Methodiekbeschrijving Klantmanagement Werk Apeldoorn

                     

Versie  2.0      

Methodiekbeschrijving   Klantmanagement  Werk   Apeldoorn     05-­‐06-­‐2012    

Door:      

 

Ondersteuning:    

Werkgroepen  van  Professionals  Apeldoorn     Gilde  Re-­‐integratie  (Gejo  Duinkerken  &  Peter  Wesdorp)  

   

1  

INHOUDSOPGAVE     PROFESSIONALISERING  KLANTMANAGEMENT  IN  APELDOORN  .......................................................................  4   AANLEIDING  EN  ACHTERGROND  ..................................................................................................................................  4   PROCES  EN  VERANTWOORDING  ..................................................................................................................................  4   2.  DE  PRAKTIJKTHEORIE  VAN  DE  KLANTMANAGERS  APELDOORN  ...................................................................  6   NUT  EN  NOODZAAK  ..................................................................................................................................................  6   OVERTUIGINGEN  EN  ERVARINGEN  ...............................................................................................................................  6   WAAR  EEN  OPLOSSING  VOOR  MOET  WORDEN  GEVONDEN  ................................................................................................  7   GEDRAGSBEÏNVLOEDING  CENTRAAL  .............................................................................................................................  8   3.  KADER  RE-­‐INTEGRATIE  APELDOORN  ...........................................................................................................  9   RICHTINGGEVEND  KADER  ...........................................................................................................................................  9   KERNWAARDEN  VAN  DE  AANPAK  .................................................................................................................................  9   DOELSTELLINGEN  ...................................................................................................................................................  10  

KLANTGROEPEN  ....................................................................................................................................................  10   5.  PROBLEEMANALYSE  EN  BEÏNVLOEDBARE  FACTOREN  ................................................................................  11   1.  DE  WERKZOEKENDE  ............................................................................................................................................  11   2.  DE  WERKGEVER  .................................................................................................................................................  12   6.  OUTLINE  AANPAK  EN  WERKENDE  BESTANDDELEN   ...................................................................................  13   DE  OUTLINE  VAN  DE  AANPAK  ....................................................................................................................................  13   DE  REDENERING  IN  DE  AANPAK  .................................................................................................................................  14   WERKENDE  BESTANDDELEN  .....................................................................................................................................  14   7.  ONDERBOUWING  AANPAK  .......................................................................................................................  18   WAT  WERKT  VERSUS  WIE  WERKT  ..............................................................................................................................  18   BEÏNVLOEDBARE  FACTOREN,  EVIDENCE  BASED  TECHNIEKEN  ............................................................................................  19   ROUWVERWERKING  ...............................................................................................................................................  20   HET  JUISTE  ZOEKGEDRAG  .........................................................................................................................................  21   8.  METHODIEKBESCHRIJVING  WERK  -­‐  STAP  VOOR  STAP  ...............................................................................  23   BIJLAGE  1  KORT  OVERZICHT  BEVINDINGEN  TRAININGEN  ..............................................................................  28   NUT  EN  NOODZAAK  ................................................................................................................................................  28  

 

2  

GEDRAGSBEÏNVLOEDING  CENTRAAL  ...........................................................................................................................  28   WERK-­‐METHODISCH  CONCEPT  .................................................................................................................................  28   ORGANISATORISCHE  VRAAGSTUKKEN  .........................................................................................................................  29   BIJLAGE  2  AANVULLINGS-­‐/WIJZIGINGSVOORSTELLEN  WERK-­‐METHODISCH  CONCEPT  ..................................  30   GROEP  1  (RUUD  BERENSCHOT)  ................................................................................................................................  30   GROEP  2  (ELSE  WOLTHAAR)  ....................................................................................................................................  30   GROEP  3  (BRENDA  PAREJO)  ....................................................................................................................................  30   GROEP  4  (GUIDO  HENDRIKS)  ...................................................................................................................................  30   GROEP  5  (EDDY  PETERS)  .........................................................................................................................................  31   BIJLAGE  3  OBSERVATIEPROTOCOL  ................................................................................................................  32   BIJLAGE  4  KORT  OVERZICHT  BEVINDINGEN  OBSERVATIES  ............................................................................  38   LEIDRAAD,  GEEN  GESPREKSPROTOCOL  ........................................................................................................................  38   DE  ONDERDELEN  ...................................................................................................................................................  38      

 

 

3  

PROFESSIONALISERING  KLANTMANAGEMENT  IN  APELDOORN    

AANLEIDING  EN  ACHTERGROND   Apeldoorn  heeft  de  ambitie  zich  verder  te  ontwikkelen  tot  professionele,  kennisintensieve  organisatie  op  het   gebied  van  re-­‐integratie.  Met  als  doel  duurzame  effectiviteitsverbetering.  Met  behulp  van  het  Gilde  Re-­‐ integratie  wil  zij  het  klantmanagement  optimaliseren  en  in  een  leercyclus  brengen  door  de  meest  effectieve   werkmethodiek  systematisch  (door)  te  ontwikkelen  en  uit  te  voeren.  De  professionals  vormen  in  deze   benadering  een  belangrijke  bron  om  effectieve  re-­‐integratie  en  handhaving  in  de  dienstverlening  te  ontsluiten,   op  te  bouwen  en  te  delen.  Uit  de  praktijk  verkregen  bewijs  kan  leiden  tot  praktische  en  levende  methoden  die   effectief  zijn  en  de  betrokkenheid  van  de  verschillende  professionals  bij  hun  werk  vergroten.     Het  management  heeft  in  een  voortraject  de  context  geschetst  voor  de  dienstverlening.  De  kern  is  dat  deze   meer  op  gedragsbeïnvloeding,  op  zelfsturing  (zelfredzaamheid)  van  burgers  gericht  moet  worden  in  een  niet   vrijblijvende  omgeving.  Dat  komt  ook  overeen  met  wetenschappelijke  studies  in  dit  kader  (zie  RWI,  sturen  op   zelfsturing).  Doel  is  dat  de  effectiviteit  van  de  dienstverlening  gericht  moet  zijn  op  de  volgende  resultaten:   • • • •

Uitstroom  naar  werk   Voorkomen  instroom   Terugdringen  uitkeringslast   Duurzaamheid  (voorkomen  draaideurklanten).  

Gevolg  is  dat  dienstverlening,  re-­‐integratie  en  handhaving  optimaal  versmolten  moeten  worden  om  deze   integrale  resultaten  te  kunnen  behalen.  Overigens  is  daarin  ook  de  werkgeversdienstverlening  betrokken.  Het   professioneel  benaderen  van  werkgevers  is  een  onmisbare  schakel  om  het  WWB  bestand  (beter)  op  de   reguliere  arbeidsmarkt  in  te  passen.     Daarnaast  heeft  met  MT  een  professionaliseringstraject  ingezet,  gericht  op  transparante  uitvoering  van   eenduidige,  herhaalbare  effectieve  en  bewezen  werkmethodieken.  Metafoor:  de  klantmanager  als  huisarts   sociale  zekerheid.  In  deze  benadering  ontwikkelen  en  beheren  de  uitvoerende  professionals  zelf  hun  vakgebied   en  ontwikkelde  werkmethodieken.  Het  Gilde  zorgt  voor  input  van  kennis  over  wat  werkt  en  is  in  deze  zin  een   sparringpartner  met  overzicht  over  nationaal  en  internationale  ontwikkelingen  en  onderzoeken.    

PROCES  EN  VERANTWOORDING   1.  ONTWIKKELD  WERK-­‐METHODISCH  CONCEPT  VERSIE  1   Het  Gilde  Re-­‐integratie  is  eind  2011  gestart  door  de  –  deels  intuïtieve  -­‐  kennis  en  ervaring  van  uitvoerende   professionals  (re-­‐integratie/handhaving/werkgeversdienstverlening)  integraal  op  te  halen  en  te  beschrijven.   Impliciete  kennis  is  op  deze  wijze  expliciet  gemaakt  via  kennisgerichte  intervisiebijeenkomsten.  De  opgehaalde   methodiek    is  vervolgens  verstevigd  via  theoretische  onderbouwing,  toetsing  aan  WhatWorks-­‐criteria,   onderbouwing  uit  elders  verricht  onderzoek.  Dit  alles  heeft  geleid  tot  een  beschrijving  van  het  integrale  werk-­‐ methodisch  concept:  Methodiekbeschrijving  Klantmanagement  Werk  Apeldoorn  versie  1.  

2.  AANLEREN  VAN  DE  WERKMETHODIEK  

 

4  

Vervolgens  is  het  werk-­‐methodisch  concept  nader  uitgediept  en  getraind  in  5  groepen.     Een  kort  overzicht  van  de  bevindingen  is  weergeven  in  bijlage  1.  Ook  hebben  de  trainingen  geleid  tot  een   aantal  aanvullings-­‐  en  wijzigingsvoorstellen  door  de  verschillende  groepen  aangedragen  (zie  bijlage  2).   Sommigen  zijn  daarbij  van  inhoudelijk  niveau:  deze  zijn  verwerkt  in  de  nu  voorliggende  Methodiekbeschrijving   Klantmanagement  Werk  Apeldoorn  versie  2.  De  voorstellen  die  meer  op  organisatorisch,  beleidsmatig  of   instrumenteel  niveau  lagen,  zijn  teruggekoppeld  aan  het  MT.  

3.  OBSERVATIES  IN  DE  SPREEKKAMER   Ook  zijn  alle  klantmanagers  werk  geobserveerd  volgens  een  van  een  van  het  werk-­‐methodisch  concept  afgeleid   observatieprotocol.  (zie  bijlage  3).     Een  kort  geanonimiseerd  overzicht  van  de  observaties  zijn  te  vinden  in  bijlage  4.     Gilde   De  bijeenkomsten/werkplaatsen/trainingen  en  observaties    zijn  gefaciliteerd  door  Gilde  Re-­‐integratie.  De   procesbegeleiders  van  het  Gilde  zijn  Gejo  Duinkerken  en    Peter  Wesdorp.  Zij  zorgden  voor  verslaglegging  en   coördineerden  de  wetenschappelijke  onderbouwing.        

 

5  

 

2.  DE  PRAKTIJKTHEORIE  VAN  DE  KLANTMANAGERS  APELDOORN   NUT  EN  NOODZAAK   De  klantmanagers  van  Apeldoorn  hebben  diverse  opleidingen  genoten  op  Hbo-­‐niveau.  In  hun  werk  maken  ze   gebruik  van  de  methodieken  die  zij  in  de  opleiding  aangereikt  hebben  gekregen  en  die  van  toepassing  zijn  op   dit  werk.  Daarnaast  is  hun  werkwijze  gebaseerd  op  werkervaring  en  gebruiken  zij  hun  intuïtie  (inzicht)  vanuit   een  professionele  houding.  In  de  uitvoering  zijn  er  onderlinge  verschillen  in  werkwijze  en  aanpak.  Dit  heeft   deels  te  maken  met  de  benadering  van  verschillende  doelgroepen,  deels  met  eigen  voorkeuren.       1

Er  is  behoefte  de  nu  vaak  impliciete  werkwijze  te  expliciteren  en  met  elkaar  een  praktijktheorie  te  ontwikkelen   over  wat  een  effectieve  werkwijze  is.    Een  beschrijving  van  deze  praktijktheorie  bevordert  de  continuïteit  en   professionaliteit.  Een  beschreven  werkwijze  kan  immers  beter  overgedragen  worden  aan  nieuwe   medewerkers.  Ook  wordt  het  daardoor  mogelijk  na  te  denken  over  verbetering  van  de  werkwijze.  In  dit   hoofdstuk  wordt  de  praktijktheorie,  zoals  de  klantmanagers  die  gezamenlijk  in  Apeldoorn  in  groep  1   geëxpliciteerd  hebben  beschreven.  De  groepen  2  t/m5  weken  inhoudelijk  gezien  niet  af  van  dit  beeld.  

 

OVERTUIGINGEN  EN  ERVARINGEN   In  het  kader  van  effectief  klantmanagement  Werk  denken  de  klantmanagers  van  Apeldoorn  dat  de  volgende   zaken  van  belang  zijn:  

WAT  WEL  WERKT:   •

De  klant  zelf  verantwoordelijk  laten  zijn  voor  zijn  traject  naar  werk,  zodat  deze  zelf  met  ideeën  komt,  zelf   nadenkt  en  zelf  acties  onderneemt.  

                                                                                                                                    1

De werkwijze heeft betrekking op met methodisch werken van de klantmanagers. Dit is iets anders dan de beschrijving van het werkproces. Het gaat er bij de werkwijze om de redeneringen onder het handelen – waarom doe ik iets en waarom denk ik dat dat zinvol is? – bloot te leggen.  

6  

•

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Zorgen  dat  er  een  goede  basis  aanwezig  is  van  waaruit  verder  kan  worden  gewerkt.  Dat  betekent  dat   bijvoorbeeld  een  verslaving  eerst  onder  controle  moet  worden  gebracht.  Of  dat  er  eerst  een  stabiele   woonsituatie  gecreëerd  moet  worden.   Passie  voor  de  klant.   Respect  voor  de  klant:  de  toon  maakt  de  muziek.   Werken  vanuit  gelijkwaardigheid  met  de  klant.   Intunen  en  afstemmen  op  de  behoefte  van  de  klant:  zo  ontstaat  vertrouwen.   Aansluiten  op  de  motivatie  van  de  klant  staat  centraal.   Duidelijke  en  concrete  afspraken  maken  met  de  klant:  kaders  stellen  waarbinnen  de  (niet  vrijblijvende)   dienstverlening  plaatsvindt.   De  klant  zijn  verwachtingen  laten  uitspreken  en  deze  onder  alle  omstandigheden  scherp  krijgen  en   houden.   Niet  bang  zijn  een  proces  in  te  gaan  waarvan  de  uitkomst  niet  op  voorhand  vaststaat  omdat  duidelijk  moet   worden  wat  haalbaar  is.     De  klant  keuzes  geven,  helpen  keuzes  te  maken  en  stappen  te  zetten.   Doelen  stellen.   Een  goede  zakelijke  relatie  met  de  klant  onderhouden.   Doortastend  handelen  op  vacatures.   Betrokkenheid  bij  de  klant,  tot  uiting  komend  in  het  onderhouden  van  een  relatie  met  een  vrij  hoge   contactfrequentie  (face-­‐to-­‐face,  mail,  sms,  telefoon).   Niet  vrijblijvendheid  vanaf  het  begin  vormgeven.   Mensen  keuzeruimte  geven.   e Open  en  niet  vooringenomen  de  gesprekken  ingaan.  Er  is  altijd  een  3  optie  die  je  niet  had  verwacht.   De  klant  echt  willen  begrijpen.   Aandacht  voor  de  klant   Zien  dat  mensen  meer  zijn  dan  hun  beperking  of  handicap.   Kijken  naar  wat  wél  mogelijk  is.   Mensen  compleet  zien.   Erkenning  geven  voor  problemen  en  het  doen  van  moeite.  

WAT  NIET  WERKT:   • • • • • • • • •

De  niet  gemotiveerde  klant  continu  achter  de  broek  zitten.     De  klant  dwingen  /  pushen:  ‘je  moet….’   Heel  hard  zelf  werken  als  klantmanager.   Het  voor  de  klant  invullen.  Dat  moet  deze  zelf  juist  doen.   De  klant  intimideren.   Hulpverlening  (in  plaats  van  doelgerichte  dienstverlening).   Werken  vanuit  wantrouwen.   Een  lage  contactfrequentie  van  langer  dan  een  maand.   De  klant  tussen  bemiddeling  en  klantmanagement  heen  en  weer  ‘gooien’.      

WAAR  EEN  OPLOSSING  VOOR  MOET  WORDEN  GEVONDEN   •

 

Een  goede  definitie  van  wat  bemiddelbaar  is.  In  de  kern  komt  het  erop  neer  dat  de  klant  gemotiveerd  is  en   wil.  Nu  wordt  er  heel  verschillend  gedacht  over  wat  bemiddelbaar  is.  

7  

• • • • • • • •

• • •

Een  oplossing  voor  het  lock-­‐in  effect  van  trajecten.  Als  er  vacatures  zijn  moeten  werkzoekenden  die   daarvoor  geschikt  zijn  daarop  gematcht  kunnen  worden.     In  hoeverre  het  werk  moet  aansluiten  bij  het  CV  en  de  belangstelling  van  de  klant  en  wie  dat  bepaalt  (de   klant  of  de  klantmanager).   De  manier  waarop  wordt  bepaald  wat  haalbaar  is  voor  een  klant.  Op  welke  wijze  kan  de  klant  langdurig   van  betekenis  zijn  voor  de  maatschappij?   Hoe  moet  met  belemmeringen  worden  omgegaan?  Als  daar  teveel  op  gefocust  wordt,  klampt  ene  klant   zich  eraan  vast.  Aan  de  andere  kant  moet  voor  veel  belemmeringen  ook  een  oplossing  gevonden  worden.   De  wachttijd  lijkt  voor  sommige  groepen  (met  name  jongeren)  niet  effectief.  Zij  verdwijnen  uit  beeld  of   gaan  ongewenst  gedrag  vertonen.  Hen  moet  juist  structuur  geboden  worden.   Het  niet  vrijblijvende  karakter  van  de  WWB  vanaf  het  begin  vormgeven.     Een  hoge(re)  contactfrequentie  vormgeven.   Het  CV  van  veel  klanten  stelt  niet  veel  voor.  Toch  is  het  een  visitekaartje.  Vaak  is  het  nu  nog  niet  in  orde  en   sneuvelen  de  kandidaten  al  in  een  eerste  selectie.  Dan  krijgen  zij  niet  eens  de  gelegenheid  hun  goede   motivatie  ten  toon  te  spreiden.     Klanten  schamen  zich  vaak  voor  een  bewogen  verleden,  terwijl  het  overwinnen  van  problemen  voor   werkgevers  vaak  iets  zegt  over  de  motivatie  van  de  klant.     Sommige  klantgroepen  (bv  ouderen)  worden  op  de  arbeidsmarkt  gediscrimineerd.  Zij  hebben  een   kruiwagen  nodig.  Hoe  deze  werkgeversbenadering  vorm  te  geven?   Sommige  klanten  kunnen  niet  op  eigen  kracht  een  plek  veroveren  en/of  behouden  op  de  reguliere   arbeidsmarkt.  Daarvoor  moeten  werkgevers  actief  bewerkt  worden.  Dat  betekent  dat  op  een  werkplek  de   begeleiding  soms  moet  doorlopen  die  al  bij  klantmanagers  is  begonnen.  Hoe  zorg  je  voor  die  continuïteit  ?    

GEDRAGSBEÏNVLOEDING  CENTRAAL   Het  gaat  wat  betreft  de  kantmanagers  bij  veel  klanten  niet  om  waarheidsvinding  (hoe  is  je  leven  nu  precies,   welke  belemmeringen  spelen  een  rol?)  maar  om  gedragsbeïnvloeding  (hoe  zorg  je  ervoor  dat  de  klant   gemotiveerd  zelf  de  juiste  dingen  gaat  doen  om  werk  te  zoeken?).  Hoe  geef  je  deze  gedragsbeïnvloeding  ge-­‐ structureerd  vorm?  Welke  rol  kunnen  professionals  hierin  vervullen?  Welke  attitudes  en  vaardigheden  vraagt   dat?  Welke  rol  kan  het  dreigen  met  of  het  opleggen  van  maatregelen  hier  eventueel  in  spelen  (handhaving)?          

 

 

8  

3.  KADER  RE-­‐INTEGRATIE  APELDOORN   RICHTINGGEVEND  KADER   Bij  het  ontwikkelen  van  de  meest  effectieve  aanpak  (werk-­‐methodisch  concept)  is  van  belang  een   richtinggevend  kader  neer  te  leggen.  Het  is  de  stip  op  de  horizon  waarnaar  gewerkt  moet  worden.  De   professionals  hebben  hier  een  aantal  uitspraken  over  gedaan.    

KERNWAARDEN  VAN  DE  AANPAK   1.

De  gemeente  ziet  zichzelf  als  (een  deel  van)  de  personeelsvoorziening  van  de  regionale  werkgevers.  De   vraag  (nu  en  in  de  toekomst)  van  werkgevers  staat  voorop.  De  gemeente  (sociale  zaken,  maar  ook   onderwijs)  probeert  de  behoefte  aan  arbeidskrachten  van  werkgevers  te  verbinden  (matchen)  met  de   motivatie  en  skills  van  werkzoekenden.  

2.

Het  principe:  iedereen  werkt  naar  vermogen  wordt  ingevoerd.  Het  credo  wordt:  werken  is  normaal.  De   burger  krijgt  het  initiatief  terug  en  is  primair  zelf  verantwoordelijk.  Als  hij  deze  verantwoordelijkheid  (nog)   niet  kan  nemen,  helpt  de  gemeente  hem  daarbij.    

3.

De  gemeente  faciliteert  alleen  mensen  die  het  nodig  hebben  bij  het  zoeken,  verwerven  en  behouden  van   werk.  Dit  werk  is  bij  voorkeur  op  de  reguliere  arbeidsmarkt.  Tijdelijk  werk  is  daarbij  ook  werk.   Participatiebanen  worden  alleen  ingezet  als  daarmee  de  kans  op  regulier  werk  sterk  wordt  vergroot.  

4.

Werken  aan  werk  is  ook  werk.  Van  klanten  wordt  verwacht  dat  zij  al  hun  tijd  inzetten  aan  het  zoeken,   verwerven  van  werk  (inclusief  leer/ontwikkeltrajecten).    Iedereen  werkt  toe  naar  een  CV  (3  mogelijke   formats)  en  kan  dat/zich  presenteren,  of  doet  effectief  jobsearch  vanuit  een  CV.  

5.

Mensen  die  het  niet  nodig  hebben,  worden  niet  meer  begeleid.  Zij  worden  wel  maximaal  gestimuleerd  om   hun  verantwoordelijkheid  te  nemen.    

6.

Voor  elke  klant  gelden  dezelfde  rechten  en  plichten.  Bij  elke  klant  wordt  een  vangrails  (verplichtingen)   langs  zijn  eigen  weg  naar  werk  aangebracht.  In  de  meest  effectieve  aanpak  (=  maatwerk)  wordt  druk   opbouwen  gecombineerd  met  sturen  op  zelfsturing.  

7.

Iedereen  kan  wat.  De  focus  wordt  gelegd  op  de  mogelijkheden  van  de  mensen.  Wie  begeleiding  nodig   heeft,  doorloopt  een  passend  assessment  en  staat  effectiviteit  voorop:  elke  klant  wordt  op  maat  begeleidt.   De  basis  daarvoor  is  geobjectiveerde  kennis  over  wat  werkt  voor  welke  klant.  De  aanpak  bestaat  in   beginsel  primair  uit  first  place.  Bij  voorkeur  op  een  reguliere  werkplek.  Daar  kan  indien  nodig  verder   gesleuteld  worden  aan  het  oplossen  van  belemmeringen.    

8.

De  nieuwe  uitvoering  is  kennisintensief.  Kennis  over  re-­‐integratie  en  handhaving  is  dynamisch  en  wordt  in   een  voortdurende  leercyclus  (toenemende  expertise,  gekoppeld  aan  effectiviteit)  gebracht.  Onderzoek   naar  effectiviteit  wordt  business  as  usual.  Uitvoerders  worden  professionals,  die  handelen  op  basis  van   gelegitimeerde  kennis.  

       

 

9  

DOELSTELLINGEN   De  Apeldoornse  aanpak  richt  zich  op  de  volgende  doelstellingen:   1  

Klanten  werken  naar  vermogen  in  het  arbeidsproces,  zoveel  mogelijk  binnen  reguliere   arbeidsorganisaties;  

2.  

Klanten  zijn  na  afloop  meer  zelfredzaam  in  zowel  werkzoekgedrag  als  in  het  zelf  oplossen  van   voorkomende  problemen  (life  events).    

De  verwachting  is  dat  reguliere  werkomgevingen  een  structurerende  omgeving  bieden  ,  aan  mensen  die  deze   niet  hebben  zolang  zij  alleen  maar  een  uitkering  krijgen  (bestaande  situatie).  Doordat  mensen  een  positieve   bijdrage  kunnen  leveren,  is  de  kans  groter  dat  zij  in  een  opwaartse  spiraal  terecht  komen  en  de  dynamiek  van   werkloosheid  doorbreken.  Daarin  neemt  hun  zelfvertrouwen  (en  daarmee  hun  motivatie  en  daarmee  hun   zelfredzaamheid)  toe,  voelen  zij  zich  gezonder  en  kunnen  zij  uiteindelijk  het  juiste  gedrag  (zelfredzaamheid  en   spontane  naleving  van  de  regels)  gaan  ontwikkelen,  waardoor  de  kans  op  duurzame   uitkeringsonafhankelijkheid  toeneemt.    

KLANTGROEPEN   De  klanten  worden  idealiter  ingedeeld  in  drie  groepen:       (1) Klanten  die  direct  bemiddelbaar  zijn  en  arbeidsmarktperspectief  hebben,  d.w.z  arbeidsmarktzelfredzaam   zijn  wat  betreft  werk  zoeken:  het  gaat  hierbij  om  klanten  die  een  goede  levensbasis  (stabiele   woon/leefsituatie,  levensvaardigheden)  hebben  en  die  over  voldoende  motivatie,  zelfvertrouwen  en   zelfregulerend  vermogen  beschikken;     (2) Klanten  met  werk-­‐belemmerende  factoren,  maar  die  wel  arbeidsmarktperspectief  hebben:  het  gaat  hierbij   om  klanten  die  onvoldoende  gemotiveerd  zijn  en/of  in  combinatie  met  problemen  met   gezondheidsproblemen,  kinderopvang,  schulden,  justitieel  verleden,  laag  IQ,  laag  taalniveau);       2 (3) Klanten  met  werk-­‐verhinderende  factoren:  het  gaat  hierbij  om  klanten  met  een  niet  stabiele   woon/leefsituatie  b.v.  dakloos,  niet  gestabiliseerde  verslaving  of  psychische  aandoening)  vaak  in   combinatie  met  onvoldoende  levensvaardigheden  en  onvoldoende  zelfregulerend  vermogen).  Daardoor   hebben  zij  (nog)  geen  reëel  arbeidsmarktperspectief.        

 

                                                                                                                                    2

 

Klanten met structurele werkverhinderende factoren worden in principe maar 1 maal per jaar gesproken.

10  

5.  PROBLEEMANALYSE  EN  BEÏNVLOEDBARE  FACTOREN   1.  DE  WERKZOEKENDE   De  ideaaltypische  Apeldoornse  aanpak  richt  zich  op  het  faciliteren/begeleiden    van  mensen  die  ten  gevolge  van   onvoldoende  zelfredzaamheid  in  een  neerwaartse  spiraal  terecht  zijn  gekomen  (zittend  bestand)  of  dreigen  te   komen  (risico  van  oude  werkwijze  nieuwe  instroom).  Daarbij  gaat  het  specifiek  om  onvoldoende  motivatie   en/of  zelfvertrouwen,  om  klanten  die  zelf  te  weinig  voordeel  of  mogelijkheden  zien  om  te  gaan  werken,  of  die   niet  weten  hoe  aan  het  werk  te  komen.    

De dynamiek van werkloosheid ¨ ¨ ¨

¨ ¨

¨ ¨ ¨ ¨

Aanvankelijk vol goede moed Maar dan: stress, frustratie, twijfelen aan jezelf Worstelen met financiële status, rolidentiteit, eigen waarde, depressie, angst, schaamte, boosheid Afnemende sociale, werknemers-, vakvaardigheden (verder) afnemende psychische en lichamelijke gezondheid Aangeleerde hulpeloosheid / slachtoffergedrag Wantrouwen naar overheid Suïcide / verslavingen Afnemende intentie om werk te zoeken, afnemend werkzoekgedrag  

Zij  hebben  niet  zelden  daarnaast  één  of  meer  andere  problemen  en/of  beperkingen,  zoals  (somatische)   gezondheidsproblemen,  schulden,  detentieverleden,  relatief  laag  IQ,  etc.    

ROL  VAN  MINDSET   Mensen  kunnen  velerlei  psychische,  gezondheids-­‐,  financiële  of  sociale  problemen  hebben.  Sommigen  kunnen   daarmee  blijven  werken,  anderen  niet.  De  mindset  van  mensen  maakt  in  veel  gevallen  het  verschil.  Niet  de   feitelijke  problemen  zijn  doorslaggevend,  maar  de  wijze  waarop  iemand  zijn  problemen  beleeft  en  in  staat  is  er   mee  om  te  gaan.  Psychologie  is  dan  ook  een  wezenlijk  onderdeel  van  re-­‐integratie.  Hoe  mensen  reageren  op   problemen,  hangt  onder  meer  af  van  hun  eigen  achtergrond,  de  wijze  waarop  ze  opgevoed  zijn,  de  normen  en   waarden  die  ze  mee  hebben  gekregen,  de  ervaringen  die  ze  in  het  leven  hebben  opgebouwd  en  met  wie  ze   omgaan.  Ook  intelligentie  speelt  een  rol.  Dat  kan  maken  dat  sommige  mensen  weinig  of  geen  vertrouwen   hebben  in  eigen  kunnen,  geen  idee  van  de  eigen  mogelijkheden  hebben,  nauwelijks  gemotiveerd  zijn  voor   veranderingen  en/of  veranderingen  uiteindelijk  niet  doorzetten  of  volhouden.  Hun  focus  ligt  vaak  op  hun   beperking,  op  datgene  wat  zij  niet  (meer)  kunnen.  Daardoor  zijn  zij  niet  meer  bereid  te  veranderen  (statische   mindset)  en  niet  meer  gericht  op  verandering,  op  werk  en  het  leveren  van  een  actieve  bijdrage  aan  de   samenleving  (dynamische  mindset).   Het  is  van  belang  rekening  te  houden  met  de  intelligentie  van  mensen.    Zo’n  12,5  %  van  de  Nederlanders  is   zwakbegaafd  (IQ  tussen  de  70  en  85).  In  het  algemeen  zijn  deze  mensen  verbaal  sterk,  praten  zij  sociaal   wenselijk  en  hebben  zij  ervaring  met  hulpverleners,  waardoor  zij  ook  nog  de  taal  van  de  hulpverlening  spreken.   Zij  zijn  gewend  zich  strategisch  te  presenteren  (zelfpresentatie)  en  hebben  de  neiging  zichzelf  te  overschatten  

 

11  

en  te  overvragen.  In    de  dienstverlening  moeten  deze  mensen  herkend  worden  en  niet  onterecht  worden   weggezet  als  niet-­‐willers.      

BELANG  VAN  EFFECTIEF  WERKZOEKGEDRAG   De  kritische  factor  voor  het  vinden  van  werk  is  zoekintensiteit  (elke  dag  er  intensief  mee  bezig  zijn).  En  op  de   juiste  manier  zoeken.  Veel  mensen  zoeken  op  niet  effectieve  manieren.     Het  zoeken  naar  werk  is  een  complexe  bezigheid,  met  veel  verschillende  stappen.  De  effectiviteit  van  het   werkzoekgedrag  kan  bij  veel  mensen  sterk  vergroot  worden,  waardoor  veel  grotere  groepen  mensen  op  eigen   kracht  en  onder  eigen  regie  zelf  werk  kunnen  vinden.  Mensen  moet  dan  geleerd  worden  over  welke  skills  zij   beschikken  (bewust  worden  van  de  skills  en  evt.  beperkingen),  hoe  zij  zich  arbeidsmarktrelevant  kunnen   presenteren,  welke  zoekkanalen  bij  een  sector  en  functieniveau  horen  en  op  welke  manier  en  met  welke   frequentie  deze  zoekkanalen  gebruikt  zouden  kunnen  worden.  Ook  moet  hen  geleerd  worden  hoe  met   tegenslagen  en  obstakels  om  te  gaan.    

2.  DE  WERKGEVER   DOEL  T.A.V.  WERKGEVERS  IN  DE  REGIO   De  relaties  met  werkgevers  zijn  voor  het  succes  van  de  aanpak  cruciaal.  Wanneer  deelnemers  de  juiste   werzoekintentie  (ontwikkeld)  hebben,  kan  er  sprake  zijn  van  barrières  die  zij  niet  zelf  kunnen  beïnvloeden  of   wegnemen.  Dat  geldt  bijvoorbeeld  in  het  geval  van  ouderen  of  mensen  met  een  arbeidsbeperking.  In  die   gevallen  zou  Apeldoorn  samen  met  werkgevers  baanopeningen  voor  de  betrokkenen  kunnen  creëren.  De   klanten  hebben  er  veel  baat  bij  wanneer  zoveel  mogelijk  kansen/openingen  gecreëerd  worden  bij  werkgevers.   Dat  is  echter  iets  anders  dan  vacatures  ophalen  en  verzamelen  (wat  overigens  ook  moet  gebeuren).  De  relatie   met  werkgevers  moet  erop  gericht  zijn  zowel  geschikte  kandidaten  voor  bestaande  vacatures  aan  te  leveren,   als  in  gesprek  te  komen  over  het  op  andere  manieren  oplossen  van  het  “personeelsprobleem”  van  de   werkgever.  Bij  dat  laatste  gaat  het  erom  dat  werkgevers  veelal  wel  werk  hebben  voor  kandidaten  met  een   arbeidsbeperking  maar  geen  bestaande  functies  waarvoor  deze  kandidaten  direct  geschikt  zijn.  Het  gesprek   met  werkgevers  moet  dan  gaan  over  de  wijze  waarop  –  door  taakherschikking  en  jobcarving  –  op  alternatieve   manieren  een  bijdrage  geleverd  kan  worden  aan  het  voorzien  in  de  personeelsbehoefte  van  de  werkgever.   Daarvoor  moeten  zij  geïnformeerd  en  gemotiveerd  worden,  want  uit  onderzoek  blijkt  dat  enerzijds  de   noodzakelijke  kennis  vaak  ontbreekt  en  anderzijds  deze  motivatie  niet  zelden  onvoldoende  aanwezig  is.  Dit   vergt  binnen  de  werkgeversbenadering  speciale  aandacht  voor  arbeidsdeskundige  vraagstukken  alsmede  voor   het  “ontzorgen”  van  de  werkgever  op  het  terrein  van  administratieve  lasten  ten  aanzien  van  bijvoorbeeld   loondispensatie,  e.d..  

BEÏNVLOEDING  VAN  DE  WERKGEVER   De  barrières  bij  werkgevers  zijn,  zo  blijkt  uit  onderzoek,  vaak  gebaseerd  op  verkeerde  beeldvorming  over   WWB’ers.  Werkgevers  discrimineren  ten  onrechte  ouderen,  allochtonen,  mensen  met  arbeidsbeperking,  en   klanten  van  uitkeringsinstellingen  etc.).  Dat  is  niet  altijd  in  hun  eigen  belang.  De  beïnvloeding  van  werkgevers  is   erop  gericht  om  hen  te  motiveren  toch  naar  zulke  groepen  om  te  zien  en  hen  een  kans  te  geven  zich  te   bewijzen.  Tegelijkertijd  worden  de  omstandigheden  daartoe  zo  optimaal  ingericht:  aanbieden  van  geschikte   kandidaten,  ontzorgen  en  begeleiding  op  de  werkplek  wanneer  nodig  (jobcoaching)  zijn  daartoe  de  centrale   invalshoeken.  Er  wordt  met  dit  doel  geïnvesteerd  in  netwerkvorming  met  werkgevers  in  de  regio.  Door  juist   werkgevers  te  informeren,  te  motiveren  en  te  ondersteunen  kunnen  barrières  overwonnen  worden  en  kan  een   match  gemaakt  worden  met  het  aanwezige  potentieel  gemotiveerde  werkzoekenden.

 

12  

 

6.  OUTLINE  AANPAK  EN  WERKENDE  BESTANDDELEN     Door  de  praktijktheorie  van  de  professionals  te  combineren  met  beschikbare  wetenschappelijke  inzichten,   ontstaat  een  beeld  van  de  meest  effectieve  aanpak  met  daarin  een  aantal  centrale  werkzame  bestanddelen.   Deze  worden  hieronder  toegelicht.      

DE  OUTLINE  VAN  DE  AANPAK   1.

Het  gaat  er  in  effectieve  dienstverlening  om  de  motivatie  en  skills  van  mensen  te  verbinden  met   mogelijkheden  op  de  regionale  arbeidsmarkt.  De  weg  naar  regulier  werk  (met  vangrails)  loopt  van:  (1)   ontdekken  en  bewust  worden  van  de  eigen  skills,  (2)  zelfvertrouwen  erover  op  bouwen,  (3)  effectief  werk   zoeken  (of  hulp  van  kruiwagen),  (4)  eventueel  kortdurende  opstapbaan/stage  en  (5)  eventuele  nazorg   (jobcoaching).  Zo  veel  mogelijk  worden  klanten  daarbij  niet  apart  bij  de  hand  genomen.  Ze  worden  zo  veel   en  normaal  mogelijk  op  basis  van  een  goede  selectie  voorgedragen  bij  de  werkgever  en  hen  wordt  geleerd   zelf  bij  het  zoeken  geen  nadruk  te  leggen  op  de  uitkeringsachtergrond  en/of  belemmeringen.  

 

2.

De  klant  is  in  principe  zelfsturend.  Hij  heeft  de  regie  over  zijn  eigen  proces  op  weg  naar  werk.  Die  weg  is   echter  niet  vrijblijvend.  De  klant  dient  de  regels  zoveel  mogelijk  uit  eigener  beweging  na  te  leven.  Vanuit   het  principe  van  wederkerigheid  is  het  van  belang  dat  ook  de  uitvoerende  professionals  zich  houden  aan   gemaakte  afspraken  en  toegevoegde  waarde  voor  de  klant  hebben.  Hierdoor  wordt  een  eventuele  ervaren   machtsrelatie  zoveel  mogelijk  genivelleerd.     Het  gaat  uiteindelijk  (tone  of  voice)    om  een  professionele  dienstverleningsrelatie,  die  gebaseerd  is  op   wederkerigheid  tussen  rechten  en  plichten  en  op  een  wederzijds  en  zakelijk  respect  en  vertrouwen.  De   klant  wordt  gefaciliteerd  om  zelf  in  beweging  te  komen.  Kernwaarden  hierbij  zijn:  een  wederzijds  open   houding,  een  gepaste  empathische  instelling,  het  nakomen  van  afspraken,  het  bereikbaar  zijn  en   toegevoegde  waarde  bieden.    

3.

Een  klant  is  bemiddelbaar  als  deze  een  CV  heeft.  Het  hebben  van  of  het  toewerken  naar  een  CV  wordt  als   praktisch  criterium  voor  bemiddelbaarheid  gezien.  Een  CV  kent  3  mogelijke  formats:  chronologische  CV,   Functionele  CV  en  vaardigheden  CV.  Alle  CV’s  vermelden  specifieke  kernkwaliteiten.    

4.

Dienstverlening  moet  dus  toegevoegde  waarde  voor  de  klant  hebben.  Het  gaat  daarbij  om  het   ontwikkelperspectief  van  de  betrokkene  zelf  dat  centraal  moet  staan  in  de  dienstverlening.  Werken  is  goed   voor  iedereen,  dus  ook  als  iemand  dat  zelf  (nog)  niet  direct  vindt.  Alleen  moet  dat  werken  wel  mede   bijdragen  aan  (de  vorming  van)  het  ontwikkelperspectief  van  de  betrokkene  zelf.  Die  moet  in  beginsel   immers  zichzelf  in  beweging  krijgen  en  houden.    

5.

Primair  is  van  belang  dat  werken  gezond  en  normaal  is,  ook  al  heeft  deze  een  tegenovergestelde  opvatting.   Een  professional  moet  ook  zelf  deze  (morele)  overtuiging  hebben  om  iemand  anders  in  die  richting  te   kunnen  begeleiden.      

6.

Zelfredzaamheid  zit  voor  een  belangrijk  deel  bij  het  individu  tussen  de  oren.  Het  gaat  om  de  mindset.  De   focus  in  de  aanpak  ligt  op  beïnvloeding  van  houding  en  daardoor  van  gedrag.      

7.

Voor  sommige  klanten  die  zich  geconfronteerd  zien  met  een  plotseling  verlies  (gezondheidsverlies,   onverwacht  werkloos  na  lange  baan,  verlies  van  partner,  etc.  )  is  begeleiding  bij  rouwverwerking  nodig.  

 

13  

     

DE  REDENERING  IN  DE  AANPAK   1.  In  samenhang  cruciale  factoren  beïnvloeden     Door  vanuit  de  eigen  regie  van  de  klant  in  een  niet  vrijblijvende  omgeving  (met  vangrails)  in  samenhang  in  te   zetten  op  rouwverwerking,  motivatie,  zelfvertrouwen  in  het  eigen  kunnen,  werkzoekgedrag  en  toegang   verkrijgen  tot  mogelijkheden  op  de  regionale  arbeidsmarkt  (werkgeversbenadering),  ontstaat  het  maximale   rendement.  Dit  omdat  deze  factoren  in  alle  onderzoeken  (en  ook  in  de  ervaring  van  de  uitvoerende   professionals)  in  samenhang  dé  cruciale  factoren  blijken.  Klanten  worden  zo  veel  en  normaal  mogelijk  op  basis   van  een  goede  selectie  voorgedragen  bij  de  werkgever  en  hen  wordt  geleerd  zelf  bij  het  zoeken  geen  nadruk  te   leggen  op  de  uitkeringsachtergrond  en/of  belemmeringen.   2.  First  place  en  PAP  verder  vanuit  de  reguliere  werkplek  doortrekken   Naar  mate  de  regionale  arbeidsmarkt  beter  ontsloten  wordt,  is  een  snellere  first  place  benadering  mogelijk.   Mensen  werken  dan  op  een  reguliere  werkplek  (verder)  aan  hun  PAP  of  persoonlijke  ontwikkeling,  hun   zelfvertrouwen  en  zelfredzaamheid.  Dit  gebeurt  dan  binnen  het  HRM  beleid  van  de  betrokken  werkgever.  Het   voordeel  daarbij  is  dat  dan  minder  aan  de  werkzoekende  ‘gesleuteld’  hoeft  te  worden  binnen  een   uitkeringscontext.  Bovendien  ervaart  de  betrokkene  de  voordelen  van  werken  eerder  en  in  een  ‘normalere’   context.   Door  te  werken,  juist  in  de  context  van  een  reguliere  werkomgeving,  hebben  mensen  een  grotere  kans  zich  in   een  positieve  leerspiraal  (dynamische  mindset)  te  bevinden,  die  uitgaat  van  een  eigen  motivatie,  waarin   opgedane  succeservaringen  bijdragen  aan  vergroting  van  het  vertrouwen  in  eigen  kunnen,  wat  weer  de  basis  is   voor  verdere  ontwikkeling  naar  zelfredzaamheid  en  (gedeeltelijke)  uitkeringsonafhankelijkheid.       Deze  positieve  spiraal  werkt  als  volgt:       Zelfvertrouwen  (vertrouwen  in  het  eigen  kunnen/  self  efficacy)    Wat  je  kunt,  beïnvloedt  wat  je  doet.     Wat  je  doet,  beïnvloedt  je  resultaten.     Je  resultaten  beïnvloeden  je  zelfvertrouwen.  Enzovoort.       3.  Jobcoaching  en  jobcarving  maakt  functioneren  op  arbeidsmarkt  voor  moeilijker  groepen  mogelijk   Naar  mate  binnen  de  werkgeversbenadering  meer  mogelijkheden  ontstaan  voor  job  carving  en  job  coaching   (via  netwerkvorming  met  bereidwillige  werkgevers),  kunnen  meer  groepen  duurzaam  participeren  binnen   reguliere  arbeidsorganisaties.  

WERKENDE  BESTANDDELEN   AANSLUITEN  OP  BIJ  DE  BETROKKENE  AANWEZIGE  MOTIVATIE   Iedereen  is  ergens  voor  gemotiveerd  of  voor  te  motiveren.  Hoewel  ook  extrinsieke  motivatoren  effectief   kunnen  zijn,  heeft  intrinsieke  motivatie  uiteindelijk  een  meer  duurzaam  effect.  In  het  proces  van  zoeken  en   verwerven  van  betaald  werk  en  het  realiseren  van  zelfredzaamheid  is  het  “opwekken  van”  en  aansluiten  bij  die   intrinsieke  motivatie  essentieel.  Professionals  kunnen  klanten  ondersteunen,  maar  de  betrokkene  moet  het    

14  

uiteindelijk  zelf  doen.  De  motivatie  van  de  betrokkene  is  daarbij  cruciaal  voor  het  zelfredzaam  worden.    Voor   sommige  klanten  die  zich  geconfronteerd  zien  met  een  plotseling  verlies  (gezondheidsverlies,  onverwacht   werkloos  na  lange  baan,  verlies  van  partner,  etc.  )  is  daarbij  begeleiding  bij  rouwverwerking  nodig.  

VANGRAIL:  DRUK  OPBOUWEN   Sturen  op  zelfsturing  en  aansluiten  op  de  aanwezige  motivatie  heeft  pas  optimaal  effect  als  er  druk  op  wordt   gebouwd:  een  vangrails  langs  de  weg  naar  werk  wordt  gesteld  en  gehandhaafd.  De  wet  vormt  hierbij  het  kader:   alle  werk  is  passend,  ook  tijdelijk  en  partieel  werk.  

ZELFVERTROUWEN:  GEVOEL  OVER  HET  EIGEN  KUNNEN   Inzicht  verkrijgen  in  en  zelfvertrouwen  opbouwen  over  eigen  kunnen  is  cruciaal  voor  effectief  werkzoekgedrag   en  voor  het  omgaan  met  problemen  die  zich  op  verschillende  levensgebieden  altijd  kunnen  voordoen.  Door  het   op  te  bouwen  zelfvertrouwen  komen  veel  mensen  uit  hun  slachtofferrol.  Een  effectieve  aanpak  richt  zich  op  de   opbouw  van  dit  zelfvertrouwen,  en  over  de  vergroting  van  zelfredzaamheid  m.b.t.  het  leren  omgaan  met   problemen.  Door  zelf  de  regie  in  het  eigen  leven  te  nemen,  door  hen  leren  hoe  zelf  hulpvragen  te  formuleren   en  door  problemen  op  die  manier  in  de  eigen  context  (partner/gezin/familie/buurt/etc.)  te  leren  oplossen,   worden  mensen  in  de  juiste  houding  gezet.    

SKILLS  IN  BEELD  EN  EFFECTIEF  WERKZOEKGEDRAG   Het  zoeken  naar  werk  is  een  complexe  bezigheid,  met  veel  verschillende  stappen.  De  effectiviteit  van  het   werkzoekgedrag  kan  bij  veel  mensen  sterk  vergroot  worden,  waardoor  veel  grotere  groepen  mensen  op  eigen   kracht  en  onder  eigen  regie  zelf  werk  kunnen  vinden.  Mensen  moet  dan  geleerd  worden  over  welke  skills  zij   beschikken  (bewust  worden  van  de  skills  en  evt.  beperkingen),  hoe  zij  zich  arbeidsmarktrelevant  kunnen   presenteren  (inclusief  een  CV  op  maat),  welke  zoekkanalen  bij  een  sector  en  functieniveau  horen  en  op  welke   manier  en  met  welke  frequentie  deze  zoekkanalen  gebruikt  zouden  kunnen  worden.  Ook  moet  hen  geleerd   worden  hoe  met  tegenslagen  en  obstakels  om  te  gaan.    

VANGRAILS  LANGS  DE  WEG  NAAR  WERK   De  dienstverlening  is  niet  vrijblijvend.  De  betrokkenen  zijn  aan  regels  gebonden,  die  daadwerkelijk   gehandhaafd  worden.     Het  gaat  bij  de  vangrails  om  vroegtijdig  informeren  en  handhaving  omtrent  twee  soorten  regels:     1.  regels  t.a.v.  de  inspanning  die  betrokkene  moet  leveren  om  uitkeringsonafhankelijk  te  worden:  de  zgn.   verplichtingencontrole;   2.  regels  t.a.v.  de  volledigheid,  juistheid  en  tijdigheid  van  aan  te  leveren  gegevens  om  de  rechtmatigheid  van   een  uitkering  vast  te  stellen:  de  zgn.  gegevenscontrole.   Door  de  aard  van  de  WWB  lopen  klanten  in  verschillende  mate  een  risico  om  regels  niet  na  te  leven.  Voor  alle   klanten  geldt:  de  belangrijkste  risicoreductie  wordt  gevormd  door  de  vangrails  die  voor  iedereen  geldt.  De   betrokkenen  wordt  in  een  zo  vroeg  mogelijk  stadium  de  regels  uitgelegd,  inclusief  de  ratio  erachter.  Het   duidelijk  vooraf  informeren  over  de  vangrails  is  zeer  cruciaal.  De  boodschap  moet  van  meet  af  aan  helder  zijn:   we  gaan  uit  van  de  klant,  maar  tolereren  geen  regelovertreding  of  normschendingen.  Dan  volgt  er  altijd  een   sanctie.  Wij  houden  ons  ook  aan  de  afspraken.  Dus  het  is  een  wederkerig  beginsel.  We  nemen  elkaar  serieus.     Van  groot  belang  is  het  steeds  blijven  herhalen  van  vangrails  om  verwachtingen  realistisch  te  houden.  

 

15  

CONTROLE  OP  RECHTMATIGHEID   •

Lang  niet  alle  vormen  van  mogelijke  fraude  zijn  gemakkelijk  administratief  te  detecteren  of  te   bewijzen.  Er  is  daarom  een  alertheid  van  de  klantmanagers  nodig  ten  aanzien  van  fraudesignalen.    Het   team  RISC  kan  pas  effectief  onderzoek  dan  in  geval  van  SMART  overgedragen  signalen.  Risc  zou   consequent  moeten  kiezen  voor  het  informeren  van  klantmanagers  als  zij  iets  doen  met  hun  klanten   (behalve  bij  echte  sociale  recherche  gevallen,  waar  dit  niet  kan).  

Enkele  voorbeelden  van  wat  Team  RISC  wel  van  klantmanagers  verwacht:   •

Aanvraag  altijd  via  Team  RISC  bij  eerdere  fraude  /  onduidelijkheid  /  inconsistent  verhaal.    

•

Klant  aanspreken  en  maatregel  opleggen  bij  niet/onvoldoende  nakomen  verplichtingen  en/of   gemaakte  afspraken.  

•

Altijd  systemen  raadplegen  voor  gesprek  (bijv.  GBA,  Suwinet,  RDW)  en  waar  nodig  confrontatie  met   tegenstrijdigheden  of  overdracht  aan  RISC  of  overleg  met  RISC.    

•

Conclusies  in  rapportages  moeten  gedragen  worden  door  de  inhoud  daarvan.  

•

Belangrijkste  systeem:  Gezond  verstand,  doorpakken  en  verder  kijken…!  

•

Altijd  iets  doen  met  mogelijke  fraudesignalen  (zelf  doorvragen,  overdragen  aan  Team  RISC,  advies   vragen  aan  Team  RISC).  Niets  doen  met  fraudesignalen  is  geen  optie.  

Enkele  voorbeelden  van  wat  Team  RISC  niet  van  klantmanagers  verwacht:   •

Bij  onduidelijke  woonsituatie:  ‘Ken  je  niemand  waar  je  je  even  kunt  inschrijven,  zodat  je  in  ieder  geval   een  uitkering  kunt  aanvragen?’  

•

Accepteren  dat  een  klant  bij  een  commercieel  bedrijf  gaat  werken  op  vrijwillige  basis,  om  ‘onder  de   mensen’  te  zijn.    

•

Bij  einde  detentie:  ‘Deze  klant  moet  echt  een  uitkering  krijgen  anders  glijdt  hij  zo  weer  af.’  Klant  wil   niet  vertellen  waar  hij  woont.  Oproep  RISC  moet  naar  adres  gestuurd  worden  waar  hij  niet  verblijft.  

•

Blanco  huurcontracten  meegeven.  (In  strijd  met  convenant  woonfraude!)  Hierdoor  wordt  het  werk   van  RISC  zelfs  gehinderd  als  er  sprake  is  van  een  gezamenlijke  huishouding.  

•

Doorgeven  aan  klant  dat  hij  een  huisbezoek  kan  verwachten.  (bijv.  bij  kamerbewoning).  Of:  Indien   aanvraag  via  RISC  verloopt:  Doorgeven  wanneer  klant  wordt  verwacht  als  de  klant  contact  opneemt.     Het  versturen  van  de  brief  en  de  reactie  daarop  van  de  klant  is  n.l.  een  belangrijk  onderdeel  van  de   controle!  

Handhaving  op  de  gebieden  van  verplichtingen  en  gegevens/rechtmatigheid  raken  zowel  de  klantmanager   werk  als  die  van  de  inkomensconsulent  en  die  van  bijzonder  onderzoek  (BO).      

1.  De  klantmanager  is  direct  verantwoordelijk  voor  het  (controleren  op)  nakomen  van  verplichtingen.  Deze   informeert  de  klant  er  vroegtijdig  over,  constateert  niet  nakoming  en  legt  sancties  op  bij  het  in  gebreke  blijven.   Op  het  gebied  van  de  gegevens/rechtmatigheid  is  de  klantmanager  fraudealert;  hij  detecteert  mogelijke   fraudesignalen  (er  wordt  hiertoe  samen  met  Team  RISC  een  lijst  aangelegd)  en  draagt  deze,  zonder  de  klant   daarvan  op  de  hoogte  te  stellen,  direct  over  aan  de  inkomensconsulent.   Het  is  ook  goed  dat  werkgevers  weten  welke  maatregelen  aan  klanten  zijn  opgelegd  die  niet  goed  meewerken.   Maatregelen  nadrukkelijker  neerzetten  als  gevolg  van  eigen  gedrag  van  de  klant.  Flitspaalstrategie:  eerst   aanzeggen  dan  uitleggen.  Weg  uit  het  broeierige  spel  van  whealen  en  dealen.    

 

16  

  2.  De  inkomensconsulent  is  direct  verantwoordelijk  voor  het  tijdig  aanleveren  van  de  juiste  en  volledige   gegevens.  Hij  controleert  in  geval  van  twijfel  en/of  draagt  over  aan  BO.  De  resultaten  van  een  controle  en/of   fraudeonderzoek  worden  altijd  zo  snel  als  mogelijk  teruggekoppeld  aan  de  klantmanager  werk.  

INDIVIDUELE  BEGELEIDINGSTRAJECTEN  (MET  PAP)  NAAST  DE  GROEPSGEWIJZE  AANPAK     Het  werken  aan  zelfredzaamheid  geschiedt  door  begeleidingsgesprekken  n.a.v.  een  individueel  op  te  stellen   persoonlijk  actieplan  (PAP)  en  naar  aanleiding  van  voortgang  van  de  deelnemer.  De  verschillende  betrokkenen   (klantmanager  werk,  werkgeversbenadering)  zich  richten  op  de  klant  vanuit  hetzelfde  PAP.     Het  is  van  belang  dat  een  deelnemer  in  deze  individueel  opgestelde  trajecten  structureel  positieve  aandacht   krijgt,  doelen  leert  te  stellen  en  de  regie  over  zijn  eigen  leven  leert  nemen  en  neemt  (sturen  op  zelfsturing).   Steeds  kan  in  een  PAP  worden  aangegeven  waar  de  betrokkene  op  elk  moment  zit  m.b.t.  zijn  doelperspectief   en  welke  stappen  er  genomen  zijn  en  nog  moeten  worden  om  het  doel  te  realiseren.  

WERKGEVERSBENADERING:  ONTSLUITINGSMOGELIJKHEDEN  REGIONALE  ARBEIDSMARKT   De  relaties  met  werkgevers  zijn  cruciaal,  omdat  er  groepen  mensen  zijn  die  de  juiste  intentie  hebben  en  acties   ondernemen,  maar  die  er  desondanks  niet  zelf  in  slagen  de  arbeidsmarkt  te  bereiken  door  barrières  bij  de   werkgever  (verkeerde  beeldvorming  over  WWB’ers,  discriminatie  van  ouderen,  allochtonen,  mensen  met   arbeidsbeperking,  etc.).  Er  wordt  geïnvesteerd  in  netwerkvorming  met  werkgevers  in  de  regio.  Door  juist   werkgevers  te  informeren,  te  motiveren  en  te  ondersteunen  kunnen  barrières  overwonnen  worden  en  kan  een   match  gemaakt  worden  met  het  aanwezige  potentieel  gemotiveerde  werkzoekenden.    

VOORKEUR  VOOR  REGULIERE  WERKPLEK   First  place  staat  voor  een  benadering,  waarin  gemotiveerde  mensen  in  een  relatief  stabiele  situatie,  maar  wel   met  beperkingen/problemen  (psychisch,  medisch,  sociaal,  financieel),  eerst  op  een  reguliere  werkplek  worden   geplaatst.  Daar  vindt  dan  begeleiding  plaats  en  wordt  aan  probleemoplossing  gewerkt.  Dat  vraagt  wel  om  een   specifieke  werkgeversbenadering  en  -­‐betrokkenheid.    

GROEPSGERICHTE  AANPAK  ALS  HET  KAN…..   De  verschillende  onderdelen  van  het  werk-­‐methodisch  concept  worden  individueel  of  groepsgewijs  opgepakt   (groepsgewijs,  tenzij  dat  niet  kan,  dan:  individueel).  Dat  is  afhankelijk  van  de  inhoud  van  de  interventie  en  van   kenmerken  van  de  individuele  cliënt.  Groepsgewijs  werken  is  in  ieder  geval  efficiënter.  Het  groepsproces  wordt   zo  ingericht,  dat  de  betrokkenen  een  functionele  rol  in  de  groep  en  naar  elkaar  innemen.  Zo  stimuleren  en   corrigeren  zij  elkaar  optimaal.  Betrokkenen  leren  een  aantal  vaardigheden  ook  beter  van  elkaar.  Zij  nemen   onbewust  strategieën  van  elkaar  over.    In  het  groepsproces  wordt  hier  gebruik  van  gemaakt  om  in  de  positieve   spiraal  te  komen.   Dit  impliceert  dat  de  deelnemers  moeten  kunnen  functioneren  in  groepen.    

AANSLUITEN  OP  HET  DENKNIVEAU  EN  DE  WIJZE  VAN  COMMUNICATIE     Betrokkenen  hebben  een  eigen  denkniveau  en  manier  van  communiceren.  Vooral  bij  klanten  met  een  laag  IQ   moet  hier  rekening  mee  gehouden  worden.  

 

17  

7.  ONDERBOUWING  AANPAK   WAT  WERKT  VERSUS  WIE  WERKT   Onderzoek  wijst  uit  dat  de  effectiviteit  van  veel  aanpakken  staat  of  valt  met  de  professionals  die  die  aanpak   uitvoeren.  ‘Wie  werkt’  is  vaak  nog  belangrijker  dan  ‘wat  werkt’.  De  persoon  van  de  professional  is  belangrijker   dan  de  aanpak.  Onderzoek  naar  de  meest  effectieve  professionals  wijst  uit  dat  zij  een  aantal  zaken  gemeen   hebben.                     De  professionals  in  Apeldoorn  herkennen  en  onderschrijven  deze  analyse  en  willen  zich  conform  deze  lijn   ontwikkelen.     Naarmate  er  meer  kennis  beschikbaar  komt  neemt  het  belang  van  ‘wat  werkt’  toe.  Idealiter  voeren  effectieve   professionals  aanpakken  uit  die  evidence  based  en  beredeneerd  zijn.  Dergelijke  aanpakken  hebben  eveneens   een  aantal  kenmerken  gemeen.  Die  zijn  vervat  in  de  WhatWorks-­‐principes.                            

 

18  

Het  professionaliteitsprincipe  sluit  aan  bij  het  inzicht  dat  ‘wie  werkt’  belangrijk  is.  Door  de  indeling  in  drie   klantgroepen  wordt  tegemoet  gekomen  aan  het  risicoprincipe.  Klanten  die  zelfredzaam  zijn  krijgen  weinig   ondersteuning.  Klanten  die  werk-­‐belemmerd  zijn  meer  en  voor  klanten  die  werk-­‐verhinderd  zijn  is  inzet  van  re-­‐ integratie-­‐instrumenten  nog  niet  zinvol.  De  professionals  hebben  in  hun  methodiekbeschrijving  aangegrepen   op  de  veranderbare  kenmerken  van  de  klant.  De  manier  van  uitvoering  zal  responsief  moeten  zijn  voor  de   mogelijkheden  van  de  klant.  De  mate  van  zelfsturing  kan  verschillen.  Ook  wordt  rekening  gehouden  met   verschil  in  verstandelijke  vermogens.  Door  te  bekwamen  in  effectieve  –  evidence  based  -­‐  gesprekstechnieken   wordt  het  interventieprincipe  gehonoreerd.    Maar  ook  aan  aanbieders  van  diensten  uit  het  productenboek  kan   worden  gevraagd  zoveel  mogelijk  evidence  based  te  werken.  Door  middel  van  deze  methodiekbeschrijving,  de   training  en  de  borging  in  intervisie  en  supervisie  wordt  de  betrouwbaarheid  geborgd.    

BEÏNVLOEDBARE  FACTOREN,  EVIDENCE  BASED  TECHNIEKEN   Uiteindelijk  is  het  doel  dat  klanten  zoveel  mogelijk  zelf  werkzoeken.  De  match  tussen  werkzoekende  en   werkgever  komt  vooral  in  de  interactie  tussen  die  twee  tot  stand.  Dat  vergt  dat  de  werkzoekende  gemotiveerd   is  en  zichzelf  kan  reguleren  (aanzetten  tot  actie,  volhouden,  teleurstellingen  verwerken).       Cruciaal  is  het  inzicht  dat  motivatie  geen  gegeven  kenmerk  van  een  klant  is,  maar  beïnvloed  wordt  en  kan   worden  door  de  interactie  met  de  klantmanagers.  Datzelfde  geldt  voor  de  mogelijkheden  voor  zelfregulatie.   Motivatie  dient  ontdekt  te  worden  en  vaardigheden  voor  zelfregulatie  kunnen  worden  aangeleerd.  Daarnaast   geldt  hoe  sterker  iemand  gemotiveerd  is,  hoe  beter  hij  of  zij  gedrag  volhoudt.  Hoe  minder  iemand  gemotiveerd   is,  hoe  sterker  een  beroep  moet  worden  gedaan  op  zelfregulatie.     Motivatie  komt  voor  uit  drie  psychologische  basisbehoeften:  de  behoefte  ergens  bij  te  horen,  de  behoefte   competent  te  zijn  en  de  behoefte  autonome  keuzen  te  kunnen  maken.  Naarmate  deze  behoeften  beter  zijn   ingevuld  zijn  klanten  sterker  gemotiveerd.        

Motivatie (Zelfdeterminatietheorie)

 

Autonome motivatie ‘willen’

Gecontroleerde motivatie ‘moeten’

     

Type regulatie

Externe verplichting

Interne verplichting

Persoonlijke overtuiging

Passie

Drijfveer

Verwachtingen, beloningen, straf

Schuld, schaamte, angst en trots

Persoonlijke waard, relevantie, zinvol

Plezier, interesse, geboeidheid

Emoties

Stress, druk, verplichting

Stress, druk, verplichting

Welwillendheid, vrijheid

Welwillendheid, vrijheid

Aanvaarding

Geen

Gedeeltelijk

Volledig

Niet nodig

Type

Extrinsiek

Extrinsiek

Extrinsiek

Intrinsiek

         

Lage autonomie Lage competentie Laag erbij horen

Hoge autonomie Hoge competentie Hoog erbij horen

Het  is  van  belang  de  klant  zijn  eigen  motivatie  te  laten  ontdekken  en  daarop  aan  te  sluiten  (zie  ‘wie  werkt’).  Dat   kan  door  de  inzet  van  effectieve  gesprekstechnieken  als  motiverende  en  oplossingsgerichte  gespreksvoering.   Om  dit  gericht  te  kunnen  doen  kan  worden  aangesloten  bij  het  model  van  de  fasen  van  gedragsverandering.   Daarmee  kan  een  inschatting  worden  gemaakt  van  de  vraag:  wil  de  klant,  kan  de  klant  en  is  de  klant  er  klaar   voor  om  in  actie  te  komen?      

 

19  

                            Door  de  inzet  van  motiverende  en  oplossingsgerichte  gespreksvoering  en  door  klanten  te  helpen  bij  het  stellen   van  de  juiste  doelen  kunnen  klanten  gebracht  worden  op  het  punt  dat  zij  willen,  kunnen  en  er  klaar  voor  zijn  en   al  dan  niet  zelfsturend  te  werk  kunnen  gaan.  

ROUWVERWERKING   Voor  sommige  klanten  die  zich  geconfronteerd  zien  met  een  plotseling  verlies  (gezondheidsverlies,  onverwacht   3 werkloos  na  lange  baan,  verlies  van  partner,  etc.  )  is  begeleiding  bij  rouwverwerking  nodig.  Kübler  Ross  heeft   onderzoek  gedaan  naar  de  wijze  waarop  mensen  met  tegenslagen  omgaan,  rouw  verwerken  en  aan  een  nieuw   toekomstperspectief  moeten  werken.  Zoals  met  een  plotseling  veranderende  gezondheidstoestand.     Zij  onderscheidt  vijf  fasen:  ontkenning,  woede,  marchanderen,  depressie  en  aanvaarding  (zie  figuur).  Het   ontwikkelen  van  een  reëel  toekomstperspectief  is  in  de  laatste  fasen  essentieel  om  terugval  in  rouw  of   moedeloosheid  te  voorkomen.  

                                                                                                                                    3

 Rouwverwerking  is  de  manier  waarop  iemand  na  een  ingrijpende  verdrietige  ervaring  tot  rust  probeert  te   komen.  Dit  proces  kan  optreden  bij  het  verlies  van  een  baan,  een  geliefde,  een  woning,  ouders  of  kinderen  of   een  wedstrijd.  De  psychologische  effecten  zijn  het  sterkst  bij  het  overlijden  van  een  geliefd  persoon  of  als   iemand  te  horen  krijgt  ongeneeslijk  ziek  te  zijn,  of  blijvend  gehandicapt.   De  psychiater  Elisabeth  Kübler-­‐Ross  (1926)  heeft  vijf  fasen  omschreven  die  de  meeste  mensen  geheel  of   gedeeltelijk  doorlopen  om  na  een  traumatische  ervaring  weer  tot  rust  te  komen.  Deze  fasen  zijn  niet  voor   iedereen  even  intensief  en  ook  verschilt  de  volgorde  vaak.  Iedereen  verwerkt  rouw  op  zijn  eigen  manier.  

 

20  

NB.  Niet  iedereen  heeft  te  maken  heeft  met  gezondheidsverlies.  Zo  verliezen  mensen  met  aangeboren   aandoeningen  niets,  maar  moeten  zij  van  meet  af  aan  leren  omgaan  met  hun  aandoening.    

Nieuw  toekomstperspectief  

   

HET  JUISTE  ZOEKGEDRAG   Paradoxaal  genoeg  vertonen  de  meeste  werkzoekenden,  ook  als  zij  zelfsturend  en  actief  zijn,  niet  het  juiste   gedrag.  Het  ontbreekt  hen  aan  inzicht  in  de  juiste  zoekkanalen  en  zoekstrategieën.        

Zoekkanalen en zoekgedrag (1)

     

Zoekkanalen!   Meest effectieve zoekkanalen" Banenclubs"   Via netwerken" !  Direct aankloppen bij werkgevers &
 Telefonische benadering van werkgevers
 "  

     

 

Minst effectieve zoekkanalen!

 

 

 

 

   

 

 

Via private bemiddelingsbureau’s" Open sollicitaties, versturen van CV’s" Reageren op vacatures op internet" Gericht schrijven op vacatures in vakbladen en kranten"

"

21  

   

Zoekkanalen en zoekgedrag (2)

 

   

4

Via een vertrouwd bemiddelingsbureau

3 de

4

Via advertentie

5 6

Open sollicitatie

ke n

 

Via vrienden, collega’s die geschikte kandidaten kennen

3

5

2 1

oe

 

Onbekende werkzoekende die concrete kan bewijzen de juiste vaardigheden te hebben

kz

 

r ve ge rk we

 

ur ke or Vo

 

6

ur we r

 

! !2

Interne kandidaat (via interne procedure of promotie) of extern ingehuurde in dienst nemen

rke

1

Vo o

 

Werkzoekenden  kunnen  echter  ondersteund  worden  met  het  aanleren  van  de  juiste  zoekstrategieën  en  –   kanalen.  Dit  vergt  overigens  oefening,  waarbij  werkzoekenden  zich  door  middel  van  feedback  ook  bewust   moeten  worden  van  de  eigen  valkuilen.  De  meest  effectieve  manier  om  dit  te  doen  is  in  een  gefaciliteerd   groepsproces  waarbij  deelnemers  van  elkaar  leren  en  elkaar  feedback  geven.    

 

 

22  

8.  METHODIEKBESCHRIJVING  WERK  -­‐  STAP  VOOR  STAP    

WACHTTIJD   De  klantmanagers  geven  aan  problemen  te  hebben  met  het  ongedifferentieerd  toepassen  van  de  wachttijd  van   4  weken  voor  jongeren  tot  27  jaar  per  1-­‐1-­‐2012  (wijziging  WWB).  Beter  is  het  vast  te  stellen  of  de  klant   daadwerkelijk  effectief  naar  werk  zal  zoeken.  Dit  kan  door  de  klant  te  vragen  naar  zijn  intenties  en  gedrag.    

AANMELDING   Klanten  worden  administratief  aangemeld  door  een  instelling,  stromen  in  via  het  Informatieservicepunt    (ISP)   op  het  Werkplein  of  komen  binnen  zonder  afspraak  (inloop  bij  jongerenloket  voor  jongeren  <  27  jaar).  

HET  EERSTE  GESPREK  /  INTAKEGESPREK   Klanten  die  duidelijk  onder  invloed  zijn  van  drank  of  drugs  en  /  of  agressie  vertonen  worden  niet  tot  de   dienstverlening  toegelaten.     De  klantmanagers  streven  er  naar  wezenlijk  contact  te  maken  met  de  klant.  Het  is  eerder  een  professionele   werkrelatie  dan  een  vertrouwensrelatie.  De  basishouding  is  empathisch,  dat  wil  zeggen  dat  de  klantmanager   actief  interesse  toont  in  het  willen  begrijpen  wat  de  cliënt  zegt.  De  klantmanagers  leggen  vaak  uit  wie  ze  zijn  en   wat  hun  rol  is,  wat  het  doel  is  van  hun  inzet  en  wat  het  doel  is  van  het  gesprek.  Het  doel  is  in  principe  altijd   werk  (tenzij  code  rood  voor  de  vrouwenopvang,  of  een  leeraanbod  voor  jongeren).     De  klantmanagers  hanteren  zowel  impliciet  als  expliciet  een  lijstje  met  aandachtspunten  bij  het  eerste  gesprek.   Voor  de  verschillende  doelgroepen  zijn  er  verschillende  accenten.     Aandachtspunten  intakegesprek   Naam  klant  

Opleidingsverleden  (-­‐>  IQ)  

Datum  melding  

Werkervaring  /  arbeidsverleden  

Reden  melding  /  aanvraag  

Motivatie  

Instelling/verblijf  

Recente  ervaringen  met  werkzoeken  

Verleden  

Detentie/justitie/reclassering  

Contact  met  familie/vrienden  

Dagbesteding  

Situatie  nu  

Ambities  

Thuissituatie  

Gegevens  klant    

Verslavingsproblematiek  

Mobielnummer    

Schulden/financiële  situatie  (WSNP)  

BSN  

Medische  beperkingen/Psychische  beperkingen  

Geboortedatum  

Belemmeringen  bij  werk  zoeken,  vinden  en  houden  

Aanwezigheid  CV  en  brief  

 

23  

Zorgtaken  

Contactpersonen  van  instanties  

  Het  zijn  de  onderwerpen  die  in  het  gesprek  aan  de  orde  komen  die  betrekking  hebben  op  de  klant.  De   klantmanagers  vinden  het  van  belang  dat  tijdens  het  eerste  gesprek  ook  wordt  ingegaan  op  de  rechten  en   plichten  van  de  klant.  Het  gaat  daarbij  om  de  rechten  en  plichten  die  voortvloeien  uit  wet-­‐  en  regelgeving  en   het  lokale  beleid,  alsmede  de  huisregels  van  de  gemeente.  Het  is  van  belang  deze  onderdeel  uit  te  laten  maken   van  het  Persoonlijk  Actie  Plan  (PAP)  of  het  Werk-­‐Leeraanbod  (jongeren  <  27  jaar)  en  de  klant  en  de   klantmanager  er  voor  te  laten  tekenen.  Aan  het  niet  nakomen  van  deze  afspraken  worden  sancties  gekoppeld.   In  het  PAP  worden  ook  de  afspraken  met  de  klant  vastgelegd.     Vangrails  en  maatregelen   Van  groot  belang  is  het  neerzetten  van  de  vangrails  aan  begin:  direct  klip  en  klaar  (bijstand  is  vaak  ‘slecht   nieuws  gesprek’).    Het  gaat  er  daarbij  om  de  juiste  druk  op  te  bouwen.  Het  is  ook  van  groot  belang  dat  de   vangrails  steeds  herhaald  wordt  gedurende  het  proces.  Dit  ook  om  de  verwachtingen  realistisch  te  houden.     Na  een  heldere  uiteenzetting  van  de  vangrails  (rechten  en  plichten  en  de  gedragsregels)  zijn  klantmanagers   van  mening  dat  sancties  kunnen  helpen  als  mensen  zich  niet  aan  de  afspraken  houden.  Hoewel  er  altijd   redenen  kunnen  waarom  afspraken  niet  worden  nagekomen  zou  sanctionering  vaker  toegepast  moeten   worden.  Er  kan  geen  onderscheid  zijn  tussen  soepele  en  strenge  klantmanagers.  Daarbij  is  wel  van  belang  dat   adviezen  van  klantmanagers  over  het  opleggen  van  maatregelen  ook  daadwerkelijk  worden  opgevolgd  en  dat   4 maatregelen  snel  ten  uitvoer  worden  gelegd  omdat  anders  het  effect  niet  optreedt.    De  vangrails  langs  de   weg  naar  werk  is  zo  veel  mogelijk  uniform,  maar  er  is  ruimte  voor  individuele  afwegingen.     N.B.  Maatregelen  nadrukkelijk  neerzetten  als  gevolg  van  eigen  gedrag  van  de  klant.  Flitspaalstrategie:  eerst   aanzeggen  dan  uitleggen.  Weg  uit  het  broeierige  spel  van  whealen  en  dealen.         Klantmanagers  zijn  van  mening  dat  snel  gewerkt  moet  worden  aan  een  bepaalde  ondergrens  van  gedrag.  Niet   van  alle  klanten  mag  en  kan  verwacht  worden  dat  zij  direct  aan  deze  eisen  voldoen.  Bij  sommigen  kan  het  maar   langzaam  geagendeerd  worden.  Maar  er  dient  wel  op  gewezen  te  worden  omdat  het  ook  basisvoorwaarden   zijn  voor  bemiddeling.  De  manier  om  er  aandacht  bij  de  klant  voor  te  vragen  is  door  klanten  zelf  aan  het   denken  te  zetten,  niet  om  het  als  dictaat  neer  te  leggen.  De  ondergrens  heeft  betrekking  op:   • Het  op  tijd  komen   • Het  nakomen  van  afspraken   • Het  verzorgd  zijn  (schoon)   • Bereikbaar  zijn   Tijdens  de  intake  maken  de  klantmanagers  een  inschatting  volgens  de  driedeling  bemiddelbaar,   werkbelemmerend  en  werkverhinderd.  Bij  de  meest  zelfredzame  groep  pakken  de  klantmanagers  direct  een   aantal  vacatures  erbij  op  het  scherm  (WBS).  Klanten  mogen  dan  aangeven  wat  hen  aantrekkelijk  lijkt.  Dan   wordt  gelijk  vastgesteld  waar  interesses  liggen  en  of  hun  beeld  realistisch  is.   Ook  als  klanten  bemiddelbaar  zijn  is  het  van  belang  ze  niet  los  te  laten.  Van  belang  is  veel  contact  te  houden  via   mail,  telefoon  of  face-­‐to-­‐face  contact.  Door  actief  de  Werkgeversdienstverlening  te  betrekken  en  zelf  vacatures   te  verstrekken  worden  kansrijke  klanten  actief  begeleid  naar  werk.  Daarbij  is  het  zaak  als  klantmanager  niet  te  

                                                                                                                                    4

 

Illustratief is dat van de 30 no shows op een speeddate er slechts 1 maatregel is opgelegd.

24  

veel  voor  de  klant  te  denken,  maar  de  klant  zelf  te  laten  bepalen  of  bepaalde  vacatures  voor  hem  of  haar   aantrekkelijk  zijn.     Standaard  krijgen  alle  klanten  huiswerk  mee.  Met  de  controle  op  het  huiswerk  wordt  ook  vastgesteld  of  de   klant  inzet  toont  en  waar  de  klant  tegenaan  loopt  bij  het  zoeken  naar  werk.  Klanten  worden  immers  geacht  zich   voldoende  met  hun  re-­‐integratie  bezig  te  houden.  Er  zijn  geen  duidelijke  normen  over  het  minimale  aantal   sollicitaties.  Wel  worden  klanten  aangezet  zich  in  te  schrijven  bij  voor  hen  relevante  uitzendbureaus.  Klanten   wordt  gevraagd  een  logboek  bij  te  houden  van  hun  activiteiten/inspanningen.  Ook  wordt  hen  gevraagd  naar   eigen  ideeën  om  weer  aan  het  werk  te  komen.  De  netwerkbenadering  is  daarbij  erg  effectief  (creatieve   jobsearch).   Als  klanten  nog  geen  CV  hebben,  wordt  daarna  toegewerkt.  Er  zijn  drie  mogelijke  formats  voor  een  CV.   1.  Chronologisch  CV  (spreekt  voor  zich)   2.  Functioneel  CV:  voor  mensen  met  specifieke  ervaring:  

Het functioneel CV Boekhoudkundig medewerker: Ik ben bij diverse bedrijven werkzaam geweest als boekhoudkundig medwerker. Mijn werkzaamheden bestonden o.a. uit het bijhouden van de debiteurenadministratie ( coderen en inboeken van binnengekomen facturen, betalingen voorbereiden en betalingen in de boekhouding verwerken, archivering facturen en bankafschriften) en de voorraadadministratie. Ik heb in deze functie gewerkt bij de volgende bedrijven:!

! ! !

 

3.  Vaardigheden  CV:  voor  mensen  zonder  werkervaring  en/of  gaten  in  CV:  

Het vaardigheden CV Computervaardigheden Ik heb veel ervaring in het werken met Apple-computers. Ik heb zelf diverse softwarepakketten geïnstalleerd en hardwareonderdelen vervangen: nieuwe harddisks, geheugenkaartjes, e.d. Problemen daarbij los ik meestal zelf op middels het raadplegen van handleidingen en het googlen naar oplossingen op het internet. Ik heb ruime ervaring in het werken met verschillende emailprogramma’s, tekstverwerking (word én pages), spreadsheets en diverse fotobewerkingsprogramma’s als Paintshop en Photoshop. !

! !

 

  Klanten  met  werk-­‐verhinderende  factoren  worden  doorverwezen  naar  participatie.    

 

25  

Groepsaanpak   Steeds  meer  gemeenten  schakelen  naar  een  groepsaanpak  omdat  het  een  efficiënte  manier  is  voor   dienstverlening.    De  klantmanagers  geven  aan  nut  te  zien  in  een  groepsaanpak  waarin  werkzoekenden  de   basisvaardigheden  rondom  werkzoeken  leren.  Het  gaat  dan  om  het  bewust  worden  van  skills,  het  opstellen   van  een  CV,  het  kunnen  solliciteren,  e.d..  Een  groepsaanpak  is  relatief  efficiënt  omdat  ook  gebruik  kan  worden   gemaakt  van  de  groep  zelf.  Bovendien  is  het  een  manier  om  te  garanderen  dat  alle  bemiddelbare  klanten  aan   een  aantal  minimale  vereisten  voldoen.     Een  punt  van  aandacht  is  de  manier  waarop  klantmanagers  hun  inzet  voor  groepen  kunnen  verantwoorden,   omdat  zij  nu  op  individuele  caseloads  worden  aangestuurd.     Ook  kan  gedacht  worden  aan  een  groepsvoorlichting  rond  rechten  en  plichten  aan  de  kop  van  het  proces.   Daarin  kunnen  ook  de  huisregels  aan  de  orde  komen.  Het  blijft  van  belang  de  rechten  en  plichten  –  in  het   kader  van  de  vangrails  naar  werk    -­‐  in  het  begin  van  het  gesprek  aan  de  orde  te  hebben.      

NADERE  DIAGNOSE   Verdiepende  diagnoses  zijn  vooral  van    belang  bij  klanten  met  werk-­‐belemmerende  en  werk-­‐verhinderende   factoren.  De  klantmanagers  hebben  de  mogelijkheid  verdiepende  diagnoses  te  laten  uitvoeren  naar  onder   meer  belastbaarheid  en  medische  problematiek  (medisch  diagnostisch  onderzoek).    Ook  het  Competentie  Test   Centrum  van  UWV  wordt  soms  ingezet  (daaruit  rolt  ook  een  beeld  van  het  IQ).  Vaak  leveren  de  diagnoses  een   bevestiging  op  van  wat  de  klantmanager  al  dacht.      

VERVOLGGESPREKKEN  EN  –CONTACTEN   Er  zijn  meerdere  manieren  om  met  klanten  contact  te  houden  (mail,  sms,  telefoon,  face-­‐to-­‐face).  Van  belang  is   betrokkenheid  bij  het  proces  van  de  klant  te  tonen.     No  shows   Het  aantal  no-­‐shows  ligt  bij  de  vervolggesprekken  en  de  gesprekken  met  aanpalende  professionals  vrij  hoog.   Dat  is  niet  efficiënt,  noch  effectief.  Ervaren  klanten  weten  ook  dat  ze  er  even  mee  weg  kunnen  komen.  Een   manier  om  dat  terug  te  dringen  is  klanten  te  bellen  met  de  vraag  dat  de  klantmanager  graag  binnen  een   bepaalde  termijn  met  de  klant  wil  afspreken  en  wanneer  het  de  klant  –  binnen  die  termijn  –  schikt.   Vervolgens  kan  de  klant  kort  vóór  de  afspraak  per  telefoon,  sms  of  mail  aan  de  afspraak  worden  herinnerd.   Ervaringen  in  andere  gemeenten  wijzen  uit  dat  dit  het  aantal  no-­‐shows  aanzienlijk  kan  terugdringen.       Handhaving   De  klantmanagers  hebben  ook  een  handhavende  rol  (zie  eerder).  Aan  de  andere  kant  moet  van  de  ambitie   om  excellente  dienstverlening  te  bieden  én  een  goede  voorlichting  ook  een  preventieve  werking  uitgaan.        

INZET  INSTRUMENTEN  

 

26  

Klantmanagers  kunnen  instrumenten  inzetten  indien  er  factoren  zijn  die  werk-­‐belemmerend  zijn.  Zo  kan   gebruik  worden  gemaakt  van  een  bewegingsprogramma  van  ErgoControl,  daarnaast  is  er  een  Produktenboek.    

BEMIDDELING  NAAR  WERK   Bemiddelbare  klanten  worden  aangemeld  bij  het  werkgeversteam.  Idealiter  gebeurt  dit  met  een  document   waarin  wordt  aangegeven  waarom  de  klant  gereed  is  voor  werk  en  welke  opletpunten  er  zijn.  Er  is  een   klantprofiel  gericht  op  werk  maar  dat  wordt  niet  uniform  gebruikt.  Er  is  ook  geen  duidelijke  lijn  over  de  vraag  of   een  klant  met  of  zonder  CV  aan  WGD  wordt  aangeleverd.  Van  belang  is  dat  ook  referenties  zijn   geïnventariseerd.  Vaak  zijn  deze  niet  aanwezig.  Referenties  kunnen  ook  betrekking  hebben  op  minder   succesvolle  werkervaringen  omdat  dan  kan  worden  gevraagd  waar  de  ex-­‐werkgever  de  klant  wel  ziet   functioneren.    Omdat  klanten  vaak  weinig  opleidingsachtergrond  of  relevante  werkervaring  hebben  is  het   denken  in  termen  van  (transferable)  skills  belangrijk.  Hier  ligt  ook  een  relatie  met  het  e-­‐portfolio.   Een  klant  is  bemiddelbaar  indien:   -­‐ Deze  gemotiveerd  is  te  werken   -­‐ Snel  bereikbaar  is  (liefst  per  telefoon,  anders  dagelijks  per  e-­‐mail)   -­‐ Beschikt  over  een  verzorgd  CV  (inclusief  referenties).     -­‐ Representatief  is  (kleding,  uiterlijk,  mailadres,  voicemail)   -­‐ Afspraken  nakomt     Niet  alle  aangeleverde  klanten  voldoen  aan  deze  eisen.  Het  beeld  is  wisselend.  Daardoor  zijn  er  teveel   draaideurklanten  met  bijvoorbeeld  een  slecht  CV.  Dit  zou  voor  alle  klanten  aan  een  aantal  minimale  eisen   moeten  voldoen.       Werkgeversdiensten  acquireert  vacatures  op  een  aantal  manieren:     -­‐ Onderhoud  bestaande  relaties   -­‐ Benadering  prospects  (koude  acquisitie)  en  uitbouwen  netwerken   -­‐ Benadering  naar  aanleiding  van  vacature  (krant/media)   -­‐ Benadering  naar  aanleiding  van  een  op  te  zetten  project  (Heeft  organisatie  interesse  in  deelname?)   De  werkgeversaanpak  draagt  het  risico  in  zich  te  vraaggericht  te  zijn  (alleen  vacatures  ophalen.  Duidelijk  is  dat   de  gemeente  ook  vanuit  het  aanbod  een  belang  heeft.       Vacatures  worden  ingevuld  op  een  aantal  manieren:     -­‐ Rechtstreekse  reacties  van  klanten  naar  aanleiding  opvoeren  vacature  in  WBS.   -­‐ Reacties  naar  aanleiding  van  vacatureoverleg   -­‐ jobhunting     Een  strategie  is  om  werkgevers  een  goede  kracht  te  bieden  en  een  minder  goede  kracht  (side-­‐kick).  Van  belang   is  hier  eerlijk  en  open  over  te  zijn.  De  klant  wordt  in  meeste  gevallen  door  WGD  gesproken  door  degene  die  de   match  tot  stand  gaat  brengen.  Deze  zorgt  ervoor  dat  zo  min  mogelijk  verrassingen  bij  de  werkgever  op  tafel   komen  of  hoe  hier  mee  kan  worden  omgegaan.       Van  belang  is  dat  de  organisatie  en  de  werklocatie  bekend  zijn,  dat  duidelijk  is  wat  de  organisatie  verwacht  en   wat  het  functieprofiel  is.          

 

 

27  

BIJLAGE  1  KORT  OVERZICHT  BEVINDINGEN  TRAININGEN    

NUT  EN  NOODZAAK   De  klantmanagers  van  Apeldoorn  doen  op  dit  moment  veel  van  hun  werk  op  gevoel  en  intuïtief.  Zij  hebben   uiteenlopende  achtergronden  en  opleidingen  genoten.  Er  is  een  zelf  geformuleerde  behoefte  de  nu  vaak   impliciete  werkwijze  te  expliciteren  in  dit  proces  (een  praktijktheorie)  en  deze  te  onderbouwen  vanuit   wetenschap  en  onderzoek.  

GEDRAGSBEÏNVLOEDING  CENTRAAL   Het  gaat  wat  betreft  de  uitvoerende  professionals  bij  veel  klanten  om  niet  om  waarheidsvinding  (hoe  is  je  leven   nu  precies,  welke  belemmeringen  spelen  een  rol?)  maar  om  gedragsbeïnvloeding  (hoe  zorg  je  ervoor  dat  de   klant  gemotiveerd  zelf  de  juiste  dingen  gaat  doen  om  werk  te  zoeken?).  Hoe  geef  je  deze  gedragsbeïnvloeding   gestructureerd  vorm?  Welke  rol  kunnen  professionals  hierin  hebben?  Om  welke  attitude  en  vaardigheden   vraagt  dat?  Welke  rol  kan  het  dreigen  met  of  het  opleggen  van  maatregelen  hier  eventueel  in  spelen?  Juist  in   het  werk-­‐methodisch  concept  worden  antwoorden  op  zulke  vragen  gegenereerd.  Dat  voldoet  dus  zeer.  

WERK-­‐METHODISCH  CONCEPT   Er  is  groot  inhoudelijk  draagvlak  voor  het  werk-­‐methodisch  concept.  Met  name  de  focus  op   gedragsbeïnvloeding  en  de  overgang  naar  sturen  op  zelfsturing  vallen  geven  woorden  aan  wat  de  uitvoerende   professionals  zelf  al  aanvoelden.   Ook  het  systeemniveau  van  het  werk-­‐methodisch  concept  sluit  aan  wat  professionals  als  effectief  ervaren.  Het   gaat  daarbij  om  de  versmelting  in  de  praktijk  van  re-­‐integratie,  dienstverlening  en  handhaving.  Niet  alleen   wordt  een  hogere  effectiviteit  verwacht  van  een  meer  methodische  inrichting  van  de    verschillende   onderdelen,  juist  ook  van  de  integrale  benadering  wordt  een  effectiviteitswinst  verwacht.    

STUREN  OP  ZELFSTURING   Zelfsturing  (zelf  werk  zoeken)  kan  in  de  methode  een  duidelijke  effectiviteitswinst  opleveren,  zo  verwachten  de   professionals.  Nu  blijven  klanten  vaak  in  de  weerstand  en  weten  altijd  het  proces  te  frustreren.  Door  in  te   zetten  op  motivatie  en  de  verbinding  met  de  realistische  mogelijkheden  op  de  arbeidsmarkt,  ontstaat  een   werkzoekende  die  er  zelf  werk  van  gaat  maken.  

HANDHAVING   Zo  is  wordt  ook  aan  het  belang  van  de  vangrail  (handhavingselement)  van  de  methodiek  een  grote  waarde   gehecht.  Zelfsturing  zonder  druk  op  te  bouwen  leidt  tot  weinig  effectiviteit.  Juist  de  combinatie  maakt  het   verschil.  Dat  is  in  alle  groepen  naar  voren  gekomen.  

WERKGEVERSDIENSTVERLENING   Maar  ook  de  werkgeversbenadering  wordt  als  essentieel  gezien  om  verschillende  groepen  waar  werkgevers   een  vooroordeel  tegen  hebben,  op  te  reguliere  markt  te  krijgen.  Op  dit  element  wordt  terecht  gestreefd  naar   een  meer  professionele,  eenduidige  en  transparante  werkgeversbenadering  (under  construction).  

 

28  

INTEGRALE  BENADERING   Juist  in  de  aansluiting  van  de  verschillende  onderdelen  kan  veel  effectiviteitswinst  geboekt  worden.  Het  CV  is   daarbij  aan  de  werkzoekende  kant  essentieel,  aan  de  kant  van  de  bedrijven  gaat  het  om  het  opstellen  van  een   bedrijfsprofiel.  Dan  pas  kan  een  effectieve  en  kwalitatief  goede  match  door  het  hele  systeem  gegenereerd   worden.  De  verschillende  onderdelen  vragen  in  dit  kader  nog  wel  om  een  eenduidige  instrumentele  uitwerking.  

ORGANISATORISCHE,  BELEIDSMATIGE  EN  INSTRUMENTELE  VRAAGSTUKKEN   Naast  de  inhoudelijke  zijn  er  tal  van  organisatorische,  beleidsmatige  en  instrumentele  vraagstukken  in  de   trainingen  de  revue  gepasseerd.  Zo  gaan  enerzijds  over  zaken  als  caseload,  functiescheidingen.  Anderzijds  over   te  behalen  resultaten  en  gewenste  beleidslijnen.  Of  over  het  instellen  van  een  groepsaanpak.  Deze  punten  zijn   door  het  betrokken  MT  steeds  teruggekoppeld  aan  het  MT  en  zijn  te  vinden  in  bijlage  2.          

 

29  

 

BIJLAGE  2  AANVULLINGS-­‐/WIJZIGINGSVOORSTELLEN  WERK-­‐METHODISCH  CONCEPT   Inhoudelijke,  organisatorische  en  instrumentele  reacties  op  werk-­‐methodisch  concept  versie  1  .  De   inhoudelijke  reacties  zijn  cursief  aangegeven  en  verwerkt  in  versie  2).  De  organisatorische,  beleidsmatige  of   instrumentele  reacties  zijn  overgedragen  aan  het  MT.  

GROEP  1  (RUUD  BERENSCHOT)   • •

• • •

CV  als  criterium  voor  bemiddelbaarheid:  of  je  hebt  een  CV,  of  je  werkt  eraan/ernaar  toe.   Lenie  komt  achteraf  met  voorstel  voor  format  inrichting  CV.  Dit  voorstel  is  in  de  volgende  groepen   besproken  en  nader  verfijnd:  Invulling  CV:  3  formats:  chronologische  CV,  Functionele  CV  en   vaardigheden  CV.  Alle  CV’s  vermelden  specifieke  kernkwaliteiten   Belang  van  de  vangrails  aan  begin  direct  klip  en  klaar  neerzetten  (bijstand  is  ‘slecht  nieuws  gesprek’).   SMART  reacties  naar  handhaving.   Uitzoeken  of  GWS4ALL  zo  kan  worden  gebruikt  dat  het  re-­‐integratie  beter  ondersteunt  (IW3  voldeed   vroeger  beter)  en  of  dat  zinvol  is.  Sommige  klantmanagers  gebruiken  nu  eigen  spreadsheets.    

GROEP  2  (ELSE  WOLTHAAR)   • •

Aandacht  voor  rouwverwerking  voor  grote  life  events  (scheiding,  werkloosheid  na  lang  dienstverband,   etc.),  die  de  motivatie  van  betrokkene  sterk  beïnvloeden.   Kubbler  Ross  als  achterliggend  theoretisch  kader  daarbij  introduceren.  

GROEP  3  (BRENDA  PAREJO)   • • •

•

• • •

Invulling  CV:  3  formats:  chronologische  CV,  Functionele  CV  en  vaardigheden  CV.  Alle  CV’s  vermelden   specifieke  kernkwaliteiten   Het  instellen  van  CV’inn,  voor  iedereen  toegankelijk.  Bijvoorbeeld  om  je  CV  voor  een  gesprek  te  laten   checken.   Het  instellen  van  een  workshop  CV  opstellen  van  1  dagdeel  voor  iedereen  die  zich  meldt.  Ook  als   mensen  nog  de  zoektijd  ingaan,  wordt  deze  zoektijd  effectiever  ingezet  als  er  een  CV  is.  Daarom  ook   een  CV  vragen  in  brief  van  eerste  dagmelding  (net  als  ID).   Het  inregelen  van  een  screening  met  daaraan  gekoppeld  een  effectieve  aanpak:    1.  Mensen  met  een  goed  CV  die  arbeidsmarktzelfredzaam  zijn  (gemotiveerd,  juiste  werkzoekgedrag)   afsplitsen.  Groepsgwijs  jobsearch  faciliteiten  bieden  door  groepsruimte  ter  beschikking  te  stellen  en   voor  bepaalde  onderwerpen  ‘deel’begeleiding.     2.  Mensen  die  (al  dan  niet  tijdelijk)  niet  kunnen  werken  afsplitsen.  Koppelingen  maken  met   zorgarrangementen.   3.  De  overgebleven  mensen  (niet  arbeidsmarktzelfredzaam)  in  groepsverband  een  training  aanbieden   van  1  a  2  weken.  Onderwerpen:  motivatie  opkrikken,  kwaliteiten  en  vaardigheden  ontdekken  en  leren   presenteren  (in  gesprek,  maar  ook  op  CV),  juiste  werkzoekgedrag  aanleren.  De  training  sluit  naadloos   aan  op  jobsearch  (zie  onder  1).   Belang  van  steeds  blijven  herhalen  van  vangrails  om  verwachtingen  realistisch  te  houden.   Er  is  behoefte  aan  een  overzichtelijk  productenboek  (in  het  systeem).  Nu  zijn  het  teveel  losse  mails.   Ook  vacatures  zijn  niet  digitaal  beschikbaar.   Risc  zou  consequent  moeten  kiezen  voor  het  informeren  van  klantmanagers  als  zij  iets  doen  met  hun   klanten  (behalve  bij  echte  sociale  recherche  gevallen,  waar  dit  niet  kan).  

 

GROEP  4  (GUIDO  HENDRIKS)   •

 

Het  is  ook  goed  dat  werkgevers  weten  welke  maatregelen  aan  klanten  zijn  opgelegd  die  niet  goed   meewerken.  

30  

• • • •

Maatregelen  nadrukkelijker  neerzetten  als  gevolg  van  eigen  gedrag  van  de  klant.  Flitspaalstrategie:   eerst  aanzeggen  dan  uitleggen.  Weg  uit  het  broeierige  spel  van  whealen  en  dealen.     Klanten  moeten  niet  om  administratieve  redenen  gestraft  worden  voor  het  aanvaarden  van  tijdelijk   werk  (sommige  werkgevers  verstrekken  alleen  een  jaaropgave).   Uitzoeken:  Moet  een  WWB-­‐klant  zich  beschikbaar  stellen  voor  de  arbeidsmarkt  voor  een  bepaald   aantal  uren?  WW-­‐ers  moeten  dat  voor  het  aantal  uren  dat  zij  een  WW-­‐uitkering  ontvangen.   Herzien  van  de  perverse  prikkel  die  uitgaat  van  het  alleen  maar  tellen  van  uitstroom  naar  werk.  De   teamleiders  lijken  hier  uiteenlopend  mee  om  te  gaan.    

 

GROEP  5  (EDDY  PETERS)   •

• •

•

Handhavingsvraagstuk:  hoe  om  te  gaan  met  zaken  die  een  klant  zelf  als  daginvulling  (zonder   vergoeding)  ziet,  maar  die  ook  als  loonvormend  zouden  kunnen  worden  gezien  (b.v  klussen  bij  kind,   oppassen  bij  kinderen)?   Idee  om  alle  klanten  direct  in  een  groepsaanpak  te  zetten:  werken  aan  werk  is  ook  werk.  Niet   vrijblijvend.  Aanwezigheidsverplichting  als  vangrails.     In  Groepsaanpak  over  twee  stukken  verdelen:     1.  Training:  motivatie,  kernkwaliteiten  en  vaardigheden  ontdekken  en  leren  presenteren,  effectief   werkzoekgedrag  leren  en  leren  omgaan  met  belemmeringen.  De  training  levert  voor  elk  een  klant  op   met  een  CV  dat  deze  ook  actief  kan  presenteren.   2.  Daarna  groepsaanpak  doorzetten  in  Jobsearch:  netwerkvorming,  effectief  en  frequent  werk  zoeken.   Dit  hele  idee  kan  een  klantmanager  zelf  al  gaan  doen  met  zijn  eigen  bestand.  Maar  er  kan  snel  meer   behoefte  aan  groepsruimtes  ontstaan.  Idee  om  ergens  op  een  leegstaand  pand  op  bedrijventerrein…..   Klanten  die  nu  vaak  beschikbaar  tijdelijk  werk  doen  worden  afgestraft  met  veel  rompslomp.  Hoe  juist   aan  te  moedigen  dat  zij  zoveel  mogelijk  tijdelijk  werk  aanvaarden?  B.V.  Instellen  van  pools.  

 

       

 

31  

 

BIJLAGE  3  OBSERVATIEPROTOCOL  

Observatieprotocol  Methode  Zelfsturing   Codeerlijst     Klantmanager:    

 

  Observant:    

 

  Datum:  

 

  Tijdstip:  

 

  Gespreksduur:  

 

    Ruimte  voor  aantekeningen  (tijdens  gesprek)                            

 

32  

                                    Houding  klantmanager     Het  uitgangspunt  is  een  4,  als  gemiddelde  houding.       Item  

Aantekeningen  

Score  

Empathisch  

 

1                2                3                4                5                6                7    

 

 

  Een  gebrek  aan  empathie  is  duidelijk  wanneer  de   professional  weinig  interesse  toont  in  het  perspectief   en  de  ervaringen  van  de  cliënt.  Er  wordt  weinig   moeite  gedaan  om  een  dieper  begrip  van  complexe   gebeurtenissen  en  emoties  boven  tafel  te  krijgen.   Professionals  die  weinig  empathie  hebben  richten  zich   meer  op  feitelijke  informatie  en  het  volgen  van  een   agenda,  en  doen  dit  niet  met  het  doel  om  het  

 

Empathie  is  duidelijk  indien  de  professional  actief   interesse  toont  in  het  willen  begrijpen  wat   de  cliënt  zegt.  Reflectief  luisteren  is  een  belangrijk   onderdeel  van  deze  houding.  Deze  score  is  bedoeld   om  alle  pogingen  die  de  professional  doet  om  het   perspectief  van  de  cliënt  beter  te  begrijpen  -­‐  en  dit   begrip  over  te  dragen  aan  de  cliënt  -­‐  samen  te  vatten.  

33  

perspectief  van  de  cliënt  te  begrijpen.       Samenwerken  

 

1                2                3                4                5                6                7  

 

 

  Minder  samenwerking  is  duidelijk  als  professionals   cliënten  confronteren  met  eigen  professionals-­‐   gezichtspunt.  Zij  proberen  de  cliënt  te  overtuigen  van   het  belang  om  te  veranderen.  Zij  zien  hun  cliënt  in   bepaalde  opzichten  als  gebrekkig  en  proberen  te   voorzien  in  wat  de  cliënt  te  kort  komt.    

Professionals  die  veel  samenwerken  tonen  respect   voor  een  verscheidenheid  aan  ideeën  over  hoe   verandering  zich  voor  kan  doen  en  kunnen  verschillen   accepteren  tussen  hun  ideale  plan  en  wat  cliënten   willen.  Deze  professionals  minimaliseren   krachtverschillen  en  zien  hun  cliënt  als  partner.    

 

 

    Input  (wensen,   mening,   ideeën)  klant   uitlokken  

 

1                2                3                4                5                6                7  

 

 

 

Weinig  uitlokken  is  duidelijk  als  de  professional  het   stimuleren  van  uitspraken  van  de  cliënt  over  de   noodzaak  van  veranderen  negeert.  Professionals   nemen  een  houding  aan  van  achterdocht  en  cynisme   aan.  Zij  geven  informatie  of  onderwijzen  en  geven   logische  redenen  voor  verandering,  zodat  zij  de  cliënt   ‘in  verandering’  trachten  te  praten.    

Uitlokken  is  duidelijk  als  professionals  meer  de  nadruk   leggen  op  de  cliënt  zijn  ideeën,  dan  cliënten   ‘onderwijzen’  of  ongevraagd  meningen  geven.  Zij   helpen  cliënten  om  tegen  zichzelf  de  redenen  te   noemen  voor  de  verandering    

    Autonomie   respecteren  

 

1                2                3                4                5                6                7  

 

 

  Professionals  met  een  lage  autonomie  hebben  moeite   met  het  accepteren  dat  cliënten  mogelijk  kiest  voor   het  vermijden  of  vertragen  van  verandering  of  te   veranderen  op  een  ongebruikelijke  manier.  Zij   (professionals)  benadrukken  een  gevoel  van  urgentie   over  het  belang  om  te  veranderen.    

Autonomie  ondersteunende  professionals  kunnen   accepteren  dat  cliënten  hun  eigen  manier  van   veranderen  kiezen.  Hoewel  sprake  is  van  een   verplichtende  omgeving  wijzen  zij  de  klant  op  de   keuzemogelijkheden  die  er  zijn.    

   

 

34  

Gespreksvoeringstechniek   Welk  gedrag  zien  we  in  de  spreekkamer?     Gedrag  

Toelichting  

Neutraal  informeren  

Uitleggen,  verhelderen  

 

Vangrails  

 

Toestemming  vragen  voor  advies  

 

Nadruk  leggen  op  keuzeruimte  

 

Zoeken  competenties  klant  

 

 

 

Conform  methode  

Aantekeningen  

Strijdig  met  methode   Ongevraagd  adviseren  

Vragen  

 

Confronteren  

 

Sturen  /  dwingen  

 

 

 

Gesloten  vragen  

   

 

Open  vragen  

   

 

Schaalvragen  

 

  Reflecteren  

Eenvoudig  (herhalen)  

   

 

Bekrachtigen  

Complex  (parafraseren,   interpreteren,  dubbelzijdig)  

 

Benoemen  positieve  stappen  

 

 

Complimenteren   Samenvatten  

Beslissingsbalans  weergeven  

 

    Klantbeleving   Welk  gedrag  zien  we  bij  de  klant?  

 

35  

  Omcirkel  het  cijfer  dat  van  toepassing  is:   1  

Geen  persoonlijk  relevante  informatie  is  ontdekt  of  besproken  door  de  klant  tijdens  het  gesprek  

2  

De  klant  vermijdt  het  ter  sprake  brengen  van  persoonlijk  relevante  informatie  en  reageert   minimaal  als  de  professional  het  aansnijdt  

3  

De  klant  reageert  en  wijdt  uit  over  persoonlijke  zaken  die  door  de  klantmanager  worden   aangesneden,  maar  voegt  daar  niets  wezenlijks  aan  toe  of  geeft  informatie  op  een  mechanische   manier  zonder  veel  gevoel.  

4  

De  klant  geeft  persoonlijke  informatie  met  ofwel  spontaniteit  of  gevoel  (maar  niet  beide)  

5  

De  klant  geeft  persoonlijke  informatie  met  spontaniteit  en  gevoel  

6  

De  klant  geeft  en  bespreekt  persoonlijke  informatie  en  ontdekt  nieuw  gevoel,  nieuwe   perspectieven  of  persoonlijke  betekenissen  

7  

De  klant  neemt  deel  aan  actieve  en  interactieve  zelfexploratie,  openlijk  waarden  onderzoekend,   gevoelens,  relaties,  levenskeuzen,  percepties  van  anderen.  Kunnen  zelfs  een  wisseling  van   perspectief  doormaken.             Inschatting  fase  van  gedragsverandering    

Schat  na  afloop  van  het  gesprek  samen  met  de  klantmanager  in,  in  welke  fase  van  gedragsverandering  de  klant   zit  ten  aanzien  van  zijn  route  naar  werk  /  activering  en  wat  dit  voor  het  vervolg  betekent     Fase  inschatting  

Suggesties  /  indicaties  voor  vervolg  

 

           

 

36  

      Conclusies  uit  nabespreking  met  klantmanager     Eventueel  leerdoelen,  beredeneerde  afwijkingen  methode  e.d.                        

 

37  

BIJLAGE  4  KORT  OVERZICHT  BEVINDINGEN  OBSERVATIES     Het  beeld  is  opgebouwd  uit  een  enkele  waarneming  per  klantmanager.  Daardoor  is  het  moeilijk  iets  te  zeggen   over  hoe  vaardig  individuele  klantmanagers  zijn  in  het  toepassen  van  het  werk-­‐methodisch  concept.  Wel   kunnen  uit  de  observaties  een  paar  rode  draden  worden  gehaald.    

LEIDRAAD,  GEEN  GESPREKSPROTOCOL   Elke  klantmanager  geeft  op  eigen  wijze  vorm  aan  het  werk-­‐methodisch  concept.  Er  is  uitdrukkelijk  voor   gekozen  (met  het  oog  op  het  leveren  van  maatwerk)  om  het  werk-­‐methodisch  concept  als  leidraad  te  nemen.   Zo  ontstaat  ook  professionele  ruimte.    

DE  ONDERDELEN   In  deze  leidraad  moeten  altijd  verschillende  onderdelen  naar  voren  komen.  

1.  VANGRAIL   De  vangrail  duidelijk  neerzetten  wordt  in  de  regel  als  moeilijk  ervaren.  Enerzijds  dient  ieder  werk  geaccepteerd   te  worden,  anderzijds  willen  klantmanagers  gebruik  maken  van  de  motivatie  die  klanten  hebben  voor  hun   wensberoep.  Klantmanagers  worstelen  hiermee.  De  meest  effectieve  klantmanagers  lossen  dit  op  door   aanvankelijk  uit  te  gaan  van  het  wensberoep  en  het  accepteren  van  algemeen  geaccepteerde  arbeid  te   hanteren  als  drukmiddel  om  vooral  vaart  te  maken.  Klanten  snappen  ook  dat  zij  op  den  duur  niets  meer  te   kiezen  hebben.  Over  hoe  klantmanagers  precies  deze  afweging  maken  wordt  weinig  onderling  gesproken.  Het   lijkt  erop  dat  klantmanagers  hierin  verschillen  en  dat  het  deels  van  de  eigen  opvattingen  afhangt    hoe  hiermee   wordt  omgegaan.  Veel  klanten  hebben  weinig  op  met  tijdelijk  werk,  0-­‐uren  contracten  en  het  combineren  van   meerdere  deeltijdbanen.  Het  staat  ver  af  van  het  ‘vaste  werk’  dat  zij  zoeken.  De  acceptatie  ervan  kan  worden   vergroot  door  de  klanten  wel  te  blijven  voorzien  van  vacatures  en  eventuele  bemiddeling.    Veel  klantmanagers   neigen  naar  ‘samen’  maar  bedoelen  dan  dat  zij  de  klant  zullen  voorzien  van  vacatures.  De  klanten  neigen  dan  te   gaan  afwachten.  Klanten  actief  wijzen  op  de  eigen  verantwoordelijkheid  die  ondersteund  kan  worden  door  de   klantmanager  is  dan  ook  belangrijk.  Er  is  op  dit  punt  wel  bewustwording  opgetreden.  Veel  klantmanagers   ‘horen  het  zichzelf  zeggen’  en  proberen  te  werken  aan  verandering.     Lang  niet  alle  klantmanagers  stellen  samen  met  de  klant  een  agenda  voor  het  gesprek  vast.  Daardoor  hebben   klanten  de  neiging  hun  punten  allemaal  direct  te  willen  inbrengen  terwijl  klantmanagers  trachten  het  gesprek   te  structureren.  Weerstand  kan  het  gevolg  zijn.  Ook  hier  valt  winst  te  boeken.        

2.  OP  ZOEK  NAAR  MOTIVATIE   Bij  veel  klanten  is  sprake  van  een  motivatieprobleem.  Een  deel  van  de  klantmanagers  luistert  vooral  naar  het   ‘ja’  en  minder  naar  het  ‘maar’.  Ze  schatten  de  inzet  van  de  klant  te  rooskleurig  in.  Motiverende  gespreksvoering   is  juist  gericht  op  deze  ambivalentie  en  het  oplossen  daarvan  door  de  discrepantie  te  vergroten.  Op  dit  punt  is   echt  nog  (oefen)winst  te  boeken.  De  methodiek  is  wel  helder,  maar  het  onderzoeken  en  beïnvloeden  van  de   motivatie  kost  soms  nog  moeite.  In  het  algemeen  stellen  klantmanagers  open  vragen.  Zij  doen  soms  te  weinig   met  de  antwoorden,  door  bijvoorbeeld  daarop  te  reflecteren  of  door  in  te  gaan  op  wat  klanten  over  (niet)  

 

38  

veranderen  zeggen.  Bij  navraag  vanwege  tijdsdruk,  of  vanwege  het  langdurige  contact.  Maar  ook  omdat  veel   klanten  aangeven  nu  alweer  een  andere  klantmanager  te  hebben.    

3.  HET  IN  KAART  BRENGEN  VAN  KERNKWALITEITEN  EN  VAARDIGHEDEN   Hier  ontbreken  in  de  regel  instrumenten.  Veel  klanten  hebben  geen  CV  of  een  leef  CV.  Dus  het  belang  is  groot,   want  afgesproken  is  voor  elke  (bemiddelbare)  klant  een  CV.  In  individuele  gesprekken  is  dat  niet  alleen  een   inhoudelijk  lastige,  maar  ook  tijdrovende  zaak.  Daarom  is  voorgesteld  een  CV-­‐inn  op  te  richten,  of  juist   groepsgewijze  dienstverlening  op  dit  punt.  

4.  OP  STELLEN  PLAN  EN  WERKZOEKGEDRAG   Effectief  werk  zoeken  is  vaak  juist  iets  anders  dan  sollicitatiebrieven  schrijven  op  basis  van  vacatures  op   internet.  De  meeste  mensen  vinden  werk  langs  andere  wegen.  Een  groot  deel  van  de  vacatures  wordt   bijvoorbeeld  nooit  gepubliceerd.  In  het  algemeen  verwijzen  klantmanagers  naar  vacatures  op  het  internet,  naar   vacatures  aangedragen  door  WGD  en  naar  uitzendbureaus.  Er  is  winst  te  boeken  door  ook  in  te  zetten  op   netwerken  en  op  het  langsgaan  bij  werkgevers  (in  winkelcentra  en  bedrijventerreinen).    Dit  zijn  effectieve  maar   minder  controleerbare  zoekstrategieën.  De  aandacht  gaat  nu  vooral  uit  naar  de  controleerbare   zoekstrategieën.     Gemotiveerde  klanten  hebben  vaak  ondersteuning  nodig  bij  het  netwerken,  langsgaan  bij  bedrijven  en  zich   adequaat  presenteren.  Vanuit  de  gesprekken  blijkt  juist  deze  dienstverlening  vaak  moeilijk  individueel  te   ondersteunen.  De  professionals  roeien  met  de  riemen  die  ze  hebben,  maar  die  zijn  dus  beperkt.  Terwijl  het   doel  juist  is  dat  klanten  zonder  hulp  beter  zelf  werk  gaan  vinden.  

5.  OPLOSSINGSGERICHT  COACHEN   Wat  beter  gaat  is  het  evalueren  van  sollicitatie  activiteiten.  Vragen  aan  de  klant  wat  deze  kan  leren  van  een   ervaring  en  afwijzing.  Dat  brengt  de  leercyclus  op  gang  en  blijkt  in  individuele  gesprekken  redelijk  effectief  te   verlopen.  

5.  BENADEREN  WERKGEVERS   De  werkgeversbenadering  is  niet  geobserveerd.  Wel  wordt  in  de  gesprekken  met  klantmanagers  werk  duidelijk   dat  een  enkeling  denkt  dat  er  toch  geen  werk  is.  Dit  ernstige  misverstand  komt  voort  uit  gebrek  aan   communicatie  en  aan  verkeerde  beeldvorming  over  wat  de  werkgeversbenaderaars  doen.    

6.  TERUGDRINGEN  UITKERINGSLASTEN   Hoewel  de  klantmanagers  werk  de  klant  veel  meer  spreken  dan  de  inkomen  of  handhaving,  is  er  in  de  praktijk   relatief  weinig  expliciete  aandacht  voor  fraude  en  oneigenlijk  gebruik.  De  klantmanagers  zijn  er  zeker  wel  alert   op,  maar  er  ontbreekt  een  duidelijk  en  werkbaar  protocol  voor  overdracht  van  een  aantal  signalen   (woon/leeffraude/  zwart  werk).  In  de  training  bleek  dat  er  alleen  SMART  meldingen  aan  handhaving  kunnen   worden  doorgegeven.  Maar  de  lat  ligt  dan  zo  hoog,  dat  een  klantmanager  werk  zelden  zulke  signalen  kan   ophalen.  Dat  zou  zoveel  doorvragen  vergen,  terwijl  juist  de  weg  naar  werk  al  zoveel  aandacht  vraagt….  Een   dilemma  dus.    

 

 

39