Rendementscoaching. Methodiekbeschrijving

Rendementscoaching Methodiekbeschrijving

Rendementscoaching Methodiekbeschrijving

Colofon Het rapport Rendementscoaching is een uitgave van PSW Stationsplein 4 Postbus 1228 5200 BG ‘s-Hertogenbosch telefoon : (073) 612 43 25 telefax : (073) 612 85 75 e-mail : [email protected] tekst lay-out prijs

: Ads Koster en Linda van Berkel : n.v.t. : n.v.t.

Het rapport is gemaakt in opdracht van en in samenwerking met WSD In Werk BV, Boxtel. Het is mede mogelijk gemaakt dankzij subsidie van SBCM, A&O-fonds van de Sociale Werkvoorziening. Het gebruik van dit materiaal is alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van SBCM, Postbus 556, 2514 EA Den Haag en WSD In Werk BV, Postbus 173, 5280 AD Boxtel.

‘s-Hertogenbosch, augustus 2009 Rapport 1777 10

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................... 5

Deel I

Waarom rendementscoaching?

Hoofdstuk 1: Een nieuwe visie op ‘werken aan werk’.................................. 9 1.1 Veranderingen voor de sociale werkvoorziening ...................... 9 1.2 Verandering van de doelgroep ..................................................... 9

Hoofdstuk 2: De Theorie achter rendementscoaching ...............................11 2.1 Rendementscoaching als totaalcoaching................................... 11 2.2 Structuur in een systeem ............................................................. 12 2.3 Communicatie in een systeem.................................................... 13 2.4 Groepsdynamiek .......................................................................... 14

Hoofdstuk 3: Methodische en organisatorische implicaties .......................15 3.1 Methodische positionering ......................................................... 15 3.2 Adviserend coachen: leren spelen met je coachingsrol .......... 15 3.3 Kennis overdragen ....................................................................... 17 3.4 Werken aan vaardigheden en gedrag......................................... 18 3.5 Inspelen op iemands leerstijl ...................................................... 19 3.6 Afbakenen van taken en verantwoordelijkheden .................... 21 3.7 Samenhang met ontwikkelingsplannen en trajectplannen ..... 22

Deel II

Rendementscoaching in de praktijk

Hoofdstuk 4: Het werkproces van rendementscoaching ........................... 27 4.1 Aanmelding ................................................................................... 27 4.2 Intake en coachplan ..................................................................... 29 4.3 Uitvoering coachplan................................................................... 32 4.4 Afbouwen coaching ..................................................................... 35 4.5 Afsluiting en nazorg..................................................................... 37

Hoofdstuk 5: Het profiel van de coach....................................................... 39 5.1 Houding......................................................................................... 39 5.2 Vaardigheden ................................................................................ 39 5.3 Kennis............................................................................................ 40

Hoofdstuk 6: Het profiel van de situatie .....................................................41 6.1 Indicatiecriteria ............................................................................. 41 6.2 Exclusiecriteria.............................................................................. 41

Bijlagen:

Spellen .................................................................................................... 45 Resultaatmeetinstrument ..................................................................... 47

Methodiekbeschrijving rendementscoaching, PSW, augustus 2009

5

Voorwoord Twee redenen zijn aanleiding om de methodiek van WSD Boxtel te expliciteren en te beschrijven. Ten eerste is de methodiek die WSD Boxtel hanteert in de uitvoering ontwikkeld. Er is veel deskundigheid en ervaring op het gebied van methodiek opgebouwd, maar deze is niet transparant gemaakt. De methodiek 'zit in de hoofden van mensen'. Daardoor is de methodiek niet tastbaar en inzichtelijk te maken voor derden (bijvoorbeeld voor opdrachtgevers). Een tweede reden om de methodiek te beschrijven is de sterke doorontwikkeling van een coachingsmodel door WSD Boxtel naar een nieuwe methodiek van zogenoemde ‘rendementscoaching’. In het kort beschreven kenmerkt rendementscoaching zich als volgt: • rendementscoaching richt zich niet enkel op de individuele kandidaat zelf, maar neemt de totale sociale werkomgeving van de kandidaat in beschouwing; • de methodiek gaat ervan uit dat de leidinggevende van de kandidaat een centrale plaats inneemt als het gaat om de individuele mogelijkheden en onmogelijkheden van de kandidaat te verbinden met de wensen en vereisten van diens werkomgeving; • rendementscoaching verschaft de leidinggevende expliciet methodische handvatten om deze verbinding te optimaliseren; • rendementscoaching wordt curatief ingezet voor tijdelijke probleemsituaties van de kandidaat en diens leidinggevende. Rendementscoaching is een methodiek die door verschillende professionals in de sociale werkvoorziening kan worden uitgevoerd. In deze methodiekbeschrijving wordt deze professional aangeduidt met het woord ‘coach’, maar rendementscoaching is niet gekoppeld aan een specifieke functie. Er bestaat dus geen functie van ‘rendementscoach’. Deze methodiekbeschrijving omvat twee delen. In deel I wordt rendementscoaching theoretisch en methodisch onderbouwd. Deel II beschrijft rendementscoaching in de praktijk. Deze methodiekbeschrijving is tot stand gekomen dankzij de input van Lilian van Dinther (manager In Werk), Peter van Vlaardingen (coach In Werk), Evert van Summeren (coach In Werk), Ellen Westerhout (coach In Werk), Susanne Broumels (coach In Werk), Kees Brugmans (coach In Werk), Jan Kleef (coach In Werk) en Annette Vierling (coach In Werk). Het project is kritisch en constructief begeleid door een begeleidingscommissie die bestond uit Lilian van Dinther (manager In Werk, Angela Linders (projectadviseur Maal8, mensorganisatieontwikkeling), Philip Huizer (senior adviseur Cedris), Ad van der Maden (bestuurslid SBCM), Harry Michon (wetenschappelijk medewerker Trimbos Instituut) en Arjan van der Borst (projectleider SBCM). Petri Cornelissen (trainer/adviseur Zomer en Cornelissen Training, Opleiding en Advies) en Mariëtte van Hooff (trainer/adviseur Van Hooff Arbeidskundig Advies) hebben conceptversies van deze methodiekbeschrijving kritisch becommentarieerd en waardevolle aanvullingen gegeven. De organisatie en uitvoering van deze methodiekbeschrijving lag in handen van Antoinet Schotman (trainer PSW), Linda van Berkel (adviseur PSW) en Ads Koster (onderzoeker PSW) onder leiding van Paul van Pelt (projectleider PSW).

6

Methodiekbeschrijving rendemenstcoaching, PSW, augustus 2009


Deel I

Waarom rendementscoaching?

7

8



9

1. Een nieuwe visie op ‘werken aan werk’ 1.1

Veranderingen voor de sociale werkvoorziening Het plan van de commissie Fundamentele Herbezinning WSW van de Vries betekent voor de swbedrijven dat zij definitief een omslag zullen gaan maken van productiebedrijf naar ‘mensontwikkelbedrijf’. Meer dan voorheen zal worden ingezet op het ontwikkelpotentieel van de werknemer met beperkingen. Het sw-bedrijf zal in toenemende mate ook als leer-werk-, detacheringsbedrijf en adviseur en ondersteuner voor reguliere werkgevers fungeren. Dit betekent dat er op de werkvloer - binnen en buiten het sw-bedrijf - andere vormen van begeleiding aan werknemers nodig zal zijn. Immers, werknemers met beperkingen worden niet begeleid vanuit de optiek dat zij binnen sw-kaders hun werkzaamheden zullen blijven verrichten, maar zij zullen worden uitgedaagd om waar mogelijk hun ontwikkelpotentieel ten volle te benutten – ook in reguliere arbeidssituaties. Er zullen meer en vaker eisen worden gesteld aan de werknemers. Concreet betekent dit dat er – meer dan voorheen - spanningen kunnen optreden tussen de werkomgeving en de werknemer. Het begeleiden van dit proces vraagt om een verbreding van de focus. Niet alleen de werknemer en zijn beperkingen zijn in het geding, ook wordt de vraag actueel hoe de werkomgeving (leidinggevende, collega’s) met de beperkingen van de werknemer kan omgaan. Voor werkleiders in de sociale werkvoorziening betekent de omslag naar een mensontwikkelbedrijf in dit opzicht een nieuwe uitdaging. Enerzijds zijn zij als vanouds ervoor verantwoordelijk dat werknemers productienormen halen, anderzijds wordt er in toenemende mate een beroep gedaan op hun begeleidingscapaciteiten om werknemers optimaal te ontwikkelen. Als de werknemer èn zijn leidinggevende èn zijn collega’s in het begeleidingsproces handvatten krijgen hoe zij het best met de beperkingen van de werknemer kunnen omgaan, dan zal het ontwikkelpotentieel beter kunnen worden benut dan in de situatie dat alle aanpassingen en veranderingen alleen van de kant van de werknemer moeten komen.

1.2

Veranderingen in de doelgroep Er werken ongeveer 99.000 mensen in de sw-sector 1 . Het overgrote deel daarvan (96.000) werkt in een Wsw-dienstbetrekking. Het aantal sw-medewerkers op een begeleide werkplekken is ongeveer 3.000. Geruime tijd steeg het aantal sw-medewerkers gestaag. In de laatste jaren is deze stijging minder sterk geworden, met name omdat er steeds minder instroom is terwijl de uitstroom op een zelfde niveau is gebleven.

Alle cijfermatige gegevens in deze paragraaf zijn afkomstig uit: Jaarrapport Wsw-statistiek 2006, Eindrapport, Onderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Research voor Beleid, Leiden 24 juli 2007.

1

10


Aantal sw-werknemers vanaf 1997 tot en met 2006 100000 98000 96000 94000 92000 90000 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

De stabilisatie van hun aantal wil echter niet zeggen dat de begeleidingsbehoefte van sw-werknemers ook zal stabiliseren. Integendeel, tegenover deze kwantitatieve stabilisatie is er in stijgende mate een kwalitatieve verzwaring van de doelgroep merkbaar: mede als gevolg van de aanscherping van de indicatiecriteria blijken veel nieuwe sw-geïndiceerden een zwaardere problematiek te hebben. In het Jaarrapport Wsw-statistiek wordt deze ontwikkeling als volgt samengevat: “Als de profielgegevens van de dienstbetrekkingen op verschillende peildata in de afgelopen zes jaar naast elkaar worden gezet, kunnen we zeggen dat het aantal vrouwen toeneemt en de gemiddelde leeftijd iets hoger wordt. Verder zien we het aantal mensen met een lichamelijke beperking afnemen en het aantal mensen met een psychische beperking toenemen. Qua arbeidsbeperking neemt het aantal mensen met een ernstige arbeidsbeperking toe ten koste van het aantal mensen met een matige arbeidsbeperking.” 2 .

Met name het aandeel van mensen met psychische beperkingen neemt toe. Uit cijfers van SZW blijkt dat het aandeel psychisch gehandicapten op de wachtlijsten is gestegen tot meer dan 50%. In het SWjournaal van september 2007 is expliciet aandacht geschonken aan deze problematiek. Daaruit blijkt dat de sw-bedrijven in de praktijk duidelijk merken dat de toename van werknemers met psychische beperkingen specifieke competenties vraagt van de begeleiding. In feite is er een cultuuromslag nodig van puur productie naar professionele sociale ondersteuning met meer aandacht voor persoonlijke begeleiding afgestemd op iemands situatie, en meer kennis over psychische beperkingen en hoe daarnaar te handelen 3 .

Jaarrapport Wsw-statistiek 2006, Eindrapport, Onderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Research voor Beleid, Leiden 24 juli 2007. 3 SW-Journaal 8/9, september 2007. 2


11

2. De theorie achter rendementscoaching 2.1

Rendementscoaching als ‘totaalcoaching’ Rendementscoaching maakt gebruik van een systeemtheoretische benadering waarin men ervan uit gaat dat de verschillende partijen in het systeem (kandidaat, leidinggevende, coach, directe collega’s, etc.) elkaar onvermijdelijk beïnvloeden. Bepaalde verwachtingen, structuren en culturen in dit systeem kunnen met elkaar overeenkomen, maar kunnen ook met elkaar in strijd zijn. In de arbeidsrelatie is er altijd sprake van het domein van de kandidaat (met specifiek arbeidsgedrag en specifieke arbeidsresultaten) en het domein van de werkomgeving (met specifieke arbeidsnormen en specifieke arbeidsomstandigheden). De kandidaat en diens leidinggevende hebben de taak om beide domeinen optimaal met elkaar te verbinden. Daar waar dat moeizaam gaat, zal de coach de leidinggevende en de kandidaat hierin coachen. Rendementscoaching is erop gericht de leidinggevende en de kandidaat zodanig te begeleiden dat zij uiteindelijk zelf de verbinding tot stand kunnen brengen en houden. In veel situaties zijn de mogelijkheden van de kandidaat echter te beperkt om het eigen domein en het domein van de werkomgeving zelfstandig te (blijven) verbinden. In deze gevallen zal de leidinggevende deze verantwoordelijkheid moeten nemen. Rendemenstcoaching is er dan op gericht om de leidinggevende daarin te begeleiden. Een en ander wordt weergegeven in onderstaand schema 4 .

Domein van de werkomgeving Verwachte arbeidsprestaties, bedrijfscultuur, bedrijfsstructuur

Eigenschappen - Fysiek - Psychologisch

Kennis Vaardigheden Gewoonten

Drijfveren

Situatie/ omgeving

(arbeids)gedrag

arbeidsresultaat

Domein van de kandidaat 4

Arbeidsomstandigheden, gedrag, cultuur en structuur van de directe werkomgeving

leidinggevende

Met dank aan Mariëtte van Hooff, Van Hooff Arbeidskundig Advies.

coach

12

2.2


Structuur in een systeem “Het begrip systeem wijst op een eenheid, opgebouwd uit deelverhoudingen. Het gaat niet alleen om de delen op zich, ook niet om het geheel, maar om de betrekkingen tussen dit alles 5 ” Er kan sprake zijn van een gesloten systeem en een open systeem. Een gesloten systeem is geïsoleerd van zijn omgeving, zoals bijvoorbeeld een chemisch proces in een afgesloten vat. Een sociaal systeem, een systeem dat bestaat uit mensen, is altijd een open systeem: een systeem dat in voordurende wisselwerking is met zijn omgeving. Weijenberg 6 noemt een aantal typerende eigenschappen van een sociaal systeem die het gedrag van mensen in dat systeem beïnvloeden. Deze worden kort behandeld. Circulaire causaliteit: De mensen in een systeem staan in interactie met elkaar. In deze interactie geven zij elkaar prikkels, versterken zij prikkels, reageren zij op prikkels, zijn deze reacties weer een prikkel voor de ander(en), et cetera. Men is zowel oorzaak als gevolg van elkaars gedrag. Evenwichtsprocessen: Elk systeem streeft naar continuïteit, wil voortbestaan en streeft daarom naar evenwicht. Als de delen in het systeem met elkaar evenwicht staan, staat het systeem stevig. Zoals een kaartenhuis stevig staat omdat de kaarten onderling in evenwicht staan. Een open systeem staat echter voortdurend in wisselwerking met de omgeving. Hierdoor doen zich voordurend impulsen van buiten voor, die het evenwicht in het sociaal systeem kunnen bedreigen. Vaak is het gevolg van impulsen van buiten, dat de delen van een systeem tot een nieuwe onderlinge ordening moeten komen om een nieuw evenwicht te kunnen bereiken. Grenzen: Een sociaal systeem bestaat niet alleen uit individuen maar ook uit groepen. Deze groepen worden subsystemen genoemd. In een arbeidsorganisatie is dat bijvoorbeeld het subsysteem management, het subsysteem werknemer, het subsysteem administratie, het subsysteem receptie et cetera. Elk subsysteem heeft eigen grenzen. In arbeidsorganisaties worden deze vaak gemarkeerd met woorden zoals ‘verantwoordelijkheden’ en ‘taken’. Ook deze subsystemen zoeken een evenwicht met elkaar. Een evenwicht wordt verstoord als leden van de subsystemen de grenzen van een ander subsysteem overschrijden. Bijvoorbeeld als een receptioniste aan de administrateur zegt hoe hij moet boekhouden. Hiërarchie: Het overschrijden van grenzen van subsystemen is nog bedreigender voor het evenwicht in het totale systeem als er sprake van een hiërarchische overschrijding. Vaak zijn de gezagsverhoudingen in het geding, bijvoorbeeld als een werknemer zijn leidinggevende te amicaal bejegend. Ook een grensoverschrijding ‘naar beneden toe’ kan het ‘evenwichtsgevoel’ aantasten. Bijvoorbeeld als de directeur in de kantine plotseling aan de tafel gaat zitten naast een medewerker als dat niet de gewoonte is. Coalities: Individuen en subsystemen in een sociaal systeem kunnen coalities vormen en daarbij het evenwicht verstoren. Andersom kan een verstoord evenwicht er juist toe leiden dat mensen nieuwe coalities met elkaar vormen.

5 6

Citaat uit : Weijenberg, J., Groepsleiding in Focus, Van Gorcum, 1991. Weijenberg, J., Groepsleiding in Focus, Van Gorcum, 1991.


13

De invloed van de structuur van het sociaal systeem is uitgangspunt bij rendementscoaching. Voor de Rendementscoach is het van groot belang te beseffen dat verandering bij het ene deel in het systeem (de werknemer) vaak consequenties heeft voor het andere deel van het systeem (de leidinggevende., collega’s). Vanwege deze invloed kunnen problemen in het ene deel van het systeem worden bestreden door te interveniëren in het andere delen van het systeem.

2.3

Communicatie in een systeem Communicatie is de centrale kracht in het sociaal systeem. Luhman stelt zelfs dat het basiselement van het sociale systeem de communicatie tussen individuen is en niet het individu op zich7 . Mensen die met elkaar een systeem vormen, geven elkaar voortdurend (verbaal of non-verbaal, impliciet of expliciet) boodschappen over hoe men elkaar waardeert binnen dat systeem. In groepen heeft alle communicatie effect op iedereen, een uitspraak / boodschap tegen of over de een, heeft effect op de andere groepsleden. De reactie van de andere groepsleden is weer van invloed op de ‘aangesprokene’. In de systeemtheorie worden deze relationele boodschappen de ‘inter-persoonlijke perspectieven’ genoemd. “Inter-persoonlijke perspectieven zijn de zienswijzen op zichzelf en de ander, die de gesprekspartners met elkaar uitwisselen.” 8 . De inter-persoonlijke perspectieven beïnvloeden personen. Het zelfbeeld en het beeld dat anderen van de persoon hebben, of het beeld dat de persoon dènkt dat anderen van hem of haar hebben, worden constant vergeleken. Gepoogd wordt deze beelden met elkaar in overeenstemming te brengen door het zelfbeeld aan te passen aan het beeld dat anderen hebben of door anderen te overtuigen van het zelfbeeld. Inter-persoonlijke perspectieven zijn geen waarheid, maar veronderstellingen. Deze veronderstellingen moeten worden getoetst om op die manier de relatie gezond te houden. Door ‘herkadering’ kan de invalshoek van de veronderstellingen positief worden beïnvloed, wat de communicatie weer positief kan beïnvloeden. Een ongezond patroon in de communicatie binnen een systeem is het zogenoemde ‘scapegoating’, in de Nederlandse literatuur bekend als het ‘zondebokmechanisme’. Dit mechanisme houdt in dat spanningen die in een groep ontstaan, bijvoorbeeld omdat de arbeidsomstandigheden niet goed zijn of omdat er bedreigingen zijn van buitenaf, worden geprojecteerd op één lid van de groep: de zondebok. De zondebok wordt gezien als oorzaak van een probleem, terwijl het ware probleem dieper of ergens anders ligt. Vaak zijn zondebokken die individuen, die de zwakste positie in een systeem hebben. Scapegoating is overigens een mechanisme dat ongemerkt en onintentioneel kan plaatsvinden. Zo wordt bijvoorbeeld een te zware werkdruk of slecht leiderschap (wat voor de hele afdeling een probleem kan zijn het eerst zichtbaar in negatief gedag of ziekteverzuim van het zwakste individu in het systeem. Dit individu kan dan door het systeem als probleem, als zondebok, worden gedefinieerd, terwijl hij in feite een symptoom is van een probleem dat elders ligt. Werknemers met een psychische handicap zijn, mede door een lage frustratietolerantie en beperkte copingvaardigheden, extra kwetsbaar voor minder ideale werkomstandigheden en lopen daardoor 7 8

Strikwerda, H., Het bewust-zijn van de organisatieadviseur, Management Consultant. Hoffman, E.M., Interculturele gespreksvoering, theorie en praktijk van het TOPOI model, 2002.

14


meer kans om een zondebok te worden in een systeem dat niet goed functioneert. Een coach houdt rekening met processen van scapegoating en analyseert in de diagnosefase hoe de relatie ligt tussen het probleemgedrag van de werknemer en problematische omstandigheden in het systeem.

2.4

Groepsdynamiek Groepsontwikkeling Het systeem waarbinnen een werknemer en zijn leidinggevende werkt is in veel gevallen een groep, bijvoorbeeld in de vorm van een afdeling, een staf of een team. Om deze groep goed te begrijpen is het van belang om rekening te houden met de ontwikkelingsfase van een groep. Is de groep nog vrij nieuw van samenstelling of gaat het om een groep waar de leden elkaar al goed kennen op elkaar ingespeeld zijn? Het model van Tuckman wordt veel gebruikt om de fasen van groepsontwikkeling te karakteriseren 9 . Forming: Groepsleden zijn nog onwennig tegenover elkaar, men weet niet wat wel en wat niet aan gedrag en onderlinge rollen wordt getolereerd. Men richt zich vooral op de leider van de groep. De groep heeft vooral behoefte aan een helder doel en aan een gericht plan. Storming: Verschillen van standpunten en belangen worden manifest. Er kunnen openlijke meningsverschillen en conflicten ontstaan over wat wel en wat niet bij de groep hoort. Mensen proberen eigen plekjes in de groep te vinden, maar soms zijn er onvoldoende plekjes. Stille diplomatie en respect voor het individu helpt de groepsvorming verder. Norming: Als de groepsleden elkaar beter gaan begrijpen en men erin slaagt om de meningsverschillen op te lossen, wordt de sfeer in de groep opener en neemt de groepsband toe. Onderlinge verschillen worden geaccepteerd, maar er ontwikkelen zich ook gemeenschappelijke normen en waarden. De groep heeft het nu nodig om normen ter sprake te brengen. Performing: Er is duidelijkheid over de onderlinge verhoudingen, men accepteert elkaars sterke en zwakke kanten. Problemen in de groep worden constructief opgelost. De groep kan een gezamenlijke taak optimaal vervullen maar heeft daarbij wel een heldere visie en resultaatvoorstelling nodig. Normatieve structuur Naarmate een groep meer als een eenheid functioneert, zal er ook meer sprake zijn van een gezamenlijk gedragen normatieve structuur. Deze normatieve structuur bestaat uit een - vaak niet expliciet uitgesproken - set van regels waaraan de groepsleden zich houden. Deze normatieve structuur kan zowel bevorderend als belemmerend werken bij het oplossen van problemen in een groep. Een normatieve structuur kan probleemoplossend werken als het individu en groep zekerheid verschaft over hoe men zich ten aanzien van elkaar kan en mag gedragen en men vanuit deze veiligheid tot oplossingen en nieuwe alternatieven kan komen. Een normatieve structuur kan echter ook belemmerend werken als de normen rigide en dwingend zijn, waardoor veranderingen nauwelijks mogen of kunnen plaatsvinden.

9

Met dan aan Petri Cornelissen, Zomer en Cornelissen Training, Opleiding en Advies


15

3. Methodische implicaties 3.1

Methodische positionering De sw-organisatie biedt verschillende vormen van coaching voor mensen op de werkplek of voor mensen die (nog) geen werkplek hebben. Zoals al eerder is aangegeven, richt rendementscoaching zich niet enkel op de individuele kandidaat zelf, maar neemt het de totale sociale werkomgeving van de kandidaat in beschouwing. De leidinggevende krijgt expliciet methodische handvatten om het ontwikkelpotentieel van de kandidaat te optimaliseren en/of het probleemgedrag te verminderen. Rendemenstcoaching biedt met deze ‘totaalcoaching’ een vorm van begeleiding die uniek is in het swbedrijf.

3.2

Adviserend coachen: leren spelen met je coachingsrol Het coachen van een leidinggevende vraagt om extra methodische aandacht omdat de leidinggevende zelf ook – evenals de coach - een begeleidende rol heeft ten aanzien van de kandidaat. De rol van de coach tegenover de leidinggevende heeft daarom veel weg van de rol van adviseur. Stein10 beschrijft drie manieren waarop adviseurs/coaches werken met leidinggevenden/werkleiders/lijnmanagers: − als expert; − in de rol van een handlanger; − of als partner. De verschillende rollen worden kort uiteengezet. De rol van expert Vaak is de verhouding cliënt-expert kenmerkend voor de relatie tussen leidinggevende en coach. De coach wordt de 'expert' in de uitvoering van een gegeven taak en de leidinggevende stelt zich passief op. Kenmerken van deze manier van coaching zijn: − coach is actief, leidinggevende is passief; − coach bepaalt wat moet gebeuren, leidinggevende faciliteert dit; − coach is de enige deskundige en weet oplossingen, leidinggevende ziet eigen inbreng niet als deskundig; − communicatie en samenwerking is beperkt (ieder doet het zijne); − coaching is er niet op gericht dat leidinggevende in de toekomst zelf soortgelijke problemen kan oplossen;

10

De beschrijving van Ed Stein is overgenomen uit: Block, P., Feilloos adviseren, Academic Service, Schoonhoven, 2001.

16


De rol van een handlanger Hier beschouwt de leidinggevende de coach als een 'handlanger'. De leidinggevende zegt eigenlijk: "Ik heb geen tijd en ook geen zin om me met dit probleem bezig te houden. Ik heb de gebreken onderzocht en een overzicht gemaakt van wat er gedaan moet worden. Ik wil dat u het zo snel mogelijk in orde brengt. De leidinggevende behoudt volledige controle. De coach wordt geacht specialistische kennis toe te passen om doelstellingen te bereiken die door de leidinggevende zijn gedefinieerd. Kenmerken van deze manier van coaching zijn: − leidinggevende is actief, coach is passief; − leidinggevende bepaalt wat moet gebeuren, coach faciliteert dit; − leidinggevende is gezaghebbend, inbreng coach kan worden gezien als tarten van dit gezag; − communicatie en samenwerking is beperkt (ieder doet het zijne); − coaching is er niet op gericht dat leidinggevende in de toekomst zelf soortgelijke problemen kan oplossen. De rol van partner In deze relatie wordt de kennis en kunde van de coach gecombineerd met die van de leidinggevende. Het oplossen van problemen wordt een gezamenlijke onderneming en de coach gebruikt zijn speciale vaardigheden om de leidinggevende te helpen bij het oplossen van problemen. Het verschil is van grote betekenis. De belangrijkste vooronderstelling die ten grondslag ligt aan een partnerschap is dat de leidinggevende actief betrokken dient te worden in de analysefase, bij het bepalen van doelstellingen en het gehele verdere verloop van het coachingsproces. De leidinggevende is medeverantwoordelijk is voor succes of mislukking. Kenmerken van deze manier van coaching zijn: − − − − −

leidinggevende en coach zijn beide actief; besluiten over wat moet gebeuren worden gezamenlijk genomen; er wordt op basis van gelijkwaardigheid van gedachten gewisseld en men respecteert elkaars verantwoordelijkheden en vakkennis; communicatie en samenwerking wordt als essentieel beschouwd; de coach gaat een ondersteunende relatie aan, bedoeld om het competentieniveau van leidinggevenden te verbreden opdat zij het systeem effectiever zullen maken. De volgende keer zal de manager over de vaardigheden beschikken om het probleem op te lossen.

De rol van expert en van handlanger zullen vooral worden ingevuld door adviseurs in adviestrajecten waarbij specifieke inhoudelijke problemen moeten worden opgelost en waarbij niet wordt gestreefd naar het vergroten van vaardigheden bij de leidinggevende. Coaching daarentegen streeft juist wel naar het vergroten van vaardigheden- ook bij de leidinggevende. De rol van partner is dus de aangewezen rol die de coach moet innemen.


17

Methodische aandachtspunten Gestalte geven aan rendementscoaching Het centrale streven van rendementscoaching is het vergroten van het zelflerend – en probleemoplossend – vermogen van het individu en van het systeem waarin het individu zich bevindt. De coach kiest daarbij de rol van partner als uitgangspunt. Soms is echter een expertrol nodig (bijvoorbeeld als de coach kennis overdraagt) en soms een handlangersrol (als de coach bijvoorbeeld iets praktisch voor de opdrachtgever wil regelen). De coach moet er echter voor waken dat hij door het systeem (opdrachtgever, leidinggevende, kandidaat en evt. diens collega's) blijvend in een expertrol of handlangersrol wordt gedrukt. De basisrol van de coach is immers de partnerrol. Aanbevelingen aan de coach: • stel je goed op de hoogte van de wensen en verwachtingen van anderen over de rol die zij van je verwachten; • wees bewust van de rol die je op dat moment inneemt, misschien is dat (nog) geen partnerrol; • bespreek deze wensen en verwachtingen en maak expliciet hoe jij je partnerrol wil innemen; • probeer gaandeweg in houding en gedrag de expertrol of de handlangerrol om te buigen naar de partnerrol; • probeer je partnerrol niet af te dwingen of te forceren, neem andermans wensen en verwachtingen ten aanzien van jouw rol serieus, het soepel kunnen schakelen is essentieel voor rendementscoaching.

3.3

Kennis overdragen Het leerprincipe van de gemedieerde leerervaringen Feuerstein heeft in zijn theorie van de gemedieerde ervaringen het leerprincipe uitgelegd achter het aanleren van een nieuw duidingskader. Hij maakt daarbij onderscheid tussen twee types van interactie tussen de mens en zijn omgeving 11 : 1. Leren door directe blootstelling aan prikkels. Hier leert de mens reageren op de omgeving door middel van directe prikkels. Als zijn gedrag niet belonend is, zal hij dat gedrag in de toekomst niet herhalen. 2. Leren door gemedieerde leerervaringen. Hier staat een ander - bijv. de coach - tussen de mens bijv. de leidinggevende - en de omgeving. De coach helpt de leidinggevende met het interpreteren van de prikkels en spiegelt de leidinggevende een nieuwe manier van denken c.q. een cognitieve structuur voor. De leidinggevende zal deze cognitieve structuur overnemen, mits daarbij een drietal voorwaarden in acht worden genomen, die volgens Feuerstein van doorslaggevend belang zijn om te komen tot een effectieve gemedieerde leerervaring: 1. Intentionaliteit en wederkerigheid De coach legt expliciet uit aan de leidinggevende wat zijn intentie is, waarom hij een bepaald rolgedrag aanmeet en welk denkgedrag hij wil ontwikkelen. De leidinggevende moet dit snappen en accepteren en bereid zijn om hier iets van te leren. 11

Coenen-Hanegraaf, M., B. Valkenburg, M. Ploeg, H. Coenen (1998). Begeleid Werken. Utrecht: Uitgeverij Jan van Arkel.

18


2. Transcendentie De coach gaat in op concrete prikkels, maar maakt duidelijk dat het nieuw aangeleerde opgaat in een veelheid van situaties en niet alleen geldt voor de concrete situatie in de oefening. Het doel is dat het aangeleerde toepasbaar wordt gemaakt in het dagelijkse praktijk. 3. Zingeving Aan de leerervaring moet een zingeving worden gekoppeld. Men doet en denkt niet op een bepaalde wijze omdat het eenmaal zo moet, maar mensen kennen een doel en betekenis toe aan alles wat zij doen. Methodische aandachtspunten Wat voor kennis draagt een coach over? In de eerste plaats zal de coach aan werknemer, leidinggevende en andere betrokkenen uitleggen wat rendementscoaching is en wat het voor hen kan betekenen. Daarnaast doen zich op verschillende momenten situaties voor waar de coach kennis overdraagt. Zo kan een coach een leidinggevende bijvoorbeeld informatie geven over specifieke psychische beperkingen, zodat deze begrijpt wat er achter een bepaald gedrag van een werknemer schuilt. Daarnaast kan de coach de leidinggevende leren kijken naar het gedrag van de werknemer en dit gedrag te begrijpen vanuit de uitgangspunten van rendementscoaching: • wat is de invloed van het gedrag van een werknemer op dat van zijn sociaal systeem (en visa versa); • waar/bij wie treedt – als gevolg hiervan – rendementsverlies op en op welke wijze; • hoe kan dit rendementsverlies worden opgeheven (gedragsveranderingen bij werknemer, en/of leidinggevende, en/of collega’s, en/of thuis/elders); • wie speelt in het sociaal systeem welke rol bij het bekrachtigen van nieuw gewenst gedrag en bij het uitdoven van oud ongewenst gedrag?

3.4

Werken aan vaardigheden en gedrag Om wiens vaardigheden en gedrag gaat het? Bij de overdracht van vaardigheden en gedrag gaat het om het handelen van de werknemer, het handelen van de leidinggevende en, indien van toepassing, het handelen van andere belangrijke actoren in het sociaal systeem. Het aanleren van nieuw gewenst gedrag vraagt om oefening en om ‘bijsturing’ in de praktijk. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld eerst met de coach een rollenspel doen om een bepaald aspect van de omgang met de werknemer te oefenen. Daarna kan het de leidinggevende dit gedrag ook in de praktijk brengen naar de werknemer toe. De coach observeert dit gedrag en geeft feedback aan de leidinggevende voor bijsturing. Het leerprincipe van modelling De coach kan in zijn rol als partner van de leidinggevende gebruik maken van het leerprincipe van modelling. Hierbij is het methodische uitgangspunt de Social Learning Theory van Bandura: door het aanschouwen van de consequenties of de opbrengsten van modelgedrag kan een persoon gemoti-


19

veerd worden tot het vertonen van soortgelijk gedrag. De coach fungeert dan als rolmodel voor de leidinggevende. Om het gewenste gedrag optimaal aan te leren is een drietal voorwaarden van belang: 1. Het gewenste gedrag zal eerst door een rolmodel moeten worden geoefend en aan ‘symbolen/betekenissen’ (bijv. woorden of beelden) moeten worden gekoppeld als het rolmodel het gedrag openlijk vertoont. Voorbeeldgedrag dat gekoppeld is aan bepaalde positieve betekenissen wordt sneller overgenomen dan voorbeeldgedrag dat alleen wordt geobserveerd, zonder dat het wordt benoemd en gewaardeerd. 2. Een persoon zal rolgedrag sneller overnemen als het leidt tot resultaten die in zijn ogen de moeite waard zijn. 3. Een persoon zal rolgedrag sneller overnemen als het rolmodel als gelijke door die persoon wordt ervaren (‘peers’), dan wel als het rolmodel een status heeft die door de persoon wordt bewonderd. Methodische aandachtspunten Leerervaringen in een systeem realiseren Betrokkenen in een systeem kunnen verschillende zaken leren van - en over anderen - in dat systeem. De coach heeft daarbij vaak een verbindende functie in het overdragen van feitelijke kennis bijvoorbeeld als hij dossiergegevens of managementstukken, of bedrijfsinformatie begrijpelijk uitlegt aan andere betrokkenen in het systeem, zodoende wordt informatie uit verschillende subsystemen ontsloten voor anderen. Naast kennisoverdracht door de coach kan de kandidaat ook nieuwe vaardigheden aangeleerd krijgen. De coach moet er dan voor waken dat de werkomgeving van de kandidaat kan omgaan met diens nieuw aangeleerd gedrag. Niet alleen de kandidaat moet met zijn nieuw gedrag oefenen, maar ook zijn omgeving. Aanbevelingen aan de coach: • zorg voor een veilige leersituatie; • oefen nieuwe vaardigheden met de betrokkene; • creëer binnen het systeem mogelijkheden (in werksituaties, bij bepaalde overlegvormen etc.) en tijd om de betrokkene met nieuw gedrag te laten oefenen; • leer/informeer betrokkenen in het systeem hoe zij met het oefengedrag en het nieuwe gedrag van de betrokkene kunnen omgaan; • pas waar mogelijk het systeem/de werksituatie aan als de betrokkene een bepaalde vaardigheid niet kan beheersen.

3.5

Inspelen op iemands leerstijl Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat er in rendementscoaching zowel kennis en begrip wordt overgedragen als vaardigheden en gedrag. Waar begint het leerproces, wat neemt de coach als eerste uitgangspunt? Begint hij bij specifieke ervaringen van de betrokkene of bij het eerst willen begrijpen van gedrag/het systeem, of bij de wens om concreet gedrag te veranderen? Dit hangt af van iemands leerstijl. Iedereen leert op een eigen manier, heeft een eigen leerstijl. Deze leerstijl heeft sterk te maken met de wijze waarop iemand de werkelijkheid ervaart en hoe hij van deze werkelijkheid leert. Kolb heeft een

20


model ontwikkeld waarmee op grond hiervan kan worden ingeschat welke leerstijl het beste bij iemand past. Dit model gaat ervan uit dat het leerproces zich in vier fasen voltrekt: − concreet ervaren; − waarnemen; − abstracte begripsvorming; − actief experimenteren. Leerstijlen van Kolb 12 Concreet ervaren Voelen

Doener

Bezinner (voelen en waarnemen)

Actief experimenteren Doen

hoe we

hoe we ervaren

(doen en voelen)

Beslisser (denken en doen)

handelen

Reflectie Waarnemen

Denker (waarnemen en denken)

Abstracte bergipsvorming Denken

De fasen volgen elkaar logisch op: als iemand iets meemaakt (ervaren), dan wordt daar over nagedacht (reflectie), waarna men de ervaring kan veralgemeniseren (begripsvorming) en daarna kan toepassen (experimenteren). Volgens het model van Kolb begint het leren echter niet voor iedereen bij ervaren. Veel leersituaties beginnen het leerproces bijvoorbeeld met overdenking en theorievorming. Bij sommigen begint het leerproces bij uitproberen (experimenteren), dan kijken wat er gebeurt (concreet ervaren) dan vindt reflectie plaats en vervolgens kan men de ervaring veralgemeniseren. Het De figuur is vormgegeven aan de hand van: © Concept David Kolb, adaptation and design Alan Chapman 2005, op www.businessballs.com. 12


21

punt waar voor iemand het makkelijkst een leerervaring begint, bepaalt het type leerstijl dat bij die persoon past. Het model van Kolb is in figuur 1 weergegeven. In vet staat aangegeven wat voor type iemand qua leerstijl is, gegeven het startpunt van waaruit hij/zij het makkelijkst leert. De leerstijlen zijn: Doener: Bezinner: Denker: Beslisser:

begint bij concrete ervaringen, wil vooral dingen doen. maakt eerst een plan, neemt de tijd om beslissingen te nemen. begint bij gestructureerde leermiddelen (boeken, colleges), voorkeur voor theoretische concepten. begint bij praktijkvoorbeelden, zoekt verband tussen leerstof en de praktijk.

De coach past de wijze van overdracht in het coachingstraject aan op de persoon die hij begeleidt. Methodische aandachtspunten Adoptie van inzicht over de systeembenadering van rendementscoaching Het is niet aannemelijk dat alle betrokkenen in het coachingstraject dankzij theoretische kennisoverdracht over de systeembenadering van rendementscoaching tot inzicht komen. Dit inzicht kan beter worden bereikt door uit te gaan van concrete ervaringen en het praten hierover. Aanbevelingen aan de coach • ga niet meteen iedereen overtuigen van het systeem als uitgangspunt, vooral in de beginfases van aanmelding, intake en opstellen coachplan is een systeembenadering voor de betrokkenen vaak nog erg theoretisch; • pas als je eenmaal met de mensen aan de slag gaat kom je als coach voor het eerst in contact met het systeem en kun je aan de hand van de praktijk aan de betrokkenen laten zien hoe het systeem rondom de kandidaat werkt; • kortom: gebruik de theorie voor je eigen analyse van het systeem (en niet om anderen 'de les te lezen') en gebruik de concrete praktijk om aan anderen te laten zien hoe een systeem werkt; • werk aan inzicht bij de leidinggevende over groepsprocessen en groepsdynamiek; • maak gebruik van instrumenten en spellen die horen bij het leren van 'doeners': modelling, pictogrammen, symbolen, tekeningen en persoonlijke visualisaties.

3.6

Afbakening van taken en verantwoordelijkheden Hoe stem je als coach je taken en verantwoordelijkheden af met bedrijfsmaatschappelijk werkers en andere mogelijke professionals die de kandidaat begeleiden? De afbakening met bedrijfsmaatschappelijk werk kan wellicht onduidelijk zijn omdat de scoop van bedrijfsmaatschappelijk werkers ook het totale systeem van de kandidaat kan omvatten (wonen, werken, geld, gezondheid, vrije tijd, etc.). Een groot verschil met bedrijfsmaatschappelijk werk is echter dat de coach uitdrukkelijk het doel heeft om

22


de kandidaat in z’n werkomgeving te begeleiden. De bedrijfsmaatschappelijk werker vervult niet zozeer een begeleidersrol, maar is eerder een intermediair die voor de kandidaat zaken tussen het swbedrijf en externe personen en organisaties regelt. Ook met andere professionals die de kandidaat begeleiden of helpen, is afstemming vaak noodzakelijk. Methodische aandachtspunten Afstemming met andere professionals Een kandidaat bevindt zich vaak in een geheel van subsystemen zoals de thuissituatie, hulpverlening, zorg/medisch circuit, gemeente etc., waarmee je als coach rekening moet houden. Belangrijk is om dit veld goed te verkennen en te bepalen waar je als coach – binnen de totale problematiek van de kandidaat - meerwaarde je hebt, waar je grenzen liggen en welk aandeel je vervult binnen dit geheel. Aanbevelingen aan de coach: • zoek, waar nodig, naar afstemming en samenwerking met andere subsystemen, voorkomen moet worden dat er teveel (en in tegenstrijdige richtingen) aan de kandidaat getrokken wordt, dat de kandidaat begeleiders, instanties, hulpverleners etc. tegen elkaar uitspeelt en dat begeleiders, instanties etc. van elkaar denken dat de ander het probleem wel zal oplossen; • als coach heb je niet altijd toegang tot alle relevante subsystemen van de kandidaat (het medische circuit kan bijvoorbeeld vrij gesloten zijn voor andere niet-medische begeleiders), respecteer dergelijke grenzen tussen subsystemen, probeer geen grenzen te forceren; • elk systeem heeft een cultuur met normen en waarden die aangeven 'wat hoort' en 'wat niet hoort', probeer deze cultuur te doorgronden zodat je het draagvlak en de weerstanden kan inschatten ten aanzien van jouw visie, oplossingen, interventies, gedrag, taalgebruik etc.; • stem je planning niet alleen af op de complexiteit van de kandidaat maar ook op de omvang en complexiteit van het systeem waarbinnen je coacht: een kleine overzichtelijke afdeling waarbinnen een kandidaat werkt is makkelijker om te leren kennen en om te beïnvloeden, dan een grote onoverzichtelijke afdeling, houdt daarmee rekening bij het opstellen van het coachingsplan.

3.7

Samenhang met ontwikkelingsplannen en trajectplannen Rendemenstcoaching wordt ingezet op het moment dat het gedrag of de situatie van een kandidaat te problematisch is om met reguliere begeleiding of jobcoaching op te lossen. De doelen in het ontwikkelingsplan van de kandidaat (Individueel Ontwikkelings Plan, Persoonlijk Ontwikkelings Plan) of in het trajectplan hebben betrekking op een min of meer structureel begeleidings-en ontwikkelingstraject van de kandidaat. De doelen in het coachingsplan voor rendementscoaching hebben betrekking op specifieke tijdelijke knelpunten binnen het begeleidings-en ontwikkelingstraject, die niet alleen bij (of door) de kandidaat zelf kunnen worden opgelost, maar waarbij ook interventies moeten worden gepleegd op diens omgeving. Bij de formulering van de coachingsdoelen en de realisatie daarvan, is het


23

dus van belang dat alle betrokkenen (kandidaat, opdrachtgever, leidinggevende etc.) het eens zijn met de aanpak. In dit proces van ‘eens worden over de aanpak’ is het heel belangrijk dat de betrokkenen niet het gevoel krijgen dat iemand ‘schuldig’ is aan een probleem. Dit gevoel kan makkelijk ontstaan als je lang bij iemands probleem blijft stilstaan: het wordt dan steeds meer het probleem van die persoon, in plaats van iets wat je gezamenlijk wil oplossen. Mensen schieten dan in de verdediging. Een manier om deze valkuil te voorkomen is de zogenoemde pijl van TROA. Met deze pijl wordt de focus verlegt van een moeizame probleemsituatie naar een gewenste ideale situatie. Pijl van TROA 13

Bewustzijn

Toekomstbeeld

Realiteitstoetsing

Opties

Acties

Verantwoordelijkheid

Een positief bewustzijn over het veranderproces wordt bevorderd als de aandacht gaat naar een door iedereen gewenste situatie. Vanuit dat perspectief kunnen mensen positief gestimuleerd worden om hun bijdrage te leveren aan dit gewenste eindresultaat: Toekomst: vraag aan betrokkenen hoe de ideale situatie in de toekomst er uit zou zien. Realiteit: ga samen na hoe realistisch dit beeld is (stel bij indien nodig). Opties: bepaal samen welke opties er zijn om dit resultaat in de toekomst te bereiken. Acties: stel vast hoe die opties kunnen worden omgezet in concrete acties.

13

Met dan aan Petri Cornelissen, Zomer en Cornelissen Training, Opleiding en Advies

24


Methodische aandachtspunten Consensus bereiken over de aanpak Het is van groot belang dat alle betrokkenen in het veranderproces het eens zijn over de gewenste veranderingen. Belangrijk is vooral dat de betrokken hun bijdrage aan deze veranderingen herkennen en erkennen.

Aanbevelingen aan de coach: • geef de betrokkenen in het systeem inzicht in hun rol in het systeem; • afhankelijk van door wie de kandidaten geplaatst zijn, kunnen er verschillende opdrachtgevers voor rendemenstcoaching zijn zoals een trajectbegeleider, een casemanager, een productieleider, een P&O consulent, etc.; • maak aan kandidaat, leidinggevende en/of opdrachtgever duidelijk dat onderlinge overeenstemming over de antwoorden op de volgende vragen een absolute voorwaarde is om rendementscoaching te laten slagen (TROA-pijl): 1) wat is een wenselijk eindresultaat van de coaching 2) hoe haalbaar en realistisch is dit 3) welke acties zijn nodig om dit resultaat te bereiken 4) welke acties worden door wie gedaan • voorkom het gevaar dat je jezelf in het 'overtuigingsproces' teveel in de expertrol manoeuvreert, maar nodig mensen uit of daag ze uit: 1) om oude overtuigingen los te laten; 2) om de aandacht op alternatieve oplossingen te richten (maar ga niet 'betweterig' doen over de onjuistheid van overtuigingen bij anderen).


Deel II

De praktijk van rendementscoaching

25

26



27

4. Het werkproces van rendementscoaching 4.1

Fase 1: Aanmelding Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Aanmelding 4 weken incl. wachttijd

Intake en coachplan. 6 weken

Uitvoering coachplan. Duur n.t.b.

Afbouwen coaching. Duur n.t.b.

Afsluiting. 3 á 4 weken

Het doel De aanmeldingsfase heeft tot doel: • Eerste toetsing van de opdracht aan de indicatiecriteria voor rendementscoaching. • Opname in het cliëntvolgsysteem. Indicatiecriteria voor rendementscoaching Curatieve en tijdelijke insteek - er doet zich een manifest probleem bij de kandidaat voor; - dit probleem heeft – bij adequate coaching - een tijdelijk karakter. Relatie met de werksetting - het probleem van de kandidaat manifesteert zich binnen de werksetting van de kandidaat - er doen zich knelpunten voor in de relatie en/of communicatie met de leidinggevende of anderen op de werkvloer; - de leidinggevende heeft extra ondersteuning nodig om het probleem van de kandidaat op te lossen; - soms zijn ook interventies buiten de werksetting (subsystemen) nodig, maar het doel is altijd dat zij positief bijdragen aan het functioneren van de kandidaat in zijn werksetting. Oplossingen in de omgeving nodig - het probleem kan niet enkel bij de kandidaat zelf worden opgelost, betrokkenen in de omgeving (leidinggevende, werksetting en/of andere subsystemen) van de kandidaat zijn nodig om het probleem op te lossen; - (een deel van) de oplossing betreft altijd de verbetering van de interactie tussen de kandidaat en zijn omgeving.

28


De inhoud • De opdracht c.q. vraag van de opdrachtgever wordt a.d.h.v. een dossierverkenning vertaald naar zo concreet mogelijke vragen en wensen. • De coach maakt een (voorlopige) beoordeling van de haalbaarheid van de opdracht gerelateerd aan de problematiek, het aantal beschikbare uren en de passendheid van de opdracht voor rendementscoaching. • De aanmelding wordt verwerkt in het cliëntvolgsysteem. Het resultaat Het resultaat van de aanmeldingsfase is: • Kennis van de vraag en het dossier. • Een (voorlopig) besluit op Go/No Go. • Registratie in het cliëntvolgsysteem. Instrumenten • Cliëntvolgsysteem. • Aanmeldformulier.

Casus Harry Binnen WSD op een van de afdelingen Industrie speelt er een coachingsvraagstuk rondom de samenwerking tussen assistent werkleider Harry en het leidinggevend kader. Het gaat hierbij in de eerste plaats om de communicatie met de meewerkend voorlieden Gerard, Henry, Mark en Petra, maar ook de productiemanager Theo en werkleider Geert ondervinden problemen in de samenwerking. Doordat Harry voornamelijk indirect met de SW medewerkers te maken heeft, bestaan hier betrekkelijk weinig problemen. De aanleiding voor het opstarten van de coaching zijn de steeds weer terugkerende discussies tussen Harry en de andere leidinggevenden. Harry communiceert moeizaam. Hij maakt zijn zinnen niet af en spreekt vaak staccato. Het lijkt, wanneer hij praat, alsof hij met zijn gedachten zes stappen verder is dan wat hij concreet zegt. Daarbij levert hij regelmatig kritiek en is geneigd anderen te corrigeren op details. Harry komt steeds in conflict met de andere leidinggevenden, omdat hij heel dwingend is en verongelijkt reageert als hij niet gehoord wordt. Als hij aangesproken wordt op zijn gedrag, ontkent hij eerdere uitspraken of verdraait hetgeen hij heeft gezegd. Bij de collega’s bestaat er twijfel over het empathisch vermogen van Harry. Daarbij lopen ze regelmatig aan tegen de wijze van communiceren van Harry.


4.2

29

Fase 2: Intake en coachplan Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Aanmelding.




Afsluiting.

4 weken

3 á 4 weken

Het doel De fase van intake en coachplan heeft tot doel: • Kennis maken met alle betrokken partijen (kandidaat, leidinggevende, directe collega’s, relevant actueel netwerk en opdrachtgever); • Vaststellen van een ieders verwachtingen over de coaching, • Informeren over de werkwijze van de coach; • Vaststellen van de beginsituatie c.q. stellen van een eerste diagnose (helder krijgen van het probleem), de benodigde aanpassingen en gewenste interventies; • Tweede toets (na de eerste toets in de aanmeldingsfase) of de coach kan voldoen aan de vraag om rendementscoaching; • Bewerkstelligen van committment bij de betrokken partijen; • Bepalen van de doel(en) t.a.v. het traject. De inhoud Deze fase begint met een brononderzoek van beschikbare materialen (zoals bijvoorbeeld indicatieadvies, psychologisch onderzoek, doktersverklaring, dossier, etc.). Hierna vindt kennismaking plaats met de verschillende partijen, te weten de opdrachtgever, de kandidaat, de leidinggevende en indien relevant directe collega’s van de kandidaat en het actuele netwerk (zoals GGZ, MEE, schuldhulpverlening). Met de opdrachtgever, kandidaat en leidinggevende vinden hiertoe een of meerdere intakegesprekken plaats. Indien relevant worden directe collega’s betrokken. Met het actuele netwerk wordt over het algemeen telefonisch contact gezocht. Naast de gesprekken wordt de werkplek bezocht door de coach. In het intakegesprek met de opdrachtgever geeft de coach informatie over zijn werkwijze. Verder wordt de betreffende opdracht, de achterliggende concrete vragen en wensen van de opdrachtgever, wederzijdse (rol)verwachtingen en de randvoorwaarden (duur periode, aantal ingekochte uren, benodigde tijd van de leidinggevende) besproken. De coach is alert op het vertalen van de vragen en wensen van de opdrachtgever in een concrete, eenduidige doelformulering. Indien het niet lukt deze concreet te krijgen wordt dit ter sprake gebracht.

30


Het intakegesprek met de kandidaat is enerzijds bedoeld om kennis te maken en de kandidaat informatie te geven over de coaching. Anderzijds wordt ook aan de kandidaat informatie gevraagd. Richtlijn hierbij zijn de volgende vragen die als een rode draad door het gesprek lopen: 1. Zijn er dingen op het werk die jij zelf niet goed vindt gaan? 2. Wat zou jij willen veranderen/verbeteren? 3. Nu ga ik (= coach) jou en je leidinggevende helpen om …. te verbeteren/op te lossen. Wat verwacht je van mij, van de coaching? 4. Heb je zelf nog dingen die je zou willen leren om het werk beter te doen en beter in je vel te zitten op het werk? Het intakegesprek met de leidinggevende is enerzijds bedoeld om kennis te maken en de leidinggevende informatie te geven over de coaching. Anderzijds wordt ook aan de leidinggevende informatie gevraagd. Richtlijn hierbij zijn de volgende vragen die als een rode draad door het gesprek lopen: 1. Wat zijn volgens jou als leidinggevende de problemen in de werksituatie van de kandidaat? (Denk daarbij aan lage productiviteit, storende incidenten op de werkvloer, veel ziekteverzuim, teveel begeleidingstijd, slechte kwaliteit werk, niet goed ‘stuurbaar’, etc.). 2. Wat is volgens jou als leidinggevende de oorzaak van die problemen? / Hoe denk je dat het komt? 3. Wat zou je willen veranderen, verbeteren aan die situatie? 4. Wat verwacht je van mij als coach? 5. Welke resultaten verwacht je bij de kandidaat? 6. Wat verwacht je als leidinggevende zelf te leren van de coaching? Het contact leggen met het actueel netwerk is enerzijds bedoeld om kennis te maken en het netwerk te informeren over de coaching, en waar nodig af te stemmen. Anderzijds wordt ook aan het netwerk relevante achtergrondinformatie gevraagd (met medeweten van en na goedkeuring van de kandidaat). Waar nodig wordt contact gelegd met ‘specialisten en deskundigen’ voor informatie over, en het doorgronden van ziektebeelden en/of beperkingen. De coach beoordeelt de haalbaarheid van de opdracht gerelateerd aan de problematiek, het aantal beschikbare uren en de passendheid van de opdracht voor rendementscoaching. Indien wordt besloten tot een No Go vindt terugkoppeling naar de opdrachtgever plaats en wordt geadviseerd voor een andere vorm van dienstverlening. Bij een GO stelt de coach op basis van alle verkregen informatie een coachplan op waarin (veelal meerdere) doelen worden gesteld. Voorbeelden van doelen m.b.t. kandidaten zijn: verbeteren psychosociaal functioneren kandidaat, verbeteren algemene werknemersvaardigheden kandidaat, verbeteren evenwicht werk – privé kandidaat, afname ziekteverzuim kandidaat, toename productiviteit kandidaat, toename kwaliteit werk kandidaat, afname begeleidingsbehoefte kandidaat. Voorbeelden van doelen m.b.t. leidinggevenden zijn: verbeteren begeleiding van de kandidaat op de werkvloer, verbeteren werkrelatie kandidaat – leidinggevende, verbeteren functioneren leidinggevende (gekoppeld aan doelen kandidaat), leidinggevende inzicht verschaffen in beperkingen/ziektebeelden van de kandidaat en de invloed hiervan op het werk, de leidinggevende effectieve tools en tips bieden en aanleren om op een effectieve manier leiding te geven aan de kandidaat.


31

Wanneer er sprake is van een Sw-indicatie worden de hierbij genoemde benodigde aanpassingen als uitgangspunt genomen. De coach verheldert, verduidelijkt en geeft invulling aan deze aanpassingen en verwoord deze in het coachplan. Doordat de fase van intake en opstellen coachplan en de uitvoering van het coachplan in de praktijk over het algemeen vloeiend in elkaar overlopen brengen de coaches ook in de intakefase al elementen van rendementscoaching in. Er wordt niet alleen geobserveerd, er wordt ook ingegrepen, gestimuleerd en uitgeprobeerd of de kandidaat en indien nodig de leidinggevende zijn grenzen kan verleggen qua houding, vaardigheden et cetera. Dit gebeurt weliswaar met het doel te onderzoeken wat iemand kan, hoe iemands doorzettingsvermogen is en hoe iemand reageert op rendementscoaching. Het resultaat Het resultaat van deze fase is: • Kennis van de vraag en het dossier; • Inzicht in wederzijdse verwachtingen; • Inzicht in de beperkingen, mogelijkheden, belastbaarheid, begeleidingsnoodzaak en motivatie van de kandidaat en leidinggevende en de kansen en belemmeringen daarin (mentaal en fysiek); • Een definitief besluit op Go/No Go.; • Een coachplan (coachingsdoelen, achtergronden, benodigde aanpassingen, beoogde werkwijze, afspraken en kostencalculatie); • Draagvlak c.q. commitment van de verschillende partijen voor het coachplan; • Om het resultaat van de rendementscoaching te meten wordt er in deze fase een voormeting uitgevoerd . Instrumenten • Indien nodig: test- en onderzoeksinstrumenten zoals psychologisch/medisch onderzoek; • Indien nodig: inzet van een arbeidsdeskundige; • Intakegesprekken; • Cliëntvolgsysteem; • Coachplan.

Casus Harry (vervolg 1) In het voorgesprek met de opdrachtgevers (productiemanager Theo, werkleider Geert) spreken deze volgende verwachtingen uit: 1. Verbeteren van de verstandhouding tussen assistent werkleider Harry en overig leidinggevend kader, door Harry inzichten te geven in zijn wijze van communiceren, zijn houding en mimiek. 2. Betrekken van het leidinggevend kader in de coaching. 3. Antwoord en inzicht geven op de vraag of de assistent werkleider wel beschikt over voldoende empatisch vermogen om binnen de SW leiding te kunnen geven aan werknemers met een significante arbeidsbelemmering. 4. Iedere twee maanden evalueren met de opdrachtgever van de bevindingen en ervaringen. 5. Er wordt een duur van zes maanden voor de coaching afgesproken. De frequentie van de interventies is gemiddeld 1 x per 2 weken.

32


In de voorbereiding heeft de coach kennis genomen van de inhoud van het arbeidspsychologisch onderzoek wat een jaar eerder heeft plaatsgevonden bij Harry. De aanleiding voor het aanvragen van dat onderzoek was dat er toen ook al getwijfeld werd aan het empatisch vermogen van hem. Harry verwacht van deze coaching dat hij kernachtiger leert communiceren zodat zijn boodschap bij anderen helder en duidelijk overkomt zoals hij de boodschap bedoeld heeft. Het doel van het coachingstraject wordt in samenspraak met alle betrokken partijen bepaald op: Het bij de assistent werkleider op gang brengen van bewustwordingsprocessen aangaande bovenstaande punten 1 en 3 om zodoende de communicatie, samenwerking en verstandhouding met het leidinggevend kader en de werknemers te verbeteren.

4.3

Fase 3: Uitvoering coachplan Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Aanmelding.




Afsluiting.

4 weken

3 á 4 weken

Het doel In de fase ‘Uitvoering coachplan’ worden de volgende doelen nagestreefd: • behoud, herstel en/of bevordering van de arbeidsgeschiktheid van de kandidaat; • verbeteren van functioneren van de leidinggevende t.a.v. de betreffende kandidaat; • verbeteren van de werkrelatie tussen leidinggevende en kandidaat. De inhoud Nadat het coachplan is vastgesteld wordt het plan in deze fase uitgevoerd. Vanaf de start van de coaching is de coach erop gericht de positieve kwaliteiten van kandidaat en leidinggevende te benoemen, te ondersteunen bij het accepteren van beperkingen en hiermee om leren gaan en leren in te passen in het ‘werkende leven’, grenzen in hun ontwikkeling te exploreren, positieve kenmerken te versterken en de negatieve af te zwakken. Het referentiekader dat de coach daarbij hanteert is ‘werk’. De motivatie van de deelnemende partijen blijft ook altijd een aandachtspunt in de coaching. Naarmate de coaching vordert wordt de kandidaat en leidinggevende meer verantwoordelijkheid gegeven, geprikkeld, uitgedaagd en gecorrigeerd. De eisen t.a.v. de gestelde doelen nemen toe. De kandidaat wordt directiever benaderd, meer sturend (minder empathisch). Er wordt meer geappelleerd op het eigen inzicht van de kandidaat en leidinggevende. Indien nodig wordt het coachplan door ‘voortschrijdend inzicht’ in overleg met de betrokken partijen aangepast, bijvoorbeeld op te bereiken doelen en te ondernemen interventies.


33

De volgende activiteiten kunnen plaatsvinden (afhankelijk van de vraag): • Gezamenlijke en aparte (voortgangs)gesprekken met de kandidaat en leidinggevende en indien relevant directe collega’s (gezamenlijk en apart, afhankelijk van de behoefte en noodzaak). In het begin eenmaal per week, later eens per twee weken; • Bezoeken van de werkplek, waarbij de kandidaat de coach rondleidt; • Meewerken op de werkplek, samen doen; • Observatie van de kandidaat en leidinggevende al werkende op hun werkplek (vaak komt de coach hiervoor wat eerder naar een afspraak) en in gesprekken; • Huiswerk voor kandidaat en leidinggevende, zoals bijvoorbeeld het bijhouden van een activiteitendagboek, het uitwerken van instructies, het bijhouden van de frequentie van probleemgedrag (hoe vaak komt iets voor), bijhouden wat er verandert gedurende de coaching (t.b.v. inzicht verkrijgen in toepassingen). Zie hiertoe ook het overzicht van de te gebruiken instrumenten in deze fase; • Directe collega’s indien relevant betrekken bij de coaching. Dit gebeurt vooralsnog via de kandidaat zelf die collega’s indien van nut informeert over de eigen situatie; • Inzet van een arbeidsdeskundige; • Raadplegen van deskundigen t.a.v. problematiek; • Raadplegen en/of afstemmen met actuele netwerkpartijen van de kandidaat (GGZ, MEE, etc.); • Informeren over en toelichting geven aan leidinggevende over beperkingen/ziektebeeld kandidaat. Ter beschikking stellen van materiaal over beperking/ziektebeeld; • Aanpassen werkplek (werkzaamheden, manier van aansturen, instructie leidinggevende, etc.). Wanneer er sprake is van een Sw-indicatie worden de hier genoemde benodigde aanpassingen als uitgangspunt genomen. De coach verheldert, verduidelijkt en geeft invulling aan deze aanpassingen. Waar nodig worden ze in de praktijk bijgesteld; • Veelal vinden tijdens het coachingstraject ook extra gesprekken plaats tussen de kandidaat en leidinggevende ( naast de gesprekken met de coach). Binnen deze activiteiten komen de volgende onderwerpen aan bod: • Gewenning aan de (nieuwe) situatie en coach; • Opbouwen van een werkrelatie met de kandidaat en leidinggevende; • Uitleg geven over beperking/ziektebeeld en wat dat betekent voor de omgeving en stijl van leidinggeven; • Gedragsalternatieven aanreiken; • Vergroten inzicht in eigen gedrag (o.a. door gedragsalternatieven aan te bieden en te werken aan acceptatie); • Werken aan de doelen in het coachplan (bijvoorbeeld het verbeteren van werknemersvaardigheden, meer evenwicht vinden tussen werk en privé, het verbeteren van de werkrelatie tussen leidinggevende en de kandidaat; • Aanpassing van de werkplek en instrueren van de leidinggevende; • Bewerken van het netwerk (partijen op één lijn krijgen, bewerken, consulten);

34

•


Constante screening van ziekteverzuim, productie en begeleidingsbehoefte. Een verandering hierin duidt vaak op problemen.

Het resultaat Conform de gestelde doelen in deze fase: • verbetering van de arbeidsgeschiktheid van de kandidaat; • verbetering van het functioneren van de leidinggevende t.a.v. de betreffende kandidaat; • verbetering van de werkrelatie tussen leidinggevende en kandidaat. Over het algemeen blijkt dat zowel kandidaten en leidinggevenden na afloop van de coaching ervaren dat de communicatie, de relatie tussen kandidaat en leidinggevende en de sfeer verbeterd is. Er is meer begrip en ruimte om over zaken te praten en er is minder irritatie over en weer. Objectieve verbeteringen vertalen zich in vier zaken: een verlaagd ziekteverzuim, een daling van de begeleidingsbehoefte en een verandering in de begeleidingsbehoefte (bijv. van negatief naar positief aandacht vragen), een toename in productie en kwaliteit en een verbetering van werknemersvaardigheden. Instrumenten • Cliëntvolgsysteem; • Structuur bevorderende instrumenten zoals een activiteitendagboek, een doelen activiteitenplanning, een weekschijf/planning; • Spanningssignaleringsplan: een instrument om spanningsmomenten en -situaties van iemand in kaart te brengen; • Observatielijst: een screeningsinstrument van de coach voor evaluaties in de voortgangsrapportage, eindrapportage of vervolgtraject.; • Indien nodig: de inzet van een arbeidsdeskundige; • Voortgangsrapportages; • Tussenrapportage.

Casus Harry (vervolg 2) In de coaching van assistent werkleider Harry zijn de verschillende activiteiten ondernomen. Er hebben in totaal 19 coachingsinterventies plaatsgevonden. Alleen de meest relevante informatie en activiteiten worden hier toegelicht. Bespreken van de levensloop en arbeidsverleden van Harry. Hierbij valt op dat hij er nauwelijks in slaagt om goedlopende, vloeiende zinnen te maken. Harry komt als gesprekspartner niet altijd even goed over en zijn verhaal wordt soms niet begrepen. Hierdoor ontstaan misverstanden in de communicatie. Hoewel het soms zo lijkt, is het zeker niet de bedoeling van Harry om iemand te kwetsen of iemand te kort te doen. Uit zijn verhaal wordt duidelijk dat Harry zich gekwetst voelt door zijn werkgever. Er zijn in het verleden meerdere malen beloftes gedaan die vervolgens niet zijn nagekomen. Belangrijk is dat Harry zichzelf de tijd geeft om na te denken over hetgeen hij wil zeggen. De boodschap is: Keep it short and simple. Daarnaast heeft Harry sterk de behoefte aan feedback. Een volgende activiteit is het bepalen van zijn kerncompetenties en drijfveren. Op basis van gesprekken met de andere leidinggevenden, met medewerkers en het toepassen van een van de werkvormen van het werkplezier(werkvoorwaarden spel) van Peter Gerrickens, Marijke Verstege en Zjev van Dun, wordt duidelijk waar


4.4

35

competenties en drijfveren zitten. Zijn kwaliteit en mogelijkheden liggen meer in het oplossen en meedenken van meer complexere productie- en logistieke vraagstukken. Aan de hand van gesprekken tussen de coach en Harry geeft de coach inzicht over de wijze van communiceren van Harry zijn houding en mimiek (Harry wordt regelmatig als bot en arrogant ervaren). Hij probeert daarbij vaak gelijk te krijgen. De coach maakt gebruik van het communicatiemodel in het kader van de transactionele analyse. Het uitgangspunt van dit communicatiemodel is dat persoon zich bewust wordt van de rol en egopositie die iemand inneemt. Een egopositie is de toestand waarin je verkeerd en van waaruit je handelt en communiceert. De werkleider en productiemanager worden hierin betrokken en is er geoefend met het communicatiemodel. Met behulp van het model van transactionele analyse is ook inzicht gegeven in de overlevingsmechanisme (drivers) en pijnpunten (injuncties) van Harry. De belangrijkste driver is: Wees perfect. Kenmerkend hiervoor is: dat hij perfectie van zichzelf en van anderen. De belangrijkste injunctie is: Voel niet. Kenmerkend daarvoor is: je mag wel voelen maar je mag het zeker niet uiten. Met behulp van het inspiratiespel van Peter Gerrickens en Marijke Verstege krijgen de coach en Harry zicht op de werkvoorwaarden voor Harry waardoor hij gemotiveerd kan blijven werken. Hiermee wordt ook de focus gelegd op de kwaliteiten van de assistent werkleider.

Fase 4: Afbouwfase coaching Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Aanmelding:



Afbouwfase coaching. Duur n.t.b.

Afsluiting.

4 weken

3 á 4 weken

Het doel In deze fase komt de eigen verantwoordelijkheid steeds meer op de voorgrond. De aandacht is dan ook met name gericht op het meer begeleidingsonafhankelijk maken van de kandidaat en leidinggevende. Inhoud De aandacht van de coach is met name gericht op: • Initiatief, zelfstandigheid, structuur in functioneren van de kandidaat en leidinggevende. Relatie tussen kandidaat en leidinggevende zelfstandig maken; • Doorzettingsvermogen. Wanneer kandidaten en leidinggevenden twijfelen, laten zien wat ze al bereikt hebben vergeleken bij voorheen; • Ondersteunen bij het accepteren van beperkingen, mee leren omgaan, leren inpassen in het leven als werknemer. Leren omgaan met mislukkingen en tijdelijke terugvallen. Bespreekbaar leren maken van beperkingen.

36


Wat gebeurt er concreet in deze fase: • Frequentie afspraken terugbrengen c.q. contact afbouwen. • Overdragen stijl coachen, vaardigheden, instructies en succesvolle aanpak kandidaat aan leidinggevende (m.b.v. eindrapportage). • Vervanging organiseren (wie is aanspreekpunt na afsluiting rendementscoaching?). • Netwerk informeren, op de hoogte brengen van afronding rendementscoaching. Verbinding houden. • Leidinggevende en opdrachtgever informeren over het netwerk. • Voeren exitgesprek: evaluatie van doelen, ontwikkeling/rode draad neerzetten in positieve zin, aandachtspunten voor de toekomst. Het exitgesprek is soms een twee- en soms een drie-gesprek. Resultaten Verzelfstandiging, advies, gebruiksaanwijzing, overdracht voor kandidaat en leidinggevende om verder mee te kunnen. Instrumenten: Cliëntvolgsysteem.

Casus Harry (vervolg 3) De interventies gedurende de uitvoeringsfase van de casus van Harry hebben ertoe geleid dat de verstandhouding en interactie met het leidinggevend kader is verbeterd. Dit wordt bevestigd door de opdrachtgevers (productiemanager Theo, werkleider Geert) in de evaluaties. Verder is de vraagstelling rondom het empatisch vermogen van Harry beantwoord door als aanvulling op de bevindingen van het arbeidspsychologisch rapport te verwijzen naar de bevindingen van de transactionele analyse. Tot slot is Harry zich meer bewust geworden van het feit dat hij eigenlijk niet op zijn plek zit, waar hij thans werkzaam is. Dit heeft in het bijzonder te maken met zijn kerncompetenties en drijfveren die veel meer liggen op het oplossen en meedenken van meer complexere productie- en logistieke processen dan in het direct aansturen van medewerkers met een significante arbeidsbelemmering. In overleg met alle betrokken partijen is besloten om te kijken of Harry op korte termijn herplaatst kan worden. Indien een interne herplaatsing op korte termijn niet mogelijk is, zal er extern, buiten de organisatie gekeken gaan worden. Wat verder aan de orde is de komende periode en bij de herplaatsing Harry heeft een sterke de behoefte aan goede feedback. Tijdens deze overgangsperiode, tot het einde van de coaching, zal behalve door de leidinggevenden Theo en Geert ook de coach Harry van feedback voorzien. In deze periode bouwt de coach zijn contacten verder af.


4.5

37

Fase 5: Afsluiting De methodiek rendementscoaching bestaat uit vijf fasen. In deze paragraaf wordt beschreven hoe de rendementscoaching wordt afgesloten. Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Aanmelding




Afsluiting + nazorg 3 á 4 weken

4 weken

Het doel • Overdracht; • Advisering; • Nazorg t.b.v. duurzaamheid resultaat. Onderwerpen In deze fase wordt teruggekeken op de coaching en wat de kandidaat en leidinggevende hiervan geleerd heeft. Er wordt een overzicht geschetst van het traject en belangrijke ontwikkelingspunten hierin. Om zorg te dragen voor het behoud van behaald resultaat is er na het afsluiten van de coaching nog één contactmoment. Concreet vinden de volgende activiteiten plaats: • Eindrapportage; • Exitgesprek. Overzicht traject; • Nazorgmoment: na 2 à 3 maanden één gesprek, of zonodig eerder. Resultaten • Advies; • Eindrapportage. Soms vóór, soms na het exitgesprek. Bij voorkeur vóór zodat de rapportage als leidraad gebruikt kan worden; • Om het resultaat van de rendementscoaching te meten wordt er in deze fase een narmeting uitgevoerd . • Behoud van behaald resultaat. Instrumenten Cliëntvolgsysteem. Eindrapportage.

Casus Harry (slot) In deze fase van de coaching stelt de coach een eindrapport op en maakt hij in samenspraak met de betrokken partijen een nazorgafspraak.

38



39

5. Het profiel van de coach 5.1

Houding Gericht op de coach als persoon: • onbevangen zijn en onbevooroordeeld, waardevrij. D.w.z. ‘negatief’ gedrag niet beoordelen, maar kijken naar wenselijke oplossingen; • bemiddelend, tactvol zijn; • bewustzijn van wat men als coach inzet (bijvoorbeeld nabijheid-afstand, eigen persoonskenmerken); • flexibele houding; kunnen wisselen van terughoudend tot autoritair, van sturend tot volgend; • oplossingsgericht zijn; • kritisch zijn; • analytisch zijn. Gericht op de omgeving: • zoveel mogelijk transparant zijn naar alle partijen; • nadruk op (garantie op) c.q. waarborging van de veiligheid van alle partijen; • alert zijn op verbale en non-verbale signalen, extremen, patronen en reacties van kandidaat en leidinggevende; • intermediair tussen kandidaat en leidinggevende.

5.2

Vaardigheden Gericht op de coach als persoon: • flexibel opereren in denken en doen, van rollen kunnen wisselen, volgen en sturen; • overzicht houden; • patronen herkennen, benoemen, verhelderen en bijsturen (overlevingsmechanismen, copingmechanismen, etc.); • vindingrijk en creatief zijn. Gericht op de omgeving: • gericht kunnen zijn op de organisatiekant (bedrijfskant) van problemen van medewerkers; • zelfoplossend vermogen van de betrokken partijen stimuleren, door te kiezen voor een bepaalde stijl van begeleiden, bijvoorbeeld ingrijpen, instrueren, delegeren, terughoudend zijn; • kunnen onderhandelen met/adviseren van opdrachtgevers; • handelingsalternatieven bieden (waaronder sturingsalternatieven voor leidinggevenden); • ontspannen sfeer creëren waardoor drempelverlaging en ruimte voor informatie van de verschillende partijen;

40

• • •

5.3


conflicten hanteren; bemiddelen, tactvol zijn: communicatie op gelijke lijnen zetten (o.a. opvallende verschillen in verhalen dichter bij elkaar kunnen brengen); observeren (verbale en non-verbale signalen, interactie tussen kandidaat en leidinggevende, in de werksituatie, etc.).

Kennis • • • • • • • •

kennis van P&O; stijlen van leidinggeven; kennis van systeemprocessen; gesprekstechnieken; kennis van doelgroepen en gevolgen voor gedrag en leerbaarheid; kennis van psychische beperkingen; kennis van wet-en regelgeving; kennis van de sociale kaart.


41

6. Het profiel van de situatie 6.1

Indicatiecriteria Curatieve en tijdelijke insteek - er doet zich een manifest probleem bij de kandidaat voor; - dit probleem heeft – bij adequate coaching - een tijdelijk karakter. Relatie met de werksetting - het probleem van de kandidaat manifesteert zich binnen de werksetting van de kandidaat - er doen zich knelpunten voor in de relatie en/of communicatie met de leidinggevende of anderen op de werkvloer; - de leidinggevende heeft extra ondersteuning nodig om het probleem op te lossen; - soms zijn ook interventies buiten de werksetting (subsystemen) nodig, maar het doel is altijd dat zij positief bijdragen aan het functioneren van de kandidaat in zijn werksetting. Oplossingen in de omgeving nodig - het probleem kan niet enkel bij de kandidaat zelf worden opgelost, betrokkenen in de omgeving (leidinggevende, werksetting en/of andere subsystemen) van de kandidaat zijn nodig om het probleem op te lossen; - (een deel van) de oplossing betreft altijd de verbetering van de interactie tussen de kandidaat en zijn omgeving.

6.2

Exclusiecriteria Uitsluiting bij één van de volgende criteria: - indien opdrachtgever/werkgever de visie achter rendementscoaching niet delen; - indien kandidaat, leidinggevende en omgeving niet open staan/niet gemotiveerd zijn voor rendementscoaching; - indien de omgeving niet veranderbaar is (of niet wil veranderen); - indien het probleem niet met een tijdelijke interventie kan worden opgelost.

42



Bijlagen

43

44



Spellen Levenskunstspel Peter Gerrickens, Marijke Verstege en Zjev van Dun ISBN 9074123155 Spelvorm 1: Zicht op elkaars levensstijl 1. Elkaar (nog) beter leren kennen. 2. Elkaar Feedback geven m.b.t. het leven dat je nu leidt. Spelvorm 2: De Balans opmaken 1. De balans in jouw huidige leven onderzoeken. Spelvorm 3: Op zoek naar jouw wensen 1. Wensen m.b.t. jouw manier van leven op het spoor komen. Spelvorm 4: Model voor levenskunst 1. Onderzoeken hoe jouw leven meer in balans kan komen.

Eigen Wijsheden spel Peter Gerrickens, Marijke Verstege, Judith Kunen en Gerben Willemse ISBN: 9789074123143 Spelvorm 1: Kennismaking 1. Elkaar beter leren kennen. Spelvorm 2: Cadeautjes uitdelen 1. Elkaar positieve feedback geven. Spelvorm 3: Een thema Bespreekbaar maken 1. Een thema bespreekbaar maken binnen een groep of team. 2. Een beeld krijgen van hoe een groep of team tegen een bepaald thema aankijkt, zodat hier later op ingespeeld kan worden. Spelvorm 4: Vragen staat vrij 1. Elkaar beter leren kennen. Spelvorm 5: Jij en het team 1. De eigen beleving in een team bespreekbaar maken.

Waarden- en Normenspel Peter Gerrickens, Marijke Verstege en Zjev van Dun ISBN: 9074123082 Spelvorm 1: Persoonlijke waardenprofiel 1. Het opzoek gaan naar je Persoonlijke waarden. Spelvorm 2: Discussie: waarden en thema's 1. Het belangrijkste doel is elkaar (nog beter) te leren kennen. Spelvorm 3: Prettige en onprettige groepsnormen. 1. Het opzoek gaan naar de normen binnen een groep.

Kwaliteitsenspel Peter Gerrickens ISBN: 9074123015 Spelvorm 1: Feedback kwaliteiten. 1. Het opzoek gaan naar je kwaliteiten. Spelvorm 2: Elkaars kwaliteiten inschatten. 1. Het opzoek gaan naar elkaars kwaliteiten. Spelvorm 3: Kwaliteiten en vervormingen van een organisatie 1. Uitzoeken hoe er gekeken wordt naar de eigen organisatie.

45

46


Vaardighedenspel Peter Gerrickens ISBN: 907412304x Spelvorm 1: Betekenis van vaardigheden 1. Het erachter komen wat de betekenis is van vaardigheden. Spelvorm 2: Vaardighedenprofiel 1. Het achterhalen van uw vaardighedenprofiel Spelvorm 3: Hoe anderen uw vaardigheden zien 1. Een beeld krijgen hoe anderen zijn of haar vaardigheden inschatten.

Inspiratiespel Peter Gerrickens en Marijke Verstege ISBN: 9074123074 Spelvorm Activiteiten Spelvorm Inspiratiebronnen 1. Het opzoek naar je inspiratiebronnen Spelvorm Voorwaarden Spelvorm Belemmeringen 1. Hoe om te gaan met Belemmeringen

Gevoelswereldspel Peter Gerrickens en Marijke Verstege ISBN: 9074123104 Spelvorm 1: Beleving van de organisatie 1. Bespreken hoe ieder de eigen organisatie beleeft. Spelvorm 2: Evaluatie 1. Evaluatie van een cursus of training. Spelvorm 3: Gevoelens: meer of minder 1. Bewustwording van prettige en onprettige gevoelens en de mogelijkheden om deze zelf te beïnvloeden. Spelvorm 4: Gevoelens en levensgebieden 1. Bewustwording van gevoelens ten aanzien van verschillende levensgebieden. Spelvorm 5: Ken je dat gevoel? 1. Bewustwording van de eigen gevoelens. 2. Kennismaking met anderen.


Resultaatmeetinstrument Vragenlijst voormeting kandidaten Rendementscoaching In te vullen door de coach: Naam kandidaat: _______________________________________________ Datum van deze meting:__________________________________________

1

In te vullen door de opdrachtgever: Welke doelen worden met deze kandidaat beoogd, in het kader van rendementscoaching? (meerdere antwoorden mogelijk)? een verbeterde werkrelatie kandidaat – leidinggevende afname ziekteverzuim kandidaat toename productiviteit kandidaat verbetering psychosociaal functioneren kandidaat toename kwaliteit werk kandidaat afname begeleidingsbehoefte kandidaat verbetering algemene werknemersvaardigheden kandidaat verbetering evenwicht werk/privé kandidaat geven van handvatten en tips aan leidinggevende, te weten _______________________________ anders, namelijk_______________________________________________________________

2a

In te vullen door de coach: Welke andere personen of instanties worden bij het Rendementscoachingstraject van deze kandidaat betrokken? (meerdere antwoorden mogelijk)? collega’s van de kandidaat partner, familie of vrienden van de kandidaat professionals uit de zorg-of hulpverlening anderen, namelijk_________________________________________________________

2b

In te vullen door de coach: Met welk doel worden deze andere personen of instanties bij het Rendementscoachingstraject van deze kandidaat betrokken? Doel: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

47

48


Vragenlijst nameting kandidaten Rendementscoaching In te vullen door de coach: Naam kandidaat: _______________________________________________ Datum van deze meting:__________________________________________

1

2

In te vullen door de coach: Is de rendementscoaching aan de kandidaat inmiddels afgesloten? ja nee, nog niet

In te vullen door de opdrachtgever: Welke doelen zijn met deze kandidaat behaald? (U hoeft alleen bij die doelen een kruisje te zetten die in de voormeting als beoogde doelen zijn aangekruist) voldoende behaald een verbeterde werkrelatie kandidaat – leidinggevende afname ziekteverzuim kandidaat toename productiviteit kandidaat verbetering psychosociaal functioneren kandidaat toename kwaliteit werk kandidaat afname begeleidingsbehoefte kandidaat verbetering algemene werknemersvaardigheden kandidaat verbetering evenwicht werk/privé kandidaat handvatten en tips voor de leidinggevende anders

3

onvoldoende behaald

In te vullen door de coach: Heeft het betrekken van andere personen of instanties voldoende bijgedragen aan het resultaat van de rendementscoaching van deze kandidaat? (je hoeft alleen bij die personen/instanties een kruisje te zetten die in de voormeting ook zijn aangekruist) voldoende bijgedragen

collega’s van de kandidaat partner, familie of vrienden van de kandidaat professionals uit de zorg-of hulpverlening anderen

onvoldoende bijgedragen


4a

In te vullen door de leidinggevende van de kandidaat: Wilt u een rapportcijfer geven voor het resultaat van de rendementscoaching aan deze kandidaat?

rapportcijfer: ________

4b

Wilt u uw rapportcijfer toelichten? Toelichting:

5a

Indien de opdrachtgever niet de leidinggevende is, in te vullen door de opdrachtgever: Wilt u een rapportcijfer geven voor het resultaat van de rendementscoaching aan deze kandidaat?

rapportcijfer: ________ 5b

Wilt u uw rapportcijfer toelichten? Toelichting:

49

Rendementscoaching. Methodiekbeschrijving

Recommend Documents