De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving. Deel 1: Situationeel leiderschap

De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving

Deel 1: Situationeel leiderschap

“Wie situationeel leiderschap goed wil vormgeven, het liefst als onderdeel van een breder P&O-beleid, moet daar tijd en energie in stoppen.”

2

| Personeelsmanagement: situationeel leiderschap

Introductie Uit veldonderzoek van VvAA onder honderd dierenartspraktijken blijkt dat de best draaiende praktijken hun personeelsmanagement goed op de rit hebben. Zij hebben nagedacht over hun personeelsbeleid, hebben heldere lijnen uitgestippeld en besteden er structureel tijd aan. In de eerstelijns zorg is dit eerder uitzondering dan regel. De meeste tijd en aandacht gaat immers naar de primaire taak: het verlenen van zorg aan de patiënt. Personeelsmanagement krijgt minder en soms te weinig aandacht op de overvolle agenda. Bovendien wordt vaak gedacht dat personeelsmanagement alleen nodig is in grote organisaties. Maar juist in zorgpraktijken, met gemiddeld vijf tot vijftien medewerkers, is de persoonlijke bijdrage van medewerkers aan het resultaat heel direct. Tegelijkertijd is het afbreukrisico van een slecht functionerend team groter. Reden genoeg om serieus aandacht te besteden aan personeelsmanagement. Diverse wetenschappelijke studies, bijvoorbeeld van Prof. Mulhern, Nortwestern University, USA hebben aangetoond dat een gemotiveerd team betere prestaties levert. Dit vertaalt zich in hogere klantwaardering en betere financiële resultaten. Belangrijke factoren die bepalen of het werk als motiverend wordt ervaren zijn: • de manier van aansturen/situationeel leiderschap • beoordelen en belonen • overige motivatiefactoren zoals variatie in het werk, de mate van controle. Zorgprofessionals zijn niet specifiek opgeleid om op deze factoren te sturen. Waar te beginnen, hoe pak je dit aan? De ene praktijkhouder heeft bovendien meer affiniteit met personeelsgerelateerde onderwerpen dan de ander.

Leiderschap

Teammotivatie

Beoordelen

Personeelsmanagement: situationeel leiderschap |

3

In een serie van drie whitepapers wil VvAA duidelijk maken wat het voordeel is voor zorgprofessionals om hun personeelsmanagement structureel vorm te geven. D aarbij geven wij praktische handvatten door niet alleen het theoretische kader maar ook praktijkvoorbeelden te schetsen. In deze eerste whitepaper staat situationeel leiderschap centraal – een bepalende factor in het creëren van een motiverende werkomgeving. We schetsen eerst kort wat dit begrip inhoudt. Vervolgens maken we de vertaalslag naar de praktijk: waarom is situationeel leiderschap van belang? Ten slotte geven we een aantal concrete handreikingen om aan de slag te gaan met situationeel leiderschap, bij voorkeur als onderdeel van een bredere personeelsmanagement-mix. In de andere twee whitepapers van deze ‘De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving´-serie belichten we achtereenvolgens het beoordelen van medewerkers en de overige voor zorgpraktijken relevante motivatiefactoren.

4


1. Situationeel leiderschap in het kort Situationeel leiderschap houdt in dat een manager de manier van aansturen afstemt op de situatie en de medewerkers die worden aangestuurd. De theorie van situationeel leiderschap is afkomstig van de Amerikaanse professor Paul Hersey en managementgoeroe Ken Blanchard. Zij stellen dat er niet één beste manier van leidinggeven is, maar dat de meest effectieve stijl situatieafhankelijk is. Het model dat zij hebben ontwikkeld is een begrip geworden: het wordt steevast gehanteerd bij leiderschapvraagstukken (70% van de Fortune 500-bedrijven maakt er gebruik van).

Vier leiderschapstijlen Situationeel leidinggeven gaat uit van vier soorten stijlen van leidinggeven: de leidende, de begeleidende, de ondersteunende en de delegerende. Deze zijn gebaseerd op de mate van taak- en relatiegerichtheid. Bij taakgerichtheid ligt de focus op eenzijdige communicatie: het geven van instructies om zo de gewenste resultaten te behalen. Bij relatiegerichtheid is er duidelijk sprake van tweezijdige communicatie en ligt het accent op de onderlinge verhouding.

en

Be g

Veel ondersteuning Veel sturing

S3 S2

le

De

Weinig sturing Weinig ondersteuning

Weinig

Veel sturing Weinig ondersteuning

Directief gedrag

n

ge

de

ren

S4 S1

L ei

Weinig

Ste un

Ondersteunend gedrag

Veel ondersteuning Weinig sturing

n ide ele

Relatiegericht

Veel

Situationeel Leidinggeven

Veel

Taakgericht


5

S1 - Instrueren/leiden (taakgericht + relatiegericht -) De leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.

S2 - Overtuigen/begeleiden (taakgericht + relatiegericht +) De aansturing is gericht op taak én medewerker. De taken worden ook in deze stijl nauwkeurig vastgesteld en gecontroleerd als dat nodig is. De leidinggevende stelt vragen en geeft aanvullende instructies. Samen bespreken is de basis.

S3 - Ondersteunen/overleggen (taakgericht - relatiegericht +) Leidinggevende en medewerker beslissen in overleg hoe het werk wordt uitgevoerd. De verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker. De leidinggevende is vooral coach: hij stimuleert en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering.

S4 - Delegeren (taakgericht - relatiegericht -) De leidinggevende laat de uitvoering van een taak helemaal over aan de medewerker. Deze krijgt daarvoor bepaalde bevoegdheden en is ook zelf verantwoordelijk.

Motiverend aansturen is maatwerk Voor alle vier de stijlen geldt dat de leidinggevende goed moet kijken naar de medewerker èn de werksituatie. In hoeverre kan (bekwaamheid) en wil (bereidheid) deze de gewenste opdracht uitvoeren? En waar vraagt de werksituatie om? Een assistente die net klaar is met haar opleiding zal meer behoefte hebben aan een instruerende stijl. Zij is gebaat bij heldere instructies. Een assistente met twintig jaar werk ervaring heeft weinig instructies nodig en zal voldoende hebben aan een zetje in de goede richting of een gesprek om te sparren. Ook de situatie is bepalend. Een huisarts die op de praktijk (met volle wachtkamer) arriveert terwijl er zojuist een groot ongeluk in de buurt heeft plaatsgevonden, moet onmiddellijk beslissingen nemen. Dan is er geen ruimte voor coaching en overleg: er moeten instructies worden uitgedeeld. Is het een dag als alle andere, dan kan de arts tijd vrijmaken om aan de assistente te vragen hoe haar training timemanagement is geweest en of zij in dat kader behoefte heeft aan ondersteuning om het geleerde in de praktijk te brengen. Elke leidinggevende heeft een eigen voorkeurstijl: de een stuurt van nature taakgericht, de ander meer mensgericht. Vaak schakelen leidinggevenden al onbewust tussen de verschillende stijlen. Situationeel leiderschap gaat om het bewust worden van de vier leiderschapsstijlen, om daarmee vervolgens te kunnen variëren en medewerkers in iedere situatie zo effectief mogelijk aan te sturen. Het resultaat: de motivatie groeit, de samenwerking verbetert en gewenste resultaten worden sneller behaald.

6


2. Marktontwikkelingen vragen om situationeel leiderschap Medici zijn doorgaans niet opgeleid om leiding te geven. Het is, naast hun medische professie, een taak die ze er ‘gratis’ bij krijgen. Daarbij komt dat veel eerstelijns praktijken vrij platte organisaties zijn, zonder sterke hiërarchie. Er wordt veelal gewerkt op basis van solidariteit en professionaliteit (‘we weten als team wat ons te doen staat en dat doen we samen’). Wanneer een praktijk minder goed draait door verminderd functioneren van medewerkers wordt leidinggeven een extra uitdaging (‘als ik iemand benoem tot praktijkmanager, wordt hij/zij dan wel geaccepteerd? Als ik een hoog ziekteverzuim aan de orde wil stellen, hoe valt dat dan?), waar bovendien weinig tijd voor is. Toch loont het om kritisch naar de manier van leidinggeven te kijken en er op een professionele manier mee aan de slag te gaan. Zeker gezien de huidige marktontwikkelingen.

Multidisciplinaire praktijken Een eerste relevante trend is dat praktijken groter worden. Er vindt steeds meer bundeling plaats in de zorg. Gezondheidscentra waar artsen, fysiotherapeuten en andere zorgverleners samengaan. Tandheelkundige praktijken waar alle disciplines onder één dak zitten: van mondhygiëneverzorging tot orthodontie. Eerstelijns professionals komen dus in een grotere, multidisciplinaire groep te werken: meer medewerkers met meer uiteenlopende wensen en behoeften als het gaat om werkinhoud, aansturing en motivatie. Dit dwingt tot variëren in leiderschapstijl. Voor groeiende maatschappen geldt hetzelfde: zij zullen enerzijds medewerkers moeten aansturen en anderzijds meer taken aan elkaar moeten delegeren.

Lastige arbeidsmarkt De tweede relevante trend is de situatie op de arbeidsmarkt. Het is lastig om goed gekwalificeerd personeel te vinden. Wie eenmaal een waardevolle kracht gevonden heeft, bijvoorbeeld iemand die een ontbrekend specialisme inbrengt, wil die natuurlijk graag aan boord houden. Jonge medewerkers zijn vaak kritisch: zij verwachten meer van hun leidinggevende dan alleen maar instructies. Maar helemaal geen bemoeienis wordt ook niet gewaardeerd. Situationeel leiderschap biedt de handvatten om alle medewerkers op hun eigen manier aan te sturen en te coachen, zodat zij zich gewaardeerd voelen en de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen.


7

Voorbeelden uit de adviespraktijk van VvAA Een beginnende huisartsassistent is ontevreden en doet het minimale. Een verhelderend gesprek tussen huisarts en assistent maakt duidelijk dat de huisarts in de ogen van de assistent te weinig tijd heeft voor overleg en alleen minimale instructies verstrekt. De assistent mist waardering over initiatieven die zij onderneemt om het werk goed te laten verlopen. Een voorbeeld van een zorgprofessional die zich vooral concentreert op het vak en minder aandacht heeft voor leidinggeven. De huisarts is juist heel tevreden over de assistent en wil haar graag behouden. Ze maken scherpere werkafspraken en plannen regelmatig een kort voortgangsgesprek. De huisarts vraagt bovendien een ervaren assistent een stuk begeleiding in te vullen zodat de beginnende assistent beter wordt ingewerkt. Bij een tandartsenpraktijk is weinig structuur en overleg en gaan de assistenten min of meer hun eigen gang. De tandartsen zelf worden soms tegen elkaar uitgespeeld en niet erg serieus genomen. Er is niemand die de regie heeft binnen de maatschap. Daardoor is het voor de assistenten onduidelijk wat er van ze wordt verwacht omdat iedere tandarts weer wat anders verlangt. Aanvankelijk is het lastig voor de praktijkhouders om de touwtjes weer terug in handen te nemen. Maar een teamconferentie brengt bovenstaande goed aan het licht. De tandartsen maken een betere onderlinge werkverdeling. De tandarts die meerdere leiderschapsstijlen tot zijn beschikking heeft en het beste kan variëren krijgt de rol van personeelsmanager. Hij voert een twee wekelijks werkoverleg in en zorgt mede daardoor voor een betere structuur. Met 2 assistentes die minder goed functioneren start hij een intensief verbetertraject. Een vrij nieuwe dierenartspraktijk is in enkele jaren stevig gegroeid. Met veel jonge relatief onervaren medewerkers. Na jaren van groei en veel gedrevenheid en motivatie in het team merkt de eigenaar dat de klad er een beetje in komt. Aangestuurd door gesprekken met een coach gaat hij met zijn team in gesprek. Mede hierdoor realiseert hij zich dat hij als leider van de praktijk meer moet loslaten en delegeren: zijn teamleden zijn ‘vakvolwassen’ geworden en vragen om een andere manier van aansturing dan voorheen.

8


Kritischer patiënt Mede door de opkomst van nieuwe media wint de beoordeling van patiënten aan kracht. Sites als Zorgkaart Nederland bieden hiervoor een platform. Wie met oorpijn of rugpijn naar de praktijk komt en neusdruppels of oefeningen krijgt voorgeschreven die de klachten verhelpen, zal oordelen dat de arts of therapeut zijn werk goed heeft gedaan. Maar als het team vervolgens een 2 krijgt voor klantgerichtheid en informatieverstrekking, dan is de gemiddelde eindbeoordeling alsnog onvoldoende. Voor sommige beroepen geldt dat patiënten niet altijd goed de kwaliteit van de behandelaar kunnen beoordelen: klopt de diagnose van de dierenarts? Was een nieuwe vulling wel echt nodig? Het gemiddelde oordeel over de praktijk zal in dat geval nog sterker worden gebaseerd op de ontvangst, de behandeling door de assistent, de tijdstippen waarop de praktijk geopend is. Kortom: voor patiënten is de kwaliteit van het gehele team en de sfeer op de praktijk ontzettend belangrijk. Een gemotiveerd team zal voor patiënten net dat stapje extra zetten en een betere beoordeling krijgen. In dit kader is het belangrijk te benadrukken dat situationeel leiderschap geen doel op zich is. Het is een bruikbaar middel waarmee op relatief eenvoudige wijze de motivatie van een team kan worden vergroot. Daarmee groeit het werkplezier en verbetert de sfeer binnen de praktijk. Een vliegwiel voor betere resultaten en patiëntenzorg!


9

3. Aan de slag met situationeel leiderschap Voor situationeel leiderschap geldt een aantal voorwaarden. Welke dat zijn licht Jeroen Woertman, HR manager van VvAA, toe. Hij is verantwoordelijk voor personeelsmanagement binnen VvAA alsmede voor P&O-advies aan leden, in nauwe samenwerking met VvAA Opleiding & Teamcoaching. ‘Het vergt kennis van de theorie, maar die is niet al te complex. Vervolgens is bewust wording en zelfreflectie nodig: hoe handel ik als leidinggevende in bepaalde situaties? Wat hebben mijn medewerkers nodig om goed te kunnen functioneren? Wat gaat er goed, waar zit verbeterruimte. VvAA biedt hiervoor ondersteunende middelen, zoals de Persoonlijk Profiel Analyse (PPA). Deze analyse laat zien wat het persoonlijke voorkeursgedrag is in het alledaagse werk maar ook in stresssituaties, onder druk. Dit kan praktijkhouders helpen hun medewerkers beter te leren kennen en hen vanuit die kennis “op maat” aan te sturen. Zij kunnen de PPA natuurlijk ook gebruiken voor zelfanalyse. Ten slotte vraagt situationeel leiderschap om flexibiliteit. Een motiverende praktijkhouder of –manager moet kunnen schakelen tussen verschillende leiderschapstijlen. Natuurlijk is het zo dat die persoon is wie hij of zij is. Maar op bepaalde punten kun je variëren om meer effect te sorteren. Als je in de auto het stuur een klein beetje naar links of rechts draait, kom je uiteindelijk ook op een heel ander punt uit.’ Dat kun leren door coaching of opleiding. ‘Wie situationeel leiderschap goed wil vormgeven, het liefst als onderdeel van een breder P&O-beleid, moet daar tijd en energie in stoppen. In sommige gevallen is die tijd er echt niet, maar niet zelden wordt de drempel vooral gevormd door de mogelijke financiële consequenties en onzekerheid. Het is in het begin ook eng om een dag omzet te verruilen voor aandacht voor het personeel en de samenwerking. Maar wij zien in de praktijk dat dit zich echt terugverdient.’ Nog een aantal concrete tips op het gebied van motiverend leiderschap: • Zorg dat u goed weet wat u van medewerkers verwacht en wees daar glashelder in. • Ken uw medewerkers goed, zodat u in uw aansturing direct kunt aansluiten bij de mate van bekwaamheid en bereidheid. • Heb daadwerkelijk oog en oor voor uw medewerkers en toon uw (oprechte) w aardering. • Onderhoud de samenwerking door daar regelmatig op te reflecteren. Meer algemeen geldt dat het goed is om te besluiten wie verantwoordelijk is voor personeelsmanagement/personeelszaken. Dit kan de praktijkhouder zelf zijn, maar het kan ook worden gedelegeerd aan een praktijkmanager. De onderlinge verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen dan duidelijk te worden vastgelegd en gecommuniceerd met het team.

10


Over VvAA VvAA is een ledenorganisatie en dienstverlener die opereert in het hart van de N ederlandse gezondheidszorg. Wij ondersteunen meer dan 110.000 professionals: medici, paramedici, studenten en zorginstellingen. Met verzekeringen, financiële diensten (accountancy, administratie, financiële planning en praktijkfinanciering), advies op het gebied van personeelsmanagement en financieel management, juridisch en fiscaal advies, vestigingsbegeleiding, opleidingen, een eigen reisbureauservice en diverse publicaties waaronder maandblad ‘Arts en Auto’. VvAA is gevestigd in Utrecht en heeft regiokantoren door het hele land; het bedrijf telt circa 700 medewerkers. Voor personeelsmanagement, waar managementvaardigheden als situationeel leiderschap bij horen, biedt VvAA diverse diensten:

Advies • •

P&O abonnement: uw eigen P&O adviseur op afstand P&O Advies: maatwerkoplossingen voor uw P&O vraagstuk

Begeleiding, ondersteuning en ontwikkeling • Werving & selectie trajecten • Doorgroeien & motiveren • Interim management • Salaris & personeelsadministratie • Verzuimmanagement • Loopbaan- en carrierebegeleiding • Teamcoaching • Opleidingen managementvaardigheden • Opleidingen persoonlijke ontwikkeling

Praktische P&O instrumenten • Tests voor inzicht in de kwalteiten van medewerkers (persoonlijke profiel analyse) • Tool voor geven van anonieme feedback op onderlinge samenwerking (360 graden feedbacktool) • Salarisscan: een handige second opinion op uw salarisadministratie om fouten naar boven te halen • Opstellen van arbeidsovereenkomst (maatwerk en model)

Ook voor u als werkgever • Inkoopvoordeel bij plaatsen van vacatures op vacaturebanken • Werkgeversverzekeringen • (aanvullende) pensioenregelingen • Verzuim- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen


11

Meer informatie Wilt u weten hoe VvAA uw praktijk optimaal kan ondersteunen op het gebied van Personeelsmanagement? Neem dan contact op met de adviseur in uw regio. Wij staan u graag te woord op telefoonnummer 030 247 47 89.

12


De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving. Deel 1: Situationeel leiderschap

Recommend Documents