THE ONLY WAY IS UP Visie Doc 2015/16
C
N O
E C
T P
TA B LE OF CONT ENTS Van A naar Anders Dialoogwaardig Plan van Aanpak/Op-zoek Nest Drone Robotisering Onder-zoek De werkwijze De Bove-Kamer Tot slot
3 5 7 8 10 11 12 14 19 20
VA N A NAAR ANDERS In het rapport NL2030 (2012) schrijft de Boston Consulting Group dat de verandersnelheid met 40% zal gaan toenemen richting 2030. Dat is heftig. Een verandering die niet èèn sector zal ontzien. De zorg, de bouw, industrie, retail en ook zeker automotive. Overigens lijkt die 40% een understatement te zijn wanneer we naar de The Singularity University kijken. Het singularity moment is het moment waarop een computer kan denken met menselijke intelligentie. In hun optiek zijn de veranderingen exponentieel. Voor lineair denkende organisaties gaan de veranderingen dermate snel dat het gat tussen de ontwikkeling en hun visie steeds groter wordt. Dat noemen deze oud denkende organisaties crisis….
Rapport
Perspectieven 2012
NL 2030
Contouren van een nieuw
Nederlands verd
ienmodel
Samenwerken is het nieuwe concurreren (Doekle Terpstra). In een wereld waar verandering een constante is, is ‘alleen’ kansloos. We zullen moeten leren om samen te werken. Nu is samenwerken voor bedrijven geen vanzelfsprekendheid. Samenwerken betekent ook delen. En delen…. delen is niet fijn ‘dan houden we minder over’. Nieuwe generaties vinden dat delen winst oplevert. We zien een groeiende lijst van bedrijven die niet willen of wilde samenwerken. Waardoor ze nieuwe inzichten over het hoofd zagen. Met als gevolg dat ze niet veranderde of de verkeerde dingen deden/doen. Denk aan Nokia, Kodak, OCE, Oad, enz. enz. Het is een harde waarheid, maar veel organisaties zullen in de komende jaren verdwijnen. Wat overigens onhandig is, is dat we binnen kolommen wèl zien dat bedrijven willen samen werken. Keten-integratie noemen ze dat. Alleen zien we ook dat veranderingen niet meer van binnenuit komen. Veranderingen komen vaker en vaker zomaar uit het niets.
Neem Tesla. Tesla heeft in luttele jaren een beurswaarde opgebouwd die 70% van de waarde van GM vertegenwoordigt. Een bedrijf van 106 jaar oud… Maar zo is de iPhone ook niet door een telefoonwinkel bedacht. En komen de oprichters van AirBnB niet uit de hotellerie. Nog waren de Ubermannen afkomstig van een taxi bedrijf. Disruptives! Samenwerken heeft daarom een existentieel karakter gekregen. Door samen het dialoog aan te gaan kun je de weg naar morgen ontdekken. Door diversiteit in de samenwerking te creëren ben je in staat om veel eerder veranderingen aan te zien komen. Kunnen we anticiperen door kleine omgevingen in te richten waar we al gaan experimenteren met die veranderingen. Zo kunnen we ons verzekeren van toekomst. Zijn we samen verzekert van toekomst. Hoe mooi is dat! Het mag duidelijk zijn dat de automotive sector stevig wordt gerenoveerd. Er zijn serieuze tekenen aan de wand die duiden op een structurele wijziging. Er is een neerwaartse lijn in het aantal jongeren dat hun rijbewijs haalt. Initiatieven zoals Snappcar zijn nog relatief klein. Toch zijn er al 70.000 mensen die er gebruik van maken. De stad Singapore kiest voor de Google Car als de nieuwe manier van verplaatsen. Wallmart zal in 2020 haar vloot vervangen voor chauffeurloze vrachtwagens. Meer en meer automerken zijn druk met de integratie van car & home. Denk aan het Honda Smart House. Aan Apple. En wederom Tesla! Kortom dynamiek alom. Dat zal grote invloed hebben op onze business en op de bedrijfsvoering van onze klanten. Hoe gaan we elkaar daarin helpen? Hoe gaan we meerwaarde creëren die de basis van ons bedrijf, de verzekering, overstijgt. Er zijn door alle mogelijke instanties al dikke rapporten geproduceerd. Hun blik op de automotive sector 2020 of 2030. Het is onze visie dat niemand weet hoe het beeld er in 2020 uit ziet. Over een aantal jaren bestaat het gemiddelde S&P bedrijf nog maar vijf jaar. Dat zegt alles over de onvoorspelbare snelheid en dynamiek. In dit visie stuk hebben we omschreven hoe we een dialoogwaardig bedrijf kunnen worden. Waar innovatieve klankcommunicatie een tweede natuur is. Een organisatie die samen met haar stakeholders anders naar de toekomst kijkt. Dat de toekomst veranderd is de enige verzekering die we kunnen geven. En de tweede, dat wij daar bij zijn! Samen verzekert van toekomst!
Dialoogwaardig
Dialoogwaardig betekent dat al onze stakeholders de relatie met Bovemij dermate hoog achten, dat ze kennis en kennissen met ons willen delen. Er is sprake van vertrouwen. Op dit onderwerp willen we even inzoomen. Waarom? Omdat vertrouwen een bijzonder fenomeen is. Vertrouwen of het goede gevoel kunnen wij, mensen, slecht in taal benoemen. We ‘voelen’ het voornamelijk. Vertrouwen zit in het oudste deel van onze hersenen. De hersenstam. Dit deel van de hersenen is ontstaan tijdens de evolutie van ongewervelden (via de vissen) naar reptielen en is verantwoordelijk voor zeer belangrijke basisfuncties om te overleven. Ons zogenaamde flight en fight-reactie komt hier vandaan.
Onze communicatie zit in een nieuwer deel van onze hersenen. Het centrum van Broca en het gebied van Wernicke. Beide geleden in de grote hersenen in de frontale kwab. Doordat er geen verbindingen zijn tussen de hersenstam en deze twee communicatie gebieden kunnen we ons gevoel slecht onder woorden brengen. Logisch ook want het besluit van de emotie ‘ik moet nu gaan rennen en vlug ook!’, wordt genomen nog voordat we in ons er van bewust zijn… Een koppeling zou alleen maar tijd kosten.
Goed, terug naar vertrouwen. Vertrouwen is een emotie nodig om te overleven. We vertrouwen mensen die ons het gevoel geven dat je er-toe-doet. Mensen die je kennen. Wanneer we in staat zijn onze klanten het gevoel te geven dat we weten wie ze zijn (meer dan de hoeveelheid premie en het aantal polissen) als mens ontwikkelen gevoel voor ons. Het goede gevoel. Daardoor gaan mensen ons gunnen en mogen we zelfs wat duurder zijn. Ze gaan ons aanbevelen. En, men wil kennis delen!
Dialoog!
Capgemini heeft een formule bedacht om vertrouwen uit te rekenen:
ten? eten we van klan w at w , cy an m ti I van in e dat uit ing? En hoe brengen w
T =
I*C
Credibilty, onze geloofwaardighe id. Hoe we onze afsp raken nakomen en zo
R
Risk of prijs. Ver geten we het stu k boven de streep in te vull en dan komt de na druk op premie te liggen
In ons plan van aanpak zullen de componenten I en C een belangrijke plaats innemen. In de nieuwe strategie staat benoemd dat we de silo’s gaan beslechten. Dat is een geweldige stap voorwaarts. Dat helpt ons enorm om de klant beter te leren kennen. Het helpt om te voorkomen dat een klant zich iedere keer opnieuw moet voorstellen. In de ene divisie of kolom kennen ze mij wel en in de andere tak van sport ben ik een nummer. Een belangrijke vraag die daarbij gesteld moet worden, is hoe we Scoope gaan vullen met relevante data. Harde en zachte. Dat is geen vrijblijvendheid.
Plan van aanpak
Ons plan van aanpak bestaat uit twee onderdelen: 1. Op-zoek. 2. Onder-zoek. 1. Op-zoek Op de eerste pagina’s hebben we geschetst dat de dynamiek groot is. Alleen is kansloos. En dialoog met alle stakeholders is een life line. Die moet ons van voeding voorzien omdat we voortdurend op zoek moeten naar nieuwe ontwikkelingen. Veranderingen die op korte, midden en lange termijn onze wereld gaan veranderen. Daar een actieve rol in te pakken, realiseren we een innovatief imago. Op-zoek beperkt zich vooral tot onze propositie. We willen een inventarisatie maken van alle reeds beschikbare externe en interne informatie. Het Bovag innovatie centrum heeft interessante initiatieven. En intern zal er ongetwijfeld al menig studie zijn gedaan. Maar los daarvan willen we in 2015/16 ook met èèn of twee initiatieven komen. Voor het komende jaar willen we 5 projecten benoemen waar we mee aan de slag gaan. 1. Bovag innovatie centrum. We gaan kijken welke onderwerpen men hier heeft benoemd. Hier pikken we een aantal onderwerpen uit waar we iets mee kunnen. 2. Interne studies. Ook hier verzamelen we alle inzichten en opties. Interessante opties beoordelen we en kijken of ze kleinschalig uitvoerbaar zijn. 3. Eigen kweek. Er zijn een aantal initiatieven te bedenken, waarmee we richting de buitenwereld aardige stappen kunnen maken. Intern maken deze projecten aantoonbaar dat het menig is! We gaan ervoor. Proeftuinen Proeftuinen zijn kleine omgevingen waar we ballonnetjes om hoog laten gaan. Sommige stijgen op en sommige niet. Daar leren we van. De succesvolle concepten kunnen we breder uitrollen. De mislukte parkeren we en gaan door naar een nieuwe ideeën. In deze omgevingen kunnen we dus kleinschalig leren. Op de navolgende bladzijde hebben we aantal mogelijke concepten geschetst waarmee we zouden kunnen beginnen. Voordat we daarover verder schrijven: het zijn ideeën. Niets moet, alles kan. Maar ze geven wel richting aan ons denken. Wij zijn ervan overtuigd dat we op die manier in een interactief denkproces terecht komen, waar altijd iets goeds uit naar voren komt.
Plan 1. Nest Nest is een slimme thermostaat. In januari is het bedrijf door Google gekocht voor 3,2 miljard dollar. Daarmee maakt ook Google de opmaat naar het Smart House. De thermostaat is slim omdat hij leert. Hij leert hoe de routine van een gezin is en past daarop zijn gedrag (stook gedrag van de ketel) aan. Dat is belangrijk voor het energie gebruik. Verder zijn er allerlei slimme add ons. De Nest protect geeft aan dat er koolmonoxide gevaar of rook gevaar dreigt. De Nest geeft een gesproken alarm af en vertelt je via welke vluchtroute je weg moet komen. Inmiddels zijn er allerlei samenwerkingsverbanden. Eèn ervan is relevant voor ons: Automatic. De Automatic Link is een draadloze dongle welke aangesloten wordt op de OBD-connector, welke in (vrijwel) elke moderne auto aanwezig is. Middels een Bluetooth 4.0 verbinding communiceert de dongle vervolgens met je mobieltje. De gegevens waar je vervolgens toegang toe hebt, zijn erg interessant. Zo zie je de motorprestaties en geeft de Automatic Link app een analyse van je rijstijl en op welke momenten je brandstof zou kunnen besparen. Maar daar blijft het niet bij. In geval van een ongeval worden namelijk meteen de hulpdiensten gewaarschuwd en stuurt de applicatie de exacte locatie, omschrijving van het voertuig en je naam door naar de meldkamer. Deze functionaliteit is nu enkel beschikbaar in de USA. Dit zou een aardige kans zijn voor Bovemij. Maar er is meer! Automatic is gekoppeld aan Nest. Wanneer je van huis rijdt past de thermostaat de warmte aan. De ketel gaat minder warmte produceren. Ziet Nest je weer richting huis rijden dan gaat de ketel weer branden. Dit zou mooi passen in de verandering waarbij auto en huis naar elkaar toegroeien. Los daarvan zou dit een mooie kans zijn om regionaal samen te werken met onze dealers en installateurs.
Garage bedrijven hebben het moeilijk. Meer en meer mensen oriënteren zich via het net en er is weinig traffic in de garages. Installatie bedrijven hebben dezelfde faciliteiten om mensen te ontvangen. Laat staan dat ze een demo ruimte hebben voor Nest. Stel dat de garagehouder, samen met de installateur een stukje showroom inricht voor het Smart House. Met Nest en Automatic. De dealer krijgt traffic. De installateur een showroom. Bovemij de verzekering. Samen met de lokale dealer bedrijven zouden we zgn. crashteams kunnen inrichten. Een landelijk dekkende organisatie. Wanneer een Bovemij klant een crash maakt, hebben we altijd een team dichtbij, die direct kan helpen en de schade kan afhandelen en zonodig vervangend vervoer regelt. Een ervaring die prachtig uitkomt in het onderstaande filmpje Break Down: https://www.youtube.com/watch?v=TF16LQVPt5w
Of het gaat werken, weten we pas wanneer we het doen. Wanneer we in samenwerking met een aantal vooruitstrevende klanten dit project opzetten, wil OnzeMannen.com ook in financiële zin bijdragen om het project op poten te krijgen. Tot slot over dit onderwerp. We zien dat ieder zichzelf respecterende autofabrikant in een hoog tempo bezig is, om allerlei applicaties te bouwen waardoor de auto via de tablet op smartphone bereikbaar is. Waar wij niet in geloven, zijn al die op zichzelf staande oplossingen. Dat is geen convenience voor de eindklant. Dat zijn enkelvoudige oplossingen veelal tot stand gekomen, vanuit de visie van de maker en niet de gebruiker. Daarom geloven we wèl in samenwerkingen met anderen, zoals Nest. Automotive is namelijk geen losstaand onderwerp. Wanneer we kiezen voor samenhang met andere oplossingen, krijgt het de functionaliteit van gemak.
Plan 2. De Drone Dagelijks rijden er nu al 15.000 bestelbusjes door Amsterdam. De toenemende stroom aan pakketjes zal dat aantal doen toenemen. Wetende dat over een luttel aantal jaren 20% van onze economie via het web loopt kunnen we nu al voorspellen dat of de steden vastlopen door een indigestie van busjes. Of gemeentes andere oplossingen zoeken. Geen busjes meer in ieder geval. Die verandering zal hoe dan ook ten koste van de verkoop busjes gaan. Daar kunnen we nu al op anticiperen. Een serieus alternatief is de drone. DHL heeft al een succesvol experiment lopen. De TU/Delft heeft een ambulance-drone ontworpen. Het onbemande, autonome navigerende minivliegtuigje kan een defibrillator razendsnel op de benodigde Informatie over regelgeving en plaats afleveren en de overlevingskans enorm vergroten. verzekeringen Conclusie: wanneer dit het alternatieve vervoersmiddel wordt, moeten we daar nu al mee gaan experimenteren. Samen met een aantal innovatieve dealers (Driessen) richten we een Drone Zicht op drones garage in. Een stukje van de bestaande showroom. Op die manier kunnen ook de dealers hun klanten inspireren om verder te denken dan vandaag. Oktober 2014
Naast het feit dat we op deze manier andere waarden hebben gerealiseerd, zit er ook nog een interessant verzekeringscomponent aan de drone. Het Verbond van Verzekeraars heeft die in een speciale brochure samengevat. Door er kleinschalig mee te beginnen gaan we leren!
Plan 3. Robotisering Mogen we even voorstellen: dit is Baxter. Baxter is een geweldig veelzijdige robot die eenvoudige taken in MKB bedrijven kan uitvoeren aan een lopende band. Doordat Baxter met zijn sensoren weet waar de objecten zijn die hij moet pakken is hij flexibel, in plaats van de rigide robots die we bijvoorbeeld kennen uit de auto industrie. Door zijn sensoren is hij ook in staat om mensen te zien die met hem samenwerken. Daardoor is Baxter ook nog eens heel veilig. De manier waarop Baxter kan worden geprogrammeerd is ook heel modern. In plaats van regel voor regel code voor Baxter te laten schrijven door een programmeur, kan de robot van mensen leren. Als zijn collega hem laat zien wat hij moet doen, door zijn handen het werk een keer voor te doen, dan zal hij het gewoon herhalen. Hij kan dus zo aan de slag. De feiten op een rij: Baxter kost 22.000 dollar. Dat levert over de levensduur een uurloon op van 4 dollar. Daar kan een bedrijf dus echt geld op arbeid mee besparen. Baxter is daarmee een diepte investering die ook MKB bedrijven kunnen dragen. Baxter kun je zelf in elkaar zetten en programmeren. Programmeren doe je door zijn armen de gewenste beweging uit te laten voeren en door hem instructies te geven via zijn scherm. Dit is heel anders dan honderden uren programmeren zoals tot nu toe altijd nodig was. Rethink noemt dit 'training by demonstration’. Baxter zal nooit een mens pijn doen. Hij heeft ingebouwde veiligheidssystemen die zien dat er een mens in de buurt is met extra beveiligingen die ervoor zorgen dat hij zijn bewegingen staakt als er iemand in de weg komt. Zo kunnen Baxter en de mens dus samenwerken in dezelfde ruimte. Samen met TU/Delft gaan we een garage bouwen waar de Baxter de plaats van de automonteur heeft ingenomen. Een garage waar met een hoge mate van efficiency, zonder zieken of kwaliteitsverschillen de auto’s hun onderhoudsbeurt krijgen. Utopia? Laten we het proberen!
2. Onder-zoek In het Onder-zoek onderscheiden we van binnen-naar-buiten Onder-zoek. Een een van buiten-naar binnen onderzoek. We behandelen eerst het van binnen-naar-buiten stuk. Binnen-naar-buiten-onder-zoek Wanneer we dialoogwaardig willen zijn zullen we al onze touchpoints zodanig moeten inrichten dat we verwachtingen kunnen overtreffen. Touchpoints zijn contact momenten. Het is even goed belangrijk om te definiëren wat touchpoints zijn. 3D Waren touchpoints in het nabije verleden gedefinieerd als de contactmomenten die relaties met je organisatie hebben; vandaag de dag ligt dat complexer. Ook niet-klanten hebben touchpoints met je organisatie. Dat kunnen potentiële klanten zijn maar ook mensen uit de politiek, vakbonden of de pers. Het kan de partner van een klant zijn tijdens een event. Maar we kennen ook touchpoints die geheel buiten de zogenaamde customer journey vallen. Met de komst van social media heeft ook de geloofwaardigheid van organisaties een andere klank gekregen. Bedrijven die niet doen wat ze zeggen (touchpoint: corporate communicatie) lopen het risico ‘en publique’ te worden veroordeeld. Herinner je die twee Domino's Pizza medewerkers nog? Die aan het rotzooien waren met pizza’s? Zij maakten er een filmpje van plaatste dat op Youtube... dat had flinke consequenties voor het bedrijf. Ook dat is een touchpoint. Het filmpje ging overigens als een serieuze buzz de planeet over. Nog meer touchpoints! Dit betekent dat we ervaringen veel breder moeten benaderen dan enkel bezien vanuit het verkoopproces. We zullen het vanuit alle klanten, 3D moeten bekijken. KLANTERVARINGEN Wanneer je de ambitie hebt om een 9+ te verdienen van je relaties... Of beter : van je relaties ambassadeurs wilt maken, dan zullen we naar een integrale aanpak van alle touchpoints moeten.
We zullen de touchpoints in kaart moeten brengen. On- en offline. Van klant tot klant, van klant tot medewerker, van organisatie tot omgeving. Wanneer we alle touchpoints in beeld hebben moeten we beoordelen welke aanleidingen er zijn om met ons, de organisatie, in contact te komen. Vervolgens kunnen we de verschillende ervaringen definiëren die tot een 9+ zal leiden. 9+ Een 9+ is een memorabele touchpoint- of contactervaring die een prettige ‘explosie’ in je hoofd en hart veroorzaakt (B. Veldhoen en S. van Slooten). De 9+ ervaring is uniek, verrassend, onvergetelijk en hartverwarmend. Hij past exact bij jouw context van dát moment. Je voelt dat de initiatiefnemer er duidelijk aandacht aan heeft besteed, dat het voor jou persoonlijk bedoeld is. Uit een groeiend aantal onderzoeken blijkt dat een 9+ alleen verdiend kan worden door het invullen van de menselijke factor. De propositie en alles wat daarmee samenhangt ervaart men meer en meer als commodity. Uit een onderzoek van de Executive Board (2012) blijkt dat loyaliteit voor 53% wordt bepaald door de factor mens. Je propositie is slechts voor 38% bepalend voor loyaliteit. Voor iedere touchpoint is ‘een aanleiding’. Soms direct, soms indirect. Soms negatief soms positief. ‘De aanleiding’ zal ook een andere aanpak van de organisatie vereisen. Dit heet het empathisch vermogen van de organisatie. WAARDEN We zullen de organisatie hulpmiddelen moeten geven om keer op keer te snappen hoe men de ervaring van een touchpoint positief kan beïnvloeden. Daarvoor hebben we de kernwaarden nodig. Op basis van deze waarden zijn we in staat om alle mogelijke touchpoints en daarbij horende aanleidingen op een consistente manier in te vullen. Het vormt de backbone van ons gedrag en we zijn ons bewust dat we de ervaring van een touchpoint, op die manier positief kunnen beïnvloeden. Van telefoniste tot account manager. Van directie tot receptioniste. RESUME Het is cruciaal dat we voortdurend letten op de ervaringen die anderen met ons hebben. ‘Anderen’ is iedereen die direct of indirect met ons in verbinding staat of komt te staan. Die ervaring willen we laden met een 9+ gevoel. Ons gedrag zal situationeel bepaald moeten worden. Afhankelijk van de aanleiding zullen we anders moeten ‘acteren’.
De werkwijze Het is van belang dat iedereen in de organisatie ervaart wat het belang is. Dat kun je niet uitbesteden aan derden. Stapsgewijs: Stap 1. Er zijn veel verschillende aanleidingen waarom bedrijven/mensen in contact komen met Bovemij. Men kan direct of indirect klant zijn. We kennen netwerk relaties. Relaties van zuster organisaties. Leveranciers. Vanuit belangenorganisaties of overheden. Uit deze enorme hoeveelheid contacten en aanleidingen zullen we keuzes moeten maken. De eerste stap is het vormen van een team bestaande uit Guido Koenen, Robin Schulte en Frank Louwers. Zij gaan op basis van bovenstaande aanleidingen de touch points benoemen. Op basis daarvan maken zij een advies richting Bertus de Vries. Wat is haalbaar? We zullen klein moeten beginnen. En bij voorkeur met de quick wins die snel gezien worden door relaties en collega’s in de organisatie. Dat geeft een boost om met een volgend netwerk van touchpoints aan de slag te gaan. Iedere touchpoint is het begin van een proces. Een proces met alle mogelijke nieuwe touch points. Neem het moment van een polis prolongatie:
Vervolgens zullen we ieder contactmoment moeten ‘uit filteren’, om te zien hoe we van ieder contact een bijzondere ervaring kunnen maken. Een mooie klus die je bewust maakt van de vele manieren waarop een relatie in contact kan staan met je organisatie.
Stap 2. Wanneer er overeenstemming bestaat over de touchpoints gaan we opnieuw aan de slag. Per touchpoint zal er een plan van aanpak moeten komen. Een plan waarin we volgens bovenstaande opzet omschrijven hoe we met ieder contact moment omgaan. Stap 3. Guido Koenen en Robin Schulte formeren zogenaamde 9+ teams. Ieder team gaat aan de slag met een touchpoint. Zij moeten de nieuwe werkwijze in de organisatie implementeren. Het is logisch dat in dat team mensen zitten die nu ook al daadwerkelijk betrokken zijn bij die betreffende touchpoint. Los daarvan hebben we wel behoefte aan specifiek type mens! 9+ team profiel -
Een doorsnede van het bedrijf. Mensen die verder willen. Mensen mensen. Resultaat gedreven. Samenwerkers. Kartrekkers.
Het 9+ team gaat aan de slag met het plan van aanpak. Zij zijn verantwoordelijk om de nieuwe werkwijze te implementeren. Guido en Robin supporten hen in het behalen van de gestelde doelen. Zij rapporteren aan hen over: > de voortgang met het oog op de time line > en wat zijn de belemmeringen die ze tegen komen. In een gemeenschappelijk overleg met Guido, Robin, Bertus en Frank beoordelen we hoe we op basis van de voortgang, of we moeten bij sturen of juist escaleren. Er zullen zeker wat ‘spanningsvelden’ ontstaan tussen het klant belang en de operatie. Creativiteit is gewenst! Stap 4. Het is bijna inherent aan de exercitie die we gaan maken. Maar we maken bewust een tussenstap. En die stap heet klant innovatieve communicatie. Omdat regeltjes het vak lijken te beheersen hebben we de neiging om zodanig weinig toegankelijk te communiceren dat onze relaties gewoonweg onze stukken niet meer lezen. Hoe raar kan het zijn! De voorwaarden van banken en de polissen van verzekeraars zijn daar de ultieme voorbeelden van. Dat moet en dat kan anders. We zullen in alles moeten beoordelen of onze relaties eigenlijk wel snappen wat we bedoelen.
Om een polis snapbaar te maken hebben we in de afgelopen periode al een ballonetje opgelaten. Een animatiefilm van ca. 1,5 minuut waarin Bo alle highlights van een garagepolis snel inzichtelijk maakt.
Ons voorstel is om een Bovemij Youtube kanaal op te zetten, waarin we overzichtelijk inzicht geven in alle polissen. Naast deze digitale vorm van aandacht willen we ook een empathie programma lanceren. In het begin van dit visie doc. hebben we al gesproken over emotie. Ook empathie behoort tot die emoties. Het is een onuitgesproken gevoel van behagen of….. aversie. Een vorm van non verbale communicatie tussen twee mensen. Dat hangt samen met gedrag, kleding, stemgeluid, enz. enz. We willen mensen hiervan bewust maken. Voor dit doel is er een empathie-trainingsdag ontwikkeld. Door een stukje bewustwording ‘landen’ onze gemeenschappelijke waarden sneller. In deze stap 4. willen we ook onze in communicatieve relationele uitingen meenemen. De rode draad van dit stuk ik onmiskenbaar. We willen met een 9 of 10 beoordeeld worden. Dat is geen doel op zich, maar een resultante van. Die beoordeling is 100% emotioneel. De beoordeling van onze propositie leidt maximaal tot een 8,9. Wanneer we dus die 9/10 willen verdienen moeten we zorgen dat onze relaties er toe doen. Dat kunnen we bewijzen door ze te verrassen. Door aanwezig te zijn wanneer er momenten zijn die voor hèn van belang zijn. Geboortes, verhuizingen, overlijden, verjaardagen, diploma’s, opa & oma, enz. enz. In dat kader zou het wel bijzonder spijtig zijn dat een instrument zoals de verjaardagsservice wordt beëindigd. Het is natuurlijk evident dat de relaties die op die lijst staan wel moeten kloppen. En dat iedereen in de organisatie van een dergelijk instrument op de hoogte is. Een promotor (9/10-gever) krijg je alleen wanneer alles klopt en niet alleen de binnen of buitendienst m/v.
330 nieuwe klanten In dat kader zouden we willen voorstellen in ieder geval de 300 klanten in de verjaardagsservice op te nemen die we afgelopen jaar hebben kunnen verleiden met de dividend actie. We gebruiken bewust het woord ‘verleiden’. Willen we voorkomen dat we eind dit jaar opnieuw diep in de buidel moeten tasten om deze groep te behouden dat zullen we nu als een speer aan de slag moeten! We hebben nu de kans om te bewijzen dat Bovemij ècht anders is. PA on the road Klantkennis. Zonder de I van intimacy kunnen we nooit het gevoel geven dat de klant er toe doet. De formule op pagina 6. maakt dat duidelijk. We zullen daarom alles op alles moeten zetten om ons kennis niveau op te krikken. Een tool zoals PA on the road draagt daartoe bij. De PA belt iedere twee weken met sales mensen om met hun een aantal aspecten van kennis door te nemen. Basale nawgegevens, gespreksdata, persoonlijke data en strategische gegevens. Data die we kunnen borgen in Scoope. Het is een structuur die iedereen op scherp zet. De verzamelde kennis is indicatief voor de performance van de buitendienst. Het biedt managerial materiaal om op te sturen. Los van het verzamelen van data is het een uitstekend instrument om laagdrempelig aandachtsmomenten mee in te vullen. Een instrument dat we niet mogen loslaten. Stap 5. Wanneer de eerste stappen zijn genomen is het raadzaam om te gaan meten. We willen weten of onze relaties de veranderingen ervaren. En sterker de kans is groot dat zij nog tips & tricks hebben. Dingen die we over het hoofd hebben gezien en eenvoudig zijn te realiseren. We gebruiken nu al het instrument van Bing Research. Het is logisch dat we dat instrument gaan gebruiken om de touchpoints te bemeten die we veranderen. Dat geeft de beste terugkoppeling. Overigens is het van belang dat we de huidige meting snel aanpassen. We zien dat de uitkomsten niet echt valide zijn. Voor de buitendienst worden de cijfers extreem beïnvloed door een of twee mensen. Zij hebben een hoge response en hebben waarschijnlijk ook veel 9 en 10-en. Belangrijk dat we hiermee aan de slag gaan, deze meting is een soort van 0-meting voor aanvang van ons programma. Los van de Bing metingen zou het goed zijn wanneer ook het 9+ team een aantal malen het land in trekt. Menig medewerker heeft wellicht nog nooit een klant gezien… en soms nog nooit gesproken. In dat kader zouden we een ‘peter-meter’ opzet willen voorstellen. Iedere binnendienst medewerker is gekoppeld en verantwoordelijk voor een klant. En minimaal 1x per jaar gaat hij samen met de verantwoordelijke buitendienst man mee. Deze man of vrouw is voor de klant altijd aanspreekbaar.
De Bove-Kamer Onderdeel van het van buiten-naar-binnen onder-zoek zouden een soort van ronde tafels kunnen zijn. Bijeenkomsten met klanten, maar ook zeker branche vreemde relaties. Een platform waar we bij uitstek het dialoog kunnen aangaan. Dat dialoog meer is dan enkel een goed gesprek blijkt uit het onderstaande model. Het is een complex van openheid, vertrouwen, je verdiepen in de ander, het willen delen, enz. Wanneer we een platform kunnen opzetten waarin de deelnemers bereid zijn kennis & kennissen te delen hebben we een waardevol kanaal aangeboord om te luisteren. En hoe kan zo’n platform een meer toepasselijkere naam krijgen dan De Bove-Kamer?
Op hoofdlijn het programma. We nodigen 4x per jaar een groep mensen uit. We beginnen met mensen die Bovemij al een warm hart toedragen. Ambassadeurs. Zoals aangegeven bij voorkeur niet alleen mensen uit de branche. We willen leren en lessen komen van buitenaf. Deze settings plannen we op leuke locaties en combineren het met content die ‘verandering’ als thema heeft. Denk aan gastsprekers zoals Yuri van Geest (Singulariteit), Martin de Munnik (Neurencis, eerste neurologische reclame bureau) of Steven van Belleghem (schrijver). Wanneer de Bove-Kamer gesetteld is, de deelnemers elkaar kennen, nodigen we ze uit om introducé’s mee te nemen. Gasten die door hun kennis visie toevoegen. Dit initiatief zal bijdragen aan de meerwaarde die wij, als Bovemij, aantoonbaar willen maken. Het inspireert opnieuw zodat mensen nadenken over de toekomst.
Samen verzekert van toekomst!
Tot slot Dit visie document is samengesteld door Bertus de Vries, Guido Koenen, Robin Schulte en Frank Louwers. Het is ontstaan uit de intrinsieke wil om bij te dragen aan de nieuwe strategie. Een strategie waarin we samen met alle stakeholders verder willen. Een mooi streven. Dat betekent wel dat we òòk afhankelijk zijn van jullie input. Het is ons voorstel om ieder kwartaal samen een gesprek te hebben waarin we enerzijds de voortgang doornemen en anderzijds willen afstemmen dat we synchroon lopen met de strategie 2016. We hebben Frank Louwers in dit project betrokken omdat we in hem een creatieve van binnen-naarbuiten denker ervaren. Naar aanleiding van dit stuk maakt Frank Louwers een kostencalculatie. Wij kijken uit naar jullie reactie. Nijmegen, 1 april 2015
Bertus de Vries
Guido Koenen
Robin Schulte
