Trends in werkkapitaal
De huidige economisch onzekere tijd heeft een duidelijke weerslag op het beheer van werkkapitaal. De nieuwe economische realiteit is dat groei niet meer vanzelfsprekend is. Markten blijven onder druk staan en herstel blijft voor veel bedrijven uit. Dit zorgt voor een toename van problematische schulden en faillissementen. Toch ontstaan te midden van deze malaise ook kansen. Door betere samenwerking en ketens nationaal en internationaal te optimaliseren kunnen organisaties gezamenlijk hun resultaten verbeteren. Accountmanagement heeft daarin een cruciale taak en kan door strategische relaties aan te gaan het werkkapitaalbeheer een positieve impuls geven.
Figuur 1 Ontwikkeling Credit Manager Index NL en faillissementen NL per maand
Terugval vraagt om alertheid Economisch gezien is het al enige tijd geen business as usual. Veel sectoren zijn sinds het aanbreken van de crisis niet meer (qua omzet) op hun oude niveau teruggekomen. Het herstel was al moeizaam, maar werd door de schuldencrisis in Europa vorig jaar volledig de kop ingedrukt. De dubbele dip in Nederland werd daarmee een feit. Door het ontbreken van oplossingen lijkt het huidige decennium eentje van stilstand of slechts geringe groei te worden. De ‘automatische’ marktgroei, waar sectoren en bedrijven in het verleden op konden terugvallen, is verdwenen. Een behoorlijke groep bedrijven is verzwakt door de crisis en ontbeert reserves om verdere tegenslagen te overleven. Het aantal faillissementen nam in de eerste helft van het jaar, volgens gegevens van CBS en Graydon, met bijna een kwart toe. Dit jaar stevent het aantal faillissementen af op zo’n 9.000. Volgend jaar kan dit cijfer zelfs richting 9.500 doorgroeien.
jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul
Sales en werkkapitaal Samen naar betere prestaties
Het negatieve beeld zien we ook terug in de Nederlandse Credit Managers Index. In juni was weliswaar sprake van
Credit Manager Index*
Faillisementen 800
65
Cred Faillis 60
700
55
600
50
500
45
400
40
300 2011
2012
■ Credit Manager Index (linker as)
_
Faillisementen (rechter as)
* een uitkomst hoger dan 50 indiceert een groeiende economie, lager dan 50 indiceert een krimpende economie Bron: CBS, Credit Manager Index NL, bewerking ING Economisch Bureau
een lichte opleving (de index steeg van 48,3 naar 50,9), maar het algehele beeld blijft zwak. Er wordt gemeld dat afschrijvingen op debiteuren en het aantal problematische schulden zijn toegenomen. Dit zet de liquiditeit van het Nederlandse bedrijfsleven onder druk. Gevreesd wordt voor een continuering van deze trend en mogelijk een daling van de index indien omzetcijfers de komende maanden tegenvallen. In juli werd dit beeld bevestigd.
Voorbeeld 1: Impact niet te innen vordering Bij € 150.000 verlies op debiteuren is € 3,0 mln. extra omzet benodigd! Stel een bedrijf heeft een omzet van € 20 mln. en een uitstaande debiteurenpositie van € 2,5 mln. Bij een bruto winstpercentage van 5 en een verlies op debiteuren van € 150.000, moet er ter compensatie van dit verlies maar liefst € 3,0 mln. (= € 150.000 / 5%) extra omzet worden gegenereerd. En dan zijn de kosten van het kapitaalbeslag en de administratie/inning nog niet meegerekend! Vooral in tijden waarin omzetgroei nauwelijks realiseerbaar is, loont het dit verlies te beperken! Berekening benodigde extra omzet: Afschrijving op debiteuren/brutowinstmarge
Impact niet te innen vordering 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0
■ Oninbare vordering ■ Extra benodigde omzet Sales belangrijke schakel Uit de beschreven ontwikkelingen blijkt duidelijk dat de ‘nieuwe economische realiteit’ waar we mee te maken hebben om alertheid vraagt in het zakelijk verkeer. Zo is het nog belangrijker geworden een goed beeld te krijgen van potentiële afnemers, maar ook bij bestaande relaties is het verstandig de vinger aan de pols te houden en de risico’s continu te monitoren. De noodzaak om alert en proactief te zijn in het zakelijk verkeer impliceert een belangrijke rol voor relatiemanagement in samenwerking met andere disciplines binnen een organisatie (zoals controller en afd. credit management).
Trends in werkkapitaal Oktober 2012 2
Samen kunnen zij de risico’s die de onderneming loopt zo goed mogelijk inschatten en toekomstige (innings) problemen voorkomen. Het klantcontact van sales is juist met betrekking tot het beheer van werkkapitaal een groot goed. Immers, omzet is pas werkelijk omzet als de factuur is betaald. In dit rapport zullen we zien dat veranderingen op het gebied van relatiemanagement deze link in de toekomst zelfs nog belangrijker maken.
Klantrelatie uitdiepen Een gevolg van structureel lagere groei of zelfs krimp is dat bedrijven steeds harder moeten vechten voor hun aandeel in de markt. De ruimte voor investeringen in innovatie worden minder, waardoor de neiging ontstaat prijs als het onderscheidende element te hanteren. Dit in combinatie met ‘commoditization’ (teruglopend onderscheidend vermogen) zorgt er voor dat prijs steeds belangrijker wordt. De hieruit resulterende lagere marges zullen gevolgen hebben voor bedrijven in een kwetsbare positie en bijdragen aan een verdere groei in het aantal faillissementen. Bedrijven hebben in deze situatie voldoende schaal en ‘buying power’ nodig om (inkoop)kosten te drukken en zodoende de concurrentiestrijd te overleven. De trend richting schaalvergroting kan daarom in deze situatie in alle schakels van de keten versneld doorzetten. Voor sales betekent dit onder meer dat het aantal relaties zal teruglopen en dat deze relaties groter en machtiger worden. Tegelijkertijd zal de eigen onderneming ook met meer schaal tegenwicht willen bieden om te overleven. Deze ontwikkeling van minder, maar wel grotere klanten biedt mogelijkheden om op een andere manier onderscheidend te zijn. Door de juiste relaties, strategisch belangrijke en rendabele klanten, uit te diepen beweegt de sales organisatie zich meer en meer richting strategisch account management. Dit betekent niet simpelweg meer orders schrijven, maar meedenken met de klant. De rol van accountmanagers ontwikkelt zich hierbij richting die van een consultant. Het doel is om een langdurige samenwerking op te bouwen met de belangrijkste en meest waardevolle accounts en bij deze accounts gezien worden als een volwaardige gesprekspartner. Hierbij wordt proactief gekeken naar de behoeften van klanten en wordt gezocht naar win-win situaties. In deze rol is kennis van groot belang; zowel kennis van de markt als kennis van de klant en zijn bedrijfsprocessen.
Ook voordelen werkkapitaal De trend in sales richting strategisch accountmanagement kan een positieve invloed hebben op diverse werkkapitaal gerelateerde issues. Door kennis te vergroten en te werken aan langdurige samenwerkingsverbanden kan de sales
Figuur 2 Van Sales naar Strategisch Account Management
Sales
Strategisch Account Management
• Transactioneel
• Doordacht en pro-actief
• Vele kortstondige contacten
• Belangrijke relaties ontwikkelen
• Product gedreven
• Strategisch inspelen op behoeften
Bron: ING Economisch Bureau
organisatie zowel naar buiten als naar binnen haar rol vergroten. Door de financiële functie in de eigen onderneming te laten meeprofiteren van kennis en netwerk binnen strategische accounts ontstaat een wereld vol nieuwe mogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan kansen die ontstaan om meer proactief te werken op het vlak van debiteurenbeheer. Problemen, Sales maar ook behoeften op het gebied van betalingen en cashflow bij klanten kunnen tijdig gesignaleerd worden en ge• Transactioneel deeld worden met de juiste personen binnen de organisatie. kortstondige Dit• Vele is niet alleen eencontacten voordeel in de zin van lagere werkka• Product gedreven pitaalkosten, maar kan ook leiden tot betere dienstverlening richting klanten en minder irritaties in het betalingsverkeer en administratieve afhandeling tussen ondernemingen. Een meer strategische relatie met afnemers kan ook leiden tot een andere denkwijze over het financiële verkeer tussen leverancier en klant. Naast het verbeteren van de goederenstromen tussen leverancier en afnemer kunnen ook geldstromen onder de loep worden genomen. Het concept van supply chain finance (zie eerdere publicaties) kan bijvoorbeeld gehanteerd worden om de geldstromen voor beide partijen te optimaliseren. In dat geval wordt een financiële
instelling, vaak een factormaatschappij, ingeschakeld om de geldstromen tussen afnemer en leverancier te optimaliseren. Voor de leverancier ontstaat de mogelijkheid om eerder dan de in de factuur vastgestelde uiterste betaaldatum geld te ontvangen, via de financiële instelling. De afnemer kan tegelijkertijd zijn betaaltermijnen optrekken.
Strategisch Account Management Ketenoptimalisatie en pro-actief Het ontwikkelen• Doordacht van strategische relaties met afnemers • Belangrijke ontwikkelen kan uiteindelijk in de gehelerelaties keten tot meer samenwerking • Strategisch inspelen op behoeften leiden en kan helpen processen verder te optimaliseren. Gezien de onzekere en volatiele omzet in diverse sectoren neemt bijvoorbeeld het belang van een juiste planning toe. Zoals bekend kunnen voorraden een aanzienlijk kapitaalbeslag vereisen. Het optimaliseren van de voorraad draagt daarom bij aan verbetering van de financiële weerbaarheid van bedrijven. Strategisch voorraadmanagement speelt hierin een belangrijke rol. Daarbij worden op hoog niveau afwegingen gemaakt omtrent het serviceniveau aan klanten en het vereiste werkkapitaal.
Voorbeeld 2: Kapitaalkostenbesparing door voorraadverlaging Figuur 3 Kansen optimalisatie werkkapitaal
Strategische Accounts
Ondersteunen relatie strategische accounts
Strategisch Account Management
Sales
Finance Bron: ING Economisch Bureau
Trends in werkkapitaal Oktober 2012 3
Kansen optimaliseren werkkapitaal
Een onderneming heeft een omzet van € 20 miljoen, met € 15 miljoen aan inkoopwaarde van de omzet. Stel dat de onderneming 7% betaalt over haar rekening-courant. Dit is haar enige bron van vreemd vermogen, zodat verder met eigen vermogen gefinancierd wordt. Het (vereiste) rendement op eigen vermogen bedraagt 17%. Bij een (vastgestelde) solvabiliteiteis van 30% is de gewogen kapitaalkostenvoet dan (0,3 * 7%) + (0,7 * 17%) = 14%. Bij een gemiddelde voorraad van € 2 miljoen komen de kapitaalkosten dan jaarlijks op € 280.000. Minder voorraad aanhouden kan veel opleveren. Als de voorraad met 15% teruggebracht wordt (tot 1,7 miljoen), dalen de kapitaalkosten met meer dan € 42.000!
Figuur 4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) kan helpen bij optimalisatie werkkapitaal
Leverancier
Afnemer Optimalisatie voorraden
Genereren vraag
Bepalen vraag Promoties
Promoties
Forecast
Forecast
CPFR
Bepalen wensen / eisen
Aanvulling voorraad
Order
Point of sale
Levering
Voorraad
Vraaggestuurde productie
Rapportage resultaten Lager benodigd werkkapitaal
Bron: Voluntary Interindustry Commerce Standards, bewerking ING Economisch Bureau
In het verleden zijn reeds flinke stappen gemaakt om voorraden laag te houden. Gedacht kan worden aan de invoering van just-in-time leveringen. Door de crisis en noodzaak tot kostenverlaging, maar ook dankzij de toegenomen aandacht voor duurzaamheid, heeft ketensamenwerking aan populariteit gewonnen en kunnen de prestaties binnen de keten (supply chain) als geheel opgekrikt worden. Dit geldt bijvoorbeeld voor zaken als voorraadbeheer en planning in de keten. Een voorbeeld is Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). De gedachte hierbij is dat door gezamenlijk de supply chain aan te pakken en kennis en informatie te delen nauwkeuriger gepland kan worden. Zo kunnen voorraden beter geoptimaliseerd worden en de kosten door de gehele keten heen verlaagd worden. Zoals figuur 4 laat zien kunnen partijen in de keten bijvoorbeeld informatie delen over geplande promoties en hun verwachting betreffende vraag en benodigde voorraad. Vervolgens kunnen zij samen betere inschattingen maken.
Op zoek naar nieuwe markten Belangrijk voor zowel sales als werkkapitaal is dat ketens steeds internationaler zijn geworden en dat er een verschuiving plaats vindt in deze ketens op mondiaal niveau. Daar waar Europa met zichzelf worstelt, blijven bijvoorbeeld de BRIC economieën stug doorgroeien, waardoor het economisch evenwicht zich verplaatst. Dit heeft een groot effect op de sales organisaties van ondernemingen. Om groei te kunnen bewerkstelligen zal verder over de grens gekeken worden en zullen steeds vaker nieuwe markten worden opgezocht. Hoewel die groei vaak in eerste instantie relatief dichtbij wordt gezocht, het grootste aandeel van de export
Trends in werkkapitaal Oktober 2012 4
(1/3) vanuit Nederland gaat richting Duitsland en België, is wel sprake van een stijgend aandeel naar niet-EU landen. Uit tabel 1 blijkt ook dat juist de landen buiten de EU sterk in de belangstelling staan van Nederlandse exporteurs. De ambitie om grenzen te verleggen is duidelijk aanwezig. Wanneer de sales functie binnen een onderneming haar focus verlegt naar andere markten, zal dit ook gevolgen hebben voor de rest van de organisatie. Zo kunnen betalingsgewoonten per markt in grote mate variëren. Iets wat binnen Europa al duidelijk zichtbaar is, maar ook daarbuiten het geval zal zijn. Uit de European Payment Index 2012 blijkt
Tabel 1 Populariteit nieuwe markten Verdeling landen ondernemingen die in 2011 nieuwe exportmarkt hebben betreden en ondernemingen die het voornemen hebben in 2012 een nieuwe exportmarkt te betreden. Gerealiseerd 2011
Voornemen 2012
India Rusland Turkije Brazilie Oekraine
Rusland Brazilie India VS Frankrijk
11% 9% 8% 6% 6%
Bron: Atradius, Fenedex
9% 9% 9% 5% 5%
Figuur 5 Interne samenwerking belangrijk om het werkkapitaal te optimaliseren
Verkopen
Voorraad
Verkoopstrategie
Voorraadstrategie
Toewijzen liquide middelen
Sales management
Cash collection
Contact management
Credit check
Budgetten en prognoses
Reconciliatie
Bankkeuze
Inkomende en uitgaande geldstromen
Budgetten en prognoses
Condities
Productieschema Planning inkoop Ruw materiaal
Werkkapitaalbeheer
Cash Management strategie Realisatie versus prognose
Productie
Productieplanning
Verkoopproces
Verkooporders
Productrange
Distributie
Inkoopstrategie Budgetten en prognoses
Betaling
Selectie en onderhandeling
Factuurprocessing
Controle op afwijkingen
Orders en contracten
Rekeningkeuze
Ontvangst materiaal
Liquide middelen
Inkopen
Samenwerking binnen de onderneming. – Het proces van inkoop t/m betaalde verkoopfactuur bepaalt de omvang van het werkkapitaal en de benodigde liquide middelen. Goede interne samenwerking tussen de afdelingen sales, finance, credit management, inkoop en voorraad zijn belangrijk om het werkkapitaal te optimaliseren. Slimme afspraken met leveranciers en afnemers bepalen de omvang van de crediteuren, voorraad en debiteurenportefeuille en daarmee het werkkapitaal en de omvang van de liquide middelen. Bron: ING Commercial Finance
dat de verschillen tussen Noord en Zuid-Europa aanzienlijk zijn. Gemiddeld zijn in de Zuidelijke regio 91 dagen nodig om een rekening betaald te krijgen (in business to business) tegenover gemiddeld 33 dagen in het Noorden. Voor totaal Europa komt het gemiddelde uit op zo’n 50 dagen. Ook in Noord-Amerika en Azië/Oceanië zit het gemiddelde hier niet ver vandaan, maar ook daar kunnen behoorlijke verschillen bestaan tussen landen. Volgens ‘Trends in export 2012’ van Atradius vormen betalingscondities een van de belangrijkste knelpunten
Trends in werkkapitaal Oktober 2012 5
voor export. Ook hier is dus samenwerking binnen de organisatie van belang. Het opzoeken van nieuwe markten kan flinke eisen stellen met betrekking tot het benodigde werkkapitaal. Andere culturen en andere gewoonten vergen soms een andere aanpak en interactie met afnemers. Denk daarbij aan het navolgen van betalingen, maar ook aan de eisen die worden gesteld aan voorraadbeheer en serviceniveau. Daarbij zullen sales en financiën op de juiste manier gezamenlijk moeten optrekken en afwegingen moeten maken over welke markten wel of niet betreden kunnen worden.
Figuur 6 Sales en werkkapitaal aandachtspunten
Structureel matige groei vraagt om
Sales
alertheid
betalingsproblemen / faillissementen
herstructurering
Strategisch accountmanagement Strategische partnerships opbouwen met key accounts en pro-actief werken aan win-win relaties
Consolidatie - schaalvergroting kosten verlagen prestaties verbeteren
Optimalisatie organisatie en keten nationaal en internationaal Bron: ING Economisch Bureau
Samenwerking binnen en buiten de organisatie cruciaal Gekeken is naar belangrijke actuele ontwikkelingen op het gebied van sales en account management en de mogelijke gevolgen hiervan op het beheer van werkkapitaal. Daarbij is vooral gekeken naar belangrijke trends zoals de gang naar strategisch accountmanagement en de toenemende behoefte om groei in het (verre) buitenland te zoeken. Daaruit blijkt al snel dat strategische en operationele sales veranderingen in een organisatie vaak belangrijke consequenties hebben voor het beheer van werkkapitaal. Onderwerpen zoals het ‘opwaarderen’van het debiteurenbeheer tot (value based) credit management, supply chain finance, planning en voorraadbeheer worden in dit verband allemaal geraakt.
Trends in werkkapitaal Oktober 2012 6
Dit hoeft zeker niet enkel bedreigend te zijn, maar leidt in het geval van strategisch accountmanagement juist ook tot nieuwe kansen om werkkapitaal te optimaliseren. Duidelijk is gebleken dat samenwerking, zowel binnen als buiten de organisatie, voor alle partijen tot betere resultaten kan leiden. Door een sterke band en proactieve samenwerking tussen de sales en financiële functies binnen een organisatie kan niet alleen omzet en resultaat op belangrijke accounts verbeterd worden. Ook het beheer van werkkapitaal kan verder geoptimaliseerd worden. Dit geldt nog meer wanneer de sales functie de relatie met strategische accounts weet uit te bouwen en de samenwerking zich uitstrekt tot afnemers en mogelijk zelfs de gehele keten.
ING Economisch Bureau publiceert in samenwerking met ING Commercial F inance een serie brochures over actuele thema’s op het gebied van werkkapitaal
Eerder verschenen in deze reeks: Debiteurenbeleid wordt cruciaal Ruimte creëren voor continuïteit en groei Credit management: meer rendement uit werkkapitaal Industrie in turbulente tijden Professioneel debiteurenbeheer loont Wat te doen tegen niet-betalende debiteuren? Vreemd vermogen in balans Financiering van internationalisering Benodigd werkkapitaal reduceren met financiële ketensamenwerking Voorraadbeheersing Voorraadmanagement Werkkapitaalbeheer Debiteuren
Trends in werkkapitaal Oktober 2012 7
augustus 2008 februari 2009 maart 2009 juni 2009 augustus 2009 december 2009 maart 2010 augustus 2010 september 2010 februari 2011 augustus 2011 december 2011 mei 2012
Meer informatie? Kijk op www.ingcomfin.com Of bel met Erik Racké, ING Commercial Finance 030 659 33 09 Max Erich, ING Economisch Bureau 020 564 70 46
Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uit oefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijke zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 19 september 2012.
Wilt u nieuwe publicaties per e-mail ontvangen? Ga naar ING.nl/kennis
