SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
Tržní segmentace zákazníků společnosti TOS ZNOJMO BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Marcela STAŠKOVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Zuzana TUČKOVÁ, Ph.D.
Znojmo, duben 2010
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Tržní segmentace zákazníků společnosti TOS ZNOJMO vypracovala samostatně a veškerou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v seznamu použitých zdrojů.
Ve Znojmě, duben 2010.
………………………………. Marcela STAŠKOVÁ
Poděkování:
Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Zuzaně Tučkové, Ph.D. za její ochotu a odbornou pomoc při vedení bakalářské práce.
Mé poděkování rovněž patří akciové společnosti TOS ZNOJMO, která mi poskytla potřebná data pro zpracování bakalářské práce.
Abstrakt V bakalářské práci se zabývám segmentací zákazníků akciové společnosti TOS ZNOJMO. Společnost se specializuje na výrobu průmyslových převodovek, variátorů a ostatních strojírenských dílů. Bakalářská práce se skládá z teoretické části, ve které je uvedena odborná terminologie. O uvedenou část se opírám v části praktické. Nejdříve jsem provedla zhodnocení situace na trhu s převodovou technikou, shromáždila veškeré dostupné informace o trhu, konkurenci a vymezila pozici akciové společnosti. Následovala analýza stávající databáze zákazníků, charakteristika profilu zákazníků. Marketingový výzkum spokojenosti zákazníka s kvalitou výrobků a služeb. Ze získaných dat jsem vypracovala SWOT analýzu společnosti TOS ZNOJMO. V návrhové části jsem vypracovala vhodnou segmentaci zákazníků, navrhla rozšíření stávajícího interního informačního systému. Zhodnotila jsem přínos nového systému segmentace pro společnost a pro mojí práci.
Klíčová slova: trh, segmentace, zákazník.
Abstract Die Arbeit beschäftigt sich mit der Segmentierung der Kunden des Unternehmens teilen TOS ZNOJMO. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Herstellung von industriellen Getrieben, Variatoren und andere mechanische Teile. Die Arbeit besteht aus einem theoretischen Teil, der die Fachterminologie wird. Der Teil, ich verlasse mich in praktischen Teil. Zunächst habe ich die Situation beurteilen auf dem Markt für den Technologietransfer, sammeln alle verfügbaren Informationen über Wettbewerb auf dem Markt und definieren die Position des Unternehmens. Gefolgt von Analyse der bestehenden
Kunden-Datenbank,
Kundenzufriedenheit
mit
der
Kundenprofil
Qualität
Eigenschaften.
der Produkte
und
Marktforschung Dienstleistungen.
Von der erhaltenen Daten, entwickelte ich eine SWOT-Analyse von TOS ZNOJMO. Die Lösung
ist
im
entsprechenden
Kundensegmentierung,
hat
vorgeschlagen,
die Ausweitung der bestehenden internen Informationssystems. Ich habe die Vorteile des neuen Systems für die Segmentierung der Gesellschaft geprüft und für meine Arbeit.
Stichwort: der Markt, die Segmentierung, der Kunde.
OBSAH ÚVOD....................................................................................................................................7 CÍL PRÁCE A METODIKA ..............................................................................................8 1. TEORETICKÁ ČÁST.....................................................................................................9 1.1. Marketing........................................................................................................................9 1.1.1. Moderní, vztahový marketing......................................................................................9 1.2. Marketingové prostředí.................................................................................................11 1.2.1. Makroprostředí...........................................................................................................11 1.2.2. Mikroprostředí ...........................................................................................................12 1.2.3. Interní prostředí firmy................................................................................................13 1.3. Trh.................................................................................................................................15 1.3.1. Analýza trhu a konkurence ........................................................................................15 1.4. Segmentace trhu............................................................................................................16 1.4.1. Kritéria segmentu.......................................................................................................17 1.4.2. Druhy segmentů.........................................................................................................18 1.4.3. Rozhodovací jednotky ...............................................................................................19 1.4.4. Segmentace trhu průmyslových výrobků ..................................................................19 1.4.5. Segmentační strategie ................................................................................................21 1.4.6. Paretto analýza...........................................................................................................22 1.5. Zákazník........................................................................................................................23 1.6. Marketingový informační systém .................................................................................24 1.6.1. Marketingový výzkum...............................................................................................25 1.7. SWOT analýza..............................................................................................................27 2. PRAKTICKÁ ČÁST .....................................................................................................28 2.1. Profil společnosti ..........................................................................................................28 2.1.1. Představení firmy.......................................................................................................28 2.1.2. Předmět podnikání .....................................................................................................29 2.1.3. Výrobní program........................................................................................................30 2.1.4. Obchodní činnost .......................................................................................................31 2.2. Analýza prostředí..........................................................................................................31 2.2.1. Makroprostředí...........................................................................................................32 2.2.2. Mikroprostředí ...........................................................................................................34 2.2.3. Trh, potenciál,vývoj trhu ...........................................................................................36 2.3. Segmentace zákazníků ..................................................................................................37 2.3.1. Současný stav segmentace zákazníků........................................................................37 2.3.2. Marketingový informačí systém ................................................................................39 2.3.3. Marketingový výzkum...............................................................................................40 2.3.4. SWOT analýza společnosti TOS ZNOJMO ..............................................................42 2.4. Navrhová část ...............................................................................................................43 2.4.1. Navrhovaná segmentace zákazníků ...........................................................................43 2.4.2. Interní databázový systém .........................................................................................48 2.4.3. Záznamový arch.........................................................................................................49 2.4.4. Zhodnocení přínosu segmentace zákazníků ..............................................................50 ZÁVĚR ...............................................................................................................................51 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ..................................................................................52 Tištěné zdroje.......................................................................................................................52 Elektronické zdroje ..............................................................................................................53 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ..............................................................54 PŘÍLOHY
Úvod Hlavním úkolem bakalářské práce je navrhnout vhodnou segmentaci zákazníků. Téma vychází z praxe obchodního referenta prodejního oddělení akciové společnosti TOS ZNOJMO. Společnost se specializuje na výrobu průmyslových převodovek, variátorů a ostatních strojírenských dílů.
Cílem bakalářské práce je segmentace zákazníků akciové společnosti. Z praxe víme, že získání nového zákazníka nás stojí více než udržení si zákazníka stávajícího. Se zákazníkem se pojí analýza trhu a konkurence. Návrhová část je tvořena opatřeními, které mají snahu zjistit o zákazníkovi co nejvíce informací a tím zařídit obchodní politiku takovým směrem, který přiměje zákazníka k další koupi. Každá složka segmentace má přímý vliv na odbyt výrobků a tím spojený finanční příjem.
Komunikaci se zákazníky tvoří celá společnost. Je hlavní náplní obchodního úseku, ale i ostatních úseků společnosti. Vlastní prodej výrobků se uskutečňuje prostřednictvím obchodního oddělení, který se dělí na tuzemskou a exportní část. Zákazníky tvoří převážně výrobní společnosti. Obchodní zastoupení tvoří především maloobchodní odběratelé. Osobní prodej, rovná se lidé. Oslovuje nás jejich vystupování, způsob jednání, odbornost, erudovanost v daném oboru. Specifickým nástrojem osobního prodeje jsou veletrhy a výstavy.
Chce-li být firma úspěšná a chce-li uspokojovat potřeby svých zákazníků musí se věnovat vlivům okolí a pravidelně je analyzovat. Chování konkurenčních firem a jejich vývoj nám napomáhá při sledování trhu. Platí tady pravidlo – co je pro nás příležitostí, to je pro jiný podnik ohrožení.
Podklady k vypracování seminární práce jsem získala z firmy TOS ZNOJMO, akciová společnost. Vybrané údaje týkající se společnosti jsou na její žádost změněny. Jedná se o názvy společností zákazníků, jejich přesný počet, celkové hodnoty tržeb a výchozí data výroby. Dalšími informačními zdroji mi byla odborná literatura a internet.
7
Cíl práce a metodika Ve své práci jsem se zaměřila na zákazníka, jako na jeden z nejdůležitějších článků fungující firmy. Podle poznatků z odborné literatury i z praxe víme, že informace, které o zákazníkovi získáme jsou nepostradatelné pro naší další práci. Kdo zná svého odběratele, ten mu může nabídnout to, co právě potřebuje.
Cílem bakalářské práce je navrhnout vhodnou segmentaci zákazníků společnosti TOS ZNOJMO, analyzovat nedostatky a vypracovat zhodnocení přínosu nového systému segmentace pro společnost a pro mojí práci. Bakalářská práce se skládá z teoretické a praktické části.
V teoretické části popisuji na základě odborné literatury pojmy a definuji jednotlivé termíny z různých zdrojů a konfrontuji názory autorů publikací.
V praktické části představím společnost TOS ZNOJMO, provedu analýzu prostředí. Makroprostředí analyzuji metodou PEST a v analýze mikroprostředí zhodnotím současný stav trhu s převodovou technikou, konkurenci a uvedu charakteristiku zákazníka. Následuje
analýza
současného
stavu
segmentace,
zhodnocení
marketingového
informačního systému a marketingový výzkum. Z uvedených poznatků vytvořím SWOT analýzu společnosti. Návrhová řešení budou sloužit k efektivnímu oslovení zákazníků, Každá složka segmentace má přímý vliv na odbyt výrobků a tím spojený finanční příjem.
8
1. Teoretická část 1. 1. Marketing Marketing je komunikace se zákazníkem, která z nabídky a spotřeby produktu udělá mimořádný a nezapomenutelný zážitek (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2005, s. 9). Marketing je jednou z činností vykonávaných organizacemi a sadou procesů pro vytváření, sdělení a poskytnutí hodnoty zákazníkům a pro řízení vztahů se zákazníky takovým způsobem, z něhož má prospěch organizace a zájmové skupiny s ní spojené (SOLOMON, a kol., 2006, s. 6).
Podstatou marketingu je snaha nalézt rovnováhu mezi zájmy zákazníka a podnikatelským subjektem. Klíčovým bodem každé marketingové úvahy a následně i marketingového rozhodnutí by měl být zákazník (BOUČKOVÁ, 2003, s. 3).
Důležitou části marketingu je, že se týká uspokojování potřeb různých zájmových skupin. Termín zájmové skupiny znamenají kupce, prodejce, investory, obyvatele, občany, kteří mají na výsledku svůj zájem (SOLOMON, a kol., 2006, s. 6).
Cílem marketingu je zjistit a nabídnout požadované výrobky nebo služby na správném místě, ve správný čas, za správnou cenu, správné skupině zákazníků a s přiměřenou propagací (KINCL, 2004, s. 15).
1. 1. 1. Moderní marketing Moderní marketing se začal uplatňovat v posledních desetiletích a posunul marketingové myšlení o krok dál, oproti klasickému marketingu se vyznačuje silnější orientací na konkrétní zákazníky (tzv. vztahový marketing). Moderní marketingové pojetí lze shrnout do tzv. 3C: •
customer benefits (prospěch pro zákazníka),
•
total customer cost (celkové náklady spojené s nákupem),
•
convenience (pohodlí zákazníka).
9
Koncept řízení vztahů se zákazníky CMR – Customer Relationship Management, tvoří v moderním pojetí marketingu páteř zákaznicky orientovaných firemních aktivit.
Na základě dostupných znalostí a zkušeností lze konstatovat, že moderní marketing: •
je postaven na základních principech klasického marketingu, které dále rozvíjí,
•
jde o tzv. vztahový marketing se silným důrazem na partnerský (oboustranně prospěšný) vztah mezi dodavatelem a zákazníkem,
•
cílem moderního marketingu je získání a udržování konkurenční výhody uspokojováním zákaznických potřeb, a to při zajištění co nejvyššího pohodlí a přijatelné úrovně nákladů pro zákazníky,
•
kvalita je definována zákazníkem. Nejde pouze o kvalitu výrobku samotného, ale veškeré související zákaznické podpory. Jde o to nalézt rovnováhu mezi úrovní nároků a úrovní poskytovaných služeb,
•
je postaven na snaze dlouhodobě udržet každého konkrétního zákazníka,
•
klade velký důraz na službu zákazníkovi – nejde o to nabídnout a prodat pouze jeden produkt, ale komplexní službu jejíž součástí výrobek je,
•
vyžaduje intenzivní osobní kontakt se zákazníky a pravidelnou obousměrnou komunikaci,
•
jedním z jeho klíčových parametrů je čas, rychlost odezvy,
•
vyžaduje využívání interního marketingu (vytváří zázemí pro samotný vztahový marketing a lze do něho zařadit všechny aktivity vedoucí ke vzdělávání a motivaci pracovníků,
komunikaci
mezi
managementem
a
ostatními
zaměstnanci,
či v neposlední řadě prezentaci firemních cílů a strategií).
Aktivity vztahového marketingu (obrázek č. 1) jsou připravovány konkrétními zaměstnanci v marketingovém a obchodním oddělení a jsou zaměřeny na konkrétního pracovníka firmy – zákazníka (CHLEBOVSKÝ, 2005, s. 12).
10
Obrázek č. 1: Znázornění pozice vztahového marketingu
Zdroj: CHLEBOVSKÝ, 2005
1. 2. Marketingové prostředí Poznávání vnějšího a vnitřního prostředí podniku představuje prvořadý informační zdroj pro racionální výběr oblastí podnikání, utváření produktového mixu a vůbec celkového marketingového mixu (HADRABA, 2004, s. 57).
Marketingové prostředí podniků je tvořeno řadou na sobě závislých faktorů, a to velmi dynamických a charakterizovaných značným stupněm nejistoty jejich průběhu, ať již probíhá plynule či ve skocích. Identifikací těchto faktorů a rozpoznání směrů a intenzity jejich působení je důvodem pro realizaci marketingového výzkumu a tvorbu marketingového
informačního
systému.
Marketingové
prostředí
lze
členit
na makroprostředí a mikroprostředí (KINCL, 2004, s. 26).
1. 2. 1. Makroprostředí Makroprostředí tvoří skupina faktorů, na které nemá firma prakticky vůbec žádný vliv. Nemůže je žádným způsobem kontrolovat ani regulovat. Patří sem prostředí demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2005, s. 46). Makroprostředí je tvořeno širokým okolím podniku. Představují jej takové společenské vlivy, které působí na mikroprostředí jako na jeden celek (KINCL, 2004, s. 28).
11
Při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí a vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité. Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze využít PEST analýzy. Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku.
Politicko-právní faktory – patří sem politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých
politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika,
zákony, ochrana životního prostředí. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti.
Ekonomické faktory – patří sem vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost. Z ekonomického prostředí získávají podniky výrobní faktory a kapitál.
Sociokulturní faktory – působí ve dvou rovinách. Faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů a faktory podmiňující chování organizací. •
kulturní – spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, řeč těla, chování žen a mužů,
•
sociální – sociálně ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatelstva.
Technologické faktory – nebo také inovační faktory představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie. Technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který jim umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s. 82).
1. 2. 2. Mikroprostředí Do marketingového mikroprostředí počítáme vlastní podnik s jeho zaměstnanci. Dále potom zákazníky, dodavatele, marketingové zprostředkovatele, veřejnost, konkurenty (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2005, s. 46). Mezi mikroprostředí se řadí ty vlivy,
12
které bezprostředně ovlivňují schopnost podniku realizovat jeho hlavní funkci uspokojování potřeb svých zákazníků (KINCL, 2004, s. 26).
Podnik – existence a vývoj podniku jsou závislé na souhře všech jeho orgánů a jejich správné funkci. Péči o cílové trhy nelze ponechat pouze na marketingových pracovnících, na druhé straně podnikový marketing musí respektovat možnosti výroby, finanční, technické a další podmínky, které v daném období na daný podnik působí a do jisté míry určují mantinely, v nichž se může firma pohybovat.
Zákazníci – zákazníky je možno považovat za jeden z nejdůležitějších faktorů marketingového mikroprostředí. Je známo, že spotřebitelský trh není homogenní. Konečný spotřebitel vyžaduje jiný přístup než zákazník na trhu průmyslového zboží nebo kupec výrobků určených pro další průmyslové i neprůmyslové zpracování. Ke každému z nich musí podnik volit jiný přístup. Schopnost reagovat na specifika jednotlivých trhů a využívat je k prospěchu firmy je charakteristické pro úspěšnou firmu.
Dodavatelé – ovlivňují možnosti podniku získat v požadované kvalitě, čase a množství potřebné zdroje, které jsou nezbytné pro plnění jeho základní funkce.
Distribuční články a prostředníci – ne všechny aktivity podniku, může firma zajistit vlastními silami. Jejich realizaci mohou zajistit firmy, které jsou specializované, např. na zprostředkování nákupu a prodeje zboží, firmy fyzické distribuce, marketingové agentury i organizace. Distribuční cesty – velkoobchody, dopravní organizace, reklamní agentury, finanční organizace.
Konkurence – má-li být podnik na trhu úspěšný, musí své konkurenty dobře znát a snažit se, aby požadavky a potřeby zákazníků uspokojoval lépe než oni. Faktor konkurence je někde na pomezí mezi faktory ovlivnitelnými (mikroprostředí) a neovlivnitelnými (makroprostředí) (BOUČKOVÁ, 2003, s. 82).
1. 2. 3. Interní prostředí firmy Skenování interního prostředí někdy používá název management znalostí a vychází z myšlenky, že velké organizace typicky nevědí co vědí, a proto nedokáží efektivně využít 13
své existující znalosti. Zaznamenáváme dva základní přístupy k managementu znalostí. První je založen na investicích do IT, obvykle využívá nějakou technologii interní sítě organizace. Druhý přístup se více orientuje na lidi a procesy: cílem je přimět pracovníky, aby identifikovali, ukládali, sdíleli a používali informace v rámci celé organizace. Žádný z přístupů není optimální za všech okolností, vždy je nutné vycházet z existující organizační struktury, procesů a firemní kultury. Zlepšená interní komunikace v kombinaci s podporou managementu a kritickým hodnocením nových podnikatelských návrhů může pomoci vytvořit nové podnikání organizace (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2007, s. 409).
Komunikace v organizaci probíhá mezi jednotlivými zaměstnanci, kolegy, ale také mezi nadřízenými a odbory. Zaměstnanecké vztahy jsou pak ovlivňovány manažerskou a vnitropodnikovou komunikací. Obecně lze komunikační proces vést horizontálně (mezi účastníky komunikace na stejné úrovni), nebo vertikálně (účastníci pracují v organizaci na různých pozicích, především zde jde o vztahy nadřízenosti a podřízenosti), případně kombinací obou směrů. Každý konkrétní komunikační proces na pracovišti má svůj cíl a týká se určité oblasti (KOTRBA, 2009, s. 18).
Znalost zákazníka znamená v podstatě komunikaci především zvenku dovnitř firmy a zdola nahoru. Informace a poznatky se tímto způsobem přenášejí od pracovníků první linie, kteří jsou v osobním a každodenním kontaktu s trhem, konkurencí a zákazníky k marketingovým manažerům a vedení podniku (FORET, 2008, s. 74).
Interní komunikace je zdánlivě neviditelný a neměřitelný prvek firmy, který má za úkol propojit všechny zaměstnance v podniku tak, aby ve správný čas dostali správnou informaci. Najít společnou řeč a následně společné řešení je důležitým faktorem spoluvytváření loajality zaměstnanců k zaměstnavateli a zvyšující jejich motivace. Interní komunikace firmy je součástí její firemní kultury a image. Nabídka je vlastně komunikace se zákazníkem. Tím, co (produkt), za kolik (cena) a kde (distribuce) mu to nabídneme, vlastně komunikujeme. Nabídkou zákazníkovi sdělujeme, že víme nebo alespoň máme představu, co by chtěl a potřeboval (FORET, 2008, s. 146).
14
1. 3. Trh Trh je oblastí ekonomické reality, ve které dochází k výměně činností mezi jednotlivými ekonomickými subjekty prostřednictvím směny zboží. Subjekty trhu jsou domácnosti, podniky, stát. Podniky jsou subjekty, které vyrábí zboží za účelem prodeje. Na trhu vystupují jako prodávající i kupující. Cílem účasti podniků na trhu je především dosažení zisku.
Podle množství druhů zboží rozlišujeme trh dílčí a agregátní. Dílčí trh se týká pouze jediného druhu zboží. Agregátní je trhem veškerého zboží. Z hlediska územního i věcného rozlišujeme trh místní (regionální), národní a mezinárodní. Podle předmětu koupě a prodeje členíme trhy na trh produktů, trh výrobních faktorů a trh kapitálu (SVĚTLÍK, 2005, s. 83).
Dále můžeme trh rozdělit do několika skupin. Vytvořit samostatné segmenty – trhy, podle způsobu přeměny vstupu. Rozlišujeme tedy následující typy trhů: •
průmyslový trh – můžeme charakterizovat jako trh výrobců a trh producentů služeb. Tato kategorie zákazníků je zřejmě největším nákupčím strojů, zařízení a kompletních instalací.
•
trh obchodníků – zahrnuje všechny velkoobchody a maloobchody. Patří sem všichni, kteří nakupují zboží s úmyslem dalšího prodeje a generování zisků touto transakcí. Přibližně dvě třetiny světového průmyslového zboží distribuují výrobci prostřednictvím velkoobchodníků.
•
trh státních organizací – je tvořen ministerstvy, státními úřady, úřady samosprávy, úřady veřejné správy. Můžeme sem v podstatě zahrnout celý veřejný sektor. Jejich obslužitelnost je velice zdlouhavá, frustrující a obtížná. Konkurenční prostředí na trzích státních organizací je vysoce korupční (KINCL, 2004, s. 99).
1. 3. 1. Analýza trhu a konkurence Pokrytí trhu je jako příprava naší nabídky vybraným cílovým skupinám. Vychází se zde ze srovnání možností a nároků každého segmentu, s možnostmi a předpoklady našeho podniku tyto požadavky úspěšně naplnit. Jedná se tedy o přesný výběr tržního zacílení 15
a speciálně pro něj připravené nabídky.Vymezení tržní pozice vycházející při vypracování vlastní nabídky ze znalostí pozice (předností i nedostatků) konkurence a na ně navazujícího podrobně vypracovaného našeho marketingového mixu. Na trhu nejde v zásadě o nic jiného, než o konfrontaci naší nabídky s poptávkou (potřebami) zákazníků. Proto by měla být i naše nabídka patřičně zacílená a diferencovaná. Celý proces výběru cílových skupin, které chceme na trhu naší nabídkou oslovit, by měl zahrnovat následující základní kroky: segmentaci trhu, pokrytí trhu a vymezení tržní pozice (FORET, 2008, str. 146).
Než firma začne s tvorbou strategií, jež by vedly ke konkurenčním výhodám na trhu, musí vědět, kdo jsou její konkurenti a co dělají. Konkurenty hodnotíme podle silných a slabých stránek, monitorujeme jejich strategie a snažíme se předvídat jejich další kroky ve vývoji a výrobě. O konkurenci hovoříme z hlediska mikroprostředí (znamená produktové alternativy, z nichž si může vybrat příslušník cílového trhu) a makroprostředí (celková struktura odvětví). Dalším důležitým prvkem vnějšího prostředí firmy je technologické prostředí. Technologie znamená investice, které mnohým firmám poskytují konkurenční výhody (SOLOMON, a kol., 2006, s. 50).
1. 4. Segmentace trhu Segmentace trhu představuje rozčlenění trhu na relativně homogenní skupinky kupujících s přibližně stejnými životními potřebami, sociálními podmínkami a ekonomickými možnostmi (FORET, 2008, s. 146).
Základy segmentace jsou k dispozici stejně v průmyslovém a spotřebitelském marketingu. Průmyslový marketing sleduje průmyslové nákupní chování, spotřebitelský marketing chování spotřebitelů (HOOLEY, SAUNDERS, PIERCY, 1998, s. 226).
Cílový marketing zahrnuje rozdělení velkého trhu do menších tržních částí, zvaných segmenty. Každý segment má své vlastní vyznačené potřeby (vlastní reakce) na rozličné marketingové mixy. Organizace se podle svých zdrojů zaměřuje na nejpřitažlivější segmenty. Přitažlivý cílový trh je obecně ten, který přinese nejvíce zisku, například segmenty trhu umístěné blíže organizaci nebo skupiny věrných zákazníků či části uživatelé výrobku či služby. Když budeme cílit na určitý segment trhu, omezíme tak plýtvání se zdroji (například peníze utracené na masovou reklamu) a nakonec i zvýšíme objemy 16
prodeje, protože organizace kontaktuje vhodnější potenciální zákazníky. Segmentace a cílový marketing jsou obecně v marketingu naprosto nepostradatelnou součástí. Schopnost přesně segmentovat trh je pro marketéry klíčovou dovedností, nad níž stráví spoustu času, pořád a pořád budou sledovat svůj trh a uvažovat o tom, jak se dá rozdělit na segmenty (SMITH, 2000, s. 31).
Cílený marketing je zaměřením se na určitou skupinu lidí. Firma ušetří spoustu úsilí a samozřejmě i nákladů za neúspěšné nebo poloúspěšné pokusy se zaváděním nových výrobků. Cílený marketing má tři hlavní kroky: •
segmentace trhu – v této fázi si výrobce rozdělí trh na menší části,
•
tržní cílení – výběr jedné nebo více skupin, na které se společnost zaměří,
•
tržní umísťování – zavedení výrobku na trh a zkoumání, zdali byla strategie úspěšná (KINCL, 2004, s. 44).
1. 4. 1. Kritéria segmentu Aby bylo možné rozdělit existující trh na určité segmenty, musí být splněna určitá kritéria. Musí existovat rozdíly mezi potřebami a přáními zákazníků. V ideálním případě by segment měl splňovat následující podmínky: •
měřitelnost – dá se segment kvantifikovat? Je možné identifikovat kupující, kteří spadají do této kategorie či segmentu?
•
dostatečná velikost – kolik kupujících spadá do tohoto segmentu? Je možné identifikovat kupující a věnovat jim svou zvláštní pozornost?
•
přístup – je možné tuto skupinu nějak kontaktovat? Je možné ji izolovat od ostatních trhů, na které se nezaměřujeme?
•
vhodnost – výhody nabízeného výrobku či služby musí mít k trhu nějaký vztah. Měli byste své zákazníky poznat. Znát profil svého ideálního zákazníka je základním kamenem úspěchu. Interní databáze organizacím pomáhají, aby svým zákazníkům posílaly vhodnými sdělovacími prostředky vhodné informace (SMITH, 2000, s. 31).
17
1. 4. 2. Druhy segmentů Celosvětové segmenty – sbližování v celosvětovém měřítku. Tržní segmenty se nemusí vždy definovat geograficky. Abychom dokázali určit společné charakteristiky napříč kulturami, můžeme použít například analýzu hodnot, postojů a životního stylu. Existuje i několik komplikací. Jsou to globální zvláštnosti. Mezinárodní trhy jsou přímo posety skrytými kulturními rozdíly, uvedené faktory globální marketing stěžují: •
jazyk,
•
gramotnost,
•
kultura,
•
gesta,
•
původní národní identita.
Segmenty spotřebitelů – jestliže má být marketingová komunikace jak výkonná, tak účinná, je pro ni naprosto nezbytné, aby se trhy segmentovaly do skupin kupujících a zaměřily se na ty skupiny, z nichž budou pravděpodobně nejlepší zákazníci. Dělit trhy do segmentů lze pomocí mnoha různých kritérií: •
demografická kritéria – věk, povolání,
•
geodemografické údaje - geografické umístění, druh sousedství a demografická data,
•
psychografické údaje,
•
životní styl,
•
postoje, názory a záměry,
•
požadované výhody.
Průmyslové segmenty – na průmyslových a mezipodnikových (mezi jednotlivými podniky) trzích jsou kritéria segmentace jiná, avšak neméně důležitá: •
druh podniku (například podle průmyslového odvětví),
•
velikost podniku,
18
•
struktura podniku (autokratický podnik oproti centralizovanému),
•
umístění, zeměpisná oblast,
•
častý nebo příležitostný uživatel,
•
nynější dodavatelé,
•
požadované výhody,
•
pozice nejdůležitějších rozhodovatelů o nákupu (SMITH, 2000, s. 32).
1. 4. 3. Rozhodovací jednotky Rozhodovací jednotka se skládá z lidí, kteří ovlivňují, radí, rozhodují, používají, kupují a platí. Platí to o všech trzích průmyslový, spotřební, trh výrobků a služeb (SMITH, 2000, s.31).
Rozhodovací role definují kupní role, které na sebe berou účastníci nakupující na průmyslových trzích: •
uživatelé – pracovníci, kteří budou přímo používat nakoupené zboží a služby,
•
ovlivňovatelé – osoby ovlivňující kupní rozhodování,
•
rozhodovatelé – ti, kteří rozhodnou o požadavku a dodavateli,
•
schvalovatelé – osoby, které schválí rozhodnutí rozhodovatelů a kupujících,
•
nákupčí – osoby s formální pravomocí vybrat dodavatele a dohodnout podrobnosti nákupu. Jejich hlavní role spočívá ve výběru dodavatele a ve vyjednávání (KINCL, 2004, s. 100).
1. 4. 4. Segmentace trhu průmyslových výrobků Průmyslový marketing je marketing výrobků a služeb určených podnikům a organizacím, jež je používají pro další výrobu. V souvislosti s globalizací dochází v oblasti průmyslového marketingu k významným změnám. Nastává delokalizace výroby z vyspělých zemí do zemí, popř. geografických zón, kde jsou výhodné podmínky pro podnikání (levná a kvalifikovaná pracovní síla, méně přísné pracovněprávní předpisy, atp.). Rozvoj internetu ovlivňuje zejména nákupní chování průmyslových podniků, které 19
často vyhledávají partnery na celosvětovém trhu pomocí aukcí na internetu nebo na tzv. elektronických tržištích. Tyto formy nákupu usnadňují rozhodování o výběru dodavatelů, protože umožňují objektivní porovnání nabídek a zvyšují konkurenční boj.
Hlavními specifiky, který tento trh má a jimiž se výrazně liší od trhů spotřebních jsou: •
menší počet zákazníků,
•
větší zákazníci,
•
úzké dodavatelsko – odběratelské vztahy,
•
geografická koncentrace zákazníků,
•
závislost poptávky,
•
nepružnost dodávky,
•
kolísavost poptávky,
•
odborný nákup,
•
více kupních vlivů (MACHKOVÁ, 2009, s. 94).
Výhodnou segmentace je její konzistence s Parettovým pravidlem, které říká, že relativně malý počet zákazníků kupuje nepoměrně větší část produktů. Na rozhodujícím obratu firmy se obvykle podílí relativně malý počet odběratelů (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s. 134).
Při segmentaci na průmyslovém trhu lze použít téměř stejná pravidla jako pro segmentaci trhů spotřebních. Ve vlastním zvoleném cílovém trhu je pak možné dále segmentovat například podle kritéria: •
demografická – oblast průmyslu, velikosti firmy, rozmístění (zeměpisná oblast),
•
provozu – technologie, status uživatel/neuživatel, schopnosti zákazníka,
•
faktorů situace – naléhavost, specifika použití, velikost objednávky,
•
osobní charakteristiky – vzájemná podobnost, postoj riziku, věrnost,
•
nákupního přístupu – organizace nákupu, struktura síly, podstata existujících vtahů, obecná nákupní politika, nákupní kritéria.
20
Myšlenka takto strukturované segmentace je sice zajímavá, bohužel však na českém trhu není beze zbytku využitelná. Bereme-li jako primární segmentaci geografickou, segment ČR, mohlo by při detailnější segmentaci dojít k přílišnému zmenšení cílového segmentu natolik, že by obchodování na tak malém trh nebylo rentabilní. Nicméně v případě drobných provozů jsou některé z možností využitelné a takového způsoby segmentace pak mohou rozhodujícím způsobem snížit náklady a maximalizovat zisk na jednotku produkce (KINCL, 2004, s. 102).
1. 4. 5. Segmentační strategie Základem každé segmentační strategie je rozhodnutí o počtu tržních segmentů, na které se firma hodlá zaměřit. Firmy si obvykle volí jednu ze tří základních segmentačních strategií: •
strategie jednotná – nediferencovaný marketing – vychází z předpokladu homogenních potřeb a přání. Podnik se snaží prosadit na trhu jednu silnou značku (produkt) a maximalizovat její podíl na trhu. Strategie umožňuje realizovat úspory z rozsahu, ale často vede k cenovým válkám. Výhodou jsou úspory typické pro standardizaci, tj. nižší výrobní a marketingové náklady.
•
strategie diferencovaná – má za cíl odlišit firmu od konkurence nabídkou široké škály výrobků či služeb. Různým segmentům jsou nabízeny různé modely. Tato strategie umožňuje firmě oslovit s rozličnými značkami různé segmenty a pokrýt tak kompletně nabídku cílového trhu. Diferencovaná strategie je velmi nákladná a v případě, že segment není dostatečně velký, může být pro firmu neefektivní. Diferencovaná segmentační strategie může být účinná v oblasti mezinárodního podnikání, protože firmám umožňuje oslovit vybrané segmenty světového trhu.
•
strategie koncentrace na vybraný segment – podnik zaměří své marketingové úsilí na vybraný segment (mikrosegment, tržní výklenek). Obvykle se jedná o malý segment, který je nezajímavý pro velké konkurenční firmy a který je natolik specifický, že je možné ho vhodným marketingovým mixem účinně oslovit. Menší podnik tak může dosáhnout velkého podílu na trhu malého segmentu a získat díly specializaci konkurenční výhodu, protože dobře zná specifické potřeby svých zákazníků. Nevýhodou této strategie je riziko přílišné specializace (změna
21
poptávky může vést k zániku firmy) a dále riziko vstupu silnější firmy ve vybraném segmentu (MACHKOVÁ, 2009, s. 96).
1. 4. 6. Paretto analýza - ABC metoda Cílem metody ABC je identifikovat skupinu prvků, které jsou podstatné pro celkový výsledek podnikání, což znamená vědět, které produkty nebo aktivity firmě přinášení nejvíce peněz nebo které jsou naopak nejméně výnosné. Metoda ABC (obrázek č. 2) se používá tam, kde se pracuje s mimořádně velkým souborem prvků (produktů či zákazníků) a kde je potřebné identifikovat skupinu prvků, která svým počtem představuje sice triviální menšinu, ale pro výsledek podnikání (tržby, zisk, náklady) má dominantní význam, a na druhé straně identifikovat dominantní většinu (výrobků, zákazníků), která má z hlediska výsledku (objemu tržeb, zisku, nákladů) triviální, tj. nepodstatný význam.
Obrázek č. 2: Paretto analýza - ABC metoda
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, 2008
Z x % zákazníků vykazuje y % podílu na celkových tržbách (zisku, nákladech, zásobách). Jednotlivé skupiny vzájemných závislostí označíme A, B, C. Podle kategorií můžeme účelně diferencovat manažerské přístupy ve všech fázích manažerského procesu, tj. při
22
výzkumu trhu, při analýze, hodnocení a zejména při vlastní tvorbě strategie a zajišťování operací s nástroji marketingového mixu, jakož i při procesu jejich realizace.
Jednotlivé kategorie je možné podrobit samostatné SWOT analýze. Doporučuje se, aby u skupiny A byly získány co nejpřesnější podklady a při hodnocení a rozhodování bylo postupováno s největší pečlivostí, zatímco u skupiny C je možné použít přístupy a metody zjednodušené (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s. 122).
1. 5. Zákazník Firma může definovat svůj cíl na trhu, ale nedokáže plně pochopit potřeby zákazníků. Ačkoli na trhu jde o uspokojování potřeb ziskem, porozumět potřebám zákazníků není vždy jednoduchý úkol (KOTLER, 1997, s. 21).
Síla vztahu se zákazníkem a loajalita zákazníka jsou si velmi podobné. Síla vztahu je poněkud širším konceptem. Zákazníkova loajalita obvykle reprezentuje emocionální složku vztahu, zatímco síla vztahu se zákazníkem se navíc pokouší zahrnout rozumové polohy.
Výhody silného a dlouhodobého vztahu: •
pevný vztah přispívá k rozšíření podílu na trhu, k větším nákupům s vyššími cenami,
•
dobrá pověst a hodnocení zákazníků přitahuje další zákazníky,
•
silný vztah ztěžuje vstup na trh jiným dodavatelům,
•
nižší rychlost obměny položek v zákaznické databázi zvyšuje životnost zákazníka,
•
existuje příležitost křížového prodeje v různých zákaznických skupinách.
Ztráta zákazníka způsobuje náklady: •
spokojený zákazník firmy chválí zřídkakdy, zato nespokojený zákazník mluví o svých negativních zkušenostech velmi často,
•
75% zákazníků informuje své okolí o změně svého dodavatele,
23
•
získání nového zákazníka je většinou nákladnější než péče o stávajícího zákazníka (LEHTINEN, 2007, s. 27).
Nesmírný význam
má databáze zákazníků s podrobnými informacemi o minulých
transakcích, charakteristikách a profilu každého zákazníka. Až příliš často se však stává, že informace o konkrétních zákaznících jsou pouze v hlavě pracovníka prodeje (KOTLER, 2000, s.105).
1. 6. Marketingový informační systém Marketingový informační systém zahrnuje pracovníky, zařízení a informační technologie pro sběr, třídění, analýzy, vyhodnocování a distribuování potřebních, včasných a přesných informací tvůrcům marketingového rozhodnutí (BOUČKOVÁ, 2003, s. 44).
Základním úkolem MIS je trvale sledovat a průběžně vyhodnocovat celkovou situaci na trhu. Správné fungování MIS přitom poskytuje v podstatě tři složky (zdroje, nástroje), jimiž lze potřebné informace získat. Jsou to: •
vnitřní marketingový systém (tzv. interní) – je založen na využívání interních zdrojů firmy, který v sobě zahrnuje informace o podniku, objednávkách, tržbách, zásobách, dluzích a mnoha dalších významných skutečnostech.
•
vnější marketingový systém (tzv. zpravodajský, monitoring) – zajišťuje získávání informací z vnějšího marketingového prostředí a poskytuje údaje jak o změnách faktorů ekonomických, technologických, demografických, tak také o chování a postojích zákazníků, konkurence, dodavatelů a odběratelů, distributorů, správních orgánů, apod.
•
marketingový výzkum – podnik získává informace pro základní oblasti marketingového
řízení.
Poskytuje
podstatné,
systematicky
zjištěné
a objektivizovanými postupy zpracované informace o situaci na trhu, chování zákazníků a o možném podnikatelském riziku (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2005, s. 61).
24
MIS by měl především umožňovat systematické shromažďování všech marketingových informací do jednoho centra tak, aby byly snadno a rychle dosažitelné. Hlavním problémem většiny podniků není nedostatek informací, ale jejich špatná dostupnost. Pro vytvoření efektivního MIS je nutné respektovat dvě základní podmínky: •
vybavenost firmy kvalitní informační technologií,
•
navržení
systému
tak,
aby
uspokojil
informační
potřeby
manažerů
(BOUČKOVÁ, 2003, s. 45).
1. 6. 1. Marketingový výzkum Marketingový výzkum v podstatě propojuje firmu s jejím trhem, prostřednictvím informací, které o něm shromažďuje. Výzkum trhu se zabývá zkoumáním trhu samotného, jeho umístěním, charakteristikou, analýzou, prognózováním vývoje apod. Výzkum konkurence – jedná se o hlubší analýzy chování konkurence a příčin podmiňujících právě určité chování, tento výzkum je velmi obtížný zejména pro omezený přístup k informacím a etickým omezením při jejich získávání. Výzkum zákazníka objasňuje jeho chování a motivaci k tomuto chování, jeho postoje, názory a znalosti (KINCL, 2004, s. 49).
Průzkum trhu lze chápat především jako jednorázovou záležitost, zjišťující zvolenou výzkumnou technikou aktuální situaci na trhu a poskytující zadavatelům především základní popis této situace. Základní význam má na rozlišení na primární a sekundární marketingový výzkum (FORET, STÁVKOVÁ, VÁŇOVÁ, 2006, s. 11).
Marketingový průzkum se skládá z pěti základních kroků: definování problému, plán výzkumu, sběr informací, analýza údajů, závěry a doporučení: •
definování problému – obsahuje specifika problému, který má být prostřednictvím výzkumu řešen. Příčiny vzniku problému mohou být vlastnosti výrobku, vlastnosti konkurence, distribuční problémy.
•
plán výzkumu – projekt určuje, kde a jak informace získáme, vyjadřuje přístupy a metody výzkumu. Chování zákazníků na trhu se značně odlišuje a je ovlivňováno rozdílnými spotřebními zvyklostmi, vlivem okolí a řady různých faktorů. Častou marketingovou výzkumnou metodou je proto segmentační výzkum. Jeho cílem je načrtnou charakteristiky určitých skupin obyvatelstva, které jsou ve svém chování 25
a projevech relativně homogenní. Posléze se pak mohou stát cílovou skupinou, která se stává předmětem marketingového výzkumu. Součástí může být i studie profilu zákazníka. •
sběr informací – je k dispozici řada zdrojů informací. Sekundární údaje – zahrnují informace, které již byly zjištěny a zpracovány pro jiný účel. Primární údaje – informace, které se získávají přímo v terénu.
•
analýza údajů a závěry – zjišťují se potřebné statistické veličiny, vyjadřující četnost výskytu, střední hodnoty, míry závislosti. Slouží jako podklad pro rozhodnutí managementu o řešení problému, který byl předmětem šetření. Celková úspěšnost výzkumu však záleží i na tom, jak jsou výsledky interpretovány (SVĚTLÍK, 2005, s. 42).
Mezi techniky marketingového výzkumu patří dotazování, pozorování, experiment. Dotazování – patří k nejrozšířenějším postupům. Uskutečňuje se pomocí nástrojů – dotazníků, záznamových archů. Tento kontakt může být přímý, bezprostřední, zprostředkovaný tazatelem. Dotazník – při tvorbě je třeba dávat pozor na správné složení. Sledujeme čtyři základní předpoklady. Celkový dojem dotazníku – grafická úprava, formát dotazníků, barva a kvalita papíru. Při sestavování musíme dodržet snadnost orientace a vyplnění dotazníku, koncepci, vzbuzení zájmu a příjemného působení dotazníku jako celku. Formulace jednotlivých otázek – hlavním požadavkem je jednoznačnost a srozumitelnost otázek. Nevhodné je používání sugestivních otázek. Typ otázek – existují dva základní typy otázek: otevřené (volné, nestandardizované) a uzavřené (standardizované, řízené). Uzavřené otázky předem uvádějí několik možných variant odpovědí, ze kterých je dotazovaný nucen vybrat. Výhodou je rychlé a snadné vyplnění
a nasměrování respondenta na to, co nás zajímá. Nevýhodou je nutnost
vyjadřovat se v daných variantách. Manipulace s dotazníkem – týká se hlavně distribuce a návratu dotazníku v terénu. Nejběžnější je rozesílání poštou, elektronickou poštou (e-mail), osobní předání. Elektronickou poštou je levnější varianta, při které je osloveno velké množství respondentů 26
v krátkém čase. Návratnost dotazníků při rozesílání poštou se pohybuje od 5 % do 20 % (FORET, STÁVKOVÁ, VÁŇOVÁ, 2006, s. 25).
1. 7. SWOT analýza SWOT analýza je základem vypracování každé marketingové strategie a marketingového plánu. V každém případě je zpravidla výsledkem individuální a tudíž i značně subjektivní činnosti (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2005, s. 47).
SWOT analýza, neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb se sestává z původně dvou analýz, a to analýzy SW a OT. SWOT analýza znamená: •
strengths – silné stránky – skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě,
•
weaknesses – slabé stránky – věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, které ostatní firmy dovedou lépe,
•
oportunities – příležitosti – skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch,
•
threats – hrozby – trendy, události, které mohou snížit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků.
Doporučuje se začít analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (ekonomické, technologické, politické..), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence..). Po důkladné analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu) (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s. 103).
SWOT analýza je na první pohled velmi jednoduchá, ale právě nedostatečné rozlišení makroprostředí od mikroprostředí vede nakonec k jejímu zploštění a redukci na analýzu pouze silných a slabých stránek (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2005, s. 49).
27
2. Praktická část Praktická část obsahuje profil společnosti, analyzuje makroprostředí a mikroprostředí. Přináší charakteristiku zákazníka, popisuje současný stav segmentace zákazníků a databázový systém společnosti. Ze získaných poznatků je provedena SWOT analýza společnosti. V návrhové části je uvedena vhodná segmentace zákazníků, doplněná o informace získané z provedeného marketingového výzkumu. Další část tvoří návrh na ucelenost databáze i s využitím záznamového archu. V závěrečné části je provedeno zhodnocení přínosů mých návrhů.
2. 1. Profil firmy V této kapitole představím společnost TOS ZNOJMO, a to její předmět podnikání, charakteristiku výrobního programu a podrobně se zaměřím také na obchodní činnost.
2. 1. 1. Představení firmy První zmínka o firmě TOS ZNOJMO je z roku 1970, kdy vznikla v areálu bývalé vodní elektrárny u řeky Dyje organizační složka národního podniku TOS KUŘIM. Výrobním programem byly součásti frézek a jednoúčelových strojů.
Na trhu pohonné techniky se jméno TOS ZNOJMO objevilo v roce 1978, kdy byl vybudován nový závod na Družstevní ulici ve Znojmě, jehož hlavním výrobním sortimentem byly variátory.
Privatizací koncernového podniku TOS KUŘIM v roce 1992 došlo ke vzniku právního subjektu TOS ZNOJMO, akciová společnost. Od té doby došlo k rozšíření výrobního sortimentu a organizační struktury bez zahraniční kapitálové účasti.
Sídlo firmy je v Brně, Moravské náměstí 4; jediný výrobní závod je ve Znojmě, Družstevní ulice 3. V současné době má akciová společnost 164 zaměstnanců, z toho 52 na pozici technických pracovníků (THP) a 112 pracovníků dělnických profesí (DP). Organizační struktura se skládá z pěti samostatných úseků, které jsou dále rozčleněny na jednotlivé úseky, odbory. Na obrázku č. 3 je znázorněná částečná organizační struktura společnosti. 28
Podle počtu zaměstnanců spadá společnost do kategorie středních podniků s počtem zaměstnanců 50 – 249. Obrázek č. 3: Částečná organizační struktura TOS ZNOJMO úsek generálního ředitele
organizačně právní úsek
úsek řízení systému jakosti
výrobní úsek
ekonomicko obchodní úsek
technicko rozvojový úsek
Zdroj: Práce autora podle interní směrnice TOS ZNOJMO
2. 1. 2. Předmět podnikání Předmětem podnikání je výroba mechanických pohonů. Podle klasifikace ekonomických činností CZ-NACE se řadí do skupiny 281500 – výroba ložisek, ozubených kol, převodů a hnacích pohonů.
Výroba byla ve společnosti zpočátku zaměřena na variátory, převodové skříně s variátorem, frézovací hlavy a posuvové skříně včetně náhradních dílů. Na základě postupného vývoje trendů ve strojírenském průmyslu se činnost firmy zaměřila na vývoj a výrobu pohonné techniky.
Vyráběné převodovky lze použít v širokém spektru průmyslových oborů jako jsou: strojírenský, chemický, potravinářský, zemědělský, dřevozpracující, automobilový, textilní, papírenský a spotřební průmysl. Příklady užití převodovek: • průmyslové dopravníky, • textilní stroje, • obráběcí a dřevoobráběcí stroje, • čističky odpadních vod, • výroba průmyslových mycích linek, • vysokozdvižné vozíky,
29
• stroje na plnění a víčkování, • balící stroje, • etiketovací stroje, • výtahy, eskalátory, • kolektory, • zemědělská technika (rotavátory, sekačky na trávu…), • strojní pily, • automatická vrata, brány, závory, • stavební míchačky, hnětací stroje, • kotle pro spalování štěpek, peletek.
2. 1. 3. Výrobní program TOS ZNOJMO, akciová společnost se v současné době specializuje na sériovou výrobu pohonů. Výrobní program (obrázek č. 4) zahrnuje převodovky šnekové, čelní, kuželočelní, planetové, ale také speciální převodové skříně podle přání zákazníka.
Obrázek č. 4: Výrobní program TOS ZNOJMO
Zdroj: Práce autora
Díky progresivní technologii a kapacitním možnostem firmy je vhodným doplňkovým programem výroba ozubených kol, hřídelí, a opracování skříňových odlitků, včetně tepelného zpracování.
30
TOS ZNOJMO, akciová společnost má vybudovaný systém řízení jakosti podle normy ISO
9001:2008.
V prosinci
2002
získala
certifikát
společnosti
TÜV
CERT
MANAGEMENT SERVICE Mnichov potvrzující, že zavedla a používá systém zaručující kvalitu v oboru: Vývoj, výroba, prodej a servis mechanických převodových zařízení a pohonů, výroba strojních součástí. V roce 2009 certifikát úspěšně obhájila a tím prodloužila platnost do roku 2012.
2. 1. 4. Obchodní činnost Mezi hlavní obchodní oblasti prodeje produktů akciové společnosti patří Česká republika a Slovenská republika. Toto portfólio zákazníků tvoří zhruba 65 % celkových tržeb. Zboží se dále exportuje do všech kontinentů světa. Nejdůležitější exportní země, ale zůstávají v Evropě. Mezi obchodní partnery patří zákazníci např. z Německa, Rakouska, Polska, Dánska, Ruska, Běloruska, Lotyšska, Litvy.
Firma si je vědoma osobního kontaktu se zákazníkem. V průmyslovém sektoru výroby je značný vliv organizace veletrhů a výstav. TOS ZNOJMO se už tradičně účastní strojírenského veletrhu v Brně, který patří mezi špičku veletržních akcí. Svojí silnou pozici na slovenské trhu podporuje propagací vlastních výrobků na mezinárodním strojírenském veletrhu v Nitře. Jednou za dva roky se aktivně účastní i mezinárodního veletrhu v Hannoveru v Německu.
Veletrhy jsou úzce oborově zaměřeny, setkává se zde velký počet nakupujících, a dále lze pozorně zhodnotit situaci konkurence. Veletrh je místem, kde na poměrně malé ploše a v krátkém časovém období lze nalézt velké množství potenciálních zákazníků.
2. 2. Analýza prostředí Pro lepší pochopení vztahů firmy a jejího okolí je v první části kapitoly analýza pomocí PEST faktorů. V analýze mikroprostředí hodnotím dodavatele, distribuční články firmy a konkurenci.
31
2. 2. 1. Makroprostředí Zkratka (PEST faktoru) je složena ze začátečních písmen jednotlivých faktorů - politickoprávní, ekonomické, sociokulturní a technické.
Politické faktory - vstup České republiky do Evropské unie v roce 2004 nastartoval novou etapu čerpání finančních prostředků a možnost využívání dotačních programů v rámci podpory podnikání. Cílem evropské regionální politiky je podporovat hospodářskou a sociální soudržnost snižováním rozdílů ve stupni rozvoje jednotlivých regionů. Záměrem je umožnit regionům plnit svou úlohu, pokud jde o podporu růstu a konkurenceschopnosti, a zajistit výměnu nápadů a osvědčených postupů. V období 2007-2013 se České republice nabízí 26,69 mld. EUR, přibližně 752,70 mld. Kč, které může čerpat z fondů EU (CZECHINVEST, 2010).
Právní faktory - změna zákona o DPH, platná od 1. 1. 2010. Jedná se o zvýšení sazby daně z původní snížené sazby 9 % na 10 % a základní sazby z 19 % na 20 % (MFČR, 2009). Další změna, která byla avizována, ale nevyšla v platnost je změna v oblasti sociální politiky státu. Sazby pojistného na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti se od 1. ledna 2010 oproti roku 2009 nemění. Původně měly být v roce 2010 sazby nižší o 0,9 procentního bodu než v roce 2009, tzn. měly činit 24,1 %. V roce 2010 nakonec zůstávají stejné jako v roce 2009, tj. 25 %. Zaměstnavatelé si nadále mohou odečítat od odváděného pojistného polovinu náhrady mzdy za dobu dočasné pracovní neschopnosti (karantény) za všechny zaměstnance a nikoliv jen za zaměstnance se zdravotním postižením (MPSV, 2009).
Ekonomické faktory – ekonomická krize, která naplno propukla v roce 2008 zasáhla do hospodářství celého světa. Nejvýraznější snížení produkce v České republice vykázalo strojírenství, které svým rozsahem zasahuje do celého hospodářství státu. Výrazný propad byl u výroby kovoobráběcích strojů (propad o 50,4 %), u výroby ložisek, ozubených kol, a převodů (mínus 35,5 %) a u výroby průmyslových chladících klimatizačních zařízení (mínus 19 %). Tuzemské strojírenské podniky musely kvůli krizi snižovat náklady a počet zaměstnanců a potýkaly se s poklesem zakázek a výroby v řádech desítek procent.
32
Situace se nyní již nezhoršuje, ba naopak průmyslová produkce v únoru 2010 meziročně vzrostla o 7,0 %. Po očištění od sezónních vlivů byla průmyslová produkce meziměsíčně nižší o 0,3 %. Výraznější zlepšení má nastat od druhé čtvrtiny roku 2010. Tržby z průmyslové činnosti v běžných cenách se meziročně zvýšily o 1,4 %. Tržby z přímého vývozu průmyslových podniků se zvýšily v běžných cenách o 6,0 %.
Hodnota nových zakázek ve vybraných odvětvích meziročně vzrostla o 7,8 % z toho zakázek ze zahraničí o 9,9 %.
Průměrný evidenční počet zaměstnanců v podnicích s 50 a více zaměstnanci v průmyslu se v únoru 2010 meziročně snížil o 11,3 %. Průměrná měsíční nominální mzda těchto zaměstnanců v únoru 2010 meziročně vzrostla o 6,0 % a činila 22 802 Kč.
Aktuální ekonomické údaje: •
hrubý domácí produkt v úhrnu za celý rok 2009 klesl ve srovnání s rokem 2008 reálně o 4,3 % při poklesu zaměstnanosti v průměru o 1,3 %.
•
míra inflace vyjadřující procentní změnu průměrné cenové hladiny byla v roce 2008 (6,3 %), hodnota nejvyšší od roku 1998. V roce 2009 činila 1,0 %. Míra inflace za březen 2010 vzrostla o 0,7 %.
•
míra nezaměstnanosti k 31. 3. 2010 činila 9,7 % Hodnota vyjadřuje podíl nezaměstnaných na celkové pracovní síle (ČSÚ, 2010).
Ukazatel, který ovlivňuje zahraniční obchod, kalkulaci vývozu a dovozu zboží je měnový kurz. Zaměřila jsem se na srovnání evropské měny. Kurz podle ČNB v I. čtvrtletí 2009 činil 27,599 CZK/EUR, v I. čtvrtletí 2010 25,868 CZK/EUR (ČNB, 2010).
Sociokulturní faktory – na kupním rozhodování průmyslového zboží se podílí řada jedinců, kteří zasahují do samotného nákupu výrobků. Rozhodovací jednotky jsou součástí sociálně-kulturního prostředí firmy. Postoj rozhodovatelů o nákupu výrobku je značně odlišný.
Technologické faktory – změny v technologii a technice zahrnují všechny hlavní změny v surovinách, výrobcích a výrobních postupech. Technický a technologický rozvoj je tak 33
rychlý, že se neustále vytvářejí inovace výrobků. Podniky, které podcení celkový vývoj brzy zjistí, že nabízejí zcela zastaralé technické modely, o které přestává být zájem a tím se mohou dostat do problémů.
Rozvoj komunikačních a informačních technologií, rychlý přenos dat v rámci satelitního propojení světa přináší nové obchodní případy, které pozitivně ovlivňují rozvoj podniku. Nevýhodou je vysoká ekonomická náročnost na softwarové a hardwarové vybavení. Řízení firemních procesů pomocí počítačové interní sítě je pro řadu společností standardem.
Tyto faktory ovlivňují chod společnosti a výrazně se podílí na jejím působení na trhu. Společnost musí respektovat legislativní a právní faktory (využívá čerpání z fondů Evropské unie), neustále musí sledovat aktuální ekonomické a technologické aspekty a přizpůsobovat se jim.
2. 2. 2. Mikroprostředí Analýza mikroprostředí je zaměřena na dodavatele, distribuční články, prostředníky firmy a konkurenci.
Dodavatelé – dodavatelé jsou důležitým partnerem pro správné fungování firmy. Dodavatele TOS ZNOJMO tvoří tuzemské i zahraniční firmy. Jsou mezi nimi výrobní společnosti, které dodávají (hutní materiál, ložiska, lamelové řetězy,..). Velkoobchodní firmy nabízející (spojovací materiál, oleje, maziva,..), maloobchodní firmy poskytující zboží pro samotný provoz společnosti (kancelářské potřeby, textilní zboží, drogistické zboží,..).
Nedílnou součástí průmyslové převodovky je elektromotor. V této oblasti je uzavřena smlouva s výrobcem elektromotorů. Dodavatel nám poskytuje požadovanou kvalitu zboží, dodržuje výrobu potřebného množství, kontroluje termín dodání. Objem odebraného zboží zajistí výhodné obchodní a cenové podmínky. Rozšířená spolupráce funguje v propojení technických úseků, které společně řeší projekty týkající se inovací výrobků.
Distribuční články a prostředníci – v této oblasti využívá společnost TOS ZNOJMO služeb dopravních společností a společnosti realizující výstavbu veletržních stánků. 34
Při expedici zboží v rámci České a Slovenské republiky spolupracuje firma s dopravní společností Toptrans, Třebíč. Spolupráce probíhá od roku 1997. Dopravní firma zboží vyzvedává každý den, a následující pracovní den je doručí
zákazníkovi. Společná
spolupráce se neustále zlepšuje v prospěch zákazníka. Největším přínosem v poslední době byl začátek označování zboží štítkem s elektronickým kódem. Tímto krokem se zamezilo záměně doručovaného zboží a balení je možno neustále sledovat pomocí satelitní GPS navigace.
Konkurence – sledování a rozbor konkurence je základním měřítkem pro určení podílu na trhu. Zaměřila jsem se na výrobní firmy, které mají s naší společností shodný výrobní program – výroba průmyslových převodovek a zařízení. V České republice mezi ně patří PSP Pohony, a.s., Přerov; Mez Mohelnice, státní podnik, Mohelnice; Wikov Gear, s.r.o., Plzeň; Strojírna Kukleny, spol. s r.o., Hradec Králové. Ze zahraničních společností jde především o světové výrobce převodové techniky a frekvenčních měničů, které mají v České republice výrobní závod nebo obchodní zastoupení: SEW Eurodrive CZ, s.r.o., Praha; Nord - Poháněcí technika, s.r.o. Hradec Králové; Lenze, s.r.o., Humpolec.
Schopnost konkurence našich výrobků je zajišťována zvyšováním technické úrovně výrobků, vlastním vývojem, technologií, důsledným sledováním jakosti, zajištěním servisu a rychlou a pružnou reakcí na požadavky zákazníků. Největší výhodou je schopnost vyrábět v menších dávkách speciální provedení převodovek.
Rozbor konkurenčních firem byl zpracován z údajů dostupných na internetovém portále www.justice.cz. Pod složkou sbírka listin jsou znázorněny soubory typu: výroční zprávy, účetní závěrky. Jako vypovídající údaj, který bude shodný pro všechny firmy, jsem zvolila hodnotu z výkazu zisku a ztrát - tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Firmy v tabulce č. 1., jsou seřazeny podle dosažené hodnoty tržeb v roce 2008. Procentní vyjádření znamená podíl z celkové hodnoty tržeb všech uvedených firem. TOS ZNOJMO zaujímá třetí pozici s podílem 12,3 %. Analýza vyjadřuje možnosti trhu a určuje nové cíle pro umístění vlastních výrobků a oslovení potenciálních zákazníků.
35
Tabulka č. 1: Rozbor konkurence 2007
2008
(tis.) Kč
%
(tis.) Kč
%
Wikov Gear
460 623
25,6
664 001
33,7
Sew Eurodrive
377 259
21,0
495 485
25,2
TOS ZNOJMO
243 219
13,5
242 011
12,3
PSP Pohony
183 115
10,2
181 943
9,2
Nord
286 077
15,9
143 269
7,3
MEZ Mohelnice
125 457
7,0
115 557
5,9
Lenze
94 785
5,3
99 720
5,1
Strojírny Kukleny
25 274
1,4
25 793
1,3
1 795 809
100,0
1 967 779
100,0
Celkem Zdroj: Práce autora
2. 2. 3. Trh, potenciál a vývoj trhu Výroba strojů a zařízení je významným odvětvím českého strojírenského průmyslu. Výrobky této skupiny mají v České republice dlouholetou tradici a Česko je proslulé vývozem investičních celků. Odvětví v průběhu let vykazuje rostoucí ukazatel výroby zboží. K výraznému nárůstu dochází v letech 2006 a 2007 (tabulka č. 2). Tento trend se potvrzuje i ve společnosti TOS ZNOJMO, vlastní výroba převodovek a strojírenských dílů vzrostla o 18,7 %. Hodnota tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb o 26,3 %.
Tabulka č. 2: Ukazatel výroby strojírenského odvětví Ukazatel Ozubená kola, ozubené převody, převodové skříně a jiné měniče rychlosti
MJ 2000 2002 2003 2004 2005
2006
2007
2008
Stroje, přístroje a zařízení jinde neuvedené t
4 482 5 923 6 581 6 398 7 500 10 327 16 768 19 422
Zdroj: Český statistický úřad: Průmysl a energetika – výroba vybraných výrobků
Důsledky světové hospodářské krize měly dopad i na akciovou společnost. Odraz ekonomické krize se projevil především v poklesu poptávky, a to hlavně v závěru roku 2008. Úbytek zakázek měl za následek pokles výroby. V důsledku tohoto faktu došlo
36
ke snížení příjmů za prodej výrobků a služeb. Toto potvrzuje i srovnání výsledků hospodaření roku 2008 a 2009, kdy propad výroby činil 27,9 % a tržby poklesly o 38,6 %.
2. 3. Segmentace zákazníků V této kapitole je uvedena charakteristika zákazníka, současná analýza segmentace zákazníků. Kapitola přináší seznámení se s vnitřním marketingovým systémem. Popisuje provedený marketingový výzkum. Získané informace jsou zapracovány do SWOT analýzy.
2. 3. 1. Současný stav segmentace zákazníků Do skupiny zákazníků společnosti TOS ZNOJMO patří výrobní firmy, obchodní společnosti, fyzické osoby. Obchodní databáze společnosti obsahovala k 31. 12. 2009 celkový počet 1 531 položek. Neaktivních zákazníků bylo 1 006. Neaktivní proto, že v uvedeném roce nevykázali žádný obchodní případ. Aktivních zákazníků bylo 525. Každý zákazník je zaznamenán pod zákaznickým číslem, ke kterému jsou přiřazovány obchodní případy - zakázky, dodací listy, faktury. Registrace u právnických osob probíhá na základě ověření platného identifikačního čísla, u fyzických osob je to rodné číslo. Zákazníci z exportních zemí mají vytvořenou samostatnou číselnou řadu – 1 111 111 xxx.
V současné době není provedeno rozdělení zákazníků. Při vlastním rozboru databáze zákazníků jsem zjistila, že se zde objevují firmy, které nesouvisí s obchodním oddělením, ale s jiným úsekem společnosti. Do skupiny ostatní jsem tedy zařadila dodavatele, nájemní firmy, leasingové společnosti, fyzické osoby, které odkoupily technologické stroje a zařízení, tuto skupinu tvoří 19 zákazníků, tedy 3,6 % z celkového počtu 525 analyzovaných firem. Jejich hodnotu tržeb, která se řadila do celkových údajů jsem vyřadila, protože zkreslovala výsledky obchodního oddělení firmy. Jedinou dostupnou analýzou je členění, které je provedeno podle kritéria geografického na tuzemské a exportní zákazníky a dále se zpracovává sestava TOP 100, která hodnotí podíl tržeb jednotlivých firem.
37
Geografická segmentace Skupina „Tuzemsko“ zahrnuje zákazníky z České a Slovenské republiky. Ke konci roku 2009 obsahovala tato skupina 453 zákazníků. Uvedené rozdělení zůstalo zachováno z doby před privatizací společnosti. Výhodou i nadále zůstává jazyková shodnost obou zemí. Druhou výhodou je logistické řešení dopravní obslužnosti zákazníka. Společnost, která zajišťuje dopravu zboží, účtuje dopravu na Slovensko ve stejných pásmech a cenových úrovních jako dopravní obsluhu v České republice.
Skupina „Export“ zahrnuje ostatní země. V této skupině bylo k datu 31. 12. 2009 celkem 72 zákazníků, rozdělených podle jazykové mutace. Obchodní referenti si zákazníky přidělují podle jazykové vybavenosti, např. anglicky mluvící referent – Amerika, Kanada, Čína, Anglie; německy mluvící referent – Rakousko, Německo, Dánsko, Nizozemí; rusky mluvící referent – Rusko, Ukrajina, Bělorusko Litva, Lotyšsko.
Segmentace zákazníků podle dosažených tržeb Segmentace zákazníků podle dosažených tržeb je prováděna podle půlroční, roční hodnoty fakturace. Avšak v zavedeném systému firmy není rozčleněna na odběratele a dodavatele. Sestava zahrnuje údaje o veškerých subjektech spolupracujících s akciovou společností. Tato databáze obsahuje výše uvedených
1 531 položek. Analýza byla provedena
na 525 aktivních zákaznících.
Segmentace zákazníků je prováděna podle kritéria měřitelnosti. Každé pololetí se zpracovává pro vedení společnosti obchodní přehled tržeb jednotlivých zákazníků pod interním názvem TOP 100 (tabulka č. 3). Z celkové databáze se vybere prvních sto firem s největší fakturační hodnotou. Zaznamená se název a sídlo společnosti (na přání vedení společnosti jsou názvy odběratelů nahrazeny geografickým členěním zákazníků), porovnává se její fakturační částka v průběhu posledních pěti let. Na závěr se vyjádří hodnota nárůstu nebo poklesu v tis. korunách a vyjádří se v procentech. V roce 2009 byla poslední firma s fakturační částkou 119 tis. Kč. Podíl TOP 100 na celkové fakturaci společnosti v roce 2009 byl 87,9 %. Tady se potvrzuje Parettovo pravidlo, kdy 20 % zákazníků tvoří 80 % tržeb. Některá políčka v tabulce nejsou vyplněna, vzhledem k tomu, že společnost s odběratelem v daném roce ještě nespolupracovala.
38
Tabulka č. 3: Současný stav segmentace zákazníků podle dosažených tržeb Poz. Firma 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 ´08-´09 1. Tuzemsko 43 715 49 625 67 087 62 966 38 523 -24 443 2. Tuzemsko 16 620 26 095 29 449 17 802 13 069 -4 733 3. Export 9 289 9 289 4. Tuzemsko 5 900 7 025 12 579 17 312 7 889 -9 423 5. Export 5 561 7 610 2 049 6. Export 12 738 11 397 12 727 9 817 5 214 -4 603 7. Export 4 026 4 026 8. Tuzemsko 8 662 11 389 3 990 4 120 2 713 -1 407 9. Export 7 227 14 795 2 685 -12 110 10. Tuzemsko
3 988
4 322
2 493
-1 829
% -39% -27% 100% -54% 37% -47% 100% -34% -82% -42%
Zdroj: TOS ZNOJMO: Obchodní politika 2010
2. 3. 2. Marketingový informační systém Vnitřní marketingový systém je založen na využívání interních zdrojů firmy. Důležitým faktorem je fungování systému toku informací mezi pracovníky jednotlivých oddělení. Shromažďování informací týkající se základních údajů o zákazníkovi, nabídkách, objemu prodeje, tržbách, vyřizování objednávek, reklamací, zásobách, výrobě. Získané informace nám poskytují data o minulém vývoji, který můžeme konfrontovat se skutečností a tím se snažit rychle reagovat na požadavky trhu a zákazníka.
Řízení firemního procesu z hlediska počítačového propojení funguje pomocí počítačové interní sítě OR-SOFT. Síť datujeme stejně jako založení akciové společnosti od roku 1992. Firma pracuje s programem Winhobit 32 – starší verze, neprobíhá aktualizace. Tento aplikační program používají hlavně oddělení konstrukce, výroby a zásobování. Novější program OR-systém je ve společnosti od roku 1995, probíhá pravidelná aktualizace. K této aplikaci mají přístup všichni zaměstnanci společnosti připojení k firemní síti, k dnešnímu dni činí tento počet
70 připojení. Každý oprávněný uživatel může nahlédnout
do pracovního procesu daného oddělení. V současné době se pracuje na sloučení obou využívajících se programů. Z pohledu správce firemní počítačové sítě, jde však o složitý proces transformace dat.
Obchodní oddělení spravuje databázový soubor zákazníků. Obrázek č. 5 zobrazuje databázovou
kartu
exportního
zákazníka.
Je
patrné,
že
dochází
k neúplnému
39
zaznamenávání dat. Tato skutečnost se negativně odráží na práci marketingového oddělení, a celkové komunikaci se zákazníkem.
Obrázek č. 5.: Databázová karta exportního zákazníka
Zdroj: TOS ZNOJMO: Interní databázový systém
Rozhodovací jednotky o nákupu zboží V současné době není ve společnosti zavedeno shromažďování informací o rozhodovací jednotce u jednotlivých zákazníků. U větších odběratelů se pojí jméno osoby s názvem společnosti, ale neprobíhá evidence jedinců, kteří rozhodují, ovlivňují či inicializují nákup výrobku.
2. 3. 3. Marketingový výzkum Marketingový výzkum zjišťuje skutečný stav zvoleného problému firmy. Primární marketingový výzkum zahrnuje vlastní zjištění dat. Dotazník je uveden v příloze č. 1.
Plán výzkumu - cílem marketingového výzkumu bylo získat informace o spokojenosti zákazníka s kvalitou výrobků a poskytovaných služeb. Dotazník byl odeslán z adresy
[email protected] 8. 1. 2010, možnost zaslat vyplnění dotazník zpět bylo do 15.1. 2010. Zákazníkům bylo sděleno, že veškerá data z dotazníků budou sloužit pro interní potřebu obchodního oddělení firmy. Vyhodnocené výsledky poskytnou informace pro zlepšení komunikace se zákazníkem.
Sběr informací - výzkum byl proveden na nesegmentované skupině „Tuzemsko“, která obsahovala 434 zákazníků. Zvolila jsem písemnou formu dotazování, pomocí elektronické 40
pošty – zasíláním e-mailů. Dotazník je sestaven z uzavřených otázek. Identifikačním znakem byl obor podnikání dotazovaných společností.
Analýza údajů – z osloveného počtu 180 zákazníků se vrátilo zpět 49 dotazníků, tedy 27,2 %. Získané odpovědi jsem roztřídila a vyhodnotila do relativních a absolutních četností. Podle identifikačního znaku (graf č. 1) reagovalo 7 obchodních společností a 42 výrobních firem. Rozbor všech analyzovaných dat je uveden v příloze č. 2. Vyhodnocení výrobních firem (příloha č. 3) a obchodních společností (příloha č. 4).
Graf č. 1: Výsledky marketingového výzkumu - obor podnikání zákazníka
Marketingový výzkum obor podnikání zákazníka
Obchodní 14,3% Obchodní Výrobní
Výrobní 85,7% Zdroj: Práce autora
Po analýze
výsledků jsem získané informace zapracovala k jednotlivým segmentům.
Návrhy jsem zařadila do návrhové části bakalářské práce.
41
2. 3. 4. SWOT analýza SWOT analýzou chci shrnout získané poznatky o trhu, konkurenci a o zákaznících akciové společnosti. V tabulce č. 4 jsou uvedeny silné a slabé stránky působící na firmu z vnitřního prostředí firmy. Dále pak příležitosti a hrozby působící na firmu z analyzovaného vnějšího prostředí.
Tabulka č. 4: SWOT analýza společnosti TOS ZNOJMO Slabé stránky
Silné stránky •
dlouholetá tradice značky TOS
•
na Českém a Slovenském trhu
nízká
úroveň
marketingových
informací
•
databáze cca 1 500 zákazníků
•
žádná segmentace zákazníků
•
dobré
•
aktualizace interní databáze
•
jazyková
odběratelsko-dodavatelské
vztahy • •
•
Příležitosti
•
zastoupení
obchodních
nedostatečná propagace
Hrozby
pokrytí trhu v České a Slovenské
•
probíhající hospodářská krize
republice
•
právní
rozsáhlý
potenciál
zahraničního
trhu •
výhradní
zástupců pro TOS ZNOJMO
certifikát ISO 9001:2008 •
•
možnost
THP
pracovníků
vysoká úroveň technické přípravy výroby
vybavenost
čerpání
dotací
systém
vymahatelnosti
pohledávek •
platební morálka zákazníků
•
nebezpečí
z Evropských fondů
vstupu
konkurenčních
firem z asijských zemí •
nestabilita evropské měny
Zdroj: Práce autora
Z celkového zhodnocení evidence zákazníka je patrné, že je nevyhovující. Nevýhodou jsou nedostatečné údaje v interní databázi, které ovlivňují marketingovou práci se zákazníkem. V návrhové části bude zvolena vhodná segmentace zákazníka v návaznosti na podmínky a prostředí firmy. 42
2. 4. Návrhová část Návrhová část obsahuje představení vhodné segmentaci zákazníků, návrh na rozšíření interního databázového systému, záznamový arch zákazníka. Závěrečnou část tvoří zhodnocení přínosů.
2. 4. 1. Navrhovaná segmentace zákazníků Zákazníky TOS ZNOJMO, bych navrhovala rozdělit do následujících segmentů: •
geografická segmentace zákazníků – důvodem zachování uvedené segmentace zůstává rozdělení trhu na tuzemskou a zahraniční oblast. Zůstávají skupiny „Tuzemsko“ a „Export“.
•
segmentace podle předmětu podnikání – členění proběhne na obchodní a výrobní společnosti. U každého segmentu musí být zvolen jiný přístup marketingového mixu a podpory prodeje.
•
segmentace podle odebraného zboží – společnosti jsou svým tržním zaměřením značně rozdílné (heterogenní), v nákupním chování vybírají stejný produkt. Skupiny „Převodovky“, „Variátory a náhradní díly“, „Strojírenská výroba“.
•
segmentace podle dosažených tržeb – sledování zákazníka podle dosažené tržby má vliv na cenovou a obchodní politiku firmy. Rozdělila jsem zákazníky do skupin: A - významný zákazník; B - důležitý zákazník; C – nepravidelný zákazník.
Geografická segmentace zákazníka Segmentace určuje rozdělení trhu na tuzemskou a zahraniční oblast (graf č. 2). Důležitou podmínkou pro obsluhu zahraničního zákazníka je jazyková vybavenost zástupců společnosti. Zákazníky jsem rozdělila do dvou skupin na tuzemské, exportní. Skupinu tuzemsko tvoří 434 firem s 85,8 % podílem. Její strukturu jsem zachovala dle stávající segmentace, Česká republika a Slovenská republika. Exportní skupinu tvoří 72 zákazníků, tedy 14,2 % z celkové zkoumané skupiny. K jednotlivým sektorům jsem dopočítala i hodnotu tržeb z roku 2009. Hodnota uvedená v procentech potvrdila, že tuzemské firmy tvoří 67,2 % celkových tržeb a skupina export 32,8 % tržeb akciové společnosti.
43
Graf č. 2: Geografická segmentace zákazníků
Geografické hledisko Export 14,2% Tuzemsko Export Tuzemsko 85,8% Zdroj: Práce autora
Segmentace podle předmětu podnikání Dalším hlediskem, podle kterého jsem firmy segmentovala byl předmět podnikání zákazníka. Firmy jsem rozdělila na obchodní a výrobní společnosti. Graf č. 3 ukazuje převahu výrobních společností 87,4 %, obchodních společností je 12,6 %. V přiřazení tržního podílu se, ale obě skupiny k sobě hodnotově přibližují. Obchodních firem v tuzemsku je 25, ve skupině export 39, v roce 2009 dosáhly 40,7 % tržeb. Výrobních firem v tuzemsku je 409, ve skupině export 33, podíl tržeb byl 59,3 %.
Graf č. 3: Segmentace zákazníků podle předmětu podnikání
Předmět podnikání zákazníka
Obchodní 12,6% Obchodní Výrobní
Výrobní 87,4% Zdroj: Práce autora
44
Výrobní firmy - do skupiny patří střední a velké výrobní podniky. Další členění této skupiny není možné, protože rozmanitost oboru podnikání zákazníků je veliká, proto by docházelo k neefektivnímu členění segmentů. Informace z marketingového výzkumu ukazují, že výrobní firmy více řeší konstrukční řešení výrobků 66,7 %, zajímají se o kvalitu dodávaného zboží 71,4 %. Termín dodání zboží ihned 7,1 %, výroba do 1. týdne 40,5 %, výroba do 2. - 4. týdnů 52,4 %. V kvalitě služeb oceňují distribuci zásilek s dopravní společností 78,6 %, odbornou úroveň zaměstnanců 64,3 % a hledají více technických informací na webových stránkách společnosti 54,8 %. Chtějí být informování o novinkách, které se v rámci inovací připravují 50,0 %.
Obchodní společnosti – jde převážně o společnosti s menším počtem zaměstnanců. Jejich zákazníky jsou malé a střední výrobní firmy, fyzické osoby. Hlavní nevýhodou je rozmanitost nabízeného sortimentů zboží. Uvedené obchodní firmy nabízí převodovky společnosti TOS ZNOJMO, ale i převodovky konkurenčních výrobců, a v neposlední řadě i převodovky čínských dodavatelů. Firmám je potřeba věnovat zvýšenou pozornost v oblasti podpory prodeje, která bude zahrnovat odborné publikace v podobě katalogů, návodů k použití, 3D výkresy převodovek a náhradních dílů. Z marketingového výzkumu je patrné, že obchodní firmy jsou spokojeny s konstrukčním řešením výrobku z 57,1 %, zhodnotit toto hledisko nedokáže celých 14,3 % zákazníků. Obchodní firmy více zajímá prodejní cena produktu 57,1 %. Rychlost dodání požadovaného výrobku 85,7 % ihned, nejlépe skladová zásoba, dodání do 1. týdne 14,3 %. Čekací dobu 2.až 4. týdnů neakceptují vůbec. V kvalitě služeb uvádějí, že jim vyhovuje distribuce zásilek dopravní společností 71,4 %. Spokojeni jsou s odbornou úrovní zaměstnanců 57,1 %, dále hodnotí rychlost odpovědí na jejich poptávky velmi spokojeni 28,6 %, spokojeni 71,4 %. Získávání informací o aktuálních novinkách si nepřeje 71,4 % obchodních firem. Celé zpracování výsledku výzkumu je uvedeno v příloze č. 4.
Segmentace zákazníků podle odebraného zboží TOS ZNOJMO se specializuje na sériovou výrobu převodovek. Tuto oblast lze označit za hlavní. Výroba variátorů a strojírenská výroba tvoří doplňkový program. Graf č. 4 ukazuje rozdělení firem nakupujících převodovky, variátory a náhradní díly, strojírenské výrobky.
45
Graf č. 4: Segmentace zákazníků podle odebraného zboží, výrobků
Variátory, nd 20,0%
Odebrané výrobky
Strojírenská výroba 5,5% Strojírenská výroba Převodovky
Převodovky 74,5%
Variátory, nd
Zdroj: Práce autora
Převodovky – v této skupině je 377 firem, tedy 74,5 %. Fakturační podíl na celkové částce je 65,4 %. Zákazníky spojuje stejný zájem o zvolený produkt, skupinu tvoří podniky a koneční spotřebitelé. Konkurenční výhoda společnosti TOS ZNOJMO bude v samotné výrobě převodovek. Zákazníkovi je možné nabídnou speciální provedení převodovky na základě jeho požadavků a potřeb. Působení, které je možné na zákazníka vyvinout je ve snaze přimět ho k častějšího nákupu, či zvýšenému množství objednaných kusů. Dále v poskytování technických informací o vývoji a inovaci produktů.
Variátory a náhradní díly – skupina obsahuje 101 firem (20,0 %), podíl fakturace 4,8 %. Zákazníky tvoří společnosti, které nakupují náhradní díly a variátory na obnovu svého strojového parku, jako například pekárny, mlýny, masny, lomy. Působení na zákazníka v inovaci nakupovaného produktu, bude ztížena z důvodu finanční náročnosti, protože by musela nastat celková obměna výrobní linky, nebo celého technického systému zákazníka. Zákazník se na společnost obrací v tíživé havarijní situaci, kdy je potřeba v krátkém časovém období vyřešit jeho problém, z důvodu zastavení jeho vlastní výroby. Tento stav se stává konkurenční výhodou, která dává možnost stanovení cenové kalkulace prodeje výrobku.
Strojírenská výroba – do skupina patří 28 společností (5,5 %), které mají značný podíl na tržbách společnosti 29,8 %. Do strojírenské výroby lze zahrnout výrobu hřídelí, ozubených kol, šnekových kol, opracování odlitků. Jedná se o produkty, jejichž spotřeba a užití je závislá na jiném produktu. Nevýhodou je vyjednávací síla odběratele, protože 46
ve společnosti se zvyšuje závislost na těchto málo odběratelích. V této skupině je obzvlášť důležité využití vztahového marketingu, jehož vytvářením je zachování dlouhodobých, vzájemně výhodných vztahů společnosti se zákazníkem.
Segmentace podle dosažených tržeb
segment A – název segmentu „významný zákazník“. Do této skupiny zařadím společnosti, které dosáhly tržeb v uplynulém roce více jak 500 tis. Kč. Počet společností byl 31 (6,1 %), hodnota fakturace všech společností v této skupině byla 78,9 %. U tohoto segmentu bude nutné zabezpečení a vzájemné provázání marketingového mixu. Navrhnutí a poskytnutí cenové, distribuční a propagační politiky podniku konkrétnímu zákazníkovi.
segment B – název segmentu „důležitý zákazník“. Zařazení zákazníků s fakturační částkou vyšší než 100 tis. Kč. V roce 2009 bylo těchto společností 85 (16,8 %), s celkovou fakturační hodnotou 11,8 %. V tomto segmentu bude důležité zjistit více informací o zákaznících a pomocí těchto dostupných informací získat ze zákazníka jeho nákupní potenciál.
segment C – název segmentu „nepravidelný zákazník“. Do této skupiny zákazníků se řadí ostatní společnosti v počtu 390 odběratelů (77,1 %), s fakturační částkou 9,3 %. Podle charakteru zákazníka jde především o fyzické osoby a menší firmy, které využívají doplňkových služeb společnosti TOS ZNOJMO. Zákazníci jsou zcela odlišní a požadují i odlišný produkt společnosti. Jako je například broušení nástrojů, řezání kovového materiálu, opracování polotovarů, kalení výrobků, nákup náhradních dílů. Jsou nepravidelnými zákazníky, je velice těžké určit této skupině vhodný marketingový mix. Také tady působí neefektivní návratnost vložené investice v zajištění obsluhy zákazníka k jeho konečnému výstupu.
47
Graf č. 5: Segmentace zákazníků podle dosažené fakturace
Dosažená fakturace A, 6,1%
B, 16,8%
nad 500 tis. CZK nad 100 tis. CZK 0-10 tis. CZK C, 77,1% Zdroj: Práce autora
2. 4. 2. Interní databázový systém Nedostatečně vyplněné údaje o zákazníkovi v databázi nesplňují požadavky obchodního oddělení.
Návrhovým řešením pro zlepšení je vydání interní směrnice, která bude obsahovat postup pro vkládání a pravidelnou aktualizaci informací o zákazníkovi. Karty zákazníka by měly být doplněny o základní adresní údaje (telefonní spojení, e-mailové adresy, kontaktní osoby). Taktéž by karta měla obsahovat historii v komunikaci (poptávky, nabídky, objednávky, fakturační data, reklamace). Do karty zákazníka je důležité zaznamenat i tzv. rozhodovací jednotky, které bych rozdělila do následujících skupin: •
hlavní rozhodovatelé – do skupiny bych zařadila majitele firem, jednatele a ředitele společnosti – nejvíce je zajímá cenová úroveň výrobku. Mají tendenci neustále navozovat jednání na snížení cen. Aktuální nabídky je vhodné směřovat právě na tyto osoby.
•
iniciátoři – do této skupiny rozhodovatelů bych zařadila konstruktéry, techniky, technology. Tito lidé dokáží změnit konstrukční řešení výrobku, technologické postupy výroby. Není pro ně podstatná cena výrobku, jsou pro ně důležitá technická data a celková kompatibilnost výrobku. Tímto způsobem mohou naléhat na vedení společnosti, že vybraný typ převodovky je pro jejich firmu nejvýhodnější.
48
•
nákupčí – do skupiny bych zařadila osoby realizují vlastní nákup (skladové referenty, zásobovací referenty). Nemají žádné rozhodovací pravomoci, jejich kroky jsou schváleny vedením společnosti, musí respektovat vybrané dodavatele a v mnohých případech ani neví co nakupují.
Tento návrh opírám o provedený marketingový výzkum, který mi ukázal, že výhodou písemného dotazování byla úspora času, úspora finančních prostředků, možnost získání okamžité reakce respondentů (zákazníků). Nevýhodou byla neznalost všech dotazovaných adres. Tato skutečnost byla důvodem konečného počtu oslovených zákazníků. Zjištění je součástí návrhového řešení o doplnění databáze zákazníků o aktuální adresy, telefonní čísla, e-mailové adresy.
Shromážděním informací v jeden celek se zamezí špatné informovanosti o zákazníkovi. V případě řádné databáze a řádné aktualizace, lze rychleji reagovat na požadavky zákazníka, na vzniklou situaci (např. varování systému před uzavřením obchodní transakce s firmou, která je dlužníkem). Dostupné informace lze využívat i v přípravě marketingových postupů při oslovení a práci se zákazníkem (rozhodovacími jednotkami). Cílem návrhu je tedy vytvořit centrální správu obchodních případů.
2. 4. 3. Záznamový arch Společnost TOS ZNOJMO se aktivně účastní veletrhů a výstav, kde je v kontaktu s celou řadou zákazníků, stálých a nových odběratelů.
Pro záznam a následné zpracování získaných dat z veletrhů a výstav, by měl sloužit navržený záznamový arch (příloha č. 5). Při osobním rozhovoru se zákazníkem je možnost získat podklady k další marketingové práci obchodního oddělení. Navržený záznamový arch umožní přesné zapracování zákazníků do zvolených segmentů. Poskytnuté informace, se v praxi využijí pro cílené kontaktování návštěvníka.
49
2. 4. 4. Zhodnocení přínosu segmentace zákazníků Provedená segmentace zákazníka bude z mého pohledu pro společnost přínosem k: •
vytvoření ekonomického zhodnocení návratnosti vložených prostředků,
•
zvýšení tržeb, zvýšení podílu na trhu,
•
prohlubování znalostí svého zákazníka,
•
možnostem
efektivního
využívání
marketingových
informací
pro
práci
se zákazníkem, •
cílené propagaci.
V mé práci by se realizovaná návrhová řešení odrazila při: •
efektivním oslovení zákazníka,
•
možnostech zasílání cílené nabídky,
•
uzavírání obchodních kontraktů,
•
snížení chybovosti využíváním databázového systému,
•
zpracování statistických dat ke konkrétnímu segmentu.
Uvedené body jsou výsledkem práce a jsou shrnuty v závěru bakalářské práce.
50
Závěr Bakalářská práce je zaměřena na segmentaci zákazníků akciové společnosti TOS ZNOJMO. Firma se specializuje na výrobu průmyslových převodovek, variátorů a ostatních strojírenských dílů.
Nejdříve jsem provedla analýzu makroprostředí a mikroprostředí, představila jsem firmu TOS ZNOJMO, zhodnotila situaci na trhu a stanovila pozici akciové společnosti vůči konkurenci. Rozborem stávající databáze zákazníků jsem zjistila, že není stanovena žádná segmentace zákazníků. Ze získaných dat jsem vypracovala SWOT analýzu společnosti.
Doporučila jsem návrh na vypracování vhodné segmentace zákazníků. Navrhla jsem čtyři základní segmentační skupiny. Takto zvolená segmentace je pro společnost přínosem ke zvýšení tržeb a podílu na trhu, k vytvoření ekonomického zhodnocení návratnosti vložených prostředků, k efektivnímu využívání marketingových informací pro práci se zákazníkem. Každá složka segmentace má přímý vliv na odbyt výrobků a tím spojený finanční příjem.
Mezi další doporučení jsem zařadila návrh na vydání interní směrnice o rozšíření databáze o konkrétní data zákazníka, návrh na zajištění pravidelné aktualizace databázového systému. Na základě dobré databáze může společnost rychle reagovat na požadavky zákazníka, získat ucelené informace o zákazníkovi a jeho historii. S těmito podklady se může dále pracovat v marketingové komunikaci se zákazníkem, především využít dat k cílené propagaci.
Společnost je účastníkem mnoha veletrhů a výstav. Na těchto akcích je v kontaktu s celou řadou zákazníků, jak stálých tak nově získaných. Proto jsem vytvořila záznamový arch, který se stane prvotním zdrojem informací o zákazníkovi.
Závěrem uvádím výčet opatření, která při zavedení do praxe mohou sloužit k upevnění pozice vztahu zákazníka a firmy, k zajištění stabilní pozice na trhu s převodovou technikou a k celkovému zvýšení finanční stability firmy a zlepšení interní komunikace.
51
Seznam použitých zdrojů Tištěné zdroje BOUČKOVÁ, J., a kol. Marketing. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 80-7179577-1 FORET, M. Marketingová komunikace. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 451 s. ISBN 80-251-1041-9 FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6 FORET, M., STÁVKOVÁ, J., VAŇOVÁ, A. Marketingový výzkum. 1. vyd. Znojmo: Tiskárny Havlíčkův Brod, 2006. 116 s. ISBN 80-239-7755-5 HADRABA, J. Marketing – Produktový mix, tvorba inovací produktů. 1.vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004. 216 s. ISBN 80-86473-89-9 HOOLEY, G., SAUNDERS, J., PIERCY, N. Marketing Strategy and Competitive Positioning. 2.vyd. Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 1998. 482 s. ISBN 0-13-371253-2 CHLEBOVSKÝ, V. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 190 s. ISBN 80-251-0798-1 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8 KINCL, J., a kol. Marketing podle trhů. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-86851-02-8 KOTLER, P. Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation, and Kontrol. New Jersey: Prentice-Hall, 1997. 789 s. ISBN 0-13-261363-8 KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4 KOTRBA, T. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1. vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo, 2009. 248 s. ISBN 978-80-87314-02-9 LEHTINEN, J. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9 MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 200 s. ISBN 978-80-247-2986-2 SMITH, P. Moderní marketing. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 807226-252-1 SOLOMON, M., a kol. Marketing. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 572 s. ISBN 80251-1273-X SVĚTLÍK, J. Marketing - cesta k trhu. 1.vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. 340 s. ISBN 80-86898-48-2 52
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7
Elektronické zdroje Czechinvest. Operační program podnikání a inovací [online]. Poslední revize 2010, [cit. 2010-02-17]. Dostupné z:
. Česká národní banka. Kurzy devizového trhu – měsíční průměry [online]. Poslední revize 2010, [cit. 2010-03-24]. Dostupné z: . Český statistický úřad. Nejnovější ekonomické údaje [online]. Poslední revize 2010, [cit. 2010-03-24]. Dostupné z:. Český statistický úřad. Průmysl a energetika – výroba vybraných výrobků [online]. Poslední revize 2010, [cit. 2010-01-11]. Dostupné z:. Ministerstvo financí. Informace o novele zákona o DPH [online]. Poslední revize 2009, [cit.2010-03-24]. Dostupné z:. Ministerstvo spravedlnosti. Obchodní rejstřík a sbírka list [online]. Poslední revize 2010, [cit. 2010-03-24]. Dostupné z:< http://portal.justice.cz/Justice2/uvod/uvod >. Ministerstvo práce a sociálních věcí. Přehled změn - pojistné na sociální zabezpečení [online]. Poslední revize 2009, [cit. 2010-03-24]. Dostupné z: . TOS ZNOJMO. Interní databázový systém. Poslední revize 2009, [cit. 2010-01-12]. Dostupné z: . TOS ZNOJMO. Obchodní politika 2010. Poslední revize 2009 [cit. 2010-01-12]. Dostupné z: . TOS ZNOJMO. Vnitřní organizace společnosti. Poslední revize 2009, [cit. 2010 01-12]. Dostupné z: .
53
Seznam obrázků, tabulek, grafů Seznam obrázků Obrázek č. 1: Znázornění pozice vztahového marketingu Obrázek č. 2: Paretto analýza – ABC metoda Obrázek č. 3: Částečná organizační struktura TOS ZNOJMO Obrázek č. 4: Výrobní program TOS ZNOJMO Obrázek č. 5: Databázová karta exportního zákazníka
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Rozbor konkurence Tabulka č. 2: Ukazatel výroby strojírenského odvětví Tabulka č. 3: Současný stav segmentace zákazníků podle dosažených tržeb Tabulka č. 4: SWOT analýza společnosti TOS ZNOJMO
Seznam grafů Graf č. 1: Výsledky marketingového výzkumu, obor podnikání zákazníka Graf č. 2: Geografická segmentace zákazníků Graf č. 3: Segmentace zákazníků podle předmětu podnikání Graf č. 4: Segmentace zákazníků podle odebraného zboží, výrobků Graf č. 5: Segmentace zákazníků podle dosažené fakturace
54
Přílohy Příloha č. 1: Dotazník spokojenosti s kvalitou výrobků a poskytovaných služeb Příloha č. 2: Zpracování dotazníkového šetření celkem Příloha č. 3: Zpracování dotazníkového šetření výrobní firmy Příloha č. 4: Zpracování dotazníkového šetření obchodní firmy Příloha č. 5: Záznamový arch
Příloha č. 1: Dotazník spokojenosti s kvalitou výrobků a poskytovaných služeb list 1 z 2
Vážení obchodní partneři,
v rámci analýzy spokojenosti našeho zákazníka se na Vás obracíme s prosbou o vyplnění uvedeného dotazníku. Cílem je získat informace týkající se kvality výrobků a poskytovaných služeb. Je pro nás velmi důležité znát Váš názor, následně zareagovat a tím zlepšit naší další spolupráci. Získané údaje budou sloužit pro interní potřebu TOS ZNOJMO, akciová společnost.
Označte barevně na uvedené škále Vaše hodnocení a zašlete vyplněný dotazník zpět na adresu [email protected] do 15. 1. 2010.
Dosavadní poznatky a připomínky můžete vyjádřit u jednotlivých otázek i slovně.
Děkuji za spolupráci.
Marcela Stašková obchodní oddělení TOS ZNOJMO, akciová společnost Družstevní 3, 669 02 ZNOJMO Tel.: +420 515 288 216 Fax: +420 515 288 201 www.tos-znojmo.cz
Znojmo, 8. 1. 2010
Kvalita výrobků
list 2 z 2
1. Jak jste spokojeni s kvalitou našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím)
2. Jak hodnotíte konstrukční řešení našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím)
3. Jaký termín dodání by vám vyhovoval? (1- ihned,(skladová zásoba), 2- výroba do 1. týdne, 3- výroba do 2-4 týdnů, 4- nevím)
4. Odpovídá prodejní cena kvalitě výrobků? (1-ano, 2-ne, 3-nevím)
5. Jak jste spokojeni s reakcí při reklamaci výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím)
Kvalita služeb 6. Vyhovuje Vám nabídnutá distribuce zásilek ve spolupráci s dopravní společností? (1-ano, 2-ne, 3-nevím)
7 . Jak hodnotíte odbornou úroveň našich zaměstnanců? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím)
8. Jste spokojení s rychlostí odpovědí na vaše poptávky, objednávky? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím)
9. Zdají se Vám naše www stránky přehledné a dostatečně informativní? (1-ano, 2-ne, 3-nevím)
10. Přejete si získávat informace o našich aktuálních novinkách? (1-ano, 2-ne, 3-nevím)
Obor podnikání vaší firmy: 1 – obchodní firma
2 – výrobní firma
Příloha č. 2: Zpracování dotazníkového šetření celkem Kvalita výrobků 1. Jak jste spokojeni s kvalitou našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 33 relativní četnost % 67,3
2. 12 24,5
3. 0 0,0
4. 4 8,2
2. Jak hodnotíte konstrukční řešení našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 30 relativní četnost % 61,2
2. 15 30,6
3. 0 0,0
4. 4 8,2
3. Jaký termín dodání by vám vyhovoval? (1-ihned,(skladová zásoba), 2-výroba do 1. týdne, 3-výroba do 2-4 týdnů, 4-nevím) 1. absolutní četnost 9 relativní četnost % 18,4
2. 18 36,7
3. 22 44,9
4. 0 0,0
4. Odpovídá prodejní cena kvalitě výrobků? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. absolutní četnost 28 relativní četnost % 57,1
2. 6 12,2
3. 15 30,6
5. Jak jste spokojeni s reakcí při reklamaci výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 29 relativní četnost % 59,2
2. 11 22,4
3. 2 4,1
4. 7 14,3
list 1 z 2
Kvalita služeb
list 2 z 2
6. Vyhovuje Vám nabídnutá distribuce zásilek ve spolupráci s dopravní společností? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 38 4 7 relativní četnost % 77,6 8,2 14,3
7. Jak hodnotíte odbornou úroveň našich zaměstnanců? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. 2. 3. 4. absolutní četnost 29 15 0 5 relativní četnost % 59,2 30,6 0,0 10,2
8. Jste spokojení s rychlostí odpovědí na vaše poptávky, objednávky? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. 2. 3. 4. absolutní četnost 18 28 3 0 relativní četnost % 36,7 57,1 6,1 0,0
9. Zdají se Vám naše www stránky přehledné a dostatečně informativní? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 25 9 15 relativní četnost % 51,0 18,4 30,6
10. Přejete si získávat informace o našich aktuálních novinkách? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 23 18 8 relativní četnost % 46,9 36,7 16,3
Obor podnikání vaší firmy: 1 – obchodní firma 2 – výrobní firma 1. 2. absolutní četnost 7 42 relativní četnost % 14,3 85,7
Příloha č. 3: Zpracování dotazníkového šetření výrobní firmy Kvalita výrobků 1. Jak jste spokojeni s kvalitou našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 30 relativní četnost % 71,4
2. 8 19,0
3. 0 0,0
4. 4 9,5
2. Jak hodnotíte konstrukční řešení našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 28 relativní četnost % 66,7
2. 11 26,2
3. 0 0,0
4. 3 7,1
3. Jaký termín dodání by vám vyhovoval? (1-ihned,(skladová zásoba), 2-výroba do 1. týdne, 3-výroba do 2-4 týdnů, 4-nevím) 1. absolutní četnost 3 relativní četnost % 7,1
2. 17 40,5
3. 22 52,4
4. 0 0,0
4. Odpovídá prodejní cena kvalitě výrobků? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. absolutní četnost 24 relativní četnost % 57,1
2. 3 7,1
3. 15 35,7
5. Jak jste spokojeni s reakcí při reklamaci výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 27 relativní četnost % 64,3
2. 9 21,4
3. 2 4,8
4. 4 9,5
list 1 z 2
list 2 z 2
Kvalita služeb
6. Vyhovuje Vám nabídnutá distribuce zásilek ve spolupráci s dopravní společností? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 33 3 6 relativní četnost % 78,6 7,1 14,3
7. Jak hodnotíte odbornou úroveň našich zaměstnanců? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. 2. 3. 4. absolutní četnost 27 11 0 4 relativní četnost % 64,3 26,2 0,0 9,5
8. Jste spokojení s rychlostí odpovědí na vaše objednávky? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. 2. 3. 4. absolutní četnost 16 23 3 0 relativní četnost % 38,1 54,8 7,1 0,0
poptávky,
9. Zdají se Vám naše www stránky přehledné a dostatečně informativní? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 23 7 12 relativní četnost % 54,8 16,7 28,6
10. Přejete si získávat informace o našich aktuálních novinkách? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 21 13 8 relativní četnost % 50,0 31,0 19,0
Obor podnikání vaší firmy: 1 – obchodní firma 2 – výrobní firma 1. 2. absolutní četnost 0 42 relativní četnost % 0,0 85,7
Příloha č. 4: Zpracování dotazníkového šetření obchodní společnosti Kvalita výrobků 1. Jak jste spokojeni s kvalitou našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 3 relativní četnost % 42,9
2. 4 57,1
3. 0 0,0
4. 0 0,0
2. Jak hodnotíte konstrukční řešení našich výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 2 relativní četnost % 28,6
2. 4 57,1
3. 0 0,0
4. 1 14,3
3. Jaký termín dodání by vám vyhovoval? (1-ihned,(skladová zásoba), 2-výroba do 1. týdne, 3-výroba do 2-4 týdnů, 4-nevím) 1. absolutní četnost 6 relativní četnost % 85,7
2. 1 14,3
3. 0 0,0
4. 0 0,0
4. Odpovídá prodejní cena kvalitě výrobků? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. absolutní četnost 4 relativní četnost % 57,1
2. 3 42,9
3. 0 0,0
5. Jak jste spokojeni s reakcí při reklamaci výrobků? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. absolutní četnost 2 relativní četnost % 28,6
2. 2 28,6
3. 0 0,0
4. 3 42,9
list 1 z 2
Kvalita služeb
list 2 z 2
6. Vyhovuje Vám nabídnutá distribuce zásilek ve spolupráci s dopravní společností? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 5 1 1 relativní četnost % 71,4 14,3 14,3
7. Jak hodnotíte odbornou úroveň našich zaměstnanců? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. 2. 3. 4. absolutní četnost 2 4 0 1 relativní četnost % 28,6 57,1 0,0 14,3
8. Jste spokojení s rychlostí odpovědí na vaše poptávky, objednávky? (1-velmi spokojen, 2-spokojen, 3-nespokojen, 4-nevím) 1. 2. 3. 4. absolutní četnost 2 5 0 0 relativní četnost % 28,6 71,4 0,0 0,0
9. Zdají se Vám naše www stránky přehledné a dostatečně informativní? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 2 2 3 relativní četnost % 28,6 28,6 42,9 10. Přejete si získávat informace o našich aktuálních novinkách? (1-ano, 2-ne, 3-nevím) 1. 2. 3. absolutní četnost 2 5 0 relativní četnost % 28,6 71,4 0,0
Obor podnikání vaší firmy: 1 – obchodní firma 2 – výrobní firma 1. 2. absolutní četnost 7 0 relativní četnost % 14,3 0,0
Příloha č. 5: Záznamový arch
