Situationeel leidinggeven

Media, Informatie en Communicatie

Stageopdracht

Situationeel leidinggeven

Sterre van den Berge MI201

Informatie en media 18 april 2014

Stage opdracht Sterre van den Berge

3

Inhoud Inleiding

4

1 1.1

Theorie Stijlen van leiding geven

5 5

1.2 1.3

Competentieniveaus Macht

6 7

1.4 1.5

Leerproces Verminderde prestaties

8 9

2

Stage

10

3 3.1 3.2

Interviews Kelly 12 Floor 13

12

3.3 3.4

Anna 14 Sonja 15


Inleiding Voor deze opdracht heb ik eerst het boek ‘Situationeel leiding geven’ van Dr. Paul Hersey gelezen. Dit is een boek met een praktijkgericht model gericht op managers. In het boek staan competentieniveaus en stijlen van leiding geven. Een leidinggevende moet zijn stijl afstemmen op het competentieniveau van zijn medewerker. Na het lezen van de theorie heb ik natuurlijk al inzicht in mijn eigen situatie. Om inzicht te krijgen in de stijl van leiding geven bij andere bedrijven, heb ik nog vier interviews gedaan. Hiervoor ben ik naar zes verschillende bedrijven gegaan en heb ik met mijn medestudenten gesproken. Ik ben bij diverse bedrijven geweest. In dit document staan: - Een samenvatting van de theorie; - Een vergelijking met mijn stage; - Vier uitgewerkte interviews. De namen van de geïnterviewde personen zijn gewijzigd om de privacy te beschermen. Literatuur: Hersey, P. (2013). Situationeel leiding geven. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.

4


1

5

Theorie

Voor deze opdracht heb ik het boek ‘Situationeel leiding geven’ van Dr. Paul Hersey gelezen. In dit boek staan vier stijlen van leiding geven en vier competentieniveaus beschreven. Hieronder staat een korte samenvatting van de theorie. Dit is ter verduidelijking van de interviews. Alle onderstaande theorie komt uit het boek van Paul Hersey. Ook elk citaat komt letterlijk uit dit boek. Hier staat daarom de bronvermelding: Hersey, P. (2013). Situationeel leiding geven. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. In het boek van Hersey (2013) wordt leiding geven zo gedefinieerd: ‘Leiding geven is iedere poging tot het beïnvloeden van het gedrag van een individu of een groep.’ Een goede leidinggevende beschikt over drie vaardigheden: 1. Inzicht hebben in gedrag uit het verleden; 2. Voorspellen van toekomstig gedrag; 3. Het beïnvloeden, veranderen en beheersen van gedrag. Zorgen dat taken worden uitgevoerd en doelstellingen worden verwezenlijkt. De effectiviteit in leiding geven is afhankelijk van de bekwaamheid in het begrijpen, voorspellen en beïnvloeden van het gedrag van anderen. Ook een juiste timing is essentieel.

1.1

Stijlen van leiding geven

Stijlen van leiding geven worden door Hersey gedefinieerd als: ‘Het gedragspatroon (de woorden en daden) van degene die leiding geeft, zoals dat door andere mensen wordt ervaren.’ Leiding geven is dus hoe de medewerker ervaart hoe de leidinggevende handelt. Vroeger werd leiderschap beoordeeld op basis van de schaal democratisch vs. autocratisch. Autocratisch leidinggeven is erg taakgericht en sturend. De leidinggevende specificeert de verantwoordelijkheden van de medewerker; wat, wanneer, hoe, wie en waar. Bij autocratisch leiding geven is er sprake van eenzijdige communicatie. Bij democratisch leiding geven krijgen medewerkers inspraak en inzicht in de werkzaamheden. Er is dan sprake van tweezijdige communicatie. In de theorie van Hersey bestaat leiding geven uit twee factoren: sturing en ondersteuning. De mate van sturing en ondersteuning wordt afgestemd op de situatie. Sturing is het instrueren van werknemers. De leidinggevende legt exact uit hoe de werknemer te werk moet gaan. Dit is vergelijkbaar met autocratisch leiding geven. Ondersteuning is motiveren, luisteren, uitleggen en begrip tonen. Dit is te vergelijken met democratisch leidinggeven. Hersey schrijft over vier verschillende stijlen van leiding geven. Deze stijlen zijn afhankelijk van de twee factoren; ondersteuning en sturing. Elke stijl is gericht op een specifieke situatie (competentieniveau, zie hiervoor paragraaf 1.2).


6

Stijl 1 (S1): Bij stijl 1 is er sprake van veel sturing en minder ondersteuning vanuit de leidinggevende. De leidinggevende geeft zijn werknemer veel instructies; wat, waar, wanneer, wie en hoe. Er wordt aan de werknemer exact uitgelegd hoe de taak moet worden uitgevoerd. Bij deze stijl wordt er voornamelijk gebruikt gemaakt van eenzijdige communicatie. Stijl 2 (S2): Bij deze stijl is er zowel veel sturing als veel ondersteuning vanuit de leidinggevende. De medewerker krijgt uitgelegd wat er gedaan moet worden, maar krijgt ook veel ondersteuning in de vorm van aanmoediging en uitleg. Stijl 3 (S3): Deze stijl van leiding geven wordt gekenmerkt door een mate hoge mate van ondersteuning, en een beperkte mate van sturing. Bij stijl 1 en 2 neemt de leidinggevende beslissingen en geeft richting. Bij stijl 3 is er ruimte voor aanmoediging, het bevorderen van discussies en het vragen van een bijdrage van de medewerker. Deze stijl verschilt dus duidelijk van stijl 1 en 2. Stijl 4 (S4): Bij deze stijl is er weinig sturing en weinig ondersteuning. De leidinggevende geeft weinig uitleg, toelichting of motivatie. De stijlen zijn dus compleet afhankelijk van de mate van ondersteuning en de mate van sturing. De stijl van leiding geven wordt afgestemd per specifieke taak van de medewerker. Het is dus mogelijk dat stijl 1 en stijl 4 bij dezelfde medewerker worden toegepast. Concreet betekent dit: Stijl 1: Instrueren, loodsen, dirigeren, positioneren. Stijl 2: Overtuigen, uitleggen, verhelderen, overreden. Stijl 3: Overleggen, aanmoedigen, meewerken, overeenkomen. Stijl 4: Delegeren, observeren, bewaken, verzorgen.

1.2

Competentieniveaus

Volgens Hersey is een variatie aan stijlen van leiding geven noodzakelijk. De leidinggevende moet zich aanpassen aan verschillende situaties. De situatie is afhankelijk van het (zogenoemde) competentieniveau. Het competentieniveau wordt door Hersey zo gedefinieerd: ‘ De mate waarin de werknemer bereid en in staat is om een specifieke taak uit te voeren’. Het competentieniveau is afhankelijk van twee factoren: bekwaamheid en bereidheid. De bekwaamheid wordt beschreven als de kennis, ervaring en vaardigheid van de medewerker m.b.t. een specifieke taak. De bereidheid is het zelfvertrouwen, de toewijding of de motivatie van de medewerker m.b.t. de specifieke taak. Het competentieniveau is gericht op een specifieke taak, niet op de medewerker. Een medewerker kan een hoog competentieniveau hebben voor bijvoorbeeld datavisualisatie, maar een laag competentieniveau voor bijvoorbeeld redactiewerk. Het competentieniveau is volgens Hersey (2013) in te delen in vier niveaus:


7

Competentieniveau 1 (C1): Onbekwaam en niet bereid o De medewerker bezit niet de vereiste bekwaamheid en mist ook toewijding en motivatie. Onbekwaam en onzeker o De medewerker bezit niet de vereiste bekwaamheid en heeft geen vertrouwen in zichzelf. Competentieniveau 2 (C2): Onbekwaam maar bereid o De medewerker bezit niet de vereiste bekwaamheden, maar is wel erg gemotiveerd. Onbekwaam maar vol vertrouwen o De medewerker bezit niet de vereiste bekwaamheden, maar heeft vertrouwen in zichzelf zolang de leider genoeg instructies geeft. Competentieniveau 3 (C3): Bekwaam maar niet bereid o De medewerker bezit de vereiste bekwaamheden voor het uitvoeren van de werkzaamheid, maar is niet bereid die bekwaamheid in praktijk te brengen. Bekwaam maar onzeker o De medewerker bezit de vereiste bekwaamheden voor het uitvoeren van de werkzaamheid, maar is te onzeker om de taak zelf uit te voeren. Competentieniveau 4 (C4): Bekwaam en bereid o De medewerker bezit de vereiste bekwaamheden en vindt zijn werk leuk. Bekwaam en vol zelfvertrouwen o De medewerker bezit de vereiste bekwaamheden en is zelfverzekerd. Deze bovenstaande competentieniveaus worden gekoppeld aan een stijl van leiding geven. De combinatie van het competentieniveau en de stijl is de basis voor het model van Hersey. Daarnaast is het belangrijk dat de leidinggevende de werkzaamheid kan opsplitsen in specifieke taken: ‘Hoe beter een leider in staat is een taak te ontleden tot de verschillende activiteiten die er aan te pas komen, hoe nauwkeuriger hij de competentie van een medewerker zal kunnen taxeren.’ De effectiviteit van een leidinggevende is afhankelijk van zijn ondergeschikten, superieuren, collega’s, organisatie, eisen en beschikbare tijd. Deze factoren oefenen invloed op elkaar uit.

1.3

Macht

Hoofdstuk vijf in het boek ‘Situationeel leiding geven’ van Paul Hersey, gaat over macht: ‘Macht is beïnvloedingsvermogen. Macht is de hulpbron die een leider in staat stelt de instemming en medewerking of zelfs toewijding van anderen te verwerven.’ Een leidinggevende is in staat zijn werknemers te beïnvloeden vanuit zijn machtspositie. Er zijn twee soorten macht te onderscheiden; positiemacht en relatiemacht.


8

Positiemacht is de macht die iemand ontleent aan zijn positie. Een tutor of praktijkbegeleider heeft bijvoorbeeld macht vanuit zijn positie als docent. Zij kunnen vanuit hun positie belonen (bijvoorbeeld met een hoog cijfer) of straffen. Positiemacht is ter verdelen in vier soorten: - Strafmacht - Beloningsmacht - Connectiemacht - Legitieme macht (titel of functie) Relatiemacht is macht dat ontstaat uit vrijwillig geschonken vertrouwen. Deze vorm van macht moet verdiend worden. De belangen van de leidinggevende en werknemer zijn gelijk. Er zijn drie soorten relatiemacht: - Deskundigheidsmacht: De kennis van de leidinggevende is noodzakelijk voor het verwezenlijken van de doelstellingen. - Informatiemacht: De leidinggevende beschikt over essentiële informatie. - Relatiemacht: Het is prettig met de leidinggevende om te gaan. De leider functioneert het meest effectief met zowel positiemacht als relatiemacht. Positiemacht en relatiemacht zijn interactief en oefenen invloed op elkaar uit.

1.4

Leerproces

De situationeel leider heeft de verantwoordelijkheid zijn medewerkers te ontwikkelen. De bekwaamheid moet ontwikkeld worden, zodat de medewerker niet meer afhankelijk is van de instructies. Ook de toewijding moet gestimuleerd worden, zodat de medewerker uit zichzelf gemotiveerd is. De leidinggevende moet vertrouwen hebben in zijn medewerkers. De verwachtingen moeten wel realistisch zijn: - Hoge verwachting leidt tot hoge prestatie. Dit bevestigt dat de verwachtingen gerechtvaardigd zijn. - Lage verwachting leidt tot lage prestatie. Dit versterkt het idee dat de verwachtingen ook laag moeten zijn. Een situationeel leider moet zich bewust zijn van zijn doelstelling: Op welk specifiek onderdeel wil ik verbetering stimuleren? Wat is specifiek een goede prestatie? De leidinggevende moet risico’s durven nemen en verantwoordelijkheid willen delegeren. Het doel is medewerkers verantwoordelijk te maken voor hun eigen werk. De leidinggevende kan zich dan richten op aanvullende werkzaamheden; optimalisatie, communicatie, strategische doelstellingen en ideeën. Bij een laag competentieniveau moet de leidinggevende de medewerker goed observeren. Door instructie en controle te verminderen krijgt de medewerker meer controle. De leidinggevende moet de medewerker dan leiden met ondersteuning (bevestiging/motivatie). Indien de medewerker gewenst resultaat levert kan de ontwikkeling worden bevorderd met beloning en versterking Wanneer de medewerker competentieniveau 3 of 4 bereikt, is een vermindering in ondersteuning noodzakelijk. De medewerker heeft dan het gevoel het vertrouwen van de leidinggevende te hebben (beloning): ‘Bij medewerkers met een hoog competentieniveau wordt een kans tot het aanvaarden van meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid vaak gezien als een blijk van vertrouwen, en dus als een beloning ervaren.’


1.5

Verminderde prestaties

In de vorige paragraaf werd beschreven hoe een leidinggevende het beste de ontwikkeling van een medewerker kan bevorderen. Helaas kan het ook voorkomen dat de prestatie van een medewerker minder wordt. In dit geval moet de leidinggevende ingrijpen. In het boek van Hersey wordt dit ‘constructief disciplineren’ genoemd. In deze situatie is het van belang dat de situationeel leider zich aanpast aan de situatie; de leider geeft leiding aangepast op het op dat moment bestaande competentieniveau van de medewerker. De interventie moet zo snel mogelijk uitgevoerd worden, om verdere verslechtering te voorkomen. ‘Als een leider bijtijds ingrijpt, door de betreffende medewerker in overeenstemming met zijn huidige niveau te behandelen, volgt hij een proactieve benadering tot het uit de weg ruimen van problemen, in plaats van eenvoudig te reageren op iedere nieuwe crisis.’ Het is van belang dat constructief disciplineren gericht is op de prestatie van een persoon, en niet de persoon zelf. Gezamenlijk kunnen zij dan de oplossing voor het probleem vinden. Het beste is het, om dit onder vier ogen te bespreken.

9


2

10

Stage

Naam: Sterre Functie: Redactie en onderzoek Competentieniveau: C3 Toegepaste stijl : S1 Ik werkte aan het online ontsluiten van het Magazine. Ik heb het online magazine toegankelijker en gebruiksvriendelijk gemaakt. Mijn werkzaamheden waren erg simpel; ik verbeterde de verwijzingen binnen de website. Door het tekort aan uitdaging begon ik mij te vervelen; ik was niet meer gemotiveerd. Van mijn leidinggevende kreeg ik te weinig verantwoordelijkheid. In het model van Hersey wordt een werknemer begeleid doormiddel van instructies en ondersteuning. Mijn praktijkbegeleider was Hans. In het begin van mijn stage was ik erg tevreden over mijn begeleiding. Ik kreeg duidelijke instructies m.b.t. mijn taken. Ik werkte met het content management systeem Anymeta aan het online magazine. Mijn competentieniveau was destijds C1. Ik leerde snel en dit motiveerde mij harder te werken. Ik ontwikkelde mij naar competentieniveau C2. Hans bleef instructies geven m.b.t. mijn werkzaamheden. Hij zorgde wel voor ondersteuning; ik begreep de functionaliteit van mijn werkzaamheden en ik kon vragen stellen. Stijl 2 werd duidelijk op mij toegepast. Tot die tijd verliep mijn stage erg voorspoedig. Dankzij de juiste begeleiding ontwikkelde ik mij naar competentieniveau 3; ik was bekwaam, maar onzeker. Volgens de theorie van Hersey moet een leidinggevende zich in dit geval opnieuw aanpassen. Stijl 3 moet worden toegepast. Bij stijl 3 gaat de leidinggevende in overleg met de medewerker. De leidinggevende moet een hoge mate van ondersteuning toepassen en weinig sturing geven. Hans deed dit helaas niet. Ik kreeg een hoge mate van sturing en een beperkte mate van ondersteuning. Hans viel terug naar stijl 1. Hierdoor ontwikkelde ik geen vertrouwen in mijn eigen werk. Ook begon ik mij te vervelen; de specifieke taken waren te simpel en boden mij onvoldoende uitdaging. Ik kreeg te weinig verantwoordelijkheid. Door deze verkeerde vorm van leiding geven, verdween mijn motivatie. Hersey (2013) schrijft: ‘Bij werknemers met een hoog competentieniveau wordt een kans tot het aanvaarden van meer verantwoordelijkheid vaak gezien als een blijk van vertrouwen, en dus als een beloning ervaren. Situationele leiders schenken aandacht aan de behoeften van hun medewerkers en zorgen voor de passende versterking van een positieve verandering in hun prestaties .’ Dit is exact wat Hans niet heeft gedaan. Ik ontving niet meer verantwoordelijkheid. De beloning bleef weg, waardoor mijn motivatie verdween. Hierdoor stagneerde mijn ontwikkeling bij competentieniveau 3. De stijl van leiding geven werd niet aangepast; ik bleef slechts instructies krijgen. In het boek ‘Situationeel leiding geven’ staat dat ‘overleggen’ de kern is van competentieniveau 3 (respectievelijk stijl 3). Hans paste een autocratische manier van leiding


11

geven toe, wat gekenmerkt wordt door eenzijdige communicatie. Hierdoor was echt overleggen niet mogelijk; zijn inbreng was leidend. Ik mocht bij mijn stage geen fouten maken.


3

12

Interviews

Op 2, 3 en 4 april ben ik bij zes verschillende bedrijven geweest. Ik heb mijn klasgenoten geïnterviewd over hun stage-ervaringen. De onderstaande interviews zijn in tegenwoordige tijd geschreven. De personen hebben een andere naam gekregen, i.v.m. privacy.

3.1

Kelly

Naam: Kelly Functie: Datavisualisatie en redactie Competentieniveau: C4 & C2 Toegepaste stijl: S3 & S2 Voor het dagblad ontwerpt zij datavisualisaties. Ook doet Kelly onderzoek voor de redacteurs. Ze is erg gemotiveerd m.b.t. haar werkzaamheden: ‘Het zijn altijd leuke opdrachten en onderzoeken’. Haar opdrachten ontvangt ze van Rens, de chef van het nieuwsteam. Tijdens haar stage wordt Kelly begeleid door haar praktijkbegeleider Roel. Roel geeft uitleg en instructies; ‘Aan Roel vraag ik hulp voor redactionele stukken’. Vragen over vormgeving stelt Kelly niet aan de praktijkbegeleider, maar aan de afdeling vormgeving. In het model van Hersey wordt een werknemer begeleid doormiddel van instructies en ondersteuning. In het begin van haar stage kreeg Kelly veel instructies m.b.t. de datavisualisaties. Inmiddels is dit niet meer nodig. Wel krijgt ze nog regelmatig bevestiging of feedback. Kelly heeft zich van competentieniveau 2 (onbekwaam en gemotiveerd) naar competentieniveau 3 ontwikkeld (bekwaam en bereid). Echt ondersteuning heeft zij niet meer nodig, al krijgt ze dit nog regelmatig. De toegepast stijl is nu stijl 3; weinig sturing, wel ondersteuning. ‘Vragen komen vanuit mij, maar ik vraag wel vaak bevestiging.’, vertelt Kelly. In het begin ontving zij wel nog instructies op dit gebied (stijl 2). Kelly krijgt steeds meer verantwoordelijkheid; ‘Ik heb een aantal keren thuis mogen werken!’. Met redactioneel werk heeft Kelly nog weinig ervaring, maar ze is wel gemotiveerd (C2). Haar praktijkbegeleider geeft voldoende instructies en ondersteuning; ‘Laatst heb ik voor het eerst een stukje geschreven. Aan Roel vraag ik hulp voor redactioneel stukjes.’ In dit geval wordt stijl 2 toegepast (zowel instructie als ondersteuning). Kelly is een keer aangesproken op de vormgeving van haar datavisualisatie. De huisstijl was niet goed toegepast. Rens is toen in overleg gegaan met Kelly en de afdeling vormgeving. De kritiek was gericht op haar werk, niet op haar persoonlijk.


3.2

13

Floor

Functie: Beeld collectie Schagen & redactie Competentieniveau: C4 Toegepaste stijl: S3 & S4 Voor het archief beschrijft zij beelden van de collectie Schagen. Tijdens het interview laat Floor foto’s uit de collectie zien; het is duidelijk dat ze gemotiveerd is. Het werk van Floor is divers: social media, archief, dichtbij.nl en CMS. Floor wordt begeleid door haar praktijkbegeleiding Mark. Toch werkt ze ook met veel andere collega’s samen; ‘Soms heb ik iemand anders die mij helpt met andere dingen.’ In het model van Hersey wordt een werknemer begeleid doormiddel van instructies en ondersteuning. Floor werkt inmiddels zelfstandig: ‘Over het beschrijven van foto’s heb ik in het begin twee keer uitleg gehad’. Ze krijgt wel nog regelmatig ondersteuning: “Als er iets nieuws is vraag ik wel altijd feedbackmomenten aan. Dan hoor ik: ‘Top, zo door gaan!’”. Floor heeft zich duidelijk ontwikkeld van competentieniveau 2 naar competentieniveau 3. Ze is bekwaam genoeg om de werkzaamheden zelfstandig uit te voeren, maar heeft nog wel bevestiging nodig. Ze krijgt wel nog veel instructies en uitleg over het content management systeem (S1). Hier heeft ze minder ervaring mee (C1). Floor heeft zich duidelijk ontwikkeld: ‘Ze hebben mij meer verantwoordelijkheid gegeven. Inmiddels heb ik minder ondersteuning nodig.’ Haar praktijkbegeleider heeft positiemacht en persoonlijke macht. Roel is deskundige in zijn vakgebied (deskundigheidmacht) en daarnaast is hij natuurlijk haar begeleider (legitieme macht). ‘Ze hebben mij meer verantwoordelijkheid gegeven. Inmiddels heb ik minder ondersteuning nodig.’ Floor heeft in het verleden ook een minder goede leidinggevende gehad. Toen Floor 18 was liep ze haar eerste stage bij het stadsschouwburg. Het bleek dat ze toen twee van de vier dagen moest werken in de horeca. ‘Ik heb toen netjes gevraagd hoe het zat.’, vertelt Floor. Haar begeleider reageerde erg heftig en autoritair; ‘Kom je hier met je 18 jaar je eerste dag binnenwandelen…!’.


3.3

14

Anna

Naam: Anna Functie: Bibliotheek Competentieniveau: C4 Toegepaste stijl: C4 . Ze is voornamelijk aangenomen om te werken voor de bibliotheek: ‘De bieb is over vijf verdiepingen verdeeld. Ik heb de hele bibliotheek heringericht en de rubrieken heringedeeld.’ Daarnaast werkt Anna aan een digitalisatie project. Hiervoor neemt ze contact op met uitgevers over het digitaliseren van boeken en content. Het werkt bevalt Anna erg goed. ‘Ik vind het fijn om taken te hebben, waar ik zelf voor verantwoordelijk voor ben.’ In het model van Hersey wordt een werknemer begeleid doormiddel van instructies en ondersteuning. De leidinggevende van Anna is haar praktijkbegeleider Tom. Anna werkt inmiddels volledig zelfstandig en is erg zelfverzekerd. Het is duidelijk dat Anna competentieniveau 4 heeft m.b.t. haar specifieke taken. Van haar begeleider krijgt ze eigenlijk geen instructies of ondersteuning meer (S4). In het begin heeft Anna wel veel om bevestiging gevraagd (C3): ‘Ik heb gewoon een structuur bedacht voor die kast, dat vond Tom goed. Tussendoor heb ik nog wel gevraagd of alle rubrieken bij elkaar pasten.’ Anna heeft zich duidelijk ontwikkeld van competentieniveau 3 naar competentieniveau 4. Inmiddels heeft ze erg veel verantwoordelijkheid. Tijdens haar stage heeft Anna één keer te maken gehad met constructief disciplineren. Bij het herindelen van de kast had Anna het alfabet doorgetrokken; ‘De kasten waren genummerd, dus voor die leesrichting moest ik mij aanpassen.’ De feedback van Tom was duidelijk taakgericht. In overleg heeft Anna zich aangepast.


3.4

15

Sonja

Naam: Sonja Functie: Video Competentieniveau: C3 Toegepaste stijl: S3 De video’s maakt Sonja in een bewerkingsprogramma. Ook selecteert ze skills voor de online nieuwsuitzendingen. Sonja vindt haar stage zo boeiend, dat ze zelfs 50 uur per week werkt. “Ik vind feedback fijn, daar leer ik van.” In het model van Hersey wordt een werknemer begeleid doormiddel van instructies en ondersteuning. Sonja haar praktijkbegeleider is ook haar leidinggevende. Sonja heeft haar werk geleerd door goed naar haar collega’s te kijken; ‘Op een gegeven moment gaat het gewoon vanzelf.’ Sonja vraagt nog wel regelmatig om feedback. In het model van Hersey heeft Sonja competentieniveau 3; ze werkt zelfstandig, maar heeft nog wel behoefte aan bevestiging. H aar leidinggevende past stijl 3 toe, want Sonja krijgt geen instructies maar wel ondersteuning. “Ik ga naar huis met het gevoel: ‘ik heb wel weer wat geleerd.’” Wanneer Sonja feedback krijgt, is het taakgericht en gericht op de toekomst; ‘Ik vind feedback fijn, daar leer ik van.’ Tijdens haar stage kreeg Sonja feedback op haar gedrag. Haar praktijkbegeleider heeft dit in een aparte ruimte met haar besproken. Dit is past bij de voorschriften van Hersey (zie paragraaf 1.4). Constructief disciplineren moet onder vier ogen. Sonja heeft het gevoel nu meer te kunnen. Ze heeft nu dezelfde verantwoordelijkheid als de vaste medewerkers.


16

Situationeel leidinggeven

Recommend Documents