De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving. Deel 2: Beoordeling

De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving

Deel 2: Beoordeling

“Tijdwinst door gemotiveerd personeel? Ja! Dat vraagt goede voorbereiding.”

2

| Personeelsmanagement: beoordeling

Introductie In de drukke eerstelijns zorgpraktijk is er weinig tijd voor zaken die te maken hebben met personeelsmanagement. Een gemiste kans! Want in haar adviserende en ondersteunende rol voor eerstelijns zorgpraktijken heeft VvAA de afgelopen jaren gezien dat aandacht voor personeelsmanagement echt vruchten afwerpt. Medewerkers die weten wat er van hen wordt verwacht, die regelmatig van hun leidinggevende horen wat ze goed doen en wat beter kan, en die snappen wat hun rol is in het grotere geheel doen hun werk gemotiveerder. En dat leidt tot zichtbaar betere resultaten. Dit wordt onderschreven door diverse wetenschappelijke studies. Onder andere van professor Luc Sels, verbonden aan Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie van de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven. Zijn onderzoek toont aan dat bij kleinere organisaties (tot 100 werknemers) structureel P&O-beleid een significante positieve impact heeft op de productiviteit. Hierdoor dalen de personeelskosten, wat direct ten goede komt aan het rendement. Nog los van motivatie en werksfeer. Ook kleinere organisaties, zoals eerstelijns zorgpraktijken, kunnen dus profijt hebben van goed personeelsmanagement. Niet verwonderlijk: de persoonlijke bijdrage van medewerkers aan het resultaat is in een kleinere organisatie heel direct. Maar wat is nu ‘goed personeelsmanagement’: hoe pak je dat aan, aan welke ‘knoppen’ kun je draaien om de motivatie van het team te vergroten? Belangrijke factoren die bepalen of het werk als motiverend wordt ervaren zijn: • de manier van aansturen/situationeel leiderschap • beoordeling • overige motivatiefactoren zoals variatie in het werk, de mate van controle en salaris Deze drie elementen zouden idealiter in het P&O-beleid moeten worden geadresseerd.

Personeelsmanagement: beoordeling |

3

In een serie van drie whitepapers belicht VvAA deze drie P&O-‘pijlers’, aan de hand van theorie en praktijk. Hiermee willen we zorgprofessionals concrete handvatten geven om hun personeelsmanagement verder vorm te geven In deze tweede whitepaper staat de beoordeling centraal. We schetsen eerst hoe de ideale beoordelingscyclus eruitziet. Vervolgens lichten we toe waar medewerkers op beoordeeld kunnen worden. Welke positieve effecten een goed beoordelingssysteem heeft, komt hierna aan bod. Ten slotte besteden we aandacht aan de praktijk, inclusief een aantal aandachtspunten en tips. In de andere twee whitepapers van deze P&O-serie belichten we situationeel leiderschap (deel 1) en de overige voor zorgpraktijken relevante motivatie factoren (deel 3).

Beoordelen

Leiderschap

4


Teammotivatie

1. De ideale beoordelingscyclus Het beoordelen van medewerkers klinkt op papier misschien eenvoudig. Maar je kunt niet zomaar lukraak beginnen met beoordelen. Een optimale beoordelingscyclus bestaat uit drie onderdelen: • het planningsgesprek • het functioneringsgesprek • het beoordelingsgesprek.

Het planningsgesprek In het planningsgesprek worden afspraken gemaakt voor het komende jaar. Dit is de onmisbare basis voor het beoordelen aan het einde van de cyclus. De medewerker moet weten wat er van hem of haar wordt verwacht. De afspraken moeten daarom duidelijk en meetbaar zijn (meer hierover in het volgende hoofdstuk). Daarbij schetst de praktijkhouder/manager ook duidelijk de doelstellingen van de praktijk, zodat de medewerker inzicht krijgt in de samenhang met de eigen doelen en werkzaamheden. De gemaakte afspraken worden vastgelegd in een document, dat door beiden wordt ondertekend voor akkoord.

Het functioneringsgesprek Halverwege de beoordelingscyclus vindt het functioneringsgesprek plaats. Hierin w orden de eerder gemaakte afspraken nagelopen. Dit gesprek is een open dialoog tussen medewerker en praktijkhouder/manager. Hoe gaat het, wat gaat goed, hoe kunnen we het samen beter doen? Eventueel kunnen eerder afgesproken doelen worden bijgesteld.

Het beoordelingsgesprek Zijn de eerste twee stappen doorlopen, dan volgt ten slotte de daadwerkelijke beoordeling. De leidinggevende beoordeelt in hoeverre de medewerker erin is geslaagd de afgesproken doelen te halen. In tegenstelling tot de twee eerdere gesprekken is dit gesprek niet bedoeld als dialoog waarin veel ruimte is voor discussie of overleg. Gelegenheid om te reageren is er wel, maar de beoordeling hoeft niet voor akkoord te worden ondertekend: het is het oordeel van de leidinggevende.

Geen verrassing De beoordeling zou geen verrassing mogen zijn voor de medewerker! Het is raadzaam om direct feedback te geven op het moment dat een medewerker een goed resultaat behaalt of te verbeteren gedrag laat zien. Daarmee kunnen medewerker en leidinggevende meteen hun voordeel doen. De medewerker weet wat hij of zij goed of niet goed heeft gedaan en kan met die kennis verder; de leidinggevende heeft een onderbouwing voor de beoordeling. Het is voor de laatste handig om deze voorvallen direct te documenteren: in het beoordelingsgesprek kan deze informatie worden gebruikt om het oordeel te verduidelijken.


5

Beoordeling vertalen in beloning Een beoordeling leidt doorgaans tot een verandering in de beloning. Bij een positieve beoordeling volgt een bonus en/of salarisverhoging. In de praktijk gebeurt dit meestal ad hoc of ‘zoals het altijd is gegaan’. Niet zelden krijgen alle medewerkers dezelfde bonus of verhoging, wat een sterke demotivator kan zijn. Als een medewerker enorm zijn best heeft gedaan terwijl een andere collega de kantjes eraf heeft gelopen en ze krijgen aan het einde van het jaar dezelfde beloningsstijging, dan is er voor beiden geen enkele stimulans om beter te gaan presteren. Sterker nog: het kan juist een voedingsbodem zijn voor onvrede en onverschilligheid.

De beoordelingscyclus heeft het grootste effect als er drie gesprekken plaatsvinden: de planning, een tussentijds evaluatiemoment en als laatste de beoordeling. Hoewel niet ideaal, kunnen in de praktijk twee gesprekken ook volstaan. Dan worden bijvoorbeeld de beoordeling van het afgelopen jaar en de afspraken voor het nieuwe jaar gecombineerd in één gesprek.

6


2. Waarop beoordelen? Wie overweegt een beoordelingssysteem op te zetten, zal zich eerst moeten buigen over de factoren waarop medewerkers beoordeeld zullen gaan worden. Een evenwichtige beoordeling bevat harde en zachte criteria.

Harde criteria Harde criteria zijn meetbare resultaten, zoals het aantal behandelingen of de tijd per behandeling voor een huisarts in loondienst. Voor een baliemedewerker kan dit bijvoorbeeld de snelheid zijn waarmee de telefoon wordt beantwoord, of het vullen van de spreekuuragenda. Belangrijk is dat de harde criteria meetbaar zijn en daadwerkelijk gemeten (kunnen) worden. Er moet bovendien een waarde aan kunnen worden gekoppeld: welk aantal of welk percentage is goed, welk onvoldoende?

Zachte criteria Zachte criteria, zoals competenties en gedrag, zijn minder direct meetbaar, maar minstens zo belangrijk in een beoordeling. Te denken valt aan criteria als samenwerking en klantgerichtheid. Het is de uitdaging deze zo concreet mogelijk te omschrijven en vertalen naar de taken van de medewerker. Voor een assistente kan samenwerken bijvoorbeeld duidelijk worden aan de mate waarin zij inspringt voor collega’s. En klantgerichtheid kan spreken uit de verbeterideeën die zij aandraagt tijdens het werkoverleg. Wanneer bepaalde kennis en/of vaardigheden meer ontwikkeld moeten worden, dan kunnen ook opleidings- of ontwikkelingsafspraken worden vastgelegd in het planningsgesprek.

Criteria vaststellen en onderbouwen Probeer voor elke functie specifieke beoordelingscriteria vast te stellen. Als richtlijn kan worden gestart met twee tot drie harde en evenzoveel zachte criteria. Per criterium wordt aan het begin van de beoordelingscyclus een minimumdoel vastgesteld; aan het einde wordt hiervoor een score gegeven. De onderbouwing door middel van voorbeelden en situaties zoals die zich hebben voorgedaan, is hierbij cruciaal. ‘Ik vind jou niet klantgericht’ is een loze uitspraak, die zorgt voor frustratie in plaats van motivatie. Terwijl een concrete onderbouwing juist constructieve feedback kan zijn, waarmee de medewerker uit de voeten kan. Het meest praktisch en accuraat is wanneer de praktijkhouder/manager deze voorbeelden gedurende het jaar bijhoudt en vastlegt. Dat kan op een notitieblok, maar er zijn ook speciale apps voor. Gaat er iets goed of juist niet, dan kan dit (bij voorkeur direct) worden teruggekoppeld aan de medewerker, om het vervolgens schriftelijk in het medewerkerdossier op te nemen; dit voorkomt dat er vlak voor het beoordelingsgesprek naarstig naar voorbeelden moet worden gezocht.


7

Voorbeelden van zachte criteria/competenties voor een receptionist/baliemedewerker Klantgerichtheid • Heeft aandacht voor, luistert en is vriendelijk naar patiënten/klanten • Weet wat de patiënt/klant wil en deelt de informatie met relevante betrokkenen • Maakt duidelijke afspraken over wat de patiënt/klant kan verwachten en stemt dit met hem of haar af

Samenwerken • Spreekt collega’s of teamleden aan op hun bijdrage aan de samenwerking binnen het team

• Helpt het eigen team of collega’s vooruit in de eigen ontwikkeling • Staat open voor vragen en suggesties van collega’s

Communicatief vermogen • Spreekt duidelijk • Maakt correct gebruik van de Nederlandse taal • Legt complexe onderwerpen helder uit

8


3. De positieve effecten van een beoordelingssysteem Werkgevers in de zorg komen regelmatig bij VvAA met een dossier van een disfunctionerende medewerkers. Wanneer zo’n dossier op ons bureau komt, blijkt helaas maar al te vaak dat de juridische onderbouwing te mager of zelfs helemaal afwezig is. Met alleen de bewering ‘deze medewerker doet zijn of haar werk niet goed’ is een arbeidsovereenkomst niet zomaar te beëindigen. Voor dit soort negatieve situaties is een strakke beoordelingscyclus nuttig. Maar in positieve zin is de werking vele malen sterker: een goede beoordelingscyclus werkt als een vliegwiel. De motivatie groeit, er worden betere resultaten geboekt, de sfeer verbetert. Hieronder lichten we een aantal positieve effecten toe.

•

Meer duidelijkheid, betere prestaties

Uit onderzoeken naar een motiverend werkklimaat blijkt dat ‘duidelijkheid’ een van de belangrijkste positieve bijdragen hieraan levert. Adviesbureau Hay heeft bijvoorbeeld aangetoond dat de best presterende ondernemingen vooral opvallen doordat ze hun medewerkers veel duidelijkheid geven. Door heldere individuele doelstellingen te formuleren, maar ook door regelmatig overkoepelende informatie te verstrekken over hoe het gaat met de onderneming en waar het bedrijf naartoe gaat. In de eerstelijns zorg staat de aansturing van de dagelijkse taken vaak centraal. Het formuleren en bespreken van persoonlijke doelstellingen schiet er meestal bij in. Ook het overkoepelende kader ontbreekt nogal eens. Een goede beoordelingscyclus v erschaft beide: persoonlijke doelstellingen én context. Het feit dat hier op vaste momenten gesprekken over worden gevoerd, ervaren medewerkers bovendien als positieve persoonlijke aandacht en betrokkenheid van hun leidinggevende.

•

Waardevol hulpmiddel om rollen van de praktijkhouder te scheiden

De meeste praktijken in de eerste lijn werken in een klein team. De onderlinge sfeer is ontzettend belangrijk. Voor praktijkhouders en -managers is het daarom vaak een uit daging om te schakelen tussen de rol van samenwerkende collega naar een meer zakelijke rol. Maar uiteindelijk is er toch sprake van een werkgevers/werknemersrelatie, waarin een prestatie wordt gevraagd voor het salaris dat u betaalt. Die zakelijke pet is nodig om te beoordelen of prestatie en beloning zich goed tot elkaar verhouden. Tegelijkertijd wil je als praktijkhouder en -manager de onderlinge sfeer goed houden. Een beoordelingscyclus kan fungeren als praktisch hulpmiddel om te schakelen tussen de twee rollen. Het helpt om medewerkers op een meer zakelijke manier aan te spreken op hun output. Dit hoeft niet ten koste te gaan van de werksfeer, integendeel: collega’s weten wat zij wanneer kunnen verwachten. In de officiële gesprekken worden zij aangesproken in hun functie, niet als persoon. Daarbuiten blijft er gewoon ruimte voor een grapje en gezelligheid.


9

Een voorbeeld uit de VvAA-adviespraktijk. Een praktijkhouder vertrouwt op de professionaliteit van de medewerkers. Maar het loopt uit de hand: het gaat er steeds meer op lijken dat de medewerkers de praktijk runnen. De invoering van een beoordelingscyclus helpt de praktijkhouder om de regie weer terug te pakken. Het blijkt een heel praktisch instrument om helderheid te geven in verantwoordelijkheden en taken, en om collega’s daarop aan te spreken. Zonder vervelende discussies achteraf.

•

Blik op de langere termijn

In de hectiek van alledag is er wel tijd voor de dagelijkse aansturing van medewerkers, maar weinig aandacht voor de langere termijn. Het invoeren en inzetten van een beoordelingscyclus ‘dwingt’ de praktijkhouder daarover na te denken. Waar moet de praktijk staan over drie of vijf jaar? Wat is er nu al nodig om dat te bereiken? De overall doelstelling kan vervolgens worden opgeknipt in kleinere, individuele taken en doelstellingen. Het kan ook duidelijk maken aan welk specialisme en welk type medewerker de praktijk behoefte heeft. Zo kan de beoordelingscyclus handvatten geven voor de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de huidige medewerkers en voor de werving en selectie van nieuwe collega’s.

Een voorbeeld uit de VvAA-adviespraktijk. Een praktijkhouder vraagt zich af of iedereen binnen de praktijk op de goede plek zit en het werk goed doet. Op advies van VvAA laat hij voor alle medewerkers een Persoonlijk Profiel Analyse uitvoeren. Hiermee krijgt hij inzicht in welke kennis en vaardigheden hij voldoende en welke hij misschien nog onvoldoende in de praktijk heeft. Door hier gericht en met aandacht naar te kijken ontdekt hij dat een nieuwe en nog weinig zichtbare medewerker heel goed is in nauwkeurig dingen uitpuzzelen, zoals roosteren. Dat is precies wat de praktijkouder nodig heeft. Hij grijpt deze uitkomst aan om afspraken te maken met deze medewerker over haar nieuwe taken. De praktijkhouder weet nu ook dat hij hiervoor geen versterking hoeft aan te trekken.

Een dergelijke analyse kan een goede eerste stap zijn op weg naar beoordelen! Want dit inzicht kan niet alleen worden gebruikt om de competenties binnen het team beter te benutten. Het geeft ook handvatten om per functie/medewerker goede harde en zachte outputcriteria op te stellen en hier periodiek op te sturen.

10


4. Aan de slag met beoordelen VvAA adviseert en helpt regelmatig eerstelijns zorgpraktijken bij het opzetten van een beoordelingssysteem als onderdeel van hun P&O-beleid. Jeroen Woertman, manager P&O Advies VvAA: ‘Daarnaast begeleiden en trainen we praktijkmanagers in het voeren van de verschillende gesprekken binnen de beoordelingscyclus. Vaak zijn dit beginnende praktijkmanagers die na jarenlang een van de teamleden te zijn geweest ineens een leidinggevende en dus heel andere rol krijgen. Of collega’s die zich in een maatschap inkopen en personeelsmanagement als taak erbij krijgen. Deze cliënten weten we met relatief kleine inspanning snel op weg te h elpen.’ Betekent het invoeren van een beoordelingscyclus niet nog meer administratieve rompslomp? Woertman: ‘Wij merken dat praktijkhouders soms huiverig zijn om dit op te pakken. Ze zijn bang dat het invoeren van een beoordelingscyclus meer administratie met zich meebrengt en dat zij nog meer tijd kwijt zijn aan personeelsmanagement. Het opstarten van zo’n cyclus vergt inderdaad een bescheiden investering. Maar die verdien je al snel terug: door meer duidelijkheid binnen het team en door de focus op het resultaat gaat er juist minder tijd verloren. Wij zien dat praktijken die zo’n vaste cyclus doorlopen daad werkelijk betere prestaties laten zien.’ Ook voor praktijken die goed draaien en waar de rolverdeling duidelijk is, kan een beoordelingscyclus waardevol zijn. Het kan medewerkers stimuleren om buiten hun ‘comfort zone’ te stappen en nieuwe taken op te pakken. Of het kan collega’s stimuleren om mee te denken over nieuwe initiatieven en plannen.

In een praktijk voor Fysiotherapie treedt een nieuwe maat in dienst die de rol van personeelsmanager krijgt. Hij heeft daar geen enkele ervaring in en benadert VvAA voor hulp. Wij hebben de manager geholpen met een eenvoudig en doeltreffend beoordelingssysteem en heldere formulieren voor de gesprekscyclus. Vervolgens heeft een P&O adviseur van VvAA samen met de praktijkmanager de eerste gespreksronde (planningsafspraken) gevoerd en de manager gecoacht op de wijze waarop hij deze de gesprekken aanpakt en hoe dat effectiever kan. Inmiddels is de praktijk toe aan de voortgangsgesprekken. Er is meer grip op het functioneren van het personeel, meer duidelijkheid in de praktijk en de manager voelt zich een stuk zekerder in zijn rol.


11

“Beoordelen kost tijd maar levert uiteindelijk veel meer op.”

12


Aandachtspunten en tips voor praktijken die willen starten met beoordelen • I s er geen goede basis in de vorm van duidelijke afspraken, dan is het zinloos te beginnen met beoordelen. Stel daarom van tevoren individuele doelen en de bijbehorende beoordelingscriteria vast. • B ij het vaststellen van individuele doelen gaat het om meer dan alleen de output, zoals productieve uren draaien. Daarom is het belangrijk om ook zachte criteria te benoemen. Goed presteren zit immers ook in gedrag, houding en teamgeest. • I n het planningsgesprek worden alle afspraken vastgelegd. Ga hier niet te rigide mee om. Gaandeweg het jaar kunnen afspraken worden bijgesteld. Vanzelfsprekend altijd in overleg. Als er bijvoorbeeld een nieuwe praktijkvestiging wordt geopend, dan kan de collega die daar verantwoordelijk voor wordt tijdelijk minder behandelingen uitvoeren. Houd daar rekening mee en stel doelen (tijdelijk) bij. • I n het functioneringsgesprek moet ruimte zijn voor de medewerker om aan te geven wat hij of zij van u als leidinggevende verwacht. Plan hier ruimte voor in en vraag er expliciet naar wanneer de medewerker er niet uit zichzelf mee komt. • E en beoordeling mag geen verrassing zijn. Is dat wel het geval, dan heeft de leidinggevende steken laten vallen. Constructieve feedback geven is meer dan een uitspraak ‘je deed het wel of niet goed’. Alleen met een concrete onderbouwing kan de medewerker zijn werk anders of beter gaan doen. Noteer dus regelmatig positieve en te verbeteren functio neringsaspecten van alle medewerkers en koppel die altijd direct terug. Dat geeft medewerkers voldoening en de kans zichzelf te verbeteren. • Een goede beoordelingscyclus is de vertaalslag van wat de praktijkhouder met de praktijk wil. Algemene praktijkdoelen moeten uiteindelijk terugkomen in de individuele afspraken met medewerkers. Andersom tellen de afzonderlijke individuele doelstellingen op naar de overall praktijkdoelstelling. Een fysiotherapeut die een pluspraktijk wil worden, zal dit moeten vertalen in extra activiteiten van medewerkers. (En medewerkers die hiervoor met nieuwe ideeën komen en een stap extra zetten, zouden vervolgens ook een betere beoordeling en beloning moeten krijgen…)


13

Over VvAA VvAA is een ledenorganisatie en dienstverlener die opereert in het hart van de N ederlandse gezondheidszorg. Wij ondersteunen meer dan 110.000 professionals: medici, paramedici, studenten en zorginstellingen. Met verzekeringen, financiële diensten (accountancy, administratie, financiële planning en praktijkfinanciering), advies op het gebied van personeelsmanagement en financieel management, juridisch en fiscaal advies, vestigingsbegeleiding, opleidingen, een eigen reisbureauservice en diverse publicaties waaronder maandblad ‘Arts en Auto’. VvAA is gevestigd in Utrecht en heeft regiokantoren door het hele land; het bedrijf telt circa 700 medewerkers. Voor personeelsmanagement, waar managementvaardigheden als situationeel leiderschap bij horen, biedt VvAA diverse diensten:

Advies • •

P&O abonnement: uw eigen P&O adviseur op afstand P&O Advies: maatwerkoplossingen voor uw P&O vraagstuk

Begeleiding, ondersteuning en ontwikkeling • Werving & selectie trajecten • Doorgroeien & motiveren • Interim management • Salaris & personeelsadministratie • Verzuimmanagement • Loopbaan- en carrierebegeleiding • Teamcoaching • Opleidingen managementvaardigheden • Opleidingen persoonlijke ontwikkeling

Praktische P&O instrumenten • Tests voor inzicht in de kwalteiten van medewerkers (persoonlijke profiel analyse) • Tool voor geven van anonieme feedback op onderlinge samenwerking (360 graden feedbacktool) • Salarisscan: een handige second opinion op uw salarisadministratie om fouten naar boven te halen • Opstellen van arbeidsovereenkomst (maatwerk en model)

Ook voor u als werkgever • Inkoopvoordeel bij plaatsen van vacatures op vacaturebanken • Werkgeversverzekeringen • (aanvullende) pensioenregelingen • Verzuim- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen

14



15

Meer informatie Wilt u weten hoe VvAA uw praktijk optimaal kan ondersteunen op het gebied van Personeelsmanagement? Neem dan contact op met de adviseur in uw regio. Wij staan u graag te woord op telefoonnummer 030 247 47 89.

16


De eerstelijns zorgpraktijk als motiverende werkomgeving. Deel 2: Beoordeling

Recommend Documents