Segmentace klientely Komerční banky, a.s. a metody jejího získávání a udržení

Bankovní institut vysoká škola Praha

Segmentace klientely Komerční banky, a.s. a metody jejího získávání a udržení Diplomová práce

Bc. Jana Brichová

Duben 2011

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Bankovnictví a pojišťovnictví

Segmentace klientely Komerční banky, a.s. a metody jejího získávání a udržení Diplomová práce

Autor:

Bc. Jana Brichová Obor: Finance, specializace: Finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Denis Biedermann, Ph.D.

duben 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Ústí nad Labem, dne 4.4.2011

Bc. Jana Brichová

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala Ing. Denisovi Biedermannovi, Ph.D. za čas strávený při konzultacích, za cenné připomínky a odborné rady. A dále bych ráda poděkovala pracovníkům Komerční banky, a.s. za strávený čas a za poskytnuté podklady.

V Ústí nad Labem, dne 4.4.2011

Bc. Jana Brichová

Anotace Práce je zaměřena na moţnosti rozdělení klientů do různých segmentů. Na začátku uvádím historický vývoj bankovnictví v českých zemích, pokračuji segmentací trhů a teoretickou část pak ukončuji segmentací v bankovnictví. V praktické části jsou rozpracovány aplikace segmentace klientů v Komerční bance, a.s.. V posledních dvou kapitolách popisuji získávání a udrţení klientů. Výsledkem práce je popis vyuţití segmentace klientely banky ve většině obchodních aktivit, které jsou nezbytné pro úspěšné dosaţení všech základních obchodních cílů jakékoliv banky.

Annotation Thesis is focused on options of client´s selection into different segments. I refer to historical evolution of banking in the Czech countries at the beginning of my thesis, after that I continue with market´s segmentation and I finish theoretical part with bank segmentation. Practical part of my thesis is focused on application of client´s segmentation in the Komerční banka, a.s.. In the last two parts I describe obtaining and maintaining clients. As a result of objective thesis is a description of client´s segmentation and it is exploitation of bank in the most business activities, which are necessary for successful implementation of business targets of any objective bank.

Obsah Obsah ............................................................................................................................... 5 Úvod ................................................................................................................................. 7 1

2

Vývoj českého bankovnictví ................................................................................... 8 1.1

Situace po 1. světové válce ........................................................................................... 9

1.2

Bankovní systém po 2. světové válce .......................................................................... 10

1.3

Vývoj ve 2. polovině 80. let ........................................................................................ 11

Segmentace klientů................................................................................................ 20 2.1

Segmentace trhu .......................................................................................................... 20

2.2

Segmentace v bankovnictví ......................................................................................... 23

2.2.1

Segment soukromé klientské sféry ...................................................................... 25

2.2.2

Segment podnikatelské klientské sféry ............................................................... 31

2.3

3

4

5

Bankovní strategie v souvislosti se segmentací .......................................................... 34

Segmentace klientů Komerční banky, a.s. .......................................................... 39 3.1

Segmentace klientů dle finančních parametrů klienta ................................................. 39

3.2

Segmentace pro potřeby nabídky finančních produktů banky .................................... 42

3.3

Segmentace ve vymáhání ............................................................................................ 43

3.4

Segmentace dle obsluhy klienta .................................................................................. 46

3.5

Segmentace klientů dle údajů o klientovi.................................................................... 48

3.6

Segmentace dle vazeb klienta k bance ........................................................................ 50

3.7

Segmentace dle rizikového hodnocení klienta ............................................................ 51

Metody získávání zákazníků ................................................................................ 53 4.1

Východiska tvorby distribučních cest ......................................................................... 53

4.2

Jiné typy distribučních cest ......................................................................................... 58

Způsoby udržení klientů ....................................................................................... 63 5.1

Důleţitost péče o klienta ............................................................................................. 65

5.2

Přínos péče o klienta ................................................................................................... 67

5

Závěr .............................................................................................................................. 70 Seznam použité literatury:........................................................................................... 75 Oficiální zadání DP....................................................................................................... 76

6

Úvod Vysoce konkurenční prostředí finančního trhu nutí banky velmi pečlivě analyzovat a neustále zdokonalovat metody a nástroje, které vyuţívá k dosaţení stanovených obchodních cílů. Při tom kaţdý obchodní plán obsahuje většinou cíle, které se vţdy opakují a mění se pouze způsoby jak jich dosáhnout. Jedná se například o cíle jako optimalizace nákladů na marketing, sníţení mnoţství nesplacených úvěrů nebo udrţení konkurenceschopnosti. K tomu abychom mohli optimalizovat metody a nástroje určené k dosaţení takovéhoto plánu, je třeba si uvědomit, ţe všechny tyto aktivity mají vţdy něco společného s našimi klienty. Proto, abychom sníţili náklady a byli zároveň schopni udrţet kvalitu poskytovaných sluţeb, je nezbytné se zaměřit na potřeby našich klientů a zvolit tím podmínky, za kterých jim budeme produkty nabízet. Tímto se dostáváme k potřebě vytvoření produktů určené konkrétním skupinám klientů, čili jsme nuceni vyuţívat segmentaci klientů jako nástroje pro vytvoření skupin klientů mající společné vlastnosti, které se promítají mimo jiné i v jednotných poţadavcích na určité produkty banky. Obdobné odvození potřeby segmentace klientely lze aplikovat na naprostou většinu obchodních i neobchodních cílů banky. Lze tedy vytušit, ţe segmentace klientely banky je nástroj, bez kterého v současnosti nemůţe ţádná banka efektivně plnit obchodní cíl mající nějakou souvislost s jejími klienty. Cílem této práce je zhodnocení významu segmentace při plnění obchodních cílů banky a popis dopadu do obchodní činnosti banky při uţívání tohoto nástroje.

7

1 Vývoj českého bankovnictví Naše země představovala v této oblasti určitou periferii. Do příchodu Habsburků na český trůn banky v Čechách téměř neexistovaly. Později vznikaly filiálky velkých evropských bank ve Vídni, v českých zemích byla zřizována jen jejich detašovaná pracoviště, především pro obsluhu finančních potřeb místní šlechty. Od počátku 19. Století vyvíjela vznikající evropská burţoazie velký tlak na zpřístupnění bankovních sluţeb. Vznikaly menší banky, často na principu zmiňovaných druţstev nebo místních spořitelen. Tyto banky se postupně propojovaly a vytvářely mohutné bankovní svazy, které začínaly konkurovat původním bankám. Také na našem území v té době docházelo k rozvoji bankovního sektoru, především zakládáním poboček bank vznikajících ve Vídni, často s účastí zahraničního kapitálu. Začaly se také zakládat české banky, z nichţ některé – jako např. Ţivnostenská banka – získaly na významu přesahujícím české země.

Počátky bankovnictví po rozpadu Rakouska – Uherska V letech 1918 aţ 1919 převzala nově vzniklá Československá republika soustavu obchodních bank z Rakouska – Uherska. U bank, které byly z větší části v rukou zahraničních vlastníků, docházelo k jejich repatriaci, tzn. nucenému odkupu a převzetí většiny kapitálu českými firmami, osobami a institucemi. Hlavní roli hrála v ČSR od počátku Ţivnostenská banka, která byla napojena na velký český průmysl a expandovala i do zahraničí, především na Balkán.1

1

Kolektiv autorů. Bankovnictví. Bankovní institut vysoká škola. 5. přepracované vydání. 2005. ISBN 80-7265-080-7.

8

1.1 Situace po 1. světové válce Vzhledem ke špatnému stavu měny po 1. světové válce bylo centrální bankovnictví podřízeno snaze vlády československou měnu stabilizovat. Výkonem funkcí centrálního bankovnictví byl pověřen Bankovní úřad při ministerstvu financí. Ten se významným způsobem podílel na historickém a v rámci střední Evropy zcela ojedinělém upevnění československé měny v letech 1919 aţ 1923. Zásluhu na tom měl především první československý ministr financí Alois Rašín a později jeden z jeho nástupců Karel Engliš. Úspěšná emisní politika, doplňovaná kvalitními platidly (papírové peníze vzhledem k tomu, ţe byly emitovány státem – ministerstvem financí – byly zpočátku státovkami), vedla k přípravě oddělení výkonné státní moci od emisních funkcí. V roce 1926 byla zaloţena Národní banka československá jako centrální emisní banka státu. Měla formu akciové společnosti. Organizačně byla členěna na ústředí s 34 reprezentacemi a 134 pobočkami. Dle publikace SBČS z roku 1992 bylo československé obchodní bankovnictví aţ do vypuknutí 2. světové války poměrně členité. V roce 1936 aţ 1937 byly v Československu více neţ dva tisíce peněţních ústavů, z toho

106 akciových

společností a společností s ručením omezeným, 156 spořitelních institucí a 2083 malých spořitelen. Banky byly vesměs různě specializované.

Léta německé okupace Mnichovská dohoda ze září 1938 a následující německá okupace v roce 1939 měly dalekosáhlé důsledky pro bankovnictví. Národní banka československá byla změněna na Národní banku pro Čechy a Moravu a na Slovensku byla zřízena Slovenská národní banka. Na základě nových zákonů musely finanční instituce ukládat část svého kapitálu do vládních cenných papírů a postupně byl celý bankovní systém plně podřízen německému vlivu.2

2


9

1.2 Bankovní systém po 2. světové válce Bezprostředně po skončení 2. světové války v květnu 1945 československé peněţnictví určitou dobu fungovalo bez zásadních změn. Peněţní soustava se skládala z Národní banky československé jako emisní banky státu, z akciových obchodních bank a soukromých bankovních domů, druţstevních peněţních ústavů, zemských bank, reeskontního a lombardního ústavu, z poštovních a komunálních spořitelen a druţstevních záloţen. Německé banky byly obsazeny tzv. národní správou. Dekretem prezidenta republiky č. 102/1945 z 20.10.1945 byly znárodněny akciové banky. Byla zřízena Ústřední správa bank jako nástroj jejich jednotného vedení, která připravila jejich postupné slučování. V roce 1948 byly zestátněny také soukromé bankovní domy. Národní banka československá byla přeměněna jiţ v roce 1945 z akciové společnosti na tzv. veřejný ústav. Prováděla emisní funkci, řídila peněţní oběh uvnitř státu a peněţní styky se zahraničím. Šeková zúčtování prováděla Poštovní spořitelna, která současně plnila funkci ústředí lidového peněţnictví. V českých zemích působilo osm znárodněných bank, na Slovensku šest, vedle toho svou činnost vykovávaly instituce, tzv. lidového peněţnictví.

Etapa bankovních reforem v 50. letech V roce 1950 proběhla další etapa bankovních reforem. Byla zřízena státní banka československá (SBČS), která zahájila svou činnost 1.7.1950. SBČS působila jednak jako centrální emisní banka státu, jednak jako banka pro poskytování provozních úvěrů a ústředí veškerého zúčtovacího styku, a poskytovala další operativně bankovní sluţby podnikům státním a druţstevním. Tuto úvěrovou a další operativně provozní činnost vykonávala rozvětvená síť poboček SBČS odpovídající územnímu uspořádání státu. S touto sítí splynuly i dřívější znárodněné banky. 3

3


10

Vedle SBČS působily: Investiční banka, pověřená financováním a úvěrováním investiční výstavby národních podniků a druţstev a financováním provozu stavebně montáţních organizací, v roce 1958 byla tato její činnost převedena do SBČS; Investiční banka od té doby prováděla pouze úschovu a správu cenných papírů, správu příslušných finančních účtů a vybrané další činnosti uloţené jí tehdejší vládou; Ţivnostenská banka s reprezentací v Londýně prováděla platební a zúčtovací styk se zahraničím pro soukromou klientelu a vybrané devizové transakce; Ústavy tzv. lidového peněţnictví, které byly v roce 1953 přeměněny na státní spořitelny a podřízeny ministerstvu financí, v roce 1967 byly sloučeny v jediný celostátní ústav, z něhoţ se posléze vzhledem k federálnímu uspořádání státu vytvořily Česká státní spořitelna a Slovenská státní spořitelna; Československá obchodní banka, a.s., která zahájila svou činnost v roce 1965; převzala ze SBČS mezinárodní platební, zúčtovací a úvěrový styk, financování a úvěrování podniků zahraničního obchodu, obchodní operace s devizovými rezervami a některé další činnosti související s devizovým hospodářstvím.

1.3 Vývoj ve 2. polovině 80. let Snahy o uskutečnění bankovní reformy v letech 1968 – 1969 neuspěly vzhledem k politickým poměrům v zemi. Příznivěji se jiţ vedlo přípravě změn nového bankovního uspořádání ve druhé polovině 80. let. Byly prosazeny a připraveny nejen principy, ale i návrhy zákonů, které zahrnovaly zejména: Institucionální

oddělení

centrálního

a

emisního

bankovnictví

bankovnictví obchodního Zrušení přímého řízení bank státem Moţnost vzniku nových bank jako podnikatelských subjektů a další 4 4


11

od

Proto v roce 1989, kdy došlo ke změně reţimu a zahájení ekonomické reformy, mohly být okamţitě přijaty připravené mechanismy transformace bankovnictví a parlament hned vzápětí přijal připravené bankovní zákony.

Legislativní a institucionální změny po roce 1989 Od 1.1.1990 začaly v Československu platit dva nové zákony: zákon o bankách a spořitelnách, který upravoval postavení, působnost a bankovní obchody v oblasti obchodního bankovnictví zákon o Státní bance československé, který upravoval centrální emisní bankovnictví státu Oba tyto zákony, kromě stanovení zcela nových pravidel pro bankovní činnost, přinesly rovněţ významné změny institucionální. Státní banka československá byla ponechána jako výhradně emisní, centrální banka státu, která mohla bankovní sektor usměrňovat uţ převáţně jen nepřímými nástroji, i kdyţ zákon SBČS ponechával ještě některé přímé pravomoci (stanovení maximálních úrokových sazeb, stanovování úvěrových limitů jednotlivým bankám individuálně apod.). Státní banka československá přestala být podřízena vládě a částečně byla podřízena pouze parlamentu (ten jmenuje předsedu – guvernéra banky). Ze stávající sítě SBČS, která do té doby vykonávala úvěrovou činnost, byly zákonem vyčleněny tři nové univerzální obchodní banky, které měly právní postavení „státních peněţních ústavů“ a byly v plném vlastnictví státu. Byly to: o Komerční banka na území České republiky o Všeobecná úvěrová banka na území Slovenské republiky o Investiční banka, která převzala existující licenci původní Investiční banky a působila na území obou republik Byla zachována existence stávajících bank: o České státní spořitelny o Slovenské státní spořitelny5 5


12

o Československé obchodní banky o Ţivnostenské banky, které byly v zákoně rovněţ uvedeny a dostaly univerzální licenci k provádění všech bankovních operací. Byl umoţněn vznik nových obchodních bank ve formě akciových společností nebo druţstev, s minimálním základním kapitálem 50 miliónů Kč a s moţností univerzálního působení. Zahraniční banky mohly zřizovat svá pracoviště v Československu pouze jako dceřiné společnosti, nikoli ve formě poboček. Kromě institucionálních změn došlo k významným změnám i v ostatních oblastech: Obchodní banky začaly působit jako podnikatelské firmy, postupně byly i banky vzniklé jako státní peněţní ústavy přeměněny na akciové společnosti a částečně privatizovány. Zákon stanovil nástroje emisní banky k usměrňování obchodních bank. Všem typům klientely bylo umoţněno vybírat si banky a bankovní sluţby dle vlastního rozhodnutí.

Vznik nových bank Do konce roku 1990 udělila SBČS licence 23 novým bankám na území celé tehdejší ČSFR, z toho na území České republiky 21 bankám. Na konci roku 1992 bylo jiţ uděleno v ČSFR 57 licencí, z toho v ČR 45. Nové banky vznikaly se 100% účastí zahraničního kapitálu nebo s částečnou účastí zahraničního kapitálu, ale vznikaly i četné univerzální banky jen s českým soukromým kapitálem. Během let 1990 aţ 1992 vznikalo několik nových soukromých obchodních bank. Byly rovněţ zřízeny dvě specializované banky: Československá záruční a rozvojová banka, akciová společnost, jako společný podnik státu (50%) a velkých obchodních bank (rovněţ 50%), určený k podpoře rozvoje soukromého podnikání poskytováním garancí za úvěry od bank a hrazení části úrokových nákladů začínajícím podnikatelům. 6 6


13

Konsolidační banka, státní peněţní ústav, jako státní banka, která převzala od existujících bank část špatně návratných úvěrů, které tyto banky byly nuceny poskytnout před rokem 1989 z rozhodnutí vlády. Tato banka byla současně určena k úvěrování projektů, které pro standardní obchodní banky nebudou dostatečně zajímavé, ale budou významné pro realizaci ekonomické reformy ve státě. Státní banka československá jiţ jen jako centrální banka opustila v roce 1990 systém přímého řízení bank a postupně přecházela na systém nepřímého řízení. Byla vypracována pravidla obezřetného chování bank, která jsou dále upravována a doplňována.

Další související bankovní zákony K 1.1.1992 byly přijaty zákony upravující československý bankovní systém jiţ na úrovni vyspělých států, protoţe původní byly přece jen poznamenány dobou svého vzniku a malou zkušeností při jejich tvorbě. Byly to: zákon č. 21/ 1992 Sb., o bankách, a zákon č. 22/1992 Sb., o SBČS. Oproti původním zákonům přinesly především následující změny: posun v pojetí Státní banky československé jako moderní emisní a centrální banky: o nezávislé na výkonné moci ve státě o zřízení Bankovní rady jako nejvyššího orgánu ČNB o posílení bankovního dohledu, jeho kontrolní funkce o odstranění přímých řídících nástrojů vůči obchodním bankám a rozšíření nástrojů nepřímých zpřísnění moţnosti vzniku nových obchodních bank: o stanovením přesné definice banky o zvýšením minimální výše základního kapitálu z 50 na 300 mil. Kč (10 mil. USD) v dubnu 19917

7


14

o stanovení pravidel pro povolovací řízení, pravidel, která brání přílišné rizikovosti v podnikání bank nutnost získávání licencí pro některé skupiny bankovních sluţeb, zvláště v devizové oblasti omezení institucionální formy bank na akciové společnosti, s výjimkou Konsolidační banky, která zůstala státním peněţním ústavem zavedení opatření proti legalizaci výnosů z trestné činnosti v bankách umoţnění vzniku poboček zahraničních bank Původní zákon č. 21/1992 Sb., o bankách, byl v průběhu svého působení několikrát upravován. Novely z roku 1998 jsou pokládány za zvlášť důleţité. Jejich cílem bylo přiblíţit bankovní zákon právu EU, uplatnit v něm příslušné směrnice Rady Evropských společenství a zároveň řešit některé specifické otázky naší bankovní soustavy. Jiţ „malá“ novela přinesla některá omezení obchodním bankám týkající se aktivit členů, statutárních orgánů obchodních bank, účasti banky v právnické osobě, která není bankou ani jinou finanční institucí, obchodování bank s cennými papíry a s právy z nich odvozenými i některé další změny. Jejím úkolem mělo být řešit v předstihu určité problémy, jimţ byla v širší koncepci věnována pozornost ve „velké“ novele. Cílem „velké“ novely bylo obnovení důvěry v bankovnictví České republiky. V této souvislosti byly značně posíleny pravomoci centrální banky při řízení obchodních bank a jejich regulaci. Jde např. o povinnost banky informovat v dostatečném předstihu centrální banku o změně stanov, o personálních změnách a zpřísnění prověřování zakladatelů banky a osob navrhovaných na vedoucí pracovníky banky, jde o povinnost obchodní banky čtvrtletně zveřejňovat informace o sloţení akcionářů, o své činnosti a finančních ukazatelích podle předpisu centrální banky aj.

Rozdělení Československa V roce 1993 došlo k rozdělení Československa a s tím spojenému: oddělení měn nových států rozdělení jejich bankovních soustav. Státní banka československá se rozdělila na Českou národní banku a Národní banku Slovenska8 8


15

Na začátku roku 1993 vznikla nová česká měna a v letech 1993-1995 docházelo v české bankovní soustavě k dílčím změnám a posunům. Patřilo mezi ně: zavedení instituce stavebních spořitelen určených k podporování bytové výstavby jako specializovaných bankovních ústavů se státním příspěvkem. Stavební spořitelny se zahraniční majetkovou účastí začaly vznikat v 2. polovině roku 1993. zvýšení minimální výše základního kapitálu bank na 500 mil. Kč v roce 1994 korporativní pojištění vkladů fyzických osob v bankách s podporou státu (maximální výše náhrady pojištěného vkladu u jedné banky 100 tis. Kč), na základě novely zákona o bankách z 2. července 1994 zavedení hypotečního bankovnictví, určeného k podpoře stavební činnosti a rozvoje dlouhodobého investování do hypotečních zástavních listů na základě zákona č. 84/1995 Sb., s účinností od 1.7.1995 zavedení instituce spořitelních a úvěrových druţstev určených k podpoře vzájemného korporativního financování členů na základě zákona č. 87/1995 Sb., s účinností od 1.1.1996

Další změny po roce 1989 Kromě vlastního vývoje v bankovnictví docházelo po roce 1989 k významným změnám i v ostatních oblastech finančního sektoru. Postupně vznikal trh cenných papírů, dluhopisů

(vydávaných

zejména

bankami),

i

majetkových

cenných

papírů.

Významnou roli zde sehrála kupónová privatizace, byla zřízena Burza cenných papírů Praha a další trhy cenných papírů, zejména RM-Systém. Svou činnost zahájily leasingové firmy, firmy podnikající v oblasti faktoringu a forfaitingu, velmi rychle se rozšířily investiční společnosti, makléřské a brokerské firmy.9

9

Kolektiv autorů. Bankovnictví. Bankovní institut vysoká škola. 5. přepracované vydání, 2005. ISBN 80-7265-080-7.

16

Jednou ze změn po roce 1989 bylo i založení Komerční banky, a.s. Banka byla zaloţena v lednu roku 1990 vyčleněním obchodní činnosti z bývalé Státní banky československé. Tehdy se jednalo o státní peněţní ústav, který byl 5. března 1992 transformován na akciovou společnost a její akcie spadly pod správu Fondu národního majetku ČR, který je uvolnil do kuponové privatizace. V červenci roku 1995 vstupují akcie banky na mezinárodní kapitálové trhy. V listopadu 1997 schválila vláda České republiky prodej většinového podílu akcií strategickému investorovi, který měl zajistit další rozvoj společnosti a odloučení státu od bankovního sektoru. V srpnu 1999 je zahájeno první kolo výběrového řízení na strategického partnera. V červnu 2001 odprodává vláda České republiky svůj podíl finanční skupině Société Générale za cenu 40 miliard Kč, která v následujících měsících zahájila personální změny ve vedení banky. V současné době je Komerční banka, a.s. (dále také Komerční banka, KB či banka) mateřská společnost Skupiny KB, která je tvořena devíti společnostmi. KB je součástí mezinárodní skupiny Société Générale. Komerční banka patří mezi přední bankovní instituce v České republice a v regionu střední a východní Evropy. KB je univerzální bankou se širokou nabídkou sluţeb v oblasti retailového, podnikového a investičního bankovnictví. Společnosti finanční skupiny Komerční banky nabízejí další specializované sluţby, mezi které patří penzijní připojištění, stavební spoření, faktoring, spotřebitelské úvěry a pojištění, dostupné prostřednictvím sítě poboček KB, přímého bankovnictví a vlastní distribuční sítě. 10

Obchodní aktivity Strategie KB je zaloţena na předpokladu dlouhodobé konvergence hlavních trendů ve společnosti, hospodářství a bankovnictví České republiky k úrovním blízkým11

10

http://cs.wikipedia.org/wiki/Komerční_banka

11

http://www.kb.cz/cs/o-bance/tiskove-centrum/informacni-povinnost/vysledky-hospodareni.shtml (Pololetní zpráva ke 30.6.2010 včetně hospodářských výsledků)

17

západoevropským zemím. KB rozvíjí model univerzálního bankovnictví, který jí umoţní plně se podílet na růstu hospodářství a vyuţít významný střednědobý potenciál produktů a sluţeb na trzích drobného i podnikového bankovnictví. Skupina KB vytvořila za prvních šest měsíců roku 2010 čistý zisk ve výši 6 482 milionů Kč, tedy o 12,5 % více neţ ve stejném období roku 2009. Skupina KB si zachovala silnou likviditu a solventnost, poměr úvěrů a vkladů na konci června 2010 dosáhl 69,2 %, kapitálová přiměřenost vzrostla na 14,7 %.

Klienti a distribuční síť Celkový počet klientů Skupiny KB dosáhl 2,7 milionů. Samotná KB evidovala 1 598 000 zákazníků, z toho 1 326 000 bylo individuálních klientů, dalších 272 000 klientů bylo z řad podnikatelů, firem a korporací, jako jsou obce či sdruţení. Klientům bylo na konci června 2010 k dispozici 395 poboček, 676 bankomatů a plnohodnotné přímé bankovnictví podporované dvěma telefonními centry. Alespoň jeden z nástrojů přímého bankovnictví, jako je internetové nebo telefonní bankovnictví, pouţívalo 989 000 klientů KB, coţ je skoro 62 % z celkového počtu. Zákazníci současně mohli vyuţívat 1 663 000 aktivních platebních karet, z nichţ kreditních karet bylo 231 000. Všechny klienty skupiny KB obsluhuje 8624 zaměstnanců.

Úvěry Celkový objem úvěrů poskytnutých Skupinou KB se na konci června 2010 oproti stejnému datu roku 2009 zvýšil o 1,1 % na 385,6 miliardy Kč. Z celkového portfolia tvořily úvěry občanům 47 %. Objem hypoték, poskytnutých občanům se zvýšil o 8,3 % na 104,2 miliardy Kč. Trţní podíl KB na prodeji hypoték činil skoro 25 %. Niţší poptávka po úvěrech vedla ke sníţení celkového objemu úvěrů podnikům a korporacím meziročně o 3,1 % na 202,8 miliardy Kč. Celkový objem úvěrů malým podnikům klesl o 1,3 % na 24,6 miliardy Kč, ale objem standardních úvěrů zůstal stejný. Úvěry12

12


18

podnikům (poskytované Komerční bankou a Komerční bankou Bratislava) klesly o 3,0 % na 176,4 miliardy Kč. Představenstva KB a Komerční banky Bratislava schválila projekt sloučení KB a KBB. Nástupnickou společností bude Komerční banka, a.s., která zároveň zřídí svou pobočku na Slovensku. K doplnění šíře produktů dostupných klientům Komerční banka nabízí také operativní a finanční leasing od společností skupiny SG jako ALD, SGEF a ECS a rovněţ neţivotní pojištění České pojišťovny.13 Obr.1 Struktura akcionářů

Zdroj: http://www.kb.cz/cs/o-bance/tiskove-centrum/informacni-povinnost/vysledky-hospodareni.shtml (Pololetní zpráva ke 30.6.2010 včetně hospodářských výsledků)

13


19

2 Segmentace klientů 2.1 Segmentace trhu Segmentace je relativně nový a revoluční pojem v marketingovém myšlení. Na počátku viděly mnohé firmy klíč k zisku ve vývoji jedné značky, která se masově vyráběla, masově distribuovala a v souvislosti s ní probíhala i masová komunikace. Uvedený postup vedl k nejniţším nákladům a cenám a následně se vytvořil největší potencionální trh. Firma by nerozpoznala preferenční variace a pokusila by se získat kaţdého na trhu, kdo chce to, co ona nabízí. Po zintenzivnění konkurence ceny poklesly a poklesly i příjmy prodávajících. Prodávající neměli velkou kontrolu nad cenou s ohledem na podobnost jejich produktů s konkurenčními. V tomto stadiu někteří prodávající začali zjišťovat potenciální hodnotu produktové diferenciace – tj. zavádění diferencovaných vlastností, kvality, stylu anebo image jejich značek jako základ pro dosaţení konkurenční výhody. To vedlo k rozšiřování produktové nabídky. Důleţité však bylo, ţe produktové variace nevycházely z analýzy přirozených trţních segmentů. Trţní segmentace nezačínala rozšiřováním moţnosti produktu, ale rozšiřováním skupin zákazníků. Trhová segmentace představuje podrozdělení trhu do přesných podmnoţin zákazníků, kde libovolná podmnoţina můţe být vědomě vybraná jako cílový trh, který se dosáhne přesným marketingovým mixem. Síla této koncepce spočívá v tom, ţe v období intenzivní konkurence na masovém trhu individuální prodávající mohou prosperovat z vývoje produktů pro specifické trhové segmenty, jejichţ potřeby jsou nedostatečně uspokojovány nabídkami masového trhu. Reálná kvantifikace současného a věrohodného odhadu budoucího odbytu předpokládá snahu o co nejpřesnější definování trhu, o který má firma zájem. Trh určitého produktu tvoří velké mnoţství zákazníků, kteří se navzájem odlišují nejen svými potřebami a nároky, ale i úrovní své koupěschopnosti.14

14

Korauš, Anton. Marketing v bankovnictví a poisťovníctve. Bratislava: Sprint, 2000. ISBN 8088848520.

20

Masoví spotřebitelé určitého produktu vystupující na anonymním trhu se kromě toho odlišují i věkem, pohlavím, spotřebitelskými a tím i nákupními stereotypy, jejich chování je determinované místními a časovými specifikami a řadou jiných okolností. Pokud je cílem finanční instituce uspokojovat své současné a potencionální klienty a pokud chce vyvinout úspěšnou marketingovou strategii, měla by pracovat s následujícími informacemi: Kdo jsou naši zákazníci – jejich potřeby a charakteristika Jak se k nim přiblíţit – oslovit je a uspokojit Kaţdá specifická odlišnost zákazníka se v reálném ţivotě promítá do rozčlenění trhu jistého produktu na menší části, které nazýváme segmenty. Segmentace trhu nebo marketingová nabídka „šitá na míru“ je projevem odklonu firem od masové nabídky produktu, který se všem zákazníkům prodává tím samým způsobem za ty samé ceny. Tato koncepce segmentace trhu je odrazem nových moţností nabídky, vývoje nových produktů, jako i nových nároků spotřeby. Segmentace trhu je specifickým nástrojem pro rozlišení potřeb zákazníků a jejich naplňování, specificky rozlišenými produkty.

Proto je i prostředkem na objevení

nových podnikatelských příleţitostí a rozšíření trhu. Koncepce trţních segmentů spočívá v tom, ţe různé skupiny potencionálních zákazníků mají svoje vlastní charakteristické potřeby, proto speciální kombinace základního produktu (sluţby) nebo nového produktu (sluţby) můţe být nejlepší způsob jak získat zákazníka. Produkt (sluţba) se moţná bude muset prodávat kaţdému jednotlivému segmentu trhu různým způsobem (např. zdůrazněním nízkých nákladů na sluţbu, vysokou úrokovou sazbou pro vkladatele, případně reklamou v různých médiích apod.) Segmentace je účinný způsob vytváření homogennějších skupin klientů podle vybraných segmentačních proměnných. Geografické (kontinent, krajina, město, podnebí, velikost území, hustota osídlení, velikost měst)15

15


21

Demografické (věk, pohlaví, cyklus ţivota, povolání, příjem, vzdělání, náboţenství, rasa) Psychografické (společenská třída, ţivotní styl, osobnost) Chování (hledaný přínos, příleţitost, zvyky, postoj vůči produktu, intenzita potřeby, stupeň věrnosti) Kombinací rozličných segmentačních proměnných je moţno dospět k menším segmentům (subsegmentům). Výsledkem efektivního procesu segmentace by mělo být vytvoření cílových skupin (současných i potencionálních) klientů s následujícími charakteristikami: Homogennost – segment by měl spojit skupinu klientů s přibliţně stejnými charakteristickými vlastnostmi, poţadavky a způsoby nákupního smýšlení Měřitelnost – informace o velikosti a ekonomické kapacitě segmentů musí být dostupné anebo lehce získatelné. Při některých proměnných, např. segmentace podle společenských tříd je tento poţadavek velmi těţko splnitelný Dostupnost – segment musí mít schopnost představovat cíl marketingu, tj. musí ho být moţné dosáhnout, obslouţit a uspokojit Minimální velikost – segment musí mít minimální velikost, resp. rentabilitu jako základ pro plánování samostatné efektivní marketingové strategie. Optimální segment je takový, který sdruţuje velký počet klientů s vysokou a stoupající finanční kapacitou.

Souhrnný přehled výhod segmentace Firma získá víc informací o trhu a jeho trendech firma si můţe vybrat segmenty, které jí nejvíce zajímají. Tento výběr předpokládá, ţe se zhodnotil rozsah a potenciál růstu segmentů, zváţila jejich atraktivnost (intenzita konkurence, kupní síla klientů, moţnost dostat se na trh a moţnost opuštění trhu) a definovaly se cíle firmy. To, zda bude určitý segment definovaný jako zajímavý, nebude záviset nejen na charakteristikách skupiny, ale také na zdrojích, schopnostech a cílech organizace.16 16


22

Produkty a sluţby se mohou vytvořit, modifikovat a eliminovat jako dynamická reakce (trh se neustále vyvíjí) na potřeby, očekávání a postoje klientů. Takto se odstraňuje moţná neuspokojenost anebo plýtvání a organizace je schopná dosáhnout maximální efektivnosti (poskytnout správné produkty a sluţby pravým segmentům) ceny se mohou přizpůsobit kupní síle klientů a jejich ţivotnímu cyklu reklama se můţe soustředit na to, aby dosáhla co největšího účinku při nejniţších nákladech distribuce se můţe optimalizovat tak, aby produkt byl na určeném místě, v určený čas a způsobem, který si klient ţádá je moţné podstatně zlepšit kvalitu sluţeb. Klient můţe dostat to, co přesně ţádá a potřebuje. zdroje firmy se mohou soustředit na ty segmenty, které vykazují nejlepší návratnost investic.

2.2 Segmentace v bankovnictví Dnes banky poskytují finanční sluţby v atmosféře tvrdé konkurence a pouţívají všechny dostupné prostředky na to, aby lépe poznaly své klienty (současné i potencionální) a vyrovnaly se s novými úkoly, které jim z toho vyplývají. Rozličná kritéria segmentace, které banky pouţívají, vychází z primárního rozdělení mezi podnikatelským sektorem a obyvatelstvem.17 V bankovnictví jsou dva hlavní segmenty a podle nich je nazývána i orientace bank. Rozdělení je následující: soukromá klientská sféra – jednotlivci – fyzické osoby podnikatelská klientská sféra – společnosti – právnické osoby

17


23

Vlastní segmentace klientely se pak pouţívá především v následujících oblastech: -

stanovení rizik při poskytování úvěrových produktů

-

výše úrokových sazeb

-

ziskovost klienta

-

perspektivnost klienta

-

poţadavky klienta na financování (způsob i rozmanitost toho co bude chtít financovat)

-

nabídka produktů a sluţeb (typy účtů nebo úvěrů, ale i zcela rozdílných produktů jako je například akceptace platebních karet obchodníkům)

-

typ ručení, které můţe klient pouţít

-

moţnosti a způsoby ocenění toho čím klient ručí (ovlivňuje náklady a potřeby banky a rizikovost ručení)

-

typ a výši poplatků a pokut podle vyuţívaných sluţeb (má vliv i na prostor pro vytváření nových typů poplatků, jedná se především o periodické a jednorázové poplatky nebo pokuty)

-

provozní náklady klienta (ovlivňuje typ uţívaných sluţeb, uţívá se zejména při stanovování výše poplatků za vyuţívání sluţeb)

-

nároky na zaměstnance banky z pohledu znalostí produktů, přístupu ke klientovi, jazyků, národních zvyků zahraničních klientů

-

způsob obsluhy klienta, vyšší segment klienta vyţaduje jiný přístup (klient musí navštívit obchodní místo nebo v nejvyšších segmentech osobní bankéř navštíví klienta)

-

způsob prodeje a propagace nabízených sluţeb

-

vyhodnocování efektivity produktů a procesů, které ho prodávají

-

určení klíčových klientů banky a klientů mající vliv na image banky

-

stanovení výnosů a profitability

24

2.2.1 Segment soukromé klientské sféry V segmentu soukromé klientské sféry je nejčastěji pouţívána segmentace dle demografických faktorů a v případě potřeby u globálních bank i geografických faktorů. Ve vybraných případech se potom pouţívají kriteria psychologická nebo kritéria chování.

Demografické faktory: věk příjem, majetek zaměstnání pohlaví velikost rodiny ţivotní cyklus rodiny vzdělání náboţenství rasa národnost bydliště

Věk a etapy životního cyklu Potřeby, očekávání a chování jedinců se mění celý ţivot. Zvlášť důleţitý je věk, který má vliv na chování a potřeby klientů ve vztahu k bance.18

18

KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1.

25

Tab.1: Tabulka popisující etapy ţivotního cyklu

Věková

Chování

skupina Do 14-ti let

Rozhodující je vliv rodičů, kteří rozhodují o bance a bankovních produktech. Vyuţíváno je především spoření (spoří rodiče)

14 – 18 let

Zahrnuje mladé lidi, kteří studují nebo ukončili střední školu. Chystají se dále studovat na vysoké škole nebo nastupují do zaměstnání. Sniţuje se vliv rodičů, klesá zájem o spoření, roste zájem o technické prostředky (platební karty, GSM Banking, Internet Banking)

18-25 let

Většina mladých lidí v této skupině jiţ nastoupila do zaměstnání, jsou na vysoké škole nebo se chystají studium ukončit. Doufají v rychlý růst svých příjmů a vykazují velký zájem o koupi na úvěr.

25 aţ 45 let Lidé v této věkové skupině vykazují vysokou úroveň spotřeby: Hypoteční úvěry na první nebo druhý byt (dům) Úvěry, leasing (na řešení okamţité spotřeby s následným splácením) Finanční sluţby (pojištění, platební karty, apod.) Finanční investice (fondy, akcie, apod.) Nad 45 let

V této etapě se jejich potomci stávají finančně nezávislí. Jejich pozornost se nyní zaměřuje na přípravu na důchod – vstupují do programů důchodového spoření nebo podobných produktů, a uzavírají zdravotní pojistky.

Důchodový

Jejich potřeby jsou uţ více méně závislé na jejich zdravotním stavu.

věk

Nemají významný vztah k experimentům a pouţívání nových sluţeb.

Pramen: KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80210-3659-1.

26

Etapy, které jsme si právě shrnuli, tvoří „ţivotní cyklus klienta: Obr.2 – Ţivotní cyklus člověka

Pramen – TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

Pečlivá analýza ţivotních cyklů klientů je rozhodující pro stanovení marketingové strategie. Věk je významných faktorem, který ovlivňuje chování jedinců a je nutno jej rozšířit o sociálně profesní kategorie. 19

19

KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1.

27

Analýza ţivotního cyklu klienta můţe být sice jednoduchá jako ta, která je uvedena výše, avšak ukazuje: nekonzistentnost úrovní spotřeby u různých věkových skupin (mladí lidé nepouţívají příliš bankovní produkty a sluţby, coţ ukazuje na to, ţe jim chybí ekonomické zdroje – závislost pouţitých produktů na zdrojích) po celý ţivot jedince existuje vztah mezi vklady a úvěry. Tyto dva trendy se vzájemně následují, obvykle po vkladu následuje potřeba čerpání úvěru (stavební spoření, hypoteční úvěry, leasingové operace apod.) předvídání očekávaných potřeb s relativní přesností.20 Ve všech případech jsou nabídky vytvářeny s cílem získat klienta, který zůstane bance věrný (jsou zde pochopitelně rizika spojena s image banky, které získá). Klienti, kteří se stanou vysoko příjmovou kategorií, budou zvaţovat změnu své stávající banky za prestiţní banku. Můţe zde však působit i faktor věrnosti a klient, který zůstává své bance věrný a stane se významným podnikatelem, významně zlepší i postavení banky. Zde je nutné, aby banky při svých nabídkách sledovaly, v jakém segmentu jsou zařazeni rodiče oslovovaných klientů. Je současně nezbytné dodrţet sliby, které jsou studentům (klientům) při zakládání účtu dány. Jejich pozdější nesplnění, resp. snahy o nesplnění pod nejrůznějšími záminkami negativně ovlivňuje image banky a klientovo budoucí rozhodování.

Zaměstnání Další proměnnou segmentace, která se obvykle v bankovním marketingu pouţívá, je zaměstnání. Na tomto základě byla identifikována celá řada různých subsegmentů, které lze pouţít jako cíle pro konkrétní produkty.21

20

TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8. 21 KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1.

28

Tab. 2.: Příklady zaměstnání a charakteristika uvedeného segmentu

Příklad

Popis

Zaměstnanci

Tento segment zahrnuje střední a vrcholový management, učitele, zaměstnance v obchodě, průmyslu či sluţbách … Je to skupina s omezenou kapacitou úspor, která má obvykle pouze jeden zdroj příjmů – svůj plat. Definováni jako osoby s příjmy ze závislé činnosti a funkčních poţitků. Dnes celá řada bank nabízí platové účty (spojené s bankovní kartou). Mezi různými vlastnostmi a přednostmi, které nabízejí, jsou kromě vysokého úroku na běţných účtech i přidruţené úvěrové moţnosti – ať jiţ prostřednictvím záloh na plat (přečerpání běţného účtu), nebo prostřednictvím revolvingového úvěru, pomocí kreditních karet nebo osobního úvěru. U těchto účtů je zcela jistě „hvězdným produktem“ úvěr. Tím, ţe banky dávají zálohy na platy, převzaly praxi běţnou mezi společnostmi a jejich zaměstnanci, ţe se totiţ část platu vytrácí jako záloha.

Profesionálové Tato skupina zahrnuje všechny osoby, které jsou samostatně výdělečně – odborníci

činné, jako doktoři, právníci, architekti, podnikatelé… Je to profesionální skupina s vynikající ekonomickou kapacitou, coţ se projevuje vysokou spotřebou relativně náročných bankovních sluţeb a produktů: investic na kapitálovém trhu, leasingu atd.

Studenti

V zásadě zařazováni do segmentu mladých. V současnosti jsou jiţ pro ně vytvářeny samostatné skupiny.

Důchodci

V jiných zemích, kde jsou penze mnohem vyšší, se tento segment povaţuje za velmi zajímavý. V ČR není zatím tomuto segmentu vzhledem k jejich postavení věnována dostatečná pozornost.

Pramen - TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

29

Příjem, majetek Vše co můţe být ohodnoceno penězi, zejména příjmy a majetek jsou vyuţity pro ohodnocení tohoto segmentu, jeho kupní síly a budoucí ziskovosti. Pouţívají se kritéria nazývané škály nebo stupně: Vysoký VRP (very rich people) Střední (middle class) Nízký (standartní klient) Dosavadní způsoby, kdy existovaly tři typy obsluhy klientů, doznávají jako důsledek uplatnění marketingových strategií rozšíření na čtyři stupně. Tyto stupně jsou: soukromé bankovnictví pro absolutní příjmový vrchol, (není představitelné, ţe příslušníci tohoto segmentu navštěvují banku – naopak bankéři je navštěvují u nich doma, nebo v zaměstnání. Jsou vyuţívány plně nadstandardní sluţby s maximálním moţným servisem. Tomu odpovídá i cena a zajištění maximální moţné diskrétnosti a ochrany klienta. Cena nemusí být vţdy vyšší, ale vyšší jsou obraty na účtech těchto klientů) soukromé bankovnictví pro střední a vysoko příjmovou klientelu vyšší standard bankovnictví pro střední vrstvu tradiční přepáţkový provoz pro střední niţší a nízkou kategorii klientů Je nutné brát s nadhledem, pokud banka prohlásí, ţe bankovní poradce se přidělí všem klientům (segmentací je přitom stanoven počet klientů na jednoho poradce v příslušném segmentu a vyuţití poradce jako opravdového poradce je potom diskutabilní).22

22

KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1. + TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

30

Demografické prvky Je zde moţno zavést pohlaví a vzdělání, kterému se sice v bankovním marketingu nepřisuzuje příliš významná úloha, ale má velký vliv na vytváření vztahu banky s klienty. Je vţdy přítomný, zvláště v analytických modelech a při bodovém ohodnocení.

Geografické prvky Jak sídlo, tak adresa nám společně s národností napomůţe identifikovat segment staro a novousedlíků a vytvářet pro ně vhodný typ bankovních sluţeb. Není absolutní podmínkou, aby banky při segmentaci klientů soukromé klientské sféry pouţívaly všechna kritéria. Je na rozhodnutí managementu banky, aby při sestavování marketingové strategie rozhodl krom výběru segmentu, do jaké hloubky bude připravovat produkty, zda se zaměří přímo na konkrétní subsegmenty. Přitom je pochopitelně nutno vzít v potaz i řízení rizika (risk management) u jednotlivých cílových segmentů klientů.

2.2.2 Segment podnikatelské klientské sféry Základem strategie v segmentu podnikatelské sféry je rozčlenění dle čtyř základních kritérií pro segmentaci. Kritéria jsou: Ekonomická aktivita Velikost Postavení na trhu Vlastnické vztahy23

23


31

Toto rozčlenění není moţno povaţovat pouze za členění z pohledu marketingu, ale má svůj význam i z pohledu řízení rizika a stanovení trţních podílů jednotlivých sektorů v úvěrovém portfoliu bank.

Sektor ekonomické aktivity Jako prvotní členění se vyuţívají čtyři hlavní segmenty: Průmyslové podniky - tento segment zahrnuje všechny společnosti, které kupují produkty a sluţby, aby je transformovaly a vytvořily jiné produkty či sluţby. Které následně prodají, pronajímají nebo dodávají jiným. Jejich trhem (odbytištěm) jsou velkoprodejci i maloprodejci, kteří zase prodávají jejich zboţí konečným spotřebitelům. Uvedená skupina se skládá z různých sektorů, například textilního, dřevozpracujícího a sklářského průmyslu. Tento typ jemnější segmentace se hojně vyuţívá v bankovnictví, zejména pro určení úvěrových limitů a stanovení cílů (trţní podíl u jednotlivých sektorů). Obchodní organizace - účelem těchto firem je kupovat produkty a prodávat je jiným se ziskem. Jde o sektor, který se skládá z velkého počtu obvykle malých firem. V poslední době je cílem intenzivní marketingové činnosti ze strany většiny bank. Stavební a veřejné práce - sem patří všechny firmy, které stavějí domy, budovy, infrastrukturu pro státní organizace nebo soukromé subjekty. Služby - firmy v této skupině vytvářejí a poskytují sluţby konečným spotřebitelům nebo zprostředkovatelům. Tento segment zahrnuje finanční instituce (banky, pronajímatele), finanční společnosti, hotely, cestovní kanceláře, dopravní společnosti, apod.24

24

TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

32

Uvedené členění dle ekonomické aktivity má význam především z pohledu řízení rizika. Z pohledu vyuţívání produktů a sluţeb je častější členění dle obratu společnosti.

Členění podle obratu společnosti: Hlavním kritériem pro velikost firmy jsou především trţby společnosti. Banky zpravidla nepouţívají trţby společnosti jako jediné určující kritérium, zohledňují další kritéria jako např. vlastnickou strukturu, sektor ekonomické aktivity či úvěrovou angaţovanost klientů. Jako podpůrné kritérium bývá někdy pouţíván počet pracovníků. Členění podle obratu společnosti: - s obratem do 5 mil. Kč - s obratem 5 – 20 mil. Kč - s obratem 20 – 50 mil. Kč - s obratem 50 – 100 mil. Kč - s obratem 100 – 300 mil. Kč - s obratem 300 – 1 000 mil. Kč - s obratem vyšším neţ 1 000 mil. Kč Členění dle počtu pracovníků (je uplatňován průměrný evidenční počet pracovníků): - do 5 pracovníků - 5 - 10 pracovníků - 10 – 50 pracovníků - 50 – 100 pracovníků - 100 – 500 pracovníků - 500 – 1 000 pracovníků - více neţ 1 000 pracovníků25

25


33

Členění podle postavení na trhu Trţní postavení firmy je současně významné pro její stabilitu. Obvykle rozlišujeme: - monopolní postavení (100 % ovládnutí trhu), - téměř monopolní postavení (trh je ovládán z více neţ 70%) - dominantní postavení na trhu (trh je ovládán z 30 aţ 70%) - mírně dominantní postavení (trh je ovládá z 5 aţ 30%) - bez významného postavení na trhu (trh je ovládán z méně neţ 5%)

Členění podle vlastnické struktury Toto členění je důleţité z důvodu pohledu na stabilitu společnosti a její vztah k poplatkům za bankovní sluţby. Kritéria jsou obvykle stanovena: - vlastnictví státu, orgány státní správy a samosprávy, obce, - vlastník fyzická osoba občan, - vlastník tuzemec právnická osoba, - vlastník cizozemec právnická osoba.26

2.3 Bankovní strategie v souvislosti se segmentací S procesem segmentace klientů úzce souvisí bankovní strategie. Zda je banka bankou tzv. „retailovou“ zaměřující se převáţně na soukromou klientskou sféru či je bankou tzv. „korporátní“ zaměřující se převáţně na podnikatelskou klientskou sféru. Podle toho je také rozpracování klientské segmentace detailní. V České republice je většina bank univerzálních, tzn. zaměřených na oba segmenty – soukromou klientskou sféru i podnikatelskou klientskou sféru.27

26

KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1. 27 PETRJÁNOŠOVÁ, Boţena. Bankovní management. 1. vyd. Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-210-3481-5.

34

Jakmile má banka jasně definované své obchodní cíle, identifikuje segmenty klientů, na které se zaměří, potřebuje stanovit strategii, jak daných cílů dosáhnout. Strategie zahrnuje výběr moţností, jak stanovených cílů dosáhnout. Způsob, jak dosáhnout stanovených cílů v dlouhodobém horizontu vychází ze strategického plánování. Strategické plánování je zaměřeno na delší období, zpravidla na pět a více let, na které vznikají prognózy, scénáře a cíle v souvislosti s růstem, podílem na trhu a ziskem banky. Strategické plánování se zaměřuje na získání trvalého náskoku před konkurencí. Cíle jsou stanoveny pouze globálně, v hrubých rysech se snaţí vytvořit základní osnovu budoucího způsobu řízení28. Výsledkem tohoto procesu je ujasnit si účel a směr působení. Strategické plánování je procesem určování, jakým druhem banky budeme, jak budeme tvořit zisky a jakou pozici budeme na trhu zaujímat během následujících pěti let29. K zavedení strategie banky do praxe jsou potřebné krátkodobější plány – taktické plánování. Taktické plánování se týká maximálně období jednoho roku, neobsahuje otázky zásadního významu, pozornost se zde zaměřuje zejména na operativní záleţitosti. Cíle, definované v krátkodobějších operativních plánech, jsou konkrétnější a adresnější30. Na základě bankovní strategie, banka rozpracuje konkrétní segmenty klientů a stanoví způsob komunikace s jednotlivými segmenty, vytváří produkty pro konkrétní segmenty tak, aby klienti mohli lépe uspokojovat své potřeby, a určí způsob distribuce těchto produktů jednotlivým klientům. Všechny tyto činnosti jsou prováděny s cílem zvýšení kvality poskytovaných sluţeb a dosaţení stanovených cílů.31

28

PETRJÁNOŠOVÁ, Boţena. Bankovní management. 1. vyd. Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-210-3481-5. 29 CETLOVÁ, Helena; NEUMANN Jaromír. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 807265-019. 30 PETRJÁNOŠOVÁ, Boţena. Bankovní management. 1. vyd. Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2004. ISBN 80210-3481-5. 31 TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

35

Existují tři moţnosti, jak z hlediska marketingových strategií společnosti přistupovat k trhu. Jde o tzv.: Hromadný marketing (nerozlišený) Segmentový marketing (segmenty rozlišené nebo koncentrované) Klientský marketing (klient)

Hromadný (nerozlišený) marketing V nerozlišeném marketingu je strategie společnosti stejná pro všechny segmenty či klienty. Volí se na základě charakteristik a potřeb společných všem klientům, čímţ se vytvoří portrét průměrného klienta, který bude referenčním bodem společnosti. Od této politiky, která nabízí zjevné výhody pro řízení zdrojů společnosti, znamená masovou produkci, propagaci a distribuci, umoţňuje společnosti dosahovat úspor s vysoce příznivým vlivem na ziskové marţe – rozvinutější země však od této politiky upouštějí. Průměrný klient vlastně neexistuje. Kdyţ společnost formuje svou marketingovou strategii, která by klientovi vyhovovala, vzdaluje se trhu. Tím, jak se pokouší vyhovět kaţdému stejným způsobem, pravděpodobně skončí tak, ţe nevyhoví nikomu. Dáme-li přednost okamţité ziskovosti, společnost se dostane do zranitelného postavení ve vztahu ke svým konkurentům, ohroţuje svá vlastní aktiva – klienty – a tak ohroţuje svou vlastní budoucnost.

Segmentový marketing V segmentovém marketingu je pozornost společnosti soustředěna na předem zvolený segment či segmenty a určitý produkt je vyvíjen pro kaţdý z nich. Produkty a sluţby, stejně jako ostatní proměnné marketingového mixu, jsou navrţeny tak, aby uspokojovaly potřeby kaţdého segmentu.32 32


36

Tento přístup k trhu můţe mít dvě podoby: Rozšiřující přístup k různým segmentům Cílem je být přítomen ve všech segmentech trhu s řešeními vyhovujícími jejich konkrétním potřebám. V jediném okamţiku zaujímá táţ společnost různé marketingové strategie právě tolik, kolik si zvolila segmentů a ty se odráţejí ve všech proměnných, v produktech a sluţbách, komunikaci a distribuci. Oddělené řízení podle vrstev u všech těchto proměnných přirozeně přináší velké investice, které musejí být trvale zvaţovány. Tato strategie, kterou pouţívá většina finančních institucí, má tu velkou výhodu, ţe zisky společnosti nejsou příliš závislé na jediném segmentu, a společnost je tak při výkyvech trhu méně zranitelná. Touto strategií se získává přiměřeně velký podíl na trhu nabídkou různých vysoce kvalitních produktů ve všech segmentech. Zaměření na jeden segment Tato strategie má pouţívat zdroje společnosti k uspokojení jednoho, předem zvoleného segmentu trhu. Cílem je dosáhnout v tomto segmentu majoritní podíl, a tak co nejvíce vyuţít uskutečněnou investici. Tato strategie je zejména vhodná u malých organizací s omezenými zdroji, nemá však mnoho příznivců, coţ můţe být dáno strachem ze závislosti na jednom segmentu či rozhodnutím expandovat po úspěšných pokusech do dalších segmentů.

Klientský marketing V klientském marketingu je cílem společnosti sám klient, tj. určitý subjekt, který byl předem vytipován a charakterizován. Je to společnost X, skupina Y či jedinec Z. V této situaci jsou rozhodnutí o různých proměnných marketingového mixu určována charakteristikami klienta.33

33


37

Produkt nebo sluţba jsou celkově vytvořeny tak, aby se klientovi hodily, to je koncepce „obleku na míru“, která byla typická pro výrobu v období, kdy se obchodovalo výměnným (barterovým) způsobem. Dnes se klientský marketing vrací. Existují klienti, jejichţ velikost a ziskovost ospravedlňují individuální přístup. V bankovnictví je to případ velkých společností a institucí i zámoţných jedinců s vysokými příjmy.34

34


38

3 Segmentace klientů Komerční banky, a.s. Komerční banka (dále téţ Banka) vyuţívá pro základní segmentaci svého portfolia klientů pro potřeby cílení na prodej svých finančních produktů stávajícím i novým klientům, následující skupiny: 1. Fyzická osoba občan (FOO) 2. Fyzická osoba podnikatel (FOP) 3. Segment Podniky a municipality 4. Segment Top Corporations

3.1 Segmentace klientů dle finančních parametrů klienta Pro zařazení do segmentů fyzická osoba Občan (FOO) se pouţívají následující vypočtené hodnoty: zůstatek depozit = 3-měsíční průměr z celkových měsíčních průměrných zůstatků převedených v Kč na všech depozitních účtech klienta vedených u Banky (s výjimkou vnitřních účtů). Hodnota není definována, pokud je občan nepřetrţitě klientem Banky méně neţ 1 celý kalendářní měsíc. Pokud je občan klientem Banky méně neţ 3 celé kalendářní měsíce, průměr je vypočten pouze z tolika měsíců, po kolik je klientem. kreditní obrat = minimum z posledních šesti celkových měsíčních čistých kreditních obratů převedených na Kč na všech běţných účtech klienta vedených u Banky. Hodnota není definována, pokud je občan nepřetrţitě klientem Banky méně neţ 1 celý kalendářní měsíc. Pokud je občan klientem Banky méně neţ 6 celých kalendářních měsíců, minimum je vybráno pouze z tolika měsíců, po kolik je klientem. Banka klienty dále dělí na základě zůstatku depozit a kreditního obratu do subsegmentů: 

Standardní – zůstatek depozit do 25 000 Kč nebo měsíční kreditní obrat do 5 000 Kč;35

35

Zdrojem informací kapitoly „Segmentace klientů KB“ jsou interní dokumenty Banky, popř. internetové stránky Banky (www.kb.cz). Poskytnuté informace jsou upraveny.

39



Aktivní – zůstatek depozit od 25 001 Kč do 170 000 Kč nebo měsíční kreditní obrat od 5 001 Kč do 14 000 Kč;



Perspektivní – zůstatek depozit od 170 001 do 430 000 Kč nebo měsíční kreditní obrat od 14 001 Kč do 30 000 Kč;



Movití – zůstatek depozit nad 430 000 Kč nebo měsíční kreditní obrat vyšší neţ 30 000 Kč;



Velmi movití – zůstatek depozit nad 3 000 000 Kč nebo měsíční kreditní obrat vyšší neţ 80 000 Kč.

Nově příchozí klienti nemohou být ze začátku zařazeni do ţádného z uvedených subsegmentů, protoţe není známá jejich finanční historie. Tito klienti jsou zařazeni do zvlášť zavedeného subsegmentu – „Klienti noví“. Noví klienti jsou segmentováni na základě výsledku prvního setkání bankovního poradce s klientem, bankovní poradce vyhodnotí a zaznamená orientační segment klienta. Občané noví – klienty Banky jsou nepřetrţitě méně neţ 1 kalendářní měsíc a nejsou součástí ţádného z výše uvedených subsegmentů, Občané v restrukturalizaci (ve vymáhání) – nejsou součástí ţádného z výše uvedených subsegmentů

Segment Podnikatelé dělíme do následujících subsegmentů: Standardní – klienti s ročním kreditním obratem v Bance do 1 milionu Kč, s ročními trţbami do 1 milionu Kč a s ročním výnosem pro Banku do 20 tisíc Kč Perspektivní – klienti s ročním kreditním obratem v Bance od 1 do 10 milionů Kč nebo s ročními trţbami od 1 do 10 milionů Kč nebo s ročním výnosem pro Banku od 20 do 60 tisíc Kč Top - klienti s ročním kreditním obratem v Bance nad 10 milionů Kč nebo s ročními trţbami nad 10 milionů Kč nebo s ročním výnosem pro Banku nad 60 tisíc Kč36

36


40

Klienti segmentu Podniky a municipality jsou v obsluze obchodních center (v některých případech mohou být v obsluze poboček) a Banka je dělí na základě jejich ročních kreditních obratů do následujících subsegmentů: Malé podniky - klienti s ročním kreditním obratem od 25 do 60 mil. Kč. Střední podniky - klienti s ročním kreditním obratem od 60 do 300 mil. Kč. Velké podniky - klienti s ročním kreditním obratem větším neţ 300 mil. Kč.

Klienty segmentu Top Corporations Banka dělí na základě jejich ročních kreditních obratů do následujících subsegmentů: Top Corporations zahrnuje: - korporátní klienty nebo ekonomicky spjaté skupiny s obratem vyšším neţ 1,5 mld. Kč + jejich vybrané dceřiné společnosti, pobočky a zastoupení - klienty s celkovou úvěrovou angaţovaností více neţ 500 mil. Kč - globální klienty v rámci finanční skupiny Banky - státní úřady/instituce - finanční instituce včetně dceřiných společností bank, leasingové společnosti a společnosti poskytující spotřebitelské úvěry - ostatní vybrané klienty odsouhlasené specializovaným úsekem

Top Corporations – sanace ČKA – zahrnuje pouze klienta ČESKÁ KONSOLIDAČNÍ AGENTURA SANACE. Podniky v restrukturalizaci (ve vymáhání) – jiţ nejsou součástí ţádného z výše uvedených subsegmentů.37

37


41

Tab.3.: Přehled jednotlivých segmentů a subsegmentů:

Segment Občané

Podnikatelé Podniky a municipality Top Corporations Podniky v restrukturalizaci Klienti bývalí - Občané Klienti bývalí - Podniky

Subsegment Občané velmi movití Občané movití Občané perspektivní Občané aktivní Občané standardní Občané noví klienti Občané v restrukturalizaci Podnikatelé standardní Podnikatelé perspektivní Podnikatelé Top Malé podniky Střední podniky Velké podniky Top Corporations Top Corporations – ČKA

Zdroj: interní dokumenty Banky

3.2 Segmentace pro potřeby nabídky finančních produktů banky Níţe uvádím pouze několik příkladů finančních produktů a sluţeb Banky, které jsou nabízeny daným segmentům. Banka nabízí nepřebernou škálu produktů a sluţeb, včetně moţnosti individuálního sestavení různých balíčků sluţeb i poplatků v závislosti na vyuţívání jejich finančních produktů. Banka můţe nabídnout segmentu Občané následující finanční produkty: konta (Dětské, Studentské, Perfekt, Premium) s internetovým bankovnictvím nebo bez internetového bankovnictví, včetně platebních karet (debetních i kreditních), úvěry (hypoteční, spotřebitelské, překlenovací, předhypoteční, na nemovitost, účelové, neúčelové), investice do podílových fondů, stavební spoření, penzijní připojištění, pojištění (autopojištění, cestovní, ţivotní, pojištění proti zneuţití platební karty, majetku, schopnosti splácet úvěr, spořící ţivotní pojištění), poradenství, šeky (bankovní, cestovní, soukromé šeky Banky), výběr hotovosti na pokladně, tzv. cash back; podílové fondy, individuální správa aktiv, povolené debety pro občany, pronájem38

38


42

bezpečnostních schránek, apod. Některé produkty nabízené Bankou jsou pouze zprostředkované a vlastní sluţbu poskytují spřízněné strany Banky. Segmentu Podnikatelé, můţe Banka nabídnout obdobné produkty jako segmentu Občané. Rozdílem oproti segmentu Občané jsou produkty přímo související s podnikáním. Do segmentu Podniky a municipality můţeme zařadit různé formy firemních účtů, leasing strojů, zařízení, informačních technologií, realit, fondy kolektivního investování, různé druhy úvěrů, karty, záruky, trade finance, cash pooling, pomoc a poradenství (např. financování projektů s dotační podporou Evropské Unie), swapy a opce (komoditní, úrokové, měnové), strukturované vklady, podílové fondy, forfaiting, factoring, obchodování s akciemi, dluhopisy, emisními povolenkami, warranty apod. Segmentu Top Corporations Banka nabízí individuální produkty tzv. „šité na míru“ splňující specifické poţadavky klienta. Taktéţ se zde můţeme setkat s produkty jiţ výše zmiňovanými v segmentu Podniky a municipality.

3.3 Segmentace ve vymáhání Základní princip: efektivní vymáhání vyţaduje diferencovaný přístup k neplatičům. Existují různé typy neplatičů, kteří vyţadují různou péči v rámci vymáhání Jednotlivé fáze jsou: –

V úvodním kroku je třeba identifikovat segmenty neplatičů, které se liší profilem, chováním a především rizikem (mluvíme o pravděpodobnosti vymoţení)

–

Analýza probíhá na základě dat, která má Banka o klientech k dispozici

–

Výsledkem jsou definice jednotlivých segmentů (tj. definice jaké případy kaţdý segment zahrnuje)39

39

Zdrojem informací kapitoly „Segmentace klientů KB “ jsou interní dokumenty Banky, popř. internetové stránky Banky (www.kb.cz). Poskytnuté informace jsou upraveny.

43

–

V dalším kroku segmentace je třeba navrhnout separátní proces vymáhání pro kaţdý segment

–

Procesy se pro jednotlivé segmenty liší okamţikem nastartování, časováním akcí, důsledností/intenzitou, pouţitými metodami vymáhání, formulací call skriptů a upomínek atd.

–

Začít uplatňovat diferencovaný přístup v praxi

Konečným cílem segmentace je dosaţení co nejvyšší efektivity ve smyslu optimální alokace vymáhacích kapacit. Aplikace a použitelnost segmentace 

Segmentace probíhá automaticky, tj. přiřazení klienta k segmentu (a procesu) provádí automaticky systém na základě dat o klientovi



Segmentů nesmí být mnoho (max. 8), segmenty by měly být srozumitelné a snadno interpretovatelné tj. mělo by být zřejmé, jaké klienty kaţdý segment zahrnuje



Je třeba mít k dispozici i informaci o předchozích delikvencích, kontaktech, splněných/nesplněných slibech



V praxi se dále uplatňuje i vnitřní segmentace procesu – tj. další větvení procesu v závislosti na určitém výsledku (slib, částečné splacení dluhu, nekontaktovatelnost klienta). V takovém případě se nemění segment, pouze se stávající proces větví na několik subprocesů

Definice segmentů je následující: 

Segment 1 –

Klient v nepovoleném debetu v řádu stokorun

–

Dlouholetý klient, nikdy nebyl v delikvenci, vysoká průměrná suma příchozích plateb na účet. Ostatní úvěrové produkty (pokud má) splácí bez problémů40

40


44

–

Zpočátku preference levných komunikačních kanálů (sms, email), cílem je mírně se připomenout, předat informaci o dluhu

– 

První volání později neţ u jiných segmentů (mírný call skript)

Segment 2 –

Klient je po splatnosti na první splátce

–

Jedná se o nového klienta, není k dispozici ţádná historie nebo půjčka byla na vyšší částku

–

Je třeba začít s klientem pracovat (volat) co nejdříve

–

Vysoká intenzita kontaktů hned od začátku

–

Přísnost call skriptu se musí stupňovat, vyţadovat sliby s co nejkratším termínem zaplacení

–

Později hrozba zápisem do registru dluţníků, hrozba soudem

–

Pokud je klient nekontaktovatelný, zkouší se okamţitě alternativní kontakt; pokud neúspěch, následuje urychlené předání do oddělení vymáhání pohledávek



Segment 3 –

Klient prozatím není v prodlení, nově si pořídil kreditní kartu, blíţí se první splátkový termín

–

Preventivně poslat informativní sms/email o výši a termínu splátky

–

Pokud klient přesto v prodlení, informativní call, operátor vysvětlí principy a fungování kreditní karty

– 

Pokud klient nezaplatí, pokračuje „klasické“ vymáhání

Segment 4 –

Klient stabilně platí po splatnosti, nikdy však významnější delikvence (více jak 20 dnů)

–

Klient vyuţívá sluţeb banky více jak rok, dlouhodobě profitabilní i přes krátkodobé delikvence

–

Přestoţe se jedná o „stabilního delikventa“ a vymoţitelnost je velmi vysoká je moţno první volání posunout na později41

41

Zdrojem informací kapitoly „Segmentace klientů KB “ jsou interní dokumenty Banky, popř. internetové stránky Banky (www.kb.cz). Poskytnuté informace jsou upraveny.

45

–

Banka vydělává na pokutách

–

Zpočátku mírnější call skripty a upomínky, je moţné stupňovat

V první fázi segmentace je třeba nalézt atributy klienta, které nejsilněji korelují s jeho rizikem (pravděpodobností nevymoţení). Následující skupiny atributů standardně vykazují významnou souvislost s rizikem a pouţívají se v rámci segmentace: 

Sociodemografický profil klienta (věk, vzdělání, délka zaměstnaneckého vztahu…)



Typ klienta (segment, délka vztahu s bankou, profitabilita)



Disponibilní telefonní kontakty (mobil, telefon domů, telefon do práce)



Produkt (delikventní produkt, produktový mix)



Skóring (jakou schvalovací procedurou klient prošel, jaký je jeho rizikový stupeň)



Aktuální dluh (aktuální splátka, dluţná částka, úvěrová angaţovanost)



Historie transakčního chování (průměrný přítok na BÚ, průměrný zůstatek na BÚ)



Historie platební morálky (delikventní historie 10+, 30+, 60+; maximální delikvence; maximální dluţná splátka)



Dřívější plnění/neplnění slibů



Dřívější a aktuální odvolatelnost

3.4 Segmentace dle obsluhy klienta Retailoví klienti jsou podle segmentačních kritérií rozděleni do několika segmentů a přiřazeni do individuálních klientských portfolií bankovních poradců (BaPo). Kaţdý bankovní poradce má své portfolio klientů, které obsluhuje.42

42


46

Klienti byli obesláni dopisem, ve kterém byli seznámeni s individuální obsluhou včetně jména svého osobního bankéře. V segmentu Občané jsou bankovní poradci rozděleni do třech klientských úrovní BaPo Standard – obsluhuje klienty s niţšími příjmy, zaměřují se na získávání informaci o klientovi a budoucího potenciálu klienta, BaPo Standard je schopen pokrýt základní spektrum produktů, zařadit klienta do příslušného segmentu, kvalitně ho obslouţit a movitější klienty předat do vyšších úrovní obsluhy BaPo Affluent – obsluhuje všechny klienty, které neobsluhuje BaPo Standard a BaPo Top Affluent, zaměřuje se především na obchodní vyuţití klientského potencionálu vůči bance (Banka by měla být pro klienta tou hlavní, popř. jedinou), obdobně jako BaPo Standard předává bonitnější klienty do segmentu Top Affluent, musí umět pokrýt celou škálu základních produktů ze všech oblastí BaPo Top Affluent – obsluhuje nejcennější a nejnáročnější klienty banky, kladou se na něj vysoké nároky na znalostech i sloţitějších bankovních produktů BaPo Small Bussiness – obsluhuje klienty segmentu Small Bussiness, kteří nejsou zařazeni v segmentu Top Small Bussiness, jejich zaměření spočívá v rozeznávání a vyuţití skutečného potencionálu bankovního klienta, k získání co největšího spektra bankovních aktivit klienta uskutečněných přes Banku, je schopen pokrýt základní spektrum finančních produktů banky, dobře klienta zařadit a adekvátně k tomu ho i obslouţit. BaPo Top Small Bussiness – obsluhuje největší a nejvýnosnější klienty retailového segmentu, BaPo musí být schopen samostatně s klientem jednat a nabídnout klientovi vhodný produkt včetně získání kompletních podkladů pro zpracování poţadovaného produktu.43

43


47

U korporátních klientů nejsou bankovní poradci nijak členěni. Bankovní poradce se jednotlivému korporátnímu klientovi věnuje dle jeho individuálních poţadavků. V Bance existuje i druhotná obsluha jednotlivých klientů: Investiční poradce Hypoteční poradce Privátní poradce Ostatní specialisté Druhotná obsluha se uplatňuje především tehdy, pokud BaPo není dostatečně obeznámen s určitým bankovním produktem a svého klienta má moţnost předat specialistovi.

3.5 Segmentace klientů dle údajů o klientovi Banka se snaţí získat a nashromáţdit nejvíce informací o klientovi při uzavírání svých bankovních produktů. V této chvíli je totiţ klient nejvíce otevřený k poskytnutí osobních a finančních údajů. Veškeré údaje o klientovi má bankovní poradce za úkol vloţit do bankovní databáze. Základními údaji o každém klientovi ze segmentu Občané jsou: jméno, příjmení, titul, adresa trvalého a přechodného bydliště, datum narození, rodinný stav (pokud klient není svobodný, potom také údaje o domácnosti), počet dětí, vzdělání, pokud je klient zaměstnancem, tak název pozice, na které je zaměstnán, popř. jméno zaměstnavatele, kontakty na klienta (email, telefon, internetové profily, jiný kontakt,…) měsíční příjem (mzda z vedlejšího i hlavního pracovního poměru, sociální dávky – podpora v nezaměstnanosti, výţivné, renta, důchod, přijaté nájemné, stipendium, apod.), volné zdroje (měsíčně) – spoření nad rámec běţných výdajů – v zásadě se jedná o rozdíl mezi příjmy klienta, jeho pravidelnými měsíčními výdaji, včetně pravidelných spoření,44 44


48

produkty v jiném peněţním ústavu (dále téţ JPÚ) – stavební spoření, penzijní připojištění, ţivotní pojištění, osobní úvěr, hypoteční úvěr, kreditní karta, podílové fondy a další investice (snaţí se získat i případnou sumu investic) V segmentu Občané Banka hodnotí především:  Současnou hodnotu klienta - kreditní obrat, objem depozit a objem splátek úvěrů  Potenciální hodnotu klienta o externí potenciál (příspěvky do penzijního připojištění, příspěvky do ţivotního pojištění, investice v určitých fondech, apod.) o budoucí potenciál (vzdělání, objem depozit, kreditní obrat) Základními údaji o každém klientovi ze segmentu Podnikatelé jsou: jméno (obchodní jméno), příjmení, titul, adresa /sídlo, identifikační číslo, počet zaměstnanců, měsíční/roční obrat, informace u FOP, zda podnikání je jeho hlavním/vedlejším příjmem, právní forma, předmět činnosti FOP, hrubý obrat/trţby, úvěry v JPÚ, jméno a příjmení, datum narození nebo rodné číslo a trvalý nebo jiný pobyt všech členů statutárního orgánu. V segmentu FOP Banka hodnotí také dvě základní kritéria, a těmi jsou:  Současná hodnota klienta - kreditní obrat a roční výnosy  Potenciální hodnota klienta – sektor, v jakém klient působí a firemní obrat Základními údaji o každém klientovi ze segmentu Podniky a municipality jsou: obchodní jméno, adresa /sídlo, identifikační číslo, jméno a příjmení, datum narození nebo rodné číslo a trvalý nebo jiný pobyt všech členů statutárního orgánu, většinový společník nebo ovládající osoba, počet zaměstnanců, měsíční/roční obrat, předmět činnosti, hrubý obrat/trţby, úvěry v JPÚ, v tomto segmentu Banka uplatňuje i odlišné postupy pro vybrané klienty.45

45


49

BaPo se snaţí:  Odhadnout skutečný potenciál klienta a jeho příslušnost k danému segmentu  Zjišťovat situaci svých klientů a jejich finanční potřeby  Analyzovat potřeby klientů, prezentovat odpovídající sluţby a produkty Banky, uzavírat obchody  Zaměřovat se na prodejní rozhovory, učit klienta provádět běţné operace (s pokladníky, prostřednictvím telefonního centra, prostřednictvím internetového bankovnictví)  Aktivně organizovat schůzky s klienty, organizovat vztah s kaţdým klientem s cílem vytvořit věrnostní vztah  Spravovat, obnovovat a rozvíjet portfolio klientů  Provádět alespoň jeden krát ročně analýzu portfolia s cílem poznat své portfolio, uvědomit si slabé a silné stránky portfolia, stanovit prioritní aktivity  Diskutovat o problémech, navrhovat zlepšení prostřednictvím změny organizace práce, prodejních technik, dokonalých znalostí produktů, efektivní vyuţívání IT nástrojů  Mít proaktivní přístup k práci se svým portfoliem

3.6 Segmentace dle vazeb klienta k bance V rámci poskytování produktů některým skupinám klientů aplikuje banka podstatně rozdílný přístup při jednání i stanovování podmínek poskytnutí produktu. Jedná se zejména o osvobození od většiny poplatků, poskytování úvěrů za výrazně niţší úrokovou sazbu nebo při poţadavku na ručení poskytovat částky nad 100% zástavy. Pro tyto účely dělí banka své klienty do následujících skupin: ţádný vztah k bance zaměstnanci banky zaměstnanci dceřiných společností právnické osoby, nad kterými má banka kontrolu členové bankovní rady ČNB46 46


50

členové statutárního orgánu a vedoucí zaměstnanci banky a právnické osoby, ve kterých mají výše uvedené osoby podíl na základním jmění přesahující 10% členové dozorčí rady a právnické osoby, ve kterých mají tito členové podíl na základním jmění přesahující 10% osoby blízké členům statutárních orgánů, dozorčí rady, vedoucím zaměstnancům banky a osobám majícím kontrolu nad bankou právnické osoby mající kontrolu nad bankou, jejich hlavní akcionáři a členové vedení a právnické osoby, ve kterých mají podíl na základní jmění přesahující 10%

3.7 Segmentace dle rizikového hodnocení klienta Před poskytnutím jakéhokoliv úvěrového produktu klientovi je pro banku nezbytné stanovit míru rizika spojeného s poskytnutím tohoto produktu. K tomu aby byla banka schopna tyto rizika reálně posoudit, potřebuje znát o klientovi velké mnoţství informací. Banka tyto rizika dělí do třech hlavních skupin, aktuální, vzniklé v krátkodobém horizontu a vzniklé v dlouhodobém horizontu. Jedná se především o rizika spojené s aktuálními ţivotními (provozními) potřebami, které klient nemusí být schopen realisticky dlouhodobě správně plánovat a také s případnou druhotnou platební neschopností. Aby byla banka schopna analyzovat reálná rizika spojená s poskytováním především úvěrových produktů, musí se snaţit získat především následující informace o klientovi. V rámci segmentu Občané to jsou následující informace: Věk Povolání, pracovní pozice, délka pracovního poměru Bydliště (město / vesnice) Bydlení (u rodičů / vlastní bydlení / pronájem)47

47


51

Pohlaví Rodinný stav Vzdělání Registr dluţníků Historie klienta (zkušenosti banky s klientem) Další finanční závazky Zdravotní stav Daňová rezidence (tuzemec / cizozemec) Zdroj příjmů (mzda od zaměstnavatele/ příjmy z podnikání) Zaměstnavatel (odvětví, právní forma, atd..)

V rámci segmentu Firem, to jsou následující informace: Sídlo Vlastnictví (státní / soukromé) Předmět podnikání (odvětví) Podíl na trhu Daňová rezidence (tuzemec / cizozemec) Počet zaměstnanců Právní forma48

48


52

4 Metody získávání zákazníků Distribuce a propagace bankovních služeb Současný technický rozvoj, jak ve sféře počítačů, tak komunikačních systémů přinesl vznik a rychlý rozvoj nových distribučních cest. Tento faktor, spolu se změnou profilu klientely (více neţ jedna banka, obtíţněji uspokojitelní, lépe informovaní a méně věrní klienti), niţšími ziskovými marţemi bank (coţ znamená, ţe bylo nutné sníţit distribuční náklady přizpůsobením cest ziskovosti klienta) a intenzivnější konkurencí (mezi bankami a jinými finančními institucemi o získání podílu na trhu), způsobuje velké změny v distribuci bankovních produktů a sluţeb. I pro nové distribuční cesty, které jsou vytvářeny na bázi nových technologií, platí všeobecné postupy pro jejich tvorbu.

4.1 Východiska tvorby distribučních cest Tab. 4.: východiska tvorby distribuční cest - faktory a jejich stručná analýza

Faktory

Stručná analýza Nestačí vytvářet bankovní produkty a sluţby dostupné prostřednictvím tradiční sítě banky – jejich poboček.

Náročnější poţadavky klientů

Přístupnost z hlediska blízkosti (geografické či technické) a dostupnost (pracovní doba) spolu s rychlostí a servisem jsou pro klienta zcela zjevně rozlišujícími znaky mezi různými operátory na trhu. Aplikace nové techniky v bankovnictví nám umoţnila

Zavádění nových technologií

vyvíjet nové koncepce distribuce (domácí bankovnictví, elektronická

distribuce,

prodej

z hlavního

sídla

společnosti), které jsou lépe schopné uspokojování přání klientů a jsou pro banku levnější.

Pramen: KRAJÍČEK Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80210-3659-1. + TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

53

Tab.4. pokračování

Zájem o rentabilitu distribučních cest – banky musí změnit své myšlení, pokud jde o jejich strategii a uvědomit si rozdíl mezi kaţdodenními sluţbami klientům a systémem poskytování sluţeb Analýza ziskovosti poboček

s přidanou hodnotou. Jde o to propojit pobočky s nabídkou produktů či poskytovaných sluţeb, u nichţ interakce v systému osobního kontaktu se zákazníkem je přidanou hodnotou. Vše ostatní by mělo být dostupné automaticky v samoobsluţném provozu. Tato nevhodnost se odráţí v následujících prvcích: Organizace podle prodeje produktů

Nevhodnost tradičního pojetí a organizace poboček pro současné potřeby a budoucí trendy

Nevhodnost pro řízení klientely a segmentů Porušení pravidel merchandisingu (pravidel organizace a oţivení prodejních míst k ovlivnění procesu prodeje) Nadměrné obavy o bezpečnost. Tato myšlenka je spojena s tradičními funkcemi bank (poskytování úvěrů, přijímání a převádění finančních prostředků), zatímco se vůbec nemyslí na poskytování sluţeb a poradenství Zintenzivnění konkurence je důsledkem rozlišení sítě tradičních bank a příchodem nových operátorů (pojišťoven, finančních společností, velkých maloobchodních prodejen, atd.)

Zvýšená konkurence

V zemích Evropské unie měl významný vliv také proces evropské integrace, který umoţnil bankám zemí EU zakládat své pobočky v ostatních členských zemích.

Pramen: KRAJÍČEK Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80210-3659-1. + TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

54

Současné trendy poboček V současné době převládají odlišné trendy týkající se bankovních poboček. Architektura poboček se snaţí být klientsky přívětivější a je zaloţena na jiných principech neţ dříve: Umístění – bere ohled na dopravní obsluţnost. Současně se začínají prosazovat trendy směřující k budování většího počtu menších poboček tzv. kiosků, případně pronajímání obchodních ploch v hypermarketech s cílem přiblíţit se klientům Oddělení pokladníků od prodeje – jsou vytvářeny samostatné oddělené prostory pro obchodní pracovníky a pokladní Specializace – specializované pobočky nejsou zatím ve velké míře vytvářeny. V některých velkých městech se ale začínají takovéto specializované pobočky objevovat (např. hypoteční centra). Výhodou specializace je koncentrace know-how, větší homogenita v kvalitě sluţeb, jednotnost cen, větší snadnost zaškolení a přeškolení prodejního personálu a snadnější kontrola výsledků. Automatizace – týká se zejména operací s nízkou přidanou hodnotou – běţné operace Zaměstnanci – personál je schopen reagovat na veškeré potřeby klientů a řídí se zásadami obsluhy klientů a produkce výsledků (rentability a objemu) Merchandising – je kladen důraz na striktní dodrţování jeho pravidel Koncepce prostoru – je kladen důraz na mobilní nábytek umoţňující změny prostorových organizací dle potřeb trhu.

Merchandising Merchandising je celá řada technik pro prezentaci produktu, výzdobu a uspořádání prostoru s cílem optimalizovat potenciál prodeje v prodejním místě a dosáhnout zisku z vynaloţené investice. 49

49

KRAJÍČEK Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1. + TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

55

Optimalizace a trvale udrţitelná ziskovost prodejny spočívá na předpokladu, ţe na jedné straně bude prodejna schopna uspokojovat přání a potřeby svých klientů (coţ je jediný způsob, jak si vytvořit a udrţet stabilní klientelu) a na druhé straně umoţní společnosti racionalizovat její distribuční zdroje, aniţ by to bylo na úkor udrţení či zvýšení vysokých ziskových marţí nebo prodeje. Na základě zváţení jednotlivých charakteristik (např. skutečnost, ţe 90% lidí jsou praváci) a typického chování (plánovaný nákup) se techniky merchandisingu soustřeďují kolem: Nabídky – tj. sloţení a rozmanitosti prodávaných produktů a sluţeb, Uspořádání a výzdoby prostoru – ten se navrhuje tak, aby usměrňoval pohyb klientů a vytvořil příhodnou atmosféru pro obchodní vztahy Propagace a oživení prostoru – ačkoli jsou řešení zaloţena na pouţití stejných technik a usměrňují ke stejným základním cílům, nejsou ani zdaleka uniformní. Vzorce či modely budou muset odráţet osobnost kaţdé instituce (postavení, strategické cíle, finanční a lidské zdroje) a také být v souladu s charakteristikami portfolia jejich klientů a povahou produktů a sluţeb, které se chystají distribuovat. Cílem merchandisingu v bankovnictví je: zatraktivnit pobočky, zvát lidi dovnitř, ať uţ to jsou klienti či nikoli. V tomto ohledu není důleţité pouze mít správné reklamní znaky a standardizaci, coţ jsou základní znaky pro identifikaci banky a pro přilákání zákazníků, ale mělo by být správně vyuţito okenních výloh (měly by fungovat jako trvalá venkovní reklama) zpříjemnit klientům vstup, čekání, konzultace a všeobecně jejich pohyb po místnosti, čímţ se vytvoří příznivá atmosféra pro prodej. Dekorace, prostornost veřejných míst, osvětlení, reprodukovaná hudba – to vše je velmi důleţité. 50

50


56

Optimalizovat

rentabilitu

nabízených

produktů

a

sluţeb

podporou

samoobsluţného prodeje některých z nich (např. peněţní automaty) a ztíţení přístupu k jiným (např. osobní sluţby).

Typy poboček Univerzální pobočky představují tradiční model, zaměřený na všechny klienty a schopný provádět veškeré operace, které banka nabízí. V těchto pobočkách je prostor rozdělen na oblasti vyhrazené pro hlavní segmenty klientů (jednotlivce, společnosti a střední a drobné podnikatele). Specializované pobočky slouţí jednomu segmentu klientů a jejich nabídka je omezená. Specializované pobočky – určené k prodeji specifických, strategických nebo velmi sloţitých produktů a sluţeb, případně nabídky jedné řady produktů pro jeden cílový segment, Univerzální pobočky – ty se skládají z různých specializovaných oblastí. Specializace se provádí podle trţních segmentů, podle kategorie produktů, jako například produktů spojených majetkem, včetně úvěrů na nemovitosti (poskytovaných staviteli), hypoték (poskytovaných kupujícímu), leasingu a pronájmu nemovitostí s moţností je koupit, anebo podle produktů. Finanční supermarkety – jedná se o vytváření velkých finančních skupin zastřešených bankami, v jejich středu jsou banky s komplexní nabídkou finančních sluţeb (leasingová společnost, hypoteční banka, stavební spořitelna, pojišťovací ústav, apod.). Finanční instituce skupiny vyuţívají síť banky k prodeji svých produktů a sluţeb. Pobočky pro běžné potřeby – tyto plně automatizované pobočky s dlouhou otevírací dobou (někdy i 24 hodin denně) nabízejí omezenou škálu základních produktů. Pobočky s plnou obsluhou Pobočky se samoobsluţnou obsluhou51 51


57

Kombinované pobočky Stabilní, klasické, kamenné pobočky Mobilní pobočky – do nich můţeme zařadit jak dočasně pronajímaná obchodní místa v super a hypermarketech, tak pobočky ve speciálně upravených automobilech. Tuto moţnost vyuţívají zejména nejrůznější pojišťovací instituce. Je to zajímavé řešení pro pokrytí míst nebo oblastí s nedostatečným ekonomickým potenciálem, kde nemá význam budovat stabilní zařízení. Ukázalo se, ţe jsou velmi uţitečné jako podpora poboček ve velmi rušných obdobích

(v

turistických

oblastech,

během

dovolených,

v oblastech

s přistěhovalectvím) a jako prezentace bank na velkých veletrzích a výstavách.

4.2 Jiné typy distribučních cest Pošta Umoţňuje zasílání poštovních zásilek vybraný segmentům klientů. Při jeho pouţití je nutné nesmírně pečlivě volit cílové skupiny klientů. Jeho významnou nevýhodou je narůstající počet respondentů, kteří propagační či informační materiály doručené formou přímé zásilky na jejich adresu jen zběţně prohlédnou a vzápětí hodí do odpadkového koše, nebo dokonce materiály ze schránky odhodí rovnou, bez přečtení.

E-mail V současnosti vyuţíván pro poskytování informací o aktuálním stavu vyuţívané sluţby, které bývají často zpoplatněny (například měsíční výpisy z běţného účtu nebo oznámení o prováděných pohybech na účtech). Běţně se vyuţívá i v rámci marketingových akcí pro zasílání akčních nabídek nebo informací o nově zaváděném finančním produktu. Svoji nezastupitelnou roli má v počátcích vymáhání nezaplacené řádné splátky úvěru (případně jiného finančního plnění ve prospěch banky) formou zasílání upomínek. 52 52


58

Telefon Zde je na mysli jak telefon s pevnou telefonní linkou, tak mobilní telefony, které je moţno pouţít jako vhodný doplňkový distribuční prostředek za účelem: Kontaktu klienta s bankou. Pouţívá se pro veškeré operace, které nevyţadují fyzickou přítomnost, nebo originální doklady. Samozřejmou podmínkou je dle formy jeho pouţití i příslušné zabezpečení. Kontaktu banky s klientem. Platí stejná pravidla jako u kontaktu klienta s bankou. Banky je rozšiřují o předávání informací, které jsou v zájmu klienta a nabídek klientům na koupi produktů nebo sluţeb. Jejich vyuţití je i při nejrůznějších dotazníkových akcích. Je moţné vyuţít nahrané nabídky a zařízení, které vytáčí vybraná telefonní čísla klientů a sděluje jim automatickou nabídku. Doplněk inzerce s přímou odpovědí. Pouţitím telefonu se u vybraných cílových skupin doplňují nabídky na produkty a sluţby v hromadných sdělovacích prostředcích. SMS zprávy jsou často vyuţívány k automatickému poskytování informací o aktuálním stavu jeho produktu, které jsou často nemalým příjmem českých bank. Dnes se běţně SMS zprávy pouţívají i pro posílání autorizačních kódů, které jsou nezbytné pro přístup i vyuţívání elektronického bankovnictví. Výhodou je vyuţití zpětné vazby.

Prostor v jiných institucích Jednou z cest, kterou banky a ostatní finanční instituce vyuţívají pro přiblíţení se klientovi (prezentace banky a nabídka základních bankovních produktů) – bez vysokých nákladů na rozšiřování sítě vlastních poboček – je vyuţívání prostor v jiných zařízeních - nabízení vlastních bankovních sluţeb. Vyuţívají se zejména tzv. kiosky v hyper a supermarketech, v nemocnicích, vysokých škol, lázeňských ústavech apod. 53

53


59

Prostřednictvím zaměstnavatele Potencionální klient (není v dané chvíli klientem banky) z řad uţivatele internetu, kteří prostřednictvím svého zaměstnavatele, který je klientem banky, pouţívá sluţby banky. Tento potencionální klient je seznámen s produkty banky, s obsluhou internetového bankovnictví, popř. má prostřednictvím svého zaměstnavatele kontaktní osobu v bance a není pro něj tedy banka neznámá. Zaměstnavatel také můţe své zaměstnance motivovat k uzavření jakéhokoliv svazku s bankou třeba tím, ţe bude poskytovat příspěvky např. penzijní fond jen u konkrétní finanční instituce.

Prostřednictví svých současných klientů Spolupráce se svými zákazníky při získávání nových klientů (cestovní kancelář – získá klienta – dostane bonus, motivuje například svého klienta uhrazením zájezdu pomocí elektronického bankovnictví konkrétní banky poskytnutím slevy na zájezd), rozvíjení obchodní aktivity se zákazníkem prostřednictvím produktů banky (nákup zájezdů prostřednictvím internetového bankovnictví – banka získá poplatek za převod peněz při zprostředkování). Motivace současného klienta banky k získávání nových klientů (šíření dobrého jména, pověsti banky, spokojenosti s poskytovanými sluţbami, kvalitou sluţeb, ochotný personál – osobní bankéř, krátké čekací doby,…) 54

Prostřednictvím pověsti banky Pověst banky a její jméno je pro klienty velmi důleţité, stejně jako pobočka a osoba bankéře, která je klíčovou postavou, jeţ pomáhá budovat vztah klienta k celému bankovnímu domu. Loajalita českých retailových klientů však zůstává naštěstí – i přes krizi – podobně vysoká jako v předchozích letech. 55

54

KRAJÍČEK Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-2103659-1. + TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2.aktual.vyd. Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8. 55

www.bankovnictvi.ihned.cz/komercni - 5/2010

60

Pověst banky a její jméno jsou pro klienta velmi důleţité, jen 12% klientů se vyjádřilo, ţe jim na tomto faktoru příliš nezáleţí. Skutečnost, ţe banka prostupuje významným způsobem i osobním ţivotem klienta, potvrdila otázka, zda se klient dělí o své zkušenosti s bankou i s lidmi v jeho okolí. Celých 30 % respondentů tvrdilo, ţe tak činí často, dalších 56% občas. Za svou loajalitu si však klienti přejí být odměněni. Výhody za dlouhodobé klientství nejsou stále v České republice samozřejmostí, ačkoli 53% klientů za loajalitu vyţaduje speciální výhody, dalších 40% s tímto názorem pouze spíše souhlasí.56

Zdroj: www.bankovnictvi.ihned.cz/komercni - 5/2010

56

www.bankovnictvi.ihned.cz/komercni - 5/2010

61

Pro klienta je bankou jeho pobočka a osoba bankéře je klíčovou postavou, která pomáhá budovat vztah klienta k celé bankovní instituci. Z výzkumu vyplynulo, ţe bankéř je pro klienta důleţitý, přesto při změně osoby bankéře by o odchodu z banky uvaţovalo pouhých 8% klientů. Na druhou stranu je zajímavé, ţe na dotaz, zda svému osobnímu bankéři klienti důvěřují, se 15% vyjádřilo záporně.57


57


62

5 Způsoby udržení klientů Předcházení odchodu klientů je částečně moţné ovlivnit důslednou péčí. Poskytování kvalitní péče klientům znamená udrţet si loajální klienty a případně získat nové. Je potřebné zdůraznit, ţe moderní postoj k péči o klienta si vyţaduje, aby tato péče byla zakomponovaná do celé podnikové filozofie. Péče o klienta dnes neznamená jen moţnost odvolat se na existenci reklamačního oddělení jako důkaz péče, protoţe kvalita se uţ dávno nepovaţuje za cosi, co spadá výlučně do kompetence „manaţera kvality“. V dnešním vnímání to znamená, ţe kvalita bankovních produktů i sluţeb musí být reprezentovaná všemi částmi finanční instituce. Stále víc a víc finančních institucí prověřuje a zavádí do praxe programy péče o klienty. Péči o klienty povaţuje finanční instituce za jeden z klíčových faktorů, který v dnešním rychle se měnícím obchodním prostředí, zabezpečí pozitivní konkurenční výhodu. Finanční sektor, který musí čelit prudké konkurenci v důsledku deregulace, opatření na ochranu spotřebitelů, zahraniční konkurenci i velké podobnosti produktů, velmi rychle pochopil, ţe kvalita péče o klienty můţe být jednou z mocných a dlouho přetrvávajících zbraní v jejich vlastních arzenálech. Teorie řízení nejvyšší kvality představuje základ rostoucí koncentrace finančních institucí na klienty vytvářející trţní prostředí. Tato teorie vznikla v USA a její původ je moţný nalézt v průzkumu, který uskutečnily společnosti ve dvacátých a třicátých letech a jejímţ cílem bylo nalézt způsob jak zvládnout odchylky ve výrobě prostřednictvím statického řízení procesů. Tato teorie obsahuje v současnosti nejlepší návod jak získat maximum z hlediska řízení výrobních procesů, sníţení náročnosti na vedení společnosti, stanovení přesně načasovaných kontrol sluţeb poskytovaných klientům jak v rámci instituce, tak i mimo ni. Je kladen důraz na týmovou práci, zaškolení a větší angaţovanost zaměstnanců. 58

58

Korauš, Anton. Marketing v bankovnictví a poisťovnictve. Bratislava: Sprint, 2000. ISBN 8088848520.

63

Tyto prvky vytvářející nové moţnosti pro řízení kvality platí i pro finanční sektor. Dosáhnout vyšší kvality řízení ve finančním sektoru znamená především rozšíření sluţeb poskytovaných klientům, spojením efektivního systému a procedur s lepším postojem a informovaností personálu. Postupy v řízení pro dosáhnutí vyšší kvality poskytovaných sluţeb je neustále se vyvíjející proces, který pokrývá celou kulturní etiku finanční instituce, produktů, komunikace a školení a zároveň představuje postoj, který vede k dlouhodobým ziskům, a dlouhodobému růstu podílu na trhu. Hnací silou pro dosaţení nejvyšší kvality řízení je spokojenost klienta. To však znamená neustálou snahu zvyšovat kvalitu sluţeb, vyhovět poţadavkům stále náročnějších klientů a měřit tuto snahu se ziskem. Kvalita sluţeb závisí od toho, do jaké míry jsme splnili očekávání klientů, zda je skutečný kontakt s finanční institucí lepší, stejný či horší neţ klient očekával. Pokud chce společnost uspět, musí zaručit, aby všichni její členové byli stoupenci filozofie orientované na klienta. Všechny tyto odlišné a přitom nevyhnutelné prvky kvality péče o klienta je moţno shrnout v anglickém slově „CUSTOMER“ – zákazník Commitment – oddanost, kvalitě péče o klienta musí vycházet z úplného vrcholu institucí. Vrcholový management musí být oddaný této myšlence a musí mít zájem na pravidelném dokládání prověřování postupů instituce, aby věděl, zda je plně orientovaná na trh, anebo se jenom šíří prázdné řeči. Understanding – porozumění. Kaţdý pracovník společnosti musí v plné míře rozumět poţadavkům jak interních klientů (zaměstnanců), tak externím klientů, tedy zákazníků.59

59


64

Sustain – udržení si klienta. Snaha o udrţení klienta musí stát vţdy a stále v popředí zájmu kaţdého zaměstnance, jak v případě zaměstnanců, kteří jsou v neustálém kontaktu s klienty, tak i těch, kteří pracují v jiných odděleních, přičemţ tato snaha by měla ovlivňovat celou činnost zaměstnanců. To však neznamená, ţe péče o klienta musí degradovat zaměstnance na hloupé a bezduše se usmívající bytosti. Training – školení. Ţádná na klienty orientovaná filozofie nepřeţije bez neustálého a efektivního proškolování a vzdělávání na všech úrovních. Organisation – organizace. Programy péče o klienta musí být pečlivě a především citlivě promyšlené a dobře zorganizované. Přísný a vojenský typ vedení dokonale potlačí jakýkoli management řízení kvality, jehoţ základem je týmový přístup a skutečné obousměrná komunikace. Measurement – měření vývoje. Programy péče o klienta je nezbytné neustále monitorovat. Na úplném začátku je nutné si stanovit referenční body, které zabezpečí nepřetrţité a efektivní měření vývoje. Energy – energie. Zavedení filozofie orientované na klienta do celé finanční instituce si vyţaduje obrovské mnoţství energie a zdrojů. Revision – kontrola. Neustálé monitorování a kontrola stanovených standardů dokáţe při správné aplikaci motivovat personál k dosaţení větší úrovně spokojenosti klientů.

5.1 Důležitost péče o klienta Zvýšení zájmu institucí o klienta je především způsobené pocitem, ţe se klienti stávají náročnější jak na úrovni obyvatelstva, tak na úrovni podnikových klientů. Poţadují přizpůsobování produktů a sluţeb svým poţadavkům, přičemţ si zvykají připlatit za sluţbu či produkt, pokud jejich potřebám opravdu vyhovuje.60

60


65

Instituce musí zjistit, co jejich klienti chtějí a co očekávají a musí jim to poskytnout, pokud si je chce udrţet, resp. nalákat nové klienty. Vlivy, které nutí instituce zlepšovat péči o klienta je moţno rozdělit na hnací a taţné faktory. Hnací faktory, které ţenou instituce k zvyšování kvality sluţeb jsou následující: Finanční produkty se stávají méně diferenciovanými, výhody nové sluţby přetrvávají jen krátkou dobu. To znamená, ţe vysoký standard péče o klienta můţe být jedinou skutečnou dlouhodobou výhodou. Druhým faktorem je, ţe rychlé zavádění nových informačních technologií znamená, ţe transakce se stávají standardizovanými, a tedy jejich význam je niţší neţ význam kvality sluţeb, pomocí kterých se tyto transakce poskytují. Vliv legislativy taktéţ donutil finanční instituce věnovat se péči o klienty. Rozmach legislativy na ochranu klientů v celém Evropském společenství, přesouvá důkazní břemeno zodpovědnosti stále více na prodejce finančních sluţeb. Prodejci musejí nabízet nejlepší poradenství a nejlepší plnění. Na druhé straně deregulace umoţnila vstup novým subjektům na trh, který byl předtím výlučně vyhrazený jen určitému typu institucí – bankám stále víc a víc konkurují stavební spořitelny. V důsledku toho se klienti stali odváţnějšími při stíţnostech a přesunech svých finančních prostředků jinam, pokud se jejich stíţnosti nevyřešily dostatečně rychle a k jejich spokojenosti. Rovnováha sil se přesunula z finančních institucí „udělující“ práva, jako je např. právo vlastnit bankovní účet, ze vztahu „pán/sluha“ na klienty, kteří mají moţnost vybrat si mezi alternativami na základě svých vědomostí a znalostí svých potřeb a přání. Zvýšený zájem o jednotlivé klienty je moţné objasnit skutečností, ţe dnes finanční instituci stojí získání si nového klienta přibliţně 10 x více úsilí, neţ udrţet si stávajícího klienta.61

61


66

Tyto faktory mají za následek, ţe na přeplněném finančním trhu se uţ dávno nedá spoléhat pouze na to, ţe klienti zůstanou věrní původní anebo jediné značce. Standard marketingu a sluţeb musí neustále narůstat, přičemţ nabídky a sluţby musí odpovídat reálnému ţivotu. Tažné faktory. Lidé v dnešní době ochotněji platí za kvalitnější sluţby. Mnohé studie ukázaly, ţe odpověď na otázku jak velký význam měly „lepší sluţby“ v případě sluţeb obyvatelstvu, byla taková, ţe sluţby se dostaly na vrchol ţebříčku v případě bank, za kterými stály vědomosti a zkušenosti jejich personálu. Nabídka více propojených sluţeb bývá často nerozlučně spjatá s přepracovanou marketingovou strategií, která můţe zlepšit image značky a loajalitu nejen mezi klienty a všeobecnou veřejností, ale i mezi personálem a zprostředkujícími organizacemi. Toto můţe kompenzovat skutečnost, ţe průměrný finanční produkt, je stále relativně nediferencovaný. Zlepšení komunikace a další vzdělávání, které jsou potřebné při zvyšování kvality péče o klienta, můţe mít kladný vliv na morálku personálu a můţe představovat významný prvek z hlediska udrţení si jeho loajality. Taktéţ, pokud se náhle zavede do praxe program péče o klienta a procedury se stanou efektivnějšími, zlepší se odezva na stíţnosti klientů a jejich analýzy, můţe být zabezpečeno na dlouhé období rovnoměrné zlepšování poskytovaných sluţeb a méně problémů pro klienta.

5.2 Přínos péče o klienta Přínos plynoucí z vytváření dobrého vztahu s klientem se zdá být zřejmý, avšak tyto přínosy je potřebné rozdělit do kategorií a přidělit jim priority, protoţe kaţdý krok, který instituce podnikne, musí být v souladu s jejich krátkodobými a dlouhodobými cíli. Tvrdit, ţe instituce orientovaná na trh bude mít konkurenční výhodu, je poměrně jednoduché, ale co to ve skutečnosti znamená z hlediska zisku?62 62


67

Např. bude instituce schopná pokrýt náklady vynaloţené na vytvoření a udrţení programu péče o klienta? Z přechodu orientace na klienta plynou jak hmotné, tak nehmotné přínosy. Hmotné přínosy: Pozitivní vliv na prodej produktů (sluţeb) a zisk. Měření dopadu zvýšené kvality produktů a sluţeb na zisk a jejich prodej se stává méně účinným jako kdysi. Vypracovaly se různé metody, které pomáhají společnosti posoudit dopad loajality a spokojenosti klienta na zisk. Výpočet vlivu vysoké kvality péče o klienta si z finančního hlediska vyţaduje přísný přístup k: Shromaţďování a analýze stíţností klientů a včasné reakci Monitorování velikosti zisku, který vytvářejí existující klienti Nepřetrţitému průzkumu hodnocení: o Vlivu spokojených (nespokojených) klientů věrných značce o Schopnosti kříţového prodeje jiných produktů o Postoj k pomluvám společnosti verbálně se šířícím prostřednictvím klientů Pokud například analýza ukáţe, ţe po čase vzrostlo (kleslo) procento prodeje produktů anebo sluţeb v důsledku uspokojení (neuspokojení) stíţností klientů, tento fakt je moţné propojit s profilem klienta a posoudit takto vytvořené anebo ztracené trţby a zisky. Porovnáním s náklady na spuštění programu péče o klienty je moţno zjistit skutečnou míru návratnosti programu. Nárůst konkurenční výhody přetransformovaný do podílu na trhu: Z důvodu „nehmotnosti“ finančních sluţeb nejsou moţné přesuny finančních prostředků, pojištění anebo investic hmatatelné a na rozdíl od většiny hmotných produktů se vytvářejí aţ potom, kdy je někdo koupí. Spotřebitelé posuzují účinnost produktu při poskytnutí sluţby pracovníkem na přepáţce, úvěrovým pracovníkem, makléřem anebo pojišťovacím agentem. Ačkoli se instituce stále více pokouší přiřadit ke svým produktům svoji značku, můţe tak činit jen po určitou hranici.63

63


68

Takţe konkurenční výhoda vzniká v momentě dodávky. Je to výhoda, která udrţuje a rozšiřuje bázi klientů. Peníze vynaloţené na propagaci se stávají čím dále tím víc efektivnější z hlediska nákladů, pokud se očekávání projeví i ve skutečném ţivotě Měřitelná vyšší úroveň sluţeb a klesající počet stíţností klientů Schopnost přilákat profesionální personál (toto patří i mezi nehmotné přínosy) Nehmotné přínosy: Existují samozřejmě i méně hmatatelné výhody. Jejich měření nebývá jednoduché. Časem, za předpokladu měření indexu spokojenosti je moţné jak u klientů, tak i u pracovníků pozorovat následující zlepšení: Zvyšující se úroveň kvality na základě zapracování reakcí na stíţnosti klientů a průzkumu Citlivější přístup k trhu Společný smysl pro organizaci vyplývající z jednoznačné orientace na klienta Zvýšení morálky a sebevědomí na všech úrovních na základě extenzivního a nepřetrţitého vzdělávání, coţ má za následek zvýšení iniciativy a inovace Přístup k managementu zaloţený více na základě kříţových funkcí a důraz na vytváření týmů Zlepšení komunikace na všech úrovních 64

64


69

Závěr Vhodná, důsledná a korektní segmentace klientely má pro banku výrazný vliv na plnění obchodních cílů, zejména pak na růst objemu výnosů a profitability. Je proto nezbytné věnovat této oblasti velkou pozornost, která musí být soustředěna na pravidelné vyhodnocování správnosti jejího aktuálního nastavení při sledování účinnosti plnění stanovených obchodních cílů pro daný časový úsek. Vzhledem k tomu, ţe vývoj trhu můţe mít značný vliv na plnění stanovených cílů, je nezbytné soustředit dostatečné kapacity na sledování trhu a určování rizik, které mohou mít vliv na námi stanovené cíle. Z uvedeného vyplývá, ţe by kaţdá banka měla mít stanovený takový obchodní plán, který by zahrnoval mimo jiné i prioritní projekty pro kaţdý ze segmentů, které banka upřednostňuje. Tento plán by měl zohledňovat především následující úkoly: 1. řízení rizik, které by mohli nastat při plnění závazků klientů vůči bance 2. zvýšení trţního podílu 3. prodej stávajících a vývoj nových produktů 4. optimalizace výnosů ad 1. Pokud by například vývoj trhu předvídal zvýšení rizika při plnění finanční závazků nějaké skupiny klientů vůči bance je třeba tento dopad reflektovat při poskytování úvěrových produktů této skupině klientů.

Poznat tyto klienty nám pomáhá právě

segmentace klientely, která nám můţe pomoci předcházet nečekaným nákladům při řešení problémů schopnosti klientů plnit své finanční závazky. Těmto problémům lze předcházet například následujícím způsobem: navrhnout a provádět monitoring finanční situace konkrétního segmentu klientů a v případě zjištění rizika mající vliv i na banku, lze začít tomuto segmentu s předstihem nabízet „produkty“ jejichţ úkolem je prodlouţit splatnost finančních závazků nebo nějakým jiným způsobem ochránit investice banky

70

změnit poţadavky na doloţení schopnosti plnit své finanční závazky vybranému segmentu klientů při vyřizování ţádostí o získání úvěrových produktů nebo poţadovat zajištění úvěru dalším ručitelem zvýšení úrokových sazeb při poskytování úvěrových produktů vybranému segmentu klientů, přičemţ výnosy z těchto sazeb by měly být schopny pokrýt náklady na případné řešení finančních problémů klienta nabízením pojišťovacích sluţeb spolu s poskytovaným úvěrovým produktem stanovení pokut a restrikcí při neplnění finančních závazků klienta vůči bance, které by je motivovali sami zvaţovat svou schopnost plnit do budoucna své finanční závazky vůči bance Dodatečné řešení vzniklých problémů klienta při plnění finančních závazků vůči bance, lze řešit následovně: nabízet prodlouţení splatnosti úvěrových produktů nebo takové „produkty“, které by jinak uchránili investice banky mít řádně připravenou segmentaci klientů k vymáhání a pomocí ní mít pro konkrétního klienta a jeho aktuální situaci připraven efektivní postup při vymáhání vzniklého dluhu mít připraven plán vyuţití úvěrových zástav klienta ve prospěch banky při neplnění jeho závazků vůči bance ad 2. Pokud je cílem banky zvýšení trţního podílu je nutno dodat zda je zájmem získat větší mnoţství nových klientů určitého segmentu nebo zvýšit objem finančních prostředků poskytnutých v rámci určitých produktů, mnohdy konkrétnímu segmentu klientů. V obou případech je třeba mít na paměti, ţe se změna v přístupu ovlivňující splnění jednoho z cílů neobejde bez dopadu do toho druhého, neboť je třeba vzít v téţ potaz následující: Pokud vynaloţíme prostředky k navýšení mnoţství klientů určitého segmentu, je třeba počítat s tím, ţe tito noví klienti budou poţadovat další sluţby, které musíme být připraveni poskytovat. Pokud nebudeme schopni v poţadované kvalitě poskytovat novým klientům další sluţby, budou klienti odcházet. Je proto nezbytné nejen připravit strategii na získání nových klientů, ale zároveň i

71

zavést strategii pro udrţení těchto nových klientů a tím se i připravit na to být schopni určovat rizika při poskytování aktivních produktů novým klientů. Z tohoto hlediska to znamená začít s předstihem investovat do rozvoje pravidel pro určování rizik při poskytování úvěrových produktů nově příchozích klientů určitého segmentu, tak aby banka byla schopna nabízet co nejvíce svých produktů těmto klientům za podmínek, které jsou srovnatelné s jejími konkurenty na trhu. Pokud je naším cílem zvýšit objem finančních prostředků např. poskytnutých v rámci úvěrových produktů je nezbytné vědět předem, zda jsme schopni tohoto cíle dosáhnout pouze s vyuţitím stávající klientely. Pokud ano, je situace mnohem jednodušší neboť můţeme snadněji předvídat rizika při poskytování úvěrových produktů našim stávajícím klientům, jejichţ historii známe a můţeme tudíţ poskytnout podstatně atraktivnější obchodní podmínky, které mohou navíc přilákat i nové klienty i přesto ţe nemohou dosáhnout takových podmínek jako ti naši stávající. Pokud budeme potřebovat k naplnění našeho cíle nových klientů, je třeba vybrat konkrétní segmenty, které chceme oslovit a stanovit pro ně produkt, který jim budeme nabízet. Pro tento produkt i segment klientů, kterému je určen, musíme být schopni stanovit rizika při jeho poskytování. ad 3. Při prodeji nových nebo stávajících produktů je nezbytné vědět, komu tyto produkty budeme prodávat a tomuto přizpůsobit jednak způsob propagace těchto produktů a jednak také obchodní podmínky. To samo nese s sebou jeden velký úkol. Určit segmenty své klientely, kterým je produkt určen. Čím detailnější segmentaci klientely bude mít banka zpracovanou, tím snadněji vyřeší následující úkoly: odhad nákladů na poskytování produktu a nákladu na jeho vlastní prodej odhad počtu klientů, kterým by se dal produkt prodat a tím i stanovit odhad budoucích výnosů určení rizikovosti nabízeného produktu pro banku, vzhledem k segmentům klientů, pro které je produkt určen srovnání vlastností nabízeného produktu s konkurencí a případně zhodnocení úprav stávajících obchodních podmínek

72

stanovení obchodních podmínek, za kterých se bude produkt nabízet, včetně poplatků za sluţby s ním souvisejícími při vývoji nového produktu je třeba vzít v potaz i to, ţe nový produkt můţe konkurovat některému ze stávajících a tím výrazně zkreslit výsledné výnosy i profitabilitu zavedení tohoto nového produktu ad 4. V kaţdé bance existuje nějakým způsobem nastavený proces řešící optimalizaci výše výnosů. Tento proces vyuţívá segmentaci klientely zejména v následujících oblastech: stanovení výše poplatků za poskytnuté sluţby stanovení výše pokut za nedodrţení dohodnutého stanovení výše úrokových sazeb Stanovení výše poplatků za poskytnuté sluţby Kaţdá skupina klientů má jinou hranici ochoty platit za sluţbu stanovenou částku, která ovlivňuje spokojenost klienta a má úzkou spojitost s poměrem rozsahu sluţby a její cenou ve srovnání s konkurencí. Stanovení výše pokut za nedodrţení dohodnutého Kaţdá skupina klientů má různé moţnosti získání prostředků, tato skutečnost můţe mít velký vliv na ochotu klienta si za těchto podmínek sluţbu pořídit a nakonec i na případnou vymahatelnost (pokud má klient problém např. s úhradou splátky, tak se nechá předpokládat, ţe by měl stejný problém s uhrazením podobně velké pokuty za pozdní uhrazení řádné splátky). Stanovení výše úrokových sazeb, které je závislé na rizikovosti segmentu, do kterého klient spadá na konkurenční nabídce pro daný segment klientů na základě nákladovosti poskytování sluţby určené pouze pro konkrétní segment Stanovování segmentačních pravidel a sběr informací o klientech, které jsou nezbytné pro stanovení parametrů, umoţní správné zařazení klienta do příslušného segmentu.

73

Tyto informace jsou pouţívány pro sestavování menšího mnoţství skupin klientů, které jsou zastoupeny tzv. „průměrným“ klientem a jeho poţadavky v rámci dané skupiny. Výsledkem mé práce je potvrzení vysokého významu segmentace klientů při vyuţití ve většině obchodních aktivit, které jsou nezbytné pro úspěšné dosaţení základních obchodních cílů jakékoliv banky a zároveň prezentace segmentace klientely jako nástroje nezbytného k dosaţení všech obchodních cílů, jejichţ úspěch je závislý na jednání a rozhodování klientů.

74

Seznam použité literatury: 1. CETLOVÁ, Helena; NEUMANN, Jaromír. Bankovní strategie. 1. vydání Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-7265-019. 2. KOLEKTIV AUTORŮ. Bankovnictví. 5. přepracované vydání. Bankovní institut. 2005. ISBN 80-7265-080-7. 3. KORAUŠ, Anton. Marketing v bankovnictví a poisťovnictve. Bratislava: Sprint, 2000. ISBN 8088848520. 4. KOTLER, Philip, Marketing management. 7. vydání Praha: Victoria Publishing, 1992. ISBN 80-7261-082-1. 5. KRAJÍČEK, Jan. Marketing v peněţnictví. 1. vydání Brno: Masarykova Univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-210-3659-1. 6. PETRJÁNOŠOVÁ,

Boţena.

Bankovní

management.

1.

vydání

Brno:

Masarykova Univerzita v Brně. 2004. ISBN 80-210-3481-5. 7. TORRES, Madalena; BERNARDO, Isabel; CIGÁNKOVÁ, Simona. Marketing bankovních sluţeb. 2. aktualizované vydání Praha: Bankovní institut, 1998. ISBN 80-8043-091-8.

Elektronické zdroje: HLADÍKOVÁ, Veronika. Bankovnictví. Komerční bankovnictví. 5/2010. Dostupný z WWW KUNC, Kamil. Bankovnictví. Komerční bankovnictví. 4/2010. Dostupný z WWW http://www.kb.cz http://www.kb.cz/cs/o-bance/tiskove-centrum/informacni-povinnost/vysledkyhospodareni.shtml - (Pololetní zpráva ke 30.6.2010 včetně hospodářských výsledků)

http://cs.wikipedia.org/wiki/Komerční_banka

75

Oficiální zadání DP

76

77

Segmentace klientely Komerční banky, a.s. a metody jejího získávání a udržení

Recommend Documents