Schoolplan Naar een leer- en leeflijn om trots op te zijn

Schoolplan 2011-2015 Naar een leeren leeflijn om trots op te zijn

Auteur: Mark Manders, rector-bestuurder Rob Kersing, hoofd staf Datum: 22-12-2011

Schoolplan Amstelveen College 2011-2015

Eerste Paal

Op 11-11-11 werd de eerste paal voor de nieuwbouw geslagen. Op het voormalige rugbyveld aan de Sportlaan zal in het voorjaar van 2013 een nieuw gebouw staan. Een gebouw met zeven kleinschalige afdelingen. De zes huidige afdelingen voor Mavo, Havo en Vwo onder- en bovenbouw en een afdeling voor onze snelst groeiende afdeling: het ACe-gymnasium. De weg naar dit moment was mooi. Het was heerlijk met collegae, ouders en leerlingen een gebouw te ontwerpen, om visie om te zetten in stenen. Het definitief ontwerp is klaar, de basis is gelegd. In niet onbelangrijke mate geldt dit beeld ook voor de school als organisatie. De onderwijsresultaten zijn op orde en wij zijn op weg naar een structureel financieel gezonde school. Er tekent zich ook een duidelijke cultuurverandering af binnen de school. Het lukt ons allen steeds beter eigen kracht in te zetten en op die manier een toenemende bijdrage aan de leeren leeflijn van de school te leveren. In het voorjaar van 2013 staat er een mooi en nieuw Amstelveen College op bovenstaande plek. Dit schoolplan beschrijft waar wij willen zijn in 2015. Ik stel mij voor dat medewerkers, leerlingen en ouders in de zeven kleinschalige afdelingen samen verder bouwen aan een leeren leeflijn waar wij dan al met gepaste trots naar kijken. Mark Manders, Amstelveen, 11-11-11

2


HOOFDSTUKINDELING 1.

2.

3.

4.

5.

INLEIDING …… 1.2. Context …… 1.3. Wettelijk kader …… BESTUUR, TOEZICHT, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 2.1. Inleiding …… 2.2. OCW, provincie en gemeente …… 2.3. Bevoegd gezag: Stichting Openbaar voortgezet onderwijs Amstelveen 2.4. Managementteam en organigram 2.5. Medezeggenschap 2.5.1. Medezeggenschapsraad 2.5.2. Ouderraad en Contactcommissies ……. 2.5.3 Leerlingenraad en leerling-statuut 2.6. Branche organisatie sector VO: VO-raad 2.7. Goed onderwijsbestuur (Good Governance) 2.8. Het AC in 2015 …… HET KOMPAS: identiteit, missie, visie en leiderschap 3.1. Inleiding 3.2. Identiteit 3.3. Kompas 3.3.1. Het kompas als vertaling van missie en visie 3.3.2. Nieuwbouw: visie omgezet in stenen …… 3.4. Besturingsfilosofie 3.4.1. Resultaatverantwoordelijk werken …… 3.4.2. Cultuur- en kleurenleer …… 3.5. Leiderschap ..... 3.6. Het AC in 2015 ONDERWIJS EN LEERLINGENZORG: strategisch onderwijskundige koers 4.1. Van kompas naar onderwijsbeleid per afdeling 4.1.1. Afdelingen apart …… 4.2. Schoolklimaat, waarden en normen 4.3. Kleinschaligheid en veiligheid …… 4.4. Onze didactische opdracht …… 4.5. Onze pedagogische opdracht 4.6. ICT …… 4.7. Lestijd en onderwijstijd …… 4.8. Kansklassen, loopbruggen en zij-instroom 4.9. Overgangsnormen, voortgangscriteria, rapporten …… 4.10. Zorg 4.10.1. Wetgeving passend onderwijs 4.10.2. Wat betekent dit voor ons? ……. 4.11. Het AC in 2015 …… DOELEN, STRATEGIE EN PLANNING 5.1. Inleiding 5.2. Kritische succesfactoren 5.3. Sterkte/zwakte analyse (SWOT) …… 5.3.1. Sterkten en zwakten van het AC 5.3.2. Kansen en bedreigingen van het AC …… 5.4. Waar staan wij en waar gaan wij voor? …… 5.5. Strategie voor de komende jaren 5.5.1. Borgen en uitbouwen 5.5.2. Nieuwe speerpunten …… 5.6. Prestatie-indicatoren en prestatieniveaus gehele school 5.6.1. Inleiding ……. 5.6.2. Klanten en stakeholders …… 5.6.3. Medewerkers 5.6.4. Eindresultaten …… 5.6.5. Lerend vermogen 5.6.6. Scores en communicatie …… 5.7. Afdelingsmanagers, afdelingsjaarplannen en verantwoordingsnotities 5.8. Afdelingsmanagers: waar staan we over 5 jaar?

5 6 8

9

10

11 12 13

15

16 17 19 20 21 22 23 24 25

26 27 29

30 31 32

33 34 35 36 37

3


6.

7.

8.

9.

5.8.1. Mavo en Havo-Havo onderbouw in 2015 5.8.2. Mavo bovenbouw in 2015 …… 5.8.3. Havo onderbouw in 2015 …… 5.8.4. Havo bovenbouw in 2015 5.8.5. Vwo onderbouw in 2015 …… 5.8.6. Vwo bovenbouw in 2015 …… 5.9. Projectorganisatie: pareltjes en verbeterteams 5.10. Kwartaalrapportages managementteam …… 5.11. Uitwerking, subdoelen en planning PERSONEEL 6.1. CAO en regelrecht 6.2. Integraal personeelsbeleid (IPB) 6.2.1. Notitie “Routekaart naar integraal personeelsbeleid” 6.2.2. Wet BIO 6.3. Werving en selectie 6.4. Begeleiding en beoordeling van nieuwe medewerkers …… 6.5. Scholing 6.6. Gesprekkencyclus ……. 6.7. Taak-, formatie- en mobiliteitsbeleid 6.8. Welbevinden …… 6.9. Evaluatie personeelsbeleid 6.10. Uitwerking, subdoelen en planning – het AC in 2015 ONDERSTEUNENDE DIENSTEN 7.1. Een zelfstandige school 7.2. Ondersteunende diensten 7.2.1. Financiën en administratieve organisatie 7.2.1.1. Financiën 7.2.1.2. Administratieve organisatie – klantloket 7.2.2. Huisvesting 7.2.3. Facilitaire diensten en ICT …… 7.2.3.1. Facilitaire diensten 7.2.3.2. ICT 7.2.4. Onderwijsbeleid en regelgeving …… 7.2.5. Public relations en marketing …… 7.2.6. Juridische zaken 7.2.7. Kwaliteitszorg in het onderwijsproces: bolletjes naar rechts SAMENWERKINGSVERBANDEN 8.1. De positie als éénpitter 8.2. Structurele samenwerkingsverbanden 8.2.1. Kernprocedure Amstelland 8.2.2. Kenniskring leerlingbegeleiding 8.2.3. Zorgadviesteam (ZAT-team) …… 8.2.4. RPO (regionaal plan onderwijsvoorzieningen) 8.2.5. Kwaliteitszorg – intercollegiale visitaties 8.2.6. Passend onderwijs – ontwikkelingen 8.2.7. Foleta netwerk 8.3. Lidmaatschappen …… 8.4. Het AC in 2015 KWALITEITSZORG 9.1. INK-managementmodel 9.2. Ontwikkeling INK-managementmodel …… 9.3. Positiebepaling MT AC in najaar 2009 …… 9.4. Meten, weten en verbeteren 9.5. INK en toezichtkader inspectie …… 9.6. Uitwerking, subdoelen en planning

38 39 40 41 42 43

44 45 47

49

50 51

52 53

55

56 57

58 59 60 61 62

4


1. INLEIDING 1.1. Opbouw van dit schoolplan Wat verwachten wij van onze school in 2015? Wat doen wij goed, waar leggen wij prioriteit, waarop mogen wij worden afgerekend? Wat is hiervoor een passend organisatiemodel en binnen welke cultuur kunnen wij onze doelen halen? Het zijn deze vragen waarop dit schoolplan antwoord geeft. Voordat wij tot dit schoolplan kwamen is een zorgvuldige foto gemaakt van de huidige situatie van de school. Er is een uitgebreide zelfevaluatie gedaan, een audit-commissie heeft de school bezocht en met collegae is gepraat over de uitkomsten van deze commissie. Aan het begin van het schooljaar 2011-2012 zijn de doelstellingen voor de komende vier jaar geprioriteerd. In deze inleiding wordt de samenhang tussen de hoofdstukken weergegeven. Het schoolplan volgt daarbij in belangrijke mate het INK-model dat ook de basis was voor het eerder genoemde zelfevaluatie rapport en audit. Ieder hoofdstuk eindigt met een paragraaf getiteld: het AC in 2015. In deze paragraaf worden de vorige paragrafen samengevat en wordt het toekomstbeeld van 2015, vaak beeldend, samengevat. In hoofdstuk twee, management en organisatie, beschrijven wij de organisatie van de school in het krachtenveld waarbinnen zij opereert. In hoofdstuk drie wordt handen en voeten gegeven aan de visie van de school middels ons onderwijskompas. In dit hoofdstuk wordt de leeren leeflijn van de school uitgewerkt. In hoofdstuk vier wordt beschreven hoe de vertaalslag naar de verschillende afdelingen plaats vindt en gaan wij in op hoe wij binnen de nieuwe wetgeving passend onderwijs voor goede begeleiding van onze leerlingen willen zorgen. In hoofdstuk vijf, “doelen, strategie en planning”, worden missie en visie van de school en van de afdelingen samengevoegd tot heldere doelen met duidelijke te behalen prestatie-indicatoren. Feitelijk is hier de prioritering te vinden die samen met collegae gemaakt is na het maken van bovengenoemde foto door de audit-commissie. De volgende doelen staan centraal: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Borging en verdere uitbouw van goede onderwijsresultaten; Borging en uitbouw van de leeflijn van de school; Versterking van het pedagogisch didactisch klimaat; Realisatie van de structureel financieel gezonde school; Realisatie van de verantwoording afleggende professional; Realisatie van het implementatietraject Good Governance; Realisatie van de kleinschalige omgeving waarin bovenstaande factoren tot hun recht kunnen komen.

Om deze doelen te kunnen halen zullen wij optimaal gebruik moeten maken van de kwaliteiten van onze medewerkers. Er is een eerste aanzet gedaan tot goed integraal personeelsbeleid en in hoofdstuk zes wordt geschetst hoe wij hier verder vorm aan willen geven. De ondersteunende processen en diensten die nodig zijn om tot goede uitvoering van beleid te komen worden beschreven in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 gaan wij in op de positie van de school binnen de grotere regio. Er is sprake van een toenemende en intensievere samenwerking met partijen. Die de leerlingen in Amstelland en de Meerlanden zeer ten goede kan doen komen. Hoofdstuk 9 is het afsluitende hoofdstuk waarin ingegaan wordt op de borging van al deze processen middels de uitstekende kwaliteitszorg die onze school al jaren kenmerkt. 1.2. Context Een school draagt bij aan het ontwikkelen van leerlingen tot zelfstandige mensen die volwaardig kunnen functioneren in de steeds dynamischer wordende samenleving. De eerstverantwoordelijken voor de opvoeding van jongeren zijn de ouders. Scholen dragen echter in belangrijke mate bij aan het proces van volwassenwording en het komen tot volwaardig burgerschap.

5


De school dient er voor te zorgen dat de leerling goed is voorbereid op wat het vervolgonderwijs en het beroepenveld van de leerling vraagt: zelf actief en blijvend leren en ontwikkelen. Het ministerie zal door middel van wettelijke kaders en toezichtarrangementen aangeven wat de leerlingen moeten leren (kerndoelen en goede examenresultaten), de scholen krijgen meer autonomie om te bepalen hoe zij dat willen inrichten. Creativiteit, innovatief vermogen, technologische kennis en excellentie zijn sleutelbegrippen in de kenniseconomie. Door de snel verouderende kennis en de dynamiek op de arbeidsmarkt, dient het onderwijs flexibiliteit te tonen. Leerlingen moeten leren brede competenties te ontwikkelen die de basis leggen voor een levenslange persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling. De school zal er voor moeten zorgen dat ze de leerlingen relevant en inspirerend onderwijs biedt om te zorgen dat de leerlingen zelf zien wat een leven lang leren kan en moet betekenen. Voor de leerlingen in de toch al lastige leeftijd van 13 tot 18 jaar zal de school er alles aan moeten doen om de relevantie van het onderwijsaanbod voor hun belevingswereld en toekomstperspectief aan te tonen. Daarbij rekening houdend met de verschillen in talenten, leerstijlen, bagage en achtergronden. De scholen krijgen steeds meer te maken met leerlingen en ouders die hoge eisen stellen aan hun omgeving. Zij zijn steeds beter en sneller geïnformeerd en verwachten kwaliteit en dienstverlening die met hun wensen rekening houden. Jongeren zijn zelfstandig en individualistisch, willen meer verantwoordelijkheid voor hun eigen leven, hebben vaak baantjes en hebben het druk met allerlei buitenschoolse zaken. Hierdoor raakt de sociale cohesie onder druk. De school zal moeten inspelen op deze ontwikkelingen en moeten zorgen dat leerlingen niet alleen het hoogst haalbare diploma halen, maar ook waarden en normen meekrijgen, sociale competenties verwerven, begrip krijgen voor de Nederlandse samenleving en goed worden voorbereid op actief burgerschap. Uiteraard zal de school hierbij intensief moeten samenwerken met de ouders. Op het Amstelveen College wordt dit samengevat als: een leeflijn naast de leerlijn. 1.3. Wettelijk kader Schoolplan en Schoolgids vloeien voort uit de Kwaliteitswet 1998. Het zijn in de geschiedenis van ons onderwijs de eerste verantwoordingsdocumenten, waarmee de school zijn kwaliteit verantwoordt aan stakeholders. De Schoolgids is een eenjarig document. Het Schoolplan moet zich uitstrekken over tenminste 4 jaren en beweegt zich daarmee op strategisch niveau. Artikel 24 in de Wet op het Voortgezet Onderwijs bepaalt: 1. Het schoolplan bevat een beschrijving van het beleid met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs dat binnen de school wordt gevoerd, en omvat in elk geval het onderwijskundig beleid, het personeelsbeleid en het beleid met betrekking tot de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Het schoolplan omvat mede het beleid ten aanzien van de aanvaarding van materiële bijdragen of geldelijke bijdragen, niet zijnde ouderbijdragen of op de onderwijswetgeving gebaseerde bijdragen, indien het bevoegd gezag daarbij verplichtingen op zich neemt waarmee de leerlingen binnen de schooltijden en tijdens de activiteiten die worden georganiseerd onder verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag, alsmede tijdens het overblijven, zullen worden geconfronteerd. Het schoolplan kan op een of meer scholen voor voortgezet onderwijs en een of meer scholen voor ander onderwijs van hetzelfde bevoegd gezag betrekking hebben. 2. Het onderwijskundig beleid omvat in elk geval de uitwerking van de wettelijke opdrachten voor het onderwijs en van de door het bevoegd gezag in het schoolplan opgenomen eigen opdrachten voor het onderwijs in een onderwijsprogramma. Daarbij worden tevens betrokken de voorzieningen die zijn getroffen voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften en voor leerlingen voor wie een leerling-gebonden budget beschikbaar is.

6


3. Het personeelsbeleid, voor zover dat in het schoolplan tot uitdrukking wordt gebracht, omvat in elk geval maatregelen met betrekking tot het personeel die bijdragen aan de ontwikkeling en de uitvoering van het onderwijskundig beleid alsmede het document inzake evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding, bedoeld in artikel 32d van de wet. 4. Het beleid met betrekking tot de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs omvat in elk geval: a. de wijze waarop het bevoegd gezag bewaakt dat die kwaliteit wordt gerealiseerd, b. de wijze waarop het bevoegd gezag vaststelt welke maatregelen ter verbetering van de kwaliteit nodig zijn, en c. maatregelen en instrumenten om te waarborgen dat het personeel zijn bekwaamheid onderhoudt. In aanvang waren Schoolplannen van scholen productgericht: school en overheid bepaalden wat kwaliteit was. In de loop der jaren zijn Schoolplannen marktgericht geworden: school, klanten en leden van de schoolgemeenschap bepalen wat kwaliteit is. Tijdens deze ontwikkeling groeiden Schoolplannen uit tot Strategische beleidsplannen van de school, inhoudende een visie, missie en een strategie om deze missie te realiseren. We spreken uit en beschrijven waar we over een aantal jaren willen staan. Tevens wordt duidelijk gemaakt wat we gaan doen om onze school in de komende jaren naar de gewenste positie te brengen. In goede samenwerking met alle belanghebbenden: bevoegd gezag, MT, MR, leerlingen, ouders, medewerkers. Daarbij worden de belangen meegenomen van externe stakeholders: toeleverende basisscholen, samenwerkingspartners, inspectie en het afnemende MBO, HBO en WO. Een Schoolplan heeft dus heel veel weg van de follow-up van een Zelfevaluatierapport. Aan de redactie van het vorige Schoolplan 2005-2009 is reeds te zien, dat het Amstelveen College in de afgelopen jaren stevig heeft ingezet op kwaliteit van resultaten. Ook in dit Schoolplan zullen de resultaten een belangrijk onderwerp zijn. Belangrijker is wellicht, dat ook het Schoolplan zelf resultaatgericht wordt opgesteld. Doelen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren dienen helder te zijn omschreven, opdat het Schoolplan niet alleen een inspanningsverplichting uitstraalt, maar ook SMART gebruikt kan worden als handleiding bij het bereiken van resultaten in de ontwikkeling van de school.

7


2. BESTUUR, TOEZICHT, MANAGEMENT EN ORGANISATIE

2.1. Inleiding. Het Amstelveen College (AC) is een scholengemeenschap voor Voortgezet Onderwijs (VO) op openbare grondslag. De openbare grondslag betekent dat de school geen onderscheid maakt tussen leerlingen en medewerkers naar godsdienst, levensbeschouwing, cultuur, afkomst of inkomen: iedere leerling die voldoet aan de instroomeisen voor de betreffende onderwijsafdeling, is welkom. De school telt in het schooljaar 2010-2011 1470 leerlingen, exclusief de z.g. VAVO-leerlingen. De school groeit, volgens gemeentelijke prognose naar een leerlingentotaal van 1532 leerlingen. Het betreft hier de z.g. “middenprognose”. In een lage prognose eindigt de school op 1500, in een hoge op 1650 leerlingen. De laatste jaren ontwikkelt de school zich tot 2013 volgens de “lage prognose”. Met de nieuwbouw is een “boost” te verwachten, met name in het segment van Mavo en MavoHavo leerlingen uit de zuidelijke groeiwijken, waarvoor de school opeens veel makkelijker bereikbaar wordt. Er moet dan rekening worden gehouden met de “hoge prognose”. De nieuwbouw is op allerlei plaatsen zo ontworpen, dat benodigde uitbreiding relatief gemakkelijk kan worden gerealiseerd. De school telt per 1-1-2010 145 actieve medewerkers en heeft een potentieel van ongeveer 100 fte netto (exclusief BAPO e.d.) in dienst. Het Amstelveen College heeft tot 2013 twee onderwijsgebouwen. In het gebouw aan de Startbaan wordt onderwijs gegeven voor Havo en Vwo, inclusief ACe-gymnasium (de HV-locatie). In het gebouw aan Tulpenburg wordt het onderwijs verzorgd voor de Mavo, via het programma Vmbo theoretische leerweg (de Mavo-locatie). Op Tulpenburg zijn ook de kansklassen Mavo-Havo gevestigd. In 2013 vindt de verhuizing plaats naar de nieuwbouw aan de Sportlaan. Dit brengt de uitdaging met zich mee voor een groot leerlingenaantal opnieuw de waarborgen van kleinschaligheid te realiseren. 2.2. OCW, provincie en gemeente. De rijksoverheid geeft de wettelijke kaders waarmee de scholen moeten werken: kerndoelen, eindtermen, onderwijstijd, eisen aan personeel, etc. Tevens verzorgt zij de bekostiging. De provincie vervult (voorlopig) een belangrijke rol in de jeugdzorg en heeft vooralsnog een verplichte adviesrol bij de planning van voorzieningen. De gemeente handhaaft de leerplichtwet, heeft een rol in het terugdringen van voortijdig schoolverlaten, voert lokaal jeugd- en welzijnsbeleid, en is verantwoordelijk voor de huisvesting van de scholen. Tot augustus 2010 was het openbare Amstelveen College de facto een gemeentelijke school. Weliswaar was vanaf december 1998 een bestuurscommissie als bevoegd gezag tussen gemeente en school geplaatst, maar de echte verzelfstandiging in de rechtsvorm van de Stichting (art. 42b WVO – Instandhouding openbare school door een stichting) vond pas per 1 augustus 2010 plaats. Vanuit het verzelfstandigingsproces bestaan nog steeds met enige regelmaat contacten met de gemeente. Een andere lijn van contact is de besteding van de bruidsschat, waarover verantwoording moet worden afgelegd. Tenslotte onderhoudt de school contact met de gemeente in het kader van de nieuwbouw. Het Amstelveen College is de enige openbare VO school in de regio. Dit brengt een publieke verantwoordelijkheid met zich mee.

8


2.3. Bevoegd Gezag: Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Amstelveen. Het bevoegd gezag van het Amstelveen College berust bij het bestuur van de Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Amstelveen (Stichting OVO Amstelveen). Het bestuur bestaat uit minimaal vijf leden. De Stichting kent Statuten, een Bestuursreglement en een Managementstatuut. Het bestuur is statutair bevoegd gezag van de Stichting. Door zoveel mogelijk bestuurlijke bevoegdheden aan de rector te delegeren komt ruimte vrij voor een toezichthoudende functie van het bestuur. Hiermee wordt uitvoering gegeven aan de invulling van bevoegdheden volgens de Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur. Het bestuur heeft de bevoegdheid autonoom informatie te verzamelen en wijst de accountant aan. Het bestuur kan autonoom beslissen en interveniëren. Het bestuur kan, als bevoegd gezag, zo nodig de gedelegeerde bevoegdheden weer terugnemen. Daarnaast blijft het bestuur de missie van de stichting vaststellen en blijft het bestuur via het goedkeuringsrecht betrokken bij de gang van zaken ten aanzien van alle strategische processen. Het bestuur delegeert zoveel mogelijk taken aan de rector. Dit staat uitgewerkt in het Managementstatuut. Praktisch gesproken functioneert de rector zo als dagelijks bestuurder, die samen met de Afdelingsmanagers in het Managementteam (MT) in collegiaal verband de school bestuurt. Het bestuur van de Stichting houdt daar op betrokken wijze toezicht op. 2.4. Managementteam en organigram. Het Managementteam (MT) is het orgaan van de Stichting dat gevormd wordt door de rector en de afdelingsmanagers tezamen. Volgens de bepalingen en het Managementstatuut zijn aan dit orgaan taken en bevoegdheden toebedeeld. Sinds 1 augustus 2011 werkt het Amstelveen College met het volgende organigram:

2.5. Medezeggenschap. 2.5.1. Medezeggenschapsraad. De Medezeggenschapsraad bestaat uit een leerling-geleding, een oudergeleding en een personeelsgeleding. Omvang, samenstelling en verkiezing wordt geregeld in het

9


Medezeggenschapsstatuut en het Medezeggenschapsreglement van de school. Krachtens de Wet Medezeggenschap op Scholen (WMS, 2006) heeft de Raad of hebben één of meer geledingen van de Raad advies- dan wel instemmingrechten op beleidsbeslissingen door het bestuur (of: de gedelegeerd rector en het MT) van de Stichting. Daarnaast bestaat recht op informatie. Een ingrijpende beslissing of koerswijziging in de school kan nooit worden genomen zonder raadpleging van de Medezeggenschapsraad. 2.5.2.

Ouderraad en Contactcommissies.

De ouderraad is een schoolbrede vertegenwoordiging van ouders met als doel het behartigen van de belangen van de leerlingen en hun ouders in de meest brede zin. De ouderraad fungeert als klankbord naar het management toe en kent gelden uit de vrijwillige ouderbijdrage toe aan projecten voor de leerlingen. Criterium bij toekenning is dat de projecten het welbevinden van de leerlingen in de school moeten verhogen. Verder stelt de ouderraad in overleg met het management zaken aan de orde zoals veiligheid op school, organisatie en inhoud van het onderwijs en buitenschoolse activiteiten b.v. schoolreizen. Er zijn op de Havo-Vwo locatie verschillende contactcommissies, op de Mavo locatie is er één. De contactcommissies hebben een tweeledige functie. Ten eerste fungeren ze als klankbordgroep van ouders. De afdelingsmanager(s), die meestal de vergaderingen van de commissies bijwonen, bespreken hier ontwikkelingen op allerlei gebied binnen de school en vragen de commissieleden om hun mening. Natuurlijk kunnen ook de commissieleden onderwerpen inbrengen. Ten tweede leveren de leden van de contactcommissies vaak een actieve bijdrage bij activiteiten als feesten, uitstapjes of de diploma-uitreiking. 2.5.3.

Leerlingenraad en leerling-statuut.

Op het Amstelveen College functioneert een leerlingenraad die het management adviseert in zaken die alle leerlingen betreffen en leerlingenactiviteiten organiseert. De rechten en plichten van de leerlingen zijn vastgelegd in het Leerling-statuut. 2.6.

Branche organisatie sector VO: de VO-raad

Schoolmanagement VO en de afzonderlijke organisaties van werkgevers in het onderwijs zijn opgegaan in de brancheorganisatie VO-raad. De VO-raad vertegenwoordigt daarmee (in 2010) 334 schoolbesturen en ruim 600 scholen in het voortgezet onderwijs. Als sectororganisatie richt de VOraad zich op de kwaliteit, ontwikkeling en vernieuwing van het voortgezet onderwijs voor 1 miljoen leerlingen. Als werkgeversvereniging voert de VO-raad overleg met werknemersorganisaties over de arbeidsvoorwaarden van ruim 120.000 personeelsleden. De VO-raad bepleit de belangen van de scholen bij overheid, Tweede Kamer, Onderwijsinspectie, andere onderwijssectoren en maatschappelijke organisaties. In de belangenbehartiging richting politiek en ministerie richt de VOraad zich op thema's uit de door de leden opgestelde Beleidsagenda en Sectoragenda. Er zijn echter ook taken van het voormalige Schoolmanagement VO bij incorporatie in de VO-raad verdwenen. Leiderschap in scholen (ISIS) en kwaliteitszorg (Q5) werden bij oprichting niet meer gezien als “kerntaken van een brancheorganisatie”. Scholen werden geacht deze vraagstukken zelf op te lossen. Hoe die oplossing door het Amstelveen College ter hand is genomen, wordt beschreven in dit Schoolplan (met name voor wat betreft de kwaliteit) en in bijlage 1, de Strategisch Onderwijskundige Koers (met name voor wat betreft het onderwijsbeleid).

10


2.7.

Goed onderwijsbestuur (Good Governance).

Op 1 augustus 2011 moeten scholen gereed zijn met de implementatie van de wetgeving “Goed Onderwijs, Goed bestuur”. Deze wet is op 1 augustus 2010 door het kabinet ingevoerd. De wet geeft de overheid de mogelijkheid in te grijpen op de bekostiging van langdurig zwakke scholen. Voorts wordt een duidelijke scheiding tussen bestuur en toezicht vereist: fysiek (b.v. in een CvB / RvT structuur) of inhoudelijk (door een heldere omschreven scheiding van bevoegdheden). Met de komst van de Stichting en het nieuwe organigram (par. 2.4.) is de inhoud van de wet ook voor het Amstelveen College actueel. Bij de inrichting van Statuten, bestuursreglement en managementstatuut is reeds geanticipeerd op de komst van de wet. Kernelementen van het bestuurs- en managementmodel van het Amstelveen College zijn: a. b. c. d. e. f.

g.

Het bestuur is bevoegd gezag. De taak en werkwijze van het bestuur is die van een ‘betrokken toezichthouder’. Het bestuur is bevoegd tot alle zaken die de grondslag van de stichting betreffen en houdt toezicht op de gang van zaken in de stichting. Het bestuur delegeert zoveel mogelijk taken naar de directie. Het managementteam is verantwoordelijk voor de strategische beleidsprocessen. Afdelingsmanagers zijn zoveel mogelijk integraal verantwoordelijk voor de afdeling, maar binnen de gestelde kaders voor de stichting als geheel. De te behalen doelstellingen en resultaten worden ontleend aan en verantwoord in de cyclus Planning & Control, met als belangrijke onderdelen: missie en visie, strategisch plan, jaarplan, begroting en jaarverslag en managementrapportage. Er is sprake van een coachende stijl van leidinggeven en van collegiaal bestuur. Ook is er binnen het team van managers sprake van gedeeld leiderschap.

Sinds het ontstaan van de stichting in augustus 2010 is het MT er in geslaagd op alle strategische onderwerpen in consensus tot besluitvorming te komen. Met name op het terrein van scheiding van (bestuurlijke) bevoegdheden, het behalen van de financiële doelen en het borgen van de kwaliteit zijn in de komende 4 jaar verdere ontwikkelingen te verwachten. Hoofdpunten van de wet Goed Onderwijs, Goed bestuur: •

•

•

De minister kan op basis van inspectierapporten bekostigingssancties opleggen aan scholen die langdurig zeer zwak zijn. Dit kan tot gevolg hebben dat scholen worden gesloten (openbare scholen) of bekostiging wordt ingetrokken (bijzondere scholen). De minister kan bij wanbeheer op scholen een aanwijzing voor verbetering geven, op basis van een inspectierapport. Dit geldt voor financieel wanbeleid, ongerechtvaardigde verrijking, onrechtmatig handelen en ernstige verwaarlozing van de zorg voor leerlingen, personeel of ouders (intimidatie of bedreiging). In de wet wordt een functionele scheiding tussen bestuur en toezicht voorgeschreven. Op verzoek van de Kamer is hier aan toegevoegd dat de MR een bindende voordracht mag doen voor de benoeming van een lid van de Raad van Toezicht. Het wetsvoorstel schrijft een aantal minimumbepalingen voor waar een code goed bestuur voor de sector aan moet voldoen. Hieronder vallen horizontale verantwoording, integer bestuur en de professionele autonomie van onderwijsgevenden. Desgewenst kan de minister een code aanwijzen als geldend voor de gehele sector.

11


•

Het wetsvoorstel bepaalt dat alle bestuurders onder de CAO VO vallen. Sociale partners zijn verantwoordelijk voor verdere afspraken.

2.8.

Het AC in 2015.

De ingezette Good Governance lijn volgens de uitgangspunten a t/m g uit het bestuursreglement zal in 2015 in alle geledingen herkenbaar zijn. • •

• •

•

Wij hebben in 2015 gekozen voor een model waarin de scheiding in de functies van bestuur en directie duidelijk is. Wij werken met een management team dat niet alleen in consensus komt tot besluitvorming over strategische onderwerpen maar waarin deze strategische onderwerpen ook goed verdeeld zijn over de diverse MTleden en ieder MTlid in belangrijke mate bijdraagt in de bepaling van de agenda van het MT. De gekozen benadering is daarbij noch top-down, noch bottom-up. Er is eerder sprake van een middle up, middle down benadering. Minimaal 75% van de medewerkers vindt het een normale zaak dat zij verantwoording af moeten leggen over hun bijdrage aan de leeren leeflijn van de school. Hoe medewerkers tot resultaat komen is, binnen de door het MT bepaalde kaders, aan henzelf. (Zie onderstaand schema van Busscher.) Het door ons gewenste resultaat wordt zoveel mogelijk vooraf bepaald (opbrengstgericht werken) en de tevredenheid van leerlingen en ouders spelen hierbij een dominante rol.

3 HET KOMPAS: identiteit, missie, visie en leiderschap

3.1 Inleiding Het Amstelveen College is toe aan een herbezinning op de toekomst. De jaren 2003-2010 kenmerkten zich door een stevige groei van het leerlingenaantal, in het onderwijs verschenen de

12


plusprofielen en ACe-gymnasium, er ontwikkelde zich een leerlijn naast een leeflijn, de onderwijsresultaten boekten flinke vooruitgang en de verzelfstandiging van de school zette door. Alle resultaten roepen nieuwe vragen op, nieuwe uitdagingen voor de komende 4-5 jaar. Opnieuw moeten wij ons afvragen, met name in het licht van de nieuwbouw in 2013: Waar willen we voor staan? Wat voor school willen we zijn? Welke doelen stellen we onszelf? Hoe realiseren we die? Deze vragen hebben direct betrekking op de bestaansgrond (de identiteit) en de strategische doelen van de school. Deze zijn vertaald in een Missie en Visie. In het vorige Schoolplan (2005-2009) is reeds uitgebreid ingegaan op de achtergronden van Missie en Visie van de School. In januari 2010 werd het document “Strategisch Onderwijskundige koers 2010-2015” door het bestuur vastgesteld. Hiermee werd een verbijzondering gegeven op de Missie en Visie van de school en een traject geschetst waarlangs de gestelde doelen in de komende jaren bereikt zullen worden (zie: bijlage 1). 3.2 Identiteit De identiteit van het AC is het openbare karakter van de school. Dat uit zich in specifieke kenmerken met betrekking tot het onderwijs, de leeromgeving en de inrichting van de school: het pedagogischdidactisch klimaat, het onderwijskundig concept en de organisatiestructuur. Bij de vorming van de “Stichting Openbaar voortgezet onderwijs Amstelveen”, gebaseerd op artikel 42 van de Wet Voortgezet Onderwijs, is het openbare karakter van de school voor de toekomst geborgd, ook zonder bijdrage van een openbaar lichaam zoals bijvoorbeeld een gemeente. 3.3. Het Kompas. 3.3.1 Het Kompas als vertaling van Missie en Visie 1. Werd in het vorige Schoolplan vooral in woord aandacht gegeven aan Missie en Visie van de school, in de Strategisch onderwijskundige koers 2010-2015 verscheen een meer visuele vertaalslag van het antwoord op de vraag: “Wat maakt het Amstelveen College zo bijzonder?” Het Amstelveen College is een openbare school, waar leerlingen en medewerkers met en van elkaar leren en waar leerlingen èn medewerkers zich maximaal kunnen ontwikkelen, met waardering en respect voor hun onderlinge verschillen. Wij vatten onze missie samen in het motto: “Haal het beste uit jezelf en uit elkaar”. Maar wat is het beste? Naar onze mening ontwikkelt een leerling zich het beste als hij een maximale invulling weet te geven aan de leeren de leeflijn van de school. Leerlijn: Ouders en leerlingen verwachten primair van een school dat leerlingen het diploma halen dat bij hen past. Het Amstelveen College neemt die taak serieus. Het is ons doel ervoor te zorgen dat leerlingen met beperkte of zonder vertraging het diploma halen zoals dat door de basisschool geadviseerd is. Daarnaast voelen leerlingen van het AC zich goed voorbereid op hun vervolgopleiding en kunnen zij het geleerde in de juiste context plaatsen. Wij stimuleren docenten zich te scholen in didactiek en het leren van elkaar. Het bestuur laat de directie verantwoording afleggen over een stelsel van 7 indicatoren, die samen de leerlijn borgen: • Instroomniveau van leerlingen; • Rendement onderbouw; • Rendement bovenbouw; Voor een uitgebreide beschrijving van het Kompas wordt verwezen naar de Strategisch Onderwijskundige Koers 2010-2015, die als Bijlage 1 aan dit Schoolplan is gehecht.

1

13


• • • •

CE cijfers tenminste op het landelijk gemiddelde; SE-CE verschillen kleiner dan 0,5; Slagingspercentage tenminste op het landelijk gemiddelde; Aansluiting met het vervolgonderwijs.

Leeflijn: Op het Amstelveen College voelen leerlingen zich veilig, thuis en gezien. Zij ontwikkelen niet alleen hun leren, maar leren samenwerken, ontwikkelen andere talenten, verrijken zich op cultureel gebied, vergroten hun creativiteit en leren voor zichzelf op te komen. Deze zaken hebben wij samengevat als de leeflijn van het Amstelveen College. Deze leeflijn is aanwezig. Op het AC worden leerlingen serieus genomen, is een musicaltraditie, kunnen leerlingen vanaf klas 1 excelleren in natuurtalent, sport of expressie. In de komende jaren willen wij verder vorm geven aan de leeflijn. Wij zouden graag zien dat leerlingen in de breedte met de deelgebieden van de leeflijn kennismaken en in één van deze gebieden excelleren. De scheiding tussen leeren leeflijn maakt scherper waarin wij ertoe willen doen. Zij is echter lang niet altijd zo scherp te maken. Een leerling ziet in eerste instantie niet een docent, maar een mens de klas in stappen. Iemand die wel of geen contact maakt, je dingen bijbrengt en je ruimte geeft binnen heldere grenzen. Wij geven de leeren leeflijn handen en voeten met de volgende vijf pijlers uit ons onderwijskompas. Door aan deze vijf pijlers aandacht te schenken kunnen wij het beste uit leerlingen halen. 1) Verschillen: Leerlingen en medewerkers verschillen in levensovertuiging en in aanleg. Het is primair deze aandacht voor verschillen die maakt dat wij “het beste” uit leerlingen halen. Het zijn de verschillen die ons openbaar onderwijs bijzonder maken. 2) Leren moet!: Wij helpen leerlingen aan het diploma dat bij hun capaciteiten past. Het AC stelt hoge eisen aan vakinhoud, kwaliteit en diepgang. 3) Motivatie is nut vermenigvuldigd met plezier. Gemotiveerde mensen leren meer. Door echte uitdagingen te bieden wordt leren leuk. Leren moet ook nuttig zijn, onze leerlingen merken dat zij veel leren op school. 4) Kleinschaligheid. Grote school, kleinschalige organisatie. In een kleinschalige organisatie voelen mensen zich gekend en erkend en dat helpt weer enorm bij de motivatie. Zie ook paragraaf 3.4.1. 5) Samen Bouwen: Samen met ouders en leerlingen bouwen wij aan het voortdurend verbeteren van ons onderwijs. Dit betekent dat het Amstelveen College een school wil zijn: • • •

Waar iedere leerling die wil en kan leren welkom is. Waar leerlingen worden uitgedaagd zich maximaal te ontwikkelen in intellectueel, maatschappelijk en sociaal opzicht en zich daar ook verantwoordelijk voor voelen. Waar leerlingen een diploma halen dat past bij hun ambities, mogelijkheden en talenten.

14


• • • • • • • • • • • • • •

Waar leerlingen zich kunnen ontwikkelen tot zelfstandig en verantwoordelijk burger, met respect en waardering voor variatie en verschillen. Waar leerlingen zich kunnen ontwikkelen tot volwaardige mensen. Waarvan leerlingen zeggen: “Dat is mijn school, een goede en leuke school!” Waarvan ouders weten dat hun kind zich in een veilige en plezierige omgeving maximaal kan ontwikkelen. Waar ouders gehoord worden, serieus genomen worden en zich daardoor medeverantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling van hun kind op school. Waarvan ouders zeggen: “Dat is de school van mijn kind, een goede school!” Waar medewerkers zich plezierig voelen. Waar medewerkers worden uitgedaagd en de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Waarvan medewerkers zeggen: “Dat is mijn school, en daar werk ik graag!” Waarvan basisscholen zeggen: “Dat is een goede school, daar kunt u uw kind aan toevertrouwen!” Waarvan vervolgopleidingen zeggen: “Dat is een goede school, daar krijgen we graag leerlingen van!” Waar het managementteam missie en visie uitdraagt en naar verwezenlijking ervan streeft. Waar het managementteam, samen met het bestuur, voortdurend bezig is met de school als lerende organisatie. Waarvan het managementteam en het bestuur zeggen: “Dat is onze school, een goede school die zich blijft ontwikkelen!”

Het managementteam bewerkstelligt dat identiteit, missie en visie worden gekend en gedragen door de medewerkers en dat zij deze uitstralen naar leerlingen, naar ouders en naar de buitenwereld. 3.3.2

Nieuwbouw: de visie omgezet in stenen

In de zomer van 2013 zal het Amstelveen College haar nieuwe unilocatie betrekken. Het nieuwe gebouw zet de in de vorige paragraaf beschreven visie om in stenen. Het kenmerk dat er het duidelijkst uitspringt is kleinschaligheid. De nieuwbouw bestaat uit zeven kleinschalige afdelingen van ongeveer 200 tot 250 leerlingen en een kleine twintig docenten. Deze teams van leerlingen en docenten hebben/geven hier 2/3 van hun tijd les. Samen bouwen zij voortdurend aan het verbeteren van het onderwijs in hun team. Hierbij mogen er verschillen zijn tussen het ene en het andere team. Een Vwo-bovenbouw leerling vraagt om andere didactiek en begeleiding dan een leerling uit de Mavo onderbouw. ICT heeft een belangrijke plek gekregen in de nieuwbouw. Wij willen leerlingen uitdagen, hen motiveren het beste uit zichzelf te halen. 3.4

Besturingsfilosofie 3.4.1. resultaatverantwoordelijk werken.

Het Amstelveen College neemt als uitgangspunt resultaatverantwoordelijk werken. Te behalen resultaten worden vooraf vastgesteld (z.g. SMART formulering). Organisatie- en individuele doelen worden bewust, doordacht, gepland en gericht nagestreefd. Er wordt een samenhangend stelsel van meetinstrumenten ontwikkeld (Kwaliteitszorg, zie hoofdstuk 11), er wordt verder gewerkt aan de invoering van een professionele planning & controlecyclus (zie hoofdstuk 7). Deze zaken worden afgestemd op het personeelsbeleid (zie hoofdstuk 6). Ter ondersteuning van de gewenste cultuurbijstelling en van de vereiste kwaliteitszorg heeft het MT gekozen voor het INK-managementmodel om de beleidscyclus inhoud en vorm te geven en de planning en control te professionaliseren. Het INK-managementmodel wordt toegelicht in hoofdstuk 9.

15


3.4.2. cultuur- en kleurenleer. Uit het Schoolplan 2005-2009: “Het AC is, uitgedrukt in de kleuren van de Caluwé, meer geel (politiek, draagvlak, discussie, overleg, consensus) en rood (HRM, sfeer, cultuur, klimaat), maar herkent ook de nadelige kanten van deze kleuren: teveel discussie en soms partijvorming, teveel sfeer en te weinig resultaatgerichtheid. De school zou kunnen winnen bij meer blauw (planning, beheersing, resultaat) en groen (leren van elkaar, samenwerken, spiegel voorhouden, intervisie). Gestreefd moet worden naar een meer professionele cultuur voor de komende jaren.”

Nu, in 2011, mag geconstateerd worden dat in de afgelopen jaren: • • • • •

blauw behoorlijk op de voorgrond is getreden (met name in de harde resultaten heeft dat vrucht afgeworpen); geel niet langer een sterk vertragende werking heeft op besluitvormingsprocessen binnen de school, maar op spannende momenten nog steeds de kop kan opsteken (denk aan b.v. het verzelfstandigingstraject); groen deels uit de verf is gekomen (in de eindresultaten wel zichtbaar, maar teams zouden in deze kleur nog veel kunnen winnen); rood teveel achterop is geraakt (met name personeelsbeleid en IPB zullen in de komende jaren een ontwikkelslag moeten maken). Ook de leeflijn is te beschouwen als onderdeel van de kleur rood. wit is in de school te vinden bij de verbeterteams en met name de “pareltjes” die spontaan ontstaan rondom een initiatief: bijvoorbeeld de BOTters op de Mavo en ACe-gymnasium op Havo-Vwo. Deze pareltjes vragen om facilitering en stimulering en tenslotte borging in de organisatie.

Zo ligt de uitdaging voor, tussen 2011 en 2015 opnieuw te komen tot een evenwicht tussen de kleuren, waarbij het streven erop gericht moet zijn datgene te borgen dat tot stand is gebracht (blauw, deels groen, soms rood), zodat ruimte ontstaat voor ontwikkelinitiatieven (wit, groen).

16


3.5. Leiderschap. In het vorige Schoolplan werd “situationeel leiderschap” centraal gesteld, de Strategisch Onderwijskundige koers 2010-2015 stelt “gedeeld leiderschap” centraal. De school is hierin een Research & Development traject gestart met het APS en heeft daarover een terugrapportage ontvangen. Bij gedeeld leiderschap gaat het erom, dat leiderschap niet alleen is voorbehouden aan bestuurders en directeuren, maar op elk niveau van de organisatie moet worden ontwikkeld. Het model van gedeeld leiderschap wordt ook wel distributief of dienend leiderschap genoemd, waarbij met name het oog gericht wordt op de teams, de eigen verantwoordelijkheid van de teams en het vergroten van ondernemerschap bij individuele medewerkers. De verandering in stijl van leidinggeven heeft een aantal consequenties: • • • •

de professional krijgt professionele ruimte terug. Er ontstaat een “sociaal contract”: in ruil voor professionele ruimte wordt verantwoording afgelegd over het resultaat. het Managementteam kijkt voor (bij)sturing, aanspreken en verantwoording afleggen in de eerste plaats naar het resultaat; niet meer de “kleinst mogelijke directie” maar het “collegiale MT” speelt de centrale rol in schoolbrede beleidsvoorbereiding en uitvoering op teamniveau. Hiermee zijn ook de checks & balances belegd die elke stabiele organisatie nodig heeft. Is voor “traditioneel”leiderschap de groei en capaciteiten van de leider kenmerkend. Bij gedeeld leiderschap staat centraal in hoeverre de leider in staat is mensen om hem of haar heen te doen groeien.

Dit is beschreven in de Strategisch Onderwijskundige Koers en concreet vormgegeven in Stichtingsstatuut, Bestuursreglement en Managementstatuut. Voor leden van het Managementteam ligt in de komende jaren een uitdaging voor: functionarissen die voorheen vooral uitvoerend werkzaam konden zijn moeten zich kunnen ontwikkelen tot deelschoolleiders die met hun team de verantwoordelijkheid nemen de doelen te bereiken die in breder verband door de organisatie in strategie en beleid zijn belegd. 3.6. Het AC in 2015 •

•

•

•

De leeren leeflijn op het AC is gekend en is richtinggevend voor alle medewerkers. De kaders waarbinnen eenieder moet opereren zijn helder en daarbinnen krijgt de professional de ruimte en de vrijheid om zelf te bepalen hoe hij maximaal aan de leeren leeflijn bij kan dragen. M.b.t. de leerlijn is vanaf 2004 de bijdrage van een sectie aan de leerlijn van de school al uitgedrukt in een cijfer. In 2009 is een benchmark voor de leerlijn ontwikkeld voor afdelingen en de school als geheel. Door zo te blijven werken zijn wij in 2015 op het gebied van de leerlijn de beste school in de ruime regio. De leeflijn is lastiger “te vangen”. Tevredenheidsenquêtes onder leerlingen, ouders en waardering voor activiteiten binnen en buiten het vaste curriculum van de school bepalen iemands bijdrage aan de leeflijn van de school. Die leeflijn was volgens de auditcommissie voelbaar aanwezig op de school. In 2015 zijn de zachte indicatoren voor de leeflijn hard gemaakt en zijn formats voor gesprekken ontwikkeld om context te geven aan deze indicatoren. Met behulp van indicatoren en de conclusies uit de dieptegesprekken weten medewerkers en hun leidinggevende wat de bijdrage van iemand is aan de leeflijn en wordt onderzocht hoe deze bijdrage verbeterd kan worden als nodig. Managers weten van zichzelf waar hun kracht ligt, maar zijn in staat om ook “ander kleuren”aan te wenden om te komen tot de gewenste verbetering binnen de organisatie. Zij

17


•

weten ook van elkaar waar ieders kracht ligt en zetten die krachten samen in om de school verder te verbeteren. Dat laatste, de gewenste verbetering voor de school, is daarmee bepalender voor de gekozen veranderingsstrategie dan de voorkeurskleur van het MT of individuele MT-leden. Anders gezegd: de organisatie bekijkend is het van belang te bekijken met welke kleur vervoermiddel van het verbetertraject moet zijn. De nieuwbouw geeft door zijn grotere mogelijkheden, betere faciliteiten en kleinschaligheid een boost aan onze visie. Zij is daarmee niet alleen visie omgezet in stenen. Stenen maken het invullen van de visie beter mogelijk.

Proces en sturing

Handelend vanuit koers

inzet van kleuren

4 ONDERWIJS EN LEERLINGENZORG: strategisch onderwijskundige koers 4.1. Van kompas naar onderwijsbeleid per afdeling. We willen onderwijs bieden dat de leerlingen prikkelt ambitieus te zijn en die ambitie te verwezenlijken. Denk aan de slogan uit onze wervingscampagnes “Haal het beste uit jezelf!” We willen dat dit betekent dat onze leerlingen niet “tevreden zijn met het zesje” en we denken hiermee onze leerlingen beter voor te bereiden op hun toekomst.

18


•

•

• • •

De ontwikkelingen die op ons afkomen zijn andere dan die in het vorige Schoolplan. Indertijd stonden de vernieuwde onderbouw en de aanpassing van de 2e fase centraal. Doelen waren gericht op het meenemen van zoveel mogelijk leerlingen in het onderwijsproces, met zowel aandacht voor betere als voor zwakkere leerlingen. Inmiddels is de landelijke belangstelling verschoven naar de goede tot zeer goede leerling. Deze moet voldoende uitdaging krijgen om te kunnen excelleren. PISA ranglijstjes en toenemende kritiek op het rendement van het Nederlandse onderwijs hebben minister Van Bijsterveldt geïnspireerd tot het Actieplan Beter Presteren: opbrengstgericht en ambitieus – het beste uit leerlingen halen (2011). Onderwijs moet zich richten op zijn kerntaken. De eindtoets voor het basisonderwijs wordt verplicht, ook in het VO zal de onderbouw mogelijk worden afgesloten met een eindtoets, in de examens worden de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde ingevoerd. Meer aandacht dient uit te gaan naar de excellente en hoogbegaafde leerling. Bètavakken worden in dat verband bij herhaling genoemd. In 2015 moet 50% van de VO scholen opbrengstgericht werken, in 2018 90% (nu doet 20% dat). Het percentage leerlingen dat in meer dan de minimaal voorgeschreven vakken examen doet moet stijgen. De landelijke inspectie zal het toezichtkader 2011 aanscherpen met indicatoren omtrent de toegevoegde waarde, zodat beoordeeld kan worden wat de school bijdraagt aan de intellectuele groei van de leerling. De uitdaging geldt voor alle afdelingen: ook de excellente Mavo en Havo leerling wordt gezocht. Deze nieuwe ambities worden geformuleerd in een tijd, waarin de overheid na de kredietcrisis de strengste bezuinigingen doorvoert die ons land sinds de 2e wereldoorlog heeft gekend. Er zijn nauwelijks budgetten voor verbetering of vernieuwing. Scholen zullen de ambitie in hoge mate op eigen kracht moeten waarmaken.

Ons onderwijs moet derhalve ontwikkeld worden ten tijde van een paradigmaverschuiving. Het is de moeite waard de balans op te maken van kansen en bedreigingen voor het AC in 2011, om vervolgens de gevolgtrekking per afdeling te maken: 1. Opbrengstgericht werken I. Hierin heeft de school de belangrijkste verbeterslag gemaakt tussen 2008 en 2011. De versterking van slagingspercentages, het gemiddeld cijfer examen CE, de verschillen SE-CE en de doorstroomcijfers heeft geleid tot een goed presterende Amstelveense school, die een breed publiek bedient afkomstig uit ongeveer 40 basisscholen, met resultaten die een voorbeeld zijn voor de regio. Het AC behoort tot de 20% opbrengstgericht werkende scholen uit de nota van Van Bijsterveldt. 2. Opbrengstgericht werken II. In kwaliteitszorg loopt het AC voorop. Er bestaat een cyclisch uitgevoerde interne kwaliteitszorg langs het INK managementmodel met collegiale audits, de landelijke inspectie beoordeelt in haar opbrengstenoordeel alle afdelingen van het AC op basisarrangement (groen), de school neemt deel aan Vensters voor verantwoording van de VO-raad. 3. De kernvakken. • Voor Engels zien de CE cijfers er, gemeten over de periode 2006-2011, goed uit op Mavo, Havo en Vwo. Er wordt boven het landelijk gemiddelde gescoord. • Voor wiskunde zijn de CE cijfers zwak op de Mavo, matig op de Havo en goed op Vwo. • Voor Nederlands zijn de CE cijfers voldoende tot goed op de Mavo, matig tot voldoende op de Havo, voldoende op Vwo. 4. Excellerende leerlingen. • Met de verbijzondering van ACe-gymnasium (Amstelveen Class of Excellence) heeft het AC doorloop gegeven aan het werken met breedgetalenteerde leerlingen in het basisonderwijs.

19


•

• •

Het AC is Bèta Excellentschool, Bèta Excellent scholen stimuleren excellentie niet alleen bij Bèta vakken, maar ook op andere plaatsen in de school. Het AC staat goed aangeschreven in de audits van het Platform bèta & techniek. Havo en Vwo leerlingen nemen deel. De verkregen subsidies van Bèta Excellent zullen ondermeer ingezet worden voor actie-onderzoek m.b.t. het uitdagen van excellente leerlingen. Goede Vwo leerlingen krijgen gelegenheid via het Cambridge examen hun beheersing van de Engelse taal te verhogen tot (near) native niveau. De plusprofielen (op alle afdelingen) worden gepositioneerd als een programma met toegevoegde waarde: zij zijn van aanvang af aan opgezet als een doorlopende leerlijn van onderbouw tot bovenbouw met extra verdieping en eigen examenvakken.

Ten aanzien van de ambities omtrent opbrengstgericht werken start het AC zo met voorsprong aan de nieuwe periode 2011-2015. Met de kernvakken zal naar stabiliteit in de CE cijfers worden gestreefd – en in een aantal gevallen is dat ook noodzakelijk. Het pad met de excellerende leerlingen moet worden geborgd en naar de bovenbouw toe verder ontwikkeld. Nieuw is de ontwikkeling van meting van toegevoegde waarde, maar ook daarin is reeds een experiment gestart in de onderbouwklassen Havo-Vwo. Alle afdelingen van het Amstelveen College spelen een rol in deze ontwikkelingen. Opbrengstgericht werken treffen we inmiddels bij alle afdelingen aan. Kernvakken spelen schoolbreed een rol. De bèta en profielen voor breedgetalenteerden worden vooral op Havo-Vwo ontwikkeld, zowel in de onderbouw als in de bovenbouw afdelingen. Toegevoegde waarde gaat door de gehele school in de komende jaren een rol spelen. Alle niveaus bieden plusprofielen aan. 4.1.1. Afdelingen apart. Alle afdelingen werken met het kompas, maar leggen ook eigen accenten. Verdieping daarvan wordt gegeven in Hoofdstuk 5.8, waar elke afdeling een visie geeft op de komende 5 jaar. Doelstellingen staan SMART geformuleerd en zijn voorzien van prestatie-indicatoren. De lange termijn doelstellingen worden per jaar, in okotber-november vertaald naar afdelingsjaarplannen waarin de doelen voor dat jaar smart geformuleerd worden. Deze plannen worden ook ter beschikking gesteld aan de MR. Aan het eind van het jaar legt iedere afdelingsmanager verantwoording af middels een verantwoordingsnotitie die hij of zij toelicht in het functionerings of beoordelingsgesprek met de rector. 4.2. Schoolklimaat, waarden en normen. Al vele jaren (sinds het PKO van 2004) krijgt de school van de inspectie de maximale waardering voor het schoolklimaat. Het respect waarmee leerlingen en medewerkers met elkaar omgaan wordt op beide locaties geroemd. We willen hierin het openbare aspect van onze school benadrukken en de leeflijn, die met zijn activiteiten in hoge mate bijdraagt aan tolerantie tussen leerlingen naar elkaar. We zijn openbaar. Dat betekent dat ons uitgangspunt is dat iedereen voor ons gelijkwaardig is, ongeacht afkomst, cultuur, geslacht of geaardheid. Maar: dat wil dus juist niet zeggen dat we allemaal hetzelfde zijn. Er zijn verschillen tussen mensen, en die verschillen respecteren we en we leren onze leerlingen dat respect, bijvoorbeeld voor de verschillen tussen mensen, de basis is van de manier waarop wij met elkaar om gaan. Respect is voor ons een belangrijke waarde. Maar daar hoort ook een norm bij. Die norm formuleren wij in onze schoolgids zo: ”Jouw vrijheid eindigt waar die van een ander begint”. Zo leren we onze leerlingen dat er grenzen zijn en we blijven daarover met hen in gesprek. We willen dat onze school de samenleving weerspiegelt, we werken dan ook met alle

20


medewerkers, bij alle vakken, elke dag, aan maatschappelijke vorming. Een simpel voorbeeld: afspraken kom je na: je komt op tijd, je houdt rekening met elkaar, je ruimt je eigen rommel op. Tolerantie hanteren we als een actief begrip. We leren de kinderen dat je moet uitspreken wat je vindt, bespreken wat dat voor een ieder betekent, afspreken wat we er samen mee doen, en elkaar er op aanspreken als dat niet gebeurt. We spreken elkaar aan op ongewenst gedrag, zowel van medewerker naar leerling, als leerling naar medewerker en onderling, want dat levert uiteindelijk die veilige leeren leefomgeving op die we nastreven. In 2007 hebben de studenten Bertil Leussink en Marieke Otten in het kader van hun lerarenopleiding aan de Universiteit van Amsterdam een wetenschappelijk onderzoek gedaan naar schoolveiligheid en schoolklimaat op het Amstelveen College. De conclusie: “De resultaten van het onderzoek tonen aan dat het goed zit met de schoolveiligheid op het Amstelveen College. Grote ingrepen in het schoolveiligheidsbeleid lijken niet noodzakelijk.” Leerlingen geven aan, dat de sociale cohesie op het Amstelveen College op beide locaties groot is: “Als antwoord op de vraag welke aspecten bijdragen aan de schoolveiligheid (deelvraag 3) zouden wij willen stellen dat dit vooral de sociale cohesie tussen leerlingen is. Sociale cohesie definiëren wij als het je opgenomen voelen in een groep. De sociale cohesie blijkt uit het feit dat leerlingen zich het meest tot hun medeleerlingen richten als er problemen zijn en dat leerlingen in kringgesprekken aangeven dat ze zich veilig voelen omdat ze hun medeleerlingen kennen.” Activiteiten die voortvloeien uit de leeflijn van de school dragen in hoge mate bij tot deze sociale cohesie. Bijzonder daarbij is, dat grote projecten zoals de jaarlijkse musical ook leerlingen van verschillende leeftijd met elkaar doet omgaan om een prestatie neer te zetten. Groepsvorming wordt zo breed geëntameerd en leerlingen leren gezamenlijk optrekken tot een gemeenschappelijk resultaat. In het schooljaar 2013-2014 zullen wij de nieuwbouw betrekken. De schoolklimaten op de twee scholen zijn zeer verschillend. Ieder jaar organiseren wij een aantal activiteiten, uitjes voor medewerkers en studiedagen bijv., om de locaties naar elkaar toe te doen groeien. In het schooljaar 2012-2013 zal dit verder geïntensiveerd worden. Thans zijn er zes afdelingen voor Mavo, Havo en Vwo onder- en bovenbouw. In de nieuwbouw zal onze jongste en snelst groeiende afdeling, het ACegymnasium, een eigen plek krijgen.

4.3. Kleinschaligheid en veiligheid Sinds het schooljaar 2000-2001 werken we met twee gescheiden onderwijsclusters in twee verschillende gebouwen: één voor Mavo en één voor Havo-Vwo. Het gegeven dat deze twee clusters relatief klein zijn brengt met zich mee dat ze overzichtelijk zijn. Beide clusters zijn sinds 2007 weer verdeeld in een aantal teams: 2 teams op de Mavo en 4 teams op de Havo-Vwo locatie. In deze teams krijgen leerlingen gedurende een aantal jaren van min of meer dezelfde groep docenten les. Dit bevordert de kleinschaligheid en het gevoel van veiligheid op beide vestigingen. In 2013 komt de nieuwbouw gereed. In de nieuwbouw “volgen stenen onze visie op kleinschaligheid”. Alle teams krijgen hier een eigen fysieke afdeling met eigen studieruimte, kluisjes, leslokalen, ICT middelen, waar leerlingen en medewerkers het grootste gedeelte van hun tijd werken.

4.4. Onze didactische opdracht.

21


Een goede invulling geven aan onze didactische opdracht is de grootste opgave waar wij de komende jaren voor staan. Bij de lesbezoeken van inspecteurs scoort het Amstelveen College altijd heel behoorlijk, op het 6e kwaliteitsaspect van het onderwijsleerproces echter minder: Kwaliteitsaspect 6 De leraren stemmen aanbod, instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen 6.1 De aangeboden leerinhouden maken afstemming mogelijk op de onderwijsbehoeften van individuele leerlingen. 6.2 De leraren stemmen de instructie af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 6.3 De leraren stemmen de verwerkingsopdrachten af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.4 De leraren stemmen de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen.

Dit kwaliteitsaspect wordt in scholen ook wel de “differentiatie in de les” genoemd. Niet elke leerling heeft dezelfde leerstijl. Niet elke leerling heeft behoefte aan dezelfde leerstof. Er mogen verschillen bestaan, tussen dat wat wordt aangeboden aan zwakke en aan excellente leerlingen. Voor iedere leerling moet het aangebodene spannend kunnen zijn, op eigen niveau, nieuwsgierigheid wekken, uitdagen tot beter presteren. Ook in het LTO 2011 komt naar voren, dat teveel leerlingen de lessen saai vinden. Waarvoor je leert, wat de relatie is met het belang voor later, is een ander onvoldoende scorend element. Lessen mogen spannender worden en meer betrokkenheid vragen - is het oordeel van de leerlingen. Activerende didactiek, differentiatie, uitvoering geven aan de vier cognitie niveaus van leren via bijvoorbeeld RTTI: in hoofdstuk 5.8. geven de afdelingsmanagers aan hoe zij daar met hun afdeling mee aan de slag gaan. 4.5

Onze pedagogische opdracht

In de leeflijn van de school gaat het om onze pedagogische opdracht: “De school schenkt veel aandacht aan brede persoonlijke, culturele en maatschappelijke vorming in de vorm van verrijking van het reguliere onderwijscurriculum in zowel cultureel, sportief als natuurwetenschappelijk opzicht. Leerlingen kunnen zo hun interesses, talenten en leerstijlen ontwikkelen. Mede hierdoor worden de maatschappelijke redzaamheid en participatie vergroot en verwerven de leerlingen zowel cognitieve als belangrijke sociale competenties. Dat is de pedagogische opdracht van de school”. Als we kijken naar andere onderdelen van de visie komt dit aspect ook aan de orde: 1. We bieden emancipatoir onderwijs. De school geeft iedereen die kan en wil de kans zich intellectueel, sociaal en emotioneel te ontwikkelen. 2. We zijn een lerende organisatie, gericht op de toekomst. We benadrukken daarbij de balans tussen onderwijskwaliteit, opvoedingskwaliteit en maatschappelijke vormingskwaliteit. Bij het uitvoeren van onze pedagogische opdracht speelt de mentor een centrale rol. Hier wordt aandacht besteed aan de studievaardigheden (“leren leren”) en hier worden vooral de sociale activiteiten voorbereid en geëvalueerd. In ACe wordt gewerkt met een persoonlijk mentoraat. Op basis van de ontwikkelbehoefte van leerlingen wordt de meest geschikte mentor voor een kind uitgezocht. Naast bovengenoemde vaardigheden en activiteiten is in dit persoonlijk mentoraat gericht op het ontwikkelen van persoonlijke kwaliteiten en het stimuleren tot excellentie. In de komende vijf jaar zullen wij bekijken of het haalbaar en wenselijk is dit concept in de school te verbreden.

22


Sociale activiteiten vinden door de hele schoolloopbaan van onze leerlingen plaats en hebben verschillende doelen: • Ze spelen een belangrijke rol in de groepsvorming. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kennismakingsactiviteiten die aan het begin van elk leerjaar plaatsvinden. In leerjaren waar een nieuwe groep gevormd is vinden vaak meerdaagse kennismakingskampen plaats. Bij al deze activiteiten leren leerlingen elkaar snel beter kennen èn leren groep en mentor c.q. docenten elkaar snel beter kennen. Dat komt uiteindelijk het samenwerken in de lespraktijk ten goede. Daarnaast hebben dergelijke activiteiten natuurlijk ook een aspect van gezelligheid en zo komen ze het schoolklimaat ten goede. • Er zijn ook sociale activiteiten waar dat gezelligheidsaspect en de ontspanning voorop staan. Denk aan de schoolfeesten en uitjes met de examenklassen vlak voor het Centraal Examen. • Dan spreken we van sociale competenties. Die spelen in alle vormen van sociale activiteiten een rol. Leerlingen leren in een andere dan de dagelijkse lessituatie hoe met elkaar om te gaan. • Sociale activiteiten dragen bij aan de veiligheid op school. • Vanaf schooljaar 2011-2012 moeten alle scholieren in het voortgezet onderwijs

verplicht minimaal 30 uur maatschappelijke stage lopen gedurende hun schoolloopbaan. Tijdens deze stage doen zij vrijwilligerswerk zoals helpen in een buurthuis, sportactiviteiten organiseren, werken in een museum of op een zorgboerderij. Jongeren kunnen zo tijdens hun schooltijd kennismaken met de samenleving en daaraan een bijdrage leveren. Het Amstelveen College kent een rijk aanbod aan sport- en cultuuractiviteiten, ook buiten de directe plusprofielen van sport en cultuur. Jaarlijks hoogtepunt is de musical, waaraan meer dan 150 leerlingen en 100 ouders deelnemen. Op het jaarlijkse Podium Vrij krijgen leerlingen de gelegenheid individuele talenten aan hun schoolgenoten ten gehore te brengen. Op deze manier wil het Amstelveen College haar leerlingen via de leeflijn maximale ontplooiingsmogelijkheden en een prikkelende leeromgeving bieden. Ook hier willen wij dat onze leerlingen “het beste uit zichzelf kunnen halen”! 4.6

ICT

Integratie van ICT in het onderwijs, te omschrijven als de stap van “ICT leren te gebruiken” naar “ICT gebruiken om te leren”, ontwikkelt zich in hoog tempo. Het Amstelveen College heeft een voorhoederol gespeeld bij de introductie van de elektronische leeromgeving itslearning in de school. Inmiddels verloopt vrijwel alle informatie met ouders en leerlingen, tussen leerlingen en docenten, tussen docenten en ouders, langs itslearning. In 2011 is een oudermodule toegevoegd, die aan alle ouders via een persoonlijke inlogcode toegang verschaft tot een eigen dashboard. Via dat dashboard raadplegen ouders alle relevante informatie. Relevant wil dan zeggen: informatie die voor hun kind interessant is. Je ontvangt als ouder van een 6e klas leerlingen niet meer het nieuws voor de brugklassen. Via de oudermodule kan ook gelinkt worden naar de cijferportal van de school, waar docenten de actuele uitslagen invoeren die door ouders en leerling kunnen worden geraadpleegd. Periodegemiddeldes en een conceptberekening van het eindcijfer staan vanaf periode II opgenomen. Door de opkomst van Itslearning en het gebruik van de cijferportal kan de website zich vanaf 2011 gaan beperken tot informatie voor nieuwe ouders en leerlingen, richten op z.g horizontale

23


verantwoording en wettelijk verplichte informatie. De vernieuwing van de website vindt momenteel plaats. In de klaslokalen zijn tientallen digitale schoolborden verschenen en andere systemen die interactieve digitale lessen mogelijk maken. . Diverse vakken hebben een eigen computerruimte (wiskunde op de Havo-Vwo b.v.) of maken gebruik van de ruim voorziene computerstudieruimtes in de locaties. Op dit moment vindt een pilot plaats op de Mavo locatie waar in ieder klaslokaal een computer staat. Absentie wordt digitaal bijgehouden, huiswerk wordt opgegeven via de elektronische leeromgeving en content is in toenemende mate digitaal. In de nieuwbouw zal verbreding naar de havo/vwo klassen plaats vinden. In de nieuwbouw zullen de meeste lokalen beschikken over interactive whiteboards, computeraansluitingen en draadloos netwerk voor alle leerlingen en medewerkers. Na het betrekken van de nieuwbouw lijkt het voor de wenselijk te zijn om met een pilot met gedigitaliseerde lesmethoden te starten. 4.7

Lestijd en onderwijstijd

Sinds het schooljaar 2009-2010 geldt een nieuwe norm van 1000 uur per schooljaar voor Vmbo, Havo en Vwo. De urennorm is voor de onderbouw en bovenbouw van het voortgezet onderwijs gelijk. Vóór het schooljaar 2009-2010 was de urennorm voor de onderbouw 1040 uur en voor de bovenbouw 1000 uur. Examenklassen (korter schooljaar) krijgen 700 uur onderwijstijd. Er is over de onderwijstijd veel te doen geweest in de afgelopen jaren. Het werd een politiek item waarvoor om regeling op landelijk niveau werd gevraagd. Inmiddels heeft minister Van Bijsterveld op basis van berekeningen in het jaar 2009 laten weten: Ruim tweederde (68%) van alle scholen heeft voldoende onderwijstijd gerealiseerd. Het gemiddelde aantal gerealiseerde uren is zelfs vijftig uur hoger dan de nieuwe norm van 1000 uur. Onderwijstijd wordt berekend in klokuren, lesuren op school kunnen van klokuren afwijken. Sinds 1997 hanteert het Amstelveen College een lestijd van 80 minuten, die het mogelijk maakt meer te differentiëren, verschillende activiteiten in een les te doen etc. De Mavo locatie van het Amstelveen College heeft haar systematiek in 2008 aangepast naar 60 minuten. Dit hangt samen met de kortere spanningsboog die Mavo leerlingen - naar het oordeel van hun leraren – aan kunnen. 4.8.

Kansklassen, loopbruggen en zij-instroom

Belangrijk uitgangspunt bij kansklassen, loopbruggen en zij-instroom is dat wij als school zeer zorgvuldig willen zijn bij de aanname van leerlingen. Is een leerling eenmaal aangenomen, dan moet hij of zij ook kunnen rekenen op optimale begeleiding naar het diploma dat het beste past via de daarvoor meest geschikte weg. De kwaliteit van de aanname van brugklasleerlingen wordt beschreven in de Kernprocedure Amstelland, te raadplegen via: http://www.swvamstellandmeerlanden.nl Alle scholen in de regio houden zich aan minima en bandbreedtes voor de aanname van leerling uit het basisonderwijs naar Cito of NIO-toets en opleidingsadvies van de directeur van de basisschool. Het Amstelveen College heeft, naast homogene klassen, in leerjaar 1 en 2 kansklassen tussen Mavo en Havo en tussen Havo en Atheneum. Dit zijn klassen voor leerlingen die van de basisschool een advies TL/H of H/A krijgen, het zogenaamde kansadvies en een bijpassende Citoscore hebben. Zij kunnen in de eerste twee jaar onderzoeken of het hogere van de twee niveaus inderdaad haalbaar is en als dat niet het geval is zonder problemen en tijdverlies doorstromen naar de lagere afdeling. Het aanbieden van deze kansklassen wordt door ouders en leerlingen gewaardeerd en is een selling item

24


van het AC. In de komende jaren ligt de beslissing voor of wij het blijven aanbieden van een aparte onderbouw Havo afdeling, zowel om redenen rondom de ontwikkeling van hersenen als om financiële redenen, moeten handhaven. Zij-instromers doen zich vooral voor bij Havo 4. Het gaat dan om leerlingen van andere scholen met een Vmbo-T diploma, die de ambitie hebben een Havo diploma te verwerven. De VO-raad heeft onlangs, op aandringen van de overheid, een voorstel gedaan m.b.t. de maximale eisen die een school aan een leerling mag stellen die van Mavo-4 naar Havo-4 wil doorstromen. Het AC zal zich aan de definitieve maxima confirmeren. 4.9.

Overgangsnormen, voortgangscriteria, rapporten.

De overgangsnormen zijn er om er toe bij te dragen dat elke leerling binnen (of uiteindelijk soms buiten) onze school de voor hem of haar geschikte weg naar het bij hem of haar passende diploma vindt. De normen worden jaarlijks geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. De maatschappij verandert, het onderwijs verandert en dat brengt met zich mee dat we na moeten blijven denken welk onderwijs voor welke leerling geschikt is en hoe we hem of haar daar het beste naar toe kunnen (bege)leiden. De normen worden elk jaar gepubliceerd in itslearning. Wijzigingen worden uiterlijk bij het 1e rapport meegedeeld. Twee maal per jaar wordt verslag gedaan van de bevindingen van de rapportvergadering in een rapport. In alle afdelingen gaat er een rapport mee naar huis. Ouders en leerlingen zijn sinds het voorjaar van 2010 in de gelegenheid alle cijfers en resultaten via de “portal” te volgen, zodat zij actueler op de hoogte zijn dan welk rapport ook kan doen. Drie maal per jaar is er daarnaast gelegenheid met de docenten over de voortgang te spreken. 4.10

Zorg

4.10.1. Wetgeving passend onderwijs In augustus 2012 zal de nieuwe wetgeving m.b.t. passend onderwij van kracht zijn. De voorgestelde bezuinigingen zijn uitgesteld tot augustus 2013. M.b.t. deze nieuwe wetgeving en de inhoud van de bezuinigingen is nog veel onduidelijk. In deze paragraaf wordt op hoofdlijnen geanticipeerd op de veranderingen die voorliggen. Wij staan voor een paradigmashift in het denken over de zorg op onze school. De belangrijkste wijzigingen staan hieronder puntsgewijs samengevat.: • Het samenwerkingsverband wordt ervoor verantwoordelijk dat alle leerlingen binnen haar verband een passende school vinden. Bij voorkeur binnen de regio. • Het al dan niet toekennen van extra zorg verliep tot nu toe vanuit een medische benadering. Een leerling waarbij geconstateerd was dat hij een pervasieve ontwikkelingsstoornis had conform DSM IV kwam in aanmerking voor een rugzakje. Aan het medische uitgangspunt voor extra zorg komt een einde. Niet de “ziekte”, maar de zorgbehoefte staat centraal. • De rugzakjes worden afgeschaft. • Er is geen sprake meer van een open eind financiering. Het totale zorgbudget wordt bepaald op de uitgaven van 2008. • Financiering loopt volledig via het samenwerkingsverband.

25


http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/passendonderwijs/vraag-en-antwoord/wat-is-de-overheid-van-plan-met-het-passend-onderwijs-aanleerlingen-met-een-zorgbehoefte.html Kijk

voor

meer

informatie

op:

4.10.2. Wat betekent dit voor ons? De rol van het samenwerkingsverband wordt sterk vergroot. Het samenwerkingsverband als geheel wordt immers wettelijk verantwoordelijk voor een geschikte plaatsing van alle leerlingen die wonen in de regio van het samenwerkingsverband (SWV). Daarnaast worden de gelden straks rechtstreeks overgemaakt naar het SWV. Het SWV heeft een tijdpad opgezet waarmee helder wordt welke zorg welke scholen binnen het SWV kunnen bieden. Ook op het AC loopt dit onderzoek op dit moment. Op die manier worden de zorgprofielen van de school bepaald. Voor extra zorg die de gezamenlijke scholen niet kunnen bieden worden voorzieningen binnen het SWV opgezet of ingekocht. Het AC Zorg is op onze school iets vanzelfsprekends. We huldigen het principe dat we zorgvuldig zijn bij de toelating van leerlingen op onze school, maar dat als een leerling eenmaal binnen is, we er samen voor gaan om het beste haalbare resultaat te bereiken, ook als het om de één of andere reden de leerling soms tegenzit. In zorgplannen is per locatie vastgelegd wat de locatie aan zorg biedt en hoe deze is georganiseerd. Aan de hand van de zorgprofielen zal bepaald worden welke leerlingen op onze school een passende opleiding kunnen volgen. Enkele belangrijke uitgangspunten voor onze zorg zijn: • • • • • • •

• • •

We besteden op het gebied van de zorg vooral aandacht aan preventieve activiteiten: hoe meer docenten en mentoren zelf kunnen hoe beter. Elke locatie heeft een zorgcoördinator die overzicht heeft van en inzicht in alle activiteiten die met de zorg te maken hebben. De leerlingbegeleiders spreken met leerlingen als de docent, de mentor en/of de ouders daarom verzoeken. Als de leerlingbegeleider er niet uit komt kan deze verwijzen naar de medewerker van het Bureau Jeugdzorg die eventueel naar een buitenschoolse instantie doorverwijst. Het ZAT-team (zorg & adviesteam) waarin zorgcoördinatoren, afdelingsmanagers, jeugdzorg, politie en andere deskundigen zitting hebben wordt de zorg optimaal afgestemd. In het geval van problemen met de veiligheid zijn er vertrouwenspersonen, op elke locatie een man en een vrouw. De school heeft samen met de andere scholen in de regio een convenant gesloten met de regiopolitie Amsterdam / Amstelland. Dit convenant heeft tot doel het voorkómen en bestrijden van overlast, vandalisme en crimineel gedrag en het creëren van een veilig klimaat in en om de school. In het kader van dit convenant doet de school in voorkomende gevallen melding en/of aangifte bij de politie en adviseert zij betrokkenen dit ook te doen. Bijzonder aanbod van onze zorg is: faalangst- en examentraining, training sociale vaardigheden. Er is studiebegeleiding en vakondersteuning. Er is een digitaal Leerling Volg Systeem (LVS) Dit willen wij in de komende periode verbeteren. Eén van de doelen daarbij is dat de verschillende functionarissen binnen de school gemakkelijk toegang hebben tot de informatie die bij de uitoefenen van hun functie van belang is.

26


De bovenstaande uitgangspunten blijven ook gelden binnen de nieuwe wetgeving Passend onderwijs. De voorgestelde bezuinigingen maken wel dat binnen ons aanbod keuzes gemaakt zullen moeten worden. Aan de hand van de zorgprofielen die nu opgesteld worden bekijken wij welke zorg wij kunnen bieden en welke financiering daarbij hoort vanuit het SWV. Dit vraagt om een grote verandering in denken van alle betrokkenen.

Daarnaast heeft de wetgeving gevolgen voor alle mensen die direct of indirect te maken hebben met zorg op onze school. Allereerst heeft het behoorlijke gevolgen voor docenten en mentoren. Van scholen - en dus ook van onze school, wordt verwacht dat wij leerlingen in toenemende mate in “gewone lessituaties” kunnen laten meedraaien. Collegae denken dan nog wel eens aan extreme en zware gevallen. Wij zullen in de toekomst zorgvuldig bepalen welke zorg wij zelf aan kunnen en welke zorg door het samenwerkingsverband aangeboden moet worden. Helder is dat de echt “zware gevallen” buiten het zorgprofiel zullen moeten vallen omdat anders de druk op onze medewerkers te groot wordt. Voor die leerlingen moet in het samenwerkingsverband een andere oplossing gekozen worden. Veel leerlingen zijn geholpen bij iets meer aandacht voor individuele verschillen. Dit betekent dat aan mentoren en docenten hogere eisen gesteld gaan worden aan differentiatievaardigheden. Hier ligt een relatief zwak punt van onze school. Zie par. 4.4. Zowel voor het verbeteren van ons onderwijs als voor een passend antwoord op zorg is het van belang docenten en mentoren hier goed in te scholen en begeleiden.

Voor zorgcoördinatoren betekent het verlaten van de medische invalshoek een compleet andere benadering voor het verlenen van zorg. Wat voor ligt is niet zozeer te kijken naar het ziektebeeld, maar naar vooral de benodigde structuur en begeleiding. Daarnaast wordt de samenwerking met rector en samenwerkingsverband vanwege de gewijzigde verantwoordelijkheden en bekostiging van groot belang. 4.11 Het AC in 2015 In 2015 hebben wij werk gemaakt van onze pedagogische en didactische opdracht. • •

•

Onze lessen, begeleiding en zorg kenmerkt zich door differentiatie in les, aanpak en zorgbegeleiding. De school kenmerkt zich niet langer door een generiek aanbod voor homogene groepen, maar door het bieden van pakketten op maat voor leerlingen met een bepaald begeleidingsprofiel. Daarmee maakt het AC niet de transformatie van docent- naar leerlinggestuurd. In een leerling-gestuurde school kan de ontwikkeling van iedere individuele leerling centraal gesteld worden. De klasgrootte en financiering laat een dergelijk systeem niet toe. Een middenweg moet wel mogelijk zijn. Medewerkers zullen in staat moeten zijn om binnen lessen, zorgbegeleiding e.d. verschillend aanbod te kunnen bieden dat past bij de ontwikkeling van subgroepen leerlingen. Het onderstaande beeld van T-ford, alle kleuren mogen als het maar zwart is, naar de zelf te configureren auto, visualiseert deze aanpak. Scholing in differentiatie in de les, ICT op maat en de kleinschalige organisatie in de nieuwbouw maken dit mede mogelijk.

27


HOOFDSTUK 5. DOELEN, STRATEGIE EN PLANNING 5.1 Inleiding

28


In dit hoofdstuk stellen we vanuit de missie en de visie onze doelen voor de komende jaren. Tevens beschrijven we hoe we die doelen denken te kunnen realiseren. Daartoe formuleren we de volgende onderwerpen: •

• •

•

• •

Kritische succesfactoren: Waarop moet de school inzetten om door de belanghebbende partijen positief te worden gewaardeerd? Waarmee kan de school het beste scoren? De kritische succesfactoren geven aan welke zaken in ieder geval voldoende tot goed dienen te scoren bij de diverse belangengroepen. Op die factoren wordt de school door de belanghebbenden het meest en het zwaarst beoordeeld. Sterkte/zwakte-analyse (SWOT): waar staat de school nu? Waar zijn we sterk of zwak in? Waar liggen de kansen en bedreigingen? Wat betekent dit voor de realisatie van de doelstellingen? Doelstellingen: wat willen we expliciet bereiken in de komende jaren? De doelstellingen voor de komende jaren zijn afgeleid van de missie en de visie. Met het formuleren van doelstellingen wordt concreter gemaakt wat de school in de komende jaren wil bereiken. Daarnaast geldt dat de energie moet worden geconcentreerd, dat de middelen per definitie beperkt zijn en dat er keuzes gemaakt moeten worden, dus ook dat er (voorlopig) zaken niet kunnen gebeuren. Bij de formulering en planning wordt rekening gehouden met de kritische succesfactoren, de SWOT-analyse, hoofdstuk 10 van het Zelfevaluatierapport en de Verantwoordingsnotities van het MT. Strategie: Hoe zorgt de school voor goede scores op de genoemde kritische succesfactoren? Waar zet de school sterk op in om de geformuleerde doelstellingen te realiseren? Hoe zorgen we dat we bereiken wat we willen bereiken, welke maatregelen nemen we daartoe, welke middelen zetten we in? Om de gestelde doelen te bereiken ontwikkelt de school een interne organisatie om de doelstellingen om te zetten in concrete (sub)doelen die voor iedereen bekend, herkenbaar en uitvoerbaar zijn. Prestatie-indicatoren en prestatieniveaus: hoe weten we of we het goed doen, hoe meten we of we de gestelde doelen bereiken, welke indicatoren gebruiken we daartoe, welke prestaties vinden we voldoende? Planning: wat willen we nu concreet wanneer bereikt hebben?

5.2 Kritische succesfactoren Tussen november 2002 en maart 2011 heeft het Amstelveen College elke 2-3 jaar tevredenheidonderzoeken gedaan onder medewerkers, leerlingen, ouders. De resultaten van die onderzoeken, het laatste PKO van de inspectie in 2006, de maatregelen van het bestuur voor betere onderwijsresultaten vanaf 2007, de bezoeken van de inspectie in 2007 en 2009 wegend, kijkend naar diverse andere onderzoeken in de sector onderwijs, alsmede naar literatuur, en denkend vanuit de gestelde missie & visie, formuleert het Amstelveen College de zeven volgende kritische succesfactoren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Borging en verdere uitbouw van goede onderwijsresultaten; Borging en uitbouw van de leeflijn van de school; Versterking van het pedagogisch didactisch klimaat; Realisatie van de structureel financieel gezonde school; Realisatie van de verantwoording afleggende professional; Realisatie van het implementatietraject Good Governance; Realisatie van de kleinschalige omgeving waarin bovenstaande factoren tot hun recht kunnen komen.

Bij de kritische succesfactoren geldt dat doelstellingen meer leerling-centraal dan docentcentraal worden nagestreefd. Dit betekent dat belangen van leerlingen voorgaan op die van docenten in die situaties waarin een belangentegenstelling dreigt. Vaak zal evenwicht gevonden worden in het aanbieden van begeleidingspakketten voor groepen leerlingen. Zie ook paragraaf 4.15.

29


5.3 Sterkte/zwakte analyse (SWOT) Onderstaand de sterkte-zwakte analyse uit het Financieel Beleidsplan 2010-2014 Amstelveen College (Bijlage 2 bij dit Schoolplan), zoals vastgesteld door het bestuur in oktober 2010. 5.3.1 Sterkten en Zwakten van het AC. De onderstaande analyse dient gezien te worden als een eerste analyse van de sterkten en zwakten van het Amstelveen College. De primaire financiële focus voor de komende periode ligt voor het AC in: - het verder op orde brengen van de PDCA-cyclus; - de groei naar gezonde en toetsbare financiële kengetallen. De onderstaande analyse brengt daarnaast de belangrijkste risicogebieden in kaart. Rechtsvorm: Vanaf 1 augustus 2010 maakt het AC niet langer deel uit van de gemeente. Tijdens het verzelfstandigingsproces is besloten niet op te gaan in een groter samenwerkingsverband (fusie). Dit stelt hoge eisen aan de eigen organisatie, geeft minder schaalvoordelen en verhoogt de kwetsbaarheid. Daar staat tegenover dat de school goed in staat is om flexibel en snel in te springen op bewegingen in de markt. Management: Zowel rector als middenkader van het Amstelveen College hebben in het nieuwe managementstatuut grotere bevoegdheden gekregen, die passen bij de visie op gedeeld leiderschap zoals omschreven in de besturingsfilosofie en in de Strategisch Onderwijskundige Koers (bijlage 1). De nieuwe structuur past bij een organisatie in fase 3 van het klassieke INK managementmodel en biedt kansen om goed en snel in te spelen op situaties in de markt. De relatieve onervarenheid van managers in hun nieuwe functie (verandering van rol) is echter een risico. Missie/visie: De Strategisch onderwijskundige koers geeft duidelijke handvatten voor de komende vijf jaar. Er wordt een weg getoond die vooral koerst op cultuurverandering. Daarbij weet het management dat de school een periode van onrust ingaat. De eerste positieve effecten mogen er echter zijn. De sterke verbetering van resultaten komen vooral voort uit het vergroten van de bewustwording bij collegae voor eigen taak en mogelijkheden en het nemen van verantwoordelijkheid daarvoor. Daarnaast heeft de school een sterk aanbod in vakken (Cambridge, BSM), plusprofielen en een opleiding voor meer- en hoogbegaafden. Leerlingaantal: Het risico van terugloop van aanmelding en daarmee voor terugloop van inkomsten van de school is door de goede PR en marketing en de verbetering van de resultaten afgenomen. Op dit moment zijn de resultaten vergelijkbaar met of beter dan de resultaten van collega scholen. Borging van de resultaten en goede PR waarin ook bekendheid gegeven wordt aan deze resultaten zijn nodig om een stabiel leerlingenaantal en stabiele baten te borgen. Kwaliteitszorg: De goede kwaliteitszorg is al jaren een sterk punt van het AC. Wij weten hierdoor waar onze sterke en zwakke punten zitten en zijn in staat om proactief te reageren. Huisvesting: Volgens planning zal het AC in januari 2013 de nieuwbouw betrekken. Tot betrekking van de nieuwbouw is het beleid vooral gericht op instandhouding. Gezien het achterstallig onderhoud moeten wij echter rekening houden met tegenvallers. Inrichting van

30


de nieuwbouw komt grotendeels voor rekening van het AC. Met name de kosten voor het gebruik van de gymzalen zijn op dit moment nog een belangrijk punt van onderhandeling. Personeel: In zijn algemeenheid is het personeel deskundig en gemotiveerd. Hier ligt een kracht van het AC. De gemiddelde leeftijd van het personeel is 46+ hetgeen een aandachtspunt is gezien o.a. de lasten BAPO (reservering arbeidsverkortingsmaatregel ouderen) welke daarmee gepaard gaan. De school kent een relatief hoge GPL (gemiddelde personeelslast) als gevolg van de grote groep oudere docenten. Dit heeft duidelijke gevolgen voor de formatie t/m 2013. Daarna zal een positieve kentering waarneembaar zijn. Administratieve organisatie: Het AC heeft geanticipeerd op de verzelfstandiging door de administratieve organisatie al eerder in eigen hand te nemen. Hierdoor zijn geen problemen ontstaan bij de verzelfstandiging. Voor de toekomst zal wel onderzocht worden in hoeverre administratieve samenwerking met andere eenpitters of outsourcing schaalvoordelen kunnen bieden. Financiën: De financiële situatie van het AC laat te wensen over. Zowel bestuur als het MT zijn zich hiervan ten zeerste bewust. De doelen zijn helder geformuleerd en de resultaten worden structureel gemonitord. 5.3.2 Kansen en Bedreigingen van het AC Met de behaalde betere resultaten en de nieuwbouw in het vooruitzicht heeft het AC optimale kansen om de aantrekkelijkste school in de regio te worden. De nieuwbouw is een positieve impuls om de kleinschaligheid in combinatie met kwaliteitsonderwijs te optimaliseren. In de regio zijn geen andere scholen die onderwijs voor hoogbegaafden aanbieden, het AC is hierin voorloper en kan deze mogelijkheid uitbouwen tot een nieuwe afdeling binnen de school. Het Vwo krijgt hierdoor ook de zo noodzakelijke impuls om op een gezonde manier voort te bestaan. Met betrekking tot de “harde kant” van de school staan de administratieve en de financiële organisatie en de kwaliteitszorg goed in de steigers. Het nieuwe managementstatuut en de nieuwe rechtsvorm bieden optimale kansen om snel en flexibel in te spelen op wensen vanuit de markt. De nieuwbouw is een prachtige kans, maar ook een bedreiging. Het is een kans omdat het aantrekkelijke nieuwe gebouw leerlingen zal trekken, omdat de gewenste kleinschaligheid eindelijk haar fysieke vertaling krijgt en omdat wij klaar zullen zijn voor ict-rijk onderwijs voor onze leerlingen. Het is een bedreiging omdat het vraagt om een forse financiële investering, voornamelijk met betrekking tot de inrichtingskosten. In de bouw wordt rekening gehouden met een “eigen gezicht” voor de verschillende afdelingen. Het samengaan van de twee locaties met elk een eigen cultuur is daarbij een proces dat ook in personeel opzicht de nodige zorg verdient. De drie scholen in Amstelveen kunnen de leerlingen samen “net” plaatsen. Het AC is hierbij nog te vaak tweede keus.. Door een bijzonder aanbod te behouden en leerlingen zo een “reden op maat” te geven om voor het AC te kiezen verwachten we kansen en bedreigingen in balans te kunnen houden. Ook in de nieuwbouw willen wij voor leerlingen van alle niveau’s een goed onderwijsaanbod bieden. Dit betekent dat wij bij een mogelijke overaanmelding zullen streven naar een gelijke verdeling over mavo, havo en vwo.

5.4 Waar staan wij en waar gaan wij voor? Na het Zelfevaluatierapport (najaar 2010) en het onderzoek van de audit-commissie (winter 20102011), de tevredenheidonderzoeken en benchmarking in Vensters voor verantwoording en het eigen

31


schoolbrede MTO, OTO en LTO is “de foto compleet” en kunnen de lijnen voor de komende jaren worden uitgezet. Op de foto zijn een aantal behaalde successen te zien, die cruciaal zijn voor het voortbestaan van de school: • De onderwijsresultaten zijn op orde gebracht; • Dreigend faillissement is afgewend; • Het is zeker dat wij nieuwbouw gaan krijgen. Wij zijn trots op deze successen en willen deze nu borgen. Het is ook een foto waaruit blijkt dat er nog een behoorlijk aantal ontwikkelpunten zijn. De auditcommissie formuleert: • dat op onze school de docent en niet de leerling centraal staat; • dat medewerkers gesprekken en teamontwikkeling nog niet zien als bron voor het realiseren van didactische doelen; • dat het niet duidelijk is hoe besluitvorming verloopt, • dat de communicatie bij alle geledingen een punt van kritiek is, ook al slaagt de auditcommissie er niet in precies te herleiden waarin dit zit. Het MT is blij met de geboekte successen, maar ziet ook de geconstateerde ontwikkelpunten. Uit de afgelopen MT tweedaagsen (april en november 2011) - zie artikel in Weekbericht 15- blijkt dat wij een vooruitstrevend MT zijn met een hoog ambitieniveau. Dit is volgens ons zowel oorzaak van succes als oorzaak van het afdrijven van docenten van de kern. De successen zijn behaald, maar de kloof tussen MT en werkvloer lijkt intussen gegroeid. Het is nu zaak te prioriteren, omdat anders het lijntje breekt. 5.5. Strategie voor de komende jaren. 5.5.1. Borgen en uitbouwen. In de afgelopen drie jaar stond de continuïteit van de organisatie centraal. Kort samengevat stond zowel de primaire reden van het bestaan van een school als de financiële basis van het AC onder druk. Het AC was: • Niet in staat een leerling een diploma te laten halen dat bij hem of haar paste. (Zie bijv. opbrengstenkaart 2007); • Stond er financieel zeer zorgwekkend voor zonder uitzicht op structurele verbetering. De onderstaande vijf punten zijn in de afgelopen drie jaar succesvol opgepakt. Het is nu zaak deze te borgen: 1. Leerlijn: Met onze huidige resultaten zijn wij een voorbeeld voor de regio. De indicatoren zijn helder en worden een aantal maal per jaar op alle niveaus binnen de school getoetst. Alertheid blijft noodzakelijk. Onze doorstroom en toegevoegde waarde ten opzichte van het basisschooladvies vragen nu bijvoorbeeld aandacht.

32


2. Leeflijn: De audit-commissie schrijft “de leeflijn op het AC bestaat en we zien die terug. Daarnaast biedt de school een goede begeleiding.” Feitelijk ligt hierin een belangrijke kracht van de school, die na zoveel jaren met nadruk op resultaten, opnieuw aandacht verdient. 3. Financiën: De ontwikkeling van de financiële positie van het AC is conform de met het bestuur afgesproken kengetal ontwikkeling. Met een goede monitoring zijn wij in staat de nieuwbouw in 2013 goed in te richten en hebben wij onze financiën in 2015 op de afgesproken streefgetallen. Doorlopende monitoring en bijsturing is noodzakelijk. 4. Kwaliteitszorg: De aanbeveling van de audit-commissie “de aandacht te verleggen naar het realiseren van de prioriteiten” nemen wij ter harte en is een vervolgslag op de goede aanwezige kwaliteitszorg op onze school. De in dit Schoolplan genoemde punten zijn kernpunten met smartgeformuleerde opbrengsten. 5. Aanspreekcultuur: De verbeterde aanspreekcultuur heeft geholpen bij de verbetering van resultaten. Het cultuurveranderingsproces waarbinnen de verantwoording afleggende professional centraal staat zal in dit schoolplan een aantal indicatoren krijgen die gemonitord worden in bijvoorbeeld het MTO, maar ook in de tevredenheid t.a.v. de oplossing van klachten bij onze klanten (Ouders en leerlingen). 5.5.2. Nieuwe speerpunten: Naar aanleiding van de auditrapportage, het tevredenheidonderzoek voor Vensters voor verantwoording, inspectiebezoek en contacten met onze klanten (leerlingen en ouders) wil het MT de onderstaande zaken centraal stellen voor de komende jaren: • Onderwijs: “De inrichting van het primaire proces wordt vooral bepaald vanuit de leerstof en organisatorische keuzes, niet vanuit het leerproces van de leerling. Het primaire proces is daarmee docentcentraal en niet leerling-centraal.” (uit het auditrapport) o Meer variatie, activerende werkvormen en differentiatie in de les. Leerlingen geven aan dat dit nodig is in de audit, het blijkt uit de tevredenheid enquêtes van Vensters, de observatie van inspectie en de contacten met contactouders en ouderraad. Dit betekent dat er veel aandacht nodig is voor didactiek en pedagogiek. Toetsing zal ondermeer via het LTO en OTO gedaan worden. Belangrijker nog dan dat is dat wij in de komende vijf jaar met leerlingen en ouders in gesprek gaan in dit verbeteringsproces. o Daarnaast dient de doorstroom op alle afdelingen op orde gebracht te worden. • Integraal Personeelsbeleid: Medewerkers worden uitgedaagd een grote bijdrage te leveren aan de leeren leeflijn van de school. Scholing, begeleiding, f-gesprekken en carrièremogelijkheden worden verder in lijn gebracht met de missie/visie. Dit wordt definitief zichtbaar in het IPBbeleidsplan. Aan het eind van dit schooljaar (zomer 2011) is helder hoe wij de gesprekscyclus de komende jaren invullen en welke onderdelen van het IPB-beleidsplan wanneer voltooid zijn. • Good Governance: Het nieuwe bestuursreglement en managementstatuut bestaat op papier maar moet nog, deels, geïmplementeerd worden. De rector heeft samen met bestuur en MR hiertoe een implementatieplan ontwikkeld. • Imagoverbetering: Het auditrapport geeft aan dat een deel van de leerlingen pas als tweede keuze voorkeur heeft voor het AC. De jaarlijkse marketing analyse van de afdeling beleid laat gelukkig zien dat er sprake is van een positieve trend. Met de verdere verbetering van de onderwijsresultaten, meer differentiatie in de les, de prettige en veilige werksfeer en nieuwbouw

33


•

•

•

in het vizier moet de slag gemaakt kunnen worden vrijwel uitsluitend eerste keus in Amstelveen te zijn. Communicatie: De audit-commissie stelt vast dat communicatie in alle geledingen met wie zij gesproken heeft een punt van aandacht geweest is. Het is haar helaas niet gelukt te duiden waar “het hem in zit.” Het MT wil open en direct communiceren met alle partijen. Het MT zal: o Medewerkers, leerlingen en ouders zoveel mogelijk betrekken; o Komen tot gezamenlijk onderschreven en heldere doelen o Motiveren welke kaders zij waarom hanteert; o de voltallige MR twee maal per jaar uitnodigen voor een diepgaander gesprek over enkele belangrijke onderwerpen; o Meer strategische onderwerpen door de rector laten bespreken met de ouderraad; o Gesprekken over de kwaliteit van het onderwijs tussen leerlingen en medewerkers stimuleren; o Komen tot communicatie op maat. o Communicatie zal sowieso als vast onderwerp op de agenda staan bij alle besluitvormende processen. Wettelijke verplichtingen: Het AC heeft op een aantal wettelijke terreinen nog achterstallig onderhoud te verrichten. Dit geldt o.a. voor een actueel Schoolveiligheidsplan en voor de voltooiing van het Schoolplan 2011-2015. Voltooiing vindt plaats in 2011. Leeflijn: De aanwezige kracht van de leeflijn van het AC verdient verdere ontwikkeling en duidelijker profilering. Initiatieven ter verbetering van de leeflijn worden zoveel als mogelijk gestimuleerd. De inhoud van de leeflijn wordt expliciet gemaakt.

5.6 Prestatie-indicatoren en prestatieniveaus gehele school. 5.6.1 Inleiding. Om te weten of en in welke mate de gestelde doelen worden gerealiseerd, formuleren we prestatieindicatoren (meetpunten) en prestatieniveaus (normen, gewenste scores). Het Amstelveen College doet dit vanuit vier perspectieven, die elk een belangrijk aandachtsgebied uit het INK model vertegenwoordigen: • • •

•

Klanten (wat vinden belanghebbenden - leerlingen, ouders, ketenpartners, maatschappij - van ons en onze prestaties); Medewerkers (hoe ervaren, beleven en waarderen de medewerkers de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn); Eindresultaten (hoe presteren we op de opbrengstenkaart en in het toetsingskader inspectie, hoe presteren we in financieel opzicht, hoe verlopen de interne bedrijfsprocessen, werken we effectief en efficiënt); Lerend vermogen (hoe laten we zien, dat we durven en kunnen verbeteren en zorgen we dat we ook in de toekomst goed kunnen blijven presteren).

5.6.2 Klanten en stakeholders.

34


Voor het perspectief “Klanten” definiëren we de 5 volgende prestatie-indicatoren en prestatieniveaus: 1. Tevredenheid leerlingen (op verschillende onderdelen als rapportcijfer op een 10-puntsschaal, moet zo hoog mogelijk zijn), eerste meting is verricht in najaar 2002, daarna om het jaar herhaald. Beoogd prestatieniveau: overall gemiddeld 6,5 voor 2010-2015 met een 6.0 als laagste waardering op een onderdeel. 2. Tevredenheid ouders (op verschillende onderdelen als rapportcijfer op een 10-puntsschaal, moet zo hoog mogelijk zijn), eerste meting is verricht in het voorjaar van 2003, daarna om het jaar herhaald. Beoogd prestatieniveau: overall gemiddeld 6,5 voor 2010-2015 met een 6.0 als laagste waardering op een onderdeel. 3. Tevredenheid inspectie/maatschappij. Beoogd prestatieniveau: een overall waardering op de jaarlijkse opbrengstenkaart, bij themabezoeken en in het vierjaarlijks PKO en van minimaal voldoende op alle hoofdpunten. Hierin zit een positief totaaloordeel over het onderwijs geborgd. 4. Tevredenheid gemeente/maatschappelijke omgeving. o Jaarlijks overlegt het bestuur met de gemeente over een relevant onderwerp passend bij het openbare karakter van de school. o Jaarlijks publiceert het bestuur een jaarverslag waarin, naast financiële cijfers, ook de belangrijkste beleidsresultaten van de school bekend worden gemaakt. 5. Tevredenheid vervolgonderwijs. Beoogd prestatieniveau. HBO: tenminste het niveau van de referentiegroep in het percentage behaalde propedeuses / percentage adviezen definitief vertrek. Voor universiteiten: inzet van de jaarlijkse IOWO enquêtes, waarbij tenminste het niveau van de referentiegroep wordt gescoord. Contacten met MBO zijn in ontwikkeling. 5.6.3. Medewerkers. Voor het perspectief “Medewerkers” definiëren we de volgende 3 prestatie-indicatoren en prestatieniveaus: 6. Percentage ziekteverzuim (moet zo laag mogelijk zijn). Beoogd prestatieniveau: voor alle categorieën personeel onder het landelijk gemiddelde voor het VO, zoals jaarlijks gepubliceerd door ARBO-VO in vergelijking met soortgelijke scholen in de referentiegroep. Vanaf 2015 is een daling in het langdurig ziekteverzuim te verwachten vanwege de dan veranderde opbouw van het medewerkerscorps. 7. Tevredenheid medewerkers (op verschillende onderdelen als rapportcijfer op een 10-puntsschaal, moet zo hoog mogelijk zijn), eerste meting is verricht in het najaar van 2002, daarna om het jaar herhaald. Beoogd prestatieniveau: overall gemiddeld 6,5 voor 2010-2015, met een 6.0 als laagste waardering op een onderdeel.

35


8. Realisatie IPB, tenminste tot uitdrukking komend in de ontwikkeling en realisatie van 3 met de MR overeen te komen hoofdonderwerpen uit het IPB vóór 2015: gesprekkencyclus, scholing & ontwikkeling, functiebouwwerk. 5.6.4 Eindresultaten. Voor het perspectief “Eindresultaten” definiëren we de volgende 4 prestatie-indicatoren en prestatieniveaus: 9. Financiële maatstaven (solvabiliteit, rentabiliteit, kengetallen). Beoogd prestatieniveau: een positief exploitatiesaldo zonder bruidsschat vanaf 2013, gestage opbouw reserves vanaf boekjaar 2013, een gezond meerjarenperspectief. 10. Onderwijsresultaten zoals vastgesteld door de inspectie en bestuur. o Een opbrengstenkaart inspectie (bolletjes) waarin het AC tenminste op of boven de landelijke gemiddeldes scoort. Deze scores laten zich vertalen naar de resultaten zoals gehaald door vergelijkbare scholen uit de referentiegroep op de onderwerpen: 1/ Kengetallen onderbouw (Score rendement onderbouw per basisschooladvies); 2/ Kengetallen CE hele school (Kengetallen Centraal Examen – met nadruk op kernvakken); 3/ doorstroomcijfers onderbouw en bovenbouw. o Ontwikkeling van de school volgens “de jaarlijkse verantwoordingsnotitie bestuur” (7 criteria) naar het landelijk gemiddelde tot 2013. Daarna opnieuw te formuleren door het bestuur. 11. Onderwijsresultaten toezichtkader 2011 inspectie: tenminste voldoende op de kwaliteitsaspecten 5 en 6 uit het kernkader voortgezet onderwijs inspectie (taakbetrokken, verschillen, differentiatie) van 2011. Resultaten worden gemeten in eigen onderzoek en bij de vierjaarlijkse inspectiebezoeken uit het basisarrangement. 12. Aantal leerlingen. Beoogd prestatieniveau: 1500 leerlingen in 2013 bij verhuizing naar nieuwbouw. Gewenste schaalgrootte: minimaal 1450 leerlingen, maximaal 1600 leerlingen, in een langdurige stabiele situatie, met een evenwichtige bijdrage van de opleidingen aan het totaal aantal leerlingen. 5.6.5 Lerend vermogen. Voor het perspectief “Lerend vermogen” definiëren we de volgende prestatie-indicatoren en de volgende prestatieniveaus: 13. Percentage van de personele uitgaven dat aan opleiding, ontwikkeling, training, deskundigheidsbevordering, professionalisering, onderzoek en vernieuwing is besteed. Beoogd prestatieniveau: tenminste besteding van het geoormerkte scholingsbudget en gebruikmaking van de subsidiemogelijkheden tot opleiding personeel.

36


14. Leden van het MT verantwoorden zich tenminste 1x per schooljaar aan de rector met een SMART verantwoordingsnotitie over de resultaten van ingezet beleid met de afdeling. Met een operationaliseringvoorstel wordt voor de periode van tenminste één schooljaar SMART geformuleerd tot welke resultaten de inspanningen van het team zullen leiden (zie ook 4.7. hieronder). 15. Het MT scoort elke twee jaar een positiebepaling INK om ontwikkelingen in organisatie en bedrijfsvoering te monitoren. Elke vier jaar wordt een zelfevaluatierapport opgemaakt dat als basis dient voor een collegiale audit. De rapportages worden besproken met bestuur en MR en leiden waar nodig tot bijstellingen in het meerjarig beleid. 16. De ontwikkeling van de Leeflijn wordt jaarlijks door de afdelingen getoetst in portofolio’s en/of enquêtes. In het vierjaarlijkse EMOVO onderzoek blijken gemeten onderwerpen als schoolwelbevinden, absenties en gezondheid zich tenminste op het niveau van de regio te bevinden. 5.6.6 Scores en communicatie In totaal zijn dit 16 prestatie-indicatoren. Deze indicatoren worden, tenzij anders vermeld, jaarlijks gescoord, de resultaten worden gepubliceerd aan alle medewerkers en waar wenselijk aan andere partijen. Het bevoegd gezag krijgt per vergadering door middel van Actueel (managementrapportage) inzicht in de vorderingen met betrekking tot deze indicatoren. Deze indicatoren vormen een onderdeel van een totaal systeem van checks & balances. 5.7 Afdelingsmanagers, afdelingsjaarplannen en verantwoordingsnotities Afdelingsmanagers verantwoorden zich voor de prestaties van hun afdelingsteams aan de rector via jaarlijkse verantwoordingsnotities. Zo vertaalt de verantwoording uit het gedeeld leiderschapsmodel zich ook naar het niveau van schoolleiding/management. Daarnaast wordt in afdelingsjaarplannen jaarlijks SMART aangegeven op welke items het toekomstig beleid zich zal richten. Verantwoordingsnotities en afdelingsjaarplannen hebben een reikwijdte van één of enkele schooljaren en bewegen zich derhalve op het tactisch, niet op het strategisch niveau. Het Schoolplan kan voor de realisatie van deze beleidsdocumenten slechts een kwantitatieve norm aanleggen, geen kwalitatieve meetbare eis formuleren. 5.8. Afdelingsmanagers: waar staan we over 5 jaar? 5.8.1. Mavo en Mavo-Havo onderbouw in 2015. Wat hebben we bereikt op het gebied van de leerlijn? De doorstroom van de afdeling ligt tussen de 95 en 100%. Het rendement is in kengetallen op het niveau van de referentiegroep. Het percentage opstroom (leerlingen in H3 die met een M- of MH-advies de school binnenkwamen) is 15-20% hoger dan het percentage afstroom (leerlingen in M3 die de school binnenkwamen met een MH-advies of hoger). Er is een analyse gemaakt bij welke vakken leerlingen in leerjaar 3 vertraging oplopen. De secties van deze vakken hebben een verbeterplan opgesteld waarbinnen ze een doorlopende leerlijn onderbouw-bovenbouw hebben ontworpen.

37


We hebben een goed beeld van de groep leerlingen die in leerjaar 3 vertraging oplopen en hiervoor een verbeterplan opgesteld waarin mentoren, decanen en zorgteam een bijdrage hebben geleverd. Elke vak neemt in elk leerjaar minimaal 3 RTTI-toetsen af. Er is sprake van ICT-rijk onderwijs. Secties geven in hun verslagen aan hoe zij hier vorm aan gegeven hebben. Wat hebben we bereikt op het gebied van de leeflijn? Docenten hebben in hun lessen aandacht voor de drie basisbehoeften van elke leerling: behoefte aan competentie, aan autonomie en aan relatie. Dit is in het teamoverleg een bekend en vanzelfsprekend onderwerp. In leerlingenenquêtes waarderen de leerlingen de variatie in de lessen bij minstens 50% van de docenten positief. Bij het Emovo-onderzoek scoren we op het punt van schoolwelbevinden minimaal op het regionale gemiddelde. We hebben structureel overlegmomenten georganiseerd tussen de teams en vertegenwoordigers van de leerlingen. Het project Knap Lastig heeft ertoe geleid dat de uitstuurcijfers 20% zijn gedaald vergeleken met het schooljaar 2009-2010. Er staan afspraken op papier met het interne zorgteam over de communicatie naar de docenten over de plannen van aanpak van de zorgleerlingen zodat de docenten met deze leerlingen in de dagelijkse lespraktijk onderbouwd aan de slag kunnen. Concreet: Uiterlijk na rapport 2 is er door het zorgteam voor elke leerling die op doubleren of afstromen staat een handelingsplan opgesteld dat naar het team wordt gecommuniceerd. Volgens het schoolbrede IPB-plan houdt de afdelingsmanager eens in de twee jaar een beoordelingsgesprek met elke docent en houden de BOT-ters de voortgangsgesprekken. 5.8.2. Mavo bovenbouw in 2015. De leerlijn: Doorstroom van klas 3 naar klas 4 van meer dan 90%. Uitstroom in klas 3 van minder dan 3 %. Een slagingspercentage op of boven het landelijk gemiddelde. Het verschil tussen CSE en CE is bij alle vakken kleiner dan 0,5 Elke sectie maakt bij determinatie gebruik van RTTI De leeflijn: Leerlingen voelen zich ge-, her- en erkend. Ze worden door hun mentoren en coaches begeleid en hebben de bagage ontwikkeld om succesvol door te stromen naar de vervolgopleidingen. Leerlingenquêtes geven aan dat meer dan 80% van de leerlingen dit onderschrijft. Maatschappelijke stage is een ingebed traject, waarbij leerlingen sociale vaardigheden laten zien. De leerlingen laten zich horen en zien bij maatschappelijke instellingen en hun eigen leefomgeving. Ze zijn ambassadeurs van zichzelf en voor de school. Dit blijkt uit feedback van de stagebedrijven. Het pedagogisch didactisch klimaat is versterkt door uitdagendere lessen van docenten met een goed interventierepertoire ( ‘knap vaardig’). Dit vertaalt zich in een afname van verwijderingen en telaatkomers ( structureel 10% per jaar. De ondergrens is niet bepaald) De medewerkers voelen zich uitgedaagd hun kwaliteiten te tonen, verder te ontwikkelen en te delen ten dienste van onderwijsproces en intervisie. Er staat een stevig personeelsbeleid waarbij het persoonlijke ontwikkelplan een centrale plaats

38


inneemt in de gesprekkencyclus. De voortgangsgesprekken worden gevoerd door de BOTTERS en eens in de 2 jaar vindt er een beoordelingsgesprek plaats met de AM. Er is sprake van ICT-rijk onderwijs. Secties geven in hun verslagen aan hoe zij hier vorm aan gegeven hebben. 5.8.3. Havo onderbouw in 2015 Leerlijn LTO, OTO, MTO, vensterenquêtes, leerling-enquêtes ≥ 6,5. Rendementsgegevens: op of boven landelijk gemiddelde. Gevarieerde en activerende didactiek, conform toezichtkader 2011 inspectie, afwisselende lessen met gebruikmaking van ICT-mogelijkheden. Toetsing vindt plaats door LTO en Vensterenquête (klas 3). Differentiatie naar behoefte/capaciteit leerling. Uitdagen sterkere leerlingen, extra ondersteunen zwakkere leerlingen. Toetsing vindt plaats door LTO en Vensterenquête (klas 3). Ondernemende, op gezamenlijke ontwikkeling en verbetering gerichte docenten. Toetsing middels gesprekscyclus.

Leeflijn Goede aansluiting op specifieke behoeften van Havo leerlingen, rekening houdend met hun ontwikkeling. In de eerste twee leerjaren focus op structuur, aanleren/inslijten schoolse vaardigheden. In het derde leerjaar meer sturen op zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, verantwoording en voorbereiden op eisen bovenbouw. Aansluiting wordt getoetst doormeting doorstroomresultaten onderbouw. Leerling voelt zich gezien en gehoord door docenten, mentor en afdelingsmanager. Dit blijkt uit LTO en Venster enquêtes. Leerlingen voelen zich veilig op school. Dit blijkt uit LTO en Venster enquêtes (klas 3). Leerlingen zijn zich bewust van hun eigen toegevoegde waarde in de leeflijn op school en in de wereld daarbuiten. Dit blijkt uit het leeflijn portfolio dat leerlingen in 2015 gemaakt hebben. Mentor spil in driehoek leerling, ouders, school/docenten. Waardering voor mentor blijkt uit LTO, OTO en Venster enquêtes (klas 3). De docenten voelen zich gehoord en gezien. Dit blijkt uit het MTO. De docenten voelen zich veilig op school. Dit blijkt uit MTO, gesprekscyclus. Ouders voelen zich gehoord en gezien. Dit blijkt uit OTO en Venster enquêtes. 5.8.4. Havo Bovenbouw in 2015 Leerlijn Doorstroom H4-H5 Uitstroom H4 Slagingspercentage Cijfer CE Tevredenheid HBO Verschil SE-CE

> 85% < 5% > gemiddeld op of boven het landelijk gemiddelde > gemiddeld op of boven het landelijk gemiddelde van de referentiegroep > 75% (boven gemiddeld) < 0,5

39


Leeflijn Leerlingen die vanzelfsprekend een maatschappelijke bijdrage leveren aan het leefklimaat binnen de afdeling en ook daarbuiten door medeverantwoordelijk voor leerlingzaken in de school. lid zijn van de schoolkrant, feestcommissie, bijlessen geven, deelnemen aan de leerlingenraad en MR en meedenken over onderwijsverbetering/vernieuwing in de vorm van forums, verbeterteams. De medewerkers van de afdeling zijn, als resultaatverantwoordelijke professionals, in staat te schakelen tussen diverse leiderschapsstijlen. Zij herkennen de typische havist kenmerken en zijn in staat deze te benoemen en weten instrumenten in te zetten om de leerlijn en leeflijn vanzelfsprekend in balans te houden. Ook buiten de school is de afdeling herkenbaar door haar betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen dichtbij of veraf. Dit blijkt uit maatschappelijk relevante thema’s die opgenomen zijn in het programma. Aansluiting HBO door een breder vaardigheden aanbod door oa. het inzetten van po’s en thema’s in het programma De tweejaarlijkse tevredenheidmeting onder leerlingen en ouders levert gemiddeld het cijfer ≥7 op. Medewerkers en leerlingen leggen jaarlijks verantwoording af voor hun bijdrage aan de leeren leeflijn. Dit krijgt vorm in een portfolioverslag. Een leeren leeflijnportfolio van zowel medewerkers als leerlingen maakt deel uit van een jaarlijks gesprek tussen leidinggevende – medewerker/mentor – leerling en medewerker medewerker. Is de ouderparticipatie vergroot door intensivering van het LOB programma in het mentoraat en de daaruit voorvloeiende wederzijdse overdracht van informatie (expertise ouders)

5.8.5. Vwo onderbouw in 2015 Leerlijn Doorstroom OB op of boven landelijk gemiddelde. Cijfers in leerjaar 3 hebben een voorspellende waarde voor succes in de bovenbouw. Dit blijkt uit een tweejaarlijkse meting voorspelbaarheid van cijfers. RTTI-toetsen zijn ingeburgerd en worden in onderbouw vwo toegepast om het cognitieve niveau vast te stellen. Elk vak gebruikt tenminste drie maal per leerjaar deze analyse.. Differentiëren in de lessen hebben de docenten zich eigen gemaakt en wordt door ons en de inspectie herkend volgens art. 6 toezichtkader 2011. Leeflijn Leerlingen zitten zoveel mogelijk is de les: percentage eruit gestuurde leerlingen, spijbelaars en telaatkomers ligt op een acceptabel gemiddelde (voor spijbelen zijn er landelijke cijfers waarmee we kunnen meten, te laat en eruit mag niet boven gemiddeld 1 keer per leerling per jaar uitkomen). De gemeten tevredenheid van leerlingen, ouders en medewerkers is tenminste 6,5. Er ligt een gedegen mentoraatprogramma voor de verschillende leerjaren van de onderbouw. Dit programma wordt aangeboden aan MT en directie in januari 2013. Maatschappelijke stage in leerjaar 3 is gerealiseerd: een klein deel van de stage vindt plaats binnen de eigen school (o.a. als juniormentoren voor leerjaar 1). Leerling-participatie in school (b.v. schoolkrant, feestcommissie, leerlingenraad, leerling-panels, sponsoracties) is zichtbaar in het leerlijnportfolio. In 2015 zie ik in het nieuwe gebouw van het AC zeven kleinschalige afdelingen. De mogelijkheden op ICT gebied zijn groot waardoor leerlingen in de gelegenheid zijn om zelfstandig te werken tijdens, tussen en na de lessen. De eigen afdeling vormt voor een leerling een veilige thuisbasis (waar regels helder zijn en goed worden nageleefd) met daar om heen een vaste groep docenten. Deze docenten hebben doordat zij ook een enkele les verzorgen in de bovenbouw een goed beeld van de doorlopende leerlijn. De docenten vormen een echt team

40


waarin er duidelijk sprake is van een gezamenlijke visie op het onderwijs, zowel wat betreft de leerlijn als de leeflijn. Dit alles zonder dat de docent zijn/haar eigen stijl van lesgeven hoeft te verliezen. De leerlingen worden door de school ingezet bij verschillende activiteiten waardoor de betrokkenheid bij school toeneemt (feesten, sponsoractiviteiten, evaluaties, schoolkrant, leerlingenraad etc.). De secties spelen een belangrijke rol bij het verzorgen van een goed onderwijskundig programma vanaf leerjaar 1 t/m de examenklassen. De didactiek, toetsing en nieuwe onderwijsontwikkelingen worden door de secties vorm gegeven. Zowel vanuit het MT als vanuit de teams zullen secties (aan)gestuurd worden in bepaalde ontwikkelingen. Verder zorgen de secties voor het aanleren van zowel de vakvaardigheden als de algemene vaardigheden. De mentorlessen zijn ondersteunend bij het aanleren van deze algemene vaardigheden. De afdeling heeft naar buiten toe een duidelijk gezicht. Er is goed contact met de leveranciers, de verschillende basisscholen. De leerlingen spelen daarin ook een rol. Zij zijn de ambassadeurs van onze school. Er is jaarlijks een sponsoractie die een goed doel steunt. De leerlingen worden actief betrokken bij deze actie zodat zij zich bewust worden van wat er in de maatschappij speelt.

5.8.6. Vwo bovenbouw in 2015 Binnen nu en vijf jaar kan veel gebeuren, dus als het voortschrijdend inzicht andere doelen eist dan nu het geval is, zullen deze doelen bijgesteld worden. Op dit moment zijn de lange termijn doelen:

Leerlijn Doorstroom binnen Vwo bovenbouw op of boven landelijk gemiddelde. Dit blijkt uit examenonderzoek. Slagingspercentage op of boven landelijk gemiddelde. Dit blijkt uit examenonderzoek en Vensters. Gemiddelde CE cijfer op of boven landelijk gemiddelde. Dit blijkt uit examenonderzoek en Vensters. ICT als hulpmiddel in alle vakken, blijkend uit verslagen van de secties.

Leeflijn Leerling participatie wordt vergroot t.o.v. huidige situatie: leerlingen hebben zeggenschap in opstellen doelen Vwo bb team en worden gehoord d.m.v. enquêtes en interviews over verschillende zaken die voor de lln van belang zijn (als ervaringsdeskundige worden zij geraadpleegd). Resultaten worden getoetst in interviews en enquêtes. Tevredenheid lln in Vwo BB over de lessen (gegeven door vwo BB docenten) is voldoende tot ruim voldoende (wordt gemeten in juni van elk schooljaar) 6-7 bij jaarlijkse meting in juni. Mentoraat is vraaggestuurd door leerlingen (leerlingen geven aan wat behoefte is en mentoren begeleiden daar op). Er is een mentoraatsprogramma beschikbaar ter ondersteuning van de mentoren. LOB aandeel in het mentorenprogramma is zeer prominent aanwezig. Dit blijkt uit tevredenheidsonderzoek onder leerlingen. Elke leerling heeft een portfolio waarin alle verworven vaardigheden beschreven staan die van belang zijn voor ‘’goed burgerschap’’. Docenten scholen zich naar behoefte w.b. het motiveren van leerlingen, inzetten van activerende didactiek en differentiatie. Toetsing blijkt uit gesprekscyclus en scholingsplan. Docenten willen in Vwo BB team zitten en willen werken aan de doelen die het team zichzelf gesteld heeft (90-100% geeft aan dit te willen). Dit wordt ieder schooljaar in juni getoetst. Docenten in de Vwo BB willen met en van elkaar leren en zijn daarin een voorbeeld voor hun leerlingen. Dit blijkt uit gesprekcyclus en scholingsplan.

5.9 Projectorganisatie: pareltjes en verbeterteams. Activiteiten die een tijdelijke organisatie en/of tijdelijke facilitering vragen, worden georganiseerd als een project. Soms ontstaan deze spontaan (zoals BOTters of ACe) en dan moeten deze worden gefaciliteerd en gestimuleerd. We spreken dan ook wel van “pareltjes”. Soms wordt een verbeterinitiatief gepland, zoals bijvoorbeeld de nieuwe website of de studie / ontwikkeling van het schoolimago richting 2013 (nieuwbouw). We spreken dan van een verbeterteam. Een verbeterteam

41


geeft leiding aan het project. Per project worden doel, middelen en samenstelling van het verbeterteam met het MT afgestemd.

5.10 Kwartaalrapportages managementteam De afdelingsmanagers rapporteren één maal per kwartaal in MT vergadering en één maal per jaar in een Verantwoordingsnotitie over de ontwikkelingen in hun afdeling en in hun aandachtsgebied. Een financiële kwartaalrapportage gaat elk kwartaal naar het bestuur en de MR.

5.11 Uitwerking subdoelen en planning •

Er is een schoolplan met een beleidshorizon van vier jaar, dit schoolplan is bekend bij en wordt gedragen door medewerkers, MT, MR en bestuur. Realisatie: elke vier jaar. Verantwoordelijke: de rector-bestuurder.

•

Er is een scholingsjaarplan beschikbaar dat is afgestemd op het schoolplan. Realisatie: elk schooljaar vanaf schooljaar 2011. Verantwoordelijke: het MT.

•

Er zijn jaarkalenders en draaiboeken per aandachtsgebied beschikbaar, daarbij is goede communicatie en besluitvorming gerealiseerd. Verantwoordelijke: het MT.

•

Er is een jaarplanning beschikbaar van vergaderingen en te bespreken onderwerpen van bestuur, MT en MR waarin rekening is gehouden met advies- en instemmingsrecht van de MR. Verantwoordelijke: de rector-bestuurder.

•

Alle documenten met een wettelijke basis waarvan leerlingen, ouders en personeelsleden op de hoogte moeten (kunnen) zijn worden gepubliceerd in itslearning en op de website voor zover deze stukken ook van belang zijn voor externe stakeholders zoals gemeente of inspectie.

42


6 PERSONEEL 6.1

CAO en Regelrecht

De lopende CAO is ingegaan per 1 augustus 2011 en heeft als looptijd één jaar: tot 1 augustus 2012. Mocht het werkgevers en vakbonden niet lukken na 1 augustus tot overeenstemming te komen dan geldt de laatstgeldende CAO, zo zijn MR en bestuur overeengekomen. Inhoudelijke aandachtspunten bij bovenstaande CAO zijn de wijziging m.b.t. vakanties, het entreerecht voor eerstegraders en de bevoegdheid van docenten. Ten aanzien van werkdruk hebben werkgevers en vakbonden niet tot overeenstemming kunnen komen. Dit betekent dat dit een verantwoordelijkheid wordt van de school zelf. 6.2. Integraal Personeelsbeleid (IPB) 6.2.1. Notitie “Routekaart naar Integraal Personeelsbeleid” De afgelopen jaren heeft het Amstelveen College veel energie en aandacht gestopt in het verbeteren van resultaten, het op orde brengen van de financiën, de verzelfstandiging en het verkrijgen van een nieuw gebouw. Deze grote processen kregen prioriteit. In het schooljaar 2010-2011 zijn diverse bijeenkomsten en enquêtes gehouden m.b.t. goed personeelsbeleid. De uitkomsten hiervan zijn verwerkt in de notitie “routekaart naar een Integraal Personeelsbeleid” door A. Rijcken van 15 juni 2011. De MR heeft in juli 2011 met deze notitie ingestemd. In de notitie zijn de belangrijkste onderdelen van het IPB.: kaders, fuwasysomschrijvingen onderwijzend personeel, scholingsbeleid en gesprekkencyclus vastgelegd. Op dit moment wordt conform deze notitie gewerkt. Het volledige IPB ligt thans ter instemming bij de MR voor. 6.2.2. Wet BIO: Binnen de BIO-wetgeving wordt het IPB als onmisbaar instrument voor sturing op de organisatorische en onderwijskundige doelen aangemerkt. Binnen het IPB worden verschillende facetten onderscheiden: 1. Verticale integratie 2. Competentiemanagement en horizontale integratie 3. Werving en selectie 4. Scholing, opleiding en ontwikkeling 5. Begeleiding nieuwe medewerkers met weinig onderwijservaring 6. Functioneringsgesprekken/gesprekkencyclus 7. Beoordelen en belonen 8. Taak-, formatie- en mobiliteitsbeleid 9. Evaluatie van het personeelsbeleid

43


“Verticale integratie omvat het systematisch afstemmen van kennis en vaardigheden van de

medewerkers op de visie en missie en de hiervan afgeleide inhoudelijke, onderwijskundige en organisatorische doelen van de school, ingebed in de eigen strategische positie in de omgeving.” “Horizontale integratie omvat het afstemmen van verschillende instrumenten waarover een organisatie kan beschikken bij het vormgeven en uitvoeren van het personeelsbeleid.” Hierbij gaat het dus om de integratie van verschillende onderdelen van het personeelsbeleid. De horizontale integratie wordt gemeten aan de hand van competentiemanagement; het werken met competentieprofielen.” Op het Amstelveen College zijn de competentieprofielen reeds verwerkt in de fuwasys functiebeschrijvingen voor OP. Voor het O.O.P. zullen deze omschrijvingen in het voorjaar van 2012 gereedkomen. 6.3. Werving en selectie Op het AC worden werving en selectie verzorgd door het MT in nauwe samenwerking met het hoofd bedrijfsvoering en personeelszaken. Voor alle functies is thans een op maat gemaakte fuwasysbeschrijving beschikbaar. Deze beschrijving is afgestemd op de missie/visie van de school, afgestemd op de leeren leeflijn waar onze school voor staat. Voordat tot werving overgegaan wordt, wordt onderzocht of aanpassing nodig is en vindt een aanscherping plaats van het benodigde profiel. Er zijn afspraken gemaakt over de samenstelling en de werkwijze van de benoemingsadviescommissies. 6.4. Begeleiding en beoordeling van nieuwe werknemers Voor de begeleiding zijn “begeleiders nieuwe medewerkers” aangesteld. Zij verzorgen organisatorische en pedagogisch- didactische begeleiding. De vakinhoudelijke begeleiding wordt verzorgd door een lid van de sectie (OP) of afdeling (OOP). Begeleiding vindt plaats via een vast schema dat opgenomen is in de nota IPB. In het IPB is een beoordelingstraject voor nieuwe medewerkers opgenomen. De indicatoren voor de beoordeling van OP, OOP, management en staf worden apart benoemd. De direct leidinggevende is verantwoordelijk voor het beoordelingstraject. Om tot beoordeling te komen maakt hij gebruik van een 360 graden feedback. In het IPB staat opgenomen wie hiervoor bij welke categorie medewerkers betrokken wordt. In alle gevallen geldt dat naast de ervaringen van leidinggevende ook de input van medewerkers en klanten meegenomen wordt. Het traject is helder in tijd weggezet. Het beoordelingstraject is voor alle medewerkers te vinden in itslearning. 6.5. Scholing Vanuit een personeelsraadpleging in maart 2010 kwamen “gesprekkencyclus” en “opleidings- en ontwikkelplan” naast seniorenbeleid als meest ontbeerd naar voren. Een op zichzelf staand seniorenbeleid wordt niet ontwikkeld, maar levensfasegerichte differentiatie zal in de komende jaren wel ontwikkeld worden. Het scholingsbeleid is onderdeel van de bredere beleidscyclus binnen de school. Dit beleid wordt afgeleid van de visie en de missie van de school op het onderwijs en de leerlingen en gevoed door interne en externe evaluaties. De concrete uitwerking wordt geformuleerd in te behalen ontwikkelingsdoelen en de daarvoor benodigde scholing. Jaarlijks wordt dit opgenomen in een

44


scholingsplan als onderdeel van het formatieplan. In grote lijnen kan gesteld worden dat het scholingsbeleid binnen het Amstelveen College een bijdrage dient te leveren aan de verbetering van de onderwijskwaliteit. De doelstellingen van ons scholingsbeleid luiden daarom: • •

•

Het onderhouden van de vastgestelde bekwaamheidseisen, conform Wet BIO, voor zover van toepassing voor management, docenten en onderwijsondersteunend personeel. Verbetering van de onderwijskwaliteit door kennis en competenties van de personeelsleden te vergroten en te versterken, zodat zij in staat zijn veranderingen en vernieuwingen in te voeren. Planmatig wederzijds afstemmen van de persoonlijke ontwikkelingswensen van de werknemer en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie.

Niet alle verzoeken tot scholing kunnen worden ingewilligd. In de notitie wordt aangegeven hoe hierin geprioriteerd wordt en op welke vergoedingen en faciliteiten medewerkers recht hebben. Voor collegae die kort na een investering in scholing de school verlaten is een terugbetalingsregeling getroffen. 6.6. Gesprekkencyclus. In de komende jaren zullen wij komen tot onderstaande tweejarige ontwikkelingsgerichte gesprekkencyclus. Deze cyclus geldt voor zowel OP als OOP. Op de Mavo locatie werkt men al in hoge mate volgens deze cyclus en is leren van elkaar via intervisie al in belangrijke mate de gangbare norm geworden. Jaar 1

Gesprek 1 Startgesprek

1 1

2 Ontwikkelgesprek 3 functioneringsgesprek

2 2 2

4 voortgangsgesprek 5 ontwikkelgesprek 6 beoordelingsgesprek

Soort/onderwerp Waar sta je nu/ontwikkelpunten Aanpak ontwikkelpunten Wat bereikt/waar sta je nu/functioneren Ontwikkelpunten Aanpak ontwikkelpunten Wat bereikt/functioneren

Gesprekspartner LG*

Opmerkingen Obv gelijkwaardigheid

collega/BOT LG*

Obv gelijkwaardigheid Obv gelijkwaardigheid

collega/BOT Collega/BOT LG*

Obv gelijkwaardigheid Obv gelijkwaardigheid Hiërarchisch

*LG = leidinggevende De leerling-enquêtes, lesbezoeken, feedbackscan lerarenweb, positiebepaling binnen fuwasys functiebeschrijving, feedbackformulier vakdocent en het feedbackformulier taakeigenaar geven input aan de gesprekken. (De gesprekken vinden plaats naast en los van de gesprekken die om andere redenen worden gevoerd, zoals b.v. verzuimgesprekken.) 6.7. Taak-, formatie- en mobiliteitsbeleid. Formatiebeleid: Het MT stelt ieder schooljaar in februari een binnen het financieel beleidsplan passende concept formatieplanning op: aantal fte’s, aantal leerlingen, docent/leerling-ratio, groepsgroottes, personele ontwikkeling. Dit concept wordt besproken met het MT en met de MR. Na de inschrijvingsperiode en de bijgestelde rapportprognoses wordt in mei van ieder schooljaar een definitief formatieplan opgesteld, hetgeen ter informatie aangeboden wordt aan het bestuur en ter instemming aan de MR

45


wordt voorgelegd. Daarnaast stelt de directie ieder jaar aan de hand van de financiële resultaten en de formatieplanning in november het nieuwe meerjarenperspectief op voor de komende drie jaar en verwerkt de gevolgen hiervan in de meerjarenbegroting. Deze ligt ter advies voor aan de MR, ter goedkeuring aan bestuur en gemeente en wordt vastgesteld door de rector. Taakbeleid: Jaarlijks wordt in samenwerking met de MR een nieuw taakbeleid voor OP en OOP vastgesteld. Daarnaast staan de afspraken rondom normjaartaak, deskundigheidsbevordering, algemene schooltaken, de bijzondere taken, de lessentabel, leerlingenaantallen en bijzondere ontwikkelingen en wijzigingen t.o.v. vorig schooljaar beschreven. Ook wordt in het formatieplan verantwoording afgelegd over de functiemix, de formatie voor het volgende schooljaar en de personele baten en lasten die daarmee gepaard gaan ten opzichte van de vastgestelde begroting. M.i.v. schooljaar 20122013 zal er een apart formatieplan voor het OOP beschikbaar zijn. Het formatieplan staat in itslearning onder medewerkers en is daar in te zien door alle collegae. Mobiliteitsbeleid: De onderstaande typen mobiliteit zijn vooral bedoeld om het denken over mobiliteit te structureren. Er zal meestal sprake moeten zijn van combinaties van instrumenten c.q. van varianten (maatwerk) en past binnen actief personeelsbeleid. Bij ziekte en arbeidsongeschiktheid komen vooral operationele en instrumentele mobiliteit aan de orde. Een goede samenwerking met de arbodienst is hierbij onontbeerlijk. Hiertoe zijn op het AC de volgende mogelijkheden; Ontwikkelassessment, stages, omscholing, versoepelen opzegtermijn, ontslag (bij disfunctioneren /verstoorde arbeidsverhouding) Bij verzuimpreventie (motivatie, voorkomen van stress, fit houden van de organisatie, kansen bieden aan mensen) komen daarnaast ook de strategische mobiliteit en loopbaanplanning meer in beeld. M.b.t. mobiliteitsbeleid is het op het AC mogelijk stages te doen, staan wij open voor detacheringsconstructies, taakroulatie, bij/nascholing en een individuele invulling van deskundigheidsbevordering. Om de mogelijkheden tot het vergroten van de mobiliteit participeert het Amstelveen College in het samenwerkingsverband ‘Binden aan de regio’.

46


6.8. Welbevinden De leeflijn van het Amstelveen College is voelbaar, zo schreef de auditcommissie. Medewerkers voelen zich betrokken bij de school en zij vaak voor lange tijd aan de school verbonden. Dat willen wij zo houden. Dat kan deels door hen de uitdagingen te bieden waardoor zij zich kunnen ontwikkelen. Hieraan zijn de vorige paragrafen gewijd. Welbevinden wordt echter ook in grote mate bepaald door de manier waarop wij met elkaar omgaan. Het Amstelveen College kenmerkt zich door een prettige sfeer waarin medewerkers zich snel thuis voelen. Deze sfeer willen wij koesteren. Door eerlijk, open en direct met elkaar te communiceren, door er te zijn voor elkaar, door medewerkers te betrekken en door activiteiten met een bindend element te ontwikkelen en bevorderen. Daarnaast zorgen wij voor een adequate werkomgeving voor onze medewerkers. 6.9. Evaluatie personeelsbeleid Door middel van het MTO (Medewerkerstevredenheidsonderzoek), de informatie uit functioneringsgesprekken en de evaluatie van het IPB binnen het MT en met de MR zullen één/tweejaarlijks de resultaten en de voortgang gemeten en zo nodig bijgesteld worden. 6.10. •

• • •

• • • •

Uitwerking subdoelen en planning

Het hoofd bedrijfsvoering legt ieder voorjaar een formatieplanning aan het MT voor waarin evenwicht bestaat tussen leerlingaantallen, uit te geven fte’s en bekostiging. Hierbij is gekeken naar niet-docent-taken die wel bij docenten zijn ondergebracht en zijn de mogelijkheden onderzocht van verschuivingen naar OOP. Realisatie: ieder voorjaar. Verantwoordelijke: de rector. In oktober van ieder schooljaar opstellen van een scholingsplan passend binnen notitie IPB. Verantwoordelijk: rector Realisatie: schooljaar 2012-2013 Direct leidinggevenden voeren de gesprekken zoals beschreven in 6.6. Verantwoordelijke: direct leidinggevende Realisatie: per schooljaar 2013-2014 De bijdrage van docenten aan de leeren leeflijn van de school wordt middels de in paragraaf 5.6, 5.7 en 5.8 vermelde instrumenten gemeten en is input voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Verantwoordelijk: afdelingsmanagers Realisatie:schooljaar vanaf schooljaar 2012-2013 Opstellen van werving en selectie protocol Verantwoordelijk: rector Realisatie: voorjaar 2012 Opstellen van een beoordeling- en beloningssystematiek voor medewerkers Verantwoordelijk: rector Realisatie: januari 2012 Updaten en completeren van fuwasysbeschrijvingen O.O.P. Verantwoordelijk: Hoofd bedrijfsvoering Realisatie: voorjaar 2012 Bij de cyclische afname van een medewerkers tevredenheidsonderzoek scoren de medewerkers gemiddeld minimaal een 6,5 met een 6 als laagste cijfer voor een onderdeel. Realisatie: cyclisch (jaarlijks of tweejaarlijks) Verantwoordelijk: de rector.

47


Het AC in 2015 Het AC in 2015 daagt medewerkers uit hun kracht optimaal in te zetten voor de leeren leeflijn van de school. De school ondersteunt de ontwikkeling van collegae door doelen helder te formuleren, aandacht te besteden aan werving en selectie,een goede begeleidingsstructuur met een herkenbare gesprekscyclus aan te bieden. Medewerkers worden in staat gesteld zich te verbeteren middels scholing. Zij worden betrokken bij de ontwikkelingen van de school. Het MT organiseert en stimuleert bindende activiteiten en een adequate werkomgeving om het welbevinden van medewerkers te vergroten.

48


7

ONDERSTEUNENDE PROCESSEN EN DIENSTEN

7.1. Een zelfstandige school. Bij het verzelfstandigingsproces naar een bestuur door een openbare Stichting, dat in 2009 en 2010 in samenwerking met de gemeente zijn beslag kreeg, is besloten dat het Amstelveen College als zelfstandige school zou voortbestaan. Vormen van samenwerking werden niet, maar fusies uitdrukkelijk wel uitgesloten. De situatie van het Amstelveen College wordt ook wel beschreven als die van een éénpitter. Voor een éénpitter gelden dezelfde eisen op de gebieden van financiën, personeelsbeleid, administratie, wetgeving en bestuur als voor scholen die tijdens de fusiegolven van 1995-2005 wel fuseerden. Scholengroepen onder één bestuur beschikken vaak over een stafkantoor met gespecialiseerde diensten. Het Amstelveen College heeft dat anders op moeten lossen. Binnen de staf van de school zijn diverse gespecialiseerde taken aan personeelsleden toegewezen. 7.2. Ondersteunende diensten. We onderscheiden: -

financiën en administratieve organisatie; personeel & organisatie; huisvesting; facilitaire diensten en ICT; voorbereidend onderwijsbeleid; public relations en marketing; wetgeving en juridische zaken; kwaliteitszorg – bolletjes naar rechts.

7.2.1. Financiën en administratieve organisatie. 7.2.1.1. Financiën Het Amstelveen College heeft jaren op rij te kampen gehad met een negatief exploitatieresultaat. De oorzaak hiervan was onvoldoende beheersing van de personele formatie. De school kampte met een uitgeholde reservepositie en was daarmee niet in staat de verzelfstandiging en de geplande nieuwbouw te realiseren. In 2008 is het traject: ‘’op weg naar een structureel financieel gezond AC’’ gestart waarin de directie een route heeft uitgezet om te komen tot een bekostigingsconform uitgavenpatroon. Het structureel zoeken naar balans tussen inkomsten en uitgaven heeft geresulteerd in een kostenbewust en resultaatverantwoordelijk beleid. Dit beleid is vastgelegd in een financieel meerjaren beleidsplan 2010-2015 waarmee het Amstelveen College beschikt over een gedragen financiële planning en controlecyclus. Dit beleidsplan is als bijlage aan het Schoolplan gehecht. 2 In de cyclus zijn de begrotingssystematiek, de kwartaalrapportages, de begroting en meerjarenbegroting en de jaarrekening opgenomen. Het Amstelveen College heeft gekozen voor een verantwoording van de financiële bedrijfsvoering op basis van kengetallen. Ook dit proces is beschreven in het eerder genoemde financieel beleidsplan.

2

Zie Financieel meerjarig beleidsplan 2010-2015

49


Voorgaand proces heeft mede geleid tot het herstel van vertrouwen in de toekomst van het Amstelveen College waardoor verzelfstandiging met een bruidsschat van € 2.450.000 is gerealiseerd hetgeen de school in staat stelt de (sober en bijdetijdse) inrichting van de nieuwbouw in 2013 te realiseren. Het Amstelveen College sluit hiertoe in 2012 een lening af. Tevens is de financiële kolom heringericht hetgeen betekent dat het hoofd bedrijfsvoering/controller geen deel meer uitmaakt van het MT maar een staffunctie is. Daarmee zijn beleid en beslissingsbevoegdheid gescheiden en is de onafhankelijke positie van de controller geborgd. Het Amstelveen College beschikt m.i.v. januari 2010 weer over een zeer bescheiden eigen vermogen als gevolg van de genomen maatregelen. Pas met een eigen vermogen van 10% van de totale baten en een positief exploitatieresultaat zal van een ‘gezonde’ situatie sprake zijn. Het Amstelveen College participeert in overleg met de VO-raad, VOSABB, Foleta en collega scholen om voortdurend op de hoogte te blijven van (en daarmee te kunnen anticiperen op ) ontwikkelingen m.b.t. bekostiging, de cao etc. Naar 2015 toe: is het doel om de streefcijfers bij de kengetallen conform het financieel beleidsplan te realiseren. Dit vraagt, in de context van het realiseren van de nieuwbouw in dezelfde periode, een uitermate strakke sturing en monitoring van de financiële situatie van het Amstelveen College zowel op personeelsgebied (formatie) als materieel gebied. 7.2.1.2. Administratieve organisatie - klantloket De school beschikt over een eigen salaris, leerling en financiële administratie. De werkprocessen zijn per afdeling beschreven en vastgelegd. De financiële administratie werkt zelfstandig onder leiding van een boekhouder. Zij verzorgt m.b.v. EXACT@WORK het gehele proces rondom factureren, archiveren, betalen, rapporteren conform de richtlijnen in het financieel beleidsplan. De medewerkers hebben kennis van en dragen mede zorg voor leerling-administratie indien nodig in het kader van de dienstverlenende functie. De leerling-administratie en afdeling personeelszaken zijn in de afgelopen periode samengevoegd tot een klantloket. Iedere medewerker heeft eigen hoofdtaken en expertise, echter is op de hoogte van alle lopende zaken en kan klanten te woord staan. Hierdoor is de dienstverlening efficiënter en geoptimaliseerd. Dit is ook als zodanig gewaardeerd in het oudertevredenheidsonderzoek. Het Amstelveen College werkt m.i.v. januari 2012 met het leerling-administratiesysteem SOM, de opvolger van @VO2. Dit systeem biedt alle benodigde aspecten die de dienstverlening en rapportagemogelijkheden optimaliseert zoals: - Cijferadministratie - Webportaal beschikbaar voor ouders en leerlingen - Leerlingvolgsysteem - Rapportagens t.b.v. accountant Dit systeem sluit naadloos aan op het nieuwe roosterprogramma Zermelo wat zowel voorziet in het jaarrooster, de toetsweekroosters en de dagroosters welke door ouders, medewerkers en leerlingen in te zien zijn op het infoweb. Naar 2015 toe: ligt voor om het gebruik van de nieuwe programma’s Som en Zermelo te optimaliseren en de behaalde resultaten te borgen. 7.2.2. Huisvesting. Het Amstelveen College huist in twee ‘oude’ gebouwen welke niet meer zijn toegerust voor modern onderwijs en de daartoe benodigde faciliteiten. I.v.m. het al lang bestaande plan om nieuwbouw te

50


realiseren is de onderhoudsvoorziening in 2009 uitgeput en niet meer aangevuld. Sommige zaken m.b.t. onderhoud zijn niet verricht . In 2009 heeft de gemeenteraad van Amstelveen ingestemd met verzelfstandiging en nieuwbouw van het Amstelveen College met de verwachte oplevering in het voorjaar 2013. Voor de laatste 4 jaar in de oude gebouwen is de voorziening heringevoerd op de balans en voert het Amstelveen College een beleid van instandhouding waarbij hygiëne en veiligheid gewaarborgd zijn. Door het actualiseren van de JOP (Jaarlijks onderhoudsplan) en de MOP (meerjaren onderhoudsplan) is een realistisch beeld ontstaan voor de huidige situatie en de toekomst in het nieuwe gebouw. Het ligt voor om de laatste jaren in de oude gebouwen, waarbij er sprake is van een (onevenwichtig verdeeld over de locaties) groeiend aantal leerlingen en het toenemende gebruik van geavanceerde lesmethoden/middelen, efficiënt om te gaan met de beschikbare mogelijkheden en hoogst noodzakelijke investeringen te toetsen op ‘verhuisbaarheid’ naar de nieuwbouw. Naar 2015 toe ziet het Amstelveen College er naar uit om nieuwe gebouw in de zomer van 2013 te betrekken. De inrichting verdient alle aandacht omdat de financiële middelen niet toereikend zullen zijn om alle wensen te vervullen. Sober en bijdetijds is de richtlijn. Het doel is een zo optimaal mogelijk gebouw te realiseren voor onderwijs van nu én morgen, binnen de financiële kaders zoals deze geformuleerd zijn in de MIP (meerjaren investeringsplan) en de meerjarenbegroting. 7.2.3. Facilitaire diensten en ICT. 7.2.3.1. Facilitaire diensten In de afgelopen jaren heeft het onderwijsondersteunend personeel door overmacht te kampen gehad met wisselende leidinggevenden. Om te komen tot een intern integraal klantconcept waarbij resultaatgerichtheid, resultaatverantwoordelijkheid en samenwerking vanzelfsprekend zijn, worden alle leden van het OOP (medewerkers van de administratie, personeelszaken, financiën, ict, applicatiebeheer, facilitaire dienst, dagdienstmedewerkers en onderwijsassistenten) met ingang van augustus 2011 aangestuurd door het hoofd bedrijfsvoering. Het hoofd facilitaire dienst is leidinggevende van de conciërges en het hoofd boekhouding is leidinggevende voor de financiële administratie. De facilitaire dienst is in 2011 uitgebreid met een medewerker boekenfonds sinds de invoering van de ‘gratis’ schoolboeken. Het hoofd facilitaire dienst beheert de facilitair gerelateerde contracten en ziet toe op ARBO-zaken als controle van installaties en materialen, bedrijfshulpverlening (BHV) en fungeert als contactpersoon met de gemeente Amstelveen waar het de school het onderhoudscontract mee heeft afgesloten. De functie(her)waardering van het OOP heeft geresulteerd in een functieboek waarin taken, verantwoordelijkheden en werkzaamheden helder verwoord staan. In goed overleg met alle betrokkenen zal bezien worden hoe de bezetting van het OOP in de nieuwbouw gerealiseerd gaat worden. Tevens zullen contracten m.b.t. reproductie, verhuur, catering herzien moeten worden in relatie tot de nieuwbouw. Tot dan geldt dat de huidige gebouwen veilig en schoon gehouden worden. In de begroting is voor zowel de huidige gebouwen als de nieuwbouw hiervoor een JOP en een MOP opgenomen. Naar 2015 toe zal er een nieuwe aanbesteding volgen voor de schoolboeken en de schoonmaak in 2013. Tevens zal er aan de hand van het nieuwe onderwijskundige concept in de nieuwbouw bezien worden hoe de ondersteunende diensten optimaal in te zetten. 7.2.3.2. ICT Ten tijde van het vorige schoolplan was het gebruikelijk dat de school beschikte over een leerlingenadministratiesysteem, een website, een e-mailvoorziening. Binnen de school werd beheer

51


gevoerd op het eigen netwerk. Inmiddels gebruikt de school meerdere digitale functies, waarvan het eind van de ontwikkeling niet in zicht is: -

-

-

-

In 2009 werd de elektronische leeromgeving itslearning geïmplementeerd, aanvankelijk vooral bedoeld voor contact tussen leerlingen en docenten, maar na toevoeging van de z.g. oudermodule ook en in toenemende mate gebruikt voor het contact tussen school en thuis (met informatie op maat), het afnemen van tevredenheidsonderzoeken, het verspreiden van nieuwsbrieven en bovenal het op de hoogte houden van de ouders over schoolse zaken die hun kind direct dan wel indirect aangaan zoals informatie over activiteiten, ouderavonden etc. Door de ontwikkeling van digitale content bij de verschillende lesmethoden zijn de beamer en het digibord niet meer weg te denken; in de nieuwbouw zullen alle lesruimten voorzien zijn van een digibord en voldoende vaste en draadloze computeraansluitingen om in de behoefte te voorzien. Eind 2011 werd de website van de school vernieuwd. Door de komst van itslearning kon de functie van de website veranderen, van breed platform ook bedoeld voor “eigen” ouders naar een platform vooral bedoeld voor nieuwe leerlingen en ouders en voor de publicatie van wettelijk verplichte documenten (Schoolgids, Schoolplan, Schoolveiligheidsplan etc.). In 2012 zal de overgang plaatsvinden van het leerlingenadministratiesysteem @VO2 naar @VO3 (SOM). De mogelijkheden voor o.m. het bijhouden van een digitaal leerlingvolgsysteem worden dan aanmerkelijk uitgebreid.

Naar 2015 toe: Itslearning is als vanzelfsprekend hét medium om te communiceren met school, zowel voor/door leerlingen, medewerkers en ouders over alle schoolse en schoolgerelateerde onderwerpen (cijfers, brieven, informatie over activiteiten, roosters, huiswerk, oefenstof, projecten etc.). Ook zal onderzoek gedaan worden naar gebruik en implementatie van digitale lesstof en leermiddelen. 7.2.4. Onderwijsbeleid en regelgeving. Het onderwijs verandert voortdurend, niet in de laatste plaats door regelgeving van buitenaf. Gedurende de looptijd van het vorige Schoolplan verdween de basisvorming en werd de 2e fase vernieuwd. Dit gaf ruimte voor eigen initiatief. Er verschenen plusprofielen en andere bijzondere vormen van aanbod, zoals het Cambridge Certificate en de Amstelveen Class of Excellence in het Gymnasium. Naar 2015 toe: kunnen we opnieuw nieuwe regelgeving of implementatie van regelgeving verwachten. De grote onderwerpen daarin: - implementatie van de wet Goed onderwijs, goed bestuur (vanaf augustus 2011); - wijzigingen en aanscherpingen van het toetsingskader Inspectie (laatste kader 2011); - implementatie van het vernieuwde Schoolveiligheidsplan, Privacyreglement, ICT protocol, leerlingenstatuut (versies 2011) ; - nieuwe wet Passend onderwijs (ontwikkelingen vanaf 2011, implementatie 2013); - leerplichtontwikkelingen; - RPO ontwikkelingen (vanaf 2010); - Medezeggenschapsontwikkelingen; - Ontwikkelingen regelgeving jaarverslagen en horizontale verantwoording. Bovenstaande lijst is niet uitputtend. De landelijke overheid stoot nogal wat taken af naar het gemeentelijke niveau of naar de scholen zelf en we zullen daarop moeten anticiperen.

52


7.2.5. Public relations en marketing. Het laatste marketing- en communicatieplan dateert uit 2005. Doel van de school was indertijd om flink te groeien na het leerlingenverlies uit de jaren 1996-2001. Ook voorzag het plan in introductie van de z.g. plusprofielen (sport en expressie, later natuurtalent) en een professionalisering van het beleid rondom leerlingenwerving, open dagen, website en communicatiemateriaal. De doelen uit het plan zijn behaald: de school is tussen 2001 en 2011 flink gegroeid naar meer dan 1450 leerlingen (in 2001: 1128). Geformuleerd doel van het bestuur is: is ruim 1500 leerlingen in een stabiele situatie in de nieuwbouw. Naar 2015 toe: De nieuwbouw heeft ingrijpende gevolgen voor het beleidsterrein van marketing, PR en communicatie. In de eerste helft van 2012 zal een speciaal PR ontwikkelteam de lijnen uitzetten naar de nieuwbouw toe. De resultaten worden weergegeven in een nieuw marketing- en communicatieplan. 7.2.6. Juridische zaken. Voorheen werkte de school samen met de juridische afdeling van de gemeente Amstelveen. Sinds de verzelfstandiging neemt de school de opmaak van reglementen en de afhandeling van kleine(re) juridische zaken zelf ter hand. Voor ingewikkelder zaken wordt een beroep gedaan op de juridische afdeling van VOSABB (Leeuwendaal). Naar 2015 toe: voortzetting van de gekozen lijn sinds de verzelfstandiging. 7.2.7. Kwaliteitszorg in het onderwijsproces: programma “Bolletjes naar rechts. “ In hoofdstuk 9 wordt beschreven hoe de kwaliteitszorg van de onderwijsorganisatie van het Amstelveen College is ingericht. Het INK managementmodel wordt gebruikt met positiebepalingen, tweejaarlijkse tevredenheidsmetingen en elke 4 jaar een audit. Kwaliteit moet echter ook worden bewaakt dicht bij het primair proces, waarop ook de landelijk inspectie toezicht houdt. Daarover gaat het hier. Gedurende de looptijd van het vorige Schoolplan heeft het Amstelveen College een belangrijke kwaliteitsslag gemaakt: 2006/2007 stonden tenminste twee van de drie afdelingen bij de inspectie te boek als zwak (onvoldoende resultaten), nu in 2011 voldoen de resultaten van de afdelingen aan de landelijke normen en zijn voor de regio een voorbeeld. Het resultaat is behaald met behulp van het in oorsprong op het Amstelveen College ontwikkelde programma “de bolletjes naar rechts”, dat voorziet in een samen optrekken van kwaliteitszorg en leiderschap. Cyclisch worden jaarlijks alle belangrijke resultaten van de school gevolgd, geanalyseerd en geprognosticeerd. Het MT speelt een sleutelrol in de communicatie met secties en teams. Dit programma is vanaf 2010 ondergebracht bij het APS te Utrecht en wordt nu aangeboden aan andere scholen. Vanaf 2010 publiceert het Amstelveen College de resultaten ook op Vensters voor verantwoording van de VO raad: www.schoolvo.nl Naar 2015 toe: de school heeft in de afgelopen periode gestreefd naar “minimaal het landelijk gemiddelde.” De landelijke inspectie hanteert daartoe 4 indicatoren: rendement onderbouw,

53


doorstroom bovenbouw, gemiddeld cijfer van het centraal examen, klein verschil tussen schoolexamen en centraal examen. In 2012 volgt de aanpassing van de zak/slaagregeling: de CE cijfers van een kandidaat zullen gemiddeld voldoende moeten zijn. In 2013 volgt de maatregel dat binnen de z.g. kernvakken (Nederlands, Engels, wiskunde) niet meer dan 1x 5 mag voorkomen en dat het gemiddelde voldoende moet zijn. Bij voorzetting van beleid zou het Amstelveen College in 2015 in staat moeten zijn om bij alle indicatoren van de inspectie voldoende te scoren (nu mag een afdeling nog 1 indicator onvoldoende hebben) en de gevolgen van de nieuwe zak/ slaagregeling te beperken conform de landelijke cijfers.

54


8

SAMENWERKINGSVERBANDEN

8.1. De positie van éénpitter. In 2009 en 2010 is besloten om de school na de verzelfstandiging tot een openbare Stichting zelfstandig voort te laten bestaan en niet te laten opgaan in een groter geheel. Dit maakt van het Amstelveen College een z.g. éénpitter. Juist voor éénpitters zijn samenwerkingsverbanden een basisvoorwaarde voor voortbestaan. Samenwerkingsverbanden kunnen een incidenteel karakter hebben, of structureel plaatsvinden. Tenslotte is de school lid van werkgever- en besturenorganisaties, die naast personeelsbeleid ook in brede zin onderwijsonderwerpen behartigen. In 8.2. worden de structurele samenwerkingsverbanden kort besproken, in 8.3. de lidmaatschappen. 8.2. Structurele samenwerkingsverbanden. 8.2.1. Kernprocedure Amstelland. Kernprocedure Amstelland Basisinformatie De samenwerkende partij(en):

Wat zijn de opbrengsten van de samenwerking:

Alle scholen voor voortgezet onderwijs in Amstelland. Kijk voor meer informatie op: www.swvamstellandmeerlanden.nl Betere regulering van de leerlingenstromen, met name vanuit basisonderwijs naar voortgezet onderwijs op basis van basisschooladvies en cito of NIO score.

Verdiepingsinformatie Informatie over deze samenwerking is Alle ouders die een VO school in Amstelland overwegen. interessant voor: Reden voor de samenwerking: Wanneer een nieuwe leerling zich aanmeldt gedurende de eerste inschrijfperiode, is plaatsing op een school binnen de kernprocedure gegarandeerd. Er vindt een z.g. "warme overdracht" plaats tussen basisschool en VO school. Meer informatie over de samenwerking:

http://www.swvamstellandmeerlanden.nl

8.2.2. Kenniskring leerlingbegeleiding. Kenniskring leerlingbegeleiding Amstelland en Meerlanden Basisinformatie De samenwerkende partij(en): Alle VO scholen in de regio Amstelland en Meerlanden. Wat zijn de opbrengsten van de Professionalisering van de leerlingbegeleiding. Regioloket samenwerking: en reboundvoorzieningen. Ook indicatiestelling voor rugzakleerlingen. Opleiding en ter beschikking stelling van externe begeleiders. Verdiepingsinformatie

55


Meer informatie over de samenwerking:

http://www.swvamstellandmeerlanden.nl

8.2.3. Zorgadviesteam (ZAT-team) Zorgadviesteam (ZAT-team) Basisinformatie De samenwerkende partij(en):


Zorgcoördinator AC, leerplichtambtenaar, Stichting Altra, Bureau Jeugdzorg, Schoolarts GGD, jeugdpolitie Amstelland. Om kinderen met problemen sneller en eenvoudiger te helpen zijn op alle scholen Zorg Advies Teams (ZAT). Een ZAT komt meestal 6 tot 8 keer per schooljaar bij elkaar. Het bestaat uit mensen van school die zich met leerlingenzorg bezighouden (zoals de zorgcoördinator en de schoolmaatschappelijk werker), maar ook medewerkers van buiten de school, bijvoorbeeld de leerplichtambtenaar en Bureau Jeugdzorg. De schoolarts of schoolverpleegkundige zitten ook in het ZAT. Zij hebben de gegevens van de ontwikkeling van kinderen vanaf hun geboorte in het Kinddossier.

Verdiepingsinformatie Informatie over deze samenwerking is Alle ouders en leerlingen die een beroep willen doen op interessant voor: de leerlingbegeleiding. Zie verder: de Zorplannen van de locaties onder Onderwijsbeleid. Meer informatie over de samenwerking:

http://www.swvamstellandenmeerlanden.nl

8.2.4. RPO (Regionaal plan onderwijsvoorzieningen) RPO (Regionaal plan onderwijsvoorzieningen) Basisinformatie De samenwerkende partij(en): Wat zijn de opbrengsten van de samenwerking:

directies VO scholen Amstelland Binnen een Regionaal Plan Onderwijsvoorzieningen (RPO) werken scholen voor voortgezet onderwijs samen om het onderwijsaanbod beter af te stemmen op de vraag van leerlingen, ouders en andere belanghebbenden in de regio (mbo, bedrijfsleven). Het RPO is de opvolger van de ‘regionale arrangementen’. Een regionaal arrangement wordt per 1 augustus 2008 automatisch omgezet in een RPO.

Verdiepingsinformatie Informatie over deze samenwerking is Er geldt een wettelijke verplichting om te overleggen met interessant voor: samenwerkingspartners. Dit dienen in ieder geval te zijn: het vervolgonderwijs, het bedrijfsleven, de gemeente(n)

56


en de provincie. De gemeente(n) krijgen hierbij een belangrijke rol om op overeenstemming gericht overleg te voeren over een concept RPO. De formele adviesfunctie van de provincie verdwijnt; - Een RPO duurt 5 jaar. Uiterlijk na 5 jaar vindt opnieuw overleg plaats. Nieuwe afspraken kunnen worden gemaakt. Oude afspraken moeten tevens worden herbevestigd; Meer informatie over de samenwerking:

Volgt.

8.2.5. Kwaliteitszorg - intercollegiale visitaties Kwaliteitszorg - intercollegiale visitaties De samenwerkende partij(en):


Meer informatie over de samenwerking:

Stichting Openbaar voortgezet onderwijs Amstelveen en Dunamare Onderwijsgroep.

Onderling training van auditoren INK. Iedere 4 jaar een activiteit in de visitatie van een collega-school. Het daaruit voortvloeiende audit rapport dient vaak als basis van een nieuw Schoolplan of als 0-meting van beleidsresultaten. Afdeling kwaliteitszorg Amstelveen College.

8.2.6. Passend onderwijs – ontwikkelingen In augustus 2012 zal de nieuwe wetgeving m.b.t. passend onderwijs van kracht zijn. Dit heeft verregaande implicaties voor de leerling-zorg op school en met name voor het bieden van passend onderwijs aan leerlingen met een beperking. De zorgbehoefte komt centraal te staan. Passend onderwijs is besproken in Hoofdstuk 4, art. 4.10.1. Wetgeving passend onderwijs. 8.2.7. Foleta netwerk. Formatieplanning, les- en taaktoedeling (Foleta) Het Amstelveen College krijgt voor het verzorgen van onderwijs een bedrag per leerling. Met dat budget wil de directie optimaal onderwijs kunnen aanbieden. Een nauwkeurige bepaling van de omvang, de kwaliteit en de activiteiten van het personeel, oftewel de formatieplanning, is dan ook essentieel. Te meer als we beseffen dat ongeveer 80% van het budget van een school aan personeel wordt besteed. Foleta is een programma dat door veel scholen wordt gebruikt om de formatieplanning toe doen. Er is een netwerk van gebruikers van Foleta. Het Amstelveen College speelt daar een (voorhoede)rol in.

57


8.3. Lidmaatschappen. Het Amstelveen College is aangesloten bij:

- de VO-raad

De VO-raad vertegenwoordigt 334 schoolbesturen en ruim 600 scholen in het voortgezet onderwijs. Het doel is om de onderwijskwaliteit te bevorderen en scholen te ondersteunen bij de ontwikkeling van het onderwijs voor 1 miljoen leerlingen. Daarbij werkt de VO-raad aan de speerpunten uit de VO-Investeringsagenda. Als werkgeversvereniging voert de VO-raad overleg met werknemersorganisaties over de arbeidsvoorwaarden van ruim 120.000 personeelsleden. De VO-raad onderhoudt nauw contact met schoolleiders en bestuurders om beleid en activiteiten af te stemmen op de onderwijspraktijk. Bestuurders en schoolleiders beïnvloeden het beleid en de standpunten van de VOraad via de kennisgroepen, ledenadviesraad, regiobijeenkomsten, het ledenpanel en het schoolleidersplatform.

- VOSABB – Leeuwendaal

VOS/ABB is de vereniging voor openbare en algemeen toegankelijke scholen. De vereniging behartigt de belangen van bestuur en management in het openbaar en algemeen toegankelijk primair en voortgezet onderwijs. Bij VOS/ABB zijn 323 besturen met in totaal ruim 2700 scholen aangesloten. Op al deze scholen zitten circa 800.000 leerlingen.

8.4. Het AC in 2015 De samenwerking in Amstelland en de Meerlanden is in 2015 gericht op het bieden van goed en onderscheidend onderwijs door de verschillende scholen in deze regio. Hiertoe worden afspraken gemaakt m.b.t. zorg (samenwerkingsverband), opleiding (regionale opleidingsschool Amstelland), Sport (Sportbedrijf) etc. Het AC streeft naar maximale samenwerking met behoud van eigen autonomie.

58


9 KWALITEITSZORG 9.1 INK-managementmodel Om de kwaliteit van het onderwijs en van de andere portefeuilles, te kunnen waarborgen, is systematische kwaliteitszorg noodzakelijk. Onder kwaliteitszorg wordt hier verstaan: de aandacht voor kwaliteit, gericht op kwaliteitshandhaving en -verbetering. Kwaliteitszorg kan zich richten op deelgebieden, zoals bijvoorbeeld de eindexamenresultaten, of op de organisatie als geheel. Kwaliteitszorg vraagt om een regelmatige herhaling van metingen (tevredenheidmetingen, resultaten), zodat vergelijking en benchmarking mogelijk is. Het Amstelveen College werkt sinds 2003 voor de systematische kwaliteitszorg met het INK managementmodel. Er is een nulmeting gedaan, een SWOT analyse, er is een kwaliteitsplan geschreven, er vinden elke twee schooljaren positiebepalingen INK door het MT plaats. Vanaf 2006 vinden daarnaast intercollegiale visitaties plaats met scholen van de SAVO in Hoofddorp, nu onderdeel van de Dunamare Onderwijsgroep in Haarlem. Kenmerkende momenten: • 2003: Tevredenheidmetingen onder ouders, leerlingen, basisscholen en medewerkers. Scholing rector. • 2004: Positiebepaling INK door MT. Scholing senior beleidsmedewerker I. • 2005: Tevredenheidmetingen; herhaling van positiebepaling INK door MT. Schrijven ZER. Schoolplan. Scholing senior beleidsmedewerker II. Scholing MT. Auditorentrainingen I. • 2006: Visitatie aan het AC door auditoren van de SAVO. • 2006: Visitatie door auditoren van het AC aan het Hoofdvaart College in Hoofddorp. • 2007: Positiebepaling INK door MT. • 2008: Visitatie door auditoren van het AC aan het Haarlemmermeer lyceum in Hoofddorp. • 2008: Tevredenheidmetingen. Auditorentrainingen II. • 2009: Positiebepaling door MT. • 2010: Herhaling positiebepaling door MT, schrijven ZER, visitatie door auditoren van Dunamare Onderwijsgroep aan AC. • 2011: Tevredenheidmetingen. Schoolplan. Het INK managementmodel:

59


9.2 Ontwikkeling INK-managementmodel Het model is van oorsprong een hulpmiddel om de positie vast te stellen van de organisatie met betrekking tot totale kwaliteitszorg. De organisatie- en resultaatgebieden zijn verdeeld in diverse aspecten waarop door middel van een checklist kan worden gescoord (z.g. Positiebepaling). De scores per gebied bepalen in welke ontwikkelingsfase de organisatie zit. Hierbij worden vijf fasen onderscheiden: • •

•

•

Activiteit georiënteerd: het resultaat van een bepaald product staat centraal, verbeteringen vinden vooral plaats naar aanleiding van klachten. Gegevens zijn wel voorhanden maar worden niet systematisch gebruikt om kwaliteit te verbeteren. Proces georiënteerd: de voortbrengingsprocessen staan centraal, verbeteringen vinden vooral plaats op basis van proceskennis, metingen en procesresultaten. Gegevens worden gebruikt om trends zichtbaar te maken. Systeem georiënteerd: totale kwaliteitszorg met betrekking tot alle processen staat centraal, proceskennis wordt verbeterd ten behoeve van de interne en externe klant, verbeteringen en preventieve acties worden uitgevoerd n.a.v. waargenomen trends. Resultaten worden vergeleken met de eigen doelstellingen en teruggekoppeld. Keten georiënteerd: de totale kwaliteitszorg wordt uitgebouwd naar de processen van klanten en leveranciers, samenwerking moet leiden tot een optimaal resultaat voor alle betrokkenen. Resultaten worden vergeleken met de belangrijkste concurrenten.

Hoewel met de volgordelijkheid van de fasen een mate van complexiteit van een organisatie is bedoeld, werd de faseleer gemakkelijk opgevat als een ontwikkelschema waarbij het de bedoeling zou zijn zo hoog mogelijk te scoren. Voor de meeste VO scholen heeft het echter helemaal geen zin om boven fase 2 of 3 uit te scoren, tenzij de school, als onderdeel van een veel groter geheel wordt beoordeeld vanuit toegevoegde waarde in de keten (fase 4). Bij de positiebepaling van 2004 scoorde het AC in de overgang van fase 1 naar 2, daarna heeft het AC altijd in het overgangsgebied van fase 2 naar 3 gescoord.

In 2008 volgde een vernieuwing van het INK managementmodel, waarbij de fasenleer verdween en werd vervangen door dimensies (van complexiteit) van organisatie. Daarnaast kreeg naast de (rationele) PDCA cirkel, de meer op betrekkingen gerichte IMWR cirkel aandacht. Tenslotte verscheen de Veranderscan, een onderdeel van de Positiebepaling waarmee de verandercapaciteit en veranderbereidheid van een managementteam kan worden gepeild. Meer aandacht ging uit naar vernieuwde inzichten rondom leiderscha[p in organisaties.

60


De vernieuwde dimensies van het INK managementmodel kunnen als volgt worden weergegeven:

9.3 Positiebepaling MT AC in najaar 2009.

9.4 Meten, weten en verbeteren Om te weten wat de verschillende betrokken groepen (medewerkers, leerlingen, ouders, basisscholen, MBO/HBO/WO) vinden van de service en prestaties van de school, wordt iedere groep minstens eens per twee tot drie jaar door middel van een enquête bevraagd. Voor alle managementportefeuilles zijn prestatie-indicatoren en prestatieniveaus geformuleerd. Aan de hand van de analyses in het MT vindt bijstelling in beleid plaats. Tussen 2005 en 2011 zijn jaarlijks publicaties onder medewerkers gedaan van metingen verricht naar de resultaten van het eindexamen. Deze metingen maakten onderdeel uit van het programma van het bestuur van de school om goede eindexamenresultaten te bereiken, in elk geval op een landelijk gemiddeld niveau en met een voorbeeldfunctie voor de regio. Vanaf 2009 sprak de inspectie haar tevredenheid uit over de resultaten van het Amstelveen College. Sindsdien gaan de resultaten nog elk jaar een stukje vooruit.

61


Vanaf de winter van 2010 publiceert het AC haar resultaten ook in Vensters voor verantwoording (www.schoolvo.nl)

9.5 INK en toezichtkader inspectie Met INK licht je je organisatie door, kom je in consensus tot een beoordeling en laat je deze toetsen door een externe auditcomissie / vistatiecommissie. Het primair proces i.c. het onderwijsproces, maakt onderdeel uit de van de totale beoordeling. De landelijke inspectie richt zich exclusief op resultaten van het primair proces en gebruikt daarvoor een wettelijk kader: de wet op het onderwijstoezicht (WOT). De WOT kent een systeem van stimulerend en proportioneel kwaliteitstoezicht. Bij de herziening in 2009 is het proportionele element definitief vormgegeven: naarmate de prestaties van de school beter op orde zijn, en de school laat zien dat zij daarbij ook haar eigen kwaliteitstoezicht op orde heeft, kan de inspectie bij de uitoefening van haar toezichthoudende taak meer gebruik maken van het resultaat van de zelfevaluatie van de school. Dit betekent praktisch dat de school door verbetering van haar kwaliteitszorg als het ware meer autonomie “verdient”. Bij de uitvoering van de WOT maakt de inspectie gebruik van het z.g. Toezichtkader. In 9 kernkaders wordt de kwaliteit van het onderwijs doorgelicht, in een 10e kader wordt vooral gelet op het voldoen aan vereisten van weten regelgeving. In 2009 is het AC bij het laatste grote inspectiebezoek onder het z.g. basisarrangement geplaatst. Dat wil zeggen, dat behoudens bijzondere thema’s, de inspectie de school gedurende 4 jaar niet meer bezoekt. De resultaten zijn daartoe voldoende op orde, de school heeft kwaliteitszorg goed in eigen hand. 9.6 Uitwerking subdoelen en planning • • • • • •

Elke 2 jaar een Positiebepaling INK door het voltallige MT; Elke 4 jaar een INK-audit door een externe groep critical friends; Pro actief volgen van examenresultaten door stafbureau & systeem van verantwoording over de resultaten door de professionals; Communicatie over de resultaten met medewerkers, ouders, leerlingen en externe stakeholders. Deelname aan Vensters voor verantwoording (VO-raad). Export naar en activering van het op het AC ontwikkelde kwaliteitsprogramma “bolletjes naar rechts” bij APS, inspectie en VO-raad, zoals besproken in paragraaf 7.2.7.

62

Schoolplan Naar een leer- en leeflijn om trots op te zijn

Recommend Documents