RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN

POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES SURABAYA

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

Direktur

Drg. Bambang Hadi Sugito, M.Kes NIP.196204291993031002 Pembantu Direktur I

Winarko, SKM.,M.Kes NIP.196302021987031004 Pembantu Direktur II

Sunarto, S.Kep.,Ns.,M.Mkes NIP.196708051993031004 Pembantu Direktur III

Lembunaita Alberta, SKM.,M.Kes NIP.196210051986032003

11

KATA PENGANTAR

Bismillahirohmanirrohim;

Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya merupakan institusi pendidikan yang dibentuk oleh Kementerian Kesehatan mempunyai tugas meningkatkan derajat kesehatan masyarakat melalui pendidikan kesehatan dengan berbagai disiplin ilmu meliputi, kebidanan, keperawatan, kesehatan lingkungan, teknik elektromedik, analis kesehatan, keperawatan gigi, dan Gizi. Dalam melaksanakan tugasnya Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya telah mencoba memadukan ilmu pengetahuan dan teknologi berdasarkan kurikulum nasional yang output lulusannya masuk dalam Kerangka Kwalifikasi Nasional Indonesia (KKNI). Keluarnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 495/KMK.05/2010 tentang Penetapan Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kementerian Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, maka status pengelolaan keuangan menjadi pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Semua jenis tarif layanan mengacu pada PMK No.157/PMK.05/2014 sebagai pengganti PMK No.40/PMK.05/2012 tentang jenis dan tarif penerimaan Negara bukan pajak, yang berlaku pada Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya. Rencana strategis bisnis di susun untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan kesempatan untuk mengembangkan usaha korporasi layanan pendidikan. Dalam dokumen rencana strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya 2015-2019, disebutkan bahwa terdapat 3 (tiga) pilar utama yang menyangga kekuatan bisnis dan program kegiatan yaitu; penguatan tata kelola dan akuntabilitas organsiasi sebagai pilar pertama, peningkatan mutu, relevansi dan keunggulan sebagai pilar kedua dan peningkatan daya saing nasional sebagai pilar ketiga. Ketiga pilar utama tersebut sebagai pondasi untuk mencapai visi yaitu menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai pusat rujukan pendidikan tinggi vokasional bidang kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif. Setelah tersusunnya dokumen rencana strategis bisnis, maka diperlukan penjabaran operasional berupa dokumen rencana bisnis anggaran (RBA) setiap tahun, dokumen rencana operasional tahunan (RENOP) dan dokumen indikator kinerja utama tahunan (IKU) sebagai instrumen untuk mengukur apakah output pengelolaan perguruan tinggi sesuai dengan standar manajemen mutu yang telah ditetapkan dalam dokumen SPMI-PT pada Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya.

12

Semoga dokumen rencana strategis bisnis Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam penyusunan rencana bisnis anggaran, indikator kinerja utama dan review tentang standar manajemen mutunya.

Surabaya, 1 Agustus 2016 Direktur,

drg.Bambang Hadi Sugito.,M.Kes NIP. 169204291993031002

13

LEMBAR PERSETUJUAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES SURABAYA TAHUN 2015-2019

DEWAN PENGAWAS Ketua,

Anggota

Anggota

Prof. Dr. Aswadi Syuhada, MA Sekretaris

Dr. Khambali, ST.,MPPM

14

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR

.......................................................................................

DAFTAR ISI

.......................................................................................

BAB I

: PENDAHULUAN

.......................................................................................

1.1 Latar Belakang

.......................................................................................

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis 1.3 Dasar Hukum

.............................................................

.......................................................................................

1.4 Sistematika Laporan

...........................................................................

BAB II : GAMBARAN KINERJA SAAT INI .......................................................................... 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan .............................................................. 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .............................................................. BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BISNIS 3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

.................................................

..............................................................

3.2 Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran

.................................................

3.3 Aspirasi Stakeholder Inti

...........................................................................

3.4 Benchmarking

...........................................................................

3.5 Analisis SWOT

...........................................................................

3.6 Diagram Cartesius Pilihan Prioritas Strategis ................................................. 3.7 Analisis TWOS

...........................................................................

3.8 Rancangan Peta Strategi Balance Score Card (BSC)

....................................

BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama

..............................................................

4.2 Definisi Operasional Indikator Kinerja Utama 4.3 Program Kerja Strategis BAB V : ANALISIS RISIKO

.......................

....................................

.............................................................. ...........................................................................

5.1 Identifikasi Risiko

...........................................................................

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

...........................................................................

BAB VI : PROYEKSI FINANSIAL 6.1 Estimasi Pendapatan

........................................................................... ...........................................................................

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran 6.3 Rencana Pendanaan

..............................................................

...........................................................................

BAB VII : PENUTUP

...........................................................................

Lampiran-Lamnpiran

...........................................................................

15

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya adalah lembaga pendidikan tinggi negeri yang mendidik mahasiswa menjadi tenaga kesehatan tingkat ahli yang terletak di kota Surabaya, Jawa Timur. Poltekkes Kemenkes Surabaya secara teknis administrasi dibawah pembinaan Badan Pengembangan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, dan secara fungsional dibawah pembinaan Dirjen Pendidikan Tinggi Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi Republik Indonesia. Dalam perkembangannya hingga saat ini Poltekkes Kemenkes Surabaya mengelola tujuh Jurusan yang terdiri dari 19 Program Studi DIII dan DIV. Jumlah mahasiswa Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2015-2016 secara keseluruhan sebanyak 2918 orang. Rincian dari jumlah tersebut; mahasiswa DIII sebanyak 2267 orang (77,6%), mahasiswa DIV sebanyak 651 orang (22,4%). Sampai dengan tahun 2013 jumlah lulusan sebanyak 13.503 orang. Jumlah Dosen di Poltekkes Kemenkes Surabaya sampai tahun 2016 berjumlah 213 orang, dengan kualifikasi pendidikan terakhir S1/DIV sebanyak 30 orang (14%), S2 sebanyak 172 orang (80,7%), dan dosen yang berpendidikan S3 sebanyak 11 orang (5,3%). Dari 213 dosen yang telah memiliki sertifikat pendidik sebanyak 201 orang (94,3%). Sesuai dengan jenjang akademik, dari 213 dosen, sebanyak 87 (40,8%) orang memiliki jabatan akademik lektor kepala, 107 (50,2%) orang jabatan akademik lektor dan 19 (9%) orang jabatan akademik asisten ahli. Penyusunan rencana strategis bisnis bagi institusi pendidikan yang berstatus Badan Layanan Umum Penuh bertujuan untuk menilai posisi/keberadaan institusi saat ini ditinjau dari aspek kemandirian organisasi, jumlah pegawai, peningkatan investasi, output lulusan, peningkatan dan pertumbuhan pendapatan, kesejahteraan pegawai, dan daya saing. Setelah mengetahui keberadaan institusi, rencana bisnis strategis bermanfaat untuk mencari peluangpeluang bisnis yang mampu meningkatkan pendapatan sehingga organsiasi BLU menjadi lebih sehat. Bagi pimpinan BLU, dokumen rencana strategis bisnis sebagai pedoman dan arah kebijakan untuk membuat rencana bisnis anggaran (RBA), menentukan prioritas kegiatan program, menentukan indikator kinerja utama sesuai kebutuhan stakeholder terkini sehingga arah pencapaian visi organisasi menjadi terarah dan terukur. Grand strategy yang kami canangkan ada tiga tahapan, yaitu periode 2008-2014 merupakan tahapan pertama setelah berstatus BLU Penuh berupa pengembangan sistem

16

manajemen tata kelola berbasis SMART kampus untuk Menuju kwalitas regional. Langkah kedua yaitu periode tahun 2015-2019 berupa periode investasi untuk pertumbuhan ekonomi dan produktifitas berkarya menuju daya saing nasional dan global. Langkah ketiga adalah periode 2020-2025 berupa pengembangan Poltekes Kemenkes Surabaya menuju Center Of Excellence dibidang pendidikan kesehatan vokasional. 1.1.1 Jurusan dan Program Studi Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya memiliki 7 (tujuh) jurusan yaitu Jurusan Keperawatan, Jurusan Kesehatan Lingkungan, Jurusan Kebidanan, Jurusan Analis Kesehatan, Jurusan Teknik Elektromedik, Jurusan Keperawatan Gigi dan Jurusan Gizi. Jumlah program studi Diploma III sebanyak 13 (tiga belas) dan 6 (enam) program studi Diploma IV. Program studi Diploma III antara lain : 1)

Program Studi Keperawatan Soetomo Surabaya

2)

Program Studi Keperawatan Sutopo Surabaya

3)

Program Studi Keperawatan Sidoarjo

4)

Program Studi Keperawatan Tuban

5)

Program Studi Kesehatan Lingkungan Surabaya

6)

Program Studi Kesehatan Lingkungan Madiun di Magetan

7)

Program Studi Kebidanan Sutomo Surabaya

8)

Program Studi Kebidanan Magetan

9)

Program Studi Kebidanan Bangkalan

10) Program Studi Analis Kesehatan Surabaya 11) Program Studi Teknik Elektromedik Surabaya 12) Program Studi Keperawatan Gigi Surabaya. 13) Program Studi Gizi Surabaya Sedangkan program studi Diploma IV antara lain : 1)

Program studi DIV Kebidanan

2)

Program Studi DIV Keperawatan

3)

Program studi DIV Analis Kesehatan

4)

Program studi DIV Keperawatan Gigi

5)

Program studi DIV Teknik Elektromedik

6)

Program studi DIV Kesehatan Lingkungan Poltekkes Kemenkes Surabaya menjadi salah satu institusi pendidikan tinggi pemerintah

yang telah menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Ketetapan ini

17

berdasarkan pada Keputusan Menteri Keuangan nomor : 495/KMK.05/2010 tanggal 27 Desember 2010 dan telah mempunyai layanan tarif BLU Poltekkes Kemenkes Surabaya yang dikeluarkan melalui Peraturan Menteri Keuangan nomor: 40/PMK.05/2012 dan telah mengalami perubahan menjadi PMK nomor : 157/PMK.05/2014. Mulai Juli 2016 harus melaksanakan Remunerasi bagi Pejabat/Pengelola, Dewan Pengawas dan Pegawai Badan Layanan Umum berdasarkan KMK nomor 542/KMK.05/2016. 1.1.2 Unggulan Dari semua kegiatan layanan Tridharma Perguruan Tinggi disertai unit penunjang utama yang ada di lingkungan Poltekkes Kemenkes Surabaya telah menetapkan “ Layanan Unggulan” yaitu : 1) Pelayanan Laboratorium Pendidikan Modern 2) Pelayanan Jurnal berbasis Open Journal System (OJS) 3) Pelayanan Perpustakaan berbasis elektornik 4) Pelayanan Pembelajaran berbasis digital/E-Learning 5) Pelayanan pengelolaan pendidikan berbasis sistim informasi manajemen 6) Pengabdian Masyarakat berbasis Komunal Untuk mewujudkan pelayanan unggulan ini, diperlukan sumber daya manusia yang cerdas, fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan betul-betul bisa unggul. 1.1.3 Pelayanan Pengembangan Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai instutusi pendidikan tinggi vokasional negeri terbesar di Indonesia Timur, sesuai visi dan misi yang dicanangkan, maka arah pengembangan layanan adalah sebagai pusat rujukan pendidikan tinggi vokasional kesehatan berupa : 1) Pusat pendidikan lanjutan program vokasi kesehatan 2) Pusat bisnis dan pengembangan sumberdaya manusia dan karir 3) Pusat penelitian dan kajian ilmu terapan 4) Pusat kajian kebijakan pendidikan vokasi kesehatan 1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis Dokumen rencana strategis bisnis di susun untuk menjadi instrumen bagi pimpinan BLU dalam menentukan kebijakan pengelolaan PT, program dan rencana kerja operasional tahunan, dan rencana bisnis anggaran. Untuk kepentingan penyusunan anggaran berbasis kinerja, dokumen rencana strategis bisnis bermanfaat untuk menyelaraskan perencanaan dan program kegiatan yang membutuhkan anggaran dari masing-masing Jurusan, Program Studi, dan Unit Penunjang. Secara umum dokumen rencana strategis bisnis bertujuan untuk :

18

1) Pedoman pimpinan BLU menentukan arah strategis prioritas program periode lima tahunan; 2) Pedoman menyusun rencana bisnis anggaran; 3) Pedoman bisnis untuk menuju visi organisasi; 4) Rujukan membangun jalinan kerja sama internal dan eksternal 1.3 Dasar Hukum Adapun landasan hukum penyusunan dokumen rencana strategis bisnis adalah sebagai berikut : 1.

Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara RI Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara RI Nomor 5063);

2.

Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran Negara RI Tahun 2012 Nomor 158, Tambahan Lemabaran Negara RI Nomor 5336);

3.

Peraturan Pemerintah RI Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan (Lembaran Negara RI Tahun 2005 Nomor 41, Tambahan Lembaran Negara RI Nomor 4496);

4.

Peraturan Pemerintah RI Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Lembaran Negara RI Tahun 2005 No. 48, Tambahan Lembaran Negara RI No. 4502);

5.

Peraturan Pemerintah RI Nomor 4 Tahun 2014 tentang Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan Tinggi;

6.

Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan;

7.

Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan;

8.

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.03.05/I.2/03086/2012 tentang Petunjuk Teknis Organisasi dan Tatalaksana Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan, sebagaimana telah diubah dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I.2/08810/2013 Tentang

Perubahan

Kedua

atas

Peraturan

Menteri

Kesehatan

Nomor:

HK.03.05/I.2/03086/2012 tentang Petunjuk Teknis Organisasi dan Tatalaksana Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan;

19

9.

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 75 tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Nomor 40 tahun 2014 dan nomor 83 tahun 2013 tentang Remunerasi Bagi Pegawai di Lingkungan Kementerian Kesehatan;

10. Keputusan Menteri Keuangan Nomor: KMK 495/KMK.05/2010 tentang Penetapan Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. 11. Keputusan Menteri Kesehatan nomor 68 tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan Sistem Remunerasi Pegawai Poltekeks di Lingkungan Kemenkes RI sebagaimana dirubah menjadi Kepmenkes Nomor 70 tahun 2015. 12. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 542/PMK.05/2016 tentang Penetapan Remunerasi bagi Pejabat Pengelola, Dewan Pengawas, dan Pegawai Badan Layanan Umum Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kemeterian Kesehatan; 13. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi nomor 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah; 14. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan. 1.4 Sistematika Laporan Dokumen rencana strategis bisnis Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya tahun 20152019 dibagi menjadi 7 (tujuh) bab yaitu : Bab I, berisi pendahuluan yang didalamnya memuat uraian tentang latar belakang disusunnya buku pedoman rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum penyusunan dan sistematika penyusunan. Bab 2, berisi tentang gambaran kinerja organsiasi saat ini yang didalamnya memuat uraian tentang kinerja aspek layanan pendidikan dan kinerja aspek keuangan. Bab 3, berisi pernyataan visi, misi dan tata nilai kurun waktu lima tahun mendatang, aspirasi stakeholder, tantangan strategis, upaya benchmarking, analisis SWOT dan TWOS-nya serta peta strategis menurut balance score card. Bab 4, berisi tentang indikator kinerja utama, yang didalamnya memuat uraian tentang indikator kinerja utama disertai definisi operasionalnya dan program kerja prioritas.

20

Bab 5, berisi analisis risiko untuk mewujudkan strategis bisnis yang dicanangkan disertai kemungkinan-kemungkinan risiko yang akan dihadapi dan dampak yang ditimbulkan bila tidak ditangani secara serius. Bab 6, berisi proyeksi finansial yang didalamnya memuat uraian sumber pendapatan, mproyeksi pendapatan, kebutuhan anggaran untuk belanja pegawai, belanja modal, belanja barang dan belanja investasi serta pengelolaan aset. Bab 7, berisi penutup.

21

BAB 2 GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya menyelenggarakan kegiatan jasa pelayanan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat berdasarkan kebutuhan dari pihak pengguna berdasarkan kontrak kerja sama. Sifat kegiatan jasa pelayanan adalah fungsi pelayanan Tridharma Perguruan Tinggi. Tarif layanan atas jasa layanan di bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat ditetapkan dalam kontrak kerja sama antara Direktur Poltekkes Kemenkes Surabaya dengan pihak pengguna jasa. Untuk meningkatkan jasa layanan tersebut pihak Poltekkes Kemenkes Surabaya bisa melaksanakan kerja sama operasional (KSO) dengan pihak lain. Tarif layanan diatur dengan Keputusan Menteri Keuangan nomor 157/KMK.05/2014 dengan kategori tarif antara lain; 1) tarif atas kegiatan seleksi penerimaan mahasiswa baru, 2) tarif atas sumbangan penyelenggaraan pendidikan, 3) tarif atas dana pengembangan pendidikan, 4) tarif atas penunjang layanan pendidikan, 5) tarif atas penggunaan sarana dan prasarana, 6) tarif atas penggunaan laboratorium dan klinik, dan 7) tarif atas produk samping. Disamping tarif di atas pendapatan Badan Layanan Umum dapat berasal dari kerja sama operasional (KSO). Gambaran kinerja yang akan disampaikan dalam dokumen ini dibagi menjadi dua bagian yaitu; 1) evaluasi terhadap pencapaian indiaktor kinerja utama (IKU) tahun 2015 dan evaluasi berdasarkan self assesment sesuai indikator kinerja yang ditetapkan oleh PK-BLU. Pencapaian indiaktor kinerja utama (IKU) tahun 2015 sebagaimana tabel berikut : Tabel 2.1 Capaian Indikator Kinerja Utama Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2015

No I

II

Sasaran Kinerja

Indikator Kinerja

Kinerja Pengelolaan Keuangan Efektif, Efisien dan Akuntabel

1. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2. Realisasi target PNBP (Juta Rupiah) 1. Rasio Dosen terhadap Mahasiswa 2. Persentase jumlah lulusan dnegan IPK ≥ 3,25

Layanan Prima

22

Capaian IKU 2014 2015

Target

Satuan

60

%

81

56

84

26.000

Juta

27.621

38.877

25.996

3

Skor

3

3,05

3,05

50

%

57

61

63

2013

3. Persentase penyerapan lulusan ≤ 6 bulan 4. Persentase jumlah penelitian yang dipublikasikan 5. Persentase jumlah dosen S3 6. Indeks Kepuasan Masyarakat

90

%

60

70

80

100

%

85

87,5

90

10

%

4

5

5

3

Skor

3

3

3

Tabel 2.1 memberikan gambaran bahwa capaian indiaktor kinerja utama mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, hal ini menunjukkan bahwa pelayanan Tri Dharma Perguruan Tinggi dikategorikan baik. Di sisi lain jumlah persentase dosen dengan gelar akademik doktor belum memenuhi target karena, dosen yang sednag tugas belajar dan ijin belajar ke jenjang strata-3 (S-3) belum banyak yang lulus. Indeks kepuasan masyarakat terhadap proses layanan di Poltekkes Kemenkes Surabaya dikategorikan baik dengan skor 3, hal ini menunjukkan bahwa semua komponen civitas akademika memberikan penilaian kinerja institusi baik. Hasil capaian self assesment terhadap pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum tahun 2015 menunjukkan trend yang cukup bagus, sebagaimana tabel berikut : Tabel 2.2 Penilaian Kinerja Satker BLU Poltekkes Kemenkes Surabaya Tahun 2012-2014

Keuangan

Skor Pelayanan

Total Skor

2012

21,92

58,14

80,06

Baik

2.

2013

20,8

61,14

81,94

Baik

3.

2014

14,88

63,85

78,73

Baik

No

Tahun

1.

23

Kategori

Keterangan Kep. Dir. PPK BLU No. 219/PB.5/2013 Kep.Dir.PPK BLU No. 324/PB.5/2014 Usulan

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Layanan Pendidikan No Uraian 1 Akreditasi Institusi 2 Akreditasi Prodi Diploma III

3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

2013 Belum

2014 Belum

2015 Belum

LEMBAGA AKREDITASI

MENKES

a. Prodi Kesehatan Lingkungan Surabaya b. Prodi Kesehatan Lingkungan Magetan c. Prodi Kebidanan Magetan d. Prodi Kebidanan Bangkalan e. Prodi Kebidanan Sutomo Surabaya f. Prodi Keperawatan Soetomo Surabaya g. Prodi Keperawatan Sidoarjo h. Prodi Keperawatan Sutopo Surabaya i. Prodi Keperawatan Tuban j. Prodi Analis Kesehatan k. Prodi Keperawatan Gigi l. Prodi Teknik Elektromedik m. Prodi Gizi Akreditasi Prodi Diploma IV a. DIV Kebidanan b. DIV Keperawatan Gawat Darurat c. DIV Analis Kesehatan d. DIV Teknik Elektromedik e. DIV Kesehatan Lingkungan f. DIV Keperawatan Gigi Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional Realisasi PNBP BLU Rasio Dosen terhadap Mahasiswa Persentase jumlah lulusan dengan IPK ≥3,25 Persentase jumlah lulusan tepat waktu Persentase jumlah penyerapan lulusan di pasar kerja 6 bulan setelah wisuda Persentase jumlah dosen yang melaksanakan kegiatan Pengabdian Kepada Masyarakat Jumlah penelitian yang dihasilkan dosen Persentase jumlah penelitian yang dipublikasikan Persentase jumlah dosen dengan kualifikasi akademik doktor (S3) Indeks kepuasan masyarakat Persentase ketersediaan modul ajar Persentase ketersediaan jaringan internet Jumlah kunjungan mahasiswa ke perpustakaan per tahun

A B A A A A A A B A A A C

BAN-PT/ LAM PT Kes B B B B B B B B B B B B B

A A A A A A

Belum Belum Belum Belum Belum Belum

24

17,26

17,37

17,92

24,834 1 : 13

25,834 1 : 13,4

26,171 Juta 1 : 13,7

53

58

60

94

95

97

73

74

78

100

100

100

24

48

58 Judul

100

100

100

4,8

5,1

5,4

3 100 5000

3 100 8000

3 100 15.000 kbps

6210

5500

6700

18 19 20 21

Frekuensi AMI per tahun Frekuensi Audit Akuntan Publik per tahun Frekuensi Audit internal SPI Persentase peningkatan MoU /Kerjasama antar lembaga

2 1 2

2 1 2

2 1 2

11

12

15

2.3 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Di lihat dari kinerja aspek keuangan, capaian indikator rasio keuangan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya cukup stabil meskipun ada sedikit fluktuasi di beberapa tahun terakhir. Kondisi kinerja keuangan sebagaimana tabel 2.4 berikut :

Tabel 2.4 : Gambaran Kinerja Keuangan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya Tahun 2013-2015 No 1 2 3 4 5 6

Rasio Keuangan Rasio Kas (Cash Ratio) Rasio Lancar (Current Ratio) Perputaran aset tetap (Fixed Asset Turnover) Imbalan atas Aktiva Tetap ( Retunr on Asset) Imbalan ekuitas (Return of Equity) Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya operasional

2013 438% 457% 5,7% -4,32% -4,15% 27%

2014 248% 367% 5,3% 1,13% 1,11% 34%

Selama periode 2013-2015 rasio keuangan menunjukkan perubahan yang snagat fluktuatif pada ketujuh faktor. Rasio kas dan rasio lancar menunnjukkan arah peningkatan. Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional menunjukkan tred penurunan disebabkan beberapa faktor antara lain; 1) trend jumlah mahasiswa mengalami penurunan, 2) layanan tarif SPP dan DPP relatif sangat kecil, 3) upaya KSO dan pemberdayaan aset masih terkendala regulasi, dan 4) pendapatan dari sektor hibah tidak ada.

25

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BISNIS LIMA TAHUN MENDATANG

3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai 3.1.1 Visi Visi merupakan cita-cita dan tujuan yang hendak dicapai oleh suatu organisasi dalam penyelenggaraan tridharma perguruan tinggi, sehingga pimpinan beserta seluruh civitas akademika memiliki acuan untuk mewujudkan sebuah perguruan tinggi yang Inovatif dibidang akademik untuk menghasilkan tenaga vokasional di bidang kesehatan yang terampil, beretos kerja baik, jujur, bermoral tinggi dan memiliki daya saing tinggi. Makna lain yang terkandung dalam pengertian visi tersebut adanya upaya pimpinan beserta civitas akademika untuk memfasilitasi seluruh aktivitas proses pembelajaran menuju terwujudnya output yang berkualitas dan menampilkan karakter dan etika dengan menjunjung tinggi martabat profesi dalam pengabdian dirinya ditengah-tengah masyarakat. Berdasarkan perumusan Visi secara umum diatas, maka Visi Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya adalah : “Menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya Sebagai Rujukan pendidikan tinggi bidang kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif “. Visi tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut: 1.

Menjadi pusat pendidikan tenaga kesehatan mengandung harapan Poltekkes Kemenkes Surabaya menjadi pusat rujukan dalam pelaksanaan pendidikan tinggi vokasional di bidang kesehatan mulai dari jenjang pendidikan diploma, magister saint terapan dan doktor terapan yang menghasilkan tenaga-tenaga terampil di berbagai jenjang sesuai Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia

2.

Memiliki moralitas mengandung makna bahwa setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan dan semua lulusan berupa tenaga-tenaga terampil memiliki moral yang baik berupa; kejujuran, amanah, dan ikhlas mengabdikan keahliannya untuk kemaslahatan masyarakat, mampu bekerja sama dengan orang lain, memiliki semangat dan etos kerja yang tinggi

3.

Memiliki integritas mengandung makna setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan dan semua lulusan berupa tenaga-tenaga trampil memiliki kesetiaan kepada sesuatu yang benar.

26

4.

Keunggulan kompetitif mengandung harapan bahwa semua lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya mampu memberikan manfaat bagi penyelesaian masalah kesehatan di masyarakat dan mampu bersaing di era global yang penuh kompetitif berbasis keunggulan di masingmasing Program Studi.

3.1.2 Misi 1.

Melaksanakan integrasi Tridharma Perguruan Tinggi untuk mendukung pengembangan pengetahuan, moralitas, integritas dan kompetensi yang unggul serta kompetitif.

2.

Melaksanakan tata kelola organsiasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan dan terukur.

3.

Mengembangkan kerja sama dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan pengelolaan pendidikan.

3.1.3 Tata Nilai Tata nilai sangat diperlukan untuk membangun visi dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya. Visi ini nantinya dijadikan patokan target pencapaian tujuan institusi. Tata nilai dimaksud antara lain : 1.

Nilai Dasar Landasan utama setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya adalah ketaatan dalam beribadah kepada Allah SWT sesuai agama dan kepercayaan masing-masing.

2.

Nilai Kepribadian Setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya diharuskan memiliki sikap; jujur, amanah, dan ikhlas untuk mampu bekerja sama dengan orang lain dan memiliki semangat untuk mencapai cita-cita institusi.

3.

Nilai Manfaat Lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya mampu memberikan manfaat bagi penyelesaian masalah kesehatan di masyarakat dan mampu bersaing di era global yang penuh kompetitif sesuai keuanggulan masing-masing Program Studi.

4.

Nilai Pro Mahasiswa Dalam penyelenggaraan pendidikan Poltekkes Kemenkes Surabaya selalu mengutamakan kepentingan mahasiswa, sehingga mampu menghasilkan lulusan yang berpengetahuan baik,

27

memiliki sikap yang bagus dan memiliki kecakapan ketrampilan/kompetensi yang sesuai dengan harapan masyarakat pengguna. 5.

Nilai Pelayanan Semua aspek pelayanan kepada seluruh civitas akademika dan stakeholder dijamin mutunya secara berkesinambungan sehingga kepuasan mahasiswa dan kepuasan pengguna menjadi tujuan utama pelayanan dilandasi sikap keikhlasan semata untuk mencapai keridhaan Allah SWT.

6.

Nilai Responsif Lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya sesuai dengan kebutuhan pasar/user sehingga diperlukan proses pembelajaran yang berbasis kompetensi sesuai persyaratan pengguna ditunjang dengan keikutsertaan mahasiswa dalam kegiatan penelitian terapan dan kegiatan pengabdian kepada masyarakat sesuai keunggulan program studi masing-masing dalam bingkai penjaminan mutu layanan secara berkesinambungan Nilai responsif perlu dimasukkan dalam salah satu aspek dasar penyusunan visi dan misi berkaitan dengan respon Poltekkes Kemenkes Surabaya terhadap setiap regulasi yang mengatur penyelenggaraan pendidikan tinggi dan regulasi kebutuhan tenaga kesehatan secara nasional dan global termasuk profil lulusan yang harus memenuhi standar Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).

3.1.4 Motto

“Poltekkes Kemenkes Surabaya Kebanggaan Kita Semua” atau “Surabaya Health Polytechnic Our Pride”

3.1.5 Budaya Organsiasi Budaya organisasi yang dikembangkan pada institusi Poltekkes Kemenkes Surabaya menggunakan istilah “ JUMATAN”, merupakan kepanjangan dan memberikan makna sebagai berikut :  Jujur Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam membangun organisasi dilandasi budaya jujur dalam perbuatan (kinerja) dimulai dari kejujuran para pemimpinnya.  Amanah Budaya jujur perlu diimbangi dengan amanah, artinya semua pekerjaan yang dilakukan semuannya dapat dipercaya dan diandalkan sehingga cita-cita organisasi dapat terwujud.

28

 Taat Budaya jujur dan amanah dijalankan dengan ketaatan terhadap hukum syariat agama dan hukum pemerintah sehingga kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya selalu berada di jalur yang benar dan lurus.  Semangat Budaya jujur, amanah dan taat hanya bisa dicapai manakala semua unsur sumber daya manusia di lingkup Poltekkes Kemenkes Surabaya semangat untuk menjalankan misi organsiasi untuk mencapai visi berupa menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai pusat pendidikan tenaga kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif.

3.1.6 Janji Layanan Budaya organisasi berupa; jujur, amanah, taat dan semangat perlu diamalkan dalam perilaku kerja pimpinan dan semua karyawan sehari-hari dalam memberikan pelayanan dengan janji layanan “ SERASI” yaitu; senyum, ramah, santun dan ikhlas. 1. Senyum Senyum mengandung makna ungkapan rasa senang dan bahagia dalam melayani 2. Ramah Ramah mengandung makna adanya kebaikan hati, manisnya tutur kata dan sikap, berbahasa yang baik dan menyenangkan dalam pergaulan selama memberikan pelayanan. 3. Santun Santun mengandung makna sabar, sopan dan suka menolong dalam melayani sehingga sesuatu yang sulit dibikin mudah, dan sesuatu yang mudah tidak dibikin sulit. 4. Ikhlas Ikhlas mengandung makna bahwa sikap melayani dengan senyum, ramah dan santun sematamata karena menjalankan ibadah kepada Allah SWT serta bertaqarrub (mendekatkan diri) kepada Allah SWT untuk mendapatkan keridhaan-Nya.

29

3.1.7 Matrik Keterkaitan Misi Dengan Tujuan Institusi

Tabel 3.1 Matrik Keterkaitan Misi dengan Tujuan Institusi No 1

2

3

MISI Melaksanakan integrasi Tridharma Perguruan Tinggi untuk mendukung pengembangan pengetahuan, moralitas, integritas dan kompetensi yang unggul serta kompetitif

1.

2.

Melaksanakan tata kelola organsiasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan dan terukur.

3.

Mengembangkan kerja sama dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan pengelolaan pendidikan.

5.

4.

6.

TUJUAN INSTITUSI Mendidik tenaga kesehatan yang bermutu, bermoral, berintegritas dan berdaya saing tinggi Meningkatkan kualitas penelitian terapan dan pengabdian kepada masyarakat yang berdaya saing tinggi Meningkatkan tata kelola organisasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan, dan terukur. Menerapkan sistem penjaminan mutu internal untuk menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dan kompetitit dalam tata kelola pendidikan yang baik dan bersih. Meningkatkan kemitraan untuk menunjang produktivitas dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa dalam pelaksanaan Tridharma Terwujudnya peningkatan strata pendidikan dari vokasional ahli madya ke strata sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktoral terapan.

3.1.8 Matrik Keterkaitan Tujuan Institusi Dan Sasaran Matrik keterkaitan antara tujuan institusi dan sasaran ini sangat bermanfaat untuk membantu menyusun indikator, kebijakan dan program kerja yang akan diambil oleh institusi untuk mencapai visi dan misi. Tabel 3.2 Matrik Keterkaitan Tujuan Institusi dan Sasaran No 1

TUJUAN INSTITUSI Mendidik tenaga kesehatan yang bermutu, bermoral, berintegritas dan berdaya saing tinggi

1. 2.

3. 2

Meningkatkan kualitas penelitian terapan dan pengabdian kepada

4.

30

SASARAN Meningkatkan kuantitas dan kualitas mahasiswa baru Memantapkan penerapan kurikulum berbasis kompetensi di seluruh Program Studi Meningkatkan kualitas lulusan agar tepat waktu Meningkatkan kualitas penelitian terapan yang berdaya saing tinggi

masyarakat yang berdaya saing tinggi

5. 6.

7. 8. 3

Meningkatkan tata kelola pendidikan yang efisien, transparan, terukur dan akuntabel

9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 4

Menerapkan sistem penjaminan mutu 17. internal untuk menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dan kompetitit 18. dalam tata kelola pendidikan yang baik dan bersih. 19. 20.

5

Meningkatkan kemitraan untuk menunjang produktivitas dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa dalam pelaksanaan Tridharma

21.

22. 23.

6

Terwujudnya peningkatan strata pendidikan dari vokasional ahli madya ke strata sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktoral terapan.

31

24.

25.

Meningatlkan kualitas pengabdian kepada masyarakat yang berdaya saing tinggi Meningkatkan kuantitas dan kualitas publikasi hasil penelitian dan hasil pengabdian kepada masyarakat Mewujudkan hak patent atas HAKI Meningkatkan pemberdayaan kelompok kerja pengabdian kepada masyarakat Meningkatkan pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan Meningkatkan pelayanan adminsitrasi keuangan Meningkatkan pelayanan adminsitrasi kepegawaian Meningkatkan pelayanan adminsitrasi aset/BMN Meningkatkan pelayanan adminstrasi umum Meningkatkan kemampuan tenaga dosen dan tenaga kependidikan sesuai keahlian dan kompetensi Meningkatkan sarana dan prasarana dalam jumlah dan jenis yang memadai Mewujudkan good governance dalam sistem manajemen kelembagaan Meningkatkan status kelembagaan yang terakreditasi BAN-PT Pemantapan penerapan sistem penjaminan mutu di seluruh Program Studi Meningkatkan sistem pengawasan mutu internal (AMI) Meningkatkan pemanfatan sistem informasi manajemen akademik dan non akademik Meningkatkan program kemitraan antar lembaga dalam bidang penelitian dan Pengabmas Pemberdayaan unit bisnis dan kerjasama untuk meningkatkan pendapatan BLU Mewujudkan kemitraan dengan lembaga donor untuk memperoleh hibah bersaing Menyusun roadmap keberlanjutan pendidikan menuju jenjang sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktor terapan. Kerjasama dengan lembaga pendidikan vokasional dalam negeri dan luar negeri

3.2 Aspirasi Stakeholder Sebagai tahap awal penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan analisis aspirasi stakeholder. Analisis ini didahului dengan mengkompilasi antara harapan dan kekhawatiran. Stakeholder inti dimaksud antara lain; Badan Pemberdayaan dan Pengembangan SDM Kesehatan RI, karyawan, mahasiswa, SMA, Fakultas Kedokteran, Bidan Praktik Mandiri, Klinik Bersalin, dan tempat praktik lainnya. Berikut disajikan harapan dan ekhawatiran stakeholder utama :

Tabel 3.3 Analisis Stakeholder Utama No 1

Stakeholder Utama Badan PPSDM Kesehatan RI

2

Fakultas Kedokteran

3

Mahasiswa

4

Karyawan

5

Mitra kerja

Harapan  Menjadi rujukan pendidikan vokasional kesehatan wilayah timur Indonesia  Menjadi kampus pusat kajian berbagai ilmu kesehatan terapan  Menjadi Politeknik Kesehatan yang unggul di wilayah Timur Indonesia  Mampu menghasilkan lulusan diploma yang handal  Mampu menghasilkan lulusan yang jujur dan beretos kerja tinggi  Layanan PBM memauskan  Fasilitas penunjang PBM memadai  Merasa nyaman belajar di area kampus  Cepat kerja

 Kesejahteraan meningkat  Jenjang karir rapi  Lingkungan kerja aman dan nyaman  Kesempatan mengembangkan karir tinggi  Mahasiswa kreatif,

32

Kekhawatiran  Tidak mampu menjadi pusat rujukan pendidikan vokasional kesehatan wilayah timur Indoensaia  Tidak mampu menjadi pusat kajian ilmu kesehatan terapan

 Tidak mampu menghasilkan lulusan yang handal, jujur dan beretos kerja yang tinggi

 Layanan PBM tidak memuaskan  Sarana prasarana penunjang PBM tidak memadai  Suasana akdemik tidak menyenangkan  Banyak menghasilkan lulusan yang menganggur  Kesejahteraan menurun  Jenjang karir tidak ada  Lingkungan kerja tidak aman dan tidak nyaman  Kesempatan mengembangkan karir kecil  Mahasiswa tidak kreatif

beretos kerja dan jujur  Mahasiswa terampil

dan tidak beretos kerja  Mahasiswa tidak terampil

3.3 Tantangan Strategis Setelah dilakukan analisis aspirasi stakeholder utama, Poltekkes Kemenkes Surabaya menentukan tantangan strategis yang sedang terjadi dan yang akan terjadi sehingga sangat menentukan ketercapaian visi dan misi yang telah dibangun. Isu-isu strategis baik internal maupun eksternal setelah dilakukan kajian yang mendalam dapat dikategorikan sebagai berikut : 1)

Budaya kerja dan tata kelola organisasi

2)

Manajerial dan leadership

3)

Kompetensi SDM

4)

Sumber daya organsiasi

5)

Persaingan dan daya tarik calon mahasiswa

6)

Pemasaran organisasi

3.4 Benchmarking Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya telah melakukan benchmarking ke berbagai Politeknik Kesehatan sejenis dan beberapa politeknik di kawasan ASEAN yang standar akreditasi sama dan atau lebih tinggi diantaranya : 1.

Politeknik Kesehatan Kemenkes Semarang

2.

Politeknik Nanyang Singapura

3.

Politeknik Thailand

3.5 Analisis SWOT Analisis lingkungan ini merupakan bagian penting dalam penentuan strategi organisasi. Pemetaan dilakukan terhadap empat bidang yang dianggap mempunyai daya ungkit yang tinggi terhadap kinerja organisasi Politeknik Kementerian Kesehatan Surabaya yaitu bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia (SDM), serta Sarana dan Prasarana. Pada prinsipnya analisis ini mencakup peninjauan dan evaluasi atas faktor-faktor yang dianggap sebagai kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesess), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Proses awal analisis SWOT terhadap keberadaan Poltekkes Kemenkes Surabaya, diawali dari hasil dokumen evaluasi diri masing-masing program studi (Dokumen ED). Di dalam dokumen evaluasi diri masing-masing program studi telah tercantum analisis SWOT,

33

strategi yang diambil untuk meningkatkan posisi tawar masing-masing Program Studi. Dari dokumen kami berupaya memadukan, melakukan telaah akademik, diskusi ilmiah dan focus group disccusion (FGD) yang menghasilkan peta posisi lembaga (institusi) Poltekkes Kemenkes Surabaya. Gambaran posisi organisasi Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2014 berdasarkan analisa SWOT dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Peluang

II STABIL

X Kelemahan

Aggressive Maintenance

I GROWTH

Stable Growth

Selective Maintenance

Rapid Growth

Turn Arround Giurella

Conglomerat Diversification

III DEFENSIF

Nice

Kekekuatan

IV Concentric DIVERSIFIKASI Diversification

Y Ancaman

Gambar 3.1 Anatomi Kuadran Pemaknaan : 1. Kuadran I (Growth / Pengembangan dan Pertumbuhan) Dalam keadaan ini pengembangan dan pertumbuhan secara agresif sangat dimungkinkan karena organisasi memiliki kekuatan-kekuatan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Pengembangan dan Pertumbuhan ini dapat dilakukan dengan salah satu atau kombinasi dari alternatif-alternatif berikut ini : 1)

Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan volume usaha dengan usaha pemasaran yang lebih agresif pada pasar yang ada.

2)

Pengembangan Pasar, yaitu meningkatkan volume usaha dengan meluaskan pasar.

3)

Pengembangan Produk yaitu meningkatkan volume usaha dengan mengembangkan produk-produk baru yang berhubungan atau menyempurnakan produk untuk pasar yang sudah ada.

34

2. Kuadran II (Stabilisasi / Rasionalisasi) Organisasi / Perusahaan pada kuadran ini tetap masih dapat berkembang/tumbuh, asal pandai/jeli dalam memilih arena untuk bersaing atas dasar kekuatan yang di milikinya. 3. Kuadran III (Defensif / Penciutan kegiatan) Organisasi yang berada pada kuadran ini, kemungkinan untuk tumbuh / berkembang sudah sangat kecil karena banyak kelemahannya. Dalam kondisi demikian satu-satunya pilihan adalah bertahan sekedar hidup, menjaga agar apa yang sudah ada tidak hilang. 4.

Kuadran IV (Diversifikasi) Usaha diversifikasi (mengembangkan usaha-usaha baru) mungkin perlu dilakukan apabila peluang-peluang pengembangan lebih lanjut dalam usaha yang sekarang kurang menarik / terbatas. Analisis kinerja Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya dilakukan dengan

cara analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) terhadap ke empat faktor yang dianggap berpengaruh yaitu bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia serta Sarana / Prasarana. A. Faktor Internal Analisis internal organisasi dilakukan dengan cara mengidentifikasi ke empat faktor yaitu Bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia serta Sarana dan Prasarana sehingga dapat ditemukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi.

Tabel 3.4 Analisis Faktor Internal No 1

Faktor Pelayanan

Kekuatan (Strength) a.

b.

c.

d.

Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran berbasis kompetensi Proses pembelajaran di masing-masing Prodi telah terjamin mutunya Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap pelayanan administrasi sangat baik

35

Kelemahan (Weakness) a)

b)

c)

d)

Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan Belum semua rancangan

e.

f. g.

2

Keuangan

a.

b.

c.

3

Sumber Daya Manusia (SDM)

a.

b.

c. d.

e.

f.

4

Sarana dan

Alumni telah memiliki jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan Penyelenggaraan pendidikan sesuai standar SPMI Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP

e)

pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN) Meskipun sudah ada SOP, namun sering terjadi kegitan kinerja tidak sesuai dengan SOP, sehingga meskipun tingkat kepuasan terhadap pelayanan sangat baik, namun keluhan layanan belum zerro (0%)

Pendapatan BLU dari rupiah murni atau APBN masih cukup tinggi Adanya peluang meningkatkan pendapatan BLU dari partisipasi masyarakat/mahasiswa melalui PNBP Potensi unit bisnis dan kerja sama sangat mantap sehingga mampu meningkatkan pendapatan BLU dari unsur bisnis, hibah dan kerjasama

a. Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik b. Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan c. Masih banyak Jurusan yang belanja keuangannya masih lebih tinggi dari pendapatannya sehingga azas proporsional belanja belum terjadi

Komitmen pimpinan yang tinggi untuk pengembangan SDM Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister Rasio dosen dan mahasiswa standar Rasio tenaga kependidikan dan mahasiswa mendekati standar Sebagian besar dosen (90%) telah memiliki pengalaman mengajar, membimbing dan melatih lebih dari 5 tahun Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja pegawai

a. Penyediaan informasi tenaga adminsitrasi sangat terbatas (formasi PNS terbatas) b. Jumlah dosen yang bergelar doktor baru 0,06 % c. Jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala masih sekitar 56% dari total dosen yang dimiliki

a. Memiliki prasarana gedung

36

a.

Lokasi kampus belum

Prasarana

yang memadai dan milik sendiri seluas 55,917 m2 dan tanah seluas 5,14 Ha. b. Memiliki sarana penunjang yang memadai berupa laboratorium terpadu, aula dan unit lain yang memiliki potensi menghasilkan pendapatan BLU

b.

c.

d.

terpusat atau terpadu Peralatan praktikum belum mampu sesuai standar mata kuliah Jurnal internasional belum semua Prodi berlangganan Masih sedikit jurnal hasil proseding yang menjadi koleksi perpustakaan

B. Faktor External Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi dua aspek yaitu peluang dan ancaman terhadap organisasi Politeknik Kesehatan Kementerian Surabaya. Daftar peluang yang teridentifikasi merupakan kondisi untuk meningkatkan usaha yang ada saat ini, maupun kemungkinan membuka usaha baru. Sedangkan ancaman memuat keadaan yang dirasakan saat ini maupun yang bersifat potensial. Tabel 3.5 Analisis Faktor Eksternal NO 1.

Faktor Pelayanan

Peluang ( Opportunity ) a.

b.

c.

d.

Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhanuser. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.

37

Ancaman ( Threat ) a.

Munculnya pendidikan tingi kesehatan baik negeri dan swasta sehingga menambah pesaing b. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna c. Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri

2.

Keuangan

a.

b.

3.

Sumber Daya Manusia (SDM)

a.

b.

c.

4

Sarana dan Prasarana

a.

b.

c.

PP. Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, berpeluang untuk pengelolaan keuangan lebih mandiri dan flexibel. Permenkeu. No10/PMK.02/ 2006 tentang Remunerasi, membuka peluang pemberlakuan sistem remunerasi dengan prinsip proporsional, kesetaraan dan kepatutan.

a.

Biaya lahan praktek cenderung meningkat sehingga biaya pendidikan mahasiswa cenderung meningkat b. Persaingan tarif / unit cost biaya pendidikan sehingga biaya pendidikan cenderung meningkat dan dapat menurunkan animo pendaftar/mahasiswa baru

UU. Nomor 14/2005 tentang Guru dan Dosen, mendorong pengembangan pendidikan dosen sesuai kualifikasi dan kompetensi akademik Permendikbud nomor 49 tahun 2014 tentang SNPT, yang memberikan payung bahwa Politeknik bisa menyelenggarakan pendidikan vokasional sampai doktoral terapan PP. No 53/2010 tentang Disiplin PNS,berpeluang dapat meningkatkan kinerja pegawai Terbentuknya unit bisnis dan kerja sama yang dimungkinkan meningkatkan pendapatan BLU Sudah banyak kerja sama kemitraan antara Poltekkes dengan pihak lain termasuk lembaga donor sehingga pendapatan BLU meningkat Sarana prasarana penunjang pembelajaran cukup memadai dan standar sehingga PBM berjalan dengan lancar

a.

Perubahan peta jabatan menjadikan pola pikir pegawai berubah b. Pasar bebas mendorong masuknya tenaga asing yang berdampak pada ketatnya persaingan penyerapan lulusan.

a.

Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa. b. Alat praktikum di lahan praktek (RS) tidak bisa memenuhi tuntutan kompetensi lulusan.

Pembobotan dan Skala Rating serta Perhitungan dan Grafik Pembobotan dari rating faktor internal dan eksternal untuk setiap bidang didasarkan pada besarnya pengaruh bidang tersebut terhadap kinerja organisasi Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya. Perhitungan pembobotan dan skala dilakukan dengan cara masing-masing faktor dan sub faktor diberi nilai serta ditentukan peringkatnya (dengan skala

38

1~5). Sesuai dengan besarnya peranan terhadap kinerja Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya. Pengukuran nilai rating masing-masing faktor dalam bidang-bidang tersebut di atas dilakukan dengan skala sebagai berikut : 5

= sangat kuat

4

= kuat

3

= cukup

2 = lemah 1 = sangat lemah Untuk kekuatan dan peluang bernilai positif, sedangkan untuk kelemahan dan ancaman bernilai negatif. C. Hasil Analisis Swot 1. Kekuatan Tabel 3.5 Uraian Analisis Kekuatan Faktor URAIAN A. Pelayanan a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4 b. 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran berbasis kompetensi c. Proses pembelajaran di masing-masing Prodi telah terjamin mutunya d. Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap pelayanan administrasi sangat baik e. Alumni telah memiliki jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan f. Penyelenggaraan pendidikan sesuai standar SPMI g. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP Sub Jumlah B. Keuangan a. Pendapatan BLU dari rupiah murni atau APBN masih cukup tinggi b. Adanya peluang meningkatkan pendapatan BLU dari partisipasi masyarakat/mahasiswa melalui PNBP c. Potensi unit bisnis dan kerja sama sangat mantap sehingga mampu meningkatkan pendapatan BLU dari unsur bisnis, hibah dan kerjasama Sub Jumlah

39

a 0,3

Sub Faktor b

Rating (1-5) c

Nilai axbxc

0,2

5

0,30

0,2 0,1

5 5

0,30 0,15

0,1

4

0,12

0,1

5

0,15

0,1 0,1

4 3

0,12 0,09 1,23

0,2 0,4

5

0,40

0,3

4

0,24

0,3

5

0,30

0,94

D. SDM a. Komitmen pimpinan yang tinggi untuk pengembangan SDM b. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister c. Rasio dosen dan mahasiswa standar d. Rasio tenaga kependidikan dan mahasiswa mendekati standar e. Sebagian besar dosen (90%) telah memiliki pengalaman mengajar, membimbing dan melatih lebih dari 5 tahun f. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja Sub Jumlah E. Sarpras a. Memiliki prasarana gedung yang memadai dan milik sendiri seluas 55,917 m2 dan tanah seluas 5,14 Ha. b. Memiliki sarana penunjang yang memadai berupa laboratorium terpadu, aula dan unit lain yang memiliki potensi menghasilkan pendapatan BLU c. Anggaran untuk peningkatan Sarpras cukup tinggi Sub Jumlah JUMLAH TOTAL 2.

0,3 0,2 0,2

5 5

0,30 0,30

0,2 0,2

5 4

0,30 0,24

0,1

4

0,12

0,1

4

0,12 1,38

0,2 0,5

5

0,50

0,25

4

0,20

0,25

3

0,15 0,85 4,40

Sub Faktor b

Rating (1-5) c

Nilai axbxc

0.4

5

0,60

0,2

4

0,24

0,2

5

0,30

0,2

4

0,24

Kelemahan Tabel 3.6 Uraian Analisis Kelemahan Faktor URAIAN

A. a)

Pelayanan Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan b) Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid c) Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan d) Belum semua rancangan pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN) Sub Jumlah B. Keuangan a) Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik b) Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan c) Masih banyak Jurusan yang belanja keuangannya masih lebih tinggi dari pendapatannya sehingga azas proporsional belanja belum terjadi Sub Jumlah C. SDM

40

a 0,3

1,38 0,2 0,3

4

0,24

0,4

4

0,32

0,3

4

0,24

0,80 0,3

a) b) c)

D. a) b) c) d) e)

3.

Penyediaan informasi tenaga adminsitrasi sangat terbatas (formasi PNS terbatas) Jumlah dosen yang bergelar doktor baru 0,06 % Jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala masih sekitar 48% dari total dosen yang dimiliki Sub Jumlah Sarpras Lokasi kampus belum terpusat atau terpadu Peralatan praktikum belum mampu sesuai standar mata kuliah Jumlah dan jenis buku perpustakaan belum standar Jurnal internasional belum semua Prodi berlangganan Masih sedikit jurnal hasil proseding yang menjadi koleksi perpustakaan Sub Jumlah JUMLAH TOTAL

0,3

4

0,36

0,4 0,3

4 4

0,48 0,36 1,20

0,2 0,2 0,2

5 5

0,2 0,2

0,2 0,2 0,2

3 2 2

0,12 0,08 0,08 0,68 4,06

Peluang Tabel 3.7 Uraian Analisis Peluang Faktor URAIAN

A. a) b) c)

d)

e)

B. a. b.

c.

Pelayanan UU. No. 20 / 2003 tentang SISDIKNAS berpeluang untuk meningkatkan status kelembagaan. Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhan user. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional. Sub Jumlah Keuangan PP. Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, berpeluang untuk pengelolaan keuangan lebih mandiri dan flexibel. Permenkeu. No10/PMK.02/ 2006 tentang Remunerasi, membuka peluang pemberlakuan sistem remunerasi dengan prinsip proporsional, kesetaraan dan kepatutan. Pasar bebas berpeluang menggali & mengembangkan SBU yang potensial sehingga pendapatan BLU meningkat

41

a 0,3

Sub Faktor b

Rating (1-5) c

Nilai axbxc

0,2

5

0,30

0,2

4

0,24

0,2

5

0,30

0,2

5

0,30

0,2

4

0,24 1,38

0,2 0,3

4

0,24

0,4

4

0,32

0,3

4

0,24

C. a.

b.

c.

D. a. b.

c.

4.

Sub Jumlah SDM UU. Nomor 14/2005 tentang Guru dan Dosen, mendorong pengembangan pendidikan dosen sesuai kualifikasi dan kompetensi akademik Permendikbud nomor 49 tahun 2014 tentang SNPT, yang memberikan payung bahwa Politeknik bisa menyelenggarakan pendidikan vokasional sampai doktoral terapan PP. No 53/2010 tentang Disiplin PNS,berpeluang dapat meningkatkan kinerja pegawai Sub Jumlah Sarpras Terbentuknya unit bisnis dan kerja sama yang dimungkinkan meningkatkan pendapatan BLU Sudah banyak kerja sama kemitraan antara Poltekkes dengan pihak lain termasuk lembaga donor sehingga pendapatan BLU meningkat Sarana prasarana penunjang pembelajaran cukup memadai dan standar sehingga PBM berjalan dengan lancar Sub Jumlah JUMLAH TOTAL

0,80 0,3 0,3

4

0,36

0,4

4

0,48

0,3

4

0,36 1,20

0,2 0,3

5

0,3

0,4

4

0,32

0,3

4

0,24

0,86 4,24

Ancaman Tabel 3.8 Uraian Analisis Ancaman Faktor URAIAN

A. a. b.

c.

B. a. b.

C. a.

Pelayanan Munculnya pendidikan tingi kesehatan baik negeri dan swasta sehingga menambah pesaing Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri Sub Jumlah Keuangan Biaya lahan praktek cenderung meningkat sehingga biaya pendidikan mahasiswa cenderung meningkat Persaingan tarif / unit cost biaya pendidikan sehingga biaya pendidikan cenderung meningkat dan dapat menurunkan animo pendaftar/mahasiswa baru Sub Jumlah SDM Perubahan peta jabatan menjadikan pola pikir pegawai

42

a 0,3

Sub Faktor b

Rating (1-5) c

Nilai axbxc

0,3

4

0,36

0,4

4

0,48

0,3

4

0,36 1,2

0,2 0,5

4

0,4

0,5

4

0,4 0,8

0,3 0,5

4

0,6

b.

D. a.

b.

berubah Pasar bebas mendorong masuknya tenaga asing yang berdampak pada ketatnya persaingan penyerapan lulusan. Sub Jumlah Sarpras Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa. Alat praktikum di lahan praktek (RS) tidak bisa memenuhi tuntutan kompetensi lulusan. Sub Jumlah JUMLAH TOTAL

0,5

4

0,6 1,2

0,2 0,5

4

0,4

0,5

4

0,4 0,8 2,56

Tabel 3.9 Rekapitulasi Penghitungan SWOT No 1 2 3 4

Uraian Kekuatan Pelayanan 1,23 Keuangan 0,94 Sumber Daya Manusia 1,38 Sarana & Prasarana 0,85 Total 4.40 Gambaran Posisi Kuadran Sumbu X ( S - W ) = 4.40 – 4,06 = + 0,34 Sumbu Y ( O - T ) = 4,24 – 2.56 = + 1.68

Kelemahan 1,38 0,80 1,20 0,68 4,06

Peluang 1,38 0,80 1,20 0,86 4,24

Ancaman 1,20 0,80 1,20 0,80 2,56

Peluang

Stabil

Agresif

Kekuatan

Kelemahan

Bertahan

Diversifikasi

Ancaman

Gambar 3.1 Posisi Kuadran Hasil Penghitungan SWOT

43

Anatomi Kuadran : 1.

Kuadran I : Pengembangan dan pertumbuhan

2.

Kuadran II : Stabilisasi dan Konsolidasi Intern

3.

Kuadran III : Bertahan

4.

Kuadran IV : Diversifikasi produk Setelah mendapatkan suatu potret / posisi organisasi Politeknik Kesehatan Kemenkes

berada pada posisi pengembangan dan pertumbuhan (agresif), maka langkah selanjutnya yang dilakukan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi di masa mendatang adalah memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada serta berupaya untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi / menangkal ancaman dalam meningkatkan volume usaha dalam bentuk : 

Penetrasi pasar, yaitu usaha pemasaran yang agresif pada pasar yang ada.



Pengembangan pasar, yaitu usaha untuk meluaskan pasar.



Pengembangan produk yaitu mengembangkan produk-produk baru yang berhubungan atau menyempurnakan produk untuk pasar yang sudah ada. Investasi untuk peningkatan volume usaha tersebut harus memperhatikan asas efisiensi.

Pengembangan dan pertumbuhan Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya dapat dilakukan dengan cara mengkombinasikan ketiga strategi yaitu; 1) penetrasi pasar, 2) pengembangan pasar, dan 3) pengembangan produk. Kombinasi ketiga strategi secara operasional berupa peningkatan volume usaha dari ketujuh jurusan agar menghasilkan pendapatan dan efisiensi belanja sehingga diharapkan belanja tidak melebihi pendapatan. Langkah berikutnya adalah penguatan usaha bisnis dan kerja sama antara lembaga dan pihak donor dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan proyek-proyek lapangan lainnya. Di sisi lain bisnis usaha dari pemakaian laboratorium terpadu dan laboratorium di masingmasing Jurusan dan Prodi dirasa cukup mampu meningkatkan pendapatan BLU. Peningkatan pendapatan akan lebih mudah mengatur keuangan, sehingga grand strategi kedepan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya sebagai pusat rujukan pendidikan kesehatan vokasional dari jenjang diploma sampai jenjang doktoral dapat tercapai. Di sisi lain hak paten dan kemudahan pelayanan karena adanya peningkatan layanan sistem informasi manajemen berbasis teknologi informasi benar-benar sebagai outcome penyelenggaraan pendidikan yang terjamin mutunya.

44

3.6 Analisis TWOS Faktor Kekuatan

Faktor Kelemahan

a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4 b. 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran berbasis kompetensi c. Proses pembelajaran di masing-masing Prodi telah terjamin mutunya d. Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap pelayanan administrasi sangat baik e. Alumni telah memiliki jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan f. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP g. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister h. Rasio dosen dan mahasiswa standar i. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja pegawai

a. Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan b. Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid c. Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan d. Belum semua rancangan pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN) e. Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik f. Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan

1. 2. 3. 4. 5.

1. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM 2. Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik di setiap unit/ Prodi/Jurusan 3. Terwujudnya integrasi layanan penelitian dan pengabmas

Faktor Peluang a.

Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat b. Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan. c. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhanuser. d. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional. Faktor Ancamam a.

b.

c.

Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.

Terwujudnya institusi PT Vokasional sebagai piliha pertama Terwujudnya kualitas lulusan yang unggul dan kompetitif Terwujudnya output lulusan yang sesuai harapan pengguna Terwujudnya tata kelola PBM yang terjamin mutunya Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

1. Terwujudnya kepuasan stakeholder

45

1. 2. 3. 4. 5.

Terwujudnya budaya kerja berbasis kompetensi Terwujudnya sistem informasi berbasis elektronik terintegrasi Terwujudnya ketersediaan sarana dan prasarana Terwujudnya kemandirian dalam pembiayaan PT Terwujudnya efisiensi anggaran

3.7 Rancangan Peta Strategi Balance Score Card (BSC) Berdasarkan upaya strategis yang sudah di identifikasi, maka perlu disusun peta strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya. Peta strategis ini digambarkan dalam bentuk balance score card (BSC). Untuk memudahkan hubungan peta strategis pada BSC ini dikelompokkan dalam 4 (empat) perspektif yaitu; finansial, pengembangan SDM, proses bisnis internal dan kepuasan stakeholder. Gambar 3.1 Peta Strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya Berbasis BSC

Stakeholder

Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Institusi PT Vokasional Pilihan Pertama

Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Finansial

Terwujudnya Output Lulusan yang Sesuai Harapan Pengguna

Terwujudnya Kualitas Lulusan yang Unggul dan Kompetitif

Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

Terwujudnya Integrasi Penelitian dan Pengabmas

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

Terwujudnya Tata Kelola Organsiasi yang Baik

Pengembangan SDM Terwujudnya Budaya Kerja Berbasis Kompetensi

Terwujudnya Ketersediaan Sarana dan Prasarana

Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM

46

Terwujudnya Sistem Informasi Berbasis Elektronik

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS

4.1 No A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Matrik Indikator Kinerja Utama No Indiaktor Kinerja Utama IKU Standar Pelayanan untuk Perspektif Kepuasan Pemangku Kepentingan (Stakeholder) Terwujudnya institusi pendidikan tinggi vokasional kesehatan sebagai 1 Rasio pendaftar dan yang diterima pilihan pertama Terwujudnya integrasi promosi 2 Jumlah calon mahasiswa yg mendaftar lembaga dan persepsi masyarakat Terwujudnya kepedulian lembaga Persentase mahasiswa penerima beasiswa 3 terhadap program bidik misi miskin Terwujudnya kepedulian lembaga Persentase mahasiswa penerima beasiswa 4 terhadap prestasi mahasiswa prestasi Terwujudnya kualitas lulusan yang Presentase lulusan dengan IPK 3,005 unggul dan kompetitif 3,50 Terwujudnya tata kelola ijazah yang 6 Waktu penerimaan ijazah baik Terwujudnya output lulusan yang Persentase tingkat penyerapan Lulusan di 7 sesuai dengan harapan pengguna pasar kerja Terwujudnya tata kelola proses pembelajaran yang baik dan 8 Persentase lulusan tepat waktu bermutu Terwujudnya jalin kemitraan antar 9 Persentase kenaikan jumlah MoU lembaga yang baik Terwujudnya peningkatan jumlah Penambahan jumlah buku 10 sarana pembelajaran perpustakaan. Perspektif / Sasaran Strategis

47

TAHUN 2017 2018

Bobot (%)

PIC

Base Line

2015

2016

4

Adak

4:1

4,5:1

5,1:1

5,6:1

5,9:1

6:1

4

Adak

4000

4000

4500

5000

5200

5300

1

Adak

5

5

7

8

10

12

1

Adak

2

2

2

4

4

6

6

Adak

50

50

55

57

60

62

2

Adak

1

1

1

1

0

0

7

Adak

60

64

68

76

80

84

6

Adak

90

95

96

97

98

99

3

Bisnis

15

15

15

16

16

18

2

Perpus

100

100

150

175

200

250

2019

No B 1 2 3 4 5 6 7

No C 1 2 3 4 5 6 7 8

TAHUN 2017 2018

No Indiaktor Kinerja Utama IKU Standar Pelayanan untuk Perspektif Manajemen Administrasi dan Keuangan Terwujudnya sistem akuntansi yang Persentase ketersediaan sistem pelaporan 1 baik dan handal keuangan Terwujudnya efektifitas belanja 2 Persentase penyerapan realisasi anggaran berdasarkan ouput kinerja Terwujudnya pemberian subsidi Persentase pembiayaan sumber APBN 3 APBN yang berimbang (rupiah murni) Terwujudnya kemandirian lembaga Persentase pembiayaan sumber PNBP 4 dalam pembiayaan (pendapatan PNBP-BLU) Terwujudnya pertumbuhan 5 Persentase peningkatan pendapatan pendapatan yang signifikan Terwujudnya proses pengawasan Frekuensi audit internal oleh SPI dalam 6 internal yang baik setahun Terwujudnya peningkatan Persentase pegawai yang mengikuti diklat 7 kompetensi SDM administrasi

Bobot (%)

PIC

Base Line

2015

2016

2

Adum

100

100

100

100

100

100

2

Adum

87

88

88

90

93

94

2

PI

67

67

67

65

57

55

4

PI

33

33

33

35

43

45

3

Bisnis

10

12

13

14

15

16

2

SPI

2

2

3

3

3

4

1

Adum

2

2

2

3

4

4

No Indiaktor Kinerja Utama IKU Standar Pelayanan untuk Perspektif Proses Pendidikan dan Pembelajaran Frekuensi review Kurikulum secara 1 periodik tiap tahun 2 Persentase ketersedian GBPP dan silabus. 3 Persentase ketersediaan SAP/ RPP. Terwujudnya pelayanan pendidikan dan pembelajaran yang berkualitas Persentase implementasi kalender 4 berbasis kinerja akademik. 5 Jumlah peserta didik per kelas. Persentase pencapaian materi kuliah yang 6 sesuai dengan RPP Terwujudnya ketersediaan jumlah dosen yang sesuai dengan jumlah 7 Rasio tenaga dosen dan mahasiswa. mahasiswa Terwujudnya kepuasan stakeholder 8 Rata-rata indeks kepuasan kinerja

Bobot (%)

PIC

Base Line

2015

2016

2

Adak

1

1

1

1

1

1

2 2

Adak Adak

100 100

100 100

100 100

100 100

100 100

100 100

2

Adak

100

100

100

100

100

100

1

Adak

40

40

40

40

40

40

2

Adak

100

100

100

100

100

100

2

Adum

1 : 30

1:13

1:15

1:16

1:18

1:20

2

JAMU

73

75

78

80

81

81

Perspektif / Sasaran Strategis

Perspektif / Sasaran Strategis

48

TAHUN 2017 2018

2019

2019

internal 9 10

No D 1 2 3 4 5 6

7

8 9 10

9 Terwujudnya kemampuan mahasiswa yang unggul dan kompetitif

10

pelayanan akademik Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan non akademik Persentase pencapaian TOEFL lulusan lebih dari 400

No Indiaktor Kinerja Utama IKU Standar Pelayanan untuk Perspektif Pengembangan Etos dan Budaya Kerja Persentase tingkat kehadiran dosen dalam 1 Terwujudnya tingkat kepatuhan dan proses pembela jaran kedisiplinan dalam kegiatan Persentase kehadiran mahasiswa dalam pembelajaran 2 perkuliahan Terwujudnya ketersediaan jaringan Rasio bandwith per user (mahasiswa, 3 internet yang memadai dosen dan karyawan) Terwujudnya budaya baca dan Kunjungan rata-rata mahasiswa ke penggunaan perpustakaan sebagai 4 perpustakaan sarana belajar Terwujudnya peningkatan Persentase Dosen yang mengikuti 5 kompetensi dosen pelatihan Terwujudnya peningkatan Persentase jumlah publikasi ilmiah dari produktivitas dan kreativitas dosen 6 semua penelitian per tahun skala nasional dalam penelitian dan internasional Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat 7 dalam kegiatan pengabdian kepada per tahun masyarakat Persentase jumlah dosen dengan jenjang 8 akademik lektor kepala Terwujudnya sistem karir dosen Persentase jumlah dosen dengan jabatan 9 akdemik Profesor Terwujudnya produk kreativitas 10 Jumlah hak paten yang dihasilkan institusi dosen Perspektif / Sasaran Strategis

49

2

JAMU

73

76

78

80

81

81

3

Lab

60

60

64

70

74

80

Bobot (%)

PIC

Base Line

2015

2016

TAHUN 2017 2018

2019

2

Adak

90

100

100

100

100

100

2

Adak

90

100

100

100

100

100

4

IT

1:5

1:5

1:5

1:6

1:6

1:8

2

Perpus

6000

7000

7100

7250

7300

7350

1

Adum

8

8

10

10

12

14

6

PPM

10

10

15

25

30

35

4

PPM

36

36

36

40

46

54

2

Adum

30

30

35

40

46

52

2

Adum

0,05

0

0

0,004

0,003

0,002

3

PPM

1

1

1

3

4

5

4.2

No A 1

Program Kerja Strategis

Perspektif / Sasaran No Indiaktor Kinerja Utama Strategis IKU 2015 Standar Pelayanan untuk Perspektif Kepuasan Pemangku Kepentingan (Stakeholder) Terwujudnya institusi Pemantapan pendidikan tinggi vokasional Rasio pendaftar dan yang 1 kegiatan kesehatan sebagai pilihan diterima promosi pertama

2

Terwujudnya integrasi promosi lembaga dan persepsi masyarakat

3

Terwujudnya kepedulian lembaga terhadap program bidik misi

4

5

2015

TAHUN 2017

Peningkatan jumlah kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan sipenmaru

2018 Pemantapan kegiatan sipenmaru nasional Pemantapan kegiatan sipenmaru nasional Integrasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran Integrasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran

2019 Optimalisasi sipenmaru center

Jumlah calon mahasiswa yg mendaftar

Pemantapan kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan promosi

Peningkatan jumlah kegiatan sipenmaru

3

Persentase mahasiswa penerima beasiswa miskin

Pemilihan strategi skrening

Pemantapan strategi skrening

Pemantapan strategi skrening

Terwujudnya kepedulian lembaga terhadap prestasi mahasiswa

4

Persentase mahasiswa penerima beasiswa prestasi

Pemilihan strategi skrening

Pemantapan strategi skrening

Pemantapan strategi skrening

Terwujudnya kualitas lulusan yang unggul dan kompetitif

5

Persentase lulusan dengan IPK 3,00-3,50

Pembelajaran berbasis SCL

Pembelajaran berbasis SCL

Pembelajaran berbasis SCL

Pembelajaran berbasis SCL

Pembelajaran berbasis SCL

Integrasi kegiatan judicium, wisuda dalam kalender akademik Peningkatan kegiatan tracer

Integrasi kegiatan judicium, wisuda dalam kalender akademik Integrasi kegiatan tracer

Integrasi kegiatan judicium, wisuda dalam kalender akademik Integrasi kegiatan tracer

Integrasi kegiatan judicium, wisuda dalam kalender akademik Integrasi kegiatan tracer

Integrasi kegiatan judicium, wisuda dalam kalender akademik Optimalsiasi kegiatan tracer

2

6

Terwujudnya tata kelola ijazah yang baik

6

Waktu penerimaan ijazah

7

Terwujudnya output lulusan yang sesuai dengan harapan

7

Persentase tingkat penyerapan Lulusan di

50

Optimalisasi sipenmaru center Optimalsiasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran Optimalsiasi strategi skrening ke dalam sistem pendaftaran

pengguna

pasar kerja

study

study dengan AMI Prodi

study dengan AMI Prodi

8

Persentase lulusan tepat waktu

Peningkatan kegiatan pembimbingan akademik

Pemantapan kegiatan pembimbingan akademik

Integrasi kegiatan pembimbingan akademik dan kegiatan BK

Perluasan MoU kegiatan pencapaian kompetensi Penambahan dana

Perluasan kegiatan KSO penelitian dan Pengabmas Penambahan dana

8

Terwujudnya tata kelola proses pembelajaran yang baik dan bermutu

9

Terwujudnya jalin kemitraan antar lembaga yang baik

9

Persentase kenaikan jumlah MoU

10

Terwujudnya peningkatan jumlah sarana pembelajaran

10

Penambahan jumlah buku perpustakaan.

No B

1

2

3

Perspektif / Sasaran No Indiaktor Kinerja Utama Strategis IKU 2015 Standar Pelayanan untuk Perspektif Manajemen Administrasi dan Keuangan Peningkatan sinergisme Terwujudnya sistem Persentase ketersediaan PUM, akuntansi yang baik dan 1 sistem pelaporan bendahara, handal keuangan kaur keuangan dan kaur akuntansi Terwujudnya efektifitas Persentase penyerapan Optimalsiasi belanja berdasarkan ouput 2 realisasi anggaran RPD kinerja Optimalisasi Terwujudnya pemberian Persentase pembiayaan belanja subsidi APBN yang 3 sumber APBN (rupiah mengikat dan berimbang murni) belanja pemeliharaan

51

study dengan AMI Prodi Optimalsiasi integrasi kegiatan pembimbingan akademik dan BK

study dengan AMI Prodi Optimalsiasi integrasi kegiatan pembimbingan akademik dan BK

G to G

Optimalsiasi MoU G to G

Penjajagan MoU U to U

Penambahan dana

Penambahan dana

Penambahan dana

2015

TAHUN 2017

2018

2019

Pemantapan sinergisme PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan sinergisme PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan dan rekon antara PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Pemantapan dan rekon antara PUM, bendahara, kaur keuangan dan kaur akuntansi

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

Optimalsiasi RPD

Optimalisasi belanja mengikat dan belanja pemeliharaan

Optimalisasi belanja mengikat dan belanja pemeliharaan

Optimalisasi belanja mengikat dan belanja pemeliharaan

Optimalisasi belanja mengikat dan belanja pemeliharaan

4

Terwujudnya kemandirian lembaga dalam pembiayaan

4

Persentase pembiayaan sumber PNBP (pendapatan PNBP-BLU)

5

Terwujudnya pertumbuhan pendapatan yang signifikan

5

Persentase peningkatan pendapatan

6

Terwujudnya proses pengawasan internal yang baik

6

7

7

No C 1

2

3

4

5

Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

Optimalsiasi belanja operasional Optimalisasi layanan tarif untuk pendapatan

Optimalsiasi belanja operasional Optimalisasi layanan tarif untuk pendapatan

Optimalsiasi belanja operasional Optimalisasi layanan tarif untuk pendapatan

Optimalsiasi belanja operasional Optimalisasi layanan tarif untuk pendapatan

Optimalsiasi belanja operasional Optimalisasi layanan tarif untuk pendapatan

Frekuensi audit internal oleh SPI dalam setahun

Peningkatan frekuensi audit

Peningkatan frekuensi audit

Peningkatan frekuensi audit

Peningkatan frekuensi audit

Peningkatan frekuensi audit

Persentase pegawai yang mengikuti diklat administrasi

Pemerataan sasaran peserta diklat

Pemerataan sasaran peserta diklat berbasis kinerja

Pemerataan sasaran peserta diklat berbasis kinerja dan kompetensi

Pemerataan sasaran peserta diklat berbasis kinerja dan kompetensi

Pemerataan sasaran peserta diklat berbasis kinerja dan kompetensi

TAHUN 2017

2018

2019

Perspektif / Sasaran No Indiaktor Kinerja Utama Strategis IKU 2015 Standar Pelayanan untuk Perspektif Proses Pendidikan dan Pembelajaran Frekuensi review Pemantapan 1 Kurikulum secara periodik kurikulum tiap tahun berbasis KKNI Peningkatan Persentase ketersedian 2 kegiatan audit GBPP dan silabus. internal Terwujudnya pelayanan Peningkatan pendidikan dan Persentase ketersediaan 3 kegiatan audit pembelajaran yang SAP/ RPP. internal berkualitas berbasis kinerja Peningkatan Persentase implementasi 4 kegiatan audit kalender akademik. internal Peningkatan Jumlah peserta didik per 5 kegiatan audit kelas. internal

52

2015 Pemantapan kurikulum berbasis KKNI Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal

Pemantapan kurikulum berbasis KKNI Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal

Pemantapan kurikulum berbasis KKNI Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal

Optimalsiasi kurikulum berbasis KKNI Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal

6

7

Terwujudnya ketersediaan jumlah dosen yang sesuai dengan jumlah mahasiswa

8

6

Persentase pencapaian materi kuliah yang sesuai dengan RPP

7

Rasio tenaga dosen dan mahasiswa.

8 Terwujudnya kepuasan stakeholder internal

9

10

No D 1

2

3

4

9 Terwujudnya kemampuan mahasiswa yang unggul dan kompetitif

10

Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan akademik Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan non akademik Persentase pencapaian TOEFL lulusan lebih dari 400

Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kinerja laboratorium dan bengkel kerja

Perspektif / Sasaran No Indiaktor Kinerja Utama Strategis IKU 2015 Standar Pelayanan untuk Perspektif Pengembangan Etos dan Budaya Kerja Terwujudnya tingkat Persentase tingkat Peningkatan kepatuhan dan kedisiplinan 1 kehadiran dosen dalam kegiatan audit dalam kegiatan proses pembela jaran internal pembelajaran Persentase kehadiran Peningkatan 2 mahasiswa dalam kegiatan audit perkuliahan internal Terwujudnya ketersediaan Rasio bandwith per user Peningkatan jaringan internet yang 3 (mahasiswa, dosen dan kegiatan audit memadai karyawan) internal Terwujudnya budaya baca Kunjungan rata-rata Peningkatan dan penggunaan 4 mahasiswa ke mutu sarana perpustakaan sebagai perpustakaan perpustakaan

53

Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kinerja laboratorium dan bengkel kerja

2015

Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kinerja laboratorium dan bengkel kerja TAHUN 2017

Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal Peningkatan kinerja laboratorium dan bengkel kerja

2018

Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal Peningkatan kinerja laboratorium dan bengkel kerja

2019

Peningkatan kegiatan audit internal

Peningkatan kegiatan audit internal

Pemantapan kegiatan audit internal

Optimalsiasi kegiatan audit internal

Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningiatan jumlah e-book, e-journal

Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan kegiatan audit internal Peningkatan jumlah e-books, e-journal, e-

Pemantapan kegiatan audit internal Pemantapan kegiatan audit internal Peningkatan jumlah e-books, e-journal, e-

Optimalsiasi kegiatan audit internal Optimalsiasi kegiatan audit internal Peningkatan jumlah e-books, e-journal, e-

sarana belajar Terwujudnya peningkatan kompetensi dosen 5

6

7

8

Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen dalam penelitian

Terwujudnya peningkatan produktivitas dan kreativitas dosen dalam kegiatan pengabdian kepada masyarakat

Terwujudnya sistem karir dosen

9

10

Terwujudnya produk kreativitas dosen

5

Persentase Dosen yang mengikuti pelatihan

6

Persentase jumlah publikasi ilmiah dari semua penelitian per tahun skala nasional dan internasional

7

Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat per tahun

8

Persentase jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala

9

Persentase jumlah dosen dengan jabatan akdemik Profesor

10

Jumlah hak paten yang dihasilkan institusi

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah dosen bertaraf nasional Integrasi sistem seleksi kegiatan penelitian sampai produk jurnal Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas sampai produk jurnal Workshop, Stimulasi dan pendampingan reviewer karya jurnal internasional Percepatan sistem seleksi internal Jurusan Pendampingan pengurusan hak paten

54

libarry

libarry dan elearning

libarry dan elearning

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah bertaraf internasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah bertaraf internasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah internasional

Peningkatan jumlah kegiatan ilmiah bertaraf regional

Integrasi sistem seleksi kegiatan penelitian sampai produk jurnal Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas sampai produk jurnal Workshop, Stimulasi dan pendampingan reviewer karya jurnal internasional Percepatan sistem seleksi internal Jurusan Pendampingan pengurusan hak paten

Integrasi sistem seleksi kegiatan penelitian sampai produk jurnal Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas sampai produk jurnal Peningkatan Stimulasi dan pendampingan reviewer karya jurnal internasional Percepatan sistem seleksi internal Jurusan Pendampingan pengurusan hak paten

Integrasi sistem seleksi kegiatan penelitian sampai produk jurnal Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas sampai produk jurnal

Integrasi sistem seleksi kegiatan penelitian sampai produk jurnal Integrasi sistem seleksi kegiatan Pengabmas sampai produk jurnal

Pemantapan pendampingan reviewer karya jurnal internasional

Stimulasi dan pendampingan reviewer karya jurnal internasional

Percepatan sistem seleksi internal Jurusan Pendampingan pengurusan hak paten

Percepatan sistem seleksi internal Jurusan Pendampingan pengurusan hak paten

BAB V ANALISIS RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko Tahapan untuk mencapai visi sangat panjang yaitu tahun 2030. Berbagai kendala dapat muncul dari berbagai aspek, baik aspek finansial maupun non finansial ( regulasi aturan BLU, pengguna jasa pendidikan tinggi, pesaing, pemasok (SMA dan sederajat) dan atau unsur stakholder inti Poltekkes Kemenkes). Berbagai kemungkinan yang dapat menghalangi ketercapaian sasaran strategis, disebut “risiko”. Risiko yang mungkin dialami Poltekkes Kemenkes Surabaya untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019, antara lain : Tabel 5.1; Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis No I

Sasaran Strategis PENGEMBANGAN SDM DAN ORGANSIASI 1. Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai 2. Terwujudnya peningkatan kompetensi dosen dan tenaga kependidikan

II

3. Terwujudnya budaya kerja yang memiliki etos kerja tinggi PROSES BISNIS INTERNAL 4. Terwujudnya tata kelola organsiasi yang baik di setiap unit kerja 5. Terwujudnya pelayanan unggulan (bisnis center, OJS, perpustakaan , laboratorium, e-learning, pengabmas berbasis komunal, pusat kajian pendidikan vokasional)

No 1 2 3 4

Buruknya penilaian budaya kerja

6 7 8 9

Buruknya kepatuhan terhadap aturan Buruknya ketaatan terhadap pemimpin Lemahnya managerial dan leadership Keterbatasan sumber daya manusia

10

Inkonsistensi dalam pengembangan layanan unggulan

12 13

III

Rendahnya jumlah jurnal internaisonal bereputasi Rendahnya kegiatan Pengabmas yang berbasis action research Rendahnya KSO bidang penelitian dan Pengabmas antar lembaga pendidikan, swasta dan pemerintah daerah

STAKEHOLDER 7. Terwujudnya kepuasan stakeholder

IV

Jeleknya database SIMAK BIM Rendahnya PNBP sehingga pagu anggaran untuk belanja modal kecil Tingkat pendidikan tenaga kependidikan yang berijazah DII ke bawah cukup tinggi Disparitas peningkatan kompetensi antara dosen dan non dosen cukup tinggi

5

11 6. Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan, peneltiian dan pengabmas yang bermutu

Risiko

14 15 16

Rendahnya kepuasan stakholder Rendahnya serapan kerja lulusan Rendahnya jumlah pendaftar

17

Layanan tarif tidak up to date Jumlah mahasiswa lebih kecil dibanding jumlah dosen

FINANCIAL 8. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

18

40

5.2 Penilaian Tingkat Risiko Setelah identifikasi faktor resiko untuk masing-masing sasaran strategis, maka perlu dilakukan penilaian tingkat resiko dari masing-masing resiko. Parameter penilaian adalah tingkat kemunculan resiko dan dampak resiko yang ditimbulkan bila betul-betul terjadi. Penilaian tingkat risiko menggunakan parameter berikut : Tabel 5.2 : Penilaian Tingkat Risiko No 1 2 3 4 5

Kemungkinan Risiko Terjadi Sangat Besar Besar Sedang Kecil Sangat Kecil

NIlai 0,8-1,0 0,6-0,7 0,4-0,5 0,2-0,3 0,0-0,1

Untuk menentukan besar dampak risiko yang terjadi pada sasaran strategis dari Poltekkes Kemenkes Surabaya, digunakan patokan sebagai berikut : a. Tidak penting b. Minor c. Medium d. Mayor e. Malapetaka Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko yang terjadi dan dampak risiko yang ditimbulkan dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai berikut : a. Risiko rendah (R) b. Risiko moderat (M) c. Risiko Tinggi (T) d. Resiko Ekstrim (E)

Tabel 5.3 : Matrik Risiko dan Dampak Risiko yang Ditimbulkan Dampak Risiko (Consequences)

Kemungkinan (Likelihood)

Tidak Penting

MInor

Medium

Mayor

Malapetaka

Sangat Besar

T

T

E

E

E

Besar

M

T

T

E

E

Sedang

R

M

T

E

E

Kecil

R

R

M

T

E

Sangat Kecil

R

R

M

T

T

41

Tabel 5.4 : Penentuan Tingkat Risiko Sasaran Strategis

No I

Sasaran Strategis PENGEMBANGAN SDM DAN ORGANSIASI 1. Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai 2. Terwujudnya peningkatan kompetensi dosen dan tenaga kependidikan

II

3. Terwujudnya budaya kerja yang memiliki etos kerja tinggi PROSES BISNIS INTERNAL 4. Terwujudnya tata kelola organsiasi yang baik di setiap unit kerja 5. Terwujudnya pelayanan unggulan (bisnis center, OJS, perpustakaan , laboratorium, e-learning, pengabmas berbasis komunal, pusat kajian pendidikan vokasional)

6. Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan, peneltiian dan pengabmas yang bermutu

No 1

Dampak

Tingkat

Sedang

Medium

Tinggi

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Besar

Mayor

Ekstrim

Besar

Mayor

Ekstrim

5

Buruknya penilaian budaya kerja

Besar

Malapetaka

Ekstrim

6 7 8 9

Buruknya kepatuhan terhadap aturan Buruknya ketaatan terhadap pemimpin Lemahnya managerial dan leadership Keterbatasan sumber daya manusia

Besar Besar Sedang Sedang

Mayor Mayor Medium Medium

Ekstrim Ekstrim Tinggi Tinggi

10

Inkonsistensi dalam pengembangan layanan unggulan

Besar

Medium

Tinggi

11

Rendahnya jumlah jurnal internaisonal bereputasi Rendahnya kegiatan Pengabmas yang berbasis action research Rendahnya KSO bidang penelitian dan Pengabmas antar lembaga pendidikan, swasta dan pemerintah daerah

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Besar

Malapetaka

Ekstrim

14 15 16

Rendahnya kepuasan stakholder Rendahnya serapan kerja lulusan Rendahnya jumlah pendaftar

Besar Besar Besar

Mayor Mayor Mayor

Ekstrim Ekstrim Ekstrim

17 18

Layanan tarif tidak up to date Jumlah mahasiswa lebih kecil dibanding jumlah dosen

Besar Besar

Malapetaka Mayor

Ekstrim Ekstrim

2 3 4

12

STAKEHOLDER 7. Terwujudnya kepuasan stakeholder

IV

Kemungkinan

Jeleknya database SIMAK BIM Rendahnya PNBP sehingga pagu anggaran untuk belanja modal kecil Tingkat pendidikan tenaga kependidikan yang berijazah DII ke bawah cukup tinggi Disparitas peningkatan kompetensi antara dosen dan non dosen cukup tinggi

13 III

Risiko

FINANCIAL 8. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

42

Warna

Tabel 5.5 Rencana Mitigasi Risiko No I

Sasaran Strategis PENGEMBANGAN SDM DAN ORGANSIASI 1. Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai 2. Terwujudnya peningkatan kompetensi dosen dan tenaga kependidikan

II

3. Terwujudnya budaya kerja yang memiliki etos kerja tinggi PROSES BISNIS INTERNAL 4. Terwujudnya tata kelola organsiasi yang baik di setiap unit kerja 5. Terwujudnya pelayanan unggulan (bisnis center, OJS, perpustakaan , laboratorium, e-learning, pengabmas berbasis komunal, pusat kajian pendidikan vokasional)

No 1

Tingkat

Warna

Rencana Mitigasi

Penanggung

Medium

Tinggi

Perbaikan Data base

BMN

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Pagu diprioritaskan

Pudir II

Besar

Mayor

Ekstrim

Pensiun alamiah

Kepeg

Besar

Mayor

Ekstrim

5

Buruknya penilaian budaya kerja

Besar

Malapetaka

Ekstrim

6

Buruknya kepatuhan terhadap aturan

Besar

Mayor

Ekstrim

7 8 9

Buruknya ketaatan terhadap pemimpin Lemahnya managerial dan leadership Keterbatasan sumber daya manusia

Besar Sedang Sedang

Mayor Medium Medium

Ekstrim Tinggi Tinggi

10

Inkonsistensi dalam pengembangan layanan unggulan

Besar

Medium

Tinggi

Konsistensi pelaksanaan prioritas kegiatan

Ka.Unit

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Stimulasi biaya

Ka.UPPM

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Pendampingan Tim

Ka.UPPM

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Peningkatan KSO dan Hibah Penelitian dan Pengabmas

Ka.Bisnis dan Kerjasama

2 3 4

12

Rendahnya jumlah jurnal internaisonal bereputasi Rendahnya kegiatan Pengabmas yang berbasis action research Rendahnya KSO bidang penelitian dan Pengabmas antar lembaga pendidikan, swasta dan pemerintah daerah

Penyusunan standar kompetensi Penyusunan penilaian budaya kerja pegawai Reward and punishment Pengajian agama Diklat Pimpinan Tubel dan Ibel

Pudir I Direktur

Direktur Direktur Direktur Pudir II

STAKEHOLDER 7. Terwujudnya kepuasan stakeholder

IV

Dampak

Sedang

13 III

Kemung

Jeleknya database SIMAK BIM Rendahnya PNBP sehingga pagu anggaran untuk belanja modal kecil Tingkat pendidikan tenaga kependidikan yang berijazah DII ke bawah cukup tinggi Disparitas peningkatan kompetensi antara dosen dan non dosen cukup tinggi

11 6. Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan, peneltiian dan pengabmas yang bermutu

Risiko

14

Rendahnya kepuasan stakholder

Besar

Mayor

Ekstrim

15 16

Rendahnya serapan kerja lulusan Rendahnya jumlah pendaftar

Besar Besar

Mayor Mayor

Ekstrim Ekstrim

17

Layanan tarif tidak up to date Jumlah mahasiswa lebih kecil dibanding jumlah dosen

Besar

Malapetaka

Ekstrim

Besar

Mayor

Ekstrim

Pemenuhan kebutuhan SKPI dan Sertifikasi Promosi

Ka.Jamu Pudir III Pudir III

FINANCIAL 8. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

18

43

Revisi layanan tarif Peningkatan jumlah mahasiswa

Pudir II Pudir I dan III

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan Pendapatan Poltekkes Kemenkes Surabaya berasal dari PNBP, APBN, hibah dan hasil kerja sama operasional (KSO). Estiamsi pendapatan kurun waktu lima tahun terakhir sebagaimana tabel 6.1 berikut : Tabel 6.1 : Estimasi Pendapatan Poltekkes Kemenkes Surabaya 2013-2019 No

Uraian

I Pendapatan PNBP a. Pendapatan Layanan b. Pendapatan Non Operasional c. Pendapatan Jasa Lainnya APBN (Rupiah Murni) a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang c. Belanja Modal

2013 Realisasi 80.819.905.112 27.621.332.315 26.806.697.500

814.634.815 53.198.572.797 35.621.594.129 15.077.643.271 2.499.335.397

2014 Realisasi 86.831.086.746 38.877.050.994 23.941.786.880

2015 Realisasi 85.146.168.942 25.852.219.254 25.708.155.581

2016 Proyeksi 143.006.513.000 26.558.150.000 26.425.350.000

2017 Proyeksi 118.051.998.194 33.328.929.254 33.182.849.254

2018 Proyeksi 130.461.245.754 41.244.340.754 41.076.348.754

2019 Proyeksi 135.486.444.554 41.269.539.554 41.076.348.754

14.436.534.000

-

-

-

-

-

498.730.114

144.063.673

132.800.000

146.080.000

167.992.000

193.190.800

59.293.949.688 116.448.363.000 42.685.969.837 45.152.549.000 16.607.979.851 49.493.584.000 21.802.230.000

84.723.068.940 47.861.701.940 34.223.086.000 2.638.281.000

89.216.905.000 48.801.316.000 37.645.394.000 2.770.195.000

94.216.905.000 48.801.316.000 37.645.394.000 7.770.195.000

47.954.035.752 37.654.257.673 10.299.778.079 -

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana kebutuhan anggaran dibedakan menjadi anggaran operasional dan anggaran pengembangan, sebagaimana tabel 6.2 berikut :

Tabel 6.2 : Rencana Kebutuhan Anggaran Poltekkes Kemenkes Surabaya 2013-2019 No I

Uraian Pendapatan PNBP a. Pendapatan Layanan b. Pendapatan Non Operas ional c. Pendapatan Jas a Lainnya APBN (Rupiah Murni) a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang c. Belanja Modal

2013 Realis as i 80.819.905.112 27.621.332.315 26.806.697.500

814.634.815

2014 Realis as i 86.831.086.746 38.877.050.994 23.941.786.880

2015 Realis as i 85.146.168.942 25.852.219.254 25.708.155.581

2016 Proyeks i 143.006.513.000 26.558.150.000 26.425.350.000

2017 Proyeks i 118.051.998.194 33.328.929.254 33.182.849.254

2018 Proyeks i 130.461.245.754 41.244.340.754 41.076.348.754

2019 Proyeks i 135.486.444.554 41.269.539.554 41.076.348.754

14.436.534.000

-

-

-

-

-

498.730.114

144.063.673

132.800.000

146.080.000

167.992.000

193.190.800

53.198.572.797 35.621.594.129 15.077.643.271 2.499.335.397

47.954.035.752 37.654.257.673 10.299.778.079 -

59.293.949.688 116.448.363.000 42.685.969.837 45.152.549.000 16.607.979.851 49.493.584.000 21.802.230.000

84.723.068.940 47.861.701.940 34.223.086.000 2.638.281.000

89.216.905.000 48.801.316.000 37.645.394.000 2.770.195.000

94.216.905.000 48.801.316.000 37.645.394.000 7.770.195.000

II Belanja PNBP Belanja Operasional a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang Belanja Investasi Belanja Modal

81.517.821.456 28.319.248.659 22.043.918.204 22.043.918.204 6.275.330.455 6.275.330.455

81.150.522.488 33.196.486.736 23.556.767.556 23.556.767.556 9.639.719.180 9.639.719.180

84.681.866.245 143.666.459.600 25.401.954.542 22.574.421.600 24.176.522.602 18.897.920.000 24.176.522.602 18.897.920.000 1.225.431.940 3.676.501.600 1.225.431.940 3.676.501.600

105.236.083.195 20.513.014.255 18.996.932.788 18.996.932.788 1.516.081.467 1.516.081.467

109.981.220.000 20.764.315.000 19.096.626.000 19.096.626.000 1.667.689.000 1.667.689.000

114.981.220.000 20.764.315.000 19.096.626.000 19.096.626.000 1.667.689.000 1.667.689.000

APBN (Rupiah Murni) a. Belanja Pegawai b. Belanja Barang c. Belanja Modal

53.198.572.797 35.621.594.129 15.077.643.271 2.499.335.397

47.954.035.752 37.654.257.673 10.299.778.079 -

59.279.911.703 121.092.038.000 42.671.931.852 45.152.549.000 16.607.979.851 51.485.574.000 24.453.915.000

84.723.068.940 47.861.701.940 34.223.086.000 2.638.281.000

89.216.905.000 48.801.316.000 37.645.394.000 2.770.195.000

94.216.905.000 48.801.316.000 37.645.394.000 7.770.195.000

44

6.3 Anggaran Program Pengembangan No 1

Program Pengembangan Rasio pendaftar dan yang diterima

250.467.000

2015

255.467.000

265.467.000

372.467.000

372.467.000

2

Jumlah calon mahasiswa yg mendaftar

245.876.000

255.876.000

265.876.000

585.876.000

585.876.000

3

Persentase mahasiswa penerima beasiswa miskin

45.760.000

50.760.000

55.760.000

65.760.000

65.760.000

4

Persentase mahasiswa penerima beasiswa prestasi

5

Persentase lulusan dengan IPK 3,00-3,50

6

Waktu penerimaan ijazah

7

Persentase tingkat penyerapan Lulusan di pasar kerja

8

Persentase lulusan tepat waktu

25.000.000

25.000.000

25.000.000

25.000.000

25.000.000

9

Persentase kenaikan jumlah MoU

125.000.000

150.000.000

165.000.000

425.000.000

425.000.000

10

Penambahan jumlah buku perpustakaan.

200.000.000

200.000.000

700.000.000

1.500.000.000

1.500.000.000

11

Persentase ketersediaan sistem pelaporan keuangan

80.000.000

100.000.000

120.000.000

200.000.000

200.000.000

12

Persentase penyerapan realisasi anggaran

-

-

-

-

-

13

Persentase pembiayaan sumber APBN (rupiah murni)

-

-

-

-

-

14

Persentase pembiayaan sumber PNBP (pendapatan PNBP-BLU)

-

-

-

-

-

15

Persentase peningkatan pendapatan

-

-

-

-

-

16

Frekuensi audit internal oleh SPI dalam setahun

47.000.000

47.000.000

47.000.000

47.000.000

47.000.000

17

Persentase pegawai yang mengikuti diklat administrasi

68.000.000

168.000.000

200.000.000

400.000.000

400.000.000

18

Persentase ketersediaan sistem pelaporan keuangan

100.000.000

100.000.000

100.000.000

100.000.000

100.000.000

22

Persentase peningkatan pendapatan

916.400.426

916.400.426

916.400.426

1.216.400.426

1.216.400.426

23

Frekuensi audit internal oleh SPI dalam setahun

60.000.000

60.000.000

60.000.000

60.000.000

60.000.000

24

Persentase pegawai yang mengikuti diklat administrasi

120.000.000

120.000.000

120.000.000

520.000.000

520.000.000

25

Persentase tingkat kehadiran dosen dalam proses pembela jaran

100.000.000

100.000.000

300.000.000

400.000.000

400.000.000

26

Persentase kehadiran mahasiswa dalam perkuliahan

10.000.000

10.000.000

10.000.000

10.000.000

10.000.000

27

Rasio bandwith per user (mahasiswa, dosen dan karyawan)

999.000.000

1.000.000.000

1.100.000.000

1.500.000.000

1.500.000.000

28

Kunjungan rata-rata mahasiswa ke perpustakaan

200.000.000

200.000.000

200.000.000

200.000.000

200.000.000

29

Persentase Dosen yang mengikuti pelatihan

678.000.000

678.000.000

678.000.000

678.000.000

678.000.000

30

Persentase jumlah publikasi ilmiah dari semua penelitian

3.000.000.000

4.000.000.000

5.000.000.000

6.500.000.000

6.500.000.000

31

Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat per tahun

1.780.000.000

2.177.585.828

4.214.934.828

6.000.000.000

6.000.000.000

32

Persentase jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala

100.000.000

150.000.000

150.000.000

200.000.000

200.000.000

33

Persentase jumlah dosen dengan jabatan akademik Profesor

100.000.000

150.000.000

150.000.000

200.000.000

200.000.000

34

Jumlah hak paten yang dihasilkan institusi

15.000.000

25.000.000

135.000.000

292.439.425

255.000.000

25.996.282.927

28.865.119.254

33.545.519.254

41.493.419.254

41.555.979.829

JUMLAH

2016

2017

2018

2019

54.800.000

55.800.000

60.800.000

70.800.000

70.800.000

16.607.979.501

17.802.230.000

18.338.281.000

19.544.676.403

19.644.676.403

-

-

-

-

-

68.000.000

68.000.000

168.000.000

380.000.000

380.000.000

45

BAB VII PENUTUP

Dengan tersusunnya dokumen rencana strategis bisnis (RSB) Poltekkes Kemenkes Surabaya ini, diharapkan dapat terbentuk keserasian langkah dari seluruh pemangku kepentingan (stakeholder) di Poltekkes Surabaya, sehingga visi yang dicita-citakan dapat terwujud. Rencana strategis bisnis ini diharapkan dapat digunakan secara internal untuk penyusunan rencana bisnis anggaran (RBA) dan penyusunan dokumen rencana kegiatan anggaran satuan kerja. Dokumen RSB ini disusun dengan berpedoman pada dokumen rencana strategis (RENSTRA) Poltekkes Kemenkes Surabaya, dokumen manajemen dan tatakelola organisasi, dokumen program kerja Direktur, dokumen Statuta, dan dokumen resmi lainnya. Masukan dan saran sangat dibutuhkan sebagai bahan evaluasi untuk perbaikan dokumen RSB ini sehingga bisa dijadikan rujukan dalam penyusunan rencana bisnia anggaran dan rencana kegiatan anggaran satuan kerja di masa-masa yang akan datang.

Lampiran-Lampiran

46

LAMPIRAN : Kamus Indikator Kinerja Utama

I.

Standar Pelayanan (Stakeholders)

untuk

Perspektif

Kepuasan

Pemangku

Kepentingan

1. Ratio jumlah pendaftar dan jumlah yang diterima Indikator ini diarahkan untuk mengukur animo / minat calon mahasiswa yang mendaftar di Poltekkes Kemenkes Surabaya berdasarkan syarat-syarat yang telah ditentukan oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Pengukuran Realisasi Kinerja : Jumlah pendaftar periode sipensimaru tahun tertentu Jumlah pendaftar yang lulus & diterima sebagai mahasiswa Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin besar rasio jumlah pendaftar dengan jumlah yang diterima sebagai mahasiwa, menunjukkan semakin tinggi respon atau minat pemangku kepentingan yang ingin kuliah di Poltekkes Kemenkes Surabaya oleh siswa lulusan SLTA dan atau SMK. Adapun perkembangan jumlah mahasiswa baru 3 tahun terakhir terhitung sejak Tahun Akademik 2012 sampai dengan 2014 mengalami perubahan peningkatan rata-rata 4,5 : 1 sehingga pada tahun 2014-2018 diprediksi kenaikan rata-rata 6 : 1 dengan asumsi Poltekkes Kemenkes Surabaya akan menambah kuota jumlah pagu mahasiswa baru tiap program studi. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

2.

=4% = Kasubbag ADAK = Panitia Sipenmaru = Pasca Kegiatan ( 3 bulan) =

2015

2016

2017

2018

2019

4,5:1

5,1:1

5,6:1

5,9:1

6:1

Jumlah Mahasiswa yang Mendaftar Indikator ini diarahkan untuk mengukur animo / minat calon mahasiswa yang mendaftar di Poltekkes Kemenkes Surabaya berdasarkan syarat-syarat yang telah ditentukan oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Pengukuran Realisasi kinerjanya : “ Jumlah pendaftar Sipensimaru pada periode tahun tertentu “ Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin besar jumlah pendaftar baik peminatan I maupun peminatan II untuk setiap program studi dari jalur penelusuran minat dan bakat (jalur prestasi), jalur bidik misi, jalur sipensimaru dan jalur undangan, menunjukkan semakin tinggi respon atau minat pemangku kepentingan yang ingin kuliah di Poltekkes Kemenkes Surabaya oleh siswa lulusan SLTA dan atau SMK. 47

Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

3.

=4% = Kasubbag ADAK = Panitia Sipenmaru = Pasca Kegiatan ( 3 bulan) =

2015

2016

2017

2018

2019

4000

4500

5000

5200

5300

Persentase jumlah mahasiswa penerima beasiswa GAKIN Indikator ini diarahkan untuk mengetahui jumlah mahasiswa GAKIN yang memperoleh beasiswa di Poltekkes Kemenkes Surabaya, dimana mahasiswa GAKIN tersebut telah melewati seleksi administratif dan seleksi akademik. Pengukuran Realisasi Kinerja : Jumlah mahasiswa penerima beasiswa GAKIN X 100% Total seluruh mahasiswa pada periode tahun tertentu Indikator keberhasilan kinerjanya : Semakin besar rasio penerima beasiswa GAKIN menunjukan bahwa program bidik misi yang dicanangkan pemerintah (Kementerian Kesehatan) telah dilaksanakan oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

4.

=1% = Kasubbag ADAK = Kaur Akademik = Semester =

2015

2016

2017

2018

2019

5%

7%

8%

10%

12%

Persentase Jumlah Mahasiswa Penerima Beasiswa Prestasi per Tahun Indikator ini diarahkan untuk mengetahui jumlah mahasiswa penerima bantuan biaya pendidikan (Beasiswa prestasi) yang didasarkan dari nilai akademik yang dimiliki oleh mahasiswa tersebut selama tahun tertentu. Pengukuran Realisasi Kinerja : Jumlah Mahasiswa Penerima Beasiswa Berprestasi X 100% Total seluruh mahasiswa pada periode tahun tertentu Indikator keberhasilan kinerja : Semakin besar persentase mahasiswa penerima beasiswa prestasi menunjukkan bahwa mahasiswa Poltekkes Kemenkes Surabaya memiliki daya saing akademik yang tinggi dan mampu bersaing dengan Prodi lain yang sejenis.

48

Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

5.

=1% = Kasubbag ADAK = Kaur Akademik dan Pengolah Data = Semester =

2015

2016

2017

2018

2019

2%

2%

4%

4%

6%

Persentase Lulusan dengan IPK 3,00-3,50 Indikator ini diarahkan untuk mengukur kualitas lulusan dari Poltekkes Kemenkes Surabaya berdasarkan nilai sesuai dengan ketentuan akademik Pengukuran Realisasi Kinerja : Jumlah lulusan dengan IPK 3,00-3,50 X 100% Jumlah semua lulusan pada tahun yang sama Indikator keberhasilan kinerja : Semakin besar persentase mahasiswa yang memperoleh IPK 3,00-3,50 menunjukkan bahwa kinerja pengelolaan pendidikan dalam rangka memenuhi Standar Nasional Pendidikan Tinggi semakin baik. Semakin meningkiat jumlah mahasiswa yang lulus semakin tinggi mutu pendidikan. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

6.

=1% = Kasubbag ADAK = Kaur Akademik dan Pengolah data = Semester =

2015

2016

2017

2018

2019

50%

55%

57%

60%

62%

Waktu Penerimaan Ijasah Indikator ini diarahkan untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan penatausahaan ijasah hingga penerimaan ijasah kepada mahasiswa setelah diwisuda. Pengukuran Realisasi Kinerja : Jumlah hari yang diperlukan untuk menyelesaikan penatausahaan ijasah hingga penyerahan kepada mahasiswa setelah mahasiswa di wisuda. Indikator Keberhasilan Kinerja : Semakin sedikit waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan penatausahaan ijasah, menunjukkan bahwa Poltekkes Kemenkes Surabaya telah mempunyai mutu pelayanan yang optimal terhadap mahasiswa.

49

Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

7.

=2% = Kasubbag ADAK = Kaur Akademik dan Kaur Kemahasiswaan = Sebulan =

2015

2016

2017

2018

2019

1 Minggu

1 Minggu

1 Minggu

0 MInggu

0 MInggu

Tingkat penyerapan lulusan di pasar kerja : Indikator ini diarahkan untuk mengukur kinerja pelayanan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam mendidik mahasiswa menjadi pribadi yang mandiri dan mampu bersaing tidak hanya memiliki kemampuan akademik saja tetapi memiliki keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan oleh dunia kerja/bisnis sehingga diharapkan sebagian besar lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya dapat diserap oleh pasar tenaga kerja atau bahkan mampu menciptakan lapangan kerja. Pengukuran realisasi kinerjanya: Jumlah lulusan yang telah bekerja pada instansi / unit upaya pelayanan kesehatan pemerintah maupun swasta X 100 % Jumlah seluruh lulusan di periode tahun yang sama Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin besar prosentase lulusan yang dapat bekerja atau berusaha, menunjukkan semakin baiknya kinerja yang dicapai oleh perguruan tinggi. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

8.

=7% = Kepala Unit Penjaminan Mutu = Kasub Unit Penjaminan Mutu dan Auditor Mutu Internal = Triwulan =

2015

2016

2017

2018

2019

64%

68%

76%

80%

84%

Persentase jumlah publikasi peneitian Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam Tri Dharma Perguruan Tinggi dalam bidang Penelitian untuk menghasilkan penelitian terapan yang bermanfaat bagi masyarakat ilmuwan dan kesehatan masyarakat. Pengukuran realisasi kinerjanya : Jumlah hasil penelitian yang dipublikasikan jurnal terakreditasi X 100 % Jumlah hasil penelitian keseluruhan pada tahun yang sama 50

Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin besar persentase publikasi hasil penelitian menunjukkan semakin baik kinerja tri dharma perguruan tinggi yang dicapai oleh Poltekkes.Kemenkes Surabaya di bidang penelitian terapan. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

9.

=6% = Kepala Unit Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat = Kasub Unit PPM Prodi = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

10%

15%

25%

30%

35%

Persentase lulusan tepat waktu Indikator ini untuk mengukur besarnya kelulusan mahasiswa secara tepat waktu ( tiga tahun) dari Poltekkes Kemenkes Surabaya berdasarkan beban akademik sesuai jenjang pendidikan yang ditempuh. Pengukuran realisasi kinerjanya : Jumlah mahasiswa lulus tepat waktu program DIII dan DIV X 100% Jumlah seluruh mahasiswa Semester Akhir pada tahun akademik yang sama Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin besar persentase mahasiswa lulus tepat waktu maka semakin baik mutu pendidikan vokasional pada Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

10.

=6% = Kasubbag ADAK = Koordinator Akademik dan Kemahasiswaan Jurusan/Prodi = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

95%

96%

97%

98%

99%

Persentase kenaikan jumlah MoU Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam membangun jaringan atau networking dengan pihak ketiga. Pengukuran realisasi kinerjanya: Jumlah MoU pada tahun yang bersangkutan X 100% Jumlah MoU pada periode sebelumnya

51

Indikator Keberhasilan Kinerja : Semakin besar persentase kenaikan jumlah MoU maka dapat diindikasikan bahwa Poltekkes Kemenkes Surabaya memiliki hubungan yang baik dengan pihak ketiga dan jalinan kerjasama yang baik. Bobot IKU PIC Sumber Data

=3% = Kepala Unit Bisnis dan Kerjasama = Koordinator Akademik , Kasub Unit Bisnis dan Kerjasama Jurusan Prodi Periode Pelaporan = Semesteran Target =

11.

2015

2016

2017

2018

2019

15%

15%

16%

16%

18%

Penambahan Jumlah Buku Perpustakaan Indikator ini diarahkan untuk mengukur kinerja pelayanan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam upayanya menyediakan salah satu fasilitas bagi mahasiswa khususnya dari sisi Perpustakaan. Pengukuran realisasi kinerjanya: Jumlah buku perpustakaan periode berjalan – Jumlah buku perpustakaan periode yang lalu Indikator Keberhasilan Kinerja : Semakin banyak jumlah penambahan buku perpustakaan menunjukkan bahwa Poltekkes Kemenkes Surabaya ikut menunjang sarana dan fasilitas bagi mahasiswa utuk mengembangkan potensinya melalui wadah perpustakaan. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Perpustakaan = Kasub Unit Perpustakaan Jurusan / Prodi = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

100 Judul

150 Judul

175 Judul

200 Judul

250 Judul

52

II.

Standar Pelayanan Untuk Perspektif Manajemen Administrasi dan Keuangan (Administration and Finance)

1.

Persentase ketersediaan sistem pelaporan keuangan indikator ini dimaksudkan untuk mengukur ketersediaan sistem pelaporan keuangan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya dimana laporan keuangan merupakan gambaran dari kinerja keuangan dan merupakan sebagai bahan acuan bagi eselon I dan eselon I lainnya untuk menilai kondisi keuangan Poltekkes Kemenkes Surabaya Pengukuran realisasi kinerjanya : Jumlah sistem pelaporan keuangan pada periode tertentu X 100 %

Jumlah sistem pelaporan keuangan sesuai dengan peraturan yang berlaku Indikator keberhasilan kinerja : Makin besar persentase ketersediaan sistem pelaporan keuangan menunjukkan bahwa Poltekkes Kemenkes Surabaya telah memenuhi kewajiban sebagai satker BLU dengan memenuhi sistem pelaporan yang dibutuhkan baik internal maupun eksternal Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

2.

=2% = Kasubbag ADUM = Kaur Keuangan dan Kaur Akuntansi dan Pelaporan = Triwulan =

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

Persentase penyerapan realisasi anggaran Indikator ini digunakan untuk mengetahui realisasi kinerja anggaran pada periode bersangkutan dimana dapat digunakan sebagai bahan acuan perencanaan pperiode berikutnya Pengukuran realisasi kinerja: Total penyerapan pada periode bersangkutan X 100 %

Total anggaran pada periode bersangkutan Indikator keberhasilan kinerja : Semakin besar persentase penyerapan realisasi anggaran menunjukkan Poltekkes Kemenkes Surabaya dapat mengoptimalkan antara anggaran yang dimiliki dengan output yang dicapai tanpa menghilangkan unsur efektivitas dan efisiensi. Bobot IKU =2% PIC = Kasubbag ADUM Sumber Data = Kaur Keuangan dan Kaur Akuntansi dan Pelaporan Periode Pelaporan = Triwulan Target = 2015 2016 2017 2018 2019 88%

88%

90%

53

93%

94%

3.

Persentase pembiayaan sumber APBN ( RM ) Indikator ini menunjukkan kemampuan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menjalin hubugan dengan instansi pemerintah dalam menghasilkan dana untuk menopang pembiayaan Poltekkes khususnya dari sisi rupiah murni Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah dana rupiah murni yang akan diperoleh dari pemerintah dalam periode tertentu Jumlah total penerimaan rupiah murni yang diperkirakan akan diperol dari pemerintah untuk membiayai seluruh program dalam periode tertentu Indikator keberhasilan kinerja : Makin kecil persentase yang dicapai oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya menunjukkan bahwa Poltekkes surabaya menjadi satker yang mandiri dan tidak terlalu bergantung dengan pemerintah dalam hal pembiayaannya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

4.

=2% = Kepala Unit Perencanaan = Kasubbag ADUM dan Perencana = Triwulan =

2015

2016

2017

2018

2019

67%

67%

65%

57%

55%

Persentase pembiayaan sumber PNBP ( akademik ) Indikator ini untuk mengukur keberhasilan poltekkes kemenkes surabaya dalam membina kerjasama dalam hal pembiayaan dari partisipasi masyarakat, hibah, kerjasama dalam menunjang kebutuhan anggaran penyelengaraan pendidikan. Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah dana PNBP yang diperoleh pada tahun bersangkutan

X 100 %

Target penerimaan PNBP pada tahun yang bersangkutan Indikator keberhasilan kinerja : Makin besar persentase yang dicapai maka menunjukkan bahwa poltekkes surabaya telah berhasil dalam menjalankan fungsinya sebagai perguruan tinggi dengan pola keuangan badan layanan umum (PK-BLU) Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Perencanaan = Kasubbag ADUM dan Perencana = Triwulan =

2015

2016

2017

2018

2019

33%

33%

35%

43%

45%

54

X 100 %

5.

Persentase pembiayaan sumber PNBP ( Non Akademik ) Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasiian Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam mengelola unit-unit usaha sehingga memperoleh profit, yang ditunjukkan dalam kemampuan menghasilkan dana untuk menopang pembiayaan Poltekkes Kemenkes Surabaya Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah dana PNBP yang bersumber dari non akademik X 100 %

Jumlah total penerimaan PNBP non akademik yang diperkirakan akan diperoleh dalam periode tertentu indikator keberhasilan kinerja semakin besar persentase yang diperoleh maka menunjukkan bahwa poltekkes kemenkes surabaya berhasil dalam mengoptimalkan sumber bisnis dan dengan kerjasama dengan pihak ketiga.

6.

Persentase kesesuaian pelaksanaan program dengan pedoman pengawasan yang telah ditetapkan Indikator yang diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam meningkatkan pengelolaan keuangan dengan cara mengukur pelaksanaan program dan pedoman pengawasan yang telah ditetapkan Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah program yang terlaksana X 100 %

Jumlah program yang telah ditargetkan Indikator keberhasilan kinerja : Semakin tinggi prosentase pelaksanaan program dengan pedoman pengawasan yang telah ditetapkan, semakin baik kinerja yang dicapai. 7.

Total pendapatan BLU tiap tahun Indikator ini menujukkan pendapatan BLU baik yang berasal dari sisi akademik dan non akademik yang diperoleh oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya pada periode tertentu Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah pendapatan BLU pada periode tertentu ( baik dari sisi akademik dan non akademik ) Indikator keberhasilan kinerja : Semakin besar jumlah pendapatan BLU yang diperoleh dari setiap periode menunjukkan bahwa poltekkes kemenkes Surabaya telah berhasil mengoptimalkan sumber bisnis baik dari sisi akademik, non akademik, dan sisi bisnis yag bersumber dari perjanjian dengan pihak ketiga.

55

Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target 2015 12%

8.

=3% = Kepala Unit Bisnis dan Kerjasama = Kasubbag ADUM dan Perencana = Triwulan = 2016 2017 13%

14%

2018

2019

15%

16%

Frekuensi audit internal oleh SPI dalam setahun Indikator ini menunjukkan frekuensi pemeriksaan oleh SPI setiap tahun baik dari pemeriksaan manajemen dan keuangan pada direktorat dan jurusan Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah kegiatan pemeriksaan oleh SPI pada periode tertentu Indikator keberhasilan kinerja : Pemeriksaan SPI yang telah terjadwal dengan baik dapat meminimalkan terjadinya kesalahan manajemen administrasi pengelolaan keuangan, dan kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target 2015 2%

9.

=2% = Kepala SPI = Auditor SPI = Triwulan = 2016

2017

2018

2019

2%

3%

3%

3%

Persentase pegawai yang mengikuti diklat administrasi Indikator ini dapat menunjukkan kompetensi yang dimiliki pegawai administrasi poltekkes kemenkes surabaya sehingga dapat mendukung dalam kegiatannya memberikan pelayanan kepada mahasiswa. Pengukuran realisasi kinerja Jumlah pegawai yang mengikuti diklat administrasi Pada periode tertentu X 100 %

Seluruh jumlah pegawai administrasi pada periode tertentu Indikator keberhasilan kinerja : Semakin besar persentase maka semakin tinggi pula kompetensi yang dimiliki oleh pegawai adminstrasi Poltekkes Kemenkes Surabaya yang dapat menjadi dasar dalam memberikan pelayanan kepada mahasiswa. Bobot IKU =1% PIC = Kasubbag ADUM Sumber Data = Kaur Kepegawaian Periode Pelaporan = Triwulan Target = 2015 2016 2017 2018 2019 2%

2%

3%

56

4%

4%

III.

Standar Pelayanan Untuk Perspektif Proses Pendidikan Dan Pembelajaran 1. Frekuensi review kurikulum secara periodik tiap tahun Suatu indikator yang diarahkan untuk mengukur keberhasilan akademik Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menyelengarakan proses pendidikan berkualitas dilihat dari sudut pandang kurikulum yang disempumakan sesuai perkembangan masyarakat dan kebutuhan stake holders Pengukuran realisasi kinerja Frekuensi review kurikulum per tahun Indikator keberhasilan kinerja Semakin tinggi frekwensi review kurikulum yang dilakukan dalam 4 tahun sesuai dengan perkembangan masyarakat dan kebutuhan stakeholders maka semakin baik kinerja yang dicapai. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kasubbag ADAK = Kaur Aakdemik, Koordinator Akademik Jurusan/Prodi = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

1 kali

1 kali

1 kali

1 kali

1 kali

2. Persentase ketersediaan GBPP dan silabus Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menyelenggarakan proses pendidikan yang berkualitas dilihat dari sudut tersedianya GBPP dan Silabus yang sesuai dengan perkembangan kebutuhan akademik oleh seluruh Jurusan . Pengukuran realisasi kinerjanya adalah:

Tersedianya GBPP dan silabus dalam tahun tertentu X 100 % Jumlah seharusnya GBPP dan silabus dalam tahun tertentu Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi tersedianya GBPP dan Silabus yang sesuai dengan perkembangan kebutuhan akademik, semakin baik kinerja yang dicapai oleh perguruan tinggi. Bobot IKU =2% PIC = Kepala Unit Penjaminan Mutu Sumber Data = Auditor AMI Periode Pelaporan = Tahunan Target = 2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

57

3. Persentase ketersediaan SAP/RPP Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menyelenggarakan proses pendidikan yang berkualitas dilihat dari sudut tersedianya SAP/RPP yang sesuai dengan kurikulum masing-masing Jurusan Pengukuran realisasi kinerja adalah:

Tersedianya SAP/RPP dalam tahun tertentu X 100 % Jumlah seharusnya SAP/RPP dalam tahun tertentu Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi tersedianya SAP/RPP yang sesuai dengan kurikulum masing-masing Jurusan, semakin baik kinerja yang dicapai oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Penjaminan Mutu = Auditor AMI = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

4. Persentase implementasi kalender akademik Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan pelayanan akademik yang berkualitas kepada mahasiswa dilihat dari sudut implementasi kalender akademik. Pengukuran realisasi kinerjanya:

Jumlah kegiatan yang sesuai dengan kalender Akademik pada tahun tertersebut X 100 % Jumlah kegiatan pada kalender akademik Pada tahun tersebut Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi prosentase kesesuaian kegiatan akademik dengan kalender akademik, menunjukkan semakin baik kinerja yang dicapai. Bobot IKU =2% PIC = Kepala Unit Penjaminan Mutu Sumber Data = Auditor AMI Periode Pelaporan = Tahunan Target = 2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

58

5. Jumlah peserta didik per kelas Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menyediakan lulusan yang berkualitas dengan berbagai keahlian yang dimiliki sesuai dengan perkembangan kebutuhan SDM di masyarakat, yang dapat dilakukan dengan proses pembelajaran per kelas maksimum 40 mahasiswa Pengukuran realisasi kinerjanya : Jumlah mahasiswa per kelas pada Poltekkes Kemenkes Surabaya Indikator keberhasilan kinerjanya : Semakin mendekati jumlah ideal ( 40 mahasiwa/ kelas) dicapai. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

semakin baik kinerja yang

=1% = Kepala Unit Penjaminan Mutu = Auditor AMI = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

40%

40%

40%

40%

40%

6. Persentase pencapaian materi kuliah yang sesuai dengan RPP Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menghasilkan lulusan yang berkualitas dilihat dari sudut pencapaian materi kuliah yang sesuai dengan RPP dalam semester tertentu. Pengukuran realisasi kinerjanya adalah:

Materi kuliah yang sesuai dengan RPP X 100 % Jumlah mata kuliah pada semester tersebut Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi prosentase pencapaian materi kuliah yang sesuai dengan RPP semakin baik kinerja yang dicapai oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Penjaminan Mutu = Auditor AMI = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

59

7. Rasio dosen dan mahasiswa Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan pelayanan akademik berkualitas kepada mahasiswa dilihat dari sudut kuantitas dosen yang paling efektif dalam mengajar. Pengukuran realisasi kinerjanya:

Jumlah mahasiswa yang kuliah dalam Tahun tertentu X 100 % Jumlah dosen yang mengajar dalam Tahun tertentu Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin rendah rasio komposisi dosen per mahasiswa atau semakin mendekati rasio ideal, menunjukkan semakin baik kinerja yang dicapai oleh perguruan tinggi. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

8.

=2% = Kasubbag ADAK dan ADUM = Kaur Kepegawaian = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

1:13

1:15

1:16

1:18

1:20

Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan akademik Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan pelayanan akademik yang berkualitas kepada mahasiswa dilihat dari sudut pandang kinerja civitas akademika yang melakukan pelayanan akademik kepada mahasiswa. Ketentuan skala kepuasan: Pengukuran indeks kepuasan menggunakan metode likert dengan skala pengukuran 5 (lima) Kategori ukuran skala likert yang digunakan adalah sebagai berikut: 1 Sangat tidak puas

2 Tidak Puas

3 cukup

4 Puas

5 Sangat puas

Pengukuran reaiisasi kinerja adalah:

Jumlah score persepsi responden X 100 % Jumlah responden Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan akademik, semakin baik kinerja yang. dicapai oleh Poletekkes Kemenkes Suarabaya 60

Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Penjaminan Mutu = Auditor Mutu Internal = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

75

78

80

81

81

9. Rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan non akademik Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan pelayanan non akademik yang berkualitas kepada mahasiswa dilihat dari sudut pandang kinerja civitas akademika yang melakukan pelayanan non akademik kepada mahasiswa. Ketentuan skala kepuasan: Pengukuran indeks kepuasan menggunakan metode likert dengan skala pengukuran 5 (lima) Kategori ukuran skala likert yang digunakan adalah sebagai berikut: 1 Sangat tidak puas

2 Tidak puas

3 Cukup puas

4 Puas

5 Sangat puas

Pengukuran realisasi kinerjanya:

Jumlah score persepsi responden X 100 % Jumlah responden Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi rata-rata indeks kepuasan kinerja pelayanan non akademik, semakin baik kinerja yang dicapai oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Penjaminan Mutu = Auditor Mutu Internal = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

75

78

80

81

81

10. Persentase pencapaian TOEFL lulusan lebih dari 400 Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menghasilkan lulusan mahasiswa yang berkualitas dilihat dari sudut nilai TOEFL yang berhasil dicapai mahasiswa Poltekkes Kemenkes Surabaya yaitu lebih dari 400 Pengukuran realisasi kinerjanya adalah:

Jumlah lulusan mahasiswa dengan TOEFL ≥ 400 X 100 % Jumlah lulusan mahasiswa pada periode tersebut 61

Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi persentase lulusan dengan TOEFL ≥ 400 semakin baik kinerja yang dicapai oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Laboratorium dan Bengkel Kerja = Konsultan TOEFL = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

60%

64%

70%

74%

80%

IV. Standar Pelayanan Untuk Perspektif Pengembangan Etos dan Budaya Kerja (Ethos and Culture) 1. Persentase tingkat kehadiran dosen dalam proses pembelajaran Kehadiran dosen pada jam kerja perkuliahan sesuai jadwal kuliah per semester merupakan suatu indikator yang diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan kualitas pengajaran kepada mahasiswa dilihat dari kehadiran dosen . Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah kehadiran dosen pada jadwal perkuliahan per semester X 100 % Jumlah seharusnya kehadiran dosen sesuai beban SKS -nya.

Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi prosentase kehadiran dosen jadwal kuliah per semester, maka semakin baik kinerja yang dicapai. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kasubbag ADAK = Kaur Akademik dan Koordinator akademik Jurusan/Prodi = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

2. Persentase kehadiran mahasiswa dalam perkuliahan

62

Kehadiran mahasiswa pada jadwal perkuliahan per semester merupakan suatu indikator yang diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan kecukupan ruang dan memotivasi kepada mahasiswa dilihat dari kehadiran mahasiswa pada perkuliahan. Pengukuran realisasi kinerjanya: Jumlah kehadiran mahasiswa pada jadwal perkuliahan per semester X 100 % Jumlah seharusnya kehadiran mahasiswa sesuai beban SKS mata kuliah Indikator keberhasilan kinerjanya: Semakin tinggi prosentase kehadiran mahasiswa pada jadwal kuliah per semester, maka semakin baik kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya yang dicapai. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kasubbag ADAK = Kaur Akademik dan Koordinator akademik Jurusan/Prodi = Semesteran =

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%

3. Rasio bandwith per user ( mahasiswa, dosen, dan karyawan ) Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan pelayanan akademik yang berkualitas kepada mahasiswa dilihat dari sudut pandang penggunaan bandwith per user dimana jaringan internet merupakan salah satu kebutuhan yang menjadi kebutuhan baik oleh mahasiswa, dosen, dan karyawan. Pengukuran realisasi kinerjanya: Kapasitas Bandwith yang dimiliki oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya X 100 % Jumlah mahasiswa, dosen, dan karyawan pada periode tertentu

Indikator keberhasilan kinerja: Semakin mendekati rasio ideal ( 1:8 ) maka semakin baik kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menunjang kegiatan operasional dan administrasi demi tercapainya pelayanan prima. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit IT = Staf IT dan Kasub Unit IT Jurusan/Prodi = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

1:5

1:5

1:6

1:6

1:8

63

4. Kunjungan rata-rata mahasiswa ke perpustakaan Kunjungan mahasiswa ke perpustakaan merupakan suatu indikator yang diarahkan untuk mengukur minat dan budaya mahasiswa Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam meningkatkan kemampuan dan wawasan keilmuan dalam rangka memberikan pelayanan yang berkualitas kepada mahasiswa. Pengukuran realisasi kinerja: Jumlah rata rata-rata mahasiswa berkunjung dan atau menggunakan layanan perpustakaan untuk tiap bulan dan dihitung reratanya dalam satu semester. Indikator keberhasilan kinerja: Semakin besar kehadiran atau penggunaan layanan perpustakaan oleh mahasiswa, maka semakin baik kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya . Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kepala Unit Perpustakaan = Kasub Unit Perpustakaan Jurusan/Prodi = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

7000

7100

7250

7300

7350

5. Persentase dosen yang mengikuti pelatihan Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam mendukung peningkatan kualitas pengetahuan dan keahlian dosen. Pengukuran realisasi kinerja: Jumlah dosen yang mengikuti pelatihan pada periode tertentu X 100 % Jumlah dosen pada periode yang sama Indikator keberhasilan kinerja . Semakin tinggi prosentase dosen mengikuti pelatihan, semakin baik kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=1% = Kasubbag ADUM = Kaur Kepegawaian = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

8%

10%

10%

12%

14%

64

6. Jumlah penelitian yang diusulkan dan lulus seleksi tiap tahun Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan sumbangan pemikiran keilmuan, yang ditunjukkan dalam kemampuan menyelesaikan hasil penelitian. Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah seluruh kegiatan penelitian yang dilakukan oleh dosen dalam waktu satu tahun Indikator keberhasilan kinerja : Semakin besar prosentase pelaksanaan kegiatan menunjukkan semakin baik kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=6% = Kepala Unit PPM = Peneliti/Dosen = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

10%

15%

25%

30%

35%

7. Persentase jumlah publikasi ilmiah nasional terakreditasi dari semua penelitian per tahun Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam memberikan sumbangan pemikiran keilmuan, yang ditunjukkan dalam publikasi hasil penelitian. Pengukuran realisasi kinerjanya: Jumlah seluruh publikasi hasil penelitian X 100 % Jumlah seluruh hasil penelitian pada waktu yang sama Indikator keberhasilan kinerja . Semakin besar prosentase publikasi penelitian Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

menunjukkan semakin baik kinerja

=6% = Kepala Unit PPM = Peneliti/Dosen = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

10%

15%

25%

30%

35%

65

8. Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat tiap prodi tiap semester Indikator ini diarahkan untuk mengukur keberhasilan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam melakukan pengabdian masyarakat pada daerah tertentu yang menjadi prioritas binaan layanan kesehatan tiap proodi tiap semester. Pengukuran realisasi kinerja: Jumlah kegiatan pengabdian masyarakat dalam waktu satu semester yang dilaksanakan oleh tiap prodi pada Poltekkes Kemenkes Surabaya. Indikator keberhasilan kinerja : Semakin banyak pelaksanaan kegiatan pengabdian masyarakat tiap prodi tiap semester menunjukkan semakin baik kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

9.

=4% = Kepala Unit PPM = Dosen dan Mahasiswa = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

36%

36%

40%

46%

54%

Persentase jumlah dosen dengan jenjang lektor kepala Indikator ini diarahkan untuk mengukur jumlah dosen yang telah memiliki jabatan lektor kepala pada Poltekkes Kemenkes Surabaya yang diharapkan bahwa dosen dengan jabatan lektor kepala adalah salah satu tenaga pendidik yang berkompeten dalam hal kualitas pendidikan dan pengajaran. Pengukuran realisasi kinerja: Jumlah dosen lektor kepala pada periode tertentu X 100 % Jumlah dosen pada periode yang sama Indikator keberhasilan kinerja . Semakin banyak dosen dengan jabatan lektor kepala, maka diharapkan dapat meningkatkan kualitas pendidikan dan pengajaran pada Poltekkes Kemenkes Surabaya yang akan berpengaruh kepada kualitas lulusan yang dihasilkan. Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kasubbag ADUM = Kaur Kepegawaian = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

30%

35%

40%

46%

52%

66

10. Persentase ketersediaan SOP layanan administrasi akademik dan non akademik Indikator ini digunakan untuk mengukur kemampuan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menjalankan operasional akademik dan non akademik selalu berpedoman terhadap standard operational procedure dimana hal tersebut dapat dijadikan bahan dalam memberikan pelayanan prima kepada mahasiswa dan stakehoder Poltekkes Kemenkes Surabaya. Pengukuran realisasi kinerja Jumlah SOP layanan akademik dan non akademik Poltekkes Surabaya X 100 % Jumlah SOP layanan akademik dan non akademik yang seharusnya ada Indikator keberhasilan kinerja Bila jumlah SOP yang dimiliki oleh Poltekkes Kemenkes Surabaya sesuai dengan jumlah SOP yang seharusnya ada menunjukkan bahwa kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=2% = Kasubbag ADUM dan ADAK = Semua Kepala Urusan = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

30%

35%

40%

46%

52%

11. Jumlah hak paten yang dihasilkan institusi Indikator ini digunakan untuk mengukur kemampuan Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam menciptakan inovasi baik dari akademik maupun non akademik yang dapat dijadikan hak paten bagi institusi. Pengukuran realisasi kinerja : Jumlah seluruh kegiatan penelitian yang mendapatkan hak paten dalam waktu satu tahun Indikator keberhasilan kinerja : Semakin banyak penelitian yang dapat dihak patenkan menunjukkan kinerja semakin baik Bobot IKU PIC Sumber Data Periode Pelaporan Target

=3% = Kepala Unit PPM = Dosen dan Mahasiswa = Tahunan =

2015

2016

2017

2018

2019

1 paten

1 paten

3 paten

4 paten

5 paten

67