Segmentace klientely vybrané banky a metody jejího získávání

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Segmentace klientely vybrané banky a metody jejího získávání Diplomová práce

Autor:

Bc. Kateřina Novotná Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Vanda Hadrabová

Duben, 2014

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Bílině dne 16. 4. 2014

Kateřina Novotná

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Vandě Hadrabové za cenné připomínky, odborné rady a metodické vedení, které mi napomohlo k vypracování této diplomové práce.

Anotace Diplomová práce je zaměřena na segmentaci klientely, jako nástroje pro řízení vztahŧ se zákazníky. Pro zpracování zjištění této skutečnosti je vybrána Česká spořitelna, a.s. První část prezentuje úvod do bankovnictví, od historie aţ po současnou situaci na bankovním trhu. Druhá část je věnována segmentaci klientely, prolíná se zde teoretický výklad segmentace spolu s praktickým doplněním údajŧ. Třetí kapitola se zabývá marketingovým mixem v bankovnictví, jeho výhodami, ale i jeho nedostatky. A poslední kapitola vyjadřuje řízení vztahŧ se zákazníky (CRM) v České spořitelně, a.s., jeho propojenost se segmentací klientely. Tato kapitola je tvořena praktickými údaji. Výsledkem práce jsou zjištění, ţe segmentace je nástrojem CRM a pro správné a efektivní řízení vztahŧ se zákazníky je nezbytná. Klíčová slova: CRM, segmentace, banka, klient, bankovní produkt, bankovní sluţby, marketingový mix.

Annotation The thesis is fucused on segmentation of clients, for example tools for Customer relationship management. For elaboraion this fact is selected Česká spořitelna, a.s. The first part is about banking, from history of banking to actual situation of banking market. The second part is about segmentation of clients, theory of segmentiton with practical information. The third part is about marketing of banking, advnatages and some disadvantages of this theme. And last part is about Customer relaitonship management (CRM) in Česká spořitelna, a.s. and linkage with segmentation of clients. This part is formed of practical informations. Result of this work is detection – the segmentation is tool for CRM and for effective and aright Customer Relationship managament is necessary. Key words: CRM, segmentation, bank, client, banking product, banking services, marketing mix.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1.

Současné bankovnictví v ČR .............................................................................................. 9 1.1.

Vývoj českého bankovnictví ........................................................................................ 9

1.2.

Bankovní systém ........................................................................................................ 11

1.2.1.

Členění bankovního systému .............................................................................. 11

1.2.2.

Bankovní systém v ČR ....................................................................................... 12

1.2.3.

Základní pojmy ................................................................................................... 13

1.2.4.

Kodex bankovních sluţeb................................................................................... 14

1.3.

Kodex bankovních sluţeb České spořitelny a.s. ......................................... 15

1.2.4.2.

Motivace zaměstnancŧ ČS a.s. .................................................................... 15

Profily největších bankovních institucí v ČR ............................................................ 16

1.3.1.

Česká spořitelna.................................................................................................. 17

1.3.2.

Československá obchodní banka ........................................................................ 18

1.3.3.

Komerční banka.................................................................................................. 18

1.3.4.

UniCredit Bank ................................................................................................... 20

1.3.5.

Raiffeisen Bank .................................................................................................. 20

1.4. 2.

1.2.4.1.

Nízkonákladové bankovnictví ................................................................................... 21

Segmentace klientely ........................................................................................................ 24 2.1.

Segmenty trhu ............................................................................................................ 24

2.2.

Segmentace v bankovnictví ....................................................................................... 28

2.2.1.

Segment soukromé klientské sféry ..................................................................... 29

5

2.2.2.

3.

Segment podnikatelské sféry .............................................................................. 32

2.3.

Bankovní segmentace – moderní řízení ..................................................................... 35

2.4.

Segmentace klientely ČS a.s. ..................................................................................... 35

2.4.1.

Segmentace ČS a.s. v softwaru SAS .................................................................. 42

2.4.2.

Rozvoj segmentace v ČS a.s. .............................................................................. 44

2.5.

Strategie cílového trhu ............................................................................................... 46

2.6.

Kvalita sluţeb ............................................................................................................ 47

2.6.1.

Kvalita ve sluţbách............................................................................................. 49

2.6.2.

Význam kvality .................................................................................................. 50

2.6.3.

Kvalita sluţeb ČS a.s. ......................................................................................... 51

Metody získávání zákazníkŧ ............................................................................................ 52 3.1.

Bankovní marketingový mix...................................................................................... 53

3.1.1.

Produkt ............................................................................................................... 53

3.1.2.

Cena .................................................................................................................... 56

3.1.3.

Marketingová komunikace ................................................................................. 58

3.1.4.

Distribuce ........................................................................................................... 62

3.1.4.1.

Distribuce bankovních sluţeb novými technologiemi ................................ 66

3.1.4.2.

Jiné typy distribučních cest ......................................................................... 67

3.1.4.3.

Merchandising ............................................................................................. 68

3.1.5.

3.2.

Distribuční kanály ČS a.s. .................................................................................. 68

3.1.5.1.

Pobočková síť .............................................................................................. 68

3.1.5.2.

Přímé bankovnictví ..................................................................................... 69

Krize marketingového mixu ...................................................................................... 70 6

4.

Řízení vztahŧ se zákazníky (CRM) .................................................................................. 72 4.1.

Vymezení a definice pojmu Řízení vztahu se zákazníky........................................... 72

4.2.

Prvky CRM ................................................................................................................ 74

4.3.

Zásady CRM .............................................................................................................. 75

4.4.

Nástroje CRM ............................................................................................................ 75

4.5.

Dimenze řízení CRM ................................................................................................. 76

4.6.

Moderní koncepce CRM ............................................................................................ 76

4.7.

CRM v ČS a.s. ........................................................................................................... 78

4.7.1.

Systém Oracle CRM v ČS a.s............................................................................. 78

4.7.2.

Vypracování CRM strategie ČS a.s. pomocí SWOT analýzy ............................ 80

4.8.

4.7.2.1.

Interní strategická analýza CRM ČS a.s. pomocí SWOT ........................... 81

4.7.2.2.

Externí strategická analýza CRM ČS a.s. pomocí SWOT .......................... 82

Souvztaţnost mezi segmentací a CRM ...................................................................... 85

4.8.1.

TNS AISA .......................................................................................................... 88

Závěr ......................................................................................................................................... 90 Seznam literatury ...................................................................................................................... 93 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 97 Seznam obrázkŧ........................................................................................................................ 98 Seznam grafŧ ............................................................................................................................ 99 Seznam příloh ........................................................................................................................... 99 Přílohy .......................................................................................................................................... Oficiální zadání diplomové práce .................................................................................................

7

Úvod Tématem práce je segmentace klientely vybrané banky a metody jejího získávání. Pro zpracování této práce vyuţívám metodu popisnou - při teoretické prezentaci kaţdé kapitoly. Dále prostřednictvím studia značného mnoţství odborné literatury spolu s interním materiálem ČS tvořím sběr dat, ten vyuţívám pro metodu porovnávací - porovnání teorie se skutečnostmi v ČS. Cílem práce je analýza využití segmentace klientely vybrané banky pro řízení vztahů se zákazníky. Pro naplnění tohoto zadání jsem dala do kontextu teoretické poznatky vycházející z odborné literatury, spolu s faktickými údaji vybrané banky. Vybranou bankou je Česká spořitelna, a.s. (dále jen ČS). Práce je členěna do čtyř hlavních kapitol. V první kapitole se zaobírám vývojem českého bankovnictví a bankovním systémem. Dále jsou zde vysvětleny základní pojmy, které jsou v bankovnictví vyuţívány, největší bankovní instituce vyskytující se v ČR a nízkonákladové banky. V následující kapitole se zaměřuji na segmentaci v obecné rovině a její porovnání ve vztahu k této problematice v České spořitelně. Řeším zpŧsoby segmentace klientely České spořitelny a data ze segmentace vyplývající. Tato část je tvořena jak teoretickými poznatky, tak praktickými zjištěními z interních zdrojŧ ČS a ze zdrojŧ zjištěných na webových stránkách. Poukazuji na zavedení systému SAS v ČS, rozdíl mezi SAS EM a SAS CM. Je zde zmíněna i kvalita bankovních sluţeb jako jeden z klíčových faktorŧ fungování bank ve srovnání s kvalitou sluţeb ČS. Třetí část, která je nazvána, metody získávání zákazníkŧ je pojata z hlediska bankovního marketingového mixu. Jedná se o teoretické objasnění 4 základních marketingových nástrojŧ (4P) uţívaných v bankovnictví a distribučních kanálŧ ČS. Poukazuji zde ale i na nedostatky bankovního marketingového mixu, jaký je rozdíl mezi ideálním a skutečným bankovním mixem. V poslední kapitole prezentuji řízení vztahŧ se zákazníky. Opět je na danou problematiku nahlíţeno z teoretického výkladu, který je doplněn o faktické údaje z interních zdrojŧ ČS a webových stránek. Zaobírám se zde podrobněji výkladem CRM, jeho prvky, zásadami, nástroji a jeho modernizací. Pro lepší interpretaci je vypracována SWOT analýza ČS, která poukazuje na faktory pŧsobící na ČS a zároveň vyjadřuje vztah CRM a segmentace. Je zde představen i systém Oracle, který je zaveden v ČS pro efektivní řízení vztahŧ se zákazníky. Závěrem této kapitoly poukazuji na souvztaţnost mezi segmentací a CRM. 8

1. Současné bankovnictví v ČR 1.1. Vývoj českého bankovnictví Bankovnictví po 1. světové válce Po 1. světové válce došlo k rozpadu Rakousko-Uherska a následného vzniku Československé republiky, přesněji 28. října 1918. Zprvu zŧstaly v oběhu ČSR rakouské peníze. Netrvalo to však dlouho a tehdejší ministr financí, Alois Rašín, přišel na nový zpŧsob, jak měnu obměnit. Jednalo se o tzv. kolkování. V březnu roku 1919 nechal okolkovat staré bankovky. A byla emitována nová československá měna – koruna československá, která měla podobu státovek. Státovky byly platidlem do roku 1926, kdy je po vzniku Národní banky československé, nahradily skutečné bankovky.1 V roce 1919 nastala transformace obchodních bank z Rakousko-Uherska do Československé republiky, přičemţ docházelo k odkupu a převzetí kapitálu od zahraničních vlastníkŧ českými firmami či institucemi. Vŧbec nejdŧleţitější zde byla Ţivnostenská banka, která byla nejen sjednocena s českým prŧmyslem, ale také expandovala do zahraničí. Po ukončení 1. světové války a v dŧsledku vzniku nové republiky československé, bylo nutné, aby se vláda zabývala novou československou měnou. Vzhledem k tomu, ţe nebyla zřízena centrální banka, zastávalo tuto funkci ministerstvo financí prostřednictvím Bankovního úřadu, který se do roku 1923 podílel na upevnění československé měny. Papírové peníze, které byly emitovány ministerstvem financí, měly podobu státovek. V roce 1926 došlo ke zřízení Národní banky Československé, jejíţ funkce představovala zastoupení státu v podobě emisní centrální banky. Jednalo se o akciovou společnost, která byla prezentována 34 reprezentacemi a 134 pobočkami. „Československé obchodní bankovnictví bylo až do vypuknutí 2. světové války poměrně členité. V roce 1936 – 1937 byly v Československu více než 2000 peněžních ústavů, z toho 106

1

Česká televize: zpravodajství. Koruna česká [online]. 2009 [cit. 2014-03-24]. Dostupné http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/67737-koruna-ceska-zacala-platit-necely-rok-po-vznikuceskoslovenska/

9

z:

akciových společností a společnosti s ručením omezeným, 156 spořitelních institucí a 2083 malých spořitelen. Banky byly vesměs různě specializovány.“2 Bankovnictví po 2. světové válce Po skončení 2. světové války se situace peněţnictví drţela nějakou dobu bez zásadních změn. Peněţní soustava se v tomto období skládala z: NBČS, akciových bank, soukromých bankovních domŧ, druţstevních peněţních ústavŧ, zemských bank, reeskontního a lombardního ústavu, z poštovních a komunálních spořitelen, druţstevních záloţen. Došlo k postupnému znárodňování akciových bank. Jako nástroj pro jednotné vedení byla zaloţena Ústřední správa bank. V roce 1948 došlo ke znárodnění soukromých bankovních domŧ. Po roce 1945 došlo k přeměně NBČS z akciové společnosti na tzv. veřejný ústav. I nadále prováděla emisní funkci, čímţ řídila mnoţství peněz v oběhu a komunikovala se zahraničím. Státní banka československá vznikla prostřednictvím bankovních reforem v roce 1950. Pŧsobila jak centrální emisní banka státu, tak i jako banka poskytující provozní úvěry. Řídila zúčtovací styk a poskytovala rŧzné bankovní operace, které vykonávala síť jejích poboček. Nelze opomenout ani ústavy, které pŧsobily současně s touto bankou. Jedná se o Investiční banku, Ţivnostenskou banku, ústavy tzv. lidového peněţnictví a ČSOB, a.s., která vznikla v roce 1965 převzetím některých operaci ze SBČS. Bankovnictví po roce 1990 Od 1. ledna 1990 začaly v Československu platit dva nové zákony. Zákon o bankách a spořitelnách a Zákon o Státní bance československé. Na úkor těchto dvou zákonŧ došlo k institucionálním změnám. SBČS měla výhradně funkci emisní, coţ zredukovalo počet jejich nástrojŧ pro řízení situace na trhu. A síť poboček SBČS, které zatím vykonávaly pouze 2

Bankovnictví. 6. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2006, 280 s. ISBN 978-80-7265-099-6, str. 10

10

obchodní činnosti, byla rozdělena na tři hlavní obchodní univerzální banky. Komerční banku, Všeobecnou úvěrovou banku a Investiční banku. Všechny tři byly v úplném vlastnictví státu. V roce 1993, kdy došlo k rozdělení Československa, došlo k oddělení měn státŧ, téţ rozdělení jejich bankovních soustav. SBČS byla rozdělena na Českou národní banku a Národní banku Slovenska. Docházelo k významným změnám ale i v jiných oblastech. Trh CP, dluhopisŧ, majetkových CP atd. postupně vzrŧstal. Došlo ke vzniku Burzy CP Praha a tím k postupnému rozvoji celého finančního trhu.3

1.2. Bankovní systém Bankovní systém zahrnuje rŧzné druhy institucí, které mohou být rŧzně provázány. Následující text se bude zabývat dvěma základními modely uspořádání bankovního systému. Mezi faktory, ovlivňující jeho uspořádání a fungování, patří především rozvinutost finančního trhu, měnová stabilita, zapojení dané země do nadnárodních struktur, zpŧsob regulace bank na trhu a historický vývoj. 1.2.1. Členění bankovního systému V odborných publikacích je zahrnuto základní členění bankovních systémŧ na systém jednostupňový či dvoustupňový. Odlišují se tím, zda se v dané zemi vyskytuje centrální banka, která vyuţívá pro zajištění trhu své makroekonomické funkce či nikoliv. Jednostupňový bankovní systém Tento systém tvoří skupina plně univerzálních bank, které provádí veškeré operace na trhu samostatně. Jedná se o bankovní systém, kde neexistuje centrální banka. Čili makroekonomické funkce, jako je emise bankovek, je součástí činnosti univerzálních bank. Jednostupňový systém fungoval především na začátku rozvoje bankovnictví. Mŧţeme sem ale zařadit i bankovní systémy v bývalých zemích s centrálně plánovanou ekonomikou, které se liší od vývoje bankovnictví tím, ţe zde hrála hlavní roli centralisticky řízená ekonomika. Zásadní institucí je zde monobanka. Funkce trhu a bank hráli aţ druhotnou roli. U nás tuto monobanku představovala SBČS do roku 1990. Systém jednostupňového bankovnictví je základem teorie tzv. svobodného bankovnictví, neodpovídá však trţní ekonomice. Představitelé této teorie kritizují centrální bankovnictví

3

Bankovnictví. 6. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2006, 280 s. ISBN 978-80-7265-099-6.

11

a doporučují její zrušení. V dnešní době je ovšem takovýto systém povaţován za historickou formu, pro dnešní vyspělé země je neakceptovatelný.

Dvoustupňový bankovní systém Dvoustupňový systém je zaloţen na předpokladech, ţe makroekonomické funkce má na starost centrální banka státu. Hlavním cílem centrální banky je zde především stabilita cenové hladiny. Mikroekonomické funkce zabezpečuje pomocí sítě komerčních bank. Podle rozsahu oprávnění jednotlivých bank je lze dále členit na univerzální či oddělené, resp. specializované. U univerzálního bankovnictví je podstatou institucionální rozdělení investičního bankovnictví od komerčního. Tyto banky mohou provádět v podstatě veškeré bankovní činnosti.4 1.2.2. Bankovní systém v ČR Bankovní soustava České republiky je tvořena veškerými druhy bank, jeţ se na našem území vyskytují. Zároveň zahrnuje i vztahy, kterými jsou tyto banky vzájemně propojeny. Aţ do 2. 1. 1990 u nás fungoval jednostupňový bankovní systém. Byl zaloţen na Státní bance československé, která disponovala výrazným monopolem. Nevýhodou tohoto systému však byla obtíţná regulace inflace – pokud monobanka potřebovala prostředky, tvořila je z emise peněz. V současnosti je bankovní soustava zaloţena na dvoustupňovém bankovním systému. Skládá se z centrální banky (Česká národní banka) a bank specializovaných, poboček zahraničních bank a bank univerzálních. Činnost bank v ČR je především univerzální. Banky poskytují svým klientŧm širokou škálu produktŧ a sluţeb. Odlišují se od sebe podmínkami, jako je např. poskytování úvěrŧ. Ovšem všechny se musejí řídit všeobecně platnými pravidly, které vyhlašuje ČNB. Do bankovního systému lze zařadit i spořitelní a úvěrová druţstva, i přesto, ţe je zákon o bankách neprezentuje jako banky.5 Během několika posledních let se u nás rozmohlo univerzální bankovnictví, tedy propojení komerčních a investičních funkcí bank. Mezi největší univerzální banky u nás se řadí: Česká spořitelna a.s., ČSOB a.s., 4

DVOŘÁK, Petr. Bankovnictví pro bankéře a klienty. 3. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Linde, 2005, 681 s. Vysokoškolská učebnice (Linde). ISBN 80-720-1515-X, str. 108-113 5 Radek Beran´s. Bankovní soustava ČR [online]. 2003 [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.beranr.webzdarma.cz/bsoustcr.html

12

Komerční banka a.s., UniCredit a.s. Univerzální banky představují pro český bankovní trh velmi vysoký podíl, čímţ se stávají jeho významnými subjekty. Vzrŧstající mnoţství univerzálních bank má za následek úpadek konkurenceschopnosti specializovaných bank (zaměřují se na spoření, hypotéky atd.). Postupem času specializovaných bank u nás ubývá, nejčastěji mají podobu stavebních spořitelen.6 1.2.3. Základní pojmy Banka Banky7 jsou jedním z nejvýznamnějších finančních zprostředkovatelŧ v kaţdé trţní ekonomice. Povolení pŧsobit jako banka, které vychází z našeho zákona, vydává Česká národní banka s přihlédnutím ke stanoviskŧm Ministerstva financí ČR. Jedná se vlastně o podniky, resp. podnikatelské subjekty, které mají oproti dalším jinak zaměřeným podnikŧm specifické rysy činností. Uţ jen jejich odraz na celkový význam v ekonomice je nepostradatelný. Základní dŧvod činnosti bank je však shodný s cíly ostatních podnikŧ, tedy maximalizace zisku a maximalizace trţní hodnoty akcií. Zjednodušeně řečeno je banka charakterizována jako finanční zprostředkovatel, jehoţ základní činností je zabezpečení pohybu peněţních prostředkŧ mezi jednotlivými ekonomickými subjekty. Banky přijímají vklady od subjektŧ na trhu a zároveň poskytují úvěry veřejnosti na vlastní účet. Mezi základní činnosti bank lze zařadit finanční zprostředkování, emisi bezhotovostních peněţ, pozn.8 a provádění bezhotovostního platebního styku. Z hlediska pŧsobení na trhu jsou nejvýznamnější banky univerzální, ty představují nejvyšší podíl na trhu. Je ovšem dŧleţité neopomenout i finanční instituce, které trh značně ovlivňují. Za zmínku stojí Spořitelny, stavební spořitelny, úvěrová druţstva a hypoteční banky. Bankovní kapitál je ve srovnání s kapitálem ostatních podnikŧ velmi odlišný. Tato odlišnost se vyskytuje především značně menším podílem vlastního kapitálu banky. Dnes se vlastní kapitál banky pohybuje v rozmezí od 2-10%, z čehoţ vyplývá, ţe ostatních 90-98% kapitálu je tvořeno vkladateli či jinými věřiteli. Z této skutečnosti je jasné, ţe banky vlastně obchodují

6

NOVOTNÁ, Eliška. Banky a bankovní systém v České republice. Brno, 2012. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Pedagogická faktulra. 7

Definice banky obecně podle zákona o bankách (č. 21(1992 Sb.): Banky jsou právnické osoby zaloţené jako akciové společnosti nebo státní peněţní ústavy, které přijímají vklady od veřejnosti a poskytují úvěry a mají k těmto činnostem povolení pŧsobit jako banka (bankovní licenci vydává ČNB s přihlédnutím ke stanovisku MF ČR). 8 Emise hotovostních peněţ je výhradně činností centrální banky.

13

s cizími penězi. Proto banky musejí věnovat mimořádnou pozornost kvalitě poskytnutých sluţeb, čili bankovních úvěrŧ a pŧjček a v návaznosti na to se zajišťují celou škálou bankovních záruk pro návratnost poskytnutých peněz. Pro nastavení správných cílu bankovního podnikání je dŧleţité, aby se management banky zaměřil na správné sladění priorit. Jedná se především o solventnost, likviditu a rentabilitu. Tyto cíle jsou však ve vzájemném rozporu, resp. pokud bude banka perfektně likvidní, nemŧţe za stejného předpokladu vytvářet zisk, a naopak. Je proto účelné se nejdříve zaměřit na vytyčení vlastních cílŧ činnosti bank, které se promítají do skladby bankovních aktiv a pasiv.9 Klient Klienta z pohledu banky lze vnímat z několika hledisek. Představím odlišnost 4 základních pohledŧ.  Klient je povaţován za osobu, jeţ je schopná a především ochotná vyuţívat produkty a sluţby dané banky.  Klienti banky jsou stálými zákazníky, jejichţ vztah s bankou je formálně upraven smlouvou.  Potencionálním klientem jsou všechny osoby, které jsou schopny a v budoucnu i ochotny vyuţívat poskytovaných předem vybraných sluţeb banky podle zákonem upraveného vztahu, ale dosud tak nečinní.  Anonymním zákazníkem je osoba, jejíţ vztah k bance není ţádnou zákonnou formou upraven, přesto tato osoba vyuţívá určitých sluţeb banky, např. výběr z cizího bankomatu. 10 1.2.4. Kodex bankovních služeb Kodex bankovních sluţeb je jedna z činností zapadající do Bankovní asociace11. Dŧvod existence bankovní asociace je především pro ochranu oprávněných zájmŧ bank. Vychází se zde z faktu dosaţení dŧvěry a spolupráce mezi bankou a jejím klientem je ústředním motivem aktivit, které banky činí. 12

9

POLIDAR Vojtěch, Management bank a bankovních obchodů, Ekopress 1995, ISBN 901 991-0-0 KAŠPAROVÁ, Vlasta a spol., Řízení obchodních bank. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7.

10 11

Bankovní asociace vznikla v roce 1990 jako sdruţení subjektŧ, které se zabývají bankovnictvím nebo k němu mají blízko. Kolektiv autorŧ, Bankovnictví, Bankovní institut vysoká škola a.s. 12

Bankovní kodex. Banky.cz [online]. [cit. 2013-12-10]. Dostupné z: http://www.banky.cz/bankovni-kodex

14

Etický kodex ČBA:13 -

Obecné zásady chování bank.

-

Vztah pracovníka k bance, v níţ je zaměstnán.

-

Vztahy banky a jejich zaměstnancŧ ke klientele.

-

Vztahy bank navzájem.

Z aktuálních informací vychází, ţe v současné době sdruţuje Česká bankovní asociace v rámci plného členství 37 bank. Tyto banky reprezentují více neţ 99% bankovního sektoru. 1.2.4.1.

Kodex bankovních služeb České spořitelny a.s.

Česká spořitelna a.s. se zavazuje dodrţením kodexu bankovních sluţeb svým klientŧm. Mezi základní fungování jejích činností zahrnuje čestnost a profesionalitu, čímţ se zavazuje odbornou péčí o své zákazníky za jakékoliv situace. Vyjadřuje zde své odhodlání plnit veškeré standardy uvedené v kodexu bankovních sluţeb. Zaručuje se, ţe veškeré informace o sluţbách, které poskytuje, budou jednoznačné a srozumitelné. Odkazuje se zde na zaměstnance poboček, kteří jsou vţdy k dispozici pro zorientování klienta jak ve finančních pojmech, tak i rŧzných propočtech a ukazatelích. ČS a.s. se zaručuje, ţe v případě kdy si klient vybere jeden z jejích produktŧ, mu poskytne veškeré informace k němu dŧleţité. Jak o jeho vlastnostech, tak poplatcích a úrokových sazbách s ním spojené. Do bankovního kodexu ČS a.s. se zahrnuje i poradenství nejlepšího vybrání produktu či sluţby pro svého zákazníka. Zaručuje se včasným a věcným informováním o jakýchkoliv změnách, jako jsou změny úrokových sazeb, poplatkŧ nebo jiných dŧleţitých podmínek. Při výskytu problému se zaručuje jeho včasným a pozitivním přístupem k jeho vyřešení. A v neposlední řadě garantuje ochranu osobních údajŧ. 1.2.4.2.

Motivace zaměstnanců ČS a.s.

Česká spořitelna zakládá své fungování prostřednictvím dynamické firemní kultury. Jejich prioritou je posílení motivace svých zaměstnancŧ a ocenění osobní iniciativy u kaţdého jednotlivce. Zaměstnanci zde mají rovné moţnosti, jejich ohodnocení tedy záleţí z větší části na jejich dovednostech, zkušenostech atp. Tímto zpŧsobem se Česká spořitelna snaţí dosáhnout motivujícího prostředí s otevřenou komunikací. Je tedy zřejmé, ţe pracovník, který bance přinese větší přínosy, bude lépe ohodnocen. Česká spořitelna byla dvakrát ohodnocena

13

Etický kodex. Česká bankovní asociace [online]. 2012 [cit. 2013-12-10]. Dostupné z: https://www.czechba.cz/sites/default/files/eticky-kodex-cba/down1830.pdf

15

jako Firma roku – rovné příleţitosti. Motivace zaměstnancŧ je rozdělena na dva hlavní motivátory, hmotné a nehmotné. Základním hmotným motivátorem v České spořitelně je finanční bonus. Pro všechny obchodní pozice je určen plánovaný čtvrtletní bonus. Tento zpŧsob motivace má podobu čtvrtletního úkolu pro kaţdého zaměstnance a v případě jeho splnění bude tento zaměstnanec ohodnocen nad rámec jeho fixního platu. Velmi dŧleţitou roli u tohoto zpŧsobu motivace hraje vynikající komunikace manaţera se svými zaměstnanci. Zaměstnance je třeba pečlivě seznámit s daným úkolem a poskytnout jim zpětnou vazbu. Mezi jeden z motivačních programŧ patří i program Incentiva. Je zaloţen na odměnění svých nejúspěšnějších obchodníkŧ, kteří mohou získat zájezdy do nejrŧznějších koutŧ světa. Tím, ţe je tato cena vyhlašována veřejně, mŧţe také znamenat silnější motivaci. Dalším zpŧsobem motivace jsou rŧzné zaměstnanecké benefity. Lze sem zařadit stravenky, rŧzné dárkové poukázky, úrokové a poplatkové zvýhodnění na svých účtech a řadu dalších výhod. Takovéto odměny však mohou na zaměstnance pŧsobit jen jako méně motivující, protoţe je čerpají všichni zaměstnanci bez ohledu na úspěšnost. Oproti tomu Česká spořitelna svým pracovníkŧm nabízí i nehmotné motivátory. Zde hraje velkou roli úspěch. Úspěch lze soudit dle úrovně znalostí, dle spokojenosti zákazníkŧ, dle kvality či rychlosti zpracovaného úkolu, mnoţství prodaných produktŧ atd. Někdy právě tento faktor na zaměstnance pŧsobí mnohem silněji, neţ hmotné motivátory. Tím, ţe je porovnána jeho práce s ostatními, má kaţdý jednotlivec potřebu svŧj úspěch zvyšovat. Dalším hlavním nehmotným motivátorem v České spořitelně je kariérní rŧst. Na zaměstnance zde hned pŧsobí dva zpŧsoby motivace, jednak je zde moţnost vyššího platu a jednak bude mít vyšší odpovědnost. Konkrétním případem mŧţe být pozice v České spořitelně „osobní bankéř“, která mŧţe vzrŧst na pozici „bankéře seniora“, atd. Pro zajímavost jsem do přílohy č. 1 vloţila graf znázorňující délku zaměstnání v ČS a.s.14

1.3. Profily největších bankovních institucí v ČR V této kapitole představím hlavní bankovní instituce pŧsobící na českém trhu. Stručně uvedu jejich historii, vývoj a jaký je jejich aktuální postoj na trhu. Mezi banky s největší ziskovostí 14

Interní zdroje ČS a.s. HADAČOVÁ, Helena. Rozvoj a motivace zaměstnanců a jejich vliv na naplňování cílů. Praha, 2013. Bakalářská. Bankovní institut vysoká škola.

16

patří Česká spořitelna, ČSOB a Komerční banka. V následujících podkapitolách budu vycházet jak z knihy od Kameníkové Blanky, Ředinové Hany, Polácha Jiřího s názvem Bankovnictví a pojišťovnictví, tak především z webových portálŧ jednotlivých bank. 1.3.1. Česká spořitelna Historie České spořitelny sahá aţ do roku 1825, jejímţ předchŧdcem byla Spořitelna Česká. Jedná se o nejstaršího právního předchŧdce České spořitelny. V roce 1992 se Česká spořitelna přeměnila na akciovou společnost. Aktuálně má Česká spořitelna více neţ 5,3 milionu klientŧ. Z čehoţ jasně vychází její pevné postavení na českém trhu. Od roku 2000 je členem finanční skupiny Erste Group, který patří mezi nejvýznamnější poskytovatele finančních sluţeb. V současnosti má tato finanční skupina v Evropě 16,6 milionu klientŧ v sedmi zemích. Spojením s Erste Bank posílila ČS své konkurenční postavení na trhu. V červenci roku 2001 došlo v České spořitelně k úspěšné transformaci, která byla zaměřena na zlepšení všech klíčových součástí banky. Jedná se především o posílení rentability a ziskovost. Ale třeba i designu, kterým se přizpŧsobila Erste Bank. Samozřejmě to neznamená, ţe by to ve zdokonalování znamenalo konec. ČS nepřetrţitě pokračuje ve zkvalitňování poskytovaných produktů a sluţeb. V roce 2002 byla zaloţena Nadace České spořitelny, která podporuje projekty v oblasti veřejných a sociálních záleţitostí, zdravotní péče, charity vzdělání, kultury, sportu a ekologie. Od roku 2007 se zaměřila na program Banka první volby, kde pracuje na zlepšení úrovně sluţeb a prodávaných produktŧ. Jako první komerční instituce v ČR ustanovila institut ombudsmana. Jedná se o moderní banku, jejíţ sluţby se orientují na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Dále zde hraje nepostradatelnou roli financování korporací a poskytování sluţeb v oblasti finančního trhu. Finanční skupina České spořitelny je nesporně největší bankou na českém trhu. Tento fakt vychází nejen z počtu klientŧ, ale také k tomu přispívá 3,2 milionu platebních karet, které vydala a 658 rozmístěných poboček. Na českém kapitálovém trhu je Česká spořitelna akceptována jako významný obchodník s cennými papíry. Mezi dceřiné společnosti České spořitelny patří Brokerjet České spořitelny, Erste Corporate finance, Factoring České spořitelny, Grantika České spořitelny, INFORMATIKA České spořitelny, PARTNER České spořitelny, Penzijní fond České spořitelny, Realitní

17

společnost České spořitelny, REICO investiční společnost České spořitelny, Stavební spořitelna České spořitelny, Autoleasing.15 1.3.2. Československá obchodní banka Na českém trhu pŧsobí jako univerzální banka, která byla zaloţena v roce 1964 se zaměřením na financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací. V roce 1999 došlo k privatizaci této banky, jejímţ hlavním vlastníkem se stala belgická KBC bank, která je součástí stejnojmenné skupiny. Tato skupina se zaměřuje na bankopojišťovací aktivity retailových zákazníkŧ, dále pak na sluţby v oblasti správy aktiv, sluţby pro korporátní klientelu a v neposlední řadě obchoduje i na kapitálových trzích. Zaměření této skupiny směřuje především na Evropu. Je třetí největší skupinou v oblasti bankovní a pojišťovací sféry v Belgii. V červnu roku 2000 převzala Československá obchodní banka Investiční a poštovní banku. Později pak roku 2007 se KBC Bank stala jediným akcionářem prostřednictvím odkoupením minoritních podílŧ. ČSOB je orientována spíše na podnikatele, kdeţto Poštovní spořitelna zase na retail. Poštovní spořitelna byla v roce 2011 oceněna za „klientsky nejpřívětivější banku roku“. V lednu 2008 došlo k oddělení slovenské pobočky. ČSOB své sluţby zaměřuje na všechny klientské segmenty, tj. segment retailu, malé a středně velké společnosti, ale i korporátní a institucionální klienty. Pro retailové klienty vystupuje banka pod obchodními značkami ČSOB, Era a Poštovní spořitelna. ČSOB má aktuálně kolem 3,1mil klientŧ. Do skupiny ČSOB patří i Hypoteční banka, Českomoravská stavební spořitelna, ČSPB Penzijní fondy, Zemský penzijní fond, ČSOB Leasing, ČSOB faktoring, ČSOB Asset management Patria Finance, ČSPB Investiční společnost a ČSOB Pojišťovna. Podílí se na realizaci projektu s názvem Finanční gramotnost, která je zaměřena proti dluhové pasti. Podporuje Fond vzdělání, podporuje program Ţivot nanečisto, jeţ organizuje občanské sdruţení Múzy dětem. 16 1.3.3. Komerční banka Vznikla v roce 1990 vyčleněním obchodní činnosti z bývalé Státní banky československé. V roce 1992 došlo k přetransformování na akciovou společnost schválením privatizačního projektu vlády ČSFR. Následně byly akcie KB zařazeny do kupónové privatizace. KB 15

Profil České spořitelny. ČS a.s. [online]. [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/onas/ceska-sporitelna-d00014383 16 Profil Československé obchodní banky. ČSOB [online]. 2014 [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: http://www.csob.cz/cz/Csob/Stranky/default.aspx

18

vstoupila vydáním globálních depozitních certifikátŧ v roce 2005 na mezinárodní kapitálové trhy. V roce 2000 došlo k ukončení navyšování základního jmění a to ve výši 9,5mld. Kč. Následně pak v roce 2001 se francouzská bankovní skupina Societé Générale stala majoritním vlastníkem banky. S ohledem na trţní kapitalizaci se jedná o jednu z největších bankovních skupin v eurozóně. Došlo ke zvolení nového představenstva a následně k organizační změně obchodní sítě, coţ vyvolalo změny ve strategii a segmentaci klientŧ KB. Došlo k rozvoji aktivit banky na trhy individuálních zákazníkŧ a podnikatelŧ. V roce 2005 se jako první banka zavázala udrţet „Garantovanou úroveň sluţeb“, prostřednictvím dodrţování jasně definovaných principŧ, jeţ se týkají poskytování produktŧ a sluţeb. Jako jedna z prvních bank také nabídla svým klientŧm řešení sporŧ s ombudsmanem. V roce 2006 dokončila KB koupi zbývajících akcií společnosti Modrá pyramida stavební spořitelna, čímţ zvýšila svŧj podíl ze 40% na 100%. Akvizice je v souladu se strategickým zaměřením banky na neustálém rozšiřování svých obchodních aktivit a rozšiřování společnosti na domácím trhu. Jako univerzální banka poskytuje svým klientŧm komplexní sluţby v oblasti drobného, podnikového a investičního bankovnictví. V roce 2008 podepsala smlouvu o odběru tzv. „zelené energie“, čímţ se připojila k projektu skupiny ČEZ. Jedná se o zaměření zodpovědnosti vŧči ţivotnímu prostředí a tím k vyuţívání obnovitelných zdrojŧ energie. KB poskytuje prostřednictvím svých bankovních poradcŧ platební příkazy, financování obchodu, leasing, faktoring, úvěrování, sluţby kapitálového trhu, finanční poradenství a správu aktiv. Aktuálně má přibliţně 1,63mld. zákazníkŧ a 398 poboček. V roce 2012 KB obhájila prestiţní ocenění Banka roku 2012 v soutěţi, kterou organizovala společnost FinCentrum. V této soutěţi zvítězila jiţ po páté v prŧběhu jedenácti let. Finanční skupina KB je tvořena společnostmi Faktoring KB, Modrá pyramida stavební spořitelna, ESSOX, Komerční pojišťovna, Protos investiční fond, Bastion European Investment, penzijní fond Komerční pojišťovny. KB má dále účast v Czech Banking Credit Bureau a Českomoravské záruční a rozvojové bance. KB podporuje činnosti nejen ve zdravotnictví, vzdělávání, ale i sociální oblasti. Jde např. o LDN zařízení, babyboxy atd. Toho dosahuje prostřednictvím Nadace Komerční banky Jistota.17

17

Profil Komerční banky. KB [online]. 2014 [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: http://www.kb.cz/cs/o-bance/onas/zakladni-informace.shtml

19

1.3.4. UniCredit Bank Vstoupila na trh v roce 2007 jako čtvrtá největší banka u nás. Vznikla prostřednictvím integrace HVB (HypoVereinsbank) Bank a Ţivnostenské banky. Jedná se o českou pobočku nadnárodní společnosti s celoevropským pŧsobením. Skupina UniCredit vznikla sloučením devíti italských bank, které se v prŧběhu spojily s německou HVB Group. V Evropě získala skupina strategické podíly významných bank, u nás především prostřednictvím Ţivnostenské banky. Banka se orientuje především na středně a více příjmové klienty. Mezi zásadní produkty této banky lze zařadit hypoteční úvěry, úvěry pro malé podniky, kreditní karty, transakční sluţby a poradenství. UniCredit Bank je významným hráčem na trhu privátního bankovnictví, cenných papírŧ, hypoték a kreditních karet. Velmi dobře se orientuje také v oborech svobodných povolání jako například lékaři, advokáti, notáři apod. Klienti této banky mají moţnost vyuţívat také nabídku sluţeb pro financování projektŧ ze strukturálních fondŧ EU. Jsou nabízené prostřednictvím kompetenčního centra UniCredit Bank. Mezi klíčové produkty této banky patří zejména kreditní karty, hypoteční úvěry, úvěry pro malé podniky, poradenství a transakční sluţby. Co se týká skupiny UniCredit bank na Českém trhu pŧsobí UniCredit Leasing, Pioneer Investments, UniCredit CA IB Czech Republic, Hypo stavební spořitelna. Na trhu se řadí mezi přední finanční instituce, jeţ poskytuje širokou škálu kvalitních produktŧ nejen pro firemní zákazníky, ale i pro privátní klientelu. Jedná se o jednu z nejsilnějších bank na trhu v oblasti strukturovaného, projektového a syndikovaného financování Corporate Finance. Jedná se o banku s neustále se zlepšující pozicí v oblasti akvizičního financování a financování komerčních nemovitostí.18 1.3.5. Raiffeisen Bank Na český trh vstoupila v roce 1993 prostřednictvím nabídky produktŧ soukromé i podnikové klientele. Jako jedna z mála bank na trh vstoupila bez koupení jiné domácí banky. Postupem času se dopracovala mezi banky s největším pŧsobením na českém trhu. Majoritním 18

Profil UniCredit Bank. UniCredit http://www.unicreditbank.cz/web/o-bance

Bank

20

[online].

[cit.

2013-12-12].

Dostupné

z:

vlastníkem je rakouská finanční skupina Raiffeisen Zentralbank. Tato skupina je na trhu více jak 150 let. Jedná se o nejvýznamnější rakouské banky. V roce 2006 se Raiffeisenbank a.s. spojila s eBankou, tento integrační proces dospěl k závěru roku 2008, čímţ dosáhla propojení produktŧ a sluţeb obou bank. Zaměřuje se především na retailové klienty s prŧměrnými a vyššími příjmy a na malé a střední podniky. V roce 2011 došlo k výraznému zvýšení kapitálu, vyplývajícího ze zvýšení zisku, který činil 22 mld. Kč. V prŧběhu minulých let se zaměřila na rozvoj především v zemích střední a východní Evropy, kde získává opakovaně ceny pro „Nejlepší banku ve střední a východní Evropě“ a to od prestiţních časopisŧ, mezi něţ se řadí Euromoney, Global Finance, The Banker. Raiffeisen bank se zaměřuje především na retailové klienty, jejichţ příjmy jsou prŧměrné či vyšší, dále na podnikatele a malé i střední firmy. Patří mezi rychle se rozvíjející bankovní domy na našem trhu a také mezi jedny z největších inovátorŧ na českém trhu. Z toho vychází její ocenění „Nejdynamičtější banka roku“, které získala nejednou.19

1.4. Nízkonákladové bankovnictví Jedná se o jednu z forem obchodního bankovnictví. Cílem těchto bank je téţ jako u jakéhokoliv jiného bankovního podnikání dosaţení zisku. Ten tvoří hlavně z uzavření úvěrových produktŧ a z úrokových výnosŧ. Tento typ bankovnictví zajišťuje pro klienty nízké náklady z poskytnutí bankovních sluţeb a na druhé straně nízké náklady pro finanční instituce. Je zde řada operací, jeţ jsou poskytovány klientŧm bezplatně, jako např. správa účtu, zaloţení účtu, odchozí a příchozí platby, trvalé příkazy či inkaso. V porovnání

s klasickými

bankovními

domy

se

nízkonákladové

bankovnictví

liší

v pobočkových sítích. Vyskytují se pouze omezeně v hlavních lokalitách. Většinou jsou zde zaměstnáni jeden aţ dva bankovní poradci, ti zastávají veškeré funkce na dané pobočce. V porovnání s pobočkami běţných bank jsou tyto pobočkové sítě o dost menší. Z těchto skutečností vychází fakt, ţe banka ušetří jak na pobočkové síti, nájemné apod., tak i na nákladech personálních. Dalším dŧvodem sníţení nákladŧ je zavedení přímého bankovnictví.

19

Profil Raiffeisenbank. Rb.cz [online]. 2008, 2014 [cit. 2013-12-12]. Dostupné z: http://www.rb.cz/o-bance/obance/

21

Tento typ komunikačního kanálu mezi produkty banky a zájmy klientŧ se podstatně rozvinul za poslední desetiletí. Jinými slovy se jedná o elektronické bankovnictví, jehoţ prostřednictvím mŧţe klient podávat své příkazy či vyuţívat sluţeb banky z pohodlí domova nebo kanceláře bez toho aniţ by musel fyzicky navštívit banku. Na druhé straně nevýhodou nízkonákladového bankovnictví je časově omezená nabídka sluţeb bank. Z toho dŧvodu je určeno především pro retail a drobné podnikatele, nikoliv pro municipality či korporátní klientelu. K výběrŧm hotovosti dochází buď z bankomatŧ, nebo z rozvíjejících se sluţeb Cash back či Cash Advance.20 Mezi hlavní nízkonákladové banky na našem trhu patří např.: Air bank, Equa bank, Zuno, Fio banka, mBank. Některé z nich krátce představím. Air bank Na českém trhu pŧsobí od listopadu 2011. Je členem PPF, coţ je jedna z největších finančních a investičních skupin, která pŧsobí přes východní a střední Evropu přes Rusko aţ do Asie. Air bank se řadí mezi moderní banky 21. století, jeţ vlastní pobočkové sítě s internetovým bankovnictvím. V prŧběhu dvou let její existence získala nad 200 tis. klientŧ, čímţ se stala nejrychleji rostoucí nízkonákladovou bankou na našem trhu a to i přesto, ţe na český trh vstoupila mezi posledními z nových bank.21 mBank Vznikla v Polsku roku 2000 jako nízkonákladová retailová divize polské finanční instituce BRE Bank SA, která je součástí skupiny Commerzbank. Tato banka byla první virtuální bankou v Polsku a jednou z prvních ve Střední Evropě. Na českém trhu začala pŧsobit v listopadu 2007. Primárním kanálem komunikace mBank s veřejností je internetové bankovnictví a mLinka. Do nejširší nabídky sluţeb patří zejména osobní, podnikatelské a spořící účty, dále platební karty, hypoteční úvěry, spotřebitelské pŧjčky a kreditní karty. I přes rostoucí konkurenci nízkonákladových bank na českém trhu si mBank udrţuje svou pozici leadera v oblasti retailového a internetového bankovnictví. Obchodní síť tvoří tzv. mKiosky, kde má zákazník moţnost internetu pro obsluhu svých účtŧ. Součástí kaţdého kiosku je telefon s přímým spojením na call centrum banky, tzv. mLinka.

20

KAMENÍKOVÁ Blanka, ŘEDINOVÁ Hana, POLÁCH Jiří, Bankovnictví a pojišťovnictví, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2011. ISBN 978-80-7454-117-9 21 Profil Air Bank. Air Bank [online]. 2013 [cit. 2013-12-20]. Dostupné z: http://www.airbank.cz/cs/vse-o-airbank/kdo-jsme/historie/

22

Fio banka Fio banka vzniká z pŧvodní skupiny Fio, která byla zaloţena v roce 1993. V roce 2008 na trhu pŧsobí Fio, která souhrnem svých aktivit pod hlavičkou „Fio“ odpovídala menší bance. Na banku se přeměnila z dŧvodu zjednodušení fungování a charakteristickým zvýšením dŧvěryhodnosti. Bankovní licenci získala Fio banka v roce 2010. Nabízí své bankovní sluţby bez poplatku, přičemţ neustále zdokonaluje síť poboček a bankomatŧ na českém trhu. Na trh uvádí platební karty a jako první banka v České republice na trh uvádí Smarthbanking, coţ představuje ovládání bankovních operací z chytrých telefonŧ. Na podzim roku 2012 má Fio banka díky dynamickému rŧstu klientŧ přes 200 tis. osob. Pŧvodní dva zakladatelé Fio se drţí strategie trvale udrţitelného rŧstu firmy a tím dosaţení mírného zisku.22 Zuno bank V tomto případě se nejedná o nově vytvořenou banku, byla vytvořena pomocí své mateřské banky Raiffeisen Bank International. Dŧvodem bylo dostat se ke svým zákazníkŧm blíţe. Nabídnout trhu bezprostřední internetové bankovnictví. Tato banka je zaměřena především na bezkonkurenční mobilní a internetové bankovnictví určené trhu.23

22

Profil Fio banky. Fio Banka [online]. 2013 [cit. 2013-12-20]. Dostupné z: http://www.fio.cz/o-nas/fiobanka/historie 23 Profil Zuno banky [online]. 2013 [cit. 2014-03-16]. Dostupné z: https://www.zuno.cz/o-nas/zuno/pribeh/

23

2. Segmentace klientely 2.1. Segmenty trhu Segmentací rozumíme proces plánování, který nám celkový trh rozdělí na menší homogenní podskupiny. Pojem klient zahrnuje širokou škálu osob s rŧznými potřebami, chováním a hodnotami. Klienti mají některé vlastnosti společné, jejich rozhodnutí a preference jsou ovšem jedinečná. Trh je tvořen potencionálními zákazníky, kteří chtějí uspokojit své specifické potřeby zakoupením určitého produktu či sluţby. Ovšem, aby o tento produkt měli zájem, musíme jim ho nabídnout. Dokud nebudeme vědět, jaké vlastnosti produktu preferují, nebudeme vědět, která nabídka pro ně bude nejatraktivnější. Je pro to potřeba si trh rozdělit do několika menších skupin, kde budou dané segmenty homogenní v potřebách, preferencích a přínosech, které zákazník od produktu očekává. Mŧţeme tedy daný „produkt šitý na míru“ nabízet celé skupině segmentu. Pod pojmem trţní segment rozumíme skupinu zákazníkŧ, ať uţ stávajících či potenciálních, jejíţ specifické vlastnosti mají nepostradatelný význam pro marketingovou strategii. Daný segment v homogenní skupině by měl mít na sledovaném trhu stejné nároky i poţadavky, jednak co se objemu výroby týká, tak i distribuce a prodeje onoho produktu. Segment spadá do kategorie relativní. Výhodou segmentace trhu je především účinné uspokojení svých zákazníkŧ. Zaměřuje se pouze na zákazníky, pro které je nabídka určená, nikoliv na celý trh, čímţ dojde k úspoře nákladŧ. Komunikace a distribuce se tak stává efektivnější a především dochází k získání konkurenční výhody.24 Před rozdělením trhu na jednotlivé segmenty je potřeba splnit několik k tomu potřebných kritérií. Zásadním pravidlem je rozeznávání rozdílu mezi přáními zákazníka a jeho potřebami. Na druhé straně je potřeba seskupit společné potřeby zákazníkŧ v dané skupině. Aby mohl jednotlivý segment vzniknout, musí mít dostatečný počet členŧ a musí na něm být proveditelný marketingový mix. Při vytváření segmentu se musí dbát na jeho velikost, stabilitu a dostupnost. Nejen kvŧli obtíţnosti tvorby marketingového mixu, ale i nákladŧ s tím spojených. Je tedy nezbytná analýza ekonomických rozměrŧ segmentu, jako např. kupní síla, očekávaný zisk, velikost, apod. 24

GROSOVÁ Stanislava, Marketing. Principy, postupy, metody, Vysoká škola Chemicko-technologická v Praze,2002, ISBN 80-7080-505-6

24

Kaţdý segment je charakteristický svou měřitelností. Marketing se musí bez problému dozvědět informace o ekonomické kapacitě segmentŧ. Mezi další charakteristické rysy patří dostupnost nebo minimální velikost, resp. rentabilita tvořící základ samostatné marketingové strategie. Nejoptimálnější je segment v případě, ţe se spojí velký počet klientŧ s vysokou finanční kapacitou. Při tvoření segmentu je nezbytné projít těmito etapami:25 -

volba proměnných segmentace,

-

popis a analýza kaţdého ze segmentŧ,

-

výběr cílových segmentŧ

-

příprava marketingového mixu

Tabulka 1 Volba proměnných segmentace Typ

Geografický

Demografický

Popis

Kontinent, země, město,

Věk,

podnebí, profil

ţivotní

pohlaví,

postavení,

cyklus

rodiny,

Psychografický

Behaviorální

Sociální třída, ţivotní

Ţádoucí zisk, klasi-

styl, osobnost

fikace spotřebitele,

zaměstnání, příjem, vzdělání,

příleţitosti,věrnost

etnický

značce, rozsah

pŧvod,

vyznání,

národnost

Obsah proměnné

Rozdělujeme

trh

geografické

jednotky

aby

nabídka

naše

přizpŧsobena osob

vědomostí, postoj

na

Rozdělení

tak

demografických

byla

skupinám definovaných

nám

podle proměnných

umoţňuje

proměnné,

Snaţíme se zde změnit

klienty

nebo předvídat chování

dle

stanovit

psychografického

nejvíce

profilu,

které

ovlivňují

Máme zde seskupeny jejich

jednotlivcŧ Jejich

v určitých

definovaných situacích.

preferenci

kvantifikace je poněkud

Umoţňuje

geografickými jednotkami.

spotřebitele a jsou současně

obtíţnější a je nesmírně

přizpŧsobit

Je nám umoţněno si rozdělit

nejsnadněji

dŧleţitá

očekávání klientŧ.

cílové trhy dle geografické

hodně pouţívány ve skupinách,

charakteristiku skupin a

potřeby.

jednotlivě nebo s jinými druhy

jejich

proměnných.

danému profilu.

měřitelné.

Jsou

pro

nám nabídku

přizpŧsobení

Zdroj: KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, str. 45

Geografická segmentace Při rozdělení trhu podle geografické segmentace je potřeba se zaměřit na rozdílné geografické jednotky, tj. na národy, kraje, města, okresy, státy, tedy zaměření dle územních hledisek. Komunikace se zákazníky pouze na určitém předem plánovaném území je mnohem efektivnější, coţ se odráţí i na distribuci a tím na řízení nákladŧ celkem.

25

KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2005, ISBN 80-210-3659-1

25

Demografická segmentace Zde se skupiny segmentŧ dělí podle skupin jako je věk, pohlaví, vzdělání, atd. viz tab. č. 1. Patří mezi oblíbené segmentace pro zjišťování preferencí zákazníkŧ. Kdyţ víme, o jaké pohlaví se jedná, je mnohem jednodušší předvídat, co bude daná osoba upřednostňovat. Dalším dŧvodem pro oblíbenost této segmentace je jednoduché zjištění demografických proměnných. Sdělovací prostředky mívají výhradní zaměření na určitou skupinu obyvatelstva, čímţ přímo pŧsobí na vybraný segment. Mŧţe se jednat o rŧzné časopisy, vysílání apod. V tomto typu segmentace jsou tři nejzákladnější prvky. Jedná se o věk zákazníka, pohlaví a příjem. S plynoucím časem se mění i přání a hodnoty kaţdého jednotlivce. Ovšem i osoby ve stejné fázi ţivota se mohou naprosto lišit ve svých zájmech, to proto, ţe proţívají naprosto odlišnou ţivotní situací (rozvod, koupě nového domu, svatba, atd.). Při segmentace dle pohlaví je jasné, ţe ţeny budou mít na jednotlivé produkty odlišné názory oproti muţŧm. Je to z dŧvodu odlišné behaviorální a postojové orientace. Základní rozdíly v pohlaví lze spatřit v odívání, kosmetice a časopisech, v péči o vlasy. Proto jsou některé výrobky na trh uváděny s cílem oslovit pouze ţeny nebo pouze muţe. Segmentace podle výše příjmŧ je praktikou dlouhodobou v oblasti kosmetiky, oděvŧ, automobilŧ, finančních sluţeb a cestování. Neznamená to ovšem, ţe by příjem určoval vhodnost výrobku a preferenci výrobku pro zákazníka. Psychografická segmentace Jedná se o spojení psychologie a demografie pro lepší pochopení potřeb spotřebitelŧ. V tomto typu segmentace jsou zákazníci rozděleni do skupin především dle svých charakteristických rysŧ, ţivotního stylu či osobních hodnot. Lidé, kteří jsou ve stejné skupině dle demografické segmentace, mohou mít naprosto odlišné názory z pohledu psychologického. Psychologické aspekty doprovázené demografickými hledisky poskytují konkrétnější pohled na určité příčiny nákupního chování. Behaviorální segmentace U této segmentace jsou zákazníci rozdělováni dle postojŧ k danému výrobku, znalostí výrobku a jeho pouţívání. Lze tedy předvídat, ţe si muţi sami vyberou holící potřeby a na druhou stranu ţeny punčochové zboţí. Ovšem nelze to nikdy brát jako samozřejmost. Marketingový pracovníci by tedy měli být při tzv. targetingu26 opatrní, protoţe se nákupní

26

Trţní zacílení, tedy zaměření na určitou cílovou skupinu.

26

role neustále mění. Při nákupu je moţné lidi rozdělit do pěti rolí: iniciátoři, ovlivňovatelé, rozhodovatelé, kupující a uţivatelé.27 Obrázek 1 Behaviorální proměnné Příležitosti postoj

věrnostní status

výhody

Behaviorální proměnné

míra používání

uživatelský status stádium připravenosti kupujícího

Zdroj: vlastní dle KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane, Marketing management

Mnozí marketéři z těchto proměnných vychází a věří, ţe jsou to nejlepší kritéria pro vytváření trţních segmentŧ. Příležitosti lze chápat jako časový úsek, tedy část dne, týdne, roku nebo jako jinak stanovený časový horizont ţivota spotřebitele. Spotřebitele lze diferencovat dle příleţitosti, při které vznikne zájem kupujícího o koupi produktu či jeho uţívání. Firmy by měly pomocí příleţitostí rozšířit vyuţívání svých produktŧ. Dále tu máme výhody, ty třídíme dle toho, jaké výhody spotřebitel vyhledává a vyuţívá. I řidiči vyhledávají rŧzné výhody nebo nejlevnější palivo do svých automobilŧ. Přesto poslední výzkum společnosti Mobil ukázal, ţe vţdy nejde jen o cenovou výhodu. Naopak se zaměřili na pohodlí, čistotu, lepší osvětlení a zjistili, ţe se jim obrat ještě zvýšil. Z čehoţ vychází, ţe zákazníkŧ, kteří svou výhodu vidí v komfortu, čistotě, jasu oproti penězŧm je čím dál více. Míra používání je behaviorální proměnná, která se vyuţívá u lehkých, středních a silných uţivatelŧ výrobku. Pro marketéry je vţdy výhodnější získat jednoho silného uţivatele, neţ několik slabých. Silní uţivatelé tvoří jako celek malé procento celkového trhu, ovšem jejich význam je na celkové spotřebě nepostradatelný. Podle věrnostního statusu lze spotřebitele ke značce rozdělit do čtyř skupin. Patří sem spotřebitelé, kteří kupují neustále stejnou značku, spotřebitelé, kteří jsou věrní dvěma

27

KOTLER, Philip a Lane Kelvin KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

27

nebo třem značkám, spotřebitelé, kteří přenášejí svou věrnost z jedné značky na druhou a spotřebitelé, kteří neprojevují věrnost ţádné značce. Problémem zde bývá rozlišení projevu věrnosti značce, který mŧţe vyplývat pouze z návyku, lhostejnosti či nízké ceny. Na trhu pŧsobí lidé s rŧznou mírou připravenosti koupit určitý výrobek. Mohou to být lidé, kteří o produktu vŧbec nevědí, nebo o něm mají pouze slabé povědomí, na druhé straně zde jsou lidé, kteří o produkt jeví zájem, či po něm dokonce touţí. Propočty této proměnné jsou pro marketing velice dŧleţité. Zjišťují tím, jak trh produkt přijímá a jaké jsou na něj ohlasy. Co se uživatelského statusu týká lze trh členit na pravidelné uţivatele, nové uţivatele, neuţivatele, potenciální uţivatele či bývalé uţivatele nějakého produktu. S ohledem na odlišnosti jednotlivých skupin je potřeba na kaţdou pouţít odlišnou marketingovou strategii pro efektivnost. Firmy s převáţným podílem na trhu se zaměřují především na potenciální spotřebitele, protoţe ty pro ně představují nejvíc. Naopak malé podniky se soustřeďují na přetaţení současných klientŧ vŧdčí firmy na trhu. Na trhu je pět základních skupin, které mají rozdílný postoj. Jsou to uţivatelé s nadšeným, pozitivním, lhostejný, negativním a nepřátelským postojem. Přehlednější a srozumitelnějším východiskem je propojení několika behaviorálních proměnných, nikoli východisko jedné. 28 V příloze č. 2 je znázorněn graf, který vyjadřuje zpŧsoby rozloţení cílového trhu podle rŧzných behaviorálních segmentačních proměnných.

2.2. Segmentace v bankovnictví Na úvod této kapitoly bych ráda připomněla fakt, ţe do konce 80. let nebyly bankou produkty a sluţby nabízeny kvŧli vlastní iniciativě, ani kvŧli zájmu o uspokojení klientŧ, ale kvŧli zájmŧm makroekonomické povahy, kam patří zejména vládní iniciativa. Dnes uţ je situace na trhu jiná. Banky se ujaly své funkce finančních zprostředkovatelŧ a poskytovatelŧ veškerých finančních sluţeb vŧbec. Konkurence se v bankovním prostředí neustále zvyšuje. Oproti počátku 90. let, kdy konkurence mezi bankami téměř neexistovala, je v současnosti vysoká. Banky v dnešní době vyuţívají rŧzných prostředkŧ, aby se o svých klientech

28

KOTLER, Philip a Lane Kelvin KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5

28

dozvěděly více a nabídly jim nejvhodnější produkty. Tedy, aby klienti neměli dŧvod ani potřebu vyhledat konkurenci, která jim nabídne něco lákavějšího. Na trhu se vyskytují dvě základní skupiny segmentu. Jedná se o společnost a o jednotlivce. Poţadavky jednotlivce jsou zcela odlišné v případě, kdy jedná za firmu od zájmŧ, kdy jedná sám za sebe. Odlišnost rŧzných jednotlivcŧ stejně tak jako odlišnost jednotlivých společností ve vztahu k bankám je samozřejmostí. Nabídka a spotřeba se v tomto případě neshodují, jsou rozdílné.29 Tabulka 2 rozdělení proměnných jednotlivci vs. společnost Společnost – rozdělení proměnných

Jednotlivce lze v bankovnictví rozdělit dle

Obor činnosti Objem obratu Vazby na jiné proměnné

Věku Zaměstnání Regionu Vazby na jiné proměnné

Zdroj vlastní dle TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb

V dnešní době uţ společnosti, především banky tvoří nabídky nejen pro subsegmenty, ale také tvoří nabídky pro individuální klienty. Jako příklad bych zde mohla uvést balíčky produktŧ sjednané s firmami a speciální dohody sjednané s fyzickými osobami s vyšším příjmem. Nabídka těchto klientŧ se mění dle toho, s jakým klientem banka jedná. Jedná se o tzv. personalizaci služeb klientovi. V bankovnictví je třeba se řídit systémem osobního bankovnictví, kde je kaţdý klient klientem jedinečným. Banky tedy vycházejí ze základního rozlišení soukromých osob od organizací (institucí a společností). Rozlišují, zda jde o:  soukromé osoby (FO)  právnické osoby, které dále člení dle toho, zda jsou ziskové či neziskové, na: společnosti s ručením omezeným, instituce jako jsou veřejné správní instituce, úřední a místní samospráva, nadace. 2.2.1. Segment soukromé klientské sféry Banky zde nejčastěji vycházejí z demografických proměnných, které jsou pro ně v tomto segmentu nejdŧleţitější, v případě potřeby (u globálních bank), vyuţívají i geografické 29

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služe,BIVS a.s.,2. vydání 1998

29

faktory. Ve specifických případech, kdy je potřeba, výjimečně vycházejí i z faktorŧ psychografických a behaviorálních. Demografické faktory jsou popsány v kapitole 2.1. konkrétnější rozdělení obsahuje tabulka č. 1. Věk patří k jednomu z nejdŧleţitějších faktorŧ členění segmentu. Odráţí se na chování a potřebách klienta ve vztahu k bance. Kaţdý jednotlivec v prŧběhu svého ţivota mění potřeby, chování a očekávání spolu se změnou svého věku. Tabulka 3 etapy ţivotního cyklu Věková skupina

Chování

Do 14 let

Rozhodující je vliv rodičŧ, kteří rozhodují o bance a bankovních produktech. Nejvyuţívanějším produktem je zde spoření.

Od 14 do 18 let

Jsou zde především mladí lidé, kteří zrovna dostudovali střední školu a chystají se ve studiu pokračovat nebo nastoupit do zaměstnání. Je zde niţší vliv rodičŧ. Klesá zájem o spoření, zvyšuje se zájem o technické prostředky (karty).

Od 18 do 25 let

Většina osob v této skupině uţ je zaměstnána, popř. dokončuje studium. Mají vysoké očekávání vysokých příjmŧ, coţ vyvolává vysoký zájem o koupi na úvěr.

Od 25 do 45 let

Lidé v této skupině vykazují vynikající úroveň spotřeby: hypoteční úvěry pro koupi prvního či druhého bydlení úvěry, leasing (prostředky k nákupu na úvěr) finanční sluţby (pojištění, karty) finanční investice (akcie, fondy)

Nad 45 let

Potomci této skupiny se stávají finančně nezávislí. Preferují zaměření na dŧchod, rŧzné spořící produkty a zdravotní pojištění.

Důchodový věk

Nemají vztah k novým inovativním produktŧm. Jejich potřeby jsou závislé na jejich zdravotním stavu a příjmech.

Zdroj: KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví

Jednotlivé etapy uvedené v tab. 3 dávají dohromady ţivotní cyklus klienta. Pro řízený marketing je analýza toho ţivotního cyklu nezbytně důleţitá. A to proto, ţe věk je jedním z nejdŧleţitějších faktorŧ, jeţ ovlivňují chování jedince a jeho názory v prŧběhu jeho ţivota. Je tedy dobré rozdělit jednotlivé etapy ţivotního cyklu do socioekonomických kategorií. V příloze č. 3 je znázorněn graf, který vyjadřuje ţivotní cyklus soukromého klienta. Otázkou je, proč mladí lidé, kteří pro banku nejsou momentálně lukrativní, mají mnohdy výhodné nabídky od banky v podobě úrokŧ, např. bezúročný studentský účet, soutěţí apod.? Banky zde vyuţívají dlouhodobé strategie, kde věří, ţe získání nových mladých lidí je dlouhodobou investicí. Je pro ně mnohem jednodušší a především méně nákladné získat nového klienta, který svou banku ještě nemá, oproti získání klienta od konkurence. Pokud 30

jí mladí lidé, které získala, zŧstanou věrní, tak získá v prŧběhu dŧleţitou skupinu klientŧ, čímţ získá dříve vloţené investice zpět. Je zde ovšem dŧleţité, aby banka své sliby klientŧm dodrţela a nesnaţila se je později pod nejrŧznějšími záminkami neplnit. To by vyvolalo špatnou image banky, které je nesnadné se později zbavit. Dalším dŧleţitým faktorem v segmentaci soukromé klientské sféry je zaměstnání. Díky této proměnné lze vytvářet další subsegmenty, které lze pouţít jaké cíle pro konkrétní produkty. Uvedu základní segmenty podle zaměstnání kde vycházím z knih TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb a KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, tab.3.2.:  Zaměstnanci: lze sem zařadit střední a vrcholový management, zaměstnance v obchodě, prŧmyslu či sluţbách. Jedná se o osoby s příjmy ze závislé činnosti. Pro nabídku jsou rozhodující platové účty, které jsou spojené s bankovní kartou, moţnost čerpání úvěru. Jejichţ přednostmi jsou vysoký úrok na běţných účtech a přidruţené úvěrové moţnosti.  profesionálové – odborníci: sem spadají osoby samostatně výdělečně činné, např. doktoři, právníci, architekti apod., jedná se o skupinu s vynikající ekonomickou kapacitou, která má vysoké nároky na bankovní produkty a sluţby, např. investice na kapitálových trzích.  studenti: většina bank zahrnuje tento segment do segmentu mladých. V dnešní době jsou pro ně vytvářeny samostatné skupiny.  důchodci: tento segment u nás nebyl dříve povaţován za příliš zajímavý. Dnes je ovšem pravda opakem. Většina bank nabídku svých některých produktŧ směřuje právě na tuto věkovou kategorii. Mezi další, nejdŧleţitější kritéria pro segmentaci je vyuţíván příjem, resp. majetek. Jinými slovy jde o kupní sílu a budoucí ziskovost segmentu a jeho celkové ekonomické rozměry. Jedná se zde o tři základní stupně, resp. škály – vysoká, střední a nízká. Dříve se jednalo o tři zpŧsoby obsluhy jednotlivých úrovní. Moderní marketing je rozšířil na čtyři.

31

Graf 1 stupně segmentu dle příjmu

vysoká střední nízká Zdroj vlastní dle TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb

Na vrcholu pyramidy se vyskytují velmi bohatí lidé, zkratka VRP z anglického výrazu „very rich people“. Jsou typickými klienty soukromého bankovnictví, jeţ vyuţívají nadstandardní sluţby s maximálním moţným servisem. Ať uţ se jedná o maximální diskrétnost a ochranu klienta či cenu. Ta nemusí být vţdy vyšší, ale obraty klienta na jeho účtech jsou vysoké. Dále je tato komunikace postavena na bázi naprosté dŧvěrnosti. Příslušníci tohoto segmentu v ţádném případě nenavštěvují banku, naopak jsou navštěvovány bankéři, ať uţ doma či v zaměstnání. Tato skupina je tedy řazena do soukromého bankovnictví pro absolutní příjmový vrchol. Dále je skupina soukromého bankovnictví pro střední a vysokou klientelu, vyšší standardní bankovnictví pro střední klientelu a tradiční přepáţkový provoz pro střední, niţší a nízkou kategorii klientŧ. 2.2.2. Segment podnikatelské sféry Základní strategií v segmentaci podnikatelské sféry management vychází ze čtyř základních kritérií pro tvoření segmentace. Nabývání významu následujícího rozdělení není pouze z pohledu marketingu. Podstatný význam má i z pohledu řízení rizika, dále pak z pohledu stanovení trţních podílŧ v jednotlivých sektorech bankovnictví, resp. v úvěrovém portfoliu bank. Mezi tato kritéria patří:30 ekonomická aktivita, velikost, postavení na trhu, vlastnické vztahy.

30

KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2005, ISBN 80-210-3659-1

32

Sektor ekonomické aktivity Ekonomická aktivita lze dále rozčlenit na devět základních sektorŧ. Vycházejí z rozdělení společností dle činností. Tabulka 4 klasifikace ekonomických činností 1. Zemědělství, lesnictví, lov a rybolov 2. Těţební prŧmysl 3. Zpracovatelský prŧmysl 4. Elektřina, plyn a voda 5. Stavební a veřejné práce 6. Velkoobchod a maloobchod, restaurace a hotely 7. Doprava, skladování a spoje 8. Banky a jiné finanční instituce, pojišťovny, reality a sluţby pro společnosti 9. Sluţby pro společnost a osobní sluţby Zdroj: vlastní dle TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb

V oblasti marketingu banky se dělí segmenty dle oboru činností do čtyř hlavních skupin: Obrázek 2 Segmenty marketingového plánování bank

průmyslové podniky

stavební a veřejné práce

obchodní organizace

služby

Zdroj vlastní dle TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb

Průmyslové podniky: Tento typ segmentace se často vyskytuje právě v bankovnictví. A to především při určení úvěrových limitŧ a stanovení cílŧ jako např. trţní podíl. „Tento segment zahrnuje všechny společnosti, které kupují produkty a služby, aby je transformovaly a vytvořily jiné produkty či služby, které následně prodávají, pronajímají nebo dodávají jiným. Jejich trhem jsou velkoprodejci a maloprodejci, kteří zase prodávají jejich zboží konečným spotřebitelům.“31 Jednotlivé skupiny se skládají z rŧzných sektorŧ (textilní, sklářský apod.) Obchodní organizace: Podstatou je zde získávat zisk z prodeje produktŧ, které firmy odkoupily. V tomto sektoru se nachází velké mnoţství poměrně malých firem. Poslední dobou je tento sektor pro většinu bank hlavní marketingovou činností. 31

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998, str. 57

33

Stavební a veřejné práce: do tohoto sektoru spadají všechny stavební firmy, ať uţ staví pro soukromé subjekty či pro státní organizace. Jedná se především o stavbu domŧ, budov a infrastruktury. Sluţby: jedná se o poskytování sluţeb konečným spotřebitelŧm či zprostředkovatelŧm. Spadají sem všechny finanční instituce, finanční společnosti, cestovní kanceláře, dopravní společnosti apod. Dochází zde k segmentaci dle činností stejně jako u první skupiny. 32 Velikost Velikost společností se určuje především dle jejich výše obratu nebo podle počtu zaměstnancŧ. Banky tak rozlišují společnosti na velké, střední a malé. Distribuce produktŧ banky se ovlivňuje ve vzájemném vztahu s velikostí společnosti. V následující tabulce uvádím rozmezí těchto členění. Tabulka 5 Členění dle velikosti firem Členění dle ročního obratu

Členění dle počtu pracovníků

-

s obratem do 5 mil. Kč

-

do 5 pracovníkŧ,

-

s obratem 5 – 20 mil. Kč

-

5 – 10 pracovníkŧ

-

s obratem 20 – 50 mil. Kč

-

10 – 50 pracovníkŧ

-

s obratem 50 – 100 mil. Kč

-

50 – 100 pracovníkŧ

-

s obratem 100 – 300 mil. Kč

-

100 – 500 pracovníkŧ

-

s obratem 300 – 1 000 mil. Kč

-

500 – 1000 pracovníkŧ

-

s obratem více neţ 1 000 mil. Kč

-

více neţ 1 000 pracovníkŧ

Zdroj vlastní dle KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, str. 50-51

Sektor postavení na trhu Tento sektor udává trţní postavení na trhu, které ovlivňuje stabilitu té dané společnosti. Obrázek 3 kritéria pro sektor postavení na trhu monopolní postavení

100% ovládnutí trhu

téměř monopolní postavení

trh je ovládán z více než 70%

dominantní postavení na trhu

trh je ovládán z 3070%

mírně dominantní postavení

trh je ovládán z 530%

bez vznamného postavení

trh je ovládán z méně než 5%

Zdroj vlastní dle KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, str. 51 32

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998

34

Sektor vlastnické struktury Tento sektor ovlivňuje stabilitu společností ve vztahu k poplatkŧm za bankovní sluţby. Kritéria jsou obvykle stanovena takto: 33 vlastnictví státu, orgány státní správy a samosprávy, obce tuzemský vlastník zahraniční vlastník akciové společnosti společnosti s ručením omezeným ostatní

2.3. Bankovní segmentace – moderní řízení Jak jsem jiţ zmínila, cílem segmentace je identifikace rŧzných skupin mající stejné preference, pŧvod, chování, finanční situaci apod. Podle těchto segmentŧ si daná banka volí vhodné strategie, cíle, taktiky. Pomocí segmentace marketing přechází od přístupu masového trhu k individuálnímu přístupu jednotlivých klientů. Je proto velmi účinným nástrojem při rozhodování marketingu banky. Díky správné segmentaci banka dokáţe vyhodnotit potenciální hodnoty jednotlivých skupin, ale i kaţdého dŧleţitého zákazníka. Vytvořené segmenty jsou v bance vyuţívány napříč celým podnikem, vyuţívají je všichni zaměstnanci, kteří s danými klienty přijdou do styku „front staff“. Z čehoţ jasně vychází, ţe jak jednotlivé segmenty, tak jejich dŧleţité členy musí znát všichni klientští zaměstnanci. Tyto segmenty vytvářejí manaţeři na střední úrovni řízení banky. Jsou zde projekční skupiny, které jsou pověřeni zaměřit se na jednotlivé skupiny. Náplní jejich činnosti je především prŧzkum trhu a názory klientŧ. Tuto činnost provádějí pomocí specializovaného počítačového softwaru. Druhým specializovaným názvem je pro tuto činnost tzv. data mining – dolování dat.

2.4. Segmentace klientely ČS a.s. Základní údaje o společnosti Česká spořitelna, a.s. sídlo: Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ140 00 IČ: 45244782 33

KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2005, ISBN 80-210-3659-1

35

DIČ: CZ 699001261 Zapsána v obchodním rejstříku Městským soudem v Praze, oddíl B, vloţka 1171. Kód banky pro účely platebního styku: 080034 Tabulka 6 Základní fakta k 31. 12. 2012 Bilanční suma

920 403 (mld. Kč.)

Počet klientŧ

5 297 398

Počet zaměstnancŧ

10760

Počet poboček

658

Počet aktivních klientŧ přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24

1 475 571

Počet bankomatŧ a platbomatŧ

1 466

Zdroj: výroční zpráva ČS 2012, str. 2

Tabulka 7 Aktuální rating České spořitelny Ratingová agentura

Dlouhodobý rating

Krátkodobý rating

Výhled

Fitch

A

F1

Stabilní

Moody´s

A2

Prime -1

Negativní

Standard & Poor´s

A

A1

Negativní

Zdroj: Výroční zpráva ČS 2012, str. 2

Jak jsem jiţ zmínila při představení profilŧ největších bank na našem trhu v kapitole 1.4., ČS je největší retailovou bankou na našem trhu a také bankou s nejdelší historií. V roce 2000 se ČS stala členem velmi silné finanční skupiny Erste Bank. Prošla rozsáhlou transformací a úspěšně dosáhla zlepšení v mnoha klíčových oblastech. V této části práce vycházím z případové studie České spořitelny, která se soustředí na segmentaci 5 milionŧ svých zákazníkŧ. Představím i přestavitele této studie spolu s oblastmi, kde v České spořitelně pŧsobí.  Petr Ptáčník – Data Mining Project Manager  Jan Spousta – Data mining Jedna z oblastí, na kterou se ČS soustředí, je právě zlepšení jejích produktových nabídek pro individuální klienty. Z toho dŧvodu spustila projekt segmentace své klientské základny. Při této analýze pracovala na úrovni vysoké propracovanosti přijatých a zpracovaných dat o vlastnictví ve vztahu k vyuţití bankovních produktŧ a sluţeb, přičemţ se opírala i o data demografická. „Tím, že jsme vytěžili z dat informace o našich klientech, jsme mohli položit 34

Údaje České spořitelny. Obchodní rejstřík [online]. http://obchodnirejstrik.cz/ceska-sporitelna-a-s-45244782/

36

2014

[cit.

2014-04-09].

Dostupné

z:

základ segmentace všech našich zákazníků, nejen celého trhu. To je velmi podstatné, protože v našich systémech a v datovém skladu se nachází mnoho informací,“ uvedl Petr Ptáčník, Data Mining Project Manager u České spořitelny. Odborníci na obchod České spořitelny spolu s jejím marketingem věděli, ţe precizní segmentace klientŧ bude pro ČS základním stavebním kamenem do budoucna. Předpokladem je pozitivní dopad při oslovování klientŧ a vytváření produktŧ jim na míru. Dalším zásadním krokem ČS bylo spravovat vztahy se svými zákazníky jako s jednotlivci (CRM), čímţ chce dosáhnout maximalizace výsledné hodnoty. Tvorba segmentů Aby ČS vytěţila informace, které potřebovala, navrhla deset dimenzí segmentace, jeţ vycházely z auditu bankovních dat. Data mining, resp. tým pro dolování dat zvolil primární dimenze – ty obsahují vlastní segmenty. Tyto segmenty byly dále členěny: -

podle všeobecných charakteristik jednotlivých klientů – ziskovost, bonita, věrnost, stav ţivotního cyklu.

-

podle charakteristik specifických pro banky (vklady versus pŧjčky klientŧ, nároční klienti versus tradiční, aktivní vs. spící a na klienty s aktivním transakčním účtem vs. ti, jeţ ho neměli.

Sekundární dimenze nebyly určeny pro vytváření segmentŧ, ale pro jejich popis. Pomocí těchto dimenzí banka získala některé pohledy na své klienty. Jedná se o demografické údaje, např. místo bydliště atd. Tyto informace se vztahují ke klientovi a jeho bance. Byla ale potřeba při tvoření dimenzí zapojit i kreativní myšlení, aby bylo moţné překlenout mezery ukryté v informacích. Jako příklad mohu uvést, ţe banka neměla k dispozici údaje o ziskovosti svých zákazníkŧ, proto musel tým dát přednost hrubého výdělku před opravdovým ziskem, ať uţ s úrokem či bez něj. Postupem času se tým ČS dopracoval k faktu, ţe informace z dostupných dat byly často neúplné či nespolehlivé. Šlo o informace popisující ţivotní cyklus klienta, kam patří např. dítě, mladá rodina, bezdětná rodina apod. Začali tedy získávat informace z dostupných demografických údajŧ, jako je věk, zaměstnání, příjem, také ukazatele typu student x penzista apod. Pojem „bohatost“ byl týmem ČS chápán jako odhad finančního potenciálu. Znamenalo to tedy, např. jakou pŧjčku si mŧţe klient dovolit a s jakým dalším výdělečným potenciálem mŧţe banka v budoucnu počítat. Při výpočtu této hodnoty tým postupoval tak, ţe přičetl ke všem účtŧm celkovou kreditní sumu, polovinu celkového debetu a funkci čistého příjmu. 37

Vypracovali tedy vzorec pro kalkulaci bohatosti klienta s určitou přesností. Problém byl v přílišné komplexnosti tohoto vzorce, proto nebylo jeho vyuţití úplně efektivní v oblasti vlastního prodeje ani v marketingu. Z toho dŧvodu bylo potřeba uplatnit jednodušší ukazatele. Česká spořitelna si velmi dobře uvědomuje, ţe nelze zákazníka hodnotit pouze na základě vzorcŧ. Sami analytici ČS postupně odhalovali, ţe efektivní segmentace se pohybuje na pomezí umění a vědy. Poloţili si otázku, jak ohodnotit „loajálního“ zákazníka? Mezi rozhodující fakta určitě patří doba, po kterou je jednotlivec zákazníkem banky. Druhým základním faktem a ukazatelem je počet bankovních produktŧ a sluţeb, které si daný zákazník koupí či vyuţije. V hodnocení loajality zákazníka tedy realizační tým vyuţívá obou faktorŧ. Nakonec tento tým vytvořil sedm úrovní loajality, od ne-klientŧ, přes nové klienty, aţ po „středně zavázené klienty“, ti mají dva účty, z toho minimálně jeden musí být starší 5-ti let. A poslední úrovní jsou „silně zavázaní klienti, ti musí mít nejméně tři účty. K dalšímu velmi dŧleţitému kroku Česká spořitelna došla určením: -

zákazníkŧ s vklady

-

zákazníkŧ s pŧjčkami.

Jedná se o jednu z nejuţitečnějších dimenzí. K výsledku došla odečtením celkových pŧjček od celkových vkladŧ, z čeho jim vyšel čistý poměr. Tento postup je velmi uţitečný, protoţe to České spořitelně umoţnilo identifikovat jak zákazníky s vysokými vklady, ti jsou pojmenování jako investoři. Ale také zákazníky, kteří jsou ve značných dluzích. Obě tyto skupiny jsou pro banku podstatné a jsou pro ni zdrojem hodnot. Dále Petr Ptáčník prozradil, „U zákaznických segmentů přinášejících velké příjmy se ukázalo, že velmi málo z těchto zákazníků se pohybuje okolo nuly nebo těsného vyvážení, a že existuje velký počet zákazníků s vysoce pozitivní nebo negativní nevyváženosti.“ [Petr Ptáčník, Data Mining Project Manager České spořitelny]. Další dŧleţitou segmentací je dimenze spících versus aktivních klientů. Tato dimenze je zaloţena na mnoţství transakcí klienta za měsíc. Česká spořitelna vyuţila modelovací analýzu pro jednodušší přiřazení klientŧ k jednotlivým, specifickým segmentŧm a to opět za účelem poskytnutí potřebných informací marketingu. Realizační tým České spořitelny vyuţil standardní statistické nástroje, mezi které patří např. korelační či faktorová analýza. Poté vyuţil K-rozměrný prostor, prostřednictvím něhoţ vytvořil 20 svazkŧ, resp. clusterŧ a 10 klientských segmentŧ, a k nim tři tzv. ne-klientské 38

segmenty. Kvŧli obsáhlosti a komplexnosti tohoto postupu se realizační tým snaţil pomocí spojováním či novým segmentováním sníţit tento počet. Otázkou je, proč nelze zkrátka nasadit jednoznačná segmentovací pravidla? Jan Spousta, osoba, která v bance nasadila segmentační analýzu ve studii ČS a.s. vysvětluje, ţe tento přístup by nepřinesl bance ţádné konkurenční výhody, ani by ji neposlouţil k praktickým účelŧm. Stojí za faktem, ţe segmentace je poţadavkem a zorným úhlem pohledu dnešního trhu. Pokud by šlo o pouhá pravidla, byl by rozdíl z analytického hlediska např. mezi vkladateli a klienty pobočky bezvýznamný. Ovšem z pohledu subjektivního marketingu se jedná o kritickou dŧleţitost, protoţe ke vkladatelŧm lze přistupovat s určitou nabídkou přímo. Účelem tvoření segmentace České spořitelny je vytvořit určitá pravidla, která vytvoří jednoduché, hierarchické a snadno aktualizovatelné segmenty, které budou vyuţitelné v jakýchkoliv specifických aplikacích.35 Následující tabulka vystihuje klientské segmenty České spořitelny v sestupném pořadí, v jakém pro ni mají význam. Tabulka 8 Klientské segmenty ČS a.s. dle významu 1.

Investoři

Vysoce hodnotní – bonitní klienti.

2.

Držitelé půjček

Klienti s pŧjčkami, klienti garantující vysoký příjem, drţitelé hypoték.

3.

Solventní klienti

Vysoké příjmy nebo vysoká vyváţenost.

4.

Dlužníci

Obzvláště negativní čistá nevyváţenost.

5.

Mládež a studenti

Mladší 18-ti let a studenti.

6.

Penzisté

Klienti starší neţ 60 let nebo klienti s penzí jako zdrojem příjmu.

7.

Nezabezpečení

Nízká vyváţenost a vlastnictví produktŧ typu pŧjček.

8.

Transaktoři

Vygenerují v prŧměru čtyři transakce za měsíc.

9.

Klienti pobočky

Nejsou zákazníky mateřské banky.

10.

Vkladatelé

Ostatní.

Zdroj: Případová studie České spořitelny a SAS Institute ČR. Segmentace 5 milionů zákazníků v České spořitelně [online]. [cit. 2014-01-27]

Investorem je zde chápán klient, který je vysoce bonitní bez ohledu na věk, příjem apod. I kdyţ vypadá taková segmentace velmi jednoduše, je také velmi efektivní. Marketingový i obchodní tým má všechny informace, které potřebuje. Samozřejmě projekt segmentace je rozšířen o spoustu detailŧ, jako jsou ziskovost, velikost, demografie, vlastnictví produktŧ

35

Případová studie České spořitelny a SAS Institute ČR. Segmentace 5 milionů zákazníků v České spořitelně [online]. [cit. 2014-01-27]. Dostupné z: www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_1_SAS.pdf

39

a dynamičnost jednotlivých segmentŧ. Řídící tým neustále kontroluje a mapuje rŧzné změny a podle nich také učiní potřebné přesuny daných segmentŧ. Nejtypičtějším přesunem je z neklientského segmentu přesun do segmentu studentŧ a mládeţe, popř. vkladatele či transaktora. Ze segmentu solventních klientŧ je velmi častý přesun do segmentu investorŧ, nebo mezi drţitele pŧjček. Tento zpŧsob segmentace je převeden do „běţného ţivota“ banky. Prediktivní modelování, jeţ je zaloţeno na segmentaci, dává České spořitelně obrovskou výhodu na trhu.36 Přístupŧ k segmentaci trhu existuje spousty, tou nejzákladnější segmentací České spořitelny je podobně, jako u všech bank segmentace členěna na 5 kritérií. a) Geografická kritéria – velikost obce, kraje, regionu apod. b) Druh ekonomické aktivity – Firma, nezisková organizace, domácnost apod. c) Demografická kritéria – věk, příjem, vzdělání, ţivotní cyklus apod. d) Psychografická kritéria – ţivotní styl e) Chování klienta – pouţívání sluţeb, informovanost, postoj k produktu apod. „V rámci finanční skupiny Erste je používán jednotný systém primární a sekundární segmentace klientů podle druhu ekonomické aktivity a kombinace charakteristik firem a demografických kritérií, která souvisejí s typickými potřebami klientů a navíc zjištění těchto kritérií a rozlišovacích charakteristik je relativně snadné. Jednotný systém segmentace v rámci finanční skupiny umožňuje využít synergických efektů ve vývoji produktů, koncepce péče o klienta a marketingových nástrojů pro jednotlivé segmenty a umožňuje porovnávat jejich efektivnost na úrovni skupiny.“37 Primární segmentace ČS a.s. Primární segmentací České spořitelny, je segmentace orientovaná podle ekonomické aktivity, tento zpŧsob segmentace je vysvětlen v kapitole 2.2.2. V této primární segmentaci se ČS řídí těmito 4 hlavními segmenty: Soukromá klientská sféra, Firemní klientela, Veřejný a neziskový sektor, Finanční instituce.

36

Případová studie České spořitelny a SAS Institute ČR. Segmentace 5 milionů zákazníků v České spořitelně [online]. [cit. 2014-01-27]. Dostupné z: www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_1_SAS.pdf 37 PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s., str. 50

40

Obrázek 4 Primární segmentace ČS a.s. Soukromá klientská sféra

Finanční instituce

Primární segmentace ČS a.s.

Firemní klientela

Veřejný neziskový sektor Zdroj: vlastní

Sekundární segmentace ČS a.s. Zde se jedná o subsegmenty České spořitelny. Tyto subsegmenty jsou rozděleny dle charakteristik jednotlivých firem, nebo podle demografických kritérií. Rozhodují zde fakta jako věk, obor podnikání, ţivotní cyklus klienta apod. Česká spořitelna má v plánu do segmentace zapojit i behaviorální kritéria, resp. kritéria bankovního chování klienta, popř. údaje o jeho ţivotním stylu. Dále chce ČS zapojit segmentaci klientŧ jako východisko pro vyjádření organizační struktury. ČS dosáhla postupného přechodu organizační struktury z produktově orientované na klientsky orientovanou organizační strukturu, resp. segmentačně orientovanou. Tento přechod nastal právě kvŧli specifickým poţadavkŧm jednotlivých klientŧ, resp. segmentŧ a to ve vztahu k produktové nabídce, zpŧsobu obsluhy a zpŧsobu řízení obchodního vztahu. 38

38

PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s.,

41

Tabulka 9 Přehled segmentů a subsegmentů ČS a.s.

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 51

Tato tabulka vyjadřuje přehled jednotlivých segmentŧ a subsegmentŧ České spořitelny ve vztahu k řízení a odpovědnostem jednotlivých obchodních divizí. V příloze č. 9 jsem přiloţila tabulku znázorňující nabídku produktŧ ČS. 2.4.1. Segmentace ČS a.s. v softwaru SAS Pro potřebu automatizace procesu marketingových kampaní ČS a.s. zavedla do své činnosti dva hlavní softwary: SAS Enterprise Miner a SAS Campaign Management. Na našem trhu se řadí mezi jednu z hlavních společností, jeţ mají jasně vypracovanou a efektivně 42

uplatňovanou strategii v oblasti CRM spolu se všemi navazujícími oblastmi. Se SAS úspěšně spolupracuje uţ od roku 2002. V tomto případě se nejedná o jednorázovou činnost, ale o dlouhodobou koncepční spolupráci. Oddělení, které spadá pod rozvoj obchodu, resp. Direct Martketingu je součástí divize drobného bankovnictví. Spadají sem dva týmy: Řízení kampaní (zde je 6 kampaňových manaţerŧ) a Data mining, ten je aktivní od března 2003, skládá se z vedoucího týmu + 8 analytikŧ a specialistŧ + externích konzultantŧ. Pracují s informacemi a daty o klientech celé finanční skupiny České spořitelny a jejími produkty. Mezi nejvyuţívanější hardware se řadí 1 server pro data mining a 6 serverŧ pro SAS CM. Mezi nejvyuţívanější software patří SAS, který je představen v úvodu této podkapitoly. Řízení kampaní ČS a.s. před implementací SAS CM V roce 2005 došlo v České spořitelně k organizační změně, na jejíţ úkor bylo vybudováno oddělení direct marketingu, toto oddělení se skládá z týmu dataminingu a týmu kampaňových manaţerŧ. V době, kdy bylo toto oddělení vytvořeno bylo řízení kampaní postaveno pouze na SAS Enterprise Miner. Ten fungoval na prediktivních modelech identifikace takového zákazníka, u kterého je pravděpodobné, ţe si něco koupí. Samotné procesy kampaní ale fungovaly za pomocí Excelu. V něm byla uloţena evidence kampaní – popsána kaţdá kampaň a její vyhodnocení. Bohuţel tento proces nebyl úplně efektivní a vykazoval řadu omezení. Kampaňový manaţer byl závislý na pracovníka dataminingu, který mu musel vybrat cílovou skupinu klientŧ, aby mohla být kampaň spuštěna. Coţ vedlo k plýtvání času tohoto odborníka. Podobný problém byl při ukončení kampaně a jejím vyhodnocení. Řízení kampaní ČS a.s. po implementaci SAS CM Tím, ţe byl v této bance zaveden software SAS Compaign Management, není uţ manaţer kampaní při sestavení cílové skupiny klientŧ závislý na dataminingu a to i bez znalostí programování. Z čehoţ vyplývá, ţe i pracovníci dataminingu se mohou plně věnovat sofistikované statistice a zlepšovat tak prediktivní modely. Hlavní výhodou SAS CM je její schopnost pokrytí celého procesu kampaně, od přípravy, přes řízení celého prŧběhu aţ po vyhodnocení. Velkým přínosem tohoto softwaru je plně automatizované vyhodnocování kampaní, přičemţ je plně integrovaný s operativním CRM i všemi ostatními systémy.

43

Automatizací tohoto softwarŧ ČS a.s. ušetřila 10 % pracovního týmu kampaňových manaţerŧ. O stejné mnoţství času bylo ušetřeno díky eliminaci neprofitabilních kampaní, coţ bylo dalším dŧvodem pro zavedení SAS CM. Díky tomu vyuţije Česká spořitelna asi o 20% více času na uţitečnějších kampaních, čím se stává efektivnější. 39 Obrázek 5 Informační mapa SAS CM

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 54

2.4.2. Rozvoj segmentace v ČS a.s. Česká spořitelna pracuje na rozvoji segmentace klientŧ, které si rozdělila na 4 bankovní značky. Kaţdá tato značka je určena pro jiný segment klientŧ. Poznávacím a rozlišovacím znakem těchto značek je jejich barva, dělí je na modrou, černou, šedou a béţovou. ČS chce masu svých klientŧ rozdělit stejně, jako to dělají např. automobilky či restaurace. Dŧvodem je získání větší schopnosti nabídnou a udrţet rozdílnou nabídku jednotlivým segmentŧm zákazníkŧ. Co se týká černé barvy, resp. Erste Premier, coţ jsou nejbonitnější klienti České spořitelny, tato značka uţ má u banky vybudovaný koncept obsluhy. U tohoto typu (černá barva) banka posiluje na našem trhu, má 6 poboček, 66 Premier bankéřŧ a 7000 klientŧ.

39

Segmentace 5 milionŧ ČS a.s. SAS dodavatel softwarových řešení [online]. 2009 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.sas.com/offices/europe/czech/reference/2009/ceskasporitelna.html

44

Pro modrou barvu banka hledá optimální model a stále jej dolaďuje. Snaţí se najít optimální řešení a zatím uvaţuje, ţe by v jedné bance byla v přízemí „béţová banka“ a v prvním patře „modrá banka“ popř. zda bude efektivnější jiné řešení. V následující tabulce je vyjádřen typ sluţeb poskytovaných jednotlivým klientŧm. Obrázek 6 Sluţby jednotlivých značek

Zdroj: ČS a.s. bude mít 4 nové tváře a 4 barvy. FinParada [online]. 2012 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: http://www.finparada.cz/737-Ceska-sporitelna-bude-mit-nove-4-tvare-i-4-barvy.aspx

Modrou barvu, která vyjadřuje osobní bankovnictví, ČS pořád dolaďuje a neustále otevírá nové pobočky pro tento segment klientŧ. Zatím má pro modrou barvu 30 poboček, 142 osobních bankéřŧ a 34 000 klientŧ. Další rozvoj v osobním bankovnictví ČS: -

obsazení měst nad 40 000 obyvatel.

-

Rozšíření poboček a lokalit pro Erste Premier (Hradec Králové, Olomouc, Plzeň a České Budějovice).

-

Zpřehlednění nabídky produktŧ a sluţeb v béţové značce.

-

Zjednodušený sazebník.

-

Nová generace – aktualizace sluţby Servis 24.

-

Nový design a přehledné ovládání internetového bankovnictví.

-

Rozšíření aplikace Mobil banka na systému Android.

45

Obrázek 7 Hlavní strana webových stránek Erste Premier

Zdroj: ČS a.s. bude mít 4 nové tváře a 4 barvy. FinParada [online]. 2012 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: http://www.finparada.cz/737-Ceska-sporitelna-bude-mit-nove-4-tvare-i-4-barvy.aspx

Zavedením tohoto modelu sluţeb chce Česká spořitelna dosáhnout těchto cílŧ: -

být jednoznačně vedoucí bankou ve všech klíčových segmentech.

-

Neustále zvyšovat počet svých aktivních klientŧ.

-

Dosáhnout té nejvyšší spokojenosti svých klientŧ.

-

Mít nejatraktivnější image banky – smarthbanking, webové stránky apod.

-

Nabídnout a dlouhodobě udrţet rozdílné nabídky jednotlivým segmentŧm klientŧ, tak aby co nejlépe odpovídala jejich specifickým poţadavkŧm a potřebám.

Mezi základní inovované produkty pro novou strukturu patří: Účelové spoření, Karta Odměna, Účelový úvěr od Buřinky a Kreditní karta World.40

2.5. Strategie cílového trhu Ke kaţdému trhu lze přistupovat třemi základními typy marketingové strategie. Jedná se o hromadný marketing, segmentovaný marketing a klientský marketing. V případě hromadného marketingu si firma tvoří portrét prŧměrného klienta. Vychází z charakteristik, které jsou společné pro všechny její klienty. Strategie společnosti je tedy stejná pro všechny segmenty, resp. klienty. Touto strategií banka dosahuje úspor, které mají 40

ČS a.s. bude mít 4 nové tváře a 4 barvy. FinParada [online]. 2012 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: http://www.finparada.cz/737-Ceska-sporitelna-bude-mit-nove-4-tvare-i-4-barvy.aspx

46

vliv na ziskové marţe. Nabízí výhodné řízení zdrojŧ, vychází z masové produkce, distribuce a propagace. Její další výhodou je tedy nejen jednoduchost v práci s klientem, ale i snadné rozhodování v této strategii. Na druhé straně je nevýhodou, ţe jsou klienti obtěţovány hromadou otázek a nabídek, které ani nejsou v souladu s jejich potřebami. Další nevýhodou je, ţe v podstatě není nikomu vyhověno přesně podle jeho potřeb. Prŧměrný klient vlastně neexistuje, protoţe jakmile banka formuje svou marketingovou strategii, přizpŧsobenou jednotlivým klientŧm, vzdaluje se od celkového trhu. V dalším typu strategie, kterou je segmentovaný marketing, je pozornost společnosti soustředěna na předem zvolený segment. Segmenty a produkty jsou tedy nabízeny dle jejich potřeb. Produkty a sluţby jsou zde šity na míru pro jednotlivé segmenty cílových klientŧ. Tento typ segmentu má dva přístupy: rozlišující přístup k rŧzným segmentŧm a zaměření na jeden segment. V posledním typu strategie, čímţ je klientský marketing, je cílem společnosti sám klient. Jedná se o subjekt, který byl jiţ dříve vytipován a společností charakterizován do segmentu. Tento přístup poukazuje na vztah mezi velikostí klienta a očekávanými přínosy. Rozhodnutí marketingového mixu tedy vycházejí z charakteristik klienta. Jsou mu uzpŧsobeny tak, aby pro něj byli co nejvhodnější. Vychází z koncepce „obleku na míru“. V zásadě dochází k tomu, ţe klienti platí za své bankovní produkty a sluţby méně, neţ ostatní. Pro banku je výnosem klientŧ jejich velký obrat. Tento přístup je uplatňován jak v podnikatelské, tak soukromé sféře. 41

2.6. Kvalita sluţeb Pro komplexní marketing kaţdé banky je vedle tradičního marketingového mixu o 4P dŧleţitý ještě tzv. vnitřní, vnější a interaktivní marketing. Vnitřní marketing tvoří práce, které firma dělá pro motivování svých zaměstnancŧ, jeţ přicházejí do styku se svými klienty, a pomocného obsluţného pultu. Kromě motivace svých tzv. „vnitřních zákazníkŧ“ jde i o jejich řádné proškolení, coţ jim umoţňuje výbornou orientaci na klienta. U vnějšího marketingu jde především o běţné práce, které firma vytváří ve vztahu k ocenění, distribuci a podpoře sluţeb. Interaktivním marketingem se zjišťuje zručnost zaměstnancŧ při styku

41

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998

47

se zákazníky. Kvalita jednotlivých sluţeb je tedy spojena s tím, kdo ji poskytuje. Zákazník má moţnost ocenit jak technickou, tak i funkční kvalitu poskytovaných sluţeb. Obrázek 8 Tři typy marketingu ve sluţbách

Zdroj vlastní dle TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb, str.181

Posouzení kvality sluţeb vychází především z důvěry, vlastností sluţeb a ze zkušeností klienta. Neexistuje ţádný univerzální pojem, který by objasnil význam kvality. Pojetí kvality existuje mnoho. „Kvalita produktu nebo služby je výsledkem přítomnosti a interakce určitých vlastností nebo požadavků, které mohou být subjektivní, nebo objektivní.“42 Z hlediska banky lze posoudit kvalitní či naopak nekvalitní sluţbu posouzením, zda se banka řídí určitými předem stanovenými pravidly, např. bezpečnost, doba zpracování atd. Na druhé straně z hlediska klienta lze kvalitu posuzovat v závislosti na splněných poţadavcích klientŧ. Pro kaţdého klienta jsou jeho poţadavky primárními. Dle toho, jak je banka dokáţe plnit, si vytváří svou kvalitu zároveň s image. Ovšem splnění stejných poţadavkŧ u odlišných klientŧ nemusí znamenat stejné hodnocení kvality. Kvalita řízení Kvalitu řízení lze rozdělit na dva přístupy, na tradiční způsob řízení a na moderní způsob řízení. U tradičního pojetí se kvalita řízení odráţela z hlediska vnitřního a soustředila se především na proces výroby a jeho výsledky. Naopak moderní přístup řízení kvality je zaloţen na totální kvalitě. Jedná se o novou filozofii, jeţ pochází z Japonska. Tabulky v přílohách č. 4 a 5 znázorňují rozdíl mezi tradičním a moderním pojetím kvality řízení. Kvalita do pracovních podmínek je v totálním řízení kvality soustředěna jednotlivými směry managementu a tím i do celé společnosti. Dosahují tak skvělé konkurenceschopné ceny. Dochází ke spokojenosti zákazníka na základě správně oceněné hodnoty produktu či

42

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998, str. 182

48

sluţby, čímţ společnost získává větší podíl na trhu. Tento proces se nepřerušuje a postavení společnosti se neustále zlepšuje. Obrázek 9 Cyklus kvality

Zdroj vlastní dle TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb, str.188

Psychologická cena Psychologickou cenou je chápána taková cena, která je v konečném segmentu povaţována za cenu odpovídající kvalitě sluţby či produktu. Tuto cenu je zákazník ochoten zaplatit. Pokud se společnosti povede stanovit takovou to cenu, maximalizuje počet svých zákazníků a zvyšuje tím svůj podíl na trhu. Výše této ceny se mění spolu s kvalitou poskytovaných sluţeb či produktŧ. Proto tedy, čím vyšší je cena za sluţbu, tím vyšší kvalitu zákazník očekává. Při určení ceny k novému produktu či sluţbě společnost vychází z předchozích reakcí svých zákazníkŧ, jak je u zákazníkŧ známá, jaké jsou ceny konkurence, odvíjí se i z psychografického profilu zákazníka. Optimální je chvíle, kdy kvalita sluţby převýší očekávání zákazníka. 43 2.6.1. Kvalita ve službách „Služba je jakákoliv činnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je naprosto nehmatatelná a nevytvoří při nákupu žádné nabyté vlastnictví. Ten, kdo prodává služby, musí tedy najít cesty, jak zhmotnit nehmotné, jak zvýšit efektivitu a produktivitu služeb,

43

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998

49

jak dosáhnout kvalitu, stabilizovat ji a nadále ji rozvíjet, jak ve svůj prospěch ovlivňovat poptávku a kapacitu služeb i přes jejich pomíjivost.“44 Kvalita ve sluţbách vychází ze specifických rysŧ. Vychází ze skutečnosti, ţe okamţik výroby je plně závislý na okamţiku spotřeby. Ţe je nemoţné sluţby skladovat. A především, ţe je kvalita apriorně určena cenou této sluţby. U sluţeb na rozdíl od produktů dochází k výrobě a spotřebě současně. Tím dochází k vymezení filtrŧ či jiných mechanizmŧ slouţících pro kontrolu kvality, které by vyřadily sluţby, které neodpovídají normě ještě před jejich prodejem. Kvalitu sluţby mŧţe interpretovat i vztah mezi prodávajícím a kupujícím. Dŧleţitá je identifikace přání zákazníka. Většinou je ovšem identifikace kvality sluţeb náročnější neţ identifikace u výrobkŧ. 2.6.2. Význam kvality Kvalitou sluţeb mohou banky dosáhnout k pozitivnímu odlišení od ostatních a tím zvýšit své výhody oproti konkurenci. Faktory pro srovnatelnou výhodu kvality jsou: Pokud je sluţba banky kvalitní, zvyšuje motivaci personálu, jeţ je v kontaktu s veřejností. Tento proces přispívá ke spokojenosti zákazníka, čímţ zvyšuje produktivitu. Poskytování kvalitních sluţeb pŧsobí příznivě na klienty, čímţ banka dosáhne toho, ţe budou příště nakupovat opět u ní. Z toho vyplývá zvýšená produktivita produkce a zvýšení zisku firmy. Na druhé straně nekvalitní sluţby z velké části zpŧsobí, ţe se klient jiţ nevrátí a banka o ně tak postupně přichází. Tento přístup se bance velmi prodraţí, protoţe náhrada takového klienta není snadná ani levná. Nehledě na mnohonásobný dopad, který se dostaví z dŧvodu záporného mínění klientŧ. Dosahování kvality ovšem neznamená, ţe bude banka schopna plnit veškerá přání klientŧ. Pro jasné formulování kvality je dŧleţité, aby dodavatel jasně sděloval a především definoval úroveň poskytovaných sluţeb. Je to dŧleţité i pro zaměstnance, kterým je tímto jasně

44

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998, str. 190

50

vymezeno, jaké sluţby musejí poskytovat. Takto nedojde k rozporu mezi zákazníkem a bankou, protoţe klient bude jasné vědět, co od banky mŧţe očekávat.45 V příloze č. 6 se nachází tabulka, jeţ popisuje marketingové metody dosahování kvality sluţeb. 2.6.3. Kvalita služeb ČS a.s. Jedním z hlavních cílŧ ČS v oblasti kvality sluţeb v roce 2012 bylo sledování oblastí, které jsou pro klienty nejdŧleţitější z hlediska interakce s bankou. Díky vyhodnocení výsledkŧ došlo ke správnému zacílení klientských aktivit pro roky 2012 a 2013. „Aktivity, které v nejdůležitějších oblastech zlepšují klientskou zkušenost, pomohou České spořitelně nadále zlepšovat klientskou spokojenost a budovat jejich dlouhodobou loajalitu.“46 Úroveň sluţeb v ČS byla nově zjišťována v rámci měření klientských zkušeností. Je vyjadřována indexem CEI (Customer Experience Index). Cílem je získat názory a zkušenosti klientŧ s danou pobočkou okamţitě po její návštěvě. Pro banku je velmi dŧleţité evidovat kaţdé sdělení, ať se jedná o stíţnost, reklamaci, dotaz, pochvalu. Evidence musí jasně vystihovat dané sdělení, které vyjadřuje přání klienta. Velmi dŧleţité je pro ČS také dokázat pracovat se zpětnou vazbou od klienta. A z této zpětné vazby se poučit. Rychlost řešení stíţností klientŧ se po celý rok 2012 drţela nad 80% vyřešených stíţností do druhého dne. Jiţ od roku 2000 mají zákazníci České spořitelny k dispozici tým ombudsmanŧ, kteří jsou přístupní rŧznými komunikačními kanály. Hlavními oblastmi, na které si klienti v roce 2012 nejvíce ztěţovali, byly poplatky, vymáhání dluţných pohledávek, kvalita obsluhy na pobočkách.

45

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998 46 Výroční zpráva ČS 2012, str. 36

51

3. Metody získávání zákazníků Tuto kapitolu jsem se rozhodla pojmout prostřednictvím bankovního marketingového mixu, kde základní roli hrají 4P (tedy výrobku, ceny, propagace a distribuce). Ty vyjadřují činnosti a strategie bank pro získání nových zákazníků. Na začátku je dŧleţité zmínit pár odlišností v činnostech a pravidlech bank od ostatních finančních nebankovních institucí, jeţ na našem trhu pŧsobí a nabízejí obdobné sluţby bankovního charakteru. Podnikání těchto nebankovních institucí je upraveno odlišnými regulujícími pravidly oproti podnikání bank (viz kap. 1.2.3.). Coţ logicky sniţuje konkurenceschopnost bank oproti nebankovním subjektŧm. Z toho dŧvodu nastaly změny v oblasti bankovního podnikání. První změna je v podmínkách pro vstup na trh a v oblasti řízení bank. A druhým faktorem je změna v oblasti bankovní klientely, jeţ pŧsobí na bankovní prostředí. Z výše uvedeného tedy vychází fakt, ţe v bankovním sektoru dochází k neustálým a rychlým změnám, které nikdy nekončí. Banky se tak musí přizpŧsobovat a zdokonalovat, aby jejich postavení na trhu byla konkurenceschopná. Tyto změny lze zaregistrovat ve dvou hlavních kategoriích: Změny v konkurenci mezi bankami Změny v oblasti bankovní klientely47 Analýza chování klienta Hlavní marketingovou aktivitou nejen v bankovním prostředí, je neustálá analýza chování zákazníka. Zásadní podmínkou je pochopit a vysvětlit příčiny a zpŧsoby rozhodování a jednání zákazníka. Pokud se toto marketingu podaří, je to krok k úspěšnému mixování marketingových nástrojŧ, čímţ dochází k přínosu marketingu, resp. k vytváření zisku. V knize M. Torres, I. Bernardo a S Cigánkové, Marketing bankovních sluţeb, vyjadřují analýzu chování klienta takto: „Úspěch marketingu závisí na naší schopnosti pochopit a vysvětlit, jak se klient chová při rozhodování. Jestliže banky chápou, jak a kdy klienti nakupují, mají lepší možnosti „kombinovat“ různé prvky marketingového mixu. Motivace a chování klientů si vyžadují zvláštní pozornost, zčásti proto, že bankovní produkty jsou nehmatatelné.“ 47

KAŠPAROVÁ Vlasta a kol., Řízení obchodních bank (vybrané kapitoly), Praha: C. H. Beck, 2006

52

3.1. Bankovní marketingový mix „Marketingový mix je soubor opatření a nástrojů, užívaných samostatně i ve vzájemné souvislosti, v přímé či nepřímé vazbě. Sloužící k lepšímu prosazení subjektu a jeho výrobku (služby) na trhu, k lepšímu uspokojení požadavků zákazníků a k dosažení cíle podnikání – zisku prodeje zboží, resp. služby.“48 Jedná se o vyuţití takových nástrojŧ, jeţ při jejich vhodné kombinaci dosáhne banka předem vytyčeného cíle. V úvodu této kapitoly jsem jiţ zmínila, ţe základní 4P v bankovním marketingovém mixu tvoří: product – produkt, price – cena, place – distribuce, promotion – propagace, komunikace. Vyuţitím kombinace těchto základních marketingových nástrojŧ je banka schopna dosáhnout své strategie, která se zaměřuje na klienta. Mŧţe ovšem tento marketing vyuţít i na celý trh, čímţ dosáhne vhodné segmentace a stanovit si tak reálné a účinné cíle. Pro detailnější tvorbu marketingového mixu je dŧleţité jej uvést i jeho rozšíření na 7P, kam se zařazují ještě marketingové nástroje: Personnel – personál, process – proces a physical evidence – fyzické prostředí. Vyuţitím všech marketingových nástrojŧ banka dosáhne ještě efektivnější činnosti při dosahování svých cílŧ a pro oslovení klienta vŧbec. Pokud se jí povede správná kombinace nástrojŧ, uspokojení jejího klienta se zvýší, čímţ mŧţe dosáhnout zvýšení své pozice na trhu a získat tak konkurenční výhodu. 49 3.1.1. Produkt Produkt jako marketingový nástroj zahrnuje celou škálu produktŧ a sluţeb, které lze na trhu nabízet k uspokojení poţadavkŧ, přání, potřeb či očekávání zákazníkŧ. Prochází jednotlivými etapami svého ţivotního cyklu. V oblasti sluţeb je produkt sluţba sama. V bankovnictví představuje celé spektrum bankovních produktŧ a sluţeb. Marketing svou činnost koncentruje na analýzu produktŧ a sluţeb. Ať uţ na produkty, které vlastní, nebo na ty, které prodává ve své síti či sítích jiných firem. Tuto analýzu produktŧ a sluţeb marketing provádí z rŧzných 48

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-1, str. 50 Bank marketing. Brno, leden 2010. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/211342/prif_b/Bakalarska_prace_SB.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Přírodovědecká fakulta. 49

53

úhlŧ. Mohou to být např. hlediska rozsahu, šíře spektra, ţivotního cyklu, kvality, konkurence na trhu, vzájemné substituce či ziskovosti. Na trhu sluţeb existuje široké spektrum účastníkŧ sluţeb. Úspěšnost těchto účastníkŧ se odvíjí od mnoha faktorŧ. Význam zde hraje velikost banky, její konkurenceschopnost, úroveň vnitřních systémŧ, personální síla vč. kvality řízení a hlavně šíře produktového spektra. 50 Všechny bankovní produkty mají společné rysy. Je nezbytné uvést jejich nemateriální charakter. Z tohoto typu charakteru lze uvést jejich vlastnosti, kde nejsou ani skladovatelné, takţe se banka nemŧţe daným produktem zásobit. Dalším jejich příznakem je, ţe jsou neviditelní, resp. je potřeba kvalitní a viditelná reklama. A poslední vlastnost vyjadřuje, ţe nejsou ani patentovatelné, tudíţ si banka nemŧţe svŧj produkt ochránit, před nabídkou jiné banky. Bankovní produkt lze ale rozdělit i podle hodnotové a věcné stránky. Ze stránky hodnotové se banky zaměřují na objem. Hraje zde dŧleţitou roli objem vkladŧ, úvěrŧ či jiných bankovních operací. Oproti tomu stránka věcná vyjadřuje konkrétní počet daných produktŧ, tedy počet vkladŧ či jiných bankovních produktŧ. Z toho vyplývá, ţe jedno specifika bankovního produktu nemŧţe fungovat bez druhého, je mezi nimi vzájemný vztah. Banka si své produkty mŧţe dělit i podle jejich vlivu na její bilanci, tedy na aktivní, pasivní či neutrální produkty. U aktivních bankovních produktŧ se banka stává věřitelem, tzn., ţe jí vznikají pohledávky (např. poskytnutím úvěrŧ, zakoupení majetkových CP). U pasivních bankovních produktŧ se banka naopak stává dluţníkem, vznikají jí závazky vŧči klientovi (např. příjem vkladŧ). A při neutrálních obchodech banka nevystupuje ani jako věřitel, ani jako dluţník, např. bankovní záruky. 51 Doba ţivotnosti produktu se skládá z jeho jednotlivých etap, jeţ si ţádají neustále úpravy při vyuţívání marketingového mixu. Cyklus kaţdého produktu či sluţby je rozdělen do těchto čtyř etap: zrod, resp. zavedení 50

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-1 BARTÁKOVÁ, Soňa. Bankovní marketing. Brno, leden 2010. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/211342/prif_b/Bakalarska_prace_SB.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Přírodovědecká fakulta. 51

54

rŧst, resp. vývoj zralost ústup, resp. smrt Graf 2 Ţivotní cyklus produktu

Zdroj: TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb, str. 85

Z tohoto grafu vyplývá, ţe kaţdý produkt má omezený produktový ţivot, kde je potřeba uzpŧsobení marketingu pro jeho správnou propagaci. Protoţe jednotlivé fáze ţivotnosti produktu představují pro marketing jiné skutečnosti. Z čehoţ plyne i skutečnost, ţe zisky z prodeje produktu či sluţby jsou v jednotlivých etapách odlišné. Takţe je třeba uţít i odlišných marketingových strategií v těchto jednotlivých fázích. Dříve měly bankovní produkty a sluţby poměrně dlouhý ţivotní cyklus. Byly vytvářeny tak, aby dlouho vydrţely. Ovšem dnes je tomu opakem. Nelze předem určit, jak dlouho produkt na trhu vydrţí, neboť reakce klientŧ na přijetí jednotlivých nabídek jsou nevyzpytatelné. Jakmile dosáhnou dnešní produkty zralosti, je téměř na „denním pořádku“ oţivit tento produkt tzv. „injekcí“, která prodlouţí jeho ţivotnost tím, ţe mu dodá nějaké změny formou drobných úprav. To má účinnost pouze na krátkou dobu. Hlavní roli krátkého udrţení na trhu hraje konkurence. Je zřejmé, ţe produkty se dají snadno kopírovat a provést malé inovace k jeho zlepšení, coţ znemoţňuje udrţet se na trhu starším, resp. prvotním produktŧm. 52 Tabulka v příloze č. 7 znázorňuje chování proměnných během ţivotního cyklu proutku či sluţby. 52

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998

55

3.1.2. Cena „Cena produktu či služby je hodnota vyjádřená v penězích, kterou akceptují účastníci trhu. Její výše by měla být taková, aby reprezentovala hodnotu, jakou účastníci trhu považují za reálnou“.53 Cena je měnící se hodnota produktu. Je to nejpruţnější nástroj marketingového mixu. Ale především je to jediný nástroj marketingového mixu, kterým lze přímo vytvářet zisk. Proto se zde střetávají názory, kdy jedna část marketingu věří, ţe se jedná o strategicky nejdŧleţitější proměnnou. Dŧvodem je právě její úzká spojitost s objemem prodeje a tvorbou zisku. Dalším hlavním rozdílem mezi cenou a ostatními proměnnými v marketingovém mixu je to, ţe cena se váţe na příjmy, kdeţto ostatní nástroje se spojují s náklady. Především pak v oblasti bankovnictví je cena jako proměnná velmi zranitelná. Fluktuací na trhu na ní dopadá velký tlak. Zde je jako proměnná nejdŧleţitější i ve sluţbách. Většina klientŧ je totiţ citlivá právě na změny úrokové sazby. Převáţně si danou banku zvolí právě kvŧli její proměnné ceně, resp. úrokové sazbě, kterou banka nabízí. Neznamená to ale, ţe by to byl jediný faktor, kvŧli kterému jsou klienti ochotni přejít ke konkurenční bance. Jak jinak by se dal vysvětlit fakt, ţe na trhu existují i banky, které nemají nejvýhodnější podmínky z hlediska úrokŧ a přesto mají své věrné klienty. Převaţují totiţ klienti, kteří nejsou ochotni měnit svou banku, jen kvŧli jedné výhodnější operaci, kterou banka stejně s největší pravděpodobností po čase vrátí zpět. Z tohoto tedy vyplývá, ţe obě hlediska jsou správné a na trhu se vyskytují, záleţí ovšem jak na typu klienta a tedy na jeho vztahu k bance, ale také na typu příslušné operace. Proměnná cena ve sluţbách je velmi dŧleţitá, má schopnost ovlivnit rozhodování klienta. Ale nejedná se o faktor, který by přímo odlišoval jednu banku od druhé.54 Cena je velmi pruţná v tom, ţe ji společnost mŧţe neustále přizpŧsobovat své firemní strategii, mŧţe ji měnit okamţitě v čase. Existují čtyři základní faktory, které pŧsobí na stanovení ceny výrobkŧ a sluţeb, jsou to: cenová strategie banky, ceny konkurence na trhu, reálné celkové náklady na jejich vývoj a provoz,

53

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-01, str.54 TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998 54

56

poţadované ziskové marţe. Hlavním faktorem, který ale pŧsobí na stanovení ceny nejvíce je vlastní cenová strategie firmy společně s aktuálními cenami konkurence na trhu. Pro bankovní produkty a sluţby je cena vyjádřena ve třech základních formách: úroky – jako cena za pŧjčení peněz provize + prémie – banka převezme riziko na sebe poplatky – je to cena za poskytnutí určité bankovní sluţby. 55 Hlavní skupiny členění cenové strategie jsou dvě. Jedná se o strategii nízkých cen a strategii vysokých cen. Tabulka 10 Cenová strategie Cenová

V čem spočívají

strategie

Vysoká cena Strategie vysoké ceny a nízké reklamy mŧţeme přijmout, jestliţe je nezbytné a nízká

rychle získat zpět vynaloţené investice, produkt není zcela neznámý, konkurence

reklama

není zvlášť výrazná a spotřebitelé nejsou příliš citliví na cenu. Cílem vysoké ceny je rychle dosáhnout zisku a tím návratu vloţených investic.

Vysoká cena a vysoká reklama

Cílem vysoké reklamy je, aby se pordus stal známý co nejdříve, a tak snadněji pronikal na trh. Tato strategie má smysl tehdy, jestliţe pŧsobíme na trhu, kde tento typ produktu jiţ existuje, pokud jsou spotřebitelé ochotni zaplatit vysokou cenu za skutečnou odlišnost tohoto produktu od ostatních a pokud značka není dostatečně známá.

Nízká cena a vysoká reklama

Strategii nízké ceny a vysoké reklamy mŧţe přijmout tehdy, usilujeme-li o rychlé proniknutí na trh, s cíle získat podí na trhu. Tuto strategii bychom měli volit, jestliţe pracujeme na velkém trhu, nový produkt je zcela neznámý, spotřebitelé jsou citliví na cenu a konkurence je agresivní.

Nízká cena a Někdy mŧţeme zvolit i kombinaci nízké ceny a nízké reklamy. Tato strategie by nízká reklama

měla být přijata, jestliţe spotřebitelé jsou citliví na cenu, produkt je jiţ na trhu znám a existuje určitá konkurence.

Zdroj: TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb, str. 103

55

BARTÁKOVÁ, Soňa. Bankovní marketing. Brno, leden 2010. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/211342/prif_b/Bakalarska_prace_SB.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Přírodovědecká fakulta.

57

V oblasti bankovnictví jsou takové instituce, které si konkurují vzájemně a vyuţívají k tomu stejných produktŧ. Tyto bitvy, ke kterým banky vyuţívají stejných nabídek zákazníkŧm, většinou končí neúspěšně - zničením marţe. Jsou zde ale naopak i instituce, jeţ preferují konkurenční výhodu v nabízení jiných produktŧ, resp. pokud konkurence sníţí cenu nějakého produktu, jiná banka sníţí téţ cenu jejího produktu, ale jedná se o produkt s jiným charakterem. Proměnná cena je takovým nástrojem marketingového mixu, který rozhodne o postavení dané sluţby či produktu na trhu. Proto je nezbytně důleţité myslet při stanovení ceny nejen na celkovou strategii firmy, ale i jak tím ovlivníme objem prodeje a tedy konečný zisk. Závěrem tohoto marketingového nástroje bych tedy shrnula, ţe cena je stále kritickým prvkem i přes vzrŧstající význam ostatních nástrojŧ cenového mixu. Její hlavní účinnost je především na trzích s monopolní konkurencí, tedy na těch, kde pŧsobí omezený počet prodejcŧ, nabízejících stejný druh zboţí.56 3.1.3. Marketingová komunikace „Marketingová komunikace je souborem nástrojů, nosných a podpůrných činností, jichž firmy používají k reklamě, podpoře prodeje a přesvědčivé komunikaci se zákazníkem i jeho okolím a které vedou k rozhodnutí o koupi zboží či služby.“57 Marketingová komunikace mŧţe být také chápána jako placená či neplacená forma osobní i neosobní prezentace a tím i podpory daného produktu či sluţby, v některých případech i myšlenek. Marketingová komunikace jako taková se dělí na dvě hlavní skupiny, vnitřní a vnější marketingovou komunikaci. Vnější komunikace U vnější komunikace je zdrojem informace organizace a příjemcem je kdokoliv vně organizace. Společnost ji vyuţívá k propagaci svých výrobkŧ. Pro úspěšné podnikaní totiţ nestačí mít pouze skvělý produkt, je dŧleţité, aby o něm trh věděl. Klient je pomocí vnější komunikace výrazně ovlivněn. Především v oblasti bankovnictví je velmi dŧleţité ovlivnit trh 56

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998 57 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-01, str.55

58

mnohem významněji, protoţe produkty a sluţby jsou zde velmi snadno napodobitelné. Z čehoţ vychází, ţe je dŧleţité donést k zákazníkovi takové informace, aby mu nestačilo pouze o dané bance vědět, ale aby měl o danou banku zájem. Právě vnější komunikace je nástroj, kterým lze odlišit jednu banku od druhé. Ať uţ se jedná o logo či symbol banky, tak se zde jedná i o osobní styk s klienty, jejichţ zkušenosti jsou rozhodujícími pro věrnost. Těmto dvěma hlavním cílŧm vnější komunikace musíme zvolit a přizpŧsobit správné komunikační cesty, např. inzerce, styk s veřejností, podpora prodeje aj. Postavení na trhu – positioning Právě pozitivní odlišení bank od konkurentŧ je jedna z největších obtíţností v oblasti bankovnictví. Toto postavení na trhu velmi silně souvisí s odlišností jedné instituce od druhé. Pro vytvoření úspěšné společnosti, jejíţ podíl na trhu se bude neustále zvětšovat, nestačí pouze sledovat trh. Je dŧleţité vytvořit a nabídnout trhu takové produkty, jejichţ vlastnosti zaujmou členy trhu natolik, ţe o ně budou mít zájem. Budou se zdát jedinečnými. Čímţ se společnost odliší od konkurence, jedná se o strategii firmy. Tyto odlišnosti mohou nastat v ceně, distribuci, reklamě a image, výrobku či sluţbě, kvalitě sluţeb či personálu. Positioning slouţí ke zdŧrazňování takových vlastností firmy, kterými firma předvede své přednosti či přednosti svých produktŧ. Cílem je tedy, aby zákazník poznal výjimečnost a výhody, které banka svým zákazníkům poskytuje. Vnější komunikaci lze rozdělit na úrovně, jeţ je vyuţívána. Jedná se o úroveň centrální a o úroveň místní. Vnitřní komunikace Vnitřní komunikaci společnost vyuţívá pro horizontální a vertikální přenos informací uvnitř dané organizace. Cílem je rozptýlit po organizaci informace takovým zpŧsobem, aby do nich byli zasvěceni všichni členové společnosti. V bankovnictví se na ni začíná klást dŧraz aţ v posledních letech. Stejná kvalita informací ve všech úrovních firmy vede k sounáleţitosti s firmou a tedy zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Do marketingové komunikace jako takové tedy patří: nástroje pro budování dŧvěry a dobrých vztahŧ k trhu, propagace výrobkŧ a sluţeb, sponzoring, corporate image, budování značky,

59

vnitřní komunikace – se zaměstnanci.58 Mezi hlavní funkce reklamy patří především informovanost zákazníka takovým zpŧsobem, abychom vzbudili jeho zájem. Díky tomuto nástroji je kladena zvýšená pozornost na sluţby jako takové. V souvislosti s propagací se mŧţeme také setkat s pojmem propagační či komunikační mix. Je velmi dŧleţitým nástrojem pro marketing banky. Jeho vyuţíváním je moţné přilákat nové „potenciální“ zákazníky. Kromě rozdělení komunikace na vnější a vnitřní ji lze členit ještě na formální a neformální. Formální komunikace Jedná se o vědomou komunikaci, kdy jsou vědomě vyuţívány komunikační nástroje marketingového mixu. Neformální komunikace Jedná se o takové zpŧsoby komunikace, při kterých mŧţe docházet i k poškození pověsti dané banky nebo jejich produktŧ. Patří sem špatné zkušenosti klientŧ, komentáře v novinových článcích, zveřejněné názory odborníkŧ apod. Marketing banky ovlivňuje komunikaci zákazníkŧ na produkty banky pomocí komunikačních nástrojŧ. Kaţdý marketing musí volit takové sloţení komunikačních nástrojŧ, které odpovídá ţivotnímu cyklu vybraného (nabízeného) produktu. Je dŧleţité volit jednotlivé komunikační nástroje dle vývoje produktu tak, aby došlo k maximální efektivnosti. Mezi tyto komunikační nástroje patří: -

Reklama – patří mezi nejznámější, ale také nejčastější formy propagace v dnešní době. Řadí se mezi nejstarší komunikační nástroje vŧbec. Jedná se o prezentaci myšlenek či produktŧ společnosti. Tímto nástrojem jde velmi dobře ovlivňovat názory klientŧ, proto je hojně vyuţíván nejen bankami, ale i ostatními podnikatelskými subjekty na trhu. Reklama jako komunikační nástroj je vyuţívána především pro informování potenciálních klientŧ, pro zvýšení zájmŧ o bankovní produkty nebo pro zvýšení dŧvěry mezi bankou a klientem. Je charakteristická její jednoduchostí, stručností a rychlostí přenosu informací ke konečnému subjektu. Reklamu lze distribuovat prostřednictvím televize, tisku, tištěných materiálŧ, billboardŧ či rozhlasu.

58

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-01 + TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998 + KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2005, ISBN 80-210-3659-1

60

-

Public Relation – pomocí PR banka navazuje vzájemné porozumění mezi ní a okolím. Jedná se o vztahy či komunikaci s veřejností. Prostřednictvím PR dochází k výměně informací mezi bankou a okolím přičemţ je vytvářeno pozitivní prostředí pro vzájemnou komunikaci. Základem je tedy pozitivní pŧsobení banky na veřejnost, čímţ dochází ke zlepšení její image a zlepšení image jejich produktŧ či zaměstnancŧ. Je tedy pochopitelné, ţe se nejedná o záleţitost krátkodobou, ale naopak je dŧleţité dlouhodobé pŧsobení PR banky pro vnímání trhu.

-

Podpora prodeje – vyuţívá se především pro zvýšení atraktivnosti, coţ vede ke zvýšení prodeje a tím i zisku banky. Cílem vyuţívání tohoto komunikačního nástroje je povzbudit klienta o vyuţití nabízeného produktu či sluţby, přičemţ je mu nabídnuta nějaká výhoda. V současné době se jedná o jeden z nejúčinnějších nástrojŧ komunikačního mixu. Jeho nevýhodou jsou náklady s ním spojené, proto se jedná spíše o aktivity krátkodobého charakteru. Lze ji zaměřit buď na konečné zákazníky, nebo na zprostředkovatele, ta se vyuţívá především při motivaci a ocenění nejlepších zaměstnancŧ banky.

-

Direkt marketing – neboli přímý marketing vyjadřuje vztah mezi zákazníkem a prodávajícím. Tento vztah je na bázi přímé vazby, dochází tedy k okamţité komunikaci a interakci, která vede k vyhodnocení postoje dané situace. Přímý marketing se v poslední době velmi rozvíjí, je ovšem ovlivněn dostupností moderní technologie, IT, IS apod. Nejen, ţe ho lze povaţovat za nástroj, který vede k bezprostřední interakci mezi zákazníkem a prodejcem, mŧţeme ho povaţovat i za zpŧsob distribuční cesty. Konečný spotřebitel totiţ mŧţe hned po nabídce daný produkt či sluţbu vyuţít. Výhodou přímého marketingu je vytvoření efektivního a osobního vztahu mezi prodejcem a konečným subjektem, další výhodou je měřitelnost reakcí na poskytovanou nabídku. Mezi nejčastější typy přímého marketingu patří: katalogový prodej, rozhlasový, televizní, telefonní marketing, kde dostaneme zpětné odpovědi okamţitě. Nejčastější formou je přímá zásilka „direct mail“, kde je spotřebitel osloven prostřednictvím pošty. Pomocí tohoto nástroje banka vţdy oslovuje pouze určitý segment trhu.

-

Osobní prodej – patří na jedné straně mezi nejefektivnější nástroj komunikačního mixu a na straně druhé mezi nástroj nejdraţší. Jedná se o přímou komunikaci mezi bankou a klientem. Hlavní roli pro úspěšnost prodeje zde hraje osobnost prodávajícího a jeho schopnosti daný produkt nabídnout. Je potřeba znalostí o daném produktu, jeho celkové vystupování na veřejnosti. Je dŧleţité, aby byl dobře informovaný a dokázal klientovi správně poradit či nabídnout nejlepší moţné řešení. Tím, ţe klient nabídku přijme, ovšem vzájemný vztah nekončí, je dŧleţité se i nadále snaţit o klientovu maximální spokojenost. 61

Přímý prodej se uskutečňuje jak v prostředí banky, tak i u jednotlivých klientŧ doma, resp. v práci. I přes pozitivní výsledky vyuţívání tohoto nástroje, není tak hojně vyuţíván. Dŧvodem jsou vysoké náklady s ním spojené. Je uplatňován především s VIP klienty banky.59 Graf 3 Vyuţití komunikačních nástrojů v průběhu ţivotního cyklu produktu banky

STRNAD, Pavel a Jaroslava DĚDKOVÁ. Strategický marketing. Vyd. 4. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2009, str. 100

3.1.4. Distribuce Patří mezi významné nástroje marketingového mixu. Její význam spočívá v umisťování produktŧ a sluţeb dané banky na trh. Vzhledem k tomu, ţe klienti jsou při výběru banky velkou vahou ovlivněny geografickým umístěním ve vztahu k jejich bydlišti či práci, otevírací dobou apod., je distribuce nástroj, který odlišuje jednu banku od druhé. Banka musí do tohoto nástroje investovat, neustále musí zdokonalovat chod poboček, ale i dealerských sítí. Distribuci v oblasti marketingu výrobkŧ musíme odlišit od distribuce sluţeb. V prvním případě je ještě rozdíl mezi distribucí jakoţto fyzickým pohybem zboţí z místa ke konečnému subjektu od distribuce jakoţto místem prodeje, zde se jedná o fyzické prostory, kde dochází k prodejŧm. V druhém případě se jedná o distribuci v oblasti marketingu sluţeb, která je pro nás dŧleţitá, jelikoţ se vyuţívá v bankovnictví. Zde lze shrnout výrobu, distribuci i spotřebu do jednoho jediného systému. Jedná se o proces výroby, který je uskutečňován v místě prodeje sluţby dané banky s nutnou účastí zákazníka.

59

BARTÁKOVÁ, Soňa. Bankovní marketing. http://is.muni.cz/th/211342/prif_b/Bakalarska_prace_SB.pdf. Přírodovědecká fakulta

62

Brno, leden 2010. Dostupné z: Bakalářská práce. Masarykova univerzita,

Rozvoj informačních technologií a systému umoţňuje neustálé vytváření nových distribučních cest a lepší komunikaci s klienty. Proto je nepostradatelná neustálá inovace, která vede ke zdokonalování samotných distribučních cest. Pro výběr nejlepší cesty k uvedení produktu na trh, a to ve správný čas a na správné místo, je dŧleţitá analýza proměnných. Jedná se o vnitřní i vnější faktory. Marketing banky musí vycházet z toho, komu daný produkt či sluţbu nabízejí. Mladí lidé budou určitě více vyuţívat např. výběry z bankomatŧ na rozdíl od starší vrstvy zákazníkŧ, kteří budou dávat přednost osobnímu styku v bance či zabezpečení svého majetku jako je spoření apod. Z toho dŧvodu marketing přizpŧsobuje své distribuční cesty ke svým zákazníkŧm dle jednotlivých segmentů. Vnitřní proměnné Mezi vnitřní proměnné patří: typ produktŧ a sluţeb, strategie a postavení na trhu, finanční zdroje a lidské zdroje. Typ produktů a služeb – hlavními charakteristikami, jeţ ovlivňují jednotlivé typy produktŧ a sluţeb jsou komplexnost, ţivotní cyklus a povaha produktu. Do komplexnosti mŧţeme zařadit hustotu distribuční sítě. Zde je dobrým příkladem rozsáhlá síť bankomatŧ České spořitelny. V ohledu na ţivotní cyklus produktu je potřeba se zaměřit na náklady spojené s danou distribucí. Banky nabízejí tři základní typy operací, které se promítají do produktŧ jako aktivní obchody, pasivní obchody nebo neutrální obchody. Strategie a postavení na trhu – jedná se o tzv. positioning, který byl zmíněn uţ v kapitole 3.1.3 Marketingová komunikace. Banka si vţdy musí poloţit otázky – Kdo jsem? Na jakém jsme trhu? Jaké máme zkušenosti? Na kterých trzích chceme získat postavení a jaké? Distribuční politika banky by se měla odvíjet od jejích strategických cílŧ s ohledem na postavení organizace, zkušenosti a kulturou. Finanční zdroje – při zvolení jakékoli strategie podniku je nezbytné zamyslet se nad finanční návratností. Jinými slovy jde o ekonomický potenciál. Hlavními myšlenkami jsou – přinese nám zvýšení pracovní doby poboček lepší návratnost? Z čehoţ vychází otázky jako – zvýší se naše pozice na trhu rozšířením otevírací doby na soboty a neděle? Jaké budou reakce klientŧ při zavedení nových distribučních cest apod. Lidské zdroje – U pracovníkŧ, jeţ se zabývají přímým prodejem bankovních sluţeb, jsou tyto zdroje nepostradatelné. V úvahu se berou otázky jako, v jakých místech je potřeba umístit nové pobočky? Máme pro ně dostatečně kvalifikovaný personál? Vnější proměnné Mezi vnější proměnné se řadí trh, konkurence a právní rámec. 63

Konkurence – protoţe na bankovním trhu existuje nespočet konkurentŧ, musejí banky hledat nové cesty, jak se přiblíţit ke svým klientŧm. Mezi tyto konkurenty patří jak finanční společnosti s nabídkou investování, tak i rŧzné pojišťovací společnosti a stavební spořitelny. Pro banky je např. obtíţné konkurovat České spořitelně v její rozsáhlé pobočkové síti, proto se musejí zaměřit na jiný zpŧsob distribuce, kterou by zákazníky oslovily. Trh – je zde chápán jako celkový počet segmentŧ, které se na trhu vyskytují. Ať uţ se jedná o klienty či pouze potenciální klienty. Je potřeba pořádně zanalyzovat velikost, přitaţlivost, hlavní trendy a umístění na trhu, protoţe kaţdé rozhodnutí, které zde banka učiní, má dlouhodobý charakter. Právní prostředí – i přes jednotnost bankovního trhu a jeho pravidel má kaţdá země své specifické právní úkony. Jsou to především Občanský zákoník, Obchodní zákoník, Zákon o bankách apod. Cílem strategie všech bank je především získání nových klientŧ, zvýšení podílu na trhu, minimalizace nákladŧ a zvýšení zisku a návratnosti kapitálu vloţeného do banky. Distribuci rozlišujeme na dva hlavní systémy, jedná se o přímou a nepřímou distribuci. Přímá distribuce Je to nejjednodušší a nejpříznivější zpŧsob distribuce. Je praktická především v oblasti poskytování sluţeb. Jde o přímou interakci mezi nabízejícím a klientem. Nejčastěji je vyuţívána pro distribuci produktŧ s krátkodobým ţivotním cyklem. Nepřímá distribuce Je taková distribuce, kdy mezi producenta a konečného spotřebitele vstoupí i jiní zprostředkovatelé. Je dŧleţité si uvědomit, ţe kaţdým dalším mezičlánkem stoupá konečná cena, čímţ je vytvářen tlak na prodejní cenu producenta. Ani v bankovnictví se tomuto typu distribuce nedá úplně vyhnout. Např. nízkonákladové banky, které se specializuje na elektronickou komunikaci se svými klienty. Záleţí pak na faktu, zda je jednodušší a efektivnější distribuovat sami nebo je pro ně lepší zapojit dalšího zprostředkovatele, resp. zprostředkovatelé. Jelikoţ se banky obvykle zaměřují na více, neţ jeden segment, je potřeba představit hlavní typy distribuce60

60

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-01 + TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998 + KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2005, ISBN 80-210-3659-1

64

Tabulka 11 Typy distribuce Intenzivní

Vyuţívá se při distribuci standardních produktŧ, jeţ jsou určeny k široké spotřebě.

distribuce

Pro zabezpečení nabídky našeho zboţí je potřebná volba velkého mnoţství distribučních cest. Pro bankovnictví je typická široká distribuční síť poboček a bankomatŧ.

Selektivní

Odráţí se od specifických podmínek cílového segmentu, tedy i ze zvláštní povahy

(výběrová)

produktŧ a sluţeb. Jedná se o střední formu distribuce, jelikoţ nejsou vyuţiti všichni

distribuce

zprostředkovatelé. Tento distribuční typ je často volen firmami, právě pro firmy, které jiţ mají postavení na trhu, patří mezi neoblíbenější zpŧsob distribuce. V oblasti bankovnictví se jedná o specializované banky a jejich pobočky, které se zaměřují pouze na určitý segment.

Exkluzivní

Je ovlivněna cílovými segmenty, postavením na trhu, charakteristikou produktŧ a

(výhradní)

sluţeb, kontrolou produkce, ochrannou značkou, cenovou a propagační politikou.

distribuce Zdroj vlastní dle KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, str. 110

Jedním ze základních typŧ distribučního nástroje jsou samotné pobočky. Jsou nezbytné pro kaţdodenní styk s klienty. A to přes obrovské mnoţství ostatních nástrojŧ, kde klienti mohou vyuţít bankomat a rŧzné telekomunikační technologie, čímţ se jejich potřeba navštívit banku sniţuje. Je to zkrátka logo banky, prostor, kam mohou klienti dorazit s nejrŧznějšími potřebami či problémy. Proto jsou nepostradatelné. I z toho dŧvodu je potřeba kvalifikovaný personál nejen na centrálách, ale i na jednotlivých pobočkách. V příloze č. 8 jsou dvě tabulky, které vyjadřují rozdíl mezi tradičními pobočkami, které byly na trhu dříve ve srovnání s moderními typy poboček, které máme k dispozici dnes. Typy bankovních poboček Dle cílových skupin: -

univerzální

-

specializované

Dle nabídky produktů a sluţeb k prodeji: -

specializované pobočky

-

univerzální pobočky

-

finanční supermarkety

-

pobočky pro běţné potřeby

65

Dle poskytovaných sluţeb: -

pobočky s plnou obsluhou

-

samoobsluţné pobočky

-

kombinované pobočky

Dle mobility provozních prostor: -

stabilní, klasické, kamenné pobočky

-

mobilní pobočky

3.1.4.1.

Distribuce bankovních služeb novými technologiemi

Pro efektivní distribuci bankovních sluţeb na trh je nepostradatelný rozvoj bankovních technologií. Přínosy zavedených nových technologií do bankovní sféry: -

Změna dostupnosti bankovních sluţeb – technologická blízkost nahrazuje blízkost geografickou.

-

Zvýšení výnosnosti sluţeb nízkou přidanou hodnotou, resp. ziskovostí – marketing banky se soustředí na široké spektrum bankovních operací. Pokud jde o operace automatizované, nejedná se o zanedbatelné zisky.

-

Pokles distribučních nákladŧ – nové technologie přináší úspory zaměstnancŧm.

-

Vytváření nových distribučních kanálŧ – jsou zde vyuţívány bankomaty, platební terminály, mobilní telefony a internet.

-

Tvorba a údrţba nových formálně propracovaných databází klientŧ.

-

Sníţení návštěvnosti klientŧ fyzicky v bance – niţší intenzita mŧţe mít za následek i sníţení věrnosti dané bance.

-

Zvýšení rizik – nové technologie mohou být snadněji napadnutelné kvŧli jejich dálkovým přenosŧm.

-

Konzervativnost klientŧ – klienti mohou být nedŧvěřiví k novým bankovním technologiím a to především u starších generací.

Mezi distribuční cesty, které vyuţívají nových technologií, patří bankomaty (ATM), automatizovaný platební styk (EPOS), videotext, bankovní sluţby na dálku (EBS). Bankomaty – jsou určeny především pro výběry hotovosti pomocí bankomatových popř. platebních karet. Rozdíl mezi těmito dvěma kartami je, bankomatové karty slouţí pouze pro výběry, zatímco platební karty jsou vyuţitelné i tam kde je vyuţíván systém EPOS.

66

Existují i specializované typy bankomatŧ, ty jsou vyuţívány pro další operace jako např. operace směnárenské, zjištění zŧstatku na účtu apod. Automatizovaný platební styk – je vyuţíván všude, kde obchodníci přijímají platby. Je velice rozšířen. Výhodou mŧţe být snadné provádění plateb zákazníkem, sníţená administrativa. Naopak nevýhodou jsou vysoké transakční poplatky, větší moţnosti zneuţití apod. Videotext – jedná se o komunikační prostředek, jehoţ hlavní funkcí je vyuţití terminálu mezi klientem a prodejce. Na trhu se tento zpŧsob distribuce neuchytil. Bankovní sluţby na dálku – spadají sem všechny nové technologie, které jsou v současnosti vyuţívané v bankovnictví. Patří sem elektronické bankovnictví, GSM banking, telefonické bankovnictví. Z počátku měli své uplatnění ve firemním sektoru, nyní jsou předmětem marketingové strategie, která je zaměřena na vyuţití u fyzických osob. 3.1.4.2.

Jiné typy distribučních cest

Pošta – Vyuţívá se k zasílání zásilek jednotlivým segmentŧm klientŧ. Je dŧleţité volit správné koncové segmenty. Tento zpŧsob distribuce není moc účinný vzhledem k počtu respondentŧ, většinou tyto poštovní zásilky končí bez jakéhokoliv zájmu v koši. Telefon – vyuţívá se jak mobilní telefon, tak i pevná linka. Slouţí jak pro kontaktování klienta bankou, tak i kontaktování banky klientem. Dále je moţno tento distribuční nástroj vyuţívat jako doplněk inzerce s přímou odpovědí. Jeho výhodou je okamţitá zpětná reakce na nabízené sluţby. Prostor v jiných institucích – jedná se především o rŧzné typy kioskŧ v marketech a jiných prodejních prostorech. Mŧţou se nacházet i na místech jako jsou nemocnice, školy, lázeňské ústavy apod. Postupem času dochází k jejich prŧběţnému rozšiřování. Jejich hlavním úkolem je prezentace banky a představení základních bankovních produktŧ a sluţeb. Náboroví klienti – získáním nových klientŧ jsou odměněny provizemi. Vyskytují se především u leasingových, investičních a pojišťovacích společností. V bankovnictví se v současnosti nevyskytují.

67

3.1.4.3.

Merchandising

Je to odborný pojem pro techniku prodeje. Z čehoţ vychází, ţe má v oblasti bankovnictví nepostradatelný význam. Při optimalizaci obchodních míst banka vţdy vychází z předpokladu optimalizace a zisku. Je nezbytné uspokojení potřeb v návaznosti na úspornost nákladŧ dané distribuce. Techniky merchandisingu se proto zaměřují na: -

nabídku, resp. na rozmanitost nabízených produktŧ a sluţeb

-

uspořádání obchodních prostorŧ a jejich vybavení – cílem je vytvořit optimální prostředí pro uzavření určitého typu obchodu mezi bankou a klientem.

-

propagace a oţivení prodejních prostorŧ – jedná se o image prostorŧ bank. Aby se klienti cítili dobře, měly by na ně pŧsobit „ţivě“.

Merchandising je v bankovním sektoru dán: -

potřebou banky reagovat na neustále se měnící poţadavky na trhu

-

podstatou sluţeb, které banka nabízí – kvalita sluţeb se těţko ohodnocuje, na klienty pŧsobí i hodnocení kvality prostředí

-

chování klientŧ – na kaţdého klienta pŧsobí poskytované sluţby jinak, hraje zde roli i vnitřní povaha produktŧ a sluţeb

-

rozlišení – klienti tak rozlišují mezi ostatními finančními institucemi

Prostřednictvím merchandisingu banky sledují cíle jako: -

zatraktivnění poboček

-

zpříjemnit co nejvíce klientŧm návštěvu pobočky

-

optimalizace nabízených produktŧ a sluţeb v souvislosti s jejich rentabilitou.61

3.1.5. Distribuční kanály ČS a.s. 3.1.5.1.

Pobočková síť

Česká spořitelna představuje jednu z největších bankovních sítí na našem trhu. Prostřednictvím pobočkové sítě poskytuje širokou a kompletní nabídku produktŧ a sluţeb soukromé klientele, malým a středním firmám a fyzickým osobám podnikatelŧm. V rámci optimalizace regionálního pokrytí pobočkové sítě ČS neustále sleduje chod jednotlivých

61

CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. Praha 5: Serifa, 2002. ISBN 80-7265-049-01 + TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998 + KRAJÍČEK Jan, Marketing v peněžnictví, Masarykova univerzita v Brně, Brno 2005, ISBN 80-210-3659-1

68

poboček. Provádí analýzy jejich vyuţití, podle kterých pobočkovou síť optimalizuje tak, aby byla přístupná klientŧm v čase a místě, kde je skutečně vyuţijí. V roce 2012 ČS otevřela 5 zcela nových poboček, tři z nich v podobě Erste Premier (viz kap. 2.4.2.), jedna supermarketová pobočka s celotýdenním provozem v Opavě. Čtyři místa v jiţních Čechách začala pravidelně navštěvovat mobilní pojízdná pobočka. Dalších 11 poboček bylo přesunuto na atraktivnější místa z hlediska ţivotního cyklu klientŧ. Ve 26 pobočkách byl zaveden víkendový provoz. Přes 70 poboček po celé České republice prošlo modernizací či rozsáhlejší rekonstrukcí. V rámci nového segmentového přístupu došlo u 44 poboček ke speciální úpravě interiéru pro obsluhu movitějších klientŧ. Novinkou roku 2012 je moţnost objednání schŧzky v pobočce on-line. Klienti si mohou prostřednictvím vyvolávacího systému zarezervovat přesný čas své schŧzky. V prŧběhu roku 2012 tuto novinku vyuţili klienti ke sjednání 14 tisíc schŧzek. 3.1.5.2.

Přímé bankovnictví

Přímé bankovnictví se stává stále oblíbenějším zpŧsobem kontaktu klienta s bankou. Přes 90% všech finančních transakcí bylo prováděno prostřednictvím přímého bankovnictví. V roce 2012 se přes tyto kanály realizovalo 95 milionŧ finančních transakcí a bylo převedeno 2,6 bil Kč. Počet transakcí se zvýšil o 6% a objem o 9%. V prŧběhu roku 2012 došlo i ke zvýšení počtu aktivních uţivatelŧ přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINNES 24 na 1,48 mil., coţ je 5% meziroční nárŧst. 91% klientŧ vyuţívá Internetbanking, 2/3 mají zaktivován Telebanking a 4% GSM banking. Novinkou přímého bankovnictví je Mobilní banka, která umoţňuje spravovat Internetbanking prostřednictvím telefonŧ s platformou iOS a Android. Je vyuţívána téměř 50-ti tis. klientŧ. BUSINESS 24 a SERVIS 24 Internetbanking prošly výraznou obnovou. Nyní jsou atraktivnější a přehlednější, čímţ umoţňují uţivatelŧm příjemnější a rychlejší práci s aplikací. Prostřednictvím Internetbankingu i webových stránek je dostupný e-shop, kde je nabídka více neţ 40 produktŧ. U plateb prostřednictvím bankomatŧ a platbomatŧ se zvýšil počet o 29%. Rychle se rozvíjí i PLATBA 24, která umoţňuje placení internetových nákupŧ přes SERVIS 24 Internetbanking.

69

Prostřednictvím přímého bankovnictví se zvýšil prodej produktŧ, počet prodaných produktŧ přesahuje 300 tisíc.62 Graf 4 Počet aktivních klientů SERVIS 24 a BUSINESS 24 (tis.)

Zdroj: Výroční zpráva ČS a.s. 2012, str. 34

3.2. Krize marketingového mixu Pro úspěšné fungování banky je tedy dŧleţité, aby své marketingové nástroje „namixovala“ takovým zpŧsobem, aby dosahovala svých vytyčených cílŧ na jednotlivých trzích – maximalizace zisku, počtu zákazníkŧ, obratu. Ovšem takový zpŧsob marketingu skvěle funguje především v drobném podnikání. V době, kdy na trzích došlo k rozvoji komunikačních

a

informačních

technologií,

které

umoţňuje

oslovení

zákazníkŧ

bez jakýchkoliv hranic, došlo k omezení marketingového mixu a tím ke sníţení jeho účinnosti. Rozdíl vyplývá z oslovení zákazníka v daném regionu, zde je zpětná reakce rychlá. Oproti tomu v globálním prostředí, je zpětná reakce zákazníka střednědobá aţ dlouhodobá, coţ vytváří překáţku pro fungování zvoleného marketingového mixu banky. Hlavními dvěma příčinami jsou: -

produkt, který je nabízen globálnímu trhu obtíţně odráţí poţadavky místních zákazníkŧ

-

pro marketing je velmi obtíţné zvolit si, pro ně, optimální místo na trhu. Někdy aţ nemoţné, přesto, ţe jsou jeho přímou součástí.

62

Výroční zpráva ČS a.s. 2012

70

Ze zbylých marketingových nástrojŧ tedy zbývá cena a propagace. Spojují je společné náklady na jedné straně a pohlcení trhu na straně druhé. Z této skutečnosti vyplývá přeměna typického 4P – na jedno S

sad. Právě díky tomuto omezení marketingu na trhu, (nemusí

být jen toto, mŧţe jít např. o sníţení pruţnosti ceny, např. v dŧsledku změny cen komodit na trhu), začalo docházet k vytváření teorie řízení vztahů se zákazníky. Tento zpŧsob marketingového řízení výrazně zvýšil efektivitu fungování na trhu. Mezi jedno z nejfunkčnějších řešení patří soustředění na produkt, který je trhu nabízen a zvýšení jeho pruţnosti. Pointou je vytvořit takový produkt, který se bude skládat z několika variabilně volitelných doplňkových sluţeb. Díky čemuţ získají marketéři takovou zpětnou vazbu, která vrátí charakter pŧvodnímu marketingovému mixu. Tím to ovšem nekončí, pro úspěšnost je velmi dŧleţitá neustálá reakce na zpětnou vazbu zákazníkŧ, aby docházelo opravdu k aktuální a individuální nabídce produktŧ či sluţeb zákazníkovi a jejich kvalitní analýze, coţ je hlavním úkolem řízení vztahŧ se zákazníky. 63 V příloze č. 10 je obrázek znázorňující rozdíl mezi ideálním a reálným marketingovým mixem.

63

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1.

71

4. Řízení vztahů se zákazníky (CRM) Zkratka CRM vychází z anglického výrazu Customer Relationship Management volně přeloţeno do češtiny jako řízení vztahŧ se zákazníky. CRM vzniklo spolu s moderním vývojem marketingu. Vzniklo díky postupnému přechodu masového trhu na trh osobnější, aţ došlo k transformaci na přímý marketing, kdy začalo docházet k věnování se jednomu zákazníkovi. Největším problémem Řízení vztahŧ se zákazníky, který vychází z anglického výrazu Customer relationship management (CRM) je jeho špatné chápaní společností. Velmi často dochází k vnímání tohoto pojmu jen jako typu softwarového produktu, čímţ mnohdy dochází k selhání realizace společností na trhu. Význam řízení vztahů se zákazníky je v aktivní tvorbě udrţení dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Pomocí vhodně zvolené technologie marketing zajistí efektivní komunikaci se zákazníky. Tím dochází k zajištění přidané hodnoty společnosti. 64

4.1. Vymezení a definice pojmu Řízení vztahu se zákazníky Při vytyčení pojmu řízení vztahŧ se zákazníky neexistuje ţádná obecně uznávaná definice, nicméně v této práci vycházím z definice prezentované v knize CRM: Řízení vztahŧ se zákazníky od V. Chlebovského

2005 . „Customer Relationship Management je

interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem.“65 V knize od J. Dohnala je CRM definováno čtyřmi základními fakty:66  CRM ve své podstatě představuje myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy, které jsou navrţeny tak, aby oslovily a udrţely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno CRM obsahuje procesy, jeţ mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. Nejedná 64

PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s. 65 CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1, str. 23 66 DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 161 s. ISBN 80-247-0401-3, str. 18

72

se tedy o záleţitost primárně technologickou, i kdyţ právě nové technologie umoţňují rozvíjení CRM.  CRM je podnikatelská strategie, jeţ je zaloţená na porozumění zákazníkŧm a z něho je vycházející předvídání potřeb současných i budoucích zákazníkŧ podniku.  CRM je proces oslovení, udrţení a dalšího rozvíjení vztahŧ se ziskovými zákazníky.  CRM představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku, koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktŧ podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, čím dojde k integraci marketingové, obchodní a servisní aktivity. Z výše uvedeného vychází fakt, ţe technologie má inovativní účinky na CRM a bez ní by marketing nedokázal rychlých reakcí na potřeby, přání a aktuální očekávání zákazníkŧ. V dnešní době existuje mnoho zpŧsobŧ, jak se CRM projevuje. Kaţdá firma se řídí tím, jací jsou její zákazníci. Její zákazníci pro ni znamenají zdroj další existence. Zásadní podmínkou pro úspěšné CRM je optimální vytvoření dlouhodobých partnerských vztahŧ banky se svými zákazníky. Tato dlouhodobá spolupráce pak přináší oběma stranám významnou ekonomickou hodnotu. Se zásadami moderního marketingu zahrnuje tato péče o zákazníky především: -

Trvalou aktualizaci zákaznických potřeb.

-

Určení přínosŧ ze základních funkcí CRM (marketingové, prodejní, servisní CRM).

-

Vyuţití znalostí a zkušeností při nabízení nového produktu zákazníkovi.

-

Sjednocení prodeje, marketingu a zákaznické podpory v jednotný celek.

-

Vyuţití moderních nástrojŧ, které umoţňují podporu zákaznických potřeb a kvantifikaci přínosu CRM.

-

Udrţení rovnováhy mezi základními funkcemi CRM s cílem maximalizace zisku.67

Mezi hlavní úkoly při zavádění CRM patří68: -

Jiný pohled na obchodní vztah se zákazníkem. Znamená to z krátkodobého vnímání vztahu se zákazníkem se přeorientovat na vztah dlouhodobý. Docílit spolupráce, která bude vycházet z dlouhodobé perspektivy.

67

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. 68 CRM portál: Tvorba CRM strategie [online]. [cit. 2014-01-19]. Dostupné z: http://www.crmportal.cz/redakcni/strategie-zavadeni-crm

73

-

Přeměna produktového vnímání marketingu na zákaznické pojetí. Řídit se klíčovými poţadavky zákazníka. Nenabízet předem připravený produkt.

-

Přeorientování priorit a klíčových myšlenek všech zaměstnancŧ je dalším krokem k úspěšnému CRM.

-

Vyuţití zpětné vazby, resp. kontrola efektivnosti zavedení principŧ CRM.

-

Zajistit rozvoj a fungování vztahového marketingu, tedy vyuţívání moderních technologií k tomu určených.

-

Rozšíření vyuţitelnosti produktŧ, které jsou nabízeny. Moţno tak učinit nabídkou produktŧ, jeţ je integrována do širšího pásma systému.

4.2. Prvky CRM Pojem CRM znamená aktivní tvorbu a udrţování dlouhodobě prospěšných vztahŧ banky se svými zákazníky. Při komunikaci se zákazníky banka vyuţívá k tomu vhodné technologie. Mezi základní prvky, které tvoří CRM, patří lidé (lidský kapitál, zákazníci), obchodní procesy (zaměření, prolínání), technologie (druh, rozsah, oblast pouţití a ustálenost) a obsahy (data, obsah) Obrázek 10 Prvky CRM

CRM lidé

procesy

technologie

obsahy

Zdroj vlastní dle KOZÁK, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi, str. 10.

Pro efektivní realizaci CRM se marketing musí zabývat technickým vybavením banky, kvalifikací jejího personálu, zaměřením se na obchodní procesy a správou dat. Jde o vytváření prospěšných vztahŧ se zákazníky, k tomu je potřebná kvalitní kvalifikace personálu. Vyuţití CRM v praxi je moţné pouze dojde-li ke sloučení všech jeho prvkŧ v jeden celek. Je to souhrnná organizační jednotka, která je v podniku určena oddělením, jako např. marketing, odbyt, personalistika, controlling apod. Zároveň je dŧleţité rozeznávat pohled organizační od obsahového. Obsahový aspekt se soustřeďuje na funkce CRM, kdeţto organizační aspekt řeší institucionální strukturu CRM v rámci celého podniku. Je třeba si uvědomit, ţe hodnoty, které podnik vytváří ve formě zboţí a sluţeb, jeţ v zápětí nabízí, je potřeba řídit. Je tedy jasné, 74

ţe CRM není samoúčelnou metodou. Jejím cílem je vytvářet takové vztahy se zákazníky, které budou mít pozitivní dopad na podnik jako celek. 69

4.3. Zásady CRM Zásady CRM lze členit na tři hlavní části. První zásada vychází z faktu, ţe vztah se zákazníkem je vytváření hodnoty podniku. Proto je nezbytná znalost procesu, ve kterém zákazník vytváří danou hodnotu. Je dŧleţité si uvědomit, ţe prioritou CRM není postupné maximální zvýšení trţeb z nákupŧ, ale vytváření trvalého vztahu mezi bankou a zákazníkem. Optimální stav nastane tehdy, kdy se obě strany snaţí navzájem sami sobě přizpŧsobit, čímţ dojde k vytváření hodnoty na obou stranách. V tomto případě, podaří-li se to bance, její konkurenční výhoda se netýká ceny, ale vztahu se zákazníkem, kdy mu pomŧţe zjistit jeho hodnoty. Druhou zásadou je chápán pohled na produkt jako na proces. Z této teorie vychází, ţe tradiční dělení zboţí a sluţeb je zde naprosto zbytečné. Produkt je zde povaţován pouze za něco, co slouţí k výměně mezi bankou a jejím zákazníkem. Dochází zde k přeměně z výrobkové diferenciace na diferenciaci procesu, čímţ dochází k vytváření moţností budování rŧzných typŧ vztahŧ se zákazníkem. Poslední zásada CRM se soustřeďuje k odpovědnosti společnosti. Zde nestačí fakt, ţe banka uspokojuje potřeby jejího zákazníka, nestačí ani to, ţe je její zákazník spokojen. Zásadou zde je vytváření vlastní hodnoty zákazníka. 70

4.4. Nástroje CRM Obrázek 11 Nástroje CRM Nástroje CRM

Segmentace

Kategorizace

Profilace

Systémová podpora

Zdroj vlastní dle PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 44

69

WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 192 s. ISBN 80-247-0569-9 70 STORBACKA, Kaj a Jarmo R. LEHTINEN. Řízení vztahů se zákazníky: Customer relationship management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 167 s. ISBN 80-716-9813-X.

75

4.5. Dimenze řízení CRM CRM je nástroj určen především pro manaţery a ostatní pracovníky banky, kteří efektivně CRM vyuţijí pro aktivní vztah ke svým zákazníkŧm a pro zkvalitnění nabízených sluţeb. Pro vytváření dlouhodobých a aktivních vztahŧ se zákazníky je potřeba efektivního řízení, ke kterému management dojde inovativním přístupem. Tato teorie vychází z faktu, čím více má společnost (banka) zákazníkŧ, tím se zvyšuje její „bohatství“, které má k dispozici. Cílem v uţívání CRM je zvyšovat tak její hodnotu. Management provádí analýzy vztahŧ z rŧzných pohledŧ, čím dochází k volbě strategií pro další rozvoj. Následující schéma vyjadřuje zpŧsoby řízení vztahŧ, na jejichţ základě jsou vytvářeny nové strategie. Obrázek 12 Oblasti pro zvýšení vztahů se zákazníky fáze vztahu

Hodnotu vztahu se zákazníkem mŧţe banka ovlivnit přístupem

struktura vztahu

výměna

k těmto třem oblastem: výměnou,

Zvýšení hodnoty vztahu

strukturou vztahu a fází vztahu.

Zdroj vlastní dle STORBACKA, Kaj a Jarmo R. LEHTINEN. Řízení vztahů se zákazníky: Customer relationship management, str. 28

Obecně lze princip CRM shrnout ve výměně zdrojŧ, kam lze zařadit emoce, informace a jednání. CRM se liší dle rozsahu a zpŧsobu výměny jednotlivých zdrojŧ. Tato skutečnost je pro správný rozvoj společnosti nepostradatelná. 71

4.6. Moderní koncepce CRM Praktický postup tvorby moderní koncepce CRM vychází z dříve provedených analýz. Vychází z vytvořené vize banky, definice jejích cílŧ, efektivnho určení nástrojŧ a kvalitního určení koncepce, aţ dojde k postupnému „oţivení“. Konkurenční prostředí neustále vybízí k přizpŧsobování firemní strategie a inovaci systémŧ banky. Zvolení CRM do podniku bez předem správně zvolené CRM strategie je naprosto neúčinný úkon, kterým společnost přijde pouze o čas a peníze.

71

STORBACKA, Kaj a Jarmo R. LEHTINEN. Řízení vztahů se zákazníky: Customer relationship management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 167 s. ISBN 80-716-9813-X

76

Tvorba strategie „Základním principem CRM strategie je promyšlené budování vztahů k nejziskovějším a nejperspektivnějším zákazníkům. Strategie nahrazují aktivity směrující ke zvýšení podílu na trhu specifického produktu aktivitami, které zvyšují podíl na objemu nákupu specifického zákazníka.“72 Při tvorbě CRM strategie je nezbytné odpovědět si nespočet otázek typu: Kdo jsou naši zákazníci? Kteří z nich jsou ziskoví a proč? Kteří z nich jsou pro nás perspektivní a proč? atd. Z toho vyplývá, ţe volba strategie CRM není vhodná pro začínající společnosti, je to z dŧvodu potřeby velkého mnoţství dat o našich zákaznících, resp. je pro společnosti s velkým počtem klientŧ, o nichţ má dostatek informací. Nehledě na to, ţe se tyto data musejí neustále aktualizovat vzhledem k neustálým změnám na trhu. Pro úschovu a správu těchto dat existuje velice účinný CRM informační systém. Tento systém lze propojit s ostatními systémy ve společnosti, čímţ dojde k vytvoření centrálního zdroje dat. Díky čemuţ banka zvolí vhodnou CRM strategii, která je zaloţena na reálné situaci. K nejefektivnější tvorbě strategie dochází, kdyţ si společnost vypracuje základní vizi pojetí CRM, dle které zvolí vhodný IS CRM, který svým obsahem a funkcemi bude dané vizi vyhovovat a postupně se tak dopracuje ke zvolené CRM strategii. Jedná se o cyklický model, který postupně zajistí správný směr systému a to i v případě změny daných podmínek. 73 Obrázek 13 Konflikt rozdílných koncepcí

Zdroj: CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky, str. 106

72

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1, str. 105. 73 CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1

77

4.7. CRM v ČS a.s. Řízení vztahŧ se zákazníky představuje v České spořitelně systém strategií a hodnot, které jsou orientovány na zákazníky. Díky CRM mŧţe ČS přistupovat ke svým zákazníkŧm individuálně v jakémkoliv okamţiku jejich ţivotního cyklu. První transformace pro přijetí CRM byly zahájeny ke konci roku 2001, přičemţ se na spolupráci podílela společnost Capgemini. CRM byl dŧvod pro zavedení zcela nového přístupu ke klientŧm, procesŧm a technologií. Nyní jsou zájmy klientŧ v centru veškerého dění. Přes 8000 zaměstnancŧ této banky muselo být přeškoleno pro zavedení CRM. I přes počáteční náklady zavedení této strategie, které byly aţ jedna miliarda Kč, Česká spořitelna ví, ţe to byla velmi dobrá investice. Pomocí které zlepší své fungování na základě lepšího porozumění přání svých klientů, čímţ dosahuje poskytování prvotřídních sluţeb. V rámci implementace CRM došlo k centralizaci více neţ dvaceti zdrojových systémŧ do jedné informační databáze, proto nyní v ČS funguje jednotný a přehledný informační systém, který obsahuje veškeré potřebné údaje o jejích klientech. V roce 2006 byla ČS ohodnocena společností Gartner firmou jako banka s nejlepším řízením vztahŧ se zákazníky mezi finančními domy. V celkovém hodnocení, z více neţ stovky firem, byla zařazena na druhé místo. Tento evropský titul v prestiţní soutěţi hodnotili experti z více neţ 37 zemí. 74 Plán Řízení vtahŧ se zákazníky se v ČS a.s. skládá z pěti základních oblastí, patří sem: -

segmentový management,

-

produktový management,

-

interaktivní management,

-

prodejní proces management,

-

management klientských informací.

4.7.1. Systém Oracle CRM v ČS a.s. Česká spořitelna pro aplikaci CRM strategie aplikuje systém Oracle. Oracle je společnost, která vyvíjí a distribuuje aplikační software, jehoţ uţívání umoţňuje dané společnosti (ČS) spravovat a rozšiřovat data o klientech (segmentech). 74

Tímto systémem banka získává

ČS má nejlepší řízení vztahŧ se zákazníky. FinExpert.cz [online]. 2006 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/cs-ma-nejlepsi-rizeni-vztahu-se-zakazniky-v-evrope

78

nejpřesnější a nejaktuálnější data z jejích obchodních systémŧ. „Aplikace Siebel CRM je určena k vedení ucelené evidence klientů České spořitelny, a.s., jejich účtů, jim poskytovaných produktů a služeb, příležitostí k budoucím obchodům a nákupům a případně nabídek v rámci (marketingových) kampaní. Jsou zde zaznamenávána všechna podání klientů (podání představují různá sdělení klientů týkající se jejich žádostí, potřeb, dojmů, pochval, vyjádření díků, názorů ale i stížností).“75 Siebel CRM poskytuje: -

Komplexní řešení CRM.

-

Řešení uzpŧsobená potřebám jednotlivých odvětví.

-

Vyuţití informací z pohledu zákazníka.76

Rozjetím projektu Klient došlo k zásadním pokrokŧm v zákaznické zkušenosti ČS, díky čemuţ také došlo k novému přátelskému nastavení poboček a především intenzivnímu proškolení všech zaměstnancŧ. Další nutností bylo zavedení nových kategorií sluţeb, privátního poradenství a zefektivnění hodnocení potřeb zákazníkŧ. Po aktualizaci projektu Klient na projekt Klient2 kaţdý pracovník dosáhl individuálního přístupu k jednotlivým klientŧm. Tito pracovníci „Front office“ mají k dispozici veškeré potřebné údaje o svých klientech, např. transakční historii, komplexní profil klienta atd. Cílem tohoto projektu bylo zefektivnit většinu obchodních procesŧ, především proces interakce se zákazníky a posílit strategii zaměření se na zákazníka. Druhotným cílem bylo zajistit perfektní zkušenosti svých klientŧ, a to s vyuţitím jakékoliv distribučního kanálu. 77

75

HAŠKOVCOVÁ, Olga. CRM systém České spořitelny, a.s.: Analýza klientského modulu z pohledu uživatele. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. str. 50 76 Siebel CRM. ORACLE [online]. 2009 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.oracle.com/cz/products/applications/siebel/index.html?ssSourceSiteId=nul 77

PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s.

79

Obrázek 14 Architektura systémů v České spořitelně

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 38

4.7.2. Vypracování CRM strategie ČS a.s. pomocí SWOT analýzy SWOT analýza SWOT analýza je metoda vhodná pro strategické plánování. Skládá se ze silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek ve vztahu k příleţitostem (Opportunities) a hrozbám (Threats). Jedná se o praktický postup pro nalezení vyhovující a odpovídající strategie. Tato strategie by měla být zaloţena na základních zásadách pro správné určení strategie CRM. Strategie by se vţdy měla vypracovat v rámci daného strategického projektu. Aktuální situace by měla být vţdy jasně formulována a analyzována. Na tvorbě strategických projektŧ by se vţdy měl z velké části podílet vrcholový management. Postup vypracované strategie by neměl být příliš sloţitý pro jeho uskutečnění. Velkou výhodu zpŧsobí rozdílně stanovená strategie od strategií konkurence. Vţdy by měla být zvolená strategie prakticky proveditelná. Pomocí SWOT analýzy je podnik schopen zjistit jeho výchozí situaci. K tomuto zjištění dojde analýzou slabých a silných stránek podniku. Z této analýzy zjistí, jak více vyuţívat jeho silné stránky a oproti tomu omezit stránky slabé. Tyto dva činitele pŧsobí uvnitř daného podniku. Stejně tak jsou touto analýzou zkoumány příleţitosti a hrozby, které na podnik pŧsobí z vnějšku. Opět je cílem vyuţívat příleţitosti podniku a omezovat hrozby.

80

4.7.2.1.

Interní strategická analýza CRM ČS a.s. pomocí SWOT

Při analýze vnitřních vlivŧ podnik zkoumá charakteristické silné a slabé stránky podniku v oblasti CRM ve vztahu k jeho konkurentŧm. Nejprve si tyto konkurenty musí jasně definovat a následně je moţné zvolit vhodné nástroje CRM. Ideální je rozsáhlý počet orientačních hledisek, čímţ je umoţněna solidní identifikace vlastních silných stránek i slabin. Je dŧleţité, aby si podnik dŧkladně definoval jednotlivé dimenze. Tyto srovnávací dimenze obsahují technické parametry. Optimálně je vhodné tyto parametry rozšířit o obchodní procesy a kvalifikaci zaměstnancŧ. Je dŧleţité si uvědomit, ţe dané technologie budou vţdy natolik dobré, jak jsou dobří lidé, kteří se za nimi skrývají. Cílem interní strategické analýzy CRM je identifikace silných stránek, které podnik mŧţe dále vyuţívat a postupně je rozšiřovat na jedné straně a na straně druhé jde o identifikaci slabých stránek, které by měl pomocí nových strategií sniţovat. Tabulka 12 Formulář silných a slabých stránek České spořitelny v oblasti CRM Silné stránky ČS v oblasti CRM Počet klientŧ, data

ČS má svými 5mil nejvíce zákazníkŧ na trhu, vede o nich detailní data čímţ je navázán dlouhodobý vztah.

Segmentace

Své klienty si rozdělí do patřičných segmentŧ, viz kap.

Relevantní sdělení od direct

Má výborně fungující direct marketing spolu s oddělením Data mining.

marketingu Loajální klientská báze

Loajální klienti. Př. mobilita klientŧ – obchody klientŧ řádově v desítkách.

Klientsky orientovaná organizace

ČS je vnímána jako klientsky zaměřená společnost.

Univerzální banka

ČS obsluhuje všechny segmenty klientŧ, viz kap.

Blízko ke klientovi

ČS má největší počet pobočkových sítí a bankomatŧ.

Lídr trhu

ČS je vedoucí bankou na trhu.

Slabé stránky ČS v oblasti CRM Krátkodobý

vs.

dlouhodobý

Střední management těţí z relativně krátkodobých výsledkŧ, hrozí nebezpečí

pohled

krátkodobého soustředění na klienta a tedy nerespektování pravidel CRM.

Nové aktivity nevyrŧstají z CRM,

Nové projekty primárně sledují obchodní cíle a nevycházejí z CRM.

vč. spec. rolí Neexistuje samotný útvar CRM

Rozvoj CRM aktivit není koordinován z jednoho místa.

Nástroje je příliš sloţitý – velké

Nástroj CRM – aplikace Klient má mnoho funkčností, obsahuje velké

mnoţství dat

mnoţství dat a je náročný na obsluhu.

Sloţitost produktového portfolia

ČS má v současné době přes 100 rŧzných produktŧ.

Fluktuace

na

pobočkách

–

Sloţitost systému i produktového portfolia vede k problémŧm se školením

sloţitost zaškolení

zaměstnancŧ.

„draţší“ banka

V očích veřejnosti mŧţe být ČS vnímána jako draţší banka.

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 44

81

Formuláře pro analýzu silných a slabých stránek jsou v příloze č. 11. Prostřednictvím zhodnocení hodnot vyplývajících z těchto formulářŧ mŧţe management zhodnotit tuto oblast z hlediska výkonnosti. Výsledkem je, ţe je ČS vzhledem k počtu jejích klientŧ největší retailovou bankou na našem trhu, coţ je povaţováno za velmi silnou stránku. Z hlediska segmentace si ČS vede také velmi dobře, soustřeďuje se na všechny její segmenty. Segmentace je velmi dŧleţitá jak pro tvorbu správné a lákavé nabídky klientovi, pro správný rozvoj a inovaci produktu, daný zpŧsob prodeje a obsluhy a především pro správnou volbu marketingových nástrojŧ. Velmi silnou stránkou ČS je i správné fungování v oblasti Direct marketingu. Toto oddělení spadá pod úsek „Rozvoj obchodu“, ten je součástí divize drobného bankovnictví. Z hlediska slabých stránek ČS bych určitě upozornila na dvě největší, coţ vyplývá téţ z formuláře v příloze č. 11. Jedná se o střední management a nové aktivity ČS, které nejsou v souladu s principy CRM. V prvním případě si myslím, ţe stěţejním problémem je soustředění na výsledky čtvrtletních prodejŧ. Mŧţe tak dojít k tzv. krátkodobému „vytěţení“ klienta, coţ není v souladu s CRM. Podíl na této slabé stránce ČS mŧţe mít i fluktuace. Obměna managementu mŧţe zpŧsobit nepochopení. A také fakt, ţe je manaţer hodnocen za plnění krátkodobých výsledkŧ. Problémem je, jak ohodnotit budování dlouhodobého vztahu? A v druhém případě, nerespektování priorit CRM je velmi častým případem. Pro kaţdý nový projekt je potřeba schválení představenstvem, ty se ovšem soustředí na finanční ukazatele, na náklady a výnosy. Mŧţe tak dojít k tomu, ţe bude schválen nový projekt, který přispěje zvýšením výnosŧ, ale nebude absolutně v souladu se strategií Řízení vztahŧ se zákazníky. Na druhou stranu je velmi obtíţné, aby se tak velká banka, jako ČS neustále ve všem řídila strategií CRM.78 4.7.2.2.

Externí strategická analýza CRM ČS a.s. pomocí SWOT

Analýza vnějších vlivŧ na podnik je o dost sloţitější neţ analýza vlivŧ vnitřních. Externí informace nejsou podniku vţdy tak přístupné jako ty vnitřní. Výsledky vychází z kvality vyuţívaných zdrojŧ. Nejprve je dŧleţité si definovat ty oblasti, ve kterých mohou příleţitosti a hrozby pŧsobit. Je dŧleţité, aby se podnik jasně soustředil na rozpoznání signálŧ upozorňujících na slabé stránky. Za tyto signály jsou chápány veškeré informace, které nemohou být okamţitě kvalifikovány. Pro efektivní přijímání informací, jejich následném 78

PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s.

82

zpracování a ohodnocení jsou touto činností pověřeni pracovníci strategického plánování. Díky tomu banka získá jasné informace o příleţitostech a hrozbách pŧsobících na podnik. Tyto informace pocházejí z rŧzných zdrojŧ, jde např. o noviny, internet, dialogy mezi kolegy nebo rozhovory v kruhu přátel. Pracovníci, kteří tyto informace přijímají a následně zpracovávají, nemohou okamţitě zhodnotit daný signál, zda představuje příleţitost či hrozbu. Je moţné, ţe se ze slabého signálu stane v prŧběhu času silný, proto je nezbytné sledovat jeho diskontinuity. 79 Obrázek 15 Formulář pro identifikaci příleţitostí a hrozeb ČS v oblasti CRM Příležitosti ČS v oblasti CRM

Hrozby ČS v oblasti CRM

Multikanálová obsluha

Stárnoucí portfolio

Detailnější segmentace (SCX)

Klienti méně chodí do banky

Zjednodušení obsluhy – procesy, back Krize mŧţe zvýšit dŧleţitost ceny jako kritéria pro office

výběr banky

Mobilní pobočky – blíţe klientŧm

Nízkonákladové banky – hrozba přetaţení portfolia

Hodnocení spokojenosti (včetně KPI)

Přehlcení pěčí/komunikací

Lepší vyuţití Bonus programu Partnerství – např. karta Sociální sítě Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 56

V příloze č. 12 uvádím formulář, který vyjadřuje pravděpodobnost vzniku dané hrozby či příleţitosti. Tento formulář jasně vyjadřuje, jaká je pravděpodobnost, ţe daná příleţitost nebo hrozba skutečně nastane. Je tedy zřejmé, ţe největší příleţitostí ČS je multikanálová obsluha, ta vychází z maximálního vyuţití alternativních distribučních kanálŧ České spořitelny. Největší příleţitostí oproti ostatním bankovním institucím na našem trhu je pobočková síť ČS (viz. kap 3.1.5.1.). Druhou velmi rozvinutou distribuční cestou České spořitelny je přímé bankovnictví (viz. kap 3.1.5.2.). Další příleţitostí této banky je detailnější segmentace svých klientŧ. Banka chce vytvořit nová kategorizační kritéria pro poskytování lepší obsluhy (vizi kap 2.4.2.). Vzhledem k tomu, ţe segmentace je jeden ze základních nástrojů CRM, je důleţité, aby banka měla co nejdetailnější segmentaci svých klientů a byla tak co nejblíţe strategii CRM. Banka vytvoří nová segmentační kritéria, která ji budou poskytovat nákladnější obsluhu svých 79

WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 192 s. ISBN 80-247-0569-9.

83

zákazníku, ale také zajímavou výnosnost pro banku. Dále chce Česká spořitelna implementovat nový způsob řízení obchodních pozic, jejich účel je podpora odlišné zákaznické zkušenosti pro různé segmenty, čímţ dojde k lepšímu řízení vztahů se zákazníky. Na straně druhé tento formulář popisuje i hrozby ČS a pravděpodobnost jejich výskytu. Jednou z největších hrozeb této banky je bezpochyby stárnoucí portfolio. Vychází to z faktu, ţe i přes největší počet klientŧ ČS je velké procento těchto klientŧ starších 60-ti let. Rŧzné prŧzkumy vyjadřují úmrtnost klientŧ přibliţně na 30 tisíc ročně, ovšem je velmi náročné doplňovat klientské portfolio novými klienty. Tím mŧţe postupně docházet ke sníţení podílu na trhu. Nejvyšší výnosy přináší bance segment středního věku. Proto je pro ČS dŧleţité získávat nové klienty, velmi účinné je zaměřit se na segment mladých klientŧ a budování vzájemného dlouhodobého vztahu, protoţe hlavním cílem je neustálé budování a řízení vztahu s klientem po celý jeho ţivotní cyklus. Tento segment bance přináší největší výnosnost, proto byl vytvořen webový portál, který je přímo určen pro mladou generaci, nachází se na portálu www.csas-mladi.cz. Graf 5 Očekávaný pokles příjmu ČS

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 58

Další hrozbou ČS je menší návštěvnost banky klienty. Tento fakt je v rozporu s internetovým bankovnictvím, který patří do příleţitostí této banky, na druhé straně má zčásti i za následek právě niţší návštěvnost klientŧ, čím méně dochází klient do banky, tím se sniţuje i věrnost, ale také příleţitost nabídnout klientovi nové finanční produkty. Další hrozbou je vznik nízkonákladových bank na našem trhu. Tyto banky mají velký úspěch na našem trhu. Jak jsem jiţ zmínila v kap. 1.4., umoţňují nástup bezpobočkových sítí, čímţ sniţují své náklady na provoz a proto mohou nabízet výhodnější a atraktivnější finanční produkty a sluţby. 84

V závěru vypracování CRM strategie ČS pomocí SWOT analýzy je nezbytné si vytvořit matici SWOT, která vyjadřuje pŧsobení všech čtyř faktorŧ. Tato matice obsahuje silné a slabé stránky ČS, které mají vliv v oblasti řízení vztahŧ se zákazníky, na druhé straně obsahuje příleţitosti a hrozby, které na ČS pŧsobí z vnějšku. Tabulka 13 Matice SWOT ČS a.s.

Silné stránky

Slabé stránky

- nejvyšší počet klientů na trhu, vztah s nimi a potřebná data.

- krátkodobý pohled vs. dlouhodobý - střední management

- nástroje pro CRM - segmentace

- nové aktivity nevycházejí z prirorit CRM.

- fungování oddělení Direct marketingu

- neexistence samostaného CRM útvaru

Matice SWOT analýzy ČS a.s. Hrozby

Příležitosti - multikanálová obsluha - pobočkové sítě, bankomaty, přímé bankovnictví. - detailnější segmentace - zjednodušení obsluhy - back office, procesy

- stárnoucí portfolio - mnoho klientů nad 60 let. - klienti méně navštěvují banku - interentbanking a telefonní bankovnictví.¨ - vznik nízkonákladových bank - mají výhodnější podmínky.

Zdroj: vlastní dle PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, str. 65

4.8. Souvztaţnost mezi segmentací a CRM Vzhledem k neustálým inovacím České spořitelny jsem se rozhodla analýzu vyuţití segmentace pro řízení vztahů se zákazníky provést ve dvou obdobích. 1. je v letech 2001 – 2003, kdy v průběhu roku 2002 došlo k zavedení systému SAS a zároveň v tomto období Česká spořitelna aplikovala systém pro zavedení CRM strategie. Cílem zavedení těchto systémů bylo zkvalitnění a zefektivnění jak oddělení Direct Marketingu (řízení projektů), segmentace klientů, tak i následnému řízení vztahů se zákazníky. Dále porovnávám roky 2010 – 2012, pro prezentaci aktuálního systému segmentace a řízení vztahů se zákazníky v současnosti.

85

Tabulka 14 Základní ukazatele obchodní činnosti České spořitelny Počet

2001

2002

2003

2010

2011

2012

Klienti

4 754 847

5 393 492

5 519 627

5 265 097

5 202 572

5 297 398

14 539

13 061

12 786

10 744

10 556

10 760

684

673

666

667

654

658

Sporožirové účty

2 725 133

2 727 306

2 755 113

2 800 822

2 784 286

3 033 563

Aktivní karty

2 210 867

2 363 651

2 576 552

3 229 866

3 174 161

3 178 184

Z toho kreditních

5 387

28 051

101 155

441 989

392 205

347 834

Aktivní uživatelé

457 071

458 339

779 910

1 318 537

1 409 933

1 475 517

954

1 011

1 067

1 312

1413

1 466

Zaměstnanci Pobočky

(Servis 24 a business 24)

Bankomaty a platbomaty

Po zavedení systémŧ v ČS v roce 2002 došlo během roka ke zvýšení klientŧ o 126 135. Klíčovým segmentem byla v roce 2002 soukromá klientela (čeští i zahraniční klienti). Pomocí lepší segmentace začala ČS zavádět nové balíčky produktŧ pro rychlé a pohodlné řešení finančních potřeb zákazníkŧ.  Student+ - produkt pro všechny studenty středních a vysokých škol ve věku od 15 do 30 let. Po uplynutí 9 měsícŧ od vytvoření si tento produkt zaloţilo více neţ 120 tisíc mladých lidí.  Program Profesionál – je určen pro segment svobodného povolání. Nabízí širokou škálu atraktivních bankovních produktŧ, jeţ jsou speciálně vytvořené dle potřeb tohoto segmentu. V roce 2003 si tento produkt sjednalo téměř tisíc klientŧ, z toho 33% aktivně čerpá kontokorent.  Prostřednictvím nízkých úrokových sazeb v kombinaci se zvýšením informovanosti obyvatelstva se rapidně zvýšil počet nově sjednaných úvěrŧ. V roce 2003 došlo k historicky nejúspěšnějšímu roku s největším počtem nově sjednaných úvěrŧ – 180 tisíc nových komerčních úvěrŧ. Zvýšení bylo o 1/5.  Sporoservis – produkt, který umoţňuje získat úvěr přímo u obchodníkŧ. V roce 2003 ČS zavedla jeho lepší a pokročilejší verzi. Meziroční nárŧst po upgradu byl 9%. Zaměstnanci – Od roku 2001 do roku 2003 došlo ke sníţení o 1 753 zaměstnancŧ České spořitelny. Dŧsledkem je právě zavedení systému SAS, které efektivně podporuje propojenost systémŧ v bance. I přes tento úbytek se zaměstnanecké náklady zvýšily o 10%. Dŧvodem je zvýšení mezd a odměn vázaných na výkony. Zvýšením počtu zákazníkŧ došlo během dvou let k nárŧstu o 93 poboček. 86

V prŧběhu let aţ do roku 2011 docházelo k prŧběţnému sniţování klientŧ aţ na 5 202 572. Hlavním dŧvodem úbytku je rozvoj nových finančních institucí v ČR, především nízkonákladových bank (viz kap 1.4.). Efektivní řízení vztahů se zákazníky v důsledku segmentace: Do roku 2012 došlo v prŧběhu dvou let v ČS k rozsáhlému projektu transformace drobného bankovnictví. Klientela bank se v posledních letech významně mění. Ukazuje se, ţe jeden model nevyhovuje všem klientŧm. Protoţe byla ČS brána za příliš univerzální banku, chce se ještě více zaměřit na jednotlivé segmenty klientŧ. I přes dosavadní účinný systém segmentace klientely bude ČS daleko více rozlišovat rŧzné skupiny segmentŧ prostřednictvím odlišných obsluţných pultŧ a zefektivní tak řízení vztahů se zákazníky.

Model

jednoduššího, srozumitelného a pohodného bankovnictví připravuje ČS pro masovou klientelu. Oproti tomu model s podrobnějším poradenstvím, širší a hlubší nabídkou produktŧ a sluţeb nabídne náročnější klientele. Prvním krokem v této oblasti byla změna názvu sluţby pro vysoce bonitní klienty Erste Premier a Erste private banking (viz kap. 2.4.2.), jako nejvyššího stupně poradenství při investování a správě aktiv. Od 1. 3. 2012 mohou movitější klienti vyuţívat produkt Osobní bankovnictví ČS. Tento produkt má za cíl přinést klientŧm, kteří mají přehled o bankovních sluţbách, zcela nový pohled na komplexní péči o finance, vyšší úroveň finančních sluţeb a nadstandardní servis. Tato sluţba se věnuje rozvoji všech oblastí, které utvářejí názor klienta a mají vliv na jeho spokojenost. Inovace produktŧ a sluţeb v roce 2012 podle segmentace:  Premier Benefit Club – novinka v produktech, který přináší klientŧm i jejich rodinám nebankovní nabídky.  Erste Private banking – komplexní servis pro významné klienty, prvotřídní poradenské sluţby a individuální přístup ke kaţdému klientovi. Vztah s klienty udrţuje prostřednictvím privátních bankéřŧ, zaloţený na dŧvěře, diskrétnosti a profesionalitě.  Firemní bankéř – poskytuje komplexní péči firemním klientŧm a udrţuje s nimi dlouhodobé vztahy. Vyuţívá přibliţně 20% podnikatelŧ a malých firem. Tato sluţba je pozitivně hodnocena 93% klientŧ.

87

ČS si v České republice prostřednictvím rozsáhlé pobočkové sítě udrţuje vedoucí pozici na trhu. V prŧběhu roku 2012 navýšila počet bankomatŧ a platbomatŧ o 55 na celkových 1466, z toho je 107 platbomatŧ. Provozuje i přes 100 ATM, které mohou obsluhovat nevidomí klienti. Všechny ATM jsou vybaveny čipovou technologií a současně splňují maximální bezpečnostní poţadavky. Graf 6 Výběry hotovosti v síti bankomatů ČS

Zdroj: Výroční zpráva ČS 2012, a.s., str. 28

„V roce 2012 bylo na ATM České spořitelny provedeno přes 154 milionů transakcí, z toho 93 milionů výběrů hotovosti. Objem výběru hotovosti dosáhl částky 310,8 mld. Kč. Průměrná částka výběru činila 3 333 Kč.“80 4.8.1. TNS AISA Je nový zpŧsob syndikované studie ţivotního stylŧ spotřebitelŧ, detailně mapuje jejich chování i hodnoty. Prostřednictvím této studie je moţné získat informace o chování spotřebitelŧ nad rámec sociodemografických znakŧ. Cílem je pochopit, jakou roli hrají v ţivotě kaţdého jednotlivce rŧzné nabídky či produkty. Tuto studii nově vyuţívá i Česká spořitelna. Kdy rozjela projekt, kde si nechala rozdělit své klienty dle ţivotního stylu do 6 základních skupin. Propojení segmentů dle bonity a dle ţivotního stylu (dle TNS AISA) jsou pro Českou spořitelnu klíčové v dalším rozhodování při zavádění nových produktů a pro řízení vztahů se zákazníky vůbec. 80

Výroční zpráva ČS, a.s., str. 28

88

Následující tabulka prezentuje příklad segmentaci dle Lifestylu, z dŧvodu obchodního tajemství a Know-how České spořitelny, se nejedná o její segmentaci, ale pouze o ukázku segmentace dle LS dospělé populace v ČR. Graf 7 Segmentace dle LifeStylu (TNS AISA)

Zdroj:

Lifestylová

studie.

Media

Guru

[online].

2012

[cit.

2014-04-03].

http://www.mediaguru.cz/2012/06/jak-ziji-cesi-a-jak-vypada-jejich-stesti/#.Uz19WVeRjIU

89

Dostupné

z:

Závěr Shrnutí faktů na závěr Po zavedení systému SAS v roce 2002 a přeorientování ČS na CRM strategii:  se během roka zvýšil počet zákazníkŧ o 126 135,  sníţil počet zaměstnancŧ během 2 let o 1753  sníţil počet poboček o 93

efektivní zpracování dat v systému,

i přes zvýšení klientŧ došlo ke sníţení poboček a práce

na nich se stala efektivnější. Prostřednictvím automatizace softwaru SAS ČS ušetřila přibliţně 20% času, který vyuţívá na uţitečnějších kampaních. Od roku 2008 začalo v ČS docházet ke sniţování klientŧ. Hlavními dŧvody byl jednak negativní dopad finanční krize, která sníţila dŧvěřivost klientŧ i zahraničních investorŧ. Ale hlavně vstup nových bank na trh. Jednalo se především o nízkonákladové banky, které díky svým nízkým „provozním“ nákladŧm mohly poskytovat výhodnější produkty. Tento pokles trval do roku 2012, kdy v ČS došlo k rozsáhlým přeměnám a aktualizacím systémŧ. V prŧběhu roku 2012 došlo v ČS:  ke zvýšení počtu zákazníkŧ o 94 826,  sníţení počtu zaměstnancŧ o 204,  zvýšení počtu poboček o 4,  zvýšení aktivních uţivatelŧ SERVIS 24 a BUSINESS 24 o 65 584,  zvýšení počtu bankomatŧ a platbomatŧ o 53.  I přes zvýšení počtu zákazníkŧ a poboček ČS došlo ke sníţení jejich zaměstnancŧ. Hlavními dŧvody jsou efektivní CRM a jeho propojenost s ostatními systémy v bance. Dále upgrade dosavadních systémŧ a rozvoj internetového bankovnictví, který také prošel mnohými přeměnami a aktualizacemi, čímţ ho začali zákazníci více vyuţívat. Po zavedení rozsáhlé transformace drobného bankovnictví, které probíhalo do roku 2012, se ČS rozhodla ještě více rozlišovat jednotlivé segmenty (skupiny klientŧ) a zefektivnit tak CRM. Díky novému rozvoji segmentace v ČS, kdy se rozdělila na 4 značky (barvy), kde je kaţdá z nich určena pro jiný segment (viz. kap. 2.4.2.), dosahuje vyšší spokojenosti svých zákazníkŧ, zvyšuje počet svých aktivních klientŧ a dosahuje atraktivnější image banky – lepšího CRM. 90

Cílem této práce bylo zjistit, jakou roli hraje segmentace klientely České spořitelny pro řízení vztahů se zákazníky. Kdyţ jsem si tento cíl zadala, myslela jsem si, ţe bude moţné ho vyjádřit v číslech. Po prostudování hojného mnoţství odborných literatur a několika schŧzkách manaţerŧ z ČS, z oblasti CRM a dataminingu, jsem došla k závěru, ţe Řízení vztahŧ se zákazníky nám nevyčíslí jednu hodnotu, dle které lze určit, zda je řízení dobré či špatné, ani hodnotu dŧleţitosti segmentace. Jedná se o myšlenkové přeorientování celého podniku,

jehoţ

důleţitostí

je

navázání

dlouhodobě

prospěšných

vztahů

se zákazníky. Česká spořitelna vyuţívá pro Řízení vztahŧ se zákazníky systém Oracle, který je propojen se všemi systémy v bance a dokáţe tak shromaţďovat nejen všechny dŧleţité informace o zákaznících, ale i všechny výstupy (i neúspěšné) jednotlivých projektŧ. CRM České spořitelny zahrnuje 5 základních oblastí, ze kterých přijímá data (neznamená to, ţe by nečerpal i z jiných dat). Jedná se o segmentový management, produktový management, interaktivní management, prodejní proces management a management klientských informací. Kaţdá z těchto oblastí zpracovává data z mnoha dalších informací ČS, dle zaměření kaţdé jednotlivé oblasti. V poslední době je novinkou rozvoje segmentace pro CRM v ČS vyuţívána nová studie LifeStyle zákazníkŧ. Kde si nechala prostřednictvím společnosti TNS AISA rozdělit své zákazníky do 6 základních skupin, dle jejich ţivotního stylu: troufalý, starostlivý, zodpovědný, sebevědomí, druţný a bezstarostný. Tento způsob segmentace je v ČS pro CRM velmi vyuţíván. Dle toho, do jaké skupiny daný jednotlivec spadá, ví ČS co mu nabídnout za produkt. Mezi nejvyuţívanější informace z hlediska segmentace pro řízení vztahů se zákazníky ČS jsou: 1. segmentace dle bonity klienta 2. segmentace dle life stylu klienta Kombinovaným vyuţíváním dat o svých zákaznících z těchto dvou segmentŧ získává Česká spořitelna uţitečné informace pro zlepšení nabídky svých produktŧ, lepší marketingový mix atd., resp. lepší řízení vztahů se zákazníky. Pro lepší vyjádření provázanosti CRM a segmentace jsem vytvořila graf znázorňující vyuţití segmentace pro řízení vztahŧ se zákazníky:

91

Graf 8 Vyuţití segmentace pro CRM

Zdroj: vlastní

Tento graf znázorňuje, jak je systém Oracle CRM propojen se všemi oblastmi v České spořitelně. Z grafu je zřejmé, ţe pro CRM je segmentace vyuţívána a řadí se mezi jeden z jeho nástrojŧ. Oracle CRM čerpá data z jednotlivých oblastí, dle aktuální potřeby. Mezi tyto data, ze kterých čerpají jak podoblasti CRM, tak i samotné CRM se řadí i segmentace ČS. Pro dosaţení optima je nutná provázanost všech systémŧ v ČS se všemi oblastmi. Cílem je zefektivnit řízení vztahů se zákazníkem. V momentě, kdy zaměstnanec ČS hovoří se zákazníkem, stačí, aby zjistil základní údaje, jako jsou jméno, datum narození atd. a hned ví, jak s tímto zákazníkem hovořit, co mu nabídnout atp. Tento systém zaměstnanci „vyhodí“ veškerá data, která Česká spořitelna během vzájemného vztahu s tímto zákazníkem získala a podle toho vytvoří nabídku produktŧ zákazníkovi na míru. Provázanost systému Oracle CRM okamţitě nabídne ty nejvhodnější informace pro danou schŧzku. Z analýzy této práce pro cíl: Analýza využití segmentace vybrané banky pro řízení vztahů se zákazníky tedy vychází, ţe pro správné a účinné řízení vztahŧ se zákazníky, je segmentace hojně vyuţívána. Není však hlavní podoblastí, ale data, které obsahuje, jsou pro CRM nepostradatelná.

92

Seznam literatury 1. CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 3., aktualiz. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2002, 213 s. ISBN 80-726-5049-1. 2. DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 161 s. ISBN 80-247-0401-3. 3. GROSOVÁ, Stanislava. Marketing: principy, postupy, metody. 1. vyd. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2002, 165 s. ISBN 80-708-0505-6. 4. HLAČINA, Tibor. Bankovnictví. Kunovice: Evropský polytechnický institut, 2004, 153 s. ISBN 80-731-4038-1 5. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. 6.

, Pavel. Praha: Libri, 2011, 190 pages. ISBN 80-727-7488-3.

.

7. KAMENÍKOVÁ, Blanka, Hana ŘEDINOVÁ a Jiří POLÁCH. Bankovnictví a pojišťovnictví: cvičebnice. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2011, 189 s. ISBN 978-80-7454-117-9. 8. KAŠPAROVSKÁ, Vlasta. Řízení obchodních bank: vybrané kapitoly. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2006, xix, 339 s. ISBN 80-717-9381-7. 9. KOZÁK, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: Radim Bačuvčík - VeRBuM, 2011, 182 s. ISBN 978-808-7500-026. 10. KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněžnictví. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005, 132 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-3659-1. 11. LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 158 s. ISBN 978-80-247-1814-9. 12. LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky: [moderní strategie růstu výkonnosti podniku]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 268 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3155-1. 13. MOSCHETO, Bruno. Banka a její funkce. 1.vyd. Praha: HZ, 1995, 112 s. ISBN 80901-9189-4. 14. PETRJÁNOŠOVÁ, Boţena. Bankovní management. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 124 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-3481-5. 93

15. PŦLPÁNOVÁ, Stanislava. Komerční bankovnictví v České republice. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007, 338 s. ISBN 978-80-245-1180-1. 16. STORBACKA, Kaj a Jarmo R. LEHTINEN. Řízení vztahů se zákazníky: Customer relationship management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 167 s. ISBN 80-716-9813-X. 17. STRNAD, Pavel a Jaroslava DĚDKOVÁ. Strategický marketing. Vyd. 4. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2009, 140 s. ISBN 978-80-7372-450-4. 18. TORRES, Maddalena, Isabel BERNARDO a Simona CIGÁNKOVÁ. Marketing bankovních služeb. 1.vyd. Praha: Bankovní institut, 1995, 280 s. ISBN 80-8043-091-8. 19. WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 192 s. ISBN 80-247-0569-9.

Akademické práce: 1. BARTÁKOVÁ, Soňa. Bankovní marketing. Brno, leden 2010. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/211342/prif_b/Bakalarska_prace_SB.pdf. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Přírodovědecká fakulta. 2. BRICHOVÁ, Jana. 1. Segmentace klientely Komerční banky a.s. a metody jejího získávání a udržení. 2011, Praha. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s. 3. ČÍHALOVÁ, Veronika. Specifika marketingového mixu bankovních služeb. Jihlava, 2011. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. 4. FILINGER, Miroslav. Segmentace klientů jako strategický nástroj v bankovnictví. Praha, 2008. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s. 5. HADAČOVÁ, Helena. Rozvoj a motivace zaměstnanců a jejich vliv na naplňování cílů. Praha, 2013. Bakalářská. Bankovní institut vysoká škola. 6. HANZLÍKOVÁ, Veronika. Motivace zaměstnanců a zaměstnanecké výhody. Praha, 2009. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická. 7. HAŠKOVCOVÁ, Olga. CRM systém České spořitelny, a.s.: Analýza klientského modulu z pohledu uživatele. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. 8. KAČER, Ctibor. Segmentace klientů ve vybrané bance. Mělník, 2010. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze.

94

9. LAJNOVÁ, Kateřina. Analýza marketingové komunikace České spořitelny, a.s. Praha, 2012. Bakalářská práce. Bankovní institut vysoká škola a.s. 10. PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s. 11. STAŇKOVÁ, Alena. Srovnání kvality služeb ve vybraných bankách. Brno, 2006. 50, [11] l. Bakalářská práce. Masarykova univerzita v Brně. Výroční zprávy ČS a.s.: 1. Výroční zpráva 2002 2. Výroční zpráva 2003 3. Výroční zpráva 2008 4. Výroční zpráva 2010 5. Výroční zpráva 2011 6. Výroční zpráva 2012 Internetové zdroje: 1. Bankovní kodex. Banky.cz [online]. [cit. 2013-12-10]. Dostupné z: http://www.banky.cz/bankovni-kodex 2. CRM portál: Tvorba CRM strategie [online]. [cit. 2014-01-19]. Dostupné z: http://www.crmportal.cz/redakcni/strategie-zavadeni-crm 3. Česká spořitelna: Historie a vývoj. [online]. [cit. 2014-01-08]. Dostupné z: www.csas.cz 4. Česká televize: zpravodajství. Koruna česká [online]. 2009 [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/67737-koruna-ceska-zacalaplatit-necely-rok-po-vzniku-ceskoslovenska/ 5. ČS a.s. bude mít 4 nové tváře a 4 barvy. FinParada [online]. 2012 [cit. 2014-01-30]. Dostupné z: http://www.finparada.cz/737-Ceska-sporitelna-bude-mit-nove-4-tvare-i-4barvy.aspx

95

6. ČS má nejlepší řízení vztahŧ se zákazníky. FinExpert.cz [online]. 2006 [cit. 2014-0129]. Dostupné z: http://finexpert.e15.cz/cs-ma-nejlepsi-rizeni-vztahu-se-zakazniky-vevrope 7. Etický kodex. Česká bankovní asociace [online]. 2012 [cit. 2013-12-10]. Dostupné z: https://www.czech-ba.cz/sites/default/files/eticky-kodex-cba/down1830.pdf 8. Historie českého bankovnictví. Bankovní gramotnost.cz [online]. 2010 [cit. 2013-1209]. Dostupné z: http://www.bankovnigramotnost.cz/clanky/58966/historie-ceskehobankovnictvi.aspx 9. Kategorizace bankovních klientŧ: moderní řízení. [online]. [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://www.bankovnipoplatky.com/bankovni-klienti-a-jejichkategorizace-moderni-rizeni-8850.html 10. Lifestylová studie. Media Guru [online]. 2012 [cit. 2014-04-03]. Dostupné z: http://www.mediaguru.cz/2012/06/jak-ziji-cesi-a-jak-vypada-jejichstesti/#.Uz19WVeRjIU 11. Pojem klient z hlediska bankovnictví. Česká národní banka [online]. 2012 [cit. 201312-09]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/faq/k_pojmu_klient_z_hledis ka_bankovniho_tajemstvi.pdf 12. Profil Air Bank. Air Bank [online]. 2013 [cit. 2013-12-20]. Dostupné z: http://www.airbank.cz/cs/vse-o-air-bank/kdo-jsme/historie/ 13. Profil České spořitelny. ČS a.s. [online]. [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/ceska-sporitelna-d00014383 14. Profil Československé obchodní banky. ČSOB [online]. 2014 [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: http://www.csob.cz/cz/Csob/Stranky/default.aspx 15. Profil Fio banky. Fio Banka [online]. 2013 [cit. 2013-12-20]. Dostupné z: http://www.fio.cz/o-nas/fio-banka/historie 16. Profil Komerční banky. KB [online]. 2014 [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: http://www.kb.cz/cs/o-bance/o-nas/zakladni-informace.shtml 17. Profil Raiffeisenbank. Rb.cz [online]. 2008, 2014 [cit. 2013-12-12]. Dostupné z: http://www.rb.cz/o-bance/o-bance/ 18. Profil UniCredit Bank. UniCredit Bank [online]. [cit. 2013-12-12]. Dostupné z: http://www.unicreditbank.cz/web/o-bance 96

19. Profil Zuno bank. Zuno banka [online]. 2013 [cit. 2014-04-06]. Dostupné z: http://www.zuno.cz/o-nas/zuno/pribeh/ 20. Případová studie České spořitelny a SAS Institute ČR. Segmentace 5 milionů zákazníků v České spořitelně [online]. [cit. 2014-01-27]. Dostupné z: www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_1_SAS.pdf 21. Radek Beran´s. Bankovní soustava ČR [online]. 2003 [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.beranr.webzdarma.cz/bsoustcr.html 22. Řízení rizik v ČS pomocí SAS Enterprise Miner. SAS dodavatel softwarových řešení [online]. [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.penize.cz/bezne-ucty/14827projekt-klient-revoluce-v-bankovnictvi 23. Segmentace České spořitelny: případová studie. In: [online]. [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: www.cssi.cz/cssi/system/files/all/SI_05_1_SAS.pdf 24. Siebel CRM. ORACLE [online]. 2009 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.oracle.com/cz/products/applications/siebel/index.html?ssSourceSiteId=nul 25. Údaje České spořitelny. Obchodní rejstřík [online]. 2014 [cit. 2014-04-09]. Dostupné z: http://obchodnirejstrik.cz/ceska-sporitelna-a-s-45244782/

Seznam tabulek Tabulka 1 Volba proměnných segmentace............................................................................... 25 Tabulka 2 rozdělení proměnných jednotlivci vs. společnost.................................................... 29 Tabulka 3 etapy ţivotního cyklu .............................................................................................. 30 Tabulka 4 klasifikace ekonomických činností.......................................................................... 33 Tabulka 5 Členění dle velikosti firem ...................................................................................... 34 Tabulka 6 Základní fakta k 31. 12. 2012 .................................................................................. 36 Tabulka 7 Aktuální rating České spořitelny ............................................................................. 36 Tabulka 8 Klientské segmenty ČS a.s. dle významu ................................................................ 39 Tabulka 9 Přehled segmentŧ a subsegmentŧ ČS a.s. ................................................................ 42 97

Tabulka 10 Cenová strategie .................................................................................................... 57 Tabulka 11 Typy distribuce ...................................................................................................... 65 Tabulka 12 Formulář silných a slabých stránek České spořitelny v oblasti CRM ................... 81 Tabulka 13 Matice SWOT ČS a.s. ........................................................................................... 85 Tabulka 14 Základní ukazatele obchodní činnosti České spořitelny ....................................... 86

Seznam obrázků Obrázek 1 Behaviorální proměnné ........................................................................................... 27 Obrázek 2 Segmenty marketingového plánování bank ............................................................ 33 Obrázek 3 kritéria pro sektor postavení na trhu ....................................................................... 34 Obrázek 4 Primární segmentace ČS a.s. ................................................................................... 41 Obrázek 5 Informační mapa SAS CM...................................................................................... 44 Obrázek 6 Sluţby jednotlivých značek .................................................................................... 45 Obrázek 7 Hlavní strana webových stránek Erste Premier ...................................................... 46 Obrázek 8 Tři typy marketingu ve sluţbách ............................................................................. 48 Obrázek 9 Cyklus kvality ......................................................................................................... 49 Obrázek 11 Prvky CRM ........................................................................................................... 74 Obrázek 12 Nástroje CRM ....................................................................................................... 75 Obrázek 13 Oblasti pro zvýšení vztahŧ se zákazníky .............................................................. 76 Obrázek 14 Konflikt rozdílných koncepcí................................................................................ 77 Obrázek 15 Architektura systémŧ v České spořitelně .............................................................. 80 Obrázek 16 Formulář pro identifikaci příleţitostí a hrozeb ČS v oblasti CRM ....................... 83

98

Seznam grafů Graf 1 stupně segmentu dle příjmu .......................................................................................... 32 Graf 2 Ţivotní cyklus produktu ................................................................................................ 55 Graf 3 Vyuţití komunikačních nástrojŧ v prŧběhu ţivotního cyklu produktu banky .............. 62 Graf 4 Počet aktivních klientŧ SERVIS 24 a BUSINESS 24 (tis.) .......................................... 70 Graf 5 Očekávaný pokles příjmu ČS ........................................................................................ 84 Graf 6 Výběry hotovosti v síti bankomatŧ ČS ......................................................................... 88 Graf 7 Segmentace dle LifeStylu (TNS AISA) ........................................................................ 89 Graf 8 Vyuţití segmentace pro CRM ....................................................................................... 92

Seznam příloh Příloha 1: Délka zaměstnancŧ v ČS a.s. Příloha 2: Rozdělení dle behaviorální segmentace Příloha 3: Ţivotní cyklus klienta Příloha 4: Kvalita řízení – tradiční pojetí Příloha 5: Kvalita řízení – moderní pojetí Příloha 6: Marketingové metody dosahování kvality sluţeb Příloha 7: Chování proměnných během ţivotního cyklu produktu či sluţby Příloha 8: Tradiční versus moderní pobočky Příloha 9: Nabídka produktŧ ČS a.s. Příloha 10: Ideální a reálný marketingový mix Příloha 11: Formuláře pro analýzu silných a slabých stránek ČS a.s. 99

Příloha 12: Formulář pro analýzu příleţitostí a hrozeb ČS a.s. Příloha 13: Základní rámec SWOT analýzy

100

Přílohy Příloha 1 Délka zaměstnanců v ČS a.s.

Zdroj: HANZLÍKOVÁ, Veronika. Motivace zaměstnanců a zaměstnanecké výhody. Praha, 2009. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická.

1

Příloha 2 Rozdělení dle behaviorální segmentace

Zdroj: KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane, Marketing management, Grada publishing Praha 2007, 12. vydání, IBSN 978-80-247-1359-5, str.296, obr.8.5

1

Příloha 3 Životní cyklus klienta

Zdroj: TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s.,2. vydání 1998, str.52

1

Příloha 4 Kvalita řízení – tradiční pojetí KLÍČOVÉ MYŠLENKY TRADIČNÍHO POJETÍ -

Kvalita se orientuje výhradně na produkt. Cílem je produkovat v souladu s určenými pravidly, stanoveními tak, aby se minimalizovaly vady.

-

Kvalitu stanoví výrobce. Výrobce určuje standardy, kterých je třeba dosáhnout.

-

Odpovědnost za kvalitu je v rukou té jednotky, která ji kontroluje (protoţe na kvalitu se pohlíţí v podstatě z hlediska výroby)

-

Kvalita znamená inspekci a kontrolu

-

Kontrolovat kvalitu znamená odhalovat závady.

-

Kvalita je poloţkou v nákladech.

-

Kvalita je provozním faktorem

Zdroj: TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998, str.187-188

1

Příloha 5 Kvalita řízení – moderní pojetí KLÍČOVÉ MYŠLENKY MODERNÍHO POJETÍ Základní kameny totální

Popis

kvality

 objektivita

„Totální kvalita není subjektivní a nemá ţádné stupně. Buď existuje anebo neexistuje, protoţe to, co společnost vyrábí, buď je, anebo není v souladu s tím, co plánovala“. Všimněme si, ţe mluvíme o společnosti (na níţ se pojem totální kvality aplikuje), a nikoli o produktu či sluţbě (coţ je výsledek úsilí společnosti).

 Uspokojení klienta

Nejvyšší prioritou je uspokojení klienta. Standardy kvality jsou stanoveny trhem.

 Strategický faktor

Kvalita je strategický faktor. Ovlivňuje image a konkurenceschopnost

 Zpětný odraz

Kvalita ovlivňuje celý ţivot společnosti a vyţaduje angaţovanost od celé společnosti, počínaje vrcholem pyramidy.

 Odpovědnost

Kvalita je odpovědností kaţdého (integrovaný marketing). „Staromódní kontrola na konci řetězu výroby byla nahrazena celkovým postojem odpovědnosti a sebekontroly výrobcŧ v prŧběhu celého procesu“. Tato metoda klade zvláštní dŧraz na zpŧsoby odhalování, lokalizaci, analýzy a odstraňování odchylek.

 Produkce

Kvalita se vyrábí, produkuje. Nejlepší a nejlevnější zpŧsob, jak toho dosáhnout je zamezit moţným závadám a jednat ještě předtím, neţ vzniknou. Je nezbytné dosáhnout správného výsledku napoprvé. Cílem je nemít

 Dokonalost

ţádné závady. Ve sluţbách je velmi obtíţné toho dosáhnout. Poskytování sluţeb je nejisté v tom, ţe závisí na mnoha faktorech: školení, dostupnosti personálu atd. Totální kvalitu je moţné hodnotit a je dŧleţité identifikovat cenu, kterou,

 Hodnocení

jsme zaplatili za to, ţe jsme jí nedosáhli hned napoprvé (náprava závad, konflikty s klienty atd.)

 Zisk

Kvalita je zdrojem zisku: je to investice se zaručenou návratností. U kvality by se nedostatky neměly brát osobně. „Vina“ není na

 Neosobnost

zaměstnanci, který se dopustil chyby, ale na společnosti, která ho nedala na správné místo nebo mu neposkytla správnou podporu.

 Vůdčí postavení

Totální kvalita zlepšuje kapacitu řízení u odpovědných pracovníkŧ a celé společnosti.

Zdroj: TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998, str.187-188

1

Příloha 6 Marketingové metody dosahování kvality služeb STRATEGICKÁ KONCEPCE

Společnost musí mít jasně stanovenou představu o cílových trzích, potřebách klientŧ a zpŧsobech uspokojení potřeb. Snaţí se dosáhnout přízně svých klientŧ.

TRVALÁ SNAHA

Snaha managementu o dosahování kvality, výsledky se nevyjadřují

VRCHOLOVÉHO

jen z finančního hlediska, ale z úrovně poskytovaných sluţeb.

MANAGEMENTU POUŢÍVÁNÍ VYSOKÝCH

Je zde nasazována vysoká laťka z vysoce konkurenčních firem.

STANDARDŮ SYSTÉMY PRO SLEDOVÁNÍ KVALITY SLUŢEB ANALÝZA FUNGOVÁNÍ TRHU SYSTÉMY PRO USPOKOJOVÁNÍ

Jsou zde pravidelné kontroly úrovně kvality. Tyto kontroly jsou prováděny rŧznými zpŧsoby, např. porovnávací a kontrolní nákup, prŧzkumy návrhŧ, stíţnosti apod. Dochází k hodnocení rŧzných aspektŧ a prvkŧ sluţeb, přičemţ je zjištěno co je potřeba udělat pro zdokonalení sluţeb. Objevuje se zde rychlá reakce na stíţnosti, reklamní dárky, úlevy, slevy apod.

NESPOKOJENÝCH KLIENTŮ STEJNĚ KVALITNÍ USPOKOJOVÁNÍ KLIENTŮ I ZAMĚSTNANCŮ

Je zde vytvářeno prostředí podpory svých zaměstnancŧ při poskytování sluţeb. Vztah k zaměstnancŧm se odráţí v jejich vztahu ke klientŧm. Vyhodnocuje spokojenost svých zaměstnancŧ při poskytování sluţeb.

TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998, str. 202

1

Příloha 7 Chování proměnných během životního cyklu produktu či služby

Zdroj:TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998, str. 89

1

Příloha 8 Tradiční versus moderní pobočky

Zdroj: TORRES Madalena, BERNARDO Isabel, CIGÁNKOVÁ Simona, Marketing bankovních služeb,BIVS a.s., 2. vydání 1998, str. 166-167

1

Příloha 9 Nabídka produktů ČS a.s. Osobní účet ČS, Osobní účet ČS Junior, Osobní účet Student,

Produkty a

Účty a karty

klienty

měnách, Debetní karty k účtŧm, Kreditní karta – Chytrá karta + Servis 24

sluţby pro drobné

Exclusive konto, World Class, Premie ČS, Běţné účty v cizích

Úvěrové produkty Spořící a investiční produkty Platební sluţby Zajištění rizik

Hypotéky (Ideální hypotéka), Spotřebitelské úvěry (spotřebitelský nebo hotovostní), Úvěry ze stavebního spoření Termínované vklady (Šikovné spoření, Zlatý vklad), Podílové fondy, Stavební spoření, Penzijní připojištění, Ţivotní pojištění Běţné účty a sluţební karty, Business 24, Dokumentární platby, Elektronická faktura Zajištění kurzových rizik, zajištění úrokových rizik

(Hedging) Úvěrové produkty Produkty a sluţby pro firmy a podnikatele

Zaměstnanecké programy

Provozní

financování,

Financování

investic,

financování

zahraničního obchodu Ţivotní pojištění pro zaměstnance, Penzijní připojištění a korporátní programy

Poradenství a podpora Spořící a investiční produkty Sluţby pro emitenty CP Správa financí (treasury)

Produkty a

Investiční

sluţby

bankovnictví

finančních trhů

Správa aktiv

Investiční produkty, produkty pro řízení úrokového rizika, Produkty pro řízení kurzového rizika Obchodování s akciemi a dluhopisy, Primární emise, Podnikové finanční

poradenství,

Soukromý

kapitál,

venture

kapitál,

institucionální

klienty

privátní

financování akvizic a fúzí Investiční

poradenství

pro

klientelu, Individuální správa portfolia

Výzkum/Poradenství Úschova CP HAŠKOVCOVÁ, Olga. CRM systém České spořitelny, a.s.: Analýza klientského modulu z pohledu uživatele. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, str. 41-42

1

Příloha 10 Ideální a reálný marketingový mix

Zdroj: CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1 str. 19

1

Příloha 11 Formulář pro analýzu silných stránek ČS a.s.

Formulář pro analýzu slabých stránek ČS a.s.

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s., str. 46 – 47.

1

Příloha 12 Formulář pro analýzu příležitostí a hrozeb ČS a.s.

Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s., str. 57

1

Příloha 13 Základní rámec SWOT analýzy

Zdroj: Zdroj: PAVLAS, Petr. Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Praha, 2012. Dostupné z: http://is.bivs.cz/th/7216/bivs_m/Rizeni_vztahu_se_zakazniky_CS.pdf. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola a.s., str.

1

1

1