Specifika vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie

Provozně ekonomická fakulta Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Ústav managementu

Specifika vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Milan Rak

Jméno a příjmení autora: Andrea Malochová Brno 2009

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Specifika vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie“ vypracovala samostatně, pod vedením Ing. Milana Raka, a za použití literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne

...................................

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce, Ing. Milanu Rakovi, za odborné vedení a cenné rady a konzultace, které mi při psaní této práce poskytoval. Dále bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy ABB s.r.o., kteří mi pomohli s dotazníkovým šetřením, za poskytnutí důležitých informací a ochotu a čas, který mi věnovali.

ABSTRAKT MALOCHOVÁ, A.: Specifika vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie. Bakalářská práce. Brno 2009 Cílem této bakalářské práce je zjistit specifika vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie, se zaměřením na Sýrii a Spojené Arabské Emiráty. Šetření bude probíhat formou dotazníků, které budou předány k vyplnění obchodníkům firmy ABB s.r.o. Na základě zjištěných výsledků budou vypracovány zásady vyjednávání pro české obchodníky. Ty budou sloužit pro jejich lepší a důkladnější přípravu na vyjednávání s arabskými partnery za účelem větší možnosti dosažení požadovaných výsledků při jednání. Nakonec bude navrženo zavedení znalostního managementu s využitím získaných znalostí, jež bude využitelné i pro oblast veřejné správy. Klíčová slova: arabské země, dotazník, vyjednávání, znalostní management

ABSTRACT MALOCHOVÁ, A.: Specifics of negotiation in chosen countries of the Southwest Asia. Bachelor thesis. Brno 2009 This bachelor thesis deals with the specifics of negotiation in chosen countries of the Southwest Asia, with specially focus on Syria and the United Arab Emirates. The research is proceed in form of questionaries forwarded to the businessmen in ABB s.r.o. company. The list of theses of negotiation for the czech businessmen is elaborated based on the obtained results. This theses are instrumental for their better and more complete prepair for a negotiation with an arabic partner in order to major possibility of getting requested results with the negotiation. It is concluded introducing of knowledge management based on obtained knowledge in the end of this thesis and the introducing of knowledge management is usable for the public administration too. Key words: arabic countries, questionnaire, negotiation, knowledge management

Obsah: 1. 2. 3. 3.1. 3.2.

ÚVOD ..................................................................................7 CÍL PRÁCE A METODIKA............................................8 PŘEHLED LITERATURY ................................................9 Vliv kulturních rozdílů na komunikaci .............................. 9 Obchodní vyjednávání ......................................................... 10 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3.

3.3. 3.4.

Interkulturní komunikace v Asii........................................ 19 Arabské země.......................................................................... 20 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6.

3.5. 3.6. 3.7.

Charakteristické rysy vyjednávání.............................................. 10 Fáze obchodního jednání (Oliver, 2005).................................... 12 Tři rozhodující etapy vyjednávání .............................................. 13

Hodnoty a víra (Zamykalová, 2003)............................................. 20 Vztahy a emoce (Zamykalová, 2003) ........................................... 20 Osobní záležitosti (Zamykalová, 2003)....................................... 21 Společenské způsoby a etiketa (Zamykalová, 2003) ................ 21 Společenská struktura (Zamykalová, 2003) ............................... 22 Obchodní jednání ........................................................................... 22

Spojené Arabské Emiráty..................................................... 24 Sýrie .......................................................................................... 25 Znalostní management ......................................................... 26 3.7.1. Znalosti ............................................................................................. 26 3.7.2. Management .................................................................................... 27 3.7.3. Znalostní management ( Collison, Parcell, 2005)...................... 27 3.7.4. Zachycování znalostí( Collison, Parcell, 2005 ) ......................... 28 3.7.5. Holistický model ( Collison, Parcell, 2005) ................................ 29 3.7.6. Operativní zpětné hodnocení – AAR (After Action Review ) ( Collison, Parcell, 2005) ................................................................................... 30 3.7.7. Retrospekce( Collison, Parcell, 2005) .......................................... 30 3.7.8. Přínosy znalostního managementu ( Bureš, 2007 )................... 31 3.7.9. Metodiky zavádění znalostního managementu(Bureš, 2007) 31

4. 4.1. 4.2.

VÝSLEDKY A DOPORUČENÍ .....................................32 Charakteristika společnosti ................................................. 32 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí ............................ 33 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4.

4.3.

SWOT analýza současnosti.................................................. 34 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4.

4.4.

Příležitosti ........................................................................................ 33 Hrozby............................................................................................... 33 Silné stránky .................................................................................... 33 Slabé stránky ................................................................................... 33 Strategie maxi-maxi ........................................................................ 34 Strategie maxi-mini ........................................................................ 34 Strategie mini-maxi ........................................................................ 34 Strategie mini-mini......................................................................... 34

Výsledky dotazníkového šetření ........................................ 34

4.4.1.

4.5. 4.6. 4.7.

5. 6. 7.

Identifikační údaje respondentů ................................................. 40

Zavedení znalostního managementu do organizace ...... 42 Využití znalostního managementu ve veřejné správě ... 45 Zásady pro jednání s arabskými partnery ........................ 47

DISKUZE...........................................................................51 ZÁVĚR ...............................................................................53 LITERATURA ..................................................................55

1. ÚVOD „Komunikace mezi kulturami je disciplina prastará. Obchodníci se jí věnovali snad od samého počátku, a tedy mnohem dříve než začaly dějiny. Potřebovali porozumět jiné kultuře alespoň natolik, aby dokázali úspěšně nakoupit a prodat. Učili se pokusem a omylem a omyl je mohl stát život.“1 Pro bakalářskou práci jsem si zvolila téma Specifika obchodního vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie. Budu se zde věnovat kulturním odlišnostem, které provázejí obchodníky při tamějších vyjednáváních. Arabské země mě zaujaly svou naprostou odlišností od západní civilizace. Znalost dnešní komunikace mezi kulturami je užitečná především pro obchodníky a manažery, kteří se s interkulturní komunikací setkávají v rámci výkonu své práce nebo funkce. Neustále dochází k rozvoji zahraničního obchodu a díky tomu jsou stále častější setkání s příslušníky odlišných kultur. K těmto setkáním může docházet jak v zemi obchodního partnera, tak i na domácí půdě. Tato setkání se vyznačují svými zvláštnostmi, neboť obchodní partneři, se kterými jednáme, jsou příslušníci odlišných kultur a díky tomu se liší svým chováním, jednáním a zvyklostmi. Nejedná se pouze o přístup k řešení problémů a způsobu jejich zvládání, ale i o způsob vyjadřování, stylu vyjednávání a přístupu k realizaci sjednaných smluv. S těmito odlišnostmi je dobré se před začátkem jednání seznámit a tím eliminovat možnost vzniku nedorozumění a neuspokojivého výsledku jednání. Znalost principů a zásad o kulturních rozdílech a jejich projevech by měly být v každém případě součástí manažerských dovedností. Ač osobní a dlouhodobou zkušenost teorie nenahradí, zásady si lze osvojit alespoň v hrubých obrysech a vyvarovat se tak závažných, i když na první pohled banálních chyb při vyjednávání. Proto jsem se v bakalářské práci zaměřila právě na tyto odlišnosti, které je záhodno znát a při obchodním jednání s cizími zeměmi akceptovat. Jedná se o vypracování zásad pro úspěšné vyjednávání v arabských zemích, jež by měl obchodní zástupce podniku znát, a jejich aplikace do znalostního managementu firmy, aby k nim obchodník měl i snadný přístup. Znalosti mají při jednání velký význam, jednatele připraví na to, co může od druhé strany očekávat, čemu se má vyvarovat nebo co naopak použít. Zlepší si tak schopnost reagovat na slovní i mimoslovní signály protistrany, vyložit si správně, co se druhá strana snaží sdělit a volit správný styl vyjednávání. Arabská kultura, na kterou se zaměřím, byla přibližně před jedním tisícem let nepoměrně rozvinutější a pokročilejší, než kultura evropská. Z této doby se zachovaly zprávy o cizích zemích, které tenkrát psali obchodníci a vyslanci. Studium odlišných kultur tedy vzniklo již před dávnými stoletími, avšak o vědeckém studiu se dá mluvit teprve od doby evropského novověku. 1

KOLMAN, L. Komunikace mezi kulturami, Psychologie interkulturních rozdílů. 1.vydání, 1.dotisk, Česká zemědělská univerzita v Praze, 2005.200s.ISBN 80-213-0735-8, Citováno str.3-4.

7

2. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem mé bakalářské práce je zjistit a analyzovat průběh vyjednávání obchodníků nadnárodní firmy působící v průmyslovém sektoru, jež je firma ABB s.r.o., ve vybraných zemích Jihozápadní Asie a vytvořit vzorce a zásady chování a jednání těchto zahraničních partnerů pro zkvalitnění průběhu jednání, vyvarování se možných nedorozumění pramenících z nedostatečné znalosti místních kulturních zvyklostí a pro budoucí kladný rozvoj obchodních vztahů. Z vybraných zemí Jihozápadní Asie se zaměřím na Sýrii a Spojené Arabské Emiráty ( zkr. UAE ). Vypracovaný seznam zásad pro úspěšné jednání bude zaměřen na zavedení znalostního managementu do organizace, využitelného i pro oblast diplomacie a veřejné správy. K vypracování bude využit dotazník, vytvořený společně s vedoucím práce Ing. Milanem Rakem. Vzhledem k omezenému počtu obchodníků osobně jezdících do výše uvedených zemí bylo do obchodního oddělení podniku předáno 22 dotazníků, z nichž bylo korektně vyplněno 21. Pomocí analýzy těchto vyplněných dotazníků budou zjištěna specifika vyjednávání a navržen manuál pro obchodníky, aby byli připraveni na to, co mohou v těchto zemích očekávat a na co se mají připravit. Dotazníkový průzkum ve firmě ABB s.r.o. probíhal v měsících březnu a dubnu roku 2009. V dotazníku bylo 10 otázek týkajících se problematiky vyjednávání s arabskými partnery, dále 2 otázky týkající se využívání a zjišťování informací o arabských zemích, 2 otázky týkající se pracovních zkušeností obchodníků a 3 otázky demografické. V dotazníku byly použity otázky s tabulkou (otázka č. 2, 4, 5, 6, 7, 8, 10), kde respondenti vždy vyznačili křížkem do rámečku jednu možnost na každém řádku, dále uzavřené otázky (otázka č. 1, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 17), které nabízejí několik možných variant odpovědí, ze kterých si dotazovaný vybírá jednu odpověď, které se nejvíce přibližuje jeho názoru. Nakonec zde byly zahrnuty otázky otevřené, tzn. dotazovaná osoba měla možnost odpovědět dle vlastního uvážení (otázka č. 3, 11, 16) . Kompletní podoba dotazníku je v PŘÍLOZE 1. Potřebné informace k respondentům byly získány v podniku ABB s.r.o., v oddělení Treasury, které zajistilo předání dotazníků všem respondentům a jejich řádné vyplnění. Práce je rozdělena na dvě části – teoretickou a praktickou. Teoretická část je zaměřena na výklad základních pojmů – vliv kulturních rozdílů na komunikaci, vyjednávání, jeho fáze, taktiky a strategie, kultura v Asii, poté ve Spojených Arabských Emirátech a v Sýrii, nakonec znalostní management . Pro zpracování této části byly použity různé literární zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury, a některé internetové stránky. V druhé části je charakteristika firmy ABB, SWOT analýza, výsledky dotazníkového šetření, zachyceny v grafické podobě, a vytvořena příručka pro vyjednávání v islámských zemích Jihozápadní Asie a nakonec je návrh zavedení znalostního managementu do organizace, který se dá využít i ve veřejné správě.

8

3. PŘEHLED LITERATURY 3.1. Vliv kulturních rozdílů na komunikaci „ Kulturu lze chápat jako komplexní model reality, který ovlivňuje vnímání, myšlení, cítění a chování lidí. Při setkání dvou kultur dochází ke střetu dvou pojetí reality. Výsledkem může být vzájemné obohacení, ale může také dojít k následkům negativním. “2 Jak uvádí (Zamykalová, 2003), kultura vytváří vzor vztahů, chování a způsobů, jak udržet soudržnost lidí a poskytuje řešení problémů. Kulturu lze nalézt v symbolech, i v komunikaci, jíž může být jakýkoli objekt, vztah, nebo událost. Kultura je tedy odvozena od sociálního prostředí a je naučená. Jednou z nehmotných složek kultury je etiketa. Etiketou se kultura projevuje navenek. S dnešním rozvojem mezinárodního obchodu, služeb a s rozšiřováním různých způsobů mezinárodního podnikání dochází ke střetávání různých kultur, náboženství, národů a zvyklostí. Čím jsou formy podnikání na mezinárodní úrovni složitější, tím je toto střetávání viditelnější a důležitější. Každý obchodník nebo firma podnikající v cizí zemi by měl vedle odborných, platebních a obchodních znalostí ovládat i základy kultury dané země. Tyto základy kulturních znalostí mají mnohdy značný význam pro mezinárodní podnikatelskou činnost, protože dávají obchodníkovi schopnost předvídat jednání druhé strany a také eliminují pravděpodobnost nepříjemných překvapení. (Zamykalová, 2003) Lidské kultury mohou být velmi rozmanité a od sebe odlišné. Když se dvě kultury setkají, může být výsledkem neporozumění a konflikt, ale i komická záležitost. Pokud probíhá jednání v zahraničí, cizinci by neměli ignorovat kulturní rozdíly mezi zeměmi, ale ani se nažit zahraničního partnera napodobovat. Je ovšem třeba získat informace o zvláštnostech kultury, způsobech a důvodech chování a o jednacím stylu. Kultury mohou v jednání s různými zahraničními partery způsobit značný rozdíl. Převážná část kultur, které dodnes převládají a prosadily se v historii lidstva, poskytuje na úkor žen mužům dominantní postavení. Například před Mohamedem se v Arábii mohly ženy zabývat politikou a obchodem, ale vše změnil Korán. Ženám bylo vyhrazeno pouze podřadné postavení. Toto bylo vysvětlováno jako důsledek biologických rozdílů mezi muži a ženami. Studium kultur a rozdílů mezi nimi se ve značném rozsahu zabývá jednáním, myšlením a cítěním lidí. Důležitou podmínkou pro interkulturní komunikaci je dostatečně zvládnout jazyk hostitelské země. Je třeba se vyvarovat chyby, kdy svého partnera z jiné kultury posuzujeme podle svých měřítek a norem. Pokud se při jednání chceme vyvarovat nějakému nedorozumění, je nutné si o našem partnerovi udělat základní představu. Mezi nejdůležitější aspekty, kterých je třeba si všimnout, patří: osobnost druhé strany, verbální a neverbální KOLMAN, L. Komunikace mezi kulturami, Psychologie interkulturních rozdílů. 1.vydání, 1.dotisk, Česká zemědělská univerzita v Praze, 2005.200s.ISBN 80-213-0735-8, Citováno str.24. 2

9

komunikace, hodnoty a normy, pracovní zvyky, vnímání času, interpersonální vzdálenost, stravování a stolování, oblékaní a vzhled, vztahy mezi lidmi a víra, postoje, duševní proces a pracovní návyky. Před jednáním je tedy velmi důležité získat informace o zvláštnostech kultury zahraničního partnera, o jeho jednacím stylu a způsobech jeho chování. Nikdo nemůže očekávat osvojení si všech detailů, avšak je žádoucí chovat se přiměřeně jejich kultuře a zvykům. Předpoklad úspěšného vyjednávání je schopnost naslouchat, pozorovat a také správně pochopit verbální i neverbální sdělení. Komunikace se zástupci různých kultur vyžaduje studium, praxi a někdy i řízený výcvik, stejně tak jako vzájemnou dobrou víru a porozumění. Pochopení a ocenění druhých kultur se neobejde bez usilovné práce, informací, vzdělávání, vytrvalosti a trpělivosti. Ve výsledku nám ale poté přináší nové poznání o cizích kulturách, lidech a zemích. ( Kolman, 2005)

3.2. Obchodní vyjednávání „Vyjednávání je transakce, či chcete-li uzavírání obchodu, při němž mají obě strany právo konečný výsledek jednání vetovat.“3 Náš svět se dá považovat za jeden velký jednací stůl a my jsme jeho účastníky. Dostáváme se do konfliktu s ostatními: členy rodiny, konkurencí, vládou nebo mocenskou strukturou. Vyjednávání je oblast úsilí a znalostí zaměřených na získání přízně osoby, od které něco požadujeme. Je to také využití moci a informací za účelem ovlivnění chování .Vyjednáváme neustále, jak v práci, tak i v osobním životě. Můžeme vyjednávat se zákazníky nebo klienty, dodavateli, i s vládními institucemi. Můžeme vyjednávat kvůli většímu rozpočtu, větší autonomii, většímu pracovnímu volnu, nebo čemukoli, o čem si myslíme, že uspokojí naše potřeby. Mezi základní myšlenky patří, že vyjednávat můžeme neustále, o všem a vyjednávání se můžeme učit. Člověk tedy vyjednává mnohem více, než si sám uvědomuje. Proto by bylo užitečné naučit se vyjednávat dobře. Můžeme se naučit využívat svých dovedností a schopností, a tím zlepšit kvalitu života v práci i mimo ni. Požadavkem na výsledek vyjednávání je dobrovolná dohoda obou stran. Vyjednáváním se rozumí hledání oboustranně přijatelného řešení situace, kde jsou na počátku stanoviska obou partnerů odlišná (Křivohlavý, 1995). Proč je vyjednávání důležité? Jednoduše řečeno, pokud nebudeme vyjednávat, nedosáhneme nejlepší možnosti, jaké se nám nabízí. Problém je, že většina obchodníků nevyjednává, pouze se snaží dohodnout s protistranou, jak nejlépe dokáží. Vyjednávání je významnou součástí obchodní činnosti ( Oliver, 2005). 3.4.1. Charakteristické rysy vyjednávání Mezi obecně platné aspekty vyjednávání můžeme zařadit protichůdné a společné zájmy, společný cíl, vzájemná závislost a ústupky, výměna informací, riziko, nejistota, hra a manipulace. Zájmy a stanoviska jednotlivých Oliver, D., Jak uspět při vyjednávání, 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005, ISBN 80-2510686-1, citováno str.3 3

10

stran jsou často velmi odlišné a zde nastupuje jednání jako prostředek, který má tyto rozdíly překlenout. Dobré je poukazovat na společné zájmy a dlouhodobou spolupráci. Cílem obou stran je uzavřít dohodu, někdy se však může jedna strana snažit pouze získat informace a zde je třeba mít se při jednání na pozoru. Během jednání je potřeba informace i nabízet, stejně jako ústupky. Ovšem je třeba nezapomenout, že ústupky musí dělat i oponent. Pokaždé je potřeba udělat výměnu. Pokud k tomu nedojde, můžeme skončit s horším výsledkem, než v jaký oponent doufal, nebo v horším případě si oponent uvědomí, že na nás může tlačit a může chtít další ústupky. Součástí jednání je i nejistota, zvláště při jednání s dosud neznámými partnery, v cizí zemi a v neznámém prostředí. Jednání je možno brát jako hru, při níž obě strany přijímají a odmítají návrhy, ustupují, nebo trvají na svých požadavcích. Velice důležité ve vyjednávání je osoba jednatele, jenž tvoří pravidla, jak spolu budou protistrany komunikovat a dává základní hodnoty, jimiž se bude jednání řídit. Neméně důležitý je časový moment jednání. Problém vzniká, pokud je některý z partnerů pod časovým nátlakem, nebo jednání vzniká impulzivně. Taková jednání většinou vedou ještě k větším sporům. (Jay, Templar, 2006) Za vyjednávání ovšem nelze považovat prodávání. Vyjednávání samo začíná teprve v průběhu prodeje. Když obchodník vyjednává, neznamená to, že by se měl vzdát, nebo ustoupit. Pouze pokud bude pohlížet na vyjednávání jako na kapitulaci, nikdy nebude v obchodě efektivní. ( Oliver, 2005) Aby bylo jednání považováno za efektivní, musí se obě strany cítit jako vítězové. V tom případě hovoříme o vyjednávání typu výhra – výhra. Není to pouze o snaze, aby všechno dopadlo jen podle jedné strany. Žádná strana by se neměla zaměřovat pouze na své cíle, ale i na potřeby a cíle druhé zúčastněné strany. Čím větší bude schopnost a vůle pomoci jedné straně, tím bude větší pravděpodobnost dosažení vlastního cíle, anebo na základě otevřenosti naleznou protistrany nový společný cíl a oba odejdou z jednání spokojeni. Radou je tedy nepovažovat jednacího partnera za protivníka, ale za partnera v týmu, který musí řešit nějaký problém. (Skácel, Sobčíková, 2004) Dalším typem vyjednávání je výhra – prohra, tedy jedna strana hodnotí vyjednávání jako prohru. To je většinou dáno volbou nevhodných taktik, nebo nepřipraveností na jednání. (Skácel, Sobčíková, 2004) Posledním typem je prohra – prohra, kdy pro obě strany je výsledek nevyhovující. Je to dáno nedostatkem dobré vůle domluvit se, což následně neumožní oboustranně výhodnou domluvu. (Skácel, Sobčíková, 2004) Vyjednávání může mít formu mluvenou, která je efektivnější, nebo může mít formu psanou. Ve většině obchodních vyjednávání se vyjednává o více aspektech obchodu – např.: cena, termín dodání, platební podmínky, záruky, aj., proto je užitečnější forma mluvená. (Skácel, Sobčíková, 2004) Předpoklady úspěšného vyjednávání jsou vůle protistran domluvit se, aktivní naslouchání, důvěryhodnost, komunikační schopnosti, flexibilita, připravenost, neposkytování ústupků zadarmo, asertivita, schopnost vnímat, zdvořilost a takt, realismus, sebeovládání, vytrvalost a trpělivost, oboustranná tvorba návrhů a variant, obchodní dovednosti, umění přesvědčovat a kulturní vnímavost. (Skácel, Sobčíková, 2004)

11

Jak uvádí (Zamykalová, 2003), od manažera i jednatele se vyžaduje, aby byl kulturně vnímavý, aby kulturní odlišnosti předvídal, snažil se je poznat a tolerovat, ale především pochopit a v rámci možností se jim přizpůsobit. Je tedy nezbytné chápat odlišné kultury, nikoliv podle měřítek kultury vlastní, ale prostřednictvím schopnosti porozumět rozdílům a jejich smyslu a funkci, kterou v dané kultuře zastávají. Mezi nebezpečí neúspěšného jednání se dá zařadit nedostatečná příprava, netrpělivost nebo nedostatek dobré vůle. (Skácel, Sobčíková, 2004) Podle (Křivohlavý, 1995) lze analyzovat charakteristiky spolupráce a situace, které umožňují úspěšné jednání. Jako nejdůležitější lze uvést následující: mezi účastníky je vzájemná důvěra, dobrá míra přátelství, při spolupráci lze zaznamenat snahu po vzájemné pomoci, druhý účastník není považován za soupeře, ale partnera, odvaha riskovat ztrátu v naději na dlouhodobou (kooperativní) činnost, existence komunikačního kanálu, příznivé podmínky a okolnosti spolupráce. Je dobré, když se partneři znají delší dobu a mají spolu dobré zkušenosti z předchozích jednání. 3.4.2. Fáze obchodního jednání (Oliver, 2005) − Připravit se - tato fáze znamená hledání, odkrývání všech preferencí, potřeb, překážek, příležitostí a problémů. Dále je důležité připravit si svou vlastní pozici, pozici protivníka a jeho zájmy. Zahrnuje výběr a přípravu lidí na jednání a úvahy o něm. Neméně důležité je stanovit si, co je naším cílem, zda je realistický, pozitivní, objektivní, srozumitelný a přehledný a čeho chceme dosáhnout. Dobré je zjistit si informace o minulých vztazích s druhou stranou. Do této fáze patří i promyslet si nejhorší scénář vývoje událostí, tedy mezní nejnižší hranici. − Zkoušet - připravit si, o čem se bude mluvit, kdy a v jakém pořadí. Snažit se představit si co nejvíce možných otázek a jak na ně budeme reagovat. Fáze přípravného plánování může vzít hodiny, stejně jako fáze přípravy. Musí se přesně popsat a stanovit postup, plán lze sestavit v hlavě, nebo ho sepsat a zachytit na papír. Dobrý plán by měl být účelný, přehledný, proveditelný a pružný. − Seznamovací fáze - jednající strany se představí, dobré je určit si kompetence, partneři si vytváří první dojem o svém protějšku. V různých kulturách trvá tato fáze různě dlouhou dobu. V Evropě a Americe je krátká a formální, v Arabských zemích může trvat dlouho. Je užitečné být trpělivý a nikam nespěchat. Tím si lze získat důvěru partnera. − Prezentace stanovisek - při této fázi obě strany přednášejí a obhajují své postoje. Otázka je, kdo přednese jako první svou nabídku. Pokud nemáme představu, co druhá strana má za cíl, je lepší nechat ji mluvit jako první. Důležité je sám si udržovat kontrolu. Nejjednodušší způsob je pokládat otázky, využívat kladné fráze a nespěchat s vlastními odpověďmi. Získáme tak informaci, co partner považuje za důležité, jaké má přání a zájmy a čeho chce 12

dosáhnout. Být první může být ale i výhodné, neboť se tak naše stanovisko stává hlavním bodem jednání. Vždy bude existovat vzdálenost mezi tím, co obě strany chtějí, proto je důležitá další fáze. − Hledání řešení - konfrontace, spočívá ve vyjadřování názorů, identifikaci odlišností, zahrnuje otázku moci a protikladných postojů. Zde dochází k argumentaci, stanoviska obou stran se liší. Na řadu přichází námitky, manévry, kličkování a smlouvání Pokud druhá strana chce, abychom přistoupili na její podmínky, musíme je smlouváním přimět přehodnotit některé své požadavky. Jsou zdůrazňovány vlastní silné stránky a slabiny partnera. Důležité je snažit se pochopit partnerovy postoje, naslouchat mu a pozorovat ho. − Krize - může se i stát, že se jednání dostane do „slepé uličky“. S tím je ovšem nutno také počítat. Zpravidla se strany snaží najít řešení, jak pokračovat, ale jednání zde může i skončit. Pokud je tato fáze úspěšně překonána, vede to ke sblížení obou stran, poté dochází k urovnání, nebo k ukončení jednání. − Závěr jednání - Pokud chceme jednání ukončit, musíme k partnerovi vysílat signály, že je pro nás dohoda přijatelná, nebo alespoň lepší než žádná. Diskuze probíhá již nad návrhem smlouvy. Koncem jednání není pouze podepsání smlouvy, ale i následná realizace. Dohoda obsahuje i mnoho klíčových bodů, ze kterých je dobré udělat přednosti a písemně je potvrdit. Obsah smlouvy je potřeba zvážit a uvědomit si, co znamená pro partnera. Uzavření obchodu je většinou, podle jeho důležitosti, doprovázeno i pozváním na večeři, nebo jinou společenskou akci. Ovšem ne vždy jednání skončí uzavřením písemné smlouvy. Každé vyjednávání by mělo být po jeho proběhnutí analyzováno, tedy jeho fáze. V každém případě je výhodné mít celkové i dílčí výsledky písemně zachyceny a shrnuty. Je to optimální i při komplikovaných jednáních, které vykazují velké množství důsledků. Pro výstižný zápis je nutné vzít v úvahu následující (Jednání, jak úspěšně vyjednávat, 2003): − zaznamenat si hodnoty svého partnera, které přispěly k dohodě − když vznikne potřeba něco zaznamenat, v nejbližší době tak učinit Čím lépe budou jednotlivé body jednání zachyceny, tím hlouběji lze pochopit souvislosti a protiklady. Účastníci jednání tak pochopí, co bylo v průběhu jednání řečeno. 3.4.3. Tři rozhodující etapy vyjednávání 1. Před vyjednáváním – stanovit tzv. náklady jednání (COST) − C = Commitment (Závazek) − O= Objective (Cíl) − S = Strategy (Strategie) − T = Tactics (Taktika)

13

Identifikace závazku (C) – znamená uvědomit si svůj postoj a konkrétní požadavky, kterých chceme dosáhnout. Za postojem stojí zájmy a nehmatatelné motivace. Stejně jako poznat své zájmy, je důležité poznat i zájmy oponenta. Cíl vyjednávání (O) - je třeba si stanovit ideální cíl – to, co chceme získat v případě, že vše probíhá bez problémů, tedy cíl, se kterým začínáme vyjednávat a maximum, které můžeme očekávat. Oproti tomu je nutné si stanovit i minimální cíl, neboli spodní akceptovatelnou hranici, minimum, které jsme schopni akceptovat. Důležité je v této fázi vyjasnit si své priority. Strategie (S) - je nástroj plánování organizace, spočívá v hledání variantních řešení, posouzení variant druhé strany, rozpracování vlastních cílů, jaké ústupky udělat a jak jednat s druhou stranou. Taktiky (T) - jsou důležitou součástí celého procesu vyjednávání. Pokud stanovujeme taktiku, je nutné, aby byla v souladu se zvolenou strategií. Před vyjednáváním je neméně důležité jasně vymezit odpovědnost a role vyjednavačů, aby byla nutná pouze minimální koordinace účastníků jednání. Vyjednávací role: − Hlavní vyjednavač – má za úkol definovat cíle a priority jednání, rozhoduje o obsahu vyjednávání, zajišťuje efektivní realizaci zvolené strategie, řídí vyjednávání a v průběhu vyjednávání může být i skryt. − Vyjednavač zaměřený na fakta – má fakta, která se vztahují k jednání, dobře formuluje faktické otázky, je přesný a pečlivý, nemá příliš v oblibě emocionální reakce a pocity druhé strany, někdy se ovšem může ztratit v podrobnostech vyjednávání a dokáže oslabit vlastní pozice. − Vyjednavač analytik – logicky argumentuje, správně realizuje zvolené strategie, pokládá otázky sledující postoj protistrany, ovšem někdy při jednání ztrácí perspektivu, většinou je to neemociální a studený člověk, bez citu. − Vyjednavač zaměřený na vztahy – zprostředkuje vztahy mezi členy a snaží se je udržet vstřícné, vnímá reakce zúčastněných, může se ale stát, že ztratí cíl a strategii a dokonce může prozradit podstatnou informaci. − Intuitivní vyjednavač – přichází s novými nápady, přístupy a potencionálními variantami řešení, přesně stanovuje podstatná fakta, vidí budoucí důsledky návrhů, dokáže vytušit neúspěch celého jednání, občas přijde i s bláznivým návrhem. Jeho nevýhodou je, že bývá často nedisciplinovaný. 2. Při vyjednávání - průběh vyjednávání ovlivňují následující aspekty: individuální charakteristiky jednajících osob, situační komponenty a v samotném procesu vyjednávání je důležitá úcta k druhému člověku. Při realizaci vyjednávání lze analyzovat: Vyjednávací taktiky, Vyjednávací strategie a Vyjednávací dovednosti.

14

Strategie vyjednávání(Zamykalová, 2003) Velice důležité je nejprve se zamyslet nad stylem jednání, který lze od protějšku očekávat a nad strategií, kterou pro jednání zvolíme. Základní typy strategií: − Kompetitivní strategie - snaha vyhrát za každou cenu, i na úkor druhé strany. Většinou jeden partner využívá síly a nátlaku a je neústupný a po druhé straně požaduje ústupky. K uzavření dohody buď nedojde, nebo je asymetrická, tedy pro jednu stranu nevýhodná. Tento způsob jednání je nevýhodný, neboť se ničí šance na budoucí spolupráci. − Kooperativní strategie - cílem je dosáhnout spravedlivé dohody a zisku pro obě zúčastněné strany, nevede k jednostranným ziskům. Znamená dobrou a spravedlivou odměnu pro všechny. Pro partnery znamená konflikt problém, který je potřeba vyřešit. Partneři si důvěřují a jsou připraveni ke kompromisům. Nezříkají se svých cílů a zájmů, ale nesnaží se je prosadit nátlakem. Typ vyjednávání je výhra – výhra, tedy oboustranná spolupráce a ochota ustoupit a dosáhnout řešení, které je uspokojivé pro obě strany. Výhodou je, že pokud bude mít druhá strana pocit, že dosáhla svého, přestane se snažit o další ústupky z naší strany. Tato strategie tvoří dobrý základ pro dlouhodobou budoucí spolupráci. Jednání nekončí způsobem, že jeden je vítěz a všichni ostatní poražení, ale oba jsou vítězové. Další typy strategií: − Analytická strategie – je zaměřena na řešení problému, problém analyzuje a snaží se ho vyřešit. − Virtuální vyjednávání - vede se v případě, když obě strany nemají zájem o řešení konfliktu, případně nemají zájem jej vyřešit do nějakého data nebo události, mohou však mít zájem předstírat, že na nalezení řešení tvrdě pracují. Toto vyjednávání je časté v politice. Jeho výsledkem není dohoda. − Principiální vyjednávání - vyznačuje se striktním oddělení toho, co je podstatné, od toho, co je nepodstatné. Je charakterizováno jako “vlídně ve způsobu, tvrdě ve věci”. Výsledkem je objektivní spravedlnost. Podle autorů knihy „Dohoda jistá“ (Fisher, Ury, Patton, 1994), je jeho podstatou snaha o spolupráci, založená na respektování některých zásad. Tento přístup je vhodný, pokud při jednání jedna strana volí kompetitivní strategii a druhá kooperativní. Měkká strana se poté snaží vyřešit problém, aniž by ustupovala výhružkám druhé strany. Vyjednávací taktiky Zvolená taktika by obecně měla být v souladu se zvolenou strategií. Tedy při kooperativní strategii není vhodné užívat nátlakové taktiky a krátkodobé taktiky používat v dlouhodobém vztahu.

15

Většina taktik je ovšem součástí kompetitivní strategie vyjednávání, tedy strategie typu výhra – prohra. Pokud je tato strategie rozpoznána, a je dostatek času, můžeme se snažit s ní bojovat. Podle (Zamykalová, 2003 ) rozlišujeme následující taktiky: − Salámová taktika - podstatou salámové taktiky je nepředkládat své požadavky hned najednou, ale postupně jako kousky salámu. Mnoho požadavků hned v úvodu by druhou stranu mohlo odradit a vést k odmítnutí. Lepší je tedy požadavky postupně předkládat. Je zde velká šance na dosažení většiny z nich. Obrana, pokud partner používá salámové taktiky, je nejprve pozorně naslouchat a hlavně neslibovat, dokud nebudou známy všechny požadavky partnera. − Vystupňování situace v poslední chvíli - v závěru, kdy je dohoda téměř uzavřena, jedna ze stran přijde s menší změnou, která je samozřejmě v její prospěch. Založena je na předpokladu, že se nezahodí celá dohoda a úsilí v její uzavření vložené. Neboť tato taktika není seriózní, nemělo by jí být užíváno při kooperativním stylu vyjednávání. Obranou je požadavek odmítnout. − Vadnoucí krása - cílem je upoutat zajímavou nabídkou, ovšem její „krása“ při bližším prozkoumání „vadne“. Strana jednající na domácí půdě předpokládá, že když druhá strana již vynaložila určité úsilí a čas, nebude se chtít vrátit s prázdnýma rukama. Tato taktika je užívána na začátku vyjednávání. Obecně platí, že je lepší přijmout ztrátu, než nevýhodné podmínky. − Kladný hrdina – záporný hrdina - vyskytuje se často při týmovém jednání. Jeden člen týmu představuje „zlého muže“, jenže jedná neústupně a má vysoké požadavky, jedná natolik nepříjemně, že když do jednání zasáhne jeho kolega, jeví se příjemně a chápavě. Nevýhoda však je, že tato taktika je poměrně známá, proto při jejím užívání je potřeba postupovat opatrně a nepřehánět ji. − Buď-anebo - zde se jedná o nátlakovou taktiku, „buď to, nebo nic“. Věc je potřeba myslet vážně a nutno si uvědomit, jaké riziko přináší. Není vhodné používat tuto taktiku na začátku jednání, lepší je dát na konci najevo, že je o jednání zájem, ale není vůle dále ustupovat. Tato taktika je postaven na neústupnosti, nenecháváme se ovlivňovat druhou stranou, odoláváme jejich nabídkám a každé snaze něco změnit. Obrana je odmítnout tento způsob rovnou, nebo změnit téma. Pokud protistrana neustoupí, jednání je ve slepé uličce. − „Šokuj svou úvodní nabídkou“- cílem je zde šokovat druhou stranu. Dobře se podaří, pokud partner není zcela připraven. Pokud je na začátku předložena extrémní nabídka, partner znejistí a přehodnotí své původní cíle. Výhodou je, že nabízí velký prostor pro ústupky. Tak se dá zároveň ustoupit a dostat, co chceme. Je potřeba však nezapomenout své původní záměry a znát svou nejnižší hranici, na kterou jsme ochotni přistoupit. Pokud se spokojíme s nižší úrovní, jednání pro nás dopadne neúspěšně. Neméně důležité je ujistit se, že 16

protivník tuto spodní hranici nezjistí, potom by byl schopen nás na ni zatlačit. Někdy lze udělat lepší obchod, než jsme původně očekávali. Jak rychle se vzpamatujeme z šoku, závisí na přípravě jednání. Obranou proti tomu, aby na nás někdo v závěru jednání přišel s neočekávaným požadavkem, je na začátku jednání sepsat všechny body, o kterých se bude jednat a poté prostě říci, že to není na seznamu, ale můžete o tom pokračovat v jednání jiném. − „Omluvte mou francouzštinu“ - pokud jednací jazyk není mateřský a my ho dobře ovládáme, můžeme ho takticky využít tím, že budeme předstírat, že jsme zcela nepochopili, co partner myslí a tím získat větší čas pro přípravu odpovědi. Je potřeba opět předstírání nepřehánět, aby to druhá strana neodhalila. Partner by poté mohl jednání přerušit a zajistit nám tlumočníka. − Omezená pravomoc - podstata je předstírat, že máme pouze omezené možnosti danou věc schválit nebo v ní rozhodnout. To nám opět dává delší čas věc si promyslet. Lepší je tedy hned na začátku si vyjasnit, kdo má jaké pravomoci a podle toho poté jednat s lidmi, kteří potřebné pravomoci mají. Někdy lze takto testovat, zda partner o dohodu stojí. Proto je dobré neustoupit, a tak zjistit partnerův zájem na uzavření dohody. − Projevy citů - projevy citů do jednání nepatří, přesto však se s nimi můžeme setkat. Na výbuchy zlosti, pláč, nebo zoufalství je lépe nereagovat. Kontrolovaný projev může však být v jednání docela účinný. Dáváme tak najevo, že druhá strana zachází příliš daleko a my to nemíníme akceptovat. Pokud však jde o emoce, musíme si uvědomit, že existují značné rozdíly mezi zeměmi a kulturami. − Taktika pokládání sítí - zde se partner snaží druhého přesvědčit, že pokud mu nabídne výhodnou první nabídku pro menší objednávku, bude si poté objednávat ve velkém množství. Obrana může být úprava ceny až podle skutečného množství odebraného zboží. − Následovat – zde přichází na řadu naslouchání druhé straně, jsme připraveni s ní souhlasit, necháváme se vést a požadujeme více informací, nutíme druhou stranu k vyjednávání. Pokud jsme při vyjednávání nuceni dělat ústupky, zde je několik pravidel: − ústupky je potřeba vyměňovat po malých krůčcích − ústupky vyměňovat jeden po druhém, nikdy naráz − mířit výš, nedělat kompromisy − dávat si pozor na šok − mít dobrý pocit z obchodu u druhé strany Vyjednávací dovednosti Konvenční (tradiční) – zahrnují používání otevřených otázek, parafrázování, přeformulování, zpětnou vazbu, někdy se odmlčet, občas shrnout dosavadní výsledky, akceptovat pocity a emoce.

17

Nekonvenční (netradiční) – zahrnují záměrné neporozumění, zveličování, nečekaný tah, sarkasmus, zahlcení otázkami nebo informacemi. 3. Po vyjednávání – je potřeba si proběhlé vyjednávání analyzovat a odpovědět si na některé otázky, např. zda jsme dosáhli vytyčeného cíle a kde se stala chyba, pokud jsme cíle nedosáhli. Je třeba si všechny poznatky zapsat a poučit se ze zkušenosti. Dobré je vypracovat následující kontrolní schéma a zkontrolovat, zda všechny následující body byly splněny: a. Dobře se připravit – zahrnuje poznání sebe i druhé strany b. Předem plánovat – stanovit si cíle (ideální, až po podmínky, za kterých bude jednání přerušeno), strategii, postup c. Realizace – použít taktiky, dovednosti, metodiku d. Vyhodnocení – kontrolní schéma, jak se dokážeme učit, zdokonalení vědomostí a dovedností Jak získat druhé lidi ke spolupráci (Křivohlavý, 1995) Existují dva způsoby, jak získat druhé ke spolupráci: 1. Manipulace - jedná se o soupeřivou formu styku a jednání s druhým člověkem. Patří sem zastrašování, rozkazy, příkazy, finty, triky a hrozby k donucení a poddání se nátlaku. Vlivem manipulace se lidé většinou podvolí, avšak uvnitř zůstanou na druhé straně, což se později projeví efektivitou jejich práce a nízkou iniciativou. 2. Získávání lidí ke spolupráci - jedná se o navázání spolupráce nenásilnými prostředky, kde hlavním prostředkem je respekt, tedy úcta jednoho člověka k druhému. S druhými se poté jedná lépe, neboť jednají ze své vlastní vůle. Toto nenásilné získávání lidí ke spolupráci je mnohem účinnější, než manipulace. J. Křivohlavý (Křivohlavý, 1995) uvádí, že podle Williama Mc Guira můžeme rozlišit pět fází procesu získávání lidí ke spolupráci: 1. Získání partnerovy pozornosti 2. Porozumění partnerovým zájmům 3. Přesvědčování partnera 4. Pomoc partnerovi, aby podržel v paměti jen to, co bylo podstatné 5. Čin, např. sjednání dohody Tři zlatá pravidla vyjednávání: Pravidlo 1 – dělat to, co považujeme za správné Pravidlo 2 – sledovat, jak naše jednání působí na protistranu Pravidlo 3 – vhodně se přizpůsobit situaci

18

3.3. Interkulturní komunikace v Asii O našem největším světadílu – Asii se dá hovořit jako o barvité mozaice jazyků, kultur, náboženství a národů. Země na tomto kontinentu mají vysoký podíl na mezinárodním obchodu. V Asii jsou velké rozdíly mezi zeměmi, jejich vyspělostí, náboženstvím, kulturou a počtem obyvatel. V Asii nalezneme spoustu různých kultur, Asie je tedy kulturně nehomogenní. Podnikatelské prostředí je zde ve spoustě zemí charakterizováno silnými vazbami a spoluprácí mezi vládou a průmyslem, neméně významná je i spolupráce mezi bankami. Těžko se v Asii nalézají společné prvky, ale přesto zde panuje tzv. fenomén kultury tváře a je možno najít některé kulturní faktory a hodnoty, které Asiaté sdílejí. Fenomén kultury tváře znamená, že se Asiaté snaží za každou cenu neztratit svou tvář a této potupě se snaží zabránit i u svého partnera, ať pochází třeba z druhé strany zeměkoule. Ztrátu tváře může způsobit nemístné vtipkování, či výbuch vzteku, stejně jako zjevné odmítnutí. Je tedy nutné být v tomto směru neobyčejně citliví, vyvarovat se čehokoliv, co by partner považoval, i když nepřímo, za snížení své cti či ztrátu tváře přímo. Asiaté jsou tedy charakterističtí nepřímými sděleními a své postoje a stanoviska halí do symbolů. Nepřímý způsob komunikace (implicitní) znamená, že význam zprávy vloží do kontextu a očekávají, že příjemce jej dešifruje. Naopak řečení něčeho přímo bývá považováno za necitlivé a způsobí „ztrátu tváře“. Smích zakrývá rozpaky, hněv, nebo skrytý nesouhlas. Typické pro Asiaty je vyhýbání se konfliktům a skromné a zdvořilé vystupování. Formální zdrženlivost a zdvořilost je tedy na místě i u cizinců. (Zamykalová, 2003) V zemích, kde panuje náboženství islám, je třeba se řídit jeho zásadami. Mezi důležité zásady patří nedotýkat se ničí hlavy, neboť hlava je sídlem duše. Také není vhodné na někoho ukazovat prstem, dokonce ani obsluhující personál nepřivolávat luskáním prstů. Stejně tak jako vychází z islámu pojetí sídla duše, má díky němu náboženský kontext barva, a to přesněji zelená. Zelená barva hraje v islámských zemích důležitou roli od doby, kdy Mohamed pravil, že „dívat se na zelenou je bohoslužba“. Proto je třeba s touto barvou zacházet v islámských zemích opatrně. Velký význam má soudržnost v rámci rodiny, i v rámci zaměstnání. Panuje zde respekt a úcta ke starším a nadřízeným. (Exportér, 2008) Aby bylo dosaženo dlouhodobé produktivní spolupráce, musí se s partnery jednat vždy a všude spravedlivě. Důležité pravidlo je, že slovo ANO ještě nemusí znamenat souhlas. Vyjednávání v Asii je samozřejmě součástí obchodu, ale má také společenskou důležitost a je základem dobrých osobních a následně i obchodních vztahů, proto je zde chápání času mnohem uvolněnější. Samo jednání většinou postupuje pomalu, vyžaduje dostatek času, osobního kontaktu, opakovaných návštěv a vytvoření důvěry a přátelství mezi obchodními partnery. Asiaté oceňují vnímavost k zájmům a pocitům druhé strany, zdvořilost a klidné řešení problémů.

19

3.4. Arabské země Pod Arabskými zeměmi si představujeme skupinu zemí, které se nacházejí v oblasti Středního východu a na severu Afriky. Arabské státy ovšem, stejně jako celou Asii, také nelze považovat za homogenní celek. V posledních letech se v těchto zemích udály určité změny, které způsobily změny ve zvyklostech dnešního arabského světa. Zvýšil se zde počet vzdělaných lidí a hlavně se vzdělává více arabských žen. Mnoho základních zvyklostí a tradic zde určuje způsob života všech Arabů. 3.4.1. Hodnoty a víra (Zamykalová, 2003) Arabové věří, že mnoho událostí v životě je určeno spíše osudem, než lidmi. Uznávají moc Boha i to, že nemohou kontrolovat všechny události. Náboženství hraje v arabském světě významnou roli. Arabové jsou s ním silně ztotožněni, vyučuje se na školách a lidé otevřeně své náboženství dávají najevo. Proto cizinci musí dávat pozor na svoje chování a výroky, kterými by mohli způsobit urážku. Arabská společnost je konzervativní a požaduje konformitu od svých členů. Jejich mínění je silně ovlivněno islámem. Můžeme zde nalézt silnou úctu k tradicím. Pro cizince se tedy může zdát chování Arabů nelogické a obtížně pochopitelné. Arabové za základní hodnoty považují čest, důstojnost a pověst. Snaží se vždy vyvolat u ostatních dobrý dojem. Jsou pyšní na svou historii a kulturu a považují sami sebe za štědré, zdvořilé a loajální. 3.4.2. Vztahy a emoce (Zamykalová, 2003) Vztahy se v arabské kultuře vyvíjí velmi rychle, arabské pojetí přátelství se velmi liší od evropského. Přítel je člověk, od kterého je očekávána pomoc nebo potřebná služba. Žádost přítele nikdy nelze odmítnout přímým NE. Splnění žádosti o pomoc upevňuje přátelství a pokud je žádost nereálná, vyjádří Arabové alespoň ochotu pokusit se pomoci. Ústní slib zde má svou velkou hodnotu. Arabové se snaží zajímat o pocity druhých lidí a proto se domnívají, že západní partneři jednají většinou necitlivě. Reagují více na osobní argumenty, než na logická rozhodnutí. Dobré je tedy argumenty podpořit osobními poznámkami. Vyjednávání se v této oblasti dostalo téměř k umění, účastníci mají rádi dlouhé diskuse, ukazování svého šarmu a verbální obratnosti. Zvýšený hlas nebo i úder na stůl považují nikoliv za zlost, ale za výraz upřímnosti. Dobré osobní vztahy jsou velice důležitým předpokladem úspěšného obchodování s arabskými partnery. Při představení Arabové poskytnou obvykle více informací o sobě, než je běžné u západních partnerů. Ovšem totéž očekávají od svých partnerů. Před zahájením obchodního jednání je obvyklá společenská konverzace, spěch zde není na místě. Nejlépe je působit uvolněně a nechat se vést svým arabským partnerem.

20

3.4.3. Osobní záležitosti (Zamykalová, 2003) Arabové bývají velmi brzy osobní, mohou se zeptat na výši našeho platu, rodinu, aj. Pokud jim nechceme odpovědět, je lepší o dané oblasti hovořit obecně, Arab tak pochopí, že mu nedáme přímou informaci. Sám by v takové chvíli reagoval stejně. Arabská kultura preferuje květnatý styl mluvy, využívá mlčení jako součást komunikace a skrývá sdělení do kontextu. Na Blízkém východě převažuje tzv. „kontaktní kultura“ , typické je více dotyků, není vhodné zachovávat zbytečný odstup. Arabové mají tendenci dotýkat se, sedět a stát blíže k ostatním, než jejich zahraniční partneři. Takovou vzdálenost, jakou si naše kultura vyhrazuje pro důvěrnou osobní konverzaci, považují Arabové za vzdálenost obvyklou pro konverzaci společenskou. Také udržují neustálý oční kontakt a neuhýbají pohledem. Významnou součástí komunikace je výrazná gestikulace. Obecně gestikulují více muži než ženy a méně vzdělaní lidé, než lidé vzdělanější. Pro cizince není nejlepší tyto gesta používat také, ale spíše jim pouze rozumět, co znamenají. Jako nejznámější gesta mohu uvést vyjádření souhlasu a nesouhlasu. Nesouhlas dávají Arabové najevo pohybem hlavy dozadu a zdviženým obočím, nebo vystrčením brady dopředu, či mlaskavým zvukem jazyka. Souhlas se pozná nachýlením hlavy na stranu. Přesně určeny jsou oblasti vlivu a činnosti. Muž se stará o materiální zajištění rodiny a žena rozhoduje o výchově a vzdělání dětí a rodinných výdajích. Starší ženy mají vyšší moc a jsou svými syny velice respektovány. V některých zemích, více konzervativních, ženy zahalují svou tvář. Oděvy sahají alespoň ke kolenům, mají rukáv a obvykle si ženy šátkem halí vlasy. Od cizinek se očekává, že budou nosit konzervativní šaty, nemusí však dodržovat všechna pravidla jako arabské ženy, mohou i samy cestovat a nakupovat. 3.4.4. Společenské způsoby a etiketa (Zamykalová, 2003) Jedním z význačných faktorů při hodnocení druhého člověka jsou dobré způsoby. Arabové jsou pohostinní a téměř nikdy by neodmítli neočekávaného hosta. Čas zde nemá takový význam jako v západní civilizaci. Obchodní schůzky nemusí mít přesný začátek a konec. Ovšem někteří Arabové se již snaží být dochvilní, avšak většinou stále přichází později. Tehdy není vhodné být netrpělivý, ale prodlení spíše očekávat. Běžná jsou také pozvání domů, jídlo se podává později, ale hosté přicházejí dříve, protože konverzace se obvykle odehrává před jídlem, ne po něm. Host je pro arabského hostitele posvátný, pokud host projeví o něco zájem, je povinností hostitele toto přání splnit. Doporučení zní příliš neobdivovat hostitelovu domácnost, neboť bychom ho uváděli do rozpaků. Hostitel má totiž povinnost nám obdivovaný předmět věnovat. Můžeme také přinést drobné dárky (bonbony nebo kytici), ovšem nikdy ne alkohol, ani ve formě čokoládových likérových bonbonů. Zákaz konzumace alkoholu vyplývá z islámu. Obdarovat ho lze i předmětem příznačným pro Českou republiku, např. řemeslným výrobkem. Kniha o kulturních památkách by se ale raději

21

neměla zaměřovat náboženským směrem. Předávání a přijímání dárků se uskutečňuje oběma rukama a neotvírají se v přítomnosti dárce. Pokud je večeře formální, čas je určen přesně, je servírováno velké množství jídla, více než host může sníst, aby tak byla prokázána arabská pohostinnost a laskavost. Proto by měl host vyjádřit vděčnost a obdiv. Důležité je také nezapomenout, pokud Araba pozveme na večeři, na jeho zákaz jíst vepřové maso a pít alkohol. Při jídle je třeba používat jen pravou ruku, neboť levou považují za nečistou. Mezi pravidla etikety také patří i určité způsoby sezení – není vhodné partnerovi ukazovat podrážky bot, ukazovat na někoho prstem, zapomenout podat ruku při setkání a pokud je cizinec představen arabské ženě, je jen na ní, zda cizinci podá ruku či nikoliv. Je také potřeba dbát na oblečení. Nedbalé oblečení je bráno jako nedostatek respektu. Pokud přijde do místnosti žena, nový host nebo starší vysoce postavená osoba, všichni přítomní muži vstanou. 3.4.5. Společenská struktura (Zamykalová, 2003) Arabská společnost je složena většinou ze tří společenských tříd. Nejvyšší je královská rodiny, vlivné a bohaté rodiny, střední vrstvu potom tvoří vládní úředníci, obchodníci, učitelé, vojenští důstojníci a nižší vrstvu chudí a venkovští farmáři. Jednotlivci dědí zařazení do třídy podle svého narození, příslušnost akceptují a téměř se nesnaží ji změnit. Významnou součástí arabské společnosti je rodina. Závazky k rodině zde mají přednost před přáteli a pracovními povinnostmi. Čest rodiny je stavěna na vysoký stupeň důležitosti, pověst jednoho člena rodiny dopadá i na ostatní. Hlavou rodiny je muž, očekává se od něj větší agresivita a rozhodnost, žena má vymezeny své sféry vlivu a je spíše pasivní. Od všech je pak vyžadována konformita. Postavení v rodině roste s rostoucím věkem. Vyšší věk je zde spojován s větším respektem, zkušeností, moudrostí a vážností. 3.4.6. Obchodní jednání Arabská kultura je orientována na skupinu, má nepřímý způsob vyjadřování a snaží se zachovat si tvář. Je třeba se vyhnout otevřené kritice, neboť je považována za „ztrátu tváře“, tedy za osobní urážku. Kritika by tedy měla být směřována nepřímo a je dobré ji předejít oceněním všech dobrých výsledků. (Zamykalová, 2003) V muslimských zemích odpovídá naší neděli pátek a čtvrtek představuje naši sobotu, na tyto dny tedy není vhodné plánovat obchodní setkání. Také si musíme dát pozor, kdy mají náboženské svátky. Muslimský partner nebude vyjednávat v pátek, kdy chodí do mešity, není vhodná ani doba v měsíci ramadánu. V tomto měsíci nesmí pravověrný muslim od východu do západu slunce jíst, pít, ani kouřit. Výjimkou je, kdy muži na cestách nemusí pravidla ramadánu dodržovat (Gullová, Müllerová, Šroněk, 2005). V případě, kdy je přítomna žena, je třeba šetřit tělesným kontaktem. Není vhodné pronášet komplimenty na adresu žen, byť by se jednalo o manželku, nebo dceru partnera. Pro členky české delegace platí stejná pravidla jako pro místní: nesmějí mít odkrytá ramena a paže, dále žádný hlubší výstřih, rozparky

22

na sukních a pokud možno by měli mít přikrývku na hlavě. Někdy se může stát, že arabský partner ženu v delegaci jaksi „přehlédne“. V arabských zemích jsou poměrně přísně vymezeny role muže a ženy, je tedy pro ně přirozenější, pokud obchodní jednání vede muž. Pokud tedy firma má možnost vyslat jako jednatele muže či ženu, je lépe, když vyšle muže. Dobrým poučením je vzít si před cestou do Asie spoustu vizitek, které jsou potřebné všude. Podnikatelé si při jednání vezmou velké množství. Je vhodné mít vizitky v jazyce anglickém, ale také i v jazyce cílové země. Měly by na ní být uvedeny funkce i tituly (Gullová, Müllerová, Šroněk, 2005). Arabové jsou velmi zdatní obchodníci, to je dáno dlouhodobou tradicí a kulturou. Čím více informací o nich předem získáme, tím jednodušší budou naše vyjednávací pozice. V této kultuře představuje velkou roli smlouvání a vyjednávání. Písemný kontrakt nemá stejnou váhu jako na Západě, v Arabské kultuře je podpis smlouvy chápán jako prohlášení úmyslu, ne jako závazný dokument. Arabové jsou velmi hrdí na svůj jazyk, v jejich světě je velmi důležitý řečnický um a výmluvnost. Odlišnosti při způsobu vyjadřování mohou vést k nedorozumění při jednání se zahraničními partnery. Většinou hodně gestikulují, křičí, pokud jsou vzrušení a hovoří. Také často přehánějí. Pokud partner hovoří tiše a řekne své tvrzení pouze jednou, přemýšlejí, zda to myslí vážně. Vyplatí se tutéž věc vícekrát opakovat, pokaždé však z jiného pohledu. Jednání vyžadují opakovaná setkání, bývají zdlouhavá a často jsou přerušovaná. Je tedy potřeba počítat s opakovanými návštěvami, celá záležitost nebude vyřízena najednou. Konečné termíny se neberou doslovně. Pomalý postup a trpělivost je pro arabské země typický. Aby si Arab oblíbil svého partnera, musí vycítit, že je upřímný, dokáže projevit osobní zájem a nespěchá, či na něj netlačí. Potom jsou Arabové ochotni spolupracovat, hledat kompromisy a uzavřít dohodu. Je třeba věnovat dostatečnou pozornost úvodní, seznamovací frázi. Tato počáteční fáze jednání je výhradně věnována zdvořilostním frázím a konverzaci o obecných tématech, např. rodině (je nevhodné vyptávat se na manželku či dcery). Vždy je lépe se vyhnout tématům jako např. odlišnosti západní a islámské kultury, problémům v místní politice atd. Důležité je přesvědčit arabského partnera o naší důvěryhodnosti a navázat s ním dobré vztahy. Běžná je nedochvilnost partnera a pokud průběh jednání přeruší kvůli jiným záležitostem, nelze to brát jako nedostatek zdvořilosti. Při setkání, představování, i loučení je tradiční podávat si ruce. Jednání je výhodné vést v angličtině, jako jednací jazyk je používána hlavně angličtina. Arabský partner, jak již bylo výše řečeno, vyjádří kladný nebo záporný názor jen opisně, slovo NE přímo nepoužije. V průběhu jednání je důležité připomínat a zdůrazňovat své argumenty a být určitým způsobem emocionální. Stejně jako smlouvání bývá součástí arabské komunikace i mlčení. Uzavřená smlouva je pro arabského partnera spíše počátkem jednání, předpokládá totiž, že případné problémy budou dále projednávány. Oblečení je třeba mít konzervativní, u ženy kostým či šaty, vždy minimálně s krátkým rukávem a délkou ke kolenům. (Zamykalová, 2003)

23

Nezřídka také může evropského partnera překvapit nepřipravenost partnera arabského na obchodní jednání. Jak tvrdí pan Zdeněk Slováček z firmy KOPOS ELEKTRO FZE, Arabové chodí občas na jednání bez poznámek, podkladů a nezřídka i papíru a psacích potřeb. Potom je tedy obtížné očekávat, že se všechny dohody uzavřené na jednání stanou skutečností. Arab také kvůli pocitu síly a převahy přijde na jednání v tradičním oděvu. (Exportér, 2008) Arabští partneři jsou na jednání s cizinci zvyklí, hlavní je vyhnout se skutkům, které by mohly jednání ohrozit. Arabský partner je schopen mnohé prohřešky odpustit, pokud vidí u druhého upřímnou snahu porozumět a přizpůsobit se. (Zamykalová, 2003)

3.5. Spojené Arabské Emiráty Spojené Arabské Emiráty jsou tvořeny sedmi státy (Abú Zabí, Dubaj, Šardžá, Adžmán, Umm al-Kuvajn, Fudžarja a Rás al-Chajma), všechny se nachází na Arabském poloostrově, v oblasti Jihozápadní Asie. Hlavním městem je Abu Dhabi s 0,7 miliony obyvatel. Společnou hlavou státu je prezident, jenž dohromady s viceprezidentem stojí v čele Nejvyšší rady, ta je složena z hlav států jednotlivých členů Spojených arabských emirátů. Peněžní jednotka je emirátský dirham (AED), lze jej směnit za jakoukoliv jinou měnu, není omezena restrikcemi. V této zemi žije asi tři miliony obyvatel, z nichž 20% jsou původní obyvatelé, 23% jsou ostatní Arabové, přibližně 50% je tvořeno imigranty z Jihovýchodní Asie a zbývající podíl jsou ostatní přistěhovalci. Úředním jazykem je arabština, v jednací sféře se používá angličtina. Oficiálním náboženstvím je islám, který vyznává asi 97% obyvatel, jiná náboženství se tolerují, např. buddhismus, hinduismus, nebo křesťanství. (Zamykalová, 2003) Do poloviny 19. století zde bylo hlavním zdrojem obživy pirátství, později se jím stal lov perel, rybolov a obchod s kořením. Hospodářství se dočkalo změny poté, co se zde začala těžit ropa a zemní plyn. Okolo 60% exportu připadá právě na ropu. Díky ní se SAE staly jedním z nejbohatších států světa. Průmysl je velice rozvinutý. (Čedok, 2009) Pokud jde o práva žen, jsou Spojené Arabské Emiráty poměrně méně konzervativní, na rozdíl od ostatních arabských států. Ženy zde sice chodí zahalené, ale mohou z domu vycházet samy, a cizinky mohou dokonce nosit krátké sukně a šortky. Na veřejnosti se chovají zdrženlivě. Některé ženy pracují v odborných profesích, nebo dokonce na manažerských pozicích, ale v obchodě stále dominují muži. Při jednání je od partnerů očekáván oblek s kravatou, u žen kostým, nebo dlouhé šaty. Při jednací schůzce nás může překvapit nezvykle vysoký počet přítomných, jsou zde preferována spíše týmová jednání. Vzhledem k denní skladbě motliteb je nejvhodnější dobou pro jednání dopoledne. Schůzku je třeba si předem domluvit a přijít na ni včas, i když nás arabský partner většinou nechává čekat, nebo je schůzka zrušena úplně. Typické je časté objímání. Obyvatelé SAE si potrpí na formálnost, oslovování titulem, potěší je znalost arabských zdvořilostních frází.

24

Dorozumívací jazyk při jednání je angličtina, ale u důležitých jednání se vyplatí mít vlastního tlumočníka. Úspěchu napomáhá trpělivost, snaha vidět věc očima partnera, dávat najevo respekt a konkrétnost při ukázce zboží a snaha navázat přátelské vztahy. Co se týče přístupu k ženám v obchodní oblasti, je méně konzervativní, I zde je tradiční pohostinnost arabských partnerů. Není ovšem vhodné konzumovat jídlo a pití na veřejnosti, pokud je období postního měsíce ramadánu. Pro Českou republiku jsou Spojené Arabské Emiráty významným exportním partnerem, dochází zde k diverzifikaci hospodářství. Obchod má vzestupnou tendenci a tuto zemi ročně navštíví miliony turistů. (Zamykalová, 2003)

3.6. Sýrie Sýrie, celým jménem Syrská arabská republika, je demokratickou socialistickou republikou s prezidentským vládním systémem, nezávislost získala v roce 1944. Obyvatel má celkem 17 milionů, z čehož asi 90% jsou syrští Arabové. Převažujícím náboženstvím je zde také islám (asi 74% tvoří sunitští muslimové), 12% jsou alavitští muslimové, 10% představují křesťané a 3% Drůzové. Země je rozdělena na 14 provincií, hlavní město je Damašek s 2,5 miliony obyvatel. Úřední jazyk je arabština, v obchodní sféře se také používá angličtina. (MZV, 2009) Významnou roli zde hraje rodina, péče o děti a víra. V postavení ženy zaujímá Sýrie poměrně liberální postoj. Některé ženy se zahalují, ale jiné, většinou mladé dívky, chodí moderně oblečené a mohou studovat i na vysokých školách. I zde mohou ženy pracovat na úřadech, v odborných profesích a na manažerských postech. Společnost je tolerantní. Stále však hlavou rodiny zůstává muž a péči o domácnost a děti má na starosti žena. Zahraniční partneři se zde setkají s ochotou a přívětivostí. Je potřeba ale počítat s tím, že Syřané mají pomalejší životní tempo, nikam nespěchají a snaží se o svou duševní pohodu. Je zde možné setkat se s větší dochvilností, než v ostatní části arabského světa. Často používají termín „bukra“, což v překladu znamená zítra, ale pro ně může znamenat vzdálenou budoucnost nebo i zdvořilé odmítnutí. Při vyjednávání se soukromou firmou stačí jen jeden zástupce, se státním podnikem je obvyklejší týmové zastoupení. Na schůzku by se měli zástupci dostavit včas, s dvoustrannými vizitkami (na jedné straně v angličtině a na druhé v arabštině) a dobře oblečeni. Přátelské vztahy a osobní důvěra zde také hrají velkou roli. Syřané jsou zkušení a také schopní jednatelé, mají dostatek sebevědomí a nebojí se konfliktů. Tito partneři někdy mohou jednání přerušovat a tak se snažit dosáhnout slevy, měli bychom proto mít připravený dostatečný prostor pro ústupky. Body, které se projednají, je třeba ještě písemně potvrdit a případné následné konflikty řešit přátelsky, nikoliv právní cestou. Běžné je přivést obchodní dar, vhodným dárkem je např. české sklo. V této oblasti mají šestidenní pracovní týden, přičemž volno mají v pátek. Schůzku je v soukromém sektoru možno naplánovat i na odpoledne nebo večer.

25

Partneři v Sýrii jsou velmi pohostinní, odpoledne podávají silnou kávu s příchutí kardamonu, čaj nebo nealkoholický nápoj. Jeho odmítnutí považují za nezdvořilé. Očekávají pozvání oplatit. Časté jsou zde pracovní večeře, které bývají v dobrých restauracích. Pokud je Syřanovi partner sympatický, pozve ho i domů. Jídlo je podáváno ve velkém množství, čímž projevují svou štědrost, je zde řada předkrmů a chodů. Pokud nenabídnou sami, není po Syřanech vhodné žádat alkohol, neboť pijí střídmě. Konzumaci zmrzliny a čerstvé zeleniny a ovoce bychom se měli vyhnout. Když je po jídle servírována káva nebo čaj, znamená to, že nastal vhodný čas poděkovat za pozvání a odejít. Sýrie je považována za zemi s hojnými tradicemi v kultuře a ve vědě, tradici zde mají i obchody se zeměmi ve střední a východní Evropě. (Zamykalová, 2003)

3.7. Znalostní management 3.7.1. Znalosti Podle výkladového slovníku Oxfordské univerzity se znalosti dají definovat jako vědomosti získané zkušeností. Někdy musíme něco zažít my sami, abychom získali zkušenosti, jindy se s námi někdo o svoje zkušenosti podělí. Znalosti jsou obsáhlejší než data nebo informace, s původními daty souvisejí, ale jsou bohatší a poskytují možnost udělat určitá rozhodnutí. Znalosti se mohou zaměnit s termínem know-how (vědět jak), ale ve skutečnosti znamenají více, než vědět jak, zahrnují totiž i vědět proč, vědět co, vědět kdo, vědět kde a vědět kdy. ( Collison, Parcell, 2005 ) Znalosti můžeme tvořit, objevovat, zachycovat, sdílet, ověřovat, předávat, upravovat, přizpůsobovat a aplikovat. Znalosti procházejí určitými fázemi: analýza a zachycení poznatků, jejich zaznamenání a prezentace. Dále se znalosti mohou ověřovat a extrahovat do tzv. znalostních bází, tyto báze jdou do podnikových procesů k lidem, kteří je potřebují a nakonec jsou aplikovány při obchodní činnosti. ( Collison, Parcell, 2005 ) Vymezení pozice znalostí v hierarchii pojmů data, informace a znalosti lze následovně zachytit ( Bureš, 2007): 1. Data: fakta, obrázky, zvuky 2. Informace: formátovaná, filtrovaná a sumarizovaná data 3. Znalosti: instinkty, ideje, pravidla a procedury, které vedou akce a rozhodnutí V. Bureš (Bureš, 2007) dále uvádí, že podle K. Wiiga lze určit specifické vlastnosti znalostí: − znalosti jsou nehmotné a těžko měřitelné, − znalosti jsou nestálé, mohou přes noc zmizet, − znalosti nejsou v procesech spotřebovány, naopak používáním rostou, − znalosti mají velkou šíři dopadu v organizacích, − znalosti nelze koupit na trhu či burze, − znalosti nejsou konkurenční, mohou být používány různými procesy ve stejnou dobu.

26

Znalosti lze vidět z několika úrovní ( Bureš, 2007) : – Nadnárodní úroveň – tato úroveň je nejobecnější, zde se lze setkat s pojmy „znalostní ekonomika“ a „znalostní společnost“. Znalostní ekonomika nemá pevně definované hranice, překračuje firemní, oborové a státní hranice. Přináší spolupráci a integraci původně odděleně fungujících ekonomických sektorů. Součástí nadnárodní úrovně jsou i vědecko-výzkumné projekty, jež jsou realizovány s podporou Evropské unie. – Národní úroveň – lze doložit význam znalostí a znalostní ekonomiky pomocí určitých dokumentů. Současnou situaci nejlépe vystihují Strategie hospodářského růstu, Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku a Strategie vlády ČR v rámci EU. – Organizační úroveň – na této úrovni se stávají znalosti jedním ze strategických zdrojů organizací, jenž zajistí stabilní tempo růstu výkonnosti a konkurenční výhodu. Využívá základní princip znalostního managementu, který lze aplikovat v obchodních organizacích, výrobních podnicích, vzdělávacích institucích a úřadech státní správy. – Úroveň managementu znalostí – management znalostí je základem znalostního managementu, jeho výstupy slouží k práci a dosahování cílů znalostního managementu, který většinou tvoří určitá skupina lidí. Zde se pracuje s konkrétními znalostmi a způsoby, jak je získat, zpracovat, zpřístupnit a využívat. 3.7.2. Management Při definování pojmu management lze vymezit čtyři obsahové oblasti (Pošvář, Erbes, 2006): 1. Management je souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí, směřuje k dosahování a plnění určených cílů. 2. Management je chápán jako souhrn aktivit zahrnujících manažerské funkce, které vykonávají řídící pracovníci při využívání veškerých zdrojů organizace. 3. Management označuje pracovníky, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti a funkce. 4. Management jako vědní disciplína, se opírá o poznatky z jiných vědních disciplín – ekonomie, matematika, statistika, aj., aplikuje je a rozvíjí na podmínky řízení. 3.7.3. Znalostní management ( Collison, Parcell, 2005) „Znalostní management je organizace, tvorba, sdílení a tok znalostí uvnitř organizace. „ (Wikipedie, 2004) Klíčovým principem managementu znalostí je učit se před vlastní akcí, učit se během akce a učit se i po ní. Týká se získávání, tvoření, sdílení a používání znalostí, explicitních a implicitních. Implicitní znalosti jsou ty, které se nacházejí

27

v hlavách lidí ( tzv. nekodifikované znalosti ). Explicitní znalosti jsou naopak již někde zaznamenány, lze je ukládat a prozkoumávat. Znalostní management tedy zachycuje znalosti, zaznamenává je a investuje do vytvoření vazeb mezi lidmi, které jsou orientovány na přenos implicitních znalostí. Jednou zaznamenané znalosti ale mají tendenci zastarávat, proto je nutný určitý mechanismus pro jejich aktualizaci. Management znalostí se dá považovat za hybridní disciplínu, neboť se nejedná ani o vědu, ani o určitou dovednost. Propojuje oblast učení a rozvoje organizace, řízení lidských zdrojů a informační systémy (viz. obr. 1). Management znalostí je oblast, kde se všechny tři kruhy překrývají. Tedy jde o to vytvořit optimální rovnováhu těchto tří oblastí – procesů, lidí a technologií.

Obr. 1: Model tří kruhů

Za základní prvky úspěšného znalostního managementu můžeme považovat ( Collison, Parcell, 2005): − spolehlivá technologická infrastruktura, která umožní sdílení informací − spojení lidí, kteří mají znalosti a jsou ochotni je sdílet s ostatními − procesy pro zjednodušení sdílení znalostí Význam znalostního managementu (Bureš, 2007) lze identifikovat u jednotlivých organizací bez ohledu na to, jaký mají předmět činnosti. Může však být zaveden do vzdělávacích organizací a do orgánů veřejné správy. Díky znalostnímu managementu mohou mít organizace konkurenční výhodu ve formě nejlepších postupů a nejnovějšího pokroku. Původní výraz knowledge management k nám přišel z anglosaských zemí, z jeho překladu jsme poté získali označení Znalostní management. (Bureš, 2007) 3.7.4. Zachycování znalostí( Collison, Parcell, 2005 ) Způsob, jak informace zaznamenávat, potřebujeme, neboť nikdo z nás není všudypřítomný. Např. když daná osoba, se kterou potřebujeme mluvit, abychom získali informace, není k dispozici, nebo nepotřebujeme mluvit jen s jednou osobou, ale s deseti, přijde vhod, že potřebné informace jsou již někde zachycené. Proto je výhodné znalosti zachytit, a to takovým způsobem, který je ostatním pochopitelný a přitom neztratí příliš mnoho ze svého kontextu. Prvky,

28

ze kterých bychom se mohli poučit a aplikovat do svého prostředí zahrnují následující: − skutečné dokumenty a plány použité v předchozích akcích − přístup k přesně těm pravým podrobnostem, které jsou potřeba − přístup k lidem – klíčové kontakty na ty správné lidi, kteří by byli ochotni pomáhat − přístup k sumarizovaným kritickým bodům − to vše během několika hodin od zadání dotazu 3.7.5. Holistický model ( Collison, Parcell, 2005) Holistický model popisuje rozsah aktivit, které práce v oblasti znalostního managementu zahrnuje, je užitečným nástrojem pro monitorování a komunikaci. Skládá se z následujících prvků: − Učit se před akcí - když se před námi nachází nějaký úkol, je velká pravděpodobnost, že někdo již před námi podobný úkol vykonával. Je tedy potřeba zjistit, jaké znalosti můžeme mít k dispozici a potřebné znalosti k jeho splnění získat. Získat potřebné poznatky lze např. na podnikovém intranetu, nebo zorganizovat schůzku spolupracovníků, kteří potřebné znalosti mají. − Učit se během akce - průběžné učení, v průběhu vykonávání nějaké aktivity, může mít reálné přínosy. Spočívá v poučení se z vlastních zkušeností, zavedení nějaké jednoduché metody, pomocí níž shrneme, jak na tom jsme. Dále je dobré poučit se od jiných, je velká pravděpodobnost, že teď někdo jiný řeší problém, který je podobný jako ten náš. − Učit se po akci - tento proces může mít velikou hodnotu, neboť může významně pomoci při řešení příštího úkolu. Je také užitečný pro ostatní, kteří řeší podobný problém, nebo i do budoucna. Je lepší poznatky zaznamenat někam, kde je bude možno později najít. Za poslední fázi můžeme označit začlenění zachycených znalostí do procesů podniku. Jakmile zaměstnanci začnou používat nástroje učení se před, během a po akci, budou ukládat informace do „skladu“ znalostí, používat a obnovovat, výsledky na sebe nenechají dlouho čekat. Cílem je, aby se management znalostí stal neuvědomělou kompetencí. Sdílet informace lze obecně s někým, kdo je známý a komu lze věřit. Nastavení správného prostředí, které podporuje přirozené sdílení informací a znalostí, lze dosáhnout pomocí těchto faktorů (Collison, Parcell, 2005): − Styl vedení, který podporuje sdílení a učení. − Podpora správných modelů chování, tzn. chování, které obsahuje aktivní naslouchání, uznává silné stránky spolupracovníků, vytváří pozitivní vztahy a buduje důvěru ve společnosti. − Čas věnovaný vzájemnému porozumění, společné vizi a rozvoj společných přesvědčení.

29

− Vytvoření realizačních schopností, které umožní zaměstnancům, aby vytvářeli svá vlastní řešení. − Dostatečné schopnosti v oblasti řízení procesu změn (zapojení těch lidí, kterých se změna dotýká, do plánování projektu). − Spolupráce a společné učení se ze sdílených informací. − Technologie, která spojí lidi, odstraní překážky a umožní přístup k informacím. 3.7.6. Operativní zpětné hodnocení – AAR (After Action Review ) ( Collison, Parcell, 2005) Tento systém je sice stručný, ale na druhou stranu účinný ve zdokonalení práce v týmu a zlepšení schopnosti poučit se již v průběhu akce, nikoli až po jejím konci. Lidé rádi pracují na projektu a zastaví se až když ho dotáhnou do konce. Někdy se však musí být schopni přizpůsobit se a naučit se ještě než projekt skončí, a tím dosáhnout zlepšení. Tento systém má napomáhat týmům a jednotlivcům poučit se již během pracovního procesu. Spočívá v otevřené a jednoduché diskuzi, kdy tým nebo jednotlivec hraje zároveň učitele i žáka. Každý z účastníků odpovídá na čtyři otázky: − Co se mělo podle předpokladu stát? − Co se ve skutečnosti stalo? − Proč došlo k rozdílům? − Co se z toho můžeme naučit? Kdyby si tým udělal vždy čas na krátkou reflexi toho, čeho právě dosáhl, byl by to skvělý způsob učení se v průběhu akce. Zaznamenáním prvků hodnocení pomůže vyjasnit, co se stalo s tím, co se mělo stát. Usnadní to sdílení zkušeností v rámci týmu. Výsledkem hodnocení je shrnutí získaných poznatků, což má pro tým velkou hodnotu. 3.7.7. Retrospekce( Collison, Parcell, 2005) Pod pojmem retrospekce chápeme pohled zpět. Je to hodnotící schůze svolaná po dokončení většího pracovního úkolu nebo projektu. Takto se dá elegantním způsobem vyjádřit uznání projektovému týmu za práci, kterou vykonal. Dále pomůže týmu pochopit, co se stalo a proč. Pravděpodobně se bude v budoucnu podobná činnost opakovat, proto je výhodné analyzovat, co se událo a z jakého důvodu. Retrospekce je rychlý a efektivní způsob, jak zaznamenat získané poznatky, a zajistit, že budou přínosné pro budoucí projektové skupiny. Nebo takto lze okamžitě přenést získané poznatky do projektu, který se již chystá. Schůze, na které se retrospekce provádí, může trvat u jednoduchých projektů třeba jen hodinu, ale u komplexních řešení může zabrat třeba dva dny. Je to typ akce, které by se měli lidé zúčastnit osobně. Je dobré uspořádat schůzi co nejdříve poté, kdy projekt skončí, jinak mohou vzpomínky vyblednout a budou přehlušeny novými událostmi. Zároveň slouží pro tým jako završení a zakončení projektu a příležitost pro zachycení poznatků, využitelných pro budoucí projekt.

30

3.7.8. Přínosy znalostního managementu ( Bureš, 2007 ) Přínosy spojené s realizací znalostních procesů a využíváním technologií: − Zlepšení sdílení znalostí mezi zaměstnanci organizace − Šíření nejlepších metod v podniku − Zlepšení zaškolení nováčků − Lepší kvalita projektů a inovace − Zdokonalení vazeb a vztahů se zákazníky − Lepší připravenost na neočekávané události Přínosy spojené se základními cíli organizace: − Zvýšení výkonnosti organizace − Vyšší zisk − Maximalizace tržeb − Snížení nákladů − Nové způsoby výkonu práce − Vytváření pracovních příležitostí 3.7.9. Metodiky zavádění znalostního managementu(Bureš, 2007) Metodika K. Wiiga – popisuje zavedení znalostního managementu pomocí tzv. stavebních bloků kdy si každá organizace může vybrat, které stavební bloky pro ni budou vhodné. Organizace může využít následující bloky: - získání vrcholového managementu pro znalostní management - zmapování existujících znalostí v organizaci - plánování strategie znalostního managementu - provedení analýzy nákladů, přínosů a rizik - stanovení priorit znalostního managementu - vytvoření programu pro přenos znalostí - vytvoření systémů stimulů a motivací Další metodiky: KM Toolkit A. Tiwany - A. Tiwana popisuje postup zavedení managementu znalostí, který je rozdělen do čtyř fází obsahujících deset kroků. P2 – KSP – umožňuje organizaci určit nejdůležitější znalosti a navrhnout organizační infrastrukturu k jejich řízení.

31

4. VÝSLEDKY A DOPORUČENÍ 4.1. Charakteristika společnosti ABB je světový vůdce v technologiích pro energetiku a automatizaci, které umožňují průmyslovým a energetickým podnikům zvyšovat jejich výkonnost a současně snižovat dopad jejich činnosti na životní prostředí. Ve všech závodech je zaveden systém řízení ochrany životního prostředí dle normy ISO 140001. Skupina ABB Group vznikla v roce 1988 spojením švédské firmy Asea a švýcarské firmy BBC Brown Boveri. Společnost BBC Brown Boveri byla založena v roce 1891, historie společnosti Asea spadá až do roku 1883. ABB tedy znamená Asea Brown Boveri. Sídlo nynější společnosti je ve Švýcarsku, v Curychu. Pobočky ABB se nacházejí ve více než sto zemích světa a zaměstnávají více než sto tisíc zaměstnanců. V arabských zemích se také nachází místní kancelář ABB, ale výrobky, které jsou na místní trhy dodávány, se vyrábí v České republice. V České republice je ABB jednou z nejvýznamnějších technologických a elektroinženýrských společností, které působí v oblasti automatizace a energetiky. Historie českého ABB padá do roku 1970, kdy zde začala působit švýcarská firma BBC, formální vznik se datuje do roku 1991. V průběhu devadesátých let se společnost ABB rozrůstala o další společnosti a rozšiřovala oblast svých aktivit a portfolio nabízených výrobků. Dále v roce 2001 došlo ke sloučení těchto společností do dvou celků – ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. Poté v letech 2002 - 2003 prošlo ABB restrukturalizací v souladu s celosvětovým záměrem soustředit se na své klíčové obory. V současnosti má ABB s.r.o. pět divizí: − Výrobky pro energetiku – výroba a dodávky rozvoden, rozvaděčů vysokého napětí, transformátorů, ochran pro energetiku a průmysl, výrobky této divize jsou vyváženy do arabských zemí. − Systémy pro energetiku – dodávky pro energetiku, automatizaci rozvoden vn, systémy měření a regulace v energetice. − Výrobky pro automatizaci – energeticky efektivní výrobky zlepšující produktivitu zákazníka, včetně pohonů, motorů a generátorů, výrobků nízkého napětí a výkonové elektroniky. − Procesní automatizace – poskytuje zákazníkům řešení pro řízení a optimalizaci provozů a aplikační znalosti pro průmyslová odvětví. − Robotika – software pro roboty, modulární výrobní buňky pro manipulaci, svařování, lakování a povrchovou úpravu strojů. Společnost ABB s.r.o. zaměstnává přibližně dva tisíce lidí a její roční obrat přesahuje šest miliard korun, z čehož více jak 50% tvoří export převážně do arabských zemí.

32

Strategií ABB je mít silné lokální zastoupení, aby její zákazníci získali rychlý přístup ke všemu, co nabízí. Česká ABB může využívat globálního know-how a nejnovějších výsledků výzkumu a vývoje mezinárodní společnosti. ABB spolupracuje s vědci z více než 50 prestižních univerzit a výzkumných institucí po celém světě. Za dobu svého působení ABB již úspěšně realizovalo řadu projektů pro energetiku, průmysl, dopravu i veřejný sektor.

4.2. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí 4.2.1. Příležitosti − rozšíření Evropské unie – snadnější vývoz do zahraničí − rozvoj zahraničního obchodu − větší poptávka po výrobcích z energetiky a automatizace v Asii (SEA, Sýrie, Ukrajina,..) − možnost nárůstu výroby při zvýšení poptávky − dotace Ministerstva průmyslu a obchodu 4.2.2. Hrozby − − − − − −

tlak odběratelů na úroveň výrobků roztříštěnost výrobního oboru převis nabídky nad poptávkou nárůst cen energie stále silnější konkurence růst inflace 4.2.3. Silné stránky

− − − − − − − − − − −

vysoký podíl exportu velký sortiment výrobků využití zisku k dalšímu rozvoji a výzkumu výrobky umožňující zvyšování výkonnosti odběratelů snížení dopadu na životní prostředí výrobky jsou na špičkové úrovni známost a důvěryhodnost organizace ABB v České republice a ve světě vlastní webové stránky získaná ocenění (ABB se zařadilo mezi pět nejlepších zaměstnavatelů v České republice pro rok 2009) vynikající technické zázemí a výrobní linky vynikající finanční správa a řízení kreditního rizika 4.2.4. Slabé stránky

− nutné zavedení benchmarkingu (učící se organizace) − nutné zavedení znalostního managementu − nedostatečný marketing

33

4.3. SWOT analýza současnosti 4.3.1. Strategie maxi-maxi silná stránka: vysoký podíl exportu příležitost: rozvoj zahraničního obchodu strategie: využít zkušenosti s vývozem pro prodej v dalších zemích Asie a rozšířit působnost firmy i do jiných zemí 4.3.2. Strategie maxi-mini silná stránka: využití zisku k dalšímu rozvoji a výzkumu hrozba: stále silnější konkurence strategie:díky dalšímu rozvoji a výzkumu vyrábět vynikající výrobky a tím získat konkurenční výhodu 4.3.3. Strategie mini-maxi slabá stránka: nutné zavedení znalostního managementu příležitost: větší poptávka po výrobcích z energetiky a automatizace v Asii (SAE, Sýrie, Ukrajina,..) strategie: zavést do organizace znalostní management pro sdílení znalostí mezi obchodníky vyjednávající v těchto zemích a zvýšit tak pravděpodobnost jejich úspěšnosti 4.3.4. Strategie mini-mini slabá stránka: nedostatečný marketing hrozba: stále silnější konkurence strategie: zavést lepší marketing a získávat více zákazníků, tím se bránit narůstající konkurenci V dalších kapitolách se zaměřím na rozvoj strategie mini-maxi, tedy na zavedení znalostního managementu do organizace a na základě dotazníkového šetření na vytvoření obchodních zásad při jednání, aby obchodníci měli větší šance na dosažení úspěšného výsledku jednání díky znalostem, které budou moci sdílet s ostatními.

4.4. Výsledky dotazníkového šetření První otázka se týkala země, podle které respondent vyplňoval dotazník. Otázka č.1 Vyznačte, podle které země budete dotazník vyplňovat. Respondenti přibližně v polovině případech vyznačili Sýrii (47,5 %) a v druhé polovině Spojené Arabské Emiráty (52,5%). U každé otázky s tabulkou bude vytvořen graf zachycující odpovědi respondentů vyplňujících, jak podle jednání ve Spojených Arabských Emirátech, tak podle Sýrie. Tyto grafy jsou umístěny v PŘÍLOZE 2. V komentáři se na ně budu odkazovat. Další otázka se věnovala oblastem, o kterých obchodníci před odjezdem do arabské země doporučují si zjistit bližší informace.

34

Otázka č.2 Které informace o dané zemi při přípravě na obchodní jednání doporučujete zjistit? Zde se odkazuji na PŘÍLOHU 2, Graf 1 a 2. Graf 1 znázorňuje odpovědi respondentů podle SAE, Graf 2 podle Sýrie. Z grafů si lze povšimnout, že obchodníci informace o průmyslu, zemědělství, podmínkách pro podnikání a zvyklostech při obchodním jednání spíše až co nejvíce vyhledávají, potvrdila to více než polovina. Dále na náboženství, politický režim se zaměřují mírně více u SAE, přes 70%. Při cestách do Sýrie se obchodníci více informují o jednacím jazyku, v SAE stále převládá angličtina, v Sýrii mohou jednat i v jiných jazycích. Místní kultura, společenské způsoby a etiketa jsou hodně vyhledávané jak při odjezdu do SAE, tak i do Sýrie, potvrzují to dvě třetiny. Rodinné vztahy obchodního partnera vyhledávané spíše až vůbec nejsou. Zajímavé jsou vztahy mezi muži a ženami. Jak můžeme vidět z porovnání v Grafu 3, v SAE je třeba více dbát na znalost postavení ženy, v Sýrii už je to spíše neutrální téma. Vyplývá to z toho, že ženy jsou více svázány náboženstvím v SAE. Graf 3: Postavení ženy, vztahy mezi muži a ženami Postav e ní že ny, v ztahy me zi muži a že nami 100%

SA E Sý rie

80%

70%

64%

60% 40% 20%

18%

18%

20%

10% 0%

0%

0% 0%

0% -2 (vůbec)

-1(spíš e ne)

0 (neutrálně)

1 (spíš e ano)

2 (c o nejv íc )

Následující otázka zjišťovala, jakých zdrojů obchodníci používají při získáváni informací z otázky č. 2. Otázka č.3 Doplňte, jaké zdroje těchto informací ve firmě využíváte, příp. kde tyto informace získáváte? Zde vezmeme v úvahu odpovědi respondentů v souhrnu, neboť uváděli u obou zemí stejné nebo podobné zdroje a vychází nám následující schéma: Graf 4: Zdroje informací Zdroje informací

5%

5%

3%

Internet

3%

Kolegové

5%

42%

Články v interním oběžníku Os obní zkušenosti Běžný tis k

8%

Místní kancelář Banka

29%

Zákaz níci

35

Téměř polovina respondentů využívá k vyhledání informací veřejný internet, který zahrnuje i stránky konkrétních firem, se kterými v arabských zemích jednají a stránky daných zemí. Dále téměř třetina zaměstnanců využívá zkušenosti od svých kolegů a články v interním oběžníku. Nikdo z dotázaných však neuvedl, že by využíval informace ze zdroje na podnikovém intranetu, proto se domnívám, že zde není tato oblast dostatečně zavedena a propracována, proto se poté zaměřím na zavedení znalostního managementu do podnikového intranetu. Čtvrtá otázka se týkala problematiky, jak Arabové vnímají určité vlastnosti svého obchodního partnera při osobním setkání. Otázka č.4 Jak se domníváte, že Arabové danou vlastnost při prvním setkání vnímají ? V Grafech 5 a 6 v PŘÍLOZE 2 si můžeme povšimnout následujících poznatků. Arabové shodně vnímají spíše pozitivně, pokud se partner dostaví na schůzku formálně oblečen, potvrzují to téměř všichni, na dochvilnost při schůzce je více dbáno v Sýrii (viz Graf 7), z toho usuzuji, že v SAE jsou partneři více nedochvilní a na dochvilnosti netrvají ani u druhého. Gestikulace je přibližně stejně hodnocena, jako formální oblečení, spíše kladně, udržování menší interpersonální vzdálenosti je spíše pozitivní až neutrální, taktéž velké množství vizitek nemá příliš velký význam, zato je dbán důraz v jakém textu jsou vyvedeny, což uvádí přibližně 80% respondentů. Pozitivněji působí delší úvodní konverzace, důvěryhodný vzhled a velmi pozitivně je brán přinesený dárek, dát si nabídnutou kávu či čaj také doporučuje většina. Graf 7: Dochvilnost při schůzce Dochv ilnost 100% 80%

70%

73%

SAE Sýrie

60% 40% 10% 20%

10%

10%

9%

9%

9%

0% 0% 0% -2 (negativně)

-1(spíš hůře)

0 (neutrálně)

1 (spíš lépe)

2 (pozitivně)

V následující otázce zjišťuji, jak je nejvhodnější se chovat při jednání s arabským partnerem a jak v průběhu jednání vnímají následující vlastnosti. Otázka č.5 Jak se v průběhu jednání s Araby uplatní tyto atributy? Jak můžeme vypozorovat z Grafů 8 a 9 z PŘÍLOHY 2, dá se říci, že neutrálně až negativně je brána přítomnost tlumočníka u jednání, zato znalost místního jazyka je hodnocena velmi pozitivně, jak v SAE, tak v Sýrii to dokládá téměř 90% respondentů. Otevřené projevování svých názorů a postojů je SAE spíše záporný, naopak v Sýrii neutrální. Dávat najevo vůdčí schopnosti a snažit se vést jednání je přijímáno spíše kladně, dále velmi kladné je pokud partner porozumí jejich gestům, to také dokazuje většina, naopak dávat najevo spěch či nátlak není na místě, 90% dotázaných to nedoporučuje, vše platí přibližně stejně pro oba státy. Jak lze podrobně vidět na Grafu 10, v Sýrii je více ceněna 36

připravenost na jednání (70%), v SAE je spíše považována za neutrální. Obecně to může plynout z faktu, že samotní Arabové se na jednání dostavují nepřipravení a bez poznámek. Z Grafu 11 je dobře vidět, že v Sýrii je bráno smlouvání a přehánění neutrálně až záporně (celkem 90%), zato výhodné je ho využít v SAE (64%). Graf 10: Připravenost na jednání Připravenost na jednání 100%

SAE

73%

70%

Sýrie

80% 60% 40%

18%

10%

20%

0% 0%

9% 20%

0% 0%

)

)

iti vn ě

pe lé

ln

2

1

(p

(s pí

oz

š

tr á eu (n 0

-2

-1

(n

(s pí

eg

š

at

hů

iv ně

ře

)

)

ě)

0%

Graf 11: Smlouvání, přehánění Smlouvání, přehánění 100% SA E

80%

Sýrie

60%

64%

50% 40%

40%

10% 18%

9%

9%

20%

0% 0%

0%

iti vn ě 2

(p

oz

š (s pí 1

eu (n 0

)

) lé

ln tr á

hů š pí (s -1

pe

) ře

) iv ně at eg (n -2

ě)

0%

V další otázce jsem sledovala, které faktory mají pozitivní vliv na dlouhodobou spolupráci a úspěšný rozvoj vztahů s Arabskými partnery. Otázka č.6 Jak pro úspěšné jednání působí na Araby následující vlastnosti? Podrobné členění odpovědí je v PŘÍLOZE 2, Graf 12 a 13. Při snaze na dosažení úspěšného výsledku jednání je velmi pozitivně vnímána snaha vybudovat pevné vztahy s partnerem, také přizpůsobit styl jednání hostitelské země není na škodu, dále snaha být kulturně vnímavý je velmi ceněna, vše doporučuje většina dotázaných, spíše neutrálně působí snaha zachovat si tvář a rychlé osobní seznámení. Jak vidíme v Grafu 14, v SAE je pozitivně vnímáno pomalé jednání(55%), v Sýrii je to neutrálně až negativně. Opakovaná jednání, dostatek času a znalost v oboru je v SAE velmi pozitivní, v Sýrii také, až na opakovaná jednání, ta jsou spíše neutrální(80%). Patrně se zde více uplatní věc zbytečně neprodlužovat, v tomto jsou praktičtější než SAE. Nakonec věk jednatele hraje důležitou roli jak v SAE, tak v Sýrii.

37

Graf 14: Pomalé jednání, čas nehraje roli Pomalé jednání 100% SAE 80%

Sýrie

60%

55%

50% 40%

40%

27%

20%

9%

10%

9%

0% 0%

0%

0% -2 (negativně)

-1(spíš hůře)

0 (neutrálně)

1 (spíš lépe)

2 (pozitivně)

Graf 15: Opakovaná jednání, ne pouze jedno Opakovaná jednání 100% 80%

SAE 80%

Sýrie

73%

60% 40% 20%

27%

20% 0% 0%

0% 0%

-2 (negativně)

-1(spíš hůře)

0%

0%

0% 0 (neutrálně)

1 (spíš lépe)

2 (pozitivně)

V další otázce jsem zjišťovala, na jaká témata Arabové rádi hovoří a která bychom raději neměli rozvádět. Otázka č.7 Posuďte oblíbenost těchto témat hovoru s arabským partnerem? V PŘÍLOZE 2 v Grafech 16 a 17 můžeme vidět, že co se týče námětů hovoru, spíše negativní jsou v SAE i Sýrii náboženství a jejich uznávané hodnoty(70% nedoporučuje), zato aktuální politická situace a hospodářské problémy jsou témata spíše oblíbená, asi 60% je spíše doporučuje. Pokud jde o rodinu, ženy bychom měli vynechat, ale obecně se o rodině hovořit dá, je to neutrální oblast. Zaměstnání, výše platu a postavení ženy jsou tabu, téměř většina dotázaných to nedoporučuje. O arabské kultuře naopak hovořit můžeme, stejně tak o jejich kuchyni. V SAE je oblíbené téma společenská struktura, v Sýrii spíše neutrální. Diskutovat lze i o společenských způsobech a etiketě, je to oblast neutrální, až spíše pozitivní. V další otázce se zabývám taktikami, které je výhodné při jednání s Arabem uplatňovat. Otázka č.8 Jaký přínos mají tyto taktiky pro vyjednávání s arabským partnerem? Opět detailnější přehled je v PŘÍLOZE 2– Graf 18 a 19. Předkládání požadavků postupně, v průběhu jednání je taktika spíše pozitivní jak v SAE, tak v Sýrii, doporučuje 80-90% dotázaných. Převážná většina ji považuje za pozitivní. Neutrální až spíše negativní jsou taktiky, kdy v závěru přijdeme s poslední změnou, která poté nutí dojednanou smlouvu znovu projednat a snaha upoutat nabídkou, která při bližším prozkoumání není tak lákavá, jak se zprvu zdálo. 70% respondentů ji nedoporučuje. Zato pozitivní taktika je, kdy

38

jeden člen týmu hraje „dobrého“ a druhý „zlého“. Doporučuje asi 70%. Nátlaková taktika, tlačit druhého k dohodě je negativní v obou státech. Dobře se uplatňuje taktika na začátku předložit extrémní nabídku a poté postupně ustupovat (90%). Taktika předstírání pouze omezené pravomoci je spíše neutrální, až negativní, záleží od jednatele. Mezi negativní také patří významně projevovat pocity, např. zlost, pláč. Přesvědčovat partnera, pokud přijme tuto nabídku, další budou výhodnější, se uplatní, jak v SAE, tak v Sýrii. Nakonec je i výhodné naslouchat druhé straně, jaké má potřeby a tím získávat více informací, tu doporučuje asi 90% respondentů. V deváté otázce jsem se snažila zjistit, se kterou uplatňovanou vyjednávací strategií máme v arabských zemích naději na úspěch. Otázka č.9 Kterou z následujících strategií doporučujete při vyjednávání s arabským partnerem? Graf 20: Doporučené vyjednávací strategie Sýrie 100% 80%

Strategie

SAE

80%

63%

60%

20% 27%

40%

0% 0%

20%

0% 0%

0% kooperativní

kompetitivní

obě, záleží na partnerovi

ani jednu

Zde, v Grafu 20, můžeme vidět, že většina (až 80%) obchodníků doporučuje pro vyjednávání v arabských zemích kooperativní strategii, tzn. strategii, kdy jsou uspokojeny požadavky obou stran. V několik případech lze použít strategii nejen kooperativní, ale i kompetitivní, ale to záleží na partnerovi a průběhu jednání. V další otázce se věnuji úkonům, které je dobré učinit po skončení jednacího dne. Otázka č.10 Které úkony doporučujete udělat po skončení jednání? Jak si lze povšimnout, v grafech 21 a 22 v PŘÍLOZE 2, v obou zemích je 100 procenty doporučeno na konci jednoho projednávání vyjednané body písemně shrnout a podepsat, dále je spíše dobré přijmout, pokud arabský partner pozve na večeři. Jednání raději rychle ukončit a odejít spíše nedoporučuje celých 70% dotázaných v Sýrii, V SAE je situace obdobná. Udělat podrobný zápis z jednání a vyhodnotit jeho fáze také doporučují téměř všichni dotázaní. Zda bude zaznamenáno, co přispělo k výsledku jednání, v Sýrii i SAE spíše doporučuje 50% dotázaných a doporučuje kolem dalších 20%. Téměř stejný výsledek je naměřen i u toho, zda je potřebné zaznamenat důvod negativních reakcí partnera.

39

V další otázce zjišťuji, zda by obchodníci měli zájem o to mít na intranetu databázi znalostí pro jejich lepší přípravu na jednání, hlavně noví obchodníci. Otázka č.11 Uvítali byste na intranetu dostupný zdroj informací o arabských zemích pro přípravu na obchodní jednání? Doplňte, z jakého důvodu byste zdroj ne/uvítali. Graf 23: Zdroje informací - SAE

Graf 24: Zdroje informací - Sýrie

Zájem o zdroj informací na intranetu - SAE

Zájem o zdroj informací na intranetu - Sýrie NE 10%

NE 27%

ANO 73%

ANO 90%

Jak si lze povšimnout, většina dotázaných by uvítala zdroj informací, jako důvody převážně uváděli databázi všech potřebných informací na jednom místě a snadnou dostupnost. V další otázce se snažím zjistit, zda je výhodné posílat na jednání ženy. Otázka č.12 Do jaké míry si myslíte, že by bylo možné ovlivnit jednání za přítomnosti ženy? Graf 25: Přítomnost ženy u jednání Přítomnost ženy u jednání 100% 80%

SAE Sýrie

64%

60%

60% 40%

27%

30% 9%

10%

20% 0%

0%

0% stejně, na výsledku by lépe, přítomnost ženy je to nic nezměnilo výhodná

spíš hůře, žena není rovný partner

nelze rozhodnout

Tyto dva grafy ukazují, že v arabských zemích je lepší, pokud vede jednání muž. Jak dokazují výsledky, dvě třetiny dotázaných tento názor zastává. Zbylá třetina si naopak myslí, že žena jednání příliš neovlivní. Tento výsledek můžeme logicky odůvodnit i tím, že žena zde má odlišné postavení než muž. 4.4.1. Identifikační údaje respondentů Otázka č.13 Vaše věková kategorie Na pozici obchodníků pracuje v této firmě velké množství zaměstnanců ve věku 27-45 let, více než dvě třetiny. Věková kategorie od 46 let je také poměrně zastoupena. Kategorie od 18-26 zahrnující čerstvé absolventy nemá jediného zástupce.

40

Graf 26: Věkové kategorie obchodníků 18-26 let

Věková kategorie

27-45 let

0%

46 a více let

28%

72%

Otázka č.14 Vaše pohlaví Zde všichni dotazovaní odpověděli jednoznačně muž, z čehož plyne, že do daných zemí ABB nevysílá vyjednávat ženy. Plyne to i z odpovědi na otázku, jak žena ovlivní přítomnost jednání. Otázka č.15 Stupeň dosaženého vzdělání Zde následovala opět stoprocentní odpověď, neboť všichni dotazovaní mají ukončené vysokoškolské vzdělání. Otázka č.16 Doplňte, kolik let již máte praxi ve výkonu svého povolání. Z grafu je patrné, že nejvíce dotázaných má zkušenosti se svou pracovní pozicí maximálně deset let, z čehož 38% respondentů nemá zkušenosti více jak 5 let. Nad 15 let má ovšem zkušenosti téměř celá pětina dotázaných, tj. 19%. Graf 27: Počet let praxe ve výkonu povolání 0-5

Počet let praxe

19%

38%

6-10 11-15 nad 15

14% 29%

Otázka č.17 Je firma, kde nyní pracujete první zaměstnání, kde získáváte pracovní zkušenosti? Graf 28: Pracovní zkušenosti

76%

100% 80% 60% 24% 40% 20% 0% ANO

NE

41

Zde vidíme, že celých 76% dotázaných již získalo pracovní zkušenosti v jiné společnosti, než ve které nyní pracují. Odpovídá to sice tomu, že pětina již má zkušenosti déle než 15 let, ale také velká část má zkušenost maximálně 5 let, z čehož plyne, že dnešní generace absolventů nezůstává pouze u jedné firmy delší dobu.

4.5. Zavedení znalostního managementu do organizace V této kapitole navrhnu jak by bylo možno využít znalostního managementu v organizaci ABB. Zavedení znalostního managementu pro organizace může představovat určitou výzvu. Intelektuální kapitál, který je tvořen lidským, zákaznickým a procesním kapitálem, intelektuálním vlastnictvím a nehmotnými aktivy může představovat značnou část tržní hodnoty, v ABB je tomu přes 80%. Za základní znalostní zdroje pro zavedení znalostního managementu v ABB bych mohla jmenovat znalosti zaměstnanců a jejich motivaci (lidský kapitál) a zákaznický a partnerský kapitál (externí kapitál). Obchodníci a další členové obchodního oddělení, kteří potřebují informace pro obchodní jednávání, budou společně sdílet informace, ukládat je na jednom místě, používat stejné vyhledávací metody a budou mít stejná přístupová práva. Odstraní se tak bariéry pro sdílení znalostí, např. technologická bariéra. Proto doporučuji mít stejný software a sdílet informace prostřednictvím intranetu (vnitropodnikové sítě), kam mají přístup pouze zaměstnanci organizace. Na podnikovém intranetu navrhuji vytvořit prohledávací databázi, kterou budeme nazývat znalostní sklad. Zde budou uloženy všechny relevantní znalosti a zkušenosti. Obchodníci se do podnikové sítě mohou připojit z kterékoli pobočky ABB na světě a vyhledávat, co potřebují. Předně bych navrhla vytvořit určitou skupinu lidí, kteří se budou zajímat o znalosti týkající se vyjednávání v arabských zemích a budou zodpovědní za jejich aktuálnost. Bylo by dobré je pro zavádění znalostního managementu získat a pokud možno je spolu seznámit na operativní schůzi, kde se všichni seznámí i se znalostním managementem a jeho významem, neboť tyto informace je užitečné zjistit předtím, než vyjedou do cizí země a znalostní management jim to umožní. Až se vždy z pracovní cesty vrátí, zachytí to, co se naučili a zjistili nového nebo zajímavého o arabských partnerech a přidají to k ostatním znalostem podniku. Zároveň ve znalostním skladu budou udržovat pořádek a nežádoucí nebo zastaralé informace odstraňovat. Důležité informace budou upravovat tak, aby se dostaly k ostatním lidem, kteří je také potřebují. Tak se vytvoří soběstačný systém. Někdo by měl být zvolen jako osoba zodpovědná za sklad znalostí, tento člověk by měl být komunikativní, získávat informace a zase je předávat zpátky. Tedy měl by na starosti správu znalostního skladu na intranetu a jeho pravidelné doplňování od obchodníků. Celý systém by bylo dobré udržet jednoduchý, efektivní a výstižný, aby lidem nezabíral příliš mnoho pracovního času, neboť po nich samozřejmě nebude požadováno, aby cokoliv dělali mimo pracovní dobu, tedy ve svém volném čase. Kontrolní schůzky by zabíraly maximálně 20 - 30 minut, shrnutí

42

od manažera znalostí by mělo jednu či dvě stránky, software na doplnění informací by byl také jednoduchý. Velmi důležitou roli bude hrát i potřeba společného jazyka při sdílení znalostí. Je zřejmé, že sklad znalostí nebude moci být jen v jednom jazyce, protože uživatelé mohou být zaměstnanci ABB z různých zemí. Základním komunikačním kanálem je v obchodním světě angličtina, jednotky ABB se se svou mateřskou organizací v Curychu dorozumívají také anglicky, proto bych navrhovala mít stránky ve více jazycích, a to v češtině, neboť obchodní oddělení jen jediné pobočky v Brně čítá přes sto zaměstnanců, a poté taky v angličtině. Ostatní pobočky v dalších zemích světa by si samozřejmě kromě angličtiny mohly přidat na inside i svůj mateřský jazyk, společný pro všechny státy by však zůstával jazyk anglický. Sdílet znalosti tedy lze pouze pokud bude zaveden společný jazyk. 1.

2.

3.

4.

5.

Vytvoření znalostního skladu Nejprve bych zde doporučila zamyslet se nad tím, kdo bude znalosti a informace na intranetu využívat. Patrně to hlavně budou obchodníci, kteří jezdí vyjednávat do arabských zemí, potom ostatní členové obchodního oddělení a náhodní uživatelé, kteří budou stránky navštěvovat ze zájmu. Proto bych navrhovala zaměřit se při vytváření znalostního skladu na potřeby obchodníků. Dále doporučuji stanovit, jakého tématu se týká znalostní sklad. V tomto případě se jedná o znalosti a dovednosti při vyjednávání s arabskými partnery za účelem dosažení oboustranně výhodné dohody pro zúčastněné strany a zajištění budoucí spolupráce. Jako název bych zvolila Zásady pro vyjednávání s arabským partnerem. Dále by se měl někdo o znalostní sklad starat po stránce obnovy a aktuálnosti. V tomto případě bych nasadila správu znalostního skladu, který by tvořili sami obchodníci v čele s manažerem znalostí, jež jsou v prvé řadě zdrojem znalostí a také uživateli znalostí v budoucnu. Pravidelně by po příjezdu z pracovní cesty v arabské zemi shrnuli nejdůležitější poznatky o svém partnerovi a doplnili je na intranet. V ideálním případě, pokud budou jednat se stejným člověkem, jako již někdo činil před nimi, mohou k danému partnerovi doplnit vlastní postřehy, o čem je výhodné s ním mluvit, jakou má rodinu, jaký dárek mu přinést na začátku jednání, jaké má rád víno, apod. Základ znalostního skladu – díky zpracování dotazníků a vytvoření Zásad pro obchodní jednání s arabským partnerem v předchozí kapitole, již vznikly v určité formě zaznamenané poznatky nebo doporučení z dané oblasti, které by bylo možno použít jako základ znalostního skladu. Je to důležitý obsah, který by zde měl být začleněn. Lidé, kteří budou se znalostním skladem na intranetu pracovat, by měli pochopit jeho účel a vhodnost pro své potřeby, tedy aby věděli, že jim zde zachycené údaje mohou pomoci připravit se na obchodní jednání v arabských zemích, aby dopadlo jednání úspěšně. Znalostní sklad bude fungovat jako obecný návod pro přípravu na jednání.

43

6. Na úvodní straně znalostního seznamu na intranetu by mohl být kontrolní seznam,který nabídne uživatelům, jaké oblasti znalostí mohou využít. Zde lze uvést : Souhrn obecných informací o dané zemi: – aktuální politická a hospodářská situace – významné podniky a jejich napojení na veřejný sektor – aktuální rozvoj průmyslu, obchodu a ekonomiky – podmínky pro podnikání a spolupráci – historie dané země – obyvatelé, jejich složení a kulturní a náboženské hodnoty Zásady pro obchodní jednání: – jaké informace si zjistit dopředu, před jednáním – jak se chovat na začátku jednání – jak reagovat v průběhu jednání – co dělat pro úspěšný výsledek a dlouhodobou spolupráci – co udělat po jednání Konkrétní zápisy z jednání: – s kým jednal, jeho rodinné vztahy a osobní poměry – jak jednání dopadlo – jak jednat s daným člověkem, aby jednání dopadlo výhodně pro obě strany – čeho se při jednání vyvarovat Přes tento kontrolní seznam budou uživatelé vstupovat do znalostního skladu a poté se budou dostávat hlouběji k otázkám a oblastem, které je zajímají. Znalostní sklad by mohl fungovat jako materiál pro podporu každého, kdo by ho využíval i jako formu e-learningu. Zde může být vhodné vložit odkazy (linky) na důležité zdroje dokumentů, které s tématem jednání v arabských zemích nebo i se strategiemi a taktikami vyjednávání budou souviset (např. na stránkách Ministerstva zahraničních věcí lze nalézt důležité údaje). Uživatel si potom bude moci tyto dokumenty vyhledat, pokud z nich chce čerpat. Informace budou obchodníci doplňovat, jsou vhodné citace, praktické příběhy, modely, nebo i videoklipy (např. z obchodní večeře s arabským partnerem). To jistě dalším uživatelům přinese nedocenitelnou přípravu na jednání. 7. Domnívám se, že po založení skladu se bude stále ještě velké množství informací v hlavách zaměstnanců, tedy těch implicitních, nezaznamenaných. Na tyto znalosti je tedy nutno také vytvořit určitý odkaz, tedy bych navrhovala do textu zaznamenat i e-mailové adresy na ostatní spolupracovníky, kteří již nějaké údaje vkládali. 8. Zveřejnění znalostního skladu – nyní by bylo vhodné znalostní sklad zveřejnit, aby jej měli obchodníci k dispozici. Oni tedy budou aplikovat zásady a prostřednictvím zásad generovat určité přínosy. 9. Nakonec, až bude znalostní sklad zveřejněn, doporučuji, aby uživatelé poskytli zpětnou vazbu. Dobré by bylo, kdyby odsud odstranili veškeré nepřesnosti nebo nesprávná doporučení a poté ověřili platnost doporučení v praxi. Pro budoucí fungování znalostního skladu na intranetu je potřeba zvolit někoho, nebo nějakou komunitu, která se

44

bude starat o její udržování a aktualizaci. Lidé by neměli mít pocit, že tyto znalosti musí využívat povinně a pokud budou cítit, že dávají informace dobrovolně, úroveň znalostního skladu bude mnohem vyšší. Diskuzní fórum na intranetu Jako dobrou formu pro spojení uživatelů a efektivní sdílení informací bych navrhovala zavedení diskuzního fóra při intranetu. Online diskuze navrhuji jako vhodnější a efektivnější formu komunikace, než např. rozesílání emailů. Kdokoli bude mít kdykoli nějaký problém, otázku, či bude chtít získat více informací o daném tématu, může zahájit elektronickou diskuzi, rozešle nejprve úvodní požadavek, dotaz či komentář a diskuze se pak přesune na tento sdílený prostor. Problém může být jazyk příspěvků, ale žadatel může stanovit jeden jazyk, ve kterém se poté bude diskutovat. Doporučuji zveřejňovat informace o vytvoření znalostního managementu a vytvoření diskuzních fór ve firemním časopise, který dochází všem zaměstnancům ABB, aby tak věděli o jejich existenci. I když nebudou mít ihned potřebu se do sítě zapojit, mohou ji využít později, a budou vědět, kam nasměrovat jiné lidi nebo kam se v případě potřeby obrátit. Nakonec bych ještě doporučila do zavedeného systému znalostního skladu určitou funkci, aby každý mohl ohodnotit úroveň dané stránky počtem hvězdiček, kdy jedna znamená nejhorší hodnocení a pět hvězdiček znamená nejlepší hodnocení. Stejně tak je možno hodnotit i ostatní stránky na podnikovém intranetu ABB. Podle tohoto nástroje lze zjistit, zda je nástroj skutečně užitečný.

4.6. Využití znalostního managementu ve veřejné správě Znalostní management lze zavádět jak v obchodních organizacích nebo výrobních podnicích, tak ve vzdělávacích institucích nebo v orgánech veřejné správy. Na základě znalostní ekonomiky (viz. výše Nadnárodní úroveň znalostí) stanovila Evropská unie v roce 2000 Lisabonskou strategií nový strategický cíl pro nynější desetiletí. Znalostmi na nadnárodní úrovni se mohou zabývat i další světové organizace, např. Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (OECD) vydává každoročně znalostně orientované výroční zprávy. Význam znalostí je možné doložit i na národní úrovni, což vystihují např. Strategie hospodářského růstu nebo Programové prohlášení vlády. Podle Strategie je tedy potřeba podpořit rozvoj znalostního managementu na vysokých školách a ve veřejných výzkumných institucích. Znalostní management tedy lze zavést do oblasti veřejné správy, kde je též nutné získané znalosti sdílet. Při zavádění je nutné stanovit priority znalostního managementu, což je předpoklad pro dosahování stanovených cílů. Součástí zvedení znalostního managementu by bylo stanovení nejdůležitějších kroků, které je třeba učinit. Aby bylo možné zavádění znalostního managementu využít na různých stupních ve správě i samosprávě, navrhuji následující postup: − znalosti vytvořit, − vybrat relevantní znalosti, 45

− dále znalosti přizpůsobit organizaci, − poté následuje uspořádání znalostí, − určitým způsobem znalosti zachytit, nebo uschovat, − znalosti využít a sdílet je s ostatními uživateli, − vytvoření nových znalostí. Poté bude cyklus znovu pokračovat, po vytvoření bude následovat výběr znalostí, přizpůsobení znalostí, atd. Pokud informace již budou vytvořeny, pak bych navrhovala zmapovat již existující znalosti. K tomu by byl vhodný tým o třech až pěti lidech, který by došel k výsledkům rychle a s nízkými náklady. Bude tak vytvořen přehled stavu znalostí v organizaci. I zde považuji intranet za ideální prostředí pro sdílení informací. Velkou výhodu spatřuji ve vzájemném technologickém propojení, zpřístupní tak mnohým zájemcům z řad zaměstnanců cestu k informacím, které potřebují nebo je zajímají. Dojde zde tedy k tzv. konverzi individuálních znalostí na všeobecně dostupné, jejich sdílení a prezentování ve tvaru, které umožní opakované využívání. Intranet umožní komplexní přístup k distribuci a přesun znalostí v celém oddělení nebo úřadu. Navrhuji také zaměstnance k využívání znalostního managementu nějakým způsobem motivovat, aby byli inovativní, sdíleli informace, měli o znalostní management zájem a věděli o přínosu jeho zavádění, např. tím že se jim zvětší znalostní báze a zkrátí se doba potřebná k adaptaci nových kolegů, což pro stávající zaměstnance je výhodné, neboť se tak zkrátí doba k jejich zaučení. Další účinnou motivací již pro výchovu znalostních pracovníků by mohl být systém odměn a tréninkových programů. Neméně důležité je sdílet znalosti i při diplomatických stycích. Pro dobré styky mezi jednotlivými zeměmi bych tedy velice doporučovala snažit se již získané znalosti a zkušenosti tohoto úřadu zachytit a nadále rozvíjet. Budou tak velmi užitečné pro další pracovníky v těchto funkcích při sbližování diplomatických zástupců a konzulů. Každý stát má určité představy o svých vztazích s jinými státy a uskutečňováním těchto představ jsou pověřovány orgány a instituce státu, které by dík sdílení informací mohly vykonávat tento úkol efektivněji a lépe. Prostředí umožňující spojení I zde na by mohl být znalostní management zaveden primárně prostřednictvím intranetu, kde by mohl být odkaz na zainteresované spolupracovníky, nebo by mohli zaměstnanci mít rovnou vytvořenou i svou vlastní stránku a snadno by mohli vyhledávat lidi s potřebnými znalostmi a dovednostmi. Každý na své osobní stránce může mít uvedeno různou skladbu osobních údajů, které uzná za vhodné uvést. Osobní stránka se může skládat z následujících informací: − jméno ( běžně používané, či přezdívka) − funkce, odbor − volný text − oblast dovedností, znalosti jazyků − interní a externí kontakty − odkazy na oblíbené webové stránky (interní i externí) 46

− životopis, fotografie − kontaktní informace – telefon, e-mail, atd. Záznam informací by byl samozřejmě dobrovolný. Zde bych doporučovala, aby zaměstnanci byli povzbuzováni, aby o sobě neposkytovali jen tradiční údaje z životopisu, ale i něco navíc – jejich zájmy, koníčky, různé externí odkazy a zdroje. Vše přispěje k tomu, aby si každý návštěvník dané stránky vytvořil o autorovi úplnější představu. Psychologicky je mnohem snadnější kontaktovat někoho, o němž již máme nějaké informace. Cílem je, aby se poté bez problémů rozběhla konverzace mezi uživateli těchto stránek a dát tak lidem přístup k novým kontaktům, aniž by se spolu museli nejprve seznamovat, a dokázali si vytvořit jistou představu u člověku, jehož se chystají kontaktovat. Důsledkem může být, že když některý ze zaměstnanců bude odcházet z úřadu, může delegovat vlastnictví stránky na jiného kolegu, který v zde zůstává a jeho stránka poté bude nadále sloužit jako součást sdílených znalostí. Často když lidé odcházejí ze zaměstnání, odchází s nimi i spousta znalostí a toto by mohl být dobrý způsob, jak znalosti uchovat, i když jejich nositel zde již dávno nepracuje. Není špatné také zavést kontrolní schůzky, např. jednou nebo dvakrát za měsíc, na kterých by se vždy shrnulo, co je nového a co jim dopomohlo k úspěchu a manažer znalostí by poté vypracoval shrnutí dosažených výsledků a poznatků, které by poté umístil na intranet, aby k němu měli přístup i ostatní, kteří se schůze z různých důvodů nemohli zúčastnit. Každý má samozřejmě nějaké znalosti, o které se může podělit s ostatními, a každý se má od ostatních co naučit. Je dobré na kontrolních schůzkách podporovat ostatní v tom, aby raději hovořili o svých zkušenostech, než o nějakých teoriích. Když člověk mluví o něčem, co umí, přirozeně to podporuje jeho sebevědomí. Navíc budou ostatní příznivě nakloněni, pokud jim bude radit někdo, kdo mluví ze své vlastní zkušenosti.

4.7. Zásady pro jednání s arabskými partnery Před odjezdem na obchodní jednání doporučuji vyhledat si informace o následujících oblastech -

-

-

jak je rozvinutý průmysl, zemědělství a podmínky pro obchod v dané oblasti, z toho lze vycházet při sjednávání podmínek pro smlouvu, zvyklosti při obchodním jednání také doporučuji nastudovat, neboť nepatrné společenské přešlapy mohou výrazně ovlivnit výsledek jednání. Je tedy dobré vědět, jak se v určitých situacích zachovat a hlavně čemu se při jednání vyvarovat, také, ale ne tolik, jako výše zmíněné oblasti, doporučuji vědět, jaké je zde vyznáváno náboženství, tedy v arabských zemích islám a do jaké míry je dodržováno. Na stejné úrovni doporučuji znát politický režim, tato obecná znalost není, dle mého názoru, nikdy na škodu, před odjezdem je také potřeba ovládat obchodní angličtinu, slovem i písmem, hlavně pokud obchodník jede do Spojených Arabských Emirátů,

47

-

-

-

-

-

při projevu doporučuji zjistit, jaká zde převládá místní kultura, jaké vyznávají společenské způsoby a etiketu, např. neukazovat partnerovi podrážky bot, aby se obchodník nedopatřením nedopustil nějaké nezdvořilosti, nakonec před odjezdem je nutné opatřit si informace, jak se v dané zemi máme chovat k ženě a jaké jsou zde vztahy mezi muži a ženami. Jak vyplývá z dotazníkového šetření, toto postavení se v jednotlivých arabských státech liší, např. v SAE je více dodržována role ženy, muž s ní nesmí být o samotě sám, ale naopak v Sýrie to tak již přísné není. Při úvodu do jednání radím tyto doporučení dostavit se na schůzku formálně oblečen, u mužů formální oblečení zahrnuje košili s dlouhými rukávy a oblek, u žen kostým s délkou sukně pod kolena a zahalená ramena a dekolt, dostavit se na schůzku včas, ovšem to se opět při různých zemích liší, v SAE to tolik důležité není, více v Sýrii, používat ve větší míře gestikulaci, než je běžné u nás. Na Araba to působí pozitivněji, myslí si, že nejste chladní a pouze nekalkulujete, pohybovat se v trochu menší osobní vzdálenosti, než jsme zvyklí. Arabové pocítí, že se jim nechceme vzdalovat, ale naopak, že s nimi chceme spolupracovat, na vizitky, které s sebou vezeme, je potřeba dát text na jednu stranu v angličtině a na druhou v arabštině, Arabové to pozitivně ocení, vypadat důvěryhodně, přinést na začátek Arabovi nějaký dárek, vhodné je něco typicky českého, vzít si nabízenou kávu nebo čaj, odmítnutí je bráno jako nedostatek respektu k jejich pohostinnosti, delší úvodní konverzace, aby se partneři mohli lépe seznámit a poznat. V průběhu jednání doporučuji dodržovat následující pokyny

-

-

pokud má obchodník znalosti místního jazyka, bude to při jednání velkou výhodou, Arabům tak bude připadat, že bereme jednání vážně a máme vážný zájem o spolupráci. Rozhodně to na ně působí lépe, než když s sebou bereme tlumočníka, ten je brán spíše negativně, příliš neprojevujte své emoce, např. výbuch vzteku, či bouchnutí pěstí do stolu, trochu asertivity při jednání neuškodí, projevovat vůdčí schopnosti a jednání do určité míry vést, nenechávat se pasivně vést Arabové také dokáží ocenit, velmi pomůže, pokud rozumíme gestům, které Arabové používají. Mají svá typická gesta a pokud jim obchodník rozumí, bod pro něj, mít na jednání dostatek času a nespěchat, na Araba netlačit. Arabové rádi jednají dlouho a rozvláčně, spěch není na místě, obchodník by také měl být na jednání připraven, mít nachystané podklady, i když Arabové, zvlášť v SAE, někdy přijdou na jednání nepřipravení,

48

-

v některých zemích je dobré hodně smlouvat, Arabové mohou být uraženi, pokud s nimi smlouvat nebudeme.

Pro úspěšný výsledek jednání a dlouhodobou spolupráci je potřeba -

-

-

-

-

snažit se s partnerem vybudovat dlouhodobou spolupráci, mluvit o možných dalších projektech. Pokud partner pocítí, že ho nechcete ošidit a rychle s ním uzavřít smlouvu, bude rozhodně přístupnější, snažit se přizpůsobit styl jednání hostitelské zemi, vnímat místní kulturu a snažit se jí alespoň minimálně přizpůsobit, postupně se s arabským partnerem seznámit i po osobní stránce, jeho rodina, zájmy, atd., neříkat přímo najevo odpověď NE, Arabové to pocítí jako ztrátu tváře, spíše je lepší snažit se zamítavou odpověď obejít, aby ji partner pochopil, ale přímo neodmítnout, v některých zemích (SAE) jednat pomalu, nejít přímo k věci a nesnažit se rovnou dohodnout, jinde (Sýrie) je potřeba vyjednávat akorát a příliš neprodlužovat, nesnažit se vše dohodnout pouze na jedné schůzce, naopak se s Arabem sejít vícekrát, bude se tak jednat jednodušeji, toto souvisí i se snahou vybudovat dlouhodobé vztahy, mít dostatek času na jednání, dobře se vyznat a orientovat v oboru. Pokud Arab vyrukuje s konkurencí, vědět, co odpovědět a jak reagovat. Vhodná témata hovoru s arabským partnerem

-

-

-

co se týče jejich náboženství a hodnot, které uznávají, je lepší počkat, pokud s tím partner začne sám, jinak je to od nás považováno za neslušnost, velmi populární je hovořit o aktuální politické situaci a hospodářských problémech, můžeme se zeptat na jejich rodinu, ne však na ženy, opět pokud oni sami o nich nebudou hovořit. Některé země jsou více pokrokové a ženy zde nejsou svázány tradicemi jako v jiných zemích, vhodné téma je arabská kuchyně nebo arabská kultura, o tom budou rádi hovořit, pokud chceme zvolit neutrální až pozitivní téma, můžeme začít o společenské struktuře, společenských způsobech a etiketě, tím je neurazíme. Užitečné taktiky při vyjednávání

-

salámová taktika – nepředkládat požadavky najednou, ale postupně v průběhu jednání, kladný hrdina – záporný hrdina, využije se při týmovém jednání, pokud jeden člen týmu dělá zlého a přísného a druhý shovívavého, „Šokuj svou úvodní nabídkou“- znamená v úvodu předložit extrémní nabídku a poté postupně ustupovat,

49

-

-

dále „Omluvte mou francouzštinu“ – záleží od různých jednacích partnerů, nelze použít u každého, výborná je Taktika pokládání sítí – tedy snažit se partnera získat tím, že pokud si od nás vezme objednávku, příště např. dostane slevu, Následovat – tedy naslouchat druhé straně, vyzískat od ní informace. Při naslouchání bude mít pocit, že se o druhou stranu zajímáme, příliš se nevyplatí taktiky Vystupňování situace v poslední chvíli, kdy jedna ze stran přijde nakonec, kdy se zdá dohoda domluvena, s požadavkem, který nutí danou věc znovu projednat a Vadnoucí krása, tj. nabízet na pohled lákavou nabídku, která při bližším pohledu již lákavá není, negativní je taktika buď-anebo, tedy tlačit druhého k dohodě, tak jak chci, jinak nic nebude a taktika Projevy citů.

Při vyjednávání jednoznačně doporučuji prosazovat kooperativní strategii, tedy tu, kdy jsou dohodou uspokojeny požadavky obou stran, výborná je pro dlouhodobou spolupráci. Někdy lze použít i kompetitivní, tedy jsou uspokojeny jen naše požadavky a kombinovat ji s kooperativní, záleží na případu. -

Co udělat na konci vyjednávání vyjednané body sepsat na papír a podepsat od obou stran, aby se druhý den nemuselo začít znovu, přijmout pozvání od arabského partnera na večeři, nebo jinou společenskou událost, udělat si podrobný zápis z jednání a vyhodnotit fáze jednání, které byly úspěšné a které naopak nedopadly podle našeho očekávání, zaznamenat si důvody negativních reakcí partnera, abychom je příště už nemuseli vyvolat, a poznamenat si, co pozitivního přispělo k výsledku jednání.

50

5. DISKUZE V dotazníkovém šetření byly zjištěny specifika obchodního vyjednávání ve Spojených Arabských Emirátech a v Sýrii. Většina otázek v dotazníku vycházela dle předpokladu, nicméně, některé výsledky se zajímavě odlišovaly. Bylo zjištěno, že do těchto států, navzdory pokračujícímu rozvoji volnosti žen, ženy stále vyjednávat nejezdí. Pokud jsou to cizinci, pak zde obchodní otázky řeší pouze muži. Také pokud by byla žena při jednání přítomna, většina obchodníků to vnímá jako spíše negativní prvek. Jak si lze všimnout z Grafu 3, v SAE je potřeba, aby návštěvník více dbal na to, jak se má chovat k ženě a aby měl stále na paměti, jaké je zde její postavení. Naopak v Sýrii již tato oblast není tak striktní a dodržování Koránu již není natolik přísné. Sýrie se pravděpodobně v této otázce rychleji modernizuje, než je tomu u SAE. Navzdory tomu, že Arabové s přibývajícím věkem a zkušenostmi přikládají obchodníkům větší váhu a důležitost, téměř třetina respondentů nemá delší zkušenosti se současnou pracovní pozicí více jak pět let. Tento fakt můžeme přičíst rostoucí globalizaci a větší schopnosti mladé generace přizpůsobit se podmínkám zahraničního obchodu. Všichni respondenti mají vysokoškolské vzdělání. Jak jsem uvedla ve SWOT analýze, dle strategie mini-maxi, a jak potvrdil i výzkum, respondenti by ve valné většině uvítali, pokud by mohli alespoň na podnikovém intranetu mít dostupný zdroj informací pro přípravu na obchodní jednání, proto jsem se zaměřila na zavedení znalostního managementu do organizace. Uživatelé by tak měli snadnou dostupnost, jak k obecným informacím o arabských zemích, tak k důležitým faktům o konkrétních obchodních partnerech, se kterými budou jednat. Největší užitek by tento znalostní management znamenal pravděpodobně pro nové obchodníky. Podle výsledků dotazu na to, co je rozumné vykonat po skončení jednoho jednání, souhlasím s literaturou, kde Zamykalová (Zamykalová, 2003) uvádí, že je vhodné, ne-li důležité přijmout od arabského partnera pozvání na večeři. Jak lze vidět z Grafu 23, většina dotázaných doporučuje vyjednávací strategii takovou, aby při jednání došlo k uspokojení požadavků obou stran, kooperativní strategii. Arab tak bude cítit, že se jeho protějšek jen nesnaží o svůj vlastní užitek, ale také i o dosažení jeho cíle. Co se týče vyjednávacích taktik, je zajímavé, že většina dotázaných označila jako negativní taktiku významného projevování pocitů, jako např. pláč či vztek, ačkoli, jak tvrdí literatura (Zamykolová, 2003), Arabové sami jsou často hodně emotivní, bouchnutí pěstí do stolu u nich není výjimkou, nebo i zvýšení hlasu je u nich obvyklé. Jak ale vidíme, u cizinců se tato taktika používat nemá. Snad jedině gestikulaci lze používat v otevřenější formě. Arabové (Zamykalová, 2003) jsou také typičtí otevřeným projevováním svých názorů, ale jak nám ukazuje Graf 8 a 9, nemají rádi, pokud tutéž vlastnost vidí u svých obchodních partnerů z Evropy, ačkoli je zde také možnost, že jej budou považovat za chladného a bez citu.

51

Souhlasím s literaturou, že bychom neměli začínat s Arabem hovor na téma jejich náboženství a vyznávaných hodnot, jak potvrdili i dotázaní. Pokud začnou oni sami o těchto věcech hovořit, pak se samozřejmě lze připojit, ovšem sami bychom začínat neměli, je to pak považováno za neslušnost. Tento zákaz stejně platí i v případě jejich žen, neměli bychom se ptát na jejich manželky a dcery, opět pokud s nimi nezačnou sami od sebe. Jak uvádí Zamykalová (Zamykalová, 2003), souhlasím s tvrzením, že na Araby dobře působí, pokud se s nimi snažíme vybudovat pevné vztahy. Arabové vidí, že s nimi nechceme pouze uzavřít dohodu a vytěžit z toho, co se dá, ale naopak se o ně zajímáme a chceme s nimi i nadále spolupracovat. Většinou Arabové upřednostňují pomalá a opakovaná jednání, ovšem zde je rozdíl mezi SAE a Sýrií. V SAE toto pravidlo stále platí, ale v Sýrii opakovaná jednání nejsou pozitivní, dokládá to 80% respondentů. Tato situace se dá zdůvodnit menším lpěním na arabských zvycích. Jak dále uvádí Zamykalová (Zamykalová, 2003) je výhodné, pokud cizinec porozumí arabským gestům. Dotazníkové šetření tento fakt potvrdil, většina obchodníků doporučuje předem si zjistit, co některá gesta znamenají. Dále s výše uvedenou autorkou souhlasím, pokud se jedná o oblast nátlaku či spěchu. Takové chování rozhodně při jednání nepomáhá a nevede k uspokojivému výsledku. Arabové nemají rádi, pokud na ně někdo při jednání tlačí a je netrpělivý. Naopak rozporuji fakt u jednání smlouvat nebo přehánět, jak jsou Arabové sami zvyklí. Ačkoli je pro ně smlouvání u jednání bráno jako sport, pokud takto v Sýrii začnou i cizinci, není to pro ně nejvýhodnější. Tento fakt může opět plynout z jejich menšího dodržování tradic, neboť v SAE je smlouvání bráno mnohem pozitivněji, 64 % ho doporučuje. Zajímavé je, že v literatuře (Zamykalová, 2003) je uváděno, že Arabové mají rádi, pokud obchodník přiveze hodně vizitek, berou si je pro příbuzné, známé, atd. Ovšem průzkum potvrdil, že pokud obchodník má s sebou velké množství vizitek, nijak mu to výrazně nepomůže. Spíše by se měl zaměřit na to, aby text na vizitkách byl v arabském jazyce, samozřejmě na druhé straně i v angličtině, v těchto zemích se jedná v obchodní sféře výhradně anglicky. Zde souhlasím, že je pozitivní přinést arabskému partnerovi na začátku jednání nějaký dárek a pokud nám nabídne čaj, nebo kávu, odmítnout ji, by byla velká profesionální nepřipravenost. Dále někteří respondenti na doplnění v dotaznících uvedli zajímavá tvrzení, jako například to, že v některých případech obchodního jednání se lze setkat se skutečností, že na místě obchodního partnera v SAE nebo v Sýrii nebude stát Arab, ale může jím být Ind, Pákistánec, nebo i Filipínec. Tito pracovníci se v těchto zemích patrně dobře osvědčili, až se dostali na vyjednávací pozice. V tomto případě není v takové míře potřeba dodržovat zásady pro jednání s arabským partnerem, ale lze jednat podle svých nejlepších schopností a dovedností. Tito obchodníci také nebudou jednat jako typičtí Arabové, a tak není nutné se natolik přizpůsobovat, pouze zůstat u základních principů.

52

6. ZÁVĚR Cílem této práce bylo zjistit a analyzovat průběh vyjednávání obchodníků nadnárodní firmy ABB s.r.o. ve vybraných zemích Jihozápadní Asie a vytvořit vzorce a zásady chování a jednání s těmito zahraničními partnery pro zkvalitnění průběhu jednání, vyvarování se možných nedorozumění pramenících z nedostatečné znalosti místních kulturních zvyklostí a pro budoucí kladný rozvoj obchodních vztahů a dále navrhnout na základě vypracovaných zásad zavedení znalostního managementu do organizace ABB s jeho možným využitím v oblasti veřejné správy. Teoretická část práce je zaměřena na vysvětlení pojmů v oblasti vlivu kulturních rozdílů na komunikaci, průběhu obchodního jednání, jeho charakteristických rysů, fází a etap, vyjednávacích strategií a taktik, základních charakteristik arabského světa, se zaměřením na Spojené Arabské Emiráty a Sýrii, a znalostního managementu a jeho zavádění do společnosti. Šetření probíhalo formou dotazníků, které byly předloženy obchodníkům firmy ABB, jenž mají osobní zkušenosti s jednáním ve Spojených Arabských Emirátech a v Sýrii. Dotazníky byly vyplněny v téměř všech případech. Z dotazníků byla zjištěna základní specifika vyjednávání ve vybraných zemích Jihozápadní Asie a tyto specifika mezi sebou porovnána. Otázky s tabulkou jsou zpracovány v grafech, které jsou v Příloze 2. Ve většině případů byly výsledky podobné nebo přímo shodné. Odlišnosti ve zkoumaných údajích jsou zachyceny v samostatných grafech a popsány ve Vlastní práci. Další otevřené a uzavřené otázky a otázky týkající se demografických údajů jsou zpracovány také v grafech ve Vlastní práci. Na základě zjištěných specifik vyjednávání byl sestaven seznam zásad pro úspěšné jednání s arabskými partnery, využitelný jak pro stávající obchodníky, tak hlavně pro nové a mladé zaměstnance, kteří do podniku teprve přijdou, nebo budou na tuto pozici dosazeni z jiného oddělení ABB. Zásady pro ně budou mít význam při zjišťování nezbytných informací na nadcházející jednání v arabských zemích za účelem jejich důkladnější přípravy, než které by dosáhli díky běžně dostupným stránkám na veřejném internetu, a tak aby měli možnost díky kvalitnější přípravě dosáhnout úspěšnějšího výsledku vyjednávání. V seznamu zásad vyjednávání v arabských zemích jsou zahrnuty rady a doporučení, které se týkají těchto oblastí: informace, které by si obchodníci jedoucí do SEA nebo Sýrie měli před odjezdem o dané zemi vyhledat. Tyto informace jim umožní lépe se v zemi orientovat – znalosti o obchodu, průmyslu, náboženství, politický režim, kultura, společenské způsoby a etiketa. Dále zde jsou uvedeny fakta, kterých je potřeba se držet při úvodním setkání – formální oblečení a důvěryhodný vzhled, dostavit se na jednání včas, vést delší neformální konverzaci, gestikulovat, držet se v menší interpersonální vzdálenosti, přinést typicky český dárek, vizitky v angličtině a arabštině a neodmítnout nabízenou kávu nebo čaj. V průběhu jednání je potřeba dodržet tyto pokyny – příliš neprojevovat emoce, projevit vůdčí schopnosti, rozumět jejich obvyklým gestům,

53

připravenost na jednání, trochu smlouvat, netlačit na partnera, mít dostatek času a velká výhoda je znát místní jazyk. Aby bylo dosaženo dlouhodobé kvalitní spolupráce, mohou pomoci tyto faktory – již při jednání se snažit vybudovat dlouhodobou spolupráci, a nemluvit pouze o jednorázovém projektu, celkovým stylem jednání se přizpůsobit dané zemi, také se přizpůsobit místní kultuře, snažit se seznámit s arabským partnerem i po osobní stránce (jeho rodina a zájmy), ctít jejich snahu o udržení tváře, za ztrátu tváře je považováno přímé odmítnutí, jednat pomaleji, nikam nespěchat, nesnažit se vše vyjednat pouze za jednu schůzku, nebo jeden den, ale sejít se s partnerem na jednání víckrát, na jednání mít dostatek času, neuspěchat ho a nakonec se dobře vyznat a orientovat v oboru. Z dotazníků bylo dále zjištěno, o čem je vhodné s arabským partnerem hovořit a na která témata raději nezačínat. Náboženství a vyznávané hodnoty jsou vhodné pouze tehdy, když o nich začnou sami. Aktuální politická situace a hospodářské problémy jsou vhodné téma, stejně tak jejich kuchyně, nebo arabská kultura. O jejich rodině se může hovořit při prvním setkání pouze obecně, na ženy je lepší se neptat. Ženy jsou většinou stále omezeny tradicemi a náboženstvím. Také v dotaznících vyšlo, že Arabové nepovažují při jednání ženu za rovnocenného partnera, z toho důvodu ženy do SAE ani Sýrie vyjednávat nejezdí, jejich přítomnost by jednání spíše zhoršila. Při samotném vyjednávání se doporučují některé taktiky. Vhodná je salámová taktika, při týmovém jednání taktika Kladný hrdina – záporný hrdina, dále „Šokuj svou úvodní nabídkou“, Taktika pokládání sítí a velice účinná je taktika Následovat, tedy naslouchat druhé straně. Co se týče strategií, nejvhodnější je strategie typu výhra – výhra, kdy dojde ať už k částečnému nebo celkovému uspokojení obou stran. Nakonec po skončení jednoho vyjednávání je výhodné, jak potvrdilo 100% respondentů, vyjednané body písemně shrnout a podepsat od obou stran. Dále není moudré odmítnout pozvání na večeři, nebo jinou událost a vhodné je udělat si podrobný zápis z jednání, vyhodnotit jeho fáze, zaznamenat si podněty negativních reakcí partnera a také která pozitivní fakta přispěly k výsledku. V další kapitole je navrženo zavádění znalostního managementu, hlavně ve formě stránek a diskuzních fór na podnikovém intranetu. Všechny výše popsané zásady budou umístěny ve znalostním skladu, aby je noví obchodníci mohli snáze využívat a tím zlepšovat úspěch při jednání. Na intranetu bude vytvořen tzv. znalostní sklad, kde budou informace rozčleněny souhrn obecných informací o dané zemi, dále konkrétní zásady pro obchodní jednání a konkrétní zápisy z jednání, které budou obchodníci vždy doplňovat. Mohou zde být i informace o osobních poměrech partnerů, aby budoucí vyslaní obchodníci věděli, s kým budou jednat a mohli si o něm udělat představu. Problematika zavádění znalostního managementu do veřejného sektoru je popsána v kapitole Využití znalostního managementu ve veřejné správě. Zásady pro vytvoření znalostního skladu jsou stejně využitelné, jak v soukromém sektoru, tak i v oblastech veřejné správy a diplomacie, neboť sdílení znalostí je vhodné ve všech organizacích.

54

7. LITERATURA Křivohlavý, Jaro, Tajemství úspěšného jednání, Grada Publishing, 1995, Praha, 1. vydání, 168 stran, ISBN 80-85623-84-6 FISHER, R. -- URY, W. Jak dosáhnout souhlasu : zásady úspěšného vyjednávání. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004. 173 s. ISBN 80-7261-100-3. BUREŠ, Vladimír, Znalostní management a proces jeho zavádění v praxi: průvodce pro praxi, Grada Publishing, Praha, 2007, 1. vydání, 212 stran, ISBN 80-247-1978-8 COLLISON, C. -- PARCELL, G. Knowledge management: praktický management znalostí z prostředí předních světových učících seorganizací. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 236 s. Praxe manažera. ISBN 80-251-0760-4. OLIVER, D. Jak uspět při vyjednávání. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 88 s. Rozvoj osobnosti. ISBN 80-251-0686-1. SKÁCEL, J. -- SOBČÍKOVÁ, J. Komunikační manuál pracovníka malé a střednífirmy. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, Obchodně podnikatelská fakulta, 2004. 84 s. ISBN 80-7248-282-3. JAY, R. -- TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 514 s. ISBN 80-247-1279-2. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I., 1.vyd., dotisk, Brno, MZLU, 2006, 156 s., ISBN 80-7157-633-6 ZAMYKALOVÁ, M. Mezinárodní obchodní jednání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 171 s. ISBN 80-86419-28-2. SCHOTT, B. Jednání : jak úspěšně vyjednávat. Praha: Grada, 2003. 91 s. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-0412-9. KOLMAN, L. Komunikace mezi kulturami : psychologie interkulturních rozdílů. 1. vyd. Praha: ČZU PEF Praha ve vydavatelství Credit, 2001. 188 s. ISBN 80-213-0735-8. Magazín hospodářských novin, Exportér, č.7, září 2008, str. 5, Jiný kraj, jiný mrav, Němec, P. Ministerstvo zahraničních věcí, Spojené Arabské Emiráty, [online]. [cit.2009-15-4]. Dostupné z: . Čedok, Spojené arab. Emiráty-praktické rady a informace, [online]. [cit.2009-15-4]. Dostupné z: .

55

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Příprava na služební cestu a jednání v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 2: Příprava na služební cestu a jednání v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 3: Postavení ženy, vztahy mezi muži a ženami Graf 4: Zdroje informací Graf 5: Vnímání vlastností při prvním setkání v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 6: Vnímání vlastností při prvním setkání v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 7: Dochvilnost při schůzce Graf 8: Uplatnění atributů v průběhu jednání v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 9: Uplatnění atributů v průběhu jednání v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 10: Připravenost na jednání Graf 11: Smlouvání, přehánění Graf 12: Vlastnosti působící na úspěšné jednání v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 13: Vlastnosti působící na úspěšné jednání v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 14: Pomalé jednání, čas nehraje roli Graf 15: Opakovaná jednání, ne pouze jedno Graf 16: Oblíbenost témat hovoru s arabským partnerem v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 17: Oblíbenost témat hovoru s arabským partnerem v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 18: Přínos taktik při vyjednávání s arabským partnerem v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 19: Přínos taktik při vyjednávání s arabským partnerem v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 20: Doporučené vyjednávací strategie Graf 21: Doporučené úkony po skončení jednání v SAE (viz PŘÍLOHA 2) Graf 22: Doporučené úkony po skončení jednání v Sýrii (viz PŘÍLOHA 2) Graf 23: Zdroje informací - SAE Graf 24: Zdroje informací - Sýrie Graf 25: Přítomnost ženy u jednání Graf 26: Věkové kategorie obchodníků Graf 27: Počet let praxe ve výkonu povolání Graf 28: Pracovní zkušenosti

56