Segmentace trhu a analýza chování zákazníků

Bankovní institut vysoká škola Praha Managamentu firem a institucí

Segmentace trhu a analýza chování zákazníků Bakalářská práce

Autor:

Michaela Ruthová Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Miloslav Vaňák

duben, 2010

Segmentace trhu a analýza chování zákazníků

Michaela Ruthová 2010

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

podpis autora V Plzni, dne 19.4.2010

Michaela Ruthová



Poděkování Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Miloslav Vaňákovi za cenné profesionální rady, materiály, připomínky a metodické vedení práce, které mi dopomohly k realizování této práce. A své rodině za podporu při studiu.



Anotace Téma mé bakalářské práce je segmentace trhu a analýza chování zákazníků. V teoretické části je vysvětlena segmentace trhu a charakterizována segmentační kritéria, která segmentace trhu vyuţívá. Praktická část obsahuje marketingový výzkum, na jehoţ základě je provedena a vyhodnocena analýza chování zákazníků společnosti Aktive Šumava, s.r.o.

Klíčová slova segmentace trhu, segmentační kritéria, trţní zacílení, trţní umístění, analýza konkurence, marketingový výzkum, dotazník

Abstract Theme of my bachelory thesis is Market segmentation and analysis of customers behavior. In the theoretical part of work there is explained market segmentation and criteria of segmentation, that are used for it. There is a marketing reserch, whereupon is made and evaluated analysis of customers behavior in Aktive Šumava, s.r.o. company. Key words market segmentation, segmentation criteria, targeting, positioning, competition analysis, marketing research, questionnaire



Obsah OBSAH ......................................................................................................................................5 ÚVOD .........................................................................................................................................6 TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................7 1.1 SEGMENTACE TRHU ........................................................................................................7 1.1.1 Charakteristika segmentace trhu ............................................................................7 1.1.2 Podstata segmentace trhu .......................................................................................9 1.1.3 Moţné problémy v chápání procesu segmentace trhu ..........................................10 1.1.4 Hlavní fáze procesu segmentace trhu ...................................................................12 1.1.5 Rozvojové segmentační proměnné ........................................................................14 1.1.6 Popisná segmentační kritéria ...............................................................................16 1.2 TRŢNÍ ZACÍLENÍ A UMÍSTĚNÍ .........................................................................................20 1.2.1 Targeting ...............................................................................................................20 1.2.2 Positioning ............................................................................................................20 1.3 ANALÝZA KONKURENCE...............................................................................................22 1.3.1 Formy konkurence ................................................................................................22 1.3.2 Základní faktory ....................................................................................................26 1.3.3 Analýza vlivu okolního prostředí na hlavní konkurenty .......................................28 1.3.4 Proces identifikace integrované konkurenční výhody ..........................................30 1.3.5 Analýza konkurenčního prostředí .........................................................................30 1.3.6 Analytické modely .................................................................................................31 2

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................35 2.1 CHARAKTERISTIKA FIRMY ............................................................................................35 2.1.1 Obchodní údaje .....................................................................................................37 2.1.2 Analýza chování zákazníků ve společnosti Aktive Šumava,s.r.o. ..........................38 2.1.3 Výzkum a jeho cíl ..................................................................................................38 2.1.4 Popis a interpretace výsledků ...............................................................................38 2.1.5 Ověření hypotéz ....................................................................................................44

3

ZÁVĚR ..............................................................................................................................47

LITERATURA ..........................................................................................................................1 PŘÍLOHY ..................................................................................................................................3

5



Úvod Bakalářské práce je zaměřena na segmentaci trhu a analýzu chování zákazníků. Segmentace klientů je východiskem pro určení obchodní strategie a je povaţována za jeden z hlavních principů marketingového přístupu firmy. Segmentace je proces rozdělení klientů do různých skupin (segmentů), kde mají tito klienti stejné nebo podobné poţadavky a potřeby. Je moţné tedy uplatnit analogickou strategii marketingového mixu. Roste nejen síla konkurence, ale prohlubuje se také členitost, geografická, demografická, sociální a ekonomická rozmanitost trhu. Jelikoţ jsem ve firmě Aktive Šumava,s.r.o. společníkem, napadlo mne, ţe by mohlo být zajímavé provést analýzu zákazníků. Chtěla bych se svým průzkumem zaměřit na to, zda se společnost Aktive Šumava, s.r.o. vhodným způsobem stará o své stálé klienty. Zároveň bych ráda analyzovala chování klientů, podle čeho se při výběru sluţeb rozhodují a zda je pro ně přednější kvalita neţ cena. Také mne zajímá, zda jsou spokojeni se sluţbami a novinkami firmy. Cílem mé bakalářské práce je tedy vyhodnocení spokojenosti klientů, moţnosti zlepšení konkrétních produktů a moţnosti pro rozšíření klientely. Doufám, ţe tato analýza chování zákazníků bude společnost inspirovat ke zlepšení dosavadních nabídek. Text je rozdělen do dvou částí; první se zabývá teoretickým rozborem segmentace a

analýzou konkurence,

druhá část

praktickým vyuţitím segmentace

marketingového výzkumu – pomocí dotazníku.

6

s pouţitím



Teoretická část 1.1 Segmentace trhu

1.1.1 Charakteristika segmentace trhu Na lidské a spotřební chování působí řada vlivů. Průnik a konečný dopad těchto vlivů na konkrétní kupní rozhodovací proces je jedinečný - individuální. Někteří jsou si svým kupním jednáním v určitých oblastech podobnější neţ jiní. Tato podobnost je velmi vyuţívanou a hledanou hodnotou v marketingu firem. Umoţňuje racionální jednání firmy v silném konkurenčním prostředí. Zároveň umoţňuje i vyšší uspokojení potřeb určité skupiny spotřebitelů. Jakým způsobem odkrýt segmenty, jak poznat, kteří zákazníci do kterých segmentů patří a co je pro segmenty specifické. To vše je úkolem jednoho z východisek rozhodování o marketingové strategii - segmentaci trhu. Segmentace vychází z poznání, ţe trh se skládá z různých spotřebitelů, kteří mají odlišné potřeby a přání, jiný hodnotový systém, kupní sílu i nákupní zvyklosti a preference. Podnik se tedy nemůţe zaměřit na trh celosvětový, ale musí se zaměřit na ty podmnoţiny trhu (segmenty), na kterých má největší naději uspět. Segmentovat trh znamená rozčlenit trh na homogenní podmnoţiny spotřebitelů (zákazníků), na které je moţné působit vybranými marketingovými nástroji. Při volbě cílových segmentů je třeba vycházet z určitých pravidel. Segment musí být dostatečně velký, aby bylo efektivní na něj působit zvoleným marketingovým mixem. Musí být dostatečně stejnorodý (homogenní), aby speciálně koncipovaná nabídka vyhovovala všem zákazníkům v daném segmentu, a musí být dostupný, tj. firma musí mít reálnou moţnost daný segment oslovit a vypracovat pro něj nabídku za přiměřených nákladů. Jednotlivé segmenty se však od sebe musí dostatečně odlišovat svými trţními projevy (tzv. podmínka heterogenity). Dalším pravidlem je měřitelnost, tzn. moţnost získat dostatek informací o velikosti segmentu, jeho kupní síle a chování, které umoţní odhadnout efektivnost podnikání na daném segmentu.

7



Význam segmentace trhu v marketingu Zásadní strategický a marketingový krok je rozhodnutí, zda má firma své působení zaměřit na určitý okruh zákazníků, nebo svou nabídku trţně nediferencovat. Trţně nediferencovaný marketingový přístup Stejné parametry se uplatňují vůči všem zákazníkům daného trhu. Neboli vyuţívá se víceméně stejná strategie a stejná struktura marketingového mixu vůči celému trhu. Přístup lze označit jako marketing zaloţený na trţní agregaci či jako konvergentní marketingovou strategii. [ 1 ] Masový marketing Přístup, při kterém se celému trhu nabízí jedním marketingovým mixem jeden produkt. Je zejména uplatněn v souvislosti s komoditami, např.cukr, brambory. Výrobkově diferencovaný marketing Přístup, při kterém se nabízí několik variant produktu stejným způsobem celému trhu. Rozhodnutí, zda některá varianta osloví určitou skupinu zákazníků, se přenáší na spotřebitele a zákazníky samé. Podle toho, zda některá skupina spotřebitelů výrazněji a dlouhodoběji příznivě zareaguje na některou z nabízených variant, se jiţ další postup soustředí na tuto skupinu. Výrobkově diferencovaný marketing je předstupněm cíleného marketingu. Cílený marketing Přístup k různým zákazníkům je diferencovaný. Firma na daném trhu poznává významné trţní segmenty, rozhoduje se mezi nimi a vybírá ten segment nebo ty segmenty, které jsou z jejího pohledu nejvýhodnější. Pro kaţdý z vybraných segmentů pak rozvíjí odlišný marketingový přístup. [ 1 ].

Etapy cíleného marketingu I. etapa – Segmentace trhu - postiţení významných kritérií => odkrytí segmentů => rozvoj profilu a odkrytých

8



segmentů => prověření podmínek vyuţitelnosti II. etapa –Targeting - hodnocení odkrytých segmentů => výběr cílových segmentů III. etapa- Positioning - moţné způsoby marketingového oslovení vybraných segmentů => volba marketingové orientace vůči vybraným segmentům Strategie cíleného marketingu Jsou vybírány k trţnímu zaměření všechny významné segmenty, přičemţ kaţdý z nich představuje samostatný cíl. Pro kaţdý z významných segmentů je připravován specifický marketingový přístup. V podstatě je oslovován celý trh, ale jádrem je opět přizpůsobení se specifikům odkrytých skupin zákazníků. Tato orientace je výhodná díky rozloţení rizik spojených se všemi etapami cíleného marketingu. Cílený marketing těţí z výhod specializace na vhodně zvolený výklenek trhu. Účelný bývá pro malé podnikatele, kteří si tak vytvoří dobrý základ pro případné další trţní rozšiřování.

1.1.2 Podstata segmentace trhu Pojem segmentace trhu můţe vyjadřovat tři různé výklady: segmentaci trhu jako stav - členitost trhu z hlediska trţních segmentů segmentaci trhu jako strategii - cílený marketing, tj. strategie zaloţená na segmentaci trhu segmentaci trhu jako proces - snaha najít a odkrýt trţní segmenty, které nejlépe odráţejí v daném směru podstatné diference mezi spotřebiteli Od trţních segmentů je nutné poţadovat, aby je tvořili velmi podobní spotřebitelé. Segmentace trhu jako proces je definován jako nalézání a poznávání takových skupin

9



zákazníků a segmentů, které splňují dvě základní podmínky: A. zákazníci, spotřebitelé uvnitř segmentu jsou si co nejvíce podobní svými trţními projevy na daném trhu – segmenty jsou co nejvíce homogenní B. segmenty navzájem mezi sebou jsou naopak svými trţními projevy na daném trhu zřetelně odlišné – segmenty jsou zřetelně heterogenní. [ 1 ] Pokud není mezi spotřebiteli jakákoliv podobnost, je marketingově vyuţitelná aţ tehdy, je-li provázána s nějakým podobným vztahem k produktu, k dalším marketingovým aktivitám. Také musí existovat skupiny spotřebitelů a segmenty, jejichţ vztah k produktu je v některém z jeho rozměrů zřetelně odlišný.

1.1.3 Moţné problémy v chápání procesu segmentace trhu Kromě podchycení zásadních podmínek homogenity

a heterogenity segmentů je

velmi nutné si ještě vyjasnit několik okolností s procesem segmentace trhu spojených. A to chápání segmentace jako rozdělení trhu, úrovně segmentace, stabilitu a o universalitu segmentace trhu. Segmentace jako rozdělení trhu Pojem segmentace trhu zpočátku vyvolává představu dělení trhu. Firma zvaţuje, která část trhu, který segment je pro ni nejvýhodnější. Přitom potřebuje znát, zda určitá část zákazníků bude na jeho nabídku reagovat podobně. Firma si rozdělí trhy na segmenty mezi kterými se bude dále rozhodovat. Můţe tedy k trhu přistoupit jakoby subjektivně. Ve skutečnosti jde hlavně o to, ţe základem cíleného marketingu je poznávání významných trţních segmentů. Segmentace trhu není jednoúrovňová Neexistuje jedna optimální hladina, úroveň trhu, na které segmenty odkrýváme. Problém úrovní segmentace trhu se týká rozhodnutí, v jakém trţním prostoru budeme segmenty odkrývat.

10



Odpověď závisí na dané konkrétní situaci, na prostředí, okolnostech marketingového rozhodování. Bez tohoto začlenění nelze odpovědět na výše zmíněnou sérii dotazů uvést. Rámcově se nachází na kontinuu Masové => Segmenty => Výklenky => Jednotlivci. [ 1 ] Problém překrývání segmentů V realitě se někteří spotřebitelé řadí svým chováním vůči produktu do dvou a více segmentů zároveň. Podmínka heterogenity nemusí vţdy znamenat nepřekrývání segmentů. Proměnlivost segmentů Segmenty nejsou v čase stálé. Mění se charakteristiky segmentů, mění se jejich projevy, můţe se měnit jejich velikost. Z toho vyplývá nezbytnost průběţně prověřovat, jestli odkryté segmenty udrţují svůj profil a obsah. Zda marketingová orientace ještě odpovídá danému segmentačnímu prostoru.

11



1.1.4 Hlavní fáze procesu segmentace trhu Tabulka č. 1: Hlavní etapy procesu segmentace

I. Vymezení trhu  II. Volba proměnných segmentace  III. Tvorba segmentů  IV. Analýza segmentů a příprava marketingového mixu Pramen: KOTLER, P. Marketing Management. 7. vydání Praha : Victoria Publishing, 1992. s.280 ISBN 80-85605-08-2.

I. Vymezení daného trhu Vstupní rozhodnutí je na první pohled nenápadné, nicméně jak ve svých dopadech na celkový výsledek segmentačního procesu, tak pro moţnosti strategické marketingové orientace významné. Otázky, kterými lze tuto fázi vyjádřit: Co se chystáme segmentovat? V jakém trţním prostředí, na jaké úrovni potřebujeme postihnout stav segmentace trhu. Vymezení segmentovaného trhu v reálném marketingovém ţivotě vyplyne z konkrétního trţního vývoje. II. Volba proměnných segmentace Zapojení vhodných kritérií do procesu segmentace trhu představuje zásadní předpoklad marketingově pouţitelné segmentace. Postiţení významných kritérií znamená náročný proces postupného zvaţování, prověřování nejrůznějších moţných směrů diferencí nebo podobností mezi spotřebiteli. [ 1 ]

12



Roli kritérií slouţících k odkrývání trţních segmentů plní směry diferencí nebo podobností mezi spotřebiteli.Vyhodnocujeme, jak úspěšný daný směr, dané kritérium pomáhá vyjádřit z jedné strany homogenitu segmentu, z druhé naopak diferencovanost od dalších skupin spotřebitelů. Kritéria segmentace trhu – segmentační proměnné, vztahují se k velmi rozmanitým spotřebním projevům a k rozmanitým charakteristikám spotřebitelů. Základní členění kritérií segmentace: Kritéria vymezující (kritéria chování) - jedná se o různé projevy vztahu spotřebitelů k daným produktům. Také plní roli závisle proměnných. Například: kritéria míry uţití, očekávané hodnoty, zákaznické věrnosti atd. Kritéria popisná - charakteristiky zákazníků v obecnějším pohledu. Umoţňují rozpoznat, kde, kdy a jak můţe nabídka spotřebitele dostihnout. Jsou to velice potřebné pohledy na spotřebitele. Ve smyslu predispozic spotřebního chování podmiňují charakteristiky zákazníka, jeho vztah k produktu a jeho jednání. Kritéria reakcí na další marketingové proměnné – zajišťují těsnější vazbu segmentů na vhodnou orientaci různých nástrojů marketingového mixu. III. Tvorba segmentů To, ţe firma pozná významná kritéria, ještě neznamená odkrytí segmentů. Je také potřeba zváţit jednak kritéria, proměnné, které se zapojí do vlastního odkrývání segmentů, jednak jakým způsobem bude tato kombinace kritérií probíhat. Odkrytí segmentů je rozhodnutí o tom, které významné segmentační proměnné a v jaké kombinaci je vyuţijeme pro postiţení segmentů a příslušnost k nim. Při zvolení kritérií, tedy růzností nebo podobností mezi spotřebiteli, která poslouţí jako měřítka pro odkrytí odlišných skupin zákazníků, záleţí: na typu vymezeného segmentovaného trhu, jeho specificích na charakteru chování spotřebitelů ve vztahu k dané kategorii produktu, a na tom, jak je díky tomu modifikováno jejich kupní rozhodování

13



na marketingových záměrech, zda např. je účelem postihnout relativně jemnou a rozměrově bohatou segmentační strukturu při vysoké homogenitě na úrovni rozhodování v rámci marketingového mixu, zda jiţ nejde především o orientaci mediální strategie, která s sebou nese potřebu propojení na data sledovanosti médií na způsobu odkrytí segmentů. IV. Analýza segmentů a příprava marketingového mixu Tvorba segmentů umoţňuje zařadit klienty do segmentů a následně vybrat ty segmenty, které jsou pro firmu nejzajímavější z pohledu tvorby zisku. V této fázi segmentace firma provede analýzu potřeb jednotlivých segmentů, vytvoří či přizpůsobí své produkty a sluţby jednotlivým segmentům a zvolí vhodnou marketingovou komunikaci vůči těmto segmentům. Tato fáze segmentace tedy umoţňuje lépe poznat jednotlivé segmenty. Prostřednictvím produktů a sluţeb přizpůsobených pro jednotlivé segmenty, tedy vhodným marketingovým mixem, můţe firma zvýšit kvalitu poskytovaných sluţeb.

1.1.5 Rozvojové segmentační proměnné Kritéria vyuţitá k odkrytí segmentů, které plní další roli seznamování s profilem odkrytých segmentů. Jejich smyslem je dále popsat, charakterizovat další zřetelné rozdíly mezi odkrytými segmenty. VYMEZUJÍCÍ SEGMENTAČNÍ KRITÉRIA Vymezující segmentační kritéria představují diference mezi spotřebiteli, které se týkají spotřebních projevů spojených s danou kategorií produktu. [ 1 ] KRITÉRIA PŘÍČINNÁ Příčinná kritéria zkoumají diference mezi spotřebiteli podle důvodů, preferencí, podle příčin, potřeb apod. [ 1 ]

14



Segmentace podle očekávané hodnoty Sleduje, jak se spotřebitelé liší tím, co od produktu očekávají, jaké uţitky si se spotřebou zejména spojují. Segmentace podle očekávané hodnoty se řadí mezi nejvýznamnější segmentační postupy a v praktické poloze také nejuţívanější. Při bliţším pohledu je moţné zjistit, ţe kritérium očekávané hodnoty můţe být dále rozvíjeno. Očekávané uţitky lze podchytit ve třech hlavních orientacích. V důrazu, citlivosti na: kvalitu cenu sociální efekt V případě kvality se další upřesňování týká specifických rysů, vlastností a podmínek spojených s očekáváním od produktu. Segmentace podle vnímané hodnoty Zahrnuje do zkoumání segmentů to, jak se spotřebitelé liší z hlediska vnímání různých značek působících na trhu v rámci dané kategorie. Spotřebitelé uvádějí, jak v daných hlediscích vnímají konkrétní značky. Příleţitost jako segmentační proměnná Spotřebitelé se liší okolnostmi, za jakých produkt nakupují a uţívají. Tyto diference se mohou stát základem různých segmentů.Příleţitosti, okolnosti uţívání a také nákupu produktu jsou rozmanitého rázu. Hlavní směry se týkají otázek: ● kde ( okolnosti místa uţívání) ● kdy ( časové okolnosti) ● s kým ( sociální příleţitosti) ● s čím ( s jakými jinými produkty) KRITÉRIA UŢITÍ Kritéria uţití zkoumají rozdíly mezi spotřebiteli a odtud obrysy různých trţních segmentů na základě toho, jak různě spotřebitelé daný produkt uţívají. [ 1 ] . Druhou velkou podstatnou skupinu kritérií představují kritéria spojená s odpovědí na otázku ,,jak?“. Postihují jevovou polohu spotřebního chování vůči produktu a většinou jsme schopni je přímo kvantifikovat.Výhodou je jejich poměrně dobrá viditelnost, pozorovatelnost, je

15



jednoduché je kvantifikovat. Nevýhodou je to, ţe pokud segmenty postihneme jen na jejich základě, chybí podstatná informace o tom, jak k takovým segmentům marketingově přistoupit.Rozlišujeme jestli se daná různost týká spíše uţívání dané produktové kategorie vůbec, nebo jde o projev spojovaný spíše s uţíváním konkrétní značky.

1.1.6 Popisná segmentační kritéria Tabulka č. 2: Rámcový přehled popisných segmentačních kritérií tradiční kritéria

netradiční kritéria

demografická kritéria

sociální třída v širším smylu

etnografická kritéria

ţivotní styl

fyziografická kritéria

osobnost

geografická kritéria Pramen: Koudelka, J. Segmentujeme spotřební trhy . Praha : Professional Publishing 2005 .s.145 ISBN 80-86419-76-2.

A) TRADIČNÍ KRITÉRIA Výhody tradičních proměnných vliv na odlišné spotřební chování jednoduché dostupnost moţnosti kvantifikace Nevýhody tradičních proměnných sklon zahrnout do stejné kategorie i velmi odlišně se projevující spotřebitelé Demografická kritéria Věk s věkem se často mění kupní chování spotřebitelů individuální charakteristika váţící se k jedinci čtyři základní věkové segmenty:

16

Segmentace trhu a analýza chování zákazníků 

děti



junioři



střední věk



senioři


Pohlaví nejčastější parametr cíleného marketingu Velikost rodiny poměrně jednoduché kritérium Rodinný stav kritérium není vţdy uváděno Ţivotní cyklus segmenty jsou vyjádřeny fázemi ţivotního cyklu Vzdělání je povaţováno za první ze skupiny kritérií, které je moţné také povaţovat za sociálněekonomická, dalšími jsou povolání, příjem a majetkové zázemí Etnografická kritéria Odlišnosti v kulturním zázemí spotřebitelů se promítají do diferencí ve spotřebním chování. Z tohoto předpokladu vychází zapojení etnografických kritérií do segmentace trhu. Kultura jako segmentační kritérium Existují místně a časově odlišné kultury, které znamenají i diferenciaci spotřebního chování. Uvaţujeme především na úrovni národních kultur. Segmentační význam vstupuje do popředí v případech, kdy národní kultury vnášejí významná specifika do spotřebního chování v souvislosti s vymezeným trhem.

17



Subkultura Z hlediska spotřebního chování vstupují do popředí subkultury národnostní, rasové, náboţenské a generační subkultury. Národnost Hraje významnou roli zejména tam, kde je kulturní prostředí národnostně rozmanitější. Rasa Překonává národností hranice. Má svou vlastní kulturu, specifický soubor kulturních elementů. Fyziografická kritéria výška, váha, kvalita vlasů, kvalita pleti a kůţe fyzická zdatnost zákazníků body image a zdravá výţiva Geografická kritéria území světové oblasti státy regiony hustota osídlení Další geografické proměnné: -

klima, podnebí, různé přírodní zdroje a jejich kvalita

-

městské čtvrti - významné zejména pro maloobchodníky, reality apod.,

-

kvalita ovzduší, míry znečištění a další ekologické prvky - významné v oblasti rekreačního podnikání

-

morfologie krajiny - hory, rovinaté oblasti

Při segmentaci mezinárodních trhů je třeba vycházet z multikriteriálních analýz, které umoţňují vyprofilovat cílovou skupinu. Geografická, demografická a socioekonomická kritéria jsou snadno zjistitelná formou sekundárního výzkumu a vypovídají zejména o

18



základních charakteristikách spotřebitelů. Poskytují základní podklady pro marketingová rozhodování. Hlubší analýzy, které umoţňují identifikovat racionální faktory. Pracují i s faktory emocionálními, snaţí se zaměřit na získání informací o motivaci spotřebitelů. Vysvětlit, proč jsou či mohli by být spotřebitelé firemními zákazníky. Do této skupiny řadíme kritéria psychografická a behaviorální, která díky znalosti spotřebitelů umoţňují lépe vyuţívat nástroje. Psychografická kritéria Jsou hůře měřitelná, ale v moderním pojetí mezinárodního marketingu hrají významnou úlohu, protoţe vysvětlují postoje zahraničních spotřebitelů, jejich hodnotový systém a ţivotní styl. K psychografickým kritériím řadíme např. příslušnost k určité sociální třídě (špičkoví manaţeři, drobní ţivnostníci, státní zaměstnanci), osobnostní charakteristiky spotřebitelů (ambiciózní, introvertní, extrovertní osobnosti) či typologii ţivotního stylu. Metodologie ţivotního stylu Metodologii ţivotního stylu (life styles) vyuţívá řada výzkumných a reklamních agentur i mezinárodních firem. Pouţívají se jako podpůrný nástroj pro stanovení strategie pro jednotlivé země a pro potřeby analýz segmentů globálních. [ 11 ] Metodologie AIO = activities, interests, opinions Analýza, která se zaměřuje na výzkum pracovních a volnočasových aktivit spotřebitelů.Tyto charakteristiky jsou pak doplňovány o kritéria sociodemografická. Výsledky analýz AIO jsou pouţívány pro vyhodnocení trendů a změn ve společnosti. Dále také pro sledování změn spotřebních preferencích jednotlivých skupin. Výsledky studií ţivotních stylů jsou mnohdy zpochybňovány. Vyuţívaná metodologie je do značné míry zaloţena na empirických datech a můţe vést ke zjednodušeným závěrům. I přesto jsou

pro firmy, které působí na

mezinárodních trzích výhodné. Tzv. „lifestylové“ výzkumy jsou uţitečné pro pochopení hlavních hodnot a společenských postojů jednotlivých segmentů. Mohou slouţit k porovnání chování jednotlivých skupin, k analýze spotřebních preferencí na úrovni značek, k výběru vhodných médií k oslovení vybraného segmentu i k porovnání odlišností mezi chováním spotřebitelů v jednotlivých zemích. Firmy často člení spotřebitele podle očekávaného nákupního a spotřebního chování. Spotřebitele je moţno členit podle toho, při jaké příleţitosti výrobek nakupují či 19



spotřebovávají, podle výhod nebo uţitků, které od výrobků očekávají , podle postoje spotřebitelů vůči konkrétnímu výrobku, podle věrnosti značkám, podle způsobu a četnosti spotřeby daného produktu, podle vztahu k inovacím atp.

1.2 Trţní zacílení a umístění 1.2.1 Targeting „Targeting je proces vyhodnocování atraktivnosti jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů.“. [ 2 ]

Targeting je způsob, jakým se k zákazníkovi

dostane ve správný okamţik reklama. Zaměření na jeden segment (jeden produkt – jeden segment) Selektivní specializace (více produktů – několik segmentů) Výrobková specializace (jeden produkt – několik segmentů) Trţní specializace (více produktů – jeden segment) Plné pokrytí trhu (více produktů – všechny segmenty) Trţní mezera (trţní výklenek) – skupina zákazníku s přáním, ale nikdo jejich poptávku neuspokojuje. Marketingová úmrtnost – některé produkty jsou pouţitelné jen do určité doby, poté si jej spotřebitel nekoupí, protoţe uţ ho nebude potřebovat. (např. kojenecké potřeby)

1.2.2 Positioning Je proces vytváření vjemu ve spotřebitelově vědomí. Tato metoda je spojena s povahou podnikání firmy a sluţby (značky), kterou firma nabízí. Positioning vytváří proměnné jako například: kvalita sluţby, cena, způsob distribuce, image a další. Pokud by zákazníci sluţbu vnímali stejně jako jakoukoliv jinou na trhu, neměli by ţádný důvod si ji koupit. 20



Klíčové prvky positioningu: relativní – vůči konkurenci existuje v myslích spotřebitelů – i přesto, ţe se firmy snaţí umísťovat své sluţby prostřednictvím reklamy a další marketingové komunikace, spotřebitelé si nakonec utvářejí pozici značek sami Positioning je krátkodobý, na rozdíl od značky, která je dlouhodobá. Během přípravy se nejprve určují moţné konkurenční výhody sluţby, na kterých by se dala budovat její pozice. Podnik můţe získat konkurenční výhodu tím, ţe zákazníkům nabídne větší hodnotu za niţší cenu neţ konkurence, a nebo vyšší cenu odůvodněnou i vyšší kvalitou. Pokud ji takto podnik zaručí, musí ji skutečně poté splnit. Úspěšný positioning začíná firemní nabídkou. Hned jak podnik určí pozici a formu sluţby. Je důleţité vynaloţit co největší úsilí, aby se sluţba dostala k zákazníkům a oslovila je. Formování strategie positioningu: Identifikace konkurentů Zhodnocení vztahu zákazníků ke konkurentům Určení pozice konkurentů Analýza zákaznických preferencí Rozhodnutí o positioningu Realizace Monitorování positioningu Nástroje tvorby pozice Reklama – positionig výrobku P.R. – positioning společnosti Osobní prodej Formy positioningu: Nedostatečný – není dostatečná diferenciace produktu Přehnaný – přehnané upozorňování pouze na jediný přínos daného produktu Matoucí – příčinou můţe být komunikace nebo špatně zvolené distribuční kanály

21



1.3 Analýza konkurence Konkurencí se rozumí veškeré subjekty na straně nabídky, které mají shodný zájem získat přízeň určité skupiny zákazníků a prodat jim své zboţí. Aby bylo moţné s konkurencí úspěšně bojovat, musíme ji nejprve nalézt a dobře poznat. Růst je v řadě případů závislý na velikosti trţního prostoru, který se podnikateli podaří vytvořit a udrţet na úkor svých konkurentů. Firmy, které sami o sobě nerostou, jsou pak závislé pouze na ukrajování trţních podílů konkurentů. To však vyţaduje důkladnou analýzu přímých a nepřímých konkurentů, konkurentů stávajících, ale zejména těch, kteří by se mohli objevit v budoucnosti. Analýza konkurence zahrnuje zaujetí takové pozice v podnikání, která by maximalizovala hodnotu schopností odlišujících danou společnost od jejich konkurentů. Výsledkem konkurenční analýzy by mělo být určení konkurenční pozice firmy. Do této části marketingové analýzy patří i analýza substitutů, tj. výrobků odlišných od našich, ale takových, které dokáţou uspokojit zákazníkovy potřeby jiným způsobem. Mnohým podnikatelům se otázka analýzy konkurence jeví jako jednoduchá. Bohuţel se většinou jedná pouze o přímé konkurenty. Problematika analýzy konkurence je podstatně sloţitější, potenciál vzniku konkurence je daleko širší. Prvním krokem v procesu porozumění pozice společnosti je její přezkoumání vůči jejím konkurentům. Stejně tak je důleţité, abychom důkladně analyzovali konkurenty samotné a mohli si tak odpovědět na otázky typu: „Proti komu máme zahájit boj v odvětví a jaké má být pořadí akcí?“ „Co znamená určitá akce podniknutá konkurentem a nakolik je třeba brát ji váţně?“ „Kterým oblastem se máme vyhnout, protoţe konkurent by reagoval emotivně nebo zoufale?“10

1.3.1 Formy konkurence Poznání forem konkurence je v podnikání velice důleţité a nemělo by být podceňováno. Při určení formy konkurence jsou vyuţívány dva základní nástroje: teorie trţních forem podle klasických ekonomů 22



teorie konkurenčních sil podle Portera Porterova teorie konkurenčních sil Porterova teorie se pokouší vysvětlit konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. Porterův model slouţí k vysvětlení toho, jak chování a aktivity trţních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů. S rostoucí konkurencí se trţní subjekt stává méně ziskový, se slábnoucí konkurencí naopak ziskovost roste. Kaţdý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence. [ 12 ]

Obrázek č. 1. Porterova teorie konkurenčních sil

Pramen: http://www.synext.cz/analyza-konkurence-jejich-uspesnych-a-neuspesnych-kroku-jejiho-potencialu.html

Konkurenční rivalita – konkurence mezi firmami, které operují ve stejném trţním segmentu. Je ovlivňována těmito faktory:  stupněm koncentrace - nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace, a tím i niţší intenzitu konkurenčních tlaků

23



 mírou diferenciace výrobků - čím diferencovanější výrobky či sluţby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům  změnami velikosti trhu - zvětšování trhu vede k niţší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak  strukturou nákladů - vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové konkurenci  objemem výrobních kapacit - vyšší růst výrobních kapacit neţ růst trhu znamená zostření konkurence  bariéry výstupu - pokud je obtíţné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru Potenciální noví konkurenti – moţnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. V tomto okamţiku hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ vstupní bariéry. Náhradní (nové) výrobky – výrobky, které se dokáţí funkčně vzájemně nahradit. Znamenají pro stávající dodavatele ohroţení, které roste vţdy, kdyţ:  poměr kvalita / cena je u substitutu lepší  zákazníci jsou flexibilní  zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí přejít od původního výrobku k substitutu Odběratelé – vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory:  koncentrací zákazníků - čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je vyjednávací pozice vůči dodavateli  moţností zpětné integrace v průmyslovém řetězci  stupněm diferenciace produktů - zákazník, závislý na specializovaném produktu, má slabší vyjednávací pozici  citlivostí na kvalitu produktu - zákazník, silně závislý na kvalitě specifického výrobku, má slabší vyjednávací pozici

24



Dodavatelé – zde platí obdobná pravidla jako u zákazníků. Jejich síla roste v případě, ţe:  se zvýší koncentrace dodavatelů  se dopředná integrace stává schůdnější  dodávají diferencovanější produkty  jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důleţitých pro konečný produkt  by zákazník byl donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli. [ 13 ]

Úspěšná analýza konkurence nemůţe být omezena jen na dílčí aspekty, ale musí představovat komplexní informaci, která vznikne tak, ţe firma postupně: identifikuje konkurenci, určí strukturu konkurence, provede vlastní analýzu konkurence, určí konkurenční strategii. Určení současných cílů a základních strategií konkurence Lze identifikovat tři základní typy cílů konkurence na jejich cílových trzích: Cíl růstu ve smyslu růstu objemu prodeje nebo trţního podílu se ziskovými podmínkami jako sekundárními. Cíl udrţení se, tzv. cíl konsolidace, praktický pro značku, která ztrácí trţní podíl a je snaha tomuto procesu zabránit. Cíl maximalizace zisku, kde mají primární důleţitost zisky. Konkurenty, kteří usilují o růst trţního podílu, je důleţité vidět jako rozdílný typ konkurence neţ ty subjekty, kteří primárně usilují o maximalizaci zisku.

25



1.3.2 Základní faktory Základní faktory , které určují přednosti a nedostatky konkurentů jsou: Trţní faktory  trţní podíl  šíře segmentu  fáze ţivotního cyklu produktu  kvalita produktů  cenová politika  distribuce  marketing  sluţby Finanční faktory  finanční situace  likvidita  cash flow  výnosnost kapitálu  struktura kapitálu  náklady Lidské faktory  úroveň managementu  kvalifikační struktura pracovníků  styl vedení lidí  loajalita lidí Technologické faktory  úroveň technologie  flexibilita  výrobní kapacity  výzkum a vývoj  inovace

26

Segmentace trhu a analýza chování zákazníků  patenty a licence  výrobní procesy  suroviny a energie Organizační faktory  systém řízení  organizační struktura  řízení hlavních procesů  systém komunikace ve firmě  stupeň centralizace rozhodování

27




K následnému porovnání konkurentů mohou manaţeři vyuţít kritéria uvedená v následující tabulce. Tabulka č. 3 Porovnání konkurentů rozsah strategický konkurenčního záměr boje

lokální

regionální

národní

multinárodní

globální

podíl na trhu

konkurenční pozice/posun

způsob strategického boje

základní konkurenční strategie

být agresivní dominantním akvizicemi a lídrem trhu interním růstem

konkurent se stává silnějším, strategicky a posouvá se do výhodnější pozice

většinou silný ofenzivní boj

boj o vedení v nákladech v celém odvětví

vytlačit

stabilní konkurenční

agresivní boj s

expanze interním

snaha o odlišení se v celém odvětví podstupováním zaloţená rizika na kvalitě, sluţbách, technických charakteristikách a image

dominantního růstem lídra zvýšení podílů na úkor konkurentů

pozice a schopnost si ji udrţet

být mezi předními lídry trhu

konkurent "uvíznul" ve skupině firem

kombinace zaměření se na ofenzivního konkrétní a defenzivního segment trhu boje

konkurent hledá odlišnou (silnější) pozici

většinou defenzivní boj

konkurent ztrácí svojí konkurenční pozici konkurent má problémy, hledá pozici kterou by ubránil

konzervativní následování ostatních

expanze prostřednictvím akvizicí

dostat se mezi udrţení současného prvních deset podílu firem na trhu (růst odpovídá růstu odvětví) vzdávání se podílu předstihnout na konkrétního na trhu rivala na trhu (prioritou je zisk, ne podíl) udrţet svoji pozici přeţít

konkurent má problémy a opouští odvětví odvětví

Pramen: Košťál P.,Šuleř. Firemní strategie- plánování a realizace. Praha: Computer Press. 2002.s. 123 ISBN 80-7226-657-8

1.3.3 Analýza vlivu okolního prostředí na hlavní konkurenty Hlavní konkurenti mohou být analyzováni z pohledu hlavních trendů prostředí a konkurenčních sil, které si management získal z předcházející analýzy okolního prostředí

28



společnosti. Jednou z metod je tzv. analýza vlivu prostředí na konkurenci, která je tabulkovým vyjádřením identifikovaných hlavních trendů v prostředí a jejich vlivu na konkurenci.. [ 3 ] Tabulka č.4 Analýza vlivu okolního prostředí na hlavní konkurenty KONKURENTI Hlavní vlivy okolního prostředí prostředí Výrazné zrychlení inovačního cyklů

Potřeba přístupu na mezinárodní trhy a jejich znalostí

Omezení investičních zdrojů v blízké budoucnosti

+++

-

+

úspěch ve výzkumu a vývoji,silná vlastní výzkumná základna

nejmenší investice do výzkumu a vývoje

v minulosti porovnatelné investice do výzkumu a vývoje,úspěšná spolupráce s univerzitou

-

++

téměř ţádné aktivity na mezinárodním poli

několik malých poboček na Evropském teritoriu, kontakty a obchod, partneři v Asii

+

++

veliký úvěr podepsaný s významnou zahraniční bankou

29

poměrně velké finanční zdroje akumulované z minulosti

+ několik samostatných smluvních zástupců ve vyspělých zemích světa -neustálé problémy s hotovostí a financováním běţného provozu



Pramen: Košťál P.,Šuleř. Firemní strategie- plánování a realizace. Praha: Computer Press. 2002.s. 123 ISBN 80-7226-657-8

1.3.4 Proces identifikace integrované konkurenční výhody Konkurenční výhoda Schopnost firmy nabízet sluţby a výrobky, které jsou pro zákazníky hodnotnější neţ konkurenční produkty. Hodnotnější znamená, ţe produkty mají nejvyšší spotřebitelskou přidanou hodnotu. Spotřebitelská přidaná hodnota Je dána rozdílem mezi celkovou spotřebitelskou hodnotou (souborem získaných uţitků) a celkovou spotřebitelskou cenou ( tím, co při posuzování, získávání nabídky a uţívání produktu do toho vloţí). Celková spotřebitelská hodnota Je závislá na tom, jak zákazník vnímá a hodnotí poskytnuté produkty a s nimi spojené sluţby, úroveň personálu, který ho obsluhuje a image podniku, od kterého produkty nakupuje. Celková spotřebitelská cena Vychází z ceny, za kterou zákazník produkt nakoupí, ale i na spotřebě času, vynaloţené energii i na psychické zátěţi, s kterou je posuzování, získávání a uţívání produktu zákazníkem spojeno.

1.3.5 Analýza konkurenčního prostředí Konkurenti jsou při analýze konkurenčního postavení hodnoceni podle toho, nakolik splňují poţadavky klientů. Konkurenční pozici firemní strategické podnikatelské jednotky ve srovnání s jejími konkurenty mohou manaţeři ohodnotit pěti stupni:

30



světová třída - ve všech kritických faktorech úspěšnosti dokáţe konkurovat hlavním mezinárodním konkurentům konkurenční – dokáţe dobře konkurovat v úzce definovaném teritoriu, nedokáţe konkurovat nejsilnějším mezinárodním konkurentům potřebuje zlepšení – firma má závaţné nedostatky, jestliţe je odstraní, stane se konkurenceschopnou ve svém regionu váţné nedostatky – další setrvání v odvětví můţe váţně ohrozit firmu, je potřeba finančně i manaţersky/odborně podpořit neţivotaschopné – firma trpí nedostatky, které není moţné překonat, přeţití v odvětví se nedá zaručit

1.3.6 Analytické modely Informace, které managementu poskytnou analýzy okolního prostředí, vnitřních zdrojů a schopností a analýza konkurence, je zapotřebí zpracovat do podoby, která poskytne celkový co nejvěrnější obraz současné situace společnosti ve stávajícím prostředí. K získání takového pohledu, umoţňujícího manaţerům přemýšlet reálně o dalším vývoji strategických moţnostech jejich firmy, lze vyuţít řady modelů. [ 3 ] Portfoliová matice růst trhu/podíl na trhu Jedna z nejčastěji pouţívaných analýz pozice strategické podnikatelské jednotky. Tato analýza portfolia růstu a podílu je zaloţena na pouţití růstu odvětví a relativního podílu na trhu jako indikátorů: konkurenční pozice firmy v jejím odvětví a čistého toku hotovosti, nezbytného provozu podnikatelské jednotky. Na základě těchto podkladů je moţné sestrojit BCG matici.

31



Obrázek č.2: BCG matice

Pramen: http://halek.info/prezentace/planovani-organizovani-prednasky/obrazky/02-matice

Hlavní myšlenkou je, ţe podnikatelské jednotky, umístěné v kaţdém ze čtyř kvadrantů, jsou v zásadě odlišných situacích, pokud jde o tok hotovosti. Podle toho by měli být strategicky řízeny. Peněţní krávy - jednotky s vysokým relativním podílem na pomalu rostoucích trzích. Produkují zdraví tok hotovosti, který můţe být pouţít pro financování jiných jednotek. Psi - jednotky s nízkým relativním podílem na pomalu rostoucích trzích. Často jsou umírněnými spotřebiteli peněz. Stávají se pastí na peníze kvůli své slabé konkurenční pozici. Hvězdy - jednotky s vysokým relativním podílem na rychle rostoucích trzích. Vyţadují velké sumy peněz, aby udrţely tempo růstu. Mají silnou pozici na trhu, která můţe přinést vysoké zisky v budoucnosti. Otazníky - jednotky s nízkým relativním podílem na rychle rostoucích trzích. Vyţadují velký přísun peněz na financování růstu. Jsou slabé v produkování zisku kvůli své momentálně nepříznivé konkurenční pozici. Otazníky jsou pro manaţery

32



formulující strategii nejproblematičtější. Mohou investovat velké mnoţství peněz do něčeho, co skončí neúspěchem nebo naopak promarnit příleţitost. Na základě této metody je moţné analyzovat i zákazníky. Na dvou osách budou vyneseny např. dva základní cíle společnosti: relativní zisk a přidaná hodnota, vnímaná zákazníky. 1. Psi Označovat zákazníky za psy je asi nevkusné, ale vţdy se najdou zákazníci, jejichţ udrţení nemá cenu. Obvykle je označujeme jako neinformované, nerealistické, s přehnanými poţadavky apod. 2. Spokojení zákazníci Tato skupina by měla být vţdy uspokojena. Neměla by bránit firmě, aby se koncentrovala na hlavní zákazníky. Zákazníci v této skupině zpravidla nepřinášejí společnosti velký zisk. 3. Potenciální hlavní zákazníci Tito zákazníci nejsou zdrojem zisku v krátké době. Z dlouhodobého hlediska však mají potenciál stát se hlavními zákazníky s přínosem maximálního zisku. 4. Hvězdy nebo hlavní zákazníci Tuto skupinu zpravidla tvoří 20% nebo méně procent zákazníků, kteří přinášejí společnost 80% obratu nebo zisku. Na takové zákazníky by se měla firma soustředit nejvíce a pomáhat jim stát se konkurenceschopnějšími a ziskovějšími. [ 3 ] Matice zralost odvětví/konkurenční pozice Tento model vyuţívá výstupů z analýzy zralosti

a dynamiky trhu a analýzy

konkurence. Zohledňuje dva faktory – konkurenční pozici strategické podnikatelské jednotky (SBU) vzhledem na zralost odvětví, ve kterém konkuruje. Zralost odvětví je popsána stupni vznik, růst, zralost a pokles. Jednotlivé fáze lze rozlišit s vyuţitím různých ukazatelů. Konkurenční pozice jsou klasifikovány stupni dominantní, silná, výhodná, udrţitelná a slabá, které jsou definovány následujícím způsobem. [ 3 ]

33



Dominantní  je natolik silná, ţe ovlivňuje chování a/nebo strategie konkurentů.  můţe vybírat se širokého spektra strategických alternativ bez ohledu na činnosti konkurentů Silná  můţe zaujmout nezávislý postoj nebo přijmout opatření bez ohroţení dlouhodobého postavení  můţe si udrţet dlouhodobou pozici bez ohledu na činnosti konkurentů Výhodná  disponuje silnými stránkami, které se za vhodných podmínek dají vyuţít v určitých strategiích  má nadprůměrnou schopnost zlepšit si své postavení na trhu Udrţitelná  má dostatečný potenciál a/nebo sílu na zabezpečení další existence firmy  firma má tendenci být okrajově zisková  firma je citlivá na činnost konkurentů Slabá  výkonnost je neuspokojivá  trpí chybami z minulosti nebo současnými slabými slabinami Na základě vztahu mezi konkurenční pozicí strategické podnikatelské jednotky v rámci daného odvětví a jeho zralostí umoţní matice manaţerům získat představu o moţných směrech, kterými se jednotka můţe ubírat.

34



2 Praktická část

2.1 Charakteristika firmy Společnost Aktive Šumava s.r.o. patří do řetězce lyţařských škol JPK. Tato škola je v České republice zastoupena 9 pobočkami a to v Harrachově, Rokytnici nad Jizerou, Klínovci, Boţím Daru, Bublavě, Mariánských Lázních, Ţelezné Rudě, Dolní Moravici a Praze. Firma JPK byla zaloţena v roce 1991 a zabývá se organizováním aktivních sportovních programů po celý rok. Společnost začínala působit v Harrachově a v Krkonoších, avšak s postupným rozvojem se rozšířila téměř po celých Čechách a nadále plánuje zřizování dalších poboček. Hlavní aktivita je zaměřena na zimní měsíce. Náplní je výuka lyţování a pořádání letních horských akcí. Vlastní mezinárodně uznávané vzdělání lyţařských instruktorů, členství v APUL – Asociace profesionálních učitelů lyţování, která je členem ISIA. Všechny pobočky zajišťují také půjčovnu lyţí, snowboardů, běţeckých lyţí, saní a kol. Během léta je moţné vyuţít sportovně i kulturně orientované poznávací programy. Dále organizují akce pro české firmy (např. ČEZ, Česká pošta, ČSOB) zimní hry nebo letní vícedenní soutěţe. Klienti si mohou vyzkoušet například survival, lanové centrum či lukostřelbu. Společnost také zprostředkuje ubytování dle přání klienta. Aktive Šumava s.r.o. je společnost, která provozuje pobočku v Ţelezné Rudě. Tato pobočka je poměrně mladá. V Ţelezné Rudě působí 6 let, avšak ne celou dobu pod tímto obchodním jménem. Na začátku firma působila v hotelu Horizont na Špičáku, hotelu Fanda na Brčálníku a v lyţařském areálu Nad nádraţím. Výuka probíhala v areálu Nad nádraţím. V současné době má firma jen jednu provozovnu v ulici Klatovská. Během letní sezony je plánováno otevření další pobočky v hotelu Enzian. Pokud se otevření včas podaří, budou v Ţelezné Rudě 2 pobočky. Jedna hned při příjezdu do Ţelezné Rudy od Plzně a druhá při příjezdu od Nýrska. Firma by tedy sídlila na obou koncích města u hlavních příjezdových silnic. Pobočka nabízí lyţařskou a snowboardovou školu a dětskou lyţařskou školku. Instruktoři jsou vyškoleni asociací APUL na lyţařskou a snowboardovou výuku a také na výuku dětského lyţování.

35



Výuku nabízí pro dospělé a děti od 3 let. Probíhá ve více areálech, např. Lyţařský areál Alpalouka, Hofmanky, Pancíř a Belveder. Na přání klienta je moţné výuku absolvovat v německém areálu Arber. Pod lyţařských areálem Belveder má škola postavenou vlastní dětskou lyţařskou školku s provazovým vlekem a barevnými figurkami. S lyţováním souvisí i moţnost vypůjčení si lyţařského a snowboardového vybavení, včetně běţeckých lyţí a saní. Dále nabízí kompletní servis lyţí a snowboardů. V Ţelezné Rudě má firma dvě konkurence, lyţařskou školu Špičák a lyţařskou školu Samoty. Oběma konkuruje vcelku úspěšně a to především díky kvalitě instruktorů a také dobré pověsti firmy JPK: I přesto je nutné být stále informován o novinkách ve výuce, módních trendech v lyţování, atd. V současnosti se firma zabývá propagací. Velkou nevýhodou je, ţe škola se v roce 2007 stěhovala na jiné místo. Nové místo ve kterém nyní škola působí je na výhodném místě. Kancelář je umístěna na začátku Ţelezné Rudy, přímo u hlavní silnice vedoucí od Plzně. Na základě stěhování je pro firmu v této době nejdůleţitější propagace nové provozovny. V současné době uţ nestačí zabývat se pouze propagací jako takovou. Firma musí stále vymýšlet novinky a způsob, jak rozšířit základnu klientů. Škola nabízí privátní výuku, při které se instruktor věnuje maximálně dvou klientům. Výuka je intenzivnější a účelnější. Pro nejmenší má připravenou výuku a maskotem, který se snaţí děti více motivovat a napomáhá jim v prvních krůčcích na lyţích. Klienti také dostávají fotografii své ratolesti s maskotem, viz příloha II. Maskot je veliký převlek psa, na sobě má rozlišovací vestu s logem firmy. Firma předpokládá, ţe díky těmto fotografiím s maskotem, se škola zviditelní. Pro firmu je to velmi levná propagace a je zaměřená přímo na cílového zákazníka, tedy na rodiče s dětmi. Maskot se také pohybuje po Ţelezné Rudě a na akcích zde konaných. Dále firma nabízí 15% slevu na výuku v době od 12 do 14 hodin. Tímto se snaţí docílit, jak větší poptávky, tak zaplnění této doby, aby byl vyuţit veškerý moţný čas výuky. Firma také spolupracuje s řadou místních hotelů. Spolupráce spočívá zejména v provizi pro hotel, ve formě slevy pro klienta, nebo zisku pro hotel. Na partnerské hotely docházejí instruktoři na informační schůzky, které se konají v předem danou dobu v salonku, nebo na recepci. V kaţdém z partnerských hotelů a penzionů je také nutná propagace prostřednictvím letáků, plakátů, atd. Spolupráce s hotely a penziony je výhodná zejména pro to, ţe je v podstatě zdarma. Probíhá na základě výměny reklamních předmětů a vzájemné propagaci.

36



Bohuţel, ne všichni v Ţelezné Rudě takto chtějí spolupracovat. Ačkoliv je to pro oba subjekty výhodné, někteří preferují vlastní propagaci, nebo třeba vůbec ţádnou. Myslím, ţe pokud by se více subjektů domluvili na spolupráci, vzroste tím počet klientů a také jejich spokojenost. V dnešní době lidé vyhledávají čím dál větší pohodlí a luxus. Je nutné se neustále věnovat přáním a prosbám turistů. Firma Aktive Šumava,s.r.o. se snaţí nabídnout klientům vše co si přejí a to za rozumné ceny. V budoucnu by firma ráda rozšířila svojí působnost v dalších lyţařských areálech v Ţelezné Rudě. Ráda by také nabídla hlídání dětí po celý den, včetně oběda. Dalším cílem firmy je vypravení autobusu z Domaţlic, v dalších letech z Prahy a jiných měst. Těmito spoji budou moci jezdit děti na výuku. Autobus je doveze přímo na místo, kde bude probíhat. Celou cestu na Ţeleznou Rudu se dětem budou věnovat instruktoři, kteří je poté budou vyučovat. S dětmi mohou jet rodiče nebo jiní rodinný příslušníci. Kromě dopravy bude dětem nabídnut oběd, pojištění, výbava, atd. V dlouhém časovém horizontu by firma ráda zaloţila další subjekt na ubytování klientů, včetně restaurace. To vše by poté mohla nabízet jako balíček. A tím, by sama vytvořila téměř stoprocentní servis pro klienty.

2.1.1 Obchodní údaje Sídlo společnosti Aktive Šumava,s.r.o. je Ruská 22, 326 00 Plzeň. Společnost je vedená u rejstříkového soudu v Plzni, C 20943 .[ 14 ] Společnost vlastní 3 podílníci a má jednoho jednatele. Procentuálně je kapitál rozdělen takto: Jiří Kotaška 55% Michaela Ruthová 25% Jan Ruth 20% Pan Jiří Kotaška je zakladatel firmy JPK, kterou zaloţil se svým bratrem Petrem Kotaškou.

37



2.1.2 Analýza chování zákazníků ve společnosti Aktive Šumava,s.r.o. V dnešní době je lyţování velmi oblíbeným koníčkem. Na hory jezdí mnoho lidí a to z důvodu jak sportovního, tak společenského. Lyţování a s ním spojená móda je velmi nákladné. Ne kaţdý si můţe dovolit vyjet se svou rodinou na dovolenou na hory. Naopak pro mnoho lidí je tento sport společenskou prestiţí. Zrovna tak dát dítě do lyţařské školy si nemůţe dovolit kaţdý. Ovšem vyjímka potvrzuje pravidlo. Setkala jsem se se spoustou klientů, kteří si raději sami lyţování odpustili, aby mohli dopřát dítěti ty správné základy lyţování. Klienty školy tvoří víceméně fyzické osoby. Kromě české klientely jsou to zejména klienti z Německa Holandska.

2.1.3 Výzkum a jeho cíl K výzkumu byl pouţit dotazník se zaměřením na spokojenost s dosavadními sluţbami firmy. Oslovila jsem 50 klientů z toho mi odpovědělo 38. Dotazníky byly rozdány mezi klienty lyţařské školy. Jedná se o klienty různého pohlaví a věku. Zaměřila jsem se na českou klientelu, na kterou firma v poslední době směřuje svoji nabídku. Hypotézy 1. Firma nabízí svým stálým klientům zvýhodněné sluţby. Klienti jsou s nimi spokojeni. 2. Firma nabízí novým klientům výhodnější sluţby oproti konkurenci v Ţelezné Rudě. 3. Pro klienty je přednější kvalita sluţeb neţ cena sluţeb.

2.1.4 Popis a interpretace výsledků V této části práce se zaměřím na analýzu odpovědí ze zadaného dotazníku. Tento písemný dotazník se skládal z 10 otázek uzavřeného typu. Přesná podoba dotazníku je přiloţena v příloze I.

38



Otázka č.1 – Jaký je Váš věk? Nejvíce procent ( 45% ) respondentů dosáhlo věku mezi 27 aţ 38 lety. Klienti ve věku od 15 do 26 let a věku od 39 do 50 let tvořili téměř shodné procentuální zastoupení ( 21% a 19% ). Nejmenší klientskou skupinu tvořili respondenti nad 50 let, a to 15%. Graf č. 1 Věkové zastoupení klientů

15 - 26 let 21%

nad 50 let 15%

39 - 50 let 19%

27 - 38 let 45%

Otázka č. 2 – Jaké je Vaše pohlaví? Větší část dotazovaných tvořili muţi, a to 22 respondentů z celkových 38. Zbytek ( 16% ) tvořili ţeny.

Graf č. 2 Jaké je Vaše pohlaví

ženy 16%

muži 84%

39



Otázka č. 3 – Kolikrát jste navštívili Aktive Šumava? Téměř polovina dotazovaných ( 45% ) vyuţila sluţeb poprvé. Firmu podruhé navštívili klienti, kteří se podíleli účastí 29%. Téměř kaţdý sedmý klient byl ve firmě více neţ třikrát. Nejmenší skupinu ( 8% ) zastupují respondenti, kteří vyuţili sluţeb potřetí. Graf č. 3 Počet návštěv

více než třikrát 8% potřetí 18% poprvé 45%

podruhé 29%

Otázka č. 4 – Z jakého důvodu jste si vybrali tuto firmu? Výhodnější cenu upřednostňují respondenti v celkovém počtu 26%. Nepatrně méně (o 2% ), klientů tvoří skupina preferující kvalitu sluţeb. Zcela náhodně si vybralo firmu 18% procent dotázaných. Ve shodně zastoupena je skupina klientů, kteří se firmu vybrali na základě doporučení či na základě dobrého jména a tradice, a to 16%.

40



Graf č. 4 Z jakého důvodu jste si vybrali tuto firmu

výhodná cena 26%

dobré jméno, tradice 16%

na doporučení 16%

kvalita služeb 24%

náhodně 18%

Otázka č. 5 – Vyuţijete i v budoucnu sluţeb? Více neţ polovina ( 52% ) respondentů od povědělo, ţe mají zájem znovu navštívit firmu. Dvacet sedm procent dotazovaných odpovědělo, ţe neví, zda v budoucnu vyuţijí sluţeb. Respondentů, kteří sluţeb v budoucnu nevyuţijí je nejméně, a to 21%. Graf č. 5 Vyuţijete i v budoucnu sluţeb

ne 21%

ano 52% neví 27%

41



Otázka č. 6 – Pokud ano, z jakého důvodu? Více neţ polovina (55%) respondentů vyuţijí v budoucnu sluţeb díky výhodnější ceně. Kvalitu sluţeb v budoucnu upřednostní 45% respondentů. Graf č. 6 Pokud ano, z jakého důvodu

ne 45% ano 55%

Otázka č. 7 – Pokud ne, z jakého důvodu? Klienti, kteří školu jiţ nenavštíví, jelikoţ jejich potřeba byla jiţ naplněna je 54%. Druhou skupinu tvoří klienti, kteří rádi mění destinaci,a to v zastoupení 26%. Ti, kteří byli nespokojeni se sluţbami jsou zastoupeni 15%. Nejméně (5%) klientů jiţ firmu nejspíše nenavštíví z důvodu vysoké ceny. Graf č. 7 Pokud ne, z jakého důvodu

rád/a měním destinaci 26%

vysoká cena 5% nespokojenost se službami 15%

potřeba byla naplněna 54%

42



Otázka č. 8 - Co by se podle Vás mělo změnit? Širší nabídku zvýhodněných balíčků preferuje 47% klientů. Ceny by sníţilo 29% klientů. Změnu sídla firmy by uvítalo 19% klientů. Nejmenší skupinu respondentů tvoří skupina zastoupená 5%. Tito klienti apelují na změnu přístupu firmy. Graf č.8 Co by se podle Vás mělo změnit

změna přístupu 5% změna sídla 19%

širší nabídka zvýhodněných balíčků 47%

snížení ceny 29%

Otázka č. 9 – Byli Vaše děti spokojeni při výuce s maskotem? Maskota při výuce uvítalo 67% klientů. Výuky se neúčastnilo 26% klientů. Při výuce by maskota neuvítalo 7% dotázaných. Graf č. 9 Byli Vaše děti spokojeni při výuce s maskotem

neúčastnili se 7%

ne 26%

ano 67%

43



Otázka č. 10 - Jste ze sluţbami firmy celkově spokojeni? Celkově bylo spokojeno 79% procent dotázaných. Zhodnocením si nebylo jisto 16% klientů. Celkovou nespokojenost vyjádřilo 5% klientů. Graf č. 10 Jste ze sluţbami firmy celkově spokojeni

není si jisto 16%

ne 5%

ano 79%

2.1.5 Ověření hypotéz 1. Firma nabízí svým stálým klientům zvýhodněné sluţby. Klienti jsou s nimi spokojeni. Tato hypotéza se potvrdila. Více neţ polovina respondentů upřednostňuje výhodnější cenu. Firma pro své stále klienty nabízí slevové karty na kaţdou další návštěvu. Sleva není časově omezena. Dále firma nabízí poukázky na návštěvu cukrárny Sněhurka a penzionu Sládek v Ţelezné Rudě. V budoucnu by společnost ráda rozšířila nabídku zvýhodněných sluţeb.

44



2. Firma nabízí novým klientům výhodnější sluţby oproti konkurenci v Ţelezné Rudě. V Ţelezné rudě nachází více konkurenčních firem, i přesto se klientská základna Aktivu Šumava stále rozšiřuje. Společnost nabízí nejvýhodnější ceny v okolí, mnohdy aţ o polovinu. Hypotéza týkající se výhodnějších sluţeb se potvrdila. 3. Pro klienty je přednější kvalita sluţeb neţ cena sluţeb. Hypotéza se nepotvrdila. Klienti upřednostňují spíše výhodnější cenu neţ kvalitu sluţeb. Přesto rozdíl mezi klienty, kteří upřednostňují cenu a těmi, kteří upřednostňují kvalitu je téměř zanedbatelný.

Největší podíl klientů zastupuje skupina ve věku od 27 do 38 let. Tato skupina je podle mne nejpočetnější z toho důvodu, ţe patří do produktivní části obyvatelstva. Velkou část této skupiny tvoří děti v předškolním věku, za které mohli rodiče odpovídat. Firma by ráda prostřednictvím rodinných balíčků docílila většího podílu rodičů s dětmi. V budoucnu bude klientům nabídnut rodinný balíček, který bude obsahovat půjčovnu a lyţařskou školu za výhodnější cenu. Společnost by také ráda rozšířila základnu klientů ve věku od 6 do 15 let. Na tuto skupinu se zaměří prostřednictvím víkendových a týdenních kurzů v zimních měsících. Během letních měsíců firma pořádá pro tuto věkovou skupinu letní tábory na Ţeleznorudsku. Veškeré nové nabídky firmy budou cenově výhodné. S touto strategií je firma spokojena. Klienti vyuţívají sluţeb zejména díky nízkých cenám. I přesto společnosti kaţdý rok vzroste čistý zisk oproti předchozí sezoně. Společnost má na trhu dobré jméno. Klienti se vracejí a zároveň firmu doporučují svým známým. Ovšem pouze na doporučení se nedá spoléhat. Velmi důleţité jsou reklamy a propagační akce. Jak jsem jiţ zmínila na začátku, firma dříve neměla dobře propracovanou reklamu. V dnešní době jsou reklamy na frekventovaných místech v Ţelezné Rudě. Výhodou je, ţe jsou to jediné reklamy na lyţařskou školu a půjčovnu ve městě. Ukázka reklamního plakátu v příloze III. Myslím, ţe je to hodně dáno pohodlností místních podnikatelů, kteří se spoléhají na zisky i bez reklamy. Tímto způsobem podnikají dlouhou dobu. Stále spoléhají, ţe Ţeleznorudsko je hodně navštěvovanou destinací. Bohuţel, v posledních letech tomu tak úplně není. Společnost Aktive Šumava proto v této době rozjela reklamní kampaň. Kdyţ firma kontaktovala

45



penziony v okolí v rámci spolupráce, téměř všichni oslovení byli nadšeni. I přesto, ţe u penzionu působí jiná lyţařská škola a půjčovna. Ovšem ţádný z těchto subjektů penziony neoslovil. Pro podnikatele, kteří nabízí ubytování je to výhodná spolupráce. Zejména proto, ţe jsou schopni nabídnou vetší škálu sluţeb za zvýhodněné ceny. V letošním roce firma pořídila maskota, který napomáhá při výuce předškolních dětí. Jak je patrné z dotazníku, klienti novinku uvítali. Společnost je jediná v Ţelezné Rudě a okolí, která tuto sluţbu nabízí. Myslím, ţe je to příjemné zpestření výuky. Maskot se také často pohybuje po Ţelezné Rudě a po hotelech a penzionech v této oblasti. V příští sezoně bude společnost ve spolupráci s penzionem Sládek otevírat Babycentrum. Podobné zařízení se v Ţelezné Rudě, ani v jejím okolí nenachází. Tato spolupráce vznikla na základě díry na trhu. V poslední době se společnost zaměřuje na tyto díry na trhu. Myslím, ţe je to dobrá strategie, ale společnosti bych doporučila, aby nezapomněla i na stálé zákazníky. Je důleţité nabídky stále aktualizovat. Kaţdá konkurence můţe nabídnout to samé zvýhodnění.Vţdy je důleţité mít připravené další nabídky a ve správný čas je klientům prezentovat. Společnost se také zabývá pořádáním závodů pro děti a dospělé, viz příloha V. Těchto závodů se maskot také účastní. Vítězové závodů jsou odměněny předměty s logem společnosti a také poukázkami do penzionu Sládek a cukrárny Sněhurka.

46



3 Závěr Cíl mé práce jsem splnila. Výsledek mého průzkumu ukázal, ţe klienti společnosti Aktive Šumava,s.r.o. jsou spokojeni s nabídkou sluţeb. Silnou stránku společnosti vidím v jejím dobrém jméně a také v průbojnosti na trhu. Jelikoţ tato firma je poměrně mladá, musí se stále snaţit získat a udrţet si dobrou pozici na trhu. Společnost má jiţ zavedené určité sluţby,se kterými jsou klienti spokojeni. Pro představu bych ráda uvedla: a. nízké ceny sluţeb b. slevové poukázky c. balíčky pro děti Slabou stránkou je zejména to, ţe v Ţelezné Rudě není samozřejmá spolupráce mezi podnikatelskými subjekty. Firma jiţ letos získala nějaké partnery, se kterými bude připravovat další nabídky: a. otevřeni Babycentra b. rozšíření slevových poukázek c. společné nabídky na výuku a ubytování d. pořádání více závodů a her na sněhu Myslím, ţe společnost pojala svoji obchodní strategii dobře. V dnešní době jsou důleţité nízké ceny za kvalitní sluţby. Velkou předností firmy je také její ochota. Pokud je to moţné snaţí se maximálně vyjít vstříc přáním klienta. Do budoucna bych firmě doporučila kroky, které jsou podle mne důleţité: a. Spolupráce s dalšími hotely a penziony b. Nalezení nových partnerských subjektů v oblasti sportu c. Rozšíření nabídky balíčků, zejména pro rodiny d. Sportovní pobyty pro rodiče a děti e. Rozšíření reklamních ploch i mimo Ţeleznou Rudu Společnosti do budoucnosti přeji, aby stále dokázala své klienty motivovat k opakovanému vyuţívání jejich sluţeb.

47



Literatura Odborná literatura [ 1 ] Koudelka, J. Spotřební chování a segmentace trhu. Praha: Copyright Vysoká škola ekonomie a managementu, 2006. s. ISBN 80-86730-01-8. [ 2 ] Kotler, P. Marketing od A do Z - osmdesát pojmů, které by měl znát kaţdý manaţer. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-7261-082-1. [ 3 ] Košťán, P.; Šuleř, O. Firemní strategie- plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. [ 4 ] Koudelka, J. Segmentujeme spotřební trhy. Praha : Professional Publishing, 2005. ISBN 80-86419-76-2. [ 5 ] Brabec, J. 33 rad jak pečovat o zákazníka. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80- 2510325- 0. [ 6 ] Janečková, L. Marketing sluţeb. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-169-995-0. [ 7 ] Machková, H. Mezinárodní marketing : [určeno pro inţenýrské studium na VŠE Praha]. Praha: Vysoká škola ekonomická , 1998. ISBN 80-7079-322-8. [ 8 ] Payne, A. Marketing sluţeb. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-276-X. [ 9 ] Kalka, J. ; Allgayer, F. ; [překlad Barbora Nosková] Marketing podle cílových skupin. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1617-3. [ 10 ] KOTLER, P. Marketing Management. 7. vydání Praha : Victoria Publishing, 1992. s.280 ISBN 80-85605-08-2.

1



Internetové zdroje

[ 11 ] http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/manual-exportera/segmentace-mezinarodnichtrhu-vyber-cil/1001370/41007/ [ 12 ] http://www.synext.cz/analyza-konkurence-jejich-uspesnych-a-neuspesnych-krokujejiho-potencialu.html [ 13 ] www.synext.cz [ 14 ] www.justice.cz [ 15 ] www.jpk.cz [ 16 ] http://halek.info/prezentace/planovani-organizovani-prednasky/obrazky/02-matice

Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek č. 1 Porterova teorie konkurenčních sil...........................................23 Obrázek č.2: BCG matice…………………………………………………..32 Seznam tabulek Tabulka č. 1 Hlavní etapy procesu segmentace…………………………….12 Tabulka č. 2 Rámcový přehled popisných segmentačních kritérií………....16 Tabulka č. 3 Porovnání konkurentů………………………………………...28 Tabulka č.4 Analýza vlivu okolního prostředí na hlavní konkurenty……...29 Seznam grafů Graf č. 1 Věkové zastoupení klientů.……………………………………….39 Graf č. 2 Jaké je Vaše pohlaví……………………………………………...39 Graf č. 3 Počet návštěv……………………………………………………..40 Graf č. 4 Z jakého důvodu jste si vybrali tuto firmu……………………….41 Graf č. 5 Vyuţijete i v budoucnu sluţeb……………………………………41 Graf č. 6 Pokud ano, z jakého důvodu……………………………………...42 Graf č. 7 Pokud ne, z jakého důvodu……………………………………….42 Graf č.8 Co by se podle Vás mělo změnit………………………………….43 2



Graf č. 9 Byli Vaše děti spokojeni při výuce s maskotem………………….43 Graf č. 10 Jste ze sluţbami firmy celkově spokojeni………………………44

Přílohy Příloha I. Dotazník

1. Jaký je Váš věk? A. 15 – 26 let B. 27 – 38 let C. 39 – 50 let D. nad 50 let

2. Jaké je Vaše pohlaví? A. muţ B. ţena

3. Kolikrát jste navštívili Aktive Šumava? A. jsem tu poprvé B. podruhé C. potřetí D. více neţ třikrát

4. Z jakého důvodu jste si vybrali tuto firmu? A. na doporučení B. dobré jméno a tradice C. výhodnější cena D. kvalita sluţeb E. náhodně

5. Vyuţijete i v budoucnu sluţeb? A. ano B. ne C. nevím

6. Pokud ano, z jakého důvodu? A. kvalitní sluţby B. klientská sleva

3



7. Pokud ne, z jakého důvodu? A.vysoká cena B. nespokojenost se sluţbami C. potřeba byla naplněna D. rád/a měním destinaci E. z jiného důvodu…………………………

8. Co by podle Vás firma měla změnit? A. sníţení cen B. přístup ke klientům C. širší nabídka zvýhodněných balíčků D. sídlo firmy E. jiné………………………………………

9. Byli Vaše děti spokojeni při výuce s maskotem? A. ano B. ne C. neúčastnil jsem se výuky s maskotem

10. Jste se sluţbami firmy celkově spokojeni? A. ano B. ne C. nevím Děkuji za Váš čas. Tento dotazník slouţí k vypracování bakalářské práce. Příloha II. Fotografie dítěte s maskotem

4



Příloha III. Reklamní plakát

Příloha IV: Logo firmy JPK

5



Příloha V. Fotografie ze závodů

6

Segmentace trhu a analýza chování zákazníků

Recommend Documents