Small Business & Retail Management: Het competentieprofiel herijkt

Small Business & Retail Management: “Het competentieprofiel herijkt”

Landelijk overleg Small Business & Retail Management Januari 2004

Voorwoord Voor u ligt het eindproduct van de werkgroep ‘herijking competentieprofiel Small Business & Retail Management’. Via interviews, desk research, brainstormsessies en schrijfwerk heeft de werkgroep gedurende een aantal maanden aan haar opdracht gewerkt. Met genoegen biedt de werkgroep het eindproduct aan. Er waren diverse redenen om het competentieprofiel te herzien. Vier aanbieders van de opleiding waren gevisiteerd, en de commissie had een aantal aanbevelingen gedaan. Het profiel was in 1999 opgesteld, en na een jaar of vier wordt het tijd om het werkveld opnieuw te raadplegen zodat het een en ander geactualiseerd kan worden. Ook het hoger beroepsonderwijs had niet stilgestaan: er waren in vier jaar tijd negen aanbieders van de opleiding bij gekomen. Voor alle betrokken hogescholen, zowel de bestaande aanbieders als de nieuwe, gold dat zij sterke behoefte hadden aan een aanscherping van het profiel. Het Landelijk Overleg Small Business & Retail Management nam dan ook begin 2003 het besluit om een grondige herijking uit te voeren. Een beroepsprofiel is nooit af. De werkvelden waar onze studenten terecht komen zijn divers en zijn voortdurend in beweging. De inzichten in het hoger beroepsonderwijs blijven ook in beweging. Dit document biedt een basis voor een opleiding om door te vertalen in het eigen onderwijsconcept. Keuzes voor werkvormen, toetsvormen, mate van vraaggestuurdheid, en uitwerkingen in deelcomponenten als kennis, vaardigheden en attitude worden door iedere hogeschool zelf gemaakt. Het Landelijk Overleg is een platform waarin de hogescholen hun ervaringen kunnen uitwisselen, of elementen aan het profiel kunnen toevoegen. Zo is er reeds de afspraak gemaakt dat wij een database gaan bouwen met voorbeeldsituaties vanuit de praktijk, gekoppeld aan de competenties. Namens het Landelijk Overleg wil ik een aantal mensen bedanken voor hun inzet tijdens het proces van de herijking. Allereerst de alumni van Haarlem, Enschedé en Leeuwarden die wij hebben mogen interviewen en die in alle openheid hebben gesproken over hun successen en valkuilen. Ten tweede de leden van onze raden van advies of werkveldcommissies, die vanuit hun jarenlange ervaring in het bedrijfsleven en de contacten met de hogescholen nuttige inzichten hebben toegevoegd. Ten derde Marjolein Ploegman en Pieter Mostert van BDF Adviesgroep, die het project hebben geleid in nauw overleg met het Landelijk Overleg. Als laatste de deelnemers aan het Landelijk Overleg zelf, voor hun actieve bijdrage aan de discussies en vlotte reacties op de concepten. Ik wens ieder veel wijsheid en inspiratie toe bij de implementatie van dit herijkte profiel!

Marjolein Hinfelaar, voorzitter Landelijk Overleg Small Business & Retail Management

Competentieprofiel Small Business & Retail Management 2004

2

Inhoudsopgave Inleiding .................................................................................................................................................. 4 Deel 1 De competenties ...................................................................................................................... 5 SB&RM: ondernemen en managen in één profiel............................................................................... 5 Trends op de arbeidsmarkt .................................................................................................................. 6 De arbeidsmarktpositie van de afgestudeerden ................................................................................... 6 De succesbepalende competenties van de SB&RM’er: twee kernpunten ........................................... 7 Persoonlijke karakteristiek .................................................................................................................. 7 Effectieve aanpak ................................................................................................................................ 8 Voorbeeldsituaties ............................................................................................................................. 10 Deel 2 Verantwoording..................................................................................................................... 11 Proces van herijking: context en aanpak ........................................................................................... 11 Visie op competenties ....................................................................................................................... 12 IJking aan de standaarden van hbo-bachelor..................................................................................... 12 Conversietabel: herijkte profiel en het profiel uit 1999..................................................................... 13 Relevante literatuur ............................................................................................................................... 14 Bijlagen ................................................................................................................................................. 15


3

Inleiding Begin 2003 heeft het landelijk overleg van de opleiding Small Business & Retail Management [SB&RM] de aanbevelingen besproken die de visitatiecommissie Small Business & Retail Management had geformuleerd. Eén van haar aanbevelingen was om de gezamenlijk geformuleerde competenties in het landelijk beroeps- en opleidings-profiel nader uit te werken, met een mogelijk onderscheid in categorieën. Het landelijk overleg SB&RM besluit dan tot een herijking van de competenties. Clustering en actualisering zijn een onderdeel van de herijking. Het bestaande profiel dateert uit 1999 en is tot stand gekomen na een grondig ‘wisdom of practice’ onderzoek. De uitkomst was een set van 31 competenties. Deze competenties beschrijven wat nodig is om als ondernemer succesvol te zijn. Dat is per competentie geïllustreerd met twee of drie situatiebeschrijvingen, die prototypisch zijn voor ‘goed ondernemerschap’. Deze situatiebeschrijvingen zijn nog steeds goed bruikbaar, ook nu het profiel herijkt is. De problemen die de opleidingen met het profiel ondervonden, en die werden onderstreept door de visitatiecommissie in haar rapport “Een veelbelovend product – Visitatierapport Commerciële Economie / Small Business & Retail Management”, waren de geconstateerde overlap tussen de set van 31 competenties, de wijze waarop ze waren gecategoriseerd en het weinig sturende karakter van het profiel. Dit rapport bevat het herijkte competentieprofiel SB&RM. Het bestaat uit twee delen. Deel 1 beschrijft de visie op small business en retail management en neemt ontwikkelingen in de beroepspraktijk als vertrekpunt. Vanuit deze visie worden de competenties geformuleerd waarover de succesvolle pas afgestudeerde SB&RM’er beschikt. Deel 1 munt uit door bondigheid. Dat past bij de stijl en wijze van werken die zo kenmerkend is voor deze beroepspraktijk. Deel 2 biedt een verantwoording van de gemaakte keuzes. Tevens wordt daarin aangegeven hoe de competenties uit het herijkte profiel zich enerzijds verhouden tot die van het profiel uit 1999 en anderzijds tot de algemene kenmerken van een hbo-bachelor opleiding. Separaat verschijnt een rapportage van de raadpleging van de beroepspraktijk. Deze is uitgevoerd door de landelijke projectgroep die het herijkte profiel heeft voorbereid. De opleiding SB&RM onderhoudt nauwe contacten met de beroepspraktijk. In de komende periode worden deze contacten onder andere benut om het herijkte profiel op twee punten verder uit te werken: • een nader onderzoek onder afgestudeerden, gericht op het zelfstandig ondernemerschap • een selectie van voorbeeldsituaties die passend zijn bij de nieuwe set van competenties.


4

Deel 1

De competenties

SB&RM: ondernemen en managen in één profiel Voor de opleiding SB&RM is in 1999 een landelijk profiel vastgesteld. Om een paar redenen is het vier jaar later gewenst om dit profiel op onderdelen te herzien. Allereerst geldt: de buitenwereld staat niet stil. Zoals elke onderneming moet ook een opleiding op externe ontwikkelingen inspelen. Daartoe zijn in de beroepspraktijk afgestudeerden en werkgevers bevraagd. Hun uitspraken en adviezen zijn leidend geweest bij de herziening van het profiel. Daarnaast is het zo, dat de betrokken hogescholen inmiddels ruime ervaring hebben opgedaan met het ontwikkelen van meer competentiegericht onderwijs. Dat leidt bij hen tot duidelijkere verwachtingen over de gewenste formulering en ordening van de competenties. In zijn kern is het profiel ongewijzigd gebleven. SB & RM is en blijft gericht op allround ondernemerschap en op (retail-)management. Die positiebepaling roept bij menigeen de vraag op: gaat dat wel samen, ondernemen en managen? Met dit nieuwe profiel willen de opleidingen duidelijk maken, dat het leren ondernemen en managen heel goed in één opleiding samen gaat. In de beroepspraktijk wordt daarover verschillend gedacht: de een benadrukt de verschillen, de ander ziet overeenkomsten. Dat blijkt uit een nieuwe raadpleging van de beroepspraktijk, in de vorm van een aantal gestructureerde interviews met afgestudeerden en werkgevers. Daarnaast is gebruik gemaakt van een door KC Handel uitgevoerd onderzoek naar de aansluiting tussen MBO- en HBOhandelsopleidingen en het beroeps-competentieprofiel ondernemer detailhandel. Ook zijn de uitkomsten van de HBO-monitor sinds 1999 in kaart gebracht. De uitkomsten van deze raadpleging zijn bijeen gebracht in een apart document, “Raadpleging beroepspraktijk”. Verder is gebruik gemaakt van de oratie van Hans Broekhuis, “De kunst van het ondernemen”. Deze raadpleging van de beroepspraktijk leidt tot een karakteristiek van ondernemen en managen, waarbij beide rollen in een ‘zuivere’ vorm tegenover elkaar worden geplaatst, aan weerskanten van een continuüm. In de beroepspraktijk komen allerlei mengvormen van beide rollen voor. Zo is de franchisenemer in de retail zowel ondernemer als manager. Een ander voorbeeld: een ondernemer start met een eigen bedrijf, groeit door en nadert vervolgens het omslagpunt waarop geldt dat ‘hij moet gaan managen’. Ondernemen voor eigen risico werken beleid van de onderneming bepalen integrale verantwoordelijkheid

Managen voor andermans risico werken de ‘formule’ uitdragen binnen beleidskaders ondernemen

op basis van intuïtie handelen associatief te werk gaan

analytisch / planmatig te werk gaan met modellen werken + verantwoorden

hands-on, daadkracht, problem solver

leiding geven aan bedrijfsprocessen en de daarbij betrokken mensen

met mensen een organisatie bouwen rondom een idee en rondom de kansen om dit idee te verwezenlijken extern gerichte instelling risico-minded in benadering


als een teamplayer optreden

mensgerichte instelling risico-mijdend in benadering

5

Managen en ondernemen zijn twee beroepsrollen die een afgestudeerde moet kunnen vervullen. Het gaat vanuit het perspectief van de pas afgestudeerde niet om een óf – óf keuze. Meestal begint een afgestudeerde in een functie waarin managen en ondernemen met elkaar worden gecombineerd. De verschillen tussen managen en ondernemen zijn in de beroepspraktijk van de beginnende professional nog niet zo geprononceerd. Sommigen kiezen voor een carrière waarin ze beide blijven combineren. Anderen maken na een aantal jaren werkervaring wél een duidelijke keuze tussen doorgroei als manager of als (zelfstandig) ondernemer. Dat onderstreept het belang van een profiel waarin managen en ondernemen worden gecombineerd. Conclusie: ondernemen en managen in één profiel Bovenstaande redenen worden ondersteund door de uitkomsten van de HBO-monitor, waarin de arbeidsmarkt-positie van recent afgestudeerden wordt verkend. Er is derhalve – redenerend vanuit de beroepspraktijk – reden genoeg om ondernemen en managen in één profiel te verenigen en het profiel van SB&RM in zijn kern en ambitie onveranderd te laten.

Trends op de arbeidsmarkt Aan het beroepsprofiel van ’99 ligt een uitgebreid onderzoek van de beroepspraktijk ten gronde. In het proces van de herijking van dit profiel is aan vertegenwoordigers uit de beroepspraktijk gevraagd welke ontwikkelingen zij momenteel het meest invloedrijk achten. Zij identificeren de volgende ontwikkelingen, die niet als zodanig nieuw zijn, maar wel in belang toenemen. Bovendien wijzen zij erop, dat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen en sterker effect hebben op het gedrag van consumenten. Als de meest invloedrijke ontwikkelingen op dit moment beschouwen zij: • de concurrentie wordt sterker; • weten regelgeving verandert permanent; • het belang dat wordt gehecht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt toe • vrijwel alle aspecten van de ‘business’ veranderen onder invloed van ict; • internationalisering rukt op tot in het kleinbedrijf; ‘think global, act local’ geldt voor iedereen; • het hokjesdenken van weleer werkt niet meer, noch intern (eigen personeel en organisatie) noch extern (markten en doelgroepen); maatwerk en mensgerichtheid zijn een ‘must’; • de hele keten overzien, van fabrikant tot klant, wordt een overlevingsvoorwaarde. Tot slot nog het volgende: schommelingen in de conjunctuur zijn er altijd geweest. Niettemin is het voor een aanzienlijk deel van de studenten zo dat zij nu voor het eerst een tijd van laag-conjunctuur meemaken. Aanstaande ondernemers en managers behoren daarop te worden voorbereid.

De arbeidsmarktpositie van de afgestudeerden De opleiding SB&RM leidt op voor zowel intern als zelfstandig ondernemerschap. In beide gevallen staat ondernemerschap in een breder kader. Daarom zijn afgestudeerden breed opgeleide generalisten, die de verschillende aspecten van het ondernemen in hun samenhang overzien; economisch, bedrijfsmatig, juridisch, personeel, organisatorisch. Een SB&RM’er, signaleert ontwikkelingen, onderzoekt ze en anticipeert erop. Hij beschikt over helicopterview, of – in een andere beeldspraak – over het vermogen om intelligent te schakelen tussen de diverse terreinen van het ondernemerschap. Afgestudeerden bekleden een groot aantal verschillende functies in verschillende branches. De uitkomsten van de HBO-Monitor bevestigen dat. Een deel van de afgestudeerden werkt in een managementfunctie in bedrijven die goederen dan wel diensten rechtstreeks leveren aan de consument. Deze bedrijven en organisaties worden gekenmerkt door een sterke consument-gerichtheid. Daar er altijd een breed assortiment van diverse productgroepen wordt aangeboden, staat het concepten formule-denken centraal. In deze setting geeft de afgestudeerde leiding aan een team; tegelijkertijd draagt hij bij aan de ontwikkeling van de totale


6

formule. Voorkomende functies of functie-benamingen zijn: store manager, marketing & sales functionaris van retail bedrijf, product- of accountmanager bij groothandel of fabrikant. Andere afgestudeerden kiezen voor zelfstandig ondernemerschap als starter of bedrijfsopvolger. Een derde groep kiest voor een staf- of beleidsfunctie, bijvoorbeeld op een regiokantoor van een grote keten of bij een adviesbureau. Aanvankelijk kiezen afgestudeerden overwegend voor een functie in loondienst. Een deel van hen stapt na een aantal jaren – met voldoende kennis & ervaring – over naar een eigen onderneming. Onderzoek naar de omvang van deze groep is nog niet verricht, maar wel gewenst. Enkele hogescholen zullen in onderling overleg dergelijk onderzoek entameren. Als opmaat tot dat onderzoek dient de volgende case study: “Ik werk in het familiebedrijf van mijn vader. Het is een groothandel in speelgoed en papierwaren. Vier jaar geleden ben ik afgestudeerd. Formeel is mijn functie ‘staffunctionaris’; informeel treed ik op als directielid naast mijn vader. Ik heb twee soorten accounts: grootwinkelbedrijven (zoals Makro, Karwei, Centerparcs) en midden- en kleinbedrijven. De grootwinkelbedrijven bestellen vooral actie-goederen, bijvoorbeeld glijbanen en schommels als lokker voor klanten. Midden- en kleinbedrijven bestellen het hele jaar door kleinere items. Zelf doe ik één account. Op die manier heb ik nog steeds rechtstreeks contacten met de bedrijven in de buitenwereld. Die contacten leveren mij inzichten op die ik gebruik bij het sturen van de processen in ons bedrijf. In mijn functie is het van groot belang dat ik het geheel overzie, het samenspel tussen inkoop, verkoop en logistiek. Maar mijn werk is niet gewoon een kwestie van ‘zien & beslissen’. Nauw overleg met de afdelingshoofden is essentieel: zij moeten achter de beslissingen staan.”

De succesbepalende competenties van de SB&RM’er: twee kernpunten Zoals uit de hierboven gegeven karakteristiek van de ondernemer en de manager kan worden afgeleid, draaien de competenties van de SB&RM’er die bepalen of hij succesvol is om twee kernpunten: zijn persoonlijke karakteristiek en een effectieve aanpak. Bij de persoonlijke karakteristiek gaat het erom hoe & wie de ondernemer / manager in zijn persoonlijk functioneren is. Bij effectieve aanpak ligt de nadruk op de vraag: hoe gaat de ondernemer / manager te werk? Uit deze twee kernpunten leiden we de succesbepalende competenties van de SB&RM’er af.

Persoonlijke karakteristiek In de beantwoording van de vraag wat een SB&RM’er kenmerkt neemt de persoonlijke karakteristiek een centrale plaats in. Interviews, advertenties, functie-omschrijvingen wijzen wat dat betreft allemaal in dezelfde richting. Een SB&RM’er is allereerst gedreven. Maar gedrevenheid staat niet op zich. Het is verbonden met een aantal andere karakteristieken. Een SB&RM’er moet eigenzinnig en volhardend zijn: hij weet wat hij wil; hij houdt het doel dat hij wil bereiken vast voor ogen. Daarvoor is enthousiasme en toewijding nodig, maar ook discipline. Het motto van de SB&RM’er is: “ik ga ervoor”. Vervolgens neemt hij het initiatief en zet door, vol zelfvertrouwen. Gedreven zijn zou ertoe kunnen leiden dat de wereld versmald, met oogkleppen op, wordt bekeken. Dat zou niet effectief zijn. Daarom is het van belang dat de SB&RM’er open staat voor alternatieven, voor nieuwe situaties, voor nieuwe kansen en gegevenheden. Het is in dit verband dat van een SB&RM’er flexibiliteit en creativiteit worden verwacht.


7

Voor een SB&RM’er is het van belang om het evenwicht tussen beide te bewaren. Daarom wordt een grote mate van zelfsturing verwacht; daarvoor is de bereidheid vereist om te leren van ervaringen en fouten. Gegeven deze persoonlijke karakteristiek beschikt de afgestudeerde SB&RM’er over de volgende kenmerkende competenties: 1

houdt het doel dat hij wil bereiken vast voor ogen.

2

neemt initiatief en zet door, vol zelfvertrouwen.

3

gaat flexibel en innovatief om met nieuwe situaties.

4

leert van eigen fouten en stuurt zichzelf bij.

De keerzijde van competenties In het onderzoek onder afgestudeerden blijkt, dat succesvol zijn onder andere afhangt van het vermogen om enkele valkuilen te omzeilen. Een valkuil doet zich voor als een op zich waardevolle persoonlijke kwaliteit aanzet tot gedrag dat niet effectief is. Enkele van zulke valkuilen zijn: • zijn gedrevenheid verleidt de betrokkene tot een arrogante houding, een houding van het altijd beter weten en niet willen of kunnen luisteren • zijn gedrevenheid maakt hem ongeduldig; daardoor ervaren anderen hem niet als motiverend of stimulerend • zijn ambitie gaat ten koste van zijn bereidheid om het ‘gewone uitvoerende werk’ te doen. Deze voorbeelden maken duidelijk, hoe belangrijk persoonlijke ontwikkeling is. Periodieke feedback en assessments zijn dan ook een must tijdens het onderwijsprogramma.

Effectieve aanpak De context waarin de SB&RM’er opereert is zeer veelzijdig en veranderlijk. Vaste methoden en werkwijzen zijn eerder een obstakel dan een hulpmiddel. Tips voor een effectieve aanpak zijn situationeel gebonden. Vandaar de noodzaak om de effectieve aanpak van de SB&RM’er op een hoger, overkoepelend niveau te benoemen. In de beantwoording van de vraag wat een effectieve aanpak kenmerkt neemt het gestructureerd en planmatig aanpakken van problemen een centrale plaats in. Interviews, advertenties, functieomschrijvingen wijzen in dezelfde richting. Een SB&RM’er toont ondernemerschap. Hij gaat problemen niet uit de weg, maar pakt ze planmatig aan. Dat wil zeggen hij stelt duidelijke doelen, stelt een plan op, werkt volgens dit plan en bewaakt de uitvoering ervan. Een SB&RM’er is geen solist. Problemen doen zich meestal voor in de context van een organisatie, te midden van mensen. Problemen aanpakken en leiding geven gaan dan ook hand in hand. Leiding geven is een veelzijdige activiteit. Het omvat onder andere ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek worden ingezet, medewerkers motiveren en stimuleren. Dat kan door verantwoordelijkheid te delen en feedback te geven. Een effectieve aanpak van de afgestudeerde SB&RM’er kan vanuit drie perspectieven worden gekarakteriseerd: A hoe kunnen we de vraagstukken karakteriseren die de afgestudeerde effectief aanpakt? B waaruit bestaat die effectieve aanpak? C hoe betrekt de afgestudeerde daar anderen bij?


8

We werken dit hieronder nader uit en geven aan wat de bijbehorende specifieke competenties zijn van de afgestudeerde SB&RM’er. A. in de vraagstukken is het probleem op voorhand niet duidelijk omschreven en standaardprocedures zijn niet van toepassing. Vanuit dit perspectief onderscheiden we de volgende specifieke competenties: 5

anticipeert op ontwikkelingen die van invloed zijn op de positie en kansen van de onderneming en heeft daarbij het vermogen vanuit de klant te redeneren; het betreft ontwikkelingen in een veelheid van omgevingen, van lokaal tot internationaal.

6

rekent – om tijdig kansen en risico’s te kunnen schatten – in allerlei voorkomende situaties en in kort tijdsbestek consequenties van factoren, beslissingen, of maatregelen door, op financieel, personeel, logistiek, juridisch en strategisch terrein.

B. de effectieve aanpak houdt in: zelfstandig complexe probleemsituaties definiëren, analyseren en planmatig aanpakken. Reflectie op het eigen het beroepsmatig handelen maakt onderdeel uit van deze aanpak. Daarnaast vereist een deze aanpak een integratie van verschillende vakgebieden / kennisdomeinen. Vanuit dit perspectief onderscheiden we de volgende competenties: 7

analyseert methodisch waar in de bedrijfsvoering veranderingen kunnen worden aangebracht teneinde betere resultaten te bereiken in het perspectief van continuïteit van de onderneming.

8

is succesvol in het genereren van omzet.

9

kan – om een of meer doelen uit het vastgestelde beleid te halen – een project opzetten, leiden, bewaken en evalueren.

C. De afgestudeerde betrekt anderen bij de aanpak van de vraagstukken, door met hen effectief te

communiceren en teamgericht samen te werken. De werkomgeving kan multicultureel, internationaal of multidisciplinair zijn en kan mede ethische en maatschappelijke vragen rond het ondernemerschap oproepen. Tot de samenwerking behoort ook het uitvoeren van leidinggevende taken. Vanuit dit perspectief onderscheiden we bij de volgende specifieke competenties: 10 overbrugt verschillen, die mede voortkomen uit cultuurgebonden gedrag, en toont daarbij voldoende ‘stevigheid’, zowel zakelijk als moreel. 11 geeft feedback, zodat medewerkers zichzelf verder ontwikkelen. 12 gaat op een stimulerende wijze om met medewerkers.


9

Voorbeeldsituaties De competenties worden toegelicht aan de hand van voorbeeldsituaties. Deze zijn bedoeld als ondersteuning voor de lezers / gebruikers van de lijst met competenties. Ze geven studenten, docenten en werkveld inzicht in de kritische succesfactoren van elke competentie. De voorbeeldsituaties bevatten geen bindende voorschriften voor het onderwijsprogramma van de opleiding. Opleidingen stellen hun eigen verantwoording op van het programma, door aan te geven hoe zij de competenties hebben geconcretiseerd en gehanteerd. Een voorbeeldsituatie voldoet aan de volgende criteria: • toont hoe de competentie kan worden geoperationaliseerd • is prototypisch, zonder te vervallen in de (aan het begin bestreden) tweedeling van manager en ondernemer • is gericht op ‘handelen’; de handeling kan betrekking hebben op het tot stand brengen van een ‘beroepsproduct’ (bijv. een strategisch marketingplan), maar dat hoeft niet • schetst een duidelijk beeld van waar het bij de beoordeling op aan komt: lukt het of lukt het niet? • kleurt / stuurt de inrichting van het jaar van afstuderen. Voorbeeldsituatie bij competentie 12, “gaat op een stimulerende wijze om met medewerkers”. [ontleend aan een van de interviews met afgestudeerden] Tijdens mijn stage heb ik gewerkt in het filiaal van keten X te L. Een paar jaar na mijn afstuderen keer ik er terug, maar nu als kersverse store manager. Ik kom er dezelfde mensen tegen die mij tijdens de stage op weg hebben geholpen, maar nu in een andere rol. Het filiaal staat bekend als een ‘probleemvestiging’. Dat is niet alleen het imago / zelfbeeld van het filiaal. Het blijkt ook uit de cijfers: op allerlei gebieden is de performance laag, gewoon te laag. Mijn voorganger was iemand die jarenlang het filiaal had geleid; hij deed het op routine. Zijn stijl was er een van ‘strak sturen’. Dat lijkt heel daadkrachtig, maar ik constateer dat de medewerkers weinig durven. Ik ga met de medewerkers in gesprek en benoem beide kanten van het probleem: de performance is te laag én komt te weinig initiatief vanuit de medewerkers. Ik zeg dat ik initiatief zal belonen; ik zeg erbij, dat ik van iedereen initiatief verwacht. De medewerkers herkennen het probleem en accepteren de manier waarop ik het aan de orde heb gesteld. Na een paar weken zie ik de eerste tekenen van een “wij-gevoel”.


10

Deel 2

Verantwoording

Proces van herijking: context en aanpak Context Op 12 december 2002 heeft de visitatiecommissie Commerciële Economie / Small Business en Retail Management haar rapport aan het bestuur van de HBO-Raad en aan de gevisiteerde hogescholen aangeboden. Aan de besturen van de hogescholen is gevraagd te reageren op het instellingsspecifieke deel. Daarnaast heeft de commissie een aantal aanbevelingen gedaan in het algemene deel A, gericht aan alle opleidingen. Tijdens de vergadering van het Landelijk Overleg SB&RM op 24 januari 2003 zijn de aanbevelingen besproken waarvan in het rapport gesteld werd dat deze gezamenlijk aangepakt zouden kunnen worden. Hierbij hebben we vooral aandacht geschonken aan de eerste aanbeveling: “De gezamenlijk geformuleerde competenties in het landelijk beroeps- en opleidings-profiel nader uitwerken, met een mogelijk onderscheid in categorieën en aandacht voor de kenniscomponent.” Het landelijke beroepsprofiel voor SB&RM bestaat uit 31 competenties en bijbehorende casuïstiek. De kritiek van de visitatiecommissie, bevestigd door de ervaringen bij de hogescholen, is gericht op het weinig sturende karakter van de wijze waarop de competenties nu geformuleerd zijn. Uit het document blijkt geen expliciete vertaling naar onderliggende elementen van de competenties (kennis, ervaring, vaardigheden, attitude). Daarom besluit het landelijk overleg SB&RM tot een herijking van de competenties. Clustering en actualisering zijn een onderdeel van de herijking. Actualisering vindt plaats aan de hand van informatie uit het werkveld; deze zal onder andere worden vergaard door middel van gestructureerde interviews met ca. 20 alumni. Het eindproduct moet een set competenties zijn die in de formulering en indeling voldoende sturend zijn voor docent en student. Het gaat hierbij nadrukkelijk om een herijking en actualisering, niet om het opstellen van een nieuw profiel. Aanpak Het landelijk overleg stelt een werkgroep met de opdracht een voorstel te doen voor een herijkt competentieprofiel. De werkgroep werkt vanuit de volgende visie op wat ‘herijking’ van het bestaande competentieprofiel inhoudt. Diverse hogescholen met de opleiding SB&RM hebben in de afgelopen jaren de landelijk vastgestelde lijst van 31 competenties ‘herschikt’. Daarbij hebben ze het aantal competenties gereduceerd en de competenties anders geordend. Oogmerk van deze herschikking is het vereenvoudigen van de lijst met competenties, zodat deze effectiever kan worden gehanteerd bij de (her)inrichting van het onderwijs. De werkgroep maakt dankbaar gebruik van deze voorbeelden. Ze zetten de werkgroep ertoe aan om de competenties in twee rubrieken onder te brengen: persoonlijke karakteristiek en effectieve aanpak. In de eerste rubriek is erop gelet, dat alleen die competenties worden genoemd waarvan de onderwijspraktijk laat zien dat ze daadwerkelijk bij studenten leerbaar / ontwikkelbaar zijn, bijvoorbeeld via reflectie op POPs. We komen hier aanstonds in de visie op competenties nog op terug. In de tweede rubriek – effectieve aanpak – is gestreefd naar een zo concreet mogelijke formulering. Daarbij is erop gelet, dat de competenties zich niet beperken tot een bepaalde vorm of werkwijze. De beroepspraktijk van de SB&RM’er wordt juist gekenmerkt door innovatie en flexibiliteit; vormen en werkwijzen zijn inwisselbaar. Vandaar dat een competentie als “een bedrijfsplan opstellen” niet is opgenomen. Hoeft een SB&RM’er dat dan niet te kunnen? Jawel, maar de competentie “een bedrijfsplan opstellen” – om bij dit voorbeeld te blijven– kan de indruk wekken, dat het hier om één bepaalde vorm of aanpak gaat (“zó ziet een bedrijfsplan er uit; zó stel je dat op”), terwijl de SB&RM’er juist over een breed scala aan vormen en aanpakken moet beschikken en afhankelijk van de situatie moet handelen. Daarom is het van belang dat hij de keuze voor een bepaalde vorm of


11

aanpak bewust maakt en deze verantwoordt, niet alleen ‘objectief’ (passend bij de omstandigheden), maar ook ‘subjectief’ (passend bij de eigen persoon). Hogescholen / opleidingen kunnen zich vervolgens profileren door bepaalde vormen en benaderingen belangrijker te vinden dan andere en daarop hun programma in te richten. In samenhang daarmee kunnen zij de kennis-component van elk van de competenties nader beschrijven.

Visie op competenties In het beroeps- en opleidingsprofiel van 1999 worden competenties omschreven als “vermogens waarover iemand beschikt om succesvol gedrag te kunnen vertonen”. In het herijkte profiel wordt deze benadering aangehouden en verder uitgewerkt. Competenties worden gekenmerkt door: • handelingsgerichtheid. Competenties zijn geen vermogens op zich, maar staan ten dienste van het beroepsmatige handelen • duurzaamheid. De competenties zijn relevant gedurende een groot aantal jaren, d.w.z. in verschillende functies en rollen die een afgestudeerde zal bekleden en is wisselende economische conjunctuur • leerbaarheid. Competenties hebben altijd een persoonlijke component, iets dat kenmerkend is voor deze persoon. Tegelijkertijd moeten competenties wel leerbaar, d.w.z. op zijn minst ontwikkelbaar zijn via een hbo-opleidingen. Anders zouden de competenties niet sturend kunnen zijn voor de inrichting van het onderwijs • onderlinge afhankelijkheid. De competenties vormen samen één profiel; ze staan niet los van elkaar. Dat laat de onderwijspraktijk ook zien: een student verwerft de competenties niet los, één voor één, maar juist in samenhang. Deze kenmerken van competenties zijn gehanteerd bij de selectie en (her)formulering van de competenties in het herijkte profiel.

IJking aan de standaarden van hbo-bachelor Het competentieprofiel SB & RM is een specifiek profiel. Dat wil zeggen, dat het is afgestemd op die specifieke competenties die nodig zijn voor succesvol handelen in de beroepspraktijk. Tegelijkertijd moet de SB&RM’er voldoen aan de competenties waarover elke afgestudeerde hbo’er geacht wordt te beschikken. Die zogenaamde ‘generieke competenties’ zijn in tien trefwoorden weer te geven: 1. brede professionalisering 2. multidisciplinaire integratie 3. past uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek toe 4. transfer en brede inzetbaarheid 5. creativiteit en complexiteit in handelen 6. probleemgericht werken 7. methodisch en reflectief denken en handelen 8. sociaal-communicatieve bekwaamheid 9. basiskwalificering managementfuncties: 10. besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Deze tien trefwoorden geven een bondig antwoord op drie vragen: a. wat voor problemen / kwesties / vragen passen bij een hbo’er? (# 2, 5) b. hoe gaat een hbo’er met zulke problemen om? (# 3, 4, 6, 7) c. hoe betrekt hij er anderen bij? (# 1, 8, 9, 10). Deze driedeling is gehanteerd bij de ordening en formulering van de competenties van de SB&RM’er die betrekking hebben op diens effectieve aanpak [competenties # 5 t/m 12]. De generieke hbo-


12

competenties vormen het bredere kader waarbinnen de specifieke competenties van de SB&RM’er betekenis krijgen.

Conversietabel: herijkte profiel en het profiel uit 1999 Onderstaand overzicht – in jargon geheten: een conversietabel – maakt inzichtelijk hoe de competenties uit het profiel van 1999 zijn verdisconteerd in het herijkte profiel. Op deze wijze wordt duidelijk, dat de toen gekozen profilering is behouden.

Herijkt profiel

Profiel uit 1999

1 doel voor ogen houden

doorzettingsvermogen (2), verantwoordelijkheid voor de onderneming als geheel (4), oog voor de onderneming (5)

2 initiatief nemen en doorzetten

plezier in het werk (1), doorzettingsvermogen (2), initiatief tonen (3), kansen benutten (13), zelfvertrouwen (24)

3 flexibel en innovatief

creatieve oplossingen (18), flexibiliteit (26)

4 van fouten leren

van fouten leren (11), feedback benutten (27), kansen benutten (29), van fouten leren (30)

5 anticiperen op ontwikkelingen

kansen benutten (13), strategisch denken (20)

6 consequenties doorrekenen

--

7 bedrijfsvoering analyseren

oog voor de onderneming (5), interne veranderingen onderkennen (14), inzicht in problemen en kansen (15)

8 omzet genereren

met eisen van klanten omgaan (8), wensen van klanten identificeren (17), klanten kennen (19), belanghebbenden overtuigen (21),verkoopkracht (22), betrokkenheid met relaties / klanten (25)

9 project opzetten en leiden

--

10 verschillen overbruggen

ethische en morele gedragsregels hanteren (6)

11 feedback geven

de juiste mensen op de juiste plaats (16), feedback geven (28)

12 medewerkers stimuleren

betrokkenheid stimuleren (7), van fouten laten leren (9), initiatieven stimuleren (10), mensgerichte leiderschapstijl (12), het voorbeeld geven (23), gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid ontwikkelen (31).


13

Relevante literatuur Beleidsdocumenten [chronologisch] Competentiegerichte Hogere Beroepsopleiding Small Business en Retail Management: Beroeps- en opleidingsprofiel, 1999 Visitatiecommissie Commerciële Economie en Small Business & Retail Management: Een veelbelovend product. Den Haag, 2002 Bestuurlijke reactie visitatierapport Commerciële Economie en Small Business, 2003 NVAO: Accrediteringskader bestaande opleidingen hoger onderwijs [bijlage 2]. Den Haag, 2003 NQA: Vertaling van de Dublin descriptoren naar generieke kwalificaties voor de hbo-bachelor. Den Haag, 2003 [Competentieprofielen van andere economische opleidingen in het hbo]

Overige literatuur Broekhuis, H.: De kunst van het ondernemen. Groningen, 2002 HBO-Monitor: de arbeidsmarktpositie van afgestudeerden van het hoger beroepsonderwijs; editie 1999 t/m 2002 Onderwijsraad: Competenties. Van complicatie tot compromis. Den Haag, 2002 Procee, H.: Competenties en onderwijs. Een conceptuele analyse. In: Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, dec. ’01 (19/4), p. 242 – 253 SEO: Studie en werk 2003 [www.seo.nl] Simon, H.: Verborgen kampioenen. Successtrategieën van onbekende wereldmarktleiders. Deventer, 1996


14

Bijlagen 1

Samenstelling van de landelijke projectgroep

• •

Hans Broekhuis, lector Strategisch ondernemen, Hanze Hogeschool Groningen Ard van der Oord, docent bij de opleiding Small Business, Saxion Enschede en betrokken geweest bij het samenstellen van het profiel uit ‘99 Klaas Gunster, docent bij de opleiding Small Business, Hogeschool INHolland Haarlem; halverwege is zijn zijn plaats ingenomen door zijn collega Jan Reijnders Karin Geurts, Kenniscentrum Handel en tevens lid van de werkgroep MBO-HBO doorstroom Marjolein Hinfelaar, directeur van de Retail Business School, Christelijke Hogeschool NoordNederland Pieter Mostert / Marjolein Ploegman (BDF Adviesgroep). Pieter Mostert trad op als projectleider.

• • • •

2

Raadpleging van de beroepspraktijk [separate uitgave]


15

Small Business & Retail Management: Het competentieprofiel herijkt

Recommend Documents