Okay, we weten wat we willen bereiken. En nu?

Okay, we weten wat we willen bereiken. En nu?

Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 7.

Inleiding Een duidelijk doel; maar dan? Een probleem is een leemte in het proces! Welke factoren belemmeren het doel? Van belemmering naar leemte proces Hoe krijg ik een proces dat goed functioneert? Elk proces kent een klant Geen proces zonder mensen Ieder radertje in het proces telt Traceer 'lekkende' processen Teken altijd het proces Kleed het proces ook eens uit Conclusie

Okay, we weten wat we willen bereiken. En nu? 2

1. Inleiding Een van de grootste oorzaken achter het niet halen van doelen is dat men niet van tevoren kan inschatten of het proces wel functioneert. Om een doel te behalen is immers een duidelijk proces nodig. Dit artikel gaat in op het proces achter het doel. Men beseft vaak niet dat er sprake is van een proces. Hierdoor ontstaan leemtes en gaten die het behalen van de doelstellingen onverwacht in gevaar kunnen brengen. En zeg nu zelf, wie is er gebaat bij nare verassingen die naderhand weer allerlei uitleg vereisen. Wat is dat nu eigenlijk een proces? En hoe borgen we het behalen van ons doel?


2. Een duidelijk doel; maar dan? Denk nog eens (zie artikel “Haalbare doelen, wie verzint ze nog”) aan de uitspraak van een woningcorporatie: “die illegale onderverhuur van woonruimte moeten we drastisch terugdringen; er moet een einde komen aan het doorverhuren van woningen door huursubsidieontvangers”. Een uitspraak die, mits zij als doelstelling verder wordt uitgewerkt, niets aan duidelijkheid te wensen overlaat. Maar hoe nu verder? We weten wat we willen bereiken. En nu? De corporatie kan, zoals in de praktijk wel gebeurt, een controleploeg de woningen laten bezoeken en de situatie toetsen aan de eigen informatie en verhuurcontracten. Dat is een maatregel met een eenmalig, een meer tijdelijk karakter. De vraag is echter of de maatregel ook afdoende werkt. Bereikt de organisatie hiermee haar doel? Kritisch beschouwd is dit slechts een maatregel achteraf. Immers, alleen wanneer de bewoners opnieuw overlast veroorzaken kan de woningcorporatie tot actie overgaan en de woningen op onderverhuur controleren. Je mag in Nederland tenslotte niet zomaar een woning binnentreden en controleren. Natuurlijk laten corporaties het hier niet bij. Zij bedenken ook maatregelen om op een meer structurele wijze hun doelen te bereiken. Hoe bereik je dat bijvoorbeeld bij het terugdringen van onrechtmatige onderverhuur?


3. Een probleem is een leemte in het proces! Het overlastprobleem is slechts een voorbeeld uit de praktijk: meer in het algemeen geldt dat organisaties te weinig onderkennen dat knelpunten en problemen duiden op leemtes in hun processen. Leemtes in mijn proces? Hoezo proces? En welke processen dan? Zijn onze maatregelen dan niet voldoende? Is ons project niet een afdoend antwoord op de problematiek? In eerste aanleg misschien wel. De problematiek en de betrokken instanties verlangen vaak een onmiddellijk antwoord. Toch, wanneer men het hierbij zou laten, ziet men iets essentieels over het hoofd. Immers we beginnen niet van nul af aan. Er is een bestaande, een gegeven situatie. We draaien al jaren met onze organisatie. Onze aanpak en werkwijzes zijn misschien wel verankerd in voorschriften en richtlijnen, ingebakken in onze systemen, inclusief de bijbehorende weten regelgeving. De capaciteit en kwaliteit van onze organisatie zit op een bijna vanzelfsprekende manier in onze medewerkers met hun jarenlange ervaring en kennis. Zij operationaliseren deze capaciteit dagelijks. En dat doen ze goed, toegewijd en gemotiveerd, zo vertrouwen we. Natuurlijk gaat er wel eens iets mis. Maar dat herstellen we zo goed mogelijk. We leren ervan en we proberen het de volgende keer beter te doen. Op den duur blijkt, zoals in ons voorbeeld, dat er ook structureel iets mis kan zijn. Dan gaat het niet meer om een incident: “er gaat wel eens iets mis”. Nee het gaat om structurele wijziging van de omstandigheden, van de maatschappelijke omgeving of van de situatie bij de klant. Er is inmiddels een gat of leemte tussen wat extern nodig is (bij de klant) en wat intern (onze organisatie) wordt opgebracht. Blijkbaar zijn onze werkwijzes, onze procedures onvoldoende afgestemd en mee ontwikkeld met de veranderingen in de omgeving. De problematiek duidt op een leemte in het proces! Tip 1:

Maak eerst het doel helder. Bedenk vervolgens dat problemen en knelpunten duiden op leemtes in uw proces.

Mooi: er is een duidelijke doelstelling. In ons voorbeeld van de woningcorporatie is het doel de illegale onderverhuur terug te dringen. Nadat de eerste stap is gezet met de vraag naar het doel, is nu de vraag welke leemtes er zijn in mijn proces. Hoe spoor ik echter deze leemtes op? Laten we een aan het vorige voorbeeld nauw verwante probleem nemen van het veroorzaken van ‘overlast’.


4. Welke factoren belemmeren het doel? We nemen een aan het vorige voorbeeld verwant probleem van het veroorzaken van ‘overlast’. Overlast: geluidshinder, een vervuild trapportaal, een vuilnisbelt in een tuin zijn al snel bronnen van ergernis. Ook kan de woonomgeving meer in het algemeen niet op orde zijn: door zwerfvuil, kapotte straatverlichting, vandalisme, onverzorgd groen of weinig speelgelegenheid. Een eerste stap naar een doelstelling is bijvoorbeeld de uitspraak: “de woonomgeving weer leefbaar maken”. Vervolgens moet een meer concrete en specifieke doelstelling worden afgeleid (meer hierover leest u in het artikel “Haalbare doelen, wie verzint ze nog?”). De volgende stap naar het vinden van de leemtes in het proces is het stellen van de vraag: welke factoren belemmeren het bereiken van onze doelstelling? Tip 2:

Vind de leemtes in de processen: bepaal welke factoren het doel belemmeren.

In ons voorbeeld “overlast”: welke factoren belemmeren het leefbaar maken van de woonomgeving? Zo komen we bij de oorzaken van ons probleem. Zo ontdekken welke processen ontbreken of tekort schieten. Bijvoorbeeld blijkt dat de corporatie altijd te laat informatie ontvangt. De zaak escaleert eerst en pas dan wordt de corporatie erbij betrokken. Met andere woorden: is er een proces of een procesdeel dat beginnende overlast serieus neemt? Is er een proces dat erin voorziet om in een vroeg stadium de problemen boven tafel te krijgen? Is er een proces dat voorziet in een regelmatig overleg met partijen die bij de problematiek een rol spelen? Wellicht is daar een apart proces voor nodig. Tip 3:

Ga er vanuit dat er meer belemmerende factoren zijn. Bedenk dat er straks meer dan één proces nodig kan zijn voor het bereiken van een doelstelling.

Er zijn nog meer oorzaken: bijvoorbeeld de fysieke achteruitgang van de woonomgeving. Een andere belemmerende factor van belang is: onvoldoende betrokkenheid en gebrek aan vertrouwen van bewoners.


5. Van belemmering naar leemte proces De belemmerende factoren in het bereiken van onze doelstelling zijn de oorzaak van ons probleem. Zij wijzen ons de weg naar de tekortkomingen of leemtes in ons proces. Zo kunnen we van vanuit de oorzaak/belemmering onze vragen stellen en kunnen we suggesties doen over leemtes in of afwezigheid van processen. Bijvoorbeeld: Te laat informatie -> proces ‘beginnende overlast’ Fysieke achteruitgang straat -> proces ‘onderhoud woonomgeving’ Fysieke achteruitgang straat -> proces ‘verbetering gevelonderhoud’ Fysieke achteruitgang straat -> proces ‘handhaving schone straat’ Onvoldoende betrokkenheid -> proces ‘buurtontwikkeling’ Onvoldoende betrokkenheid -> proces ‘voorlichting en servicepunt VVE’ Wijst de fysiek achteruitgang van de buurt wellicht op een benodigd proces ‘onderhoud woonomgeving’ of een proces ‘handhaving schone straat’? Is wellicht ook een proces ‘verbetering gevelonderhoud’ een zinvolle aanvulling in het bestrijden van de problematiek rond overlast? Wijst de geringe betrokkenheid misschien op een leemte in het huidig proces van ‘buurtontwikkeling’ gericht op de ontwikkeling van meer verantwoordelijkheidsbesef. Wellicht ontbreekt zo’n proces in het geheel. Misschien wijst dit ook op de noodzaak van een proces ‘voorlichting en servicepunt VVE’.


6. Hoe krijg ik een proces dat goed functioneert? Prima, ik weet welke processen of deelprocessen nodig zijn. Ik weet ook welke van de huidige processen verbetering behoeven. Vanuit de doelstelling en de belemmerende factoren ben ik de vereiste processen op het spoor gekomen. Maar hoe ga ik nu verder? Hoe krijg ik een proces dat goed functioneert? Welke activiteiten in het proces zijn nodig? Hoe zal men die activiteiten laten plaats vinden? Met en door wie en met welke hulpmiddelen? Waar halen we de vereiste capaciteit, kwaliteit en competenties vandaan? Wie zijn de betrokken medewerkers? Wat is de bijdrage van elk? Hierna bespreken wij de factoren die van belang zijn voor (het ontwerp van) goed functionerende processen. Wat is eigenlijk een goed functionerend proces?

6.1. Elk proces kent een klant In feite gaat het nu over de uitvoering, over de activiteiten. Hoe zorg ik dat de uitvoering zo plaats vindt dat de organisatie haar doelen bereikt? Hoe krijg ik bijvoorbeeld gemotiveerd en samenhangend gedrag van de medewerkers; hoe organiseer ik het allemaal? De uitvoering is altijd te beschrijven als een keten van activiteiten. Zo’n keten van activiteiten noemen we een proces. Een keten van activiteiten begint ergens en eindigt ergens. Er moet iets gebeuren. Er is iemand die iets wil. Er is altijd een klant met een vraag of initiatief. Een keten van activiteiten of een proces wordt altijd geïnitieerd door een klant. De klant kan extern of intern zijn. Zo spreken we over primaire processen (externe klant) dan wel over secundaire processen (interne klant). Tip 4: Een proces bestaat bij de gratie van een klant. Teken nooit processen zonder dat de klant in beeld is. Een proces begint en eindigt bij de klant.

6.2. Geen proces zonder mensen In elk proces is naast de klant ook altijd sprake van mensen en hulpmiddelen. Voorbeelden van hulpmiddelen zijn machines, gereedschappen en informatiesystemen. De medewerkers vormen de kern van het proces. Gezamenlijk verzorgen zij de levering aan klanten. Een bedrijf zonder hulpmiddelen is voor te stellen, een bedrijf zonder mensen gaat en bestaat niet. Toch lijkt het alsof de mens naar de achtergrond wordt gedrongen; alsof de technische informatiesystemen uitvoeren en beslissen. Bij nadere beschouwing blijkt echter dat altijd de mens weer als speler in het proces naar voren komt: alleen hij heeft bevoegdheid en alleen hij kan verantwoordelijk zijn. Tip 5: Traceer altijd eerst de mensen (actoren) in het proces. Bedenk: geen muziek zonder muzikanten: geen proces zonder mensen! In elk proces is sprake van mensen en hulpmiddelen. Ook al treden de hulpmiddelen, in de vorm van bijvoorbeeld informatiesystemen, op de voorgrond: het correct functioneren van processen is de verantwoordelijkheid en het gevolg van de juiste inbreng van de leiding en de medewerkers.

6.3. Ieder radertje in het proces telt Aanzienlijke problemen hebben bestaan bij de behandeling van consumenten van energiebedrijven. De administratieve processen liepen helemaal vast. Enorme achterstanden bij het verwerken van verhuizingen waren het gevolg. Overstappen naar andere energieleveranciers was niet meer mogelijk. Jaarafrekeningen ging met enorme vertraging de deur uit. Klanten moesten maanden lang wachten op hun nota. Uit onderzoek bleek dat slechts één enkele factor reeds 50% van de problemen veroorzaakte, te weten: foutieve of te laat aangeleverde meterstanden! Eén onderdeel van het totale proces veroorzaakte de problemen.

6.4. Traceer 'lekkende' processen Okay, we weten wat we willen bereiken. En nu? 8

Volmondig erkende een grote organisatie dat het aantal fouten dat gemaakt wordt veel te hoog is en dat acties nodig zijn om de oorzaken op te sporen en weg te nemen. De processen waren te Hoe krijg ik een proces dat goed functioneert? - 8 Okay, we weten wat we willen bereiken. En nu? ingewikkeld geworden. De claim op de kwaliteit van de uitvoering werd te groot. Een meer routinematige afwikkeling van aanvragen was eenvoudigweg niet meer mogelijk. Het regende klachten. Lekkende processen: klanten haakten af tijdens het proces; zij kwamen niet meer terug. Organisaties zeggen zonder uitzondering dat zij de klant centraal stellen in hun procesvoering. Echter uit onderzoek blijkt dat managers de waarde ervan nog onvoldoende inzien. Men heeft te weinig oog voor de klachten van klanten. De afhandeling van klachten en het verbeteren van processen is niet sexy genoeg om er aandacht aan te geven. Nieuwe ontwikkelingen in de organisatie boeien veel meer. Die krijgen wel de aandacht van het management. De fouten en gebreken in de processen blijven te lang voortbestaan. Door de voordeur komen nieuwe klanten binnen, maar op het zelfde moment staat de achterdeur wijd open: klanten lekken weg en zoeken hun heil ergens ander. De concurrentie lacht en is blij!

6.5. Teken altijd het proces Elk proces vervult een functie in de organisatie, bijvoorbeeld: het afhandelen van een offerte, de levering van een product of dienst. Een bestaand of gewenst proces kun je eerst beschrijven of tekenen. Teken het proces zoals het eruit ziet of uit moet zien. Bespreek het proces met elkaar aan de hand van de tekening: zit het werkelijk zo in elkaar; kan het niet beter, slimmer en sneller misschien? De tekening is een eenvoudig hulpmiddel bij het analyseren en ontwerpen van een proces. De tekening helpt de organisatie op weg naar goed functionerende processen. Bij een woningcorporatie wordt de woonomgeving weer leefbaar en wordt beginnende overlast voortaan onmiddellijk aangepakt. Zo elimineert u alle factoren die het bereiken van het doel belemmeren. Een tekening of diagram noemt men ook wel een model van het bedrijfsproces: het procesmodel van de organisatie.

6.6. Kleed het proces ook eens uit Begrijp niet-functionerende processen beter en spoor de leemtes op door processen eens ‘uit te kleden’. Teken het proces in zijn oorspronkelijk, meest primitieve bestaan. Alsof alleen maar mensen deelnemen aan het proces en alsof zij uitsluitend mondeling met elkaar kunnen communiceren. Teken het proces eens op basis van “het gesproken woord”. Zo kan men het functioneren van bestaande processen spiegelen aan het “uitgeklede” evenbeeld. Zie hiervoor ons artikel “Teken het naakte proces: kleed het proces ook eens uit”, dat binnenkort verschijnt.


7. Conclusie Zorg eerst dat uw organisatie weet wat zij wil bereiken: zijn de doelen helder? De doelen (bijvoorbeeld: “minder overlast”) zijn actueel, direct aan de missie en problematiek van de organisatie gerelateerd. Vanuit de doelstelling komt u de belemmerende factoren op het spoor (bijvoorbeeld: “achteruitgang woonomgeving”, “gebrek vertrouwen bewoners”). Van daaruit begrijpen wij welke processen vereist zijn (bijvoorbeeld: “onderhoud gevels” of “buurtontwikkeling”). Maar hoe dan verder? Hoe kom ik tot goed functionerende processen? We bespraken enkele factoren die van belang zijn voor (het ontwerp van) goed functionerende processen: • start en beëindig processen altijd met de klant • stel de mensen centraal • vergeet niets: elk radertje is van belang • traceer lekkende processen • teken het proces om inzichten te delen. Tenslotte tipten wij nog even de mogelijkheid om ook eens het proces uit te kleden: het proces te tekenen in zijn naakte bestaan. De aanwijzingen in dit artikel helpen uw organisatie om de processen te verbeteren of nieuwe processen te ontwerpen. Zij helpen bij het analyseren van niet-functionerende processen. Zij helpen bij het opsporen van radertjes die niet meer werken, bij het identificeren van “proceslekkages” die alsmaar voortduren en waardoor klanten afhaken en tenslotte niet meer meedoen.


Okay, we weten wat we willen bereiken. En nu?

Recommend Documents