Rondetafelgesprek: Van inkomens- naar arbeidszekerheid Wie draagt de risico's? De overheid is bezig haar rol in het sociale vangnet te beperken. Het risico van verzuim belandt hierdoor bij werkgever en werknemer. De eerste moet nieuwe manieren ontwikkelen om daar grip op te krijgen, de tweede krijgt hierin meer eigen verantwoordelijkheid. ‘Daar is nog veel bewustwording voor nodig.’ Met de WIA uit 2006 en de aanstaande hervorming van de ZW wordt de verantwoordelijkheid voor de risico’s van verzuim en arbeidsongeschiktheid al voor een aanzienlijk deel overgeheveld van de overheid c.q. de samenleving naar werkgever en werknemer. Werkgevers zijn inmiddels verplicht een intensievere rol op zich te nemen bij langdurig verzuim. Die ontwikkeling zal de komende jaren verder gaan. Werkgevers en werknemers moeten zich aan deze nieuwe werkelijkheid gaan aanpassen. Op uitnodiging van HR Strategie deelde een gezelschap van HR-directeuren en -specialisten hierover hun visie en ervaringen aan de hand van een aantal stellingen. Ondanks de verschillen, waren ze het over een aantal onderwerpen opvallend eens. Gastheer Gijs van Zon, verzuimexpert bij Robidus, stelde in zijn inleiding dat de nieuwe wet- en regelgeving een nieuw stelsel van sociale zekerheid inluidt: ‘Het is niet ondenkbaar dat dit uiteindelijk richting een volledig privaat stelsel zal gaan. Daarbij zien we het uitgangspunt van de sociale zekerheid nu al sterk opschuiven van het bieden van inkomenszekerheid naar het bieden van arbeidszekerheid. De werknemer krijgt in die context beduidend meer eigen verantwoordelijkheid. Met name in het optimaliseren van zijn eigen inzetbaarheid en mobiliteit naar een nieuw of aangepast arbeidsperspectief. De rol van de werkgever wordt steeds meer het faciliteren van de werknemer daarin. Dit noopt werkgevers zowel om na te denken over het beter beheersen en verdelen van de risico’s, als het afbakenen van de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer en deze daarin te begeleiden.’ Rondetafelgesprek: de deelnemers ISS Nederland - Facilitaire dienstverlening - 12.000 medewerkers (wereldwijd ruim 540.000) Directeur HR Caroline van Nieuwkerk: ‘Onze wereldwijde strategie is het overnemen van zoveel mogelijk facilitaire taken van de klant en de best mogelijke service te verlenen. Belangrijke voorwaarde om dit mogelijk te maken is een hoge mate van employee engagement, waarvoor verzuim een belangrijke indicator is. In dit kader investeren we zowel in de medewerkers als in de leidinggevenden, die hierin een doorslaggevende rol hebben.’ PON - Handels- en service organisatie - 6.000 medewerkers (wereldwijd 13.000) Health Manager Rik-Jan Modderkolk: ‘Bij Pon ligt de primaire focus op inzetbaarheid. Dat hebben we onderverdeeld in verzuim-, risico- en gezondheidsbeleid. Door het centraal stellen van de mens dragen we impliciet bij aan het optimaliseren van de continuïteit van het bedrijf. We hebben hiervoor een programma onder de noemer Pon Fit.’
Numac Groep - Het productief ontzorgen rond onderhoudsprocessen in de maakindustrie - 750 medewerkers HR-adviseur en Health Manager Sandra Engelbertink: ‘Numac wil de komende jaren investeren in het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening en het rendement. De inzetbaarheid van de medewerkers is daarvoor cruciaal. Met ons programma Vitaal Vakmanschap hebben we de focus verlegd van curatief verzuimbeleid naar preventief inzetbaarheidsbeleid.’ Spir-IT - ICT-dienstverlener - 500 medewerkers (onderdeel van de Rechtspraak: 12.000 medewerkers, Rijksoverheid) Hoofd HR Jeroen Geerdes: ‘Ons hoofddoel is de Nederlandse rechtspraak in 2015 vrijwel volledig digitaal te laten verlopen. Om die grote uitdaging optimaal aan te kunnen is goede inzetbaarheid van de medewerkers elementair. Het verzuimcijfer van vergelijkbare ICT-organisaties is hierbij een belangrijke benchmark.’ Stelling 1: Binnen de arbeidsrelatie hebben medewerkers dezelfde verantwoordelijkheid om te investeren in hun inzetbaarheid als de werkgever.
Engelbertink: ‘Ik ben geneigd dat als feit te accepteren, maar bij de medewerkers is daarvoor nog veel bewustwording nodig. Het besef hoe groot hun aandeel in het verbeteren van de eigen inzetbaarheid kan zijn, ontbreekt. Bij Numac stimuleren we dit onder meer door gesprekken tussen leidinggevenden en de medewerkers.’
Van Nieuwkerk: ‘De nieuwe verzuimaanpak bij ISS Nederland geeft de medewerkers een eigen rol in de verzuimprocedure. Voorheen werden zij daarin niet eens genoemd. Nu is er expliciet de verantwoordelijkheid om bij verzuim zelf na te denken over de vraag: wat kan ik nog wel? Om de medewerker die verantwoordelijkheid bij te brengen, communiceren we erover in de organisatie, trainen we alle leidinggevenden een hele dag en hebben we met onze nieuwe arbodienst een strak protocol afgesproken.’
Geerdes: ‘Bij Spir-IT is het uiteindelijke streven een situatie waarbij de totale verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid, ontwikkeling, mobiliteit en de fysieke en mentale gezondheid primair bij de medewerker ligt. Dat is echter geenszins nog het geval. Wij faciliteren hem daarin vooral preventief, onder meer door BRAVO-beleid toe te passen en de psychosociale belasting te monitoren. Zo brengen we vooraf de risico’s in kaart om te zorgen dat zij aan het werk blijven. Dat is tot nu toe heel succesvol.’
Modderkolk: ‘Ik denk dat je medewerkers daarin niet de volledige verantwoordelijkheid kunt geven. Als werkgever hebben we ook een belang en een verantwoordelijkheid. Dit ligt vaak voor de hand, maar ook in minder voorkomende situaties heeft een werkgever een rol. Dienstverleners en hulpverleners zoals psychologen hebben lang niet allemaal de juiste expertise en kennis om arbeidsgerelateerde klachten aan te pakken in de context van Pon. Daarin heeft de medewerker begeleiding van onze kant nodig. Verder hangt alles sterk af van het zelfinzicht van de medewerker. Dat verschilt per individu.’
Van Zon: ‘Maar uiteindelijk betaalt de werkgever de rekening.’
Modderkolk: ‘Mijn standpunt is om de medewerker te stimuleren mee te werken. Misschien moeten we er in een volgende stap wel naartoe om afscheid van de desbetreffende medewerker te nemen als hij niet of onvoldoende meewerkt. Zover zijn we echter nu nog niet.’
Van Zon: ‘Dat lijkt inderdaad de enige manier om medewerkers ervan te overtuigen dat inkomen niet meer gegarandeerd is, tenzij ze participeren en in zichzelf investeren om zodoende aantrekkelijk te blijven voor de interne en de externe arbeidsmarkt.’
Van Nieuwkerk: ‘Daarin hebben we nog een lange weg te gaan. Medewerkers denken nog altijd dat ze na twee jaar loondoorbetaling door het UWV worden opgevangen. Daarom hebben wij hun verantwoordelijkheid bij verzuim en re-integratie strak in het systeem verankerd. Wij hanteren het standpunt, dat als iemand niet meewerkt, er uiteindelijk ontslag kan volgen.’
Engelbertink: ‘Wij willen de medewerkers bijbrengen dat de eigen verantwoordelijkheid er vóór het ziekmoment al is. Daarom moeten zij zich bewust worden van de noodzaak de eigen gezondheid in de gaten te houden, ook als er nog geen klachten zijn.’
Van Nieuwkerk: ‘Daarin speelt de leidinggevende een heel belangrijke rol. Je kunt dat heel goed meenemen in de beoordelingscyclus.’
Engelbertink: ‘Wij koppelen dat in dit beginstadium bewust nog niet. Beoordelen heeft consequenties voor de arbeidsvoorwaarden, terwijl we het thema gezondheid eerst zonder dwang tussen de oren willen krijgen van de medewerkers. Dat past bij de familiale cultuur bij Numac.’
Van Nieuwkerk: ‘Maar binnen de werkrelatie mag je toch best eisen stellen.’ Modderkolk: ‘Mee eens. Uiteindelijk bepaalt inzetbaarheid of er een werkrelatie is.’ Stelling 2: Investeren in inzetbaarheid wordt sneller terugverdiend dan investeren in innovatie.
Geerdes: ‘Dat klinkt als een open deur, want investeren in je medewerkers levert al snel geld op. Maar vooraf investeren in gezondheid om genezen achteraf te voorkomen, verdient denk ik wel serieuzer aandacht.’
Van Nieuwkerk: ‘Alles wat je doet met je business, ook R&D, staat of valt met de inzetbaarheid van je mensen. In die zin verdien je het altijd terug.’
Modderkolk: ‘Het is lastig vergelijken omdat je harde cijfers met betrekking tot inzetbaarheid niet zo makkelijk beschikbaar hebt. We zouden die wel bij elkaar kunnen krijgen, maar dat is een enorme heisa.’
Engelbertink: ‘Ook in de context van ons bedrijf is deze vergelijking lastig te maken omdat wij primair een dienstverlener zijn en geen innovatiegedreven bedrijf. Toch is het onze overtuiging dat de investeringen in inzetbaarheid uiteindelijk geld gaan opleveren. We zien nu al gestegen scores op de motivatie. Andere beschikbare KPI’s zijn het verzuimcijfer en het aantal medewerkers dat we kunnen prikkelen om actief aan de eigen doorstroom te werken. We zijn wel van plan om de effecten op termijn ook in geld meetbaar te maken en uit te drukken in het effect op het rendement. We houden de leidinggevenden tijdens onze
trainingen al nadrukkelijk voor dat de kosten van een dag verzuim in de BV Nederland 325 euro per medewerker bedragen.’
Van Zon: ‘Wij adviseren organisaties een businesscase als uitgangspunt te nemen. De beïnvloedbare kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid bedragen zo’n 7,5 procent van de bruto loonsom.’
Van Nieuwkerk: ‘Maar met het meten van gegevens ben je er nog niet. Je zult data en rapportages moeten rondsturen, en deze regelmatig op managementniveau moeten bespreken, de trends daarin verklaren en daar acties aan verbinden. Wil je harde data ook invloed laten hebben op het gedrag in de organisatie, dan is er een structuur nodig om dat te effectueren.’ Stelling 3: Case management en re-integratiebegeleiding hebben de grootste effecten op het beheersen van de verzuimkosten.
Van Nieuwkerk: ‘Daar ben ik het niet mee eens. Het hele verzuimapparaat en de dienstverlening er omheen richten zich op de gevolgen van verzuim. Maar case-management is niet meer dan het beperken van de schade, je bereikt veel meer met preventie.’
Geerdes: ‘Ja, en daar komt de rol van de leidinggevende bij kijken. Goed leiderschap voorkomt dat je case- en verzuimmanagement nodig hebt.’
Van Zon: ‘Je kunt er niet omheen dat het huidige traject dat met verzuim intreedt te duur en te ingewikkeld is. Als je case-management goed regelt, dan kan dat veel goedkoper en effectiever. Nu wordt standaard vaak de eerste zes weken na de ziekmelding afgewacht en stilgezeten. Dat moet veranderen. Probeer vanaf dag één al te bedenken hoe je het verzuim gaat begeleiden. En als je daarvoor te weinig informatie hebt, moet je die op tafel krijgen. Is er zuiver medisch arbeidsverlof? Heeft iemand zijn been gebroken tijdens het voetballen of door van de trap te vallen met een slok op? En is dat dan een incident of zit daar veel meer achter? Als je dat allemaal weet, kun je de begeleiding daar op afstemmen, of te wel situationeel case-management toepassen. Veel langdurig verzuim voorkom je door tijdig de verzuimgrondslag vast te stellen en daar je case-management op af te stemmen’
Van Nieuwkerk: ‘Er is een groep die vlucht in verzuim en die moet je dus op een andere manier helpen. Het is helemaal waar dat je juist in die eerste weken na verzuimmelding in actie moet komen.’
Modderkolk: ‘Bij Pon hebben we veel geld bespaard door het inzetten van een goede arbeidsdeskundig adviseur. Als basis hanteren we nu de driehoek: de leidinggevende als case-manager, HR en de bedrijfsarts. Daarnaast is er een expert op schadelastbeheersing, die vanaf de zijlijn meekijkt om situaties te signaleren die direct om specifieke acties vragen.’
Geerdes: ‘Je moet bij een verzuimmelding eigenlijk direct beoordelen welk type casemanager het beste bij de situatie past. Dat kan de leidinggevende zijn, maar dat hoeft niet. Het in die zin toepassen van het genoemde situationeel casemanagement kan leiden tot snelle en bevredigende resultaten voor alle betrokkenen.’
Van Nieuwkerk: ‘In ons nieuwe verzuimprotocol is er meteen contact tussen de manager en de arbodienst. Een adviseur arbeid en gezondheid blijft zes weken op de achtergrond mee kijken en coacht de manager in die periode. ’Engelbertink: ‘Bij Numac hebben wij dat precies zo geregeld.’
Van Zon: ‘Je zou dus beide moeten doen, zowel je case- en verzuimmanagement verbeteren als investeren in preventie.’
Modderkolk: ‘Ja, want preventief investeren in gezondheid betaalt zich dubbel uit. Je voorkomt niet alleen verzuimschade, je verbetert ook werkplezier, inzetbaarheid en productiviteit van je medewerkers.’
Engelbertink: ‘Bij Numac moet de aanpak van gezondheid en gericht aandacht besteden aan ontwikkeling en inzetbaarheid er op termijn ook toe leiden, dat medewerkers mede daarom voor ons kiezen.’ Stelling 4: Het is onredelijk dat een werkgever het risico moet dragen van een medewerker die door een ski-ongeval nooit meer kan werken.
Geerdes: ‘Natuurlijk zit daar enerzijds een bepaalde vorm van onredelijkheid in. Anderzijds kun je verwachten dat medewerkers wel eens geblesseerd raken als zij aan sport of fysieke inspanningen doen. In de huidige situatie moet je doorbetalen. Maar je zou naar een situatie kunnen gaan waarin je bij indiensttreding al inventariseert of een medewerker aan bepaalde risicovolle sporten doet of dat van plan is. Als dat het geval is dan kun je samen naar een redelijke verdeling van het risico kunnen gaan kijken en de dekking bij een verzekeraar onderbrengen.’
Van Nieuwkerk: ‘Je moet ook kijken naar de omvang van het totale risico dat je als werkgever loopt. Hoeveel mensen skiën er? Hoe vaak wordt iemand ernstig ziek? Komt dat zo vaak voor dat het risico onacceptabel wordt? Mensen moeten ook leven. Bepaalde risico’s horen er nu eenmaal bij.’
Geerdes: ‘Maar het is jouw geld als werkgever. Dus hoe ver ga je daar dan in? Voetballen veroorzaakt een aanzienlijk deel van de verzuimkosten. Daar mag je best kritisch naar kijken.’
Modderkolk: ‘Je kunt ook meewegen of de medewerker abnormale risico’s neemt. Daarbij zal de ene werkgever zeggen dat medewerkers die risico’s durven te nemen waardevol zijn voor de organisatie en de extra premie voor lief nemen. Een andere werkgever kan daar anders over denken.’
Engelbertink: ‘Het zal nog even duren voor een medewerker geheel zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Hoewel we die bewustwording met het programma vitaal vakmanschap wel al bezig zijn te creëren.’
Van Zon: ‘Er is veel communicatie en voorlichting nodig. Als je ziet hoeveel mensen nog steeds zeggen: “Ik zit in de ziektewet”. Dat zegt wat over de heersende ideeën, en het gebrek aan besef van wat er allemaal aan het veranderen is. De overheid zou daarin meer een voorlichtende rol moeten vervullen. Ook werkgevers zouden medewerkers beter moeten voorlichten over wat de inkomensconsequenties kunnen zijn van hun gedrag. Dus waarom wel of niet kiezen voor een hiaat-verzekering? Cruciaal is of het medewerkers in de portemonnee treft. Als je dat duidelijk kunt maken dan heb je goede kans dat ze luisteren.’
Van Nieuwkerk: ‘Onze medewerkers hebben zowel de informatie nodig over de veranderende regels als inzicht in de mogelijke financiële consequenties. Wij gaan daar bij ISS Nederland de komende tijd in elk geval in investeren.’
Gastheer Gijs van Zon is verzuimexpert bij Robidus, dienstverlener op het gebied van HR Control & Risk management. Robidus was mede-initiatiefnemer van dit rondetafelgesprek.
Gespreksleider Toine; Al is publicist en journalist, gespecialiseerd in management en HR, en onder meer coauteur van het boek “Gezond Georganiseerd”, dat dit voorjaar verscheen bij Gezond in Bedrijf.
