2
C ompet ent L e id ing geve n Praktijkgids voor resultaten met anderen
Leidinggeven is steeds meer iets van en voor iedereen geworden. In onze netwerkmaatschappij spelen we allemaal wel eens een leidinggevende rol. Werken aan beter leidinggeven is daarmee van steeds groter belang. Voor organisaties, waar de direct leidinggevende de spil is tussen de ambities en doelstellingen van de organisatie en die van de medewerkers. En voor u persoonlijk: of u nu manager, medewerker of zelfstandige professional bent, u heeft steeds vaker de kwaliteiten van anderen nodig om samen met u resultaten te leveren. Dan gaat het om persoonlijk leiderschap, waarmee u anderen kunt motiveren zonder u op een machtspositie te beroepen. Gelukkig is effectief leidinggeven geen kwestie van een positie hebben of krijgen. Een machtspositie wil helemaal niet vanzelfsprekend zeggen dat u er iets mee gedaan krijgt. Persoonlijk leiderschap is ook niet zomaar een kwestie van een 'geboren leider' zijn. Honderdduizenden mensen binnen of buiten organisaties worstelen dagelijks met hun leidinggevende taken, vaak zonder dat ze daar goed voor getraind of bij geholpen worden. Toch is dat niet nodig. We weten inmiddels genoeg, over de menselijke natuur en over wat wel en wat niet werkt in organisaties, om beter leidinggeven mogelijk te maken. Leidinggeven is WERK, het is een taak, die je dan dus ook vaardig of minder vaardig kunt vervullen. Net als bij alle andere werk:
kun je er meer of minder talent voor hebben;
kun je met je zwakke en sterke punten qua talent leren omgaan;
kun je er beter in worden door te oefenen (als je weet wat wel en wat niet werkt);
kost het tijd, aandacht en energie om dat te doen; en
leidt het vervolgens tot grote voldoening als je merkt dat je succes hebt.
3
Een leider zijn we allemaal wel eens Leidinggeven valt te leren. Dat wil zeggen: als je er talent voor hebt. Bij leidinggeven gaat het erom resultaten te bereiken met en door anderen. Anderen gemotiveerd meekrijgen om gezamenlijk iets te realiseren wat ieder voor zich op zijn eentje niet gekund had. Niet iedereen kan dat even goed. Een competente leider weet niet alleen wat hij dan moet doen of laten, maar ook in hoeverre zijn persoonlijke achtergrond, zijn leiderschapstalenten, hem daar meer of minder behulpzaam bij is. Op basis daarvan kunt u gericht die leiderschapscompetenties verder ontwikkelen waarvoor uw talent u de mogelijkheid biedt. Geldt dit alleen voor leidinggevenden? Die kunnen er zeker van profiteren. Maar het geldt voor ons allemaal. In onze informatiemaatschappij is langzamerhand iedereen wel op de een of andere manier afhankelijk van anderen om zijn resultaten te realiseren. Geeft u leiding aan een afdeling of team in een organisatie? Dan kunt u nog de illusie koesteren dat die positie alléén u de macht geeft om uw medewerkers te laten doen wat ze volgens u moeten doen om het gezamenlijk resultaat te bereiken. Maar die vlieger gaat steeds minder op. In onze wereldwijd verbonden informatiemaatschappij verouderen bestaande kennis en vaardigheden steeds sneller: we moeten steeds nieuwe leren. Een medewerker die daarin meegaat, ontwikkelt zich tot een unieke professional die niet verteld moet worden wat hij moet doen, maar dat zelf het beste weet. Als leidinggevende blijft u dan weinig anders over dan medewerkers inspirerend te motiveren om enthousiast het beste uit zichzelf bij te dragen. Leidinggeven wordt dan richtinggevend anderen inspireren om gecoördineerd een gezamenlijk resultaat te behalen. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor mensen op een formele leiderschapspositie maar voor iedereen die unieke competenties van anderen moet coördineren voor een resultaat. En dat is eigenlijk iedereen wel eens wanneer hij in een project met anderen moet samenwerken. Zo’n rolwisseling van meewerken naar leidinggeven en weer terug maken we steeds vaker mee. Coördineren van activiteiten van anderen met het oog op een concreet resultaat vindt natuurlijk meestal wel plaats in een organisatorische context. Maar organisatorische contexten zijn er in soorten. Van de grote multinationals waar klassieke organogrammen nog steeds een belangrijke basis zijn, tot netwerkorganisaties van professionals die ieder voor zich en voor eigen rekening en risico in steeds wisselende verbanden samenwerkingsprojecten aangaan. Wie in zo’n project welke activiteiten van anderen moet coördineren, hangt telkens af van het te bereiken resultaat en de verschillen in competenties van de projectleden. De leidinggevende van vandaag is hier de medewerker van morgen. In onze snel veranderende maatschappij zijn netwerkorganisaties nogal eens in het voordeel boven grote bedrijven met een klassiek organogram. Sneller, beter en meer klantgericht. Gebrek aan formele structuur is hier een voordeel: op voorwaarde dat er competent leiding wordt gegeven waar het gezamenlijk resultaat dat vereist.
4
Leiderschap en management Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘leiderschap’ en ‘management’. Kort gezegd verwijst het eerste naar inspirerend en persoonlijk motiverend meekrijgen van anderen (hier ‘volgers’ genoemd), het tweede naar vakkundig organiseren en belonen van door de manager gewenst gedrag. De unieke professionaliteit van ieder van ons maakt dat wij zelf het beste weten wat ons te doen staat om een goed resultaat te bereiken. Als een manager gedrag van ons probeert te organiseren en belonen dat wij zelf daarvoor niet relevant vinden, zullen we toch geneigd zijn om zelf te doen wat in onze ogen wel werkt. Ook management werkt alleen goed wanneer dat ondersteund wordt door persoonlijk motiverend leiderschap. Leiderschap dat niet aansluit bij de problemen die ‘volgers’ zelf willen oplossen, is gedoemd te mislukken. Het doet er daarbij niet zoveel toe waar die problemen in eerste instantie vandaan komen. Ze kunnen rechtstreeks op individuele behoeften van volgers zelf berusten, maar het kan ook zijn dat de leider een groep als geheel heeft geïnspireerd om gezamenlijke problemen ook tot ieders individueel probleem te maken. Sterker, goed leiderschap toont zich in het effectief richten van allerlei individuele wensen en belangen van volgers naar een gezamenlijk gewenst resultaat. Dit effectief richten van verschillende wensen en belangen vraagt nu eens om aandacht voor de onderlinge samenwerking, dan weer om het verhelderen van de noodzakelijke gezamenlijke koers in een veranderende wereld, en op andere momenten weer om goed definiëren en bewaken van de resultaten en de weg daarnaar toe. Een competente leider moet dus evenzoveel verschillende rollen kunnen spelen in de relatie tot zijn volgers. De ene leider is de andere niet, en niet iedereen is dan ook even goed in elke rol. Daarom hebben volgers de ene keer behoefte aan een leider die de koers kan uitzetten, en een andere keer aan iemand die de groep bij elkaar kan houden. Als het niet duidelijk is wat we willen bereiken, dan is het fijn als iemand ons daar een goed overtuigend verhaal voor kan brengen. Die volgen we dan graag. Als we echter als teamleden met onze ego’s elkaar meer in de weg zitten dan elkaar helpen, dan wordt er energie afgeschreven die beter voor het resultaat gebruikt zou kunnen worden. De groep in zo’n situatie weer tot productieve samenwerking brengen vereist echt ander gedrag dan het houden van een overtuigend verhaal over de koers. Verschillende rollen vereisen vaak ook verschillende mensen. In ons evolutionair verleden ging dat ook zo. Leiderschap was ook toen al gedistribueerd, en ook in onze huidige tijd verwachten volgers niet anders. Dat is een van de redenen waarom netwerkorganisaties in overzienbare projecten gemakkelijk een voordeel krijgen boven hiërarchische.
5
Randvoorwaarden uit onze evolutie: ‘natuurlijk’ leiderschap Competent leidinggeven door individuen gaat over gedrag dat beoogt activiteiten van anderen te coördineren met het oog op een te bereiken doel. Van wezenlijk belang is dan om aan te sluiten bij wat we weten van de achtergronden van dat gedrag en de randvoorwaarden die daaraan gesteld worden. Die achtergronden gaan een paar miljoen jaar terug, en die randvoorwaarden gelden nog steeds. Wij mensen komen niet als een onbeschreven blad ter wereld. Ons gedrag wordt gestuurd door de anatomie en de fysiologie van ons brein in relatie tot uitdagingen die de omgeving ons biedt. Dat brein delen we met onze voorouders die in overzienbare groepen op de savanne in leven moesten zien te blijven met jagen en verzamelen. Weliswaar zijn we ons zo’n 13.000 jaar geleden op een vaste plek met landbouw gaan bezighouden, en hebben we vervolgens een traject doorlopen tot in de huidige complexe maatschappij, in evolutionair opzicht is dat evenwel een flits. Ons brein is nog op het overleven in de savanne georiënteerd. Daar moeten we het mee doen. Onze voorouders, en in hun kielzog dus ook wij, waren geneigd tot ‘volgen’. Zij hoefden daar niet over na te denken, dat was de primatenerfenis in hun brein waarmee ook wij het nog steeds moeten doen. Maar volgen van wie? Natuurlijk degene die hen effectief hielp. Iemand die veel honger had, op een roofdier afging en het ook versloeg, werd de held. Hij was verhoudingsgewijs vaker een jonge man, groter en sterker dan gemiddeld. Geslacht, lengte en een jeugdige en krachtige uitstraling werden belangrijke triggers voor volgers. Jong, man, sterk en krachtig: dat zijn kenmerken die opvallen. Onze voorouders leerden dus snel een nieuwe ‘als … dan’ regel: als iemand man, jong en sterk is, dan kan hij je vast helpen met het verslaan van een roofdier. En vervolgens waren die kenmerken op zich zelf genoeg om dat ook te verwachten. Zolang de wereld niet veranderde – en dat gebeurde nauwelijks op de savanne – was zo’n verwachting ook geldig. Vandaag de dag zijn er voor het verschaffen van voedsel echter andere kenmerken nodig, maar we gebruiken zonder erbij na te denken nog steeds de gemakkelijke ‘als…dan’ regel. We noemen dat een stereotype. Daarop selecteren we ook nu nog steeds gemakkelijk leiders, ook al is het lang niet altijd meer effectief. Iemand wordt dus makkelijk als een goede leider van een organisatie beschouwd op basis van ingebakken stereotypen die vroeger ook aan resultaat bijdroegen maar dat nu niet meer hoeven te doen. Voor het verkrijgen van voldoende leeftocht zijn we tegenwoordig onder andere afhankelijk van een goed werkend logistiek systeem en onderlinge samenwerking tussen mensen daarbinnen. Een letterlijke vechtersbaas draagt daar niet erg aan bij. Intelligent en samenbindend coördineren werkt dan een stuk beter.
6
Volgers legitimeren leiders Waarom losten onze voorouders niet ieder hun eigen problemen op, maar is een standaard instelling als ‘volger’ zo effectief gebleken? Omdat het zeer voordelig is als je niet iedere keer opnieuw het wiel hoeft uit te vinden, en vele handen licht werk maken. Samen sta je sterk. Bovendien ligt het grootste risico bij degene die het voortouw neemt. Deze moest dan ook wel succesvol zijn. Anders was het gauw met hem afgelopen. Er is dan ook snel een ‘als…dan’ regel geëvolueerd die inhoudt dat je alleen het voortouw neemt in een situatie waarin je verwacht dat je daar als persoon ook succes mee hebt. Anders kun je je beter als volger bij een beter geschikt iemand als leider aansluiten. Dat is de basis voor gedistribueerd leiderschap. Leiders in spe die op terechte gronden hun talent voor een specifieke leiderschapstaak goed inschatten – groot en sterk voor de jacht bij voorbeeld – leerden snel om dan ook het voortouw te nemen. En bovendien werd dat ook zo door volgers ingeschat. Daar komt bij dat leiderschap zo zijn voordelen had. Jonge mannen bij voorbeeld kregen het recht op vrouwen, status en een extra stuk vlees na de jacht. Met hun kracht konden ze dat ook afdwingen. Dus de ambitie van jonge mannen om met geweld de baas te spelen verspreidde zich over de generaties. En de beste manier om dat ook te verzilveren was als jonge man om een sterke leider eerst te volgen. Dan kon hij het kunstje afkijken. Dus ook bij jonge ambitieuze mannen is ‘volgen’ de eerste standaard instelling. Wat leert ons dit alles voor het succes van leiderschap in onze huidige tijd? Allereerst dat leiderschap alleen duurzaam effectief kan zijn als volgers je accepteren als degene die hun problemen mee helpt oplossen. Anders word je gediskwalificeerd. Daarmee samenhangend, dat volgers middelen hebben om uit de hand gelopen autoritair leiderschap dat altijd (zeker bij jonge mannen) op de loer ligt, effectief af te straffen. Vervolgens moeten de voordelen van een gezamenlijk resultaat zo over leiders en volgers worden verdeeld dat de laatsten dat als billijk ervaren. Exorbitante beloningen van leidinggevenden zijn net zo riskant voor het verliezen van legitimiteit als het desnoods met geweld voor zich zelf reserveren van een veel te groot stuk vlees na de jacht. En last but not least functioneert leiderschap alleen goed in kleine, overzichtelijke egalitaire groepen waarin ieder elkaar kent en ieders inbreng ook serieus wordt genomen. De een heeft kennis en vaardigheid op het ene gebied in te brengen, de ander op het andere. Op de savanne werd daar gebruik van gemaakt. Leiderschap was gedistribueerd en dat hoort het ook nu nog steeds te zijn om succesvol te zijn. Dat is ook een belangrijke reden voor het relatieve succes van netwerkorganisaties boven klassieke hiërarchieën in veel situaties.
7
Lessen uit ons verleden voor succesvol leiderschap Op basis van onze evolutionaire historie doen zich daarom een drietal grote uitdagingen voor om leiderschap succesvol te laten zijn. . Hou het overzichtelijk Grote organisatorische systemen passen niet bij ons brein dat is ingesteld op overzichtelijke egalitaire groepen waarin iedereen een gelijkwaardige gesprekspartner is. Dat leidt tot de noodzaak om groepen waaraan leiding wordt gegeven altijd klein te houden en informeel. Dat hoeft niet op een enkele plaats, met name de informatietechnologie maakt het mogelijk om zelfs wereldwijd kleine informele teams te creëren en in stand te houden. In grote organisaties betekent het dat beslissingsbevoegdheden zo veel mogelijk naar beneden moeten worden gedecentraliseerd, zodat leidinggevenden op elk hiërarchisch niveau enkel met een klein team van directe medewerkers te maken hebben. Een goede coördinatie van de verschillende niveaus in grote organisaties is dan natuurlijk noodzaak, maar de slechtste oplossing is om dat te realiseren door een enkele leider aan de top die alles zou moeten overzien. In netwerkorganisaties is deze eis van klein en overzichtelijk als vanzelfsprekend gerealiseerd. Wisselende projectteams vormen zich rond een concreet te realiseren resultaat en hergroeperen zich na levering voor weer een nieuwe uitdaging. Dat past bij ons brein. Onze primatenerfenis heeft ons tot geboren netwerkers gemaakt. Legitimeer leiderschap Een ander kenmerk van de savanne was dat leiderschap daarin gedistribueerd was. Daar zijn we op ingesteld. Voor de huidige omgeving houdt dat in dat leiders door volgers enkel worden gelegitimeerd doordat ze iets kunnen waar de volgers behoefte aan hebben. Het feit op zich dat je hoofd van een afdeling of team bent, is geen enkele garantie voor legitimiteit bij je medewerkers. Je kunt ze een tijdlang paaien met salaris of andere arbeidsvoorwaarden, maar dat is uiteindelijk altijd een verliezende strategie. In onze complexe maatschappij, waarin iedereen tot een unieke professional uitgroeit door een steeds meer uniek kennis- en ervaringsprofiel, raken volgers vooral geïnspireerd door een leider die professionaliteit toon op een voor hen relevant gebied. Dat geldt ook voor teamleiders in hiërarchische organisaties. Je moet iets waardevols kunnen leveren. En omdat niet iedereen alles kan, is voor het ene project de een de meest vanzelfsprekende leider, en voor het andere project de andere. Netwerkorganisaties weten dat. Wees billijk Onze voorouders hadden op de egalitaire savanne een sterk gevoel voor billijkheid. De sterke jonge man die een belangrijke bijdrage aan het doden van het prooidier had geleverd, mocht best een beter en groter stuk vlees. Maar het moest niet de spuigaten uitlopen. De verhouding tussen het geleverde en de opbrengst moest een beetje in evenwicht zijn, anders kwam er
8
stevige ruzie, in het bijzonder met andere sterke jonge mannen. En dat hield elkaar wel in evenwicht. We zitten nog steeds zo in elkaar. Leiders doen er daarom goed aan hun macht niet te gebruiken voor het opeisen van voordelen – qua salaris of anderszins – die in de ogen van volgers niet in verhouding zijn met wat zij zelf als de bijdrage van de leider zien aan het gezamenlijk resultaat. Het doet er daarbij niet zoveel toe of zulke voordelen rechtstreeks op de beslissingen van leiders zelf berusten dan wel dat zij zich – zoals vaak in complexe organisaties het geval is – verschuilen achter ‘het compensatiesysteem’ of ‘de raad van commissarissen’. Gevoelde onbillijkheid leidt altijd tot verlies aan legitimiteit met verlies aan leiderschap en inspirerend vermogen als consequentie. Daar wordt niemand beter van, noch de leider noch diens volgers.
Effectief leidinggeven in moderne organisaties Wat weten we over succesvol leidinggeven in organisaties? Onderzoek leert ons het volgende:
Leidinggeven vereist actief handelen van u als leidinggevende.
Verbinden en inspireren (‘transformationeel leiderschap’) werkt beter dan voor wat hoort wat (‘transactioneel leiderschap’).
Goed leiderschap is een voorwaarde voor succesvol management.
Actief handelen Een eerste bevinding is dat coördineren actief handelen van u als leider vereist, ook wanneer het taakvolwassen zelfstandige professionals betreft. Als u leiding moet geven, dan moet u mensen coördineren voor een gezamenlijk resultaat. Als iemand dat in een organisatie bij individuele professionals maar lastig voor elkaar krijgt, kan hij zich snel laten verleiden ‘de boel een beetje bij elkaar te houden door voornamelijk op bestaande processen en systemen te sturen. Met als effect dat er iets ontstaat wat doorgaans met ‘laissez faire’ leiderschap of iets milder met ‘reactief ingrijpen’ wordt aangeduid. Hoe meer echter deze stijlen in een organisatie domineren, des te minder effectief worden resultaten geboekt en des te ontevredener zijn per saldo de medewerkers. In hun rol van ‘volger’ verwachten ze van u als leider dat u ze de richting wijst die hen verder helpt en dat u hen ook het persoonlijke vertrouwen geeft dat hun bijdrage er toe doet. Essentieel daarvoor is dat u als leider, net als vroeger op de savanne, ‘in de buurt’ bent. In alle betekenissen die we daar aan geven. Niet alleen direct bereikbaar – fysiek of steeds vaker door middel van sociale media, maar in elk geval als primus inter pares in een kleine
9
overzichtelijke groep – maar ook persoonlijk verbonden en billijk delend in de opbrengst van de gezamenlijke inspanning. Goed leiderschap inspireert dan om samen als partners de klus te klaren. Grootschaligheid, afstandelijkheid, pure bureaucratie en onbillijkheid past niet bij onze menselijke aard.
Leiderschap: transformationeel (verbinden en inspireren) versus transactioneel (voor wat hoort wat) Wat beide categorieën van leiderschap – transformationeel en transactioneel – gemeen hebben is dat ze gedrag beschrijven dat beoogt een effect te hebben op resultaten en gedrag van anderen. Dat is de reden dat leiderschap ook wel kortweg wordt aangeduid als ‘resultaten bereiken met en door anderen’. Als het echter gaat om de organisatorische functie van beide, dan springen de verschillen direct in het oog. Transactioneel leiderschap verwijst rechtstreeks naar wat in het algemeen met management wordt aangeduid: coachen, beoordelen en sturen van prestaties en resultaat, en daartoe de noodzakelijke beslissingen nemen. Transformationeel leiderschap is op zichzelf niet gebonden aan een organisatorische positie. Iedereen, ook u wanneer u geen formele positie als leidinggevende hebt, kan in beginsel transformationeel leiderschapsgedrag laten zien. In deze betekenis wordt iedereen dan ook wel eens op ‘leiderschap’ aangesproken, afhankelijk van het resultaat dat bereikt moet worden en de kwaliteiten die hij daarvoor in huis heeft. Dit past bij het gedistribueerd leiderschap waar wij als mensen zo op zijn ingesteld. Het voortouw nemen bij de aanpak van een probleem waarvoor jij de geschikte persoon bent, anderen daarin persoonlijk meekrijgen, hen ondersteunen in het verkrijgen van nieuwe inzichten en vaardigheden maar altijd met respect voor ieders eigenheid en talenten. Dat zijn de vier aspecten waarmee leiderschap van iedereen een succes wordt, ongeacht de organisatorische positie waarin dat wordt uitgeoefend:
kiezen
inspireren
voorwaarden scheppen
een voorbeeld zijn
Geen goed management zonder goed leiderschap De conclusie ligt voor de hand. Ook al is leiderschap niet iets dat je zou moeten voorbehouden aan managers in gevestigde organisaties, het is wel verstandig om je voor de selectie en ontwikkeling van zulke managers te richten op mensen die in beginsel ook goede transformationele leiders zijn of kunnen worden. Kort door de bocht geformuleerd: goede
10
transformationele leiders kunnen doorgaans ook goede managers worden, managers die niet kunnen leiden, zullen hun managersrol waarschijnlijk ook maar matig kunnen invullen. Goede leiders beïnvloeden anderen door hun gezag, goede managers realiseren effectief de resultaten waar ze op aanspreekbaar zijn. Dat zijn twee verschillende rollen en ze moeten voor selectie en ontwikkeling binnen organisaties ook goed onderscheiden worden. Maar goed management zonder goed leiderschap valt nauwelijks te verwachten. Niet in organisaties en niet in andere samenwerkingsverbanden.
Wat zijn in organisaties de belangrijke leiderschapscompetenties? Leiderschap wordt zichtbaar in competent leiderschapsgedrag. Wilt u in organisatieverband een succesvol persoonlijk leider zijn, dan heeft u baat bij een twaalftal specifieke leiderschapscompetenties. Het gaat daarbij om de volgende vier categorieën van competenties:
maken van keuzes op basis van een visie;
anderen daarbij inspireren om met u mee te doen;
de voorwaarden scheppen dat ze dat ook echt kunnen;
en tenslotte zelf een excellent voorbeeld voor hen zijn.
En dat telkens op de volgende drie gebieden:
waar gaan we heen;
welke expertise hebben we daarbij nodig;
en welke partijen betrekken wij daarbij.
Gezamenlijk levert dat twaalf onderwerpen op waarop u heel praktisch kunt leren een competent persoonlijk leider te zijn.
Leidinggeven en managen Wie niet goed leiding kan geven, kan nooit een echt succesvol manager zijn. Het aspect leidinggeven wordt in grotere organisaties des te belangrijker ten opzichte van managen naarmate er meer tactisch en strategisch moet worden opgetreden of beslissingen moeten worden genomen. Waar moet u aan denken bij effectief leiderschapsgedrag?
Strategisch de juiste koers kiezen en anderen daarin geïnspireerd meekrijgen.
Tactisch de voorwaarden scheppen dat de organisatie daar goed op wordt ingericht.
In het operationele dagelijkse werk een inspirerend voorbeeld zijn.
11
Waaraan moet u denken bij effectief management?
Strategisch de juiste investeringen doen in middelen en mensen.
Een tactische ‘katalysator’ zijn die altijd op de juiste momenten de juiste mensen en middelen bij elkaar brengt.
Operationeel de uitvoering bewaken door coachen en monitoren van mensen en prestaties.
Innovatie, coöperatie, klanttevredenheid Als u in onze huidige complexe informatiemaatschappij de bovengenoemde leiderschaps- en managementactiviteiten ook echt effectief wilt laten zijn, is het van belang dat u in elk geval met de volgende ontwikkelingen rekening houdt:
De snelle veranderingen in concurrentieverhoudingen, kennisbestanden en kennisafhankelijkheid van individuele professionals leiden tot de noodzaak om steeds vernieuwingen te brengen en te implementeren. Zonder voortdurende innovatie verliest u snel het contact met een steeds veranderende markt. Dat kunt u alleen wanneer u ook zelf het willen innoveren als een van uw belangrijke waarden beleeft en uitdraagt.
De eerder geconstateerde unieke professionaliteit van individuele medewerkers, collega’s, concurrenten en klanten maakt het onontbeerlijk dat u effectief in coöperatie werkt met iedereen waarvan u voor het behalen van uw resultaat afhankelijk bent, zowel binnen uw eigen organisatie als met klanten en collegaorganisaties. Alwetendheid en alles kunnen is uit, gezamenlijk kennis delen en in win/win verbanden benutten heeft de toekomst. Ook dit gaat des te beter wanneer de geneigdheid tot coöperatie waar dat kan en moet voor u een belangrijke persoonlijke waarde is.
Tenslotte, voor uw succes bent u uiteindelijk altijd afhankelijk van klanten die uw producten of diensten afnemen. Klantentrouw in onze transparante informatiemaatschappij is echter steeds minder vanzelfsprekend maar moet in continuïteit verdiend blijven worden. Vroeger kwam klantentrouw te voet en ging te paard. Nu volstaat een muisklik. Klanttevredenheid als continu richtsnoer bij de keuze voor alles wat u als leider doet of laat, kan dan ook het verschil maken tussen uw succes of uw falen.
Om effectief te kunnen sturen op resultaten zijn dan ook steeds meer de volgende waarden voor een leidinggevende van belang:
Innovatie
Coöperatie
Klanttevredenheid.
12
Dat geldt zowel voor effectief management als voor effectief leiderschap. Het groeiende belang van leiderschap ten opzichte van management kunnen we dan afbeelden in het onderstaande plaatje.
Een model voor leiderschapscompetenties Competent leiderschapsgedrag is nooit in zichzelf competent, maar altijd in relatie tot een doel dat er mee beoogd wordt. Welke doelen u hiervoor specifiek kiest, is een kwestie van strategie. Maar ook hier maakt de wereldwijde concurrerende omgeving een paar doelen van specifiek belang voor ieder die leiding geeft in een organisatie. De doelen hebben betrekking op:
richting bieden;
expertise borgen;
goed communiceren.
13
Dit is de basis voor een model van twaalf categorieën van leiderschapscompetenties. Als volgt:
kiezen
richting
expertise
communicatie
visie en lange-
keuzes maken voor
keuzes voor visie en
termijnstrategie
ontwikkelen en
strategie communiceren en
ontwikkelen en vormgeven
versterken van
verantwoorden
kernexpertise inspireren
visie en strategie
kernexpertise
medewerkers aan visie,
inspirerend overdragen
aansprekend uitdragen
strategie en kernexpertise
en verwoorden
verbinden
voorwaarden
ontwikkeling van
uitwisseling met
relaties met externe
scheppen
medewerkers en
bronnen van
stakeholders realiseren en
organisatie in lijn met de
kernexpertise realiseren
onderhouden
strategie bevorderen
en bewaken
voorbeeld
persoonlijke verbinding
een inspirerend
een persoonlijk voorbeeld
zijn
aan visie en strategie
voorbeeld voor omgaan
voor respectvol
uitdragen
met kernexpertise zijn
communiceren zijn
Iedere competentiecategorie is vervolgens uitgewerkt in:
concrete gedragsvoorbeelden
onderliggende persoonlijke talenten.
Leiderschapsposities in organisaties en leiderschapscompetenties Verschillende posities in organisaties vragen om verschillende leiderschapscompetenties. In een moderne organisatie hoeft u niet op elk van de twaalf genoemde leiderschapscompetenties uit te blinken. Organisaties zijn er nu juist om maximaal van ieders sterkte gebruik te maken en daardoor met elkaar het verschil te maken. Hieronder volhgt een systematisch model van een tiental prototypische leiderschapsposities dat kan worden toegepast op willekeurige organisaties. Deze posities verschillen in het niveau van het vereiste leiderschap, in samenhang met de breedte van en de verantwoordelijkheid voor uitvoering van werkzaamheden en te nemen beslissingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verschil tussen een teamleider en een topspecialist.
14
Leiderschapsposities kunnen bouwstenen zijn voor ontwikkeling van uw leiderschap. Daartoe wordt bij elke positie de competenties die daarvoor van speciaal belang zijn, telkens uitgewerkt in concrete voorbeelden van competent gedrag. Het onderstaande presenteert een overzichtelijk ‘drie-bij-drie’ schema: drie niveaus van leiderschap x drie niveaus van uitvoering. In de resulterende negen cellen definiëren we vervolgens tien ‘prototypische’ leiderschapsposities. Veruit de meeste concrete posities in organisaties kunnen wel met een of hooguit twee van deze prototypische posities worden gematcht. Het competentieprofiel voor zo’n prototypische positie dat we verderop zullen presenteren, kunt u voor praktische doeleinden dan ook beschouwen als de kern van een concrete positie die met dat prototype matcht. De onderstaande tabel geeft tien prototypische posities weer als een combinatie van niveau van leiderschap en van uitvoering. leiderschap
strategisch
lid van een raad van
voorzitter van een
bestuur/
raad van bestuur/
hoofddirectie op
hoofddirectie
vakgebied (bv financiën, ICT, HR) topspecialist tactisch
senior professional
vakmanager/ leider
general manager van
van professionele
‘volledige’
afdeling (b.v. hoofd
deelorganisatie
financiën of hoofd P&O) operationeel
operationeel
teamleider
medewerker
leider van
basis professional
eenvoudige projecten
operationeel
tactisch
strategisch
uitvoering
Van elke positie is een schema beschikbaar van de belangrijkste competenties inclusief concrete gedragsvoorbeelden voor succesvol functionerend op zo’n positie.
15
Als illustratie volgt hieronder het schema voor de senior professional; Senior professional Leiderschap Leiderschapscompetenties Strategisch ontwikkelen Bevordert ontwikkeling van medewerkers en organisatie in lijn met de strategie. Expertise bewaken Realiseert en bewaakt uitwisseling met bronnen van kernexpertise. Vakmatig inspireren Is een inspirerend voorbeeld voor omgaan met kernexpertise. Ondersteunende generieke competenties Competentie
Niveau
Gedragsvoorbeelden
Coachen
II
Geeft specifieke feedback aan anderen ten behoeve van hun ontwikkeling. Helpt de ander zich bewust te worden van de eigen sterke en zwakke punten.
Marktgerichtheid
III
Discussieert met medewerkers/ collega’s over mogelijke gevolgen van ontwikkelingen in markt en technologie voor eigen organisatie(onderdeel). Treedt binnen een vakgebied en/of markt op als vraagbaak voor medewerkers/ collega’s.
Visie
III
Betrekt de ideeën van medewerkers/ collega’s bij de eigen ideeën over de te voeren visie en strategie van eigen organisatie(onderdeel). Geeft anderen inzicht in de consequenties van beleids- of strategiewijzigingen.
Creativiteit
III
Geeft originele suggesties aan medewerkers/ collega’s die vastzitten in hun creatieve denkproces. Geeft verschillende oplossingsrichtingen voor een vraagstuk.
16
Uitvoering Generieke competenties Competentie
Niveau
Gedragsvoorbeelden
Klantgerichtheid
III
Stimuleert medewerkers/ collega’s eerst de klantbehoeften volledig in beeld te brengen voordat zij met voorstellen komen. Doet voorstellen die aansluiten op zowel korte- als langetermijnbehoeften van de klant.
Probleemanalyse
III
Ondersteunt medewerkers/ collega’s bij het analyseren van een probleem, en doet suggesties. Legt vergelijkingen met andere situaties in eigen of andere organisaties.
Besluitvaardigheid
II
Maakt bij het nemen van beslissingen volledig gebruik van de eigen bevoegdheid. Komt snel tot een besluit.
Leervermogen
III
Stimuleert medewerkers/ collega’s om cursussen of trainingen te volgen om nieuwe kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen. Maakt zich nieuwe informatie en inzichten snel eigen en past deze effectief toe in de samenwerking met anderen.
Mondelinge presentatie
III
Helpt anderen met het maken van een goede opzet voor hun presentatie. Presenteert ideeën en feiten op voor alle doelgroepen heldere wijze.
Impact
II
Spreekt zich uit over onderwerpen op een wijze die krachtig en zelfverzekerd overkomt op anderen. Houdt de aandacht van de ander vast door zijn/haar aanstekelijke, energieke manier van optreden.
Samenwerken
III
Stimuleert medewerkers/ collega’s om periodiek met elkaar informatie/ kennis te delen. Initieert samenwerking tussen verschillende groepen om een gezamenlijk resultaat te behalen.
Initiatief
III
Vraagt om initiatieven en voorstellen van medewerkers/ collega’s. Neemt uit zichzelf taken en bijbehorende verantwoordelijkheden op zich.
Kwaliteitsgerichtheid
III
Stelt de geleverde kwaliteit van producten en/of
17
diensten periodiek ter discussie bij anderen in zijn/haar directe werkomgeving. Doet zelf voorstellen om de kwaliteit van producten en/of diensten van zichzelf en medewerkers/ collega’s te verhogen.
Rollen in persoonlijk leiderschap Ongeacht het organisatorisch verband waarbinnen iemand werkt, heeft ieder een persoonlijke manier van leidinggeven. Zo’n persoonlijke manier noemen we de leiderschapsrol die uw voorkeur heeft dan wel die u het gemakkelijkst afgaat. Het aantal persoonlijke leiderschapsrollen dat we kunnen onderscheiden heeft zijn grenzen. Het onderstaande presenteert een omvattend systeem van acht zulke rollen. Wat hebben alle leiderschapssituaties gemeen? In elk geval dat ze zich richten op het realiseren van een concreet resultaat ten behoeve van een belanghebbende, een klant of klantsysteem in een markt. Verder moet u als leidinggevende altijd de samenwerking in het team of de organisatie die dat resultaat moet leveren, effectief realiseren en borgen. Het maakt in het bijzonder nogal een verschil of de context waarbinnen het resultaat geleverd moet worden stabiel of overzichtelijk is, dan wel dat u steeds weer op veranderingen moet reageren. Combinatie van deze aspecten leidt in elk geval tot vier rollen waarop u altijd wordt aangesproken wanneer u de leiding heeft over anderen voor het realiseren van een resultaat:
Adequaat reageren op en managen van veranderingen in de klantvraag of de markt
Goed en consistent de koers op het beoogde resultaat blijven bewaken
Consistent de manier van werken van het team blijven bewaken
Adequaat rekening houden met de inbreng en ontwikkelingsmogelijkheden van de mensen in het team.
Niet iedereen heeft voor elk van deze rollen evenveel talent. U ook niet. Het is dan ook voor het ontwikkelen van uw persoonlijk leiderschap van groot belang om uw talent voor elk van deze rollen te kennen, alsmede in kaart te brengen in welke mate u al in de praktijk competent bent. Dat maakt het u als leider mogelijk om uzelf in te zetten op de rol die u het beste past, en in overleg met de overige teamleden zo goed mogelijk iedereen op diens eigen sterktes in te zetten. Ook een team werkt het best als leiderschap voor verschillende taken gedistribueerd is, net als vroeger op de savanne. Het is een uitdaging voor u als leider van een team om die distributie zo effectief mogelijk te realiseren.
18
De hierboven beschreven vier uitdagingen waar iedere leider voor staat, zijn door de invloedrijke Amerikaanse organisatiepsycholoog Quinn elegant samengevat in een model met vier kwadranten. Als volgt:
U kunt zien dat het model wordt bepaald door twee dimensies, waarop personen in hun leiderschapsgedrag kunnen verschillen.
Intern versus Extern
Flexibiliteit versus Stabiliteit
19
Dat leidt tot acht persoonlijke voorkeursrollen, twee in ieder kwadrant. Iedere rol is daarbij uitgewerkt in:
De twee belangrijkste competenties om daarin succesvol te kunnen zijn
De persoonlijke talenten die daarvoor de basis zijn
Het gedrag waaraan je competentie in die rol herkent
Concrete tips om je verder in die rol te ontwikkelen
Als voorbeeld volgt hieronder de uitwerking van de rol van Netwerker: Netwerker Competenties
Netwerken
Overtuigingskracht
Persoonlijkheid
Uit zich zorgvuldig
Geeft persoonlijke aandacht aan anderen
Werkt graag met anderen samen
Streeft naar hoge prestaties
Blijft rustig bij tegenslag
Wisselt gemakkelijk de aandacht
Neemt gemakkelijk de leiding
Krijgt graag erkenning
Herstelt snel na tegenslag
Typering van de Netwerker
Actieve vertegenwoordiger van het team naar buiten.
Gebruikt externe netwerk om kansen en middelen te verkrijgen.
Mogelijkheden is het kernwoord.
Aan welk gedrag herken je de competente Netwerker?
Investeert in langetermijnrelaties ook als het effect niet onmiddellijk zichtbaar is.
Participeert in netwerken ten behoeve van het realiseren van de doelen van eigen
Benadert relevante personen uit het eigen netwerk om organisatiedoelstellingen te
organisatie(onderdeel). realiseren.
Geeft aan wat de voordelen van eigen standpunt voor de ander zijn.
20
Speelt tijdens zijn/haar argumentatie in op standpunten, belangen of voorkeuren van de ander.
Bouwt in een betoog met name voort op die argumenten waar de ander gevoelig voor blijkt te zijn.
Hoe kun je een nog betere Netwerker worden dan je al bent? Sterkte benutten, verzilver je talent Sterkte benutten, wees alert op de context
Blijf investeren in lange termijn relaties die mogelijk kansen bieden, ook als het effect hiervan niet direct zichtbaar is.
Als u een ander ergens toe wilt bewegen, zoek dan naar datgene waar de ander voor open staat en stem uw argumenten hierop af.
Aarzel niet om personen of partijen in uw netwerk te benaderen en hulp of samenwerking te zoeken om doelen te bereiken.
Algemene tips voor verdere ontwikkeling tot competente Netwerker Succesvol ontwikkelen, verzilver je talent Succesvol ontwikkelen, leer hoe anderen het doen
Investeer in het opbouwen en onderhouden van relaties met andere personen en partijen en het deelnemen in netwerkverbanden, ook als dit niet direct een duidelijk resultaat oplevert. Bedenk daarbij dat netwerken nu eenmaal tijd en moeite vraagt.
Zoek tijdens het contact met anderen naar punten die u gemeenschappelijk heeft en zaken waarmee u elkaar van dienst kunt zijn.
Speel commerciële kansen of nuttige informatie (waar uzelf en anderen binnen uw eigen organisatie niets mee kunnen) door naar personen in uw netwerk. Netwerken is immers een relatie die van twee kanten moet komen en het ‘geven’ van informatie, hulp en aandacht is daarbij minstens zo belangrijk als het ‘nemen’.
Ga regelmatig na of er mensen in uw netwerk zijn die u kunnen helpen bij het bereiken van een (zakelijk) doel dat u voor ogen heeft. Aarzel niet om contact met hen te leggen, mogelijkheden te verkennen en hen om hulp of samenwerking te vragen.
Wanneer het van belang is dat u uw netwerk verder uitbreidt, ga dan na wat de omvang en de kwaliteit van uw netwerk zou moeten zijn en hoe u dit kunt bereiken. Formuleer meetbare doelstellingen, bijvoorbeeld: o
lid zijn van twee clubs of verenigingen voor datum x;
21
o
het netwerk hebben uitgebouwd op datum x met y personen waaronder A, B en C;
o
voor datum z minstens 10 keer van het eigen netwerk gebruik hebben gemaakt.
Organiseer met enige regelmaat informele bijeenkomsten, zoals een ‘open dag’, een presentatie over een aansprekend onderwerp of een bijeenkomst rond een bepaald thema. Nodig hierbij mensen uit uw eigen netwerk en dat van anderen uit.
Bedenk, voorafgaand aan een gesprek of bijeenkomst waarin u iets wilt bereiken waarvoor u anderen moet zien te overtuigen, met welke personen u te maken heeft en wat de belangen en doelen van deze personen zijn. Ga na voor welke argumenten zij het meest gevoelig zullen zijn. Gebruik deze informatie in de argumenten die u naar voren brengt.
Benoem als u anderen ergens van wilt overtuigen of toe wilt bewegen, expliciet de voordelen (en niet alleen de kenmerken) van uw standpunt of voorstel voor de ander. Benadruk wat het hen aan positiefs kan opleveren.
Luister goed naar uw gesprekspartners en ga in op wat deze aangeven. Ga ook in op de bezwaren en de nadelen die zij naar voren brengen en kijk of u deze (onder andere) kunt gebruiken om uw eigen doel te realiseren. Houd niet te strak vast aan uw eigen verhaal en argumenten.
Wanneer u het lastig vindt om nieuwe contacten te leggen, verdiep u dan voorafgaand aan een gelegenheid in het type gezelschap. Ga na: wat voor mensen zijn het en waar liggen interesses, overeenkomsten tussen hen en uzelf en mogelijke andere gespreksonderwerpen? Stel uzelf ook ten doel om op de eerstvolgende bijeenkomst tenminste een x aantal onbekenden aan te spreken. Tijdens het contact kunt u eventueel teruggrijpen op de gespreksonderwerpen en overeenkomsten die u vooraf had bedacht. Luister verder goed naar wat de ander zegt, ga hierop in en vraag door.
Zorg dat u contactgegevens uitwisselt met elke nieuwe persoon met wie u tijdens een bijeenkomst of andere gelegenheid kort heeft kennisgemaakt. Probeer vervolgens om met diegenen waar volgens u wellicht mogelijkheden liggen tot samenwerking, een nieuwe afspraak te maken om nader kennis te maken, informatie uit te wisselen en/of concreet te verkennen wat u voor elkaar zou kunnen betekenen.
Tot slot Ter ondersteuning uw ontwikkeling in persoonlijk leiderschap zoals hierboven beschreven biedt PiCompany een geïntegreerd leiderschapsprogramma aan. Dit programma is gebaseerd op afname en rapportage van drie samenhangende instrumenten. Deze kunnen ook worden afgenomen via een specifiek daarvoor ingericht online leadership portal.
22
Met dit programma:
krijgt u zicht op uw talent voor de acht leiderschapsrollen;
vergelijkt u uw talentprofiel met de door u gewenste ‘peer group’;
komt u erachter in hoeverre u de leiderschapsrollen in de praktijk ook al daadwerkelijk
beschikt u over een gericht advies voor activiteiten waarmee u zich in de acht
beheerst; en leiderschapsrollen verder kunt ontwikkelen.
Bestellen In het boek ‘Competent leidinggeven’ worden bovenstaande modellen in praktische voorbeelden, tips en handreikingen uitgewerkt waarmee u direct zelf aan de slag kunt. U kunt het boek bestellen via de grotere boekhandels managementboek.nl en bol.com, of op onze website www.picompany.nl.
