Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí
Specifika segmentace klientely ve vybrané bance Bakalářská práce
Autor:
Josef Švejkovský Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Helena Cetlová
Duben, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
V Praze dne 30. 4. 2010
Josef Švejkovský
2
Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval paní Ing. Heleně Cetlové, vedoucí mé bakálářské práce, za trpělivost a ochotu při konzultacích nad zadaným tématem.
3
Anotace:
Cílem této práce je analyzovat a vyhodnotit hlavní segmenty UniCredit Bank CZ a na základě této analýzy odhadnout budoucí vývoj segmentů se zaměřením na segment korporátní klientely. První kapitola vymezuje základní pojmy související se segmentací, její podstatu a význam, kritéria a činnosti prováděné při procesu segmentace. V další kapitole je představena UniCredit Bank CZ, počínaje jejím vznikem sloučením HVB Bank CZ a Ţivnostenské banky aţ po současný charakter a směřování banky, včetně vymezení jejích hlavních aktivit. Ve třetí a čtvrté kapitole jsou vyspecifikována hlavní segmentační kritéria v UniCredit Bank CZ, včetně pravidel pro převody klientů mezi jednotlivými segmenty. Následně jsou analyzovány a porovnávány hlavní segmenty s důrazem na segment korporátní, který se nejvýrazněji podílí na hospodářském výsledku UniCredit Bank CZ. Poslední část je věnována odhadu budoucího vývoje segmentů v UniCredit Bank CZ.
Annotation: The aim of this thesis is to analyze and evaluate the main segments of UniCredit Bank CZ and on the basis of this analysis to estimate the future development of these segments, focusing especially on the segment of corporate clients. The first section defines key terms related to segmentation, the nature and importance of the criteria, and the activities carried out during the process of segmentation. UniCredit Bank CZ is examined in the next chapter, beginning with its origin as a merger of HVB Bank CZ and Zivnostenska banka, moving on to investigate the current nature and direction of the bank, including the definition of its main activities. Specified key segmentation criteria in UniCredit Bank CZ are examined in the third and fourth chapters, including rules for transfers of clients between different segments. 4
Subsequently the main segments are analyzed and compared, with emphasis on the corporate segment, which is most involved in the economic output of UniCredit Bank CZ. The final part is devoted to estimating the future development of segments in UniCredit Bank CZ.
5
OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 8 1. TEORETICKÉ VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ SOUVISEJÍCÍCH SE SEGMENTACÍ .................................................................................................................. 11 1.1 Segmentace trhu ..................................................................................................... 11 1.1.1 Fáze procesu segmentace ........................................................................................ 12 1.1.2 Vlastní činnosti prováděné při procesu segmentace ............................................... 12 1.1.3 Kritéria segmentace ................................................................................................ 12 1.2 Prognózy vývoje trhu ............................................................................................. 14 1.2.1 Pouţívané metody prognózování ............................................................................ 15 2. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA VYBRANÉ BANKY ...................................... 17 2.1 Skupina UniCredit....................................................................................................... 20 2.2 Finanční výsledky UniCreditBank CZ za rok 2008 ................................................. 22 2.2.1 Výkaz zisku a ztráty ............................................................................................... 22 2.2.2 Rozvaha .................................................................................................................. 23 3. METODOLOGIE .......................................................................................................... 24 3.1 Segmenty a segmentační kritéria v UniCredit Bank CZ ......................................... 24 3.2 Pravidla pro segmentaci v rámci firemního bankovnictví ...................................... 25 3.3 Segmentační kritéria v rámci CIB ............................................................................. 26 3.3.1 Roční obrat klienta v CZK ...................................................................................... 26 3.3.2 Geografická příslušnost klienta (pro MIDCAP a SME) ......................................... 26 3.3.3 Další kritéria pro zařazení klienta v rámci CIB ...................................................... 27 3.3.4 Speciální typy klientů v rámci CIB......................................................................... 28 3.3.5 Ostatní typy klientů v rámci CIB ............................................................................ 30
3.4 Pravidla pro segmentaci v rámci retailového a privátního bankovnictví ............. 30 3.4.1 Privátní bankovnictví .............................................................................................. 30 3.4.2 Retailové bankovnictví ........................................................................................... 31
6
3.5 Hranice mezi retailovým, privátním a korporátním segmentem pro různé typy klientů ................................................................................................................................. 32 3.5.1 Obchodní společnosti .............................................................................................. 32 3.5.2 Developerské financování nemovitostí ................................................................... 32 3.5.3 Veřejný sektor ......................................................................................................... 33 3.5.4 Privátní bankovnictví .............................................................................................. 34 3.5.5 FIG (Financial Institutions Group) ......................................................................... 35 3.5.6 Ostatní pravidla ....................................................................................................... 36 3.6 Pravidla a proces převodu klientů mezi retailovým a firemním bankovnictvím v UniCredit Bank CZ ........................................................................................................ 36 3.6.1 Pravidla pro převod klientů z důvodu odlišného segmentu .................................... 37 4. ANALÝZA HLAVNÍCH SEGMENTŮ KORPORÁTNÍHO BANKOVNICTVÍ UNICREDIT BANK CZ ................................................................................................... 39 4.1 Porovnání segmentačních kritérií korporátních klientů s vybranými bankami na českém trhu ........................................................................................................................ 39 4.2 Porovnání počtu korporátních klientů v portfoliu RM s vybranými bankami na českém trhu ........................................................................................................................ 43 4.3 Segmentace korporátní klientely po fúzi Ţivnostenské Banky a HVB Bank CZ .. 44 5. ODHAD BUDOUCÍHO VÝVOJE SEGMENTŮ V UNICREDIT BANK CZ ........ 45 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 47 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY: ............................................................................ 49
7
Úvod Cílem banky, tak jako kaţdé jiné firmy, je vytvářet zisk. To však lze pouze za předpokladu, ţe bude úspěšně uspokojovat potřeby a poţadavky svých klientů. Od potřeb a poţadavků klientů by se mělo odvíjet směřování strategie banky, marketingové aktivity a bankou nabízené produkty a sluţby. Segmentace klientů je jedním z klíčových nástrojů správné strategie banky a je důleţitá pro vývoj nových produktů a sluţeb a marketingového přístupu banky. Procesem segmentace je tak rozdělení klientů do skupin s podobnými vlastnostmi, poţadavky a potřebami, které bance umoţní tyto skupiny efektivně obsluhovat jak z hlediska produktového, tak i nabízenými sluţbami. Rozdělení klientů do skupin (segmentů) tak bance umoţňuje tyto klienty obsluhovat takovým způsobem, aby co nejlepším způsobem vyhověla jejich potřebám. Vhodná segmentace klientů se tak stává základním kamenem pro úspěšné plánování všech strategických a marketingových aktivit banky, vytváření a zavádění nových produktů a postupů. Proces segmentace lze rozdělit do několika fází. Nejdříve je nutné vymezit trh, to znamená zjistit, na jaký typ klientů se bude banka zaměřovat. V této fázi je velmi důleţitá strategie banky, zda je orientována převáţně na retailový či korporátní segment. Na základě této strategie budou definována a vypracována významná kritéria, na základě kterých budou zvoleny segmenty soukromých či podnikatelských klientů. Tato významná kritéria umoţní definovat rozdíly a podobnosti mezi klienty a jejich poţadavky a potřebami. V další fázi budou formulovány, definovány a analyzovány jednotlivé segmenty. Je samozřejmě nutné vybrat relevantní segmentační kritéria, která umoţní stanovit jednotlivé segmenty klientů. Poslední fází segmentace je analýza jednotlivých segmentů klientů a vymezení marketingového přístupu, výběr a vytváření vhodných produktů a sluţeb pro jednotlivé segmenty. 8
Cílem této bakalářské práce je představit a analyzovat jednotlivé segmenty UniCredit Bank CZ se zaměřením na segment korporátní, který je z hlediska hospodářských výsledků banky nejvýznamnějším. Na základě popsaných segmentů a segmentačních kritérií práce vyúsťuje v odhad budoucího vývoje a směřování segmentů v UniCredit Bank CZ. Vzhledem k doporučenému rozsahu bakalářské práce se jedná o stručné uvedení do problematiky. První kapitola vymezuje základní pojmy a definice související se segmentací. Vysvětluje obecně pojem segmentace, hlavní fáze procesu segmentace, vlastní činnosti prováděné při procesu segmentace a kritéria pro rozčlenění klientů do segmentů. Při tvorbě strategie banky je třeba se důsledně věnovat prognózám vývoje trhu. Tyto prognózy vývoje trhu ovlivňují dlouhodobou strategii banky a tím pádem i pohled a zaměření na jednotlivé klientské segmenty. Ve druhé kapitole je uvedena základní charakteristika UniCredit Bank CZ, počínaje jejím vznikem sloučením HVB Bank CZ a Ţivnostenské banky aţ po její současný charakter a směřování, včetně vymezení jejích hlavních aktivit. Podrobně jsou
analyzovány
hospodářské výsledky banky za rok 2008 a porovnání s rokem předchozím a následujícím, včetně určité predikce budoucího vývoje. Téţ je zde stručně představena celá skupina UniCredit, jejíţ je UniCredit Bank CZ členem. Ve třetí kapitole jsou popsána a vydefinována hlavní segmentační kritéria v UniCredit Bank CZ, včetně definice jednotlivých segmentů v rámci retailového, privátního a korporátního bankovnictví. Čtvrtá kapitola detailně analyzuje segment korporátní. Segmentační kritéria pro korporátní klientelu UniCredit Bank CZ jsou porovnána s vybranými konkurenčními bankami. na českém trhu. Práce dále rozbírá smysl a význam segmentace klientely v bance a strukturu jednotlivých segmentů a subsegmentů. Dále se zabývá tím, jaký dopad na klienta má zařazení do určitého segmentu a moţnostmi zvýšení kvality poskytovaných sluţeb při daných segmentačních kritériích. 9
Poslední kapitola je věnována odhadu budoucího vývoje segmentů v UniCredit Bank CZ, kde dlouhodobým strategickým záměrem banky je více se soustředit na segment drobné klientely. Při psaní práce autor vyuţíval v teoretické části zejména odbornou literaturu, kde výborným průvodcem bylo skriptum docenta Malého z Vysoké školy ekonomické. V praktické části autor čerpal zejména z interních materiálů banky a vyuţíval svých praktických zkušeností a konzultací s kolegy z různých oddělení banky.
10
1. TEORETICKÉ VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ SOUVISEJÍCÍCH SE SEGMENTACÍ Trţní segment můţeme definovat jako skupinu jednotlivců, skupin nebo organizací, které mají jednu nebo více podobných vlastností, díky nimţ mají podobné potřeby co se týče výrobků, sluţeb, produktů. 1 Pod pojmem segmentace tedy rozumíme rozdělení trhu na homogenní skupiny kupujících – segmenty. Jejím cílem je nalézt společné vlastnosti zákazníků a určit jejich potřeby. Vycházíme zde z poznatku, ţe ţádný druh výrobku nebo produktu nemůţe být efektivně prodávám na celém trhu. Trh není homogenní, existují na něm různé skupiny spotřebitelů, kteří mají odlišné potřeby a poţadavky. A právě tato identifikace jednotlivých skupin spotřebitelů je důleţitá pro obchodní úspěch podniku. 2
1.1 Segmentace trhu „Segmentace zákazníků (klientely) je účinný způsob, jak vytvářet skupiny klientů s určitými společnými charakteristikami. Je jednou z technik a metod ke sníţení moţné odchylky mezi potřebami klientů a rozsahem nabízených produktů a sluţeb“.3 Segmentace trhu představuje hledání takových skupin zákazníků, kteří splňují dvě základní podmínky: Zákazníci uvnitř segmentu jsou si co nejvíce podobni svými trţními projevy na daném trhu. Segmenty jsou mezi sebou naopak svými projevy na daném trhu co nejvíce odlišné.4
1
KOTLER, Philip; KELLER, Lane, Kevin. Marketing Management. 13th edition, England : Pearson Education, 2009. ISBN 978-0-273-71856-7. 2 MALÝ, Václav. Marketingový výzkum Teorie a praxe. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1326-3. 3 CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2007. ISBN 978-807265-127-6. 4 MALÝ, Václav. Marketingový výzkum Teorie a praxe. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1326-3.
11
Pro podnik je segmentace důleţitá, protoţe vede ke konkurenční výhodě tím, ţe zuţuje prostor pro konkurenci a segment detailněji definuje potřeby zákazníků a nabídka výrobků nebo produktů tak můţe být co nejvíce uzpůsobena potřebám zákazníků. Cílem segmentace je tedy nalézt společné vlastnosti zákazníků a určit jejich potřeby. Výrazně se tím sníţí moţné riziko nespokojenosti zákazníka a vymezí se efektivní rozsah nabízených produktů a sluţeb.
1.1.1 Fáze procesu segmentace Proces segmentace můţeme rozdělit do následujících fází: vymezení trhu na základě definování významných kritérií, které charakterizují postoje a motivace nákupního chování spotřebitelů formulace a vydefinování jednotlivých segmentů stanovení profilu kaţdého segmentu podle charakteristik spotřebitelů a odhad jeho velikosti vymezení marketingového mixu pro jednotlivé segmenty
1.1.2 Vlastní činnosti prováděné při procesu segmentace je nutné zvolit základní kritéria pro segmentaci zvolit hranice pro jednotlivé segmenty, jejich velikost vymezit pro kaţdý segment vhodný marketingový mix
1.1.3 Kritéria segmentace Trh je moţno z různých hledisek členit na trţní segmenty, které vytvářejí strukturu trhu. Rozčlenění trhu do trţních segmentů znamená rozřazení zákazníků do potenciálně shodných skupin. Často se pouţívá více hledisek ve vzájemné kombinaci, mezi nejpouţívanějšími kritéria segmentace u individuálních zákazníků řadíme:5
5
MALÝ, Václav. Marketingový výzkum Teorie a praxe. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1326-3.
12
1. geografické hledisko V tomto případě dochází k segmentaci trhu dle územního hlediska, dle toho, jak se mění poţadavky a zvyklosti zákazníků dle jejich bydliště. Geografická segmentace můţe být uskutečňována podle států, oblastí, okresů, velikosti území, klimatických podmínek, vzdálenosti, oblasti koncentrace apod. 2. demografické hledisko Členění podle demografických hledisek umoţňuje zákazníky poměrně snadno identifikovat a kvantifikovat z veřejně dostupných vládních či jiných statistických přehledů. Příkladem můţe být věk, pohlaví, příjem, vzdělání, povolání, sociální charakteristika apod. 3. časové hledisko -
pravidelné či sezónní vyuţívání produktů či sluţeb
-
nákupy v průběhu dne či týdne
4. věcné hledisko -
trh spotřebního zboţí
-
trh informací
-
trh kapitálový
5. objemové a spotřebitelské hledisko -
kupní a spotřební chování
-
zvyky
-
postoje
-
pohnutky
-
věrnost
13
Nejdůleţitějšími kritérii pro segmentaci podniků a organizací jsou: 1. charakter instituce - druh činnosti, příslušnost k odvětví 2. velikost firmy - specifika pouţití, velikost objednávky 3. geografické rysy -
země, region, obec, klima
Pokud se strategické rozhodování firmy zaměří pouze na určitou oblast/část země umoţní to lepší řízení nákladů na distribuci a zároveň umoţní efektivněji vynaloţit prostředky na reklamu (omezí se pouze na určité území). 4. provozní charakteristiky - technologie 5. nákupní chování - organizace nákupu, nákupní politika, nákupní kritéria (poţadavky na kvalitu, cenu, servis) 6. individuální a kvalitativní charakteristiky -
vzájemná podobnost
-
postoj k riziku
-
věrnost
1.2 Prognózy vývoje trhu6 Důleţitým předpokladem pro tvorbu firemní strategie je prognózování vývoje trhu. Prognózy jsou podloţené a odůvodněné odhady dalšího vývoje trhů. Nejčastěji se odhadují vývoj trţeb, úspěšnost produktů na trhu a s tím spojená úspěšnost dané firmy, která
6
MALÝ, Václav. Marketingový výzkum Teorie a praxe. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1326-3.
14
produkt vyrábí a prodává, chování a vývoj konkurence, období, po které můţe trvat určitý jev. Pro většinu firem je dobrý odhad vývoje trhu předpokladem pro úspěšná rozhodnutí. Při sestavování prognóz vývoje trhů a segmentů se většinou vychází ze sledování a popisu dosavadního vývoje a analýzy faktorů ovlivňujících budoucí vývoj trhu, které je třeba neustále sledovat a včas na ně reagovat. Povaha produktu a charakter trhu určuje, zda vyuţijeme prognózu krátkodobou nebo dlouhodobou. Krátkodobé prognózy se vyuţívají zejména při taktickém rozhodování v rámci rozpracovaných strategických cílů firmy. S pomocí dlouhodobých prognóz firma odhaduje změny, které mohou nastat v horizontu několika let. V rámci procesu segmentace klientely banka tedy určitě vyuţije prognózu dlouhodobou. Výsledky dlouhodobých prognóz mohou být podkladem pro zavádění nových produktů/výrobků na trh, změnu strategie při plánování rozvoje pobočkové sítě apod. Co se týče detailnosti prognóz tak obecně platí, čím krátkodobější prognóza je, tím můţe být detailnější, protoţe je snazší předpovědět více detailů s větší přesností.
1.2.1 Pouţívané metody prognózování Pro sestavování prognóz je třeba vyuţít více prognostických metod. Při rozhodování, kterou metodu vyuţít, je třeba vzít v úvahu následující aspekty: časový horizont pro poţadovanou prognózu a s ním související detailnost dosavadní vývoj a dostupnost relevantních informací o vývoji poţadovanou přesnost prognózy čas, který máme na sestavení prognózy k dispozici náklady, které jsme ochotni a schopni vynaloţit Pouţívané metody prognózování můţeme rozdělit do následujících skupin: 1. kvalitativní metody rozhodování vyuţívají se zejména v případech, kdy nelze prognózu sestavovat na základě faktických údajů. Patří mezi ně: 15
-
šetření záměrů zákazníků (předpovídání, jak se bude klient/spotřebitel za určitých podmínek chovat)
-
vyhodnocování názorů obchodních zástupců a expertní úsudky (vyuţívaná v případech, kdy je obtíţné realizovat šetření přímo u zákazníků)
-
metoda panelové diskuse (předpověď budoucího vývoje na základě otevřené diskuse skupiny expertů)
-
delfská metoda (skupina expertů řeší daný problém pomocí anonymních dotazníků)
-
metoda historické analogie (k odhadu dochází na základě srovnání zkušeností se zkušenostmi z předchozího vývoje)
-
brainstorming (metoda skupinového tvůrčího myšlení, kde kaţdý můţe říci nahlas svůj vlastní názor) 2. metody extrapolace časových řad
Metody extrapolace časových řad jsou statistické metody spočívající ve vyrovnání časové řady (sloţky časové řady jsou trend, sezónnost, cyklus a náhodná sloţka) do budoucna a vycházejí ze statistických dat, které popisují dosavadní vývoj. 3. kauzální modely Pouţívají při předpovídání budoucího vývoje statistické údaje. Je vhodné je vyuţít v případech, kdy máme o trzích dostatečné mnoţství údajů. Patří mezi ně: -
metoda vedoucího trendu (předpokládá dva vzájemně související trendy, jejichţ vztah je po delší dobu neměnný)
-
regresní analýza (slouţí jako nástroj ke zkoumání tendence změn prodeje, poptávky, spotřeby v důsledku známých změn jednoho nebo více faktorů)
-
faktorová analýza (analýza vzájemných vztahů mezi větším počtem měřených ukazatelů)
16
Po sestavení vhodné prognózy vývoje trhu je samozřejmě nutné ji s časovým odstupem přezkoumat, zda je dostatečně spolehlivá a přesná. Přesnost a spolehlivost prognózy se provádí následným porovnáním se skutečností. V případě potřeby se učiní vhodná úprava prognózy. Pro segmentaci klientely v bance má prognóza vývoje trhu velký význam. V dlouhodobé strategii bance určuje, na jaký segment se má zaměřit a následně tomu přizpůsobit produktovou nabídku.
2. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA VYBRANÉ BANKY Obrázek č.1 : Mapa poboček UniCredit Bank CZ
Zdroj : webové stránky UniCredit Bank CZ Základní informace o bance byly převzaty zejména z webové stránky banky, intranetu a výročních zpráv (viz seznam pouţité literatury). UniCredit Bank Czech Republic a.s. zahájila svoji činnost na českém trhu 5. listopadu 2007. Vznikla integrací dvou dosud samostatně působících úspěšných bankovních domů HVB Bank a Ţivnostenské banky. 17
UniCredit Bank Czech Republic a.s. je silnou a rychle se rozvíjející bankou, která nabízí širokou škálu kvalitních produktů pro firemní zákazníky i privátní klientelu. Je jednou z nejsilnějších bank na trhu v oblasti projektového, strukturovaného a syndikovaného financování Corporate Finance. Mimořádně silnou pozici si banka rovněţ vybudovala v oblasti akvizičního financování a také se řadí na první příčku ve financování komerčních nemovitostí. Zákazníci UniCredit Bank CZ mají, mimo jiné, moţnost vyuţívat nabídku sluţeb pro financování projektů ze strukturálních fondů EU nabízených prostřednictvím Evropského kompetenčního centra UniCredit Bank CZ. V oblasti sluţeb pro privátní klientelu je UniCredit Bank CZ významným hráčem na trhu privátního bankovnictví, cenných papírů, kreditních karet a hypoték a velmi dobře si vede také v oblasti sluţeb pro zákazníky působících v oborech svobodných povolání (lékaři, soudci, advokáti, notáři apod.) Klientům těchto profesí se věnuje Kompetenční centrum pro svobodná povolání. V roce 2008 banka připravila projekt převzetí jmění společnosti HVB Reality CZ, s.r.o. Zanikající společností byla společnost HVB Reality CZ a přejímajícím společníkem byla UniCredit Bank CZ. Změny obchodní firmy a ostatních skutečností spjatých s projektem byly zapsány v Obchodním rejstříku v Praze oddíl B, vloţka 3608 dne 10. prosince 2008. Jediným akcionářem banky je UniCredit Bank Austria AG, Vídeň. Mateřskou společností celé UniCredit skupiny je UniCredit S.p.A., Milano. Sídlo společnosti: Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 UniCredit Bank CZ je univerzální bankou poskytující sluţby drobného, komerčního a investičního bankovnictví jak v českých, tak i v cizích měnách pro domácí i zahraniční klientelu převáţně v České republice a dále zemích Evropské unie. Mezi hlavní aktivity banky patří: • příjem vkladů od veřejnosti; • poskytování úvěrů; 18
• investování do cenných papírů na vlastní účet; • platební styk a zúčtování; • vydávání a správa platebních prostředků; • poskytování záruk; • otvírání akreditivů; • obstarávání inkasa; • obchodování na vlastní účet nebo na účet klienta: 1. s devizovými hodnotami, 2. v oblasti termínovaných obchodů (forwards) a opcí (options) včetně kurzových a úrokových obchodů, 3. s převoditelnými cennými papíry; • účast na vydávání akcií a poskytování sluţeb s nimi souvisejících; • vydávání hypotečních zástavních listů; • finanční makléřství; • obhospodařování cenných papírů klienta na jeho účet včetně poradenství (portfolio management); • uloţení a správa cenných papírů nebo jiných hodnot; • výkon funkce depozitáře; • směnárenská činnost (nákup devizových prostředků); • poskytování bankovních informací; • pronájem bezpečnostních schránek; • činnosti, které přímo souvisejí s činnostmi uvedenými výše.
19
Obrázek č.2 : Porovnání čistého zisku UCB CZ s bankovním sektorem v ČR
Zdroj : výroční zpráva UCB CZ 2008
2.1 Skupina UniCredit Obrázek č.3 : Mapa zastoupení skupiny UniCredit v Evrpopě
Zdroj : webové stránky skupiny UniCredit 20
Počátky skupiny sahají aţ do roku 1473, kdy byl zaloţen bankovní dům Rolo Banca. Novodobá historie UniCredit Group je spojena se sloučením devíti velkých italských bank a s následnou integrací s německou skupinou HVB a italskou bankou Capitalia. Akvizicí polské Bank Pekao začala v roce 1999 expanze skupiny (tehdy pod jménem UniCredito Italiano) do regionu střední a východní Evropy. V následujících letech pak růst pokračoval: jednak prostřednictvím akvizice skupiny Pioneer Investment, z níţ byl pak vytvořen vytvořil Pioneer Global Asset Management, a také cestou dalších strategických akvizicí uskutečněných postupně v Bulharsku, na Slovensku, v Chorvatsku, Rumunsku, České republice a Turecku. V roce 2005 se UniCredit spojila s německou skupinou HVB. Ta sama vznikla v roce 1998 sloučením dvou bavorských bank: Bayerische Vereinsbank a Bayerische Hypotheken-und Wechsel-Bank, coţ z HVB udělalo banku významnou v celoevropském měřítku. Integrace UniCreditu se skupinou HVB je pro skupinu motorem dalšího růstu: zvláště vzhledem k fúzi (r. 2000) HVB s rakouskou Bank Austria Creditanstalt, které byla silně zastoupena v mnoha regionech postkomunistické „nové“ Evropy. Skupina UniCredit tak můţe dál posílit své evropské zaměření. Spojením se skupinou Capitalia (třetí největší italskou bankovní skupinou), uskutečněným v roce 2007, UniCredit ještě více konsolidovala a upevnila své postavení na jednom ze svých nejdůleţitějších trhů – v Itálii.Capitalia byla zaloţena v r. 2002 integrací dvou předtím samostatných subjektů, skupiny Bancaroma group, která zase byla výsledkem fúze několika nejstarších římských bank (Banco di Santo Spirito, Cassa di Risparmio di Roma a Banco di Roma), a skupiny Bipop-Carire. Skupina UniCredit Group patří podle bilanční sumy ve výši 1,028 bilionu EUR k největším finančním skupinám v Evropě. Působí přímo ve 22 zemích a ve 27 zemích prostřednictvím svých obchodních zastoupení, má přes 40 mil. klientů, přibliţně 10 000 poboček a 168 000 zaměstnanců. V regionu střední a východní Evropy disponuje tato skupina největší mezinárodní bankovní sítí, kterou představuje 4 000 poboček a prodejních míst, více neţ 83 000 zaměstnanců a 28 mil. klientů. Skupina působí v těchto zemích: Ázerbájdţán, Bosna a Hercegovina, Bulharsko, Česká republika, Estonsko, Chorvatsko, Itálie, Kazachstán, Kyrgyzstán, Litva, Lotyšsko, Maďarsko, Německo, Polsko, Rakousko, Rumunsko, Rusko, Srbsko, Slovensko, Slovinsko, Turecko, Ukrajina. 21
2.2 Finanční výsledky UniCredit Bank CZ za rok 2008 Rok 2008 znamenal pro českou i světovou ekonomiku velký předěl. Zatímco v prvních třech kvartálech si česká ekonomika udrţela ještě solidní tempo růstu, poslední kvartál jiţ přinesl pokles HDP v mezikvartálním srovnání. Přesto banka v roce 2008 vykázala zisk ve výši 4 911 mil. Kč. Toto představuje meziroční nárůst o 65,63 % proti roku 2007. Bez vlivu jednorázových výnosů z prodeje majetkových účastí v roce 2008 vzrostl čistý zisk o 29,5 %. Banka v průběhu roku 2008 vylepšila své finanční ukazatele, návratnost průměrných aktiv vzrostla na 1,8 % z loňských 1,3 % a návratnost průměrného kapitálu dosáhla 19,6 % proti údaji z roku 2007 ve výši 15,1 %. Bez vlivu jednorázových výnosů z prodeje majetkových účastí v roce 2008 činila návratnost průměrných aktiv 1,4 % a návratnost průměrného kapitálu 15,3 %.
2.2.1 Výkaz zisku a ztráty Čistý výnos z úroků vzrostl meziročně o 21,04 % na 6 408 mil. Kč. K nárůstu přispěl rostoucí objem obchodů ve všech segmentech, nárůst v případě divize mezinárodních trhů byl zaloţen na rozdílu korunových a cizoměnových úrokových sazeb. Sníţení čistých výnosů z poplatků a provizí o 7,85 % na 2 711 mil. Kč bylo způsobeno nárůstem vyplácených provizí za zprostředkování transakcí, náklady za převzetí rizika a poklesem výnosů ze zahraničního platebního styku. Čistý zisk z obchodování klesl meziročně o 38,1 % na 91 mil. Kč, coţ bylo ovlivněno zvýšenou volatilitou sazeb a směnných kurzů v souvislosti s finanční krizí. Negativní dopad má rovněţ rozdíl cizoměnových a korunových úrokových sazeb. Tento negativní dopad je kompenzován zvýšenými čistými výnosy z úroků. Nárůst čistého zisku z finančních investic na 1 143 mil. Kč byl ovlivněn prodejem některých majetkových účastí banky a změnou ocenění majetkové účasti banky ve společnosti UniCredit Factoring, s.r.o. Ostatní provozní výnosy banky poklesly o 54,21 % na 163 mil. Kč. Toto sníţení bylo způsobeno niţším pouţitím a rozpouštěním ostatních rezerv a rezerv tvořených k podrozvahovým poloţkám. Všeobecné správní náklady poklesly ve srovnání s rokem 2007 o 7,04 % na 3 933 mil. Kč. V roce 2008 se plně promítla změna vyčlenění IT sluţeb, která
22
se projevila poklesem personálních nákladů a odpisů na vrub ostatních administrativních nákladů. V roce 2008 se začaly projevovat úspory vyplývající ze sloučení bank. K úsporám došlo zejména v oblasti mezd, odpisů, informačních technologií a marketingových nákladů. Ztráty ze sníţení hodnoty úvěrů a pohledávek vzrostly meziročně o 111,6 %, a to zejména kvůli nutnosti tvorby specifických opravných poloţek. V oblasti ostatních provozních nákladů došlo ke sníţení o 36,78 % na 306 mil. Kč. Tato úspora byla dosaţena především niţší tvorbě ostatních rezerv a rezerv na podrozvahové poloţky. Výše daně z příjmu se výrazně meziročně nezměnila.
2.2.2 Rozvaha Celková aktiva banky dosáhla ke konci roku 2008 výše 278 681 mil. Kč, coţ představuje nárůst o 3,59 % ve srovnání s koncem roku 2007. Nárůst pohledávek za bankami a klienty byl částečně vyrovnán poklesem finančních investic určených k obchodování, finančních investic a ostatních aktiv. Pohledávky za klienty rostly v roce 2008 o 13,8 % na celkových 173 856 mil. Kč. Index růstu odpovídá růstu úvěrů firemní klientele, stejně tak růstu hypoték fyzickým osobám. Podíl klasifikovaných úvěrů činil ke konci roku 2008 4,41 % celkových úvěrů, coţ znamená pokles z loňských 5,76 %. Pohledávky za bankami vzrostly v průběhu roku 2008 o 9,11 %, a to zejména díky nárůstu poskytnutých úvěrů v rámci reverzních repo operací, které byly na druhé straně kompenzovány sníţením termínovaných vkladů v jiných bankách. Výše závazků vůči bankám se meziročně výrazně nezměnila kromě jejich struktury. Pokles zůstatků na běţných účtech byl vyváţen nárůstem závazků z repo operací. Vklady klientů rostly meziročně o 2,7 % na celkových 170 770 mil. Kč a zde opět došlo ke změně struktury. Nárůst termínovaných vkladů byl kompenzován poklesem zůstatků na běţných účtech klientů. Vydané dluhopisy vzrostly ve srovnání s koncem roku 2007 o 22,95 % na 37 270 mil. Kč. Banka pokračovala během roku 2008 úspěšně ve vydávání hypotečních zástavních listů a ostatních dluhopisů určených pro individuální investory. Vlastní kapitál banky činil ke konci roku 2008 27 063 mil. Kč, coţ představuje meziroční růst o 17,31 %. Nárůst tvoří zisk běţného období a kladná změna oceňovacích rozdílů. Banka jedinému akcionáři vyplatila v roce 2008 dividendu ve výši 1 000 mil. Kč. Kapitálová přiměřenost dosáhla 10,03 %.
23
Tabulka č.1 : Informace o segmentech podle kategorie klientů
Zdroj : výroční zpráva UCB CZ 2008
3. METODOLOGIE V této části se zabývám účelem segmentace a popisuji současná segmentační kritéria v UniCredit Bank CZ. V této kapitole jsem čerpal převáţně z interních materiálů banky.
3.1 Segmenty a segmentační kritéria v UniCredit Bank CZ Účelem segmentace je stanovit jednoznační pravidla pro zabezpečení následujících cílů: a) z hlediska banky maximalizace výnosů z klienta efektivní vyuţívání servisního modelu (obsluha klientů prostřednictvím bankovních poradců) 24
aplikace a správné dodrţení pravidel skupiny v projektu CBBM (Cross Border Business Management) aplikace a správné dodrţení pravidel pro společnosti zahrnuté do programu GAM (Global Account Management) b) z hlediska klienta optimální obsluha klienta s ohledem na jeho individuální potřeby rozvoj dlouhodobého vztahu s klientem s ohledem na jeho potenciál a příslušnost k ekonomicky spjaté skupině (pokud jsou jiné subjekty ekonomicky spjaté s klientem rovněţ klienty banky) zajištění správného přístupu k ekonomicky spjatým skupinám nabídka správných produktů pro splnění potřeb a přání klienta c) z hlediska pracovníků banky korektní vyhodnocení plnění stanovených cílů Důleţité je správně definovat hranici mezi segmenty firemního, investičního a privátního bankovnictví a stanovit základní pravidla pro převody klientů mezi segmenty.
3.2 Pravidla pro segmentaci v rámci firemního bankovnictví Pro zařazení klienta do Corporate and Investment Banking (CIB) musí klient splňovat alespoň jedno z následujících kritérií: Společnost má obrat vyšší neţ 50 mil. CZK Společnost má budoucí potenciál k rozvoji – rychle se rozvíjí a předpokládá se, ţe její obrat překročí 50 mil. CZK do dvou let Společnost je členem mezinárodní skupiny (CBBM )7
7
Cross Border Business Management – nový název business modelu dříve označovaného jako CBCG (Cross-border clients group). CBBM označuje klienty nebo akviziční cíle či jejich skupiny mající nadnárodní organizační strukturu a působící alespoň ve 2 různých zemích na klíčových trzích skupiny.
25
Společnost je členem skupiny, kde alespoň jeden člem má roční obrat nad 50 mil. CZK Společnost opakovaně vyuţívá specializované produkty typické pro firemní bankovnictví (např. akviziční financování, projektové financování, úvěrové deriváty)
3.3 Segmentační kritéria v rámci CIB V rámci korporátního bankovnictví jsou v současné době rozlišovány 3 segmenty, které jsou stanoveny na základě ročního obratu v CZK (klienti s ročním obratem niţším neţ 50 mil. CZK jsou spravovány retailovým segmentem Small business).
3.3.1 Roční obrat klienta v CZK a. SME: 50 aţ 150 mil. CZK b. MIDCAP/Regionální firemní klientela: minimálně 150 mil. CZK c. LC/Korporátní klientela: minimálně 2 500 mil. CZK
3.3.2 Geografická příslušnost klienta (pro MIDCAP a SME) Severozápad
Praha MIDCAPI
Jihovýchod
Praha a Středočeský Brno MIDCAP I
Jihomoravský
Praha MIDCAP II Praha a Středočeský Brno MIDCAP II
Jihomoravský
Praha MIDCAP III Praha a Středočeský Brno SME
Jihomoravský
Praha SME I
Moravskoslezský
Praha a Středočeský Ostrava
26
Praha SME II
Praha a Středočeský Zlín
Zlínský
Liberec
Liberecký
České Budějovice
Jihočeský
Karlovy Vary
Karlovarský
Olomouc
Olomoucký
Plzeň
Plzeňský
Hradec Králové a
Královéhradecký a
Chomutov
Ústecký
Pardubice
Pardubický
Ústí nad Labem
Ústecký
Graf č. 1 : Podíl na výnosech ve firemním bankovnictví dle jednotlivých regionů
Zdroj: interní materiál UCB CZ
3.3.3 Další kritéria pro zařazení klienta v rámci CIB Pokud je klient členem skupiny, jejíţ konsolidovaný obrat v České republice přesahuje 2 500 mil. CZK, bude obsluhován segmentem LC/Korporátní klientela. 27
V případě, ţe konsolidovaný obrat v Češké republice nepřesahuje 2 500 mil. CZK, bude klient zařazen do segmentu MIDCAP/Regionální klientela nebo SME, dle výše uvedených segmentačních kritérií. Pokud je klient členem skupiny, jejíţ konsolidovaný obrat celosvětově přesahuje 250 mil. EUR, bude obsluhován segmentem LC/Korporátní klientela. V případě, ţe je klient na listině GAM, bude obsluhován segmentem LC/Korporátní klientela. V případě, ţe mateřská společnost klienta je v zemi matky obsluhovaná jako LC klient, má být dceřinná společnost obsluhovaná také segmentem LC/Korporátní klientela. Původ klienta (pro LC/Korporátní klientelu): a. LCI – české subjekty b. LCII + LCIII – zahraniční subjekty c. Oblast podnikání klienta, např. automobilový průmysl, telekomunikace ap. Druh sluţeb, které banka klientovi poskytuje
3.3.4 Speciální typy klientů v rámci CIB Státní podniky (např. Česká pošta s.p., Lesy ČR s.p.) a státní organizace (např. Správa ţelezniční dopravní cesty) jsou segmentovány dle výše uvedených segmentačních kritérií Ústřední orgány státní správy a jimi zřizované instituce (viz níţe) – Large Corporate, případně Finanční instituce (FINI) Hlavní město Praha, Městské části Prahy, Kraj Hl. m. Prahy a Středočeský Kraj – Large Corporate Vyšší správní celky (kraje) a jimi zřizované instituce – Regionální firemní klientela Ostatní municipality s více neţ 20 000 obyvateli a jejich městské části – Regionální firemní klientela 28
Vysoké školy / univerzity se sídlem v Praze – Large Corporate Vysoké školy / univerzity se sídlem mimo Prahu – Regionální firemní klientela Banky nebo jiná klientela poţadující pouze sluţby poskytované divizí Global Transaction Banking (dokumentární obchody, záruky, export finance, financování pohledávek) – Global Transaction Banking (GTB) Klienti s produktem acquiring. V případě, ţe klient získá později další produkty banky, bude zařazen do odpovídajícího segmentu dle výše uvedených segmentačních kritérií. Církve, a jiné církvemi zřízené subjekty registrované na Ministerstvu Kultury – Retail Příspěvkové organizace jsou zařazeny do divizí dle svého zřizovatele Neziskové organizace, nadace apod., obsluhované firemním bankovnictvím jsou primárně zařazované do divizí Regionální firemní klientely – jihovýchod a severozápad, a to jako klient SME, pokud nesplňují kritéria pro jinou divizi dle výše uvedených segmentačních kritérií. Primárně se posuzuje výše rozpočtu namísto obratu. V případě, ţe tyto organizace podstatou své činnosti vyţadují sluţby nenabízené běţně klientům SME, např. svým mezinárodním charakterem, budou zařazeny tak, aby došlo k co nejlepšímu naplnění potřeb klienta. Developerské financování nemovitostí 1. v oblasti dlouhodobého výnosového financování a) Klienti s financováním do 70 mil. CZK – Retail Majordomus b) Klienti s financováním mezi 70 mil. a 150 mil. – Retail Majordomus s tím, ředitel divize Real Estate musí vydat souhlas
s takovým zařazením.
V opačném případě je klient zařazen do CIB, úsek Financování komerčních nemovitostí c) Klienti s financováním nad 150 mil. CZK – CIB, úsek Finacování komerčních nemovitostí 2. V oblasti rezidenčního finacování (development) a) Klienti s financováním do 90 mil. CZK – Retail Majordomus
29
b) Klienti s financováním mezi 90 mil. a 150 mil. CZK – Retail Majordomus s tím, ţe ředitel divize Real Estate musí být informován o takovém zařazení c) Klienti s finacováním mezi 150 mil. aţ 200 mil. CZK – Retail Majordomus s tím, ţe ředitel divize Real Estate musí vydat souhlas s takovým zařazením. V opačném případě je klient zařazen do CIB, úsek Financování komerčních nemovitostí d) Klienti s financováním nad 200 mil. CZK – CIB, úsek Financování komerčních nemovitostí
3.3.5 Ostatní typy klientů v rámci CIB Do divize mezinárodních trhů jsou zařazeni klienti firemního bankovnictví, kteří podnikají v oblasti finančních trhů, např. pojišťovny, obchodníci s cennými papíry a deriváty, apod. s výjimkou bank nebo klienti, kteří poţadují výhradně sluţby poskytované divizí mezinárodních trhů (např. obchody s cennými papíry a deriváty ap.) Daná kritéria se vztahují rovněţ na fyzické osoby podnikající na základě ţivnostenského listu nebo jiného oprávnění k podnikatelské činnosti.
3.3 Pravidla pro segmentaci v rámci retailového a privátního bankovnictví Kaţdý klient, který si v bance otevře účet nebo zřídí jakýkoliv produkt, musí být zařazen do určité segmentu či subsegmentu a musí mít přiřazeného svého bankéře.
3.4.1 Privátní bankovnictví V rámci privátního bankovnictví jsou v současné době rozlišovány 2 subsegmenty: Fyzická osoba nepodnikající, kde celkový souhrnný objem depozit a investičních produktů (cenných papírů a podílových fondů)ve správě banky, jejich dceřiných společností či smluvních partnerů , kde je UniCredit Bank CZ zprostředkovatelem je větší neţ 10 mil. CZK Fyzická osoba nepodnikající, kde celkový souhrnný objem depozit a investičních produktů (cenných papírů a podílových fondů) ve správě banky, jejich dceřiných 30
společností či smluvních partnerů , kde je UniCredit Bank CZ zprostředkovatelem, větší neţ 3 mil. CZK a menší neţ 10 mil. CZK.
3.4.2 Retailové bankovnictví V rámci retailového bankovnictví jsou v současné době tyto subsegmenty: Retail affluent assets - celkový souhrnný objem depozit a investičních produktů (cenných papírů a podílových fondů) ve správě banky, jejich dceřiných společností či smluvních partnerů , kde je UniCredit Bank CZ zprostředkovatelem, v pásmu 300 000 CZK aţ 3 mil. CZK Retail affluent income – pravidelný měsíční příjem klienta je 25 000 CZK a více a souhrnný objem depozit a investičních produktů (cenných papírů a podílových fondů) ve správě banky, jejich dceřiných společností či smluvních partnerů , kde je UniCredit Bank CZ zprostředkovatelem, je menší neţ 300 000 CZK Retail upper mass market - celkový souhrnný objem depozit a investičních produktů (cenných papírů a podílových fondů) ve správě banky, jejich dceřiných společností či smluvních partnerů , kde je UniCredit Bank CZ zprostředkovatelem, je menší neţ 300 000 CZK nebo pravidelný čistý měsíční příjem je v rozmezí 15 000 aţ 25 000 CZK. Retail lower mass market - celkový souhrnný objem depozit a investičních produktů (cenných papírů a podílových fondů) ve správě banky, jejich dceřiných společností či smluvních partnerů , kde je UniCredit Bank CZ zprostředkovatelem, je menší neţ 75 000 CZK nebo pravidelný čistý měsíční příjem je menší neţ 15 000 CZK. Retail Micro Business - fyzická osoba podnikající na základě Ţivnostenského listu nebo jiného oprávnění k podnikatelské činnosti, včetně členů vybraných profesních skupin s ročním obratem do 10 mil. CZK. - právnická osoba s ročním obratem do 10 mil. CZK Retail Small Business - fyzická osoba podnikající na základě Ţivnostenského listu nebo jiného oprávnění k podnikatelské činnosti, včetně členů vybraných profesních skupin s ročním obratem od 10 mil. CZK do 50 mil. CZK -
právnická osoba s ročním obratem od 10 mil. CZK do 50 mil. CZK
31
3.5 Hranice mezi retailovým, privátním a korporátním segmentem pro různé typy klientů 3.5.1 Obchodní společnosti V případě, ţe klient splňuje alespoň jedno z níţe uvedených obecných kritérií, náleţí vţdy do segmentu firemního, investičního a privátního bankovnictví. Segment retailového bankovnictví zahrnuje klienty, kteří nesplňují ţádné z těchto obecných kritérií: a) Společnost má roční obrat vyšší neţ 50 mil. CZK b) Společnost je členem ekonomicky spjaté skupiny, kde alespoň jeden člen má roční obrat nad 50 mil. CZK c) Společnost je členem mezinárodní skupiny (tzv. CBBM) d) Společnost má budoucí potenciál k rozvoji, tj. předpokládá se, ţe roční obrat firmy překročí v nejbliţších 2 letech 50 mil. CZK e) Společnost opakovaně vyuţívá specializované produkty typické pro segment firemního bankovnictví (např. akviziční financování, projektové financování, úvěrové deriváty)
3.5.2 Developerské financování nemovitostí Hranice mezi segmenty RB a CIB v oblasti Developerského financování nemovitostí jsou následující: 1) V oblasti dlouhodobého výnosového financování Klienti s financováním do 70 mil. CZK jsou zařazeni do segmentu RB. Klienti s financováním mezi 70 mil. a 150 mil. CZK jsou zařazeni do segmentu RB pokud k tomu ředitel úseku Real Estate (úsek 330) udělí souhlas. V opačném případě je klient zařazen do segmentu CIB. Klienti s financováním nad 150 mil. CZK jsou vţdy zařazeni do segmentu CIB. 2) V oblasti residenčního financování (development) 32
Klienti s financováním do 90 mil. CZK jsou zařazeni do segmentu RB. Klienti s financováním mezi 90 mil. a 150 mil. CZK jsou zařazeni do segmentu RB s tím, ţe ředitel úseku Real Estate musí být informován o takovém zařazení. Klienti s financováním mezi 150 mil. aţ 200 mil. CZK jsou zařazeni do segmentu RB pokud k tomu ředitel úseku Real Estate udělí souhlas. V opačném případě je klient zařazen do segmentu CIB. Klienti s financováním nad 200 mil. CZK jsou vţdy zařazeni do segmentu CIB.
3.5.3 Veřejný sektor Hranice mezi segmenty retailového a firemního, investičního a privátního bankovnictví pro veřejný sektor jsou následující: Státní podniky a státní organizace jsou zařazeny do odpovídajícího segmentu dle kritérií v kapitole 3.5.1. Vyšší správní celky (kraje) a jimi zřizované instituce obsluhuje segment CIB. Ústřední orgány státní správy a jimi zřizované instituce jsou obsluhovány segmentem CIB. Hlavní město Praha, Městské části Prahy, Kraj Hl. m. Prahy a Středočeský Kraj jsou obsluhovány segmentem CIB. Municipality s počtem obyvatel větším neţ 20.000 a jejich městské části jsou obsluhovány segmentem CIB. Municipality s počtem obyvatel menším neţ 20.000 jsou spravovány v segmentu RB. V případě, ţe municipalita s počtem obyvatel niţším neţ 20.000 vyuţívá nebo ţádá financování od Banky, je obsluhovaná segmentem CIB. Univerzity a státní i soukromé vysoké školy obsluhuje segment CIB. Příspěvková organizace je zařazena do segmentu dle segmentu svého zřizovatele
33
Neziskové organizace a nadace apod. jsou spravovány v segmentu retailového bankovnictví, pokud nesplňují alespoň jedno z kritérií dle kapitoly 3.5.1. V těchto případech však posuzujeme rozpočet namísto obratu. V případě, ţe tyto organizace podstatou své činnosti vyţadují sluţby nabízené převáţně segmentem firemního bankovnictví, např. svým mezinárodním charakterem, budou zařazeny do segmentu firemního bankovnictví. Segmentace církevních subjektů a jimi zřizovaných organizací je následující:
Církve, které jsou registrovány podle zákona č. 3/2002 Sb. o svobodě náboţenského vyznání a postavení církví a náboţenských společností, jsou zařazeny do segmentu RB (pozn. jedná se o církevní právnické osoby, které jsou registrovány v rejstříku Ministerstva kultury ČR)
Stejné pravidlo platí pro subjekty zřizované církevní právnickou osobou
3.5.4 Privátní bankovnictví Kritéria pro zařazení klienta do segmentu privátního bankovnictví jsou stanoveny následovně: klient je fyzická osoba nepodnikající (fyzická osoba podnikající nebo právnická osoba můţe být na základě výjimky schválené ředitelem úseku privátního bankovnictví zahrnuta do úseku privátního bankovnictví a to v případě kdy se bude jednat o soukromé osoby – podnikatele, které mají v úseku privátního bankovnictví veden také účet pro fyzické osoby či jimi kontrolované právnické osoby existující primárně za účelem drţení aktiv. Všechny tyto ekonomicky spjaté subjekty musí být propojeny). souhrnný objem depozit a investičních produktů klienta (cenných papírů a podílových fondů) ve správě banky, jejích dceřiných společností či smluvních partnerů, kde je UCB zprostředkovatelem, je roven či větší neţ 10 mil. Kč
34
3.5.5 FIG (Financial Institutions Group) V souvislosti s nutnou specializací na jednotlivé klientské skupiny vyvolanou konkrétními potřebami klientů byla v segmentu CIB vyčleněna speciální skupina týmu FIG. Hlediskem výběru je hlavní obchodní činnost klienta. Společnosti/subjekty vyjmenované níţe jsou obsluhovány v subsegmentu FIG i pokud nesplňují segmentační pravidla v předcházejících kapitolách 3.5.1 a 3.5.3. Jedná se o následující právní subjekty: 1) Subjekty regulované ČNB Pojišťovny Zajišťovny Penzijní fondy Investiční společnosti Investiční fondy Spořitelní a úvěrní druţstva Obchodníci s cennými papíry Směnárny Další finanční instituce (centrální depozitář, jiné osoby vedoucí evidenci investičních nástrojů, organizátoři trhů s investičními nástroji, provozovatelé vypořádacích systémů, platební systémy) 2) Instituce poskytující nebankovní finanční produkty Leasingové společnosti – patřící do bankovních a pojišťovacích skupin Společnosti poskytující spotřebitelské financování Factoringové společnosti 3) Ústřední orgány státní správy – Sovereign 4) Instituce zřizované ústředními orgány státní správy – Public sector entities 5) Banky 35
3.5.6 Ostatní pravidla Klienti, kteří mají v bance pouze produkt Acquiringu (provoz platebních terminálů pro akceptaci platebních karet), jsou zařazeni bez ohledu na výše uvedená segmentační kritéria do segmentu CIB(oddělení Acquiring). V případě, ţe si klient později zřídí další produkty banky, bude zařazen do odpovídajícího segmentu dle segmentačních kritérií uvedených v předchozích kapitolách Zahraniční klienti, kteří mají exportní odběratelský úvěr nebo bezregresní financování pohledávek (forfaiting) jejichţ primárními poradci jsou poradci Global Transaction Banking (GTB), jsou naklíčováni na útvary v rámci úseku GTB. České subjekty s exportním odběratelským úvěrem nebo bezregresním financováním pohledávek jsou obsluhovány poradci v týmech segmentu CIB. V souladu s vyhláškou ČNB č. 123 jsou segmentem CIB obhospodařovány společnosti nebo skupiny společností jejichţ celková úvěrová angaţovanost přesahuje 1 mio EUR. Speciálním případem jsou společnosti podnikající na základě franšízových smluv, které jsou pro tyto účely povaţovány za skupinu klientů. Pokud jejich úvěrová angaţovanost přesáhne 1 mio EUR, musí být také obsluhovány segmentem CIB.
3.6 Pravidla a proces převodu klientů mezi retailovým a firemním bankovnictvím v UniCredit Bank CZ Kaţdé zařazení klienta do segmentu podléhá určitým segmentačním pravidlům. Při zaloţení klienta do systému je poradce povinnen si o společnosti/klientovi zjistit informace, které umoţní správné určení segmentu. Před zaloţením prvního produktu klienta nebo před zařazením společnosti do svého portfolia
akvizičních
cílů
poradce
provádí
kontrolu
klientské
databáze.
Je-li
společnost/klient přiřazen jinému poradci, musí daný poradce kontaktovat stávajícího poradce a odsouhlasit převod klienta. V Případě, ţe společnost/klient není v systému zaloţena, můţe poradce pokračovat v zaloţení produkt/klienta v databázi. Převod klienta mezi segmenty je prováděn v souladu se segmentačními kritérii zmíněnými v předchozí kapitole s přihlédnutím k potenciálu výnosů klienta, individuálním potřebám 36
klienta a příslušnosti klienta k ekonomicky spjaté skupině, jejíţ členové jsou rovněţ klienty banky.
3.6.1 Pravidla pro převod klientů z důvodu odlišného segmentu Kaţdý poradce je odpovědný za to, ţe ve svém portfoliu identifikuje klienty, kteří dle segmentačních pravidel patří do jiného segmentu. Aktuální vlastník dohodne s cílovým vlastníkem segmentu další postup, tj. ponechání ve stávajícím portfóliu nebo převod do cílového segmentu. Vlastníkem cílového segmentu je ředitel pobočky segmentu stanoveného dle segmentačních kritérií v předchozí kapitole. Při převodu klienta musí být zohledněna klientova geografická příslušnost (sídlo, příp. místo, kde si klient přeje být obsluhován). Klient musí být o převodu vţdy s dostatečným předstihem informován, a to nejlépe formou osobní schůzky za účasti původního i předávajícího bankovního poradce. Od rozhodnutí o převodu klienta do ukončení převodu klienta se schůzek s klientem pokud moţno účastní společně předávající i nový bankovní poradce. Aktivní oslovení klienta ze strany cílového segmentu je zakázáno K převodu mezi segmenty nedochází je-li klient: v likvidaci v konkurzním řízení ve správě Odboru vymáhání a restrukturalizace úvěrů (workout) neaktivní / spící8, pokud se cílový segment domnívá, ţe se převodem nezvýší pravděpodobnost aktivace klienta 8
Neaktivní /spící klient je klient, který má všechny běţné účty klasifikované jako neaktivní dle následujícího: na účtu neproběhla za posledních 6 měsíců ţádná transakce z podnětu klienta průměrný zůstatek na účtu za posledních 6 měsíců nepřevyšuje 10 000 CZK nebo ekvivalent klient nemá úvěr klient není acquiringový merchant alespoň jeden účet klienta existuje v systému déle neţ 6 měsíců
37
v procesu ukončení spolupráce s bankou Kaţdý převáděný klient musí být zařazen do portfolia bankovního poradce Výjimky ze segmentačních pravidel mohou být učiněny jen v případě dohody příslušných ředitelů poboček. O sporných případech rozhoduje vţdy vlastník cílového segmentu. Pokud poradce v rámci roční resegmentace neidentifikuje klienta k převodu nebo nezíská souhlas cílového vlastníka s tím, ţe si klienta ponechá, a klient prokazatelně spadá do jiného segmentu dle segmentačních kritérií, můţe být klient na základě poţadavku cílového vlastníka převeden, a to bez dopadu na rozpočet.
38
4. ANALÝZA HLAVNÍCH SEGMENTŮ KORPORÁTNÍHO BANKOVNICTVÍ UNICREDIT BANK CZ Prvním a základním krokem procesu segmentace klientely je vymezení trhu na základě definování významných kritérií. Dalšími kroky je vydefinování a formulace jednotlivých segmentů, která nejlépe vystihne rozdíly a podobnosti klientů. V této kapitole se budu zabývat trhem korporátní klientely.
4.1 Porovnání segmentačních kritérií korporátních klientů s vybranými bankami na českém trhu Kaţdá banka si stanovuje segmentační kritéria tak, aby mohla co nejlépe obsluhovat klienty. Nejdůleţitější klienti jsou zařazeni v nejvyšších segmentech, méně důleţití v niţších segmentech. Do niţších segmentů jsou zařazeni klienti s niţším roční obratem a poradce má ve svém portfoliu více klientů. Naopak klienti zařazení do vyšších segmentů mají větší nároky a poţadavky na obsluhu, proto jich má poradce ve svém portfoliu méně. Hlavním kritériem pro zařazení do daného segmentu je obrat firmy. Následující graf porovnává segmentační kritéria vybraných bank se segmentačními kritérii UCB CZ.
39
Tabulka č. 2 : Porovnání a stanovení segmentačních kritérií ve vybraných bankách
Zdroj: interní zdroje UCB CZ
Z výše uvedeného grafu vyplývá, ţe kaţdá banka pouţívá různá segmentační kritéria pro začlenění klientů do segmentů. Tato rozdílnost segmentačních kritérií neumoţňuje dobře porovnávat dané segmenty mezi hlavními konkurenty na korporátním bankovním trhu. Je nutné uvést, ţe segmentační kritéria nelze stanovit jako pevná a neměnná. Ţádná segmentační kritéria nemohou být aplikována bez výjimky. Na prvním místě v zájmu banky musí být vţdy klient, jeho potřeby a poţadavky. Proto by banka měla neustále sledovat a vyhodnocovat, zda příslušná segmentační kritéria odpovídají potřebám a poţadavkům klienta. Při segmentaci klientů mohou banky zohledňovat více faktorů, počínaje obratem společnosti, ekonomickou aktivitou, postavení společnosti na trhu, vlastnickou strukturou, či samotným počtem zaměstnanců.
40
Jak je patrné i z předchozího grafu, většina tuzemských bank pouţívá jako hlavní kritérium pro segmentaci firemní klientely trţby klienta dosaţené za poslední hospodářský rok. Dalším kritériem, které banky mohou vyuţívat pro segmentaci je objem zahraničního a tuzemského platebního styku, který proběhne na účtech klienta. Toto segmentační kritérium by nemělo být vyuţíváno, protoţe můţe být klienty snadno ovlivněno. Ať uţ to jsou převody mezi vlastními účty v rámci banky, převody mezi vlastními účty v jiných bankách aţ po převody prostředků mezi dceřinými společnostmi. Pokud by banka na základě takto vykázaného objemu platebního styku klienta zařadila do příslušného segmentu, který neodpovídá velikosti dané firmy, mohlo by to mít negativní dopad jak na klienta, tak na banku. Zařazením klienta do neodpovídajícího segmentu můţe mít za následek to, ţe klienta bude obsluhovat bankovní poradce s menšími zkušenostmi a klientovi tak nebudou moci být poskytnuty odpovídající sluţby. Bance by tak mohly unikat významné obchodní příleţitosti, případně by klient mohl odejít z banky úplně. Dalším důleţitým sledovaným kritériem je vlastnická struktura. Banky prověřují, kým je klient vlastněn a jakým způsobem propojen s jinými společnostmi. Proto i společnost s malým obratem můţe být zařazena do velkého segmentu na základě toho, ţe je členem velké ekonomicky spjaté skupiny. Kritérium segmentace klientů podle počtu zaměstnanců můţe být velmi zavádějící. Protoţe i firma s malým počtem zaměstnanců můţe dosahovat vysokého obratu a rentability. Velmi důleţitým segmentačním kritériem je úvěrová angaţovanost klienta. Úvěrová angaţovanost klienta představuje objem poskytnutých či schválených úvěrů u jednoho klienta. Toto kritérium je pro banku velmi důleţité vzhledem k řízení rizik, výnosům plynoucím z těchto obchodů a samozřejmě zohlednění přístupu banky ke klientům s velkým objemem úvěrové angaţovanosti. Úvěrovou angaţovanost banka nesleduje pouze na bázi jednotlivých klientů, ale dle příslušnosti k ekonomicky spjaté skupině, coţ ji umoţňuje lépe vyhodnocovat rizika z těchto obchodů plynoucích. V UniCredit Bank CZ jsou tedy za nejvýznamnější povaţována následující kritéria: Objem trţeb klienta dle posledního daňového přiznání Úvěrová angaţovanost klienta 41
Příslušnost k ekonomicky spjaté skupině Z mých praktických zkušeností a z rozhovorů s poradci vím, ţe kaţdý bankovní poradce si svoje portfolio klientů rozděluje ještě dle svých vlastních kritérií, která bych stručně vydefinoval následovně: bezproblémoví klienti, se kterými se dobře spolupracuje nejziskovější klienti klienti, kterým není třeba věnovat mnoho pozornosti, jelikoţ jsou jiţ zavedení a nemají mnoho nových speciálních poţadavků ztrátoví či neaktivní klienti Bankovní poradce se na základě tohoto členění snaţí v maximální moţné míře věnovat prvním dvěma skupinám klientů. U poslední skupiny je nutné vţdy zjistit příčinu, proč je daný klient ztrátový a pokusit se zajistit nápravu tam, kde je to moţné ať uţ změnou pricingu, marţe u úvěru či nabídkou jiných produktů a sluţeb. U klientů, kteří jsou ve vymáhání či v insolvečním řízení tento postup samozřejmě není moţný. U skupiny neaktivních klientů je třeba se zamyslet, z jakého důvodu nevyuţívají bankovních sluţeb. Tito klienti vyuţívají jako svoji hlavní banku konkurenční bankovní ústav, a proto je zde prostor k zamyšlení, proč tomu tak je. Volbou nabídky nového produktu nebo výhodnějších podmínek je zde prostor pro akvizici, která je velmi usnadněna tím, ţe bankovní poradce neoslovuje úplně nového klienta.
42
4.2 Porovnání počtu korporátních klientů v portfoliu RM s vybranými bankami na českém trhu
Tabulka č.3 : Porovnání počtu klientů v portfoliu bankovních poradců (RM) ve vybraných bankách
Zdroj: interní materiál UCB CZ Jak je patrné z výše uvedené tabulky, která ukazuje počty obsluhovaných klientů jedním bankovním poradcem, počty jsou velmi odlišné. Vyplývají zejména z odlišné korporátní segmentace jednotlivých bank a také ze struktury jednotlivých korporátních týmů. Bankovní poradce, který se věnuje pouze obchodní činnosti a akvizicím bude mít na starosti více klientů neţ bankovní poradce, který i zpracovává úvěrové návrhy a musí se zabývat zčásti i administrativní činností. Výrazně niţší počet klientů bude obsluhovat bankovní poradce v segmentu velké korporátní klientely, neţ bankovní poradce v segmentu SME.
43
4.3 Segmentace korporátní klientely po fúzi Ţivnostenské banky a HVB Bank CZ Graf č.2 : Podíl na výnosech jednotlivých korporátních segmentů před fúzí Ţivnostenské banky s HVB CZ v roce 2007
Zdroj: interní materiál UCB CZ
Před sloučením Ţivnostenské banky s HVB Bank CZ v roce 2007 vyuţívala segmentační model popisovaný ve třetí kapitole pouze HVB Bank CZ. V Ţivnostenské bance měl korporátní poradce ve svém portfoliu všechny skupiny/segmenty klientů. UniCredit Bank se rozhodla pro aplikování modelu HVB Bank CZ, která byla bankou zejména pro korporátní klienty a převzala její osvědčený a úspěšný model segmentace klientely. Samozřejmě po fúzi bylo rozdělení klientů do příslušných segmentů velmi senzitivní téma a to jak pro bankovní poradce, tak pro klienty. Z pochopitelných důvodů se kaţdý bankovní poradce snaţil udrţet svoje portfolio klientů. Zejména klienty, se kterými se dobře spolupracovalo a byli zajímaví z hlediska výnosů. Proto bylo velice důleţité proces a smysl segmentace dobře vysvětlit a to jak poradcům, tak zejména klientům. Někteří klienti jsou zvyklí spolupracovat léta se „svým“ bankovním poradcem, a proto mohl necitlivý a ne dostatečně individuální přístup způsobit i případný odchod klienta z banky. 44
Současná situace ukazuje, ţe rozdělení klientů do segmentů byl krok správným směrem. Lépe se podařilo zanalyzovat jednotlivé skupiny klientů a stanovit jejich další potenciál.
5. ODHAD BUDOUCÍHO VÝVOJE SEGMENTŮ V UNICREDIT BANK CZ Tvorba segmentů a následné zařazení klientů do příslušných segmentů je strategickou záleţitostí banky pro správné zacílení na vybrané segmenty a následné splnění stanovených cílů. Proces segmentace se neustále mění a vyvíjí v závislosti na poţadavcích a vytyčených cílech. Banka také pečlivě analyzuje, kolik klientů by měl poradce v kaţdém segmentu obsluhovat. Existuje mnoho moţností a tudíţ názorů, jakým způsobem by měla být segmentační kritéria stanovena. Stanovení těchto kritérií závisí na strategii banky, která se můţe v průběhu času změnit. Samozřejmě je ale hlavně zaměřena na splnění potřeb a poţadavků klientů. Je třeba si uvědomit, ţe ţádná segmentační kritéria nemohou být aplikována bez výjimek a budou se v průběhu času měnit. V UCB CZ byla nedávno změněna spodní hranice pro segment LC na 2,5 mld. CZK. Hlavním důvodem navýšení spodní hranice pro vstup do segmentu LC bylo ještě více koncentrovat ty opravdu největší a nejvýznamnější klienty banky. To zaručuje, ţe budou obsluhováni těmi nejzkušenějšími seniorními poradci s dlouholetými zkušenostmi, a ti se budou moci plně věnovat stávajícímu portfoliu velké korporátní klientely. V současné době vidím největší potenciál a moţnosti ke změně v segmentu SME. Segment SME by se mohl rozdělit (podobně jako je tomu v retailovém segmentu SB) na dva subsegmenty s následující hranicí obratu v CZK: 50 – 100 mil. 100 – 200 mil. U prvního subsegmentu se jedná o klienty většinou převáděné z retailového segmentu Small Business. Tito klienti vyuţívají většinou sluţeb v „balíčcích“, to znamená, ţe za jeden měsíční paušální poplatek mají vedeno několik produktů (vedení účtu, kontokorent, přímé a elektronické bankovnictví, tuzemský platební styk). Přechod klienta z retailového do korporátního segmentu znamená pro klienta velkou změnu. Podstatně se mu zvyšuje 45
moţnost vyuţívání sofistikovanějších sluţeb a produktů, které nabízí segment korporátní klientely. To však přináší i změnu s přechodem na sazebník pro firemní klientelu, ve kterém jsou některé sluţby a produkty výrazně draţší neţ v sazebníku pro SB. Jelikoţ zařazení do příslušného segmentu stanovuje dle všeobecných obchodních podmínek UCB CZ banka, je třeba klientovi zařazení do jiného segmentu dobře a citlivě vysvětlit. Pro zařazení do druhého subsegmentu bych kromě obratu ještě doporučil přidat kritérium úvěrové angaţovanosti. Pro banku je důleţité se zaměřit na klienty, kteří vyuţívají financování ve větší míře. Důvodem je jednak potenciál k dalšímu růstu a rozvoji firmy a dalším důvodem je vyšší ziskovost klientů vyuţívajících financování. Proto je důleţité se těmto klientů více věnovat a vyuţít případné příleţitosti při předpokládaném rozvoji podniku. V segmentu MIDCAP/Regionální firemní klientely předpokládám, ţe v dohledné budoucnosti k výrazné změně nedojde. Jedná se o podniky, které jsou jiţ zavedené a jejich potřeby se většinou nijak výrazně nemění. Kromě jiţ zmiňovaného posunu horní hranice obratu pro tento segment z 1,8 mld. na 2,5 mld., která jiţ vstoupila v platnost, je pravděpodobné, ţe se bude uvaţovat i o navýšení spodní hranice, která je v současnosti 150 mil. Všechny tyto změny segmentačních kritérií v rámci korporátních segmentů umoţní stabilizovat jednotlivé segmenty a zabrání častým přesunům klientů z jednoho segmentu do druhého. Vzhledem k letošní plánované expanzi UniCredit Bank CZ, která odstartovala spoluprácí s finančně-poradenskou firmou Partners a bude pro UCB CZ pod názvem Partners Bankovní sluţby prodávat balíčky osmi produktů, se dá očekávat nárůst retailového segmentu jak počtem klientů, tak podílem na celkových výnosech banky. UniCredit Bank CZ má nyní na trhu bankovních sluţeb pro fyzické osoby podíl čtyři procenta, které chce kaţdoročně navýšit o jedno procento. V retailovém segmentu má UCB CZ nyní spíše movitější klientelu a tímto krokem chce vstoupit i do dalších segmentů.9 9
Zdroj : interní zdroj – intranet UCB CZ
46
ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo představit a analyzovat jednotlivé segmenty UniCredit Bank CZ se zaměřením na segment korporátní klientely. Na základě popsaných skutečností je následně nastíněn určitý odhad, jakým směrem by se segmentační kritéria a segmenty v UniCredit Bank CZ mohly ubírat. Rozdělení klientů do jednotlivých segmentů je nejúčinnějším nástrojem banky, jak co nejlépe vyhovět poţadavkům a potřebám klientů. Od těchto poţadavků a potřeb klientů by se měla vyvíjet i dlouhodobá strategie banky. Jelikoţ není moţné pro jednotlivé klienty individuálně vymýšlet produkt, dělí je banka do segmentů a subsegmentů s podobnými vlastnostmi, poţadavky a potřebami. Následně je moţné pro tyto skupiny zvolit vhodné sluţby a produkty. Segmentační kritéria pro korporátní klienty se v českých bankách velmi liší a z toho důvodu je velmi těţké jednotlivé segmenty porovnávat. Je však zřejmé, ţe v kaţdé bance segment velkých korporátních podniků obsluhují ti nejzkušenější bankovní poradci, kteří jsou schopni v maximální moţné míře naplnit jejich specifické potřeby a poţadavky. Segmentaci nelze povaţovat za neměnnou. Je třeba neustále prověřovat a porovnávat, zda zvolená segmentační kritéria odpovídají strategii banky, vývoji trhu a potřebám klientů. V neposlední řadě je třeba si uvědomit, ţe stanovená segmentační kritéria nelze aplikovat bez výjimky, vţdy by na prvním místě měl být zájem a potřeby klienta. Po fúzi HVB Bank CZ a Ţivnostenské banky a přejmenováním nové banky na UniCredit Bank CZ, nastala v segmentačních kritériích nově vzniklé banky velká změna, protoţe systém segmentace byl v kaţdé bance odlišný. Proto bylo nutné stanovit nová segmentační kritéria, na základě kterých byli klienti rozřazeni do jednotlivých segmentů. Tento proces byl velmi náročný, ale s odstupem času jiţ můţeme říci, ţe proběhl úspěšně. V nedávné době bylo změněno segmentační kritérium pro velkou korporátní klientelu, kde byla navýšena spodní hranice pro zařazení klienta do segmentu LC o 700 mil. To umoţní lépe obstarat stávající klienty tohoto segmentu a zabrání se tak častému přeřazování klientů mezi jednotlivými segmenty.
47
Moţný potenciál pro změnu je viděn v segmentu SME, kde by bylo vhodné rozčlenit tento segment na 2 subsegmenty a zároveň navýšit spodní hranici pro segment MIDCAP o 50 mil. Jinak více jak 2 roky po fúzi čas ukázal, ţe současné rozdělení do segmentů byl krok správným směrem. Kvalita obstarávání potřeb klientů je velmi významně ovlivněna kvalitou zaměstnanců banky. Současný systém umoţňuje obsluhovat nejvýznamnější klienty těmi nejzkušenějšími bankovními poradci. V letošním roce zahájila UniCredit Bank CZ ve spolupráci s finančně poradenskou firmou Partners masivní expanzi orientovanou na segment retailové drobné klientely. Dlouhodobou strategií banky je, aby podíl retailového segmentu na výnosech banky byl poloviční. Vzhledem k současnému podílu UCB CZ na trhu retailových bankovních sluţeb je to však „běh na dlouhou trať“. Z toho vyplývá, ţe stále hlavním zdrojem výnosů banky zůstane segment korporátní klientely, a proto by se mu měla věnovat patřičná pozornost.
48
Seznam pouţité literatury: Tištěné monografie [1]
BÁRTOVÁ, Hilda; BÁRTA, Vladimír; KOUDELKA, Jan. Spotřebitel (chování spotřebitele a jeho výzkum). Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 97880-245-1275-4.
[2]
CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2007. ISBN 978-80-7265-127-6.
[3]
JÁČ, Ivan; RYDVALOVÁ, Petra; ŢIŢKA, Miroslav. Inovace v malém a středním podnikání. Brno : Vydavatelství a nakladatelství Computer Press, 2005. ISBN 80251-0853-8.
[4]
KOTLER, Philip; KELLER, Lane, Kevin. Marketing Management. 13th edition, England : Pearson Education, 2009. ISBN 978-0-273-71856-7.
[5]
KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera. Praha : Management Press, 2006. ISBN 80-7261-010-4.
[6]
KOTLER, Philip; JAIN, C., Dipak; MAESINCEE, Suvit. Marketing v pohybu. Praha : Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-161-4.
[7]
KUMAR, Nirmalya. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2439-3.
[8]
MALÝ, Václav. Marketingový výzkum Teorie a praxe. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1326-3.
[9]
REVERENDA, Zbyněk; MANDEL, Martin; KODERA, Jan; MUSÍLEK, Petr; DVOŘÁK, Petr; BRADA, Jaroslav. Peněžní ekonomie a bankovnictví. 4. vyd. Praha : Management Press, 2005. ISBN 80-7261-132-1.
[10]
VEBER, Jaromír & kol. Management. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.
[11]
ZYMAN, Sergio. Konec marketingu, jak jsme jej dosud znali. Praha : Management Press, 2005. ISBN 80-7261-134-8.
Elektronické monografie: [12]
UniCredit Bank CZ : Výroční zpráva 2008 [online]. 2010 [cit. 2010-01-03]. Dostupný z WWW:
. 49
[13]
UniCredit Bank CZ : Výroční zpráva 2007 [online]. 2010 [cit. 2010-01-03]. Dostupný z WWW: .
Webové zdroje: http://www.businessinfo.cz http://www.cnb.cz http://www.csas.cz http://www.csob.cz http://www.finance.cz http://www.kb.cz http://www.rb.cz http://www.unicreditbank.cz
Seznam pouţitých symbolů a zkratek: CBBM
Cross Border Business Management.
CIB
Corporate and Investment Banking/Korporátní a investiční bankovnictví.
CS
Česká spořitelna.
CSOB
Československá obchodní banka.
GAM
Global Account Management.
GTB
Global Transaction Banking.
KB
Komerční banka.
LC
Large Corporates/Korporátní klientela.
MIDCAP
Regionální firemní klientela.
RB
Raiffeisen Bank.
RM
Relationship Manager/bankovní poradce
SME
Small entrepreneurs.
UCB CZ
UniCredit Bank CZ. 50
Seznam tabulek: Tab. č. 1 Informace o segmentech podle kategorie klientů Tab. č. 2 Porovnání a stanovení segmentačních kritérií ve vybraných bankách Tab. č. 3 Porovnání počtu klientů v portfoliu bankovních poradců (RM) ve vybraných bankách
24 40 43
Seznam grafů: Graf č. 1 Podíl na výnosech ve firemním bankovnictví dle jednotlivých regionů 27 Graf č. 2 Podíl na výnosech jednotlivých korporátních segmentů před fúzí Ţivnostenské banky s HVB Bank CZ v roce 2007 44
Seznam obrázků: Obrázek č. 1 Mapa poboček Unicredit Bank CZ Obrázek č. 2 Porovnání čistého zisku UCB CZ s bankovním sektorem v ČR Obrázek č. 3 Mapa zastoupení skupiny Unicredit v Evropě
51
17 20 20
52
