N ATIONAL C ONTACT P OINT

NATIONAL CONTACT POINT RENDSZER FEJLESZTÉSE

AKTUÁLIS

FE L A D A T O K É S L E HE T ŐS É G E K M A G Y A R OR S ZÁ G ON

Készítette: Nyiri Lajos, ZINNIA Group, Budapest [email protected] 2002. szeptember

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS E sorok írója számára a projekt – mármint a jelen dokumentum elkészítésének – első pillanatában világos volt két dolog. Egyrészt, az EU 5. Kutatási, Technológiai Fejlesztési és Demonstrációs keretprogramjának (a továbbiakban: KP5) magyar eredményeit nem lehet a következő, 2003. elején induló új keretprogramban megismételni, ha a jelenlegi hazai NCPrendszert, illetve annak környezetét nem vizsgáljuk meg a hatékonyság szempontjából, majd ennek eredményeire építve nem hozunk viszonylag gyorsan döntéseket. Másrészt, mint sok más, nem csak csatlakozó országban, így nálunk is igazi versenyhelyzet övezi e témakört: szervezetek és személyek igyekeznek pozícióikat megerősíteni, vagy ha már ez nem megy, akkor legalább a jelenlegit megőrizni. Magyarországon a KP6 indításának közeledtével lényegében mindenki érzi, hogy a „kártyák újraosztása” reális opcióként jelenik meg, és e tekintetben az érintett kormányzati szervezetek és meghatározó személyek nem is rejtik véka alá: a maguk részéről is szükségesnek érzik a téma újragondolását. E tanulmányi munka lényegében – a nyári „uborkaszezon” ellenére – ilyen környezetben készült, nagy mértékben támaszkodva a témakör hazai (és bizonyos mértékben nemzetközi) közvetlen érintettjeinek véleményeire. A munka során összességében nagyfokú érdeklődést és segítséget tapasztaltunk, amelyért mind a hazai KP5 programbizottsági tagoknak, mind az NCP-knek, mind pedig a tematikus és regionális kapcsolati irodák munkatársainak köszönet mondunk. Véleményük, elképzeléseik jelentős mértékben járultak hozzá az itt a későbbiekben összegzett javaslatok megfogalmazásához. A visszaérkezett válaszok rendkívül magas aránya, a munka során tapasztalt nagy fokú „kibeszélési” kényszer, kommunikációs és együttműködési készség egyben a rendszer fejlesztésének szükségességét jelző indikátorként is kezelhető, ugyanakkor fejlesztési erőforrásként is értékelhető.

TARTALOMJEGYZÉK VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

1

1. BEVEZETÉS

9

2. NCP RENDSZEREK EURÓPÁBAN A KP5 ALATT

12

2.1. Helyzetkép az EU tagállamainak körében

12

2.2. Helyzetkép a tagjelölt országokban

16

2.3. Helyzetkép a keretprogramhoz társult egyes roszágokban

19

2.4. NCP hálózatok üzemeltetésének európai modelljei

20

3. A MAGYAR NCP-RENDSZER

23

3.1. A magyar NCP–rendszer és környezete

23

3.2. A magyar NCP-rendszer működésének tapasztalatai 3.2.1. Az NCP-k tevékenysége, munkakörülményei 3.2.2. Az NCP-rendszer fejlesztésének irányai 3.2.3. Az NCP-rendszer szervezeti kereteinek megteremtése

24 25 31 32

4. AZ EU KP6 KÖVETELMÉNYEI (ELVÁRÁSAI) AZ NCP-RENDSZERREL SZEMBEN

34

4.1. A KP6 fő stratégiai irányai, belső szerkezete, finanszírozási modelljei 4.1.1. Az SP1 (1. Specifikus Program) tartalma 4.1.2. Az SP2 (2. Specifikus Program) tartalma: 4.1.3. Az EURATOM specifikus programjának tartalma és költségvetése 4.1.4. A KP6 átfogó költségvetése és struktúrája 4.1.5. A KP6 irányítási mechanizmusai, testületei 4.2. Újdonságok a KP6-ban a KP5–höz képest

34 34 37 38 38 40 42

4.3. A KP6 hatásai a nemzeti K+F stratégiák alakítására

43

5. MILYEN NCP HÁLÓZATOT SZERETNE AZ EURÓPAI BIZOTTSÁG?

46

6. A MAGYAR NCP-RENDSZER FEJLESZTÉSÉNEK IRÁNYAI, KÖVETELMÉNYEK

51

7. A MAGYAR KP6 NCP-RENDSZER MEGVALÓSÍTHATÓSÁGÁNAK ELEMEI

53

7.1. Az NCP-rendszer helye a nemzeti KP6 rendszerben

53

7.2. Az NCP-rendszer által ellátandó feladatok

55

7.3. Szervezeti kérdések

58

7.4. Emberi erőforrások kérdései

64

7.5. Jogi kérdések 7.5.1. Szervezet létrehozása, átalakítása 7.5.2. Munkajogi kérdések 7.6. Irányítási és koordinációs kérdések

67 67 68 68

7.7. Pénzügyi kérdések

71

7.8. Az NCP-rendszer regionális megfontolásai

72

8. SZERVEZETI MEGOLDÁSOK, MODELLEK

75

FELHASZNÁLT IRODALOM

80

RÖVIDÍTÉSEK

81

MELLÉKLETEK

86

1. sz. melléklet: Az EU tagállamok NCP-rendszerének bemutatása

86

2. sz. melléklet: A kelet- és közép-európai országok NCP-rendszerének bemutatása

94

3. sz. melléklet: A keretprogramhoz társult egyes további országok NCP-rendszerének bemutatása

99

4. sz. melléklet: Magyar NCP kérdőív

101

5. sz. melléklet: Magyar PC-tagok kérdőív

103

6. sz. melléklet: A magyar kapcsolati (liaison) irodák kérdőíve

105

7. sz. melléklet: A külföldi NCP-irodák kérdőíve

107

8. sz. melléklet: 2003. évi NCP-rendszer költségvetési terve

108

9. sz. melléklet: A minisztériumban levő NCP-k és az őket támogató szervezet közti munkamegosztás

109

A magyar NCP-rendszer fejlesztésének feladata

1. oldal

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ Magyarország az Európai Unió jelenleg futó 5. Kutatási, Technológia Fejlesztési és Demonstrációs keretprogramjában (a továbbiakban KP5-ben) vesz részt első ízben társult tagként. Ezt megelőzően csak specifikus programokhoz, vagy egyes, EU által támogatott projektekhez csatlakozhatott. A keretprogram indulásakor, azaz 1998/99-ben szerveződött meg a hazai KP5 rendszer, amelynek lényeges elemeként a kormányzat létrehozta a nemzeti kapcsolati pontok (National Contact Point - a továbbiakban NCP hálózatát. Ezzel párhuzamosan létrejöttek regionális és tematikus kapcsolati irodák, Brüsszelben pedig egy magyar kapcsolatközvetítő és lobbizó iroda (HunOR). A KP5 specifikus programjainak programbizottságaiban is folyamatosan részt vettek a magyar képviselők és viszonylag nagy számban kerültek be a pályázati döntéseket megalapozó értékelő zsűrikbe, valamint a futó projekteket monitorozó testületekbe magyar szakemberek. Vagyis egy, a tagállamokhoz hasonló hazai struktúra szolgálta a magyar kutatók és mérnökök KP5 pályázási és projekt-részvételét. 2003. január 1-én indul az EU újabb keretprogramja, a KP6. Ez indokolja, hogy a magyar kormány összegyűjtse a vonatkozó hazai támogató és ösztönző rendszer eddigi működésével kapcsolatos tapasztalatokat, és részben erre, részben a KP6 követelményeire alapozva döntéseket hozzon, többek között az NCP-rendszerrel kapcsolatos fejlesztésekről. A MAGYAR NCP-RENDSZER ÖNÉRTÉKELÉSE Tapasztalat hiányában és a rendelkezésre álló idő rövidsége miatt 1998/99-ben az akkori OMFB keretein belül kerültek elsősorban kiválasztásra az NCP-k (és nagy részben a programbizottságonkénti két magyar képviselő, PC-tag egyike is). A döntés pillanatában nem volt ismert a feladat erőforrásigénye (sem pénzügyi, sem eszközbeli, sem emberi oldalról). A munkatársak nem kaptak felmentést – még részlegesen sem - korábbi szakmai feladataik legalább egy része alól, leterheltségük az NCP munkakörrel tovább növekedett. Ennek ellenére nagyfokú lelkesedéssel és megfelelő színvonalú szakértelemmel láttak neki a munkához. Kérdőíves felmérést készítettünk az összes NCP, programbizottsági (PC) tag és kapcsolati iroda megkeresésével (a válaszadási arány 50% és 90% között mozgott). A válaszok elemzéséből néhány fontos megállapítást lehet tenni a magyar NCP-rendszer megítélésével és fejlesztési irányaival kapcsolatosan. Az NCP-k által végzett munka jellege és tartalma szerinti vizsgálat azt mutatja, hogy elsősorban a keretprogramra vonatkozó információk terítése, valamint oktatás/képzés foglalta le az NCP-k munkaidejének a zömét. Ez irányú tevékenységüket általános elismerés övezi. Ezzel szemben a legnagyobb kritikával a magyar NCP-k egymás közti együttműködését, kommunikációját illették a megkérdezettek. 1998. ősze óta a rendszert befogadó államigazgatási intézmény (az OMFB) két ízben került átszervezésre, ami nem segítette az NCP-k működését és működtetését. Az eredetileg kormányzati ügynökségi státuszból (OMFB) minisztériumivá váló „befogadó” szervezet kifejezetten hátrányosan érintette a földközeli, napi szolgáltatási tevékenységre szocializálódott „csapat” tevékenységét. A hazai befogadó intézménynek az NCP-rendszer működtetésére irányuló alkalmasságát az összes megkérdezett csoport egybehangzóan bírálta. A döntéshozatal lassúságával, a rugalmatlan működéssel, a szervezet alaptevékenységéhez képest idegen aktivitással támasztották alá véleményüket. A hierarchikusan szervezett minisztérium kereteibe csak igen erős korlátokkal fér bele egy lapos, a „beosztott” szintjén is rendkívül nagy önálló-


2. oldal

sággal rendelkező, inkább az együttműködés, mint az utasítás/végrehajtás logikájára épülő rész-szervezet. A kritikai észrevételek összefoglalásaként megállapítható, hogy a mai magyar NCP-rendszer alacsony szinten integrált. Az információ áramlása esetleges, ennek fórumai nincsenek kialakítva és azok nem intézményesültek. Az NCP-k és PC-tagok a minisztérium egyéb, a feladat ellátásához amúgy szükséges részeihez történő kapcsolódása az egyes személyek szervezeti beágyazódásán keresztül történt. Hiányzik az ellenőrzés, a monitorozás és az értékelés a működtetésből. Általánosabb, de a KP6 szempontjából különösen fontos megállapítás (idézet az egyik álláspontból): „Az NCP-khez kevesen fordulnak információért és tanácsért, a megcélzott kört nem sikerült jó módszerrel megközelíteni. (Pl. a nagyvállalatok részvétele feltűnően alacsony, vagy a termelő cégek és kutatóhelyek egy része nehezen aktivizálható, inkább hazai forrásra pályázik.)” Az okok elsősorban strukturálisak és nem személyi jellegűek. EURÓPAI MODELL? Van-e az NCP-rendszerek vonatkozásában uralkodó európai modell? Vizsgálatunk eredményét tömören összegezve: nincs. A megvalósítás módját, az alkalmazott eljárásokat, az igazgatási rendszerbe való beágyazottságot, a finanszírozási modelleket illetően az egyes országok konkrét igazgatási kultúrája a meghatározó. A tevékenységet minden országban 100%-ban állami finanszírozási feladatnak tekintik. Tipikusnak inkább azt tekinthetjük, hogy az egyes NCP-rendszerekben van egy-egy domináns szervezet, amely vagy az összes NCP-t vagy azok döntő többségét foglalkoztatja. (Csak Franciaországban, Nagy Britanniában és Írországban működik decentralizáltan ez a rendszer.) A domináns szervezet csak nagyon kevés esetben főhatóság (minisztérium). Magyarország mellett csak Romániában vannak kizárólag egy minisztériumban NCP-k. Az esetek többségében a kormány valamilyen ügynöksége vagy a kormány által alapított más jogi személy biztosít helyet a domináns NCP-szervezetnek. Elsősorban a kisebb országokban részesítik előnyben azokat a megoldásokat, amelyeknél az NCP-rendszert befogadó szervezet jogi státusza egyéb pályázati vagy támogatási (megbízási, szerződéses) források fogadását, illetve konkrét pályázási tevékenység végzését teszi lehetővé. Meglepően magas a csatlakozni szándékozó társult országokban a nem miniszteriális központi NCP-szervezetek száma (Lengyelország, Észtország, Cseh Köztársaság, Szlovákia, Ciprus). Azokban az országokban, ahol a KP5 előtti időszakban már működtek kormányzati ügynökségek megfelelő nemzetközi K+F multilaterális együttműködési tapasztalatokkal (pl. az EUREKA és a COST területén), ezek a szervezetek nagy számban váltak KP5 nemzeti NCPszervezetekké (ld. a finn TEKES, a holland SENTER, a spanyol CDTI és a portugál IICTI). A kisebb országok hatékonyan működő szervezetei többségükben döntő mértékben KPszolgáltatással foglalkoznak (pl. az olasz APRE, a holland EG Liaison, az osztrák BIT, a dán EuroCenter vagy az izraeli ISERD). Általában igen rugalmas működést biztosító jogi formulát választva, nagyfokú szabadsági fokkal rendelkezve mind a pénzügyi, mind a mukaerőgazdálkodás terén. A választott jogi formák minden esetben biztosítják a közvetlen kormányzati ellenőrzést és részvételt a stratégiai döntéshozatalban. KÖVETELMÉNYEK ÉS LEHETŐSÉGEK A KP6 KAPCSÁN A KP6 számos kérdésben más, mint a megelőző keretprogramok. Elmondható mindez a stratégiai megközelítésre, a politikai célokra, a belső struktúrára, a költségvetés szerkezetére, vagy az alkalmazandó támogatási eszközökre. Csak néhány fontos változást kiemelve: /1/


3. oldal

igen erőteljes prioritás-képzés jellemzi a keretprogramot, amely a támogatandó szakterületek szűküléséhez és specializálódáshoz vezetett; /2/ minden eddiginél erőteljesebben jelennek meg az innováció-politikai kérdések (K+F infrastruktúra-fejlesztés, nemzeti politikák koherenciája, az Európai Kutatási Térség létrehozásának és fejlesztésének kérdései, valamint a kisés középméretű vállalkozások bevonásának ösztönzése). Teljesen új támogatási eszközök jelentek meg (pl. az integrált projektek és a kiválósági hálózatok). A KP6 minden bizonnyal hatást gyakorol a nemzeti K+F és innováció-politikákra is. Így például nagy valószínűséggel országos szinten is erőteljesebb erőforrás-koncentrációt szükséges alkalmazni a rásegítő és támogató mechanizmusok kialakítása során. Hatékonyabban szükséges az egyes KP6 szakmai területeket beágyazni a nemzeti innovációs rendszer egészébe, valamint a kormányzati döntéseket előkészítő és meghozó mechanizmusokba. Felértékelődnek azok a nemzetközi hálózatok, amelyek elsődlegesen szakmai alapon szerveződnek és ezáltal hatékonyabban képesek közvetíteni a konzorcium-formálódás folyamatában az érdekeket. A „társult ország” státusz jelentős előnyök hordozója maradt, de ennek gyakorlati érvényre juttatása a KP5-höz képest mindenképpen nehezedik. A közvetlen politikai jellegű befolyás mechanizmusai mind az Európai Bizottság, mind a tag- és társult országok oldalán kifinomultabb érdekérvényesítő magatartást igényel, amelynek egyik hatásos eszközévé válhat az NCP-rendszer. A nemzeti érdekek hatékony képviselete az új keretprogramban csak akkor lehetséges, ha az Európai Bizottság szervezeti és döntési mechanizmusaival szemben egy hasonlóan hatékonyan kommunikáló, jó színvonalon koordinált, kooperatív nemzeti intézményrendszert állítunk. Amennyiben az adott ország igazgatási kultúrája általában ezt automatikusan nem biztosítja, úgy az NCP-szervezet felfogható úgy is, mint e mechanizmus érhálózata. Az Európai Bizottság 2002. augusztusában hivatalosan megküldte a tag- és társult országok kormányainak az új NCP-rendszerre vonatkozó irányelveit. E dokumentum szerint a KP6 során az NCP-hálózat eddigi funkciói, ellátandó feladatai nem változnak. Ugyanakkor az Európai Bizottság lényegesen nagyobb jelentőséget tulajdonít a keretprogram végrehajtása során ennek a hálózatnak. A fenti dokumentum már „rendszer”-ről beszél és elsősorban nem személyekben, hanem szervezet(ek)ben gondolkodik. A KP6 egyik menedzselés szempontjából meghatározó kulcsszava a networking. Az NCPrendszer legalább 3 hálózatba ágyazódva működik majd és minden bizonnyal ezek hatékonysága dönti el, hogy egy adott ország milyen mértékben tudja mobilizálni erőforrásait a KP6ban való részvételt illetően. Maga az NCP-rendszer képezi az egyik hálózatot, a nemzetközi NCP-rendszerek, de azon belül különösen az azonos tématerületért felelős NCP-k együttműködése a másikat, és a nemzeti KP6 rendszer többi tagjával folytatott kooperáció a harmadikat. Ebben az erőtérben – jól látható módon - az NCP-rendszer üzemeltetésének legfontosabb eleme egy olyan szervezeti kultúra megteremtése, amely a több, párhuzamosan futó networkben való részvétel harmonizációja, a szinergikus hatások kiaknázása és optimalizálása révén végzi alaptevékenységét. MILYEN LEGYEN A KP6 MAGYAR NCP-RENDSZER? Egy, a keretprogram-részvételekben nagy tapasztalatokkal nem rendelkező, dinamikus gazdasági felzárkózást és modernizációt megcélzó, méretét tekintve kis ország, mint Magyarország számára a KP6 részvételt támogató és az érdekeket hatékonyan érvényesítő, közvetítő, magas színvonalon szolgáltató NCP-rendszer megteremtéséhez erőteljes kormányzati érdek fűződik. A KP5, majd KP6 részvételek egyben pályázási kultúraváltás motorjaként is kezelendők, amelyek megalapozzák a majdani, lényegesen nagyobb léptékű strukturális és felzárkózási


4. oldal

forrásokhoz való hozzáférési képességünk alakulását. Az NCP-rendszer megfelelő működtetése tehát nem csak a KP6 részvétel szempontjából bír jelentőséggel, de modellként szolgálhat más, későbbi magyar intézkedések megfelelő kialakításához is. Az NCP-rendszert célszerű egy teljesen új kultúrát képviselő, közvetítő, szolgáltató és nemzeti képviseletet a maga szintjén ellátó hídképző intézmény-rendszer első elemeként kezelni. Hatékony „beüzemelése” és működtetésének tapasztalatai éppen ezért messze túlmutatnak a K+F szektor határain. A KP6-ban és minden további K+F keretprogramokban a magyar részvételeket támogató, jól működő hazai szolgáltatási piac kialakítása állami feladatként jelenik meg és ebben a folyamatban a következő években a piacon saját területén viszonylag hamar piacvezetővé váló szervezet – az NCP-rendszer – áraival, szolgáltatási kultúrájával és annak minőségével jelentős szerephez juthat. Milyen legyen a magyar NCP-rendszer? A legfontosabb követelményeket a következőkben foglalhatjuk össze: ♦ Szolgáltató jellege domináljon, működésének értékelésében elsősorban a pályázók kiszolgálásának mértéke és minősége legyen a meghatározó tényező; ♦ Biztosítsa a rendszer hatékony működését és versenysemlegességét; ♦ Biztosítsa a rendszeren belüli koordinációt; ♦ A rendszerre legyen jellemző a nagy fokú együttműködési készség, nyitottság mind a magyar, mind a nemzetközi érintett közösség felé; ♦ Tevékenységén belül különös figyelmet szenteljen a gazdaság szereplőivel – mind a KKV-kel, mind a közepes és nagyvállalatokkal - való kapcsolatok erősítésének; ♦ Biztosítsa a közvetítést a szakmapolitikai döntés-előkészítéssel foglalkozó és döntési hatáskörrel rendelkező állami intézményrendszer felé; ♦ A működés és a szervezet legyen átlátható, a Bizottság és a külföldi partnerintézmények számára legyen érthető a struktúra és a munkamegosztás; ♦ Legyen rugalmas mind belső működésében, mind a „piaci” reakcióit illetően; ♦ Szervesen illeszkedjen az alakuló/kialakítandó magyar KP6 rendszerhez. A biztosítandó szolgáltatásoknak alapvetően két kategóriája van: egyrészt az állam és az Európai Bizottság részére, másrészt a pályázók és egyéb piaci résztvevők számára nyújtott szolgáltatások. A kérdőíves megkeresések nagyjából egyetértettek ezekkel a kritériumokkal. Különösen hangsúlyos véleményként jelent meg a nagyobb hozzáadott értékű tevékenységek végzése iránti igény (pl. elemzések, pályázati tapasztalatok folyamatos visszacsatolása stb.), valamint eddig az EU K+F programjaiba be nem vont közösségek és szereplők, mindenek előtt a kisés közepes méretű vállalkozások (KKV-k) intenzívebb megszólítása és pályázati aktivitásuk segítése. Ugyancsak fontos követelményként fogalmazódott meg a rendszerszerű megközelítés, a koordináció folyamatosságának biztosítása és a szervezet kompetencia-szintjének jelentős erősítése (pl. a pénzügyi és jogi kérdésekben). A MAGYAR NCP-RENDSZER MEGVALÓSÍTHATÓSÁGÁNAK ELEMEI A kérdőíves felmérés lényegében azt igazolta, hogy a megkérdezettek nagyon széles körben elképzelhetőnek tartják a fenti követelményeknek megfelelő szervezet létrehozását, a döntést azonban egyértelműen a témáért felelős minisztériumtól várják.


5. oldal

Elvileg két típusú megoldásban lehet gondolkodni: decentralizált vagy centralizált rendszerben. Ezeken belül további elágazások definiálhatóak a szerint, hogy van-e központi NCPiroda, illetve hogy az milyen szervezeti és jogi formában valósítható meg (minisztériumban, minisztériumi háttérintézményben vagy nem-kormányzati jogi személy formájában). A hazai igazgatási kultúrából és a tapasztalatokból kiindulva az egyes alternatívákat alapvetően egy olyan leegyszerűsített kétdimenziós rendszerben vizsgáltuk, amelynek egyik tengelyén a kormányzati szakmapolitikai aktivitáshoz való közelség és a kormányzati felügyelet intenzitása, a másikon pedig a szervezet rugalmassága és az NCP-rendszer koordinációjának mértéke állt. Megállapítható, hogy a kormányzati kötődést abszolutizáló megoldásként a decentralizált rendszer tekinthető optimálisnak. Ez azonban egyben a legalacsonyabb kooperációs és koordinációs kapacitás szintjét is meghatározza. E modellezés másik végén a nyílt tenderrel kiválasztott piaci szereplő áll, amely minden bizonnyal a legrugalmasabb megoldást kínálja, de nagy valószínűséggel messze a legalacsonyabb kormányzati beágyazódást eredményezi (bizalmatlanság az adminisztrációban e kategóriát illetően nagy). A köztes megoldások, mint pl. egy minisztériumi háttérintézmény vagy egy minisztérium által létesített alapítvány, esetleg közhasznú társaság a jelzett tengelyek mentén e két-két maximum/minimum pontpár által meghatározott négyszögön belül helyezkednek el. Azonban ezek egyike sem viselkedik statikusan. Bizonyos körülmények befolyásolhatják az adott téren belüli mozgásukat (témánk szempontjából mind pozitív, mind negatív irányban.) Ha pl. egy nagy szervezetbe ültetjük be az NCP-rendszert, amelynek szervezeti kultúrája jelentősen elüt attól, az a működtetés rugalmasságát nagyon hátrányosan érintheti. Minél közelebb vagyunk az államigazgatáshoz, annál inkább jellemzi a szervezetet a bürokratikus döntéshozatal és a rugalmatlanság. Ugyanakkor nem miniszteriális elhelyezkedés esetén a kormányzati beágyazódás és a felügyelet közelítése bizonyos technikákkal pozitívan befolyásolható. A kérdőíves felmérésben megkeresettek lényegében két szemléletet képviselnek. Az egyik szerint az NCP-rendszer alapvetően maradjon meg a jelenlegi struktúrában, azaz az NCP-k legyenek a minisztérium alkalmazottjai és mögéjük egy vagy több támogató szervezetet hozzon létre az OM. A másik csoport radikálisabb megoldásban gondolkodik: az NCP-rendszert kivinné a minisztériumból. Az érintettek körében az első változatot inkább az OM KFHÁ tematikus területének képviselői, míg a másodikat inkább a horizontális programokban érintettek támogatják. A kérdésben állást foglalt kapcsolati irodák, ha közvetetten is, de inkább a második felé hajlanak. Ugyanezt támogatják az EU Bizottságban vagy azzal napi kapcsolatban együttműködő brüsszeli magyar szakemberek is (TéT attasé, HunOR alkalmazottak, a Bizottságban dolgozók). Az esetleges intézkedések során e tényezővel, mint kockázati elemmel szükséges számolni. A létrehozandó NCP-rendszer humán erőforrásai tekintetében először azt kell vizsgálni, hogy milyen az egyes NCP tématerületek jelentősége a magyar K+F és innovációs politikában, mekkora lehet a várható pályázói kör, az adott szakterületnek milyen pályázati sikerei voltak a KP5-ben, milyen annak szakmai diverzifikációja (sokszínűsége) és vannak-e az adott területhez kapcsolódó más EU finanszírozási források. Ezen tényezők elemzését követően lehetséges véglegesen eldönteni, hogy milyen emberi erőforrás-allokációt szükséges a rendszer indításakor, azaz 2003. január 1-től alkalmazni. Két területen (EURATOM és az „Aeronautics & Space”) célszerű a megfelelő hazai kormányzati intézménybe telepíteni az NCPfeladatokat. A tanulmányban részletezett megfontolások alapján az Európai Bizottság által jelzett 14 NCP-funkcióra induláskor 13 senior és 2 junior NCP beállítását javasoljuk. Az NCP-rendszer hatékony működtetése azt igényli, hogy bizonyos egyéb szolgáltatások is megjelenjenek a szervezetben. Ezen feladatok ellátásának munkaerő-igénye: 7 fő adminisztratív asszisztens, 1 fő informatikus, 1 fő PR - külső kommunikáció – és elemző, 1 fő rendez-


6. oldal

vény-szervező és utaztató, valamint további 1 fő pénzügyes (aki saját intézményi EUpályázatok pénzügyi kezelését is képes elvégezni). A javasolt összlétszám: 23 (esetleg 24) fő. A megvalósíthatóság jogi elemeit tekintve megállapítható, hogy a hatályos jogszabályok az oktatási minisztert hatalmazzák fel arra, hogy a KP5 végrehajtásával kapcsolatos szervezeti intézkedéseket megtegye és azok finanszírozásáról gondoskodjék. A hazai jogi szabályozás és gyakorlat alapján megállapítható, hogy minden olyan megoldás, amely teljesen új szervezet létrehozására irányul vagy közbeszerzési eljárás hatálya alá esik, túlságosan növeli az adott határidőn belüli megvalósíthatóság kockázatát. A magyar KP6 rendszer és azon belül az NCP-rendszer hatékony üzemeltetésének egyik kulcskérdése a megfelelő koordináció biztosítása. Célszerű egy, az Európai Bizottság döntéshozatali fórumaihoz illeszkedő hazai testületi rendszer kiépítése a magyar álláspontok kialakítása, az információk hazai terítése és a KP6 részvételünk monitorozása céljából. Ez egyrészt a CREST, másrészt a specifikus programok, továbbá azok egyes konfigurációi szintjén valósítandók meg. Kormányzati és szakmai szervezetek bevonása ezen testületekbe szükséges, de az NCP-k, illetve más, a KP6 rendszer részeként funkcionáló intézmények, személyek (mint pl. az Expert Advisory Group-ok magyar tagjainak) részvétele ugyancsak fontos. Látszólag bonyolult, sok testületből álló rendszerről van szó, azonban egy nem bürokratikus felfogásban működtetett „bizottságosdi” gyorsan és rugalmasan kezelhető döntéshozatalt tesz lehetővé, amely igen jelentősen növelheti a magyar álláspontok legitimációját és szakszerűségét, egyben egy kb. 150-200 főből álló KP6 stratégiai hálót is eredményez. Célszerű az NCPirodát helyezni e rendszer adminisztratív, logisztikai és informatikai középpontjába. Egy új NCP-rendszer felveti a jelenlegi kapcsolati irodai hálózat jövőjének kérdését is. Egy hatékonyan működő központi NCP-szervezet mellett is szükség van regionális KP6 pályázati tanácsadói tevékenységre. Pályázati alapon, a MÜFA-ból ezek támogatása folytatható, azonban az eddiginél egyértelműbb és szigorúbb monitoringot kell üzemeltetni tevékenységük ellenőrzésére (az NCP-rendszer bevonásával ezt a feladatot a minisztériumnak kell ellátni). A létrehozandó rendszer pénzügyileg, jogilag és adminisztratív szempontból független pontokból álló, ugyanakkor egy szakmailag az NCP-rendszerhez szorosan és szervesen kapcsolódó regionális hálózatként definiálható, amelyben a szolgáltatási tevékenység minőségének állandó javítása a fő motiváció. A tematikus kapcsolati irodákra ugyancsak szükség lehet, azonban kifejezetten azokon a területeken, amelyeken új szereplők KP6-ba történő bevonása szakmapolitikai célként jelenik meg. Éppen ezért a vállalati szövetségek kapcsolati iroda-alapítási és működtetési törekvéseit célszerű a KMÜFA-ból pályázati alapon ösztönözni. MEGOLDÁS(OK) A számos elvi lehetőség közül a fent részletezett megállapítások tükrében jó néhány alternatívát kizárhatunk a további megvalósíthatósági elemzésből. Erre a sorsra jut elsőként a decentralizált megoldást, mégpedig azért, mert lényegesen több hátránya van – különösen a magyar államigazgatási kultúrát figyelembe véve -, mint előnye. Kizárható egy olyan kormányzati szervezetbe történő telepítés is, amely ügynökség-szerűen a technológia- és innováció-politika végrehajtó intézményeként mind hazai, mind nemzetközi téren tevékenykedik. Magyarországon 2000. januárja óta ilyen szervezet nincs és létrehozása nincs is napirenden. Ugyancsak kizárjuk egy olyan megoldás alkalmazását, amely alapvetően adott KP6 prioritáshoz tartozó NCP-feladatok ellátását végző szervezetek pályázati úton (de akár minisztériumi kiválasztás alapján) történő kijelölésével oldaná meg a problémát. Ez az alternatíva egyrészt


7. oldal

lényegesen költségesebb minden másnál, másrészt semmivel nem hatékonyabb. Emellett a nagy számú szervezet be- és összekapcsolódása nehezen teremtené meg egy egységesülő NCP-szervezeti kultúra irányába történő elmozdulás esélyét. Figyelembe véve azt a nem elhanyagolható tényezőt, hogy a KP6 indítása 2003. január 1-ével várható, a felkészülés azonban már most elkezdődött és az új NCP-rendszer tényleges üzembe helyezésével nem lehet 2003. elejéig várni, lényegében két alternatíva közötti választás lehetősége marad. [A] modell: a kinevezett NCP-ket a minisztériumon belül maradnak és mögéjük egy támogató szervezet jön létre, amely az általános szolgáltatási tevékenységet végzi, módszertani fórumként szolgál, az egész magyar KP6-rendszer, de különösen az NCP-rendszer számára koordinációs tevékenységet végez, továbbá egységesen képviseli a magyar NCP hálózatot az Európai Bizottság felé. [B] modell: egy önálló, a teljes körű NCP-feladatot ellátó szervezet létrehozása, amely foglalkoztatja az összes NCP-t, miközben szoros kapcsolatot tart fenn az OM illetékes területeivel. A szervezet tevékenységét az OM felügyeli, monitorozza és értékeli. E modellben a minisztérium által kiválasztott NCP-k egy erre a célra létrehozott, vagy egy már létező szervezet részeként végzik tevékenységüket. Az [A] modell közel hagyja magukat az NCP-ket az államigazgatáshoz, ugyanakkor nehezen tudja biztosítani, hogy azok kizárólag ezzel a tevékenységgel foglalkozzanak. Hátránya, hogy státuszokat köt le. Nagy valószínűséggel kisebb szolgáltatási színvonalat is eredményez, mint a másik változat. A [B] modell estében egyetlen szervezet foglalja magába az NCP-rendszert. Ennek kultúrája, szolgáltatási tevékenységre motiváltsága hatékonyabban és könnyebben kialakítható. Fejlett koordinációs mechanizmusokon keresztül ugyanakkor csökkenthető a minisztériumon kívüli elhelyezésből származó hátrány. Mindkét modell alkalmazása esetén célszerű két, egymással párhuzamosan futó folyamatként kezelni az NCP-k kiválasztását és a szolgáltató vagy befogadó intézmény kijelölését. Az NCP-k kiválasztásának elvileg két módja lehetséges: /1/ az Oktatási Minisztérium megbízza az NCP-ket a feladat elvégzésével, /2/ az Oktatási Minisztérium pályázatot ír ki NCPfeladatok betöltésére. A két eljárás keveréke is alkalmazható: az alkalmasnak ítélt és a feladatot vállaló minisztériumi alkalmazottak köréből viszonylag gyorsan ki lehet nevezni új NCP-ket, míg az üresen hagyott pozíciókra pályázatot lehet kiírni. A pályáztatás nem túlságosan időigényes eljárás, hiszen egy álláshirdetéssel megoldható. (Az eljárás futamideje 6 hét.) A szervezet kiválasztását illetően több lehetőség adódik. Az egyes szervezeti megoldások előnyeit, kockázati tényezőit, a megvalósíthatóság feltételeit és időtényezőjét együttesen vizsgálva lehet sorrendezni az egyes megoldási elemeket. Az összehasonlítás eredményeit a következő oldalon található táblázatba foglaltuk össze. Ennek eredményeképpen mind a két modellre vonatkozóan sorrendezni lehet a szervezeti kiválasztási megoldásokat. A lent található táblázatban látható mindkét alternatíva – a vázolt előnyökkel és hátrányokkal együtt – megvalósítható és a jelenleginél lényegesen hatékonyabb rendszert eredményezhet. Az [A] modell esetében a közalapítvány (vagy azzá átalakítható alapítvány), esetleg egy minisztériumi háttérintézmény, a [B] modell esetében pedig egy közalapítvány (vagy közalapítvánnyá átalakítandó alapítvány), esetleg egy nem-költségvetési intézmény (kht vagy alapítvány) KMÜFA-pályázaton történő kiválasztása lehet az optimális megoldás. Összességében megállapítható, hogy az elvárásoknak megfelelni képes NCP-szervezet működési módja alapvetően más, mint a kormányzati szervezeteké (minisztériumoké) vagy más önálló költségvetési szerveké (közalkalmazottakat foglalkoztató háttérintézményeké. Ideális


8. oldal

az lenne, ha egy, a keretprogram területén már működő és tapasztalatokat szerzett intézmény adna otthont az NCP-szervezetnek, mégpedig nem egy évre, hanem a keretprogram teljes időtartamára szóló megbízással. Ez esetben a szervezeti kultúra amúgy lassan és kockázatokkal történő kialakítási periódusa jelentősen lerövidíthető.

Szempontok

Minisztériumi háttérintézmény

„Saját” nem költségvetési intézmény (kht, alapítvány)

Kiválasztás módja:

Miniszteri döntés

KMÜFA pályázat vagy közbeszerzési eljárás

Finanszírozás: Lebonyolítás időigénye: Az eljárás kockázati foka:

KMÜFA

KMÜFA

2 hónap

2-3 hónap

Közepes, a PM bekapcsolódása jelenthet gondot.

Alacsony (KMÜFA pályázat esetén), magas (közbeszerzési eljárás alkalmazásakor).

Előnyök:

• Közel van az államigazgatáshoz (sajátjának érzi)

• Rugalmas szervezet (pl. státusz és gazdálkodás)

• A minisztériumi beágyazódásnál • A politikai mozgásokra kevésbé érzékeny rugalmasabb működést tesz lehetővé • Szolgáltatási tevékenységre motiválható • Biztosítható más minisztériumok és szervezetek bekapcsolása

Hátrányok:

• Létszámgazdálkodásában kötött, • Minisztériumi kötődés gyengébb szabályozott • Érzékenység politikai mozgásokra • Szervezeti kultúrája közel van az államigazgatáshoz (hivatal) • A rugalmatlanná válás veszélye nagy (főleg ha egy nagy, alapvetően más tevékenységre létrehozott szervezetbe ültetik be)


9. oldal

1. BEVEZETÉS „A KP6 sikeres indításának egyik fő kihívása a potenciális résztvevők információval és megfelelő segítségnyújtással történő ellátása. Különösképpen aláhúzza ezt az a tény, hogy a KP6 számos kérdésben teljesen új megközelítéseket alkalmaz. Ezek közül is kiemelkedő a keretprogram hozzájárulása az európai kutatási térség koncepció sikerre viteléhez, a teljesen új támogatási formák megjelenése, a kis- és középméretű vállalkozások minden eddiginél erőteljesebb támogatása, valamint a tudósok mobilizálása mind az akadémiai, mind pedig az üzleti szférában. Erre a kihívásra csak a Közösség és a tagállamok együttesen tudnak eredményesen reagálni. A National Contact Point-ok (NCP-k) rendszerét tekinthetjük a gyakorlati információk elosztását és a közvetlen pályázati tanácsadást végző központi intézménynek… Az NCP-rendszer, mint egy jelentős hozzáadott értéket hordozó, az egyéni igényeket is kielégítő, anyanyelven szolgáltatást nyújtó struktúra szerepét nem lehet eléggé hangsúlyozni. Meg vagyok arról győződve, hogy amikor Önök létrehozzák a nemzeti KP6 NCP-rendszerüket, osztják fenti stratégiai víziómat...” [CORDIS Focus (2002)] Philippe BUSQUIN-nek, az EU kutatásért felelős főbiztosának 2002. július 26-i keltezésű, a tagállamok, valamint a csatlakozó és társult országok vezető államigazgatási tisztviselőinek szóló leveléből idéztünk. E sorok egyszerre utalnak vizsgált témakörünk politikai környezetére, a KP6 stratégiai elemeire, valamint a nemzeti keretekből finanszírozott NCP-rendszer várható központi szerepére a külső források minél sikeresebb elérését célzó pályázás során. Magyarország első ízben a jelenleg futó KP5-ben vett részt teljes program-szintű csatlakozóként az EU kutatási és technológia-fejlesztési keretprogramjában (a továbbiakban KP). Vagyis mintegy 4-éves tapasztalattal rendelkezünk ezen a téren. 1998/99-ben szerveződött meg a hazai KP5 National Contact Point (a továbbiakban NCP) rendszer. Ezzel párhuzamosan létrejöttek kapcsolati irodák, valamint Brüsszelben egy magyar kapcsolatközvetítő és lobbizó iroda (HunOR). A KP5 specifikus programjainak programbizottságaiban folyamatosan részt vettek a magyar képviselők. Vagyis egy, a tagállamokhoz hasonló hazai struktúra szolgálta a magyar kutatók és mérnökök KP5 pályázási és projekt-részvételét. Mellettük egyre nagyobb számban vettek részt – individuális alapon történő Európai Bizottsági meghívásra – szakemberek az egyes pályázati felhívások bírálati folyamatában, és a keretprogram második felében megjelentek a futó projektek monitorozását végző szakmai csoportokban is magyarok. Vizsgálatunk tárgya – a megrendelő Oktatási Minisztérium döntése értelmében – kizárólag a magyar KP6 NCP-rendszerre vonatkozó fejlesztési lehetőségek meghatározása. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy ez a rendszer sem hazai, sem nemzetközi vonatkozásban nem szigetként működik. Szervesen illeszkedik egy, az EU KP6 környezetében funkcionáló nemzetközi NCP hálózatba. Emellett része annak az országos KP6 intézményrendszernek, amelyben a nemzeti érdekek artikulálása, képviselete, illetve a konkrét pályázati aktivitás zajlik. Az NCP-k ebben a rendszerben középponti közvetítői szerepet töltenek be. A fentieket figyelembe véve határoztuk meg a kutatás módszertanát. Ennek középpontjában az egyik oldalról a hazai és nemzetközi tapasztalatokra alapozott elemzés, a másikon pedig az újonnan létrehozandó KP6 NCP-rendszerre vonatkozó, jelenleg ismert hivatalos és informális Európai Bizottsági elképzelések álltak. Ezek tükrében végeztük el a megfeleltethetőségi vizsgálatot, amely fejlesztési célok megfogalmazását, illetve megvalósítási opciók felvázolását tette lehetővé. Az 1.ábra e folyamatot ábrázolja.


1. sz. ábra:

10. oldal

A PROJEKT VÉGREHAJTÁSA SORÁN ALKALMAZOTT MUNKAMÓDSZER

A magyar NCPrendszer tapasztalatai 1. Interjúk: • PC tagokkal • NCP-kel • kapcsolati irodákkal • HunOR iroda 2. Dokumentumok

NCP modellek Európában

1. Internet kutatás 2. Interjúk (nemzeti NCP-irodákkal)

Európai Bizottság KP6 követelmények

KP6/KP5 változások (általános kép)

KP6 NCP követelménynek (EU Bizottság)

1. Dokumentumok

ELEMZÉS

Követelmények a magyar FP5 NCP-rendszerrel szemben

Megfelelőségvizsgálat

Fejlesztési követelmények

Megvalósíthatósági alternatívák

Modell-választás

Feladatok, eljárás és folyamatok


11. oldal

A tanulmány készítése során gondot okozott, hogy az egyes fogalmakra milyen terminológiát alkalmazzunk. Az új keretprogramot illetően ugyanis még nem tisztázódtak teljes egészében ezek a kérdések. Ráadásul a KP6-ban az Európai Bizottság ezen a téren minden korábbi keretprogramhoz képest jóval „kreatívabbnak” bizonyult. Teljesen új terminológiákat vezettek be (gyakran korábban már alkalmazott fogalmak megszokott elnevezése helyett). Éppen ezért arra törekedtünk a tanulmány szövegezése során, hogy minden esetben a KP6 által a 2002. augusztusában használt elnevezéseket használjuk (mégpedig többnyire az eredeti, angol változatokat). A nemzeti NCP-intézmény megnevezésére már a tanulmány elején is a KP6 által alkalmazott terminológiát alkalmazzuk. NCP-rendszeren így a nemzeti NCP-k összességét és az őket kiszolgáló szervezeti és fizikai infrastruktúrát együttesen, míg NCP-hálózaton a nemzeti NCPrendszerek összeurópai hálóját értjük (akkor is, ha ezeket a fogalmakat ilyen értelemben a KP5 alatt még nem használták).


12. oldal

2. NCP RENDSZEREK EURÓPÁBAN A KP5 ALATT Az EU tagállamaiban az NCP intézménye a KP5 elején jelent meg. Feladatuk a keretprogrammal kapcsolatos információk terjesztése, a potenciális pályázók és a projekt-résztvevők, valamint a szerződött partnerek segítése az adott országban. Az NCP-rendszereket a nemzeti kormányok finanszírozzák, monitorozzák és annak tagjait is ők nevezik ki. Az Európai Bizottság a szükséges információkat biztosítja, képzéseket szervez. 2002. nyarán a működtetett EU KP5 NCP-rendszerek rendkívül színes képet mutatnak. Minden egyes ország saját döntési kompetenciájában határozta meg, hogy milyen módon alakítja ki és hogyan üzemelteti azt. A különbség okai elsősorban az eltérő nemzeti hagyományokban, kormányzati/igazgatási munkamódszerekben, a K+F helyzetében és az alkalmazható finanszírozási rendszerekben keresendő. Az Európai Bizottság a maga részéről minden résztvevő ország számára ugyanazt a szolgáltatást nyújtja (pl. információ-ellátásban, tréningek szervezésében stb.). Nyilvánvaló, hogy amelyik ország jobban rá tudott hangolódni az EU „hullámhosszára”, az ebből az egyenlő hozzáférést biztosító tortából nagyobb szeleteket tudott kihasítani. Azt követően, hogy az Internet-en – mindenekelőtt a CORDIS honlapon – keresztül feltérképeztük az összes tagállam, csatlakozó ország és más európai társult ország NCP-rendszerét (ld. az 1.-3. mellékleteket), bizonyos szervezetekkel további, célzott interjúkat készítettünk (az interjú kérdőívét ld. a 7. sz. mellékletben). Felhasználásra kerültek az Oktatási Minisztérium szakembereinek, valamint a tudományos és technológiai attasék egyes külföldi NCP irodákban tett látogatásairól készített jelentések, illetve az azokon elhangzott prezentációk írásos anyagai is. Alapvetően három kategóriára bontva vizsgáltuk a megoldásokat: /1/ az EU tagállamokban, /2/ a társult kelet- és közép-európai csatlakozó országokban és /3/ más, a keretprogramhoz társult egyes országokban. Nem részleteiben vizsgáltuk az egyes nemzeti NCP-ket befogadó intézményeket, hanem az egyes országokban a domináns szerepet betöltő szervezeteket igyekeztünk azonosítani. Érdeklődésünk tárgyát a következők képezték elsődlegesen: e szervezetek kiválasztásának módjai, strukturális elhelyezkedésük részben a kormányzati intézményrendszeren belül, részben pedig az EU szolgáltatási környezetében, továbbá finanszírozásuk, valamint a teljes EU KP nemzeti hálózathoz való illeszkedésük. 2.1. HELYZETKÉP AZ EU TAGÁLLAMAINAK KÖRÉBEN Az egyes EU tagállamokban működő NCP rendszer tagjainak és intézményi hovatartozásának listáját a 1. sz. melléklet tartalmazza. AUSZTRIA Az EURATOM kivételével az NCP-k egyetlen szervezetbe, a BIT-be integrálódva végzik munkájukat. A BIT – Bureau for International Research and Technology Cooperation - 1993ban, mint non-profit társulás jött létre a szövetségi kormány és a szövetségi gazdasági kamara kezdeményezésére. Az osztrák törvények szerint egy ilyen jogi formula létrehozatala a kormányzati részvevők számára lényegesen egyszerűbb volt, mint bármilyen más formáció (pl. profit-orientált szervezet). E megoldás további előnyei: új tagok csatlakozása egyszerű; kedvező adózási feltételek vannak; a pénzügyi-számviteli szabályozás nem olyan merev és szigo-


13. oldal

rú, mint a vállalkozásoknál. Hátránya: nem támogatja ez a forma a kereskedelmi jellegű tevékenységek végzését.1 Finanszírozó hátterét hat szövetségi főhatóság (köztük a technológiai kérdésekben illetékes szövetségi minisztériumok, mint pl. a tudományos, a közlekedési és a gazdasági minisztériumok), valamint a gazdasági kamara biztosítja. További ún. supporter (támogató) szervezetek: az osztrák rektori konferencia, a tartományok, a Tudományos Akadémia, valamint az Osztrák Tudományos Alap. A költségvetés kb. 75%-át fedezik az alapítók (zömmel a központi költségvetés terhére), a maradék különböző EU pályázatokból2 származik. A BIT egy-egy EU keretprogram időszakára a feladatok elvégzésére keretmegállapodást köt a kormánnyal és a kereskedelmi kamarával a feladatok elvégzésére. Ezt követően évente hagyják jóvá a támogatás mértékét (beszámolók, elszámolás és tervezési dokumentumok alapján). A KP tevékenységen kívül egyéb, egyedi kormányzati megrendelésekkel is foglalkozik a BIT, ezek külön szerződések tárgyát képezik. A BIT jelenlegi létszáma 60 fő, ebből mintegy 40-et finanszíroznak az alapellátásból, a többit egyedi szerződésekből. A BIT missziója nemzetközi tudományos és technológiai együttműködésekben az osztrák részvevők támogatása, segítése. Különösen jelentős szerepet kap tevékenységén belül ebből a szempontból az EU keretprogramjaihoz kapcsolódó szolgáltatás, de a szervezetben tevékenykednek az EUREKA, a COST és az INTAS akciókkal kapcsolatos nemzeti koordinátorok is. A BIT koordinálja az osztrák Innovation Relay Center-t is, ennélfogva aktívan részt vállal a KP5 projektek eredményeinek hasznosításából is. A BIT-et kormányzó testület elnöke a Tudományos, Oktatási és Kulturális Minisztérium kutatási ügyekért felelős helyettes államtitkára. A BIT induláskor 800 címet tartalmazó partnerlistával rendelkezett, ma 13 000 szervezetet tartanak nyilván, köztük több mint 7 000 vállalkozást. Évente több, mint 100 rendezvényt szerveznek. A 15 percet meghaladó konzultációik száma évente felülmúlja a 10 000-et. BELGIUM Az ország specialitásaiból kiindulva lényegében három kormányzati, ügynökség-szerű szervezet egy időben biztosítja a megfelelő NCP-hátteret. A szövetségi államot az SSTC (Federal Office for Science, Technical and Cultural Affairs), a vallon tartományt a DGTRE (Direction Générale des Technologies, de la Recherche et de l’ Energie), a flamand tartományt pedig az IWT (Institute for the Promotion of Innovation by Science and Technology in Flanders) képviseli. Az Európai Bizottság fizikai közelsége csökkenti az NCP-rendszer jelentőségét és szerepét. DÁNIA A dán NCP-hálózat kettős szervezésű: az EuroCenter és a FIRST szervezetek köré épül. Mindkét szervezet közfinanszírozású és egy-egy minisztérium háttérintézményeként működik. Az EuroCentert a Tudományos, Technológiai és Innovációs minisztérium hozta létre, finanszírozza, de egy magánvállalat, a Schultz Information A/S üzemelteti. 3-évente nyilvános tenderen választják ki az üzemeltetőt. Az EuroCenter jogi hátterét ez a szervezet biztosítja. 1

A BIT igazgatójának véleményét tükröző megállapítás Több mint 20 „Accompanying Measures” és „Economic and Technological Intelligence Measures to promote SME participation” projektjük van jelenleg 2


14. oldal

(Megjegyzés: maga a EuroCenter koncepció 12 éve született. A konkrét megoldás változik és illeszkedik az éppen aktuális politikai környezethez. Jelenleg az uralkodó szemlélet Dániában a privatizáció, amelyhez a magáncég, mint üzemeltető tenderen történő kiválasztása kapcsolható leginkább. Ezzel a megoldással a kormányzat fenn tudja tartani a minőségi kontrollt és a finanszírozási források feletti ellenőrzést.) Az EuroCenter feladata az EU-val kapcsolatos kérdésekben tanácsadás, de nem kizárólagosan a K+F keretprogramokat illetően. Fő szolgáltatási célcsoportja: a vállalkozások, gazdasági szövetségek, szakszervezetek, üzleti tanácsadó és szolgáltató szervezetek. Költségvetésének döntő része (több mint 95%-a) szerződés alapján a kormánytól, illetve kisebb mértékben különböző EU-pályázatokból érkezik. Közvetlen szolgáltatási bevételeik nagyon alacsonyak (évi 2-5%). A FIRST a Dán Kutatási Ügynökség pályázati tanácsadó szolgálata, amely mind hazai, mind nemzetközi lehetőségekről nyújt információs és egyéb átfogó szolgáltatásokat az érdeklődőknek, elsősorban a kutatói közösségnek. A KP6 alatt a dán kormány várhatóan csak egy szervezetet kíván NCP befogadóként üzemeltetni. A jelenleg ismert információk szerint ez az EuroCenter lesz, ahová a fenti két szervezet erőforrásait koncentrálják majd. (Megjegyzés: a jelzett kettősség megszüntetése már korábban is felmerült, azonban a mögöttük álló eltérő államigazgatási háttér hosszú ideig fenntartotta ezt az állapotot. A közelmúltban hivatalba lépett új dán kormányban azonban egyesült a fenti két szervezet mögött álló két minisztérium, ezzel megszűnt a párhuzamos szervezeti felállás fenntartása melletti érdek.) FINNORSZÁG Az NCP-hálózat központjában két szervezet áll: a Finn Tudományos Akadémia és a TEKES. E szervezetek lényegében kormányzati ügynökségként értelmezhetőek, messze az EU, vagy a nemzetközi kutatási együttműködéseket meghaladó felelősséggel és hatáskörrel bírnak részben a tudomány (akadémia), részben pedig az alkalmazás, a technológia területén (TEKES). Az Akadémia és a TEKES közösen működtet egy brüsszeli kapcsolattartó irodát (egy-egy fő a két intézménytől, plusz egy adminisztratív alkalmazott). FRANCIAORSZÁG A francia rendszer jellemzője, hogy nincs domináns szervezet az NCP-k befogadását illetően. Az egyes NCP-k minisztériumokból éppúgy kikerülnek, mint kormányzati ügynökségekből, kutatóintézetekből, illetve ezeket összesítő szervezetekből. A rendszer koordinálását a keretprogram ügyeiért felelős minisztérium végzi. A KP6-ra történő felkészülés részeként 2002. augusztusának végén vita indult arról, hogy nem szükséges-e egy központi NCP-szervezet létrehozása Franciaországban. GÖRÖGORSZÁG A görög NCP-rendszer központi intézménye a GSRT (General Secretariat for Research and Technology), amely központi kormányzati szervezetként, a fejlesztési minisztérium intézményeként finanszírozza a görög kutatóintézeteket és kutatási projekteket, továbbá képviseli az országot nemzetközi K+F együttműködésekben. Lényegében a szervezet a kutatási és innovációs politika központi végrehajtó intézménye. A GSRT mellett viszonylag széleskörű NCP-tevékenységet folytat az EKT (National Documentation Centre) is, amely a magyar OMIKK-hoz hasonlítható országos hatáskörű K+F információs szolgálat. Felügyeletét a GSRT látja el.


15. oldal

HOLLANDIA A holland NCP-rendszer egyetlen szervezetbe, a SENTER/EG Liaison-ba van tömörítve. A SENTER a holland kormány technológia-politikájának végrehajtásáért felelős központi ügynökség, amely a gazdasági minisztérium felügyelete alatt, nagyfokú önállósággal működik. Tevékenysége elsősorban hazai program-finanszírozás, de nemzetközi szervező, támogató, szolgáltató aktivitása is Európa-szerte elismert. Az EG Liaison mintegy 30 fővel 1997 óta a SENTER részeként, nagyfokú önállósággal működő intézmény3,. A SENTER politikai súlyát és tekintélyét hasznosítják forrásokhoz való hozzáférés terén. A költségvetés kb. 50%-át a gazdasági minisztériumtól, másik felét egyéb minisztériumoktól kapják. Projekt-jellegű elszámolási rendszerben dolgoznak, az egyes NCPk által elvégzett konkrét tanácsadási munkát a vonatkozó nemzeti programbizottsági tag igazolja, illetve a rendelkezésére álló költségvetésből fizeti. Az iroda tulajdonképpen kizárólag az EU KP-vel foglalkozik (egyetlen kivétel a COST nemzeti koordinátor, aki emellett az EU KP5 jogi tanácsadást is végez). Az NCP-k kettős irányítás alatt dolgoznak: egyrészt munkajogilag, de szakmai szempontból is az EG Liaison vezetője alá tartoznak, másrészt viszont a területükön működő PC (program bizottsági) tag irányítja tevékenységüket. Ez beszámolási kötelezettségükre is vonatkozik. Brüsszelben működik egy egyszemélyes irodájuk, aminek a lobbizó tevékenysége nagyon jelentős. ÍRORSZÁG Nincs domináns szervezet az ír NCP-rendszerben. A minisztériumok mellett elsősorban kormányzati ügynökségek játszanak meghatározó szerepet. NAGY-BRITANNIA Nincs domináns szervezet a brit NCP-rendszerben. A legtöbb NCP-nek a Kereskedelmi és Ipari Minisztérium ad otthont, amelynek része az Office of Science & Technology, a központi brit K+F államigazgatási intézmény. A brüsszeli UKRO (UK Research Office) iroda jelentős szereppel bír a brit egyetemek közvetlen tájékoztatásában és maguknak az NCP-nek is háttérként áll rendelkezésére. Az UKRO maga is NCP-szervezet az IHP programban. NÉMET SZÖVETSÉGI KÖZTÁRSASÁG A német NCP-rendszerben meghatározó, bár nem domináns szerepet tölt be a témában leginkább felelősséget viselő oktatási és kutatási minisztérium (BMBF) háttérintézménye, az EU Bureau for KP5. A szervezet egyrészt az NCP-k közel felét foglalkoztatja, elsősorban a horizontális programok területén, másrészt felelős a teljes NCP-hálózat koordinálásért. OLASZORSZÁG Az olasz NCP-rendszer középpontjában a felelős minisztérium, a MURST (Felsőoktatási, Tudományos Kutatási és Technológiai Minisztérium) áll. Mellette fontos szerephez jut az APRE (Agenzia per la Promozione della Ricerce Európea) is. Az APRE 1990-ben 5 intézmény (köztük a minisztérium) közös kezdeményezésére, társulási formában jött létre. Létrehozásakor nem volt meg a kellő politikai akarat ahhoz, hogy egy hasonló funkciót betöltő állami ügynökséget alapítsanak, ezért döntöttek úgy – az illetékes mi3

Ezt megelőzően jogilag önálló, non-profit tanácsadó intézmény volt


16. oldal

niszter (!) ösztönzésére – az alapítók, hogy egy non-profit szervezetet létesítenek, amely gyors döntéshozatali képességgel, rugalmas munkavégzéssel, a közintézményeknél lényegesen magasabb hatékonysággal tudja betölteni a feladatot. Ma már 78 tagja van a társulásnak, mindenek előtt egyetemek, városi önkormányzatok, fejlesztési ügynökségek, tudományos parkok, kutatóintézetek, kereskedelmi és iparkamarák, iparvállalatok (de a tagok között található két bank is). Alapító okirata szerint fő missziója az EU K+F programjaiban az olasz részvétel támogatása. Ezen túl foglalkozik a strukturális alapok K+F célú felhasználásának előmozdításával is (de itt konkrét pályázatokat nem kezelnek). A KP5 alatt sem az NCP, sem más kapcsolódó feladatok végzésére közpénzt direkt formában az APRE nem kap. Költségvetésének 55%-át a tagszervezetek tagdíjai, kb. 40%-át különböző EU pályázatokon elnyert támogatások, és a maradék mintegy 5%-ot fizetős szolgáltatások (pl. tréningek) bevétele adja. PORTUGÁLIA A portugál NCP-rendszer központi intézménye az ICCTI (Instituto de Cooperacao Científica e Technologica Internacional), a kormány nemzetközi tudományos és technológiai együttműködésekért felelős ügynöksége. Nem kizárólag az EU akciókkal foglalkozik, hatáskörébe tartoznak az összes kormányközi TéT együttműködések, nemzetközi hálózatok és a portugálul beszélő országokkal közösen végzett együttműködések menedzselése is. SPANYOLORSZÁG A spanyol NCP-rendszerben leginkább meghatározó szerepet betöltő intézmény a Kutatási és Technológiai Minisztérium, azonban számos helyen megtalálhatók az NCP-k sorában egyéb, az adott témában érintett minisztériumok képviselői is (az egyes specifikus programokban általában 3-4 NCP-t is megnevezett Spanyolország!). 5 esetben ad otthont NCP-knek a CDTI, amely a kormány technológiapolitikájának végrehajtásáért felelős ügynökség. Ez utóbbi a KP5 NCP-tevékenysége mellett számos más nemzeti képviseletet is ellát (pl. az EUREKAban, a CERN-ben, az ESA-ban stb.).4 SVÉDORSZÁG A svéd NCP-hálózat egyetlen központi intézmény, a Swedish EU R&D Council (Svéd EU K+F Tanács) köré szerveződik. A Tanácsot 1992-ben alapították (vagyis azt megelőzően, hogy Svédország tagállammá vált), feladata az EU keretprogramjaiban való svéd részvétel előmozdítása, támogatása. Az Oktatási Minisztérium felügyelete alatt tevékenykedik, költségvetésének döntő többségét a kormány fedezi, de szerveznek „fizetős” programokat is (pl. tréning). A Brüsszelben képviseletet ellátó iroda egyetlen érdemi munkatársa egyben NCP a QoL programban. 2.2. HELYZETKÉP A TAGJELÖLT ORSZÁGOKBAN A keretprogramhoz társult, csatlakozó kelet- és közép-európai országokban működő NCP hálózat tagjainak és intézményi hovatartozásának listáját a 2. sz. melléklet tartalmazza.

4

A CDTI funkciója, tevékenységi köre és kormányzati elhelyezkedése leginkább a holland SENTER-hez, a finn TEKES-hez és a korábbi magyar OMFB-hez hasonlítható


17. oldal

BULGÁRIA A bolgár NCP-rendszerben nincs domináns szervezet, a legtöbb NCP-t részben a Kutatási és Oktatási Minisztérium, részben a Tudományos Akadémia foglalkoztatja. CSEH KÖZTÁRSASÁG A cseh NCP-rendszer egyetlen szervezetbe, a Technology Center CAS (Czech Academy of Sciences) koncentrálódik. Az intézményt 5 akadémiai kutatóintézet hozta létre 1994-ben, alapvetően tudás- és technológia-transzfer funkciók ellátására. A KP5 központi információs centrum és NCP-rendszer üzemeltetése mellett feladatuk technológia transzfer végzése (Innovation Relay Center) és inkubációs központi feladatok ellátása is. De a TC végezte el a közelmúltban befejeződött első cseh technológiai előretekintési programot is. (A KP5 aktivitás össztevékenységük mintegy 30%-át teszi ki.) A TC nyilvános tendereljárás győzteseként nyerte el az NCP-rendszer üzemeltetésének feladatát (az EURATOM NCP kivételével az összes NCP itt dolgozik.). Ehhez kapcsolódó költségeit 100%-ban a felelős minisztérium (Ifjúsági, Sport és Oktatási Minisztérium) fedezi éves részletes és tételes elszámolás alapján. Néhány esetben a TC látja el a PC tagságot is, de a nem itt dolgozó egyéb PC-kkel is napi, szoros az együttműködés. A TC-nél 8 NCP és az őket kiszolgáló további 4 személy foglalkozik közvetlenül NCPfeladatokkal. Az éves pénzügyi támogatás mértéke: 150 ezer euró a közvetlen bérköltségek (ebből azonban csak a 8 NCP bérét fedezik) és további 100 ezer euró a rezsi-költségek fedezésére. (Napi árfolyamon átszámítva és kerekítve ez 37 millió Ft bérköltségnek és 25 millió Ft rezsiköltségnek felel meg.) 22 szervezetből (amelyek 10 régióban találhatóak) létrehozták a NINET (National Information Network) hálózatot, amely országosan teríti a KP5 specifikus információkat. Regionális irodák is részeit képezik e rendszernek, amelyek azonban nem tartoznak a TC-hez, a minisztérium közvetlenül finanszírozza őket. (Kiválasztásuk ugyancsak nyilvános tender-eljárással történik, amely nagyjából követi a KP5 „Accompanying Measure” pályázatának stílusát, követelményeit és formáját.) A TC központilag tartja a kapcsolatot az Európai Bizottsággal és tréningeket szervez rendszeresen a regionális irodák munkatársai részére. A tenderen nyertes szervezeteket a minisztérium évente számoltatja be. A tenderdokumentumban vállalt kötelezettségek tételes teljesítéséről írásos jelentést készítenek az irodák, amelyeket egy, a minisztérium és a szolgáltatást igénybe vevő közösségek (mindenekelőtt a Cseh Tudományos Akadémia helyi intézményei, valamint a KKV-k) képviselőiből álló testület értékel. Döntésük részben a szerződés meghosszabbításáról, részben a támogatás mértékéről szól. CIPRUS A ciprusi NCP-rendszer meghatározó, bár nem domináns szervezete a Research Promotion Foundation (RPF). A szervezetet a kormány 1996-ban hozta létre a tudományos kutatás és technológiai fejlődés előremozdítására. A kormányzattól független RPF-et 12-tagú igazgatóság irányítja. A nemzeti K+F politika végrehajtásának központi intézményéről van szó, amely erős jogosítványokkal rendelkezik a nemzetközi tudományos és technológiai együttműködések terén is (a KP5 részvétel mellett a COST és más két- és sokoldalú együttműködések koordinációját, kormányzati menedzselését is végzi). Szerepéből következően természetes, hogy a nemzeti NCP-szervezet feladatkörét is ellátja.


18. oldal

ÉSZTORSZÁG Az észt NCP-hálózat egyetlen szervezet, az Archimedes Alapítvány köré épül. (Csupán a QoL program NCP-je működik az Estonian Research Foundation keretein belül.) Az alapítványt 1998-ban hozta létre az Oktatási Minisztérium. Célja az oktatási és kutatási kormányzati politikák végrehajtásának biztosítása ügynökség jelleggel. Az EU KP5 mellett egyéb európai programok nemzeti koordinációja is feladatukhoz tartozik (pl. SOCRATES, Youth for Europe, COST). De otthont ad a felsőoktatási és tudományos akkreditációs testületnek, az észt nemzeti K+F információs rendszernek és egyben IRC tag is. Az NCP-k működését teljes egészében a kormányzat fizeti, szerződés alapján (a kifizetések éves elszámolás alapján történnek). Az alapítványt a kormányzat ösztönzi arra, hogy nemzetközi hálózatokban való részvétel révén EU pályázatokon keresztül is forrásokhoz jusson. (A KP5 IST specifikus programjában pl. egyedüli tagként, azaz konzorciumi partnerek nélkül nyert el támogatást „Accompanying Measure” pályázaton hazai pályázati szolgáltatási tevékenység fejlesztésére.) Az NCP-k általában a nemzeti PC-tagok szakértőiként részt vesznek a PC üléseken. LENGYELORSZÁG A lengyel NCP-rendszer egyetlen központi intézményre épül: Institute of Fundamental Technological Research (IFTR). Az intézetet a 90-es években alapította a kormány K+F ügyekért felelős intézménye, a KBN5. Az IFTR a Lengyel Tudományos Akadémia intézethálózatának része. Alkalmazott kutatásokkal és technológia transzferrel foglalkozik. Az NCP-tevékenységet nyilvános tenderen pályázva nyerte el az intézmény. A kutatóintézetben alapvetően adminisztratív tevékenységet végző NCP-iroda költségvetését közvetlenül a KBN fedezi. A központi NCP-szolgálat mellett egy hierarchikusan szervezett KP5 hálózat is működik Lengyelországban: 8 ún. regionális kapcsolati pont (Regional Contact Point – RCP), 29 tematikus kapcsolati pont (Thematic Contact Point – TCP) és 128 helyi kapcsolati pont (Local Contact Point – LCP). Ezeket is a KBN finanszírozza, azonban a költségeknek csak egy részére terjed ki az állami támogatás. Az LCP-k egyedi kutatóhelyeken működnek. A státuszért minden intézmény folyamodhat, azzal bizonyos központi szolgáltatásokhoz történő ingyenes hozzáférési jogosítványok társulnak. Az NCP-iroda, a TCP-k és az NCP szoros együttműködésben dolgoznak, köztük egy intranet hálózat működik, dedikált jogokkal. A rendszer monitorozási feladatait a KBN látja el. LETTORSZÁG, LITVÁNIA Lettországban és Litvániában nincs domináns vagy fajsúlyos intézmény a nemzeti NCPrendszerben. Az ország méreteit és kutatási intézményrendszerének koncentráltságát figyelembe véve egy-egy specifikus program NCP-je gyakran az egyik, vagy a meghatározó érintett kutatóhely kutatója. ROMÁNIA A román NCP-hálózat egyetlen intézménybe, az Oktatási és Kutatási Minisztériumba koncentrálódik.

5

A KBN a kormányzati ügynökségnél magasabb igazgatási szintnek felel meg, lényegében miniszteriális jogkörökkel van felruházva, elnöke tagja a kormánynak.


19. oldal

SZLOVÁKIA A szlovák NCP-rendszerben jelenleg a meghatározó szerep a BIC Bratislava-nak jut, mellette még a kormányzati alapítású SARC tevékenysége említhető meg. A BIC (Business Innovation Centre) Bratislava 1991-ben jött létre egy akkori EU pályázat eredményeként.6 Egy korábbi alkalmazott kutatóintézetből kivált magánszemélyek által alapított kft. nyerte el a pályázatot, amelyhez később csatlakozott, kisebbségi tulajdonosként a Szlovák Kereskedelmi és Iparkamara. Alapmissziója – a nevéből adódóan – a technológia transzfer előmozdítása mind hazai, mind nemzetközi szinten, valamint innovatív kisvállalatok létrejöttének elősegítése. Jogi formája: kft. A témáért felelős Oktatási Minisztérium közvetlen felkérése alapján kezdte meg a szervezet a KP5 NCP-tevékenység végzését. A minisztérium döntötte el, hogy mely specifikus programok esetében telepíti az NCP-aktivitást a BIC Bratislava-ba és melyeket saját költségvetési háttérszervezetébe, a SARC-ba. Az NCP-rendszer működtetése a BIC Bratislava munkájának legalább felét teszi ki. Szerződéses alapon kormányzati hozzájárulással végzik az NCP tevékenységet, azonban az évi kb. 3000 euró/NCP támogatási összeget rendkívül alacsonynak tartják. Ezt különböző egyéb hazai, illetve EU (főleg Phare) forrásokból igyekeznek kiegészíteni. A SARC az Oktatási Minisztérium által 1992-ben alapított háttérintézmény, amelynek feladata a nemzetközi kormányzati kutatási és technológiai együttműködések szervezése. A KP5 mellett itt működik a COST és EUREKA nemzeti koordinátor is. A jelenleg ismert tervek szerint – értékelve a KP5 tapasztalatait – nagy valószínűséggel a BIC Bratislava nem lát el a KP6 alatt NCP-feladatokat. Az NCP-rendszert teljes egészében a jelenleg is 4 NCP-t befogadó költségvetési intézménybe, a SARC-ba tervezik telepíteni. (Megjegyzés: a fenti változtatás fő oka valószínűleg az, hogy a SARC kormányzati közelségénél fogva „könnyebben” talál közpénz-finanszírozási forrásokat, mint a BIC. A végleges döntést a KP6 NCP-t illetően miniszteri szinten, várhatóan 2002. szeptemberében hozzák meg.) SZLOVÉNIA A szlovén NCP-rendszer domináns intézménye az Oktatási, Sport és Tudományos Minisztérium. Mellettük egy-egy meghatározó kutatóhely képviselői jutnak még szerephez. 2.3. HELYZETKÉP A KERETPROGRAMHOZ TÁRSULT EGYES ROSZÁGOKBAN Egyes, a keretprogramhoz társult országokban működő NCP rendszer tagjainak és intézményi hovatartozásának listáját a 3. sz. melléklet tartalmazza. IZRAEL Az NCP feladatait egyetlen szervezetbe, az ISERD-be koncentrálták (ISERD = The Israeli Directorate for KP5). A szervezetet 1996-ban, az Izrael és az EU között aláírt együttműködési megállapodást követően hozta létre három minisztérium (az Ipari és Kereskedelmi, a Tudományos, Kulturális és Sport, valamint a Külügyminisztérium), továbbá a Felsőoktatási Tanács. A szervezet feladata az együttműködési megállapodás végrehajtása. Jogi státusza: minisztérium-közi költségvetési szervezet.

6

Magyarországon ugyanezen pályázaton nyertesként az INNOSTART alakult meg, mint az európai üzleti innovációs központok (BIC) modelljének első hazai megfelelője.


20. oldal

Alapmissziója a KP NCP funkciójának ellátása. A hagyományos támogató és szolgáltató tevékenység mellett feladata a keretprogram-részvétel tapasztalatain keresztül elemzések készítése és tanácsadás szakmapolitikai döntések meghozatalához. Elnöke az Ipari és Kereskedelmi Minisztérium ún. vezető tudományos tanácsadója (chief scientist). Az ISERD költségveté-sének 98%-át a kormány éves költségvetése biztosítja, amelyben külön soron szerepel ez a tétel. A maradék 2% elsősorban EU forrásokból származik. NORVÉGIA A norvég NCP-rendszer egyetlen szervezetbe, a NRC-ba (Research Council of Norway) koncentrálódik. Az intézmény a norvég kormány központi ügynöksége, amely a tudomány- és innováció-politika kérdéseiben tanácsokat ad a kormánynak, K+F programokat finanszíroz és koordinál. Költségvetését a kormány biztosítja. Az NRC szervezeti keretein belül működik a Norwegian EU R&D Information Centre, amely végzi a keretprogramokhoz kapcsolódó szolgáltató tevékenységeket. SVÁJC Az NCP-ket befogadó intézmény a Euresearch. Jogi formáját illetően magánalapítvány, amelyet a svájci legnagyobb egyetemek és műszaki főiskolák, az összes állami kutatóintézet, valamint magáncégek hoztak létre 1999-ben. A forma választásánál két szempont vezérelte az alapítókat: (1) rugalmas intézmény jöjjön létre, amely (2) vevőorientált szolgáltatást nyújt. Nem kizárólag a KP ügyeivel foglalkozik, hanem más európai sokoldalú együttműködési formák, így az EUREKA és a COST nemzeti menedzselése is hozzájuk tartozik. Költségvetésük zömét a kormányzattól kapják, rendezvényeik egy része nem ingyenes. További pénzügyi forrásokhoz is jutnak az EU pályázatain keresztül. Az Euresearch központja Bernben van, ahol 10 munkatárs, köztük az NCP-k is működnek. Rajtuk kívül országosan, gyakorlatilag minden egyetemen további munkatársakat foglalkoznak (összesen 15 fő), hálózatba szerveződve. Az ő fizetésüket az Euresearch iroda fedezi, az egyetem pedig az egyéb munkafeltételeket köteles biztosítani. 2.4. NCP HÁLÓZATOK ÜZEMELTETÉSÉNEK EURÓPAI MODELLJEI A fentiek alapján elkészíthető a KP5 nemzeti NCP-rendszerek kategorizálása. Alapvetően két kritérium mentén célszerű az osztályba sorolást elvégezni: [1] az intézmény típusa (államigazgatáshoz való viszonya), illetve [2] az intézményben végzett összfeladatokhoz képest a KP-aktivitás aránya. Az ismertetett domináns szervezetek osztályba sorolásának eredményét az 1. sz. táblázat tartalmazza. A 2.1. – 2.3. pontokban tárgyalt NCP-rendszerek ismeretében megfogalmazható néhány tapasztalat, illetve tanulság: ♦ A megvalósítás módját, az alkalmazott eljárásokat, az igazgatási rendszerbe való beágyazottságot, a finanszírozási modelleket illetően rendkívül színes az európai körkép; ♦ Inkább tekinthető tipikusnak az, hogy az NCP-rendszerekben van egy-egy domináns szervezet, amely vagy az összes NCP-nek, vagy azok döntő többségének nyújt otthont, ezáltal biztosítva a köztük elengedhetetlen koordinációt és kooperációt; ♦ A domináns szervezet csak kevés esetben főhatóság (minisztérium), leggyakrabban a kormány vagy valamely főhatósága által alapított intézmény; ♦ A választott eljárás, megoldás nagyban függ az adott ország már létező államigazgatási struktúrájától és igazgatási kultúrájától;


21. oldal

♦ Az NCP-rendszer finanszírozását minden országban állami feladatként kezelik; ♦ Elsősorban a kisebb országokban részesítik előnyben azokat a megoldásokat, amelyeknél az NCP-rendszert befogadó szervezet jogi státusza egyéb pályázati vagy támogatási (megbízási, szerződéses) források fogadását, illetve konkrét pályázási tevékenység végzését teszi lehetővé; ♦ Viszonylag kevés szervezetet hoztak újonnan létre, kifejezetten a KP5 NCP-feladatok végzésére a vizsgált országokban; ♦ Meglepően magas a csatlakozni szándékozó társult országokban a nem miniszteriális központi NCP-szervezetek száma (Lengyelország, Észtország, Cseh Köztársaság, Szlovákia, Ciprus); ♦ A miniszteriális szintű kizárólagos dominancia csak a csatlakozó társult országok egy kisebbségét képviselő csoportjánál figyelhető meg (Magyarország és Románia); ♦ Nem tekinthető tipikusnak, hogy az NCP-rendszert üzemeltető szervezetet teljes egészében az államigazgatási rendszeren kívülről keresik (inkább tekinthető tipikusnak az, hogy vagy a szervezet eleve belül van, vagy a kormányzat hozza azt létre) – csak három csatlakozó közép-európai országban és egy tagországban látunk ezzel ellentétes példát (a Cseh Köztársaságban, Lengyelországban és Dániában nyilvános tenderrel, míg Szlovákiában tenderen kívül került a nem-kormányzati szervezet kiválasztásra); ♦ Azokban az országokban, ahol a KP5 előtti időszakban már működtek kormányzati ügynökségek megfelelő nemzetközi K+F multilaterális együttműködési tapasztalatokkal (pl. az EUREKA és a COST területén), ezek a szervezetek nagy számban váltak KP5 nemzeti NCP-szervezetekké (ld. TEKES, SENTER, CDTI, IICTI).


1. sz. táblázat:

A

NEMZETI KATEGÓRIÁI

NCP-RENDSZEREKET

Nem államigazgatási szervezetek

Államigazgatási szervezetek

Intézmények kapcsolódása az államigazgatáshoz

22. oldal

BEFOGADÓ DOMINÁNS SZERVEZETEK

Feladatok Átfogóbb feladatok

Nemzetközi K+F feladatok

Alapvetően csak KP5 feladatok

MURST (olasz) Minisztériumok

OM (magyar) OTM (román) ISTM (szlovén) IWT (belga) TEKES (finn)

Ügynökségek

GSRT (görög) NRC (norvég)

ICCTI (portugál) FIRST (dán)

RPF (ciprusi) EKT (görög)

BIT (osztrák)

Archimedes Alapítvány (észt) Államigazgatás által létrehozott szervezetek

ISERD (izraeli) EU Bureau (NSZK) Swedish EU R&D Council (svéd) EG Liaison (holland)

Nem államigazgatás által létrehozott szervezetek

Nem tenderrel kiválasztottak Tenderrel kiválasztottak

APRE (olasz)

BIC Bratislava (szlovák) TC (cseh) IFTR (lengyel)

Euresearch (svájci) Schultz /EuroCenter (dán)


23. oldal

3. A MAGYAR NCP-RENDSZER Nem tekintjük feladatunknak e tanulmány keretei között a magyar KP5 NCP-rendszer átfogó értékelését. Sem a rendelkezésre álló idő, sem az alkalmazható eszközök nem tették ezt lehetővé. A lényegében önértékelési módszerrel készített interjúk – mind a PC-tagokkal, mind az NCP-kel, mind pedig a kapcsolati irodákkal – azonban számos olyan kérdés tisztázására nyújtottak lehetőséget, amelyek révén a fejlesztések irányára vonatkozó javaslatok megfogalmazhatóak. További személyes beszélgetések, valamint a 2000-ben az Oktatási Minisztérium által készített, a kapcsolati irodák munkájának átfogó evaluációjának eredményeit összefoglaló jelentés NCP-orientációs megállapításai és javaslatai finomították módszertanilag az interjúk értékelését. [OM, 2000] 3.1. A MAGYAR NCP–RENDSZER ÉS KÖRNYEZETE A magyar NCP-rendszer létrehozását a KP5-hoz történő formális magyar csatlakozás tette idő- és szükségszerűvé 1998-ban. Tapasztalat hiányában és a rendelkezésre álló idő rövidsége miatt induláskor az akkori OMFB keretein belül, más feladatokat is ellátó szakmai munkatársak közül kerültek elsősorban kiválasztásra az NCP-k (és nagy részben a programbizottságonkénti két PC-tag egyike is). 2. sz. táblázat:

A MAGYAR NCP-K

Specifikus program NCP QoL Dr. Pörzse Gábor IST Bognár Vilmos

Intézmény neve Oktatási Minisztérium KFHÁ* Oktatási Minisztérium KFHÁ

GROWTH EESD INCO SME-Innovation Human potential EURATOM KP5 C JRC Forrás: www.om.hu

Oktatási Minisztérium KFHÁ Oktatási Minisztérium KFHÁ Oktatási Minisztérium KFHÁ Oktatási Minisztérium KFHÁ Oktatási Minisztérium KFHÁ OAH** Oktatási Minisztérium KFHÁ Oktatási Minisztérium KFHÁ

Mokry Zsuzsa Szabó Ilona Nagy Ágnes Barkó József Csuzdi Szonja Lengyel Zoltán Darányi Sándor Kissné Marjay Márta

* KFHÁ = Kutatás-Fejlesztési Helyettes Államtitkárság ** OAH = Országos Atomenergia Hivatal

A döntés pillanatában nem volt ismert a feladat erőforrásigénye (sem pénzügyi, sem eszközbeli, sem emberi oldalról). A munkatársak nem kaptak felmentést – még részlegesen sem korábbi szakmai feladataik legalább egy része alól, leterheltségük az NCP munkakörrel tovább növekedett. Ennek ellenére nagyfokú lelkesedéssel és megfelelő színvonalú szakértelemmel láttak neki a munkához. (Többségük számára az EU-val folytatandó érdemi és rendszeres kapcsolat nem volt teljesen újdonság, már korábban is képviselték valamilyen konkrét együttműködési formában Magyarországot.) Ugyanakkor szükséges azt is megjegyezni, hogy


24. oldal

az NCP-rendszer kialakítását nem előzte meg elemzés, a lehetőségek mérlegelése és nem jellemezte az erőforrások optimalizálására való törekvés. Időprés alatti, jelentős részben spontán alakuló folyamatok eredményeképpen született döntés volt. A rendszerben jelenleg kinevezett NCP-k listáját ld. a 2. sz. táblázatban. 3.2. A MAGYAR NCP-RENDSZER MŰKÖDÉSÉNEK TAPASZTALATAI Mióta megalakult a magyar NCP-rendszer, azaz 1998. végétől a befogadó államigazgatási intézmény (OMFB) két ízben került átszervezésre, ami nem segítette a rendszer működését és működtetését. Ráadásul az eredetileg kormányzati ügynökségi státuszból (OMFB) minisztériumivá váló „befogadó” szervezet kifejezetten hátrányosan érintette a földközeli, napi szolgáltatási tevékenységre szocializálódott „csapat” működését, amelynek lételeme volt a rugalmasság, a viszonylag alacsony bürokrácia, a fejlett nemzetközi kooperációs tevékenység és élő munkakapcsolat az ügyben érintett és érdekelt összes szereplővel. Maga a nemzeti KP struktúra egésze is – és annak részeként az NCP-rendszer – egy folyamatosan változó (és nem minden esetben fejlődő), mozgásban levő rendszer képét mutatta. Az induláskor a rendszert megalkotó intézmény adós maradt az egyes elemek funkcióinak, feladatainak és az azokhoz rendelendő erőforrásoknak az egyértelmű, áttekinthető meghatározásával, aminek eredményeként egyrészt felesleges verseny-helyzetek keletkeztek, másrészt bizonyos alapfunkciók ellátásához felelős intézmény nem rendelődött. Ez utóbbi különösen a keretprogram végrehajtásának második időszakában vált érzékelhetővé a szükséges koordináció/integráció és a magasabb hozzáadott értékű szolgáltatások terén megmutatkozó hiányosságok révén. A PC-tagok, az NCP-k és az időközben létrehozott kapcsolati irodák egymáshoz való viszonya nem került tisztázásra és a mai napig nem egyértelmű, hogy mi az, amit az állami költségvetésből szükséges támogatni, mi az, amihez ko-finanszírozó jelleggel kapcsolódik a kormányzati támogatás, és mi az, amit piaci alapon kellene kezelni. E tanulmány adatgyűjtésének egyik eszközeként kérdőíves felmérés készült, amely az összes magyar NCP-t, PC tagot és EU KP5 kapcsolati irodát, valamint a nemzeti NCP-rendszerben domináns szerepet betöltő európai szervezeteket ölelte fel. A megkeresés 2002. július 26-a és augusztus 10-e között két ízben történt. A válaszokat augusztus 10-ig kértük, de a feldolgozás során figyelembe vettük az augusztus 31-ig visszaérkezett anyagokat is. A válaszadási eredményességet a 3. sz. táblázat tartalmazza. (A kérdőíveket ld. a 4.-7. sz. mellékletekben.) Az NCP-k elérhetőségének monitorozásaként is értékelhető ez a vizsgálat, bár nem ez volt az elsődleges cél. Az a tény, hogy a 10 jelenlegi NCP közül a július 26-án elküldött kérésre a megadott határidőig, azaz augusztus 10-ig 5 érdemi válasz érkezett, semmiképpen nem tekinthető megfelelőnek. Két teljes héten át az NCP-k 40%-a nem volt elérhető, a megkeresésre semmilyen visszajelzést nem adott. A félreértések elkerülése végett jelezzük: nyilvánvaló, hogy a szabadságolási időszak kellős közepén – a felmérés kényszerű okok miatt esett erre az időszakra – a hivataltól távol levők ekkora száma természetes, az azonban közel sem tekinthető annak, hogy semmilyen figyelőszolgálat vagy jelzőrendszer távollétükben nem működött. Két esetben az amúgy szabadságon levő NCP figyelte vagy figyeltette Internet-es mail box-át és a kérdések megválaszolása időben megtörtént. Két esetben az NCP 15 nap alatt egyáltalán nem reagált, semmilyen módon nem jelezte még azt sem, hogy megkapta-e az üzenetet vagy sem. Az európai domináns NCP-irodák esetében ugyanezen időszak alatt lényegesen eredményesebb volt a kommunikáció az Internet-en keresztül. A megkeresett 16 iroda közül 8 három napon belül érdemben – azaz a kérdőívet kitöltve – reagált (köztük 3 a csatlakozó országok köréből került ki!). Ez annál is figyelemre méltóbb, mivel náluk is szabadságolási időszak volt, másrészt e megkeresésre adandó érdemi reagálással kapcsolatos motivációjuk


25. oldal

nyilvánvalóan lényegesen alacsonyabb, mint a megkeresett magyar intézményeké és személyeké. 3. sz. táblázat:

AZ INTERNET-ES KÉRDŐÍVEK VÁLASZADÁSI STATISZTIKÁJA Összes válasz

Célcsoport

[A] Összes Aug. 10megkeresés ig csak

Érdemi válasz

életjel

72 órán belül

Aug. 10- [B] Öszig szesen

Érdemi válaszok aránya [B]/[A] (%)

Magyar NCP-k

10

2

0

5

9

90

Magyar PC tagok

21

6

0

8

11

52

Magyar kapcsolati irodák

21

2

1

10

16

76

11/4

69/100

Európai NCPirodák / KKE irodák*

16/4

8/3

* a domináns szerepet játszó európai NCP-irodák / ezen belül a kelet- és közép-európai (KKE) csatlakozó országokban működő ugyanilyen irodák (e szervezetek megkeresése nem ugyanakkor történt, mint a magyar személyeké, ezért az augusztus 10-ig történő válasz visszaérkezése, mint információ nem releváns)

A magyar megkérdezettek részére megküldött kérdőívek nagyon hasonló kérdéseket tartalmaztak és nem törekedtek átfogó értelemben az NCP-rendszer működésének értékelésére. Elsősorban arra voltunk kíváncsiak, hogy az elmúlt 4 év tapasztalataira építve milyen irányban lenne szükséges e rendszer működését változtatni és azt milyen szervezeti keretben látnák a megkérdezettek kivitelezhetőnek. 3.2.1. Az NCP-k tevékenysége, munkakörülményei A választ adó NCP-k kisebb része látja el ezt a feladatot a KP5 indulása, azaz 1998/99 fordulója óta (mindössze 3 fő). A többiek zöme csak a keretprogram második felében, nagyrészt 2001-ben kapcsolódott be ebbe a tevékenységbe. Többségüknek e feladatkör ellátása mellett számos más, gyakran ennél fontosabb munkája is van. Egy NCP kivételével mindenki az Oktatási Minisztérium munkatársa, illetve egy esetben azzal szerződéses viszonyban álló személy. Átlagosan munkaidejük valamivel kevesebb, mint 50%-át fordítják az NCP-feladatok ellátására. A szórás azonban rendkívül nagy, 5% és 90% között mozog. E százalékos meghatározás mögött nincs tételes kimutatás, elsősorban saját becslésen alapul. Az NCP-munka nem egyenletesen oszlik el, vannak kifejezetten aktív időszakok (pl. pályázati felhívások közzétételekor az információterítés, a beadási határidőkhöz közelítve pedig a pályázat-írási tanácsadás, illetve a partnerkeresés növekszik intenzíven). Mind az NCP-k, mind a PC-tagok és a kapcsolati irodák részére megküldött kérdőív tartalmazott egy-egy táblázatot, amelyben az NCP-feladatok kerültek felsorolásra7. Az NCP-knek a felsorolt tevékenységekre fordított munkamennyiséget kellett megbecsülniük százalékos ér7

Ld. a 4. sz. melléklet (NCP-kérdőív) 4. pontját, az 5. sz. melléklet (PC-tagok kérdőíve) 6. pontját és a 6. sz. melléklet (kapcsolati irodák kérdőíve) 9. pontját.


26. oldal

tékben. A PC-tagok és a kapcsolati irodák az egyes aktivitások megítélésekor három lehetőség között választhattak: az adott funkciót/tevékenységet illetően az NCP-rendszer segítséget jelentett, esetleg hiányzott ez a segítség, vagy egyik megállapítás sem jellemző (semleges állapot). A kérdőívek feldolgozása során az NCP-válaszokban található numerikus értékek számtani átlagát vettük, bemutatva a szórást is (a maximum és a minimum értékek). Az eredményt a 4. sz. táblázat tartalmazza. A PC-tagok és kapcsolati irodák válaszait numerikus adatokká transzformáltuk a következő algoritmus szerint. Amennyiben a „segített” oszlopban volt jel, úgy az adott sor értéke „+1” lett. Ha a „hiányzott” oszlopban volt jel, úgy a sor értéke „-1” lett. Ha nem volt jel, úgy az értéket „0”-nak vettük. A két megkérdezett csoport véleményének könnyebb összehasonlíthatósága érdekében (kiküszöbölendő a különböző motivációkat és a válaszadók eltérő számát) a soronként képezett összegek számtani átlagát vettük zérus pontnak és ehhez viszonyított relatív eltéréseket számoltuk ki, majd ezt a beérkezett válaszok számával elosztottuk. Ennek a tízszeresét ábrázoltuk egy táblázatban (ld. 5. sz. táblázatot). Vagyis ha egy érték közel van a „+10”-hez, az nagyon erős pozitív tényezőként jelenik meg, ha a „–10”-hez közelít, akkor azt a tevékenységet nagyon negatívan ítélték meg. A „0”-hoz közeli szám vagy kiegyenlített válaszokat, vagy zömében semlegeseket jelent. A végzett munka jellege és tartalma szerinti vizsgálat azt mutatja, hogy elsősorban a keretprogramra vonatkozó információk terítése, valamint oktatás/képzés foglalta le az NCP-k munkaidejét. Mind a PC-tagok, mind a kapcsolati irodák magasra értékelték az információs napok szervezése és az „információ kapása a KP5-ről” aktivitást. Érdekes, nem várt eredmény, hogy az „oktatás, képzés” érdekében végzett munkát a PC-tagok inkább negatívan, míg a kapcsolati irodák pozitívan ítélik meg. Az NCP-k válaszainak tanúsága szerint munkájuk jelentős részét fordították tanácsadásra (átlagosan 17%-ot). A PC-tagok magasabbra értékelik ezt az erőfeszítést, mint a kapcsolati irodák. A kapcsolati irodák nagyjából ugyanannyi pozitív, mint negatív pontot adtak e tevékenység megítélésére. A partner-kutatás témájában ennél némileg jobbnak tartják az NCP-ktől kapott segítséget, de ez is meglehetősen alacsony szinten jelenik meg. Két területen gyakorlatilag minden megkérdezett kör azonos problémákat lát. /1/ Az Európai Bizottság felé a magyar tapasztalatok közvetítése, magyar projektek elfogadása érdekében végzendő lobbizás, valamint kapcsolattartás más országok NCP-jeivel összesen átlagosan az NCP-k munkájának 6%-át kötötte le. A kapcsolati irodák értékítéletében is ezt a területet ítélték a legnatívabban meg. /2/ Az NCP-rendszer magyar tagjai közti együttműködés, kapcsolat szintjét minden résztvevő alacsonynak tartja. Nagyon csekély az NCP-k részvétele az EU részben számukra meghirdetett pályázatain (a minisztériumi struktúrából adódóan erre nem is könnyen volt lehetőség). A KP5 során mindössze 3 ilyen projektet jeleztek a megkérdezettek. Ugyancsak meglepően alacsony a tematikus és más kapcsolati irodákkal való együttműködésre fordított energia is (átlagosan: 4%, és a szórás sem túl nagy). Az együttműködés hiányát a kapcsolati irodák is jelezték. A magyar NCP-k többsége csak esetenként vesz részt PC-üléseken. (Azok, akik minden PCülésen részt vesznek, egyben PC-tagok is, így ők elsősorban nem NCP minőségükben vannak ott jelen.) Ugyanakkor szinte mindegyik NCP fontosnak tartja ezt a fórumot információszerzés, lobbizás és kapcsolati tőke növelése szempontjából.


4. sz. táblázat:

27. oldal

AZ NCP-K MEGÍTÉLÉSE SAJÁT MUNKÁJUK BELSŐ SZERKEZETÉRŐL Tevékenység

Átlag

Maximum Minimum

Információ-terjesztés

18%

40%

6%

Információs napok szervezése

10%

25%

3%

Információs napokon előadás tartása

9%

20%

0%

Tanácsadás (pályázati és egyéb)

17%

30%

5%

Partnerek kutatása

5%

10%

1%

Oktatás, képzés

2%

3%

0%

Az Európai Bizottság felé lobbizás

2%

8%

0%

Az Európai Bizottság felé magyar tapasztalatok közvetítése

2%

5%

0%

Részvétel az Európai Bizottság ülésein (NCP-ülés, PC-ülés).

6%

10%

3%

Kapcsolattartás a megfelelő PC-taggal

4%

10%

1%

Tanácsadás a magyar PC-tagnak

2%

4%

0%

Kapcsolat a többi magyar NCP-vel

3%

5%

1%

Kapcsolat más országok NCP-jeivel

3%

5%

1%

Kapcsolattartás a brüsszeli magyar kapcsolati irodával

4%

7%

0%

Kapcsolattartás a megfelelő magyar liaison irodával

5%

8%

1%

Részvétel EU „Accompanying Measures” projektekben

3%

10%

0%

Az 5. KP magyar eredményeinek értékelése

8%

10%

3%

5. sz. táblázat:

AZ NCP-K

EGYES TEVÉKENYSÉGÉNEK MEGÍTÉLÉSES A KAPCSOLATI IRODÁK RÉSZÉRŐL

PC-TAGOK

ÉS

PC tag kérdőív

Kapcsolati irodák kérdőív


3

8

Információ kapása a KP5-tel kapcsolatosan

5

5


3

1

Partnerek kutatása

2

2

Oktatás, képzés

-2

3

Az Európai Bizottság felé lobbizás

-3

-5


-5

-4

Kapcsolattartás a megfelelő PC-taggal

4

-4


-4

-1


-2

-4

Tevékenység


28. oldal

Az NCP és a PC-tagok közti kapcsolat jellegét általában pozitívan ítélik meg az érintettek. Ezzel ellentétes a kapcsolati irodák véleménye. Az esetek zömében az NCP és a PC-tag hivatali munkakapcsolatban is vannak egymással (ennek jellege többnyire hierarchikus: a PC-tag egyben főnöke az NCP-nek). Nem elhanyagolható azonban azon NCP/PC tagok száma sem, ahol ez a kapcsolat formálisnak tekinthető, érdemi munka és információ-áramlás közöttük nem folyik. (Ez különösen igaz akkor, ha az NCP és a PC-tag más-más munkahelyen dolgozik.) Két esetben az NCP egyben PC-tag is. Nagyszámú NCP jelezte: hátrányt jelentett munkája során az, hogy nem szabályozott módon érte el a pályázati eredményeket és az értékelési információkat tartalmazó bizottsági adatbázist, amelyhez az Európai Bizottság oldaláról hivatalosan kizárólag a PC-tagok férhetnek hozzá. Alapvetően a PC-tag személyes döntésén múlik jelenleg, hogy ki és mikor tud dolgozni ebben az amúgy rendkívül hasznos adattömegben. Az NCP által történő információfelhasználás ezekben az esetekben sincs szabályozva, ami többségében köztisztviselőkről lévén szó, kevesebb gyakorlati problémát okozhat. Csak ritkán fordult elő, hogy ezen adatbázisra építve akár a tematikus programok, akár a KP5 egésze szintjén elemzések készüljenek, illetve bizonyos tapasztalatok visszacsatolásra kerüljenek a jövőbeli pályázókhoz. Ennek szükségességét az NCP-k többsége felvetette. Az NCP-k megfelelő segítséget kaptak az Európai Bizottságtól információs anyagok rendelkezésre bocsátása és más tájékoztató munkájuk végzése során, ugyanakkor jelezték, hogy részletesebb program-információk beszerzése már általában nehézségbe ütközik. Lényegében mindenki (nem csak az NCP-k, de a kapcsolati irodák is) elismerték a brüsszeli magyar iroda (a HunOR) aktivitását, különösen annak naprakész információ-szolgáltatását. A hazai befogadó intézménynek az NCP-rendszer működtetésére irányuló alkalmasságát számos NCP közvetlenül, mások közvetetten bírálták. A döntéshozatal lassúságával, a rugalmatlan működéssel, a szervezet-idegen tevékenységgel támasztották alá állításukat. Az intenzív nemzetközi és hazai kapcsolattartás8, a jelentős szervező, „nyüzsgő” aktivitás, a rendkívül intenzív Internet-es forgalom, valamint a kevésbé kötöttebb munkaidő és a jelentős nemzetközi utazási kényszer nehezen „emészthető” a minisztériumi környezet számára. Más egy minisztériumi honlap-üzemeltetési, iktatási és dokumentum-kezelési, engedélyezési, belső szabályozási, irányítási, nyilvánossággal történő kommunikációs kultúra és rend (nem csak Magyarországon), mint amit az intenzív szolgáltatási tevékenység megkövetel, vagy amit az NCPrendszerek Európában általánosan elfogadottnak tekintenek. A hierarchikusan szervezett minisztérium kereteibe csak igen erős korlátokkal fér bele egy lapos, a „beosztott” szintjén is rendkívül nagy önállósággal rendelkező, inkább az együttműködés, mint az utasítás/végrehajtás logikájára épülő rész-szervezet. A miniszteriális beágyazódás pszichikai gátló tényezőként is funkcionál(hat). A tipikus társadalmi elvárás ma Magyarországon elsősorban a hatalmi tényezőt, döntéseket hozó „kiismerhetetlen” bürokráciát testesít meg, és kevésbé szolgáltatási jellegű tevékenységet. minden bizonnyal kevesebb potenciális „ügyfél” jelenik meg éppen ezért a mai NCP-rendszer tagjainak irodájában, mint ahány egy „piaci szervezethez” bekopogtatna. A KMÜFA terhére megteremtett NCP keret rugalmas megoldásnak bizonyult. A köztisztviselői fizetés, a rendelkezésre álló infrastruktúra (irodák, kommunikációs és informatikai eszköz-ellátottság stb.), a rendszer üzemeltetését biztosította. Pozitívumként említették a kapcsolati irodák a minisztériumi tekintélyből származó előnyöket is.

8

Példaként vetették fel a maximum havi 10 000 Ft-os telefon-költséget, amely az átlagos minisztériumi munkához elegendő, az aktív nemzetközi kommunikációt azonban gátolhatja.


29. oldal

Az elmúlt években folytatott NCP-aktivitás összességében egy viszonylag nagy és minőségi adatbázist eredményezett, amelynek egységes kezelése és további fejlesztése ugyancsak jelentős potenciált képez. Az eredményesebb munkavégzés szempontjából szükséges, és jelenleg nem megfelelő színvonalú vagy teljesen hiányzó támogatásokról szólva a legjellemzőbb válaszok a következők voltak: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Pontos, monitorozható, reális NCP követelmények, jogok és kötelezettségek leírása; Az NCP-feladatok ellátása teljes állásban; Munkacsoportok működése, működtetése; Dokumentumtár; Adatbázisok a magyar K+F projektekről a célcsoportok meghatározásához; Kapcsolati irodák rendszerének lényeges javítása egyfajta multiplikátor hálózat kialakításával; Jogi tanácsadás (beleértve egy IPR9 helpdesk-et is); Vámügyi és elszámolás-technikai - a hazai környezetre értelmezett - útmutatók; Érdemi együttműködési fórumok a minisztériumon belüli és más tárcáknál futó programok szakértőivel; Adminisztratív támogatás; Szélesebb jogkör a pályázati információkhoz való hozzájutás tekintetében; A programhoz kapcsolódó Internetes oldalak és ezek üzemeltetéséhez szükséges technikai személyzet biztosítása; Külön iroda (nem ketten, hárman egy pici szobában); Tárgyalóterem a pályázókkal való tanácsadás lefolytatásához, az alapvető vendéglátáshoz szükséges szolgáltatások (kávé, üdítő stb.); Magyar K+F-ről szóló kiadványok – külföldi ismertetéshez; Hazai tanácsadói körről tájékoztató kiadványok.

Az egyedi NCP munkájának segítése érdekében bizonyos szolgáltatások központosítása szükséges és lehetséges. Ilyennek tartja a válaszadó NCP-k zöme a jogi, pénzügyi-elszámolási kérdésekre vonatkozó tanácsadást és tréninget, a keretprogramra vonatkozó ún. Helpdesk és Internet-es szolgáltatási felület kialakítását és üzemeltetését, általános információs anyagok összeállítását. Többen felvetették az esetlegesen szükségessé váló magyar nyelvű kiadványok, fordítások, a magyar részvételre irányuló elemző munka módszertani megalapozását és keretprogram-szintű végzésének, adatbázisok egységes felépítésének és kiépítésének, informatikai eszközök használatának és alkalmazásának hasonlóan központosított kezelését. Az NCP-rendszer pozitív és negatív elemeinek megítélését illetően bizonyos azonosságok, de szignifikáns eltérések is megjelennek a PC-tagok és a kapcsolati irodák azonos kérdésre adott válaszainak elemzéséből. Mindkét csoport kritikus volt, a kapcsolati irodák azonban – jellegüknél fogva – részletesebben és konkrétabban alátámasztották véleményüket. A rendszer pozitív elemeit illetően teljesnek tekinthető az egyetértés, hogy maga a tény, hogy létrejött és évek óta működik az NCP-rendszer, már önmagában eredménynek tekinthető. Létrejött – persze nem csak az NCP-ket, de a kapcsolati irodákat is figyelembe véve – egy szá9

IPR = Intellectual Property Rights, szellemi tulajdonvédelem


30. oldal

mottevő EU KP kultúra, képesség, tudás és kapcsolati tőke, amire a jövőben feltétlenül alapozni szükséges. Elismeréssel nyilatkozik minden fél az információ-terítő aktivitásról, valamint az NCP-k jelentős hazai kapcsolati rendszeréről. A kormányzati háttér kínálta kedvező presztízzsel azonban – a kapcsolati irodák szerint - nem élt kellően a rendszer. Ugyanakkor a kapcsolati irodák hangsúlyozzák az NCP-k nagyfokú segítőkészségét, továbbá az Európai Bizottsággal kialakított formális és informális kapcsolati hálójuk jelentőségét. A negatív oldal tekintetében mind a PC-tagok, mind a kapcsolati irodák jelentős része megemlítette a minisztériumi kötődésből, valamint a részmunkaidős megbízásból származó hátrányokat. Nagyfokú egyetértés mutatkozik a tekintetben is, hogy az NCP-rendszer rendkívül alacsony szinten integrált és a koordináció az egyes NCP-k között is szerénynek mondható. Az információ áramlása esetleges, ennek fórumai nincsenek kialakítva, az intézményesített keretek sem kerültek kiépítésre. Az NCP-k és PC-tagok a minisztérium egyéb, a feladat ellátásához amúgy szükséges részeihez történő kapcsolódása az egyes személyek szervezeti beágyazódásán keresztül történt. Hiányzik az ellenőrzés, a monitorozás és az értékelés is a működtetésből. A magyar NCP-rendszer egyik legnagyobb hiányossága, hogy funkcionálisan nem eléggé definiált, így a munkamegosztás is esetleges, illetve bizonyos belső versenyhelyzeteket eredményező. Bizonyos területeken (IPR, vám, ÁFA, KKV állami garancia) hiányzik a kompetencia, a hozzáértés. Kezdetleges szakterületenként a hazai K+F körökkel való rendszeres kapcsolat/fórum működtetése, ugyanígy az adott szakterület kormányzati irányításában érintett szervekkel való együttműködés is esetleges. Általánosabb, de a KP6 szempontjából különösen fontos megállapítás (idézet az egyik véleményből): „Az NCP-khez kevesen fordulnak információért és tanácsért, a megcélzott kört nem sikerült jó módszerrel megközelíteni. (Pl. a nagyvállalatok részvétele feltűnően alacsony, vagy a termelő cégek és kutatóhelyek egy része nehezen aktivizálható, inkább hazai forrásra pályázik.)” A kapcsolati irodák részéről megfogalmazott további kritikai észrevételek a magyar NCPrendszerről a következők: ♦ Nem ágyazódik be eléggé a hazai és nemzetközi K+F közösségekbe; ♦ Az információ-terítés kapcsán végzett tevékenységen keresztül különösen érzékelhető volt a koordinálatlanság (helyenként jelentős átfedések, máskor „fehér foltok” keletkeztek); ♦ A tájékoztatást (information dissemination és awareness raising) összehangoltabban és szakszerűbben, eredményesebben és olcsóbban is lehetne végezni; ♦ Az NCP-k nem éltek kellőképpen a kapcsolati irodák kínálta lehetőségekkel az információterjesztésben, a rendezvények szervezésében stb.; ♦ Túl kevés pályázóval kerültek közvetlen kapcsolatba az elmúlt 4 év alatt; ♦ Nem megfelelő szintű az információáramlás a PC-tagok és NCP-k, másrészt az NCP-k és a kapcsolati irodák között; ♦ Az információk feldolgozásának túl alacsony foka; ♦ Az információkhoz (pl. nyertes magyar pályázók listája stb.) való hozzáférés korlátozott; ♦ Ma már nem elsősorban az információhiány, sokkal inkább a gyakorlati kérdésekre koncentráló tanácsadási tevékenység hiánya akadályozza a pályázatok elkészítését – a konkrét tanácsadási tevékenység ma rendkívül személyfüggő;


31. oldal

♦ A pályázatok elkészítéséhez, illetve az elnyert projektek lebonyolításához kapcsolódó adminisztratív, pénzügyi, jogi stb. segítségnyújtás szintje alacsony10. (Fontos megjegyezni, hogy nem személyi, hanem intézményi korlátokra vezették vissza a megkérdezettek a probléma gyökerét.) 3.2.2. Az NCP-rendszer fejlesztésének irányai A kérdőívet kitöltők külön-külön foglalkoztak a rendszer fejlesztési irányaival, valamint a rendszerrel szemben a KP6 által támasztott új követelményekkel. Általános elvárásként fogalmazódott meg a leendő NCP-rendszerrel szemben, hogy a KP6 lehetőségei és követelményei alapján reagálni tudjon a várhatóan növekvő számban megjelenő projekt-építő törekvés támogatására. Ezen belül nem csak pályázati promóciót, de tényleges tanácsadást is igen aktívan kell(ene) végezni. „Az NCP-knek rendszerben kell működniük és kapcsolataik révén regionálisan és tematikusan is el kell érniük a célközönséget.” - hangzik az egyik jellemző vélemény. Az egyik NCP radikális megfogalmazását idézve: „Az eredményes ténykedéshez nem további segítsége, hanem egy más felfogás szerint kialakított NCPszervezetre van szükség.” A jelenleginél rugalmasabb szervezeti-működési struktúrában látják a megkérdezettek a kívánatos változások irányát. Precízen meg kell határozni a az NCP-k és a PC-tagok, valamint az egyéb EU-döntéshozatali struktúrákban magyar érdekeket képviselő személyek feladat- és kompetenciakörét. A fizikai, a kommunikációs infrastruktúrát, továbbá az emberi erőforrásokat a funkcióhoz és a mai magyar piaci elvárásokhoz kell igazítani. Jelentősen fejlesztendő a koordináció a rendszeren belül, valamint a rendszer intelligenciája és reagáló-képessége a valódi piaci igények alakulására. Az NCP-rendszer részvétele nemzetközi együttműködést szolgáló hálózati projektekben kifejezetten kívánatos (elsősorban nem külső források behozatala, hanem szervezeti tanulás és képesség-fejlesztés célját szolgálandó). Milyen feladat-megosztásban kellene üzemeltetni ezt a rendszert? A válaszokat értékelve öszszefoglalásszerűen is idézhető az egyik kapcsolati irodától érkezett válasz: " Véleményem szerint ez a pályázati információk kezelésén messze túlmutató, pályázatírói tanácsadást, pénzügyi, jogi és adminisztratív támogatást stb. felvállaló, szemléletformáló szerepet is betöltő rendszert jelenthet. Az NCP-knek célszerű az eddigieknél lényegesen szorosabb együttműködést kialakítaniuk egymással. A hatékonyságot lényegesen növelné, ha a hasonló jellegű problémákat közösen oldanák meg. Az NCP-khez elsősorban az adott szakterületekhez tartozó információk feldolgozása kapcsolódhatna. A sikeres pályázatok elkészítéséhez szükséges egyéb, a fentiekben említett tevékenység ellátását (pénzügy, jog, adminisztráció, lobbi stb.) szakértőkből álló, független (!) iroda vagy szervezeti egység végezhetné. A tárcaközi egyeztetést igénylő feladatok, a pályázók érdekeinek megismerése és közvetítése az EU felé mindenképpen minisztériumi hatáskör. Ezek fejlesztése szintén szükséges.” Fontos követelmény az NCP-k folyamatos tanulása, és ezen keresztül a szolgáltatások színvonalának javítása. „Nem értek egyet azzal a szemlélettel, hogy az NCP csak a keretprogram nagy vonalaival ismerkedjen meg… A valódi praktikus dolgokban az NCP-k igen keveset tudnak segíteni egy-egy pályázónak” – írja az egyik NCP. Egyértelműen erősítendő az NCP-k mozgástere és önállósága is. A KP6 során az eddigieknél lényegesen kifinomultabb, kvalifikáltabb szolgáltatások nyújtására van szükség. Ennek illusztrálására az egyik NCP az információs tevékenységről szólva 10

Az intézmények jelenlegi gyakorlatától eltérő pénzügyi szabályozás, a beszerzések lebonyolítása stb. veszi el elsősorban a pályázók kedvét – a legtöbb esetben minden egyes pályázó külön-külön vívja/vívta meg „harcait” a hatósággal, saját intézményével és az EU-val, hatékony segítséget nem igazán kapott


32. oldal

megállapítja, hogy most már célcsoportokra bontott cselekvésre, akciókra van szükség. A keretprogram kezdő fázisában nagy gondot kell majd fordítani „az ERA11 és a KP6 szemléletének és eszközeinek tudatosítására… Ha ezt értik, eligazodnak a részletekben, nem lesz sok eredménytelen próbálkozás.” Ugyancsak jelentős energiákat kell szánni a potenciális magyar résztvevők, partnerek azonosítására is. Világossá kell tenni, hogy „kiket céloz meg Magyarországon a KP6? Szükség van a kezdők előtti, a kezdő és haladó szintek szereplőinek azonosítására. Ez különösen fontos az elején, mivel az első két csoportnak idő kell a megértéshez, a bekapcsolódáshoz, a haladók pedig gyorsan, célzottan az első akciók résztvevői lehetnek.” 3.2.3. Az NCP-rendszer szervezeti kereteinek megteremtése Alapvetően kétféle megközelítés határozta meg a válaszadók véleményét. A szkeptikusok azt mondják, hogy nem az NCP-rendszerrel kell először foglalkozni, hanem meg kell vizsgálni, mit is várunk a KP6 magyar részvételtől, hogyan tekintünk ezekre az együttműködésekre, és ha majd ezeket a kérdéseket megválaszoljuk, akkor érdemes az eszközrendszerrel, így annak részével, magával az NCP-kel foglalkozni. E megközelítés racionalitása és stratégiai elkötelezettsége nehezen vitatható, azonban az élet – és ez esetben az Európai Bizottság - által diktált tempó ennek követését ma már nem teszi lehetővé. Ennek figyelmen kívül hagyása nagyobb károkat okozhat, mint egy amúgy helyes döntéshozatali folyamathoz történő merev ragaszkodás. A tényleges szervezeti megoldásokban gondolkodó válaszolók – véleményüket nem leszűkítve saját szűk szakmai területére (akár az NCP-re, akár a PC-re) - alapvetően két irányban látják a megoldást. Az egyik álláspont szerint a minisztériumon belül kell megtartani az NCPrendszert, és ott kell annak munkáját javítani. Az álláspontot támogató érvrendszer abból a feltételezésből indul ki, hogy ez a munka egyértelműen kormányzati feladat, ezért nem szabad szervezetileg kiemelni onnan, mert máskülönben nem tud felelősséget vállalni a kormányzat az elvégzett munka minőségéért. Legalább ennyire fontos – mondják - az is, hogy a hazai K+F finanszírozási allokációs mechanizmusokat nagyrészt üzemeltető apparátushoz közel legyen az NCP. Ez segíti az ő munkáját is, hasznos az EU pályázóknak is és lehetővé teszi a nemzetközi és hazai támogatási rendszer egymáshoz illesztését, sőt a köztük levő szinergikus hatások érvényre juttatását is. Pragmatikus okok miatt ugyancsak lényeges, hogy mind fizikailag, mind szervezetileg közel legyenek az NCP-k saját programjuk PC-tagjához. Ennek a változatnak az egyik variánsa szerint „főhivatású” (vagyis más hivatali feladattal nem rendelkező) köztisztviselők látnák el az NCP-feladatokat. E megoldási elképzelés tovább-fejlesztett változatát az alábbiakban foglalja össze az egyik NCP: „A jelenlegi kapcsolati irodai hálózatot szakmai alapon szerveződő NCP hálózattá kell fejleszteni. A hálózat elemei szoros együttműködésben legyenek az egyszemélyi NCP-vel és a PC-taggal.” Ebben az esetben egy háromlépcsős rendszer jönne létre, amelynek közepén helyezkedne el a minisztériumban levő hivatalos NCP, aki felfelé a PC-tagnak dolgozik, lefelé pedig irányítja a hozzá rendelt külső, valószínűleg szerződéses alapon dolgozó tematikus „NCP-irodák” munkáját. (Az elképzelés megfogalmazója – a megközelítés logikáját követve – a regionális alapon szervezett kapcsolati irodák további üzemeltetését nem tartja indokoltnak.) A másik álláspont szerint az NCP-rendszert alapjaiban a minisztériumon kívüli szervezeti megoldásban gondolkodva kell kialakítani. E szemlélet képviselői nem vitatják az NCPrendszer üzemeltetéséhez kapcsolódó állami felelősség- és kötelezettségvállalás tényét, ugyanakkor az elmúlt 4 év tapasztalatait figyelembe véve bizonyítottnak vélik, hogy a minisztériumon belüli szervezeti elhelyezkedés alapvetően gátolja a fenti fejlesztési célok megvalósítását. Ugyanakkor úgy ítélik meg, hogy elegendő eszköz áll a minisztérium rendelkezésére ah11

European Research Area, azaz Európai Kutatási Térség


33. oldal

hoz, hogy ebben az esetben is biztosítsák a kormányzati kapcsolódást erősítő mechanizmusokat és a szükséges ellenőrzést. E megközelítés egyik megoldása: „a „minisztériumból kiszervezés olyan szervezetek konzorciumára/konzorciumaira, ahol biztosítható a rendszer-szerű működtetés.” Ehhez hasonló, bár nem ennyire minisztériumból kifelé orientálódó elképzelés szerint cél egy „elosztott rendszerben működő multiplikátor hálózat kialakítása és működtetése a tárcák és a projekt finanszírozást is végző hazai szervezetek szakértőinek részvételével”. Az NCP-k kiválasztása ebben a rendszerben akár a megfelelő szervezet(ek) kiválasztásával, akár attól függetlenül történhet. Egy ennél radikálisabb elgondolás szerint a modell a következő kulcsszavakkal írható le: „OM által (létrehozott és megbízott) finanszírozott és ellenőrzött önálló egység (alapítvány, ügynökség); főmunkaidőben végzendő függetlenített tevékenység; egységes koncepciójú, irányítású profi hálózat, rendszeres ellenőrzéssel és értékeléssel; OM-es kapcsolattartó; külsős NCP-k egy közös munkahelyen; intézményi kontaktpontok – adott típusú, konkrét tevékenységekre pályázatot nyújthatnának be az NCP kerettel gazdálkodó szervezethez”. A második álláspontot képviselők a szervezeti megvalósítást illetően nagyon a formák széles körében gondolkodnak. Ezek egyik végén egy minisztérium háttérintézmény, a másikon pedig a rendszert befogadó, pályázati (tenderezési) alapon kiválasztott külső szervezet áll. Többen megjegyezték, hogy célszerű egy regionális hálózat hozzárendelése is (akár a regionális kapcsolati irodák hálózatának továbbfejlesztésével) az NCP-rendszerhez. Befejezésül e témakör tárgyalásánál szükséges még egy megjegyzést tenni. A szervezeti elhelyezkedést illetően alapvetően két szignifikáns csoport határolható el egymástól (miközben az átjárások is érzékelhetők közöttük). A radikálisabb változás álláspontját képviselők elsősorban a horizontális programokkal foglalkozók és a kapcsolati irodák, míg a „maradjon az NCP-rendszer a minisztériumban” megoldásra voksolók főleg a tematikus programokkal foglalkozók (NCP-k és PC-tagok) körében találhatók, ott is kizárólag azok között, akik az OM alkalmazottjai. A külső PC-tagok véleménye semleges e kérdést illetően (kevésbé konkrétan foglaltak állást, sem az egyik, sem a másik megközelítést jellemző módon nem képviselték). A magyar K+F Brüsszelben – akár az EU-nál, akár annak környezetében (pl. tudományos attasé, HunOR iroda vezető stb.) – dolgozó képviselői gyakorlatilag a radikális megoldás szükségességét támasztották alá véleményükkel.


4. AZ EU KP6

KÖVETELMÉNYEI

34. oldal

(ELVÁRÁSAI)

AZ

NCP-RENDSZERREL

SZEMBEN

Természetesen e tanulmány keretében nem adhatunk részletes leírást a minden részletében ma még nem véglegesített KP6-ról, azonban röviden, témánk szempontjából lényegesnek ítélt kérdésekre koncentrálva ismertetjük annak belső szerkezetét, stratégiai célkitűzéseit, a finanszírozási-támogatási modelleket és a költségvetés belső strukturálódását. Ezt követően megvizsgáljuk a leglényegesebb eltéréseket (változásokat) a jelenleg végrehajtás alatt álló KP5höz képest. Vizsgálódásunk során az eredeti, angol nyelvű megnevezéseket használjuk, miután a szakmai zsargon mind itthon, mind nemzetközileg nagy valószínűséggel ezeket fogja majd használni. 4.1. A KP6 FŐ STRATÉGIAI IRÁNYAI, BELSŐ SZERKEZETE, FINANSZÍROZÁSI MODELLJEI A KP6 deklarált általános szakmapolitikai célkitűzése egyrészt a Közösség gazdasága tudományos és műszaki (technológiai) bázisának erősítése, másrészt a versenyképesség fokozása, harmadrészt pedig az Alapszerződés más pontjai alá eső tevékenységek támogatását célzó kutatások előmozdítása. Változatlanul egy ernyő alá besorolva kezelik a Közösség és az EURATOM K+F keretprogramját. A Közösségi keretprogram eddig elfogadott dokumentumai alapvetően három célterületet (ún. TARGET-eket) fogalmaznak meg [EU (2002a); EU (2002b); EU (2002c); EU (2002d); EU (2002e)]: ♦ Target I: Integrating European research (az európai kutatás integrációja) – a továbbiakban: „Integrating…” ♦ Target II: Structuring the European Research Area (az Európai Kutatási Térség strukturálása) – a továbbiakban: „Structuring…” ♦ Target III: Strengthening the foundations of the European Research Area (az Európai Kutatási Térség alapjainak erősítése) – a továbbiakban: „Strengthening…” A KP6 lényegében 3 ún. specifikus program (a továbbiakban: SP) keretében valósul meg. Az SP1 az „Integrating…” és a „Structuring…” akciókat, az SP2 a „Strengthening…” tevékenységeket, míg az SP3 az EURATOM kutatási elemeit tartalmazza. 4.1.1. Az SP1 (1. Specifikus Program) tartalma Az „Integrating…” target alapvetően kétféle tevékenységre koncentrál: tematikus kutatások és horizontális akciók. A keretprogram egyes tematikailag egységes, de elkülöníthető akcióit a PRIORITÁS gyűjtőnévvel illetik. (Ez fogalmilag megfelel a KP5 specifikus programjainak.) Ezek köre, hosszas belső vitákat követően alakult ki [EU (2002a)]: ♦ Life sciences, genomics and biotechnology for health (élettudományok, genomika és biotechnológia az egészségügyben) • Advanced genomics and its applications for health (alkalmazott genomika és alkalmazása az egészségügyben) • Combating major diseases (a fő kórokkal szembeni küzdelem) ♦ Information society technologies (információs társadalom technológiái) ♦ Nanotechnologies and nano-sciences, knowledge-based multifunctional materials, and new production processes and devices (nano-technológiák és nano-tudomány, tudásalapú többfunkciós anyagok, valamint új termelési eljárások és eszközök)


35. oldal

♦ Aeronautics and space (aeronautika és űrkutatás) ♦ Food quality and safety (élelmiszer minőség és biztonság) ♦ Sustainable development, global change and ecosystems (fenntartható fejlődés, globális változások és ökorendszerek) • Sustainable energy systems (fenntartható energiarendszerek) • Sustainable surface transport (fenntartható felszíni közlekedés) • Global change and ecosystems (globális változás és környezeti rendszerek) ♦ Citizens and governance in a knowledge-based society (állampolgárok és kormányzás a tudásalapú társadalomban) Az „Integrating…” Target további elemeit horizontális akcióknak tekinthetjük: ♦ Policy support and anticipating scientific and technological needs (a tudományos és műszaki szükségletek előrejelzése és támogatása). A megcélzott tevékenységek tartalma, iránya: olyan kutatások végzése, amelyekre a Közösségnek, illetve a Közösség leendő új tagjainak, vagy más közösségi politikáknak szüksége van, de a fenti tematikus prioritások azokat nem fedik le. E prioritás keretében kívánják kezelni az előre nem látható új kutatási igényekre való gyors reagálást, valamint a végrehajtás során felmerülendő multidiszciplináris témák támogatását is. Ez utóbbi tématerület gyűjtőneve a NEST (New and Emerging Scientific and Technological problems). ♦ Horizontal research activities involving SMEs (horizontális kutatások kis- és középvállalatok részvételével). A KKV-k bevonása a közösségi kutatási tevékenységbe a KP6 kiemelt stratégiai célja. (Megjegyezzük, hogy a fentiekben ismertetett tematikus prioritások költségvetésének legalább 15%-át ezen szereplők kapják.) E horizontális prioritás alatt alapvetően két együttműködési formát támogat az EU. Az egyik az ún. collective research (iparági szövetségek és csoportok által definiált kutatási feladatok elvégzése olyan eredmény elérése céljából, amely a KKV-k nagy számának versenyképességét javíthatja), míg a másik a cooperative research (tematikai korlátok nélkül kiválasztott kutatási feladatok elvégzése, amelyekben elsősorban KKV-k és kutatóhelyek működnek együtt). ♦ Specific measures in support of international cooperation (specifikus intézkedések a nemzetközi együttműködések előmozdítása érdekében). A „Strengthening…” Target keretében tervezett tevékenységek köre a következő: ♦ Support for coordination of activities (a tevékenységek koordinációjának támogatása). Alapvetően két szintű koordinációs tevékenységre gondol az Európai Bizottság ezen prioritás keretében: [1] tagállami szintű koordináció (több ország által végzett kutatási programok, vagy azok egy részének összehangolása), [2] EU szintű koordináció (a KP6 és más kontinentális kutatási programok – mint pl. a COST, EUREKA, CERN, EMBO stb. – alatt futó programok összehangolása, a szinergikus hatások erősítése). ♦ Coherent development of research and innovation policies (a kutatási és innovációs politikák koherens fejlesztése, alakítása). Cél: a nemzeti, regionális és EU közösségi politikai döntéshozók részére részben a problémák korai észlelését szolgáló ismeret megszerzését elősegítő tanulmányok készítése, az e célt szolgáló információk tudatos gyűjtése (statisztikai és tudományos/technológiai indikátorok, a kiválóság feltérképezése európai szinten), valamint a döntéshozatalt támogató eszközök bevezetésének elő-


36. oldal

mozdítása (pl. foresight, benchmarking, a szabályozási és adminisztratív környezet fejlesztése stb.). 6. sz. táblázat:

AZ SP1 KÖLTSÉGVETÉSE

Specific Programme 1

12 905 M EURÓ

FOCUSSING AND INTEGRATING COMMUNITY RESEARCH

12 585 M EURÓ

1.1.Priority thematic areas of research12 1.1.1. Life sciences, genomics and biotechnology for health i) Advanced genomics and its applications for health. ii) Combating major diseases 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4.

Information Society Technologies Nano-technologies and nano-sciences, knowledge-based multifunctional materials, and new production processes and devices Aeronautics and space

1.1.5.Food quality and safety 1.1.6.

Sustainable development, global change and ecosystems

1.1.6.1. Sustainable Energy Systems 1.1.6.2. Sustainable surface transport 1.1.6.3. Global change and ecosystems

11 285 M euró 2 255 M euró 1 100 M euró 1 155 M euró 3 625 M euró 1 300 M euró 1 075 M euró 685 M euró 2 120 M euró 810 M euró 610 M euró 700 M euró

1.1.7.Citizens and governance in a knowledge-based society

225 M euró

1.2. Specific activities covering a wider field of research

1 300 M euró

1.2.1 Supporting policies and anticipating scientific and technological needs

555 M euró

1.2.2. Horizontal research activities involving SMEs 1.2.3. Specific measures in support of international cooperation13,14

430 M euró 315 M euró

2. STRENGTHENING THE FOUNDATIONS OF THE ERA 2.1. Support for the coordination of activities15 2.2. Support for the coherent development of research and innovation policies

320 M EURÓ 270 MEURÓ 50 M euró

A keretprogram előkészítése során talán a legnagyobb figyelmet kapott és a legtöbb félreértésre okot szolgáltató kérdéskör az SP1 megvalósításának teljesen új együttműködési formái és eszközei voltak. Ezek a következők: ♦ Networks of Excellence (kiválósági hálózatok): egy adott tudományos területen európai léptékben koncentrálja az elérhető kutatási kapacitásokat és képességeket. Virtuális kiválósági központként kutatói képzést, konkrét kutatást, az erőforrások (fizikai és emberi) kihasználtságának fokozását, a tudományos szolgáltatások piaci kínálatának növelését egyaránt ösztönözni kívánják.

12

Ezen összeg legalább 15%.-át KKV-k kapják Ezen az összegen kívül további 285 millió euró áll a nemzetközi együttműködések támogatására a tematikai prioritásokban, valamint a „Specific activities covering a wider field of research” alprogramban 14 Ennek egy 2002. júliusában még el nem döntött részét az INTAS programra kívánják fordítani 15 Ebből 60-80 millió euró -t – ez év júliusi információ szerint - a COST céljaira tervezik fordítani 13


37. oldal

♦ Integrated projects (integrált projektek): konkrétabban megfogalmazott, nagyobb léptékű, teljesen új, ambiciózus kutatási projektek, amelyeknek piaci alkalmazása, bevezetése ugyancsak fontos szempont. Erős vállalati részvétel szükséges ezen akciókhoz. Fontos feladat az eredmények elterjesztésének, diffúziójának biztosítása is, különös tekintettel a KKV-kre. E projektek mérete néhány millió euró-tól néhány tízmillió euróig terjed. További együttműködési formák: specific targeted research projects, collective research projects for SMEs, cooperative research projects for SMEs, coordination actions, specific support actions. 4.1.2. Az SP2 (2. Specifikus Program) tartalma: Az SP2 a „Structuring…” Target akcióit foglalja magába. Ennek elemei a következők [EU (2002b)]: ♦ Research and innovation (kutatás és innováció). Cél az innovációs potenciál erősítése, valamint egy koherensebb európai innováció-barát politika irányába történő haladás előmozdítása. Támogatandó tevékenységek: az innovációs szereplők közti kommunikáció, kölcsönhatás, networking fejlesztése; a régiók közti együttműködések erősítése; innovációt előmozdító új eszközök és megközelítések kipróbálása; ERA szolgáltatások fejlesztése (CORDIS, IRC hálózat stb.); a KP6 futó projektjeinek ex-post elemzése innováció-politikai döntések magalapozása céljából. ♦ Human resources and mobility (emberi erőforrások és mobilitás). Négy tevékenységi típust támogat az EU ezen program ernyője alatt: /1/ a befogadó intézmény által meghatározott akciók (pl. Marie Curie Research Training Networks, Marie Curie Conferences and Training Courses stb.); /2/ individuálisan meghatározott akciók (pl. Marie Curie Intra-European Fellowship, Marie Curie Incoming International Fellowship stb.); /3/ a kiválóságok előmozdítása és elismerése (pl. Marie Curie Excellence Grants, Marie Curie Chairs stb.); /4/ visszatérési és beilleszkedési mechanizmusok (Marie Curie Return and Reintegration Grants: olyan kutatók kapják ezt a támogatást a tagállamok és a csatlakozó országok állampolgárai közül, akik legalább 2 éves Marie Curie ösztöndíjban részesültek és ezt követően hazatérnek; ugyancsak támogatásban részesülhetnek azok a kutatók is, akik legalább 5 évet Európán kívül dolgoztak és vissza kívánnak térni a kontinensre). Ez a program megkülönböztetett figyelmet szentel a tagállamok és a csatlakozó országok közti együttműködésre. ♦ Research infrastructure (kutatási infrastruktúra). A következő célokat tűzi ki ez a prioritás: transnational access (nem a pályázó országában levő kutatási infrastruktúra elérésének támogatása); integrating activities (a meglévő infrastruktúra jobb kihasználását eredményező együttműködések, hálózatok, tudás-átadó mechanizmusok fejlesztése); Communication Network Development (a nagysebességű, kutatási célú távközlési hálózatok fejlesztése); design studies (európai dimenziójú új kutatási infrastrukturális beruházás megvalósíthatósági tanulmányának elkészítése); development of new infrastructures (a KP6 kiegészítheti a European Investment Bank és/vagy a strukturális alap által már támogatott kutatási infrastruktúra-fejlesztési program költségvetését). ♦ Science and society (tudomány és társadalom). A program által támogatott tevékenységek a következők: bringing research closer to society (a tudomány és a kormányzás kapcsolata, a tudományos tanácsadás gyakorlata, eszközei); responsible research and application of science and technology (etikai kérdések, bizonytalansági és kockázati tényezők stb.); stepping up the science/society dialogue and women in science (fiatalok


38. oldal

tudományos pálya iránti érdeklődésének fokozása, a nők tudományban való aktívabb részvételének előmozdítása, a közvélemény tudományos kérdések iránti fogékonyságának fejlesztése stb.). 7. sz. táblázat:

AZ SP2 KÖLTSÉGVETÉSE

SPECIFIC PROGRAMME 2

2 605 M EURÓ

STRUCTURING THE ERA 1. Research and Innovation 2.Human Resources and Mobility 3.Research Infrastructure 4. Science and Society

290 M euró 1 580 M euró 655 M euró 80 M euró

4.1.3. Az EURATOM specifikus programjának tartalma és költségvetése Az EURATOM specifikus program költségvetésének alakulása következő: 8. sz. táblázat:

AZ EURATOM (SP3) KÖLTSÉGVETÉSE

SPECIFIC PROGRAMME EURATOM

940 M EURÓ

1. Priority thematic areas of research

890 M euró

1.1. Controlled thermonuclear fusion

750 M euró

1.2. Management of radioactive waste

90 M euró

1.3. Radiation protection

50 M euró

2. Other activities in the field of nuclear technologies and safety

50 M euró

4.1.4. A KP6 átfogó költségvetése és struktúrája A 9. sz. táblázat összefoglalásszerűen mutatja be az összes specifikus programot. 9. sz. táblázat:

A KP6 ÁTFOGÓ KÖLTSÉGVETÉSE

SPECIFIC PROGRAMME 1 1.

FOCUSSING AND INTEGRATING COMMUNITY RESEARCH

1.1.Priority thematic areas of research 2. STRENGTHENING THE FOUNDATIONS OF THE ERA SPECIFIC PROGRAMME 2

12 905 M EURÓ 12 585 M euró 11 285 M euró 320 M euró 2 605 M EURÓ

STRUCTURING THE ERA 2.Human Resources SPECIFIC PROGRAMME EURATOM 1.1. Controlled thermonuclear fusion TOTAL BUDGET

1 580 M euró 940 M EURÓ 750 M euró 16 450 M EURÓ

1.1.7. Citizens & Governance

1.1.5. Food Quality & Safety

1.1.3. Nanoscience & nanotechnology...

1.1.1 Life & Biotechnology

1.2.3 International Co-operation

1.1.6 Sustainable Development

1.1.4. Aeronautics & Space

1.1.2. IST

Thematic Priorities

2.2. Support for coherent development of policies

1.2.2 Horizontal Research (SME)

Strengthening the ERA

2.1. Support for co-ordination


4. Science & Society

3. Research Infrastructure

2. Human Resources & Mobility

1. Research & Innovation

Structuring the ERA


2. Other Areas

1. Priority Thematic Areas

EURATOM

2. sz. ábra:

1.2.1. Supporting policies

Integrating Europe

A magyar NCP-rendszer fejlesztésének feladata 39. oldal

A KP6 STRUKTÚRÁJA


40. oldal

4.1.5. A KP6 irányítási mechanizmusai, testületei A KP6 irányításával kapcsolatos döntési folyamat meghatározására irányuló előkészítő munka még nem zárult le teljesen, ennélfogva pontos és főleg végleges képet erről jelenleg nem lehet felrajzolni. A leendő NCP hálózat vonalainak körberajzolása szempontjából azonban mindenképpen szükséges az irányítási, ellenőrzési struktúra vázlatos feltérképezése. A specifikus programok mindegyikében működnek majd az ún. Programbizottságok (Programme Committee – PC). Ezek funkciója lényegében nem változik a KP5-höz képest. Elnöke minden esetben az Európai Bizottság képviselője lesz, a titkársági/adminisztratív támogatást is a Bizottság adja. A PC a tárgyalandó témától függően különböző összetételben ül össze, amelyeket configuration-nek neveznek. Például az információs társadalom technológiái tematikus prioritás témakörét más configuration vitatja meg, mint az aeronautika és űrkutatás témakörét, mégis mindkét esetben az SP1 PC-jéről van szó. Ezekbe a testületekbe (configuration-kbe) a tagállamok delegálják képviselőiket, mégpedig az aktuális témának leginkább megfelelő szakembereik köréből. Minden egyes configuration saját titkársággal rendelkezik. Az SP1-ben összesen 7 tematikus és egy horizontális, az SP2-ben pedig összesen 4 configuration-t terveznek létrehozni. A 7 tematikus testület felelős az adott prioritás munkaprogramjának a végrehajtásáért. A horizontális configuration, nevéből adódóan az SP1 egészét átívelő kérdéskörökkel foglalkozik, továbbá felelős a 6. sz. táblázat 1.2. pontjában szereplő prioritások munkaprogramjának megvalósításáért is. (A configuration-k elhelyezkedését a KP6-on belül ld. a 3. sz. ábrán.) A KP6 menedzsment szempontból kulcsfontosságú kifejezése a networking. A végrehajtás koordinációjának javítása, valamint az interdiszciplinárisan jelentkező ügyek várhatóan nagy száma miatt egy sor hálózatot hoznak létre. Ilyen pl. a bizottsági elnökök, a bizottsági titkárságok hálózata (network of committee chairs, network of committee secretariat), vagy a már nevében is pikánsnak tekinthető GoD (Group of Directors), a keretprogramban résztvevő főigazgatóság érintett igazgatóinak testülete. A horizontális konfiguráció minden egyes ülését a network of configuration chairs hálózaton keresztül készítik elő. A Bizottság szakmai tevékenységének támogatására az SP1 és az EURATOM esetében Expert Advisory Group-okat (EAG) állítanak fel. Az eddig ismertté vált EAG-k a következő tematikus prioritásokhoz rendelve működnek majd (a 4.1.1. pont alatt szereplő költségvetési táblázatban alkalmazott számozást használjuk a megfelelő témakörök azonosítására): 1.1.1. i) Advanced genomics and its applications for health 1.1.1. ii) Combating major diseases 1.1.2.

Information Society Technologies

1.1.3.

Nano-technologies and nano-sciences, knowledge-based multifunctional materials, and new production processes and devices

1.1.4. i) Aeronautics 1.1.4. ii) Space 1.1.5.

Food quality and safety

1.1.6.1. + EURATOM: Sustainable Energy Systems; fusion energy research, management of radioactive waste, radiation, and nuclear technologies and safety 1.1.6.2. Sustainable surface transport 1.1.6.3. Global change and ecosystems 1.1.7.

Citizens and governance in a knowledge-based society








1.1.2. IST

Thematic Priorities

Horizontal configuration










Structuring the ERA


Individual configuration

2. Other Areas


EURATOM

3. sz. ábra:


Integrating Europe


A KP6 CONFIGURATION SZERKEZETE


42. oldal

Az EAG-ok összetételét az Európai Bizottság javaslatára az EU Tanács határozza meg, a tagállamoknak és a társult országoknak személyi javaslattételi lehetősége ugyan volt, de azt a Bizottság nem köteles figyelembe venni. A válogatás szempontjából fontos kritérium a földrajzi kiegyensúlyozottság, a kutatói társadalom és az üzleti világ képviselete, az alkalmazók jelenléte és a nők megfelelő arányának biztosítása. A testületek elnökeit és alelnökeit a Bizottság bízza meg. A tagság 2 évre szól, de meghosszabbítható a keretprogram teljes időtartamára. Az EAG az adott tematikus prioritás munkaprogramjának definiálásánál, aktualizálásánál játszik véleményező szerepet, európai léptékű stratégiai vízió felvázolásában vesz részt és a keretprogram eredményeinek elemzése alapján leszűrhető stratégiai jellegű tapasztalatokat véleményezi. A nemzeti KP6 struktúrában kiemelkedő szerephez jut a nemzeti PC és configurationképviselők csoportja (a továbbiakban PC-tag és PC/C-tag megkülönböztető jelzést alkalmazzuk), amelyet magas belső kommunikációjú hálózatként kell üzemeltetni (ha célunk a hatékony KP-részvétel). E kör feladata a nemzeti prioritások képviselete és közvetítése a KP6 döntéshozatali folyamataiban, továbbá az európai „üzenetek” észlelése, majd terítése a hazai szereplők körében. Ugyancsak fontos azoknak a szakértőknek a program indulását követő azonnali feltérképezése, akik a különböző EAG-kba kapnak meghívást. Intézményesített bekapcsolásuk mind a fenti network-be, mind az NCP-rendszerbe egyrészt jelentős érdekérvényesítő erő, másrészt a programrészvételre irányuló tanulási folyamatot elősegítő tényező (feltéve, hogy a tapasztalatokat közvetítő csatornák és mechanizmusok jól működnek – ami viszont elsősorban az NCP-rendszer feladata). 4.2. ÚJDONSÁGOK A KP6-BAN A KP5–HÖZ KÉPEST A KP6 alapjaiban új koncepciójú policy dokumentumnak és programnak tekinthető. Az Európai Unió az elmúlt években egyértelművé tette, hogy kutatási-fejlesztési aktivitását az Európai Kutatási Térség (ERA) ernyője alá kívánja elhelyezni. Ennek alakítása és fejlesztése képezi középtávon az elsődleges prioritást. A KP5-höz képesti eltérések fő okait ebben kell keresni. Amíg a KP5 során mátrix-szerű program-tervezés és működtetés volt a jellemző (amelyben a vertikális és a horizontális programok helyezkedtek el), addig a KP6 inkább emlékeztet olyan koncentrikus körökre, amelyek kerületére helyeződik minden szereplő, témakör és tevékenység. A KP5-ben lényegében a támogatandó aktivitásokat három kritériumnak való megfeleltetéstől tették függővé: [a] a Közösségi hozzáadott érték; [b] a társadalmi célok megvalósítása; [c] a gazdaságfejlesztés és a műszaki-tudományos előrehaladás biztosítása. A KP6 teljesen új kritériumok mentén szerveződik. Egyrészt a nemzeti, a regionális és a kontinentális kutatási aktivitás lényegesen magasabb fokú integrációját és koordinációját célozza megvalósítani, másrészt egy decentralizált döntéshozatali eljárást alkalmaz, harmadrészt pedig néhány, jól definiált tematikus területre összpontosít. Amíg a korábbi keretprogramok direkt (azaz az EU saját kutatóintézetei, a JRC-k által végzett) és indirekt (azaz pályázati alapon elérhető forrásokból támogatott) kutatási tevékenységek mentén strukturálódott, addig az új KP három, egymástól független cél (Target) mentén szerveződik. A hídként ezen elemeket összetartó tényező az ERA, amelynek integrációja, strukturálása és erősítése a keretprogram deklarált célja. A kontinensen belüli együttműködések intenzív fejlesztése az ERA talán legfontosabb eleme. Emellett a külvilággal való kooperáció fontossága is a korábbinál nagyobb hangsúllyal szerepel a dokumentumokban. Ami a tematikai prioritásokat illeti, viszonylag jelentős a váltás a KP5-hoz képest. A leglényegesebb jellemzője e változásoknak az, hogy szűkültek, specifikusabbá váltak a támogatni kívánt területek. Néhány példa erre:


43. oldal

♦ A KP6-ben a „Genomics and biotechnology for health”, a „Nanotechnologies…”, az „Aeronautics and space” és a „Food quality and safety” tematikus prioritásokká váltak, míg a KP5-ben csak egy-egy átfogóbb szakmai program részeként voltak jelen; ♦ Teljesen új elemként megjelent a tudásalapú társadalomra történő felkészülés részeként a 7. tematikus prioritás, a „Citizens and governance”; ♦ Ugyancsak teljesen új prioritásként jelent meg az „Policy support and anticipating scientific and technological needs”. Ami a támogatási formákat illeti, a KP6 hangsúlyozottan a „Target”-specifikus eszközök alkalmazását célozta meg. Egyetlen korábbi keretprogramban, de más nemzetközi támogatási rendszerben sem alkalmazott, teljesen új eszközként jelennek meg a Target 1-ben („Integrating…”) a kiválósági hálózatoknak (network of excellence), az integrált projekteknek (integrated project), valamint a több tagállam által közösen végrehajtott nemzeti programokhoz történő pénzügyi támogatás. A Target 2 esetében új elemként jelenik meg a keretprogramok történetében a kutatási infrastruktúra rendszerszerű támogatása. Ilyen beruházások megvalósíthatósági tanulmányának támogatása, illetve más európai finanszírozási eszközök által már támogatott beruházási projektek társfinanszírozási lehetősége ugyancsak szemléleti változást tükröz. A Target 3 lényegében elismeri, hogy a nagyobb mértékű tervezett projektek, de az ERA erősítése irányába teendő integrációs intézkedések is felértékelik a koordináció kérdését. Ezzel párhuzamosan fontos prioritásként jelenik meg a tagállamok és a Közösség K+F és innovációpolitikájának eddiginél lényegesen nagyobb kohéziója. Az eddigiekben egyetlen keretprogramban sem szereztek érvényt az Alapokmány 169. §-ának, azaz a nemzeti programok összehangolásának. A KP6 kifejezetten ösztönzi az ilyen típusú aktivitásokat. Ugyancsak minden eddiginél erőteljesebben jelenik meg a más európai kutatási együttműködésekkel való összehangoltabb kapcsolattartás és szinergia erősítésének igénye. A keretprogram teljes költségvetése csaknem 10%-kal nőtt. A tematikus prioritásokra fordított keret lényegében nem változott, miközben lényegesen szűkítettebb tematikai prioritásokra kerül majd felhasználásra ez az összeg. Növekedett a nemzetközi együttműködésre fordítható forrás és különösen nagy mértékben az emberi erőforrásokra és mobilitásra fordítható keretek. Meg kell említeni, hogy a KKV-k támogatására rendelkezésre álló külön keret (ld. „1.2.2. Horizontal research activities involving SMEs” prioritást) mellett a tematikus prioritásokra biztosított források 15%-a, azaz további mintegy 1 700 millió euró (!) e szereplők innovációs képességét erősíti. 4.3. A KP6 HATÁSAI A NEMZETI K+F STRATÉGIÁK ALAKÍTÁSÁRA A fentiek ismeretében már jelenleg is megfogalmazhatóak olyan következmények/hatások, amelyek a nemzeti K+F politikákat, de különösen azon belül a KP6-hoz való viszony kérdését alapjaiban befolyásolják. Ezek tisztázása, illetve megfelelő válaszok kimunkálása nélkül a KP6 hatása a nemzeti innovációs rendszerek alakulására lényegesen alacsonyabb fokú lesz. Nézzük meg a KP6 néhány fontosabb „üzenetét”, tartalmi elemét és ezek hatását a nemzeti K+F politikai reakciókra:


KP6 hatások Erősödik a policy orientáció (az EU megközelítése inkább innováció-, mint K+F-orientációjú)

44. oldal

Nemzeti K+F rendszerre gyakorolt következmények [a] Erőteljesebben szükséges az egyes aktivitási területeket beágyazni a nemzeti innovációs rendszer egészébe, valamint a kormányzati döntéseket előkészítő és meghozó mechanizmusokba. [b] A keretprogram egyrészt lehetőséget kínál a korszerű innovációpolitikai eszköztár nemzeti kereteken belüli alkalmazására, másrészt láthatóvá teszi az ezen a téren meglévő deficiteket.

Az EU tovább nyitja kapuit részben a Közösségen kívüli, részben az Európán kívüli világra.

[c] A „társult ország” státusz jelentős előnyök hordozója maradt, de ennek gyakorlati érvényre juttatása a KP5-höz képest mindenképpen nehezedik. A közvetlen politikai jellegű befolyás mechanizmusai mind az Európai Bizottság, mind a tag- és társult országok oldalán kifinomultabb érdekérvényesítő magatartást igényel. (Az NCP-rendszer ennek egyik hatásos eszközévé válhat!) [d] Növekszik a verseny – a kitáguló piac miatt – az egyes projektekbe való bejutás terén. [e] Felértékelődnek a szélesebb nemzetközi kapcsolati rendszerrel rendelkező partnerek.

A tematikus prioritás-képzés terén egyértelmű koncentrációt hajt végre az EU.

[f] A leszűkített tematikus prioritások ismeretében szükséges annak megállapítása, hogy egy adott EU prioritás milyen súllyal szerepel a nemzeti K+F prioritások között – a tervezett intézkedések (mint pl. az NCP-rendszer kialakítása) meghozatalakor e tényező jelentősége megnövekedett. [g] A KP6 lehetőségeinek hatékonyabb kihasználása érdekében nemzeti szinten is erőteljesebb erőforráskoncentrációt szükséges alkalmazni a rásegítő és támogató mechanizmusok kialakítása során.

Növekszik a projektek mérete és az azokban résztvevők száma.

[h] Csökken nagy valószínűséggel az egy projektben résztvevő szereplők relatív súlya, a projekt menetét befolyásoló képessége, ami a „tanuló” görbe első fázisát éppen hogy csak záró magyar szereplők számára egyértelműen hátrányos. Ennek ellensúlyozására specifikus rásegítő intézkedésekre van szükség (a hatékonyan működő NCP-rendszer ennek egyik fontos eleme).

A koordináció, a networking jelentősége megnövekedett.

[i] A KP6 döntéshozatali folyamatait és a várhatóan alkalmazott menedzselési technikákat tekintve az Európai Bizottság minden bizonnyal egy magas szintű külső és belső kommunikációt végző szervezettel állítja szembe a nemzeti KP6 rendszereket. A nemzeti érdekek hatékony képviselete csak akkor lehetséges, ha ezzel szemben egy hasonlóan hatékonyan kommunikáló, jó színvonalon koordinált, kooperatív nemzeti intézményrendszert állítunk.

Több országra kiterjedő együttműködések lehetősége megteremtődött, ezek ösztönzése felerősödött.

[j] Át kell világítani azokat a nemzeti K+F programokat, amelyek regionális megközelítésben is „eladhatóak”. Ezek nemzetközi programokkal történő koordinálása addicionális forrásokhoz juttathatja a hazai innovációt, K+F-et.


45. oldal

KP6 hatások Várhatóan csökken a korábbiakhoz képest a politikai jellegű lobbizás lehetőségtára, míg növekszik a szakmai jellegű kapcsolati rendszer értéke.

Nemzeti K+F rendszerre gyakorolt következmények [k] Felértékelődnek azok a nemzetközi hálózatok, amelyek elsődlegesen szakmai alapon szerveződnek és ezáltal hatékonyabban képesek közvetíteni a konzorcium-formálódás folyamatában az érdekeket.

Jelentősen megnövekedett a KKV szektor iránti figyelem és támogatási keret.

[m] A rendelkezésre álló jelentős források felértékelik a KP6 jelentőségét, mint eszközt a valóban innovatív nemzeti KKV-k program-részvételét illetően. Ez különös figyelmet igényel az egész NCP-rendszer részéről.

[l] Különösen megnő az NCP hálózat jelentősége, amely garantáltan európai léptékűvé válik, a Bizottság által tudatosan erősített networking jelleggel működik majd (legalábbis azon országokban, ahol az NCP-k erre képesek lesznek) és a szakmai szempontok egyik hatékonyan közvetítő intézményévé válhat. Ugyanakkor kapcsolata a PC- és PC/C-tagokkal biztosítja azt is, hogy a politikai lobbizás részére is artikuláljon feladatokat.

[n] Az olyan feltörekvő gazdaságokban, mint Magyarországon szükséges annak vizsgálata, hogy mekkora a potenciális KP6 pályázók száma és aránya a KKV-k körében. Tematikus programonként kellene meghatározni mind a méretét (számát), mind szakmai területenkénti érdeklődését, mind az alkalmazandó állami promóciós lépések körét e lehetőség minél jobb kiaknázása érdekében. Ugyancsak erőteljessé vált a K+F és innováció-politikai kohézió iránti igény és ez irányú európai léptékű koherencia-építés.

[o] Az EU ez irányú lépései nem kötelező jellegűek, azonban az alkalmazott módszerek, stratégiai irányok terén jelentkező deficitek viszonylag hamar maga után vonhatják a keretprogramokban, de ami még súlyosabb, a kohéziós és strukturális alapokban való pályázóképességünk csökkenését. A nemzeti K+F és innováció-politikai intézményrendszert az EU lépéskényszerbe hozza: reagálnia kell a követés, a „lelkes” kezdeményezés és a lemaradás tengelyei által meghatározott térben való elhelyezkedését illetően.


46. oldal

5. MILYEN NCP HÁLÓZATOT SZERETNE AZ EURÓPAI BIZOTTSÁG? Az Európai Bizottság 2002. július elején küldte meg a leendő KP6 részvevő országoknak azt a dokumentumot, amely az új NCP-rendszer működtetésének irányelveit tartalmazza. [EU, 2002f] A dokumentum alapvetően két üzenet hordozója: ♦ A KP6 során az NCP-hálózat funkcióit, ellátandó feladatait illetően nincs érdemi változás a KP5-hoz képest; ♦ Az Európai Bizottság lényegesen nagyobb jelentőséget tulajdonít a keretprogram végrehajtása során ennek a hálózatnak. Ez fejeződik abban is ki, hogy már „rendszer”-ről beszél és számos helyen nem személyekben, hanem szervezet(ek)ben gondolkodik. A hosszas vitát követően elfogadott 6 oldalas anyag témakörünket illetően „bibliaként” kezelendő. A dokumentum természetesen nem kötelező érvényű a tag- és társult országok számára. Három kategóriában gondolkodik a Bizottság: [1] az NCP (National Contact Point) személy és/vagy szervezet, amely egy adott szakmai területen a KP6 részvétel előmozdítására irányuló szolgáltató tevékenységet végzi; [2] az NCP-rendszer az egy országon belüli NCP-kből áll; [3] az NCP-hálózat az összes NCP-rendszert magába foglaló, vagyis nemzetközi jellegű struktúra. Minden ország saját felelőssége az NCP-rendszer létrehozására, finanszírozására, a végzett tevékenység monitorozására, megítélésére, a szervezet(ek) és személy(ek) kijelölésére, kinevezésére és felügyeletére vonatkozó döntés meghozatala. Az Európai Bizottság képzésekkel, információ-ellátással és az egész nemzetközi hálózat működésének ösztönzésével kapcsolatos feladatokat kívánja ellátni. Az NCP-rendszer feladataira vonatkozó EU-javaslatokat a 10 sz. táblázat, míg a létrehozandó NCP-k strukturálódását a KP6 program-szerkezetén belül a 4. sz. ábra mutatja be. 10. sz. táblázat: A

NEMZETI NCP-RENDSZER FELADATAI KIADOTT IRÁNYELVEK ALAPJÁN)

1. Információ-ellátás, tájékoztatás • Általános és konkrét információk terítése • A KP6-ot ismertető akciók szervezése (információs napok, szemináriumok, hírlevelek, konferenciák, Weblapok stb.) • Az Európai Bizottság bizonyos politikai prioritásainak – pl. a nők aktívabb részvétele, tudományetikai kérdések stb. – népszerűsítése

(AZ EURÓPAI BIZOTTSÁG

ÁLTAL

3. Tanácsadás, tréning és segítségnyújtás

• A KP6 pályázási formáinak, módjainak ismertetése • Adminisztratív eljárások és szerződési ügyekben tanácsadás • Partnerkutatási kérdésekben segítségnyújtás • Egyes szervezetek, különösen KKV-k segítése • Képzési programok szervezése elsősorban köz• Más európai programok – COST, EUREKA stb. - nép- vetítő, multiplikátor hatású személyeknek és szerűsítése szervezeteknek • Konzorciumok segítése a megfelelő menedzs2. Jelzések az Európai Bizottság felé ment struktúra kialakítása érdekében • A KP6 kapcsán felmerült problémákról • Az Európai Bizottság támogatása a • Egyéb bizottsági szolgáltatások irányába (pl. CORDIS, transzparencia és a programokhoz történő IRC hálózat stb.) egyenlő hozzáférés biztosítása érdekében • A Bizottság tájékoztatása a bevonásával tervezett NCP rendezvényekről






1.1.2. IST

Thematic Priorities





Structuring the ERA


NCP

2. Other Areas


EURATOM

A KP6 NCP-RENDSZER








4. sz. ábra:


Integrating Europe


BELÜL

STRUKTURÁLÓDÁSA A KERETPROGRAM SZERKEZETÉN


48. oldal

Mint látható, az NCP-k által lefedett szakmai területek belső szerkezete nem teljesen követi a PC (program bizottság) konfigurációinak szerkezetét, azaz előfordulhat, hogy egy PC taghoz több NCP is rendeltetik, míg a fordítottja is létezik. (Ennek megfeleltetését ld. a 11. sz. táblázatban.) Az egyes NCP-k és PC-tagok kijelölésénél mindenképpen célszerű ennek figyelembe vétele. 11. sz. táblázat: AZ NCP-K TERÜLETI MEGOSZLÁSA NCP területe

Érintett terület

Érintett konfiguráció

(és megnevezése)

a KP6-ben

(program bizottsági terület)

BiotechHealth NCP

SP1: 1.1.1

SP1: 1.1.1

IST NCP

SP1: 1.1.2

SP1: 1.1.2

Nanotech NCP

SP1: 1.1.3

SP1: 1.1.3

Aeronautics NCP

SP1: 1.1.4

SP1: 1.1.4

Food NCP

SP1: 1.1.5

SP1: 1.1.5

Ecotech NCP

SP1: 1.1.6

SP1: 1.1.6

Knowledge Society NCP

SP1: 1.1.7 + SP2: 4.

SP1: 1.1.7

SP2: 4.

NEST{ XE "NEST" }* NCP SP1: 1.2.1 SME NCP

SP1: 1.2.2

INCO NCP

SP1: 1.2.3

Co-ordination NCP

SP1: 2.1 + 2.2

Innovation NCP

SP2: 1.

SP2: 1.

Mobility NCP

SP2: 2. + 3.

SP2: 2.

EUTATOM NCP

SP3

SP3

Horizontális konfiguráció

SP2: 3.

* NEST = New and Emerging Science and Technologies (A 6. sz. táblázatban „1.2.1. Policy support and anticipating scientific and technological needs” prioritás egyik aktivitása)

A Bizottság víziójában egy rendkívül rugalmas, bürokráciától mentes, szakmailag felkészült, az EU keretprogramok világát és a hazai potenciális pályázók teljes körét jól ismerő, mind az adott ország nyelvét, mind az EU zsargont jól beszélő rendszert alkotnának az NCP-k. A következő képességek, ismeretek meglétét tartja fontosnak az említett bizottsági irányelv [EU, 2002f]: ♦ Az EU összes K+F tevékenységének ismerete ♦ Felkészültség (kompetencia) a keretprogramban részvevő különböző szereplők (ipar, KKV-k, tudományos közösségek stb.) részére nyújtandó szolgáltatási tevékenység terén ♦ Gyakorlat K+F projektek menedzselésében és finanszírozási kérdéseiben ♦ Az adott ország tudományos életének ismerete ♦ Az adott ország tudományos közösségével való együttműködésben gyakorlat, tapasztalat ♦ A megfelelő emberi és egyéb, mindenekelőtt informatikai erőforrások rendelkezésre állása ♦ Piac-semleges szervezetként való megjelenés biztosítása (elkötelezettség a KP6 szolgáltatások nyújtására)


49. oldal

♦ A nemzetközi hálózatban való részvételre alkalmasság (infrastruktúra és szervezeti kultúra) ♦ A rendszer eltérő szereplői közti koordinálás képessége. A Bizottság számos szolgáltatás folyamatos biztosítását vállalja az NCP-hálózat hatékony kiszolgálása érdekében. Ezek egyikeként minden egyes tematikus és horizontális prioritáshoz kinevez egy NCP kontakt-személyt, aki a megfelelő nemzeti képviselőkkel folyamatosan tartja a kapcsolatot. Az NCP-rendszer legalább 3 hálózatba ágyazódva működik majd (ld. az 5. sz. ábrát) és minden bizonnyal ezek hatékonysága dönti majd el, hogy egy adott ország milyen mértékben tudja mobilizálni erőforrásait a KP6-ban való részvételt illetően. Vagy megfordítva (és talán ez a fontosabb megközelítés): milyen mértékben képes a KP6-ot erőforrásként hasznosítani saját fejlesztéspolitikájának végrehajtása során. Az ábrát tekintve nem nehéz felismerni, hogy az NCP-rendszer üzemeltetésének legfontosabb eleme egy olyan szervezeti kultúra megteremtése, amely a több, párhuzamosan futó networkben való részvétel harmonizációja, a szinergikus hatások kiaknázása és optimalizálása révén végzi alaptevékenységét. Különösen fontos annak megemlítése, hogy a KP6 rendszer belső hálózati működése, működtetése nagyon nagy mértékben függ az NCP-rendszertől magától. A KP6 ismeretében megállapítható, hogy az NCP-rendszeren belül különösen fontos a horizontális és a tematikus prioritások terén működő NCP-k közti koordináció, együttműködés. A NEST és az SME NCP-k munkájuk hatékony végzésének például ez alapfeltétele. Már a KP6 indításakor, az NCP-rendszer beüzemelésekor erre a tényezőre tudatosan kell figyelni. A fenti irányelvekkel teljesen szinkronban van az Európai Bizottság felé 2001. decemberében hivatalosan megküldött magyar javaslat [OM, 2001] az NCP-rendszer KP6 alatti szerepét illetően. E dokumentum szerint: „A KP5 során az NCP-rendszer a keretprogramról történő információ-terjesztés alapvető eszközének bizonyult. Ezt a segítő hálózatot a KP6 alatt is üzemeltetni kellene… Minden ország maga legyen felelős az NCP-rendszer struktúrájának kialakításáért, a működtetéséért, annak monitorozásáért és a munkafeltételek kialakításáért… Ugyanakkor fontos e rendszer rugalmasságának folyamatos biztosítása a keretprogram egész időszaka alatt.”


5. sz. ábra:

50. oldal

AZ NCP-RENDSZER KAPCSOLÓDÁSAI (HÁLÓZATBAN MŰKÖDŐ ELEMEK)

NCP-rendszer Co-ordination NCP

…… NCP

IST NCP INCO NCP SME NCP

Nano NCP

FP6 nemzeti hálózat

NCP-rendszer

PC tagok PC tagok PC tagok

Egyéb Európai Bizottsági hálózatok nemzeti intézményei (pl. IRC)

NCP hálózat Osztrák NCPrendszer Magyar NCPrendszer

EU Bizottság NCP kontakt

Német NCP-

…….NCPrendszer


51. oldal

6. A MAGYAR NCP-RENDSZER FEJLESZTÉSÉNEK IRÁNYAI, KÖVETELMÉNYEK A fentiekben részletesen taglaltuk, milyen megoldásokat alkalmaztak a KP5 során a keretprogramban résztvevő különböző országok. A jelenleg ismert elképzelések szerint többségüknél átütően más strukturális változásokra a KP6 indításakor sem készülnek. Ugyancsak részletesen tárgyaltuk, hogy a jelenlegi magyar NCP-rendszer tapasztalatai milyen területeken mutatnak gyengeségeket. A szükséges részletességgel megvizsgáltuk a KP6 belső szerkezetét, politikai és szakmai prioritásait, valamint a leglényegesebb változásokat a KP5-höz képest. Ismertettük az Európai Bizottság elképzelését a KP6 NCP-hálózat működéséről, funkciójáról, a Bizottság által nyújtandó támogatás jellegéről, valamint a tagállamok és csatlakozó országok ezen a területen levő viszonylag nagy szabadsági fokáról. Mindezek alapján, összefoglalásszerűen nézzük meg, hogy a létrehozandó magyar NCPrendszer milyen sajátosságokkal, jellemzőkkel kell rendelkezzen annak érdekében, hogy a KP6 kínálta lehetőségeket hatékonyabban aknázza ki a magyar K+F közösség és az innovációban aktív üzleti szektor, mint a KP5 alatt. Ez egyrészt azt jelenti, hogy a korábban el nem ért potenciális partnereket, mindenek előtt a magyar KKV-ket intenzívebben vonjuk be a KP6 aktivitásokba, másrészt az alkalmazott együttműködési formák miatt bizonyos szempontból a kisebb országok számára nehezedő pályázási feltételrendszerhez alkalmazkodni tudjanak az EU pályázatokon eddig is sikeres kutatóhelyeink és vállalkozásaink. Magyarország minden bizonnyal a KP6 során az Unió teljes jogú tagjává válik, ezzel jogosult lesz más, a K+F keretprogramoknál lényegesen jelentősebb mértékű pénzügyi alapok pályázati úton való elérésére. Ennélfogva az NCP-rendszer megfelelő működtetése nem csak a KP6 részvétel szempontjából bír jelentőséggel, de modellként szolgálhat más, későbbi magyar intézkedések megfelelő kialakításához is. Egyben lehetővé teszi további, a magyar nemzeti innovációs rendszer fejlesztését célzó EU-források elérését is. Milyen legyen a magyar NCP-rendszer? A legfontosabb követelményeket a következőkben foglalhatjuk össze: ♦ Szolgáltató jellege domináljon, működésének értékelésében elsősorban a pályázók kiszolgálásának mértéke és minősége legyen a meghatározó tényező; ♦ Biztosítsa a rendszer hatékony működését és versenysemlegességét (a szolgáltatásokhoz történő egyenlő hozzáférés, illetve a független érdekképviselet megvalósulása); ♦ Biztosítsa a rendszeren belüli koordinációt; ♦ A rendszerre legyen jellemző a nagy fokú együttműködési készség, nyitottság mind a magyar, mind a nemzetközi érintett közösség felé; ♦ Tevékenységén belül különös figyelmet szenteljen a gazdaság szereplőivel – mind a KKV-kel, mind a nagyvállalatokkal - való kapcsolatok erősítésének; ♦ Segítse és lehetőségei szerint befolyásolja az EU-nál a döntéseket a magyar nemzeti érdekeknek megfelelő irányba; ♦ Gyűjtse, dolgozza/dolgoztassa fel és terjessze magyar nyelven (is) a szükséges információkat a „pályázati közvetítők” és a potenciális pályázó közösségek felé; ♦ Biztosítsa a közvetítést a szakmapolitikai döntés-előkészítéssel foglalkozó és döntési hatáskörrel rendelkező állami intézményrendszer felé;


52. oldal

♦ A működés és a szervezet legyen átlátható, a Bizottság és a külföldi partnerintézmények számára legyen érthető a struktúra és a munkamegosztás; ♦ Legyen rugalmas mind belső működésében, mind a „piaci” reakcióit illetően; ♦ Szervesen illeszkedjen az alakuló/kialakítandó magyar KP6 intézményrendszerhez (ld. 6. sz. ábrát). A KP5 általános tapasztalatait figyelembe véve meg kell jegyezni, hogy egy nem megfelelő hazai fogadókészség, illetve bizonyos innovációs képességek hiányában a keretprogramok inkább tekinthetők egy kifinomultan működő brain drain csatornának, mint valódi K+F együttműködéseket közvetítő mechanizmusoknak. Éppen ezért veszélyes kizárólag vagy döntő mértékben a befizetett magyar hozzájárulás visszapályázási mértékén keresztül vizsgálni részvételünk sikerességét. A kérdőíves vizsgálat során lényegében minden megkérdezett kategóriában (PC-tagok, NCP-k és kapcsolati irodák) érkezett olyan jellegű vélemény, amely azt hangsúlyozta, hogy a KP5 aktivitásokat alacsony szinten sikerült beilleszteni a hazai tudomány-, technológia- és innovációpolitikába. Nyilvánvaló, hogy az EU címke alatt megjelenő európai prioritások nem lehetnek azonosak a magyar prioritásokkal. Ezért is szükséges szinkronba hozni – pl. az NCP-rendszer szintjén is – az egyes területekre fordított figyelmet és az erőforrások, ráfordítások allokációját. Az egyik vélemény szerint: „Vegyük észre, hogy a KP5 projektekben az ipari hasznosító partnerek szinte kizárólag a nagy és gazdag EU országok cégei közül kerülnek ki. Az eredményes felzárkózás előfeltétele a hazai fogadóképesség kialakítása.” Amennyiben a KP6 kezdeti időszakában nem vizsgálja meg az illetékes kormányzati intézmény, hogy a keretprogramban elért vagy elérhető eredmények hazai hasznosításának milyen akadályai vannak, illetve ezek miként küzdhetőek le, akkor a nagy valószínűséggel kvalifikált tudományos munkaerőnk olcsó „értékesítését” és a - ki tudja mikor hasznot hozó - nemzetközi kapcsolatépítést szolgálja minden kiadott költségvetési támogatás (így az NCPrendszer finanszírozása is).


53. oldal

7. A MAGYAR KP6 NCP-RENDSZER MEGVALÓSÍTHATÓSÁGÁNAK ELEMEI 7.1. AZ NCP-RENDSZER HELYE A NEMZETI KP6 RENDSZERBEN Az NCP-rendszer funkcionálisan csak az egyik eleme a nemzeti KP6 rendszernek, amely – optimális esetben – szervesen kapcsolódik a hazai kutatás-fejlesztési és innováció-politika kormányzati és intézményi rendszeréhez. E tanulmány keretében ez utóbbival részletesebben nem foglalkozunk, a KP6 rendszert azonban vázlatszerűen érintjük, miután a leghatékonyabb és legjobban megszervezett NCP-rendszer sem képes eredményesen tevékenykedni, ha környezetéhez nem illeszkedik. 6. sz. ábra:

A MAGYAR KP6 RENDSZER ELEMEI ÉS KAPCSOLÓDÁSAIK

Európai Bizottság CREST

TéT attasé Brüsszel

Magyar CREST

tag(ok) HunOR Brüsszel

PC- és PC/Ctagok

NCPrendszer

Egyéni pályázati értékelők

Kapcsolati irodák

EAG magyar tagok


54. oldal

A szereplők feladatai, funkciói a rendszerben egyértelműen megfogalmazhatók: CREST magyar képviselő(k)

Az Európai Bizottságnak és a Kutatási Miniszterek Tanácsának szakmapolitikai kérdésekben támogatást nyújtó testület. A magyar tagok a megfelelő kormányzati intézmény magas szintű K+F politikáért felelős vezetői. Nem csak a keretprogram, de más policy ügyekben is magyar álláspontot képviselnek.

TéT attasé, Brüszszel

Magyarország diplomáciai képviseletét látja el az Európai Bizottság mellett a TéT területén. Ennek keretében mind policy, mind gyakorlati, akár NCP-szintű kérdésekben közvetít a Bizottság és az érintett magyar intézmény(ek) között, támogatja a CREST-ben és más EU testületekben dolgozó magyar képviselők munkáját.

PC-tagok és PC/Ctagok

Az egyes PC-kben, illetve azok adott prioritáshoz kapcsolódó ún. konfigurációiban képviselik Magyarországot. A magyar PC- és PC/Ctagok az adott szakterületen kormányzati szakpolitikával foglalkozó középvezetők. Nem látnak el pályázati tanácsadást, feladatuk elsősorban az adott EU testületben a magyar álláspont képviselete, az ott megszerzett ismeret integrálása napi szakmai munkájukba, illetve más, az adott területtel stratégiai szinten foglalkozó hazai intézmények tájékoztatása. Munkájukban erőteljesen támaszkodnak az NCP(k)-re.

EAG magyar tagok Az Európai Bizottság által felkért szakértők, akik stratégiai szakmai/tudományos témákban saját jogukon - nem képviselve sem országot, sem szervezetet - foglalnak állást az adott EAG hatáskörébe tartozó kérdésekben. E tevékenységük során birtokukba jutott információk, illetve tapasztalatok visszacsatolása mind a CREST, mind a PC-k, mind azok egyes konfigurációi nemzeti képviseleteinek szintjén nem csak hasznos, de szükséges is. A magyar EAG tagok tájékozottságának biztosítása a KP6-tal kapcsolatos magyar intézkedésekről, törekvésekről ugyancsak fontos. NCP-rendszer

Ld. részletesen a 7.2. pont alatt

HunOR iroda

A magyar KP6 rendszer, mindenek előtt a potenciális és a tényleges pályázói kör érdekeinek képviselete Brüsszelben. Információ-gyűjtés, feldolgozás, tanácsadás, lobbizás egyaránt feladata. Tevékenysége szorosan illeszkedik az NCP-rendszerhez (ideális esetben annak részeként funkcionál), aktivitását összehangolja a TéT attaséval.

Kapcsolati irodák

Regionális, tematikus és/vagy intézményi (pl. egyetemi) szinten működő szervezetek, amelyek KP6 információ-közvetítést, partner-keresést pályázati tanácsadást végeznek

Egyéni magyar pá- Az Európai Bizottság által meghívott pályázati bírálók tapasztalatainak lyázati értékelők az ismerete, azok általánosítható összegzése, majd visszacsatolása a potenciális pályázókhoz jelentős erőforrásként kezelendő. Tudásuk az EU-nál NCP-rendszer tanácsadási funkcióinak ellátása során is hasznosítható. A rendszer egészének működési minőségét a megfelelő személyi kiválasztások mellett (mindenek előtt a PC- és PC/C-tagok, valamint az NCP-k esetében) alapvetően két további tényező határozza meg:


55. oldal

♦ milyen a rendszer belső kommunikációja és kooperációja (ennek bizonyos beépített intézményes megoldásaival a 7.6. pont alatt foglalkozunk), ♦ miként illeszkedik az a hazai K+F és innováció-politika intézményrendszeréhez. 7.2. AZ NCP-RENDSZER ÁLTAL ELLÁTANDÓ FELADATOK Az NCP-rendszer által ellátandó feladatok körét egyrészt az Európai Bizottság irányelvekben megfogalmazott elvárásai és felkínált lehetőségei, másrészt az adott ország igazgatási és üzleti kultúrája, valamint éppen aktuális K+F politikája, illetve az alkalmazott módszereket és eszközöket övező jogi környezet és szokások határozzák meg. Egy, a keretprogram-részvételekben nagy tapasztalatokkal nem rendelkező, dinamikus gazdasági felzárkózást és modernizációt megcélzó, méretét tekintve kis ország, mint Magyarország számára a KP6 részvételt támogató és az érdekeket hatékonyan érvényesítő, közvetítő, magas színvonalon szolgáltató NCP-rendszer megteremtéséhez erőteljes kormányzati érdek fűződik. A KP5, majd KP6 részvételek egyben pályázási kultúraváltás motorjaként is kezelendők, amelyek ennélfogva megalapozzák a majdani, lényegesen nagyobb léptékű strukturális és felzárkózási forrásokhoz való hozzáférési képességünk alakulását. Ugyanezen cél érdekében fontos az NCP-rendszert is egy teljesen új kultúrát képviselő közvetítő, szolgáltató és nemzeti képviseletet a maga szintjén ellátó hídképző intézmény-rendszer első elemeként kezelni. Hatékony „beüzemelése” és működtetésének tapasztalatai éppen ezért messze túlmutatnak a K+F szektor határain. A biztosítandó szolgáltatásoknak alapvetően két kategóriája van: egyrészt az állam (kormány) és az Európai Bizottság részére, másrészt a pályázók és egyéb piaci résztvevők számára nyújtott szolgáltatások. Ez utóbbiak esetében felmerül, hogy minden ilyen szolgáltatást ingyenesen nyújtson-e az NCP-rendszeren keresztül az állam, esetleg csak részben vállalja át a piaci szereplőktől a költségek egy részét (ebben az esetben mekkora legyen ez a rész?), vagy pedig piaci alapon kezelje az ilyen igények kielégítését. A témakör megközelítése változik országról országra. Magyarországon az EU pályázati tanácsadói piac kialakulatlannak tekinthető, a fizetőképes kereslet viszonylag alacsony, ami a profit-orientált szervezetek számára kevésbé teszi attraktívvá ezt a tevékenységet. Ugyanakkor egy hatékonyan működő NCP-rendszer minden bizonnyal rendelkezik olyan ismerettel, tudással és képességekkel, amelyek a magasabb hozzáadott értékű és jelentősebb ráfordításokat igénylő szolgáltatások piacán való megjelenést is lehetővé teszik. Amennyiben e kínálat mellett egy valóban fizetőképes kereslet is megjelenik (akár a kutatóhelyek, akár a vállalkozások részéről), ennek kielégítéséhez állami érdek fűződik. A KP6-ban és minden további K+F keretprogramokban a magyar részvételeket támogató, jól működő hazai szolgáltatási piac kialakítása állami feladatként jelenik meg és ebben a folyamatban a következő években a piacon saját területén viszonylag hamar piacvezetővé váló szervezet – az NCP-rendszer – áraival, szolgáltatási kultúrájával és annak minőségével jelentős hatást gyakorolhat. Éppen ezért - nem fő tevékenységként és nem üzleti vállalkozásként a nem ingyenes szolgáltatások végzésére is nyitott szervezet létrehozása kívánatos.16 Nagyon fontos azonban ezzel kapcsolatosan két dolgot megjegyezni. Egyrészt ezt az aktivitást csak az alaptevékenység elvégzésének veszélyeztetése nélkül végezheti az NCP-rendszer. Másrészt, súlyos következményekkel jár, ha a kormányzati elvárások a szervezetet külső piaci bevételnövelésre orientálja. A kormányzat elsődleges célja nem a saját NCP-rendszer kiadá16

A KP6-ban a pályázati költségvetésbe beépíthető a projekt-menedzselés költsége (a teljes költségvetés 7%-a, amelyet 100%-ban finanszírozhat az EU, vagyis ehhez nem kell saját résszel hozzájárulni) – e tevékenység ellátására konzorciumi partnert lehet bevonni.


56. oldal

sainak külső bevételek révén történő csökkentése, hanem a szolgáltató piac szabályozott körülményeinek alakítása és a szolgáltatási minőségi szint magasan tartása (sőt állandó javítása). Az NCP-rendszer más külső bevételekre is szert tehet. Maga az EU, esetleg más nemzetközi és hazai szervezet is pályázatot írhat ki, amely a végzett alaptevékenység fejlesztésére irányul. Egyrészt a létrehozandó befogadó szervezetnek biztosítania kell, hogy ilyen akciókban az NCP-rendszer részt tudjon venni (azaz pályázni tudjon), másrészt a végrehajtásban a szervezeti beágyazódás ne korlátozza. A jogi forma kiválasztása és a működési szabály megalkotása során erre is tekintettel kell lenni. Fontos biztosítani, hogy az elért „nyereség” az alaptevékenységre kerüljön visszaforgatásra és a pénzügyi önállóság korlátozása ne akadályozza az alaptevékenység rugalmas és hatékony végzését. A megoldás: nagyfokú pénzügyi szabadság a gazdálkodás terén a megfelelő testületek által jóváhagyott költségvetési tételeken belül, és ezzel párhuzamosan az állami ellenőrzés funkciójának rendszeres és erőteljes érvényesítése. A létrehozandó KP6 NCP-rendszer által végzendő, közpénzből finanszírozott alaptevékenységek körébe a következők tartoznak: [A] INFORMÁCIÓS SZOLGÁLTATÁSOK, TÁJÉKOZTATÁS, A KERETPROGRAM TUDATOSÍTÁSA [A1] Általános információ-terítés [A11] Az EU szakmapolitikai és egyéb politikai prioritásairól [A12] Általános kép a KP6-ről (programdokumentációk stb.) [A13] Más, kapcsolódó EU finanszírozási forrásokról és programokról [A14] Egyéb kontinentális K+F és innovációs együttműködésekről [A15] KP6 könyvtár és dokumentumtár létrehozása és karbantartása [A2] Konkrét információ-terítés [A21] A KP6 és egyéb EU kapcsolódó pályázatok kiírásairól [A22] Pályázási eljárásokról, döntéshozatali mechanizmusról és kritériumokról [A23] Jogi, adminisztratív, pénzügyi szabályokról [A24] A vonatkozó hazai szabályozásról [A25] A KP6 részvételt ösztönző hazai pályázati lehetőségekről [A26] A KP6 részvétel tapasztalatairól Alkalmazott eszközök: kvalifikált Internet-alapú szolgáltatások, rendezvények (konferenciák, információs napok, road-show-k, brokerage event-ek), nyomtatott kiadványok (hírlevél, tematikai iránymutatók – pl. ÁFA- és egyéb adószabályok -, brosúrák stb.). [B] TANÁCSADÁS [B1] Képzési programok – elsődleges cél a multiplikátor jellegű szervezetek és személyek képzésének végzése [B11] Általános képzési kurzusok (általában a KP6-ről, annak szerkezetéről, prioritásairól, a bevezetett pályázási eszközökről és formákról stb.)


57. oldal

[B12] Tematikus képzési kurzusok17 [B121] K+F projekt-menedzselés [B122] K+F pályázat-írás [B123] KP6 konzorcium-építés, pénzügyi, jogi, adminisztratív szabályok [B124] Speciális tréning a KKV-k számára [B125] PC- és PC/C-tagok felkészültségének intézményes segítése (szakmai és PC szintű ismeretek bővítése) [B13] Külföldi képzési kurzusokról folyamatos tájékoztató [B2] Partner-kutatás [B21] A KP6-ban potenciálisan résztvevők körének felmérése, azonosítása [B22] „Partner” adatbázis építése és használata [B23] Alakuló nemzetközi konzorciumokba magyar résztvevők kutatása és ajánlása [B24] Nemzetközi partner-adatbázisokba magyar bejelentkezések támogatása, előmozdítása [B25] Konkrét megkeresésre KP6 projekt-partnerek keresése [B26] Külföldi partnerszervezetek (elsősorban az NCP-hálózat tagjai) részére segítség nyújtása partnerkutatás terén [B3] Általános tanácsadási tevékenység [B31] Pályázási formák, módok [B32] Jogi, pénzügyi és adminisztratív eljárások, szerződéskötési folyamat [B33] Konzorciumi megállapodások [B34] IPR (szellemi tulajdonvédelem) kérdései és szempontjai [B35] Pénzügyi tervek elkészítése [B4] Konkrét tanácsadási tevékenység (az egyedi pályázónak nyújtott, alábbiakban részletezett szolgáltatások csak az első órában ingyenesek – amennyiben kormányzati döntés alapján a fizetős szolgáltatás megengedett, úgy az ezt követő tevékenységért a megrendelőnek fizetnie kell, akár óra-, illetve napidíjban, akár eredményérdekeltségi alapon) [B41] Pályázati dokumentumok beszerzése [B42] Pályázati dokumentumok kitöltése [B43] Pályázat-írásban való segítségnyújtás [B44] Szerződéskötés (előkészítés és tárgyalás) [B45] Projekt-menedzsment [B46] Pályázatok utógondozása (az eredmények hasznosítása terén tanácsadás) [B5] Lobbizás a pályázati folyamat során 17

Az itt felsoroltak csak indikatív listaként kezelendők, a kínálat a piaci igényekhez rugalmasan alkalmazkodva alakítandó


58. oldal

Alkalmazott eszközök: tréning kurzusok, on-line telefon „helpdesk”, adatbázisok, egyéni és személyes konzultációk, nyomtatott kiadványok. [C] JELZÉSEK AZ EURÓPAI BIZOTTSÁG FELÉ [C1] A KP6 kapcsán felmerült problémákról [C2] Egyéb bizottsági szolgáltatások felé (pl. CORDIS, IRC hálózat stb.) [C3] A Bizottság tájékoztatása a bevonásával tervezett NCP rendezvényekről és a KP6-tal kapcsolatos egyéb nemzeti rendezvényekről, akciókról [D] A HAZAI KP6 TEVÉKENYSÉG TÁMOGATÁSA [D1] Logisztikai és adminisztratív, valamint erős szakmai támogatás a PC- és PC/C-tagok számára [D2] A regionális és tematikai alapon működő kapcsolati irodák munkájának segítése (módszertan, információ, képzés, nemzetközi kapcsolatok, adatbázis hozzáférés stb.) [D3] Magyar KP6 „kapcsolati térkép” készítése és karbantartása (magyar nemzeti képviselők a PC-kben és konfigurációkban, magyar pályázati értékelők, magyar EAG tagok, nyertes pályázók) – adatbázis felépítése és folyamatos karbantartása [D4] HunOR Iroda (magyar kapcsolati iroda, Brüsszel) felügyelete, a működtetéshez jogi háttér biztosítása [D5] Tanácsadás a kormányzati szerveknek a keretprogramban való részvételt előmozdító hazai rásegítő mechanizmusokat illetően [D6] Egyedi felkérésre hazai KP6 rásegítő akciók lebonyolításában közreműködés [D7] A magyar KP6 részvétel monitorozása [D8] Időszakos elemzések készítése a magyar KP6 részvételt illetően mind specifikus programonként, tematikus és horizontális prioritásonként, továbbá a KP6-ot átfogó jelleggel Alkalmazott eszközök: adatbázisok, Internet-bázisú szolgáltatások, jelentések. 7.3. SZERVEZETI KÉRDÉSEK A magyar NCP-rendszer elhelyezkedésének strukturális elemei képezik a kérdéskör legnagyobb figyelemmel kísért, és egyben legérzékenyebbnek tűnő oldalát. Vélt vagy valós érdeksérelmek és 1990 óta megnyugtató módon nem tisztázott kérdések (pl. az állami szerepvállalás funkciói és a végrehajtás megnyilvánulása a K+F szakmai irányítási rendszerén belül, különös tekintettel a tematikus szakmai egységek feladatára, az EU-val folytatott szakpolitika egyes felelősségi köreinek allokációjára stb.) mind szerepet játszanak abban, hogy ez a kérdés túlzott hangsúlyt kap a jelenlegi stratégia-formálás során is. A következőkben megvizsgáljuk, milyen alternatívák között választhat a kormányzat 2002. őszén, összehasonlítjuk ezen alternatívákat előnyök és hátrányok, valamint megvalósíthatósági feltételek szempontjából. Meg kell jegyeznünk mindjárt e fejezet bevezetőjében, hogy elvileg az összes itt felvázolt szervezeti megoldás érzékelhető javulást eredményezhet a jelenlegi helyzethez képest, nincs tökéletes, minden gondra sikeresen gyógyírt kínáló változat.


7. sz. ábra:

59. oldal

A MAGYAR NCP-RENDSZER SZERVEZETI MEGOLDÁSAINAK FÁJA [II.] Centralizált NCP-rendszer

[I.] Decentralizált NCP-rendszer

[II./a] Befogadó intézmény: OM 1. Központi támogató szervezettel

2. Központi támogató szervezet nélkül

[II./a] Befogadó intézmény: nem az OM

1. OM háttérintézmény

2. Létező kormányzati önálló jogi személy átalakítása 3. Új önálló jogi személy létrehozása 4. Nyilvános pályáztatással kiválasztott szervezet

[I.] DECENTRALIZÁLT NCP-RENDSZER A rendszer Az NCP-k nem egy szervezeti egységben tevékenykednek, kiválasztásuk sorövid leírása: rán egyetlen szempont kerül kihangsúlyozásra: befogadó intézményük a leginkább kapcsolódjon az adott szakterület első számú kormányzati K+F irányításához. Az NCP-k az adott intézmény szervezetébe tagolódva, annak infrastruktúráját használva végzik munkájukat (nagy valószínűséggel nem kizárólag az NCP-feladatokra koncentrálva). Mögéjük az Oktatási Minisztérium létrehoz(hat) egy központi NCP-irodát, amely egyrészt a megfelelő koordinációt, másrészt a rendszer-specifikus támogatást is biztosítja. Ebben az esetben különös gondossággal szükséges rögzíteni az individuális NCP-k vagy NCPszervezetek, valamint a központi NCP-iroda közti hatáskörök, kompetenciák, információ- és egyéb forrás-áramlás, továbbá a feladat-allokációs mechanizmusok szabályozását már az induláskor. Ezen a területen a magyar igazgatási hagyományok és kultúra nem ígér problémamentes megoldást. (Megjegyzés: mint láttuk, Európában csak viszonylag kevés ország alkalmazza ezt a megközelítést – Franciaország, Nagy Britannia, Írország.) Előnyök:

• • •

A szakmailag leginkább kompetens kormányzati stratégiai és finanszírozási szervezethez való közelség Közvetlenül az NCP-rendszer címszava alatt megjelenő – azonban csak látszólag - alacsony költségigény Közvetlen kormányzati felelősségvállalás demonstrálása


Hátrányok:

• • • • • •

60. oldal

Elosztott erőforrású rendszerről lévén szó, rendkívül nagy energiát emészt fel a megfelelő színvonalú koordináció, illetve a tevékenységek összehangolása A magyar igazgatási kultúrában nagy valószínűséggel alacsony kooperációs szintű rendszer jön létre Nincs arra garancia, hogy az NCP-k teljes munkaidejükben ezzel a feladattal foglalkoznak Komoly problémákat okozhat számos területen a különböző kormányzati intézmények között kialakuló versenyhelyzet (pl. ki a kompetens az IST ügyben vagy az egészségügyi biotechnológia témákban?) Alacsony szinten valósítható meg a módszertani és több prioritást érintő interdiszciplináris kérdések kezelése Összességében e megoldás nagy eséllyel a rendszernek nevezett, de a valóságban kis individuális irodácskák gyengén összekapcsolt hálózatát eredményezné Magyarországon, jelentős frusztrációt eredményezve a területért felelősséget vállaló Oktatási Minisztériumban, egyben egy nem igazán EU-konform magyar magatartást demonstrálva az Európai Bizottság és a tagállamok irányába.

E megoldás egy lehetséges további alternatívája az, ha az adott témában már tapasztalattal rendelkező nem-kormányzati szervezetek közül kerülnek kiválasztásra az egyes NCP-pontok. Ez esetben nem személyt, hanem szervezetet jelölne ki az Oktatási Minisztérium az NCPfeladatok ellátására. Például a Mobility-re a létrehozandó valamelyik mobilitási központot, az SME-re egy kisvállalkozás-fejlesztésben járatos szervezetet stb. Nyilvánvaló, hogy ahol szakmai kompetenciát illetően egynél több intézmény is szóba jöhet, ott pályáztatással szükséges a leginkább megfelelőt kiválasztani. A fenti modellhez képest e megoldás elsősorban ott hordoz előnyöket, hogy az adott tématerület piaci szereplőivel már amúgy is kapcsolatban levő, alapvetően szolgáltatási tevékenységet végző intézmények kerülnek be az NCPrendszerbe. Ugyanakkor hátrányként jelentkezik, hogy a vonatkozó szakmapolitikai kérdésekkel foglalkozó kormányzati intézményekkel nem feltétlenül szoros kapcsolatban levő szervezetek hálózata jönne létre, amely további tehertételként nehezedne a rendszer működtetőjének vállára. A végső értékítélet szempontjából ezen alternatíváról is ugyanaz mondható el, mint a fentiekben ismertetett kormányzati megoldásról. [II.] CENTRALIZÁLT NCP-RENDSZER A rendszer Az NCP-rendszer egy központi szervezeti egység köré szerveződik, amelynek rövid leírása: egyetlen feladata e rendszer megfelelő színvonalú működtetése. Az NCP-k ebben a szervezetben dolgoznak, ettől kapják – közvetlenül vagy közvetetten a megfelelő támogatást munkájuk végzéséhez. Előnyök

• •

Hátrányok:

Nagyobb energiára van szükség a kormányzaton belüli információáramlás és kommunikáció eredményes biztosításához, az egyes NCP-k tevékenységének kormányzati beágyazódásához

Magas szinten valósítható meg az NCP-k koordinációja, együttműködése Érvényesíthető az egységes szervezeti kultúra hatása, amely jelentősen hozzájárulhat egy alapvetően szolgáltatási tevékenységet végző szervezet teljesítményéhez


61. oldal

Az NCP-irodát vagy egy minisztériumon belül vagy azon kívül lehet létrehozni. Ezen megoldások elemzésének eredményei a következők: [II./a] Befogadó: minisztérium

[II./b] Befogadó: nem minisztérium

• Az államigazgatás pozitív referencia • Jelentős felgyülemlett szakmai ismeret és kapcsolati tőke • A szakmapolitikai döntések közelsége (az ilyen típusú információ hamar célba érhet a normál szolgálati úton) • Nem látszik közvetlenül az NCPrendszer teljes költségvetési ráfordítási terhe

• Rugalmasabb működést tesz lehetővé • Kisebb szervezetet eredményez, amely mind a munkatársak motivációja, mind a szervezeti kultúra alakítása szempontjából a teljesítmény és a szolgáltatás mentén meghatározott • Nem köt le köztisztviselői státuszt • Könnyebben biztosítható, hogy más főhatóságok és országos intézmények betekintsenek a szervezet irányításába • Gyors(abb) döntéshozatali képesség • Kereskedelmi szolgáltatási tevékenység végzésének lehetőse

Hátrányok: • Rugalmatlan működési feltételek (Lassan, nehézkesen működő környezet, döntéshozatali struktúra) • Nincs garancia arra, hogy csak az NCP-tevékenységgel foglalkoznak a munkatársak • Nem szolgáltató jellegű a befogadó szervezet kultúrája • Politikai mozgásokra érzékenyebb környezet • Nem a feladat, hanem a minisztérium felé elkötelezett munkatársak és szervezet • Köztisztviselői motiváció (a jövedelem és a teljesítmény közti alacsony korreláció) • Ellenőrzés és monitoring elvégezhetőségének kérdésessége • Státuszt köt le

• Nincs közvetlen hivatali kapcsolat a szakpolitikai miniszteriális területek és az NCP-k között • Intézményesíteni szükséges az információáramlást a minisztérium(ok) és az NCP-k között (ez mindig kockázatot rejt magában) • Könnyen kimutatható az NCPrendszer tényleges költségvetési támogatásának mértéke

Előnyök:


62. oldal

A nem miniszteriális befogadó intézményeket illetően a magyar gyakorlatban és jogban elképzelhető megoldásokat nézve a következő alternatívák jöhetnek szóba (ezek mindegyikére lehet Európában példákat találni): Alternatívák

Előnyök

Hátrányok

II./b1 Önálló költ- • Rugalmasabbá tehető, mint a ségvetési szerv, miniszteriális szervezetek mint háttérintéz- • Viszonylag közel van a mimény nisztériumhoz (sajátjának tekinti az apparátus, közvetlen utasítási és felügyeleti jogkört gyakorol felette)

• Viszonylag érzékeny a politikai mozgásokra • Még mindig elég rugalmatlan mind pénzügyi, mind gazdálkodási, mind pedig munkaerőgazdálkodási szempontokból (a PM befolyása jelentős) • Szervezeti kultúrája (bürokratizmus, döntéshozatal stb.) nem szakad el az államigazgatástól, erősen kötődik ahhoz

• Rugalmas szervezet hozható létre • Rugalmas létszám- és pénzügyi gazdálkodást eredményez • A politikai mozgásokra nem érzékeny • A szolgáltatási jellegű működés leginkább itt valószínűsíthető

• Távolodik a minisztériumtól a szervezet

II./b3 Új önálló • Rugalmas szervezet hozható jogi személy létrelétre hozása • A politikai mozgásokra nem érzékeny • A szolgáltatási jellegű működés itt is valószínűsíthető

• Távolodik a minisztériumtól a szervezet

II./b4 Nyílt pá• Rugalmas szervezet hozható lyáztatással kiválétre lasztott intézmény • A politikai mozgásokra nem érzékeny • A szolgáltatási jellegű működés itt is valószínűsíthető

• A legmesszebb van a minisztériumtól (az apparátus bizalmatlansága komoly ellenszélként jelenhet meg).

II./b2 Meglévő önálló jogi személy átalakítása

• Létrehozásának folyamata hosszú és a végeredmény kockázatos


63. oldal

Az egyes alternatívákat alapvetően egy olyan leegyszerűsített kétdimenziós rendszerben vizsgálva, amelynek egyik tengelyén a kormányzati szakmapolitikai aktivitáshoz való közelség, illetve a kormányzati felügyelet intenzitása, a másikon pedig a szervezet rugalmassága és az NCP-rendszer koordinációjának mértéke áll (ld. 8. sz. ábrát), megállapítható, hogy egyáltalán nem statikus elemekből álló képet kapunk. 8. sz. ábra:

AZ

NCP-RENDSZER SZERVEZETI ELHELYEZKEDÉSÉNEK RUGALMASSÁG ÉS A KORMÁNYZATI KÖZELSÉG MENTÉN

VIZSGÁLATA

A

kormányzati befolyás, közelség

max. I./2

I./1

II./a2

II./a1 II./b1 II./b2-3

min

II./b4

min.

rugalmasság, koordináltság

max.

Megjegyzés: Az alkalmazott számozás megegyezik a 7. sz. ábránál használtakkal.

Nyilvánvaló, hogy a decentralizált rendszer (ld. I./2 pontot) képviseli a legmagasabb szintű kormányzati kötődést. A kiválasztás döntő szempontja ebben az esetben ugyanis éppen az, hogy az adott szakpolitikai döntésekhez a legközelebb eső kormányintézményben működjön az NCP. E rendszer koordinálása javítható egy NCP-szolgáltató szervezeten keresztül, így ez a pont elmozdulhat a I./1 pont irányába. Az ismertetett okok miatt soha nem érheti el a vízszintes tengely mentén a maximum pontot. Az egy kormányzati szervezeten belül elhelyezett NCP-k esetében (amely nyilvánvalóan magas, bár a maximumot nem elérő kormányzati kötődést és nagy valószínűséggel minimális rugalmasságot jelent) – ld. a II./a2 estet – ugyancsak javítható a rendszer koordinációja egy NCP-szolgáltató intézmény üzembe állításával. Ez eredményezi az ábrában levő II./a2 pont esetleges elmozdulását a II./a1 pontba. Ebben az esetben sem lehet azonban elérni a vízszintes tengely maximumát. A nem minisztériumon belüli NCP-elhelyezés egyes alternatívái induló helyzetben a maximális rugalmasságot jelentő egyenes mentén helyezkednek el (ld. II./b2-3 és II./b4 pontokat). A minisztériumi háttérintézmény rugalmassága – bizonyos megkötöttségei miatt – valamivel gyengébb, mint a jogilag teljesen független szervezeté (ld. II./b1 pontot). Ez azonban a tényleges megvalósítás során mozoghat, mégpedig a rugalmasság, a koordináció rovására. Amennyiben pl. a befogadó intézmény alaptevékenysége jellegét illetően jelentősen eltér az NCP-rendszerétől, vagy egy túlságosan nagy szervezet kis részeként jelenik meg az NCPrendszer, ez a rugalmatlanság irányába befolyásolhatja annak működést. Ez intenzívebb a miniszteriális háttérintézményben, mint egy jogilag független szervezetben. Ugyanakkor bizo-


64. oldal

nyos szervezeti megoldásokkal a kormányzati döntéshozatalhoz való közelítés elősegíthető (koordinációs testületek, illetve minisztériumi alkalmazottak pozícióba hozatala – pl. kuratóriumi és/vagy felügyelő bizottsági elnökség és tagság -, továbbá a pénzügyi ellenőrzés rendszerességének biztosítása). A nyilakkal jelölt mozgások részben ezek mértékét és irányát jelzik. 7.4. EMBERI ERŐFORRÁSOK KÉRDÉSEI Az Európai Bizottság által definiált NCP-k köre (ld. az 5. pontban a 10. sz. táblázatot és a 4. sz. ábrát) nem jelenti automatikusan azt, hogy minden NCP-feladatot különálló ember lásson el. A Bizottság e tekintetben is teljes szabadsági fokot ad a tag- és társult országoknak. A létrehozandó NCP-rendszer humán erőforrásainak allokációjához a következő kritériumok szerinti szelekciót célszerű alkalmazni: [#1] Az adott tématerület jelentősége a magyar K+F és innovációs politikában [#2] A potenciális pályázói kör nagysága (száma, gazdasági súlya) [#3] Az adott szakterületen a korábbi EU, mindenek előtt a KP5 keretében elnyert támogatások mértéke és a pályázási képességek alakulása [#4] Az adott terület szakmai diverzifikációja (sokszínűsége) [#5] Más EU finanszírozási források elérhetősége az adott területen Ezen tényezők elemzését követően az egyes NCP-területeken lehetséges véglegesen eldönteni, hogy milyen emberi erőforrás-allokációt szükséges a rendszer indításakor alkalmazni. E tanulmány keretei nem terjednek ki ilyen policy jellegű kérdések megválaszolására, e felelősséget a KP6 kormányzati ügyeinek mind politikai, mind szakmai, mind pedig gyakorlati kérdéseiben hatáskörrel rendelkező szervezetnek kell viselnie. Néhány ajánlást azonban ezzel kapcsolatosan szükséges tenni részben a KP6 tartalmának, részben a Bizottság által kiadott NCP iránymutatónak, részben pedig a hazai helyzetnek az ismeretében: ♦ A Coordination NCP egyben az NCP-rendszer koordinátora feladatot is célszerűen elláthatja. ♦ A tematikus prioritások estében tipikusnak az 1 prioritás=1 NCP modellt célszerű tekinteni. ♦ Előfordulhat, hogy egy-egy szakmai terület mérete, fontossága és/vagy a pályázók várhatóan nagy száma indokolja, hogy az NCP mellett egy junior NCP is működjön. Ezen a téren a tényleges terhelést figyelembe véve a keretprogram végrehajtásának időszakában biztosítani kell a rugalmasságot. ♦ Egyes szakmai területek viszonylag szűk hazai K+F bázisa, valamint annak egy-egy állami intézmény által történő egyértelmű lefedése esetén meggondolandó az NCP feladatkörének ide történő „telepítése” a vonatkozó kormányzati intézményhez (pl. az EURATOM és/vagy az Aeronautics & Space esetében. Ezen esetekben is azonban a belső kommunikációban, információ-áramlásban és a koordinációban való részvétel, a tevékenység monitorozása, továbbá a támogató szolgáltatások terén azonos mércét kell alkalmazni, mint a többi NCP esetében. ♦ Mérlegelés tárgya lehet az Ecotech NCP feladatkörének megosztása három, egymástól jelentősen különböző területekre: /1/ biodiverzitás és környezetvédelem, /2/ felszíni közlekedés és /3/ fenntartható energia-rendszerek. Ezeken a területeken a KP6-on kívül még más, jelentős EU finanszírozási programok is vannak (pl. a LIFE a DG


♦

♦

♦

♦

♦

65. oldal

Environment keretében, vagy egyéb programok a DG Transport & Energy felügyelete alatt). Az NCP-rendszer ezen témakörökön belül további EU-források hazai felhasználásának feltételeit is javíthatja és szolgáltatásokat nyújthat az ott jelentkező, a KP6 irányába is potenciális vagy valós pályázóként nyilvántartott szervezetek részére. Célszerű mindenképpen a 3 személy közül egyet, mint vezető NCP-t kijelölni, és melléje két junior NCP-t kinevezni. Prioritás-szintű kérdésekben a vezető NCP képviseleti elsőségét, a szakterületet érintő kérdésekben pedig az egyes témafelelősök önálló tevékenységét szükséges biztosítani. Ugyan a „Nanotech…” NCP szakmai területei is rendkívül szerteágazóak, azonban a potenciális pályázói kör várható mérete a keretprogram indításakor kevésbé teszi indokolttá a tevékenység több ember közti szétvágását. Ugyanakkor mérlegelni szükséges, hogy egyes – Magyarország számára fontos - részterületeken szakértő(k) bevonásával hogyan lehet javítani az NCP tevékenységét. Feltétlenül biztosítandó legalább egy munkatárs a pénzügyi és jogi (különösen szellemi tulajdonjogi) kérdésekhez kapcsolódó szakértői munka összefogására és ezeken a területeken speciális tanácsadásra. Nem szükséges, hogy ez a munkatárs maga pénzügyi és/vagy jogi végzettséggel rendelkezzen. A nagyon speciális ismereteket igénylő kérdések tisztázására, megválaszolására külső szakértő(ke)t szükséges alkalmazni. Rendkívül fontos az SME NCP az egész rendszeren belül. Egyrészt viszonylag magas a teljes keretprogramban a KKV-kra elkülönített pénzügyi keret, másrészt a célközönség irányába végzendő munka jellege, de a közvetítő mechanizmusok és szervezetek is jelentősen eltérnek a klasszikus K+F közösségétől. Az Innovation NCP feladatának igen jelentős részét kell képezze a témakör regionális elemeinek és a hazai régiók jövőbeli pályázási képességének erősítése. (A felzárkózási alapok felhasználásának magas prioritással kezelt területe az innováció fejlesztése.) Így ez az NCP is a KP6 keretein várhatóan túlmutató hazai szolgáltatási tevékenységet végezhet. A várható feladatok mennyiségét és jellegét mérlegelve elképzelhető, hogy azonos személy lássa el az INCO és a Mobility NCP feladatkörét, egy másik személy pedig az Innovation és NEST NCP feladatkörét.

Milyen követelményeket kell szabni az NCP-k kvalifikációjával kapcsolatosan? Nem könnyű erre a kérdésre válaszolni, hiszen a KP6 alatt még inkább eltérő típusú feladatok hárulnak az egyes NCP-kre, mint korábban. Más a tematikus és egyéb nagy pályázati aktivitást igénylő prioritásoknál (mint pl. a mobilitásnál), és megint más a többi horizontális programnál (főleg azoknál, amelyek szakmapolitikai kapcsolódása közvetlenebb, mint pl. a Co-ordination vagy az Innovation). E nehézséget figyelembe véve is szükséges, azonban egy olyan követelményrendszer megfogalmazása, amely megkönnyíti a megfelelő személyek kiválasztását. A létrehozandó magyar KP6 NCP-rendszerbe kinevezendő személyekkel szemben – ideális esetben – az alábbi követelményeket kell támasztani:


Képességek

Követelmény

Szakmai isme- Felsőfokú iskolai végzettség az adott vagy ahhoz közeli szakterületen retek Munkatapasztalat az adott vagy ahhoz közeli szakterületen

EU specifikus ismeret

Egyéb munkaképességek

Pszichológiai képességek

66. oldal

Kiválasztásnál figyelembe vétel jellege Kötelező Kötelező

Az adott terület hazai hátterének ismerete vagy e tudás nagyon rövid időn belüli megszerzésének képessége

Kötelező

A KP6 ismerete általános szinten

Kötelező

Részvétel a KP5 valamilyen kapcsolati aktivitásában

Előnyös Előnyös

Projekt-menedzselési gyakorlat a KP5-ben vagy más európai sokoldalú K+F akcióban Más kapcsolat az EU-val

Előnyös

Szervezési képességek

Kötelező

Internet- és PC-használat (Excel, Word, Power Point)

Kötelező

Vezetői gyakorlat

Előnyös

Angol nyelv tárgyalási szintű használata További nyelv-ismeret (elsősorban EU hivatalos nyelv)

Kötelező Előnyös

Nemzetközi együttműködési gyakorlat

Előnyös

Jó tárgyalókészség

Kötelező

Alkalmasság csapatmunkára Jó kommunikációs készség, kapcsolatteremtő képesség

Kötelező Kötelező

Magas fokú elkötelezettség közösségi szolgáltatások végzésére

Kötelező

Magas fokú empátiakészség

Kötelező

Az NCP-k munkájának hatékonyabb végzése indokolja, hogy bizonyos, nem az adott egyedi NCP-területre specializált szolgáltatásokat is kapjanak a rendszer egészétől. Ilyen például az adminisztratív és logisztikai, informatikai (adatbáziskezelés, honlap-szerkesztés és egyéb Internet-szolgáltatások, informatikai rendszer működtetése stb.), rendezvény-szervezési és utaztatási, PR, külső kommunikáció, kiadványi, dokumentátori, elemzői és dokumentátorikönyvtárosi támogatás. Ezen feladatok ellátásának munkaerő-igénye: 7 fő adminisztratív aszszisztens, 1 fő informatikus, 1 fő PR - külső kommunikáció – és elemző munkakört betöltő, 1 fő rendezvény-szervező és utaztató, valamint tovább 1 fő pénzügyes (aki saját intézményi EUpályázatok pénzügyi kezelését is képes elvégezni). A fizetési kategóriák meghatározásánál célszerű a köztisztviselői bértáblához kapcsolni az egyes pozíciókban adandó fizetéseket (természetesen ezek a költségvetési tervezésnél figyelembe veendő összegek, a tényeges fizetések meghatározása a választandó szervezeti megoldás függvényében alakítandó – rugalmasabb jogi formáció esetén az össz-költségvetés változatlanul hagyása mellett ezen értékektől nagyobb mértékben is el lehet térni). Fontos a megfelelő irányszámok meghatározásakor annak figyelembe vétele, hogy a munkatársak iránti igény terén a piaci versenyben jó minősítést szerző szakemberekre van szükség. (A 8. sz. melléklet egy lehetséges 2003. évi költségvetési tervet tartalmaz, amely elsősorban modellértékűként kezelendő.)


67. oldal

Az NCP-rendszer fenti létszámokat és irányelveket figyelembe vevő emberi erőforrás-igénye a következőképpen néz ki: Személyek száma

Fizetési kategória

NCP-rendszer vezetője (Coordination NCP)

1

„A”

Senior NCP (számításba nem véve az EURATOM és a Space NCP-ket)

9

„B”

Junior NCP

3

„C”

Adminisztratív asszisztensek Informatikus

7 1

„D” „B”

PR, kommunikáció, elemzés

1

„B”

Rendezvény-szervező, utaztató

1

„C”

Pénzügyes

1

„C”

Pozíció

ÖSSZESEN

18

24

7.5. JOGI KÉRDÉSEK A KP5 magyar részvételének végrehajtásáról szóló 2157/1999. (VII.8.) Kormány határozat 4. pontja az OMFB Hivatalának elnökét jogosítja fel arra, hogy „…alakítsa ki a hazai részvétel szervezeti kereteit és működési feltételeit…” Az NCP-rendszer létrehozása egyértelműen e feladat hatálya alá esik. A 226/1999 (XII.30.) Kormány rendelet 6. § (1) bekezdés értelmében az OMFB hivatalának jogutódja az Oktatási Minisztérium, vagyis az NCP-rendszerrel kapcsolatos szervezeti keretek létrehozásáért, annak finanszírozásáért az oktatási miniszter felel. Ez képezi az intézkedések jogi megalapozottságát. Ugyan a hatályos jogszabály a KP5-re vonatkozik és a KP6-ra irányuló, hasonló tartalmú kormányrendelet még előkészítés alatt áll, az NCP-rendszer fejlesztésével összefüggő intézkedéseket a miniszter jogszerűen megteheti. A javaslatokban vizsgált alternatívák megvalósíthatóságának jogi kereteit tekintve lényegében két kritikus kérdéskör különíthető el egymástól: /1/ egy szervezet létrehozása, illetve létező szervezet átalakítása, valamint /2/ köztisztviselői jogállású munkavállalók átmeneti idejű „kihelyezése” nem-köztisztviselői jogállású munkakörökbe. 7.5.1. Szervezet létrehozása, átalakítása Egy, a minisztérium által kezdeményezett új szervezet létrehozásának jogi kereteit illetően – témánk szempontjából - a következő hatályos szabályozást kell figyelembe venni: ♦ Önálló költségvetési szervet (minisztériumi háttérintézményt) az adott miniszter kezdeményezésére, a pénzügyminiszter beleegyezésével lehet létrehozni (a létrehozással döntés születik annak költségvetéséről és létszámáról, valamint a státuszok jellegéről is); ♦ Közhasznú társaságot ugyancsak a pénzügyminiszter engedélyével hozhat létre a miniszter; ♦ Közalapítványt csak az Országgyűlés, a Kormány vagy önkormányzat hozhat létre közfeladat ellátásának folyamatos biztosítására. Közalapítvány létrejöhet úgy is, hogy egy meglévő alapítvány a teljes vagyonát azonos célú közalapítvány létesítése érdekében az 18

Az EURATOM és Space NCP-ket, valamint félállású adminisztratív asszisztensüket ebből levonva 19 főt kapunk.


68. oldal

arra jogosult szervnek felajánlja, és az a felajánlást elfogadja. Ilyen jogállású szervezetté történő átalakítás azonban ugyancsak a felsorolt szervezetek valamelyikének a kezdeményezésére történhet meg. 7.5.2. Munkajogi kérdések Az NCP-ket befogadó szervezetek a fentiekben vizsgált alternatíváink eltérő jogállású munkavállalókat alkalmazhatnak. A minisztériumban dolgozó NCP-k a köztisztviselői törvény hatálya alá esnek, azaz köztisztviselők. A minisztériumi háttérintézményben dolgozók általában közalkalmazottak, míg a társaságoknál és alapítványoknál dolgozók a munka törvénykönyvének hatálya alá esnek. A következő NCP-rendszer hatékonysága szempontjából fontos, hogy az NCP-k kiválasztásának versenyéből a nagy tapasztalattal rendelkező, jelenleg köztisztviselői jogállásban levő munkatársak (pl. a jelenlegi NCP-k) ne kerüljenek eleve kizárásra (akár formálisan, akár amiatt, mert munkajogi szempontból jelentős hátrányt szenvednének). Erre a hatályos jogszabályok elvileg több lehetőséget is kínálnak. Szóba jöhet a kirendelés akár a közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény hatálya alá tartozó munkáltatóhoz is (Ktv 40/B § (6) bek.). Lehetőség van arra is, hogy a köztisztviselő meghatározott időre fizetés nélküli szabadságot vegyen igénybe, amelynek tartama alatt - munkáltatójának engedélyével - a munka törvénykönyvének hatálya alatt álló munkáltatóval ugyancsak határozott időre munkaviszonyt létesítsen. Egyik megoldás sem sérti a köztisztviselő érdekeit. Az első esetben közszolgálati jogviszonya folyamatos, legalább ugyanazok a járandóságok illetik meg, mint a Ktv. hatálya alatt (Ktv. 40/B. § (4) bek.). A második esetben pedig a munkaviszonyban töltött idő közszolgálati jogviszonyban eltöltött időnek számít (Ktv 72. § (1) bek.). Ha nem is ideális, de megfontolandó megoldás lehet, hogy a nem vezető beosztású köztisztviselő az NCP feladatait köztisztviselői jogviszonya alatt – munkáltatói engedéllyel – megbízási szerződés alapján látja el (Ktv 21. § (2) bek.). Az első két esetben a munkáltató a határozott idejű kinevezéssel (megbízási szerződéssel) betöltheti az így felszabaduló státuszt. 7.6. IRÁNYÍTÁSI ÉS KOORDINÁCIÓS KÉRDÉSEK A magyar KP6 rendszer és azon belül az NCP-rendszer hatékony üzemeltetésének egyik kulcskérdése a megfelelő koordináció biztosítása. Két tényező támasztja ezt alá: ♦ A keretprogram minden eddiginél nagyobb hangsúlyt fektet magára a koordinációra, azon belül különös tekintettel a nemzeti és a közösségi (EU) K+F és innováció-politika összhangjának, a szinergikus hatásoknak az érvényre juttatására. A KP6 specifikus programjai, és azokon belül az egyes prioritások között is jelentős átfedések, interdiszciplináris elemek vannak, amelyek kezelése nem csak racionális, de a haszon maximalizálása szempontjából szükségszerű is. Ezt csak megfelelően felépített struktúrákkal, intézményesítetten lehet kezelni nemzeti szinten is. ♦ Az Európai Bizottság oldaláról nézve a keretprogramot leginkább maghatározó egyik kulcsszó a networking. Ennek jellemzői: testületek és menedzselő szervezetek nagy száma, nehezen kitapintható erőcentrumokkal, ugyanakkor hatalmas mozgásszabadsággal és manőverezési képességgel. A nemzeti KP6 rendszerek ebben az erőtérben mozognak, mindenképpen hátrányos pozícióból indulva. Ennek érzékelhető javítása csak úgy érhető el, ha a képviselt nemzeti álláspontok szakmailag megalapozottak és egyben hitelesek is, mégpedig igazolhatóan azok.


69. oldal

Mindkét szempont azt erősíti, hogy a létrehozandó magyar KP6 és NCP-rendszeren belül tudatosan meg kell teremteni a koordináció, belső információ-áramlás és a szakmailag magas színvonalú, mégis rugalmas döntéshozatal eszköz- és intézményrendszerét. Ennek szintjeit az EU döntéshozó testületeiben való képviseletekhez kell igazítani. Ilyen kritikus pontok: (1) CREST; (2) a specifikus programbizottságok (konfigurációikkal együtt); és (3) az NCPrendszer. A megoldás egy hierarchikusan, de nem merev egymáshoz kapcsolódással felépített, nagyfokú önállósággal rendelkező elemekből álló testületi struktúra megteremtése, amely nagyjából követi az EU megfelelő testületeinek szerkezetét. (Ld. 9. sz. ábrát)

9. sz. ábra:

A KP6 KOORDINÁCIÓ ESZKÖZ- ÉS INTÉZMÉNYRENDSZERE

Európai Bizottság

CREST magyar tag(ok

Magyar PCMagyar PCtagok tagok

tagok Magyar PC/CMagyar PC/Ctagok tagok

Minisztériumok, szakMinisztériumok, szakmai szervezetek Minisztériumok, szakmai szervezetek mai szervezetek

KP6 Tanácsadó Testület

FP6 Tanácsadó TesPC Tanácsadó Testület TesPC Tanácsadó tület tület

NCPrendszer

FP6 Tanácsadó TesFP6 Tanácsadó Testület PC/C Tanácsadó tület Testület

EAG magyar tagok


70. oldal

Az ábrán vázolt tanácsadó testületek funkciója, összetétele és működtetése kérdésében transzparens és egyértelműen meghatározott rendszert ajánlatos kiépíteni. Testület KP6 Tanácsadó Testület

Funkció

Összetétel

Működtetés

• A magyar álláspont kialakítása, illetve koordinálása a KP6 egészét, illetve több Specifikus Programot is érintő kérdésekben.

Elnök: magyar CREST képviselő (OM-ből)

Szakmai előkészítés: OM EU-kapcsolatokért felelős szakmai egység

• A magyar kormányzati javaslatok megvitatása és tanácsadás stratégiai kérdésekben a magyar CREST képviselő(k)nek. • A magyar részvétel, illetve az azt támogató hazai rendszer – mindenek előtt az NCP-rendszer – monitorozása és evaluálása.

PC Tanácsadó Testület

• Az adott specifikus programra (SP) vonatkozó hazai döntéselőkészítési és az EU-ban történő képviselettel összefüggő koordinációs feladatok ellátása • Az adott SP-ben a magyar részvétel monitorozása • Javaslatok kidolgozása az SP-ben történő pályázási képességek javítására

PC/C Tanácsadó Testület

• Az adott prioritásra vonatkozóhazai döntéselőkészítési és az EU-ban történő képviselettel öszszefüggő koordinációs feladatok ellátása • Az adott prioritásban a magyar részvétel monitorozása • Javaslatok kidolgozása a prioritásban történő pályázási képességek javítására

Tagok: másik CRESTképviselő, PC tagok, a Külügyminisztérium képviselője, brüsszeli TéT attasé, más K+F politikában meghatározó kormányzati szerv és az MTA képviselője, az NCP koordinátor, az OM K+F politikai és EUkapcsolatokért felelős szakmai egység vezetője, regionális fejlesztésért felelős kormányzati intézmény képviselője.

Adminisztratív titkársági háttér: NCP-iroda Ülések gyakorisága: szükség szerint, de évi legalább 1 alkalommal Információ-áramlás: belső intranetes hálózaton keresztül (üzemeltető: NCP-iroda) Döntés: konszenzussal, ha nem megy, akkor egyszerű többséggel

Elnök: az SP magyar képviselője

Titkársági háttér: NCPiroda

Tagok: PC/C-tagok, a témában érdekelt hazai kormányzati, szakmai és tudományos szervezetek delegált képviselői, tematikus hazai K+F forrásokat kezelő szervezetek képviselői, az NCPkoordinátor vagy képviselője.

Ülések gyakorisága: szükség szerint, de évi legalább 2 alkalommal

Elnök: adott PC/C-tag

Titkársági háttér: NCPiroda

Tagok: kapcsolódó konfigurációk tagjai, érdekelt hazai kormányzati (beleértve az OM-et is), tudományos és szakmai szervezetek delegált tagjai, a területen aktív EAG magyar tag(ok), meghívott szakemberek, a terület és a kapcsolódó prioritások NCP-jei

Információ-áramlás: belső intranetes hálózaton keresztül (üzemeltető: NCP-iroda) Döntés: konszenzussal, ha nem megy, akkor egyszerű többséggel

Ülések gyakorisága: szükség szerint, de évi legalább 2 alkalommal Információ-áramlás: belső intranetes hálózaton keresztül (üzemeltető: NCP-iroda) Döntés: konszenzussal, ha nem megy, akkor egyszerű többséggel


71. oldal

A titkársági háttér funkciójából adódó feladatok: ♦ A magyar álláspont előkészítésével kapcsolatos feladatok ellátása (a KP6 Tanácsadó Testület esetében ezt a feladatot az OM végzi). Az előkészítő munka eredményét az adott testület elnöke hagyja jóvá. ♦ Az ülés meghívójának postázása, a szükséges anyagok eljutatása a tagoknak. ♦ Az ülés logisztikai előkészítése (helyfoglalás, megfelelő eszközök és szolgáltatás biztosítása). ♦ Az ülésen a titkári teendők ellátása. ♦ Jegyzőkönyv-vezetés. ♦ A jegyzőkönyv vagy emlékeztető megküldése a tagoknak (Intranet). ♦ Az adott EU testületen résztvevő magyar képviselő jelentésének eljuttatása a tagoknak (Intranet). ♦ Egyéb dokumentációk körözése a tagok között a testület elnökének előzetes jóváhagyásával. ♦ Az adott testület belső kommunikációját szolgáló intranetes hálózat technikai üzemeltetése, működtetése. Látszólag bonyolult, sok testületből álló rendszerről van szó, azonban egy nem bürokratikus felfogásban működtetett „bizottságosdi” gyorsan és rugalmasan kezelhető döntéshozatalt tesz lehetővé, amely igen jelentősen növelheti a magyar álláspontok legitimációját és szakszerűségét, egyben egy kb. 150-200 főből álló KP6 stratégiai hálót hoz létre. Nem véletlenül tanácsos éppen az NCP-irodát ezen struktúra adminisztratív, logisztikai és informatikai középpontjába helyezni. A kormányzati szakmapolitikai döntések irányába történő KP6 ismeretek, információk és tapasztalatok csatornázása elsősorban a konfigurációk tanácsadó testületein keresztül történik. A fentieken túl rendszeresen üzemeltetni kell a kizárólag az NCP-k által alkotott NCPFórumot, amelynek funkciója információ-áramlás, módszertani fórum, az általánosítható kérdések megvitatása és döntési javaslatok megfogalmazása, az elemző munka megalapozása és nem egyetlen prioritásra vonatkozó kérdések tárgyalása, illetve az egyes prioritások közti szinergikus hatások érvényre juttatása a pályázati képességek javítására irányuló tevékenységen belül. A KP6 rendszer hatékonyságának fokozása érdekében szükséges, hogy minden NCP az adott konfiguráció(k) magyar tagjának szakértőjeként is szerepeljen és lehetőség szerint a konfiguráció-ülések nagyobb részén részt tudjon venni, továbbá rendelkezzen a PC-tag speciális EUadatbázisokhoz való hozzáférésének jogosítványával (az információ kezelésének szabályait és felhasználásának módját, valamint korlátait az NCP-vel kötött szerződésben és/vagy megbízólevélben tételesen szükséges szabályozni). 7.7. PÉNZÜGYI KÉRDÉSEK Az NCP-rendszer megvalósíthatóságának pénzügyi kérdéseit illetően alapvetően két szempontot kell vizsgálni: a forrás biztosíthatóságát, valamint a költség/haszon arány alakulását. Az NCP-rendszer, lényegét illetően része egy hazai „közvetítő” funkciót betöltő struktúrának, amely hidat képez a tagállamok és hazánk érintett szakmai közössége, valamint az ezeket finanszírozó, szakmapolitikai döntéseket megalapozó és hozó állami intézmények között. Másrészt a KP6, sőt az egész EU K+F aktivitásában rejlő lehetőségek hazai hasznosítási fokának javításán túl egy tudás- és technológia-brókeri jellegű állami feladatot is ellát, hazai és nem-


72. oldal

zetközi terepen innovációs stratégiai kapcsolatokat épít vállalatok, felsőoktatási intézmények és akadémiai kutatóhelyek között. Különös figyelmet fordít a kis- és középméretű vállalkozások aktivizálására, amely ma Magyarországon (is) kiemelt prioritásként kezelendő. Ezen tevékenysége az adott, ma még nagyon fejletlen hazai EU tanácsadási és pályázati szolgáltatási piacot érdemben befolyásoló, annak erősödésére pozitívan ható elemként jelenik meg. Egyáltalán nem közömbös, milyen szolgáltatási minőséget és színvonalat vezet be a piacra standardként. Ennélfogva a magyar nemzeti innovációs rendszer fejlesztésében fontos, mással nem helyettesíthető szerepet tölt be. Lényegében a K+F és innováció infrastruktúrájának részeként kezelendő, amelyet Európában mindenütt egyértelműen és kifejezetten állami feladatként definiálnak (Nagy Britanniától Görögországig). A fentieket figyelembe véve az NCP-rendszer hazai költségeinek 100%-át közpénzből szükséges finanszírozni. Mint már korábban jeleztük, súlyos hiba lenne, ha egy bevétel-érdekelt szervezetbe koncentrálná a kormány ezt a tevékenységet. A magyar igazgatási gyakorlatot figyelembe véve célszerű a finanszírozás forrásaként nem az éves költségvetést (annak politikai bizonytalanságai miatt), hanem egy, az oktatási miniszter döntési kompetenciájába tartozó, a hazai K+F és innováció költségvetési támogatására rendelkezésre álló alap, alapprogram, esetleg célelőirányzat keretében biztosítani. Fontos követelmény a több éves finanszírozás garanciájának politikai vállalása. (Az NCP-rendszer költségvetését elegendő évente tárgyalni és jóváhagyni, azonban számos fejlesztési intézkedés több éves elkötelezettséget igényel). Az eddig erre a célra alkalmazott Műszaki fejlesztési célelőirányzat (MÜFA) a továbbiakban is alkalmazható. Az NCP-rendszer lényegét illetően a MÜFA két felhasználási céljával is azonosítható: /1/ euroatlanti integráció és a nemzetközi tudományos-műszaki haladáshoz kapcsolódó… innováció, valamint /2/ a kutatás-fejlesztés infrastruktúrájának fejlesztése. A költség/haszon hányados elemzését alapjában érinti a fentiekben vázolt funkciók ellátása és a részletezett, innováció-politikai szempontból speciális „misszió” teljesítése. Figyelembe kell venni az elmaradt haszon elvére épülő számításokat is. Egy hatékonyan működő NCPrendszer hiányában nagy valószínűséggel lényegesen kevesebb magyar kisvállalkozás és nemzetközi kapcsolataiban gyengébb, vagy kevésbé ismert és gyakorlott kutatóhely lenne képes részt venni KP6 projektekben. Ez egyrészt kieső pénzügyi bevételként, azaz veszteségként jelenne meg, másrészt – és ezt tekintjük súlyosabbnak – nemzetközi együttműködési kapcsolatok és kultúra szempontjából igen jelentős versenyképességi deficitként lenne értékelhető. 7.8. AZ NCP-RENDSZER REGIONÁLIS MEGFONTOLÁSAI Már a jelenlegi KP5 során létrejöttek az NCP-rendszerhez kapcsolódóan ún. EU kapcsolati irodák. Ezek egyrészt a keretprogram tematikus programjaihoz kapcsolódtak, másrészt regionális alapon szerveződtek. Ez utóbbiak tipikusan egy-egy nagyvárosi felsőoktatási központban jöttek létre, gyakran konzorciális jelleggel (helyi kamara, kutatóintézetek és egyetemek együttműködései). Tevékenységüket az Oktatási Minisztérium pályázati alapon támogatta (csak 2001-2002-ben mintegy 150 millió Ft-tal). Az új magyar NCP-rendszer létrehozatalával párhuzamosan arra is válaszolni szükséges, hogy milyen stratégiát válasszon a kormány az ilyen típusú kapcsolati irodák további működtetésének támogatásával kapcsolatban. Más országokhoz hasonlóan Magyarországon sem elegendő egyetlen központi szervezetre bízni a KP6-tal kapcsolatos tanácsadási és információ-terítési feladatokat. Az arányos regionális lefedettség minőségileg javíthatja az NCP-rendszer eredményességét. Éppen ezért mindenképpen célszerű egy, az NCP-rendszerhez szorosan kötődő országos háló létrehozatala és


73. oldal

folyamatos üzemeltetése. Figyelembe véve azonban az eddigi tapasztalatokat, a jelenlegi gyakorlathoz képest a következő módosításokat ajánlott figyelembe venni: ♦ Pályázati alapon, a MÜFA finanszírozása mellett – a K+F infrastruktúrájának fejlesztésének részeként – célszerű támogatási forrásokat biztosítani. ♦ A támogatás jogcíme részben kizárólag a KP6-re irányuló tanácsadási tevékenységet végző és az NCP-rendszernek „bedolgozó” munkatárs fizetésének, részben pedig konkrétan meghatározott és célzott akciók költségeinek teljes fedezése. ♦ A tevékenység monitorozása, értékelése – szerződésben rögzített módon és indikátorokkal – a minisztérium feladata. Ebbe bevonja az NCP-rendszert is. A következő évi támogatás feltétele az előző évi teljesítésről szóló jelentés elfogadása és a monitorozási/értékelési jelentés megfelelősége, valamint az adott évre szóló munkaterv elfogadása. ♦ Az NCP-rendszer napi rendszerességgel nyújtson támogatást a pályázatból fizetett munkatársnak, illetve rajta keresztül a regionális feladatokat ellátó szervezetnek (információ és dokumentumok, oktatási programok, módszertani kérdések, Internet-es eszközök használata, a KP6 szakértő folyamatos képzése, valamint brüsszeli lobbizás területén). ♦ A regionális munkatárs és iroda tevékenységét regionális kereteken belül végezze, nyújtson segítséget az NCP-rendszernek adatbázis-építésében, regionális partnerek felkutatásában, potenciális érdeklődők látókörbe hozatalában, a helyi tapasztalatok alapján javasoljon központi intézkedéseket és vegyen részt a KP6 magyar eredményeinek értékelésében. A fenti modell alapján egy rugalmas, minőségi szolgáltatások nyújtásában érdekelt országos hálózat jöhet létre, amely egyik oldalról független jogi és pénzügyi értelemben az NCPrendszertől, másrészről azonban szakmai alapon erősen integrálódik abba. A helyi KP6 képviselők lényegében a hálózat fontos elemeiként funkcionál(hat)nak. Egy hatékonyan működő magyar NCP-rendszerben a jelenlegi tematikus irodai hálózat további működtetése megkérdőjelezhető. Ez nem jelenti, hogy a regionális alapon a fentiekben részletezett hálózat képes lefedni az összes várható KP6 érdeklődést. A szakmai alapon szerveződő közösségek, mindenek előtt a vállalati szövetségek aktivitása az EU K+F keretprogramjában rendkívül fontos (lenne). A magyarországi helyzet ezen a téren fejletlennek tekinthető. A KP5 idején nem sikerült sem a kamarai, sem a szakmai vállalati szövetségek részéről érdemi érdeklődést felkelteni és ennek következményeképpen keretprogram-szolgáltatási aktivitást beindítani. Éppen ezért innováció-politikai érdek fűződik ahhoz, hogy tematikus kapcsolati irodák kezdjék meg a KP6 alatt szolgáltatásaikat Magyarországon. Ennek pályázati megvalósítása során azonban a következő ajánlást célszerű megfontolni: ♦ Folyamatosan nyitott, vagy évi legalább 3 alkalommal meghirdetett MÜFA pályázati rendszerben, nem a tervezett tevékenység elvégzéséhez szükséges teljes költségek vállalását, hanem annak egy meghatározott részét célszerű átvállalni. (Elképzelhető egy degresszív állami költségvállalási algoritmus is a keretprogram előrehaladtával.) ♦ A pályázó csak szakmai szervezet, vállalati szövetség, vagy ebbe a kategóriába eső multiplikátor jellegű non-profit szervezet lehet. ♦ A pályázónak igazolnia kell erős elkötelezettségét a KP6 kapcsolati iroda létrehozása és legalább 4 éven át keresztül történő üzemeltetése mellett. Az elkötelezettség kinyilvánításának formája a saját, vagy más közvetlen piaci szereplők pénzügyi befizetése.


74. oldal

♦ A pályázat arra irányul, hogy egyrészt a pályázó elkötelezze magát a KP6 iroda 4-éves működtetésére és ennek ismeretében a támogató megítélje ez irányú alkalmasságát, másrészt az első éves konkrét tevékenység támogatás kérdésében döntés szülessen. A pályázati dokumentáció részletes első éves munka- és feladattervet kell tartalmazzon. A támogatás jogcíme lehet személyi költségekhez, és speciális KP6 akciókhoz való hozzájárulás. ♦ Az Oktatási Minisztérium – az NCP-rendszer bevonásával - folyamatosan monitorozza a kapcsolati iroda munkáját és évente értékeli azt. A következő évi támogatás feltétele az előző évi jelentés elfogadása, az értékelés megfelelősége, az elfogadott következő évi munka- és feladatterv, valamint a saját résznek a kapcsolati iroda elkülönített bankszámlájára történt befizetése. ♦ Az NCP-rendszer a regionális irodáknak nyújtott támogatással megegyező módon segíti ezen tematikus irodák működését. ♦ Ezek az irodák napi kapcsolatban vannak a tevékenységi területüknek megfelelő NCPvel (vagy NCP-kkel), segítik annak munkáját információval, partnerkereséssel. Egyben elemzésekkel járulnak hozzá a magyar keretprogram-részvételi képesség javításához.


75. oldal

8. SZERVEZETI MEGOLDÁSOK, MODELLEK A 7.3. pont alatt rendszereztük a magyar NCP-rendszer létrehozásának elvileg összes realizálható szervezeti megoldását. Ezek közül zárjuk ki a megvalósítási alternatívák közül elsőként a decentralizált modellt, mégpedig azért, mert megítélésünk szerint ennek lényegesen több hátránya van – különösen a magyar államigazgatási kultúrát figyelembe véve -, mint előnye. Kizárható egy olyan kormányzati szervezetbe történő telepítés is, amely ügynökség-szerűen a technológia- és innováció-politika végrehajtó intézményeként mind hazai, mind nemzetközi téren egyaránt kifejti tevékenységét. (Ilyen szervezetekbe telepítették az NCP funkció jelentős részét Finnországban, Norvégiában, Hollandiában, Spanyolországban és Belgiumban is a flamand kormányzatnál). Ezen szervezetek előnye az, hogy egyszerre foglalkoznak szakmapolitikai döntések előkészítésével, közpénzből történő projekt-finanszírozással és nemzetközi kooperációkkal. Az NCP-rendszer illeszkedése mind a nemzeti innovációs rendszerhez, mind a kormányzati döntéshozatali folyamathoz szervesen valósul meg. Magyarországon azonban 2000. januárja óta ilyen szervezet nincs. Létrehozása nincs napirenden, ennek politikai támogatottsága alacsony, ennélfogva a szükséges időhatáron belül az NCP-rendszer létrehozatala szempontjából nem képez reális alternatívát. Ugyancsak kizárjuk egy olyan megoldás alkalmazását is, amely alapvetően adott prioritáshoz tartozó NCP-feladatok ellátását végző szervezetek pályázati úton (de akár minisztériumi kiválasztás alapján) történő kijelölésével oldaná meg a problémát, vagyis nem személyeket, hanem szervezeteket bízna meg. Ez az alternatíva egyrészt lényegesen költségesebb, másrészt semmivel nem hatékonyabb bármelyik más megoldásnál. Emellett a nagy számú szervezet bekapcsolódása nehezen teremtené meg egy egységesülő NCP-szervezeti kultúra irányába történő elmozdulás esélyét. Az egymáshoz kapcsolódó nagy számú szervezet egyedi motivációi és érdekei mentén nehezebben lehet magas fokú koordinációt és együttműködést kialakítani. Mindenképpen szükség lenne egy NCP-szervezeteket koordináló, az általános NCPfeladatokat ellátó további szervezet bekapcsolására, amely túl hierarchikus struktúrát eredményezne. Ráadásul egy ilyen módon létrehozott struktúrát kellene sok-sok szálon hozzáilleszteni az államigazgatáshoz. A feladat hatékonyan végezhető mondjuk az ír, vagy brit, vagy amerikai államigazgatásban, de ezzel kísérletezni 2002-ben Közép-Európában túlságosan kockázatos. Figyelembe véve azt a nem elhanyagolható tényezőt, hogy a KP6 indítása 2003. január 1-ével várható, a felkészülés azonban már most elkezdődött és az új NCP-rendszer tényleges üzembe helyezésével nem lehet 2003. elejéig várni, lényegében két alternatíva közötti választás lehetősége marad számunkra. Az első, [A] modell (ld. 10. sz. ábrát) lényegében a kinevezett NCP-ket a minisztériumon belül hagyja és mögéjük egy támogató szervezetet állít, amelyik az általános szolgáltatási tevékenységet végzi, módszertani fórumként szolgál, az egész magyar KP6-rendszer, de különösen az NCP-rendszer számára koordinációs tevékenységet végez, továbbá egységesen képviseli a magyar NCP hálózatot az Európai Bizottság felé. A második, [B] modell (ld. 11. sz. ábrát) lényege egy önálló, a teljes körű NCP-feladatot ellátó szervezet létrehozása, amely szoros kapcsolatot tart fenn az OM illetékes területeivel. A szervezet tevékenységét az OM felügyeli, monitorozza és értékeli. A minisztériumban ezt a munkát egy fő, más feladatok elvégzése mellett képes ellátni. Racionálisan arra a szakmai egységre célszerű ezt a feladatot bízni, amely a CREST magyar álláspontjainak előkészítésé-


76. oldal

ért is felel. E modellben a minisztérium által kiválasztott NCP-k egy erre a célra létrehozott vagy egy már létező szervezet részeként végzik tevékenységüket. 10. sz. ábra: [A] MODELL - AZ NCP-RENDSZER MEGVALÓSÍTÁSÁRA MINISZTÉRIUM PC/C-tag1 NCPrendszerért felelős főosztály

PC/C-tag2

NCP1

NCP-rendszer

NCP2

PC/C-tag3 NCP3

NCP-szervezet

HunOR Iroda

11. sz. ábra: [B] MODELL - AZ NCP-RENDSZER MEGVALÓSÍTÁSÁRA MINISZTÉRIUM NCPrendszerért felelős főosztály

NCP-rendszer HunOR Iroda

PC/C-tag1

PC/C-tag2

PC/C-tag3

NCP-iroda NCP1

NCP2

NCP3


77. oldal

A két modell közti különbség alapvetően abban áll, hogy a szervezeti rugalmasság és koordináció, illetve a szakpolitikai döntéshozatalhoz történő szervesebb kapcsolódás szempontját tekintjük-e elsődlegesnek. Miközben mindkét tényezőt fontosnak kell tekinteni az NCPrendszer működése szempontjából, a szervezeti modellek sorrendezésekor alapvetően azt kell figyelembe venni, hogy milyen erőfeszítések révén lehet az egyes megoldások hátrányait csökkenteni, ezek milyen kockázatot jelentenek és hogyan valósíthatóak meg. E döntés megalapozásához két tényezőt kell figyelembe venni: ♦ Egyrészt a létrehozott szervezet funkciója elsődlegesen szolgáltatások nyújtása, mégpedig piaci szereplőknek, és csak másodlagosan feladata a kormányzati szakmapolitikai visszacsatolások érvényre juttatása; ♦ Másrészt a kormányzati döntéshozatalba történő beágyazódás biztosítása a külső szervezetben történő megvalósítás során nagyobb hatásfokkal és kisebb kockázattal oldható meg, mint az államigazgatási környezet rugalmassá és magas fokon koordinálttá alakítása. Az [A] modell megvalósulása esetén nagy valószínűséggel viszonylag hamar (ha nem mindjárt a KP6 indulásakor) a minisztériumon belüli NCP-k környékén több személyből álló, szerződéses támogató csapatok jönnek létre (részben adminisztratív asszisztensekkel, részben junior NCP-kel – szakértőkkel). Ez annak a következménye elsősorban, hogy az NCP-k többségükben más munkakört is betöltenek majd ezen feladat ellátása mellett. A „kiskirályságok” születése növeli a rendszer belső tehetetlenségét, továbbá csökkenti a kooperációs képességet és hajlandóságot. Ráadásul ezek a létszám-növekedések általában nem rendszer-szemléletű és stratégiai megközelítések eredményeképpen születnek, hanem többnyire szubjektív tényezőkkel erősen torzítottak. E modell alkalmazása esetén különös figyelmet kell szentelni a hatáskörök pontos, részletes és tételes rögzítésére. Az NCP-rendszer egyes elemei (maguk az NCP-k és az NCP-szervezet) jogilag független és eltérő intézményekben, eltérő motivációk mentén fejtik ki tevékenységüket. Nem kétséges, hogy ebben az esetben lehet leginkább összekapcsolni a hazai közfinanszírozási és szakmapolitikai folyamatok kormányzati kezelését és a KP6 során szerzett tapasztalatokat. Ennek ára azonban minden bizonnyal az NCP-rendszer által nyújtott szolgáltatások alacsonyabb szintje által kerül „megfizetésre”. (Az NCP-k és a támogató szervezet közti munkamegosztást ld. a 9. sz. mellékletben.) A [B] modell estében egyetlen szervezet foglalja magába az NCP-rendszert. Ennek kultúrája, szolgáltatási tevékenységre motiváltsága hatékonyabban és könnyebben kialakítható. A korábban ismertetett PC/C-tag/NCP kapcsolat intézményesített jellegén és az egyéb koordinációs mechanizmusokon keresztül (ld. 7.6. pontot) csökkenthető a minisztériumon kívüli elhelyezésből származó hátrány. Ez a modell érzékenyebb az NCP-szervezet élén álló személy alkalmasságára. Ez a pozíció az egész rendszer működését/működtetését kritikusan befolyásoló elem. Mindkét modell alkalmazása esetén célszerű két, egymással párhuzamosan futó folyamatként kezelni az NCP-k kiválasztását és a szolgáltató vagy befogadó intézmény kijelölését. Az NCP-k kiválasztásának elvileg két módja lehet: /1/ az Oktatási Minisztérium megbízza az NCP-ket a feladat elvégzésével, /2/ az Oktatási Minisztérium pályázatot ír ki NCPfeladatok betöltésére (a követelményeket ld. a 7.4. pontban) és ennek eredményeképpen kerülnek megbízásra az NCP-k. Az [A] modell esetében az előbbi, azaz az /1/, míg a [B] modell esetén inkább a második, azaz a /2/ eljárás alkalmazása ajánlott (de nem kötelező). A két eljárás keveréke is alkalmazható. Az alkalmasnak ítélt és a feladatot vállaló minisztériumi alkalmazottak köréből viszonylag gyorsan ki lehet nevezni új NCP-ket, míg az üresen hagyott po-


78. oldal

zíciókra pályázatot lehet kiírni. A pályáztatás nem túlságosan időigényes eljárás, hiszen az adott kritériumoknak megfelelő munkakör betöltésére irányuló álláshirdetéssel megoldható. A pályázat meghirdetésétől számított 5 héten belül döntéseket lehet hozni. A szervezet kiválasztását illetően – mint láttuk a 7.3. pontban – több lehetőség között lehet választani. Az egyes szervezeti megoldások előnyeit, kockázati tényezőit, a megvalósíthatóság feltételeit és időtényezőjét együttesen vizsgálva lehet sorrendezni az egyes megoldási elemeket. (ld. 12. sz. táblázatot) A jelenlegi magyar szabályozási környezetet, végrehajtási gyakorlatot és az ezekből levonható tapasztalatokat figyelembe véve, valamint az NCP-rendszer beindításának 2003. januári határidejét is szem előtt tartva megállapítható, hogy minden olyan megoldást célszerű elkerülni, amely közbeszerzési eljárást és/vagy teljesen új intézmény létrehozását vonja maga után (függetlenül attól, hogy mi a létrehozandó intézmény jogi státusza). Ezek ugyanis egyrészt bizonytalan kimenetelű folyamatokat eredményeznek mind a megvalósíthatóságot, mind az időigényt illetően, másrészt „elviselhetetlen” mértékűre növelik a kockázatot. 12. sz. táblázat: A

SZERVEZET KIVÁLASZTÁSÁNAK ALTERNATÍVÁIHOZ TARTOZÓ KOCKÁZATI TÉNYEZŐK BEMUTATÁSA

Kormányzati távolság, miniszteriális bizalmatlanság, mint kockázat

Az alkalmazandó eljárásban rejlő kockázat

1. Meglévő önálló költségvetési intézménybe ültetés

+

++

+++++

+++

2. Önálló költségvetési intézmény létrehozása

+

+++++

+++

+++++

3. KMÜFA pályázattal történő kiválasztás

+++++

+

++

+

4. Közbeszerzési eljárással való kiválasztás

+++++

+++++

++

+++++

5. „Saját” – nem kormányzati szervezet19

++

++

+++

++

6. Meglévő közalapítvány, vagy közalapítvánnyá történő átalakítás

++

+++

+

+++

Alternatívák

Kockázat mértéke:

+++++ nagyon magas ++alacsony

++++ magas kockázat + nincs kockázat

A szervezet Határidőre rugalmatlantörténő megná válásának valósítás, mint veszélye, mint kockázat kockázat

+++ közepes kockázat

Önálló költségvetési szervezetet és közalapítványt a hatályos jogi szabályozás alapján az Oktatási Minisztérium pályáztatás nélkül bízhat meg az NCP-feladatok elvégzésével, amelyhez a költségvetésből, így a MÜFA-ból is finanszírozási forrásokat biztosíthat. A szükséges eljárásokat figyelembe véve november végéig az NCP-szervezet megbízása ebben az esetben megszülethet. A folyamat időigényét elsősorban az NCP-szolgáltató szervezet intézményi beágyazódását előkészítő intézkedések megtétele – pl. alapító okirat és/vagy SZMSZ módosítása stb. - határozza meg. 19

„Saját” szervezeten az Oktatási Minisztérium vagy más, a feladat ellátására alkalmas vagy alkalmassá tehető, a Kormány által alapított és abban ma is alapítói vagy tulajdonosi jogokat gyakorló szervezeteket értünk (alapvetően alapítványok és közhasznú társaságok jöhetnek itt szóba).


79. oldal

A szervezeti kiválasztás MÜFA pályázattal akkor történhet, ha a tevékenység jellege megfelel a célelőirányzat legalább egyik, jogszabályban rögzített céljának. Ez elsősorban a [B] modell esetében alkalmazható. Az [A] modellnél az NCP-szervezet tipikusan szolgáltató tevékenységet végez a minisztérium számára, amit nem lehet triviálisan K+F infrastrukturális fejlesztésnek tekinteni (mint a [B] modell esetében). Ez viszont – a 8. sz. mellékletben bemutatott nagyságrendű költségvetés mellett –egyértelműen közbeszerzési eljáráshoz kötött kiválasztást tesz kötelezővé. (Megjegyzés: a MÜFA pályázat a meghirdetésétől számított 6-8 héten belül döntési helyzetet eredményezhet. Ez még egy probléma-mentesen lebonyolított közbeszerzési eljárásnál is elhúzódhat 3-4 hónapig.) A [B] modell esetén számíthatunk érdemi előrelépésre a tekintetben, hogy az NCP-rendszer ne kizárólagosan a KP6, hanem más csatlakozó EU közösségi források tekintetében is érdemi pályázati információs, tanácsadási és lobbizó szolgáltatást nyújtson. Az egyes modellek választásához rendelhető a 10. sz. táblázatban ismertetett alternatívák optimális sorrendje: [A] modell esetében

Első helyen javasolt: 6 Utána a sorrend: 1 Nem javasolt: 2, 3, 4, 5

[B] modell esetében

Első helyen javasolt: 6 Utána a sorrend: 5, 1, 3 Nem javasolt: 2, 4

Ideális az lenne, ha egy, a keretprogram területén már működő és tapasztalatokat szerzett intézmény adna otthont az NCP-szervezetnek, mégpedig nem egy évre, hanem a keretprogram teljes időtartamára szóló megbízással. Ez esetben a szervezeti kultúra amúgy lassan és kockázatokkal történő kialakítási periódusa igen jelentősen lerövidíthető. Ez esetben is természetesen fenn kell tartani az éves költségvetési beszámoltatás és pénzügyi keret jóváhagyásának jogkörét. E szervezet feletti pénzügyi, adminisztratív és szakmai felügyeletet az OM-nek kell ellátnia. Befejezésül meg kell állapítanunk, hogy bármilyen döntés is szülessen, az új NCP-rendszer üzembe állításának mindenképpen van egy felfutási (warm-up) periódusa. Ennek hossza az [A] modell esetében rövidebb (a szervezeti változás ekkor ugyanis kisebb, viszont a várhatóan elérhető szolgáltatási színvonal a [B] modellhez képest alacsonyabb lesz).


80. oldal

FELHASZNÁLT IRODALOM CORDIS Focus (2002) “ Busquin and Mitsos request NCP nominations”, CORDIS Focus, Issue Number 203, p. 2, August 2, 2002 EU (2002a) Draft Council Decision adopting a specific programme for research, technological development and demonstration: “Integrating and strengthening the European Research Area” (2002-2006), Council of European Union, 11 July, 2002, Brussels EU (2002b) Draft Council Decision adopting a specific programme for research, technological development and demonstration: “Structuring the European Research Area (20022006), Council of European Union, 11 July, 2002, Brussels EU (2002c) Draft Council Decision adopting a specific programme for research, technological development and demonstration to be carried out by means of direct actions by the Joint Research Centre (2002-2006), Council of European Union, 11 July, 2002, Brussels EU (2002d) Draft Council Decision adopting a specific programme (Euratom) for research and training on nuclear energy (2002-2006), Council of European Union, 11 July, 2002, Brussels EU (2002e) Draft Council Decision adopting a specific programme for research and training to be carried out by the Joint Research centre by means of direct actions for the European Atomic Energy Community (2002-2006), Council of European Union, 11 July, 2002, Brussels EU (2002f) „Guiding principles for setting up systems of National Contact Points (NCP systems) for the Sixth EU Framework Programme on Research and Technological Development (KP6), letter of the Research Directorate-General of the Commission of the European Union, July 6, 2002 EP (2002) “On the state of research in applicant countries and measures needed to ensure their full participation in the framework programme”, Working Document as of June 27, 2002; European Parliament, Committee on Industry, External Trade and Energy, 2002 Koncz Pál „Holland tanulmányút – jelentés”, 1999. július 6., OMFB OM (2000) „Felmérés az EU 5. Keretprogramjában való magyar részvételt elősegítő kapcsolati iroda hálózat működésének tapasztalatairól”, jelentés, Oktatási Minisztérium KFHÁ, 2000. október OM (2001) „Information and Assistance Networks in the 6th Framework Programme”, Comments of Hungary to the „Guidelines”, Budapest 2001. december University of Oviedo Foundation (2001) „Legal, Technical and Policy Differences between the new Framework Programme RTD 2002-2006 and previous programmes”, STOA studies, European Parliament, 2001 http://wwwdb.europarl.eu.int/dors/oeil/en/activ.htm http://www.iglortd.org


81. oldal

RÖVIDÍTÉSEK

APRE BIC

BIT BMBF CDTI CERN configuration

CORDIS COST CREST

DGTRE

EAG

EESD

EKT ERA ESA EU EURATOM EUREKA KP5

Agenzia per la Promozione della Ricerce Europea (Európai Kutatási Együttműködéseket előmozdító Ügynökség, Olaszország) Business Innovation Centre (Üzleti Innovációs Központ - Európában elterjedt hídképző intézmény a vállalkozások innovációs képességének fejlesztésére) Bureau for International Research and Technology Cooperation, Ausztria Bundesministerium für Bildung und Forschung (kutatási és fejlesztési minisztérium), NSzK Centre for the Development of Industrial Technology (Ipari Technológiák Fejlesztési Központja), Spanyolország Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire (Európai Nukleáris Kutatóintézet), Svájc (Genf) Az Európai Közösségek 6. Kutatási, Technológia Fejlesztési és Demonstrációs programja egyes specifikus programbizottságainak témáktól függő összetételű testületei Az EU kutatási témával foglalkozó információs központja (nyomtatott kiadványokkal - pl. CORDIS Focus - és Internetes honlappal). Európai K+F együttműködés az alapkutatásokhoz közeli tartományban (Magyarország 1992 óta tagja). Comité de la Recherche Scientifique et Technique (Tudományos Kutatási és Technológiai Bizottság) - az EU Tanács és a Bizottság tudományos és technológiai tanácsadó testülete, amelynek munkájában a 15 tagország mellett ma már a tagjelölt országok is részt vesznek Direction Générale des Technologies, de la Recherche et de l’ Energie (a vallon tartományi kormány kutatási és energetikai kérdésekkel foglalkozó ügynöksége), Belgium External Advisory Group (külső tanácsadó csoport) - a KP6 alatt az Európai Bizottságot szakmai stratégiai tanácsokkal segítő, külső szakértőkből meghívásos alapon összeállított testület Energy, Environment and Sustainable Development (Energia, Környezet és fenntartható Fejlődés) - az EU KP5 egyik specifikus programja, amely a címben szereplő témakörökbe illő projekteket támogatja National Documentation Centre (Országos Dokumentációs Központ), Görögország European Research Area (európai kutatási térség) European Space Agency (Európai Űrügynökség) European Union (Európai Unió) A polgári nukleáris ipar és kutatás európai szervezete, az Európai Közösségek egyik tagintézménye volt Európai alkalmazott és piacorientált kutatások végzésére specializálódott együttműködési forma Framework Programme 5 (az EU 5. kutatási, technológia-fejlesztési és demonstrációs keretprogramja)

A magyar NCP-rendszer fejlesztésének feladata KP6 GROWTH GSRT HunOR ICCTI

IFTR INCO

INTAS

ISERD

IST

IWT

JRC KBN KKV LCP MÜFA

NCP

NCP-hálózaton NCP-rendszer

84. oldal

Framework Programme 6 (az EU 6. kutatási, technológia-fejlesztési és demonstrációs keretprogramja) Az EU KP5 egyik specifikus programja (teljes neve: Competitive and Sustainable Growth) General Secretariat for Research & Technology (Kutatási és Technológiai Titkárság) - a görög kormány K+ F-ért felelős ügynöksége Magyar K+F kapcsolati és érdekérvényesítő iroda Brüsszelben Instituto de Cooperaçăo Científica e Tecnológica Internacional (Nemzetközi Tudományos és Technológiai Együttműködési Intézet) a portugál kormány háttérintézménye Institute of Fundamental Technological Research (Technológiai alapkutatások intézete), Lengyelország Confirming the International Role of Community Research (A közösségi kutatások nemzetközi szerepének erősítése) - az EU KP5 egyik specifikus programja, amely a nemzetközi együttműködések előmozdítását szolgálja The International Association for the Promotion of Cooperation with Scientists from the New Independent States of the Former Soviet Union (a volt Szovjetunióból alakult új független államok tudósaival folytatott tudományos együttműködést támogató társulás) The Israeli Directorate for EU KP5 - az izraeli kormány által kifejezetten a KP5-beli részvétel ösztönzésére létrehozott önálló költségvetési szervezet Information Society Technologies (információs társadalom technológiák) - az EU KP5 egyik specifikus programja (teljes neve: User Friend Information Society Technologies), amely az informatikai és távközlési, valamint egyéb, az információs társadalom irányába mutató technológiai fejlesztések projektjeit támogatja Institute for the Promotion of Innovation by Science and Technology in Flanders (a flamand kormány technológia-politikájának végrehajtását végző kormányzati ügynökség), Belgium Joint Research Centres (az EU Közös Kutatóközpontjai) A lengyel kormány K+F-ért felelős állami bizottsága (ügynöksége) Kis- és középméretű vállalkozások Local Contact Point (helyi kapcsolati pont) - a lengyel NCPrendszerben alkalmazott elnevezés "Műszaki Fejlesztési Alap" célelőirányzat (az alkalmazott kutatások támogatását szolgáló magyar kormányzati pénzalap, kezelője: az Oktatási Minisztérium) National Contact Point (nemzeti kapcsolati pont) - az EU által kezdeményezett, minden tag- és társult országban létrehozott pályázati tájékoztató és tanácsadó intézmény (személy és/vagy szervezet) Az összes nemzeti NCP-rendszert tartalmazó európai hálózat Az összes NCP-t, valamint NCP-funkciót ellátó intézményt összesítő nemzeti rendszer

NEST

New and Emerging Science and Technologies - a KP6 egyik prioritásának része, teljesen újszerű és interdiszciplináris kutatási és technológiai projektek támogatására

NINET

National Information Network (nemzeti információs hálózat) - a cseh NCP-rendszer országos tájékoztatási és információs hálózata

A magyar NCP-rendszer fejlesztésének feladata NRC OM OM KFHÁ OMFB

OMIKK PC

PC/C-tag

PC-tagok QoL

RPF SARC SME SSTC

TC TCP TEKES TéT UKRO

85. oldal

Research Council of Norway - (Norvég Kutatási Tanács) - a norvég kormány kutatási ügynöksége Oktatási Minisztérium, Budapest Oktatási Minisztérium, Kutatás-fejlesztési Helyettes Államtitkárság Országos Műszaki fejlesztési Bizottság (az oktatási miniszter tanácsadó testülete, 2000. január 1-e előtt a műszaki fejlesztésért és innovációért felelős kormányhivatal ,valamint miniszterelnöki tanácsadó testület együttesen) Országos Műszaki Információs Központ és Könyvtár (ma BME/OMIKK) Programme Committee (programbizottság) - az EU K+F keretprogramjainak specifikus programjait felügyelő, stratégiai döntéseket meghozó testületek Programme Committee/configuration (programbizottság konfigurációja) - az egyes specifikus programokon belüli tematikus prioritások stratégiai döntéseiért, felügyeletéért felelős testületek Programme Committee tagjai Quality of Life (életminőség) - az EU KP5 egyik specifikus programja (teljes neve: Quality of Life and Management of Living Resources), amely az élettudományokkal kapcsolatos kutatási projekteket támogatja Research Promotion Foundation (Kutatásokat Támogató Alapítvány) a ciprusi kormány ügynöksége A szlovák kormány nemzetközi tudományos együttműködések ösztönzésére létrehozott költségvetési háttérintézménye Small and Medium Size Enterprises (kis- és közepes méretű vállalkozások) Federal Office for Science, Technical and Cultural Affairs (a belga kormány tudományos, műszaki és kulturális ügyekkel foglalkozó szövetségi ügynöksége, Belgium Technology Centre (Technológia Központ), Prága - cseh akadémiai intézetek által alapított technológia transzferrel foglalkozó szervezet Thematic Contact Point (tematikus kapcsolati pont) - a lengyel NCPrendszerben alkalmazott elnevezés The National Technology Agency (Nemzeti Technológiai Ügynökség) - a finn kormány technológia-fejlesztési és innovációs ügynöksége Tudományos és technológiai United Kingdom Research Office (brit kutatási iroda) - Nagy Britannia brüsszeli K+F kapcsolatépítő és érdekérvényesítő irodája)


86. oldal

MELLÉKLETEK 1. sz. melléklet: AZ EU TAGÁLLAMOK NCP-RENDSZERÉNEK BEMUTATÁSA AUSZTRIA KP5 specifikus program

National Contact Point Név

Munkahely neve

QoL

Dr. Anita SILMBROD

IST

Dr. Sabine HERLITSCHKA Mr. Erich PREM

GROWTH

Ms. Brigitte Tiefenthaler

BIT

EESD

Dr. Ingrid PROHASKA Dr. Stefan VETTER

INCO

Mr. Robert SCHWERTNER

BIT Federal Ministry of Agriculture, Forestry, Environment and Water Management BIT

Human potential Mr. Andreas HÖGLINGER Mr. Gerald MÜLLER-NIKLAS SME/Innovation Dr. Manfred HORVAT Dr. Sabine HERLITSCHKA Mr. Gernot LAGANDA FWP-EAEC 2C Mrs. Monika FISCHER Mr. Bernhard PLUNGER Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Federal Ministry of Agriculture, Forestry, Environment and Water Management BIT BIT (Bureau for International R&T Co-operation)

BIT BIT BIT BIT BIT Österreichische Akademie der Wissenschaften Österreichische Akademie der Wissenschaften

DÁNIA KP5 specifikus program


Mr. Jan CORNER-WALKER Mr. Erik BALCK SŘRENSEN Mr. Jan CORNER-WALKER Mr. Poul PETERSEN GROWTH Mrs. Irene BANG MOLLER Ms. Malene CORNELIUS EESD Mr. David GRŘNBAEK Mrs. Marjon BOELSKOV INCO Dr. Lisbeth MORTENSEN Human potential Dr. Lisbeth MORTENSEN SME/Innovation Mr. Soren JENSEN Mr. Jan CORNER-WALKER FWP-EAEC 2C Mr. Flemming OSTER Dr. Lisbeth MORTENSEN FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa QoL IST

Munkahely neve FIRST EuroCenter FIRST EuroCenter FIRST EuroCenter FIRST EuroCenter FIRST FIRST EuroCenter FIRST Forskningscenter RISŘ FIRST


87. oldal

BELGIUM KP5 specifikus program

National Contact Point Név Mr. Danny VAN STEENKISTE Chantal FLEMAL Mr. J. WEERTS

Munkahely neve

IWT DGTRE Ministčre de l'Agriculture Recherche agronomique Mrs. M.-H. BOSSCHAERTS SSTC/DWTC Mrs. Claudine BELLEFLAMME SSTC/DWTC IST Mr. Karel GOOSSENS IWT Mr. Baudouin JAMBE DGTRE Mr. Marcel PARIS DGTRE GROWTH Mr. Eric SLEECKX IWT Mr. H. VOORHOF Econ. zaken (Kwalit. en veiligh.) Mrs. A. GRANDJEAN SSTC/DWTC Mr. Rudy HERMAN Ministerie Vlaamse Gemeenschap EESD Mr. Phillipe DEHAUT Ministére de Brux. Capitale Mrs. Martine VANDERSTRAETE SSTC/DWTC Mr. Alain STEPHENNE DGTRE Mr Donaat COSAERT IWT Mr. W. DEGRIECK Economische Zaken Mrs. Monnik DESMETH SSTC/DWTC INCO Mrs. Marie-Christine LENAIN Communauté française (DGENORS) Mrs. Monika SORMANN Ministerie Vlaamse Gemeenschap Communauté française (DGENORS) Human potential Mrs. Marie-Christine LENAIN Mr. Koen VERLAECKT Ministerie Vlaamse Gemeenschap Mrs. Veronique FEYS SSTC/DWTC Technopol Brussel-Bruxelles SME/ Innova- Mr. Jacques EVRARD Mr. Alain DELEENER (innova- IWT tion tion) IWT Mr. Rudiger STEVENS (SME) DGTRE Mr. Pierre VILLERS (Innovation) DGTRE Mr. Marcel PARIS (SME) Ministčre de la Région Wallonne Mr. Thierry LEMOINE Administratie Energie Dienst Nucleaire toFWP-EAEC 2C Mr. T. VAN RENTERGEM epassingen Mrs. D. CAMMAERTS SSTC/DWTC Mr.VANDER MAELEN Administration Energie Service Applications nucléaires Prof. R. WEYNANTS KMS/ERM DISNEUR, Jean-Claude (Mr.) Min. Région Wallonne - DGTRE FWP 5C QoL

Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


88. oldal

FINNORSZÁG National Contact Point

KP5 specifikus program

Név

Munkahely neve

QoL

Ms. Sirpa NUOTIO

Academy of Finland

IST

Mr. Janne PERÄJOKI

TEKES

GROWTH

Mr. Raimo PULKKINEN

TEKES

EESD

Ms. Leila HÄKKINEN Mr. Jerri LAINE Ms. Tiina VIHMA-PUROVAARA

Academy of Finland TEKES Academy of Finland

INCO

Human potential Ms. Eeva IKONEN Ms. Riitta SME/Innovation Mr. Markku JÄRVENPÄÄ FWP-EAEC 2C

Academy of Finland Academy of Finland TEKES

Mr. Timo HAAPALEHTO Mr. Reijo MUNTHER Ms. Marja-Leena TOLONEN

FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Ministry of Trade and Industry TEKES TEKES

FRANCIAORSZÁG KP5 specifikus program


IST

Ms. Christine MONTAGUT

INRA - Institut National de la Recherche Agronomique INSERM - Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale CFCE (Centre Français du Commerce Extérieur)

GROWTH

Mr. Alain QUEVREUX

ANRT Európe

EESD

Mr. François GREAUME Mrs. Aude BODIGUEL Mrs. Hélčne HAON

ADEME ADEME, DAI / DE CNRS IRD ADIT

QoL

Mr. Paul JAMET

Munkahely neve

Mrs. Elisabeth BENNIGSEN

INCO

Human potential Ms. Perla COHEN-THIAM

Pôle universitaire európéen de Toulouse

SME/Innovation Mr. Alain QUEVREUX Mr. Mishel GANOOTE

ANRT Európe ANVAR

FWP-EAEC 2C Dominiques LE MASNE Ministčre de l'Education Nationale FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


89. oldal

GÖRÖGORSZÁG KP5 specifikus program QoL

IST

GROWTH

EESD

INCO


Munkahely neve

Mrs Marie ASSIMAKOPOULOU GSRT* Dr Paraskevi SACHINI or National Documentation Centre (EKT)** Mrs Argiro KARAHALIOU GSRT Dr. Georgia OUZOUNIDOU Dr Xenophon TSILIBARIS GRNET S.A*** Dr Paraskevi SACHINI or National Documentation Centre (EKT) Mrs. Maria KOUTROKOI Dr Konstantinos LAGOUVARDOS GSRT Dr Nikolaos MELANITIS or Help Forward Network Dr Vassilios TSAKALOS Dr Dimitrios POUTOUKIS GSRT Dr. Nikolaos MELANITIS or Help Forward Network Dr. Vassilios TSAKALOS Dr Maria CHRISTOULA GSRT Dr Paraskevi SACHINI or National Documentation Centre (EKT) Dr Antonio GYPAKIS Mr George BONAS GSRT

Human potential Mrs Paraskevi AFENTAKI Mr Nicholas CONSTANTOPOULOS SME/Innovation Dr Efthimios SAKELLARIOU Mrs Elena SPYROPOULOU Dr Nikolaos MELANITIS or Dr Vassilios TSAKALOS Dr Paraskevi SACHINI

GSRT GSRT GSRT Hellenic Organisation for SMEs Help Forward Network National Documentation Center (EKT)

FWP-EAEC 2C FWP 5C * GSRT = General Secretariat for Research & Technology ** National Documentation Center, National Hellenic Research Foundation ***GRNET = Greek Research and Technology Network Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


90. oldal

HOLLANDIA National Contact Point


Név

Munkahely neve

Mrs. Jacqueline TON Mrs. Henriëtte VAN EIJL Mrs. Sandra DE WILD Mr. Robert DIJSKTRA Mr. Bert VAN WERKHOVEN IST Mr. Peter VAN POORTVLIET Mr. Giel DUBBELD GROWTH Dr. Matthijs SOEDE Mr. Tim LEEUWERINK Mrs. Maaike VAN ROIJ Mr. Tim LEEUWERINK EESD Mr. Edwin HES Ms. Marceline HENDRIKS-DU-PRIE INCO Ms. Lysianne KATIER Human potential Mrs. Trudy MILLENAAR Mrs. Alie KWINT SME/Innovation Mr. Giel DUBBELD Mr. Stan FRANCKE Mr. Eelco DENEKAMP FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa QoL

Senter / EG-Liaison

ÍRORSZÁG KP5 specifikus program


QoL

Ms. Siobhan HARKIN Dr. Tony SMITH

IST

Mr. Tom SHEEDY

GROWTH

Mr. Donal CARROLL Mr. James CAFFREY

EESD

Dr. Michelle KEARNEY Mr. David TAYLOR Ms. Josephine KELLY

Munkahely neve BioResearch Ireland Department of Agriculture, Food & Rural Development Enterprise Ireland

Human potential Mr. Conor O'CARROLL

Enterprise Ireland Public Transport (Planning) Division, Department of Public Enterprise Forfás Irish Energy Centre Office of Science & Technology, Department. of Enterprise, Trade & Employment Forfás, Science Technology & Innovation

SME/Innovation Ms. Dorothy TIMMONS

Enterprise Ireland

INCO

Dr. Michelle KEARNEY STI Division, Forfás FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


91. oldal

NAGY-BRITANNIA KP5 specifikus program


Munkahely neve

QoL

Mrs. Kathryn NEWELL

DTI OSTP*

IST

Mr. Peter WALTERS

UKISHELP

GROWTH

Mr. John SILLWOOD

National Physical Laboratory (NPL)

EESD

Dr. Arwyn DAVIES Mrs. Sarah TALBOT

INCO

Dr. Peter LEE

DETR Energie Helpline UK c / o ENVIROS MARCH Consulting Group DTI OSTP

Human potential Dr. Clair WATTS

UKRO**

SME/Innovation

Beta Technology Ltd.***

FWP-EAEC 2C

Mr. Terry SELBY

DTI Nuclear Industries Directorate

Mrs. Jacky WOOD DTI OSTP FWP 5C * DTI OSTP = Department of Trade & Industry, Office of Science & Technology Policy ** UKRO = UK Research Office, Brüsszel *** A BETA Technology Ltd. magáncég, amely az innováció és a KKV-k ösztönzése témájában kiválósági központként funkcionál Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

NSZK KP5 specifikus program


Munkahely neve

QoL

Dr. H. LEHMANN

EU Bureau for the KP

IST

Mr. Klaus SCHÜTZ

DLR

GROWTH

Dr. Vladimir MALY

Forschungszentrum Jülich GmbH

EESD

Dr. Helmut PFRÜNER Dr. Renate LOSKILL

Forschungszentrum Jülich

INCO

Ms. Marion KORRES


Human potential Ms. Monika SCHULER


SME/Innovation

AiF VDI / VDE- Technologiezentrum BMBF PT-GRS PT-WT+E Forschungszentrum Karlsruhe EU Bureau for the KP

FWP-EAEC 2C

Ms. Angela SCHINDLER-DANIELS Ms. Kathrin STRATMANN Mr. Thomas KLEIN Dr. S. GIESECK Dr. Rolf-Peter RANDL Mr. Herbert CASPER Dr. Klaus-Detlef CLOSS

Dr. Andre SCHLOCHTERMEIER FWP 5C * DLR = Deutsches Zentrum für Luft und Raumfahrt e. V. Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


92. oldal

OLASZORSZÁG KP5 specifikus program


Munkahely neve

D.ssa Diassina DI MAGGIO Dr.ssa Angela VULCANO Dott. Roberto GAGLIARDI IST Dr.ssa Floriana DI GIACOMO Dott. Emanuele FIORE GROWTH D.ssa Paola ROMANO Dr.ssa Angela VULCANO EESD D.ssa Barbara RANIERI D.ssa Elena DE SIMONE INCO Dr. Gianluca ROSSI Human potential D.ssa Nicoletta PALAZZO D.ssa Daphne VAN DE SANDE SME/Innovation Dott. Renato FA D.ssa Monica CANINO QoL

APRE* MURST** Consorzio Pisa Ricerche APRE MURST APRE MURST MURST MURST APRE MURST APRE MURST MURST

FWP-EAEC 2C Dott. Gioacchino FONTI MURST - SSPAR FWP 5C *APRE = Agenzia per la Promozione della Ricerce Europea ** MURST = Ministry of University, Scientific Research & Technology Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

PORTUGÁLIA KP5 specifikus program


Munkahely neve

QoL

Dr. Ana Margarida MIRANDA

ICCTI

IST

Dr. Ana Margarida SANTOS

ICCTI

GROWTH

Mrs. Beatriz RIBEIRO

ADI - Agęncia de Inovaçăo, SA

EESD

Dr. Maria Helena RAMOS

ICCTI

INCO

Dr. Ana Margarida SANTOS

ICCTI

Human potential Dr. Ana Margarida SANTOS

ICCTI

SME/Innovation Dr. Bibiana DANTAS Mrs. Margarida GARRIDO,

ADI - Agęncia de Inovaçăo, SA

FWP-EAEC 2C Dr. Ana Maria FAÍSCA ICCTI FWP 5C * ICCTI = Instituto de Cooperaçăo Científica e Tecnológica Internacional, Ministry of Science and Higher Education Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


93. oldal

SPANYOLORSZÁG KP5 specifikus program QoL

IST

GROWTH

EESD


Munkahely neve

Mr. A. A. MARTINEZ Mr. J. A. SERRANO FERNANDEZ Mr. J. A. MELERO FONDEVILLA Mr. J. L. FIDALGO FERNÁNDEZ Mr. A. ALONSO PARDO Mr. L. PRIETO CUERDO Mr. F. J. MENDEZ MARTIN Mr. E. FERNANDEZ CAMACHO Dr. J. ELORRIETA JOVE Mr. C. GARCÍA DELGADO Mrs. M. MONTESINOS DE VALLE Mr. E. OCHARAN DE LA CÁMARA Mr. P. OLLERO DE CASTRO Mr. E. MANRIQUE REOL Mr. J. L. BRIANSO

INCO Human potential SME/Innovation Mr. J. C. FERNANDEZ DOBL. FWP-EAEC 2C Mr. C. ALEJALDRE LOSILLA Mr. J. M. REDONDO GARCIA Mr. J. M. MARTINEZ PENALOSA Mrs. A. GONZALEZ FWP 5C * CDTI = Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

CINDOC-CSIC CDTI Instituto de Salud Carlos III CDTI* Ministrio de Ciencia y Technología Ministrio de Ciencia y Technología CDTI Universidad de Sevilla Ministerio de Ciencia y Tecnología CDTI Ministerio de Madeo Ambiente Ministerio de Economia Universidad de Sevilla Ministerio de Ciencia y Tecnología Universidad Autónoma de Barcelona CDTI CIEMAT Ministerio de Economía Ministerio de Ciencia y Tecnología Ministerio de Ciencia y Tecnología

SVÉDORSZÁG KP5 specifikus program


QoL

Dr. Gunnar SANDBERG

IST

Mr. Niklas WINGBORG

GROWTH

Ms. Lieve VAN DAMME

EESD

Mrs. Ingela SCHERLING

INCO

Mrs. Britt-Marie TYGARD

Munkahely neve

The Swedish EU / R&D-Council

Human potential Mrs. Stina BISHOP SME/Innovation Juha ALATALO Mr. Björn ÖSTERLIND FWP-EAEC 2C Mrs. Ingela SCHERLING Mrs. Karin HJORTH FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

The Swedish EU / R&D-Council VINNOVA The Swedish EU / R&D-Council


94. oldal

2. sz. melléklet: A KELET- ÉS KÖZÉP-EURÓPAI ORSZÁGOK NCP-RENDSZERÉNEK BEMUTATÁSA BULGÁRIA National Contact Point


Név

QoL

Dr. Varban GANEV

IST GROWTH

Dr. Kiril BOYANOV Mr. Roumen NIKOLOV Mr. Deyan KUSHEV

EESD

Dr. George HIEBAUM

INCO

Ms. Guenovova JECHEVA

Munkahely neve Medical University -Dept of Chemistry and Biochemistry Bulgarian Academy of Sciences St. Kliment Ohridski University St. Kliment Ohridski University Bulgarian Academy of Sciences, Central Laboratory of General Ecology Ministry of Education and Science

Human potential Ms. Maria GERGANOVA Dr. Ivan SCHOPOV

Ministry of Education & Science Bulgarian Academy of Sciences - Institute of Polymers Agency for Small and Medium-Sized Enterprises (ASME)

SME/Innovation Mrs. Galina DOINOVA FWP-EAEC 2C

Dr. Stefan VODENICHAROV Mr. Dimiter HRISTOV Mrs. Albena VUTSOVA


Bulgarian Academy of Science Ministry of Education and Science Ministry of Education and Science

CSEH KÖZTÁRSASÁG KP5 specifikus program


QoL

Mr. Vladimir ALBRECHT

IST

Mrs Eva HILLEROVA

GROWTH

Dr. Jitka KUBATOVA

EESD

Mrs. Jana CEJKOVA Mr. Radan PANACEK Mrs. Eva PROCHÁZKOVA

INCO

Human potential Mr. Emil KRAEMER SME/Innovation Mr. Jiri FUCHS FWP-EAEC 2C

Mr. Fratisek KLIK

Dr. Karel KLUSACEK FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Munkahely neve

Technology Centre CAS


95. oldal

CIPRUS KP5 specifikus program QoL IST GROWTH EESD

INCO


Munkahely neve

Mr. Popi KANARI Ms. Andreani ODYSSEOS Mrs. Marilena PARASKEVA Mr. Antonis KAKAS ZMr. Spyros AVROS Mr. Leonidas ANTONIOU Mr- Costas PAPASTAVROS Mr. Costas KADIS Mr. Solon KASSINIS

State General Laboratory The Cyprus Institute of Neurólogy and Genetics Research Promotion Foundation University of Cyprus Ministry of Commerce, Industry and Tourism Research Promotion Foundation Ministry of Agriculture, Environment Service Research Promotion Foundation Ministry of Commerce, Industry and Tourism, Applied Energy Centre Mr. Ioannis PAPADOPOULOS Agricultural Research Institute

Human potential Ms. Kalypso SEPOU SME/Innovation Dr. MICHAELIDES

Research Promotion Foundation

Alexandros RTD Talos Ltd

FWP-EAEC 2C Mr. Costas IACOVOU FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Planning Bureau

ÉSZTORSZÁG KP5 specifikus program


QoL

Dr. Meelis SIRENDI

IST

Mr. Tarmo PHIL

GROWTH

Mr. Hillar TOOMISTE

EESD

Mrs. Maria HABICHT

INCO

Ms. Ülle MUST

Munkahely neve Estonian Science Foundation

Archimedes Foundation

Human potential Mr. Terje TUISK SME/Innovation Ms. Kristi KIITSAK FWP-EAEC 2C Mr. Rein VAIKMÄTE Ministry of Education FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


96. oldal

LETTORSZÁG KP5 specifikus program


Munkahely neve

QoL

Dr. Dace TIRZITE

Latvian Institute of Organic Synthesis

IST

Dr. Karlis CERANS

GROWTH

Mr. Andrejs PAVLENKO

Institute of Mathematics and Computer Science University of Latvia Riga Technical University EEMT Institute

EESD

Dr. Arnolds UBELIS

INCO

Dr. Maija BUNDULE

University of Latvia - Institute of Atomic Physics and Spectroscopy Ministry of Education and Science

Human potential Mrs. Ligita LIEPINA

Institute of Biology of University of Latvia

SME/Innovation Dr. Janis STABULNIEKS

Latvian Technological Centre

FWP-EAEC 2C

Dr. Janis BERZINS

University of Latvia - Institute of Solid State Physics


LITVÁNIA KP5 specifikus program


Munkahely neve

QoL

Dr. Ausra VEKTARIENE

Science and Technology Park

IST

Ms. Ramune PETUCHOVAITE

GROWTH

Dr. Arturas JUKNA

Vilnius University, Faculty of Communication, Integrated Info Centre Science and Technology Park

EESD

Dr. Eduardas BUDRYS Dr. Juras ULBIKAS Mrs. Danguole DRAGUNIENE

Institute of Ecology Ministry of Education and Science Science and Technology Park

INCO

Human potential Ms. Ausra JAKAITIENE

Lithuanian Innovation Centre

SME/Innovation Dr. Kestutis NAUDZIUS

Science and Technology Park

FWP-EAEC 2C FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa


97. oldal

LENGYELORSZÁG KP5 specifikus program


Munkahely neve

QoL

Mrs. Anna PYTKO

IFTR*

IST

Mr. Krzysztof GLOMB

Independent

GROWTH

Mr. Zbigniew TUREK

IFTR

EESD

Dr, Tadeusz LIS

IFTR

INCO Human potential Mr. Wieslaw STUDENCKI Mrs. Anna WISNIEWSKA SME/Innovation Dr. Alekszander BAKOWSKI

IFTR IFTR IFTR

FWP-EAEC 2C Dr. Andrzej SIEMASZKO IPPT PAN FWP 5C * IFTR = Institute of Fundamental Technological Research Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

ROMÁNIA KP5 specifikus program


QoL

Mrs. Ioana ISPAS

IST

Mr. Adrian PASCU

GROWTH

Mr. Viorel VULTURESCU

EESD

Mrs. Virginia ENACHE

INCO

Mr. Mircea SBARNA

Munkahely neve

Ministry of Education and Research

Human potential Mrs. Rodica Mirela CARABĂ SME/Innovation Mr. Madalin IONITA Mrs. Letitia Clara STANILA FWP-EAEC 2C Mr. Mircea CHIS Mr. Mircea SBARNA FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Advanced Technology & Business Consulting Ministry of Education and Research Ministry of Education and Research


98. oldal

SZLOVÁK KÖZTÁRSASÁG National Contact Point


Név

Munkahely neve

QoL

Mr. Roman LINCZENYI

BIC Bratislava

IST

Mr. Ivan FILUS

BIC Bratislava

GROWTH

Mr. Peter ONDREJCEK

SARC

EESD

Mr. Jan GREGA

BIC Bratislava

INCO

Mr. Jan STRELECKY

BIC Bratislava

Human potential Ms. Viera JOZSOVA

SARC

SME/Innovation Mr. Stefan VRATNY

BIC Bratislava

FWP-EAEC 2C

Dr. Martin KEDRO

SARC

Mr. Dusan VALACHOVIC FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Ministry of Education

SZLOVÉNIA KP5 specifikus program


Dr. Livija TUSAR Dr. Peter DOVC Dr. A. UMEK VENTURINI IST Dr. Jozef GRICAR Dr. Tomaz KOSMAC GROWTH Dr. Bojan JENKO Dr. Cvetka RIBARIC LASNIK EESD Dr. Matjaz RAVNIK Dr. Ales GNAMUS Dr. Niko HERAKOVIC INCO Mr. Albin BABIC Human potential Ms. Hedvika USENIK Ms. Radojka VERCKO Dr. Andrej UMEK SME/Innovation Dr. Peter STANOVNIK Dr. Ales MIHELIC FWP-EAEC 2C Dr. Borut MAVKO Mr. Djordje VOJNOVIC Mr. Albin BABIC, Albin FWP 5C Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa QoL

Munkahely neve Ministry of Education, Science and Sport University of Ljubljana Ministry of Education, Science and Sport University of Maribor Jozef Stefan Institute Ministry of Education, Science and Sport ERICO Velenje Jozef Stefan Institute Ministry of Education, Science and Sport Ministry of Education, Science and Sport Ministry of Education, Science and Sport Institute for Economic Research Ministry of Education, Science and Sport University of Maribor Institute for Economic Research Ministry of Economy Jozef Stefan Institute Slovenian Nuclear Safety Administration Ministry of Education, Science and Sport


99. oldal

3. sz. melléklet: A

KERETPROGRAMHOZ TÁRSULT RENDSZERÉNEK BEMUTATÁSA

EGYES

TOVÁBBI

ORSZÁGOK

IZRAEL National Contact Point


Név

QoL

Ms. Sivan GOLAN

IST

Ms. Judy GOLDBERG

GROWTH

Ms. Daffy SITT

EESD

Ms. Eva ROCKMAN

INCO

Ms. Anat HERING

Munkahely neve

ISERD

Human potential Ms. Anat HERING SME/Innovation Mr. Marcel SHATON Mr. Yair AMITAY

ISERD MATIMOP

FWP-EAEC 2C Mr. Marcel SHATON FWP 5C * ISERD =The Israeli Directorate for EU KP5 Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

ISERD

NORVÉGIA KP5 specifikus program


Mrs. Gudrun LANGTHALER Ms. Ragna VALEN Mr. Siri ANZJON Mr. Tron ESPELI IST Mr. Steinar H. KVITSAND Mr. Ole Andreas FLAGSTAD Ms. Hilde FRIEDL GROWTH Mr. Egil EIKE Mrs. Gudrun LANGTHALER EESD Mrs. Siri Helle FRIEDEMANN Mr. Thomas HANSTEEN Mrs. Inger-Ann ULSTEINAnn INCO Mrs. Hilde FRIEDL Human potential Ms. Hilde FRIEDL Mr. Tone VISLIE SME/Innovation Mr. Erik SKAUG Ms. Hilde FRIEDL

Munkahely neve

QoL

* RCN = The Research Council of Norway Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

RCN*

NCP-


100. oldal

SVÁJC KP5 specifikus program


QoL

Mr. Andrea DEGEN

IST

Mr. Patrick FURRER

GROWTH

Mr. Stefan MUELLER

EESD

Mr. Girogio TRAVAGLINI Ms. Susanne FORSTER Mr. Olivier KUETTEL

INCO

Human potential Ms. Daniela DI MARE SME/Innovation Mr. Gerhard GASS Forrás: http://www.cordis.lu; http://www.dlr.de/isa

Munkahely neve

Euresearch


4. sz. melléklet:

101. oldal

MAGYAR NCP KÉRDŐÍV

1. Név: 2. Specifikus program (amelyben NCP): 3. Mióta tölti be ezt a pozíciót: 4. Milyen jellegű tevékenységeket végzett ezen időszakban? (Ha 100%-nak veszi teljes NCP munkáját, hány %-át tették ezen belül ki az alábbi tevékenységek? Írja be ezt a becsült számot a megfelelő négyzetbe.) Az Európai Bizottság felé lobbizás

%

Oktatás, képzés

%

Kapcsolattartás a megfelelő PCtaggal?

%

Kapcsolattartás a brüsszeli magyar kapcsolati irodával

%


%


%

Részvétel az Európai Bizottság ülésein (NCP-ülés, PC-ülés).

%

Részvétel hálózati jellegű accompanying measures projektekben

%

Információs napokon előadás tartása

%

A KP5 magyar eredményeinek nyomon követése, értékelése

%

Tanácsadás a magyar programbizottsági tagnak

%


%

Partnerek kutatása

%


%

Információ-terjesztés

%


%

Kapcsolattartás a megfelelő magyar liaison irodával

%

Egyéb: …………………………….

%

5. Részt vesz a PC üléseken? (rendszeresen – mert PC tag is vagy nem PC tag?; alkalmanként – ez esetben mi határozza meg, hogy részt vesz-e?) 6. Megítélése szerint az KP5 időszaka alatt a fenti aktivitások időben hogyan változtak (voltak-e olyanok, amelyek folyamatosan, egyenlő mértékben terhelték, mások eleinte voltak intenzívebbek – melyek voltak ezek – és olyanok, amelyek inkább a második szakaszban? Röviden sorolja ezeket fel és ha kíván, tegyen hozzájuk megjegyzéseket.)

7. Vezetett/vezet valamilyen nyilvántartását arról, hogy NCP-ként milyen tevékenységeket végzett/végez? 8. Megítélése szerint a KP6 indító évében ezen feladatok közül a magyar NCP hálózatnak mire kell elsősorban koncentrálnia? (Sorolja fel ezeket és ha kívánja, tegyen hozzájuk megjegyzéseket.)

9. Milyen támogatást kapott az eddigiekben NCP-feladatainak ellátásához? (A megadott témákon belül röviden, megjegyzéseivel együtt írja le véleményét.) - kérjük, specifikálja konkrétan a támogatás jellegét és formáját Az Európai Bizottságtól:


102. oldal

Adminisztratív és logisztikai támogatás hazai befogadó intézményétől:

Pénzügyi támogatás hazai befogadó intézményétől:

Bármilyen támogatás a megfelelő hazai liaison irodától: 10. Munkájának eredményesebb végzése szempontjából milyen támogatásokra lett volna szüksége? (kérjük konkrétan specifikálja ezeket) 11. Mely területeken javasolja fejleszteni a hazai NCP hálózat tevékenységét? 12. Szükséges-e szakterületén a ma ismert KP6 dokumentumok alapján az NCP szakmai területének felülvizsgálata (pl. új területek odakapcsolása, bizonyos területek leválasztása stb.) 13. Milyen KP szolgáltatásokat „központosítana” a jövőben? Milyen feladatok ellátását tartaná meg mindenképpen tematikus NCP kereteken belül? 14. Milyen követelményeket támasztanak a KP6 ma ismert feladatai a jövő magyar NCP hálózatával szemben? A jelenlegi NCP feladatai mellett milyen egyéb szakmai tevékenysége van? (Kérjük, címszószerűen ismertesse, elsősorban a tevékenység jellegére utalva.) 15. Milyen szervezeti keret lenne megítélése szerint optimális a KP6 magyar NCP hálózatának működtetéséhez? 16. Az NCP tevékenység összmunkájának átlagosan hány százalékot tette/teszi ki? 17. További megjegyzések (amennyiben a fentiekkel kapcsolatosan bármi olyan gondolata, javaslata lenne, amely nem fért be a fenti kérdésekbe, kérjük, itt tegye azt meg):


5. sz. melléklet:

103. oldal

MAGYAR PC-TAGOK KÉRDŐÍV

1. Név, beosztás: Koncz Pál Specifikus program, amelyikben PC tag: Mióta tölti be ezt a funkciót? Milyen jellegű kapcsolata volt a terület magyar NCP-jével (röviden írja le e kapcsolat formáját, jellegét, gyakoriságát) Összességében hogyan ítéli meg a jelenlegi magyar NCP hálózat működését, annak hatékonyságát? Az NCP-rendszer működésének pozitív elemei:

Az NCP-rendszer hiányosságai, hibái:

6. Az NCP mely területeken segítette leginkább a KP5 liaison jellegű tevékenységét meglátása szerint az Ön területén? (kérjük, a megfelelő négyzetet sötétítse be) segítette hiányzott Az Európai Bizottság felé lobbizás Információs napok szervezése A magyar NCP munkájának segítése Partnerek kutatása, közvetítése Információ kapása a KP5-tel kapcsolatosan Kapcsolattartás a magyar programbizottsági taggal Az Ön(ök) által készített információk terjesztése Oktatás, képzés Tanácsadás (pályázati és egyéb) Az Európai Bizottság felé magyar tapasztalatok közvetítése Kapcsolat a többi magyar NCP-vel Kapcsolat más országok NCP-jeivel, ill. egyéb külföldi kapcsolati irodákkal Egyéb: …………………………….

7. Milyen irányban gondolja a jelenlegi NCP hálózat fejlesztését?


104. oldal

8. Milyen elvárásoknak kell - megítélése szerint - megfeleljen a KP6 alatt a magyar NCP hálózat?

9. Milyen szervezeti keret lenne megítélése szerint optimális a KP6 magyar NCPrendszernek?

10. Mai ismereteink alapján megítélése szerint a KP6 során a saját szakterületén szükséges-e valamilyen szakterületi módosítást végrehajtani a jövőbeli PC- és NCP-képviseletet illetően? (pl. több területre kellene azt felbontani, más területekkel vagy azok egy részével össze kellene vonni, változtatni kellene a képviselet intézményi meghatározottságán – más intézményből [is] kellene képviselet; válaszában térjen ki arra is – kulcs-szavakban -, hogy mi indokolja a változtatást [pl. más a KP6 szerkezete, mást ír elő az Európai Bizottság, Magyarország szakmai érdekei ezt követelik meg stb.])

11. További megjegyzések (amennyiben a fentiekkel kapcsolatosan bármi olyan gondolata, javaslata lenne, amely nem fért be a fenti kérdésekbe, kérjük, itt tegye azt meg):


6. sz. melléklet:

105. oldal

A MAGYAR KAPCSOLATI (LIAISON) IRODÁK KÉRDŐÍVE

1. Név, beosztás: 2. Liaison iroda neve: 3. Specifikus program, ahol működik az iroda: 4. Mióta működik az iroda, mint liaison? 5. A liaison jellegű tevékenység mellett még milyen egyéb aktivitása van irodájuknak? (kulcsszavakkal ismertesse csak azt) 6. Teljes munkájuk hány százalékát teszi ki átlagosan a KP5 liaison munka? 7. Milyen jellegű kapcsolatuk volt a terület magyar NCP-jével (röviden írja le e kapcsolat formáját, jellegét; amennyiben nem tematikus liaison iroda volt, úgy nevezze meg, hogy melyik terület NCP-jével volt kapcsolata és annak a kapcsolatnak mi volt a jellege) 8. Összességében hogyan ítéli meg a jelenlegi magyar NCP hálózat működését, annak hatékonyságát? Az NCP-rendszer működésének pozitív elemei: Az NCP-rendszer hiányosságai, hibái: 9. Az NCP mely területeken segítette leginkább 5. KP liaison jellegű tevékenységüket és hol hiányzott leginkább ez a támogatás? (kérjük, a megfelelő négyzetet sötétítse be) segítette hiányzott Az Európai Bizottság felé lobbizás Információs napok szervezése A magyar NCP munkájának segítése Partnerek kutatása, közvetítése Információ kapása a KP5-tel kapcsolatosan Kapcsolattartás a magyar programbizottsági taggal Az Ön(ök) által készített információk terjesztése Oktatás, képzés Tanácsadás (pályázati és egyéb) Az Európai Bizottság felé magyar tapasztalatok közvetítése Kapcsolat a többi magyar NCP-vel Kapcsolat más országok NCP-jeivel, ill. egyéb külföldi kapcsolati irodákkal Egyéb: …………………………….


106. oldal

10. Milyen irányban gondolja a jelenlegi NCP hálózat fejlesztését?

11. Milyen elvárásoknak kell megfeleljen a KP6 alatt a magyar NCP hálózat?

12. Milyen szervezeti keret lenne megítélése szerint optimális a KP6 magyar NCP hálózatának működtetéséhez?

13. Megítélése szerint szükségessé válik-e a KP6 indulásakor a jelenlegi NCP-hálózat szakmai területek szerinti újragondolása? (elegendő, ha az Önök szakterületére koncentrálnak válaszukban; javaslataikat röviden indokolják meg)

14. További megjegyzések (amennyiben a fentiekkel kapcsolatosan bármi olyan gondolata, javaslata lenne, amely nem fért be a fenti kérdésekbe, kérjük, itt tegye azt meg):


7. sz. melléklet:

107. oldal

A KÜLFÖLDI NCP-IRODÁK KÉRDŐÍVE

1. Name of the Organisation: 2. Name (phone and/or e-mail address) of person filling this questionnaire: 3. His/Her position in the Organisation: 4. The legal status of the Organisation: 5. Why this legal status was selected? (give a short explanation) 6. Advantages of this legal status (only keywords): 7. Disadvantages of this legal status (only keywords): 8. The founders of the Organisation: 9. When was the Organisation founded? (year) 10. The existing “owners” of the Organisation: If necessary please take notes: 7. The Organisation was founded explicitly for liasing EU’s KP actions? 8. Other activities than liasing the EU’s KP5 (give list of only keywords): 9. The average share of KP5 actions as percentage of total activities: 10. The role of public financing of the organisation’s KP5 activities: 11. The way of public financing of KP5 activities (budgetary support on an annual base, competing for grants, mixed support coming from different ministries and/or other public authorities etc.)

12. What types of costs are covered automatically and on a regular base by the public funding (facility? infrastructure? salaries? travel? information dissemination? organising events? servicing academy and/or SMEs? etc.)

13. The share of public funding in financing all your KP5 activities as a percentage of total KP5 financial need: 14. The character of other funding sources in the organisation’s KP5 portfolio (EU?, private business? civil society? or foreign or local sources? etc.)

15. Institutional links to the relevant government agencies (board membership?, chairpersons? supervisory board? part of the public administration? etc.)

16. Links with the relevant national EU KP5 Programme Committee members (formal and informal links, committees etc.)

A megkeresett irodák listája: BIT (Ausztria), FIRST és EuróCenter (Dánia), EG Liaison (Hollandia), EU Bureau (NSzK), APRE (Olaszország), ICCTI (Portugália), EU R&D Council (Svédország), NRC (Norvégia), ISERD (Izrael), Euresearch (Svájc), Technology Center (Cseh Köztársaság), RPF (Ciprus), Archemedes Foundation (Észtország), IFTR (Lengyelország), BIC Bratislava (Szlovákia).


108. oldal

8. sz. melléklet: 2003. ÉVI NCP-RENDSZER KÖLTSÉGVETÉSI TERVE 1. Személyi kiadások (összes terhével)20: „A” kategória – 1 fő: 500 000 Ft/havi fizetéssel

115 100 000 Ft 6 000 000 Ft

„B” kategória – 11 fő: 340 000 Ft/személy/havi fizetéssel21

44 880 000 Ft

„C” kategória – 5 fő: 190 000 Ft/személy/havi fizetéssel

11 400 000 Ft

„D” kategória – 7 fő: 130 000 Ft/személy/havi fizetéssel22

10 920 000 Ft

Tartalék (2 havi bérköltség)

12 200 000Ft

Összes bérkiadás terhei (TB és egyéb adók)

29 780 000 Ft

2. Dologi jellegű kiadások:

47 715 000 Ft

Iroda-bérlet (recepciós helyiség, 10 kis méretű, 2 személy befogadására alkalmas helyiség, 1 vezetői iroda, 2 kis tárgyaló és 1 nagyobb megbeszélésekre alkalmas helyiség, dokumentáció tárolására és másolásra alkalmas helyiség)* Kommunikációs költségek (telefon, Internet, posta) Utazási költségek

23

Utazási puffer-keret24 Egyéb dologi jellegű kiadások (irodaszerek stb.)

4 000 000 Ft 24 500 000 Ft 12 500 000 Ft 6 715 000 Ft

Eszközbeszerzések (alapeszközök beszerzése: 1 db nagy teljesítményű másoló, 2 db kis teljesítményű másoló, 18 db PC szoftverekkel, 1 db szerver, irodai berendezések, 2 db fax, mobil telefonok, informatikai hálózat-építés stb.)*

3. NCP-tevékenység végzésének forrásigénye:

57 000 000 Ft

Külső szakértők igénybe vétele (pl. jogi és pénzügyi területen)

10 000 000 Ft

Rendezvényi tevékenység (évi 3 db 150-200 fős és mintegy 40 db 35-40 fős rendezvénnyel kalkulálva)25

22 000 000 Ft

Dokumentum, kiadványi munka26

25 000 000 Ft

ÖSSZESEN:

219 815 000 Ft

* ezen tételek költségigényét az elhelyezésről szóló döntés tükrében szükséges megvizsgálni

20

A jelzett összegek tartalmazzák a munkabért, a ruhapénzt, az üdülési hozzájárulást, a BKV bérletet (ezek juttatások a köztisztviselői jogállással rendelkező munkatársaknak mindenképpen fizetendő, célszerű az összes munkatársat ennek megfelelő, egységes szemléletű juttatási csomaggal ellátni) 21 Amennyiben az EURATOM és Space NCP-k a megfelelő hazai kormányzati intézmények munkatársai közül kerülnek ki, úgy fizetésükkel itt nem kalkulálunk, azt az adott intézmény költségvetéséből fedezik. 22 Az EURATOM és Space NCP-k részére biztosítandó adminisztratív asszisztens költségkerete itt betervezendő. 23 Feltételezve, hogy az NCP-k részt vesznek a PC és PC/C üléseken (kb. 50 utazás évente), valamint saját kezdeményezésre, különböző rendezvényeken és megbeszéléseken való részvételek finanszírozására (de akár külföldi partnerek magyarországi meghívásának útiköltség-térítésére - pl. trénerek) elkülönített keret. 24 Az EU költségvállalása mellett lebonyolított utazások költségeinek megelőzése céljából biztosítandó pénzügyi keret. Az EU jelenlegi gyakorlatából kiindulva mintegy 4-hónapos kifizetési átfutással lehet számolni, ami az éves igény harmadaként kalkulálható. A jelenleginél több NCP-utazás miatt évi 50 úttal, a PC- és PC/C-tagok esetében (testületenként 2 fő) összesen 100 úttal számoltunk. Vagyis a puffer ennek a 150 útnak a harmada, azaz 50 út. Kalkulációs alapunk: 1 utazás = 250 ezer Ft költség. 25 A 3 nagy rendezvényre 7 millió Ft-ot, a kisebbekre rendezvényenként 300-350 ezer Ft-ot alapul véve 26 Ez az összeg nem tartalmazza az OMIKK hírlevelének költségét.


109. oldal

9. sz. melléklet: A MINISZTÉRIUMBAN LEVŐ NCP-K ÉS AZ ŐKET TÁMOGATÓ SZERVEZET KÖZTI MUNKAMEGOSZTÁS

AZ NCP-RENDSZERT TÁMOGATÓ SZERVEZET FELADATAI: ♦ Az NCP-rendszer koordinálása, kapcsolattartás az EU NCP hálózat koordinátorával ♦ A KP6-ban való részvétel szerepének, az EU közösségi és a nemzeti célok tudatosításának végzése és koordinálása ♦ KP6 NCP szintű PR koordinálása ♦ KP6 jogi és pénzügyi alapdokumentumainak, információinak terjesztése, ilyen típusú szolgáltatási (tanácsadási) tevékenyég végzése, a gátló tényezők feltárása és javaslattétel a kormányzat részére ezek megszüntetésére ♦ Az NCP-rendszer működésének módszertani támogatása ♦ Titkársági háttér biztosítása a konfigurációk és a programbizottságok tanácsadó testületei, illetve más koordinációs fórumok számára ♦ Részvétel a KP6 Tanácsadó Testületének munkájában ♦ Elemzések készítése a KP6 egészére, specifikus programokra és több prioritásra vonatkozó pályázati kérdésekben (pályázati sikerek és kudarcok elemzése, pályázási képességek alakulása stb.), elemzési módszertani központ funkció ellátása ♦ A KP6 egészét, egyes specifikus programokat és több prioritást érintő rendezvények szervezése ♦ KP6 Website létrehozása, működtetése ♦ Egységes Internet-felület kialakítása, Intranet hálózatok üzemeltetése (tanácsadó testületek, koordinációs fórumok stb. és a külvilág részére) ♦ Módszertani segítség nyújtása informatikai témákban (adatbázis-építés, Internet eszközök alkalmazása stb.) az NCP-k és kapcsolati irodák számára ♦ Egységes NCP adatbázis létrehozatala és folyamatos karbantartása (magyar pályázókról és pályázatokról, KP6 szerződésekről, potenciális pályázókról, partnerekről, partnerkeresésekről stb.) ♦ Magyar nyelvű anyagok készítése, publikálása, egységes magyar KP6 nyelvezet kialakítása, segítség nyújtása ezen téren az NCP-knek ♦ Utaztatás az NCP-k, a PC/C- és a PC-tagok részére ♦ KP6 könyvtár és dokumentációtár létrehozása és folyamatos karbantartása AZ EGYEDI NCP FELADATAI AZ ADOTT PRIORITÁSI TERÜLETEN: ♦ KP6 Európai Bizottság tematikus menedzsment NCP összekötővel való kapcsolattartás ♦ A KP 6 eszközeinek tudatosítása ♦ Partnerközvetítő vagy más szakmai workshopok és célrendezvények szervezése ♦ Cégadatbázis és szakértői adatbázis készítése, folyamatos fejlesztése (a központi NCPadatbázis részeként) ♦ KP6 pályázati tanácsadás ♦ Multiplikátorokkal való kapcsolattartás, együttműködés szakmai területen


110. oldal

♦ A PC/C-tag szakmai támogatása, részvétel PC/C üléseken, a PC/C Tanácsadó Testület munkájában ♦ Javaslattétel a pályázási eredményességet javító intézkedésekre ♦ Más európai programok (pl. EUREKA és COST) projektjeivel, partnereivel való kapcsolat ♦ A KP6 anyagok kiválasztása, fordításának koordinálása, terjesztése ♦ Szakkiadványok készítése ♦ A szakterület hazai eredményeinek figyelése, feldolgozása

N ATIONAL C ONTACT P OINT

Recommend Documents