We zien inderdaad in studies dat samenwerking en groepgerelateerd verlonen leidt tot betere prestaties en betere coördinatie van acties

Evolutionaire psychologie als inspiratiebron voor een gezond loonbeleid Patrick Vermeren, auteur en medezaakvoerder PerCo Geschreven voor VBO Social Academy

Samenvatting (abstract): De bevindingen uit tal van wetenschappelijke domeinen convergeren naar één conclusie: ons vermogen tot samenwerken verklaart het meest ons succes als soort. Samenwerken in combinatie met ons adaptief brein laat ons toe om ons enorm creatief aan te passen aan heel extreme omstandigheden. Ook nu nog blijkt onze sociale aard en onze zin voor samenwerking de beste garantie op (financieel) succes, ook in bedrijven. Dat men met bepaalde meer geïndividualiseerde beloningsvormen een ‘andere soort’ mensen aantrekt, klopt. ‘Een strategisch loonbeleid’ voeren zou volgens sommigen echter inhouden dat je soms strategisch moet kiezen voor interne competitie omdat dit zou gunstig zijn in sectoren die onderhevig zijn aan hevige concurrentie of turbulentie (bijvoorbeeld veel productvernieuwing). Dit laatste is echter slechts een assumptie die nergens wordt bevestigd in de data of de feiten (wel in de meningen). Met andere woorden ‘strategisch kiezen tussen samenwerking en interne concurrentie’ is een mythe. Inzetten op het individu en onderlinge competitie is geen ‘stabiele’ strategie, zoals de speltheorie en de evolutionaire psychologie voorspellen. We zien inderdaad in studies dat samenwerking en groepgerelateerd verlonen leidt tot betere prestaties en betere coördinatie van acties. Het eenduidig advies in dit artikel is dan ook dat bedrijven en organisaties absoluut beter kiezen voor contextmanagement (modellen en systemen) dat interne samenwerking bevordert en dat men interne competitie zoveel mogelijk aan banden moet trachten te leggen. Het loonbeleid is een onderdeel van dit algemeen beleid (kiezen voor interne samenwerking). Maar de CEO moet mee, want exuberante toplonen creëren wij-‐zij gevoelens, roepen weerstand op en verminderen de inzet, de motivatie en de geleverde kwaliteit.

© 2013 Patrick Vermeren en PerCo -‐ Loonbeleid i.f.v. samenwerken

1

Inleiding Er zijn heel wat organisaties, consulenten en zelfs (economie)professoren die hun kost (goed) verdienen door hun carrière bijna uitsluitend te wijden aan advies inzake loonbeleid. De teneur is meestal dat zij ons voorhouden welke positieve effecten extra geld en een loonbeleid met bonussen kunnen hebben en dat zij ons daarbij kunnen adviseren. Zij spinnen allemaal garen bij een grote psychologische misvatting bij leken: De extrinsic incentives bias of het vooroordeel dat extrinsieke stimulansen motiverend zijn: Uit onderzoek van Heath (1999) bleek dat mensen denken dat anderen meer gemotiveerd zijn door geld dan zijzelf. De deelnemers aan het onderzoek antwoordden in 22% van de gevallen dat geld voor henzelf bovenaan stond als motivator, maar ze dachten dat geld bij 85% van de andere mensen wel bovenaan stond. Kortom, we lijden allemaal aan het waanidee dat je met geld mensen kan aanzetten tot blijvende bovengemiddelde prestaties. Vandaar dat we hier ook zoveel aandacht aan besteden binnen hr, mede omdat we een lichtgelovige en gemakkelijke prooi zijn voor consulenten die ons beloven dat een goed loonbeleid het verschil kan maken en dat lonen regelmatig voer voor mediapolemieken vormen. Jarenlang is er ingezet op het idee van interne competitie en het creëren van grote loonverschillen, geïnspireerd door tournament theory, waarin de teneur domineert dat je mensen moet laten concurreren omdat dit tot betere resultaten of output zou leiden. Nu probeert men aan de hand van deze theorie te verklaren waarom er grote loonverschillen zijn, maar de initiators (Lazear & Rosen, 1981 – twee economen) vonden het een manier om arbeidscontracten te organiseren en pleitten ervoor om loonverschillen te creëren, gekoppeld aan een relatieve rang. In dit geval ging men er kort geschetst van uit dat je vanaf een bepaald niveau (directie) de lonen dusdanig moest verhogen met een bepaalde factor, zodat ‘de besten zouden concurreren om tot die positie te raken’ en de losers van het tornooi het bedrijf zouden verlaten. Het leidde in de Verenigde Staten in elk geval tot een toename van de ratio van het CEO-‐loon tegenover dat van de gemiddelde medewerker van 40:1 in 1982 tot 354:1 in 2012 (AFL-‐ CIO, 2013). In een recente literatuur review wordt een overzicht gemaakt van de literatuur van de afgelopen dertig jaar. Wat opvalt is dat bij grote loonverschillen het aantal negatieve effecten op groepsprestaties, geleverde inspanning, tevredenheid, motivatie, enz. overweldigend groot is (Connelly et al., 2013).

De noodzaak om een meta-‐positie aan te nemen De (terechte) kritiek van een aantal vooraanstaande psychologen maar ook (wetenschaps)filosofen is dat het vakgebied van de menswetenschappen enorm versnipperd is en er wel heel wat empirische bevindingen zijn (empirie = waarneming) maar dat het verklarend kader, de (meta)theorie ontbreekt. Je ziet ook vaak discussies tussen twee tegenpolen: de ene zweert bij individuele beloning en competitie en de andere verfoeit dit. Ze stoelen zich vaak op tegenstrijdige bevindingen.


2

Ook (vooral) op vlak van beloning is er enorm veel polemiek en woeden soms hevige discussies. Er valt geen lijn te trekken in de empirische bevindingen en bij gebrek aan een goed theoretisch kader is tegenstrijdigheid de regel. Dit gebrek aan dezelfde bevindingen (gebrek aan ‘replicatie’) kan ofwel duiden op het feit dat men een verkeerde piste bewandelt, of dat het geheel zo complex is en zoveel componenten met wisselwerking bevat, dat het zeer moeilijk is om een loonbeleid in elkaar te boksen dat geen negatieve effecten veroorzaakt. We hebben dus nood aan een helikopterview of metatheorie. Ik wil u daarom meenemen naar de evolutionaire psychologie (EP). EP is naar academische normen een jonge discipline (25 jaar) en door de versnippering van het vakgebied nog niet door alle psychologen en andere sociale wetenschappers gekend (en omarmd). Alle empirische bevindingen in het psychologisch vakgebied zouden echter in lijn moeten liggen met deze uitgelezen overkoepelende psychologische metatheorie1, of het nu gaat over geëvolueerde eigenschappen (adaptaties) zoals ons aangeboren taalvermogen, dieptezicht, emoties, regeling van onze lichaamstemperatuur enz. of over nuttige ‘bijwerkingen’ (exaptaties)2 zoals ons episodisch geheugen, ons vermogen om wiskunde te gebruiken, ons vermogen om voorwerpen te maken, enz. Maar eerst nog dit: wanneer ik praat over ‘de man’ of ‘de vrouw’, bedoel ik hiermee ‘de gemiddelde man uit een grote groep mannen’ en ‘de gemiddelde vrouw uit een grote groep vrouwen’. Er bestaan meer onderlinge verschillen tussen vrouwen onderling en mannen onderling en er is een grote overlap tussen mannen en vrouwen, maar toch zijn er sekseverschillen die een rol kunnen spelen. In grote organisaties kunnen we niet anders dan kijken naar hoe de gemiddelde medewerker reageert. Aan bepaalde biologische en psychologische mechanismes ontsnapt men als organisatie niet. Eén voorbeeld: een van de medeoorzaken van minder vrouwen in leidinggevende posities is dat de organisaties te veel op een leest geschoeid zijn die de mannelijke competitiviteit aanwakkert. Aan dergelijke expliciete competitie doet de gemiddelde vrouw niet graag mee (voor meer informatie over man-‐vrouw verschillen, zie: ‘de unisex werk op het werk bestaat niet: http://perco.be/nl/de-‐unisex-‐mens-‐op-‐het-‐werk-‐bestaat-‐niet ).

Samenwerken of concurreren?

Zowel samenwerking als concurrentie zijn kenmerken van alle sociale soorten, van sociale insecten tot sociale zoogdieren, waaronder de mens. Uittreksel uit ‘Rond Communicatie. De mens als sociaal dier’ (blz. 102 – 103): 1 Heel wat vooraanstaande psychologen en filosofen zijn het er immers over eens dat psychologie noodzakelijkerwijze moet voortbouwen op biologie en chemie (ons brein bestaat uit organisch weefsel waarbinnen zich chemische processen afspelen – zonder deze biologie en chemische processen zijn breinprocessen gewoonweg niet mogelijk). We zijn immers net als andere biologische wezens het product van miljarden jaren evolutie. 2 of verschuivingen in functies waarbij oude structuren voor nieuwe functies worden gebruikt


3

“Een groot deel van ons brein gebruiken we om ons in het sociale verkeer te handhaven. In dat sociale verkeer worden we voortdurend heen en weer getrokken tussen competitie (streven naar status, streven naar rijkdom die ons de illusie van nog meer zekerheid bezorgt enzovoort, wat zich uit in ons specialiseren, concurreren, elkaar misleiden enzovoort) en samenwerken (bij de groep horen, ons kunnen verdedigen tegen gevaarlijke dieren en tegen vijandige menselijke groepen, de natuur onder controle krijgen enzovoort). Beide kunnen naast elkaar bestaan omdat ze elk op hun manier bijdragen tot ons reproductief succes (aantal overlevende nakomelingen). Wie status heeft, krijgt gemakkelijker toegang tot betere (gezondere, rijkere, …) en (eventueel) meer seksuele partners. Anderzijds heb je om je te kunnen voortplanten ook een partner nodig die je accepteert, samen met de andere groepsleden, zoals familieleden. Dankzij het feit dat ons brein is uitgerust met een zogenaamde Theory of Mind module (TOM) kunnen we dit alles realiseren. Deze module maakt het ons mogelijk om in te schatten hoe andere mensen denken en voelen. Het netwerk in het brein dat dit voortdurend gissen naar hoe andere mensen denken en voelen mogelijk maakt, zorgt er ook voor dat we ook gedachten en gevoe lens toeschrijven aan mensen die niet meer leven, aan dingen (auto, computer, ...) en zelfs aan een bovennatuurlijk wezen, zoals god. Mensen balanceren van kindsbeen af tussen erbij te willen horen (communion of get along) en toch wat beter te zijn dan anderen of te willen domineren (agency of get ahead). Voor hedendaagse antropologen zoals Sarah Blaffer Hrdy staat het vast dat kinderen zonder een verregaande coöperatieve broedzorg de volwassen leeftijd niet zouden hebben bereikt. Dit zou immers gewoon het einde van de menselijke soort betekend hebben. Vrouwen en mannen (daar is de menselijke soort vrij uniek in) zorgen samen voor de kinderen – in tegenstelling tot bijvoorbeeld chimpansees of bavianen. Een hele reeks van individuen (grootouders, dorpsgenoten, …) zorgt als hulpouder wellicht al meer dan 1,5 miljoen jaar voor mensachtige baby’s. We schilderen onze voorouders vaak af als agressieve wilden, maar DNA-‐onderzoek toont aan dat er zeker genetisch materiaal werd uitgewisseld met naburige stammen. Het beeld dat lang opgeld maakte, namelijk dat de voorouders van de mens elkaar voortdurend de kop insloegen, is dus fout. Jagers-‐verzamelaars kenden zeker de risico’s en de kosten van conflicten met andere stammen en gedroegen zich ernaar. De menselijke neiging tot wederkerig gedrag manifesteert zich ook ten aanzien van vreemden. Zelfs de menselijke neiging tot geven aan anderen en spontaan delen manifesteert zich ook ten aanzien van vreemden.” In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is samenwerking een belangrijker gegeven bij de mens dan competitie. Wanneer interne competitie de bovenhand zou hebben genomen, zou dit in de meeste gevallen hebben geleid tot extinctie van de soort. Zoiets werd ondermeer door Robert Àxelrod overtuigend aangetoond door middel van de speltheorie3. Wetenschappers zoals Steven Pinker, Leda Cosmides en John Tooby testten de hypothese dat de mens gedurende miljoenen jaren onderhevig was aan natuurlijke selectiedruk die leidde tot een predispositie tot samenwerken. Zij vonden voor deze hypothese bevestiging in het gedrag van de hedendaagse mens. 3 U kent mogelijks één beroemde toepassing: prisoners dilemma. © 2013 Patrick Vermeren en PerCo -‐ Loonbeleid i.f.v. samenwerken

4

De omgevingsdruk (selectiekrachten) die leidde tot de evolutie van de menselijke samenwerking is duidelijk: we waren lichamelijk te kwetsbaar om te overleven in een vijandige omgeving (vijandige stammen en vijandige natuurlijke omgeving zoals ondermeer roofdieren en klimatologische catastrofes) zonder steun van de groep. Zo is de mens inderdaad al een aantal keer door het oog van de naald gekropen. In onze meest recente geschiedenis was dit na de uitbarsting van de Toba vulkaan in Noord Sumatra, circa 75 000 jaar geleden. De mens werd haast totaal uitgeroeid maar samenwerking voorkwam extinctie van de mens (die bottlenecks in ons bestaan zijn terug te vinden in ons DNA – zie bijvoorbeeld de ‘Mitochondriale Eva' – de gemeenschappelijke voorouder langs moederlijke lijn van alle levende mensen4).

4 A. C. Wilson, R. L. Cann, S. M. Carr, M. George Jr., U. B. Gyllensten, K. Helm-‐ Bychowski, R. G. Higuchi, S. R. Palumbi, E. M. Prager, R. D. Sage, & M. Stoneking (1985) "Mitochondrial DNA and two perspectives on evolutionary genetics". Biological Journal of the Linnean Society, 26, 375-‐ 400.


5

Samenwerking en uitwisseling (bijvoorbeeld van kennis) zijn dus sterk vormgegeven door natuurlijke selectie. Die aangeboren aanleg tot samenwerken vertaalt zich op diverse vlakken: • We hebben een geëvolueerde psychologie die ertoe leidt dat we van nature denken in termen van coalities en ‘in-‐groups’ (de groepen waarmee we ons graag willen identificeren en associëren). Dit manifesteert zich ook als volgt: o We voelen satisfactie als we ons een gewaardeerd groepslid weten; o We streven van nature naar het verderzetten van de groep waartoe we behoren; o We vormen van nature (impliciete of expliciete) vriendschapsgroepen, bendes, klieken, allianties,…; o We beschouwen andere groepen (out-‐groups) al heel snel als inferieur of de vijand en proberen eigen in-‐group leden te doen afzien van vriendschappelijke contacten met leden van de out-‐group (denk aan Romeo en Julia). Daardoor bekijken we concurrerende bedrijven ook als de vijand en gebruiken we nog voortdurend militaire taal (targets, strategie, concurrent, vijand, actieplan,…). • Dit denken in termen van in-‐group (‘wij’) tegenover de out-‐group (‘zij’) (‘otherization’) is één van de gevaren binnen bedrijven of organisaties, door de pure grootte van de groep, de indeling in arbeiders (blue collars), bedienden (white collars), kaderleden, leidinggevenden, directie, top tier, enz. Mensen hebben slechts een andere kleur van T-‐shirt nodig om al tot dit wij-‐zij denken te komen (zie bijvoorbeeld de BBC-‐documentaire The Human Zoo die u kan vinden via Youtube “The Human Zoo episode 1” en die werd uitgezonden op Canvas als De Mensentuin.)


6

• • •

•

•

We delen kennis (en organiseren deze kennisdeling zelfs in scholen) omdat die iedereen ten goede komt; We specialiseren ons (beroepsmatig) waardoor we bijdragen aan de groep of zelfs gemeenschap (arbeidsdeling) en hiervoor waardering terug krijgen; We delen van nature eerder onze resources (gastvrijheid, solidariteit, betalen van belastingen voor het collectieve…). Dit wordt verklaard vanuit het feit dat onze voorouders heel vaak op elkaar aangewezen waren: je kan maar beter iemand helpen die jou later ook kan helpen als het je minder goed vergaat. Miljoenen jaren waren genoeg om natuurlijke selectie zijn werk te laten doen; Psychologische testen tonen aan dat we veel beter zijn in redeneertesten waar een sociale component in zit dan in abstracte redeneertesten: ons brein lijkt ervoor gebouwd! “These and related predictions were subsequently confirmed by numerous experiments conducted on subject populations drawn from many societies, from Harvard undergraduates to Amazonian hunter–horticulturalists (for review, see Cosmides and Tooby, 2005)”; We voeren ook strategieën om ons niet te laten exploiteren door anderen (meestal de machtigen): o Het kalibreren van zijn inspanningen in functie van de gepercipieerde samenwerkingsgraad of bijdrage van anderen; o Detecteren en bestraffen van intentionele ‘free riders’ of ‘cheaters’ via een automatisch mechanisme (mensen die door pech niet kunnen bijdragen ervaren wij niet als free riders); o Het mobiliseren van dankbaarheid en beloning naar ‘bijdragers’. o We zoeken naar een evenwicht tussen input en output, of kosten en baten: “To do this, the mind needs to compute a regulatory variable, the welfare trade-‐off ratio (WTR), that governs what tradeoffs (sacrifices) the individual will be willing to engage in that have a negative impact on


7

own welfare and a positive effect on group welfare (and vice versa). So, algorithms in the brain characterize situations in terms of whether others are benefiting from the individual’s own sacrifices in a way that is disproportionate to their contributions.” In de empirische vakliteratuur wordt dit laatste ‘fairness’ genoemd.

• •

Mensen hebben een aangeboren voorkeur voor gelijke verdeling en fairness (Keller, 2008) . Hoe vriendelijk of warm we iemand vinden, is zelfs de grootste bepalende factor in sociale beoordeling (Fiske et al., 2007; Williams et al., 2008).

Er zijn nog veel meer convergerende bevindingen, maar in het kader van dit thema zou ons dit te ver leiden. Deze evolutionaire wortels tot samenwerken worden erkend door de grootste wetenschappers op deze aarde5: • evolutiebioloog Richard Dawkins • evolutiebioloog Robert Trivers • biologe en evolutiepsychologe Leda Cosmides (Center for Evolutionary Psychology) • evolutiepsycholoog Steven Pinker (Center for Evolutionary Psychology) • antropoloog John Tooby (Center for Evolutionary Psychology) • antropoloog Alan Fiske • antropologe Sarah Blaffer Hrdy • politieke wetenschapper Robert Axelrod • sociaal psychologe Kathleen Vohs 5 Dit is geen autoriteitsargument, maar het eerste criterium om te kijken of iets pseudowetenschap is of niet: wat zeggen de ‘knowledgeable experts’ van het wetenschappelijk domein? In dit geval zijn experts uit verschillende wetenschappelijke domeinen het eens op basis van convergente bevindingen.


8

•

…

De problemen om samen te werken Een eerste probleem is dat we niet altijd en zomaar samenwerken. De menselijke geschiedenis en evolutie is namelijk gekenmerkt door een constante evenwichtsoefening tussen samenwerken, concurreren en bedriegen6. Net als samenwerken en de behoefte om tot een groep te behoren werden vormgegeven door selectiekrachten, werd ook interne competitie geselecteerd (het levert in de dierenwereld de sterkste genen op die overblijven bij schaarste of natuurrampen). Of we het nu willen (toegeven) of niet, we hebben intrinsiek een drang naar status. En hoe meer status, hoe meer kans op voortplanting en of een partner met hogere status. Uit deze statusdrang komt onze competitiedrang voort. Competitie wordt op macroschaal gestimuleerd (bijvoorbeeld door de Europese Commissie die competitie nog steeds als een na te streven voordeel voor de consument (‘lagere prijzen’) en de motor voor innovatie ziet, maar ook op microschaal, door individuele doelstellingen, individuele bonussystemen, enz.7). Wat economen trachtten te beschrijven in de tournament theory, is niet meer dan de voortdurende concurrentie van mensen om status, macht en het hoogste loon – sommige psychologen zoals van Vugt noemen het de 3S: status, salaris en seks. Samenwerken in groep betekende dat er ook problemen moe(s)ten worden overwonnen: • Hoe voorkom je dat niet iedereen evenveel bijdraagt of in verhouding meer resources neemt (= intentionele free riding, profitariaat of social loafing)? • Hoe voorkom je dat een leider disproportioneel zelfzuchtig gedrag vertoont? • Hoe coördineer je (grote) groepen? • Hoe voorkom je dat een groep zo groot wordt dat ze onbestuurbaar wordt (grote groepen vallen uiteen in ‘fracties’)? • … Hiërarchisch leiderschap (dominantie-‐hiërarchie) was/is één mogelijk antwoord op dit probleem: • Leiderschap vermindert met name bij alle sociale soorten in-‐group conflicten (zolang als er een erkende leider is): 6 Zie bijvoorbeeld economisch psycholoog Dan Ariely in Heerlijk oneerlijk – vertaling van The (honest) truth about dishonesty, of evolutiebioloog Robert Trivers in The folly of fools – about deceipt and self-‐deception.

7 Voor een meer uitgebreide beschrijving van deze dualiteit (samenwerken of concurreren), zie

‘Rond Communicatie. De mens als sociaal dier.’ Patrick Vermeren, uitgegeven bij Academia Press.


9

•

Het laat efficiënte coördinatie toe want de erkende leider kan beslissingen nemen die snel zullen gevolgd worden.

Als het leiderschap competent wordt uitgevoerd, is het makkelijker om beslissingen te coördineren en tot uitvoering te brengen. Leiders doen dit ondermeer door te overtuigen (bijvoorbeeld charismatisch leiderschap), gemeenschappelijke doelen of vijanden of andere gemeenschappelijke aandachtstrekkers te gebruiken, hun afkeuring of goedkeuring te uiten en het gebruik van dreiging, straffen en beloning. Hoe groter de groep, hoe belangrijker deze elementen worden. Sommige psychologen (bijv. Van Vugt & Ahuja, 2010) beschrijven de verleidingen van mensen die de leiding hebben met het acroniem STEPs (‘strategies to enhance power’) en de volgers proberen zich daartegen te verzetten via STOPs (‘strategies to overcome the powerful’). Bekende STEPS zijn: • Nepotisme en corruptie • Het efficiënt en genereus ter beschikking stellen van (publieke) goederen (politici) • Dominantie(ook fysieke!) gebruiken om zijn zin door te drijven en zich meer middelen toe te eigenen • Zich omringen met slippendragers en milities (politiek: dictatuur) om een beleid met dwang te kunnen voeren • Het elimineren van (politieke) tegenstanders • Zich meer economische middelen toe-‐eigenen (waardoor zij meer mensen van zich afhankelijk maken) • Een gemeenschappelijke vijand zoeken en verslaan • …

Bekende STOPS die volgers/ondergeschikten hanteren: • Negatieve roddels verspreiden over de machtige (eerste reflex)


10

• • • • •

•

Publieke besprekingen om de machtige te stoppen (voorbeeld: parlementaire hoorzittingen) Ongehoorzaamheid Deserteren Stenigen of doden van de te machtige (dit gebeurt nog steeds in bepaalde maatschappijen) Zich collectief verenigen als tegenmacht (in de Europese organisatiecontext is dit zich verenigingen in de vakbond) Democratie als vrij ‘recente’ keuze om autocratische leiders en dictators te weren

Gepercipieerd bedrog aan beide zijden Overal ter wereld ervaren mensen het als bedrog (‘cheating’) wanneer leiders zich ‘excessief egoïstisch bevoordelen’ en de groep hiervoor gebruiken (Tooby et al., 2006). Uiteraard zijn er ook volgers die bedrog plegen: • Zich minder inspannen • Onbetrouwbaar worden • Niet meer loyaal zijn • Ongehoorzaam zijn Het bedrog is echter ook soms het gevolg of een reactie (STEP) op het als bedrog gepercipieerde gedrag van de leider (cheating, free riding of ‘excessive self-‐interested behaviour’). Daarom dat er overal ter wereld ook een andere vorm van samenwerking (in plaats van dominantiehiërarchieën) valt waar te nemen: ‘Equality matching’ (Fiske, 1991). Dit is een vorm van mutueel afgesproken gelijkwaardigheid die vervolgens wordt afgedwongen: • Iedereen wordt verwacht om op dezelfde manier bij te dragen • Er worden gemeenschappelijke goederen geproduceerd • Free riders worden gestraft Politiek vertaalt dit zich kleinschalig in ‘distributed leadership’ bij de jager-‐ verzamelaar zoals de !Kung San, de Aboriginals, enz. Overal ter wereld zien we meer democratieën ontstaan, wat door velen wordt gezien als ‘een terugkeer naar equality matching, de meest natuurlijke manier van menselijke uitwisseling (Tooby et al., 2006).

Consequenties van ons geëvolueerd sociaal brein

Uit de kennis van de evolutionaire theorie kunnen we volgende voorspellingen doen: 1. Als de organisatie groot is, wordt de individuele binding met de organisatie (groep) kleiner. 2. Als de organisatie groot is, valt zij uiteen in kleinere fracties.


11

3. Als de organisatie groot is, wordt zij complexer en is coördinatie (neuzen in dezelfde richting) moeilijker. Anderzijds is het ook moeilijker om af te raken van slechte leiders. 4. Als er free riders zijn, dan zal de neiging om zelf minder bij te dragen groot worden. 5. Als free riding niet wordt gecorrigeerd (correctieve feedback en desnoods straf), zal onderpresteren zich als een ziekte in de organisatie verspreiden. 6. Als er grote verschillen ontstaan in wat mensen als ‘resources’ uit de organisatie halen, ontstaat onvrede, wij-‐zij denken (otherization, in-‐group versus out-‐group) en zal de inspanning verminderd worden door diegenen die zich slechtbedeeld voelen. Wanneer de omstandigheden het toelaten, zullen zij de organisatie verlaten. 7. Als er grote verschillen ontstaan, zullen diegenen die zich slecht bedeeld voelen ook op andere manieren gaan organiseren met STOPs (bijvoorbeeld een meer conflictgerichte vakbond). 8. Mensen die al langer deel uitmaken van de groep zullen de neiging hebben om taken die meer inspanning vergen of minder aantrekkelijk zijn aan nieuwere collega’s te geven (en die leveren vervolgens grotere inspanningen om snel geaccepteerd te worden). Een sprekend voorbeeld is de praktijk waarbij dokters-‐ stagiairs in ziekenhuizen soms wel 36u zonder onderbreking moeten werken 9. CEO’s en andere directieleden die veel meer verdienen dan wat als fair wordt gepercipieerd, zullen als free riders worden beschouwd, en ‘de organisatie’ als groep zal het voorwerp worden van ‘straf’, bijvoorbeeld door klanten onheus te behandelen, minder kwaliteit of inspanning te leveren enz. 10. Als de aandacht naar interne competitie gaat, verdwijnt de motivatie tot samenwerking en tot het afleveren van een kwalitatief product of dienst.

Van al deze hypotheses vinden we bevestiging terug in wetenschappelijke bevindingen (die niet noodzakelijk van deze hypotheses vertrokken): 1. Bewezen, in antropologische vondsten maar ook empirie over andere sociale soorten (correlatie grootte van het brein en grootte van de groep). We leefden miljoenen jaren in groepen tussen 25 en 200 mensen (met een gemiddelde van 150) 2. Bewezen, boven de 10 mensen in een groep gaan mensen subgroepen vormen (Likert) 3. Bewezen. 4. Bewezen, ondermeer door Fehr and Gächter, 2000; Kurzban et al., 2001. 5. Bewezen, ondermeer Kurzban, 2001. 6. Idem. 7. Bewezen, voor een overzicht zie ondermeer Van Vugt. 8. Bewezen, voor een overzicht, zie Tooby & Cosmides, 2006. 9. Bewezen, ondermeer Bloom, 1999; Cowherd & Levine, 1992; Pfeffer & Langton, 1993. 10. Bewezen, ondermeer Beersma, Hollenbeck, Conlon, Humphrey, Moon, & Ilgen ,2009; Hollenbeck, Ellis, Humphrey, Garza, & Ilgen (2011); Johnson, Humphrey, Ilgen, Jundt, & Meyer (2006).


12

De mythe van ‘strategisch belonen’ Er wordt vaak gesteld dat bedrijven moeten kiezen tussen beloningsvormen die samenwerkers aantrekken en samenwerken bevorderen of meer individualistische beloning. Dit noemt men ‘strategisch belonen’. Zo zou je bij hevige concurrentie en turbulente markten (bijvoorbeeld snel veranderende producten) ‘strategisch’ kunnen kiezen voor individuele beloning zoals grotere loonverschillen, pay-‐for-‐performance en individuele bonussen. Er is echter geen wetenschappelijke steun voor de assumptie dat deze keuze tot betere resultaten leidt. Zoals eerder vermeld, is de waslijst aan negatieve gevolgen door een toepassing van tournament theory in grote loonverschillen erg lang. De convergentie van de bevindingen uit diverse wetenschappelijke domeinen en disciplines (motivatiepsychologie, gedragsbiologie, speltheorie, evolutionaire psychologie, computersimulaties) toont indrukwekkend aan dat samenwerken in bijna alle gevallen superieur is aan concurreren. Ter herinnering: samenwerken is een ‘evolutionary stable strategy’8, de rest is gedoemd om vroeg of laat te mislukken. Dat is wellicht de hoofdreden dat men soms tegenstrijdige onderzoeksresultaten vindt bij onderzoek naar variabele beloning, pay-‐for-‐performance, enz.

I am in good company… Op 24 september 2013 gaf Jeffrey Pfeffer (professor psychologie aan de Graduate School of Business, Stanford Universiteit) in Brussel een overzicht van zijn bevindingen, gelardeerd met een aantal sterke uitspraken (ook op papier): • “ Interne competitie is destructief. • Een aantal bedrijven hebben met succes hun aandacht verlegd naar externe competitieve bedreigingen en uitdagingen zoals Soutwest Airlines en Apple Computer. • Werf samenwerkers aan en ontsla mensen die niet kunnen samenwerken, zoals SAS Institute en The Men’s Warehouse deden. • Vermijd meetinstrumenten en compensatiesystemen die individueel succes benadrukken ten koste van anderen zoals Willamette Industries en Guidant Cardiovascular. • Als de loonverschillen groter worden, kan dit negatieve effecten hebben op zowel individuele als groepsprestaties. • Extrinsieke beloningen kunnen intrinsieke motivatie ondermijnen. 8 Een evolutionaire stabiele strategie is een strategie of een mix van strategieën die lang genoeg in een populatie kan gedijen zonder deze in gevaar te brengen. De speltheorie bracht bijvoorbeeld aan het licht dat bij de mens teveel cheaters of free riders een populatie kan ten gronde richten. Axelrod schreef een tornooi uit waarbij bleek dat de ‘tit for tat’ mix aan strategieën de best is: je begint je ‘openingszet’ altijd met samenwerking en volgt nadien gewoon wat de andere partij doet: werkt deze samen, dan werk je in je volgende zet ook samen, bedriegt de ander je, dan bedrieg jij in de volgende zet enz.


13

• • •

A raise is only a raise for 30 days, after that, it’s your salary. Wees vooral bezorgd over het feit dat mensen altijd vergelijken en wees bezorgd over een faire distributie, niet over individuele beloning. In België klaagt men over een loonhandicap – maar bedrijven hebben geen kostenprobleem, ze hebben een inkomensprobleem.”

Dit is de conclusie van een literatuur-‐review van twee Nederlandse professoren (de Waal & Jansen, 2011) “Bonuses and rewards are not distinguishing factors for creating and sustaining HPO’s or high performance.” The practical implication of this study is that organizations should not spend a lot of time on designing and implementing elaborate and sophisticated reward systems to improve performance”

Uitsmijter: enkele mythes doorgeprikt De mythe van loonsverhogingen en motivatie Met een zwakke correlatie van amper +0.08 tussen loonsverhogingen en tevredenheid met de hoogte van het loon zou ik loonsverhogingen als motivator naar de prullenmand verwijzen (Studie van Williams, McDaniel en Nguyen, 2006).

De mythe van de individuele variabele beloning

“Het probleem met de variabele beloning is dat iedereen het lijkt te willen, maar dat meta-‐analyses uitwijzen dat het maar in één geval écht werkt: de combinatie van een erg laag loon (percentiel 0-‐25), fysiek werk dat bovendien repetitief en saai is. Het is bizar dit te blijven promoten terwijl een recent onderzoek aangaf dat zelfs de top liever kiest voor een hoger vast loon” (Patrick Vermeren, Anders Leiden, blz. 178) Hierna geef ik een overzicht van studies die laten zien dat prestaties slechts in dit éne geval verbeteren, maar in alle andere gevallen (dienstensector, complexe taken) niet: • Een meta-‐analyse van Stajkovic & Luthans (1997) die aantoonde dat geldelijke incentives wel werkten in productieomgevingen, maar niet in dienstbedrijven. • Peterson & Luthans (2006) vonden dat niet-‐financiële interventies zoals het verschaffen van feedback via grafieken en het geven van sociale erkenning aan individuen en groepen meer prestatieverbetering opleverden dan financiële interventies. Op basis van hun onderzoek concluderen zij dat alleen wanneer de drie volgende factoren tegelijk aanwezig zijn, pay-‐for-‐performance de prestaties kan verbeteren: 1 Het gaat om een arbeidsintensieve taak; 2 De taak is eenvoudig en routineus tot vervelend;


14

•

3 Het loon is laag. Een meta-‐analyse van studies van psychologen en economen uitgevoerd door Weibel, Rost & Osterloh (2007): het effect was het grootst voor ‘simpele en vervelende taken’ (d = +0,42), maar vertoonde een negatief effect (!) voor complexe of interessante taken (d = -‐1,13)

De mythe van ‘retentie van talent via hoge lonen’

Eén van de grootste mythes is dat je met een erg competitief loon de best presterende mensen langer aan je kan binden (retentie of fidelisatie): 1. Wanneer grote loonverschillen bestaan tussen de directieleden onderling of tussen de directieleden en de CEO, is er een groter verloop bij de directieleden. Dit verloop is des te groter naarmate de directieleden een lager aandeel krijgen van het totale verloningspakket van de directieploeg (bvb. dat de CEO een heel groot deel krijgt). 2. Bovendien, hoe groter het aandeel van het variabel loon in de totale vergoeding, hoe groter de intentie tot verloop. Dit geeft aan dat ook mensen op topniveau risico-‐avers zijn en dat ze liever vaste verloning hebben dan variabele verloning. 3. Een contra-‐intuïtief resultaat is echter dat juist die directieleden die een groter aandeel hebben van het totale loonpakket, sneller de firma willen verlaten dan diegenen die een lager aandeel hebben (wanneer er grote loonverschillen zijn). Wie veel verdient, kan veel verliezen, stellen de onderzoekers en blijkbaar zoeken deze mensen manieren om hun hoog loon te beveiligen. De onderzoekers opperen een aantal hypotheses om dit contra-‐intuïtief gegeven te verklaren. Misschien is het feit dat deze mensen veel verdienen een signaal aan andere firma's dat deze mensen toppresteerders zijn, waardoor ze hen een nog hoger aanbod doen? In het geval deze mensen inderdaad erg getalenteerd zijn, stoten ze sneller door naar de top, waar ze vervolgens een hoog loon krijgen. Daardoor hebben ze ook meer opties dan mindere presteerders om nog meer te verdienen bij andere firma's. Een andere mogelijke verklaring is dat wanneer de loonverschillen onderling klein zijn en de samenwerking egalitair, diegene die toch nog wat meer verdient dan zijn collega's, zich overbetaald voelt en zich verantwoordelijk acht om bij de organisatie te blijven. Op die manier kan zij of hij in een egalitaire omgeving trachten verbeteringen te realiseren en haar/zijn "overbetaald zijn" te compenseren. Tenslotte sluiten de onderzoekers ook niet uit dat er nog een eenvoudiger verklaring mogelijk is; namelijk dat mensen die zich aan de top van organisaties bevinden de strategie hanteren "grijp de poen en maak dat je wegkomt". De onderzoekers wijzen er ten slotte op dat wanneer deze effecten zichtbaar zijn aan de top van de organisatie, grote loonverschillen in de lagere niveaus van de organisatie nog sterkere negatieve effecten zullen hebben (Messersmith et al., 2011).


15

De mythe dat je met individuele doelstellingen goed kunt sturen.

Zelfs individuele doelstellingen zijn negatief voor groepsprestaties. Een recente meta-‐ analyse (11/2012, JAP) laat zien dat de nadruk op het behalen van individuele doelstellingen de groepsprestaties verminderen. Dit benadrukt onrechtstreeks het belang van samenwerking en collectief presteren i.p.v. individueel presteren.

Dit werd ook bevestigd in andere studies, bijvoorbeeld Dierdorff et al. 2011.


16

Conclusies •

•

•

•

We hebben een aangeboren aanleg tot samenwerken. Als we menen dat de samenwerking in het gedrang komt, onze bijdrage niet naar waarde wordt geschat of anderen ‘free rider’ spelen, werken we minder samen. Onze neiging om te concurreren of om inspanningen te verminderen vergroot dan. Organisaties kunnen dus maar beter rekening houden met deze hardnekkige biologie en inzetten op een beleid en (salaris)systemen die samenwerking bevorderen (zie overzicht). Met betrekking tot het thema loonbeleid betekent dit dat loon een ‘resource’ vormt waarbij de verdeling fair of niet fair kan gebeuren. o Grote loonverschillen binnen de functie worden als niet fair gezien. Ze zijn geen oplossing voor het probleem van ‘free riders’ of ‘high potentials’. o Grote loonverschillen tussen lagere en hogere functies zijn niet in het belang van de organisatie of de gemeenschap. De paar individuen die aan de top staan genieten ervan, maar de organisatie verliest door verminderde samenwerking. Dit is een geëvolueerd mechanismen en culturele ingrepen of dit bestempelen als ‘afgunst’ zal dit biologisch gegeven niet veranderen. Je kan dus de discussie over de hoogte van de toplonen zoals dat van de CEO niet uit de weg gaan. Dit moet integraal deel uitmaken van een goed loonbeleid. Men verwacht teveel van geld – bijvoorbeeld dat dit motiveert om goed te werken of een methode is om aan retentie van talent te doen: o Geld is een hygiënefactor: ! Mensen vergelijken zichzelf continu met anderen: ongeveer evenveel hebben als anderen is het minimum. ! Mensen vergelijken zich vooral opwaarts. Als anderen meer hebben is dit vaak een bron van onvrede of ongeluk, vooral als de andere in dezelfde rol of functie zit. ! Eens een bepaald niveau bereikt is, draagt meer geld niet bij tot meer presteren (of tot meer geluk). Niets went zo snel als een loonsverhoging of een bonus. ! Als er fikse loonverschillen zijn (vast of bonus), dan gaan juist de mensen die beter betaald worden eerst weg, dus je doet niet aan retentie van toptalent! o Geld is geen substituut voor motiverende omstandigheden en leiderschap. ! Belonen en straffen motiveren niet langdurig ! Straffen kunnen wel de neiging tot ‘free riding’ verminderen o Extra geld motiveert tot de verkeerde dingen: het geld wordt het doel op zich in plaats van goed te presteren. o Last but not least: herinner u dat we denken dat anderen meer door geld zijn gemotiveerd dan wijzelf (extrinsic incentive bias). Faire beloning is het minimum dat mensen verwachten, maar een beloningsbeleid is totaal niet onderscheidend voor het creëren of onderhouden van een competitief voordeel, zeker een individueel beloningsbeleid niet.


17

•

Wat extra financiële stimulansen betreft, is mijn eindoordeel dus (vooralsnog) negatief. Het is zo een ingewikkelde kluwen -‐ waarin persoonlijkheid, verwachtingen, manier van motiveren, opwaartse vergelijking, perceptie van de boodschap die ermee gegeven wordt, de effecten op intrinsieke motivatie, enzovoort, een rol spelen -‐ dat een systeem bijna altijd tegen één aspect ervan zondigt en dus faalt. Bij financiële stimulansen op teamniveau zijn de risico’s minder groot en kan het een onderdeel uitmaken van een globaal beleid dat samenwerken stimuleert (Dit vergt dat je alles op elkaar afstemt: systemen, leiderschapstijl, boodschappen,…).

Aanbevelingen i.v.m. loonbeleid uit mijn boek ‘Rond Leiderschap. De brug tussen

wetenschap en praktijk’: 1. Zorg dat je met een beloningsbeleid minstens interne samenwerking stimuleert en eventueel competitie met de externe concurrentie beloont. Denk goed na over je systemen: bevorderen ze samenwerking dan wel interne competitie9. 2. Betaal marktconform volgens functie-‐inhoud (functieclassificatie). Dat wil zeggen dat je alle zaken in acht neemt, zoals vast loon, bedrijfswagen, maaltijdcheques, hospitalisatie-‐ en overlijdensverzekering en aanvullend pensioen. Deze extralegale voordelen geven in België bijvoorbeeld de hoogste tevredenheid. 3. Houd de loonverschillen tussen werknemers klein (zie ook hierna, procedurele fairness). 4. Let vooral op met bonussen: wil je de samenwerking benadrukken, dan zijn individuele bonussen niet zo’n goed idee. Als individualisten daardoor afhaken, dan is dat maar zo. Collectieve prestaties zijn nu eenmaal superieur aan individuele prestaties. 5. Wees erg transparant in het loonbeleid: gebrek aan duidelijkheid leidt tot percepties van (procedurele) onrechtvaardigheid. 6. Beloning is veel meer dan alleen maar het financiële: leid de aandacht niet af van waar het echt om gaat: autonomie, werksfeer, flexibele werktijden, vakantiedagen, werkzekerheid, opleidingskansen, balans werk/gezin en bedrijfswaarden zijn ook onderdelen van de beloning.

9 Nieuw in de derde druk, beschikbaar vanaf de zomer 2014. © 2013 Patrick Vermeren en PerCo -‐ Loonbeleid i.f.v. samenwerken

18

Enkele bronnen:

Axelrod, R. (1984) The evolution of cooperation. Basic Books. Barkow J.H., Cosmides, L., & Tooby J.(1992).(eds.) The Adapted Mind: Evolutionary Psychology and the generation of culture. Oxford, Oxford University Press. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-‐analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-‐668. De Waal, A., & Jansen, P. (2011) The bonus as hygiene factor: the role of reward systems in the high performance Organisation. European Reward Management Conference. (literature review) Connelly, B.L., Tihanyi, L., Crook T.R., & Gangloff, K.A. (online August 2013) Tournament Theory: Thirty Years of Contests and Competitions. Journal of Management (paper: 2014 40: 16) Dierdorff, E.C., Bell, S.T., Belohlav, J.A. (2011) The power of “we”: effects of psychological collectivism on team performance over time. Journal of Applied Psychology, 96(2), 247 -‐ 262. Kleingeld , A. Van Mierio , H. Arends , L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-‐analysis. Journal of Applied Psychology, 96, 1289-‐1304. Kurzban, R., Tooby, J. & Cosmides, L. (2001). Can race be erased? Coalitional computation and social categorization. Proceedings of the National Academy of Science, 98(26), 15387–15392. Messersmith, J.G., Ji, Y-‐Y., Guthrie, J.P., & Lee, J-‐Y. (2011) Executive Turnover: The influence of dispersion and other pay system characteristics. Journal of Applied Psychology, 96(3), blz 457 tot 469. Peterson, S. J. & Luthans, F. (2006). The impact of financial and nonfinancial incentives on business-‐unit outcomes over time. Journal of Applied Psychology, 91(1), 156-‐165. Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). A meta-‐analysis of the effects of organizational behavior modification on task performance. Academy of Management Journal, 40, 1122-‐ 1149. Tooby, J. & Cosmides, L. (1990). The past explains the present: Emotional adaptations and the structure of ancestral environments. Ethology and sociobiology, 11, 375-‐424.


19

Trivers, R.L. (1971). The evolution of reciprocal altruism. Quarterly Review of Biology, 46, 35-‐57. Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2007). Crowding-‐out of intrinsic motivation: Opening the black box. Zurich: IOU Institute for Organizational and Administrative Science, University of Zurich (unpublished manuscript – meta-‐analysis). Williams, M. L., McDaniel, M. A., & Nguyen, N. T. (2006). A meta-‐analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction. Journal of Applied Psychology, 91, 392-‐413.


20

We zien inderdaad in studies dat samenwerking en groepgerelateerd verlonen leidt tot betere prestaties en betere coördinatie van acties

Recommend Documents