Referentiekader competentieprofiel in het Informatie Management vakgebied voor lokale overheden

Referentiekader competentieprofiel in het Informatie Management vakgebied voor lokale overheden

Master Thesis MSc INFORMATIEKUNDE Business Information Systems Studiejaar 2009-2010

Universiteit van Amsterdam Faculteit Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica en Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Naam:

Merijn van der Laag

E-mail:

[email protected]

Versie:

2.38 – 31 mei 2010

Begeleider:

Dr. E. J. de Vries

Referentiekader competentieprofiel in het Informatie Management vakgebied voor lokale overheden

Master Thesis MSc INFORMATIEKUNDE Business Information Systems Studiejaar 2009-2010

Universiteit van Amsterdam Faculteit Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica en Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Eerste beoordelaar Dr. E. J. de Vries, handtekening

..............................................

tweede beoordelaar drs. A.W. Abcouwer, handtekening

..............................................

Inhoudsopgave

Inhoudopgave VOORWOORD

6

HOOFDSTUK 1. INLEIDING

7

1.1 DOELSTELLING 1.2 VRAAGSTELLING 1.3 MOTIVATIE 1.4 ONDERZOEKSONTWERP

1.5 1.6

TYPE ONDERZOEK ONDERZOEKSMODEL ONDERZOEKSMETHODE ONDERZOEKSMATERIAAL LEESWIJZER BEPERKINGEN VAN DIT ONDERZOEK

8 9 9 10 11 12 13 13

14 15

HOOFDSTUK 2. INFORMATIEMANAGEMENT

18

2.1 DIVERSITEIT IN INFORMATIEMANAGEMENT 2.2 DE BUSINESS – IT ALIGNMENT 2.3 INFORMATIEMANAGEMENT PROFESSIONAL: ROLLEN EN ACCENTEN

18 21 25

DE IM-PROFESSIONAL EN DE LITERATUUR ACCENTEN VOOR DE IM-PROFESSIONAL DE IM-PROFESSIONAL IN HET AIM

25 26 27

HOOFDSTUK 3. COMPETENTIES EN COMPETENTIEPROFIELEN

29

3.1 WAT IS EEN COMPETENTIE? 3.2 GEKOZEN COMPETENTIEDEFINITIE

29 33

HOOFDSTUK 4. COMPETENTIES VAN EEN IM-PROFESSIONAL

36

4.1 IM-PROFESSIONAL: ALGEMENE MANAGEMENT-VAARDIGHEDEN

36

WAT IS DE RELATIE TUSSEN ATTITUDE EN GEDRAG?

4.2

4.3 4.4 4.5

DE CONTEXT VAN DE MANAGER MANAGEMENTROLLEN MANAGEMENTTAKEN EN ACTIVITEITEN IM-PROFESSIONAL: KENNIS EN VAARDIGHEDEN BUSINESS KENNIS EN VAARDIGHEDEN TECHNISCHE KENNIS EN VAARDIGHEDEN MANAGEMENTVAARDIGHEDEN SPECIFIEKE KENNIS EN VAARDIGHEDEN IM-PROFESSIONAL: ATTITUDE STANDAARDISATIE VAN COMPETENTIEPROFIELEN ANALYSE VAN DE COMPETENTIEPROFIELEN TUSSENCONCLUSIE

34

37 38 39

42

43 45 46 48

49 49

51

51

HOOFDSTUK 5. ONTWIKKELRICHTINGEN

53

5.1 TREND 1: DE WEG VAN ICT NAAR INFORMATIE 5.2 TREND 2: SOURCING VAN ICT, HET CENTRALISEREN VAN ICT 5.3 TREND 3: E-GOVERNMENT: TRANSPARANTIE EN BURGERGEMAK

53 54 56

Masterthesis – Merijn van der Laag

3

Inhoudsopgave

5.4 CONSEQUENTIES VAN DEZE TRENDS

57

HOOFDSTUK 6. IM PROFIELEN IN GEMEENTEN: EEN PRAKTIJKONDERZOEK

59

6.1 DE HUIDIGE SITUATIE IN GEMEENTELIJKE ORGANISATIES

60

6.2 6.3

6.4

ERVARINGEN MET COMPETENTIES COMPETENTIES INVOEREN OF NIET INVOEREN? TWEE TYPEN COMPETENTIES GEDRAGSCOMPETENTIES VAN DE IM-PROFESSIONAL FOCUSGROEPBIJEENKOMST INTERVIEWS EN BIJBEHORENDE DOCUMENTATIE GEDRAGSCOMPETENTIES VERGELEKEN VAKINHOUDELIJKE COMPETENTIES VAN EEN IM-PROFESSIONAL FOCUSGROEPBIJEENKOMST INTERVIEWS EN BIJBEHORENDE DOCUMENTATIE VAKINHOUDELIJKE COMPETENTIES VERGELEKEN

61 61

63 63

64 66 67

69

69 73 75

HOOFDSTUK 7. SYNTHESE LITERATUUR EN PRAKTIJK

77

7.1 INHOUD VOOR HET REFERENTIEKADER COMPETENTIEPROFIEL 7.2 ELEMENTEN VOOR EEN REFERENTIEKADER COMPETENTIEPROFIEL

77 82

HOOFDSTUK 8. REFERENTIEKADER COMPETENTIEPROFIEL

84

8.1 EISEN AAN HET REFERENTIEKADER COMPETENTIEPROFIEL

86

8.2 8.3

8.4

EIS 1: MODULAIRE OPBOUW VAN HET REFERENTIEKADER EIS 2: FLEXIBILITEIT VAN HET REFERENTIEKADER EIS 3: TOEPASSEN VAN HET AMSTERDAMSE INFORMATIEMANAGEMENT MODEL EIS 4: TOEPASSEN VAN HET EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK EIS 5: NIVEAUS IN HET REFERENTIEKADER COMPETENTIEPROFIEL EIS 6: DEFINITIE VAN EEN COMPETENTIE EIS 7: HERKENBAARHEID VAN HET IM VAKGEBIED EIS 8: TOEKOMSTVAST EIS 9: ABSTRACTIE VAN CONCRETE BEROEPEN, FUNCTIES EN BEROEPSGROEPEN. OPBOUW VAN HET COMPETENTIEPROFIEL EERSTE DIMENSIE: COMPETENTIEGEBIEDEN TWEEDE DIMENSIE: KENNIS, VAARDIGHEDEN EN ATTITUDE REFERENTIEKADER COMPETENTIEPROFIEL GEBIED: BUSINESS COMPETENTIEGEBIED BUSINESSBELEID COMPETENTIEGEBIED BUSINESSSTRUCTUUR COMPETENTIEGEBIED PROCESBEHEER GEBIED: INFORMATIE EN COMMUNICATIE COMPETENTIEGEBIED INFORMATIEBELEID COMPETENTIEGEBIED INFORMATIESTRUCTUUR COMPETENTIEGEBIED FUNCTIONEEL BEHEER GEBIED: TECHNOLOGIE COMPETENTIEGEBIED IT BELEID COMPETENTIEGEBIED IT STRUCTUUR COMPETENTIEGEBIED TECHNISCH BEHEER REFERENTIE FUNCTIEPROFIELEN CIO INFORMATIEMANAGER INFORMATIEARCHITECT

86 86 86 87 87 87 88 88 88

89

91 91

92

94 94 95 97 98 98 99 100 101 101 102 103

106 107 109 113

HOOFDSTUK 9. IMPLEMENTATIE

117

9.1 FASE 1: CONTEXTUELE INVENTARISATIE

117


4

Inhoudsopgave

9.2 FASE 2: PERSOONLIJKE INVENTARISATIE 9.3 FASE 3: PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

118 118

HOOFDSTUK 10. CONCLUSIES EN VERDER ONDERZOEK

120

10.1 CONCLUSIES 10.2 BEPERKINGEN 10.3 VERDER ONDERZOEK

120 125 126

LITERATUURLIJST

127

BIJLAGE 1 VERSCHILLENDE COMPETENTIEPROFIELEN

133

COMPETENTIES VAN EEN BACHELOR OF ICT COMPETENTIEWOORDENBOEK INFORMATIEMANAGEMENT OP MAAT

133 136

BIJLAGE 2 COMPETENTIETABELLEN VAN DIVERSE OVERHEIDSINSTELLINGEN

140

COMPETENTIETABEL VLAANDEREN COMPETENTIETABEL PROVINCIE NOORD HOLLAND COMPETENTIETABEL GEMEENTE HELMOND COMPETENTIETABEL GEMEENTE TILBURG COMPETENTIETABEL GEMEENTE EINDHOVEN COMPETENTIETABEL UIT DE FOCUSGROEPBIJEENKOMST DE GEDRAGSCOMPETENTIES VERGELEKEN DE VAKINHOUDELIJKE COMPETENTIES VERGELEKEN

140 141 143 144 146 147 148 150

BIJLAGE 3 STROOMSCHEMA PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

154

BIJLAGE 4 BETROKKENEN IN DIT ONDERZOEK

155

GEÏNTERVIEWDEN DEELNEMERS IN DE FOCUSGROEPBIJEENKOMST

155 156

BIJLAGE 5 INTERVIEWSCHEMA

157

BIJLAGE 6 FOCUSGROEPVRAGENLIJST

159


5

Voorwoord

Voorwoord Ter afsluiting van mijn master Informatiekunde met als afstudeerrichting Business

Information

Systems,

heb

ik

op

basis

van

onderzoek

een

referentiekader competentieprofiel ontwikkeld voor de Belgische en Nederlandse lokale overheden. Mijn onderzoek bestaat uit twee delen, een literatuurstudie en praktijkonderzoek. Voor de literatuurstudie heb ik vele artikelen, publicaties en boeken gelezen. Voor het praktijkonderzoek heb ik 10 interviews afgenomen in zowel België als Nederland, en heb ik een focusgroepbijeenkomst uitgevoerd in België. Het was een zeer leerzame ervaring om dit onderzoek uit te voeren naast een baan als docent aan de Hogeschool van Amsterdam bij de opleidingen Informatica en Technische Informatica. Graag wil ik alle deelnemers aan dit onderzoek bedanken die hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Arend van Beek, Veerle van den Bossche, Herman Callens, Marc Claus, John de Clerck, Peter van Gastel, Dany Goethem, Hemmo de Groot, Pater Hautekiet, Chris Jacobs, Frank Kerkhoven, Jean Landri, Michel Louweret, Louis Massage, Hugo Pauw, Martin Schellekens, Eddy van den Stock, Nienke Vonk. Daarnaast wil ik iedereen bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. In het bijzonder wil ik graag Erik de Vries, mijn begeleider, bedanken voor de inzet en de kritische feedback op mijn werk. Dat heb ik in hoge mate gewaardeerd. Ik wil Marjan Freriks bedanken voor de mogelijkheden die ze mij geboden heeft om deze master te gaan volgen. Dick Heinhuis wil ik graag bedanken voor het luisterende oor en de motiverende woorden tijdens dit onderzoek. Verder wil ik mijn vriend, familie, vrienden en collega’s bedanken voor de steun die ze mij hebben gegeven. Ik wens u veel genoegen bij het lezen van dit onderzoek. Ik heb dit onderzoek met plezier uitgevoerd. Amersfoort, 31 mei 2010 Merijn van der Laag


6

Hoofdstuk 1. Inleiding

Hoofdstuk 1. Inleiding In

deze

thesis

staan

het

informatiemanagement

(IM)

vakgebied

en

competentiemanagement centraal. Het onderzoek biedt het referentiekader competentieprofiel van een IM-professional in de lokale overheid. De IM-professional vervult een rol als manager in het IM-vakgebied. Een vakgebied waar informatie een belangrijke rol in speelt. In de huidige economie is informatie van levensbelang. De hedendaagse economie is een informatieeconomie. Informatie zal, net als de afgelopen 25 jaar, de komende decennia van grote waarde zijn. Informatie is de motor voor het creëren van waarde in organisaties en zal van grote waarde zijn voor de visie en strategie in een organisatie. Het managen van deze informatie in de organisatie bepaalt de concurrentiepositie in de markt (Marchand et al., 2000). Informatiemanagement dient om deze reden een prominente rol te krijgen in een organisatie. Het

IM-vakgebied

technologische

is

een

benadering

vakgebied

vanuit

de

met

diverse

benaderingen.

informatiesystemen

(Schlögle,

Een 2005;

Gottschalk, 2000) en de generieke benadering (Maes 1999, 2003; Marchand, 2000) van het IM-vakgebied. Daarnaast is er de benadering gericht op de afstemming tussen business en de IT (Chan et al., 2007; Coughlan, et al., 2005; Maes, 1999, 2003) een veelvoorkomende benadering. Informatiesystemen dragen bij aan de juiste informatie op de juiste plek in de organisatie. De balans tussen informatiebehoefte en informatievoorziening dient op de juiste manier gemanaged te worden. Een IM-professional heeft een belangrijke rol om deze balans in de organisatie te brengen. Hoe zorgt deze IMprofessional voor deze balans? Welke kennis en vaardigheden dragen hier aan bij? Met behulp van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM) kunnen de verschillende posities van een IM-professional inzichtelijk worden gemaakt en beschreven.

Het

inzichtelijk

maken

geeft

een

beeld

van

de

kennis

en

vaardigheden van de IM-professional in het vakgebied. Dit model biedt een referentiekader voor de ontwikkeling van een

competentieprofiel voor een IM-

professional. De kern van het AIM dient als uitgangspunt voor de diverse rollen van een IM-professional. Masterthesis – Merijn van der Laag

7


In de IM-literatuur is veel geschreven over de kennis en vaardigheden van een manager (Grover et al., 2007; Basselier et al., 2004; 2003; Gottschalk, 2002; Grover, 1993). In deze literatuur wordt veelal onderzoek gedaan naar de taken en activiteiten van een manager in het IM-vakgebied. In de recente IM-literatuur richt het onderzoek zich meer op de competenties van een IM-professional in plaats van taken en activiteiten. Competentiemanagement is een vakgebied uit de Human Resource Management (HRM). Ondanks dat er steeds vaker geschreven wordt over IM en competenties, is er weinig onderzoek gedaan naar de competenties van een manager in het IMvakgebied. Deze

thesis

presenteert

op

basis

van

onderzoek

een

referentiekader

competentieprofiel in aansluiting op het boek ‘Informatiemanagement op maat, competentieprofiel voor gemeenten’, 2005) van de VIAG1. De VIAG heeft in samenwerking met de V-ICT-OR2 het verzoek ingediend om onderzoek te doen naar de competenties van een IM-professional voor zowel de Nederlandse als de Belgische

lokale

overheden.

In

een

aantal

Nederlandse

gemeenten

zijn

competenties ingevoerd, maar bij het gros van de Nederlandse en Belgische lokale overheden worden de competenties nog niet toegepast. Het resultaat van dit

onderzoek

referentiekader

levert dient

een als

referentiekader uitgangspunt

competentieprofiel

voor

de

op.

implementatie

Dit van

competentieprofielen voor de lokale overheden in België en Nederland.

1.1 Doelstelling Dit onderzoek heeft als doel kennis bij te dragen over de professionele ontwikkeling van het IM-vakgebied binnen de lokale overheid via de ontwikkeling van een referentiekader van competentieprofielen voor specifieke rollen in dit vakgebied. Dit resulteert in de volgende subdoelstellingen:

1

VIAG staat voor Vereniging van coördinatoren Informatievoorziening en Automatisering

in Nederlandse Gemeenten. (www.viag.nl) 2

V-ICT-OR staat voor Vlaamse ICT Organisatie vzw.


8


1. Een literatuurstudie op het gebied van informatiemanagement en een literatuurstudie op het gebied van competenties, zowel in het IM-vakgebied als in het HRM-vakgebied. 2. De presentatie van een referentiekader competentieprofiel voor de IMprofessional, actief binnen een lokale overheid onafhankelijk van het land waarin deze IM-professional werkzaam is.

1.2 Vraagstelling Doordat er geen eenduidigheid bestaat over de definitie van een competentie (Stoof, 2005) en het IM-werkveld op vele manieren kan worden benaderd, zijn er verschillende opvattingen mogelijk voor de invulling van het werkveld van een IM-professional bij de lokale overheid. De functie van IM-professional kan met vele diverse taken en verantwoordelijkheden worden ingevuld. De rol van de IMprofessional in de organisatie en de competenties die hierbij horen kunnen hierdoor divers opgevat worden. Om de onderzoeksdoelstelling te ondersteunen staat de volgende vraag centraal: “Welke rollen zijn typisch voor het informatiemanagement vakgebied in de lokale overheid; wat is een gemeenschappelijk referentiekader van competentieprofielen voor deze rollen ter ondersteuning van de persoonlijke professionele ontwikkeling in het vakgebied?” De deelvragen die hieruit ontstaan zijn: 1. Hoe wordt het IM-vakgebied gedefinieerd? 2. Welke rollen zijn typisch voor het IM-vakgebied? 3. Wat zijn competenties en wat zijn competentie profielen? 4. Welk

gemeenschappelijk

referentiekader

van

competentieprofielen

ondersteunt het doel van de persoonlijke professionele ontwikkeling in het IMvakgebied?

1.3 Motivatie In de wetenschappelijke literatuur is veel geschreven over het IM-vakgebied en meer recent wordt er meer aandacht geschonken aan de competenties in dit werkveld. De wetenschappelijke literatuur geeft daarentegen geen eenduidig beeld van noch het IM-vakgebied, het competentiemanagement vakgebied als de combinatie van IM en competentiemanagement. Het ontwikkelen van een Masterthesis – Merijn van der Laag

9


referentiekader competentieprofiel biedt een eerste stap in de richting om deze vakgebieden nader tot elkaar te brengen in een model. Vanuit de VIAG en de V-ICT-OR ontstond de behoefte voor een vernieuwd competentieprofiel voor een IM-professional. Aangezien de VIAG een aantal jaar geleden het boek ‘informatiemanagement op maat, competentieprofiel voor gemeenten’ heeft ontwikkeld en de V-ICT-OR stappen had ondernomen om middels dit boek een competentieprofiel te ontwikkelen, zijn de handen in elkaar geslagen en is er vanuit beide verenigingen een behoefte voor actualisatie van dit boek ontstaan. Mijn persoonlijke belangstelling voor onderwijs, door mijn werk als docente op de Hogeschool van Amsterdam bij de opleidingen Informatica en Technische Informatica

en

Informatiekunde,

de

interesse

heeft

er

voor

toe

het

geleid

IM-vakgebied

dat

ik

graag

vanuit een

de

Master

referentiekader

competentieprofiel voor een IM-professional wilde ontwikkelen voor beide verenigingen. Met het referentiekader competentieprofiel kunnen de leden van de verenigingen van de VIAG en de V-ICT-OR hun capaciteiten meten, de ontwikkeling van hun loopbaan vormgeven, en richting geven aan hun professionele ontwikkeling en dat van hun collega's. Voorts kunnen de competentieprofielen worden gebruikt door P & O in bijvoorbeeld de wervingsprocessen of bij de aanschaf van educatieve

programma's

of

cursussen,

dan

wel

als

referentie

voor

de

ontwikkeling en evaluatie hiervan.

1.4 Onderzoeksontwerp Dit onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel van het onderzoek bevat de literatuurstudie

(Doornewaard

en

Verschuren,

1998)

over

IM

en

competentiemanagement. Het tweede deel van het onderzoek is een surveyonderzoek (Doornewaard en Verschuren, 1998) bij diverse lokale overheden middels interviews en focusgroepbijeenkomst. Naast deze richtlijnen is er ook gebruik gemaakt van de Prince2 methodiek. Om tot een plan van aanpak voor de opdrachtgevers te komen is er gebruik gemaakt van het onderdeel project initiation document (PID) template uit de Prince2 methodiek.


10


Type onderzoek Dit onderzoeksproject wordt participatief uitgevoerd, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen inventariserend en toekomstgericht onderzoek. De onderzoeksaanpak omvat: 1. Interviews met leden van de verenigingen3 en andere deskundigen om dieper de competentieprofielen in het IM-vakgebied in te gaan in hun specifieke organisatie. 2. Expertbijeenkomsten, ofwel een focusgroepbijeenkomst, met leden van de verenigingen, om te praten over het IM werkgebied in hun organisaties, typische

IM

rollen,


en

ideeën

over

het

gemeenschappelijk referentiekader van competentieprofielen. De interviews bieden de basis voor de expertbijeenkomsten, volgens de focusgroepmethode, met leden van de verenigingen voor een inventariserend deel van dit onderzoek. Daarnaast dienen deze interviews om een beeld te krijgen van wat er op dit moment leeft bij de lokale overheden met betrekking tot IM en competenties. De data van het toekomstgerichte onderzoeksdeel komen voornamelijk uit de expertbijeenkomsten.

3

VIAG en V-ICT-OR


11


Onderzoeksmodel Het onderzoeksmodel geeft een beeld van de stappen die gezet zijn om het doel van dit onderzoek te behalen (Verschuren & Doorewaard, 1998). In figuur 1 is dit onderzoeksmodel weergegeven.

Figuur 1. Het onderzoeksmodel

Het eerste deel van dit onderzoek is de literatuurstudie. De literatuurstudie levert een

inventarisatie

en

een

toekomstbeeld

van

het

IM-vakgebied

op.

De

onderzochte literatuur bevat het IM-vakgebied en het competentiemanagement vakgebied. Daarnaast wordt de CIO literatuur en de IM/IT competentie literatuur onderzocht. Het tweede deel van het onderzoek is het praktijkonderzoek. De resultaten van deze literatuurstudie worden getoetst in het praktijkonderzoek door middel van interviews bij medewerkers die werkzaam zijn bij de lokale overheden in zowel België als in Nederland. De resultaten van deze interviews dienen aansluitend als input voor de expertbijeenkomsten. De

resultaten

van

de

literatuurstudie

en

het

praktijkonderzoek

worden

geanalyseerd in het derde deel van dit onderzoek om met de vergaarde


12


informatie in deel vier van het onderzoek een referentiekader voor een competentieprofiel te ontwikkelen.

Onderzoeksmethode Om tot een referentiekader competentieprofiel te komen, wordt er in dit onderzoeksproject gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek, bestaande uit de interviewmethode

en

de

focusgroepmethode.

De

interviews

worden

gestructureerd aangepakt. Door middel van interviews is het mogelijk om een goed beeld te krijgen van de werkwijze van diverse lokale overheden. Deze informatie

is

van

belang

voor

een

goede

voorbereiding

van

de

focusgroepbijeenkomsten. Aangezien iedere lokale overheid anders georganiseerd is, een andere cultuur heeft en verschillend van grootte is, is het mogelijk om met de interviewmethode kwalitatief onderzoek te doen. Daarnaast is het mogelijk om door middel van deze interviews het beeld vanuit de literatuur te confronteren met de praktijk. Beide methoden – interviewmethode en focusgroepmethode – zijn erop gericht een toekomstbeeld te creëren om een geschikt referentiekader competentieprofiel te ontwikkelen. Belangrijk bij de uitvoering van deze focusgroepbijeenkomsten is dat

de

deelnemers

het

gevoel

hebben,

dat

zij

het

referentiekader

competentieprofiel mede hebben ontwikkeld. Focusgroepmethode wordt om een aantal redenen toegepast in dit onderzoek. De belangrijkste reden is het betrekken van de personen uit de dagelijkse praktijk en deze personen door middel van onderlinge interactie met elkaar te laten communiceren. Er wordt in focusgroepbijeenkomsten gediscussieerd met een bepaalde focus om kwalitatieve data te verzamelen. De vragen worden logisch opgebouwd volgens een van te voren aangebrachte structuur, zodat gewerkt wordt naar een focusdiscussie in de groep, van algemeen naar zeer specifiek.

Onderzoeksmateriaal Om een goed en gedegen beeld van de theorie en literatuur te geven, wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur. Hier ligt de voorkeur bij A en B journals. Daarnaast wordt niet wetenschappelijke literatuur gebruikt om te bezien waar op dit moment – in de actualiteit – de behoefte ligt van het IM-vakgebied in relatie tot competentiemanagement. Er is gebruik gemaakt van tijdschriften als IT Beheer, Global CIO survey 2008 van CapGemini en de CIO. Masterthesis – Merijn van der Laag

13


De literatuur wordt zowel gebruikt voor het inventariserende deel in dit onderzoek als het creëren van een toekomstbeeld van het IM-vakgebied. In de referentielijst staat de literatuur welke gebruikt wordt in dit onderzoeksproject. Om een eerste stap in de goede richting te zetten met betrekking tot competentiemanagement is een gesprek met het EVC4 centrum van de Hogeschool van Amsterdam gepland. Dit centrum heeft veel expertise op het gebied van competentiemanagement. Deze stap is noodzakelijk om in een vroeg stadium van het onderzoek een beeld te creëren van competentiemanagement aangezien

dit

vakgebied

geen

onderdeel

uitmaakt

van

de

Master

Informatiekunde. Voor de selectie van de geïnterviewden is geen specifieke methode gebruikt. In overleg met de opdrachtgever is er gekozen voor een beperkt aantal personen. Criteria

welke

essentieel

zijn:

beschikbaarheid

en

bereidwilligheid.

Beschikbaarheid: heeft de betreffende persoon de mogelijkheid om op relatief korte termijn tijd vrij te maken voor een gesprek? Bereidwilligheid: is de persoon bereid tijd vrij te maken en energie te steken in dit onderzoek? In bijlage 4 is een overzicht opgenomen van de personen die betrokken zijn bij dit onderzoek.

1.5 Leeswijzer Het eerste deel van deze thesis bevat de literatuurstudie en bestaat uit hoofdstuk twee tot en met hoofdstuk vijf. In hoofdstuk twee wordt het IM-vakgebied beschreven. Vanuit de algemene managementliteratuur naar het Amsterdamse Informatiemanagement Model naar de rollen in het vakgebied. Dit hoofdstuk sluit af met een overzicht van de vaardigheden en activiteiten van de IM-professional. In hoofdstuk drie staan de competenties centraal. Vanuit de wetenschappelijke en niet-wetenschappelijke

literatuur

wordt

een

definitie

vastgesteld

van

een

competentie. Deze definitie dient als uitgangspunt voor dit onderzoek en hiermee wordt de basis gelegd voor het referentiekader competentieprofiel. In hoofdstuk vier

wordt

de

aansluiting

gezocht

tussen

het

IM-vakgebied

en

competentiemanagement. Op basis van diverse rollen van een IM-professional uit hoofdstuk drie wordt er een overzicht gegeven van de IM-competenties. Hoofdstuk vijf geeft een overzicht van de huidige trends in het IM-vakgebied. De

4

EVC staat voor Extern Verworven Competenties


14


huidige stand van zaken in de lokale overheden, in de literatuur, de trends in het IM-vakgebied bieden een basis voor de ontwikkeling van een referentiekader competentieprofiel in het IM-vakgebied. Hoofdstuk zes omvat het praktijkonderzoek. Dit hoofdstuk bevat de analyse van de onderzoeksresultaten op basis van het veldwerk in de vorm van interviews, de focusgroepbijeenkomst en de analyse van de ontvangen documentatie. Hoofdstuk zeven van het onderzoek vormt een synthese van de wetenschappelijke en nietwetenschappelijke literatuur, de theorie en de praktijk. In hoofdstuk acht wordt het referentiekader competentieprofiel gepresenteerd op basis van de synthese uit hoofdstuk acht. In drie dimensies wordt het referentiekader nader toegelicht. Hoofdstuk negen beschrijft in grote lijnen de eerste fasen en stappen voor de implementatie van het referentiekader competentieprofiel in de praktijk. Hoofdstuk tien biedt de conclusie van deze thesis.

1.6 Beperkingen van dit onderzoek De vorige paragraaf bevat de leeswijzer waarin een beeld wordt gegeven wat u, als lezer van deze thesis, verwachten kan. Om een compleet beeld te geven van dit onderzoek, worden de beperkingen in deze paragraaf toegelicht. Wat kan u, als lezer, niet verwachten van dit onderzoek? Een aantal van deze beperkingen wordt in deze paragraaf toegelicht. In dit onderzoek is geen expliciet onderscheid gemaakt in de diversiteit van gemeenten. Ieder gemeente is anders en dat heeft effect op de toepassing van een

referentiekader

competentieprofiel.

Gemeenten

zijn

zeer

divers

op

verschillende manieren in: -

grootte: gemeenten zijn divers in omvang, of grootte. Grote gemeenten zijn anders georganiseerd dan kleinere gemeenten en hebben andere problemen en/of zorgen;

-

beleidsterreinen: gemeenten bepalen in grote lijnen zelf de beleidsterreinen, afhankelijk van de lokale politieke besluiten die zijn genomen;

-

aansluiting vinden bij buurgemeenten of het volgen van trends: kleinere gemeenten zoeken naar samenwerkingsverbanden met buurgemeenten. Samenwerkingsverbanden met buurgemeenten levert meer mogelijkheden tot het volgen van trends, vergelijkbaar met grotere gemeenten;

-

informatiegeletterdheid: gemeenten gaan op verschillende manieren om met informatie.


15


-

IM-competenties: sommige gemeenten zijn zeer actief met de invoering van IM-competenties in de organisatie, andere gemeenten zijn nog niet zo ver.

Consequentie van de bovenstaande punten is dat gemeenten eerst stappen moeten maken voor het referentiekader competentieprofiel geïmplementeerd kan worden. In hoofdstuk negen wordt het implementatieproces in drie stappen beschreven, maar voor deze stappen ondernomen kunnen worden, dient het informatie- en competentiebeleid afgestemd te worden in de beleidvorming van de organisatie. Aansluitend kunnen de stappen uit hoofdstuk negen doorlopen worden om het competentiemodel succesvol te implementeren. Door verschillende organisatorische redenen is het niet mogelijk geweest om meer empirisch materiaal te verzamelen. Deze beperking heeft er toe geleid dat de onderzoeksmethode tijdens het onderzoek aangepast moest worden. In plaats van

een

aantal

focusgroepen,

is

er

slechts

één

focusgroepbijeenkomst

afgenomen. Ter compensatie zijn er een aantal extra interviews afgenomen. Deze interviews

hebben

minder

empirisch

materiaal

opgeleverd

dan

een

effecten

van

focusgroepbijeenkomst. Er

is

in

dit

onderzoek

geen

studie

gedaan

naar

de

competentiemanagement. Er zijn verschillende gemeenten waar competenties zijn geïmplementeerd. De resultaten van al deze implementaties zijn niet opgenomen in dit onderzoek. Er is slechts een kleine deel van de ervaringen van deze implementaties opgenomen in dit onderzoek. In de literatuur blijkt het IM-vakgebied zich te beperken tot informatie management in organisaties. Er is weinig tot geen onderzoek gedaan naar de effecten van IM in de gehele keten. Dit kan tot een beperking van dit onderzoek leiden. Door tijdsgebrek is een beperkt beeld van de ontwikkelrichtingen in dit onderzoek gegeven. De trends in het vakgebied en de trends in de lokale overheden hadden dieper uitgewerkt kunnen worden. Het is een belangrijk deel van dit onderzoek. Desondanks was het niet mogelijk om meer tijd te investeren in dit deel van het onderzoek. IM is een jong vakgebied. Er wordt veel IM-literatuur gepubliceerd. In deze publicaties wordt het IM-vakgebied op diverse manieren benaderd. Er is geen eenduidigheid over de benadering van IM in dit vakgebied. Het is hierdoor van Masterthesis – Merijn van der Laag

16


belang om IM niet dicht te timmeren, zodat verschillende benaderingen mogelijk blijven en nieuwe ontwikkelingen worden bevorderd. Iedereen zou open moeten staan voor nieuwe ontwikkelingen.


17

Hoofdstuk 2. Informatiemanagement

Hoofdstuk 2. Informatiemanagement Het eerste deel van de thesis omvat de literatuurstudie van dit onderzoek. Dit deel geeft antwoord op de deelvragen: -

hoe wordt het IM-vakgebied gedefinieerd voor de lokale overheid?

-

wat zijn competenties en wat zijn competentie profielen?

Deze deelvragen worden per hoofdstuk beantwoord. Hoofdstuk twee richt zich op de literatuur van het IM-vakgebied en hoofdstuk drie bevat de resultaten van de literatuurstudie op het gebied van competentiemanagement. Gezamenlijk vormen de antwoorden van deze deelvragen het uitgangspunt voor hoofdstuk vier. Hoofdstuk vier presenteert de resultaten van de literatuurstudie van de competenties van een IM-professional. Dit eerste hoofdstuk van het eerste deel van de thesis richt zich op het werkveld van de IM-professional. IM is een groot vakgebied en in de literatuur komen diverse benaderingen van IM voor. Een technologische benadering vanuit de informatiesystemen en architecturen, en een benadering vanuit de afstemming tussen de business en IT. Verder is de verschuiving van technologie naar informatie zichtbaar. De diverse benaderingen worden in de eerste paragraaf toegelicht. In de daaropvolgende paragraaf worden de actuele thema’s uit het IMvakgebied toegelicht. Aansluitend worden veel voorkomende rollen en accenten in het IM-vakgebied toegelicht, om de IM-professional te positioneren in het vakgebied.

2.1 Diversiteit in informatiemanagement Informatie en communicatietechnologie (ICT) is van groot belang in een organisatie. ICT krijgt steeds meer een vergelijkbare waarde als de waarde van bijvoorbeeld elektriciteit. We kunnen niet meer zonder ICT zoals we ook niet meer zonder elektriciteit kunnen. Zonder ICT staat de productie stil en kunnen er geen diensten geleverd worden. Door het belang van ICT, staat de ICT in vele organisaties hoog op de agenda en wordt ICT op strategisch niveau besproken. Door de grote hoeveelheid beschikbare informatie in en buiten de organisatie is het voor de werknemers lastig geworden om de juiste informatie te verzamelen voor de te verrichten werkzaamheden. Deze situatie is niet bevorderlijk voor de effectiviteit van de werknemer. Hierdoor ontstaat de behoefte aan een goede afstemming tussen de informatiebehoefte en de informatievoorziening. Masterthesis – Merijn van der Laag

18


Het is noodzakelijk om de kosten van het verkrijgen, gebruiken, wijzigen en opslaan van informatie in kaart te brengen. Hoewel de transactiekosten van informatie fors dalen door de sterk verbeterde ICT, worstelt elke organisatie met informatie-overaanbod en informatie-ondergebruik (Maes 2004). Informatiemanagement is door het toenemende informatieaanbod essentieel geworden voor iedere organisatie. Ondanks dat het meten van de waarde van informatie ingewikkeld is, is het belangrijk te bepalen wat de waarde van de informatie voor een organisatie is. Het is daarnaast van belang te weten wie deze informatie dient te gebruiken, zodat de informatie optimaal zowel intern als extern in de organisatie toegepast kan worden. De boven genoemde factoren geven het belang van IM weer: het goed inspelen op de vraag en aanbod van informatie. Het adequaat toepassen van IM in de organisatie

leidt

er

toe

dat

informatie

gestructureerd

en

hierdoor

beter

beschikbaar is. Het IM-vakgebied is een jong vakgebied. Hoewel het een jong vakgebied is, is er veel literatuur gepubliceerd. In de praktijk lijkt de positie van IM steeds belangrijker te worden. Hoewel dat IM meer volwassen is geworden, blijkt in de praktijk en uit de literatuur het vakgebied een onduidelijk begrip, zoals het citaat van Maes (2003) duidelijk maakt: ‘Informatiemanagement lijkt wel een vakgebied in zijn puberteit: het zet zich af tegen de sterk technologie-gekleurde invulling van tot voor kort, maar heeft het moeilijk om zijn eigen identiteit en plek in de organisatie te vinden. Er bestaat niet eens een behoorlijk (standaard) werk over informatiemanagement.’ Ondanks dat er in het IM-vakgebied geen standaardwerk is, is het belangrijk het vakgebied een plek in de organisatie te geven. Het wordt steeds belangrijker voor organisaties om de informatie op adequate manieren te managen. Niet alleen door de grote hoeveelheden informatie, maar ook door de wisselende behoeften en

de

mogelijkheden

in

de

informatievoorziening

door

middel

van

informatiesystemen. Uit de grote hoeveelheid literatuur valt op te maken dat er diverse benaderingen en vele thema’s worden beschreven. De onderstaande opsomming is slechts een greep uit de publicaties en geeft een overzicht van een aantal belangrijke thema’s uit de IM literatuur.


19


Belangrijke thema’s uit de IM literatuur •

Henderson & Venkatraman (1993): De auteurs beschrijven een model voor afstemming businessstrategie en informatiesystemen (SAM model);

•

Abcouwer, Maes, Truijens (1997): Uitbreiding op het SAM model, het negenvlak voor IM;

•

Marchand, Kettinger, Rollings (2000): Informatie oriëntatie: meet de capaciteiten in het effectief managen en gebruik van informatie, gericht op IT, IM en informatiewaarde en –gedrag;

•

Gottschalk (2000): studie van hoofdthema’s in informatie systems (IS) management;

•

Peppard (2000): Organisaties moeten informatiecompetenties herkennen en ontwikkelen in de organisatie om waarde te creëren uit IT investeringen;

•

Peppard (2001): Beschrijft het gat tussen de IS organisatie en de rest van de business;

•

Maes (2003): Een uitbreiding op het eerder genoemde negenvlak;

•

Abcouwer, Truijens (2004): De auteurs beschrijven de rol van architectuur in IM;

•

Coughlan, Lycett, Macredie (2005): De auteurs beschrijven de business – IT relatie middels een research framework;

•

Marchand (2004): concurrentievoordeel behalen door effectief gebruik van informatie en kennis bij managers en werknemers.

•

Schlögl (2005): drie dimensies van IM: technologisch georiënteerd, inhoud gerichte IM en kennismanagement;

•

Ernest (2007): Model voor de weergave van de procesactiviteiten in de business – IT relatie;

•

Peppard (2007): Waarom het moeilijk is voor een CIO om waarde te creëren met IT die is aangeschaft door de organisatie, waarbij IT vaak als eiland in de organisatie is gepositioneerd.

•

Grover, Sabherwal (2007): De auteurs beschrijven de invloed van IT kennis bij business managers en welke invloed dat heeft bij IT beslissingen;

•

Chan, Reich (2007): Overzicht van de IT afstemmingsliteratuur (alignment);

•

Maes (2008): neemt afstand van IM interpretaties en brengt nieuw inzichten in IM middels het negenvlak;

Tabel 1. Belangrijkste thema uit de informatiemanagement literatuur

De publicaties uit tabel 1. laten zien dat er vele thema’s de revue passeren en dat er vele benaderingen in het vakgebied mogelijk zijn. Uit deze opsomming valt op te maken dat een groot aantal publicaties betrekking heeft op management van Masterthesis – Merijn van der Laag

20


informatiesystemen (Schlögl, 2005; Gottschalk, 2000), informatiemanagement als generieke benadering (Maes, 1999, 2003; Marchand et al, 2000) en een aantal specifieke benaderingen, zoals de afstemming business – IT relatie (Maes, 1999, 2003) in een organisatie. Schlögl

(2005)

technologisch

toont


georiënteerde

in

drie

informatiemanagement:

richtingen

in

het

datamanagement,

IT-

management en strategisch gebruik van IT. Data is belangrijk voor de creatie van informatie en moet daarom gemanaged worden. IT-management is meer dan het management van informatiesystemen (IS). Het gebruik van informatie wordt ondersteund

door

infrastructuur.

informatiesystemen

De

afstemming

en

tussen

de het

onderliggende

informatie-

informatiegebruik

en

de

ondersteunende informatie-systemen en -infrastructuur behoren in z’n geheel tot IT-management.

Het

strategisch

gebruik

van

IT

leidt

niet

tot

concurrentievoordeel omdat IT eenvoudig beschikbaar is voor iedere organisatie. (Carr, 2004). Gottschalk (2000) onderzocht de kernzaken in het IM-vakgebied die als uitdaging gelden voor het IS-management. Hierin worden de kernzaken benoemd: -

het

verbeteren

van

de

relatie

tussen


en

bedrijfsstrategie; -

het ontwikkelen en implementeren van een informatie-architectuur;

-

het implementeren van kennismanagementsystemen;

-

het reduceren van kosten en tijd van IT-projecten.

In dit onderzoek wordt het belang van informatiesystemen genoemd, tevens wordt benadrukt dat de technologische oriëntatie niet voldoende is om de vraagstukken in IS-management op te lossen. De uitdaging zit in de afstemming tussen de business en de technologie.

2.2 De business – IT alignment Er is veel literatuur beschikbaar over de business – IT afstemming (Chan en Reich, 2007; Coughlan et al., 2005; Reich en Benbasat, 1996). Reeds vele jaren wordt er veelvuldig gesproken over de afstemming tussen de business en de IT, de business – IT alignment. Maar wat is alignment? In de beschikbare literatuur worden verschillende concepten benoemd. Reich en Benbassat (1996) definiëren alignment als de mate waarin de missie, doelstellingen en plannen worden benoemd in de business-strategie en worden ondersteund door de IT-strategie. Henderson en Venkatraman (1993) hebben middels het Strategic Alignment Model (SAM) deze afstemming tussen de business en de IT vormgegeven door Masterthesis – Merijn van der Laag

21


een model. Dit model brengt in kaart wat de mate van integratie is tussen de business-strategie,

de

IT-strategie,

de

business-infrastructuur

en

de

IT-

infrastructuur. Het SAM verbindt business-strategie met IT-strategie, waarbij de scope gericht is op de omgeving van de organisatie (extern gericht). Daarnaast richt het model zich intern in de organisatie, op de infrastructuur. De infrastructuur is op intern niveau verdeeld in de business-infrastructuur en de IT-infrastructuur. De business-infrastructuur

bevat

de

organisatie-infrastructuur

en

organisatieprocessen en is direct gerelateerd aan de IT-infrastructuur en ITprocessen. Maes baseert het Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIM) op het SAM. (Maes et al., 2003; Maes, 1999, Abcouwer et al., 1997) Het AIM is een negenvlak. Middels de kolom Informatie en Communicatie en de lagenstructuur in het IAM wordt het aspect informatie expliciet gemaakt, iets wat in het SAM slechts verbindingen zijn. De informatie verbindt als het ware de business met de technologie en verbindt de strategie met de uitvoering. Dit informatiedomein in

Figuur 2: Amsterdamse Informatiemanagement Model, een generiek model voor informatiemanagement

het negenvlak plaatst de kennis, de communicatie en de coördinatie van informatie in het model, maar kan daarbij niet zonder het business- en ITdomein. Zie figuur 2. Het negenvlak is een model dat het mogelijk maakt de verschillende IMvraagstukken in onderling verband te positioneren. Vraagstukken die betrekking hebben op het managen van informatie als bedrijfsresource en het managen van Masterthesis – Merijn van der Laag

22


de business-IT-relatie (Maes, 2003). Het gaat hierbij om het delen van informatie, het gebruik van informatie en de positie van informatie in de organisatie. Marchand et al (2000) laat net als Maes zien dat er een relatie is tussen de business en technologie middels informatie. Marchand noemt dat Informatie Oriëntatie

(IO).

IO

is

het

hoogst

haalbare

tussen

informatietechnologie,

informatiemanagement en informatiegebruik. De nadruk moet echter liggen bij het informatiegebruik in plaats van bij de informatiesystemen. Het investeren in IT kan niet zonder goed management en kennis over de behoefte van informatiegebruik. Dit levert weinig of geen voordeel voor de organisatie op. Om een goede positie in de markt te behalen of te behouden heeft Marchand tien richtlijnen voor informatie oriëntatie opgesteld, zie tabel 2.

Tien richtlijnen voor ‘Informatie oriëntatie (IO) Informatie oriëntatie is het overkoepelende begrip voor de componenten informatiegebruik,


en

informatietechnologie.

De

onderstaande tien richtlijnen zijn opgesteld om deze componenten succesvol te implementeren in de organisatie en te komen tot informatie oriëntatie. Richtlijnen voor informatietechnologie 1.

Focus met de beste IT-resources op datgene waarin de organisatie zich onderscheidt;

2.

Effectieve IT-operaties ondersteunen effectieve businessprocessen, die informatie leveren om beslissingen te nemen;

3.

Goede IT-oplossingen kunnen nieuwe business kansen zichtbaar maken en leiden tot innovatieve managementacties.

Richtlijnen voor informatiemanagement 4.

Organisaties met hoge IO managen actief alle fases van de informatielevenscyclus;

5.

Managers en werknemers moeten een expliciete, gefocuste kijk op noodzaak van informatie ontwikkelen, om de business draaiende te houden;

6.

Wanneer mensen de business niet begrijpen, kunnen zij niet de juiste informatie vatten om de business te veranderen;

Richtlijnen voor informatiegebruik 7.

Bezuinig niet op de integriteit van informatie;

8.

Het versterken van performance-informatie over teams creëert openheid en verbetert informatie-uitwisseling;


23


9.

Mensen die de business begrijpen en geïnformeerd worden, zijn proactief;

10. Managers kunnen bepaald gedrag makkelijker beïnvloeden dan ander gedrag. Tabel 2. Richtlijnen voor informatie oriëntatie (Marchand et al, 2000)

De afstemming van de business, informatie & communicatie en technologie vraagt om een juiste balans van informatiebehoefte en informatieondersteuning (Marchand et al., 2000; Maes, 2003, Coughlan et al., 2005). Hierbij dient de organisatie de afstemming tussen informatiegebruik, informatiesysteem en informatie-infrastructuur te vinden, waarbij het informatiegebruik centraal dient te staan om concurrentievoordeel te behalen. Het AIM geeft een breed en organisatie onafhankelijk overzicht van het IMvakgebied. Hierdoor zal in het verdere onderzoek gebruik worden gemaakt van het AIM. De definitie van IM volgens Maes et al. (1999) zal worden gehanteerd: “informatiemanagement is de managementdiscipline die is gericht op het gebalanceerd

managen

van

(de

relaties

tussen)

de

verschillende

componenten uit het Amsterdamse Informatiemanagement Model”. Maes en De Vries (2008) constateren dat er in het IM-vakgebied, zowel in de literatuur als in de praktijk, veelvuldig gedacht wordt in termen van “strategic business-ICT alignment”. In IM gaat het niet alleen om het aspect ‘in-for-meren’. Het gaat om de integratie van de organisatie, informatie en technologie. Maes en De Vries stellen: informatiemanagement is niet het management van IT en het is niet

het

management

van

de

afstemming

van

de

business

en

de

IT.

Informatiemanagement is het management van informatie. Wat betekent dit voor de invulling van het IM vakgebied in de praktijk? Welke rollen en functies kunnen gedefinieerd worden? Wat betekent dat voor de manager in kwestie? IM wordt door iedere manager bedreven. Het vakgebied beperkt zich niet tot CIO of enkele functionariseren in een organisatie. Het managen van informatie vraagt om specialistische kennis van iemand op deze positie. De volgende paragraaf richt zich op de IM-professional in het werkveld.


24


2.3 Informatiemanagement professional: rollen en accenten In deze paragraaf worden de rollen van de IM-professional weergegeven op basis van de wetenschappelijke literatuur. Er zijn diverse rollen te benoemen uit deze literatuur, zoals de Chief Information Officer (CIO), de informatiemanager, de informatie-architect, de servicemanager, de business manager, etc. Deze paragraaf richt zich voornamelijk op de professional uit het IM-werkveld, zodat er geen expliciet onderscheid gemaakt wordt in deze rollen. Desalniettemin zal het uitgangpunt voor de IM-professional de CIO-literatuur zijn, gezien de grote hoeveelheid beschikbare publicaties. In deze paragraaf zal op basis van de CIO literatuur onderzocht worden wat de actuele thema’s zijn voor deze rol in de organisatie. Aansluitend zullen de diverse accenten

gelegd

worden

op

de

rol

van

de

IM-professional,

met

welke

vraagstukken houdt een IM-professional zich bezig? Ter afsluiting wordt de IMprofessional gepositioneerd in het AIM.

De IM-professional en de literatuur De CIO speelt een belangrijke rol in de informatieverwerking om de business en de technologie bij elkaar te brengen. Het werkveld van de CIO heeft veel te maken met informatiesystemen en informatietechnologie (Abcouwer, Truijens, 2004; Enns et al. 2003), maar ook met vormen van het informatiebeleid (Abcouwer en Truijens, 2004; Gottschalk, 2002; Gottschalk, 2000; Grover et al., 1993). Net als bij IM is er voor de CIO geen vastgestelde definitie. Desalniettemin kan

vastgesteld

worden,

dat

de

CIO

verantwoordelijk

is

voor

de

informatiesystemen en de informatietechnologie en betrokken dient te worden bij het vaststellen van het informatiebeleid. Een actueel thema voor de CIO is de verschuiving van technologie naar informatie. Marchand et al. (2004, 2000) heeft in zijn onderzoeken het belang van informatie benadrukt boven technologie. Organisaties waarin managers en werknemers

efficiënt

gebruik

maken

van

informatie

en

kennis

behalen

concurrentievoordeel. De taak van de CIO is de balans te vinden tussen de informatiebehoeften en de investering in technologie. Ondanks dat IM als een rode draad door het werkveld van de CIO loopt wordt er nauwelijks over gepubliceerd. Er wordt daarentegen veelal gepubliceerd over de rol van de CIO in de afstemming in business – IT relatie (Chan en Reich, 2007; Chester, 2006; Abcouwer, Truijens, 2004; Maes, 2003; Gottschalk, 2002; 2000; Masterthesis – Merijn van der Laag

25


Peppard et al., 2000), de rol van de CIO bij informatiesystemen en architectuur (Peppard, 2007, Peppard et al., 2004; Abcouwer en Truijens, 2004; Maes, 2003; Gottschalk, 2002; 2000; Gottschalk en Taylor, 2000) en de rol van de CIO bij de vorming van het informatiebeleid (Abcouwer en Truijens, 2004; Maes, 2003; Gottschalk 2002; 2000; Gottschalk en Taylor, 2000).

Accenten voor de IM-professional De vraagstukken voor de IM-professional liggen hoofdzakelijk op het gebied van de afstemming van de business – IT relatie, de informatiesystemen en – architectuur en informatiebeleid. In de literatuur, gericht op de afstemming tussen de business en technologie, ligt de rol van de CIO voornamelijk op strategisch niveau. ICT wordt met name ingezet ter ondersteuning van de strategie van de organisatie. Een CIO zal de inzet van de informatiesystemen moeten afstemmen op de informatiebehoefte en technologische mogelijkheden van het systeem om op deze wijze strategisch voordeel te behalen. (Abcouwer, Truijens, 2004; Maes, 2003; Gottschalk, 2002; 2000; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard, 2000) De

rol

van

de

CIO

komt

oorspronkelijk

vanuit

het

management

van

informatietechnologie en –systemen. Hoewel er door de technologie geen concurrentievoordeel behaald kan worden (Carr, 2004; Marchand, 2000), is er wel degelijk een sterke behoefte aan management op dit niveau. Vandaar dat er in

de

literatuur

veelvuldig

wordt

gepubliceerd

vanuit

de

technologische

invalshoek. Naast deze technologische invulling van de rol van de CIO wordt er specifiek meer aandacht geschonken aan de informatie-architectuur in een organisatie. (Abcouwer, Truijens, 2004; Maes, 2003). De informatie-architectuur is niet zozeer een technische blauwdruk – een blauwdruk voor het informerende en communicerende vermogen van de organisatie5 - als wel een management control-instrument in informatie-intensieve organisaties (Winterink en Truijens, 2002).

Hiermee

creëert

de

CIO

een

instrument

om

te

voorzien

in

de

informatiebehoefte. De beleidsvorming met betrekking tot de informatie dient afgestemd te worden met de strategie van de organisatie (Abcouwer en Truijens, 2004; Maes, 2003;

5

Maes, R. (2003), Informatiemanagement in kaart gebracht, blz. 12


26


Gottschalk, 2002; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard et al., 2000). De beleidsvorming beperkt zich niet tot de informatiesystemen en -architectuur, maar voert via het informatiebeleid door tot de strategievorming van de organisatie. In de literatuur wordt veelal de beleidsvorming gestuurd via de business (Peppard, et al., 2000). Het werkveld van de IM-professional bevindt zich in het spanningsveld van de afstemming in de business – IT relatie, op het gebied van architectuur, informatiebeleid en volgt de technologische ontwikkelingen. De taken en verantwoordelijkheden zullen door deze diverse thema’s per IM-professional verschillend zijn. In de volgende paragraaf worden accenten en nuances van de diverse invullingen van de rol van IM-professional gepositioneerd in het AIM.

De IM-professional in het AIM Gezien de diversiteit in de literatuur over de rollen van een CIO is het voor een IM-professional in het werkveld afhankelijk van zijn of haar positie in de organisatie welke taken uitgevoerd dienen te worden. De IM-professional kan zich bezighouden met de afstemming in de business – IT relatie, kan zich bezig houden met de informatiebeleidsvorming en kan de informatiesystemen en architecturen managen. Maes plaatst de CIO als primaire navigator in het AIM. Deze IM-professional maakt deel uit van het bestuur en is voornamelijk verantwoordelijk voor de IMkoers die gevaren wordt in de organisatie. Een IM-professional op strategisch niveau

is

verantwoordelijk

voor

het

opstellen

en

bewaken

van

de

informatiestrategie en houdt rekening met de bedrijfsdoelen en de ICTmogelijkheden. Deze IM-professional is het verbindende element tussen de business en de technologie. Een IM-professional die meer richting de business van het werkveld acteert in een informatie-intensieve organisatie, is mede verantwoordelijk voor het opstellen van de businessstrategie vanuit het oogpunt van de informatievoorziening. De IM-professional in een minder informatieintensieve organisatie zal een meer adviserende rol aannemen en rapporteren aan het bestuur. Een IM-professional met een grote verantwoordelijkheid met betrekking tot het ICT-beleid zal relaties onderhouden met de ICT-aanbieders. Naast de rol van de IM-professional op strategisch niveau kan een IMprofessional ook op het niveau van structuur verantwoordelijkheden hebben. Deze IM-professional werkt veelal in een team en ontwerpt architectuur voor de gehele organisatie, waarbij de speciale aandacht gaat naar de informatieMasterthesis – Merijn van der Laag

27


architectuur. Ook op uitvoerend niveau is er een rol weggelegd voor de IMprofessional. De IM-professional is in hoge mate afhankelijk van de relaties die worden onderhouden met de verschillende business unit managers bij de realisatie van beleid, het inrichten van processen, etc. Er is, naast de intern gerichte IM-professional, een extern gerichte rol voor de IMprofessional mogelijk. Deze IM-professional voert de rol van trendwatcher uit en houdt maatschappelijke en organisatorische veranderingen met betrekking tot informatiegebruik scherp in de gaten. De bovenstaande accenten laten zien dat een IM-professional geen vast afgebakende positie in het AIM heeft. De IM-professional is als een spin in het web en zorgt voor meer dan informeren in de organisatie. De IM-professional zorgt voor een inspirerende omgeving.


28

Hoofdstuk 3. Competenties en compentieprofielen

Hoofdstuk 3. Competenties en competentieprofielen Voordat er een competentieprofiel ontwikkeld kan worden, zal de betekenis van een competentie duidelijk moeten zijn. Er is veel geschreven over competenties en competentieprofielen in de literatuur. Deze literatuur is geanalyseerd en het resultaat hiervan staat in dit hoofdstuk. Het eerste deel van dit hoofdstuk zal gericht zijn op een algemene definitie van een competentie. Vervolgens kan de aansluiting gevonden worden naar ICT om de definitie in de context af te stemmen op een competentieprofiel voor een IM-professional. Deze competenties worden besproken in het aansluitende hoofdstuk 4. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de deelvraag: wat zijn competenties en wat zijn competentie profielen?

3.1 Wat is een competentie? Het woord competentie staat in het Nederlands woordenboek Van Dale (studiewoordenboek Nederlands, 2006) als volgt omschreven: Com⋅pe⋅ten⋅tie [v;~s] [1] deskundigheid, geschiktheid [2] bevoegdheid tot handelen of oordelen. Hiermee is duidelijk gemaakt wat een competentie is, maar wat is de betekenis van een competentie? In de literatuur worden hier zeer uiteenlopende definities voor gegeven. Enkele voorbeelden staan in tabel 3 hieronder genoemd.

Enkele definities van een competentie “A competency is: a cluster of related knowledge, skills and attitudes that affects a major part of one’s job (a role or responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well-accepted standards, and that can be improved via training and development.” (Parry, 1996, p. 50) “Een

competentie

is

een

vakinhoudelijke

bekwaamheid

of

persoonlijke

vaardigheid die benodigd is om een taak op adequaat niveau uit te voeren en / of die een medewerker bezit. Competenties worden bepaald door de uit te voeren taken in de betreffende rol context, respectievelijk bepaald door de eigenschappen van een persoon in zijn omgeving (door bijvoorbeeld opleiding, training en ervaring).” (Op de Coul, 2001, p. 26) “A competency is a measurable pattern of knowledge, skills, abilities, behaviours and other characteristics that an individual needs in order to perform work roles or

occupational

functions

successfully.”

(Delegated

Examining

Operations

Handbook, Job Analyses Tools p. 232) Masterthesis – Merijn van der Laag

29


“Competency is a knowledge, skill, ability, or characteristic associated with high performance on a job, such as problem solving, analytical thinking, or leadership. Some definitions of a competency include motives, beliefs and values.” (Mirabile, 1997, p. 75) “Competence is a demonstrated ability to apply knowledge, skills and attitudes to achieving observable results.” (European e-Competence Framework 1.0, (2008), p. 5) Tabel 3. Enkele definities van het begrip competentie.

Deze greep van definities betreft lang niet alle definities. Er zijn vele vastgelegd. Desondanks vertoont de inhoud van deze definities een grote overlap; sommige zijn net iets anders geformuleerd of leggen een ander accent. Net als in de literatuur worden in de praktijk ook verschillende definities aangehouden, maar worden lang niet altijd formeel vastgelegd. Kortom er bestaat geen eenduidigheid over de term competentie. In het begin van de jaren ’90 verscheen er vakliteratuur over competenties van management tot personeelsmanagement. In deze beginjaren was er geen eenduidigheid over de competenties. In de literatuur wordt in de jaren 2000 tot 2005 nog steeds geen helder beeld gegeven van een competentie. Ieder onderzoek hanteert een ‘eigen’ definitie en dat levert verwarring op. Desondanks is het noodzakelijk dat eenduidigheid bestaat over de term competentie, om een aantal redenen. Er ontstaan misverstanden als men elkaar verkeerd begrijpt of interpreteert in de toepassing van competenties in de business en in educatie. Daarnaast is de inrichting van de educatie veelal ingericht met behulp van competenties. Aangezien er geen wijdverspreide definitie van de term competentie is, is het noodzakelijk deze vast te leggen voor de eigen organisatie. Steeds meer lokale overheden werken al met de principes van competentiemanagement en om van elkaar te leren is het noodzakelijk een gelijke basis te hebben. In de literatuur wordt bijvoorbeeld een aanpak beschreven waarbij de persoon kijkt naar zijn of haar eigen situatie en zijn of haar eigen behoefte door middel van drie variabelen: mens, doel en context. Met deze aanpak is het mogelijk om een ‘organisatie’ afhankelijke definitie van een competentie vast te stellen. Door de variabelen mens, doel en context in te vullen voorkom je miscommunicatie in de ‘eigen’ organisatie, de lokale overheid.


30


Stoof (2005) heeft een methode ontwikkeld om een competentie vast te stellen in het eigen domein. Bij de vaststelling van een competentie in het eigen domein kan vanuit twee kanten gekeken worden: de dimensies van een competentie (inside-out aanpak) en de verschillen in de gerelateerde termen (outside-in aanpak). Bij de inside-out aanpak wordt vanuit de organisatie gekeken naar (persoonlijke) karakteristieken van een persoon of taak. Is er sprake van een individuele of een verdeelde competentie, een specifieke of een generieke competentie, niveaus van competenties of competentie als een niveau. Bij de outside-in aanpak wordt met zorg een aantal termen geselecteerd om tot een definitie van competentie te komen. Termen in een niet-complete lijst zoals kennis, vaardigheden, houding, gedrag, performance, ervaring, rollen, taken, context, kwalificaties, inzichten, capaciteit, etc. Dit proces gaat in drie stappen: (1) er wordt een relevant voorbeeld geselecteerd. Dit kan een persoon of een taak zijn. (2) een lijst met relevante termen wordt geconstrueerd in bijvoorbeeld een brainstormsessie. (3) het voorbeeld kan gebruikt worden om te bepalen welke termen het best passen. Een andere, maar vergelijkbare beschouwing, van het begrip competentie is die van Thijssen (1998). Thijssen ziet een competentie ook als het samenspel tussen kennis, vaardigheden en attitude en hoe deze adequaat in de praktijk worden gehanteerd. Thijssen betrekt de omgeving in de definitie van een competentie. Verschillende auteurs, zoals Bergenhenegouwen, sluiten zich aan bij deze definitie en menen dat individuele competenties meer zijn dan kennis en vaardigheden. Het gaat om individuele persoonlijke bekwaamheid. Competenties bevatten hierdoor meer dan alleen kennis en vaardigheden, maar omvatten ook de normen en waarden van iemand. Hierdoor omvatten de competenties ook de persoonlijke ervaringen, visies, creativiteit, zelfvertrouwen en gedrevenheid. Allemaal aspecten die belangrijk zijn in het professionele gedrag en functioneren. In tegenstelling tot kennis en vaardigheden zijn deze aspecten zeer lastig om aan te leren. Berghenegouwen heeft een model in de vorm van een ijsberg of piramide ontwikkeld, die is weergegeven in figuur 3. Net als bij een ijsberg is de punt zichtbaar. Het zichtbare van een competentie is de kennis en de vaardigheden in de uitvoering van de functie van iemand. Het gaat hier om de uitvoering van de vakkennis en technische vaardigheden.


31


Deze vakkennis en technische vaardigheden zijn aangeleerd middels opleiding. Veranderbaarheid

Belangrijkheid

hoog

laag

Vakkennis en vaardigheden Intermediaire vaardigheden Waarden, normen, beroepsethiek en morele maatstaven laag

Zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid en overtuigingskracht

hoog

Figuur 3. De competentie ijsberg (gebaseerd op Bergenhenegouwen, 1999)

De tweede laag bestaat uit intermediaire vaardigheden die niet specifiek functieafhankelijk zijn. Dit zijn breed toepasbare vaardigheden, sociale en communicatieve vaardigheden, algemene technische en beroepsmatige inzichten en organisatorische kwaliteiten. Deze vaardigheden zijn gemakkelijk te leren en vragen om individuele begeleiding. De derde laag bestaat uit normen en waarden, de ethiek en de moraal van de persoon zelf. De waarden en normen zijn ‘eigen’ en zijn ontstaan in de loop van de jaren door ervaring, inzichten en opleiding. Deze aspecten bepalen de mentaliteit van de persoon, de kijk op de wereld, op cultuur, waardigheid en tradities. De bovenste drie lagen vormen te samen de professionele kwalificatie van iemand. De vierde en tevens onderste laag van de piramide zijn aspecten die niet of nauwelijks zichtbaar zijn, maar daarentegen wel sterk bepalend zijn voor het handelen in bepaalde situaties. Het gaat om kenmerken als persoonlijke geaardheid, de eigen motieven en de intrinsieke motivatie. Deze laag is sterk bepalend voor hoe iemand omgaat of contact maakt met anderen.


32


3.2 Gekozen competentiedefinitie Aangezien dit onderzoek een referentiekader competentiemodel vormgeeft, is het essentieel om een definitie van een competentie vast te stellen voor het verdere gebruik in dit onderzoek. Hoewel er geen algemeen geaccepteerde definitie is, zijn er een paar belangrijke overeenkomsten en verschillen tussen de definities. Eén van de overeenkomsten is dat alle definities het component kennis bevatten. Daarnaast vormen vaardigheden een belangrijke component die in alle definities staat. Het voornaamste verschil zit in de component ‘houding’ / ‘attitude’ / ‘gedrag’. In de ene definitie wordt de houding of attitude genoemd, in een andere definitie worden deze aspecten niet genoemd en bevat de definitie het component gedrag. In alle gevallen kan het component attitude of houding niet gelijk geschaard worden met het component gedrag. Op de Coul geeft een algemenere definitie voor een competentie, maar heeft in de context van informatica ook een vaktechnische definitie van een competentie vastgesteld. vaktechnische

Deze

luidt

kennis

als

van

volgt:

theorie

“Vaktechnische of

theoretische

competenties kaders,

die

zijn

de

technische

vaardigheden en de toepassing daarvan in de praktijk om een taakcluster op adequaat niveau uit te kunnen voeren.” (Op de Coul, 2001, p. 36) Deze definitie combineert net als een aantal andere definities de componenten kennis, vaardigheden en houding. Naast Op de Coul laat de definitie van de European e-Competence Framework 1.0 ook een duidelijke relatie zien tussen de aspecten kennis, vaardigheden en attitude. Deze definitie luidt: ”Competence is a demonstrated ability to apply knowledge, skills and attitudes to achieving observable results”. Vrij vertaald komt dat op de volgende definitie in het Nederlands neer: “Een competentie toont de capaciteit aan om kennis, vaardigheden en houdingen toe te passen bij op het tot stand brengen van het waarneembare resultaat. Beide definities passen goed in de context van een referentiekader voor een competentieprofiel voor het IM-vakgebied voor lokale overheden. Op basis van de definities van het European e-Competence Framework 1.0 en van Op de Coul wordt de volgende definitie vastgesteld voor dit project: “Een competentie toont de capaciteit aan die betrekking heeft op de vakinhoudelijke kennis (K), de vaardigheden (V), en de attitude (A) en op Masterthesis – Merijn van der Laag

33


de toepassing daarvan in de praktijk om een taak (T) op adequaat niveau uit te kunnen voeren met waarneembaar resultaat (R).” Met andere woorden: het uitvoeren van een taak door middel van de componenten

kennis,

vaardigheden

en

attituden

gezamenlijk

levert

het

waarneembare resultaat met bijbehorend gedrag (T: K + V + A = Gedrag  R). In de volgende paragraaf worden de aspecten attitude en gedrag expliciet toegelicht, om verwarring van betekenis van deze begrippen te voorkomen.

Wat is de relatie tussen attitude en gedrag? In het verdere onderzoek is van belang om onderscheid te maken in attitude en gedrag. In de definitie van een competentie wordt het aspect attitude expliciet benoemd, maar het gedrag niet. De competentie dient tot bepaald gedrag te leiden en daar heeft het individu de kennis, vaardigheden en attitude voor nodig. In het boek Psychologie en Sociologie (Wijsman, 2008) wordt het begrip attitude uitgebreid behandeld. In deze paragraaf wordt een korte samenvatting gegeven van dat hoofdstuk, die de relatie tussen attitude en gedrag toelicht. Een attitude is een consistente en voorspelbare manier waarop een persoon: -

denkt over een object van de attitude;

-

voelt met betrekking tot een attitudeobject;

-

geneigd is zich te gedragen ten opzichte van een attitudeobject

(Keers en Wilke, 1981, zoals aangehaald in Wijsman, 2008) Attitudeobjecten

kunnen

dieren

of

mensen

zijn,

maar

ook

voorwerpen,

activiteiten of maatschappelijke vraagstukken. Uit het gedrag valt vaak de attitude af te leiden. Je volgt bijvoorbeeld een managementcursus om later een betere functie in te vullen in de organisatie. De attitude ten opzichte van de cursus is positief. Maar helaas is gedrag vaak minder eenduidig dan je zou wensen. Je kunt ook naar de cursus gaan, terwijl je een negatieve attitude hebt. Een reden kan zijn dat je naar de cursus gaat, omdat je vrouw wil dat je meer gaat verdienen met een betere functie. De relatie tussen attitude en gedrag is niet eenvoudig. De attitude van iemand bepaalt niet iemands gedrag. Het gedrag kan onvoorspelbaar zijn. Dat komt doordat gedrag niet alleen bepaald wordt door de sterkte van de attitude, maar Masterthesis – Merijn van der Laag

34


ook

door

andere

factoren.

De

sterkte

van

de

attitude

(uit

het

gedragsintentiemodel van Ajzen en Fishbein, 1980, zoals aangehaald in Wijsman, 2008) wordt bepaald door de sterkte van de overwegingen (cognities) en de waarderingen die daaraan gekoppeld zijn. De sociale normen, de persoonlijke effectiviteit of persoonlijke belemmeringen, en de situationele belemmeringen spelen een bemiddelende rol in de overwegingen die genomen worden. De persoonlijke effectiviteit of persoonlijke belemmeringen hebben te maken met de kennis en vaardigheden waarover men beschikt om bepaald gedrag te kunnen vertonen. Onvoldoende zelfvertrouwen of minder sterk ontwikkelde sociale vaardigheden hinderen een sociaal praatje met mensen. Situationele belemmeringen kunnen externe barrières zijn, die verhinderen dat bepaald gedrag wordt uitgevoerd. Deze externe barrières zijn bijvoorbeeld een telefoongesprek, maar ook het ontbreken van (financiële) middelen. Attitudes zijn vaak heel duurzaam en sterk op overtuigingen en emoties gebaseerd. Vooral het emotionele aspect van de attitude maakt het zo moeilijk veranderbaar. Een attitude kan een zelfbeschermende functie hebben. In het verdere onderzoek worden beide termen gebuikt. De attitude is het aspect dat deel uitmaakt van de competentie en het effect van de competentie op de persoon levert het gedrag op.


35

Hoofdstuk 4. De competenties van een IM-professional

Hoofdstuk 4. Competenties van een IMprofessional In aansluiting op de hoofdstukken Informatiemanagement en Competenties en competentieprofielen worden in dit hoofdstuk de competenties van de IMprofessional

vastgesteld

vanuit

de

wetenschappelijke

literatuur.

Door

de

diversiteit in het IM-vakgebied is het voor de IM-professional mogelijk om verschillende rollen aan te nemen. In de wetenschappelijke literatuur wordt veelal geschreven over de rol van de CIO. Deze literatuur dient als uitgangspunt voor dit hoofdstuk. In de eerste paragraaf worden de algemene managementvaardigheden van de IM-professional vastgesteld. Deze algemene managementvaardigheden vormen de basis van het functioneren van een IM-professional in het IM-werkveld. Deze paragraaf bevat naast de algemene managementvaardigheden een aantal specifieke managementvaardigheden voor een IM-professional. Aansluitend wordt het hoofdstuk gestructureerd op basis van de definitie van een competentie uit hoofdstuk 3. De kennis en vaardigheden van een IM-professional worden besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de attitude van een IMprofessional. Er wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de vraag: welke competenties zijn belangrijk voor een IM-professional? Welke specifieke kennis en vaardigheden sluiten aan bij de IM-professional in het vakgebied? En welke attitude wordt verwacht bij een IM-professional?

4.1 IM-professional: algemene managementvaardigheden Een professional in het informatiemanagement vakgebied bezit belangrijke vakinhoudelijke kennis om zijn of haar rol uit te voeren. De IM-professional heeft kennis van de business, is op de hoogte van de laatste technologische ontwikkelingen en kent de wegen binnen de eigen organisatie. Naast deze kennis zijn de nodige algemene managementvaardigheden nodig. Deze paragraaf richt zich

op

de

veelvoorkomende

algemene

managementvaardigheden

uit

de

wetenschappelijke literatuur. Masterthesis – Merijn van der Laag

36


Een manager voert het management uit, maar wat is management? Management is zaken door anderen gedaan krijgen (Introna, 1997). Management behelst de activiteiten die nodig zijn om een organisatie te laten werken en bij elkaar te houden (Introna, 1997). De manager is de persoon die deze activiteiten ontplooit in de organisatie. In veel gevallen moet een manager samenwerken, met het bestuur, de werknemers, ondergeschikten en collega’s. Een manager werkt hierdoor weinig alleen, en communiceert met vele partijen. Daarnaast heeft de manager vele andere belangrijke taken en activiteiten, maar de belangrijkste is het nemen van beslissingen. Mintzberg

(zoals

aangehaald

in

Introna,

1997)

definieert

een

viertal

karakteristieken van het werk van een manager: •

Managers besteden gemiddeld genomen korte tijd aan gefragmenteerde activiteiten en worden vaak onderbroken;

•

Managers hebben de neiging om hun aandacht te besteden aan concrete vraagstukken en aan de meest actuele informatie, in plaats van te reflecteren;

•

Managers besteden één derde van hun totale tijd aan het communiceren met buitenstaanders en één derde tot de helft van hun tijd aan de communicatie met ondergeschikten;

•

Managers verrichten twee derde van hun communicatie mondeling, meestal per telefoon of ongeplande vergaderingen;

In deze paragraaf komen de rollen en activiteiten van een manager aan bod. Tevens wordt er gekeken naar op de managementvaardigheden.

De context van de manager De context van een manager is de werkomgeving waarin de manager zijn of haar werk uitvoert. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen een commerciële organisatie en een dienstverlenende organisatie, zoals de overheid. Dit stelt andere eisen aan de manager. Een belangrijke reden hiervoor is, dat in de overheidsmanagementfunctie de bestuurlijk-politieke factor van groot belang is. De leiderschapsfuncties bij de overheid kunnen onderverdeeld worden in die van een bestuur en die van de ambtelijke top. Het bestuur is verantwoordelijk voor het beleid. Dit geldt alleen voor centrale overheidsinstellingen zoals ministeries, en niet voor lokale overheden. In decentrale (semi-) overheidsinstellingen, zoals gemeenten, komt steeds vaker een managementprofiel voor dat overeenkomt met een commerciële organisatie. Daarom zal er in de context van dit onderzoek Masterthesis – Merijn van der Laag

37


geen onderscheid gemaakt worden in de rollen en functies tussen een commerciële organisatie en een lokale overheid.

Managementrollen Volgens Mintzberg voert de manager een rol uit. Mintzberg definieert de rol van manager als volgt: “De manager moet het werk organiseren, houdt toezicht op de interne en externe omgeving, neemt het initiatief voor veranderingen wanneer dat wenselijk is, en herstelt de stabiliteit wanneer men wordt geconfronteerd met storingen. De manager leidt de ondergeschikten om doeltreffend te werken voor de organisatie, en houdt hen op de hoogte met de benodigde informatie, die hij krijgt via het netwerk van contactpunten welke hij heeft ontwikkeld. Daarnaast voert de manager een aantal 'huishoudelijke' taken uit, inclusief het informeren van buitenstaanders, het figureren als boegbeeld, en het nemen van leiding van grote onderhandelingen.” (Mintzberg, 1990) Mintzberg

maakt

onderscheidt

in

interpersoonlijke,

informationele

en

besluitvormende rollen. Een manager in de interpersoonlijke rol geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Deze manager onderhoudt de relaties in de organisatie, maar ook naar buiten toe. Een manager in de informationele rol dient te beschikken over voldoende informatie om zijn organisatie te kunnen besturen. Daarom zal deze manager steeds op de hoogte moeten blijven van de veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn afdeling. Deze informatie communiceert de manager in de organisatie en belanghebbende buiten de organisatie. De manager in de besluitvormende rol dient richting te geven aan het uit te voeren beleid. Deze manager neemt voordurende beslissingen over een optimale inzet van mensen en middelen voor de realisatie van doelstellingen. (Marcus en van Dam, 2005) Een manager kan alleen een manager zijn als hij of zij zich betrokken in de organisatie beweegt, een onderdeel is van de wereld waarin hij of zij functioneert (Introna, 1997). Een manager kan zich niet isoleren of terugtrekken. Een manager is een onderdeel van het geheel, de wereld. Het is onverstandig om zonder anderen doelstellingen te bepalen, problemen op te lossen en beslissingen te nemen. Uiteraard zijn niet alle beslissingen de keuze van de manager. Een manager wordt in vele gevallen geconfronteerd met situaties, beslissingen, problemen, zelfs oplossingen, en is niet altijd verantwoordelijk voor die gebeurtenissen. Slechts in een enkel geval kan de manager invloed uitoefenen op de te varen koers, de structuur, de mensen, de apparatuur en de procedures. Masterthesis – Merijn van der Laag

38


Maar nog belangrijker: de manager bepaalt niet de cultuur, de waardes of de traditie van een organisatie. Wellicht met veel moeite en vele hindernissen zou het

kunnen

zijn

dat

een

manager

invloed

heeft

op

veranderingen,

hoogstwaarschijnlijk in het aspect cultuur.

Managementtaken en activiteiten Iedere

manager

bezit

algemene

managementvaardigheden.

Zonder

deze

vaardigheden is een manager geen manager. Vaardigheden als leiderschap, personeelsmanagement

(bemensen),

budgetbeheer,

plannen,

controleren,

organiseren en coördineren. Er

zijn

vele

managementmodellen

ontwikkeld

en

gevisualiseerd

om

de

werkelijkheid weer te geven. In deze modellen worden vaardigheden van een manager gepositioneerd, maar ook de managementtaken en activiteiten. Welke vaardigheden heeft een manager nodig? Welke taken moeten volbracht worden om goed te managen? En welke activiteiten horen hier bij? Een model geeft door middel van een visualisatie een beeld van de werkelijkheid, om op deze manier meer inzicht te krijgen in de verschillende situaties in deze vaak

complexe

wereld.

Eén

van

deze

modellen

is

het

concurrerende

waardenkader van Quinn (Quinn et al, 1997). Dit model is een gefundamenteerd raamwerk ontwikkeld door vier wetenschappers, waardoor dit managementmodel een theoretische basis biedt voor dit onderzoek. Naast deze theoretische basis wordt in dit goed gedocumenteerde managementmodel een vertaling naar de praktijk gemaakt. De vertaling naar de praktijk biedt een meerwaarde voor dit onderzoek in vergelijking met andere managementmodellen. Quinn heeft de vaardigheden en leiderschapsrollen in een model geplaatst. In figuur 4. wordt het model van het concurrerende waardenkader weergegeven.


39


Figuur 4. Vaardigheden en leiderschapsrollen van het concurrerende waardenkader (Quinn, 1997)

In

dit

model

wordt

onderscheid

gemaakt

in

een

aantal

verschillende

leiderschapsrollen voor een manager in één raamwerk. Dit raamwerk is gebaseerd op het werk van een viertal wetenschappers, te weten 1. de vier managementprincipes van Taylor. 2. de algemene managementprincipes van Fayol 3. de kenmerken van de bureaucratie volgens Weber, en 4. de contingentietheorie volgens Fiedler. Deze vier modellen zijn in één raamwerk samen gebracht tot het concurrerende waardenkader. Dit theoretische kader integreert vier verschillende invalshoeken van

organiseren.

Volgens

deze

invalshoeken

moet

een

manager

acht

verschillende rollen vervullen, die verbonden zijn met vier manieren van handelen: samenwerken, creëren, concurreren en controleren. De manager als mentor of stimulator moet samenwerken om individuen te laten excelleren en te laten samenwerken in teams. Anderzijds moet een manager als producent en bestuurder productieve functies op zich nemen. De ene rol is meer intern gerelateerd en de andere rol is meer op de buitenwereld gericht vanuit de organisatie. Intern zal een manager als controleur en coördinator moeten Masterthesis – Merijn van der Laag

40


optreden

om

het

werk

informatieoverdracht.

te

continueren

Daartegenover

staat

en de

zorgen

manager

voor als

de

juiste

innovator

en

bemiddelaar om te anticiperen op gebeurtenissen in de buitenwereld met betrekking tot trends in de markt en flexibiliteit in de omgang met veranderingen in de organisatie. De complexiteit van de rol van de manager is gevisualiseerd in dit kader. Voor de ene manager zal de nadruk op een rol als bestuurder liggen en voor de andere manager op de rol van stimulator. Iedere manager heeft zijn of haar eigen stijl en afhankelijk van de context en situatie zal een manager met al deze aspecten om moeten kunnen gaan om evenwicht in de vaardigheden te krijgen. Welke taken en verantwoordelijkheden heeft een manager volgens dit model? Taken en verantwoordelijkheden van een manager zijn per context verschillend en kunnen variëren per niveau in de organisatiestructuur. Ondanks dat er verschillen optreden, zal een manager een aantal vereiste vaardigheden nodig hebben die voor alle rollen identiek zijn. Iedere manager heeft sociale vaardigheden nodig en de nodige zelfkennis en zelfbewustzijn. Een andere vaardigheid is het kunnen opstellen van plannen. Volgens dit model zijn de volgende vaardigheden belangrijk voor de acht rollen: 1.

Mentor - Inzicht in jezelf en in anderen; Effectief communiceren; Ontwikkelen van medewerkers.

2.

Stimulator

–

Teambuilding;

participerende

besluitvorming

gebruiken;

conflicten managen. 3.

Controleur – Informatie beheren door kritisch denken; omgaan met een overvloed aan informatie; kernprocessen beheren.

4.

Coördinator

–

Projecten

managen;

taken

ontwerpen;

crossfunctioneel

management. 5.

Bestuurder – Visie ontwikkelen en communiceren; doelen en doelstellingen formuleren; ontwerpen en organiseren.

6.

Producent – Productief werken; een productieve werkomgeving bevorderen; tijd en stress managen.

7.

Bemiddelaar – Een machtsbasis opbouwen en handhaven; onderhandelen over inzet en overeenstemming; ideeën presenteren.

8.

Innovator – Leven met veranderingen; creatief denken; managen van veranderingen.

Het is ondenkbaar dat iemand zich slechts één van de acht genoemde rollen eigen maakt. Een combinatie van een aantal rollen vormt de manager op de Masterthesis – Merijn van der Laag

41


werkvloer in zijn of haar eigen functie. De hiervoor genoemde vaardigheden zijn relatief algemeen. Een manager in de rol van IM-professional zal geen algemene manager zijn en dient specifieke managementvaardigheden eigen te maken voor zijn of haar functie. De managementrol, de managementactiviteiten en de managementvaardigheden bepalen het gedrag hoe iemand de rol van manager invult. Daarnaast bepaalt de specialisatie van de manager de rol in het vakgebied. Door de uitgebreide activiteiten en taken en de diverse accenten in het IMvakgebied is het essentieel voor een IM-professional om snel te kunnen schakelen. De managementrollen van Quinn tonen dat een manager voortdurend moet kunnen wisselen van rol en zich niet moet vastbijten in één er van. Het ene moment moet een IM-professional een leidende rol nemen in het uitstippelen van de informatie-architectuur, op een ander moment moet de IM-professional adviseren over het IT-beleid aan tafel van het bestuur. De technisch inhoudelijke kennis en ervaring dragen bij aan de invulling van de rol van de IM-professional net als de algemene managementvaardigheden van de IM-professional (Bassellier et al., 2003; 2000). In de volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan. Welke vakinhoudelijke kennis en vaardigheden zijn nodig voor het goed uitvoeren van de rol van IMprofessional in het vakgebied. Om tot een overzicht van kernbegrippen uit de bestaande wetenschappelijke literatuur te komen, is de literatuur uitvoerig onderzocht op publicaties gerelateerd aan deze vakinhoudelijke kennis en vaardigheden. Uit deze publicaties zijn kernbegrippen gedestilleerd en zijn met de bijbehorende auteurs in verschillende tabellen weergegeven in de volgende paragraaf.

4.2 IM-professional: kennis en vaardigheden Recentelijk wordt in de literatuur meer onderzoek gedaan naar de competenties in het IM-werkveld. Enerzijds richten publicaties zich op de organisatiebrede competenties (Enns, et al., 2007; Peppard, 2007; Shee, 2006; Tippens, 2003; Drejer,

2001;

2000;

Drejer

en

Riis,

1999;).

Anderzijds

worden

de

persoonsgerichte competenties onderzocht (Yoon, 2007; Abraham, et al., 2006; Wu, et al., 2004; Bassellier en Benbasat, 2004; Bassellier, et al., 2003; Gorman en Corbitt, 2002; Bassellier, et al., 2000). Veelal wordt onderzocht welke capaciteiten van een CIO betrekking hebben op de performance van de organisatie. Bijna al deze publicaties starten met het definiëren van een Masterthesis – Merijn van der Laag

42


competentie, aangezien er geen vastgestelde definitie is van een competentie (Yoon, 2007; Bassellier en Benbassat, 2004; Bassellier, et al., 2003; Tippens, 2003; Wu, et al., 2003; Gorman en Corbitt, 2002; Bassellier, et al., 2000; Drejer, 2000; Drejer en Riis, 1999;). Deze definities hebben grote overeenkomsten op het gebied van kennis en vaardigheden, maar richten de definitie specifiek op het eigen onderzoek. Aangezien de IM-professional in diverse rollen kan functioneren in het IMvakgebied (Gottschalk, 2000; Grover, 1994), zoals beschreven in paragraaf 2.3, zijn competenties divers. Daarnaast besteedt een beperkt aantal publicaties aandacht aan de resultaten van

competentieonderzoek

in

het

IM-werkveld

gerelateerd

aan

educatie

(Abraham, et al., 2006; Nerz, et al., 2001; ).

Business kennis en vaardigheden Op het gebied van kennis kan onderscheid gemaakt worden in impliciete en expliciete kennis. Impliciete kennis is kennis opgedaan via opleiding of ervaring. Deze kennis kan expliciet gemaakt worden, maar dat wordt niet altijd gedaan. Expliciete kennis is informatie verkregen uit teksten, beelden en formules. Deze kennis is eenvoudig overdraagbaar. Naast impliciete en expliciete kennis wordt onderscheid gemaakt in ‘tacit knowledge’, ofwel onbewuste kennis (Polanyi). Deze kennis zit in het hoofd en is niet overdraagbaar. Dit is kennis die ‘onbereikbaar’ is voor een buitenstaander. Iemand die deze kennis bezit, moet deze eerst expliciet maken, waardoor kennis delen, laat staan vastleggen, onmogelijk wordt gemaakt. In dit onderzoek gaat het om impliciete en expliciete kennis. Uit het onderzoek van Basselier en Benbasat (2004) blijkt dat een IT professional kennis dient te hebben van de business. Deze businesskennis verhoogt de bijdrage van IT aan de organisatiebrede doelen. Met andere woorden, de waarde van een IT professional in de organisatie wordt verhoogd op het moment dat deze persoon de juiste businesskennis bezit. De businesskennis bestaat uit organisatiespecifieke kennis (welke processen vinden waar in de organisatie plaats?) en interpersoonlijke en managementkennis. Het gaat hier om overzicht van en inzicht in de organisatie, organisatieverantwoordelijkheid en de ITbusiness integratie van de organisatiespecifieke kennis. Masterthesis – Merijn van der Laag

43


Het succes van een onderneming wordt mede bepaald door de mate waarin het IT- en businessproces geïntegreerd is. Het op de hoogte zijn van de trends en het effectief en volledig gebruiken van de informatiesystemen zijn mede bepalend voor het succes van de onderneming. Dit draagt bij aan het succes van de onderneming (Eikkebrok en Olson, 2007). Uit het onderzoek van Abraham, et al. (2006) blijkt dat de businessdomein vaardigheden, de algemene en kennisgebaseerde vaardigheden (in het bijzonder op functioneel en organisatorisch gebied, kennis van de industrie en kennis van het business proces) het meest essentieel zijn voor de organisatie. De kennis op het gebied van business-IT afstemming draagt bij aan de verhoging van de organisatieperformance. Het is van belang dat IM-professionals voldoende kennis van de business en organisatiespecifieke kennis hebben (Bassellier en Benbasat, 2004). Peppard (2007) onderzocht hoe waarde gecreëerd kan worden door de inzet van IT. Uit dit onderzoek blijkt dat niet alleen de IT gemanaged dient te worden. De coördinatie en integratie van kennis door de gehele organisatie kan middels de inzet van IT businesswaarde genereren. In de onderstaande tabel staat een greep uit de businesskennis. Business domein kennis

Auteurs

Kennis van de industrie

Peppard, 2007; Simon, et al., 2007; Lee, 1995; Abraham, et al., 2006;

Organisatie specifieke kennis

Peppard, 2007; Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Bassellier en Benbasat, 2004;

Tabel 4. Businesskennis en vaardigheden van een IM-professional

Kennis van de industrie en organisatie specifieke kennis wordt in veel publicaties genoemd. Deze kennis dient als basis om iedere andere activiteit uit te voeren. Daarnaast wordt in het onderzoek van Simon, et al. (2007) functionele gebiedskennis, verandermanagement, verwachtingen managen genoemd. De auteurs van dit artikel onderzochten welke kennis en vaardigheden in de organisatie essentieel zijn en welke eventueel gesourced kunnen worden.


44


Technische kennis en vaardigheden Naast de businesskennis bij een technisch georiënteerde IM-professional blijken de technische kennis en vaardigheden van een business georiënteerde IMprofessional ook van belang te zijn. Dit blijkt uit diverse publicaties. Echter in veel van deze publicaties wordt niet expliciet benoemd om welke technische kennis en vaardigheden het gaat. Bassellier, et al. hebben vele competentieonderzoeken uitgevoerd, waaruit blijkt dat technische kennis en vaardigheden belangrijk zijn. Zo blijken de IT competenties van een IM-professional de invloed in de besluitvorming om IT in te zetten in de organisatie te vergroten (Basselier, et al, 2003). In de onderstaande tabel staat een overzicht van de technische vaardigheden die essentieel zijn in een organisatie te hebben en te behouden voor de toekomst.

Technische kennis en vaardigheden Technologie

Peppard, 2007; Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Yoon, 2005; Basselier, et al., 2003; Tippens, et al., 2003; Gorman & Corbitt, 2002; Basselier, et al., 2001; Gottschalk en Taylor, 2000; Lee, 1995;

Applicaties

Abraham, et al. 2006; Basselier, et al. 2003; Basselier, et al., 2001; Lee, 1995;

Systeem ontwerp

Abraham, et al., 2006; Basselier, et al., 2003; 2001; Gottschalk en Taylor, 2000; Lee, 1995;

Architectuur

Abraham, et al., 2006; Gorman & Corbitt, 2002;

Tabel 5. Technische vaardigheden van een IM-professional

In tegenstelling tot veel publicaties hebben Abraham, et al (2006) expliciet gemaakt welke kennis en vaardigheden aanwezig dienen te zijn in de organisatie. De technische kennis en vaardigheden zijn: systeemanalyse, systeemontwerp, programmeren, systeemtesting, databaseontwerp en databasemanagement, IT architectuur en IT standaards, voice- en datacommunicatie, operating systems, desktop ondersteuning en helpdesk. Een IM-professional in de rol van een architect bezit andere specifieke technische kennis en vaardigheden. De meest voorkomende architect is de informatie architect of ICT architect (Wieringa, et al., 2008). Een IM-professional in de rol van een architect analyseert bedrijfsbehoeften en ontwerpt daarbij passende ICTMasterthesis – Merijn van der Laag

45


oplossingen (Wieringa, 2005). Veel van de business- en technische kennis en vaardigheden komen overeen met de kennis en vaardigheden uit tabel 4 en 5. De IM-professional in de rol van architect bezit in het business domein een aantal andere soorten kennis en vaardigheden, zoals in de onderstaande tabel staat weergegeven. Kennis en vaardigheden

op het gebied van…

Business domein

•

Business proces modelleren

•

Business proces design

•

Interne controle op integriteit van het proces, kwaliteitsbewaking

(Enterprise) software

•

Programmeren

•

Technische analyse en design

•

ERP

•

Bouwen van informatiesystemen, applicaties en componenten

Infrastructuur

•

Datamodelleren

•

Beveiling en risicomanagement

•

Frameworks

•

Middleware, operating systems, server technologie, netwerk technologie, telefoontechnologie, opslag technologie.

Tabel 6. De vakinhoudelijk kennis en vaardigheden van een IM-professional in de rol van een architect (bron: Wieringa, et al., 2008)

Managementvaardigheden Naast

deze

technische

vaardigheden

heeft

de

IM-professional

voldoende

managementvaardigheden nodig om een goede relatie met het bestuur op te bouwen. Een goede relatie met het bestuur zorgt voor draagvlak en inzicht in het belang van de technologie in de organisatie op bestuurlijk niveau. (Abcouwer en Truijens, 2004; Maes, 2003; Enns, 2001; Peppard, 2000;) In het onderzoek naar de managementactiviteiten en vaardigheden van de auteurs Wu, et al., (2004) wordt onderscheid gemaakt in de drie niveaus van IS management. controleren

De

drie

van

het

belangrijkste werkschema

managementactiviteiten (informatie

zijn:

verkrijgen

(1) van

het het

organisatieproces); (2) Het creëren van standaarden voor elementaire taken in de organisatie; (3) het oplossen van conflicten en het motiveren van het Masterthesis – Merijn van der Laag

46


personeel. De belangrijkste vaardigheden die hierbij horen zijn: Leiderschap, planning-

en

mondelinge

organiseervaardigheden, en

schriftelijke

toezicht

en

communicatie

controle

vaardigheden,

vaardigheden

en

coördinatievaardigheden. In de onderstaande tabel staat een opsomming van de managementkennis en managementvaardigheden.

Managementkennis en - vaardigheden

Auteurs

Mondelinge communicatie

Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Wu et al., 2004; Lee, 1995;

Schriftelijke communicatie

Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Wu et al., 2004; Lee, 1995;

Leiderschap

Wieringa, 2005; Bassellier en Benbasat, 2004; Wu et al., 2004; Bassellier, et al, 2003; 2001; Gottschalk, 2000; Lee, 1995;

Projectmanagement

Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Wu et al., 2004; Lee, 1995;

Strategisch denken

Wu et al., 2004; Gottschalk, 2000; Lee, 1995;

Samenwerkingsvaardigheden met bestuur

Wu et al., 2004; Abcouwer & Truijens, 2004; Maes, 2003; Enns, 2001; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard, 2000;

(lange termijn) planning en

Wu et al., 2004; Gottschalk en

organiseervaardigheden

Taylor, 2000; Lee, 1995

Kosten / baten analyse

Wu et al., 2004;

Tabel 7. managementkennis en -vaardigheden voor een IM-professional

Opvallend is dat in de recente literatuur expliciet wordt gesproken van projectmanagement als onderdeel van de managementkennis en vaardigheden. De auteurs Abraham, et al. (2006) en Simon, et al. (2007) benoemen in hun onderzoek projectleiderschap en het managen van relaties. In het onderzoek van Abraham, et al. (2006) worden daarnaast de volgende vaardigheden genoemd: -

Projectplanning / project budgettering;


47


-

Project risicomanagement;

-

Onderhandelen;

-

Werken met virtuele teams;

-

Wereldwijd werken;

-

Gebruik van Capability Maturity Model;

Specifieke kennis en vaardigheden Naast de business-, technische-, managementkennis en vaardigheden is er ook onderzoek gedaan naar specifieke kennis en vaardigheden in een organisatie. Specifieke kennis en vaardigheden zoals sourcing (Simon, et al., 2007, Abraham, et al., 2006), IT administratie (Abraham, et al., 2006), en kennis op het gebied van ICT innovaties (Wu, et al., 2004). In het onderzoek van Abraham, et al., (2006) worden expliciet alle eerdere kennis en vaardigheden benoemd. In de lijst met essentiële technische kennis en vaardigheden wordt onderscheid gemaakt in welke kennis en vaardigheden in de organisatie dienen te zijn en welke de organisatie kan outsourcen. Bij het outsourcen gaat het expliciet om technische kennis en vaardigheden: support, continuïteit- en herstelbeheer, en serverhosting. Bij de kennis en vaardigheden met betrekking tot sourcing gaat het ook om de sourcingsstrategie, derde

partij

leverancierselectie,

contracteren

en

juridische

aspecten

met

betrekking tot scourcing en het managen van de leveranciers (Delen, 2008; Simon, et al., 2007; Wieringa, 2005). De benodigde kennis en vaardigheden voor een IT administratie heeft betrekking op het financiële management, de interne IT human resource management en IT government (Abraham, et al., 2006). ICT

innovaties

hebben

te

maken

met

het

volgen

van

technologische

ontwikkelingen om vervolgens met deze kennis en vaardigheden innovaties te creëren en mogelijk te maken (Wu, et al., 2004). Uit het bovenstaande blijkt dat een IM-professional zowel kennis en vaardigheden moet bezitten van de business als van de technologie. Afhankelijk van de specifieke rol die de IM-professional invult, zal dit meer business of technisch georiënteerd zijn. Daarnaast blijken de managementkennis en -vaardigheden essentieel. Masterthesis – Merijn van der Laag

48


In slechts een aantal onderzoeken wordt expliciet genoemd welke kennis en vaardigheden essentieel zijn. Aangezien hier niet voldoende onderzoek naar is gedaan, gaat dit onderzoek dieper in op de kennis en vaardigheden van een IMprofessional in het praktijkonderzoek, in deel twee van deze thesis.

4.3 IM-professional: attitude De definitie van een competentie bevat naast de componenten kennis en vaardigheden,

het

component

attitude.

Zonder

de

toevoeging

van

deze

component is er geen sprake van een competentie. In geen van de publicaties uit de wetenschappelijk literatuur is aandacht geschonken aan attitude. Op basis van de uitkomsten uit de vorige paragraaf, zou er meer onderzoek gedaan moeten worden naar de kennis en vaardigheden van de IM-professional in relatie to de attitude van de IM-professional. In een beperkt aantal publicaties (Abraham, et al., 2006; Wu, et al., 2004) wordt attitude in het onderzoek genoemd als onderdeel dat buitenbeschouwing genomen wordt. Tussen de regels door wordt de attitude weldegelijk impliciet benoemd, zoals de business houding en een innovatieve houding tonen (Maes, 2008).

4.4 Standaardisatie van competentieprofielen Naast de wetenschappelijke literatuur zijn er standaarden ontwikkeld op het gebied

van

IT-competentieprofielen.

Deze

standaardisaties

zijn

competentiemodellen toegepast in de praktijk, ontwikkeld door gerenommeerde organisaties, zoals NGI6, HBO-i7 en CEN8. Allen bieden een standaard waaruit geput kan worden voor de ontwikkeling van opleidingen en de invulling van het professionele functioneren in organisaties. In deze paragraaf vindt een analyse van de competentieprofiel-standaarden plaats. Het NGI heeft middels het boek Taken, functies, rollen en competenties in de Informatica een standaard geleverd voor vele functies en rollen met de

6

NGI – Nederlandse Genootschap voor Informatica

7

HBO-i - De HBO-I stichting is het samenwerkingsverband van ict-opleidingen in het hoger

beroepsonderwijs in Nederland. 8

CEN - European Committee for Standardization (Comité Européan de Normalisation)


49


bijbehorende competenties. In dit boek worden verschillende type functies en rollen beschreven van operationele functies tot leidinggevende functies en van ontwikkeling tot beheer van alle aspecten van (bestuurlijke) informatiesystemen. In dit boek worden alle varianten met betrekking tot deze mogelijke taken, functies en rollen in de informatica uitgeschreven. Op basis van clusters van taken

en

activiteiten

competenties,

worden

functies

(vak)technische

kennis

vorm en

gegeven

vaardigheden

door

middel

en

van

persoonlijke

vaardigheden. De HBO-i stichting heeft voor de Nederlandse HBO informatica instellingen een competentieprofiel voor een Bachelor of ICT (BICT)9 opgesteld. Het profiel is opgebouwd uit vijf beroepsspecifieke en tien algemene beroepscompetenties (voor het volledige competentieprofiel BICT wordt verwezen naar bijlage 1). De vijf beroepsspecifieke competenties zijn: Analyseren, Adviseren, Ontwerpen, Realiseren,

Beheren.

De

tien

algemene

beroepscompetenties

zijn:

brede

professionalisering, multidisciplinaire integratie, (wetenschappelijke) toepassing, transfer en brede inzetbaarheid, creativiteit en complexiteit in handelen, probleemgericht

werken,

methodisch

sociaalcommunicatieve

en

bekwaamheid,

reflectief

denken

en

handelen,

basiskwalificering

voor

managementfuncties, besef van maatschappelijke verantwoordheid. Met dit profiel ontwerpen HBO instellingen informatica opleidingen. Een opleiding mag een student een Bachelor of ICT diploma uitreiken als de opleiding positief is geaccrediteerd. Het CEN heeft een referentiekader van 32 ICT competenties ontwikkeld, het Europese e-Competence Framework (e-CF). Dit referentiekader kan worden gebruikt en begrepen door de ICT-professionals en Human Resource managers van ICT in bedrijven, in de publieke sector, onderwijs en sociale partners in heel Europa.

Het

framework

is

ontwikkeld

in

samenwerking

met

vele

grote

organisaties in de gehele Europese Unie. Het kader vormt een internationaal instrument voor: •

ICT-beoefenaars

en

managers,

met

duidelijke

richtlijnen

voor

hun

de

anticipatie

op

planning

van

competentie-ontwikkeling •

Human

resources

managers,

die

en

competentievereisten

9

Bachelor of ICT (BICT) van het HBO-i komt uit het jaar 2004


50


•

Onderwijs en opleiding, zodat een doeltreffende planning en ontwerp van ICT opleidingen kunnen worden ontwikkeld

•

Beleidsmakers en marktonderzoekers, die een duidelijke en voor Europa overeengekomen referentie voor ICT-vaardigheden en competenties in een lange termijn perspectief.

Analyse van de competentieprofielen Er zijn een aantal overeenkomsten en verschillen vast te stellen op basis van deze competentieprofielen. Eén van de overeenkomsten is dat alle drie de competentieprofielen overeenkomst

is

gaan

dat

het

uit

van

BICT

de

informatietechnologie.

competentieprofiel

vijf

Een

andere

beroepsspecifieke

competenties heeft die grote overeenkomsten vertonen met de structuur van het Europese e-Competence Framework. Een verschil tussen deze competentieprofielen is dat het competentieprofiel van de NGI gestructureerd is vanuit rollen en functies, terwijl beide andere competentieprofielen uitgaan van het lineaire systeemontwikkelproces. Een andere verschil is dat het BICT competentieprofiel van het HBO-i in tegen stelling tot de andere profielen onderscheid maakt tussen algemene competenties en beroepsspecifieke competenties. De

bovenstaande

analyse

van

de

competentieprofiel-standaarden

worden

meegenomen in hoofdstuk acht. In hoofdstuk acht van dit onderzoek wordt het resultaat van de analyse van de literatuur en het resultaat van de analyse van het praktijkonderzoek samengevoegd. De standaarden op het gebied van competentieprofielen worden hierin meegenomen.

4.5 Tussenconclusie De rol van de IM-professional bepaalt welke taken en activiteiten tot de functie behoord. Deze taken en activiteiten vragen om specifieke kennis, vaardigheden en attitude van de IM-professional. Naar aanleiding van de voorgaande paragrafen kan gesteld worden dat een IM-professional over het algemeen de volgende taken en activiteiten uitvoert: -

Het formuleren van een strategische IT visie;

-

Het afstemmen van de IT- en businessstrategie;

-

Het identificeren van de bijdrage van IT ten behoeve van de business;

-

Het afstemmen van de IT op de business doelen;


51


Op basis van het literatuuronderzoek in dit hoofdstuk en de opsomming van de bovenstaande taken en activiteiten dient de IM-professional de kennis en vaardigheden te bezitten op het gebied van: -

-

-

het business domein met: o

kennis van de industrie;

o

organisatie specifieke kennis;

het technisch domein, zoals de kennis en vaardigheden van: o

technologie;

o

applicaties;

o

systeemontwerp;

o

architectuur: 

(enterprise) software;



infrastructuur;

het management, zoals de kennis en vaardigheden van: o

mondelinge- en schriftelijke communicatie;

o

leiderschap;

o

projectmanagement;

o

strategisch denken;

o

samenwerkingsvaardigheden met bestuur;

o

(lange termijn) planning en organiseervaardigheden;

De managementvaardigheden zijn minder afhankelijk van de rol van de IMprofessional dan de business domeinen technische kennis en vaardigheden. In de literatuur vindt de grootste overlap van kennis en vaardigheden op het gebied van management. In de onderzochte literatuur werden onvoldoende bronnen gevonden uit het IMvakgebied om een conclusie te verbinden aan het aspect attitude van een competentie, hier is meer onderzoek nodig. Vanuit het bovenstaande kan een tweeledigheid worden gezien in de literatuur, zonder dat dit geconcretiseerd wordt. Enerzijds het technologische domein en anderzijds het informatie domein. In de literatuur is veel aandacht voor de technologische invalshoek van IM en informatie. Hierbij valt op dat de technologische invalshoek concreet is gemaakt en de informatieliteratuur op abstractniveau blijft.


52

Hoofdstuk 5. Ontwikkelrichtingen

Hoofdstuk 5. Ontwikkelrichtingen In dit hoofdstuk worden de ontwikkelrichtingen van het IM vakgebied in de lokale overheid geschetst. Er is in voorgaande hoofdstukken een overzicht gegeven van de

huidige

situatie

in

de

IM

literatuur.

Om

een

goed

referentiekader

competentieprofiel te ontwikkelen is het van belang een beeld te schetsen van de toekomst. Welke trends ontstaan er in het IM-vakgebied en welke trends ontstaan er bij de lokale overheden? In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de mogelijke trends in het IM-vakgebied.

5.1 Trend 1: De weg van ICT naar informatie IM-professionals zitten nu nog vaak in een spagaat tussen de business en de ICT, waarbij ze vooral geassocieerd worden met de techniek aan de operationele zijde van de organisatie en slechts zelden worden betrokken bij de (ICT)strategie van de organisatie. Informatie is het bindende element van een organisatie. Het is niet de ICT die activiteiten aan elkaar verbindt, maar informatie. De IM-professional is als het ware de verbinder die de informatiegerelateerde activiteiten van een organisatie samensmeedt. De organisatie kan ICT niet meer als los element binnen de organisatie beschouwen. De technologie is het instrument om informatie te delen in de organisatie volgens een vooraf bepaalde strategie. Hoe zou een organisatie binding kunnen krijgen tussen de business en de technologie? Een essentieel element is informatie en gerelateerd aan het AIM model kan de middelste kolom business en technologie met elkaar verbinden. Maes (2007) noemt dit ‘in-form-eren’ middels architecturen, variërend van business architecturen tot technische architecturen. Informeren is het bindende element in de organisatie: de infrastructuur die door architecturen wordt gerealiseerd geeft de competenties een plek in de organisatie en bepaalt tot op zekere

hoogte

de

identiteit

van

de

organisatie.

Daarmee

worden

ook

organisatiebrede competenties als de competenties van de informatiemanager en andere rollen in de organisatie bepaald. Het is de capaciteit van de organisatie om informatie effectief te managen in de ‘levensloop

van

informatiegebruik’.

Deze

capaciteiten

zijn

te

vertalen

in

competenties voor iedere werknemer om gedrag te bevorderen voor effectief gebruik van informatie. Onderstaande aspecten dragen bij aan de competenties om het informatiegebruik in de organisatie te optimaliseren: Masterthesis – Merijn van der Laag

53


•

Het integer gebruik maken van informatie: de juiste gevoelige informatie delen met juiste personen op de juiste plaats.

•

Het gebruik maken van formeel informatiegebruik: het vertrouwen van informatiebronnen.

•

Het openbaar maken van bedrijfsprestaties aan alle medewerkers om medewerkers te betrekken bij de bedrijfsvoering.

•

Het delen van gevoelige en niet gevoelige informatie tussen individuen in teams

over

de

functionele

en

organisatiebrede

grenzen

heen,

zoals

consumenten, leveranciers en partners. •

Informatietransparantie: iedere medewerker dient vertrouwen te hebben in elkaar. Openlijk praten over storingen, fouten en vergissingen op een opbouwende en constructieve manier, zonder angst voor de gevolgen van oneerlijkheid.

•

Proactieve houding ten aanzien van informatie door medewerkers door te zoeken en te reageren op veranderingen uit de concurrentiële omgeving en na te denken over het gebruik van deze informatie ter verbetering van nieuwe producten en services.

Kortom, ICT is het middel en informatie is de productfactor. Dit dient te leiden tot een grotere bewustwording van het belang van informatie in de organisatie en de daarbij behorende rol van ICT. ICT is een belangrijke factor, maar is ondergeschikt aan de rol van informatie. In de toekomst zal het gaan om het beleid van informatie met betrekking tot de toegankelijkheid en kwaliteit van informatie, en de privacy en beveiliging van informatie.

5.2 Trend 2: Sourcing van ICT, het centraliseren van ICT De trend van het centraliseren van ICT houdt in dat de ICT wordt ondersteund door een andere partij, maar het kan ook zijn dat de ICT buiten de lokale overheid wordt geplaatst, het outsourcen van de ICT. Voor een grote gemeente kan dit betekenen dat er slechts weinig technologische activiteiten in de organisatie zelf zullen plaats vinden. Voor een kleinere gemeente kan dit een intensieve samenwerking betekenen met een grotere, buurgemeente. Als de vergelijk gemaakt wordt met het AIM zal er op strategisch niveau zeer weinig tot niets buiten de organisatie worden geplaatst. Daarentegen zal de rest van de technologie kolom buiten de organisatie worden gepositioneerd en zelfs de uitvoering van de kolom informatie en communicatie wordt buiten de organisatie Masterthesis – Merijn van der Laag

54


geplaatst. Op strategisch niveau dienen afspraken gemaakt te worden en is informatie uitwisseling tussen partijen van essentieel belang. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van het centraal organiseren van de ICT dienst, waarbij de ICT afdeling een meer centrale rol in de organisatie krijgt. Wat zijn de trends op het gebied van outsoursing, waarom zou een organisatie de IT diensten centraal aanbieden? Om een aantal redenen. De organisatie kan kosten besparen door, een uniforme manier van werken hanteren en door het aanbieden van een centrale dienst zal de ICT een nadrukkelijke positie in de organisatie krijgen. Dit laatste kan er toe leiden dat het belang van ICT in de organisatie als hogere prioriteit wordt gezien door het management. Voor de organisatie is het van belang te beseffen welke delen van de ICT organisatie uitbesteed kunnen worden. De organisatie dient het ICT portfolio goed op orde te hebben. Goed inzicht in het ICT portfolio houdt in, dat in de organisatie bekend is welke diensten geleverd worden. Alsmede dat er inzicht is in de omschrijving van de processen van deze diensten. Daarnaast moet bekeken worden welke processen worden ondersteund, zodat bepaald kan worden wat de ‘belangrijkheid’ van de ICT in de organisatie is. Pas dan wordt duidelijk welke ‘onderdelen van de ICT-organisatie’ uitbesteed kunnen worden, intern of extern. Het uitbesteden van de ICT dient gefaseerd aangepakt te worden, waarbij het advies is niet meer uit te besteden dan gemanaged kan worden. Besteed alleen de stabiele en de niet-core business onderdelen van de organisatie uit, waar eenvoudig contracten voor op te stellen zijn. Kostenbesparing is hierbij een belangrijk element. (Willcocks, Lacity, Cullen, 2007). Afhankelijk van de soort uitbesteding – core business of niet-core business activiteiten van de organisatie – is de integratie van de diensten in de organisatie essentieel. Het uitbesteden van een niet-core business ICT taak, zoals het verzorgen en onderhouden van een werkplek, is op eenvoudige wijze te realiseren. Bij de uitbesteding van een core business element uit de organisatie is de afstemming tussen de business, informatie en communicatie èn technologie zeer belangrijk. De organisatie zal de business en informatie en communicatie niet uit besteden, maar een deel van de strategie van de technologie wel. Als er een relatie gelegd wordt met het AIM zal bij de uitbesteding van niet-core business de rechterkolom (technologie) geheel worden uitbesteed. Er zal op operationeel niveau een service level agreement (SLA) worden vastgesteld om contractueel vast te leggen welke diensten tegen welke prijs worden geleverd. Bij de uitbesteding van core business is er sprake van een meer ingewikkelde situatie. De organisatie zal het strategische gedeelte van de technologie Masterthesis – Merijn van der Laag

55


gedeeltelijk in eigen hand houden en gedeeltelijk overgedragen worden aan de leverancier. Op structuurniveau zal de Informatie en communicatie gedeeltelijk overgedragen worden, maar zal de technologie geheel overdragen aan de leverancier. Operationeel zal de leverancier de overhand hebben, waarbij er op business niveau controle wordt gehouden door de organisatie. De business monitort het gehele proces, maar laat een deel hiervan over aan de leverancier. De leverancier zal de organisatie op de hoogte houden op het gebied van de service levels en de operationele performance (Willcocks, Lacity, Cullen, 2007).

5.3 Trend 3: E-Government: transparantie en burgergemak Gemeenten hebben een belangrijke taak om zich te ontwikkelen tot een egemeente. Dat betekent een vergaande e-dienstverlening aan burgers en bedrijven. Veel gemeenten zijn reeds bezig met de invoering van de e-gemeente, zoals bijvoorbeeld voor basisregistraties. Basisregistraties bevatten de vitale gegevens van de overheid, zoals gegevens van alle burgers, bedrijven en instellingen. Voor elke registratie is één organisatie verantwoordelijk. De overheid heeft gegevens uit de basisregistraties nodig om burgers en bedrijven zo goed mogelijk van dienst te zijn voor de vergroting van klantgerichtheid en het verlichten van administratieve lasten. Het stelsel van basisregistratie levert naast klantgerichtheid een bijdrage aan de openbare orde en

veiligheid

van

burgers.

Ook

het

bestrijden

van

fraude,

zoals

belastingontduiking, uitkeringsfraude, zal door middel van het stelsel van basisregistratie worden vereenvoudigd. Dit vraagt om een solide infrastructuur van een gemeente. In Nederland wordt via het NUP10 een basisinfrastructuur voor de e-overheid benoemd die voor eind 2010 door alle overheden moet wordt gerealiseerd. Om de infrastructuur van de basisregistratie zo goed mogelijk in te voeren zijn in Nederland via het NUP afspraken gemaakt. Voor deze invoering wordt gebruik gemaakt van de Gemma11. Gemma is een afgeleide van de NORA12 en specifiek ontwikkeld voor gemeenten. Door middel van deze standaarden en de gemaakte 10

NUP staat voor Nationaal Uitvoeringsprogramma Betere Dienstverlening en e-overheid.

11

GEMMA staat voor Gemeentelijke Model Architectuur en is gebaseerd op de NORA en is

speciaal ontwikkeld door EGEM-i voor gemeenten. 12

NORA staat voor Nederlandse Overheidsreferentie-architectuur


56


afspraken is het mogelijk voor gemeenten om een architectuur en infrastructuur aan te leggen ten dienste van een optimale service aan de burgers, bedrijven en instellingen. Gemeenten maken als onderdeel van de ICT strategie uitsluitend gebruik van open standaarden. Standaarden zijn verbonden aan (primaire) bedrijfsprocessen in de organisatie en mede ontwikkeld in contact met andere organisaties. Het is hierdoor essentieel dat de gemeente dit erkent en breed toepast als ICT gebruiker en naar de leverancier. Standaardisaties en open standaarden geven zicht op bedrijfsprocessen en dragen bij aan de transparantie in de organisatie om als dienstverlener optimale service te bieden aan de burgers, bedrijven en instellingen. Bijvoorbeeld bij het aanbieden van informatie op het web. De toegankelijkheid van de gemeente zal toenemen naarmate de organisatie meer is gestandaardiseerd.

5.4 Consequenties van deze trends Deze bovenstaande trends leiden tot een andere manier van beleidsvoering. De beleidsvoering zal zich primair richten op informatie. Informatie krijgt een steeds belangrijkere rol in de organisatie. Door de juiste inzet van informatie wordt het mogelijk om intensiever samen te werken met (buur)gemeenten en om ketenintegratie te bewerkstelligen met leveranciers. Daarnaast leidt dit tot een grotere klantgerichtheid richting de burger. Dit leidt tot een nieuwe manier van samenwerken op verschillende gebieden en niveaus, zowel binnen de organisatie als met partners en de burger. Door

de

informatie-intensieve

organisatie

worden

er

nieuwe

en

andere

competenties van de werknemers gevraagd. Er zal een grotere nadruk gelegd worden op het ‘informatiemanagement’-vakgebied dan op het ICT-vakgebied. Een werknemer

moet

I-vaardiger

worden

in

plaats

van

IT-vaardig.

Door

de

bewustwording van de plaats van informatie zal van de werknemer ander gedrag verwacht worden. De focus verschuift van technologie naar informatie. Net als bij de technologie zal ook de kwaliteit, beveiliging en beleidvorming van informatie hoog moeten zijn. Dit hoofdstuk, over de trends in het IM-vakgebied in lokale overheden, sluit de literatuurstudie van deze thesis af. Hiermee wordt tevens het eerste deel van het onderzoek afgerond. Masterthesis – Merijn van der Laag

57


Het volgende hoofdstuk presenteert de resultaten van het praktijkonderzoek. Het tweede deel van deze thesis bevat de resultaten van dit praktijkonderzoek. De resultaten van de interviews, de focusgroepbijeenkomst en de ontvangen documentatie worden daarin geanalyseerd.


58

Hoofdstuk 6. IM profielen in gemeenten: een praktijkonderzoek

Hoofdstuk 6. IM profielen in gemeenten: een praktijkonderzoek In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de competenties in een aantal gemeenten in Nederland en België aan de hand van een focusgroepbijeenkomst, een tiental interviews, diverse documentatie en het boek “Informatiemanagement op maat” competentiemodel voor gemeenten. De focusgroepbijeenkomst vond plaats in België met deelnemers uit diverse Belgische gemeenten en de interviews zijn voornamelijk afgenomen bij Nederlandse gemeenten. De deelnemers aan de interviews en de focusgroepbijeenkomst staan open voor vernieuwing, hebben enige ervaring met competenties of werken in een gemeente waarin de competenties reeds zijn ingevoerd. De

ontvangen

documentatie

competentieprofielen,

plannen

bevat om

informatie

competenties

te

over

ingevoerde

implementeren

of

achtergrondinformatie van gemeenten met betrekking tot de invoering van competenties, afkomstig uit zowel Vlaamse als Nederlandse gemeenten. Verder is er documentatie afkomstig van de Vlaamse overheid. Door middel van de focusgroepbijeenkomst,

de

semigestructureerde

interviews,

de

ontvangen

documentatie en het boek uitgegeven door de VIAG wordt in dit hoofdstuk een beeld gegeven van de huidige stand van zaken met betrekking tot competenties in diverse gemeenten in België en Nederland. De

vragenlijst

voor

de

interviews

en

de

focusgroepbijeenkomsten

zijn

13

geformuleerd op basis van de resultaten uit vorige hoofdstukken . Om voor dit onderzoek geschikte personen te vinden, is gebruik gemaakt van het netwerk van de VIAG en V-ICT-OR. Er zijn medewerkers van diverse gemeenten in België en Nederland benaderd die een functie als IM-professional in een gemeente vervullen en actief bezig zijn met competenties. Deze personen zijn per e-mail benaderd voor een interview of voor de deelname in een focusgroepbijeenkomst. In de eerste fase van het onderzoek is gebruik gemaakt van zeven interviews. Deze interviews vormden voornamelijk de input voor de focusgroepbijeenkomst. Gezien de beperkte beschikbaarheid van deze personen is het onderzoek beperkt gebleven tot slechts één focusgroepbijeenkomst.

13

Het interviewschema is opgenomen in bijlage 5 en de focusgroepvragenlijst is

opgenomen in bijlage 6. Masterthesis – Merijn van der Laag

59


De

eerste

zeven

interviews

zijn

afgenomen

om

de

vragenlijst

voor

focusgroepbijeenkomst vorm te geven. Drie van de interviews zijn afgenomen in België en vier interviews zijn afgenomen met personen afkomstig uit Nederland. Van deze zeven interviews zijn de eerste vijf interviews in het begin van het onderzoekstraject afgenomen, om een goed beeld van het werkveld te krijgen. Deze eerste vijf interviews zijn afgenomen in Willebroek (B), Bornem (B), Lokeren (B), Rotterdam (NL) en Arnhem (NL). De overige twee interviews zijn afgenomen in Zaanstad (NL) en Wijk bij Duurstede (NL), vlak voor de focusgroepbijeenkomst. Om

organisatorische


redenen te

is

het

organiseren

niet in

mogelijk

geweest

Nederland.

In

plaats

om

een

van

een

focusgroepbijeenkomst in Nederland, zijn er drie extra interviews afgenomen in een drietal Nederlandse gemeenten, te weten: Helmond, Tilburg en Eindhoven. Deze gemeenten zijn benaderd vanwege hun ervaring met de invoering van competenties en het werken in een competentiegerichte organisatie. De eerste paragraaf van dit hoofdstuk gaat in op de huidige stand van zaken met betrekking tot de invoering van competenties bij lokale overheden, de diverse implementaties

van

competenties

en

het

tot

stand

komen

van

competentieprofielen in gemeenten. De competenties van de IM-professional zijn geanalyseerd op basis van de focusgroepbijeenkomst en de interviews. In deze paragraaf

wordt

onderscheid

gemaakt

in

de

gedragscompetenties

en

vakinhoudelijke competenties ondanks dat dit onderscheid niet gemaakt kan worden volgens de definitie van een competentie, vastgesteld in hoofdstuk 3. In de

tweede

paragraaf

daaropvolgende

wordt

paragrafen

het

worden

onderscheid de

nader

resultaten

toegelicht.

per

type

In

de

competentie

toegelicht.

6.1 De huidige situatie in gemeentelijke organisaties Iedere gemeente heeft een eigen organisatiestructuur. Dit leidt er toe dat iedere gemeente een specifieke structuur voor de organisatie van de technologie, ICT en/of de organisatie van informatiemanagement heeft. In sommige gemeenten is dit één afdeling of dienst, in andere gemeenten is deze afdeling ergens ondergebracht, of is de dienst of afdeling verder uitgesplitst in sub-afdelingen. Kortom, een grote diversiteit aan structuren. Dat houdt ook in, dat de ICT gerelateerde functies vaak op diverse manieren worden vormgegeven. Masterthesis – Merijn van der Laag

60


Een functienaam maakt duidelijk wat deze functie inhoudt, en wat iemand van deze functie verwachten kan. Het kan verwarring opleveren als er niet aan deze verwachting voldaan kan worden. Voor de persoon zelf, maar ook voor de organisatie, afdeling of buitenwereld. Er bestaat geen standaard voor IM-functies. De standaard voor deze typen functies worden door iedere organisatie zelf bepaald. Er kan geconstateerd worden dat er een grote diversiteit bestaat aan de invulling van de rol van een IM-professional.

Ervaringen met competenties In meerdere gemeenten zijn verschillende ervaringen met competenties. Er zijn gemeenten waar geen enkele ervaring is met competenties en er zijn gemeenten waar de competenties al jaren zijn ingevoerd. In gemeenten waar competenties niet zijn ingevoerd, worden in een aantal gevallen stappen ondernomen om deze op termijn in te voeren. Er is geen overzicht van het percentage gemeenten dat al dan niet competenties heeft ingevoerd of hiermee bezig is. Desalniettemin blijkt dat de term competenties in een groot aantal gemeenten leeft. Met name de grotere gemeenten hebben de stap genomen om competenties in te voeren. De kleinere gemeenten hebben of de eerste stappen ondernomen om met competenties aan de slag te gaan, of hebben de prioriteit nog niet bij competenties gelegd. Lang niet iedere gemeente heeft concrete plannen om een competentietraject te starten in de organisatie. De initiatieven die ondernomen worden zijn verschillend. De ene gemeente start een werkgroep waarin bepaald moet worden wat competenties kunnen betekenen voor de organisatie, in een andere gemeente worden ervaringen gedeeld met gemeenten die enige ervaringen hebben met de invoering van competenties. Er is hier sprake van kennisdeling.

Competenties invoeren of niet invoeren? De belangrijkste reden om nog geen competentieprofiel in te voeren is dat een gemeente net een reorganisatie achter de rug heeft, waardoor de functieprofielen recentelijk zijn gewijzigd. Daarnaast zijn er gemeenten die dusdanig klein zijn, dat de inspanning om competenties in te voeren weinig toegevoegde waarde oplevert. Het kan ook zijn dat een gemeente kiest voor een gefaseerde implementatie van competenties. Zo zijn er gemeenten waar managementen gedragscompetenties zijn ingevoerd, maar op specifiek functieniveau nog geen volledige implementatie heeft plaats gevonden. Masterthesis – Merijn van der Laag

61


Belangrijke

redenen

waarom

competenties

worden

ingevoerd,

hebben

voornamelijk betrekking op meetbaarheid van de functie en invulling van de functie, zowel voor het huidige als nieuw personeel. Een andere belangrijke reden is dat hierdoor inzichtelijk wordt wat de bekwaamheden van iemand moeten zijn in een bepaalde functie. Het moet meetbaar worden aan welke eisen een bepaalde persoon moet voldoen. In de gemeenten waar de competenties gedeeltelijk of organisatiebreed zijn ingevoerd, is er niet altijd een definitie van een competentie vastgesteld. Veelal benoemt een gemeente een competentie als een combinatie van vaardigheden en/of van een houding. Vaak zijn deze vaardigheden en/of houdingen gericht op algemene vaardigheden. De vakinhoudelijk kennis wordt meestal niet benoemd in het profiel of de competentiecatalogus. In diverse gemeenten komt een competentieprofiel tot stand in samenwerking met medewerkers en de afdeling Personeel en Organisatie. In een aantal andere gemeenten

is

er

een

extern

bureau

ingeschakeld

om

een

passend

competentieprofiel vast te stellen. Het boek ’Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten’ dient

in

diverse

gemeenten

als

uitgangspunt

voor

de

ontwikkeling

en

implementatie van een competentieprofiel. Er zijn vele methoden om tot een competentieprofiel te komen. Uit de analyse blijkt dat er twee methoden worden gebruikt bij diverse gemeenten die vergelijkbaar zijn met de inside out en outside in benadering uit hoofdstuk 3. Vanuit de inside out methode wordt een competentieprofiel ontwikkeld dat uit gaat van de huidige taken in de organisatie. Ook wordt er een competentieprofiel ontwikkeld vanuit de resultaatgebieden. Uit deze resultaatgebieden worden taken en activiteiten vastgesteld om aansluitend de competenties te definiëren. Bij de outside in benadering wordt gebruik gemaakt van ervaringen bij andere gemeenten. Op basis van deze ervaringen en beschikbare documentatie kan een competentieprofiel worden opgesteld. In de onderzochte gemeenten waar competenties zijn ingevoerd, zijn deze gemeentebreed geïmplementeerd. Per afdeling of dienst worden er specifieke afdelingsafhankelijke competenties opgesteld.


62


De

invoering

van

functieomschrijving invoering

van

competenties met

daar

beperkt

bijbehorende

competenties

tot

een

zich

niet

alleen

competenties.

volledig

tot

Veelal

een

leidt

beoordelingssysteem:

de van

functionerings-, evaluatie- en beoordelingsgesprek met de leidinggevende. Afhankelijk van de organisatie en de mate van ingevoerde competenties worden er resultaatgerichte afspraken gemaakte en stelt de werknemer een persoonlijk ontwikkelplan (POP) op. Door middel van het POP en de resultaatgerichte afspraken wordt er minimaal één maal per jaar een functioneringsgesprek gevoerd om te bepalen hoe de werknemer functioneert. Aansluitend vindt er op basis van resultaatgerichte afspraken een evaluatie plaats en aan het eind van het jaar wordt er een beoordelingsgesprek gevoerd. Aan de hand van de competenties is het mogelijk om het functioneren meetbaar te maken. Door

de

implementatie

van

competenties

wordt

het

personeel

zelf

verantwoordelijk voor zijn of haar functioneren en de groei in de organisatie. Dit leidt

tot

meer

werkplezier.

De

verantwoordelijkheid

voor

het

algehele

functioneren wordt zo lager in de organisatie gelegd.

6.2 Twee typen competenties Uit het praktijkonderzoek blijkt dat er onderscheid gemaakt wordt in twee typen competenties,

namelijk

de

gedragscompetenties

en

de

vakinhoudelijke

competenties. In de volgende twee paragrafen worden deze gedrags- en vakinhoudelijke competenties nader toegelicht. In hoofdstuk drie is de definitie van een competentie vastgesteld. Daarin werd geen

onderscheid

gemaakt

in

type

competenties,

aangezien

in

de

wetenschappelijke literatuur dit onderscheid niet bestaat. In de praktijk blijkt wel degelijk

een

onderscheid

te

zijn

in

type

competenties,

namelijk

de

gedragscompetenties en de vakinhoudelijke competenties. Om verwarring en onduidelijkheid te voorkomen, wordt in de bespreking van de resultaten van het praktijkonderzoek onderscheid gemaakt tussen deze twee typen competenties.

6.3 Gedragscompetenties van de IM-professional In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de gedragscompetenties van een IMprofessional. Op basis van de analyse van de focusgroepbijeenkomst, de interviews

en

de

documentatie

zal

er

een

overzicht

van

belangrijke

gedragscompetenties gegeven worden. Masterthesis – Merijn van der Laag

63


In de analyse van de gedragscompetenties wordt onderscheid gemaakt in de focusgroepbijeenkomst,

de

interviews

en

de

documentatie.

In

de

focusgroepbijeenkomst werd voornamelijk over competenties gesproken die tot een profiel ontwikkeld zouden moeten worden. In de meeste interviews werd gesproken over de ervaringen van het gebruik van competenties in de organisatie. Veelal gaf de ontvangen documentatie ondersteuning aan het interview.

Focusgroepbijeenkomst Uit de focusgroepbijeenkomst bleek dat men niet veel ervaring heeft met competenties in de eigen gemeente. In een aantal gemeenten zijn initiatieven genomen om er mee aan de slag te gaan. In een aantal andere gemeenten is interesse aanwezig om met competenties te werken, maar is er geen initiatief ondernomen om te starten. Aangezien de deelnemers weinig tot geen ervaring hebben met competenties, richtte het gesprek in de focusgroepbijeenkomst zich op de toekomst. De centrale vraag van de focusgroepbijeenkomst was: welke competentie dient een IMprofessional te bezitten om optimaal te functioneren bij een gemeentelijke organisatie? Uit het gesprek kwam naar voren dat het lastig is om ICT ‘op de agenda’ van het bestuur te krijgen. Met het ‘op de agenda’ krijgen wordt bedoeld dat het management of bestuur overtuigd moeten worden van nut en noodzaak van ICT. ICT wordt in diverse gemeenten niet als essentieel ervaren. Het ‘op de agenda krijgen’ van ICT vraagt speciale capaciteiten van de IM-professional. “…Het op de agenda zetten lukt niet vanaf dag één. Bij de ene gemeente gaat dit makkelijker dan bij de andere gemeente. Het blijkt dat als op het niveau van het management of secretaris oog is voor ICT, de ICT-dienst ook heel sterk kan meegroeien met de organisatie. Wat echt nodig is, is de competentie om het bestuur te overtuigen en doorzettingsvermogen te hebben om ICT op de agenda te blijven zetten… …De competentie ‘niet opgeven’, sterk karakter hebben, stressbestendig zijn en tegenslagen kunnen incasseren zijn belangrijke competenties.” Het ‘op de agenda’ zetten vraagt een aantal gedragscompetenties voor de IMprofessional: Masterthesis – Merijn van der Laag

64


-

Assertiviteit;

-

Doorzettingsvermogen, niet opgeven tegenslagen kunnen incasseren;

-

Overtuigingskracht;

-

Overredingskracht;

-

Stressbestendigheid;

Tegelijkertijd zal de verantwoordelijke vanuit het bestuur de capaciteiten moeten ontwikkelen om tot een goede samenwerking te komen. Deze dient vooral de vertaalslag te maken van de politieke agenda naar beleidsvorming voor de ICT afdeling en andersom. “De

topmanagers

(de

secretarissen

van

lokale

overheden)

dienen

voldoende competenties te hebben om aan de leiding te staan voor het ontwikkelen van een strategisch IT plan. Met andere woorden, er wordt een competentie toegevoegd aan de secretaris van een lokaal bestuur, niet aan de IT verantwoordelijke.” Dit wil niet zeggen dat een secretaris de volledige capaciteiten dient te hebben om een strategisch IT plan te schrijven. De bestuurder moet de competenties bezitten om sturing te geven aan dit proces. Er wordt goed leiderschap van de secretaris verwacht. “…de topmanager moet de capaciteiten hebben om zich als topmanager te laten omringen door allemaal specialisten. En één van deze specialisten is de IT’er. …Secretarissen moeten competenties hebben, maar niet zeer strikte ICT competenties van het niveau van leiding.” Men is het in de focusgroepbijeenkomst eens over de capaciteiten van de secretaris. De secretaris moet leiding nemen voor de ontwikkeling van een IT plan, maar hoeft deze niet zelf te ontwikkelen. Op dit niveau worden de grote lijnen uitgezet, de prioriteiten gesteld en worden knopen doorgehakt. Daarnaast ligt de verantwoordelijkheid voor de operationalisering bij de ICT dienst. De belangrijkste competenties van een beleidsmedewerker van een ICT-afdeling zijn met name overtuigingskracht en kennis. Bij kennis gaat het om technische competenties. In gesprek blijken de gedragscompetenties meer belangrijk te zijn dan

de

technische

competenties,

waarbij

communicatie

de

belangrijkste

competenties is. Masterthesis – Merijn van der Laag

65


“… het gaat om de inzichten die nodig zijn in de eigen organisatie, veel overtuigingskracht, veel vertaalkunst en het motiveren van mensen tot samenwerken. “

Interviews en bijbehorende documentatie In een groot aantal gemeenten zijn gedragscompetenties op diverse manieren ingevoerd. Het vastleggen van deze competenties, in de vorm van documentatie, verschilt

per

gemeente.

Het

resultaat

loopt

uiteen

van

een

lijst

met

gedragscompetenties tot een boekwerk waarbij iedere competentie is uitgewerkt in verschillende niveaus. Uit de analyse van de interviews en bijbehorende documentatie blijkt, dat bij de invoering van competenties in de gemeente deze invoering altijd wordt ondersteund door documentatie voor het personeel. Het complete overzicht van de competentietabellen, in totaal zes, worden in bijlage twee weergegeven. In deze bijlage wordt per overheidsinstelling de competentietabel kort toegelicht. Over het algemeen is de documentatie gericht op de gedragscompetenties, verdeeld over een aantal clusters of categorieën. De competenties uit deze clusters of categorieën zijn vaak opgedeeld in niveaus. Het aantal niveaus verschilt van drie tot zes. Een klein percentage documentatie richt zich naast de gedragscompetenties

ook

op

de

vakgerichte

en

algemene

kennis

en

vaardigheden, deze worden in de volgende paragraaf besproken. Door de manier waarop competenties zijn gecategoriseerd of geclusterd is het mogelijk om gelijksoortige competenties bij elkaar te voegen, zodat het overzicht behouden blijft. Uit de analyse van de interviews en de documentatie blijken een aantal verschillen en overeenkomsten. De belangrijkste verschillen zijn: -

de mate van structurering;

-

de mate van het aanbrengen van niveaus;

-

de mate van detaillering;

De mate van structurering bepaalt hoe de competentielijst is gestructureerd. In de gemeente Helmond, Tilburg en Eindhoven is gekozen voor een lange lijst, terwijl de lijst van competenties van de provincie Noord Holland en Vlaanderen gecategoriseerd is.


66


De competentielijst van de gemeente Helmond bestaat uit 15 competenties, maar per competentie is een zestal niveaus benoemd. Ook de gemeente Tilburg heeft een niveaus aangebracht in de lijst met competenties. Er worden per competentie drie

niveaus

benoemd.

Dit

worden

ontwikkelniveaus

genoemd.

De

competentielijst van Vlaanderen is niet opgedeeld in niveaus, maar heeft indicatoren per competentie vastgelegd. Dit is een andere manier om de competentie meetbaar te maken. De detaillering van de competentielijsten is voor de meeste overheidsinstellingen verschillend te noemen. De competentietabel van de gemeente Tilburg bestaat uit 41 competenties, waarbij bijvoorbeeld onderscheid wordt gemaakt in schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid en mondelinge presentatie, terwijl de competentielijst van de gemeente Helmond met slechts 15 competenties, de competentie communicatief vermogen benoemt. De belangrijkste overeenkomsten betreffen de inhoud van de competenties. Veel van de competenties komen in diverse competentielijsten voor ondanks dat deze niet hetzelfde worden genoemd. In de volgende paragraaf wordt de inhoud van de gedragscompetenties met elkaar vergeleken.

Gedragscompetenties vergeleken Op basis van de analyse van de zes competentielijsten is een vergelijking gemaakt tussen de competentielijsten. Wat zijn de grootste overeenkomsten? Om de overeenkomsten van de diverse competentielijsten van de verschillende overheidsinstellingen te analyseren, is een drietal stappen doorlopen. In de eerste stap zijn de competenties per competentielijsten zo veel mogelijk geclusterd. Dit resulteerde in de onderstaande clusters: -

Persoonlijke vaardigheid;

-

Persoonlijke kracht;

-

Interpersoonlijke vaardigheid;

-

Omgang met informatie;

-

Sturend vermogen;

In de tweede stap is de vertaalslag gemaakt. In deze stap zijn dezelfde type competenties zo veel mogelijk hetzelfde genoemd. In het voorbeeld van communicatief vermogen: dit heeft zowel met de mondelinge- als met de schriftelijke communicatieve vaardigheid te maken. In dit geval is er voor gekozen om de competentie communicatief vermogen op te delen in mondelinge– Masterthesis – Merijn van der Laag

67


en schriftelijke communicatieve vaardigheid. Er is voor deze oplossing gekozen, omdat de competentielijst in de nieuwe samenstelling reeds geclusterd is. De competentie communicatieve vaardigheden duidt ook op een clustering. Hierdoor zou er een dubbele clustering ontstaan, wat mogelijk verwarring oplevert. In de derde stap zijn de resultaten in een tabel verwerkt inclusief het aantal keren dat deze competentie in de diverse competentielijsten is benoemd. Het resultaat van deze drie stappen staat in bijlage twee in tabel 17. Op basis van de totale lijst is gebleken dat een aantal competenties veelvuldig voorkomt. Als een competentie in vier, vijf of zes van de lijsten voorkwam, is deze opgenomen in de tabel met de meest voorkomende competenties. Deze zijn gekenmerkt

als

belangrijk.

Het

resultaat

van

de

meest

voorkomende

gedragscompetenties is weergegeven in tabel 8.

Cluster

Competentie

Aantal keer genoemd

Persoonlijke

•

Voortdurend verbeteren / ambitie

5

vaardigheid

•

Klantgerichtheid

5

•

Samenwerken

6

•

Stressbestendigheid

5

•

Initiatief

5

•

Omgevingsbewustzijn

5

Interpersoonlijke

•

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

6

vaardigheid

•

Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

6

•

Overtuigingskracht

4

Omgaan met

•

Probleemanalyse

5

informatie

•

Oordeelsvorming

4

•

Visie ontwikkelen

4

•

Leiderschap

4

•

Resultaatgerichtheid

5

•

Besluitvaardigheid

5

•

Planmatig werken

5

•

Organiserend vermogen

5

Persoonlijke kracht

Sturend vermogen

Tabel 8. Meest voorkomende gedragscompetenties afkomstig van de verschillende competentielijsten

Opvallend is dat het aantal competenties per cluster in vier van de vijf clusters gelijk is. Het cluster Sturend vermogen is twee competenties groter. De Masterthesis – Merijn van der Laag

68


competenties samenwerken, schriftelijke- en mondelinge communicatie komen het meest voor in de geanalyseerde competentielijsten. Het cluster Sturend vermogen blijkt het meest belangrijk te worden ervaren. Er wordt van een IM-professional verwacht dat de capaciteiten op het gebied van leiderschap,

resultaatgerichtheid,

besluitvaardigheid,

planmatig

werken

en

organiserend vermogen in bezit zijn. Daarnaast worden de competenties samenwerken, schriftelijke en mondelinge communicatie in alle gevallen genoemd of is in de documentatie opgenomen. Op basis van deze resultaten kan gesteld worden, dat de eerder genoemde aspecten van sturend vermogen en de competenties samenwerken, schriftelijke en mondelinge communicatie essentieel zijn.

6.4 Vakinhoudelijke competenties van een IMprofessional Uit de analyse van de focusgroepbijeenkomst, interviews en documentatie komt nadrukkelijk naar voren dat het voornamelijk om gedragscompetenties gaat. Daarnaast de gedragscompetenties is het van belang dat iemand de inhoudelijke capaciteiten heeft om een functie uit te voeren. In deze paragraaf worden de vakinhoudelijke competenties vastgesteld en staat dus de volgende vraag centraal:

welke

belangrijke

vakinhoudelijke

competenties

heeft

een

IM-

professional nodig om goed te functioneren? Net als de paragraaf over de gedragscompetenties zal deze paragraaf opgedeeld worden in een aantal subparagrafen. Er zal in de analyse een onderscheid gemaakt

worden

in

de


en

de

interviews

en

de

documentatie.

Focusgroepbijeenkomst Uit de analyse van de focusgroepbijeenkomst blijkt dat voornamelijk de gedragscompetenties als belangrijk worden gekenmerkt. De vakinhoudelijke competenties worden als minder belangrijk beschouwd, maar blijken wel essentieel te zijn.


69


De

competentie

klantgerichtheid

wordt

als

meest

belangrijk

beschouwd.

Klantgerichtheid bepaalt in hoeverre je onderhandelt met leveranciers en hoe de interne en externe dienstverlening optimaal ingezet kan worden. Naast de klantgerichtheid is het belangrijk dat de medewerkers de volgende competenties bezitten: -

managementvaardigheden;

-

adviesvaardigheden;

Deze

vaardigheden

zijn

belangrijk,

omdat

er

op

verschillende

niveaus

onderhandeld en samengewerkt moet worden: met de leidinggevende, de mensen die onder je werken en de naaste collega’s. Niet alleen binnen de eigen afdeling of departement, maar met name over de grenzen van de afdeling of het departement heen. De deelnemers aan de focusgroepbijeenkomst merkten daarnaast op, dat architecturen in de organisatie belangrijk zijn. “Als ik kijk naar de moeilijkheden die we hebben in ons lokale bestuur en we kijken hoe elke dienst op zijn eilandje bezig is, zijn data-architecturen heilig en het liefst niet gedeeld met zijn collega’s van twee deuren verder.” De vakinhoudelijke competenties die als belangrijk naar voren komen, zijn de competenties die te maken hebben met: -

architectuur;

-

mid office pakketten;

-

outsourcen;

Vertalen van business naar ICT Door de klantgerichte opstelling van de IM-professional kan de ICT behoefte vertaald worden naar de businessbehoefte van de beleidsmakers. “De boodschap dient in businesstaal gebracht te worden om er zeker van te zijn dat de boodschap aankomt. Eén van de competenties is het brengen van de boodschap in businesstaal en niet in ICT nerdtaal.” De term klantgerichtheid blijkt meerder betekenissen te hebben. Naast het optimaal inzetten van de dienstverlening betekent klantgerichtheid ook de vertaalslag maken van de business naar de technologie. De juiste taal spreken zowel naar het management als naar de afdeling waar ICT onder valt.


70


“Niet alleen in kleine gemeenten, ook in grote gemeenten, evolueert de techneut.” Iemand met een technologische achtergrond dient zich steeds meer bezig te houden met het beleid, met de lange termijn planning en het verkopen van de ICT naar het management en de politiek. De afstemming tussen de business en technologie is een probleem waar zowel grotere als kleine gemeenten mee kampen. Er is bij het management nog te weinig besef dat ICT op een relatief hoog niveau moet worden bekeken. Hierdoor ontstaat de competentie ‘het op de agenda’ krijgen van het management. Door deze competentie te combineren met de competentie ‘klantgerichtheid’, waarin de vertaalslag gemaakt wordt van de business naar technologie en vice versa, wordt het mogelijk het bestuur of het management bewust te maken van het belang van ICT en wordt ICT op de agenda gezet. Beleidscompetenties Competenties specifiek voor lokale overheden zijn ‘beleidscompetenties’. Uit de focusgroepbijeenkomst blijkt dat beleidscompetenties belangrijk zijn: “Het inschatten van dossiers met betrekking tot het bepalen welke projecten

deze

behoren.

Het

herkennen

van

behoeften

over

de

departementen, diensten en afdelingen heen.” Herkennen van de behoeften houdt in dat niet alleen de vraag vanuit de politiek begrepen moet worden, maar dat duidelijk moet zijn wat de werkelijke behoeften zijn, en wat het effect van deze behoeften is op de rest van de ICT organisatie. Naast is het van belang dat men de politiek begrijpt en leert werken met de politiek.

De

competentie

‘de

politiek

begrijpen’

is

specifiek

voor

een

overheidsinstelling. Dat houdt in dat het management van een lokale overheid geregeld te maken krijgt met beleidsvoorstellen vanuit de politiek. Het effect van een besluit op politiek niveau kan in een kort tijdsbestek en nog jaren erna een behoorlijk effect hebben op de ICT voorziening in de organisatie. “De keuze om bijvoorbeeld een klantvriendelijke website te lanceren, de invoering van de wet op de rechtspositie of de invoering van een nieuw servicekanaal hebben behoorlijk wat effect op de ICT van de gemeente. De business is hierdoor in grote mate bepalend voor wat de ICT doelstellingen zijn.” Masterthesis – Merijn van der Laag

71


Trend: informatie Het begrip informatie dient een plaats in de organisatie te krijgen. Men is het er over eens dat informatie een belangrijk aspect is in de organisatie en dat de kwaliteit van de informatie niet bij ICT ligt. Kwaliteitzorg en ICT dienen samen te werken om zowel de inhoud als bijvoorbeeld de architectuur aan te laten sluiten bij de doelstellingen van de organisatie. “We hebben nu anderhalf jaar IKZ (integrale kwaliteitszorg) in dienst. Eigenlijk is dat één van de diensten waar we het meest mee samenwerken en waarbij ook heel veel vertaalslagen worden gemaakt. De persoon die bij kwaliteitzorg zit, is niet echt ICT georiënteerd, en komt met heel veel vragen. Bijvoorbeeld bij het organiseren van evenementen: hoe vertaal je dat naar ICT oplossingen? Kwaliteitszorg en ICT zijn heel nauw met elkaar verbonden. Deze vertaalslag moet in twee richtingen plaatsvinden. Je moet een ICT oplossing kunnen vertalen naar de business en men moet ook de input van de business kunnen vertalen naar de ICT oplossingen.” Trend: outsourcing De deelnemers van de focusgroepbijeenkomst laten blijken dat de term outsourcing niet echt leeft. “Ik merk toch bij heel veel ICT’ers in de Vlaamse gemeenten enorme schrik om dingen te gaan outsourcen.” Er zijn veel ICT’ers die met hart en nieren de technologie bedienen en het bijzonder lastig vinden om dit uit handen te geven. Anderzijds begrijpt men de noodzaak om de kosten en baten tegen over elkaar te zetten om te bepalen of (delen van) de ICT geoutsourced dient te worden. De vraag voor de organisatie die hieruit voortvloeit: zijn de capaciteiten in huis om de ICT werkzaamheden uit te voeren? Deze vraag is eenvoudig met ja of nee te beantwoorden, maar het is de vraag of het loont om bepaalde activiteiten in huis te behouden?


72


Interviews en bijbehorende documentatie Uit de interviews blijkt dat de vakinhoudelijke kennis en vaardigheden niet expliciet is vastgelegd, zoals dat wel is vastgelegd voor de gedragscompetenties. De vakinhoud wordt voornamelijk expliciet gemaakt in functieomschrijvingen en vacatureteksten. In de analyse van een verschillend aantal functieomschrijvingen en vacatures van een

zestal

gemeenten

is

een

grote

overlap

aan

technische

kennis

en

vaardigheden aangetroffen. De functies variëren van hoofd van een afdeling tot technisch medewerker. Iedere omschrijving heeft een functienaam, een korte omschrijving van de functie, een aantal resultaatgebieden, vakinhoudelijke kennis en vaardigheden. De analyse in deze paragraaf richt zich met name op de functienaam en de vakinhoudelijke competenties. Om de overeenkomsten van de diverse vakinhoudelijke competenties van de verschillende overheidsinstellingen te analyseren, is er een tweetal stappen doorlopen.

In

de

eerste

stap

zijn

de

vakinhoudelijke

competenties

per

functieomschrijving of vacature geclusterd. Dat resulteerde in de onderstaande vier clusters: -

het cluster management;

-

het cluster informatiemanagement;

-

het cluster coördinatie;

-

het cluster operationeel.

In deze eerste stap is tevens een opsomming gemaakt van de functienamen passend bij het cluster. In de tweede stap is bekeken welke technische termen bij deze clusters aansluiten. Tevens is in deze stap de vertaalslag gemaakt om gelijksoortige termen samen te voegen. In het cluster Management zijn de vakinhoudelijke competenties met name gericht op het bepalen van de strategie en het bepalen van het beleid. Een IMprofessional in een managementrol: -

vormt beleid;

-

bepaalt de (ICT) strategie;

-

heeft kennis van architecturen;

-

heeft kennis van projecten programmamanagement;

-

draagt de zorg voor kwaliteit.

De IM-professional in een managementrol voert activiteiten uit waar de analyseren de en adviserende vaardigheden een belangrijke rol spelen. Deze Masterthesis – Merijn van der Laag

73


vaardigheden zijn nodig om kwalitatief goede informatieplannen te schrijven, om de informatie en ICT behoefte te analyseren en de kosten te bepalen van de informatievoorziening. Daarnaast bezit deze IM-professional de benodigde vakinhoudelijke kennis en vaardigheden om projecten te leiden en de kennis om de juiste personen op het juiste moment in de organisatie in te zetten. In het cluster informatiemanagement zijn de vakinhoudelijke competenties gericht op het vertalen van het ICT beleid en het coördineren van de (gemeentelijke)

architectuur.

Een

IM-professional

in

een

informatiemanagementrol: -

heeft kennis van informatieanalyse, architecturen en infrastructuur;

-

heeft inzicht in de informatiebehoefte van de organisatie;

-

bezit projectmanagementvaardigheden;

-

volgt de technische ontwikkelingen op de markt;

De IM-professional in een informatiemanagementrol voert activiteiten uit waar inventariserende vaardigheden een belangrijke rol spelen. De IM-professional heeft een goed beeld van de eigen organisatie: kan de vertaalslag maken van beleid naar de ICT dienstverlening, kent de informatievoorzieningsystemen, en kent de structuur en werking van de bestaande infrastructuur op gemeentelijk niveau. Daarnaast volgt de IM-professional de markt op het gebied van beschikbare ICT oplossingen. In het cluster coördinatie zijn de vakinhoudelijke competenties gericht op het coördineren van gegevens, het netwerken ICT beheer. Een IM-professional in de rol van coördinator: -

adviseert en informeert het management;

-

analyseert de interne (beheer) processen voor de te leveren diensten;

-

stelt een service level agreement op;

-

heeft kennis van ICT beheerprocessen en projectportfolio.

Een IM-professional in de rol van coördinator is de schakel tussen het management en de uitvoering in de organisatie. De IM-professional heeft goed zicht op de ICT beheersprocessen en ICT diensten, analyseert deze processen en informeert het management over de beschikbaarheid van de dienstverlening. In het cluster operationeel zijn de vakinhoudelijke competenties voornamelijk technisch inhoudelijk georiënteerd. Een IM-professional in een operationele rol heeft veel vakinhoudelijke kennis zoals kennis van: Masterthesis – Merijn van der Laag

74


-

netwerken en netwerkbeheer;

-

hardware en benodigde applicaties;

-

webtechnologieën;

-

databasemanagement;

-

softwareontwikkeling.

Een IM-professional in een operationele rol is voornamelijk actief met de hardware en software van de werkplek, de hardware en software van het serverpark en het beheer en configuratie van deze hardware en software. Daarnaast

draagt

de

IM-professional

zorg

voor

ondersteuning

voor

informatievoorziening en webapplicaties. De bovenstaande resultaten zijn verwerkt in een tabel. Deze tabel met het overzicht van functienamen en de vakinhoudelijke competenties staan in tabel 18 van bijlage 2.

Vakinhoudelijke competenties vergeleken De analyse van de resultaten van de focusgroepbijeenkomst en de interviews en documentatie levert een aantal overeenkomsten en een aantal verschillen op. De deelnemers van de focusgroepbijeenkomst hebben het zwaartepunt voor de vakinhoudelijke competentie gelegd bij de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de vertaalslag te maken tussen de business en de technologie. Uit de geanalyseerde documentatie wordt deze vertaalslag ook benoemd en wordt deze voornamelijk op informatiemanagementniveau van een IM-professional verwacht. Op managementniveau worden managementen adviesvaardigheden van een IM-professional verwacht. Deze vaardigheden blijken uit de analyse van de documentatie een belangrijke rol te spelen bij het bepalen van de strategie en het opstellen van het te voeren beleid. In de focusgroepbijeenkomst zijn een drietal vakinhoudelijk termen genoemd, te weten: architecturen, mid office pakketten en outsourcing. Deze termen komen op verschillende niveaus tevens uit de analyse van de documentatie. De architecturen hebben een belangrijke positie op het informatiemanagementniveau. De mid office pakketten hebben betrekking op de uitvoering, op operationeel niveau. Sourcing heeft op verschillende niveaus betrekking. Het management dient sourcing op te nemen in het beleid op basis van de adviezen, Masterthesis – Merijn van der Laag

75


afkomstig van het informatiemanagement. De beslissingen hebben voornamelijk effect op operationeel niveau in het geval besloten wordt om operationele activiteiten uit te besteden. De mid office pakketten worden voornamelijk op operationeel niveau toegepast. De beleidscompetenties, specifiek gericht op de gemeentelijke politiek, worden ook in de documentatie beschreven, maar worden niet zodanig expliciet genoemd. De IM-professional moet de eigen organisatie goed kennen met betrekking tot de beleidsvorming, de informatievoorziening en de inrichting ervan door middel van architectuur en infrastructuur. De competenties om de effecten van politieke beslissingen op hoog niveau in te zien, worden niet expliciet genoemd in de documentatie. Het resultaat van de analyse van de documentatie is voor de vakinhoudelijke competenties uitgebreider dan vanuit de focusgroepbijeenkomst. De resultaten van tabel 18 uit bijlage 2 zijn daarom een goede aanvulling op de competenties die genoemd zijn in de focusgroepbijeenkomst. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van het praktijkonderzoek vergeleken met de resultaten van de literatuurstudie. Het geheel leidt tot een aantal uitgangspunten voor het referentiekader competentieprofiel.


76

Hoofdstuk 7. Synthese literatuur en praktijk

Hoofdstuk 7. Synthese literatuur en praktijk In

dit

hoofdstuk

praktijkonderzoek

vindt

de

plaats.

verbinding

Hier

wordt

tussen de

de

literatuurstudie

vergelijking

gemaakt

en

tussen

het de

resultaten van de literatuurstudie en de resultaten van het praktijkonderzoek, zoals gepresenteerd in de voorgaande hoofdstukken. De

eerste

paragraaf

toont

de

resultaten

van

de

analyse

van

de

gedragscompetenties, de vakinhoudelijke competenties en de trends. Het resultaat van dit hoofdstuk levert input voor de eisen die aan het referentiekader competentieprofiel kunnen worden gesteld. Deze eisen worden aan het begin van het volgende hoofdstuk vastgesteld. Dit hoofdstuk sluit af met de input voor de vorm van het referentiekader competentieprofiel, zodat in het volgende hoofdstuk deze eisen opgesteld kunnen worden.

7.1 Inhoud voor het referentiekader competentieprofiel In hoofdstuk drie is de definitie van een competentie vastgesteld. In deze definitie spelen de aspecten kennis, vaardigheden en attitude een belangrijke rol. Er wordt vastgesteld dat gedrag het resultaat is van de optelling van kennis, vaardigheden en attitude. Op basis van die definitie wordt vastgesteld dat er geen onderscheid gemaakt kan worden in diverse type competenties. Er is slechts één definitie van een competentie van één type competentie waarbij sprake is van een combinatie van kennis, vaardigheden en attituden. Uit de resultaten van de analyse van het praktijkonderzoek blijkt, dat in de praktijk

onderscheid

gemaakt

wordt

in

gedrags-

en

vakinhoudelijke

competenties. Hoewel dit in theorie niet mogelijk is, vindt dit onderscheid in de praktijk veelvuldig plaats. In de focusgroepbijeenkomst, de interviews en documentatie wordt gesproken en geschreven over competenties, terwijl deze competenties

niet

voldoen

aan

de

definitie

van

een

competentie.

De

gedragscompetenties blijken persoonlijkheidskenmerken te zijn. Dat zijn dus feitelijk geen competenties. Bij de vakinhoudelijke competenties wordt veelal het aspect attitude buiten beschouwing gelaten waardoor ook hier geen sprake kan zijn van een formele competentie, zoals vastgesteld in hoofdstuk 3.


77


In

het

vorige

hoofdstuk

werd

onderscheid

gemaakt

in

diverse

typen

competenties, terwijl dit volgens de definitie van een competentie niet mogelijk is. Hoewel in de wetenschappelijke literatuur het onderscheid tussen de twee typen competenties niet wordt gemaakt, wordt het competentieprofiel van een Bachelor of ICT14 opgedeeld in algemene competenties en beroepsspecifieke competenties. Als gevolg van deze opdeling zal in het vervolg van dit hoofdstuk onderscheid gemaakt worden tussen gedragscompetenties en vakinhoudelijke competenties. Gedragscompetenties In de IM-literatuur blijkt het aspect attitude in relatie tot het vakgebied niet te zijn onderzocht. In de sociale psychologie is veelvuldig onderzoek gedaan op het gebied van attitude. Goldberg (1990) heeft onderzoek gedaan naar de attitude en heeft dit vormgegeven in diverse persoonlijkheidskenmerken. Deze kenmerken zijn

vervolgens

opgedeeld

in

vijf

groepen.

De

groepen

vertonen

grote

overeenkomsten met de uitkomsten van de gedragscompetenties uit de praktijk in dit onderzoek. Ondanks dat er grote overeenkomsten zijn, is onvoldoende onderzoek gedaan om de resultaten van de analyses van het literatuuronderzoek en praktijkonderzoek te analyseren. Op het gebied van managementkennis en -vaardigheden zijn er overeenkomsten. In de vakliteratuur is veel onderzoek gedaan naar de managementkennis en vaardigheden van een IM-professional (Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Abcouwer & Truijens, 2004; Bassellier en Benbasat, 2004; Wu et al., 2004; Bassellier, et al, 2003; 2001; Maes, 2003; Enns, 2001; Gottschalk, 2000; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard, 2000; Lee, 1995;)15. Het overzicht in tabel 7, uit hoofdstuk 4, toont grote overeenkomsten met de gedragscompetenties afkomstig van de resultaten van de analyse van de focusgroepbijeenkomst en de analyse van de interviews en documentatie. De grootste overeenkomsten zijn: -

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid;

-

Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid;

-

Samenwerken;

14

Competentieprofiel van de Bachelor of ICT ontwikkeld door het HBO-i, zie bijlage 1

15

Tabel 7 uit hoofdstuk 4 toont een overzicht van de managementkennis en -vaardigheden

van een IM-professional. Masterthesis – Merijn van der Laag

78


-

Leiderschap;

-

Planmatig werken;

-

Organiserend vermogen;

In de IM-literatuur worden de mondelinge en schriftelijke vaardigheden als belangrijk beschouwd (Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Wu et al., 2004; Lee, 1995;). In de praktijk worden deze vaardigheden eveneens

als

meest

belangrijke

focusgroepbijeenkomsten

als

in

vaardigheid de

benoemd,

interviews

en

zowel

documentatie.

in

de Deze

communicatieve vaardigheden worden in het cluster interpersoonlijke vaardigheid samen met overtuigingskracht genoemd. In de literatuur is de overtuigingskracht niet expliciet genoemd. De competentie samenwerken wordt in de praktijk minstens zo belangrijk ervaren als de competentie mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden. Bij de competentie samenwerken gaat het om zowel de samenwerking met het bestuur

als

met

de

naaste

collega’s.

In

de

IM-literatuur

wordt

de

samenwerkingsvaardigheid specifiek met het bestuur benoemd (Wu et al., 2004; Abcouwer & Truijens, 2004; Maes, 2003; Enns, 2001; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard, 2000;). Deze competentie komt in grote mate overeen met de competentie uit de literatuur en wordt als belangrijk beschouwd. De competentie samenwerken valt in het cluster persoonlijke vaardigheid waar, tevens

de

competentie

klantgerichtheid

is

geplaatst.

De

competentie

klantgerichtheid komt in de literatuur veelvuldig voor, (Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Abcouwer & Truijens, 2004; Wu et al., 2004; Maes, 2003; Enns, 2001; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard, 2000; Lee, 1995;) maar wordt niet als zodanig expliciet benoemd. Klantgerichtheid heeft met een aantal aspecten te maken, die veelal te maken hebben met communicatie. De houding bepaalt in welke mate de communicatie klantgericht is. De communicatie, zowel mondeling als schriftelijk, dient gericht te zijn op de vraag van de klant, leverancier, collega of bestuurslid. Het gaat om het spreken van de juiste taal. In tabel 8, uit hoofdstuk 6, wordt het cluster sturend vermogen als belangrijk ervaren. In dit cluster staan vijf competenties die bepalend zijn voor het sturend vermogen van een IM-professional. Van deze vijf competenties is het meeste onderzoek gedaan naar competentie leiderschap in de IM-literatuur (Broadbent,


79


et al., 2005; Wieringa, 2005; Bassellier en Benbasat, 2004; Wu et al., 2004; Bassellier, et al, 2003; 2001; Gottschalk, 2000; Lee, 1995;). In de IM-literatuur komen de termen resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid, planmatig werken en organiserend vermogen voor, maar vallen onder de noemer:

plannen

en

organiseervaardigheden,

strategisch

denken,

projectmanagement (Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Wu et al., 2004; Gottschalk, 2000; Gottschalk en Taylor, 2000; Lee, 1995). Opvallende verschillen tussen praktijkonderzoek en literatuurstudie zijn dat de competenties uit het praktijkonderzoek vaak zeer specifiek zijn, terwijl dat in termen uit de IM-literatuur vaak generiek is. Vakinhoudelijke competenties In de IM-vakliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen de businesskennis en vaardigheden en de technologisch inhoudelijke kennis en vaardigheden. In de onderzoeken uit de IM-literatuur valt op, dat er aanzienlijk minder aandacht is voor de vakinhoud dan voor de managementen gedragscompetenties van een IM-professional. De onderzoekers Wu et al. (2004) hebben onderzoek gedaan naar de kennis en vaardigheden van een IM-professionel, waarbij de attitude buiten beschouwing werd gelaten. De trend van ICT naar informatie, is nadrukkelijk aanwezig in de actuele IMliteratuur. Desalniettemin vindt men het lastig om afstand te nemen van de technologie en de focus te leggen bij de business. In de resultaten van de interviews en de analyse van de documentatie kwam een gelijkwaardig beeld naar voren. De diverse gemeenten hebben in de competentieprofielen zeer weinig ruimte gecreëerd voor de technisch inhoudelijke kant van de IM-professional. Het gevolg zal zijn dat de ICT-afdeling in een gemeente een andere taak zal gaan vervullen in vergelijking met een aantal jaren geleden. In de praktijk blijkt er een opdeling in clusters van de vakinhoudelijke competenties

mogelijk

te

zijn,

namelijk

in

het

cluster

management,

informatiemanagement, coördinatie en operationeel. Het cluster management bevat competenties die gericht zijn op: het vormen van beleid, het bepalen van de (ICT)strategie, kennis hebben van architecturen, kennis van projecten programmamanagement

en

zorg

dragen

voor

kwaliteit.

In

het

cluster

informatiestructuur gaat het om de competenties die betrekking hebben op de kennis hebben van informatieanalyse, architecturen en infrastructuren, inzicht hebben

in

de

informatiebehoefte

van

de

organisatie,

het

bezitten

van

projectmanagementvaardigheden en het volgen van de technische ontwikkelingen Masterthesis – Merijn van der Laag

80


op de markt. In het cluster coördinatie zijn de vakinhoudelijke competenties gericht op het gebied van adviseren en informeren van het management, analyseren van de interne (beheer) processen voor de te leveren diensten, het opstellen van service level argreements, kennis hebben van ICT beheerprocessen en projectportfolio. Het cluster operationeel bevat voornamelijk competenties gericht op de kennis van netwerken en netwerkbeheer, op hardware en de benodigde applicaties, op webtechnologieën, databasemanagement en de kennis van softwareontwikkeling. In de analyse van het praktijkonderzoek lag het zwaartepunt bij de managementen adviesvaardigheden van een IM-professional. Deze vaardigheden worden ook in de literatuur als belangrijk ervaren, zoals de resultaten van tabel 7, uit hoofdstuk 4, tonen (Simon, et al., 2007; Abraham, et al., 2006; Wieringa, 2005; Abcouwer & Truijens, 2004; Bassellier en Benbasat, 2004; Wu et al., 2004; Bassellier, et al, 2003; 2001; Maes, 2003; Enns, 2001; Gottschalk, 2000; Gottschalk en Taylor, 2000; Peppard, 2000; Lee, 1995;). In de focusgroepbijeenkomst werden beleidsgerichte competenties als belangrijk ervaren voor het goed functioneren in de organisatie. In de literatuur wordt geen onderscheid gemaakt tussen de omgeving van een overheidsinstelling en het bedrijfsleven. Deondanks is het voor beide omgevingen belangrijk de eigen organisatie

goed

te

kennen

met

betrekking

tot

beleidsvorming,

informatievoorziening en architectuur met bijbehorende infrastructuur van de organisatie. Trends In de focusgroepbijeenkomst is nadrukkelijk gesproken over trends in het vakgebied. De trend van ICT naar informatie uit hoofdstuk 5 kwam sterk naar voren. Met name de kwaliteit van de informatie wordt als belangrijk ervaren. De belangrijkheid van informatie en de kwaliteit van deze informatie wordt van steeds grotere waarde voor een organisatie. De vraag die ontstaat bij deze trend: waar

ligt

de

verantwoordelijkheid

voor

de

inhoudelijke

kwaliteit

van

de

informatie? De verantwoordelijkheid ligt bij de eigenaar van de informatie. De ICT afdeling dient de informatie beschikbaar te maken, maar zal door de verschuiving van de verantwoordelijkheden steeds meer verantwoordelijk worden voor de inhoudelijke kwaliteit van de informatie. Het gedrag van de werknemer zal hier op in moeten spelen. Er zullen andere competenties voor nodig zijn, meer informatiegericht in plaats van technologisch gericht.


81


Een ander aspect uit de focusgroepbijeenkomst betrof het punt van uitbesteding of samenwerking. De operationele ICT-activiteiten zullen voor een groot gedeelte worden uitbesteed of de dienstverlening zal door middel van gemeentelijke samenwerking

aan

meerdere

lokale

overheden

worden

aangeboden.

Dit

centraliseren van de ICT leidt tot een meer business georiënteerde IMprofessional. De laatste trend genoemd in de focusgroepbijeenkomst en tevens benoemd in hoofdstuk 5, is de trend e-government, de elektronische overheid. In Nederland is recentelijk onderzoek (Mulder, 2008) gedaan door Het Expertice Centrum, HEC naar innovatieve architectuur voor e-government. In deze publicatie worden lessons learned en good practices in kaart gebracht. Een heldere strategie en een goede organisatie dragen bij aan een goede implementatie van e-government.

7.2 Elementen voor een referentiekader competentieprofiel In de analyse is een aantal belangrijke bevindingen gedaan die meegenomen worden naar het volgende hoofdstuk. Op basis van de definitie van een competentie

zal

er

geen

onderscheid

gemaakt

worden

in

diverse

type

competenties, ondanks de bevindingen in het praktijkonderzoek. Het onderscheid tussen de gedragscompetenties en de vakinhoudelijke competenties leidt tot verwarring voor bijvoorbeeld de managementgerichte competenties. Zijn de competenties op het gebied van het management: gedragscompetenties of vakinhoudelijke competenties? Het referentiekader competentieprofiel is een model, waarin geen onderscheid gemaakt wordt in type competenties. Een competentie

bestaat

uit

een

optelling

van

de

combinatie

van

kennis,

vaardigheden en attitude. Deze optelling levert een resultaat op middels waarneembaar gedrag. Verder blijkt dat de niveaulering van een competentie belangrijk is. Zowel in het boek “Informatiemanagement op maat, competentieprofiel voor gemeenten” als het European e-Competence Framework en de verschillende competentielijsten worden verschillende niveaus van competenties vastgelegd. Naast het boek en dit framework worden in de competentielijsten van diverse overheidinstanties verschillende niveaus gehanteerd, variërend van drie tot zes niveaus. In

het

boek

‘Informatiemanagement

op

maat,

competentieprofiel

voor

gemeenten’ wordt gebruik gemaakt van drie verschillende niveaus in het model, Masterthesis – Merijn van der Laag

82


namelijk manager, adviseur en uitvoerder. Daarnaast wordt er in dit boek gebruik gemaakt van het Amsterdamse Informatiemanagement Model waarin deze drie rollen passen. Het European e-Competence Framework hanteert de vijf hoogste niveaus van de acht die gerelateerd zijn aan het European Qualification Framework for Livelong Learning (EQF). In het EQF wordt het raamwerk van niveaus vastgelegd wat betreft het niveau voor kennis, vaardigheden en competenties. In het eerste niveau is de kennis basaal en algemeen. De vaardigheid op niveau één, is op basisniveau een eenvoudige taak uitvoeren. Een competentie op niveau één is in een context het uitvoeren van gestructureerde werkzaamheden onder toezicht. Het European e-Competence Framework (EeCF) voldoet aan de bovenstaande punten, maar het raamwerk is groot en ingewikkeld. Daarnaast staat het lineaire systeem ontwikkeltraject aan de basis van het EeCF. De lineaire systeem ontwikkeling staat ter discussie aangezien deze niet toekomstvast lijkt te zijn. Er zijn andere ontwikkelmethoden, zoals bijvoorbeeld Agile ontwikkelmethoden. Door de invoering van een model op basis van de lineaire systeem ontwikkeling sluiten we deze andere ontwikkelmethoden uit. Tevens stelt de trend sourcing een deel van het EeCF ter discussie. Naast de eerder genoemde argumenten bouwen lokale overheden zelden eigen systemen en lijkt dit model niet de juiste structurering van het referentiekader competentiemodel. Bovendien is een groot aantal gemeenten op basis van het IM maatwerk uit het boek Informatiemanagement op maat al de weg ingeslagen van op AIM gebaseerd competentiemodel. De volgende elementen uit het EeCF model die zullen worden toegepast, zijn: het element dimensies, het aanbrengen van niveaus en de aspecten van een competentie, namelijk kennis, vaardigheden en attitude. Daarnaast zal de naamgeving van de niveaus in het boek “informatiemanagement op maat, competentieprofiel voor gemeenten”, gehanteerd blijven. De namen manager, adviseur en uitvoerder zijn de meest aansprekende en herkenbare termen voor deze niveaus. Deze termen zijn relatief algemeen en laten ruimte voor specifieke invulling. Op basis van de bovenstaande elementen en een aantal belangrijke andere eisen wordt het competentieprofiel opgebouwd. Deze eisen worden aan het begin van het volgende hoofdstuk vastgesteld, waarna het complete referentiekader competentieprofiel wordt gepresenteerd. Masterthesis – Merijn van der Laag

83

Hoofdstuk 8. Referentiekader competentieprofiel

Hoofdstuk 8. Referentiekader competentieprofiel Dit hoofdstuk presenteert het referentiekader competentieprofiel voor een IMprofessional.

Op

basis

van

de

analyse

van

de

resultaten

van

de

focusgroepbijeenkomst, de interviews, de documentatie, de trends, en de diverse standaarden wordt duidelijk dat het boek ‘Informatiemanagement op maat, een competentieprofiel voor gemeenten’ op een aantal punten een aanvulling behoeft. Om een referentiekader competentieprofiel te ontwikkelen dat aansluit bij de lokale overheid, de trends en het IM-vakgebied is het belangrijk dat er een aantal uitgangspunten wordt vastgesteld bij de ontwikkeling van dit competentieprofiel. Deze uitgangspunten komen deels uit de literatuur en documentatie, en komen deels vanuit de ervaring van gemeenten waar reeds een aantal jaren gewerkt wordt in een omgeving waar competenties volledig zijn geïntegreerd. Iedere lokale overheid is een op zichzelf staande en draaiende organisatie met een eigen structuur en cultuur. Geen enkele gemeente is gelijk en dat maakt een gemeente uniek. Waarin verschillen de gemeenten onderling in structuur en cultuur? 1. De managementfilosofie en organisatiestructuur. 2. De grootte inclusief de consequentie die dit heeft op het aantal FTE’s. 3. De doelen ten aanzien van de dienstverlening en bedrijfsvoering en de beoogde inzet van ICT. 4. Houding ten opzichte van kwaliteit en samenwerken. Te denken valt aan ketenintegratie, samenwerkingsverbanden met andere gemeenten. 5. Beleidscultuur.16 Deze vijf punten zullen invloed hebben op het functioneren van een IMprofessional in de gemeente. Ondanks dat een gemeente in de kern niet anders is dan een commercieel bedrijf, zal dit invloed hebben op het competentieprofiel van de IM-professional. Iedere gemeente heeft gelijksoortige verantwoordelijkheden en doelen. De overheid verzorgt de weten regelgeving en de gemeente zorgt voor een goede implementatie. Dat gebeurt op vele vlakken, zo ook op het gebied van ICT. Zaken als de basisregistratie hebben invloed op de ICT van de gemeente. De

16

Bron: ‘Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten’, blz. 41


84


bedrijfsvoering van de gemeente wordt op verschillende manieren beïnvloed door factoren van buitenaf. Daarnaast zijn er ook visies van het gemeentebestuur die invloed uitoefenen op de inzet van mensen en middelen in de organisatie. In iedere gemeente draait het om informatie en informatievoorziening. Het ontwikkelen van een referentiekader competentieprofiel voor het IMvakgebied voor een ideale gemeentelijke organisatie bestaat niet. Ondanks dat de trend wordt ingezet om zo veel mogelijk te standaardiseren, blijft iedere gemeente uniek en behoudt het eigen karakter. Deze diversiteit zal blijven bestaan. Het referentiekader competentieprofiel levert een bijdrage aan het behoud van het karakter van de gemeentelijke organisatie. Iedere lokale overheid kiest een eigen weg om het IM-vakgebied in te vullen, afhankelijk van visies en speerpunten van het bestuur en de trends van buitenaf. Iedere lokale overheid heeft behoefte aan een ‘eigen’ invulling van een generiek competentieprofiel. Dit referentiekader moet voldoen aan de eerder genoemde behoeften, dient toekomstvast te zijn en dient aan te sluiten bij het IMvakgebied. Om deze eisen vast te stellen worden in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk de eisen van een referentiekader competentieprofiel gepositioneerd. Welke eisen stelt men aan een referentiekader en welke eisen zijn belangrijk om aan dit competentieprofiel te stellen? Aansluitend wordt in de tweede paragraaf de opbouw van het competentieprofiel beschreven. Het competentieprofiel bestaat uit drie dimensies en deze dimensies worden omschreven in de derde paragraaf. Het complete referentiekader competentieprofiel wordt in een overzicht getoond en beschreven. Dit hoofdstuk sluit af met de referentie functieprofielen voor een IM-professional in een specifieke

rol.

Deze

functieprofielen

worden

opgebouwd

middels

het

referentiekader competentieprofiel.


85


8.1 Eisen aan het referentiekader competentieprofiel Op basis van de resultaten van de analyse worden zeven eisen gesteld, welke hieronder worden toegelicht.

Eis 1: Modulaire opbouw van het referentiekader Een belangrijk uitgangspunt is, dat het nieuw te ontwikkelen competentieprofiel geen reorganisatie behoeft. Dit is één van de voornaamste redenen dat het gaat om een referentiekader. De andere reden waarom het competentieprofiel modulair opgebouwd moet zijn is, dat het model in delen geïmplementeerd moet kunnen worden. Elke lokale overheid kan een keuze maken om bepaalde delen van het competentieprofiel te implementeren. Het moet hierdoor mogelijk zijn om slechts een deel van het competentieprofiel toe te passen in de organisatie, zonder dat dit effect heeft op zowel de uitwerking van het model als resultaten op de werkvloer. Kortom een competentiemodel biedt de mogelijkheid om flexibel in te passen.

Eis 2: Flexibiliteit van het referentiekader Het competentieprofiel bestaat uit drie dimensies. Deze dimensies zorgen voor de structuur in het competentieprofiel. Hiermee wordt ruimte gecreëerd in het profiel,

zodat

er

flexibel

omgegaan

kan

worden

met

de

invulling

het

competentieprofiel. Aangezien iedere gemeente een eigen organisatiestructuur en cultuur heeft, is het belangrijk dat dit competentieprofiel de flexibiliteit heeft om in iedere organisatie in te passen. Hierdoor is het niet nodig om de organisatie drastisch aan te passen door de implementatie van dit model. De eerste twee eisen maken, dat het model goed gestructureerd dient te worden. De werkelijke structurering wordt in de eisen drie, vier en vijf vastgelegd.

Eis 3: Toepassen van het Amsterdamse Informatiemanagement Model Uitgangspunt voor de ontwikkeling van een referentiekader competentieprofiel is de herkenbaarheid van het Amsterdamse Informatiemanagement Model. Dit model

biedt

de

structuur

voor


het

referentiekader.

Primair

wordt

het 86


referentiekader competentiemodel gestructureerd middels het AIM. Hierin wordt onderscheid gemaakt in Business, Informatie en Communicatie, en Technologie. Tevens is dit model reeds toegepast in het boek ‘Informatiemanagement op maat, een competentiemodel voor gemeenten’. En aangezien dit boek voor vele gemeenten het uitgangspunt is voor de invoering van een competentieprofiel is de toepassing van het AIM in het referentiekader een eis.

Eis 4: Toepassen van het European e-Competence Framework De dimensies in het referentiekader bepalen de secundaire structurering in het referentiekader

competentiemodel.

Deze

dimensies

zijn

afkomstig

uit

het

European e-Competence Framework. In dit framework worden de dimensies van competenties in het competentiemodel vastgelegd. In het referentiekader competentieprofiel worden twee dimensies toegepast.

Eis 5: Niveaus in het referentiekader competentieprofiel De vijfde eis is het vaststellen van de niveaus in het competentieprofiel. In het boek ‘Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten’ worden drie niveaus vastgesteld: manager, adviseur en uitvoerder. De structurering van het competentieprofiel is door de voorgaande eisen vastgelegd. Niet alleen de structuur van het competentieprofiel is belangrijk, de inhoud is eveneens bepalend voor een goed competentieprofiel. Het is van belang dat de definitie van een competentie in dit onderzoek en het IM vakgebied wordt toegepast.

Eis 6: Definitie van een competentie De definitie van een competentie wordt herkenbaar in het referentiekader competentieprofiel opgenomen. In hoofdstuk drie is de definitie van een competentie in dit onderzoek vastgesteld. Deze definitie bepaalt dat de kennis, vaardigheden en attitude bepalend zijn voor het gedrag van de IM professional. Het geheel van kennis, vaardigheden en attitude maakt de competentie en het effect van deze competentie levert het gedrag van een IM professional op. Het referentiekader competentieprofiel beschrijft de competenties, waardoor het


87


gewenste

gedrag

het

resultaat

is

van

de

juiste

toepassing

van

het

referentiekader.

Eis 7: Herkenbaarheid van het IM vakgebied De resultaten van het literatuuronderzoek en de analyse van de resultaten uit het praktijkonderzoek dienen herkenbaar in het competentieprofiel opgenomen te worden.

Eis 8: Toekomstvast In het referentiekader competentieprofiel worden de trends uit hoofdstuk 6, Ontwikkelrichting, opgenomen. De huidige trends in het IM-vakgebied en de lokale overheden worden opgenomen in het referentiekader competentieprofiel. Deze trends dragen bij aan de inhoud van dit competentieprofiel.

Eis 9: Abstractie van concrete beroepen, functies en beroepsgroepen. Het referentiekader competentieprofiel is een abstractie van concrete beroepen, functies en beroepsgroepen. De bovenstaande eisen staan in tabel 9 opgesomd. De eisen gesteld aan het referentiekader competentieprofiel Eis vanuit de lokale

o

Eis 1: Modulaire opbouw van het referentiekader

overheid

o

Eis 2: De flexibiliteit van het referentiekader

Structurering van het

•

Eis 3: toepassing van het Amsterdamse

competentiemodel

Informatiemanagement Model o

Eis 4: Toepassen van het European eCompetence Framework

o

Eis 5: Niveaus in het referentiekader competentieprofiel

Toepassing van de

o

Eis 6: Definitie van een competentie

o

Eis 7: Herkenbaarheid van het IM vakgebied

o

Eis 8: Toekomstvast

definitie van een competentie Toepassing van het IM vakgebied Inhoud van het


88


referentiekader

Eis 9: Abstractie van concrete beroepen, functies

o

competentieprofiel

en beroepsgroepen

Tabel 9. Eisen aan het referentiekader competentieprofiel

De bovenstaande tabel met eisen leidt er toe, dat het referentiekader voldoende sturend dient te zijn voor de specifieke invulling van het competentieprofiel. Daarnaast dient het profiel generiek genoeg te zijn voor de eigen invulling en toepassing

in

de

lokale

overheid.

Kortom,

het

competentieprofiel

dient

toekomstvast te zijn. Het referentiekader competentiemodel is gebaseerd op de wetenschappelijke literatuur,

gebaseerd

referentiekaders.

In

op de

best volgende

practices paragraaf

en

gebaseerd

wordt

de

op

opbouw

bestaande van

het

competentieprofiel toegelicht op basis van de eerder gestelde eisen.

8.2 Opbouw van het competentieprofiel Een competentieprofiel bestaat uit competenties die essentieel zijn voor het succesvol functioneren in een bepaalde functie. In het profiel is niet alleen de structuur van de competenties, maar is ook het niveau van de competenties vastgelegd. De vakinhoudelijke competenties zijn er in opgenomen. Naast het toepassen van deze vakinhoudelijke competenties wordt een specifiek gedrag van de IM-professional verwacht. Dit gedrag bepaalt hoe de competenties in de functie worden vormgegeven. Het referentiekader competentieprofiel is primair gestructureerd door het AIM, volgens eis 3. De kolommen van het AIM, Business, Informatie en communicatie, en technologie zijn in het competentieprofiel opgenomen als gebieden. Deze gebieden hebben dezelfde naam als de kolommen in het AIM. De rijen van het AIM

vormen

in

het

competentieprofiel

de

besturingsniveaus.

De

besturingsniveaus hebben dezelfde naam gekregen als de rijen in het AIM, te weten: strategie, structuur en uitvoeren. Vergelijkbaar met het AIM ontstaat hierdoor een negenvlak. Eén vlak uit het negenvlak van het referentiekader competentieprofiel noemen we een competentiegebied. Het competentieprofiel is secundair gestructureerd door het European eCompetence Framework, volgens eis 4. Er is gekozen voor een beperkte toepassing van het framework in dit onderzoek. In het European e-Competence Framework wordt het model gestructureerd middels dimensies. De dimensies uit Masterthesis – Merijn van der Laag

89


dit framework zijn overgenomen. In het referentiekader competentieprofiel is ieder competentiegebied gestructureerd door deze dimensies. De laatste structurering wordt gedaan middels het aanbrengen van niveaus, volgens eis 5. Door het aanbrengen van niveaus is het voor een IM-professional mogelijk om in één competentiegebied verschillende rollen aan te nemen. Het indelen in niveaus is noodzakelijk, maar is organisatie en context afhankelijk. In de literatuur en het boek ‘Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten’ worden de niveaus manager, adviseur en uitvoerder genoemd. •

De manager is beslisser, inspirator en strateeg. Een manager is iemand die directe invloed heeft op de uitvoering.

•

De adviseur zorgt voor informeren en signaleren en zorgt voor verbindingen, heeft geen formele bevoegdheden. Hij of zij voert (probleem) analyses uit en formuleert oplossingen. Hij of zij behoudt het overzicht en heeft analytisch vermogen. Hierdoor heeft hij of zij geen directe invloed om veranderingen door te voeren of programma’s te implementeren.

•

De uitvoerder analyseert, ontwerpt en is een doener.

In dit referentiekader competentieprofiel wordt het onderscheid in niveaus niet gemaakt.

Er

wordt

uitgegaan

van

het

niveau:

manager.

Het

huidige

referentiekader competentieprofiel bestaat uit twee in plaats van drie dimensies. Het

competentieprofiel

is

opgebouwd

uit

negen

vlakken,

ofwel

negen

competentiegebieden. Deze gebieden zijn gecodeerd en voorzien van een naam om ze van elkaar te kunnen onderscheiden. Een competentiegebied bestaat uit één of meerder competenties en iedere competentie is gestructureerd in twee dimensies. In de volgende paragrafen worden de dimensies stuk voor stuk toegelicht. Aansluitend wordt het complete referentiekader competentieprofiel gepresenteerd. Figuur 5 toont de complete structuur van het profiel.


90


Gebieden Business

Informatie &

Technologie

(B)

Communicatie

(T)

(IC)

Besturingsniveau

Strategie (richten) Structuur

(verrichten)

4

(IC1)

(T1)

7

Business

Informatie

IT

beleid

beleid

beleid

(B2)

2

(inrichten) Uitvoeren

(B1)

1

5

(IC2)

(T2)

8

Business

Informatie

IT

structuur

structuur

structuur

(B3)

3

6

(IC3)

(T3)

9

Proces

Functioneel

Technisch

Beheer

Beheer

beheer

Figuur 5. Eerste dimensie van het referentiekader competentie profiel op basis van het Amsterdamse Informatiemanagement Model

Eerste dimensie: competentiegebieden In de eerste dimensie van het referentiekader competentieprofiel wordt een aantal competenties geïdentificeerd per competentiegebied. Een gebied wordt geïdentificeerd door een naam, een code en een omschrijving. Ieder gebied kan uit

meerdere

competenties

bestaan.

Niet

ieder

gebied

bevat

evenveel

competenties.

Tweede dimensie: kennis, vaardigheden en attitude In dimensie twee wordt de competentie opgesplitst in de aspecten kennis, vaardigheden en attitude. Per competentie wordt de kennis, de vaardigheden en de attitude vastgelegd, niet per niveau. Enkele voorbeelden van kennis zijn: heeft kennis van informatiesystemen, analyseert

businessprocessen.

Twee

voorbeelden

van

vaardigheden

zijn:

definieert behoefte van de klant, stelt prioriteiten. En twee voorbeelden van attitude: het nemen van initiatief, verantwoordelijkheid nemen.


91


8.3 Referentiekader competentieprofiel Het referentiekader competentieprofiel wordt in figuur 7 in een overzicht weergegeven (volgende pagina). Ieder competentiegebied heeft een eigen naam en is uniek gecodeerd. Deze naamgeving en codering is ook gehanteerd in figuur 5. Een competentie kan op verschillende niveaus uitgevoerd worden, met de daarbij behorende aspecten: kennis, vaardigheden en attitude. In deze tabel staat slechts de eerste dimensie. In deze paragraaf zal het gehele referentiekader competentieprofiel in detail worden beschreven. De competentiegebieden worden stuk voor stuk uitgebreid beschreven

in

de

volgorde

van

de

gebieden,

business,

informatie

en

communicatie, en technologie. Vanwege de diverse benaderingen in de literatuur en de diversiteit in de praktijk, is het gebied informatie en communicatie het meest complexe gebied van competentiemodel om een juiste invulling te geven. Voor de duidelijkheid wordt ieder gebied aangeduid met een aparte kleur. Per competentiegebied worden vervolgens de competenties omschreven.


92


Gebieden

Strategie

Business (B)

Informatie & Communicatie (IC)

Technologie (T)

B1

IC1

T1

(beleid-

Businessbeleid B1.1. Initiëren van de business

Informatiebeleid IC1.1. Informatiebeleidvorming

IT beleid T1.1. IT beleid vormgeven

vorming)

Besturingsniveau

Structuur

B2

(managen)

Businessstructuur

IC2

Informatiestructuur

T2

IT structuur

B2.1. Processen managen

IC2.1. Informatiestructuur

T2.1. IT architectuur managen

B2.2. Project managen

managen

T2.2. Technische voorzieningen managen

Uitvoeren (beheren)

B3

Procesbeheer B3.1. Uitvoering werkprocessen

IC3

Functioneel beheer

T3

Technisch beheer

IC3.1. Uitvoering informatie en

T3.1. Beheer IT architectuur

communicatie

T3.2. Beheer en onderhoud netwerk en applicaties T3.3. Service Level Management

Figuur 7. Het referentiekader competentieprofiel uitgewerkt tot op de eerste dimensie.


93


In aansluiting op figuur 7 wordt in deze paragraaf het complete referentiekader competentieprofiel uitgewerkt. Naast de eerste dimensie uit deze tabel worden ook de tweede dimensie gepresenteerd.

GEBIED: BUSINESS Competentiegebied Businessbeleid Dimensie 1: B1.1. -- Initiëren van de business Opstellen van (informatie)beleid, inventariseren, analyseren, definiëren en afstemmen van doelstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden voor de informatievoorziening en de automatisering afstemmen op het beleid van de organisatie. Bepalen van de visie, strategie en ketenbeleid voor (een deel van) de lokale overheid. Opstellen van jaarplannen. Visie communiceren. Inspireren van de organisatie.

Dimensie 2 Kennis:

•

Conceptuele kennis van (administratieve) organisatie

•

Kennis van de mogelijkheden van informatietechnologie

•

Ervaring met en kennis van organisatiegerichte analysemethoden en –technieken

•

Kennis van kwaliteitsmanagement

•

Kennis van managementmethoden

•

Inzicht in en kennis van de politiek-bestuurlijke aangelegenheden

•

Inzicht in en kennis van het beleid van andere lokale overheden en overheidsinstanties

•

Inzicht en kennis van de keten

•

Kennis van financiële en juridische randvoorwaarden en eisen

Vaardigheden:

•

Prioriteiten stellen, plannen

•

Onderhandelen

•

Mondelinge- en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden

•

Adviesvaardigheden

•

Managementvaardigheden


94


Attitude:

•

Verantwoordelijkheid nemen

•

Visie hebben

•

Organisatie bewustzijn

•

Bewust zijn van de omgeving van de organisatie, blik naar buiten gericht.

•

Initiatief

•


Competentiegebied Businessstructuur Dimensie 1: B2.1. -- Processen managen Besturen van de organisatie, organisatie voorzien van informatie en uitvoeren van het beleid. Zorg dragen voor de samenwerking tussen de strategische beleidsontwikkeling en bedrijfsprocessen. Zorg dragen voor het integreren van de gehele keten. Analyseren, optimaliseren en (her)definiëren in overleg met direct en indirect betrokkenen de bedrijfsprocessen. Bepalen noodzakelijke functionaliteiten informatiesystemen.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van (administratieve) organisatie, dienstenconcepten en bedrijfsprocessen

•

Kennis van en ervaring met organisatiegerichte analysemethoden en technieken

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van mogelijkheden van informatietechnologie

•

Kennis van en ervaring met procesmodellen

•

Leiding geven

•


•

Adviesvaardigheden

•

Modelleervaardigheden

•

Projectmanagement

•

Veranderingsvaardigheden

•

Oog hebben voor de gehele organisatie: over diensten, afdelingen en organisatie heen kunnen kijken.

•

Innovatief

•

Onafhankelijk


95


Dimensie 1: B2.2. -- Project managen Starten, initiëren, organiseren, realiseren, managen en evalueren van een ICT project. Zorg dragen voor een planmatige aanpak. Coördineren van werkzaamheden. Risicomanagement uitvoeren. Verantwoording voor het budget nemen. Eindverantwoordelijkheid dragen voor ICT projecten en verantwoordelijkheid afdragen aan opdrachtgever en/of management.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van de externe organisatie, zoals: maatschappelijk, economisch, politiek, technologisch en marktontwikkelingen

•

Kennis van de interne organisatie, zoals strategie, doelstellingen, inrichting en bedrijfsprocessen en financiële besturing

•

Kennis van methoden en technieken van projectmanagement

•

Kennis van methoden en technieken voor ontwikkeling van informatiesystemen

Vaardigheden:

Attitude:

•

Managementtechnieken

•


•

Leiding en sturing geven

•

Visie

•

Besluitvaardigheid

•

Aansturen en leiderschap

•

Resultaatgericht

•

Plannen

•

Organiseren


96


Competentiegebied Procesbeheer Dimensie 1: B3.1. -- Beheer werkprocessen Vormgeven aan en zorg dragen voor de primaire- en secundaire werkprocessen. Kwaliteitsniveau van de werkprocessen vaststellen. Leiding geven aan de bedrijfsvoering en dienstlening operationeel management.

Dimensie 2 Kennis:

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van (administratieve) organisatie

•

Kennis van en ervaring met kwaliteit

•

Kennis van de uitvoering

•

Leiding geven

•

Adviseren

•

Samenwerken

•

Productie output gericht

•

Kwaliteitsgericht

•

Accuraat


97


GEBIED: INFORMATIE EN COMMUNICATIE Competentiegebied Informatiebeleid Dimensie 1: IC1.1. -- Informatiebeleidvorming Inventariseren, analyseren, definiëren, ontwikkelen, opstellen en beschrijven van de informatiebeleid. Beleid vormen op strategische informatiebronnen. Informatiedeling met externe partners/keten. Beleid opstelling voor informatiebeveiliging, informatiekwaliteit en privacy. Beleid opstellen en onderhouden voor informatiedeling, informatiegedrag, kennis en betrokkenheid naar burgers. Visie hebben op informatiebeleid en visie hebben op informatiecompetentiebeleid. Bewaken van de informatiestrategie. Informatiestructuur afstemmen op het beleid van de organisatie.

Dimensie 2 Kennis:

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van privacy

•

Kennis van openbaarbestuur

•

Kennis van informatiegebruik in de organisatie en ketens

•

Kennis van sociaal psychologisch gebruik van informatie

•

Kennis van informatiebeveiliging

•

Kennis van kennismanagement en beleid

•

Kennis van informatiekwaliteitsbewaking

•

Analytisch vermogen

•

Bewustwording bevorderen

•

Communicatief vermogen

•


•

Visie

•

Onafhankelijk

•

Berekende openheid


98


Competentiegebied Informatiestructuur Dimensie 1: IC2.1. – Informatiestructuur managen Vertalen van informatiebeleid naar informatiearchitectuur. Analyseren, inventariseren, opstellen en beschrijven van informatiearchitectuur op basis van functionele eisen en bedrijfsprocessen. Kwaliteitbewaking van informatie en kennisdeling bevorderen. Vervaardigen van documentatie met betrekking tot informatiearchitectuur en diverse (informatie)modellen. Structureren van informatie, content en informatiestromen. Opstellen en uitdragen van de te hanteren standaarden en principes bij het gebruik van informatiearchitectuur. Managen van het informatiebeleid en informatiegedrag. Implementeren van competentieprofielen.

Dimensie 2 Kennis:

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis en mogelijkheden van informatietechnologie

•


•


•

Analytisch vermogen

•

Methodisch werken

•

Adviseren

•

Leiding geven

•

Sociaal psychologische kennis van informatiegedrag

•

Sociaal communicatieve vaardigheden

•

Modelleren

•

Visie

•

Onafhankelijk

•

Communicatie bevorderen


99


Competentiegebied Functioneel beheer Dimensie 1: IC3.1. – Uitvoering informatie en communicatie Beheren van informatie. Zorg dragen voor het optimale informatiegebruik. Rapporteren met betrekking tot informatiegebruik. Zorg dragen voor het delen van kennis. Beheren van informatie. Kwaliteitscontrole van informatie.

Dimensie 2 Kennis:

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van informatiegebruik in de organisatie

•

Kennis van (administratieve) organisatie

•

Kennis van en ervaring met kwaliteit

•

Kennis van de uitvoering

•

Mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden

•

Adviseren

•

Informatie verzamelen, gebruiken en selecteren op kwaliteit

•

Samenwerken

•

Initiatief nemen

•


•

Dienstverlenend

•

Kwaliteitsgericht

•

Accuraat

•

Verantwoordelijkheidsgevoel


100


GEBIED: TECHNOLOGIE

Competentiegebied IT beleid

Dimensie 1: T1.1. -- IT Beleid vormgeven Opstellen van ICT beleid. Inventariseren en analyseren van de technologische mogelijkheden. Technologie afstemmen met de doelstellingen. Uitgangspunten en randvoorwaarden voor informatievoorziening afstemmen op het beleid van de organisatie. Bepalen en bewaken van het ICT budget. Opstellen open source beleid, sourcingsbeleid en beveiligingsbeleid. Volgen van de ICT trends. ICT assessments voor de organisatie managen. ICT beleid van de overheid vertalen. ICT leveranciers strategie volgen. ICT inkoopbeleid managen.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van de ICT markt

•

Kennis van inkoop

•

Kennis van leveranciermarkt

•

Algemene kennis van ICT en informatica

•

Kennis van technologie en de ICT bedrijfsstrategie

•

Inzicht in en kennis van de nieuwste en meest innovatieve ICT-beleid binnen de overheid en daarbuiten.

Vaardigheden:

Attitude:

•

Analytisch vermogen

•

Leiderschap

•

Extern gericht, marktgericht

•

Zicht op de economische en markt belangen

•

Belangenspel kunnen spelen

•

Visie

•

Onderhandelen

•

Overtuigingskracht

•

Realistisch

•

Afstand tot technologie en leverancier kunnen bewaren


101


Competentiegebied IT structuur Dimensie 1: T2.1. -- IT architectuur managen ICT beleid en business / informatie en communicatie inrichting vertalen naar gemeentelijke IT architectuur. Vertalen van informatiebeleid en IT beleid naar IT architectuur. Gemeentelijke architectuur standaarden en principes opstellen, afstemmen en uitdragen. Analyseren, ontwerpen en beschrijven van de architectuur van de technische infrastructuur. Beschrijven van de functies van deze componenten en hun functionele en technische specificaties. Architectuurprojecten leiden. Architecturen onderhouden.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van en ervaring met architectuurprincipes

•

Kennis van en ervaring met de architectuurmethoden en – technieken

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van de markt van architectuurmethoden

•

Algemene ICT en informatica kennis dient up to date te zijn

•

Kennis van projectmanagement

•

Analytisch vermogen

•

Methodisch werken

•

Kunnen organiseren

•

Planmatig werken

•

Onderhandelen

•

Visie hebben

•

Overtuigingskracht

•


•

Klantgericht

Dimensie 1: T2.2. -- Managen technische voorzieningen Ontwerpen en ontwikkelen van programmatuur voor onderhoud. Ontwikkelen van procedures en programma’s voor optimalisatie. Opstellen en managen van migratieprogramma’s. Toezien op de juiste toepassing van de database en databaseprocedures. Ontwerp, aanschaf en implementatie van informatiesystemen. Zorg dragen voor de implementatie van de IT architectuur in Masterthesis – Merijn van der Laag

102


de organisatie. Zorg dragen voor (informatie)beveiliging. Verandermanagement uitvoeren.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van ICT en de onderlinge relatie tussen de hardware en software. Inclusief de eigen IT infrastructuur.

•

Kennis van de IT infrastructuur

•

Kennis van ICT, systeemverwerkingsstrategieën

•

Kennis van de structuur en de organisatie van de lokale overheid, de werkpleksystemen en de technische infrastructuur

Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van ITIL en beheersmethoden

•

Kennis van (informatie)beveiliging

•

Projectmanagement

•

analyse en ontwerpvaardigheden

•

systeemmodelleren, zoals UML

•

Werken onder architectuur

•

Verandermanagement

•

Planmatig werken

•

Gebruikersgericht

•

Resultaatgericht

•

Bewust gedrag met betrekking tot het nemen van risico’s

Competentiegebied Technisch beheer Dimensie 1: T3.1. -- Beheer IT architectuur Bewaken van systeemontwikkelingen en infrastructuurontwikkelingen voldoen aan de gestelde informatiearchitectuur. Leiding geven aan een beheerorganisatie. Toezicht houden op de gemeentebrede IT architectuur. Coördineren van technisch beheer. ICT gebruikerbehoeften, -problemen en ontwikkelingen vertalen naar voorstellen voor aanpassingen of vernieuwingen in de IT architectuur.

Dimensie 2


103


Kennis:

•


Vaardigheden:

Attitude:

•

Kennis van de IT infrastructuur

•

Kennis van beheermethoden

•

Kunnen werken onder tijdsdruk

•

Luisteren, onderhandelen en samenwerken

•

Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden

•

Initiatief nemen

•

(ICT) dienstverlenend

Dimensie 1: T3.2. – Technisch beheer en onderhoud netwerk en applicaties Leiding geven aan een beheerorganisatie. Zorg dragen voor de beschikbaarheid van de IT diensten en IT producten. Structureren van de bewakingsprocedures voor de kwaliteit, integriteit en volledigheid van gegevensbestanden. Optimaliseren van samenhang tussen de ICT componenten. Zorg dragen voor de beveiliging van de ICT diensten en producten, zowel sofware- als hardwarematig. Beheren van SLA’s. Prioriteiten stellen van verzoeken om ondersteuning volgens daarvoor geldende voorschriften en procedures. Opstellen van werkplannen en managementrapportages over performance van de technische infrastructuur.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van ICT, zoals netwerken, apparatuur, programmatuur, (standaard werkplek)applicaties, tele- en datacommunicatievoorzieningen

•


Vaardigheden:

•

Kennis van applicaties

•

Kennis van SLA’s

•

Luisteren

•

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

•

Vertalen van gebruikersbehoefte naar ICT


104


Attitude:

•

Stressbestendig

•

Initiatief nemen

•

Klantvriendelijk

•

Resultaatgericht

•

Hulpvaardig

•

(ICT) dienstverlenend

Dimensie 1: T3.3. -- Service level management Leiding geven aan een beheerorganisatie. Opstellen van SLA’s, dienstencatalogus. SLA bewaking en geschillen oplossen. Opstellen, inrichten en sturen van processen om aan de kwaliteit en de levering van de ICT ondersteuning te kunnen voldoen.

Dimensie 2 Kennis:

•

Kennis van SLA’s

•

Contractkennis

•

Kennis van beheerprocessen

•

Ruime kennis van ICT-beheersprocessen, zoals bijvoorbeeld ITIL

Vaardigheden:

•

Omgang met machtsverhoudingen en weerstand in de organisatie

Attitude:

•

Sturen en ontwikkelen van beheersprocessen

•

Onderhandelen en afstemmen

•

Stressbestendig


105


8.4 Referentie functieprofielen In deze paragraaf wordt op basis van het referentiekader competentieprofiel een viertal functieprofielen gepresenteerd. De IM-professional in de rol van: -

Chief Information Officer, CIO;

-

Informatiemanager;

-

Informatiearchitect;

Deze referentie functieprofielen bieden een uitgangspunt voor een organisatie om een rol vorm te geven. Het is goed mogelijk om met behulp van het referentiekader competentieprofiel deze profielen naar behoefte aan te passen of om andere functieprofielen samen te stellen. Op deze manier is het voor iedere organisatie mogelijk om een functieprofiel te ontwikkelen dat aansluit bij de behoefte van de organisatie en de behoefte van het personeel. Een

functieprofiel

competentiegebieden

is uit

opgebouwd het

uit

competenties

referentiekader

van

een

competentieprofiel.

aantal Diverse

belangrijke competenties worden opgesomd, waarna de benodigde kennis, vaardigheden en attitude behorende bij de functie worden weergegeven. Ter ondersteuning wordt er per referentie functieprofiel een klein AIM model getoond om de plaats van de rol in het model te positioneren.


106


CIO Functienaam: CIO (Chief Information Officer)

Belangrijkste

Competenties

competentiegebieden Businessbeleid

•

Opstellen van (informatie)beleid, inventariseren, analyseren, definiëren en afstemmen van doelstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden voor de informatievoorziening en de automatisering afstemmen op het beleid van de organisatie.

Informatiebeleid

•

Inventariseren, analyseren, definiëren, ontwikkelen, opstellen en beschrijven van de informatiebeleid.

•

Bewaken van de informatiestrategie.

•

Informatiestructuur afstemmen op het beleid van de organisatie.

IT beleid

•

Opstellen van IT beleid.

•

Inventariseren en analyseren van de technologische mogelijkheden.

•

Technologie afstemmen met de doelstellingen.

•

Uitgangspunten en randvoorwaarden voor informatievoorziening afstemmen op het beleid van de organisatie.


107


Kennis •

Conceptuele kennis van (administratieve) organisaties

•

Kennis van en ervaring met organisatiegerichte analysemethoden en – technieken

•


•


•


•


•


•

Kennis van Informatiegebruik in de organisatie

•

Kennis van beleidvorming

•

Kennis van privacy en informatiebeveiliging

•

Kennis van informatiekwaliteitsbewaking en kwaliteitsmanagement

•

Kennis van de mogelijkheden van informatietechnologie en de ICT markt

•

Kennis van de leveranciermarkt

•


•


•

Inzicht en kennis van de nieuwste en meest innovatieve ICT-beleid binnen de overheid en daarbuiten.

Vaardigheden •

Analytisch vermogen

•

Organisatie sensitiviteit

•

Mondelinge- en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

•

Prioriteiten stellen, plannen

•

Onderhandelen

•

Adviesvaardigheden

•

Managementvaardigheden

•

Leiderschap

Attitude •

Visie hebben

•

Onafhankelijk

•

Overtuigingskracht

•


•

Organisatie bewustzijn

•

Initiatief

•

Resultaatgericht


108


Informatiemanager Functienaam: Informatiemanager

Belangrijkste

Competenties

Competentiegebieden Informatiebeleid

•

Inventariseren, analyseren, definiëren, ontwikkelen, opstellen en beschrijven van de informatiebeleid.

•

Bewaken van de informatiestrategie.

•

Informatiestructuur afstemmen op het beleid van de organisatie.

Procesmanagement

•

Besturen van de organisatie, organisatie voorzien in informatie en uitvoeren van het beleid.

•

Analyseert, optimaliseert en (her)definieert in overleg met direct en indirect betrokkenen de bedrijfsprocessen.

Informatiemanagement

•

Vertalen van informatiebeleid naar informatiearchitectuur.

•

Analyseren, inventariseren, opstellen en beschrijven van informatiearchitectuur.

•

Kwaliteitbewaking van informatie en kennisdeling bevorderen.

IT management

•

ICT beleid en business / informatie en communicatie inrichting vertalen naar


109


gemeentelijke IT architectuur. •

Vertalen van informatiebeleid en IT beleid naar IT architectuur.

•

Gemeentelijke architectuur standaarden en principes opstellen, afstemmen en uitdragen.

•

Analyseren, ontwerpen en beschrijven van de architectuur van de technische infrastructuur. Beschrijven van de functies van deze componenten en hun functionele en technische specificaties.

•

Ontwerpen en ontwikkelen van programmatuur voor onderhoud.

•

Ontwikkelen van procedures en programma’s voor optimalisatie.

•

Opstellen en managen van migratieprogramma’s.

•

Toezien op de juiste toepassing van de database en databaseprocedures.

•

Ontwerp, aanschaf en implementatie van informatiesystemen.

•

Zorg dragen voor de implementatie van de IT architectuur in de organisatie. Zorg dragen voor (informatie)beveiliging.

Functioneel beheer

•

Beheren van informatie.

•

Zorg dragen voor het optimale informatiegebruik.

•

Rapporteren met betrekking tot informatiegebruik.

Werk- en denkniveau

Academisch

Kennis •

Kennis van Informatiegebruik in de organisatie

•

Kennis van beleidvorming

•

Kennis van en inzicht in de politiek-bestuurlijke aangelegenheden

•

Kennis van privacy en informatiebeveiliging

•

Kennis van informatiekwaliteitsbewaking en kwaliteitsmanagement

•


•


•

Kennis van en ervaring met organisatiegerichte analysemethoden en


110


technieken •


•


•


•


•


•


•


•


•

Kennis van en ervaring met de architectuurmethoden en –technieken

•


•


•

Kennis van de IT infrastructuur, ITIL en beheermethoden

•


Vaardigheden •

Analytisch vermogen

•


•


•


•


•

Adviesvaardigheden

•


•

Projectmanagement

•


•


•

Methodisch werken

•

Planmatig werken

•


Attitude •

Visie hebben

•

Onafhankelijk zijn

•

Berekende openheid

•



111


•

Organisatie bewustzijn en bewust zijn van de omgeving van de organisatie, blik naar buiten gericht.

•

Initiatief

•


•

Besluitvaardigheid

•

Aansturen en leiderschap tonen

•


•

Overtuigingskracht

•

Klantgericht

•

Gebruikersgericht

•


•

Samenwerken

•

Dienstverlenend

•

Kwaliteitsgericht

•

Accuraat

•

Verantwoordelijkheidsgevoel


112


Informatiearchitect Functienaam: Informatie architect

Belangrijkste

Competenties

competentiegebieden Businessbeleid

•

Opstellen van (informatie)beleid, inventariseren, analyseren, definiëren en afstemmen van doelstellingen, uitgangspunten en randvoor-waarden voor de informatievoorziening en de automatisering afstemmen op het beleid van de organisatie.

Procesmanagement

•

Besturen van de organisatie, organisatie voorzien in informatie en uitvoeren van het beleid.

•

Analyseert, optimaliseert en (her)definieert in overleg met direct en indirect betrokkenen de bedrijfsprocessen.

Informatiemanagement

•

Vertalen van informatiebeleid naar informatiearchitectuur.

•

Analyseren, inventariseren, opstellen en beschrijven van informatiearchitectuur.

•

Kwaliteitbewaking van informatie en kennisdeling bevorderen.

IT management

•

ICT beleid en business / informatie en communicatie inrichting vertalen naar


113


gemeentelijke IT architectuur. •

Vertalen van informatiebeleid en IT beleid naar IT architectuur.

•

Gemeentelijke architectuur standaarden en principes opstellen, afstemmen en uitdragen.

•

Analyseren, ontwerpen en beschrijven van de architectuur van de technische infrastructuur. Beschrijven van de functies van deze componenten en hun functionele en technische specificaties.

•

Ontwerpen en ontwikkelen van programmatuur voor onderhoud.

•

Ontwikkelen van procedures en programma’s voor optimalisatie.

•

Opstellen en managen van migratieprogramma’s.

•

Toezien op de juiste toepassing van de database en databaseprocedures.

•

Ontwerp, aanschaf en implementatie van informatiesystemen.

•

Zorg dragen voor de implementatie van de IT architectuur in de organisatie. Zorg dragen voor (informatie)beveiliging.

Werk- en denkniveau

Academisch

Kennis •

Conceptuele kennis van (administratieve) organisatie

•

Kennis van de mogelijkheden van informatietechnologie

•

Ervaring met en kennis van organisatiegerichte analysemethoden en – technieken

•

Kennis van kwaliteitsmanagement

•


•


•


•



114


•


•


•


•

Kennis van en ervaring met organisatiegerichte analysemethoden en technieken

•


•


•


•


•


•


•


•


•

Kennis van en ervaring met de architectuurmethoden en –technieken

•


•


•

Kennis van de IT infrastructuur, ITIL en beheermethoden

•

Kennis van (informatie)beveiliging

Vaardigheden •

Analytisch vermogen

•


•


•


•


•

Adviesvaardigheden

•


•

Projectmanagement

•


•


•

Methodisch werken

•

Planmatig werken

•



115


Attitude •

Visie hebben

•

Onafhankelijk zijn

•

Berekende openheid

•


•

Organisatie bewustzijn en bewust zijn van de omgeving van de organisatie, blik naar buiten gericht.

•

Initiatief

•


•

Besluitvaardigheid

•

Aansturen en leiderschap tonen

•


•

Overtuigingskracht

•

Klantgericht

•

Gebruikersgericht

•



116

Hoofdstuk 9. Implementatie

Hoofdstuk 9. Implementatie In

dit

hoofdstuk

wordt

een

eerste

stap

gezet

om

het

referentiekader

competentieprofiel te implementeren in de organisatie. Het informatiebeleid voor de implementatie van het competentieprofiel dient opgenomen te worden in de beleidvorming

van

competeniteprofiel

de deel

organisatie. uit

van

Hierdoor

zowel

het

maakt

het

informatiebeleid

complete als

het

competentiebeleid in de organisatie. De implementatie vormt als het ware de toepassing van het competentieprofiel in de organisatie. Hierna wordt in drie fases op basis van het competentiemodel de behoefte van de organisatie vormgegeven ten aanzien van de persoonlijke groei van de werknemers. In de eerste fase vindt de contextuele inventarisatie plaats. In deze fase wordt op basis van inventarisatie bepaald wat de competentiebehoefte is in de organisatie. De tweede fase is de persoonlijke inventarisatie. In deze fase wordt vastgesteld welke competenties van een werknemer verwacht worden. In de laatste fase wordt de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers vastgelegd.

9.1 Fase 1: contextuele inventarisatie In deze eerste fase wordt een inventarisatie gedaan van de huidige situatie van de afdeling of dienst waar het competentieprofiel een rol gaat spelen. De vraag is in hoeverre de organisatie, afdeling of dienst competenties hebben ingevoerd. Voor een lokale overheid waar de competenties reeds zijn ingevoerd, zal het een kwestie van inventariseren zijn om een passend profiel maken te kunnen van de competenties. Voor een lokale overheid zonder competenties zal invoering aanzienlijk meer werk opleveren. Dat neemt niet weg dat het voor een afdeling goed mogelijk om in fases een competentieprofiel te implementeren. De inventarisatie houdt in, dat er een overzicht gemaakt dient te worden van de activiteiten op de afdeling of dienst, in de huidige situatie. Vragen als: welke taken worden uitgevoerd, hoe liggen de relaties met de overige afdelingen of diensten in de organisatie. Wat doet de organisatie zelf en welke taken of diensten zijn uitbesteed, welke samenwerkingsverbanden liggen op stapel. Op basis van de inventarisatie van de huidige situatie dient er, met het referentiekader competentieprofiel in de hand, een overzicht gemaakt te worden van de toekomstige situatie van de organisatie. Belangrijk is dat er vooral gekeken wordt naar toekomstige ontwikkelingen in de organisatie die invloed hebben op de bedrijfsvoering op de afdeling. Masterthesis – Merijn van der Laag

117


9.2

Fase 2: persoonlijke inventarisatie

Inventarisatie op organisatieniveau per afdeling of dienst zal omgezet moeten worden naar de persoonsgerichte taken en activiteiten. Er dient een overzicht per werknemer te worden opgesteld. In drie stappen wordt er een persoonlijke functie omschrijving opgesteld. De eerste stap in deze fase is het inventariseren welke competentiegebieden de behoefte

dekt.

Binnen

deze

competentiegebieden

worden

competenties

toegewezen. In de tweede stap wordt afhankelijk van de positie in de organisatie, afdeling of dienst het niveau van de rol bepaald. Een werknemer kan de rol invullen op het niveau van manager, adviseur of uitvoerende. Pas bij de laatste stap wordt er een persoonsgerichte omschrijving vastgesteld. In deze laatste stap worden kennis, vaardigheden en attitude toegekend aan de nieuwe rol. Op deze manier wordt in drie stappen een persoonlijke omschrijving vastgesteld gericht op de toekomst. Het huidige referentiekader competentieprofiel is gebaseerd op het niveau van een manager. Het is hierdoor wellicht noodzakelijk een aanpassing van het competentieprofiel door te voeren afhankelijk van de context en de organisatie.

9.3 Fase 3: persoonlijke ontwikkeling In die laatste fase kan iedere actieve werknemer zijn of haar eigen ontwikkeling in

kaart

brengen

middels

een

stroomschema.

Door

middel

van

dit

stroomschema17 is het mogelijk om in een aantal stappen een persoonlijk ontwikkelplan

te

realiseren.

Hiervoor

wordt

het

persoonlijk

ontwikkelplan

SMART18 gebruikt. In de eerste stap bepaalt de werknemer zijn of haar doel. In deze stap worden de vragen gesteld: wat wil ik bereiken en welke rol hoort hierbij? De tweede en derde stap worden gezamenlijk uitgevoerd. In de tweede stap wordt bepaald welke competentiegebieden en competenties hierbij horen. Aansluitend kan in deze stap bepaald worden welke kennis, vaardigheden en attitude nodig zijn. In de derde stap bepaalt de werknemer het niveau waarop de functie uitgevoerd dient te worden. Is dat manager, adviseur of uitvoerende? Afhankelijk van het niveau dient opnieuw gekeken te worden naar kennis, vaardigheden en attitude om de lijst compleet te maken.

17

Stroomschema is volledig uitgewerkt in bijlage 3

18

SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden


118


In de vierde stap wordt het pad vastgesteld hoe het doel bereikt kan worden. Inventarisatie van de middelen omschrijving van de aanpak bepalen het pad naar het doel. In de laatste stap wordt een tijdspad vastgesteld om de ontwikkeling te concretiseren. De stappen die ondernomen moeten worden om het doel te bereiken. De werknemer kan met deze input een persoonlijk ontwikkel plan (POP) schrijven voor zijn of haar eigen groei in de organisatie. In een cyclus van een beoordelingssysteem

van

functioneringsgesprek,

evaluatie-

en

beoordelingsgesprek met de leidinggevende wordt de ontwikkeling van de werknemer middels de POP inzichtelijk(er) gemaakt.


119

Hoofdstuk 10. Conclusies en verder onderzoek

Hoofdstuk 10. Conclusies en verder onderzoek In het laatste hoofdstuk van dit onderzoek wordt een aantal conclusies getrokken op basis van de gepresenteerde onderzoeksresultaten. Dit wordt gedaan door antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen. Het resultaat hiervan wordt gepresenteerd in de eerste paragraaf. Na de conclusies worden de beperkingen van het onderzoek besproken in de tweede paragraaf en worden de suggesties voor verder onderzoek gepresenteerd in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk.

10.1 Conclusies De kern van dit onderzoek is het tot stand komen van een referentiekader competentieprofiel voor lokale overheden. De onderzoeksvraag leidt tot het referentiekader competentieprofiel. De centrale onderzoeksvraag is: “Welke rollen zijn typisch voor het informatiemanagement vakgebied in de lokale overheid; wat is een gemeenschappelijk referentiekader van competentieprofielen voor deze rollen ter ondersteuning van de persoonlijke professionele ontwikkeling in het vakgebied?” In deze paragraaf zullen de conclusies gepresenteerd worden aan de hand van de antwoorden op de deelvragen, hetgeen leidt tot de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. Deelvraag 1: Hoe wordt het IM-vakgebied gedefinieerd voor de lokale overheid? Het IM vakgebied is een relatief jong vakgebied. Uit de vele publicaties valt op te maken dat er diverse benaderingen mogelijk zijn. Een groot aantal heeft betrekking op management van informatiesystemen (Schögle, 2005; Gottschalk 2000), informatiemanagement als generieke benadering (Maes, 2003, 1999; Marchand et al., 2000), en een aantal betreft specifieke benaderingen zoals de afstemming tussen de business en IT (Maes, 2003, 1999). In al deze benaderingen speelt informatie een belangrijke rol. Informatie speelt een rol bij management van informatiesystemen, en bij de generieke benadering.


120


Informatie is het bindende element in de relatie tussen de business en de technologie. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het AIM, waarin de afstemming tussen de business, informatie & communicatie en technologie om de juiste balans van informatiebehoefte en informatieondersteuning vraagt. Het AIM is een model dat het mogelijk maakt de verschillende IM vraagstukken in onderling verband te positioneren. In de literatuur is geen onderscheid gemaakt tussen een commerciële organisatie en

een

(lokale)

overheidsinstelling.

In

lokale

overheidsinstellingen,

zoals

gemeenten, komt steeds vaker een organisatiestructuur voor die overeenkomt met een commerciële organisatie. In de praktijk blijkt iedere lokale overheid op een eigen manier te werken, vergelijkbaar met de diverse werkwijzen binnen commerciële organisatie. Om deze reden is er in de context van dit onderzoek geen onderscheid gemaakt in de rollen en functies tussen een commerciële organisatie en een lokale overheid. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de definitie van IM volgens Maes et al. (1999): informatiemanagement is de managementdiscipline die is gericht op het gebalanceerd managen van (de relaties tussen) de verschillende componenten uit het Amsterdamse Informatiemanagement Model. Deelvraag 2: Welke rollen zijn typisch voor de IM-vakgebied bij de lokale overheid? In vele publicaties wordt veruit het meest geschreven over de rol van de CIO. In deze publicaties wordt een CIO in vele contexten onderzocht. Veelal heeft de CIO de taak en verantwoordelijkheid om een belangrijke rol te spelen in de informatieverwerking om de business en de technologie met elkaar te verbinden, het informatiebeleid op te stellen, de visie te bepalen, de technologische ontwikkelingen en innovaties te volgen. De CIO verricht deze taken en verantwoordelijkheden veelal op strategisch niveau, als hoofd van een afdeling of dienst. Naast de rol van de CIO worden er meerdere posities in het AIM bekleed. Er is sprake van een IM professional. Deze is in staat om op verschillende posities in het AIM te functioneren, naast de rol van de CIO. In de literatuur wordt onder andere genoemd: de informatiemanager, de business manager, de informatiearchitect en de servicemanager. In de praktijk blijkt een grotere diversiteit aan functienamen te zijn vastgesteld, zoals: informatiemanager,

hoofd afdeling

informatiemanagement, diensthoofd informatica, teamleider, informatiemanager concern en adjunct hoofd ICT, maar ook adviseur informatiemanagement, senior business-technology manager, informatie-architect en informatie-analist. Masterthesis – Merijn van der Laag

121


Deelvraag 3: Wat zijn competenties en wat zijn competentieprofielen? Om te bepalen wat een competentieprofiel is, wordt eerst de definitie van een competentie vastgesteld. Uit de vele HRM-literatuur blijkt dat er verschillende definities zijn (Stoof, 2005). In dit vakgebied is er geen standaarddefinitie. Ieder onderzoek maakt gebruik van een ‘eigen’ gedefinieerde definitie. Op basis van de vele HRM-literatuur is in dit onderzoek gebruik gemaakt van de volgende definitie: ’Een competentie toont de capaciteit aan die betrekking heeft op de vakinhoudelijke kennis, de vaardigheden, en de attitude en op de toepassing daarvan in de praktijk om een taak op adequaat niveau uit te kunnen voeren met waarneembaar resultaat.’ Het uitvoeren van een taak levert waarneembaar resultaat en gedrag op. De componenten kennis, vaardigheden en attitude zijn de ingrediënten voor de competentie die bijdragen in het leveren van het waarneembare resultaat en gedrag. Belangrijk is het essentiële verschil tussen gedrag en attitude. Het component attitude bepaalt gezamenlijk met de kennis en vaardigheden het gedrag van iemand. De attitude is de houding, het gedrag houdt meer in dan de houding. Zowel in de literatuur als in de praktijk wordt dit onderscheid niet altijd even duidelijk gemaakt. Een competentieprofiel is meer dan een verzameling van competenties in een bepaalde context. In het competentieprofiel wordt veelal het niveau van een competentie vastgelegd en wordt de competentie uitgekristalliseerd tot de elementen kennis, vaardigheden en attitude. In de meer recentere IM literatuur wordt onderzoek gedaan naar de competenties van een IM professional. Deze onderzoeken zijn vaak gericht op de CIO, stellen een ‘eigen’ definitie van een competentie in het onderzoek vast en beperken het onderzoek veelal door slechts twee componenten van een competentie te onderzoeken. Daarnaast wordt het element attitude vaak met het gedrag gelijk gesteld. De beperking in de literatuur blijkt in de praktijk eveneens voor te komen. Bij het opstellen van een competentieprofiel blijkt de definitie van een competentie niet te worden vastgesteld. Hierdoor wordt bij diverse lokale overheden beperkt onderscheid gemaakt tussen gedrag en attitude. Door dit beperkte onderscheid en het ontbreken van de definitie van een competentie, worden gedrag en attitude

gelijk

gesteld

aan


een

competentie.

Vakinhoudelijke

kennis

en 122


vaardigheden

worden

hierdoor

veelal

niet

benoemd

in

de

onderzochte

competentieprofielen. Deelvraag

4:

Welk


gemeenschappelijk

ondersteunt

het

doel

referentiekader van

de

van

persoonlijke

professionele ontwikkeling in het IM-vakgebied? Uit

het

literatuuronderzoek

blijken

diverse

referentiekaders

van

competentieprofielen te bestaan gerelateerd aan IM. Diverse organisaties (NGI, HBO-i, en CEN) hebben vastgesteld dat een competentieprofiel bestaat uit competenties in diverse niveaus, opgedeeld in kennis, vaardigheden en attitude. Op basis van het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek zijn een zevental eisen

opgesteld

(hoofdstuk

9,

tabel

9),

waaruit

het

referentiekader

competentieprofiel is opgebouwd. Deze eisen zijn in vier clusters verdeeld. In het eerste cluster zijn de eisen opgesteld vanuit de lokale overheidsinstellingen en dienen voor een optimale aansluiting bij de huidige reeds geïmplementeerde competentieprofielen.

De

modulaire

opbouw

en

de

flexibiliteit

van

het

referentiekader bieden de mogelijkheid om het referentiekader competentieprofiel in delen te implementeren. Het tweede cluster met eisen bepaalt de structuur van het referentiekader competentieprofiel. Het competentieprofiel is primair gestructureerd door het AIM. Secundair is het competentieprofiel gestructureerd door de dimensies uit het European e-Competence Framework. De derde eis is de niveaulering en wordt in vele bestaande competentieprofielen (Op de Coul, 2001; Louweret, 2005; CEN 2008), gehanteerd. Aangezien vele gemeenten het boek Informatiemanagement op maat, competentieprofiel voor gemeenten als uitgangspunt hebben gebruikt voor de implementatie van competentieprofielen in de organisatie, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de hierin omschreven niveaustructurering. In

het

derde

en

vierde

cluster

wordt

aansluiting

gezocht

bij

huidige

wetenschappelijke HRM- en IM-literatuur. Door deze eisen is het mogelijk om aansluiting te vinden bij bestaande competentieprofielen zoals reeds ingevoerd in diverse gemeenten. Daarnaast sluit dit referentiekader competentieprofiel aan op de wetenschappelijke en nietwetenschappelijke IM-literatuur. Het referentiekader competentieprofiel is een complex profiel: in de context van het AIM en met de niveaulering van de competenties, is een balans tussen vakinhoudelijke

kennis,

vaardigheden

en

attitude

gevonden.

Een

lokale

overheidsinstelling kan middels dit competentieprofiel werkzaamheden inzichtelijk maken in de organisatie, groei stimuleren bij werknemers, en kan mogelijkerwijs Masterthesis – Merijn van der Laag

123


toekomstgerichte stappen ondernemen, zoals taken outsourcen of (meer) samenwerken met externe partijen. Naast de vorm van het referentiekader competentieprofiel kunnen er ook conclusies getrokken worden over de inhoud. In de analyse van dit onderzoek wordt

een

duidelijk

onderscheid

gemaakt

in

de

vakinhoudelijke

en

gedragcompetenties. In het referentiekader competentieprofiel is bewust gekozen om dit onderscheid niet te maken. Doordat de definitie van een competentie structureel verwerkt is in het competentieprofiel is het niet nodig en zelfs niet mogelijk om een onderscheid te maken in de diverse type competenties. Een IM-professional functioneert op vele posities in het AIM, zowel op strategisch niveau als manager, als op structuurniveau in de rol van adviseur en uitvoerend in de rol van beheerder. Op strategisch niveau voert de IM-professional taken uit waarbij de competenties gericht zijn op het vormen van beleid, bepalen van de (ICT)strategie, kennis hebben van architecturen, kennis van projecten programmamanagement en zorg dragen voor kwaliteit. Op structuurniveau voert de IM-professional taken uit, waarbij de competenties gericht zijn op kennis van informatieanalyse, architectuur en infrastructuren, inzicht hebben in de informatiebehoefte van de organisatie, bezitten van projectmanagementvaardigheden.

Daarnaast

worden

de

technische

ontwikkelingen op de markt gevolgd. Op structuurniveau dient een IMprofessional de competenties te bezitten die gericht zijn op adviseren en informeren van het management, analyseren van de interne (beheer) processen voor de te leveren diensten, het opstellen van service level argreements, kennis van ICT beheerprocessen en kennis van het projectportfolio. In de uitvoering zijn de competenties van een IM-professional gericht op de kennis van netwerken en netwerkbeheer, op hardware en de benodigde applicaties, op webtechnologieën, databasemanagement en de kennis van softwareontwikkeling. Afsluitend kan geconcludeerd worden dat dit referentiekader competentieprofiel een nieuw competentieprofiel is in aansluiting op bestaande literatuur en bestaande competentieprofielen uit de praktijk. Het competentieprofiel kan in delen geïmplementeerd worden, organisatiebreed of per dienst of afdeling, door de uitvoering van de stappen zoals genoemd in hoofdstuk 10 afhankelijk van de behoeften in de organisatie.


124


10.2 Beperkingen Een belangrijke beperking in dit onderzoek is het feit dat slechts één focusgroepbijeenkomst organisatorische

heeft

redenen

plaatsgevonden, is

het

niet

en

wel

mogelijk

in

België.

geweest

om

Door een

focusgroepbijeenkomst te houden in Nederland. Ter compensatie zijn er in Nederland drie extra interviews afgenomen. De vraag is of dit voldoende is om conclusies

te

trekken

die

betrekking

hebben

op

de

vorming

van

het

referentiekader competentieprofiel. Dit heeft tot een beperking van het empirisch materiaal geleid. Voor de selectie van de deelnemers van de focusgroepbijeenkomsten en de interviews in Nederland en België zijn geen richtlijnen gevolgd. In relatief korte tijd is gebruik gemaakt van de bestaande netwerken. Daarnaast was niet iedere deelnemer in de gelegenheid om tijd vrij te maken om deel te nemen aan het onderzoek. Op basis van beschikbaarheid, bereikbaarheid en bereidheid is een selectie van deelnemers opgesteld. De interviews ter compensatie van de Nederlandse focusgroepbijeenkomst zijn allen afgenomen in het zuiden van Nederland, Brabant. Naast beschikbaarheid, bereikbaarheid en bereidheid zijn de gemeenten zeer divers. Er is bij de selectie van de deelnemers beperkt onderscheid gemaakt in grootte van de gemeente en verschillen in beleidsterreinen. Een andere beperking heeft te maken met vakinhoudelijke kennis. Er zijn weinig raakvlakken gevonden tussen vakinhoudelijke kennis, zoals gevonden in de literatuur en in de praktijk. In de IM-literatuur ligt de focus voornamelijk op vakinhoud, terwijl de focus in de praktijk veel meer ligt bij gedrag. De vakinhoud is om die reden minder diepgaand onderzocht. Het testen van het referentiekader competentieprofiel is de laatste beperking van dit onderzoek. Door het verschil in focus in literatuur en in praktijk is het belangrijk dat het competentieprofiel door domeindeskundigen wordt getest. Het referentiekader competentieprofiel in deze samenstelling zoals gepresenteerd in hoofdstuk acht, is niet getest. De eerste stap voor de implementatie dient, het testen van het referentiekader competentieprofiel te zijn.


125


10.3 Verder onderzoek In dit onderzoek is gebruik gemaakt van bestaande IM-literatuur en bestaande IM-literatuur gericht op de competenties van een IM-professional. De IMliteratuur, waarin de competenties van een IM-professional worden onderzocht, is beperkt en bevat onderzoeksresultaten en de nodige beperkingen. Wu et al. (2004) heeft onderzoek gedaan naar de competenties van een CIO, maar laat de attitude buiten beschouwing om kennis en vaardigheden vast te stellen. In geen van de onderzochte IM-literatuur wordt expliciet onderzoek gedaan naar de competenties van een IM-professional. Door meer onderzoek te doen naar de competenties van een IM-professional kan het referentiekader competentieprofiel met meer precisie ingevuld worden. In het huidige competentieprofiel zijn te weinig bronnen beschikbaar om het direct te implementeren. Om deze redenen dient meer onderzoek gedaan te worden naar de competenties van een IM-professional, waarna het competentieprofiel verder ontwikkeld kan worden. In verder onderzoek zullen er meer focusgroepbijeenkomsten uitgevoerd moeten worden om te bepalen, of het referentiekader competentieprofiel past in de ontwikkelingen in de lokale overheid, zowel in België als in Nederland. Daarnaast dient het referentiekader competentieprofiel uitvoerig getest te worden. Het referentiekader competentieprofiel is een competentieprofiel in ontwikkeling.


126

Literatuurlijst

Literatuurlijst •

Abcouwer, A.W., Gels, H., Truijens, J.H.J.M., (2006), Informatie management en beleid. Sdu Uitgevers bv, Den Haag.

•

Abcouwer, A.W., Truijens, J.H.J.M., (2004), Who’s managing the information? About the work of the information manager and his CIO. PrimaVera Working Paper no 2004-14.

•

Abcouwer, A.W., Maes, R., Truijens, J.H.J.M., (1997), Contouren van een generiek model voor Informatiemanagement. PrimaVera Working Paper no 97-07.

•

Abraham, T., Beath, C., Bullen, C., Gallagher, K., Goles, T. Kaiser, K., Simon, J.,

(2006),

IT

workforce

Trends:

Implications

for

IS

Programs.

Communications of AIS. Vol 17. Article 50. •

Barbour, R., (2007), Doing Focusgroups, Sage Publications Ltd.

•

Bassellier, G, Benbasat, I., (2004), Business Competence of Information Technology Professionals: Xonceptual Development and Influence on IT – Business Partnership, MIS Quarterly. Vol. 28, no. 4, pp. 673-694.

•

Bassellier, G., Reich, B. H., Benbasat, I., (2001), Information Technology Competence of Business Managers: A definition and Research Model. Journal of Management Information System. Vol 17, nr 4, pp. 159 – 182.

•

Bassellier, G., Reich, B. H., Benbasat, I., (2003), The influence of Business managers’s IT competence on champignon IT, Information System Research. Vol. 14, no. 4, pp. 317-336.

•

Bergenhenegouwen,

G.J.,

(1999),

Strategisch

opleiden

en

leren

in

e

organisaties, Kluwer, 2 druk. •

Block, P. (2001), Feilloos adviseren, 2e druk, Acadamic Service, Schoonhoven.

•

Carr, N. (2004). Does IT matter? Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press.

•

CEN (2008), European e-Competence Framework 1.0.

•

Chan, Y.E., Reich, B.H., (2007) IT alignment: what have we learned? Journal of Information Technology, Vol 22, pp. 297-315.

•

Chester, T.M., (2006), A Roadmap for IT Leadership and the Next Ten Years, Educause Quarterly. Nr.2, 56-60.

•

CIO Interest Group, (2007), Human Resource Management, CIO platform Nederland.


127

Literatuurlijst

•

Coughlan, J., Lycett, M., Macredie, R.D., (2005), Understanding the businessIT relationship, International Journal of Information Management, vol. 25 pp. 303-319.

•

Cumps, B., Dedene, G., Viaene, S., (2007), ICT-outsourcing: A ResourceBased Information Managment Perspective, Perspective on Information Management

Volume

I,

Information

Management:

Setting

the

Scene.

Uitgeverij Elsevier. •

Dael, R. Van, Henneman, I., (2002), De I-functie verklaard, Competenties op het snijvlak van ICT en beleid. 1e druk, Papernote nr. 13. Stichting Het Expertise Centrum.

•

Delen, G, (2008), IT Outsourcing, een introductie, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 1e druk.

•

Drejer, A., Riis, J.O., (1999), Competence development and techology How learning and technology can be meaningfully integrated, Elsevier Science Technovation, vol. 19, pp. 631-644.

•

Drejer, A., (2001), How can we define and understand competencies and their development? Elsevier Science Technovation, vol. 21, pp. 135-146

•

Ellström, P.E., (2007), The many meanings of occupational competence and Qualification, Journal of European Industrial Training. Vol 1997, pp. 266-273.

•

Emans, B. (2002), Interviewen, theorie, techniek en training. 4e druk. Stenfert Kroese Groningen.

•

Enns, H. G., Huff, S. L. & Golden, B. R. (2003). "CIO influence behaviors: the impact of technical background." Information & Management Vol. 40: 467485.

•

Ernest, M., Nisavic, J.M., (2007), Adding Value to the IT organization with the Component Business Model. IBM Systems Journal. Vol. 46, nr. 3, pp 387-403.

•

Goldberg, L.R., (1990), An Alternative "Description of Personality": The BigFive Factor Structure, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 59, No. 6, pp. 1216-1229.

•

Gorman, G.E., Corbitt, B.J., (2002) Core Competencies in information management education, New Library World, vol. 103, nr., 1182/1183 pp. 436-445.

•

Gottschalk, P., (2002), The Chief Information Officer: A Study of managerial Roles in Norway. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on Systems Sciences Hawaii IEEE ComputerSociety.

•

Gottschalk, P., (2000), IS/IT Leadership Roles. Proceedings of the 33th Hawaii International Conference on Systems Sciences, Hawaii IEEE ComputerSociety.


128

Literatuurlijst

•

Gottschalk, P., (2000), Strategic Management of IS/IT Functions: The Role of the CIO. Proceedings of the 33th Hawaii International Conference on Systems Sciences, Hawaii IEEE ComputerSociety.

•

Gottschalk, P., (2000), Studies of key issues in IS Management around the world, International Journal of Information Management. Vol. 20, pp 169-180.

•

Grover, S.K., Sabherwal, R., (2007), Strategic Alignment Between Business and

Information

Technology:

A

Knowledge-Based

View

of

Behavours,

Outcomes, and Consequences, Journal of Management Information Systems. Vol. 23, nr. 3, pp. 129-162. •

Grover, V., Jeong, S.R., Kettinger, W.J., Lee, C.C., (1993) The Chief Information Officer: A Study of Managerial Roles. Vol.10, nr. 2, pp. 107-130

•

HBO-I

stichting

(2004),

Bachelor

of

ICT

een

competentiegerichte

profielbeschrijving. •

Henderson, J. C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal 32(1): 472-484.

•

Heunks, J., Gedragscompetenties maken het verschil, IT Beheer, vol. 6 pp. 913

•

Introna, L.D. (1997) Management, Information and Power. London: Macmillan press ltd.

•

Kitzinger, J., (1994), The Methology of Focus Groups: the importance of interaction between research participants, Socioloy of Health & Illness, Vol. 16, no. 1, pp. 103-119.

•

Lee, D.M.S., Trauth, E.M., Farwell, D., (1995), Critical Skills and knowledge requirements of IS professionals: A Joint Acadamic/Industry Investigation, MIS Quarterly, Vol. 19, No. 3, pp. 313-340.

•

Louweret, M., (2005) Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten, Van Eersel Culemborg.

•

Maes, R., DeVries, E.J., (2008), Information Leadership: The CIO as Orchestrator and Eqquilibrist, PrimaVera Working Paper Series, no 2008-07.

•

Maes, R., (2008), Informatiemanagement of de kunde van het balanceren: van maakbaarheid naar taalbaarheid. PrimaVera Working Paper Series, no 2008-06.

•

Maes,

R.,

(2004),

Information

Management

Reconstructed.

PrimaVera

Working Paper Series, no 2004-19. •

Maes, R., (2004), Information Management: A Roadmap, PrimaVera Working Paper Series, no 2004-13.


129

Literatuurlijst

•

Maes, R., (2003), On The Alliance of Excutive Education and Research in Information at the University of Amsterdam, PrimaVera Working Paper Series, no 2003-01.

•

Maes,

R.,

(1999),

Reconsidering

Information

Management

Through

A

Genernic Framework, PrimaVera Working Paper Series, no 1999-15. •

Marchand, D.A (2004). Reaping the business value of IT: focus on usage, not just deployment, to optimize payback. IMD 114.

•

Marchand,

D.A.,

Kettinger,

W.J.,

Rollings,

J.D.,

(2000),

Information

Orientation: People, Technology and the Bottom Line, MIT Sloan Management Review, vol. 4, nr. 41, pp. 69-80 •

Marcus, J., Van Dam, N., (2005), Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Nordhoff Uitgevers.

•

McLagan, P. A., (1997), Competencies: The Next Generation, Training & Development, pp. 40-47

•

Meijer, R., (2008), Een CIO, hoezo?, Digitaal bestuur, www.digitaalbestuur.nl

•

Mintzberg, H., (1990), The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, pp. 163-176.

•

Mirabile, R. J., (1997), Everything you want to know about Competency Modeling. Training and Development. August, pp. 73-77.

•

Morgan, D.L., (1996), Focus groups, Annual Reviews Inc. Vol. 22, pp. 129152.

•

Mulder, E.J., (2008), Innovatieve Atchitectuur voor eGovernment, Estland, Het Expertise Centrum, http://www.hec.nl/home/actueel/publicaties/artikelen/hic4-innovatieve-architectuur-voor-egovernment/1001

•

Mulder, E.J., (2009), eGovernment in Zweden, Het Expertise Centrum, http://www.hec.nl/home/actueel/publicaties/artikelen/hic5-egovernment-inzweden/1106

•

Nord, J.H., Nord., G.D., Cormack, S., Cater-Steel, A., (2006),

‘An

Investigations of the Effect of Information Technologiy (IT) Culture on the Relationship between IT and Business Professionals’. International Journal of Management and Enterprise Development. Vol. , No. , pp. •

Op de Coul, J. (2001), Taken, Functies, Rollen en Competenties in de Informatica, ten Hagen Stam uitgevers.

•

Parry, S. B. (1996), The quest for competences: competency studies can help you make HR decision, but the results are only as good as the study. Training, 33, 48-56.

•

Peppard, J., (2007), The Conundrum of IT management, European Journal of Information Systems. Vol. 16, pp. 36-345.


130

Literatuurlijst

•

Peppard, J., (2001), Bridging the gap between the IS organization and the rest of the business: plotting a route, Information Systems Journal. Vol. 11, pp. 249–270.

•

Peppard, J., Lambert, R., Edwards, C., (2000), Whose job is it anyway?: organizational information competencies for value creation. Information Systems Journal, Vol. 10, pp 291-322.

•

Quinn, R.E., Fearman, S.R., Thompson, M.P., McGrath, M.R., St. Clair, L.S., (2007), Sdu Uitgevers bv Den Haag.

•

Reich, B.H., Benbassat, I., (1996), Measuring the Linkage between Business and Information Technology Objectives, MIS Quarterly, Vol. 20, No. 1, pp. 5581.

•

Rychen D.S., (2000), Definition and Selection of Key Competencies, The INES Compendium Contributions from the INES Networks and Working Groups, OECD, Japan.

•

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2006), Methoden en Technieken van onderzoek, 3e editie, Uitgeverij Pearson Education Benelux.

•

Schellekens,

M.A.C.,

(2000),

ICT

in

vernieuwde

gemeentelijke

dienstverleningsconcepten, Overheid en Informatie, Hoofdstuk 9, Uitgeverij Lemma. •

Schlögl, C., (2005), Information and Knowledge management: dimensions and approaches. Information research, vol. 10, nr. 4.

•

Simon, J.C., Kaiser, K.M., Beath, C., Goles, T., Gallagher, K., (2007), Information Technology Workforce Skills: Does Size Matter? Information Systems Management. Vol. 24, pp. 345-359.

•

Smijsters, H., Sproken, S., (2004), Van taak tot competentie, ‘leren leren’ voor het hoger beroepsonderwijs, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten.

•

Stoof, A. (2005), Tools for the identification and description of competencies, Open University of the Netherlands.

•

Stoof, A., Martens, R.L., Van Merriënboer, J.J.G., Bastiaens, T.J. (2002), The boundery approach of competence: a constructivist aid for understanding and using the concept of competence, Human Resource Development Review, 1, pp. 345-365.

•

Thijssen, J., (1998), Hindernissen voor competentiemanagement, Opleiding en Ontwikkeling, 10, 17-23.

•

Tippens, M.J., Sohi, R.S. (2003), IT Competency and firm performance: is organizational learning a missing link?, Strategic Management Journal, vol. 24, pp. 745-761.


131

Literatuurlijst

•

Verschuren, P., Doorewaard, H. (2007, 2004), Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht, 3e en 4e druk, Uitgeverij LEMMA BV.

•

Vreeken, A. (2005), The History of Information: Lessons for Information Management. PrimaVera Working Paper Series, no 2005-19.

•

Wieringa, R., Eck, P. Van, Steghuis, C., Proper, E., (2008), Competences of IT Architects. Sdu Uitgevers bv, Den Haag.

•

Wijsman,

E.,

(2008),

Psychologie

en

sociologie,

Noordhoff

Uitgevers

Groningen/Houten, 5e druk. •

Willcocks, L., Lacity, M., Cullen, S., (2007), Information Technology Sourcing: Reflections Management

and

Lessons

Volume

I,

1991

–

Information

2007.

Perspective

Management:

on

Setting

Information the

Scene.

Uitgeverij Elsevier. •

Winterink, J., Truijens, J. (2002), Management (in) Control met informatiearchitectuur? PrimaVera Working Paper Series, no 2002-09.

•

Wu, J.H., Chen, Y.C., Lin, H.H., (2004), Developing a set of management needs for IS managers: a study of necessary managerial activities and skils. Information and Management, Vol. 41, pp. 413-429.

•

Yoon,

Y.C.,

(2005),

Measuring

Personal

Information

Compentency

for

Organizational Computing, Fourth Annual ACIS International Conference on Computer and Information Science, pp. 344-349.


132

Bijlage 1 Verschillende competentieprofielen

Bijlage 1 Verschillende competentieprofielen Competenties van een Bachelor of ICT Het competentieprofiel voor de Bachelor of ICT (BICT) van het HBO-i platform is opgebouwd uit 10 algemene competenties en 5 beroepsspecifieke competenties. De algemene competenties met de daar bij behorende termen zijn: 1. Brede professionalisering a. Werkt

zelfstandig

en

werkt

resultaatgericht

samen

in

een

multidisciplinair team, ook internationaal; b. Geeft richting en inhoud aan de ontwikkeling van persoonlijke competenties op basis van reflectie, feedback geven en ontvangen; c. Past kennis en inzichten toepas in verschillende beroepssituaties; d. Neemt initiatief, durft risico’s te nemen; e. Toegerust met actuele kennis die aansluit op kennis, inzichten, concepten en onderzoeksresultaten; f.

Resultaatgericht en stressbestendig.

2. Multidisciplinaire integratie a. Toegerust om oplossingen te bieden voor vraagstukken gesteld vanuit verschillende disciplines van het beroepenveld; b. Kan kennis inzichten, houdingen en vaardigheden van verschillende vakinhoudelijke disciplines integreren vanuit het perspectief van beroepsmatig handelen als ICT’er. 3. (Wetenschappelijke) toepassing a. Kan (recente wetenschappelijke) kennis, inzichten, theorieën, concepten en onderzoeksresultaten toepassen op een voorspelbare en betrouwbare manier in verschillende beroepssituaties; b. Kan relevante informatie verzamelen uit verschillende bronnen. 4. Transfer en brede inzetbaarheid a. Kan kennis, inzichten, en vaardigheden toepassen in verschillende beroepssituaties; b. Kan kennis, inzichten en vaardigheden overdragen aan ICTprofessionals en aan andere professionals binnen de organisatie. 5. Creativiteit en complexiteit in handelen a. Kan een nieuw, onduidelijk probleem zonder standaardprocedure analyseren; b. Komt met ideeën voor oplossingen; c. Is creatief, en heeft zicht op (on)mogelijkheden van nieuwe media; Masterthesis – Merijn van der Laag

133


d. Denkt vanuit de gebruiker. 6. Probleemgericht werken a. Kan

zelfstandig

een

probleem

definiëren

in

een

(complexe)

praktijksituatie; b. Analyseert gestelde eisen en mogelijkheden; c. Pakt de problemen uit het vakgebied stelselmatig aan op basis van relevante kennis en (theoretische) inzichten; d. Ontwikkelt en past zinvolle (nieuwe) oplossingsstrategieën toe en kan de effectiviteit hiervan beoordelen. 7. Methodisch en reflectief denken en handelen a. Kan in een (multidisciplinaire) omgeving een onderzoekstraject, ontwikkeltraject

en

beheertraject

(projectmatig)

inrichten

en

geschikte methoden kiezen en toepassen; b. Stelt realistische doelen, stelt projectplannen op; c. Kan een projectplan beoordelen op inhoudelijke, financiële en organisatorische gronden; d. Voert werkzaamheden van het project uit volgens de geselecteerde methoden en technieken; e. Reflecteert op het (beroepsmatige) handelen op basis van het verzamelen en analyseren van relevante informatie. 8. Sociaalcommunicatieve bekwaamheid a. Communiceert op diverse manieren effectief met verschillende geledingen; b. Werkt

zelfstandig

en

werkt

resultaatgericht

samen

in

een

multidisciplinair team; c. Kan luisteren naar de inbreng van een ander; d. Kan vakliteratuur in de Nederlandse en Engelse taal lezen; e. Kan een verslag of rapport opstellen conform de richtlijnen. 9. Basiskwalificering voor managementfuncties a. Kan eenvoudige leidinggevende en managementtaken uitvoeren; b. Is in staat om duidelijke instructies te geven en plannen op te stellen; c. Controleert de voortgang in een project en kan anticiperen op onvoorziene omstandigheden. Voert effectief en efficiënt overleg met betrokkenen; d. Kan werk verdelen en delegeren. 10. Besef van maatschappelijke verantwoordheid


134


a. Heeft de juiste beroepshouding en betrekt daarin relevante ethische aspecten; b. Is

betrokken

bij

zijn

of

haar

taakstelling,

kwaliteitsgericht,

prestatiegericht en gericht op dienstverlening. De beroepsspecifieke competenties zijn: 1. Analyseren -

Voert een analyse uit van processen, producten, informatiestromen in hun onderlinge samenhang en de context van de omgeving;

-

Stelt functionele specificaties op.

2. Adviseren -

Formuleertop basis van een analyse en in overleg met stakeholders een onderbouwd

advies

voor

de

herinrichting

van

processen

en/of

informatiestromen en voor een nieuw te ontwikkelen of aan te schaffen ICT-systeem.

Betrekt

hierin

financiële

aspecten,

tijdsaspecten,

de

organisatie(verandering), haalbaarheid en risico’s en mogelijkheden voor outsourcing. 3. Ontwerpen -

Ontwerpt een ICT-systeem op basis van een architectuurbeschrijving en specificaties, in samenhang met een analyse en binnen de gestelde kaders voor kwaliteit, testen, beveiliging en doorlooptijd, budget en exploitatie en beheer.

4. Realiseren -

Bouwt en implementeert een ICT-systeem op basis van een functioneel en technisch ontwerp en binnen de gestelde kaders voor kwaliteit, testen, beveiliging, doorlooptijd, budget en exploitatie en beheer.

5. Beheren -

Geeft vorm aan exploitatie en beheer van ICT-systemen. Zorgt voor invoeren, testen, integreren en in bedrijfstelling van een nieuw(e release van een) ICT-systeem.

-

Verleent

diensten

die

zijn

overeengekomen

(in

een

Service

Level

Agreement) binnen de gestelde kaders voor kwaliteit en financiën. Zorgt in samenhang met ontwerp en bouw voor het onderhoud van ICT-systemen.


135


Competentiewoordenboek Informatiemanagement op maat In

deze

bijlage

staat

het

complete

woordenboek

uit

het

VIAG

boek

“Informatiemanagement op maat” competentiemodel voor gemeenten.

Competentie

Definitie

Gedrag of

Synoniemen

resultaat Leidinggevende 1.

Visievormend (Vv)

Richting kunnen

Helder beeld van

Strategisch

aangeven waarin

toekomst

bewustzijn

organisatie/proces/do

formuleren, weten

mein zich moet

waar het over 5 jaar

bewegen;

naar toe gaat,

doelstellingen

ontwikkelingen

formuleren

verbinden tot een geheel, langer termijn oriëntatie

2.

Initiatiefrijk (Ir)

Signalen uit de

Voorstellen

Omgevingsbew

organisatie en

bedenken, zelf

ustzijn

omgeving ontvangen,

veranderingen

Doortastend

ideeën bedenken,

willen bereiken,

Ondernemend

mogelijkheden zien en

kansen en

Durf

deze transformeren in

mogelijkheden zien,

concrete

mensen bij elkaar

beslisvoorstellen

brengen en nieuwe projecten starten

3.

4.

Communicatief

Mondeling de

Overtuigend

(Co)

boodschap op

presentaties geven

duidelijke en

voor afdelingen,

aansprekende wijze

duidelijk

kunnen vertellen,

standpunten

zowel voor individuen

voorwaarden, goed

als groepen

schrijven

In staat zijn mensen te

Mensen tot

motiveren door woord

beweging brengen,

en gedrag, perspectief

uitdagen, verleiden

Inspirerend (In)


Presenteren

Aansprekend

136


kunnen bieden,

en verlokken

beweging creëren 5.

Beslisvaardig (Bv)

Alternatieven

Knopen doorhakken,

Oordeelsvormin

beoordelen op basis

alternatieven

g

van beleid en

overwegen en

Besluitvaardig

wetgeving en op grond

kiezen, discussies

hiervan tot een keuze

afronden met een

komen

conclusie, beweging vasthouden

6.

Sturend (St)

Opdrachten

Heldere opdrachten

Leiding geven

verstrekken aan

geven,

Delegeren

medewerkers,

medewerkers

Voortgang

voldoende ruimte

instrueren, directief

bewaken

bieden, uitvoering

zijn, vertellen wat er

volgen en op tijd

gebeuren moet

bijsturen Vakinhoudelijk 7.

Analytisch (An)

Situaties doorgronden,

Van hoofdlijnen tot

relevante informatie

detail afdalen,

verzamelen, tot de

processen in

kern doordringen

stappen ontleden, willen begrijpen hoe dingen werken, oorzaak en gevolg doorgronden

8.

Organisatie-

In staat zijn benodigde

Project- en

vermogen (Or)

taken te benoemen,

bedrijfsplannen

middelen te ramen en

opstellen, teams

verantwoordelijkheden

samenstellen, van

toe te wijzen.

idee tot actie

Plannen

komen, processen implementeren 9.

Conceptueel

Problemen en

Opstellen van

Abstractie

denken (Cd)

oplossingen in een

architecturen,

vermogen

breder kader

meedenken over

Modelmatig

plaatsten, over de

strategische kaders,

denken

grenzen van het

altijd door de

bekende kijken,

bomen het bos zien,


137


nieuwe verbindingen

verbanden leggen

leggen

tussen beleidsterreinen

10. Creatief (Cr)

Nieuwe oplossingen en

Voor elk probleem is

Oplossings-

aanpakken bedenken

er een oplossing,

gericht

voor problemen en

bekende

uitdagingen

oplossingen zijn niet leuk, collega’s verbazen, hoe is het mogelijk?

Procesmatig 11. Sensitiviteit (Se)

Bewust zijn van andere

Gevoelig zijn voor

Sociabiliteit

mensen en de

emoties van de

Omgevings-

omgeving en de eigen

ander, snel in de

bewustzijn

invloed daarop,

gaten hebben hoe

Empathie

rekening houden met

iemand zich voelt,

Organisatie-

de gevoelens van een

een luisterend oor

bewust zijn

ander

bieden, stemmingen peilen

12. Overtuigingskracht (Ov)

Met kracht van

Staan voor je

Overreden

argumenten en

mening, andere

Effectief

uitstraling standpunten

mensen overtuigen,

handelen

en meningen

merkbaar aanwezig

Optreden

presenteren zodat

zijn in de

anderen deze

vergadering,

aanvaarden

duidelijk standpunten naar voren brengen

13. Flexibel (Fl)

Doeltreffendheid

Enthousiast zijn

Aanpassings-

behouden door zich

voor nieuwe

vermogen

aan te passen aan

plannen, graag

nieuwe

meewerken aan

omstandigheden,

veranderingen,

veranderingen, nieuwe

eerste de voordelen

collega’s en nieuwe

zien dan de nadelen

taken 14. Luisteren (Lu)

Aandachtig naar een

Niet snel reageren,

ander luisteren, in

actief luisteren,


Inleven

138


staat zijn de juiste

eigen mening

boodschap uit een

uitstellen,

mededeling of verhaal

verplaatsen in de

te halen, doorvragen

ander, mensen laten

zonder zijn mening te

uitpraten

verkondigen 15. Vasthoudend (Va)

Vermogen om

Afspraak =

Verantwoordelij

afspraken na te

afspraak, collega’s

k

komen, vasthouden

op de huid zitten,

Resultaat

aan de afgesproken

niet eenvoudig laten

gericht

beslissingen, niet

afschepen, dingen

Doortastend

onder druk bezwijken,

voor elkaar krijgen

totdat de afspraak is gemaakt dat het anders moet Procedureel 16. Accuraat werken (Aw)

17. Onderhandelen (On)

Zicht voegen naar de

Zorgvuldig zijn,

Discipline

procedures en

altijd compleet werk

Nauwgezet

afspraken in de

afleveren, een

organisatie, volgens

methode volgen, tot

het boek werken,

de details gaan,

effectief omgaan met

concretiseren,

detailinformatie

procedures volgen

Belangen van de eigen

Resultaat bereiken

organisatie en de

bij leveranciers,

ander zondaging

steun verwerven

schatten dat voor

voor eigen

beide partijen een

standpunt, uiruilen

bevredigend resultaat

van belangen

Contracteren

wordt bereikt 18. Monitoren (Mo)

Voortgang en

Regelmatig de stand

Controleren

resultaten van werk

van zaken

Controllen

systematisch

bespreken, plannen

Toezicht houden

beoordelen, bewaken

volgen, voorgang

van de uitkomt,

opnemen, afspraken

vastleggen

lijsten afvinken

Tabel 10. Competentiewoordenboek uit het boek Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten.


139

Bijlage 2 Competentietabellen van diverse overheidsinstellingen

Bijlage 2 Competentietabellen van diverse overheidsinstellingen In

deze

bijlage

staan

overheidsinstellingen.

een

Iedere

diverse

competentietabellen

overheidsinstelling

heeft

van

een

verschillende

eigen

invulling

gegeven aan de competentietabel. Grootste overeenkomsten zijn dat er geen technisch inhoudelijke competenties in de tabellen zijn opgenomen en dat het voornamelijk gaat om gedrag of vaardigheden. Belangrijkste verschillen is het aantal competenties en mate van structureren. Daarnaast hebben Vlaanderen en de provincie Noord Holland de competenties geclusterd, waarbij andere lokale overheden een lijst van competenties hebben samengesteld. Ondanks dat de niveaus van competenties zijn opgenomen, zijn hier ook de nodige verschillen te vinden.

Competentietabel Vlaanderen Het

competentiemodel

van

Vlaanderen

bevat

32

competenties

in

een

woordenboek. Deze competenties zijn geclusterd in zeven clusters. Ieder cluster bevat een aantal competenties en deze competenties bevatten elk drie of vier niveaus,

waaronder

telkens

een

aantal

meetpunten

of

indicatoren

zijn

ondergebracht. In de onderstaande tabel staan de 32 competenties in zeven clusters in een overzicht.

Cluster

Competentie

Persoonlijke vaardigheid

•

voortdurend verbeteren

•

klantgerichtheid

•

samenwerken

•

betrouwbaarheid

•

omgaan met stressfactoren

•

optreden

•

organisatiebetrokkenheid

•

mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

•

overtuigingskracht

•

luisteren

•

assertiviteit

•

coachen

Persoonsgerelateerde vaardigheid

Interpersoonlijke vaardigheid


140


Omgaan met informatie

Probleemoplossend vermogen

Beheersmatige vaardigheid

Leiderschap

•

360o-inlevingsvermogen

•

didactische vaardigheid

•

schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

•

netwerken

•

probleemanalyse

•

oordeelsvorming

•

visie

•

creatief

•

organisatiesensitiviteit

•

initiatief

•

resultaatgerichtheid

•

beslissen

•

flexibel

•

gedrag

•

nauwgezetheid

•

plannen

•

organiseren

•

voortgangscontrole

•

delegeren

•

richting geven

•

ontwikkelen van medewerkers (resultaatgericht coachen)

Tabel 11. competenties uit de competentiewoordenboek van de Vlaamse Gemeenschap

Om de competenties goed te implementeren wordt het woordenboek toegepast om een competentieanalyse uit te voeren. In deze analyse wordt gekeken naar de functies in de organisatie en aan de hand daarvan bepaald wat de norm en welke competenties inclusief de niveaus van toepassing zijn.

Competentietabel Provincie Noord Holland In de gemeente Zaanstad, waar de competenties beperkt zijn ingevoerd, heeft een plan van aanpak gemaakt met betrekking tot de implementatie van de competenties. Deze gemeente heeft gebruik gemaakt van de ervaring van een andere lokale overheid, de provincie Noord Holland, om de eerste fase van de implementatie van competenties uit te voeren. De beperkte invoer houdt in op leidinggevend niveau, waarbij de ontwikkeling van de werknemer wordt gestuurd


141


vanuit

de

resultaat

gerichte

afspraken,

gemeten

wordt

via

een

functioneringsgesprek en beoordeeld wordt middels een beoordelingsgesprek. Categorie

Competentie

Sturend vermogen

•

Leiderschap

•

Coaching

•


•

Besluitvaardigheid

•

Planmatig werken

•


•

Managementidentificatie

•

Inventiviteit

•

Verantwoordelijkheid

•

Prestatievermogen

•

Vasthoudendheid

•

Ambitie

•

Omgang met details

•

Omgevingsbewustzijn

•

Organisatiebewustzijn

•

Visie ontwikkelen

•

Klantgerichtheid

•

Bestuurlijke effectiviteit

•

Effectieve communicatie en impact

•

Overtuigingskracht

•

Samenwerken

•

Netwerken

•

Probleemanalyse

•

Oordeelsvorming

•

Conceptueel denken

•

Creativiteit

•


•

Durf

•

Initiatief

•

Onafhankelijkheid

•

Stressbestendigheid

•

Reflectief vermogen

•

Integriteit

Werkhouding

Externe Oriëntatie

Sociale Effectiviteit

Denkkracht

Persoonlijke kracht

Tabel 12. competenties uit de competentiecatalogus van de provincie Noord Holland


142


Competentietabel gemeente Helmond In de gemeente Helmond is een heel systeem van competenties ingevoerd in de organisatie. Niet alleen bij de dienst waar de afdeling ‘Automatisering en Informatica’ onder valt, maar ook de andere diensten en afdelingen. De afdeling ‘Personeel en Organisatie’ heeft in een intensief traject een systeem van competenties voor de gehele organisatie ontwikkeld. Door de invoering van functiegroepen is de wildgroei aan functies gestopt. Er zijn generieke functies gedefinieerd, die per afdeling vorm zijn gegeven. Per functiegroep is een competentieprofiel ontwikkeld. In een cyclus van drie gesprekken met de leidinggevende wordt de groei in de organisatie besproken en vastgelegd. De eerste stap worden de resultaatgerichte afspraken vastgelegd. Deze afspraken worden vastgelegd tijdens het planningsgesprek. In de tweede stap wordt er tussentijds naar de voortgang gekeken en vindt plaats in het voortgangsgesprek. De cyclus wordt afgelopen in de laatste stap met een evaluatiegesprek. Het evaluatiegesprek levert samen met het afdelingsplan, de functiebeschrijving en het competentieprofiel een basis voor het eerst volgende planningsgesprek van de volgende cyclus. Het competentieprofiel is goed geïmplementeerd in de organisatie en geeft een duidelijke motivatie voor medewerkers om zich te ontwikkelen en door te groeien in de organisatie. Daarnaast maakt competentieprofiel met de gesprekscyclus het functioneren van personeelsleden bespreekbaar. Ter ondersteuning van de invoering van het resultaatgericht competentiemanagement, ideeënboek

en

is

er een

ondersteunende werkboek

documentatie

ontwikkeld.

Het

opgesteld.

ideeënboek

Er

bevat

is de

een 15

competenties die in de gehele organisatie zijn ingevoerd. Iedere competentie is uitgewerkt met een algemene beschrijving van de competentie en uitgewerkt in zes niveaus. Per niveau wordt beschreven wat het effect moet zijn als de competentie succesvol wordt ingezet (het resultaat), wat daarvoor gedaan moet worden (de actieve vaardigheid) en wat daarvoor nodig is (de succesfactor). Aansluitend wordt er per niveau opgesomd wat de werknemer kan doen, ondernemen om dit niveau te bereiken of handhaven. Iedere werknemer heeft een functieomschrijving en een competentieprofiel die aansluit bij de betreffende functie. In het competentieprofiel staan 11 van de 15 competenties op maat van de functie. Middels een stroomschema kan de medewerker zelf bepalen welk pad bewandeld dient te worden om het gewenste resultaat te behalen, waardoor de werknemer zijn of haar eigen groei kan vormgeven. Masterthesis – Merijn van der Laag

143


Het werkboek is een hulpmiddel voor de werknemer om met het ideeënboek aan de slag te gaan. Via het stroomschema kunnen de gesprekken voorbereid worden en te werken aan de ontwikkeling en resultaten. Daarnaast wordt er per type gesprek uit de cyclus beschreven wat het doel is, hoe het gesprek voorbereid kan worden, wat de inhoud van het gesprek bevat, wat de rol van de leidinggevende is, wanneer in het jaar dit gesprek plaats vindt, en wat het resultaat van het gesprek is. In de onderstaande tabel staan de competenties van Helmond opgesomd.

Competentie •

Omgevingsbewust

•

Integraal denken

•

Analytisch vermogen

•

Creativiteit

•

Besluitvaardigheid

•


•

Samenwerkend vermogen

•

Resultaatgericht leidinggeven

•

Initiatief

•

Plannen en organiseren

•

Probleemoplossend vermogen

•


•

Klantgerichtheid

•

Kwaliteitsbewustzijn

•

Lerend vermogen

Tabel 13. Competenties gemeente Helmond

Competentietabel gemeente Tilburg In de gemeente Tilburg is de organisatiestructuur anders gestructureerd. De afdeling informatiemanagement is bij de diensten weggehaald en tot een eigen afdeling gevormd. Deze afdeling is een ‘zelfstandig’ opererende afdeling die werkzaamheden voor de gehele gemeente doet. In deze gemeente wordt al jaren gewerkt met competentieprofielen. Er wordt gestuurd op competenties en er wordt beoordeeld middels competenties. De beoordeling en sturing is vormgegeven door een waaier. Deze waaier bevat 41 voorgedefinieerde ingevoerd.

Iedere

competenties. competentie


Deze wordt

competenties kort

zijn

omschreven

gemeentebreed en

kent

drie 144


ontwikkelniveaus.

Van

deze

41

competenties

zijn

er

een

aantal

samenwerkingscompetenties en een aantal specifieke competenties die niet voor de

gehele

organisatie

functioneringsgesprek

als

zijn. de

De

competenties

beoordelingsgesprek

worden met

zowel

de

bij

het

leidinggevende

gebruikt. In de onderstaande tabel staan de competenties opgesomd.

Competentie •

Interpersoonlijke sensitiviteit

•

Voortgangscontrole

•

Luisteren

•

Snel schakelen

•

Flexibel gedrag

•

Omgang met details

•

Samenwerken

•

Toewijding

•

Overtuigingskracht

•

Bestuurssensitiviteit

•

Vasthoudendheid

•

Initiatief

•

Gezag

•

Conceptuele flexibiliteit

•

Zelfvertrouwen

•

Samenbindend leiderschap

•

Probleemanalyse

•

Individugericht leiderschap

•

Oordeelsvorming

•

Delegeren

•

Besluitvaardigheid

•

Ontwikkelen medewerkers

•

Vernieuwingskracht

•

Visie

•

Integriteit

•

Omgevingsbewustzijn

•

Mondelinge presentatie

•


•

Onafhankelijkheid

•

Organisatiesensitiviteit

•


•

Netwerkvaardigheid

•

Energie

•

Klantgerichtheid

•

Prestatiemotivatie

•

Leervermogen

•

Stressbestendigheid

•

Ondernemerschap

•

Aanpassingsvermogen

•

Collegiale alertheid (colert)

•

Plannen en organiseren

Tabel 14. 41 Competenties gemeente Tilburg


145


Competentietabel gemeente Eindhoven In de gemeente Eindhoven, waar al jaren gewerkt wordt met competenties, maken de competenties deel uit van het werkplan van een werknemer. Een werknemer stelt een werkplan op en bespreekt deze met zijn of haar leidinggevende. In het werkplan staan naast de taken/werkzaamheden in het werkdomein, de beoogde resultaten en de competenties van de werknemer. Deze competenties zijn uitgewerkt in kennis, vaardigheden en gedrag. De kennis is de vakinhoudelijke kennis die nodig is om de taken en werkzaamheden uit te voeren in het werkdomein. De vaardigheden en gedrag hebben betrekking op de houding van de werknemer, zoals omgevingsbewustzijn, resultaatgerichtheid, zelfsturend vermogen, communicatief, georganiseerdheid, analytisch, dichtbij, durven en doen. Dit werkplan leidt tot actiepunten en afhankelijk van de mogelijkheden en doelen tot een opleidingsplan. In de onderstaande tabel staan de competenties van de gemeente Eindhoven opgesomd.

Competentie •

Adviescompetentie

•


•

Omgevingsbewustzijn

•

Onderhandelen

•

Visie

•

Communicatie

•

Integriteit

•

Samenwerken

•

Stressbestendig

•

Samenbindend vermogen

•

Plannen organiseren

•

Zelfsturend vermogen

•

Probleemoplossend gedrag

•

Analytisch vermogen

•

Besluitvaardigheid

•

Flexibiliteit

•

Accuratesse

•

Loyaliteit

Tabel 15. Competenties voor adviseurs Interne Dienstverlening gemeente Eindhoven Masterthesis – Merijn van der Laag

146


Competentietabel uit de focusgroepbijeenkomst De onderstaande tabel is het resultaat van de focusgroepbijeenkomst. In deze tabel

worden

elementen


als

genoemd belangrijk

die achten

de in

deelnemers het

van

functioneren

in

de de

gemeentelijke organisatie. De elementen vertalen van business naar ICT, het ‘op de agenda’ zetten werden als meest belangrijk ervaren. Gedragscompetenties •

Klantgerichtheid

•

Voordurend jezelf verbeteren

•

Management competenties

•

Adviserende capaciteiten

•

Sociale vaardigheden

•

Beleidscompetenties

•

Inschatten van dossiers o

Opvolging van dossiers

o

Bewaking van de uitvoering van dossiers

•

Herkennen van behoeften

•

Leren werken met de politiek

•

Vertalen van business naar ICT

•

Het ‘op de agenda’ zetten van de ICT bij het management en de politiek, en het bestuur het hiervan overtuigen. Hier is doorzettingsvermogen voor nodig.

•

Assertiviteit

•

Doorzettingsvermogen

•

Overredingskracht (door argumenten iemand overhalen)

•

Geduld

•

Niet opgeven

•

Stressbestendig

•

Tegenslagen kunnen incasseren

•

Leiderschap

•

Inlevingsvermogen

•

Communicatie o

Communiceren met je naast collega’s

o

Communiceren met de bestuursmensen

•

Samenwerken

•

Inzicht hebben in de eigen organisatie, je collega’s goed kennen

•

Bewustwording vanuit ICT naar de business

Tabel 16. Gedragscompetenties uit de focusgroepbijeenkomst Masterthesis – Merijn van der Laag

147


De gedragscompetenties vergeleken In de onderstaande tabel staat het overzicht van gedragscompetenties van de voorgaande competentielijsten uit deze bijlage. Achter iedere competentie staat het aantal keren dat een gedragcompetentie opgenomen is op één van de verschillende competentielijsten. In de kolom Competentielijst is weergegeven in welke competentielijst deze gedragscompetentie is opgenomen.

Cluster

Competentie

Aantal genoemd

Persoonlijke

•

kernvaardigheden

Voortdurend verbeteren /

Competentielijst*

5

V, P, H, T, F

ambitie •

Klantgerichtheid

5

V, P, H, T, F

•

Samenwerken

6

V, P, H, T, E, F

•

Betrouwbaarheid

1

V

Persoonlijke

•

Stressbestendigheid

5

V, P, T, E, F

kracht

•

Durf

1

P

•

Initiatief

5

V, P, H, T, E

•

Onafhankelijkheid

2

P, T

•

Reflectief vermogen

1

P

•

Optreden

1

V

•

Zelfvertrouwen

1

T

•

Prestatievermogen /

2

P, T

prestatiemotivatie

Interpersoonlijk

•

Energie

1

T

•

Integriteit

3

P, T, E

•

Omgevingsbewustzijn

5

P, H, T, E, F

•

Organisatiebetrokkenheid

2

V, F

•

Mondelinge

6

V, P, H, T, E, F

6

V, P, H, T, E, F

gedrag

uitdrukkingsvaardigheid •


•

Luisteren

2

V, T

•

Assertiviteit

2

V, F

•

Coachen (ontwikkelen

3

V, P, T

van anderen) •

360o-inlevingsvermogen

1

V

•

Snel schakelen

1

T


148


•

Loyaliteit

2

E, F

•

Didactische vaardigheid

2

V, T

(kennisdeling) •

Werkhouding

1

V

•

Verantwoordelijkheid

2

V, P

•

Vernieuwingskracht

1

T

•

Onderhandelen

1

E

•

Doorzettingsvermogen

1

F

•

Ondernemerschap

1

T,

•

Vasthoudendheid

3

P, T, F

•

Kwaliteitsbewustzijn

1

H

•

Nauwgezetheid

2

V, E

•

Aanpassingsvermogen

3

V, T, E

(flexibel gedrag) •

Overtuigingskracht

4

V, P, T, F

•

Netwerken

3

V, P, T

Omgaan met

•

Probleemanalyse

5

V, P, H, T, E

informatie

•

Oordeelsvorming

4

V, P, H, T

•

Conceptueel

3

P, H, E

denken/analytisch vermogen •

Omgang met details

2

P, T

•

Behoefte herkenning

1

F

•

Visie ontwikkelen

4

V, P, T, E

•

Inventiviteit / oplossend

3

P, H, E

vermogen •

Creativiteit

3

V, P, H

•

Organisatiesensitiviteit

2

V, T

Sturend

•

Leiderschap

4

P, H, T, F

vermogen

•


5

V, P, H, T, E

•

Besluitvaardigheid

5

V, P, H, T, E

•

Planmatig werken

5

V, P, H, T, E

•


5

V, P, H, T, E

•

Managementidentificatie

1

P

•

Delegeren

2

V, T

•

Samenbindend vermogen

1

E,

•

Gezag

1

T


149


•

Richting geven

1

V

•

Voortgangscontrole

2

V, T

•

Bestuurlijke effectiviteit

2

P, F

Tabel 17. Gedragscompetenties inclusies het aantal keren dat een gedragscompetentie in één van de verschillende competentielijsten naar voren kwam. * V staat voor Vlaanderen; P staat voor Provincie Noord Holland; H staat voor Helmond; T staat voor Tilburg; E staat voor Eindhoven; F staat voor focusgroepbijeenkomst;

De vakinhoudelijke competenties vergeleken In

de

onderstaande

tabel

staat

het

overzicht

van

de

vakinhoudelijke

competenties. Deze lijst is een opsomming van de functieomschrijvingen en vacatures van zes verschillende gemeenten.

Cluster Management Functienamen •

Diensthoofd informatica;

•

Hoofd afdeling informatiemanagement;

•

Informatiemanager;

•

Manager (strategisch/tactisch);

•

Teamleider / Teamleider informatiemanager concern;

•

Adjunct hoofd ICT;

Technische vakinhoudelijke kennis en vaardigheden •

Adviseren m.b.t. organisatie en marktontwikkelingen;

•

Formuleert een i-visie passend bij het gemeentebeleid ;

•

Vertaalslag van i-visie naar lange termijn strategie, vertaalslag van strategie naar uitvoeringsplannen;

•

Analyseert informatie- en ICT behoefte;

•

Levert input voor concern informatie- en ICT beleid;

•

Kosten bepalen van informatievoorziening;

•

Kennis en methoden van informatiearchitectuur;

•

Kennis en methoden van project en programmamanagement;

•

Realiseren van informatieplannen;

•

Kwaliteitbewaking

Cluster Informatiemanagement Functienamen


150


•

(Senior/junior) adviseur informatiemanagement;

•

Senior business-technology manager;

•

Informatie architect;

•

Informatie analist;

•

I-adviseur / A-adviseur;


Kennis van methoden voor informatieanalyse;

•

Kennis van architectuur, structuur en werking van de bestaande infrastructuur op ICT-gebied op gemeentelijk niveau;

•

Kennis en methoden voor project/programmamanagement;

•

Inzicht in de behoefte van de organisatie op het gebied van informatievoorziening;

•

Inzicht in de ontwikkelingen op ICT-gebied op landelijk en Europees niveau;

•

Inzicht in de structuur, toepassingsmogelijkheden en kosten van de diverse op de markt beschikbare ICT-oplossingen;

•

Vaardigheden in het inventariseren van informatiebehoeften inclusief werkprocesverbeteringsmethoden;

•

Projectmanagementvaardigheden (organiseren, bewaken, beslissen, onderhandelen);

•

Kennis van methoden voor verbetering van werkprocessen;

•

Kennis van technische ontwikkelingen op het gebied van ICT en de vertaalmogelijkheden daarvan qua ontwikkelingrichting voor gemeentelijke toepassingen;

•

Kennis van gemeentelijk informatiebeleid en de vertaalmogelijkheden daarvan qua ontwikkelingrichting van de gemeentelijke ICT-dienstverlening;

•

Kennis van bedrijfsprocessen van de gemeente;

Cluster Coördinatie Functienamen •

(senior) Projectleider;

•

Servicemanager;

•

Informaticus-netwerkbeheerder;

•

Gegevensbeheerder;

•

Project en change coördinator;

•

Service level coördinator;

•

Database administrator;

•

Senior ICT-Beheerder (coördinator);


151



Adviseren en informeren van het management;

•

Vernieuwen, ontwikkelen en implementeren van beleid rond projectportfolio;

•

Project- en programma management kennis;

•

Procesanalyse voor te leveren diensten en service levels;

•

Opstellen van een dienstencatalogus;

•

Opstellen van een SLA;

•

Ruime kennis van ICT beheerprocessen;

•

Kennis van organisatie- en veranderingskundige aspecten die aan de orde komen bij processturing van een organisatie;

•

Grondige kennis van het vakgebied, algemene kennis van andere vakspecialisaties en inzicht in het algemeen rijks- provinciaal- gemeentelijk beleid op het beleidsveld voor inhoudelijke ontwikkeling en toetsing;

Cluster Operationeel Functienamen •

Medewerker telefonie en informatica;

•

Technisch medewerker dienst informatica;

•

Senior ICT-Beheerder;

•

ICT-Beheerder;

•

Medewerker werkplekautomatisering;


TCP/IP-netwerken;

•

Windows networking;

•

Windows 2003 server en Active Directory;

•

Het nieuwe gemeentedecreet;

•

De wetgeving die toepasbaar is op de verschillende domeinen van de desbetreffende dienst;

•

Managementtechnieken;

•

Exchange server 2003, ISA server 2004, etc.;

•

Scriptingtalen en webtechnologie;

•

Databasemanagementsystemen;

•

Hardware en bijbehorende applicatiesoftware;

•

Softwareontwikkeling;

•

Configuratie;

•

Netwerkbeheer;

•

Gangbare PC en softwareprogramma’s.


152


Tabel 18. Totaaloverzicht van functies met de daar bijbehorende vakinhoudelijke kennis en vaardigheden


153

Bijlage 3 Stroomschema persoonlijke ontwikkeling

Bijlage 3 Stroomschema persoonlijke ontwikkeling 1. Doel: Wat wil ik bereiken? Welke functie hoort daarbij?

2.1. Welke kennis? 2. Competenties: In welk competentiegebied(en)? En welke competenties heb ik hierbij nodig?

2.2. Welke vaardigheden?

2.3. Welke attitude? 3. Niveau: Op welk niveau?

4. Pad: Hoe bereik ik dit doel? Past het in mijn huidige functie?

4.1. Welke middelen heb ik hierbij nodig?

4.2. Hoe ga ik het aanpakken?

5. Tijdspad: Wanneer is het doel bereikt?

5.1. Hoe zit de ontwikkeling er concreet uit?

5.2. Uit welke stappen bestaat de ontwikkeling Figuur 7: Stroomschema persoonlijke ontwikkeling


154

Bijlage 4 Betrokkenen in dit onderzoek

Bijlage 4 Betrokkenen in dit onderzoek In deze bijlage zijn de betrokken personen van dit onderzoek in een overzicht weergegeven. Het gaat zowel om de personen die betrokken zijn bij de interviews als de deelnemers die betrokken zijn bij de focusgroepbijeenkomst.

Geïnterviewden Voor de oriënterende interviews zijn de onderstaande personen benaderd: -

Veerle van den Bossche, afdelingshoofd algemeen bestuur OCMW Willebroek (B);

-

Hugo de Pauw, Cel ICT gemeente Bornem (B);

-

Eddy van der Stock, Diensthoofd Informatieveiligheidsconsultant Dienst ICT & GIS Stad en OCMW Lokeren (B)

-

Hemmo de Groot, Informatiemanagement Arnhem (NL)

-

Arend van Beek, projectleider stelselvorming kernregistraties, Rotterdam (NL)

-

Frank Kerkhoven,

-

Nienke Vonk,

-

Chris Jacobs,

-

Martin Schellekens,

-

Peter van Gastel,

Naam geïnterviewde

Type overheid

Veerle van den Bossche

Willebroek, Belgie

Gemeente + los OCMW

Hugo de Pauw

Bornem, Begie

Gemeente incl OCMW

Eddy van den Stock

Lokeren, Belgie

Gemeente incl. OCMW

Michiel Louweret

Schrijver boek

n.v.t.

Informatiemanagement op maat, competentieprofiel voor gemeenten Hemmo de Groot

Arnhem, Nederland

Gemeente

Arend van Beek

Rotterdam, Nederland

Gemeente

Frank Kerkhoven

Zaanstad, Nederland

Gemeente

Nienke Vonk

Wijk bij Duurstede,

Gemeente

Nederland Chris Jacobs

Helmond, Nederland


Gemeente 155

Bijlage 4 Betrokkenen in dit onderzoek

Martin Schellekens

Tilburg, Nederland

Gemeente

Peter van Gastel

Eindhoven, Nederland

Gemeente

Tabel 19. Achtergrondgegevens van de geïnterviewden

Naast deze interviews zal tijdens het jaarlijkse VIAGcongres op 30 november en 1 en 2 december de mogelijkheid worden geboden om met mensen te praten uit de verschillende Nederlandse gemeenten.

Deelnemers in de focusgroepbijeenkomst In de onderstaande tabel zijn de personen opgesomd die betrokken zijn bij de focusgroepbijeenkomst in België.

Naam Eddy van den Stock

Lokeren

Jeroen Meilaen

Projectmedewerker V-ICT-OR

Peter Hautekiet

Coordinator V-ICT-OR kenniscentrum

Louis Massage

Dilbeek

Jean Landri

Oudenaarde

Dany Goethem

Beveren

Marc Claus

Hamme

Herman Callens

VVSG – vereniging voor Vlaamse steden en gemeenten

John de Clerck

Roeselare

Tabel 20. Achtergrondgegevens van de geïnterviewden


156

Bijlage 5 Interviewschema

Bijlage 5 Interviewschema In deze bijlage is het interviewschema opgenomen. Dit interviewschema is gebruikt bij de interviews ter voorbereiding van de focusgroepbijeenkomst in België tijdens het onderzoek voor de ontwikkeling van een referentiekader competentieprofiel. Doel van het interview: ‘Gezamenlijk komen tot een invulling van het referentiekader competentiemodel’ Subdoelen •

Welke functies zijn er in de toekomst op de ICT afdeling bij een gemeente?

•

Welke competentie zijn er in de toekomst op de ICT afdeling van een gemeente nodig?

•

Wat zijn de trends die zich ontwikkelen in een gemeente?

•

Welke thema’s worden actueel in de toekomst?

Opening •

Bent u bekend met het boekje Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten?

•

Is de organisatie bekend met competenties? Zijn er competenties of competentieprofielen ingevoerd? Worden er stappen ondernomen om dit in te voeren? Wat zijn de bronnen? VIAG boekje?

•

(afhankelijk van de voorgaande vragen) Zijn er ervaringen met het werken met competenties in de organisatie? o

Wat zijn deze ervaringen?

o

Wat zijn de do’s en don’ts?

o

Heeft een competentieprofiel een aantal onderdelen? Hoe is een competentieprofiel vormgegeven?

Inhoudelijk Functies – taken en activiteiten •

Kunt u, kort, de organisatiestructuur schetsen? Afdelingen, diensten?

•

Welke functie voert u uit? Titel van de functie?

•

Aan wie legt u verantwoording af?

•

Welke functies zijn er op de ICT afdeling?


157

Bijlage 5 Interviewschema

o

Voorbeeld functies: 

Informatiemanager



Adviseur informatievoorziening



CIO



ICT- / Informatie Architect



Projectmanager

o

Welke taken / activiteiten horen bij deze functie?

o

Wat is de plaats van deze functie in de organisatie?

o

Waar houdt deze persoon in die functie zich mee bezig in het werkveld?

o

Wat is het bereik van deze functie?

o

Op welke terreinen heeft deze functie zeggenschap?

o

Is de functie IT gestuurd of IT ondersteunend? Of meer Business gerelateerd?

TOEKOMT: Functies – taken en activiteiten •

Welke functies worden er over 5/10 jaar ingevuld op een gemeente? o

Welke ontwikkelingen verwacht u die gaan ontstaan zodat er functies (taken/activiteiten) bij zijn gekomen of verdwijnen uit de gemeente?

o

Hoe is ICT in de organisatie gepositioneerd? Is de bewustwording (het op de agenda krijgen) ook op politiek niveau doorgedrongen?

o

Wat wordt de plek van deze functie in de organisatie? En het werkveld?

o

Wat zijn de persoonlijke vaardigheden van deze persoon in deze functie?

o

Welke competenties heeft iemand in deze functie nodig? Kunt u een aantal competenties opsommen?

o

Met welke thema’s houdt deze persoon zich in deze functie mee bezig?

o

Welke relatie heeft deze functie met het management?

Actuele thema’s in de gemeente •

Trends: Wat is de relatie tussen de business en ICT?

•

Trends: wat zijn de thema waar men op dit moment mee bezig is?

•

Trends: waar is een gemeente over een aantal jaar mee bezig? o

Outsourcing, e-government, architectuur (Gemma)?

o

Van technologie naar informatie?


158

Bijlage 6 Focusgroepvragenlijst

Bijlage 6 Focusgroepvragenlijst In deze bijlage is de vragenlijst van de focusgroepbijeenkomst opgenomen. Deze vragenlijst is gebruikt bij de focusgroepbijeenkomst in België tijdens het onderzoek voor de ontwikkeling van een referentiekader competentieprofiel. Doel van de focusgroep: ‘Gezamenlijk komen tot een invulling van het referentiekader competentiemodel’ Subdoelen •

Welke functies zijn er in de toekomst op de ICT afdeling bij een gemeente?

•

Wat zijn de trends die zich ontwikkelen in een gemeente?

•

Welke thema’s worden actueel in de toekomst?

Toelichting op de focusgroep •

Korte uitleg over het competentieproject en de context van deze focusgroep toelichten.

•

Doel van deze bijeenkomst vastleggen (iedereen kan zich hier in vinden?)

•

Hoe is de aanpak van deze focusgroep?

•

Wat zijn de ‘regels’?

Opening: •

Is het boekje Informatiemanagement op maat, competentiemodel voor gemeenten bekend?

•

Is men bekend met competenties in de organisatie? Al in gevoerd? Stappen aan het nemen om het in te voeren? Wat zijn de bronnen? VIAG boekje?

•

(evt.) Zijn er ervaringen met het werken met competenties in de organisatie? o

Wat zijn de do’s en don’ts?

Inhoudelijk Actuele thema’s in de gemeente •

Trends: wat zijn de onderwerpen waar men op dit moment mee bezig is?

•

Trends: waar is een gemeente over een aantal jaar mee bezig? o

Outsourcing, e-government, architectuur (Gemma)?

o

Van technologie naar informatie?


159

Bijlage 6 Focusgroepvragenlijst

Functies – taken en activiteiten •

Welke functies zijn er op de ICT afdeling? (alle vlakken van het negenvlak, voornamelijk gericht het niveau manager en/of adviseur.) o

Voorbeeld functies: 

Informatiemanager



Adviseur informatievoorziening



CIO



ICT- / Informatie Architect



Projectmanager

o

Welke taken / activiteiten horen bij deze functie?

o

Wat is de plaats van deze functie in de organisatie?

o

Waar houdt deze persoon in die functie zich mee bezig in het werkveld?

•

Welke functies worden er over 5/10 jaar ingevuld op een gemeente? o

Welke ontwikkelingen gaan ontstaan zodat er functies (taken/activiteiten) bij zijn gekomen of verdwijnen uit de gemeente?

o

Wat wordt de plek van deze functie in de organisatie? En het werkveld?

o

Wat zijn de persoonlijke vaardigheden van deze persoon in deze functie?

o

Met welke thema’s houdt deze persoon zich in deze functie mee bezig?

o

Welke relatie heeft deze functie met het management?


160

Referentiekader competentieprofiel in het Informatie Management vakgebied voor lokale overheden

Recommend Documents