“Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil.” (Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961). Het MKB is en blijft de economische ruggengraat van Nederland. Toch is er relatief weinig onderzoek verricht naar de effectiviteit van leiderschap binnen het MKB (Eddleston, 2008, Ling, Simsek, Lubatkin, & Veiga, 2008), terwijl er wel de behoefte heerst om er achter te komen hoe kleine- en middelgrote bedrijven het beste geleid kunnen worden. Zeker in tijden van crisis, waar sterk leiderschap van essentieel belang is (Van Vugt & Wildschut, 2013). Dit heeft ons verbaasd, en daarom hebben wij besloten een praktijkonderzoek te verrichten naar effectief leiderschap binnen het MKB. Het doel van dit onderzoek is dan ook om een antwoord te vinden op de volgende vraag: Wat is effectief leiderschap binnen het midden- en kleinbedrijf? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zijn een drietal aan deelvragen opgesteld: 1. 2. 3.
Wat betekent ‘Leidinggeven’ in het MKB? Wat zijn de belangrijkste leiderschapskenmerken binnen het MKB? Wat is de meest gehanteerde stijl binnen het MKB?
Om een antwoord te vinden op bovenstaande vragen, zijn we in gesprek gegaan met 20 leidinggevenden van verschillende MKB organisaties in Brabant. We hebben bij de formulering van de interview vragen en het analyseren van de resultaten gekozen voor het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1988). Tot op heden passen een groot aantal organisaties deze theorie met succes toe. De reden hiervoor is dat situationeel leiderschap geen ingewikkeld en uitgebreid model is, maar praktisch en toepasbaar. Hierdoor spreekt het model meer tot de verbeelding van de ondernemer dan andere leiderschapsmodellen. Het situationeel leiderschapsmodel stelt dat er geen eenduidige manier van leidinggeven is, maar dat verschillende leiderschapsstijlen effectief zijn in verschillende situaties (Yukl, 1989). Welke stijl de voorkeur heeft en leidt tot effectief leiderschap hangt onder andere af van de taakbekwaamheid (kunnen) en taakbereidheid (willen) van de medewerkers. Hieronder vindt u meer informatie over het situationeel leiderschapsmodel. Als u meer wilt weten over hoe wij dit onderzoek hebben uitgevoerd, dan verwijzen wij u naar pagina 8. Situationeel leiderschap Het situationeel leiderschapsmodel stelt dat een leider zowel taakgerichte aspecten als relatiegerichte aspecten in zijn stijl van leidinggeven vertoont. Taakgericht gedrag is de mate waarin de leidinggevende sturing geeft op het einddoel en de taakvervulling. Relatiegericht gedrag is de mate waarin de leidinggevende sociaal-emotionele ondersteuning geeft aan de medewerkers. Deze taakgerichte- en relatiegerichte aspecten van leidinggeven sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar juist aan (BellPeereboom & Timmer, 2007). In welke mate een leidinggevende taakgericht en/of relatiegericht gedrag vertoont, hangt onder andere af van de taakbekwaamheid (kennis, ervaring en vaardigheden) en de taakbereidheid (motivatie, zelfvertrouwen en toewijding) van de medewerker. Bij een lage taakbekwaamheid beschikt de medewerker onvoldoende over de juiste competenties om de taak goed uit te kunnen voeren. Lage taakbereidheid vraagt daarom om meer sturend of taakgericht leiderschap. Bij een lage taakbereidheid is de medewerker onvoldoende gemotiveerd of onzeker om de taak goed uit te kunnen voeren. Ook is het mogelijk dat problemen thuis of op het werk de medewerker belemmeren in het goed uitvoeren van de taak. Een lage taakbereidheid vraagt daarom om meer ondersteunend of relatiegericht leiderschap. De bovengenoemde aspecten van leiderschapsgedrag kunnen uitgezet worden op een assenstelsels (zie figuur 1). Dit resulteert in de volgende vier leiderschapsstijlen:
1
Instrueren: Er vindt veel sturing maar weinig ondersteuning plaats. Deze stijl is het meest effectief wanneer de medewerker niet over de vereiste bekwaamheid beschikt, maar wel de bereidheid heeft om de taak goed uit te voeren. Coachen: Er vindt sturing en veel ondersteuning plaats. Deze stijl is het meest effectief wanneer de medewerker nog niet over de volledige vereiste bekwaamheid beschikt en een lage bereidheid heeft of onzeker is om de taak goed uit te voeren. Participeren: Er vindt veel ondersteuning en weinig sturing plaats Deze stijl is het meest effectief wanneer de medewerker wel over de vereiste kennis en vaardigheden beschikt, maar nog niet of weinig bereid is om de taak goed uit te voeren. Delegeren: Er vindt weinig sturing en ondersteuning plaats. Deze stijl is het meest effectief wanneer de medewerker zowel bekwaam als bereid is om de taak goed uit te voeren. Gedrag Leider
S2: Coaching
Relatiegericht gedrag
S3: Participeren
Weinig sturing Veel ondersteuning
Weinig sturing Weinig ondersteuning
S4: Delegeren
Veel sturing Veel ondersteuning
Veel sturing Weinig ondersteuning
S1: Instrueren Taakgericht gedrag
Hoog vaardig Hoog willig
Hoog vaardig Variabel willig
Gemiddeld vaardig Laag willig
Laag vaardig Laag willig
Figuur 1. Het situationeel leiderschapsmodel Idealiter is een effectieve leider iemand die alle vier de stijlen kan toepassen in de juiste situatie. In de praktijk komt dat echter weinig voor, omdat elke leidinggevende een persoonlijke voorkeursstijl heeft. Dit is de stijl die de leidinggevende geneigd is het meest te gebruiken. Bij het toepassen van situationeel leiderschap is het daarom van belang dat leidinggevenden zich bewust zijn van hun voorkeursstijl en eventueel mensen om zich heen verzamelen die andere stijlen beter beheersen.
2
Resultaten Wat betekent “Leidinggeven” in het MKB? De onderzochte organisaties waren zeer verschillend van aard. Het vervoeren of verpakken van producten is een hele andere tak van sport dan het produceren van levensmiddelen of het verlenen van een juridische dienst. Men kan zich dan ook voorstellen dat er binnen de ondervraagde organisaties heel verschillend gedacht wordt over leidinggeven. Opvallend is echter dat wanneer deze leidinggevenden gevraagd werd wat zij verstaan onder het begrip leidinggeven er toch redelijk hetzelfde geantwoord werd. Het merendeel van de ondervraagden gaf aan dat leidinggeven veelzijdig is: Enerzijds is leidinggeven het inspelen op de vraag van de klanten en de veranderende markt. Een leidinggevende binnen het MKB formuleert de visie en missie, bewaakt de agenda, maar haalt vaak ook de opdrachten binnen. Kortom, een leidinggevende is verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de organisatie. Anderzijds is leidinggeven het effectief aansturen van de medewerkers, zodanig dat zij naar tevredenheid functioneren. De meeste ondervraagden gaven aan dat leidinggeven niet het controleren maar managen is van je personeel. En dan het liefst op een coachende manier! “Mensen motiveren en ondersteunen met de kennis en ervaring die je hebt is het beste, want mensen moeten het uiteindelijk toch zelf doen”.
Leiderschapskwaliteiten in het MKB. 1. Besluitvaardigheid De antwoorden op de vraag wat de belangrijkste leiderschapskenmerken zijn binnen het MKB liepen vrij uiteen. Toch werd gemiddeld genomen besluitvaardigheid als meest belangrijkste kenmerk genoemd. Vaak is het voor MKB-ers noodzakelijk om in de weerbarstige dagelijks praktijk (ad-hoc) beslissingen te nemen, omdat zij het zich niet kunnen permitteren om achter over te leunen. Voor leidinggevenden is het daarom belangrijk dat zij beslissingen nemen, ook al blijkt dit soms de verkeerde te zijn. Het nemen van een verkeerde beslissing is beter dan geen beslissing. Bovendien verlangen medewerkers van hun leidinggevende dat zij onzekerheden en onduidelijkheden bij hun wegnemen. Door besluitvaardig op te treden creëert een leidinggevende rust en duidelijkheid. Opvallend: Bovenstaand resultaat komt overeen met eerder onderzoek. Dit onderzoek wees uit dat besluitvaardigheid als meest belangrijkste leiderschapskwaliteit gezien werd (The Industrial Society, 1999). Maar is besluitvaardig zijn wel altijd zo verstandig? Auteur Luc Timmers (2009) geeft in zijn boek De Lijnmanager aan dat het voor de lange termijn niet altijd effectief is. Het gevaar is dat medewerkers meningloos worden en de leidinggevende voor alles gaan raadplegen. Op den duur is de leidinggevende de enigste die dan nog de besluiten neemt. Dit zou vervelende gevolgen kunnen hebben, zoals dat de leidinggevende op den duur opgebrand raakt. Het is daarom belangrijk dat leidinggevenden zich hier van bewust zijn en medewerkers stimuleren om ook zelf beslissingen te durven nemen wanneer dat mogelijk is. 2. Communicatief vaardig & stressbestendig Op de tweede plek staan communicatief vaardig en stressbestendig. Allereerst is het belangrijk dat een leidinggevende op een communicatief verantwoorde manier uitleg kan geven over zijn/haar beslissingen, zodanig dat hij/hij de visie duidelijk en helder kan overdragen op de medewerkers. Bovendien is elke medewerker anders, en vraagt dit vaak om een andere benadering. Om er voor de zorgen dat bij alle
3
medewerkers de boodschap duidelijk overkomt, hoort een leidinggevende voor ieder niveau een uitleg klaar te hebben. “Door duidelijk te zijn in datgene waar je voor staat en wat je naar buiten toe wil communiceren, creëer je openheid en eerlijkheid”. Daarnaast werd aangegeven dat een leidinggevende opgewassen moet zijn tegen de hoge eisen van de externe omgeving. Veel ondervraagden gaven aan dat een onderneming het simpel weg niet redt wanneer de leidinggevende niet stressbestendig is. Dit geldt niet alleen in tijden van crisis, maar ook wanneer het er juist veel werk op tafel ligt. Opvallend: een grootschalig onderzoek naar leiders en stress ondersteunt dit resultaat, en vond dat mensen in leidinggevende functies minder stress vertoonden dan mensen in lagere functies (Sherman et al., 2012). De auteurs suggereren dat dit te maken heeft met het feit dat leidinggevenden een grotere mate van ‘gevoel van controle’ ervaren over de situatie dan mensen in lagere functies. Dit leidt tot de reductie van het stress hormoon cortisol. Desondanks verwachten veel deskundige dat stress zal gaan toenemen onder leidinggevenden. Sommige onderzoeken wijzen er dan ook op dat er over de jaren heen een toename van werk-gerelateerde stress heeft plaats gevonden (Houdmont, Kerr, & Addley, 2012). Een reden hiervoor is dat er door de recessie momenteel veel onrust heerst op product, personeel, en organisatorisch vlak. Daarnaast worden er steeds meer eisen gesteld aan leidinggevenden. Autoritair leiderschap maakt plaats voor een meer democratisch leiderschap, waarbij het motiveren en stimuleren van de medewerkers centraal staat. Dit vraagt vaak om een meer intensieve communicatie met de medewerkers. Bovendien zal wellicht bij leidinggevenden de opmars van social media, het nieuwe werken en andere nieuwe ontwikkelingen het gevoel van controle over de werknemers ook niet ten goedekomen. 3. Betrokkenheid Op de derde plek staat betrokkenheid. Leidinggevenden van familiebedrijven hebben betrokkenheid gemiddeld genomen een hogere waardering gegeven dan niet-familie bedrijven. De ondervraagden gaven onder andere aan betrokkenheid met de medewerkers en het bedrijf belangrijk te vinden, omdat betrokkenheid ervoor zorgt dat men op de hoogte blijft van wat er speelt in het bedrijf. Leidinggevenden kunnen hier dan mogelijk ook op aansturen. Daarnaast maakt betrokkenheid leidinggevenden meer benaderbaar. Benaderbaar zijn is van belang, omdat het de kennisoverdracht tussen de leidinggevende en de medewerkers faciliteert. Zonder deze overdracht heeft een organisatie minder aan de kennis van zijn medewerkers. “Uiteindelijk is het resultaat een voortvloeisel van de wijze waarop je met je mensen om gaat. Dat kan positief of negatief uitpakken”. 4. Aansturing Met betrekking tot de aansturing lijkt het resultaat erop te wijzen dat het overgrote deel van de ondervraagden een voorkeur heeft voor aansturing op vertrouwen en/of aansturing op mens t.o.v. aansturing op resultaat. De meeste ondervraagden die aangaven sturing op basis van vertrouwen en/of mens belangrijk te vinden, zaten in de zakelijke dienstverlening. Een van de redenen die zij hiervoor gaven was dat de ruimte die medewerkers op basis van vertrouwen in hun bekwaamheid en integriteit krijgen, vaak leidt tot meer zelfontplooiingen en betere prestaties. Bovendien zorgt sturing op mens ervoor dat medewerkers gemotiveerd blijven. Slechts een enkeling gaf aan sturing op resultaat belangrijker te vinden. Vooral in tijden van crisis hoort men scherper aan te sturen op resultaten en cijfers. “In een klein bedrijf is de factor mens heel belangrijk. In grotere organisaties lijkt dat minder te zijn”.
4
Meest gehanteerde stijl binnen het MKB Onder alle ondervraagden is gekeken welke stijl van leidinggeven het meest werd toegepast. Hieronder is een overzicht te vinden van de verdeling van leiderschapsstijlen onder alle ondervraagden (figuur 2). Gedrag Leider
S2: Coaching
S4: Delegeren
S1: Instrueren
Relatiegericht gedrag
S3: Participeren
Taakgericht gedrag Ondervraagden Figuur 2. Leiderschapsstijlen van de ondervraagden In bovenstaand figuur is te zien dat de meest gehanteerde stijl coaching en participeren was. De ondervraagden die als voorkeurstijl coaching hadden, gaven aan regelmatig aandacht te geven aan de medewerkers door ondersteuning te verlenen. Ze hoorden medewerkers aan, steunden verbeteringen en vroegen medewerkers om initiatief te tonen. Wel werden de taken vastgesteld en zo nodig gecontroleerd. Kortom, de leidinggevenden bleven de taakuitoefening nauwkeurig volgen waar nodig was, maar probeerden ook een vorm van tweerichtingsverkeer te realiseren waarin er uitleg over beslissingen gegeven werd en ruimte was voor suggesties. Eén van de ondervraagden gaf bijvoorbeeld aan tijdens wekelijke meetings rekening te houden met de suggesties van de medewerkers, maar zag er ook op toe dat de gestelde doelen bereikt werden en het werk verricht werd. De ondervraagden die als voorkeursstijl participeren hadden, gaven aan vrijwel geen instructies over de taakvervulling te geven, en hadden er vertrouwen in dat de medewerkers de taak zelf goed konden uitvoeren. Wel ondersteunden zij de medewerkers door bijvoorbeeld veel te overleggen en/of verantwoordelijkheden te delen. Het actief luisteren, raadplegen, betrekken, motiveren en stimuleren van de medewerkers zijn onderdeel van deze stijl van leidinggeven. Veel ondervraagden die deze stijl van leidinggeven hanteerden gaven ondersteuning aan de medewerkers, maar ook verantwoordelijkheden om de taak zelf uit te voeren. Zij haalden er voldoening uit om te zien dat medewerkers het werk zelfstandig en goed konden uitvoeren. De voornaamste reden dat deze stijl van leidinggeven onder ondervraagden gebruikt werd, was omdat de bekwaamheid van de medewerkers dit ook toeliet.
5
Grootte van de organisatie Er lijkt een trend zichtbaar te zijn tussen de grootte van de organisatie en taakgericht leiderschap. Leidinggevenden in grotere organisaties vertoonde gemiddeld gezien meer participatie stijl (minder taakgericht gedrag) dan leidinggevenden in kleinere organisaties. Uit het onderzoek bleek dat deze leidinggevenden vaak geen tijd hadden om medewerkers op de taak aan te sturen, en dit daarom overlieten aan anderen. Dit gold echter niet voor de directe medewerkers, zoals de teamleider of manager. Deze werden vaak op een meer coachende manier aangestuurd. Knelpunt Een knelpunt dat uit dit onderzoek naar voren kwam was tijdsgebrek. Wegens tijdsgebrek gaven veel ondervraagden aan minder tijd te hebben voor hun medewerkers dan ze eigenlijk zouden willen. Het ondersteunen en motiveren van de medewerkers, naast het controleren van de taakuitvoering vergt namelijk veel inspanning en geduld. Veel ondervraagden worstelden hier dan ook mee. Des te opmerkelijker was dat wanneer de situatie om zowel hoog taak- als relatiegericht gedrag vroeg, de ondervraagden dit gedrag wel lieten zien (terwijl ze hier eigenlijk aangaven hier geen tijd voor te hebben). Soms toonden ondervraagden zelfs meer taakgericht gedrag dan nodig was. Juist onder tijdsdruk, lijken de ondervraagden in de praktijk toch de behoefte te hebben om te “controleren” en concreet overzicht te willen behouden. Dit kan zowel relatiegericht als taakgericht zijn. Het viel ons op dat sommige ondervraagden zich hier wel al bewust van waren en ook al mogelijke oplossingen voor dit probleem gevonden hadden. Een oplossing die genoemd werd is het aannemen van personeel die sturende en/of ondersteunende taken van de leidinggevende overneemt.
Conclusie Binnen het MKB wordt op het gebied van leidinggeven veel van de directie verwacht. Het managen van verschillende type mensen en hun belangen is één van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een leidinggevende. En in die wetenschap staat hij of zij vaak alleen. Men verwacht dat de leidinggevende een professionele organisatie creëert, zonder dat het informele aspect verdwijnt. De leidinggevende moet de strategie uitstippelen en deze uitdragen, waarbij tegelijkertijd hij/zij nog zichtbaar en toegankelijk moet zijn. De leidinggevende wil en moet sturen op resultaten, maar tegelijkertijd bestaat er de behoefte om in controle te blijven. Het karakter van een (MKB) organisatie is zodanig van aard dat deze paradoxen niet opgelost kunnen en wellicht hoeven te worden. Paradoxen zijn er ook niet om opgelost te worden, maar om gemanaged te worden. Bewustwording van de complexe omgeving vol met (schijnbare) tegenstellingen is voor een leidinggevende binnen het MKB een eerste, maar belangrijke stap. Dit onderzoek laat zien dat de betreffende leidinggevenden zich vaak bewust zijn van deze complexe omgeving en dat een ieder daar een eigen weg in probeert te vinden, waarbij er een duidelijk accent ligt op relatiegericht leidinggeven. Tevens komt duidelijk naar voren dat, ondanks de gewenste en getoonde voorkeursstijlen van leidinggevenden in het MKB, bij tijdsdruk leidinggevenden de neiging te hebben om meer controle uit te oefenen. Zelfs in situaties wanneer dit eigenlijk niet nodig is blijkt dat door tijdsdruk een bepaald gevoel van onzekerheid ontstaat wat middels extra controle op mens en taak verminderd moet worden. Het omgaan en managen van deze situaties, het serieus spelen met en schakelen tussen verschillende rollen en stijlen en daarmee effectief leidinggeven bewerkstelligen is een constante leerweg. Communiceren met medewerkers over het hebben en toepassen van verschillende verantwoordelijkheden, stijlen en rollen is van belang, zonder dat men hierbij de illusie heeft dat alle problemen hierdoor worden weggenomen. Maar het uitspreken en managen van elkaars verwachtingen over leidinggeven kan in de praktijk al zorgen voor een stukje bewustwording waar de gehele organisatie baat bij heeft. Ook concreet kijken naar de mogelijkheid om de taakbekwaamheid (kennis, ervaring, en vaardigheden) en de taakbereidheid (motivatie, zelfvertrouwen, en
6
toewijding) van de medewerker te ontwikkelen verdient aandacht. Niet alleen om logischerwijze het beste uit uw personeel te halen, maar ook om de relatie van deze aspecten met de geprefereerde en/of gehanteerde stijl van leidinggeven te optimaliseren. Dit onderzoek is uitgevoerd door Putmans Next Level. Putmans Next level zet zich in om samen met ondernemers het MKB naar een hoger plan te tillen. Het MKB is de ruggengraat van de Nederlandse economie. Putmans Next Level maakt zich sterk om nieuwe kennis en inzichten te vergaren en vanuit deze positie ondernemers te begeleiden om de volgend stap te maken. Wij willen (wetenschappelijke) kennis concreet en toepasbaar maken voor ondernemers binnen het MKB. Maar we willen ook kennis vergaren door in gesprek te gaan met ondernemers over tal van onderwerpen. Deze wisselwerking moet ervoor zorgen dat we samen het Brabantse MKB versterken en innovatiever maken, waardoor we nog beter in kunnen spelen op het heden en de toekomst. Een toekomst met meer winst, minder zorgen en meer fun! Auteur van het artikel is Emma Rainford MSc, die het onderzoek uitvoerde en bijbehorend artikel schreef als onderdeel van haar afstudeerstage voor de Master Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de VU. Zij werd binnen Putmans Next Level begeleid door Björn Walenberg MSc en drs Marlieke Dekker-Putmans. Mocht u meer willen weten over dit onderzoek of over Putmans Next Level dat verwijzen wij u graag naar www.putmansnextlevel.nl Ook als u als ondernemer zelf ideeën heeft of ervaringen wilt delen kunt u contact op nemen met
[email protected]
Literatuurlijst Bell-Peereboom, D. B., & Timmer, C. (2007). Raad weten met de situatie. Onderwijs en Gezondheid, 21, 259264. Eddleston, K.A. (2008). Commentary: The prequel to family firm culture and stewardship: The leadership perspective of the founder. Entrepreneurship Theory & Practice, 32, 1055-1061. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of organizational behavior. Englewood Cliffs, NY: Prentice Hall. Houdmont, T, J., Kerr, R., & Addley, K. (2012). Psychosocial factors and economic recession: The stormont study. Occupational Medicine, 62, 98-104 House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W., Falkus, S. A., & Ashkanasy, N. M. (1999). Cultural influences on leadership and organizations: Project Globe. In W. Mobley, M. Gessner, & V. Arnold (Eds.), Advances in global leadership (pp. 171-233). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Ltd. Ling, Y., Simsek, Z., Lubatkin, M. H., & Veiga, J. F. (2008). The impact of transformational CEOs on the performance of small- to medium-sized firms: Does organizational context matter? Journal of Applied Psychology, 93, 923-934. Sherman, G. D., lee, J. J., Cuddy, A. J. C., Renshon, J., Oveis, C., Gross, J. J., & Lerner, J. S. (2012). Leadership is associated with lower levels of stress. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 109, 17903-17907. Timmers, L. (2009). De lijn manager. Elburg: Iteratio bv. Van Vugt, M., & Wildschut, M. (2013). Gezag: De wetenschap van macht, gezag en leiderschap. Utrecht: A. W. Bruna.
7
Vlemminx, B., & van Vliet-de Nooij, F. (2012). De succesformule van het MKB. Geraadpleegd via: www.twynstragudde.nl Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NY: Prentice Hall.
Methode Voor het onderzoek zijn er bij 20 leidinggevenden van verschillende organisaties in Brabant interviews afgenomen. Deze organisaties varieerde van 8 tot 125 man personeel, waarbij 55% aangaf een familiebedrijf te zijn. Voorafgaand aan het onderzoek waren alle ondervraagden voorzien van informatie omtrent het doel van het onderzoek en de methode. Het interview nam ongeveer 45-60 minuten in beslag en bestond uit de volgende drie onderdelen: Procedure Tijdens het eerste onderdeel werden de ondervraagden een aantal vragen gesteld die gericht waren op het in kaart brengen van de organisatie en haar medewerkers. Daarnaast werd er aan de ondervraagden gevraagd wat zij verstonden onder het begrip ‘leidinggeven’. Tijdens het tweede onderdeel werd middels een kaartspel onderzocht welke leiderschapskenmerken een leidinggevende binnen het MKB zou moeten bezitten. De ondervraagden werden verzocht om 26 leiderschapskenmerken in volgorde te leggen van meest belangrijk naar minst belangrijk, kijkend naar een leidinggevende binnen het MKB (b.v. besluitvaardig, integer en gezaghebbend). Deze lijst van 26 leiderschapskenmerken is samengesteld aan de hand van het onderzoek van House et al. (1999), en The Industrial Society (1999), en het praktijkonderzoek van Twynstra & Gudde, uitgevoerd door Vlemminx, & van Vliet-de Nooij (2012). Tijdens het derde en tevens laatste onderdeel werd middels een tweede kaartspel onderzocht welke leiderschapsstijlen het meest en minst gehanteerd worden, en in welke situatie. De ondervraagden hadden een twintigtal kaartjes voor hun liggen, waarop leiderschapsgedragingen stonden beschreven (b.v. “Medewerkers met goede voorstellen / ideeën geef ik de ruimte”). Elke van deze gedragingen viel onder een van de vier leiderschapsstijlen van het situationeel leiderschapsmodel. De ondervraagden werden gevraagd welke gedragingen in het algemeen hun stijl van leidinggeven wel, deels of niet omschreef, door middel van de kaartjes een voor een op een bord te plaatsen bij een van de volgende drie categorieën: past niet/past deels/past goed. Daarna werden zij verzocht om een situatie te beschrijven die zich in de afgelopen 6 maanden had voorgevallen, en waar de situatie er om vroeg dat zij als leidinggevende zouden optreden. De ondervraagden kregen na het beschrijven van de situatie een nieuw aantal kaartjes met daarop leiderschapsgedragingen beschreven (b.v. “Gaf de medewerker(s) wat eigen verantwoordelijkheid”). Gevraagd werd welke gedragingen hun stijl van leidinggeven specifiek in deze situatie goed, deels, of niet omschreef, door middel van de kaartjes een voor een bij een van de volgende drie categorieën te plaatsen: past niet/past deels/past goed.
8
