Horizontaal leidinggeven Adriaan Bekman Leiderschap verandert van verticaal naar horizontaal. De bekende verticale top-down vs. bottom-up dimensie moet worden aangevuld met een horizontale oriëntatie waarin de klantrelatie en het verbeteren van werkprocessen centraal staan. Verticaal leiderschap heeft vooral met management te maken, horizontaal leiderschap met ondernemerschap. In dit artikel gaan wij nader in op de horizontale dimensie van leiderschap. Wij verkennen leiderschap als een actueel vraagstuk in organisaties. Leiderschap ondergaat een transformatie die correspondeert met de transformatie van organisaties. Leiderschap wordt hier vooral gezien als een organisatie categorie en minder als een psychologische persoonlijkheidscategorie. Dit brengt ons tot een viertal kernkwaliteiten van leiderschap zoals ze in het horizontale perspectief aan ons in de leiderschapspraktijk verschijnen. Leiderschapsontwikkeling en management development krijgen hierdoor een nieuwe impuls en vinden een nieuw veld van ontplooiing. Dat de leider in het complexe veld van veelvormige verhoudingen tussen veelsoortige werkelijkheden vooral zichzelf goed moet managen laten wij ten slotte in dit artikel zien. Leiderschap is een actuele kwestie in organisaties. Dat laten de volgende fenomenen zien. 1. Leiders in topposities van bekende organisaties blijven gemiddeld 2,5 jaar in die positie. Dan zijn ze ontslagen met een gouden handdruk, of overspannen en ziek of op weg naar de volgende baan. 2. Goede middelmanagers zijn schaars en moeilijk te vinden. Wanneer het proces van interne rekrutering niet lukt, omdat er niet voor ‘Nachwuchs’ is gezorgd, dan kan vervolgens ook het van buiten aantrekken van managers mislukken. Ze aarden niet in de bedrijfscultuur, zijn niet snel genoeg geïntegreerd in de organisatie en de teleurstelling aan beide kanten is na enige tijd groot. 3. In familiebedrijven is er een opvolgingsprobleem omdat de nieuwe generatie geen trek in het bedrijf van de ouders heeft. Ondernemingen worden dan gesloten of verkocht door gebrek aan opvolgers. 4. De lasten en lusten van het leidinggeven trekken niet meer zo sterk die medewerkers die met parttime werk in tweeverdieners relaties op zoek zijn naar een comfortabel leven. 5. Organisaties zijn platter geworden en middelmanagers staan onder grote druk. De top wil al haar boodschappen aan hen kwijt en de medewerkers verwachten van hen permanente steun. 6. Organisaties zijn in permanente verandering en managers leidinggevenden worden niet alleen in de operaties belast met veel werk maar moeten ook al de veranderingsprojecten, die voortdurend over hen heen rollen, implementeren. 7. Managers leidinggevenden worden aangesproken op hun gedrag, staan onder permanente kritiek, worden op resultaten afgerekend, raken meer en meer verloren in organisaties en ontberen de noodzakelijke solidariteit van collega’s die eveneens in een overlevingsproces zijn ondergedompeld. Zouden we kunnen spreken van een leiderschapscrisis? Is leiderschap vandaag nog wel iets dat medewerkers van een organisatie willen uitoefenen of zijn managers, net als medewerkers, hardwerkende operators van systemen geworden, ingepakt in een strak en veeleisend keurslijf van procedures en overleggen?
1
Leiderschap transformeert De fenomenen zoals ze werden aangeduid interpreteer ik als transformatie verschijnselen van leiderschap. Leiderschap verandert van verticaal naar horizontaal. Wat bedoel ik daarmee? Allereerst kan worden opgemerkt dat leiderschap van oudsher in organisaties deel is van een verticaal construct. Gebaseerd op principes van hiërarchie en functionaliteit zijn leiders managers geworden die in een specifieke positie en functie hun organisatieonderdeel moeten sturen en beheersen. In deze verticaliteit zijn managers onderdeel van een top-down en bottom-up proces waarin het verwerken van informatiestromen, besluitvorming, planning en het nemen van maatregelen hun dagelijkse bestaan vormen. Managers doen werk dat verschijnt in nota’s, vergader agenda’s, e-mail, rapportages en persoonlijke programma’s. Binnen deze verticale dynamiek is de speelruimte van managers beperkt. Ze werken binnen randvoorwaarden die van boven worden vastgelegd, onder dwang van externe invloeden en zijn verantwoordelijk voor werkprocessen, die met behulp van systemen, strak beheerst en gestuurd moeten worden. In de verticale lijn wordt vooral gewerkt met push en macht. Zaken die als noodzakelijk worden beschouwd, worden van boven naar beneden doorgedrukt, zeker als er vanuit beneden weerstand wordt geboden. Beslissingen worden genomen op basis van macht van de functie en positie. Vanuit onderuit worden problemen naar boven getransporteerd die leidinggevenden geacht worden direct op te lossen. Zij beheren een portefeuille en functioneren in de context van het grote systeem. De primaire oriëntatie is resultaatgerichtheid. In deze verticale dynamiek worden leidinggevenden tot managers die onder druk staan. Wanneer we preciezer kijken naar leiderschap en leidinggeven kunnen we naast het managerschap nog een andere en wezenlijke dimensie van leidinggeven ontdekken. Deze dimensie is dat leidinggevenden ook medewerkers zijn die mogelijk zelf iets willen. Deze dimensie vormt de horizontale dimensie van leidinggeven en deze heeft veel te maken met persoonlijk ondernemerschap. Deze horizontale dimensie zit primair vast aan de klantoriëntatie. Een leidinggevende kan persoonlijk geïnspireerd zijn om met zijn eenheid voor klanten te werken. Klanten bevinden zich buiten de eenheid en zij zijn het die producten of diensten afnemen en impulsen geven voor de verdere ontwikkeling van de eenheid. Het is mij opgevallen dat het horizontale proces met klanten een energie en ruimte scheppende activiteit kan zijn. De klant is ook de ‘proof of the pudding’, de waardescheppende factor van een organisatie, de existentie van een organisatie. Lans de weg van deze interactie komen nieuwe impulsen en ideeën de organisatie binnen en wordt de bijdrage van de organisatie beoordeeld. Vernieuwingen en belangrijke veranderingen in organisaties worden voor meer dan 80% geboren uit interacties met klanten. Hier nu treft de leidinggevende met zijn eenheid een ruim en onontgonnen veld van werken aan. Hier komt het op de eigen competentie aan, de persoonlijke inzet en het eigen kwaliteitsgevoel. Hier kun je als klant van een organisatie waarnemen en ervaren hoe managers en medewerkers van een organisatie er wel of niet iets van maken. In het verlengde van dit klantveld ligt de eigen scheppingsmogelijkheid in hoe het werkproces als proces is ingericht en wordt gedaan. Het verbeteren en veranderen van werkprocessen is een tweede horizontale uitdaging voor de leidinggevende. Zijn de activiteiten van het werkproces goed ingericht, wordt er samengewerkt en
2
gecommuniceerd, stroomt de informatie, is er flow? Dit zijn persoonlijke uitdagingen waarin de leidinggevende zijn eigen inspiratie, capaciteiten en moraal kan inzetten. Hier wordt het verschil gemaakt. In de horizontale dimensie voltrekken zich op basis van deze twee horizontale uitdagingen twee fundamentele processen. Het eerste proces is dat van gemeenschapsvorming. Is de leidinggevende in staat voor zijn eenheid een klimaat van gemeenschap te scheppen waarin medewerkers zich thuis voelen en gezien voelen. Doet het er wat toe of maakt het niet uit? De leidinggevende kan met zijn visie zijn medewerkers inspireren en ondersteunen in hun inspanningen er echt iets van te maken met elkaar. Het tweede proces is dat van leren. Zijn de medewerkers gemotiveerd te leren en hun capaciteiten te ontwikkelen? Schept de leidinggevende ruimte voor reflectie, voor leren op de werkplek, voor ‘training on the job’. Deze dimensies van leidinggeven zijn niet afhankelijk van de systemen. De systemen werken verticaal. Deze dimensies zijn afhankelijk van de leidinggevende en zijn teams die horizontaal in interactie treden met anderen.
Kernkwaliteiten van leidinggeven Een perspectief voor de toekomst van leiderschap en leidinggeven vinden we in het horizontaal leidinggeven. We kunnen ons de vraag stellen welke kernkwaliteiten dit leiderschap vraagt. Ik ontdekte er vier. Deze kernkwaliteiten van leidinggeven zijn:
Inspireren
Coachen
Ingrijpen
Sturen
Sturen Bij sturen gaat het vooral om het inrichten van werkprocessen met het oog op de klant en om het maken van keuzes daarin. In de turbulenties van werkprocessen zijn er momenten waarop de vraag gesteld kan worden “pakken we dit aan of niet” maar ook “ gaan we door of stoppen we”. Vooral hier ligt het aanknopingspunt voor verbeteren en veranderen van het werkproces verloop, van het gedrag van medewerkers in dit werkproces en van de samenwerking. Sturen doet de leidinggevende op basis van afspraken met medewerkers. De leidinggevende schept condities waarbinnen medewerkers eigen impulsen, eigen ideeën kunnen realiseren. Coachen Bij coachen gaat het vooral om het leerproces van medewerkers. De medewerkers maken met hun optreden vaak het verschil uit. Zijn de medewerkers capabel en in ontwikkeling of stagneren zij? Hier speelt het proces van kenniscreatie, van het leren van en aan elkaar. Een team van medewerkers dat leert blijft open voor nieuwe uitdagingen, is bereid te reflecteren op eigen gedrag, experimenteert met verbeter stappen. De leidinggevende steunt medewerkers in hun leerproces, schept randvoorwaarden daartoe en geeft feedback op de stappen die in het leren genomen worden.
3
Inspireren Bij inspireren gaat het om het werken met een visie. De leidinggevende heeft zelf iets voor ogen, wil ergens naar toe. Hij wil impulsen geven en medewerkers uitnodigen tot eigen impulsen. De visie ontwikkelt zich vanuit de concrete interacties met stakeholders van de eenheid. Dat kunnen klanten, leveranciers, collega’s, consultants enzovoort zijn. De leidinggevende brengt zijn visie in beeld en onder woorden. De persoonlijke verbinding met deze visie, die vanuit het organisatieproces van zijn eenheid in het grotere geheel is opgebouwd, geeft draagvlak en raakt de medewerkers. Is de visie anoniem dan zal de werking navenant zijn. Ingrijpen Ingrijpen is een kwaliteit van leidinggeven die gevraagd is als de zaken mislopen of dreigen te lopen. Ingrijpen doet pijn en vraagt moed. Confronteren door de leidinggevende van wat niet loopt, van wie niet functioneert, vormt de basis. Het waarnemen van de feiten en het communiceren dat het zo niet gaat, brengt de leidinggevende in de positie dit ingrijpend aan te spreken. Wil dit lukken dan is daarvoor een duidelijk en goed onderbouwd standpunt nodig dat ook bij tegenwind wordt doorgedragen. In de praktijk van het leidinggeven hangen deze vier kernkwaliteiten samen. De basis en essentie van leidinggeven is sturen. De leidinggevende maakt keuzes. Dat zijn niet zozeer inhoudelijke keuzes maar veeleer proceskeuzes. Dit drukt zich uit in besluiten als ‘we doen het of we doen het niet’ en ‘we stoppen of we gaan door’. In het horizontale perspectief stuurt de leider het proces waarin andere betrokkenen kunnen acteren. In dat proces komt het vooral op de capaciteiten van mensen aan in samenspel met randvoorwaarden die zich in de organisatie inrichting manifesteren. De leider coacht zijn mensen bij hun verdere professionalisering. Hij investeert in zijn mensen, in de menselijke relaties met collegae en bazen, in de vakbekwaamheid en sociale vaardigheid van de betrokkenen. Daarmee komt samenwerking op gang en wordt synergie mogelijk. Dit proces krijgt lading als de leider werkt met een visie. Het proces wordt spannend en interessant als de mensen iets voor ogen hebben en ook met een gevoel van ‘dit is zinnig’ kunnen werken. De visie geeft impulsen en geeft zin aan de dingen die gedaan worden. Dat proces voltrekt zich echter niet als in het oeverloze gewerkt wordt. Er moeten grenzen gezien en gesteld worden. Er moeten kaders geschapen worden waarbinnen de dingen vorm kunnen krijgen. De grenzen leiden tot confrontaties, tot ingrepen en ook soms tot uitsluiting of insluiting. Sturen en ingrijpen zitten wat dichter bij de uiterlijke wereld. Zij hebben te maken met de concrete werkprocessen en organisatie inrichting. Coachen en inspireren raken meer de binnenwereld van mensen. Het gaat om vermogens en innerlijke beweging van mensen. Bij sturen en coachen is de leider vooral er op gericht de ander en vooral de medewerker in het centrum te plaatsen. Wanneer het om inspireren en ingrijpen gaat dan staat de leider zelf in het centrum van het proces en kunnen de anderen wel of niet de leider volgen. De geschetste kernkwaliteiten staan in een onderlinge verhouding. Leidinggevenden kunnen zich sterker of minder sterk met deze kernkwaliteiten van het leidinggeven identificeren, daar hun persoonlijkheid meer of minder in uitdrukken. Een leidinggevende die graag en sterk ingrijpt is niet altijd zo sterk geconcentreerd op het coachen. Leiders kunnen een sterke inspirerende werking hebben maar zwak zijn in sturen.
4
Met behulp van een 360’ evaluatiemethodiek kunnen leiders zichzelf evalueren op deze vier kernkwaliteiten. Aan de hand van een vragenlijst kunnen zij zelf, hun leidinggevende, hun collegae en medewerkers de leidinggevende scoren. Opvallende afwijkingen tussen respondenten zetten de leidinggevende aan het denken. Dat kan impulsen geven de een of andere kwaliteit te versterken of juist daarop wat gas terug te nemen. Verticale en horizontale processen van leidinggeven hebben elkaar nodig. In het horizontale proces kan de leidinggevende ondernemerschap laten zien. Het komt aan op persoonlijke kwaliteiten en inzet. Hier krijgt de leidinggevende een gezicht, onderscheidt zich van anderen. Het werkt op grond van gemeenschap en leren, het menselijke draagvlak. In het verticale proces werkt de leidinggevende in en met systemen. De organisatie wordt beheerst, het eigen onderdeel geplaatst in het grotere geheel. In centraal gestuurde cycli wordt geparticipeerd. In het verticale worden de zaken geformaliseerd en in het structurele machtskader geplaatst. Leidinggevenden moeten zich in beide dimensies bewegen en daartoe worden bepaalde vermogens aangesproken. In de verticale lijn wordt van de leidinggevende allereerst management discipline verwacht. De systemen en cycli stellen eisen. Planningen, budgettering, beoordeling en werkoverleg, controle en verslaglegging stellen hun eigen eisen. De output van een organisatie wordt hiermee voorzien en beheerst. Er ontstaat greep op de zaak. In deze lijn moet de leidinggevende om kunnen gaan met macht, met formele communicatie, met politiek en het krachtenspel. Eigen belang en organisatie belang moeten permanent afgewogen worden. In de horizontale lijn wordt de leidinggevende aangesproken op interactieve vaardigheden en initiatief. Is de leidinggevende in staat op interactieve wijze met de hoofdrolspelers te werken, hun in het proces binnen te brengen en te houden. Neemt de leidinggevende initiatieven om onzinnige en niet werkzame patronen aan te spreken en te doorbreken. Dit vraagt oog voor het onverwachte, voor de verrassing, voor het onbekende en het vraagt moed om risico's te lopen, te mislukken en daarvan te leren. Wanneer leidinggevenden in organisaties oog krijgen voor het onderscheid in werking van de verticale en horizontale dimensie van het proces van leidinggeven en wanneer zij bereid en in staat zijn de genoemde kernkwaliteiten van horizontaal leidinggeven te praktiseren en te ontwikkelen dan vinden leidinggevenden een balans tussen ‘Fremdbestimmung’ en ‘Selbstbestimmung’, tussen meebewegen en eigen initiatieven, tussen geven en ontvangen. Dit geeft een kader voor ‘leadership development’ en goed zelfmanagement door de leidinggevende.
Leadership development Hoe kunnen leiders zich de horizontale leiderschapskwaliteiten eigen maken? Het leiderschap toont zich vooral in het omgaan met de mensen waaraan leiding gegeven wordt. Daar tellen dan vooral de situaties waarin de leidinggevende met een medewerker aan de slag is en de teambijeenkomsten waaraan leiding gegeven wordt. In het vier ogen gesprek kan de leidinggevende het nadrukkelijkst zijn rol van leidinggevende actief uitoefenen.
5
Willen leiders zich de kernkwaliteiten van leidinggeven in het horizontale perspectief eigen maken dan kunnen zij dit beoefenen in een viertal ‘vierogen’oefeningen. Deze oefeningen richten zich op het ‘een-op-een gesprek’ dat de leider voert met zijn medewerker. Het zijn gespreksoefeningen waarin de leider de wezenlijke elementen van zijn leidinggevende opgave tot werkzaamheid brengt. De vier oefeningen noemen wij achtereenvolgens een stuuroefening, een coachoefening, een oefening tot inspireren en een oefening tot het doen van een onomkeerbare ingreep. De stuuroefening richt zich op de interactie met de medewerker met het oog op het werkproces dat deze voltrekt. In deze oefening is het aan de leidinggevende de medewerker te helpen bij het vinden van de eerstvolgende stap in het aanpakken van een vraagstuk dat in zijn werkproces speelt. De leidinggevende stelt de medewerker vragen die hem of haar helpen het vraagstuk beter onder woorden te brengen. Wanneer de medewerker zijn vraagstuk helder heeft kunnen beschrijven dan geeft de leidinggevende deze een tip tot handelen. Dit kan de medewerker brengen tot het vaststellen van de eerstvolgende stap. De aap van het vraagstuk is niet op de schouder van de leidinggevende gesprongen en de medewerker is niet opgezadeld met een abstracte raadgeving maar heeft een concrete volgende stap gevonden. De coachoefening richt zich op het leren van de medewerker. Hier wordt de leidinggevende gevraagd om een leervraagstuk van de medewerker om te zetten tot een leerproces voor de medewerker. In deze oefening is het aan de leidinggevende te luisteren naar zijn medewerker wanneer deze zijn leervraag onder woorden probeert te brengen. De leidinggevende stelt geen vragen maar luistert aandachtig op drie niveaus. Hij luistert inhoudelijk, hij luistert naar de emotionele waarde en hij luistert naar de wils richting van de medewerker. De leidinggevende kan af en toe samenvatten wat de medewerker zegt en deze daarmee tot de essentie brengen. De medewerker wordt uitgenodigd na te denken over zijn eerstvolgende leerstap en de medewerker moet door eigen inzicht tot deze stap gebracht worden. De oefening van het inspirerende gesprek omvat de vertelling van de leidinggevende aan zijn medewerkers van de visie waarmee hij leiding geeft en de visie op de opgave van de organisatie waar de leidinggevende met zijn medewerkers voor staat. De medewerkers luisteren naar de visie van de leidinggevende en kunnen deze visie karakteriseren. Wat valt hun op? Daarna kunnen zij de leidinggevende een tip geven hoe deze zijn visie op nog een andere wijze kan vertellen. Deze andere wijze van vertellen wordt gedaan en daarna wordt onderzocht hoe de wijze van vertellen de wijze van integreren van deze visie door de medewerkers beïnvloedt. De vierde oefening, de onomkeerbare ingreep, wordt door de leidinggevende gedaan in een confronterend gesprek met de medewerker. Het gaat hier om het stellen van een grens, het doorbreken van een patroon, het stoppen van een opgave. De leidinggevende moet bij zijn standpunt blijven terwijl de medewerker probeert onder de ingreep van de leidinggevende uit te komen. De leidinggevende bespreekt de eerstvolgende stap met de medewerker en deze kan daarin volgen of een contra beweging inzetten. Deze vier oefeningen zijn voorbeelden van hoe de leidinggevende zich in zijn horizontale opgave kan bewegen. Het zijn mijns inziens kernoefeningen voor een versterken van de interactieve kwaliteit van de leidinggevende tegenover zijn medewerkers.
6
In de verticale dimensie is de leidinggevende opgespannen in het systeem wat om hem heen aan gemaakt is. Hij zit in vaste kaders, in gestructureerde overleggen, in voorgeschreven procedures, in reguliere activiteiten en in geprogrammeerde verwachtingen en eisen. In de horizontale dimensie openbaart zich de ruimte van het eigen ondernemerschap. Nu hangt het van de kwaliteit van de leidinggevende zelf af wat en hoe de dingen terecht komen. Hier gaat het om een interactief proces met vele betrokkenen waarmee samen vorm gegeven wordt aan de processen, aan de waardescheppingen, aan ontmoetingen, het leren, de gemeenschap en het eigen welbevinden. In dit horizontale leiderschaps perspectief wordt de leidinggevende uitgedaagd zichzelf in de hand te nemen en zijn eigen banen te trekken. In deze zelfscheppende en interactieve leiderschapswerkelijkheid wordt de leidinggevende uitgedaagd zijn vermogen tot zelfmanagement te scholen en in te zetten. Daar willen wij tot slot iets over zeggen.
Zelfmanagement In de verticale en vooral horizontale dimensie van het leidinggeven staand, wordt de leidinggevende uitgedaagd zichzelf te managen binnen de dimensies van tijd, ruimte, netwerk en beschikbare middelen. Omgaan met de Tijd
Ook managers hebben 24 uur per dag en kunnen hun tijd maar eenmaal besteden. Wanneer zijn zij waar? Hoe kunnen ze beoordelen waar ze nodig zijn en waar niet, wanneer ze nodig zijn en wanneer niet? Wat zal een leidinggevende zelf verzorgen en wat aan anderen overlaten? Hoe maakt de leidinggevende daar keuzes in? Een goed oriëntatiepunt hiervoor is de vierslag klant – leverancier – eigenaar – medewerker. In deze vierhoek vindt de leidinggevende zijn aansluiting op de wezenlijke processen die zijn eenheid beïnvloeden. Ritmisch bewegen tussen deze vier polen geeft een goede aansluiting op de eigen organisatie. In welk tempo en in welke functie hangt van de aard van de organisatie af. Een productiebedrijf kent andere ritmes als een adviesbureau. Het innemen van de Ruimte
De manager/leidinggevende bezet plekken en komt naar plekken toe. Zit de manager op de goede plekken, worden kamers bezocht waar wezenlijke dingen gebeuren? Heeft de leidinggevende eigen concrete waarnemingen van het werkproces, de klant, zijn medewerkers activiteiten? Leidinggeven is een bewegingskunst in de ruimte. Hiervoor moet de leidinggevende nogal eens een drempel overwinnen, binnenstappen op plekken waar hij misschien niet direct verwacht wordt en welkom is. Het ontwikkelen van Netwerken
Leeft de leidinggevende met netwerken van mensen die er toe doen? Wie ontmoet hij, met wie verkeert hij? Bij wie liggen de sympathieën en antipathieën? Worden bepaalde mensen te sterk ingesloten of uitgesloten? Het bewegen van de leidinggevende door relatie netwerken verbindt hem met de gemeenschapsdynamiek van een organisatie en deze vormt de grondslag voor de toekomstige continuïteit van de organisatie. Het gebruiken van de Middelen
De leidinggevende maakt gebruik van hulpmiddelen. Is de e-mail zaligmakend, is de leidinggevende altijd aan de telefoon, worden steeds technologische hulpmiddelen ingezet, het verhaal vertelt met hulp van 40 sheets? Hoe zet de leidinggevende de
7
hulpmiddelen in, hoeveel investeert hij daarin en wordt daar dan ook door bijvoorbeeld de medewerkers van gebruik gemaakt? De leidinggevende is in een voortdurende balanceringsact gewikkeld. Hij wordt alle kanten opgetrokken, hij laat zich verleiden of verstart. De leidinggevende moet leren naar zijn eigen intuïties te luisteren en ook zijn raadgevers die hij vertrouwt ernstig te nemen. Komt de leidinggevende in te vaste patronen dan is er snel het gevaar van oogkleppen en beenblokken. Beweegt de leidinggevende te veel dan is het risico van chaotisering en opportunisme aanwezig. In het horizontale en verticale leidinggeven is het vermogen tot zelfmanagement essentieel. Het is een kunst die wij, in onze georganiseerde veeleisende wereld, als leidinggevende moeten leren. Daarin kunnen we elkaar een handje helpen.
Literatuur Kernkwaliteiten van leidinggeven, het horizontale perspectief, Adriaan Bekman, 2004, van Gorcum, Assen. Zelfmanagement in een druk bestaan, Adriaan Bekman, 1999, van Gorcum, Assen.
Ter informatie:
www.het-imo.net
8
