Klantmanagement in zorg- en dienstverlening;

TOM DE HAAS c o n s u l t a n c y

Klantmanagement in zorg- en dienstverlening; Essay over een nieuw perspectief voor klantregie en de contactfunctie voor cliënten in de care sector

Venkant 2, 5271 SP Sint-Michielsgestel - Tel. 06-22214474 - [email protected] - www.tomdehaas-consultancy.nl

maatschappelijke waarde; organiserend vermogen

2

Sint-Michielsgestel, september 2010 Tom de Haas

3

Inhoudsopgave 1

Klantmanagement; wat is dat? 1.1 Aanleiding 1.2 De doelstelling van dit artikel 1.3 Het begrip klantmanagement

2

De huidige verschijningsvorm 2.1 EVV-er, contactverzorgende, zorgregisseur, cliëntbegeleider 2.2 Actuele cases 2.3 Uitgangspunten voor de huidige vormgeving van klantmanagement 2.4 Kernthema’s en problematiek

3

4

4

Pagina 7 7 7 8 8 8 9 10 12

Klantmanagement; een veranderende context? 3.1 Wijzigingen in waarden, beleid en wetgeving 3.2 Wijzigingen in de opstelling van de klant 3.3 Sturen op maatwerk en flexibiliteit 3.4 Behoeften en vragen van werknemers 3.5 Dominante trends 3.6 Consequenties voor het vormgeven van klantmanagement

12 12 13 14 14 15

Strategie, waardecreatie en commercieel proces 4.1 Strategie gaat over continuïteit 4.2 Marktgericht, vraag gestuurd 4.3 Waardecreatie als uitgangspunt 4.4 Twee oriëntaties op klantwaarde 4.5 Waardecreatie in het primair proces

16 16 17 17 18 19

15

5

Klantmanagement in de praktijk 5.1 Vier perspectieven rond klantmanagement 5.2 De context als perspectief 5.3 Het klant perspectief 5.4 Besturing en organisatie als perspectief 5.5 De medewerker als perspectief

21 21 22 23 23 23

6

Vormgeven aan klantmanagement 2.0 6.1 Een nieuwe set uitgangspunten voor klantmanagement 6.2 Handvatten voor een nieuwe vormgeving van klantmanagement 6.3 5 specifieke vraagstukken 6.4 Verkoop en uitvoering; scheiden of integreren? 6.5 Klantmanagement; een aparte functie of een teamtaak? 6.6 Klantmanagement: borgen in de hiërarchie of borgen in het proces 6.7 Klantmanagement; professionaliseren van de functie of van het proces 6.8 Klantmanagement; binnen de instelling of binnen de hele keten

24 24

Conclusies en perspectief 7.1 Conclusies 7.2 Focus voor ontwikkeling

32 32 32

7

25 25 26 27 28 29 31

5

Voorwoord Dit artikel is ontstaan uit nieuwsgierigheid. Tijdens het werk bij een viertal klanten in de gezondheidszorg benoemden zij in de zelfde tijdsperiode knelpunten op het terrein van klantcontacten, zorgcoördinatie en klantmanagement. Vrij impulsief heb ik de draad opgepakt om hier eens nader in te duiken. Als is mij duidelijk geworden dat het een cruciaal onderwerp is. Dat weer volop in de actualiteit staat. Het onderwerp sluit op prima aan op mijn fascinatie met vraaggestuurd en marktgericht werken in de zorg. Al snel werd bij de uitwerking van dit stuk duidelijk dat het een groter verhaal zou worden. Om die reden heb ik wat hulptroepen ingeschakeld. Allereerst Carola Renders, oud collega adviseur en nu manager van een verpleeghuis onderdeel van SVVE. Samen hebben we de rode draad van dit essay neergezet. Waarbij Carola telkens mijn invulling van de structuur van feed back heeft voorzien. Dat gaf snelheid en vertrouwen in een goed resultaat. Daarnaast heb ik een kleine kring van werkrelaties bij klanten gevraagd om met mij mee te lezen en feed back te geven. Ook hun suggesties zijn waardevol gebleken en volop in de tekst verwerkt. Graag dank ik oud collega Rian van de Schoot, hoofd Cliëntbureau van Lunet Zorg, Tonja Nortier, bestuurssecretaris van SDW Roosendaal, Ed van Cortenberghe, interim bestuurder in de V&V sector, en als laatste; mijn bondgenoot in creatieve ideeën, Joep Koch, manager bij de Rivas Zorggroep. Hun reacties en bijdragen geven het essay, naast de zoektocht die er in is verwoord ook een koppeling naar de praktijk. Voldoende evidence based karakter om mijn verhaal te delen met professionals en managers in de zorg. Aan deze manier van schrijven heb ik veel plezier beleefd. Daarvoor dank aan allen. Tom de Haas Sint-Michielsgestel, september 2010

6

1

Klantmanagement; wat is dat?

1.1 Aanleiding De aanleiding voor dit artikel kent 2 perspectieven. Een perspectief met een beperkte scoop en een perspectief met meer vergezicht. De aanleiding met het perspectief met de beperkte scoop komt voort uit de constatering dat er bij diverse zorgaanbieders in de AWBZ spanning staat op het vormgeven van de regie op de klantvraag. Of, anders gezegd, op het vormgeven van de regie van de klant over zijn vraag. In de praktijk draait het dan om het vormgeven van de contactfunctie in de werkorganisatie. De medewerker die er in samenspraak met de klant voor zorgt dat geleverd wordt wat is afgesproken. Het gaat om het waarborgen dat wordt geleverd wat in een eerder stadium met de klant als beoogd resultaat is overeengekomen, gecontracteerd. Veelal via een cliëntenservicebureau. Het afgelopen half jaar was er in mijn adviespraktijk een opvallend aantal vragen rond juist dit onderwerp. De aanleiding voor het perspectief met het vergezicht is te vinden in ons het denkwerk rond vraag gestuurd en marktgericht werken in de care sector. Zie voor meer informatie hierover bijlage 1 bij dit artikel. De rode draad in genoemd denkwerk is de opkomst van de marketingfunctie in zorginstellingen. De aandacht voor het expliciteren van het commerciële proces. Versterkt door de geleidelijke opkomst van privé aangekochte, aanvullende dienstverlening, met name in de ouderenzorg. Deze ontwikkeling activeert het denken in termen van te leveren klantwaarde. Ze actualiseert ook vragen als: Maken we in de praktijk waar wat onze kernwaarden stellen en wat we met iedere afzonderlijke klant hebben afgesproken? Zijn we als aanbieder in staat een goed ‘fullfilment’ te realiseren? Met de huidige benadering van klantmanagement in het achterhoofd, staat het tweede perspectief centraal in dit artikel. 1.2 De doelstelling van dit artikel De doelstelling van dit artikel is het bieden van een nieuw perspectief op het vormgeven van klantmanagement binnen zorginstellingen. Dit krijgt vorm en inhoud door het aanbieden van een benadering gebaseerd op klantwaarde. De consequenties van het werken vanuit klantwaarde voor organisatie en

7

processen worden in kaart gebracht. De ambitie is ook handvatten aan te reiken waarmee bestaande knelpunten op het terrein van klantmanagement kunnen worden doorbroken. 1.3 Het begrip klantmanagement In dit artikel wordt de volgende definitie van klantmanagement gehanteerd: Klantmanagement is de functie in de zorgorganisatie die tot doel heeft de met afzonderlijke klanten gecontracteerde afspraken te realiseren op alle aspecten die de klantwaarde voor de klant bepalen: Wat, hoe, wie, wanneer, hoeveel en in welke stijl en sfeer. De trend om meer particulier gefinancierde zorg en diensten in te zetten maakt dat ook het item ‘prijs’ moet worden toegevoegd. Toename van particuliere afname agendeert het vraagstuk van de waardepropositie van de zorgaanbieder. Aspecten daarvan zijn: Gaat het om standaard of maatwerk dienstverlening? Welke voordelen en risico’s heeft de klant bij een transactie? Welke stijl en sfeer zoekt de klant en wordt die beleving waargemaakt?

2

De huidige verschijningsvorm

2.1 EVV-er, contactverzorgende, zorgregisseur, cliëntbegeleider In veel instellingen is het klantmanagement een taak van ervaren uitvoerende medewerkers in de zorg. Verzorgenden IG- in de V&V en groepsleiders, niveau 3 of 4, in de VG. Er is meestal sprake van een taak die in combinatie met uitvoerende taken wordt uitgevoerd. De focus ligt op communicatie met de cliënt, het cliëntsysteem en de organisatie, coördinatie van met de cliënt gemaakte afspraken en dossierbeheer van de cliënten voor wie de medewerker voornoemde taken vervuld. Er zijn geen bevoegdheden aan deze taak gekoppeld. Er zijn ook voorbeelden van organisaties die voor een aparte functie hebben gekozen. Daar bestaat de functie van contactfunctionaris. Deze vervult dan nadrukkelijk een meer plannende taak op basis van de afspraken die met de klant zijn gemaakt. Deze functie komt ook in de jeugdzorg voor onder de naam cliëntmanager. De resultaatverantwoordelijkheid voor het klantmanagement als proces ligt in de praktijk bij de teamleider. Naast de taak van het personeels- en

8

capaciteitsmanagement van het team. Binnen de organisatie zijn er in de praktijk veelal drie functies betrokken bij het klantmanagement. Het betreft het cliëntservicebureau, de teamleider en de uitvoerende medewerker die de klantmanagement taak in de praktijk uitvoert. Binnen deze driehoek moeten tenminste de volgende taken worden verdeeld: intake, 1e contractering, herindicatie, coördinatie en uitvoering van de zorg en dienstverlening, hercontractering en contractering van aanvullende particulier betaalde zorg en diensten. De vormgeving hiervan wordt mede beïnvloed door de setting; intramuraal of extramuraal. De uitwerking van deze driehoek verschilt in de praktijk per organisatie. De ervaring leert dat de praktijk zich geleidelijk ontwikkeld. Zonder een vooraf bepaalde set van criteria waarmee gestuurd wordt op de professionalisering van het klantmanagement. 2.2

Actuele cases

Zorg regisseur Een aanbieder in de VG sector heeft er enkele jaren geleden in het kader van vraagsturing en klantgerichtheid voor gekozen voor de klantmanagement taken onder te brengen in een specifieke functie; die van zorgregisseur. De functie wordt ingevuld door ervaren begeleiders. Na enige tijd is een evaluatie uitgevoerd. De conclusie is dat de beoogde regie op de zorg en diensten voor de klant onvoldoende tot stand komt. Dat de zorgregisseur er coördinerend en administratief werk bij krijgt. Op team niveau wordt geconstateerd dat medewerkers aan de ene kant aangeven dat de klantmanagement taken nu bij de zorgregisseur horen. Zij hoeven ze niet mee te doen. Aan de andere kant benoemen dezelfde medewerkers dat zij onvoldoende geïnformeerd zijn en taakverarming ervaren. De contactfunctionaris In een V&V organisatie is er voor gekozen om het klantmanagement vorm te geven in de functie van contactfunctionaris. Bij deze aanpak heeft de contactfunctionaris de opdracht om op basis van het zorg- en leefplan een plan en planning te maken. Bij de uitvoering blijkt er spanning te ontstaan tussen de dagelijkse programmering van zorgleveranties en activiteiten in de uitvoering. Dat leidt tot discussies en spanning op de werkvloer. De aanpak van de leiding in het omgaan met deze spanning bepaalt de mate waarin de klant adequaat geholpen wordt.

9

De keuze voor maatwerk en flexibiliteit vraagt een passende aanpak van leiding en zelfsturing. De EVV-er Een V&V organisatie werkt al een jaar of 5 met de functie van EVV-er. Aan het invullen van deze functie zijn specifieke eisen gesteld. Deze eisen hebben betrekking op het werken met cliëntendossiers volgens de methodiek van de instelling. Ook zijn er kwalificatie eisen gesteld waaraan medewerkers moeten voldoen om EVV-er te kunnen worden. In de praktijk blijkt na een evaluatie dat er sprake is van een krachtige informele cultuur waarbinnen het werken met cliëntdossiers geen prioriteit heeft. Daarnaast blijkt dat steeds meer EVV-ers feitelijk niet voldoen aan de gestelde criteria. De functie en de beperkte aanvullende beloning hebben zich ontwikkeld tot een arbeidsvoorwaarde. De doelstellingen van het klantmanagement worden onvoldoende gerealiseerd. De contactverzorgende In een V&V organisatie is gekozen voor het werken met relatief kleine teams. Daarbinnen zijn contactverzorgenden aangesteld om invulling te geven aan het klantmanagement op het niveau van individuele klanten. De organisatie richt zich nadrukkelijk op het aanbieden van aanvullende diensten, die door de klant zelf worden betaald. De taak om hier afspraken over te maken is ook opdragen aan de contactverzorgende. In de praktijk blijkt dit moeizaam te werken. Vrijwel alle ‘commercieel’ aangeboden producten hebben een dienstverlenend karakter: comfort, welzijn, cultuur, facilitair. De contactverzorgende lijkt hiervoor de oriëntatie, de kennis en de zakelijkheid te missen. 2.3 Uitgangspunten voor de huidige vormgeving van klantmanagement Wat zijn de uitgangspunten waarop de huidige vormgeving van klantmanagement in de praktijk is gebaseerd? Bij de beantwoording van deze vraag is niet gekeken naar de bedoeling, het beleid, maar naar de feitelijke uitwerking in de dagelijkse praktijk van zorgaanbieders. Deze aanpak resulteert in het onderstaande overzicht.

10

• Om de afspraken met de klant te kunnen uitvoeren is coördinatie nodig • Coördinatie is vooral een uitvoerende taak • De coördinatie betreft ook contacten met familie en cliëntvertegenwoordigers over heel praktische zaken • Zorg neemt een centrale plek in, in de afspraken met klanten en in de coördinatie • Na indicatie voor behandeling neemt deze de coördinatie over (jeugdzorg) • Er zijn geen bevoegdheden op coördinatie niveau • De klant centraal • Zorg leveren binnen de (ZZP) indicatie • Differentiatie van producten jaagt de noodzaak van interne coördinatie op; bijna niemand heeft het overzicht In de praktijk heeft de huidige aanpak van klantmanagement een taakgericht, praktisch uitvoerend en beheersmatig karakter. De relatie met klantwaarde is beperkt ontwikkeld. De verbinding tussen de kernwaarden van de organisatie en de manier waarop de afspraken met de klant in de praktijk worden gecoördineerd is vaak indirect, impliciet en soms afwezig. De vraag of er actief mee gewerkt wordt lijkt vaak afhankelijk van de betrokken leidinggevende. Bovenstaande uitgangspunten zijn voorgelegd aan een aantal professionals en managers in de zorg. Hun reactie is tweeledig. In de eerste plaats is er sprake van herkenning. Daarnaast noemen zij een aantal knelpunten die direct het gevolg zijn van deze uitgangspunten: • Op basis van deze uitgangspunten kan klantmanagement in de keten niet worden vorm gegeven • Het aspect van sfeer en stijl komt onvoldoende tot ontwikkeling • De manier van sturen in de uitvoering sluit niet goed aan op de toename van commerciële dienstverlening, vooral in de V&V; taaksturing versus klantsturing • Medewerkers in de zorg hebben een persoonlijk voorbehoud tegen commerciële diensten

11

2.4 Kernthema’s en problematiek Op basis van het voorgaande wordt geconstateerd dat de uitgangspunten die de afgelopen jaren als basis hebben gediend voor het vormgeven van klantmanagement sterk uitvoerend en taakgericht van karakter zijn. De sturing is vooral ingegeven vanuit beheer en uitvoering en daarbinnen wordt geprobeerd het de cliënt zo goed mogelijk naar de zin te maken. Op basis van de actuele ontwikkelingen is het relevant om een nieuwe set van uitgangspunten voor klantmanagement in kaart te brengen. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de achtergrond en de onderbouwing van deze nieuwe set van uitgangspunten. De onderbouwing van deze nieuwe uitgangspunten wordt ontleend aan veranderingen in de maatschappelijke context waarin cliënten en aanbieders van zorg en dienstverlening opereren. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de handvatten die kunnen worden ontleend aan het concept van klantwaarde. En de vertaling daarvan naar klantmanagement.

3

Klantmanagement; een veranderende context?

Door op zoek te gaan naar rode draden in de verandering die onze samenleving doormaakt wordt in dit hoofdstuk een basis gelegd om nieuwe uitgangspunten te formuleren. 3.1 Wijzigingen in waarden, beleid en wetgeving Tijdens een lezing in oktober 2007 geleden betoogde een projectleider van de Raad voor Volksgezondheid & Zorg dat de oorzaak voor de veranderingen in de AWBZ niet primair gezocht moesten worden in het ontbreken van financiële middelen. Maar in de veranderende normen en waarden in de Nederlandse samenleving. Deze verschuiven van solidariteit en ‘learned helplessness’ naar eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. Het zijn deze kernwaarden die inmiddels de basis vormen van de huidige WMO. Uit een onderzoek naar de vermogenspositie van de baby boom generatie is gebleken dat bij ouderen die tot deze generatie behoren in de periode tussen

12

2010 en 2030 ongeveer € 125 miljard aan privé vermogen vrij komt. Deze constatering heeft mede de basis gevormd om binnen de AWBZ het pakket voor ouderen versneld te beperken. De noodzaak om de consumptiemaatschappij geleidelijk te veranderen in een participatiemaatschappij wordt dus zowel op normen en waarden als op financiële argumenten gebaseerd. De demografische ontwikkeling van Nederland maakt het daarnaast onmogelijk om het voorzieningenniveau te handhaven bij dalende inkomsten. De economische crisis die in 2008 is ingezet versnelt en intensiveert dit proces. De trend rond de financiering van zorg in de care sector is duidelijk: Verregaande versobering van de AWBZ en waar mogelijk onderdelen uit de AWBZ onderbrengen in de zorgverzekeringswet en in aanvullende, vrijwillig te contracteren verzekeringen of diensten. Dit laatste als alternatief voor directe particuliere consumptie van zorg en dienstverlening. Aan de andere kant: alles wat welzijn gerelateerd is overhevelen naar het lokale publieke domein: de WMO. Veelal in combinatie met forse budgetkortingen en inkomensplafonds. Ook hiermee sturend op de keuze tussen private consumptie en onderlinge, informele zorg en dienstverlening. De ideologie is dat de invoering van ZZP’s leidt tot meer individuele en maatwerk dienstverlening aan cliënten. De realiteit lijkt vooralsnog een andere. De systematiek is vooral gericht op kostenbesparing. In combinatie met de uitspraak van het ministerie van VWS dat de AWBZ gezien moet worden als een voorziening op bijstandsniveau hoeft van deze vorm van individualisering niet veel verwacht te worden. Voor klantengroepen die geheel zijn aangewezen op de AWBZ biedt de concrete uitwerking van hun ZZP wel handvatten om tot een zakelijker opstelling te komen. 3.2 Wijzigingen in de opstelling van de klant In de ouderenzorg wordt de klant steeds mondiger. Hij weet steeds beter de weg . Steeds beter wat hij wil. Er ontwikkelt zich geleidelijk een nieuwe generatie ouderen als het gaat om hun opstelling ten opzichte van zorg en dienstverleners. Naarmate een groter deel van hun zorg- en dienstenconsumptie ook rechtstreeks door hen zelf wordt betaald, zal de assertiviteit van deze klantengroep zich verder ontwikkelen.

13

In de verstandelijk gehandicaptenzorg en de chronische psychiatrie liggen de verhoudingen wat dat betreft anders. Regie over eigen leven en maatschappelijke participatie naar vermogen zijn voor deze groepen centrale thema’s. Inzet van eigen middelen is hier veel minder aan de orde. De trend van mondigheid zet ook in deze sectoren door. Paradoxaal genoeg wordt die mondigheid soms ingezet op het moment dat de cliënt en diens vertegenwoordiger de weg kwijt raken in de AWBZ, de WMO en de ZVW. Zij eisen dan van de zorgaanbieder ondersteuning bij deze zoektocht. Daar voorziet een ZZP niet in. 3.3 Sturen op maatwerk en flexibiliteit Zowel de afspraken met de individuele klant, als de consequenties van de ZZP-systematiek dwingen zorgaanbieders om op individueel klantniveau afspraken te maken en te verantwoorden. In de uitvoering van zorg en dienstverlening bestaat er een structurele spanning tussen individuele klantvraag en organiseren op de groep, het collectief. Ook vanuit de noodzaak om personele capaciteit zo effectief mogelijk te benutten. Het overbruggen van deze spanning vraagt om werkvormen waarin maatwerk en flexibiliteit de leidraad vormen. De noodzaak om zorg- en dienstverleners meer ruimte voor vormen van zelforganisatie mogelijk te maken lijkt groot. Dat roept interessante vragen op over de aard, de inhoud en de vormgeving van klantmanagement in een organisatie die hier serieus werk van maakt. In de huidige organisatie is klantmanagement vaak een verantwoordelijkheid van de teamleider. Door een toename van management taken op dit niveau komt juist deze verantwoordelijkheid onder druk te staan. 3.4 Behoeften en vragen van werknemers Een opvallend thema dat naar voren komt uit organisaties die betrokken zijn bij het tot stand komen van dit artikel is de behoefte van medewerkers aan meer ruimte. In een aantal gevallen wordt ook de behoefte aan maar ontwikkelruimte benoemd. Specifiek in combinatie met het onderwerp klantmanagement lijkt die behoefte soms paradoxaal. Dezelfde medewerkers geven soms aan dat zij

14

bepaalde taken nu niet meer doen omdat er een EVV-er of contactfunctionaris in hun team zit. “Daar hebben wij iemand voor”. In een meer fundamenteel gesprek is de vraag gesteld of klantmanagement niet als een teamverantwoordelijkheid moet worden gezien. In plaats van een afgesplitste taak die bij enkele teamleden wordt ondergebracht. 3.5 Dominante trends De inzichten uit de voorgaande paragrafen worden hieronder samengevat in een aantal dominante trends. Deze stellen eisen aan de uitgangspunten voor klantmanagement in de komen jaren. Dominante trends: • Voor de klant: Van consumeren naar participeren • Voor de welgestelde klant: De keuze tussen consumeren en participeren • Voor de aanbieder: Van overnemen naar mogelijk maken; faciliteren • De klant koopt uit eigen middelen of via een vrijwillige verzekering aanvullende zorg en dienstverlening en wordt daarmee ook opdrachtgever • De zelf betalende klant wordt kritischer: de klantwaarde moet ook echt geleverd worden • Uitvoerende medewerkers in de zorg hebben behoefte aan meer handelingsvrijheid en bredere inzetbaarheid; afsplitsen van klantmanagement taken wordt als een verarming van het werk ervaren 3.6 Consequenties voor het vormgeven van klantmanagement Bovenstaande trends stellen een aantal eisen aan aanbieders van zorg en dienstverlening. Deze kunnen als volgt worden geformuleerd: • De spanning tussen maatwerk dienstverlening aan individuele klanten enerzijds en effectief inzetten van personele capaciteit moet productief gemaakt worden • Er is een meer klantgerichte en procesmatige manier van sturen nodig; flexibiliteit, professionele autonomie en commitment aan het werken op basis van gekozen kernwaarden vormen de bouwstenen van deze manier van sturen • De sturing die ten behoeve van klantmanagement wordt vormgegeven moet alle producten en diensten kunnen omvatten. Inclusief de sfeer en

15

beleving daar omheen • Er blijft de behoefte om te werken met één aanspreekpunt. Eén punt waar de samenhang en integratie van de dienstverlening aan de cliënt wordt gemanaged. • De behoefte van medewerkers aan taakverrijking maakt het afsplitsen van klantmanagement taken in aparte functies onaantrekkelijk. Dat stelt eisen aan het functie- en personeelsbeleid • Beheersmatige en administratieve taken zijn onderdeel van het uitvoerend werk. Het zijn geen kerntaken in het kader van klantmanagement

4

Strategie, waardecreatie en commercieel proces

4.1 Strategie gaat over continuïteit Een jaar of 5 geleden verwoordde het ministerie van VWS dat haar verantwoordelijkheid de continuïteit van zorg betreft. En niet de continuïteit van zorgaanbieders. Tot dat moment hadden zorgaanbieders in de AWBZ feitelijk geen strategieproblemen. Hun voortbestaan was in wetgeving en erkenningen geborgd. Zorgaanbieders waren ruim gefinancierde taakorganisaties. Zodra de continuïteit van zorginstellingen niet meer gegarandeerd wordt, ontstaat een strategievraag. Op dat moment ontstaat ook de vraag naar welke toegevoegde waarde, naar welke klantwaarde wordt gestreefd. En of organisaties voldoende in staat zijn om die klantwaarde in de praktijk te realiseren. Ongeacht de vraag of het nu gaat om een klantwaarde die volledig uit de inkomsten van een ZZP moet worden betaald of dat er sprake is van substantiële particuliere consumptie van zorg en diensten. Continuïteit kan steeds vaker alleen maar gerealiseerd worden samen met ketenpartners. De inzet van woningcorporaties op maatschappelijk vastgoed leidt tot vragen naar de benodigde kwaliteit en het benodigde volume van bij voorbeeld huisvesting.

16

4.2 Marktgericht, vraag gestuurd Vanaf het moment dat continuïteit een management issue wordt ontstaat er een koppeling tussen de visie en kernwaarden van de organisatie en de klantwaarde die wordt aangeboden. Een organisatie die nastreeft de regie over het eigen leven terug te geven aan haar cliënten biedt een heel andere klantwaarde als de aanbieder die aan geeft ‘een product te leveren’ of ’zoveel tijdseenheden in te zetten voor de dienstverlening’. Expliciet maken van de klantwaarde die wordt geleverd betekent: Duidelijk maken door welke vraag de organisatie wel, en door welke zij niet gestuurd wil worden. Daarmee geeft de organisatie aan voor welke markt wordt gekozen. Positie kiezen is noodzakelijk om een duidelijke klantwaarde te kunnen neerzetten. Het is noodzakelijk te toetsen of de beoogde klantwaarde gerealiseerd kan worden uit de vergoedingen die daarvoor worden ontvangen. 4.3 Waardecreatie als uitgangspunt De keuze voor het realiseren van klantwaarde als basis voor klantmanagement maakt het noodzakelijk om een handvat te bieden om het begrip waarde concreet te maken. In dit artikel wordt gewerkt vanuit de opvatting dat de waarde van een product of dienst voor een klant op drie aspecten moet worden uitgewerkt. Deze zijn samengevat in onderstaand model. Model 1: Het basismodel voor waardecreatie Producten en diensten

Logistieke kwaliteiten

Relationele kwaliteiten

• Zorgproducten • Behandeling • Welzijnsdiensten • Gemaksdiensten • Gezelschapsdiensten

• Geleverd volgens planning instelling • Leveren volgens afspraak met de klant • Leveren op afroep • Klant bepaalt of en wanneer wordt afgenomen

• Gericht op kwaliteit van zorg • Gericht op kwaliteit van leven • Klant als participant • Klant als consument

17

De kwaliteit van het product of de dienst zelf vormt de basis. Naarmate de interactie met klanten toeneemt en de invloed van klanten toeneemt worden afspraken over het logistieke aspect belangrijker. Moet de klant naar het product toe of komt het product naar de klant? Is er ruimte voor maatwerk en flexibiliteit of is alles gestandaardiseerd? Kan de dienst ook op afroep worden afgenomen? Al deze mogelijkheden stellen weer eisen aan het vermogen om samen te werken. In de keten te kunnen en willen samenwerken. Het laatste waarde element gaat over sfeer, stijl, beleving. Bekend is dat bij dienstverlening juist dit aspect heel bepalend is voor de ervaren klantwaarde. In de zakelijke dienstverlening zijn sfeer en stijl heel bepalend voor de hoogte van de prijs. Iedere zorgaanbieder dient als onderdeel van haar strategie een keuze te maken welke klantwaarde wordt nagestreefd. Hoge ambities op maatwerk en flexibiliteit noodzaken tot het ontwikkelen van een andere manier van sturing in de organisatie. Een uitgebreid pakket van producten en diensten noodzaakt binnen de krimpende AWBZ tot het vormgeven van een commerciële organisatie. Een hoge ambitie op sfeer en stijl, kwaliteit van leven heeft consequenties voor tariefstelling en voor de keuze van klantgroepen die deze klantwaarde kunnen en willen betalen. Ook op het personele vlak stelt de keus voor een expliciete waardestrategie specifieke eisen. Ook op het terrein van communicatieve vaardigheden. 4.4 Twee oriëntaties op klantwaarde De verkenning rond klantwaarde en de verkenning van trends in hoofdstuk 3 worden hier bij elkaar gebracht. Voor consumenten van zorg en dienstverlening is benoemd dat zij de keuze hebben tussen de opstelling als participant en als consument. Dit keuzevraagstuk wordt hier aangeduid als de klantoriëntatie. Zorgaanbieders hebben een vergelijkbaar keuze vraagstuk; Kiezen zij voor kwaliteit van zorg als basis van hun klantwaarde, of kiezen zij voor kwaliteit van leven als dominante klantwaarde. Dit keuze vraagstuk wordt hier aangeduid als de oriëntatie van de dienstverlening. Deze twee oriëntaties zijn hier onder samengebracht in een matrix.

18

Model 2: Twee oriëntaties op klantwaarde: Klant oriëntatie participant

consument

Kwaliteit van zorg

Oriëntatie van de dienstverlening

Kwaliteit van leven

Dit model biedt een handvat voor zorgaanbieders om een goed beeld te vormen van de dominante oriëntatie van hun klantengroep. Om aansluitend te verkennen welke oriëntatie op dienstverlening hier vanuit de zorgaanbieder het beste bij past. Iedere cel in de matrix heeft een eigen waardekarakteristiek. Het model wordt hier niet verder uitgewerkt. Voor veel zorgaanbieders geldt dat hun waarde oriëntatie vooral op kwaliteit van zorg is gericht. 4.5 Waardecreatie in het primair proces De keuze om als zorgaanbieder met een expliciete waardestrategie te gaan werken moet vertaald worden naar het bedrijfsproces. Dat vraagt aandacht op tenminste 3 onderwerpen. Deze worden hieronder benoemd en kort uitgewerkt: • Uitbreiding van het primair proces • Van hiërarchische sturing naar processturing • Van beheersmatig naar visie gestuurd management

19

4.5.1 Uitbreiding van het primair proces Het vraagstuk van klantwaarde is in de kern een strategisch vraagstuk. De concrete vormgeving van de te realiseren klantwaarde is de opdracht van de marketing functie. Alle bouwstenen van het primair proces moeten zo worden ingericht en uitgelijnd dat zij hun bijdrage leveren aan de realisatie van klantwaarde. Vraagstukken op het gebied van lokale verankering en het inrichten van het front office komen aan de orde. Ook de functie en de vormgeving van het cliëntenservicebureau, de verkooporganisatie, vraagt aandacht. Voor de uitvoering van zorgovereenkomsten is het noodzakelijk aandacht te besteden aan de samenwerking en rolverdeling tussen cliëntenservice en uitvoering bij het realiseren van de met de klant gemaakte afspraken. Het primair proces van een zorgaanbieder die stuurt op klantwaarde gaat steeds meer lijken of het primair proces van een commerciële organisatie. Modelmatig ziet dat er als volgt uit: Model 4: primair proces van een marktorganisatie Marketing: de waarde strategie

Acquisitie van nieuwe klanten

Intake, zorgplan en plaatsing

Uitvoering van zorg en dienst verlening

Nazorg, evaluatie en her indicatie

4.5.2 Van hiërarchische sturing naar procesbesturing Zorgorganisaties zijn traditioneel taakorganisaties. Dit type organisaties wordt gekenmerkt door hiërarchische sturing. Naarmate er meer marktgericht en vraag gestuurd wordt gewerkt neemt ook de behoefte aan horizontale sturing toe. Het doel van deze horizontale sturing is door het hele proces heen zo goed mogelijk realiseren van de afspraken die met de klant gemaakt zijn. De keten moet goed schakelen om de klant goede zorg te leveren. Dat wordt niet in de hiërarchie opgelost.

20

Van veel huidige medewerkers die klantmanagement als taak in hun pakket hebben wordt verwacht dat zij deze horizontale sturing verzorgen. Op basis van een coördinerende opdracht. Zij beschikken niet over beslissingsbevoegdheid. Daarnaast overzien ze vaak de disciplines niet waaruit de klant zorg en diensten betrekt. Contactverzorgenden (bijvoorbeeld) hebben teveel een kikkerperspectief om effectief in de keten te sturen. 4.5.3 Van beheersmatig naar visiegestuurd management De uitdaging die hoort bij de keuze om zorg en diensten aan te bieden die op een expliciet gekozen klantwaarde zijn gebaseerd is om deze klantwaarde, en de visie waar deze op is gebaseerd, in de praktijk concreet en voelbaar te maken. Dat vraagt in veel organisaties een omslag. Uitvoerende medewerkers worden nog veel op taken gestuurd. Ze moeten volgens een bepaald stramien hun werk doen. Medewerkers worden niet of beperkt onderhouden op stijl, de intentie van waaruit zij hun werk doen. Werken op basis van klantwaarde met een maatwerk karakter vraagt om meer zelfstandig werkende medewerkers. Die in staat zijn in uiteenlopende situaties vanuit de gekozen klantwaarde de passende oplossing in te zetten; voor de klant en voor de organisatie. Organisaties die sterk sturen op standaardisatie en kostenefficiëntie kunnen met een taakgerichte sturing wel uit de weg. De klantwaarde is dan sterk gericht op de productkwaliteit en verhoudingsgewijs lage kosten. De HRM strategie zal een steeds essentiëler onderdeel gaan uitmaken van de waarde strategie van zorgaanbieders.

5

Klantmanagement in de praktijk

5.1 Vier perspectieven rond klantmanagement Tijdens de uitwerking van dit artikel ontstond de behoefte aan een samenhangend model waarmee het vormgeven van klantmanagement in de praktijk kan worden ondersteund. De analyse van telkens terugkerende thema´s en gesprekken hierover met professionals en managers van zorgaanbieders heeft geresulteerd in onderstaand model. In dit model

21

worden rond het begrip klantmanagement vier perspectieven onderscheiden die uitgewerkt moeten worden om per zorgaanbieder tot een concrete en specifieke invulling van klantmanagement te komen. Het gaat om: • Het contextperspectief • Het klantperspectief • Het organisatie en besturingsperspectief • Het medewerkerperspectief Model 5: Vier perspectieven rond klantmanagement De context als perspectief

Besturing en organisatie als perspectief

KLANT MANAGEMENT

De medewerker als perspectief

De klant als perspectief

5.2 De context als perspectief Binnen de AWBZ worden heel uiteenlopende klantengroepen bediend. Verpleging & Verzorging, Gehandicaptenzorg en GGZ. Binnen de VG wordt nog weer een onderdeling gemaakt naar LG, VG en ZG. Als gekeken wordt naar de plaats waar zorg en diensten geleverd worden dan is er een breed spectrum van thuis in de eigen woning tot 24 uurs zorg in een instelling. De aard van de problematiek, de maatschappelijke acceptatie en inbedding van de doelgroep en de plaats van levering vormen met elkaar de kernthema´s in de context. De grote mate van variatie geeft aan hoe situationeel de invulling van klantmanagement kan en moet zijn.

22

Het netwerk van ketenpartners, collega aanbieders en behandelaars maken ook onderdeel uit van de context. 5.3 Het klant perspectief Bij het perspectief van de klant gaat het specifiek om het perspectief van de individuele klant. Welke specifieke vragen en behoeften zijn er? Op welke wijze kan, binnen het gehele arrangement voor de groep klanten , een individueel maatwerk pakket worden afgesproken, dat voldoet aan de vraag van de klant. En binnen de middelen die daarvoor beschikbaar zijn. Een en ander is mede door de context bepaald. 5.4 Besturing en organisatie als perspectief Hier staat de vraag centraal op welke uitgangspunten die besturing en inrichting van de organisatie is gebaseerd. Om met dit laatste te beginnen: Is de hoofdindeling gebaseerd op onderscheiden klantengroepen, op geografische regio; of is de hoofdstructuur gebouwd rond de onderscheiden functies in het primair proces? En hoe zit het met de ondersteunende processen? Cruciale vraag is ook of de bestaande inrichting van de organisatie wel aansluit bij de klantwaarde die wordt nagestreefd. Een uitwerking van dit perspectief kan tot ingrijpende conclusies leiden. Ten aanzien van de besturing gelden vergelijkbare vragen. Is er sprake van delegatie op basis van resultaat verantwoordelijkheid? Wordt er ruimte gemaakt voor het vergroten van de ruimte voor zelfregulering in teams of is er sprake van een manier van besturen die zijn basis vindt in protocollering en regulering via voorschriften. Ook hier is de cruciale vraag: Past de manier van sturen bij de klantwaarde die wordt nagestreefd? Goede beheersing is in beide manieren van besturen noodzakelijk. 5.5 De medewerker als perspectief De laatste analyse sluit aan het op medewerker perspectief. Daarbinnen spelen 2 elementen. Het eerste element betreft processen van professionalisering en dé professionalisering. Een voorbeeld van dit laatste: Binnen de ouderenzorg is er ‘n trend om steeds meer taken onder te brengen op het niveau van helpenden. ( Niveau 2). De verzorgenden moeten bij deze aanpak meer als praktijkcoach van de helpenden gaan opereren. En specialistische handelingen verrichten. Zoals dat eerder in de rolverdeling tussen verpleeg-

23

kundigen en verzorgenden is gebeurd. Als deze trend doorzet wordt de vraag actueel op welk niveau in de uitvoering het klantmanagement verankerd moet worden. Het ligt niet voor de hand om dat op het niveau van de helpenden te organiseren. Uit de praktijk komt vaak naar voren dat het op het niveau van de verzorgenden al niet lukt om invulling te geven aan het klantmanagement. In de verstandelijk gehandicaptenzorg hebben veel begeleiders een HBO achtergrond. Hier zien we het andere element terug: De taakgerichte aanpak, het afsplitsen van coördinatie taken in het kader van de klantcontact functie wordt steeds meer als ongewenst ervaren. Het leidt tot taakversmalling, een toenemende focus op uitvoerend werk die door veel HBO-ers als weinig uitnodigend en niet stimulerend wordt ervaren. Op de achtergrond speelt het arbeidsmarkt perspectief. Zijn de medewerkers die nodig zijn voor de klantwaarde die we willen realiseren wel in voldoende mate beschikbaar? Zo nee; dan moet er geïnvesteerd worden in een ander HRM model of bij voorbeeld structureel investeren in technologie.

6

Vormgeven aan klantmanagement 2.0

6.1 Een nieuwe set uitgangspunten voor klantmanagement In deze paragraaf wordt een nieuwe set van uitgangspunten gepresenteerd voor het vormgeven van klantmanagement in de markt van (vooral) AWBZ gefinancierde zorg en dienstverlening. Aansluitend wordt in volgende paragrafen ingegaan op de mogelijkheden die er zijn om klantmanagement als proces en in de organisatie vorm te geven. Uitgangspunten voor klantmanagement 2.0 Klantmanagement • is het bedrijfsproces dat maakt dat de afspraken die in de overeenkomst met iedere individuele klant zijn vastgelegd in de praktijk telkens weer worden gerealiseerd • zorgt dat gecontracteerde klantwaarde voor de klant wordt omgezet in gerealiseerde klantwaarde

24

• zorgt ervoor dat de spanning tussen de individuele klantvraag en de beschikbare personele capaciteit productief wordt gemaakt • gaat er vanuit dat het belang van de klant prevaleert boven organisatorische problematiek en beschikt daartoe over voldoende bevoegdheden om dat in het primair proces af te dwingen • gaat er vanuit dat alle schakels in de zorg en dienstverleningsketen de bijdrage leveren die zij moeten leveren; naar inhoud, planning en stijl • biedt cliënten één aanspreekpunt om zijn vraag te verduidelijken, afspraken te maken en klachten neer te leggen zonder andere collega´s van hun taak en opdracht te ontslaan • beïnvloedt de hele keten op het nakomen van afspraken die met de klant gemaakt zijn en beschikt daartoe over de vereiste bevoegdheden • is niet het bijhouden van klantdossiers en het verrichten van praktische coördinerende handelingen rond een klant. Deze taken horen wel bij en in het primair proces. Ze zijn cruciaal voor beheer, facturering en verantwoording 6.2 Handvatten voor een nieuwe vormgeving van klantmanagement Er is niet één oplossing voor het vormgeven van klantmanagement. Uit het model met de vier perspectieven wordt duidelijk dat ieder perspectief verkend moet worden. En de uitkomsten van ieder perspectief moeten op de resultaten van de andere perspectieven worden betrokken. De doelgroep waarvoor wordt gewerkt is van invloed. Binnen de doelgroep is de klantengroep van invloed; aangewezen op bijstand en AWBZ of op AOW en AWBZ. Of juist beschikkend over financiële middelen voor particuliere consumptie. De stijl en de positionering van de zorgaanbieder is van invloed. Het model met de vier perspectieven, model 5, biedt een handvat om effectief om te gaan het situationele karakter van klantmanagement. Een verdere uitwerking van genoemd model gaat concreter hulpmiddelen opleveren. 6.3 5 specifieke vraagstukken Welke concrete handvatten zijn er beschikbaar om klantmanagement vorm te geven op basis van de nieuwe uitgangspunten die in paragraaf 6.1. zijn verwoord? Welke inzichten biedt de organisatiekunde en de kennis op het gebied van het inrichten van bedrijfsprocessen het management bij het

25

vormgeven van klantmanagement? Welke ervaring is hier in de praktijk mee opgedaan? In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deze vragen. In de lijn van de inzichten uit model 5: ‘Vier perspectieven rond klantmanagement’ is er ook hier geen sprake van een blauwdruk. Vormgeven aan klantmanagement is in de praktijk een open, heuristisch proces. Hieronder worden 5 vormgevingsvragen geformuleerd en aansluitend beantwoord. En geïllustreerd met één of meer voorbeelden. De vijf vormgevingsvragen: Verkoop en klantmanagement: scheiden of juist integreren? Klantmanagement; een aparte functie of een teamtaak? Klantmanagement; een verantwoordelijkheid die in de hiërarchie moet worden geborgd of in het proces? Klantmanagement: professionaliseren van de functie of van het proces? Klantmanagement; binnen de instelling of voor de hele keten? 6.4

Verkoop en uitvoering; scheiden of integreren?

Case 1: Een organisatie voor ambulante zorg- en dienstverlening heeft per wijk een medewerker aangesteld om de intake en contractering te doen van alle nieuwe cliënten. Daarnaast bezoekt deze medewerker bestaande cliënten en wijzigt in overleg de afspraken over te leveren zorg en diensten. Op basis van gewijzigde afspraken worden uitvoerende medewerkers aangestuurd. Deze medewerker bespreekt met de cliënten ook of ze tevreden zijn. Als er klachten zijn stuurt de medewerker de zorg- en dienstverleners aan en bij. Case 2: Een intramurale instelling voor V&V zorg speelt in op de ontwikkeling van steeds meer particulier betaalde diensten. Besloten wordt dat de contractering van bestaande cliënten wordt verzorgd vanuit het Cliëntenservicebureau. En niet door

26

de EVV-ers. Argument is dat de integriteit van de EVV-er in de opstelling naar de cliënt onder druk komt als de EVV-er ook een verkoopopdracht heeft. Gericht op het werven van aanvullende, particulier betaalde zorg en diensten. Bij de uitwerken van de relatie tussen verkoop en uitvoering in een bedrijf moet altijd de keuze worden gemaakt: doet de verkoper ook de uitvoering? Of zijn verkoop en uitvoering twee aparte afdelingen. Bij commerciële organisaties is de redeneerregel veelal: Bij de verkoop van standaard producten en diensten wordt verkoop en uitvoering gescheiden. Als er sprake is van maatwerk in persoonlijke dienstverlening worden verkoop en uitvoering vaak in één persoon gecombineerd. Bij grotere projecten is de verkoper dan de projectleider. Binnen zorginstellingen gaat het om de vraag: Is het klantmanagement; het realiseren van de afspraken met de klant na het sluiten van het contract, een verantwoordelijkheid van het cliëntenservicebureau? Of ligt het klantmanagement bij de uitvoerende afdelingen? Wie managet de belangen van de cliënt? In de praktijk wordt het klantmanagement veelal bij de uitvoering ondergebracht. De feed back in het commerciële proces; terug van klantmanagement naar cliëntenservice blijkt in de praktijk niet of onvolledig georganiseerd. Welk model ook gekozen wordt, het is cruciaal dat de regelkring van klantmanagement compleet is. Dat de feed back uit de uitvoering wordt verwerkt door de verkoopafdeling. Zodat klantwaarde en verwachtingen effectief worden gemanaged. 6.5

Klantmanagement; een aparte functie of een teamtaak?

Case 1: Een grote VG instelling heeft binnen diverse organisatieonderdelen geëxperimenteerd met de vormgeving van klantenmanagement. Uit de praktijk is een aanpak ontstaan waarbij er vrijgestelde klantmanagers zijn. Hun kerntaak is niets anders dan samen met de klant en de uitvoeringsorganisatie waarborgen dat alle gemaakte afspraken met de klant worden nagekomen.

27

Case 2: Een woonzorgcentrum voor ouderen heeft de functie van contactfunctionaris ingesteld. Deze medewerker concentreert zich op de planning van zorg en dienstverlening voor de individuele cliënten. En draagt deze planning over naar de afdeling. Kernthema bij dit vraagstuk is: Klantmanagement als taak apart organiseren of de taken die samenhangen met klantmanagement als taak van het hele team organiseren. Uitvoerende taken zijn makkelijk af te splitsen. Daar waar klantmanagement ook betrekking heeft op stijl, sfeer, gastvrijheid; het hele belevingsvraagstuk, is het cruciaal dat het team als geheel hierop wordt gecoacht en gestuurd. Daar waar de taken rond klantmanagement in een aparte functie zijn ondergebracht, klagen andere teamleden binnen de afdeling vaak over taakversmalling. En afnemende betrokkenheid bij het geheel. Als er wordt voor wordt gekozen om het klantmanagement aan de afdeling, het team toe te vertrouwen ontstaan weer andere vragen. Voor de cliënt blijkt het vaak het cruciaal één vast aanspreekpunt te hebben. Dat blijft noodzakelijk. Het klantmanagement zoveel mogelijk op teamniveau neerleggen resulteert in bredere taken voor de teamleden. Meer overzicht op teamniveau. En een groter beroep op het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het realiseren van de afspraken met cliënten. De noodzaak tot versterking van het zelfsturend vermogen van de teams ligt dan voor de hand. 6.6

Klantmanagement: borgen in de hiërarchie of borgen in het proces

Case 1: Binnen een verpleeghuisorganisatie is er voor gekozen om met relatief kleine teams te werken. Argument hiervoor is dat de teamleider op dit manier invulling kan geven aan twee resultaatgebieden. Het klantmanagement en het people management. De bevoegdheden van de teamleider zijn in deze opzet beperkt tot het eigen team.

28

Case 2: Een woningcorporatie heeft in de wijken waar zij veel bezit heeft een gebiedsmanager aangesteld. Deze gebiedsmanager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het wonen en woonomgeving in zijn wijk. Hij heeft geen personeel, wel budget en bevoegdheid om direct een actie in gang te zetten. De manager van de beheer organisatie is verplicht deze actie voorrang te geven. Teamleiders hebben in de praktijk twee resultaatverantwoordelijkheden: Klantmanagement en people management. Zeker bij grotere teams zijn teamleiders in de praktijk de meeste tijd kwijt aan people management en overleg in de interne organisatie. Bij kleinere teams is het mogelijk een betere balans aan te brengen tussen klantmanagement en people management. In beide gevallen binnen de grenzen van de afdeling, het team. Bij knelpunten met andere afdelingen, ketenpartners moet via overleg of via de hiërarchie aan een oplossing worden gewerkt. Analoog aan het voorbeeld in case 2 kan er ook voor gekozen worden om het klantmanagement in het proces te borgen. De teamleider doet het people management en stuurt op effectiviteit en efficiëntie van de productie en de sfeer en de stijl. Een andere functionaris stuurt het klantmanagement. Met bevoegdheden om in de uitvoering van zorg en dienstverlening in de hele keten in te grijpen en bij te sturen als de afspraken met de klant niet worden nagekomen. De klantmanager werkt bij deze aanpak niet op uitvoerend niveau. Overziet alle afdelingen en werkt door de organisatie heen. De vormgeving van het scheiden van klantmanagement en people management roept beelden op van matrix management. 6.7

Klantmanagement; professionaliseren van de functie of van het proces

Case 1: Een VG instelling werkt met een aanpak waarbij iedere cliënt een persoonlijk begeleider heeft. Na verloop van tijd is er voor gekozen om daarboven de functie van coördinerend persoonlijk begeleider in te stellen. Deze nieuwe medewerker heeft een coachend en professionaliserende opdracht naar de persoonlijk begeleiders.

29

Case 2: Binnen een zorgorganisatie is de functie van zorgregisseur ingesteld. Deze medewerker is het aanspreekpunt van de cliënt en diens vertegenwoordigers. Bij de invoering zijn alle klantmanagement taken bij de cliëntbegeleiders weggehaald. De zorgregisseur werkt mee in de uitvoering. En is verantwoordelijk voor alle registraties die gekoppeld zijn aan de cliënten waarvoor hij de zorg regisseert. Case 3: Een professionele dienstverlener op het terrein van sport en vrije tijd voor mensen met een verstandelijke beperking realiseert een succesvolle innovatie. De kern van het succes wordt bepaald door de keuze om bestaande organisaties op dit vlak sterker te maken in het opnemen van deelnemers met een beperking in hun klantenkring. Dat sterker maken gebeurd op twee manieren: Binnen de sportclub wordt een voor de doelgroep herkenbare ‘portal’ ontwikkeld waar zij naar toe kunnen. Tegelijkertijd worden professionals van de sportclub getraind in het begeleiden van de doelgroep bij het beoefenen van de gekozen sport. In de eerste case is klantmanagement een proces met een aantal specifieke succesfactoren. De eerste is het managen van de afspraken met de klant door het hele primair proces heen. De tweede is de professionalisering van teamleden op het realiseren van de afgesproken klantwaarde. Productkwaliteit, maatwerk en flexibiliteit en de stijl en de gastvrijheid die typerend is voor het huis. Dat heeft een sterk integrerend karakter. In de tweede case is gekozen voor een klantmanager die alles zelf doet. De focus ligt op het professionaliseren en positioneren van de zorgregisseur zelf. Er is sprake van een taakgerichte invulling. Met een specialiserend karakter op één functie. In de derde case is een actueel voorbeeld opgenomen van een innovatieve aanpak in de hoek van vrije tijdsbesteding voor jongeren met een beperking. Het is een mooie illustratie van een systeem aanpak. Die erop gericht is een bestaand systeem te versterken.

30

6.8

Klantmanagement; binnen de instelling of binnen de hele keten

Case 1: Een instelling voor ouderenzorg werkt met EVVers werkzaam in de zorg. Ervaren medewerkers op niveau 3. Er wordt een steeds groter pakket aan gemaksdiensten aangeboden aan cliënten. De realisatie en levering ervan vindt plaats in het restaurant of vanuit de facilitaire dienst. Het komt steeds vaker voor dat een EVVer met klachten van een cliënt te maken krijgt die betrekking hebben op diensten waar de zorgafdeling niet bij betrokken is. Case 2: Een VG organisatie heeft als ambitie om de regie over leven, wonen, werken en vrije tijd zoveel als waardevol is terug te geven aan de cliënt. En ter ondersteuning daarvoor wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de locale, sociale omgeving van de cliënt. Er ontstaat een discussie rond de vraag welke eisen dat stelt aan het klantmanagement. De inhoud van klantmanagement als proces verandert. Onder andere door de keuze van zorginstellingen om meer aanvullende producten en diensten te gaan leveren. Hierdoor ontstaat spanning op de traditionele keuze om de klantmanagement opdracht onder te brengen bij het verzorgend personeel: contactverzorgende, EVV-er. Zij hebben vaak weinig zicht op en weinig kennis van de genoemde diensten. Op een wat hoger abstractie niveau is er de vraag hoe klantmanagement in ketens moet worden vormgegeven. Zeker als het om ketens gaat waarin diverse zorgaanbieders participeren. Er is al heel veel ervaring opgegaan met ketens op het terrein van CVA-zorg, diabetes en revalidatie. In dergelijke ketens moet een diverse groep van zorg- en dienstverleners moet samen werken om tot een compleet fullfilment te komen van de verwachtingen van de klant. Klantmanagement in de keten heeft zo zijn specifieke thema´s. De hamvraag lijkt te zijn: Wat is er nodig om door de hele keten te kunnen sturen op het nakomen van de afspraken die met de klant gemaakt zijn?

31

7

Conclusies en perspectief

7.1 Conclusies In hoofdstuk 1 is de doelstelling van dit artikel verwoord. De kern daarvan luidt: het bieden van een nieuw perspectief op het vormgeven van klantmanagement binnen zorginstellingen. De uitgangspunten voor een nieuw perspectief zijn gezocht in een analyse van veranderingen in de maatschappelijke context. En in het uitwerken van de betekenis van concepten als klantwaarde voor klantmanagement binnen de care sector van de zorg. Terugkijkend op de resultaten die in voorgaande hoofdstukken zijn gepresenteerd worden de volgende conclusies getrokken: 1. De veranderingen in de maatschappelijke context leiden tot nieuwe uitgangspunten voor het bepalen van de klantwaarde die zorgaanbieders inzetten voor klanten 2. De keuze voor klantwaarde als richtinggevend concept voor het vormgeven van klantmanagement wijzigt de aard van klantmanagement ingrijpend. 3. Klantmanagement heeft tot doel de afspraken met en verwachtingen van de klant te managen door het hele primaire proces heen 4. De afspraken met de klant hebben betrekking op kwaliteit, maatwerk en flexibiliteit en stijl, gastvrijheid 5. Klantmanagement is een proces dat om sturing vraagt vanuit kernwaarden en vanuit de concrete afspraken met de klant 6. Voor de klant is de waarde van klantmanagement het beschikken over één aanspreekpunt waarlangs behoeften en klachten afgewikkeld worden; en waarlangs de mogelijkheden helder en eerlijk gepresenteerd worden 7. Klantmanagement is een proces dat het noodzakelijk maakt om uitvoerende teams als team te ontwikkelen en te professionaliseren op hun bijdrage aan fullfilment 8. Succesvol klantmanagement beschikt over de bevoegdheden om door het proces, de keten heen te sturen op het nakomen van gemaakte afspraken 9. Klantmanagement is alleen duurzaam succesvol als in het commerciële proces de regelkring gesloten is. Als de check en act component voldoende ontwikkeld zijn in de organisatie. En verantwoordelijkheden en bevoegd

32

heden expliciet zijn gemaakt. En goed worden onderhouden op de vraag of zij nog aansluiten bij de veranderende vraag van cliënten en de klantwaarde die organisatie biedt. 7.2 Focus voor ontwikkeling Welke handvatten bieden de uitkomsten van dit artikel voor zorginstellingen die hun klantmanagement willen professionaliseren? Waar is het meeste rendement te halen? Onderstaand worden vier perspectieven geschetst die opgepakt kunnen worden om de bestaande aanpak van klantmanagement in een zorgorganisatie naar een hoger niveau te tillen. Focus 1 Klantmanagement vraagt om stuurcompetentie in het primair proces In dit perspectief staat de relatie met de cliënt centraal. De cliënt doet zaken met één persoon die competent en bevoegd is om te sturen op het nakomen van afspraken met de klant. Door het hele proces heen. Focus 2 Klantmanagement is een proces dat vraagt om gerichte professionalisering van teams In dit perspectief staat het inzicht centraal dat klantwaarde in de praktijk door een team van medewerkers wordt gerealiseerd. Dat noodzaakt tot het ontwikkelen van nieuwe manieren van organiseren en plannen. Met als doel om maatwerk en flexibiliteit binnen het budget mogelijk te maken. Het noodzaakt ook tot gezamenlijk vormgeven aan de stijlcomponent, de gastvrijheid die zo´n cruciaal onderdeel is van de geboden klantwaarde. Klantmanagers kunnen deze professionaliserende rol vervullen. Focus 3 Registratie en borging van afspraken met klanten zijn noodzakelijke taken in de uitvoering Als de uitvoerende nadruk van klantmanagement in de opdracht van EVV achtige functies vermindert ontstaat het risico dat beheer en administratie worden verwaarloost. Juist daar waar de particuliere consumptie van zorg en diensten toeneemt neemt het belang van productieregistratie verder toe.

33

Naast professionalisering van medewerkers op dit vlak kunnen ook ondersteunende systemen een grote bijdrage leveren. In sommige instellingen hebben cliënten al een klantenkaart. Waarbij de computer alle transacties registreert en verwerkt naar de ZZP aanspraken of particuliere consumptie. Focus 4 Klantmanagement in de keten is een ontwikkelvraagstuk voor iedere zorgaanbieder Samenwerken in ketens is de toekomst van de zorg. De komende jaren zal deze manier van samenwerken een grote vlucht nemen. Klantmanagement moet er voor gaan zorgen dat alle schakels uit de keten door de klant ook als een eenheid worden ervaren. Dat moet grotendeels in het proces en in het werksysteem vormgegeven worden. Als in de keten het klantmanagement alleen met personele inzet opgelost moet worden wordt het onbetaalbaar.

Eerdere artikelen Lokale verankering als strategie. Vormgeven aan de marketing en verkoopfunctie en de uitwerking van het front office – back office model bij VVT zorgaanbieders. Tom de Haas met medewerking van Gé Keizers en Vincent Bakx. Uitgave in eigen beheer.

34

35

TOM DE HAAS c o n s u l t a n c y

Venkant 2, 5271 SP Sint-Michielsgestel Telefoon 06-22214474 [email protected] www.tomdehaas-consultancy.nl

maatschappelijke waarde; organiserend vermogen