FINANCE
&
CONTROL
Organisatie en processen
S h are d s e r v i c e c e nte r s e n e nte r pr i s e res ourc e pl anning
NAAR KOSTENBESPARING EN BETERE DIENSTVERLENING In dit artikel beschrijft Lineke Sneller de relatie tussen twee bedrijfseconomische trends die de laatste jaren veel aandacht hebben gekregen: shared service centers en enterprise resource planning. Ze geeft eerst een korte uitleg van beide trends en legt vervolgens een relatie tussen beide. Tot slot besteedt zij aandacht aan de voordelen van gecombineerde implementatie van shared service centers en enterprise resource planning. D OO R LI N E K E S N E LLE R
W
at is een shared service center (SSC) precies? Het is een: resultaatverantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profitinstelling die tot taak heeft het leveren van specifieke gespecialiseerde diensten aan de operationele eenheden van de onderneming, op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs (Strikwerda, 2004). Een aantal aspecten uit deze definitie maken duidelijk dat een SSC afwijkt van andere organisatievormen. Allereerst is het SSC resultaatverantwoordelijk. Hiermee verschilt het van de stafafdeling in de traditionele gecentraliseerde of gedecentraliseerde organisatie, die geen resultaatverplichting heeft en waarvan de kosten of opbrengsten rechtstreeks doorgesluisd worden naar de businessunits, de organisatieonderdelen die wel resultaatverantwoordelijk zijn. Verder is het SSC volgens de hiervoor gebruikte definitie een eenheid in de interne organisatie. Er zijn andere definities in omloop waarbij ook diensten die volledig door externe partijen worden aangeleverd als SSC worden aangemerkt; in dit artikel ga ik echter uit van het SSC als onderdeel van de interne organisatie. Dit wil overigens niet zeggen dat alle diensten door het SSC zelf moeten worden voortgebracht.
22
20743-1 FC 0108 bw.indd 22
|
Het betekent wel dat de resultaatverantwoordelijkheid ligt bij de leiding van het SSC. Ten slotte is het specifieke gespecialiseerde dienstenaanbod kenmerkend voor een SSC. Het gebied waarop een SSC zich specialiseert, is in principe niet beperkt. De meest voorkomende SSC’s leveren diensten binnen de secundaire processen: administratie, personeel & organisatie of informatietechnologie. Er zijn echter ook SSC’s die de primaire processen als klantenservice of telefonische verkoop aanbieden. Waarom een SSC? De meest voorkomende beweegredenen die bedrijven motiveren een SSC op te zetten zijn volgens Janssen & Joha (2006), Schulman et al. (1999) en Strikwerda (2004) de volgende. ~ Kostenbesparing en transparantie van kosten. SSC’s bieden de mogelijkheid om het aanbod van diensten te concentreren. In plaats van versnippering van het werk over veel mensen in diverse operationele eenheden kan in een SSC het werk geconcentreerd worden. Zo kan een kostenbesparing worden gerealiseerd. Ook bevordert het transparantie, omdat niet langer mensen in de operationele eenheden verschillende moeilijk aanwijsbare taken hebben,
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:15
FINANCE
&
maar de diensten van het SSC vastliggen. De kostenbesparingen kunnen aanzienlijk zijn; ze kunnen variëren van 25 tot 55 procent (Wilson, 2004). ~ Hogere kwaliteit van de dienstverlening. In een SSC is de vraag naar diensten geconcentreerd, waardoor de medewerkers zich kunnen specialiseren. Er kunnen kennisgroepen ontstaan en de vervanging bij ziekte en andere afwezigheid kwaliteit verlenen. ~ Duidelijke focus van de leiding. Zowel in de operationele eenheden als in het SSC kan de leiding zich concentreren op de hoofdtaken. De leiding van het SSC moet zich concentreren op de kwaliteit van de afgesproken diensten en de kosten daarvan in de hand houden. Omdat een resultaatverplichting is afgesproken, vergt dit meer ondernemerschap dan in de ondersteunende gecentraliseerde of gedecentraliseerde stafafdelingen het geval was.
De primaire technologie voor innovatie in een SSC is ERP ~ Flexibiliteit bij het opzetten van nieuwe businessunits. Wanneer een onderneming met een SSC een nieuwe businessunit wil oprichten, hoeven niet alle functies volledig ontworpen te worden. De leiding van de nieuwe businessunit kan de aandacht volledig richten op de nieuwe markt en de overige diensten van het SSC afnemen. Voor het SSC vereist het bieden van de bestaande diensten aan een extra businessunit over het algemeen niet al te veel tijd. ~ Voorbereiding op uitbesteding. Een SSC kan een eerste stap zijn op weg naar volledige uitbesteding van een organisatieonderdeel, de zogenaamde business process 1. Het shared service center van Avis Europe Rigorous cost reduction The Group has largely completed a significant organisational restructuring and re-design of key processes to address fixed costs. This comprised a reduction in staff and running costs at the European headquarters; an acceleration of the transfer of backoffice activities into the shared service center in Budapest; consolidation of all call center activities into the existing Barcelona facility; and a number of staff and overhead cost reductions in country head offices. These changes have created a more effective and efficient business. Savings in 2006 were ahead of expectations at € 11 million and are expected to increase to € 25 million in 2007. Exceptional restructuring costs of € 26 million in 2006 were lower than anticipated. Final costs of the programme in 2007 are expected at some € 10 million.
CONTROL
outsourcing. Het SSC kan zich geleidelijk aan losmaken van de oorspronkelijke organisatie, zowel in juridische als in commerciële zin. Kader 1 geeft een voorbeeld van een SSC met verschillende specialisaties op diverse plaatsen in Europa (Regulatory News Service, 2007). Het bekende autoverhuurbedrijf Avis Europe heeft in 2006 de oprichting van het SSC versneld. De verschillende locaties hebben ieder hun eigen specialisaties: backofficeprocessen in Boedapest en callcenteractiviteiten in Barcelona. De investeringen zijn aanzienlijk: in 2005 en 2006 gezamenlijk wordt gesproken van € 36 miljoen. De besparingen zijn echter ook fors: in 2007 wordt verwacht dat het SSC een besparing van € 25 miljoen oplevert. Wat is enterprise resource planning? Enterprise resource planning (ERP)-systemen zijn computerprogramma’s die door bedrijven in vele bedrijfstakken worden gebruikt. ERP is een volwassen concept: het bestaat al meer dan dertig jaar en leveranciers als SAP en Oracle realiseren jaarlijks honderden miljoenen omzet in de ERP-markt. Tienduizenden bedrijven hebben ERP geïmplementeerd en wereldwijd maken miljoenen mensen in hun dagelijks werk gebruik van ERP. ERP-systemen hebben twee belangrijke kenmerken: data-integratie en best practices. Data-integratie betekent dat gegevens slechts eenmaal hoeven te worden ingevoerd, waarna ze in het hele bedrijf beschikbaar zijn. Er kan worden afgesproken wie verantwoordelijk is voor het bijhouden van de gegevens en veelal kan het ERP-systeem de gegevens automatisch bijhouden. Maar misschien nog belangrijker: het zoeken en verklaren van verschillen tussen administraties is verleden tijd en binnen het bedrijf kan worden uitgegaan van één gezamenlijke gegevensbron. Naast data-integratie is ondersteuning voor best practices een belangrijk kenmerk van ERP. Een best practice is een algemeen aanvaarde en door veel bedrijven ingevoerde werkwijze waarvan de waarde in de praktijk van de bedrijfsvoering is aangetoond. Moderne ERP-systemen ondersteunen vele best practices. Bedrijven die ERP gebruiken kunnen de best practices van het ERP-systeem in hun bedrijfsvoering toepassen. Ze kunnen bij de invoering van ERP ofwel nieuwe best practices introduceren, ofwel de informatievoorziening van hun bestaande werkwijze door het ERP-systeem laten ondersteunen. Ook later, na de eerste ERP invoering, kan de bedrijfsvoering steeds verder worden verbeterd door steeds verdergaand gebruik van best practices. Uit de twee kenmerken van ERP, data-integratie en best practices, vloeien voordelen voor de bedrijfsvoering voort.
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 23
|
23
31-01-2008 16:05:15
FINANCE
&
Diverse auteurs hebben bedrijven gevraagd waarom zij voor ERP hebben gekozen (Bagranoff & Brewer, 2003; Duplaga & Astani, 2003; Lee 1998; Markus & Tanis, 2000; Shang & Seddon, 2002). Veel voorkomende beweegredenen voor ERP zijn: ~ Hogere efficiëntie van dataverzameling. Overbodige administraties en registraties kunnen worden opgeheven en het wordt eenvoudiger om de tijdigheid en volledigheid van de gegevens te waarborgen. ~ Hogere effectiviteit van besluitvorming. Door hogere kwaliteit van onderliggende gegevens ontstaat er een beter inzicht in de bedrijfsvoering en daarmee een beter fundament voor besluitvorming. ~ Meer samenhang in de interne bedrijfsvoering. Wanneer verschillende afdelingen elkaars gegevens gaan gebruiken, krijgen ze meer inzicht in de betekenis van hun werk voor andere delen van het bedrijf en kan meer synergie tussen afdelingen ontstaan. ~ Voorwaarde voor zogenaamde supply chain integration. Met behulp van ERP is het mogelijk vergaande data-integratie met klanten, leveranciers en andere partijen te realiseren, waarmee ERP de basis voor supply chain integration kan zijn.
CONTROL
Hoe SSC’s en ERP elkaar aanvullen Hoewel ERP en SSC’s los van elkaar kunnen bestaan, zijn er veel SSC’s die gebruikmaken van ERP om hun bedrijfsvoering te ondersteunen. Dit is niet verbazingwekkend, gezien de beweegredenen die worden genoemd voor het oprichten van SSC’s en de kenmerken van ERP-systemen. Volgens Schulman et al. (1999) geldt zelfs dat procesverbetering weliswaar de sturende kracht achter het SSC is, maar dat alleen technologie de werkelijke kansen biedt en dat de primaire technologie voor innovatie in een SSC ERP is. De meest voorkomende beweegredenen om SSC’s op te 2. Data-integratie door ERP bij Wolters Kluwer Wolters Kluwer implementeert SAP-software in alle Europese vestigingen. Wolters Kluwer is de afgelopen jaren in Europa voornamelijk gegroeid door de overname van specialistische uitgeverijen en softwarebedrijven die in het marktsegment passen. Alle overgenomen bedrijven gebruikten tot nu toe eigen rapportage- en financiële systemen en hanteerden eigen definities van vrij essentiële begrippen in de financiële huishouding. Om dit te standaardiseren, heeft Wolters Kluwer besloten om in alle Europese ondernemingen SAP-software te implementeren. Hiermee hoopt de uitgever binnen drie tot vier jaar een geïnte-
Gelijktijdige implementatie van een
greerde, transparante interne financiële berichtgeving te kunnen realiseren. ‘SAP-software is onze standaard in Europa’, zegt
SSC en ERP is de snelste maar ook
Ton Schoonderbeek, chief technology officer van Wolters Kluwer Legal, Tax & Business Europe. Hoewel alle Wolters Kluwer-
meest risicovolle weg naar maximale
bedrijven in Europa uiteindelijk met hetzelfde financiële systeem gaan werken, wordt de implementatie niet in alle
opbrengsten
landen tegelijk uitgevoerd. In Italië, Zweden en Polen werken de bedrijven al met SAP,
~ Kortere doorlooptijden van processen. Door verbeterde bedrijfsprocessen kunnen klantorders sneller worden geleverd. Ook geldt dat de productiecapaciteit in fabrieken beter kan worden benut wanneer productieorders sneller worden afgewikkeld. Processen met een kortere doorlooptijd kunnen leiden tot hogere klanttevredenheid en productiviteit, maar hebben ook een financieel voordeel. Wanneer voorraden eindproduct, grondstoffen of onderhanden werk korter in het bedrijf zijn, betekent dit dat er minder werkkapitaal nodig is. ~ Betere proceskwaliteit. ERP-systemen bieden vaak meerdere opties voor het inrichten van één proces. Een bedrijf dat ERP implementeert kan bepalen welke best practice aansluit bij de bedrijfsvoering. Kader 2 geeft een beschrijving van hoe het bedrijf Wolters Kluwer met behulp van ERP zijn processen wil standaardiseren en data-integratie wil realiseren (MD Business News, 2003).
24
20743-1 FC 0108 bw.indd 24
|
terwijl deze software momenteel in Engeland wordt geïmplementeerd. België, Frankrijk, Nederland, Duitsland, Spanje, Hongarije, Oostenrijk en Tsjechië zullen gefaseerd volgen.
richten zijn kostenbesparing en een hogere kwaliteit van de dienstverlening. De kenmerken van ERP, data-integratie en ondersteuning voor best practices, sluiten goed aan bij deze beweegredenen. De data-integratie van het ERPsysteem zorgt ervoor dat gegevens die of in het SSC, of bij de afnemers worden ingevoerd door alle organisatieonderdelen kunnen worden gebruikt. Zo kan een eventuele fysieke afstand tussen SSC en afnemers worden overbrugd. De best practices die het ERP-systeem biedt kunnen worden ingezet om procesoptimalisatie in het SSC te ondersteunen. Hierdoor kan het ERP-systeem bijdragen aan de beoogde kostenbesparing en kwaliteitsverbetering. Tegenwoordig is ERP ook steeds beter geschikt voor interna-
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:15
FINANCE
3. ERP en SSC’s gecombineerd ingevoerd door Vodafone Vodafone selects Hungary as the location for its Shared Service Center Vodafone is to establish a Shared Service Center in Budapest to deal with common financial processes and transactions across the bulk of the Group.The Shared Service Center is set to handle simple business transactions such as accounts payable and business-to-business billing, enabling existing Vodafone employees to focus more on business analysis and strategy. (...)
&
CONTROL
tionaal zakendoen (Leladze, 2007). De meertaligheid van de moderne systemen, de ondersteuning voor vreemde valuta’s, landspecifieke betaalmethoden, de beschikbaarheid van verplichte rapportages aan belastingdiensten en andere instanties, de modules met landspecifieke regels voor lonen en salarissen en een veelheid aan andere functionaliteit kunnen SSC’s van internationale afnemers ondersteunen. In kader 3 wordt toegelicht welke aanpak Vodafone kiest bij de inrichting van een nieuw internationaal SSC in Boedapest (Vodafone, 2007).
The shared center forms part of a three-year business transformation programme aimed at harmonising processes across the Vodafone Group to deliver greater efficiencies. Under the initiative, Vodafone will set in place a single, integrated enterprise resource planning (ERP) system for finance, supply chain and human resources in all operating companies where the Group has a majority ownership.
In drie jaar tijd wil Vodafone zogenaamde ‘simpele transacties’ onderbrengen in een SSC. De processen in administratie, supplychainmanagement en personeel & organisatie moeten met een ERP-systeem ondersteund gaan worden. Voor de totale inrichting van SSC en ERP heeft Vodafone een periode van drie jaar uitgetrokken.
It is anticipated that the system will deliver a range of business benefits to the Vodafone Group, including the more efficient use of resources, better information sharing, enhanced business agility and a stronger customer focus.
Implementatiestrategieën De oprichting van een SSC wordt in projectvorm uitgevoerd. Volgens Wilson (2004) kunnen in een dergelijk project vijf fasen worden onderscheiden, die gezamenlijk tussen de 12 en
Shared service center operationeel
Shared service center & ERP operationeel
Uitgangspunt
ERP operationeel
Figuur 1 Implementatiestrategieën voor ERP gecombineerd met SSC’s
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 25
|
25
31-01-2008 16:05:15
FINANCE
&
CONTROL
4. Shared services na ERP ingevoerd: Wolters Kluwer
5. ERP en shared services gecombineerd ingevoerd: de Glasgow
Europese initiatieven
City Council
Met initiatieven voor shared services in Europa is in 2005 een
But the council took its first steps down the shared services
begin gemaakt. De invoering van een op SAP gebaseerd gestan-
route in November 2004, when it opened a 130-seat center to
daardiseerd financieel en boekhoudkundig systeem, voor alle
handle backroom services such as finance, human resources,
bedrijfsactiviteiten, is in Europa in volle gang.
sales, procurement, knowledge management and business development across all of its departments.
21 maanden in beslag nemen. In de eerste fase, de beoordeling, worden de interne gegevens verzameld en vergeleken met externe benchmarks. Op basis hiervan wordt een investeringsvoorstel gemaakt dat aan de besluitvormers wordt voorgelegd. Wanneer het investeringsvoorstel wordt goedgekeurd, gaat de tweede fase in, het strategisch plan. Er wordt bepaald welke processen in het SSC zullen worden belegd, waar deze nu plaatsvinde, en er wordt een implementatieplan op hoofdlijnen en een gedegen kosten-baten analyse opgesteld. In de derde fase wordt het strategisch plan uitgewerkt in een gedetailleerd ontwerp. De locatie wordt bepaald, de processen worden ontworpen, evenals de technische infrastructuur. De personeelsbehoefte voor het SSC wordt in kaart gebracht, er wordt onderzocht hoe deze ingevuld kan worden en welke opleidingen nodig zijn. Opnieuw worden de kosten en baten onderzocht en getoetst aan de oorspronkelijke plannen. Als vierde stap wordt in een uitrolplan bepaald welke stappen in de afbouw van de bestaande dienstverlening en de opbouw van het SSC zullen worden gezet. De vijfde en laatste stap bestaat uit de daadwerkelijk uitvoering van het uitrolplan. Al in de beoordelingsfase van de oprichting van een SSC moet aan de orde komen welke vorm van informatietechnologie gekozen gaat worden voor het ondersteunen van de bedrijfsvoering. Het belangrijkste beslispunt hierin is de strategie met betrekking tot ERP. Er zijn drie mogelijke implementatiestrategieën voor ERP in SSC’s (zie figuur 1). De implementatiestrategieën worden gekenmerkt door de volgorde waarin zij ERP en het SSC implementeren. De eerste optie wordt in de figuur aangegeven met een stippellijn. Vanuit het uitgangspunt wordt eerst een SSC opgericht; vervolgens wordt in de organisatie ERP geïntroduceerd. Het voordeel van deze implementatiestrategie is het feit dat de eisen die het SSC aan ERP stelt bekend zijn voor er met ERP wordt begonnen; hierdoor kan de ER-implementatie efficiënter zijn. De tweede optie, in figuur 1 weergegeven met een onderbroken lijn, bestaat uit het invoeren van ERP gevolgd door het invoeren van het SSC. Deze strategie biedt voordelen omdat de ER-kennis beschikbaar is en gebruikt kan worden bij het effectief herontwerpen van de processen in het SSC. Uit het
26
20743-1 FC 0108 bw.indd 26
|
The aim of the move, which took place under the auspices of the Business back office efficiency programme, was to save Glasgow £5m per annum by automating processes and removing duplication of effort, and another £8m by improving purchasing procedures. The council had to redesign and standardise more than 200 business processes, as well as replace 200 legacy applications with a single SAP-based system. It also introduced self-service applications for functions, such as recruitment, learning and absence management, and created a single customer database for the first time.
jaarverslag over 2005 van Wolter Kluwer (zie kader 4) blijkt dat het bedrijf deze strategie heeft gevolgd: na de uitrol van SAP zijn ook meerdere SSC’s ingericht (Wolters Kluwer, 2006). Gelijktijdige implementatie van een SSC en ERP, in figuur 1 aangeduid met een doorgetrokken lijn, is de snelste maar ook meest risicovolle weg naar maximale opbrengsten. Met deze strategie wordt dubbel werk voorkomen. In kader 5 wordt een voorbeeld gegeven van een organisatie die voor gelijktijdige implementatie heeft gekozen (Everett, 2007). De gemeenteraad van Glasgow heeft in 2004 een SSC opgericht waarin 130 mensen gingen werken. De processen boekhouden, personeel & organisatie, verkoop, inkoop, kennismanagement en ontwikkeling zijn in het SSC belegd. Met de operatie wordt een besparing van miljoenen ponden beoogd. Bij de oprichting van het SSC moesten tweehonderd bedrijfsprocessen worden herzien en tegelijkertijd tweehonderd bedrijfsapplicaties door één ERP-systeem worden vervangen. Samenvatting De kenmerken van ERP, data-integratie en ondersteuning voor best practices, sluiten goed aan bij deze beweegredenen. Veel SSC’s maken dan ook gebruik van ERP om hun bedrijfsvoering te ondersteunen. De data-integratie van het ERP-systeem zorgt ervoor dat gegevens die of in het SSC, of bij de afnemers worden ingevoerd door alle organisatieonderdelen kunnen worden gebruikt. Zo kan een eventuele fysieke afstand tussen SSC en afnemers worden overbrugd. De best practices die het ERP-systeem
FEBRUARI 2008
31-01-2008 16:05:15
FINANCE
&
De meest voorkomende beweegredenen om een SSC op te richten zijn kostenbesparing en een hogere kwaliteit van de dienstverlening biedt, kunnen ingezet worden om procesoptimalisatie in het SSC te ondersteunen; door deze procesoptimalisatie kan het ERP-systeem bijdragen aan de beoogde kostenbesparing en kwaliteitsverbetering. Al in de beoordelingsfase van de oprichting van een SSC moet besloten worden welke van de drie mogelijke ERP-implementatiestrategieën gevolgd gaat worden. De implementatiestrategieën voor ERP in SSC’s worden gekenmerkt door de volgorde waarin zij ERP en het SSC implementeren. De eerste optie is allereerst een SSC te implementeren, waarna vervolgens in de organisatie ERP wordt geïntroduceerd. De tweede optie bestaat uit het invoeren van ERP gevolgd door het invoeren van het SSC. Gelijktijdige implementatie van een SSC en ERP is de snelste maar ook meest risicovolle weg naar maximale opbrengsten. Met deze strategie wordt dubbel werk voorkomen. Literatuur ~ Bagranoff, N. & P. Brewer, (2003), ‘PMB Investments: An Enterprise System Implementation’, Journal of Information Systems 17(1), 85-106. ~ Duplaga, E. & M. Astani, (2003), ‘Implementing ERP in Manufacturing’, Information Systems Management 20(3), 68-76. ~ Everett, C., (2007), ‘Case Study: Glasgow City Council’, Computing 2007(25), 1. ~ Janssen, M. & A. Joha, (2006), ‘Motives for Establishing Shared Service Centers in
CONTROL
Public Administration’, International Journal of Information Management 26(2), 102-115. ~ Lee, R., (1998), ‘An Enterprise Decision Framework for Information System Selection’, Information Systems management 15(4), 7-13. ~ Leladze, J. (2007), ‘ERP en internationalisatie: Gelokaliseerde versies, geïntegreerde componenten’, Informatie 49(1), 22-26. ~ Markus, L. & C. Tanis, (2000), ‘The Enterprise System Experience – From Adoption to Success in B. Zmud (ed.), Framing the Domains of IT Management, Cincinatti, OH: Pinnaflex Educational Resources, p. 173-207. ~ MD Business News, (2003), ‘Wolters Kluwer implementeert SAP-software in alle Europese vestigingen’, MD Business News 2003 (15 december), 1. ~ Regulatory News Service, (2007), ‘Avis Europe PLC – Final Results’, Regulatory News Service Februari 27), 1. ~ Schulman, S., M. Harmer, J. Lusk & J. Dunleavy, (1999), Shared Services Adding Value to the Businessunits’, New York: Wiley & Sons. ~ Shang, S. & P. Seddon, (2002), ‘Assessing and Managing the Benefits of Enterprise Systems: The Business Manager’s Perspective’, Information Systems Journal 12(4), 271-299. ~ Strikwerda, J., (2004), ‘Wat is een shared service center en wat is het belang ervan?’, in J. Strikwerda (red.), Shared Service Centers, van kostenbesparing naar waardecreatie, Assen: Koninklijke Van Gorcum, p. 1-14). ~ Vodafone, (2007), ‘Vodafone Selects Hungary as the Location for Its Shared Service Centre, Retrieved 10 December 2007, from <www.vodafone.com/start/ media_relations/news/group_press_releases/2007/vodafone_selects_hungary. html>. ~ Wilson, D., (2004), ‘Shared Services: A Strategy for Reinventing Government’, Government Finance Review 20(4), 37-44. ~ Wolters Kluwer NV, (2006), Jaarverslag 2005, Amsterdam: Wolters Kluwer.
Drs. Lineke Sneller RC (
[email protected]) is Director of IT and Financial Accounting bij Interface Europe BV, wereldwijd marktleider in productie en verkoop van tapijttegels. Bij Interface heeft zij het shared service center opgericht. Verder is zij onderzoeker bij Nyenrode en voorzitter van het Nederlands Genootschap voor Informatica. Dit artikel is een bewerking van hoofdstuk 12 uit het Basisboek ERP, dat Sneller onlangs heeft gepubliceerd.
FEBRUARI 2008
20743-1 FC 0108 bw.indd 27
|
27
31-01-2008 16:05:15
