Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

Marketingová strategie vybraného podniku The marketing strategy of chosen company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D. Brno, květen 2007

Autor: Petr Houška

Bibliografická identifikace Jméno a příjmení autora: Petr Houška Název bakalářské práce: Marketingová strategie vybraného podniku Název v angličtině: The marketing strategy of chosen company Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D. Rok obhajoby: 2007

Anotace: Cílem bakalářské práce na téma Marketingová strategie vybraného podniku je prozkoumat stávající situaci podniku HB beton s.r.o. a navrhnout jeho marketingovou strategii pro další období. První část práce je tvořena teoretickým přehledem problému marketingu a tvorby marketingové strategie. Druhá část je zaměřena na analýzu stávající situace a stávající marketingové strategie podniku HB beton s.r.o. a následně na navržení další marketingové strategie pro další období.

Annotation: The aim of the thesis Marketing strategy of chosen company is to examine the current situation of the company HB beton s.r.o. and to propose it’s marketing strategy for next periods. The first part of the work is aimed at theoretical overview of the marketing and creating marketing strategy. The second part concerns with analysis of the current situation and current marketing strategy of the company HB beton s.r.o. and with proposing the new marketing strategy for next periods.

Klíčová slova: Marketingová strategie, Marketing, Strategický marketingový proces, Situační analýza, Kvalita

Keywords: Marketing strategy, Marketing, Strategic marketing process, Situation analysis, Quality

Prohlašují, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Suchánka Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne

………………………………………. Vlastnoruční podpis autora

Poděkování Tímto bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce panu doc. Ing. Petru Suchánkovi Ph.D. za odborné vedení a cenné rady, kterými přispěl k vypracování této práce. Zároveň děkuji podniku HB beton s.r.o., jmenovitě panu Ing. Karlu Houškovi, za ochotu a všechny poskytnuté materiály.

ÚVOD.......................................................................................................................... 9 1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY A ETAPY PŘEDCHÁZEJÍCÍ STRATEGICKÉMU MARKETINGOVÉMU PROCESU............................................................................. 10 1.1

Pojem marketing a jeho různé definice ...............................................................................................10

1.2

Vývoj marketingu..................................................................................................................................10

1.3

Marketingová koncepce (marketingová filosofie)...............................................................................11

1.4

Strategický management – vymezení pojmů.......................................................................................12

1.5 Strategický řídící proces .......................................................................................................................13 1.5.1 Definování poslání podniku................................................................................................................13 1.5.2 Specifikace cílů podniku.....................................................................................................................14 1.5.3 Identifikace příležitostí podniku .........................................................................................................14

2

STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PROCES ................................................... 16 2.1.1 Plánovací etapa strategického marketingového procesu.....................................................................16 2.1.1.1 Situační analýza ........................................................................................................................16 2.1.1.2 Stanovení marketingových cílů .................................................................................................18 2.1.1.3 Formulování marketingových strategií .....................................................................................19 2.1.1.4 Zdokonalení marketingového plánovacího procesu ..................................................................24 2.1.2 Realizační etapa strategického marketingového procesu....................................................................26 2.1.3 Kontrolní etapa strategického marketingového procesu .....................................................................27

3 3.1

SITUAČNÍ ANALÝZA PODNIKU HB BETON S.R.O. ....................................... 29 Profil podniku ........................................................................................................................................29

3.2 Analýza produktů..................................................................................................................................29 3.2.1 Nejvýznamnější produkty ...................................................................................................................30 3.2.1.1 Kvalita výrobků.........................................................................................................................33 3.2.1.2 Prodej sortimentu v minulých obdobích....................................................................................35 3.3

Cenová analýza ......................................................................................................................................35

3.4

Analýza distribuce .................................................................................................................................36

3.5

Analýza promotion ................................................................................................................................36

3.6 Zhodnocení vlivu mikro a makroprostředí .........................................................................................37 3.6.1 Odběratelé...........................................................................................................................................37 3.6.2 Konkurence.........................................................................................................................................38 3.6.3 SW analýza .........................................................................................................................................39 3.6.4 OT analýza..........................................................................................................................................40 3.6.5 Ekonomické faktory............................................................................................................................40

4

MARKETINGOVÉ CÍLE PODNIKU ................................................................... 41

5

NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE PODNIKU ......................................... 42

ZÁVĚR ...................................................................................................................... 45

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ ..................... 46 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................... 47

Úvod V devadesátých letech dvacátého století došlo k převratným změnám na politické a hospodářské mapě Evropy. Integrační snahy Evropského společenství na straně jedné a na straně druhé rozpad centrálně plánovaných ekonomik provázený zásadními hospodářskými reformami. Přechod na tržní hospodářství znamenal opuštění dříve zažitých postupů, myšlenek a přístupu všech tržních subjektů – domácností, podniků i státu. V tvrdém konkurenčním prostředí se do popředí dostává myšlení orientované na trh, tedy hlavně na zákazníky. Dodnes se u nás mnoho podniků nechová tržně a efektivně. Vyznačují se statickým, vyčkávacím přístupem a na trh nepřicházejí s ničím novým. Přežití jim zajišťují výhody, které se snaží získat od vlády. Chyby, které vedoucí zaměstnanci těchto podniků hledají v činech vlády, zahraniční konkurence či mezi zaměstnanci ale často vycházejí ze špatného managementu. Klíčem k úspěchu podniku je tržní chování, analýza trhu a svých možností. Podnik by mě zvážit, bude-li výrobek na trhu úspěšný, kdo bude zákazníkem, přiměřenou cenu výrobku, jeho distribuci atd. Podnikatelská strategie takového podniku by měla být založena na marketingovém přístupu. Cílem této bakalářské práce je vypracovat na základě analýzy stávající situace firmy HB beton s.r.o. marketingovou strategii podniku. Analýza bude provedena z dostupných podkladů od vedení výše uvedeného podniku. Na základě porovnání zjištěných údajů s odbornou literaturou bude navržena vhodná marketingová strategie podniku. Z tohoto cíle vychází i hypotéza, kterou jsem vypracoval: Zajištění licence od německé zkušebny umožnilo podniku vstup na evropský trh. Marketingová strategie podniku je poměrně široký problém a moje hypotéza určitě nepokrývá celý jeho rozsah. Nicméně tato hypotéza vychází ze stávající, i když nejasně formulované marketingové strategie zkoumaného podniku, kde hlavní roli hraje zaměření především na kvalitu výrobků. Tuto hypotézu hodlám ověřit prozkoumáním starých objednávek a rozhovorem s vedením firmy

-9-

1 Úvod do problematiky a etapy předcházející strategickému marketingovému procesu 1.1 Pojem marketing a jeho různé definice


Philip Kotler – „marketing je sociální proces, při kterém jednotlivci a skupiny získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními“,

(KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6.)


American Marketing Association (AMA) – „marketing je proces plánování a soubor procesů pro vytváření, propagaci a distribuci hodnot spotřebitelům a vytváření spotřebitelských vztahů způsobem, který směřuje k uspokojení potřeb organizace a jejích podílníků“,

("marketing definition."American Marketing Association .)


[online].

17

Apr.

2007

Britská encyklopedie – „suma aktivit, zapojených do řízení toku produktů a služeb od výrobců ke spotřebitelům“,

("marketing." Encyclopædia Britannica. Encyclopædia Britannica Online. 17 Apr. 2007 .)


J. Světlík – „marketing je proces řízení, jehož výsledkem je poznání, předvídání ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace“.

(SVĚTLÍK, J. Marketing: cesta k trhu. 2. vydání Zlín: EKKA 1994, 256 s.)

1.2 Vývoj marketingu V rámci výrobních a distribučních společností se marketing vyvíjel v průběhu čtyř rozdílných „časových období“ : (1) výroby, (2) prodeje, (3) marketingu a (4) společenského marketingu. Změny v uvažování o marketingu na řídících úrovních se projevili během těchto období v důsledku technického pokroku, zvyšování produktivity, zvyšujícího se tlaku konkurence, rozšiřování tržní poptávky, změny společenských hodnot a dalších faktorů. V průběhu času se z trhu prodávajícího stává trh kupujícího. 1. Období výrobní orientace. Období výrobní orientace bylo prvním vývojovým stupněm marketingu. Začalo průmyslovou revolucí a trvalo až do 20. let dvacátého století. Poptávka

- 10 -

převyšovala nabídku a tedy každý výrobek, který byl vyroben, mohl být také prodán. Snahou managementu bylo tedy vyrobit co nejvíce zboží. Heslem je, že úspěch podniku závisí na zvyšování produktivity práce. Potřeby a přání zákazníků měly druhořadý význam. Charakteristickým shrnutím tohoto období nám mohou být slova Henryho Forda: „Oni (zákazníci) mohou mít jakoukoli barvu auta, kterou si přejí, pokud je to černá.“ Typickým představitelem v předválečném Československu je bezpochyby společnost Baťa. 2. Období prodejní orientace. Technologický pokrok výroby spolu se zvyšující se konkurencí postupně měnili pohled marketingu. Od počátku 30. let dvacátého století existovala dostatečná výrobní kapacita pro uspokojení poptávky. Ale v důsledku zvyšující se konkurence se důraz přesunul z výroby na prodej. Nicméně potřeby a přání zákazníků měly stále druhořadý význam. Prostředkem pro boj s konkurencí se stalo zvyšování vlastního prodeje. Toto období trvalo přibližně do 40. let dvacátého století. 3. Období marketingové orientace. Důsledkem ještě intenzivnější konkurence a dalšího technického pokroku bylo, že nabídka převyšovala poptávku. Byl to však také důsledek zvyšování úrovně řízení a rozvoje marketingu jako vědní disciplíny. Vychází z filosofie, že marketing je o něco více, než pouze prodej. Předpokládá se zpětná vazba mezi trhem a výrobcem. Během tohoto období se v organizacích začíná aplikovat marketingový přístup (založený na prioritě poznávání a následného uspokojování potřeb zákazníků). Marketing začal být považován za dlouhodobý zájem. Pro budoucnost podniku je důležité si udržet spokojené zákazníky. Jak uvádí Herbert: „Marketing v této fázi bývá označován jako operativní technika ovlivňování zákazníka.“ (HERBERT, H. Marketing management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1996, 552 s. ISBN 80-7169-329-4.) 4. Období společenské marketingové orientace. Společenská orientace na marketing je nejnovější marketingovou koncepcí. Začátkem 70. let dvacátého století si organizace začaly uvědomovat, kromě cílů vlastního zisku a spokojenosti zákazníka, také vlastní společenskou zodpovědnost. Je to výsledkem silné kritiky spotřebního, individualistického charakteru marketingové koncepce, především ze strany ochránců životního prostředí. Podnik musí do svých rozhodnutí zahrnout i faktor celospolečenských zájmů. V rozvinutých ekonomikách by porušení této zásady mělo za důsledek vážné problémy s další existencí organizace.

1.3 Marketingová koncepce (marketingová filosofie) Marketingová koncepce představuje názor, že klíč k dosahování cílů organizace spočívá ve schopnosti být efektivní v určování potřeb a přání cílových trhů a v jejich uspokojování než konkurence. Jádrem marketingové koncepce je tedy trh, a to především jeho cílový účastníci – kupující, zákazníci, spotřebitelé. Je to tržně orientovaný pružný podnikatelský způsob myšlení a jednání, jehož cílem je dosáhnout co nejpříznivějších ekonomických efektů uspokojením trhu. Prvořadým cílem vlastníků je především zisk, nicméně strategie výdělku za každou cenu není dlouhodobě udržitelná. Podnikateli by mělo jít o soustavnou prosperitu ve středním a delším časovém

- 11 -

horizontu. Jde o snahu rozvíjet určité zdroje (finanční, investiční apod.) vzhledem ke svým ekonomickým cílům. Budoucí prosperita ale není závislá pouze na finančních či hmotných zdrojích, odvíjí se i od spokojenosti a růstu schopností zaměstnanců, tedy i na splnění sociálních cílů podniku. Orientace na kupujícího neznamená, že se má podnik pouze přizpůsobit poznaným potřebám, ale mimo soustavného zkoumání a analyzování trhu, jeho uspokojování je také třeba trh současně i podněcovat a ovlivňovat. Některé své potřeby člověk totiž nedokáže transformovat do konkrétní představy o výrobku či službě. Marketingově orientovaný podnik proto vychází z poznání potřeb a přitom aktivně působí na vytváření tržních preferencí v daném oboru v souladu se svými cíly a možnostmi. Marketing je koncepcí podnikatelské politiky, která zasahuje nejen funkce blízké trhu, jako např. prodej a reklamu, ale také všechny funkční oblasti podniku. Všechny oblasti podniku jsou trhem ovlivňovány, je tedy jasné, že o osudu podniku rozhoduje trh. Marketing není tedy pouze funkčním útvarem podniku, není jen činností, není jednoduše konečným článkem v procesu podnikových výkonů, ale znamená celou koncepci vedení podniku, je vedoucí filosofií managementu a je tedy na počátku podnikatelského rozhodovacího procesu. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6.)

1.4 Strategický management – vymezení pojmů Strategie V obecném slova smyslu se strategií rozumí určité schéma pro postup. Schéma, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. Strategií je myšleno použití prostředků (metodologie, metod, nástrojů,…) k naplnění kritérií cíle a jejich prostřednictvím k naplnění cílů podniku. (KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN 80-7169954-3.) Marketingová strategie Marketingová strategie respektuje základní zásady marketingu a vychází z nich. Znamená to uvědomělou orientaci na trh a zákazníka a plné uspokojení jeho potřeb při současném posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle. Zásady pro konkrétní vyjádření koncepce marketingové strategie podniku lze shrnout do následujících bodů: •

rozhodování o efektivním vynaložení prostředků do vybudování účinného vztahu výrobek-trh ve shodě s vytyčenými cíly podniku,

•

vytvoření a udržení prokazatelných konkurenčních předností na vytipovaných trzích. Jedná se o výběr způsobu jednání, vybraný z několika možností, které zahrnuje specifické skupiny zákazníků, metody komunikace, distribuční kanály a cenové struktury, tedy o kombinaci cílových trhů a marketingových mixů.

- 12 -

Strategický marketing Strategický marketing je jednou z vývojových fází marketingu, uvažovanou ve vztahu k marketingovým funkcím a časovým horizontům. Reprezentuje její definování cílů, analýzu příležitostí a hrozeb, klade značný důraz na proces marketingového plánování a vypracování marketingových plánů, na volbu a formulování vhodných marketingových strategií a jejich realizaci. Je to marketing, který pronikl do řídících a rozhodovacích procesů podniku. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.)

1.5 Strategický řídící proces Strategický řídící proces je podstatnou součástí aktivit každého moderního podniku, který působí v tržních podmínkách. Jeho úkolem je dlouhodobé usměrňování činnosti podniku tak, aby byly zajištěny a naplněny jeho cíle. Zahrnuje klíčová rozhodnutí a klíčové kroky prováděné vrcholovým vedením podniku i vedením jednotlivých podnikových útvarů s jednotným cílem: vyvinout komplexní dlouhodobou strategii pro přežití a hospodářský růst. Strategický řídící proces se skládá ze tří základních aktivit: 1) definování poslání podniku, 2) specifikace cílů podniku, 3) identifikace příležitostí podniku. Tyto aktivity musí být v souladu s podnikovými schopnostmi, možnostmi a zdroji. Každý podnik musí nalézt v rámci daného prostředí pro určitý časový horizont nejlepší způsob přizpůsobení se situaci. Nejdříve tedy definuje základní poslání a to poté transformuje do konkrétních cílů. Chce-li podnik dosáhnout stanovených cílů a dosáhnout zisku, je nezbytné vytipovat příležitosti, které mají zásadní vliv na plnění těchto cílů a tím i na úspěšnost podniku. Klíčová marketingová rozhodnutí jsou formulována top managementem podniku ve strategickém řídícím procesu.

1.5.1 Definování poslání podniku Definování poslání podniku je vlastně prezentací jeho základní činnosti a funkce ve vztahu k trhu a ve vztahu ke jménu a pověsti, které chce podnik dosáhnout. V praxi existuje pro vyjádření poslání mnoho způsobů: •

pomocí výrobků a služeb, které podnik poskytuje,

•

pomocí používaných technologií,

•

pomocí „4 C“ (customer, company, competition, channel),

•

pomocí vztahu k trhu.

- 13 -

1.5.2 Specifikace cílů podniku Stanovení cílů podniku znamená konkrétní určení jeho základního poslání. Řada podniků sleduje více cílů současně. Stanovení cílů je nezbytné pro rozhodnutí jaké zdroje a prostředky jsou třeba pro dosažení těchto cílů a jaké marketingové strategie je nutno použít. Každá organizace musí mít určený cíl nebo cíle. Je řada způsobů, jak tyto cíle vyjádřit. U ziskových organizací je hlavní cíl vyjádřen ziskem v různých podobách a formách. Cíle je možné rozdělit do určitých skupin: •

cíle týkající se postavení podniku na trhu (velikost obratu, nové trhy, tržní podíl,…),

•

cíle týkající se rentability (zisk, rentabilita celkového kapitálu,…),

•

finanční cíle (likvidita, schopnost samofinancování,…),

•

sociální cíle (sociální zajištění, pracovní uspokojení,…),

•

cíle týkající se tržní prestiže a společenského postavení (image a prestiž, politický a společenský vliv podniku,…). Marketingové cíle předurčují oblasti a konkrétní úkoly a aktivity marketingového mixu („4 P“), které s využitím marketingových nástrojů mají být splněny. Při určování marketingových cílů je nezbytné stanovit jejich obsah, rozsah a časové parametry jejich průběhu. Při stanovování cílů je třeba brát v úvahu 3 základní aspekty: •

možné varianty vztahů mezi cíly (komplementární, konfliktní, neutrální),

•

při existenci konfliktních cílů je účelné uplatnit vážené hodnocení cílů,

•

možnost uspořádání cílů dle účelu a použitých prostředků.

(TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN 80-85341-02-6.)

1.5.3

Identifikace příležitostí podniku

Příležitosti jsou pro podnik faktorem, nezbytným pro dosažení cílů i splnění poslání a tím i faktorem, nutným pro dosažení prosperity podniku. Identifikace příležitostí spočívá v nalezení správného poměru mezi: •

eventualitami, přicházejícími v úvahu ve vnějším marketingovém prostředí a jsou pro podnik výhodné,

•

schopnostmi a zdroji podniku. Podnik se setkává s celou řadou tržních příležitostí, vhodných i méně vhodných a musí pečlivě

zvažovat konečnou volbu. Pro konečné rozhodnutí by měl mít podnik k dispozici jednak posouzení souladu příležitostí s cíly podniku, jeho schopnosti a zdroji, ale také další informace, týkající se především: o pravděpodobného rozměru vytypované příležitosti, o pravděpodobných možností jejího růstu a ziskového potenciálu, o míry rizik, spojených s jejím využitím, o pravděpodobností získání trvalé konkurenční výhody jejím prostřednictvím.

- 14 -

Poznané možné využitelné příležitosti v rámci daného prostředí je třeba brát v úvahu v rámci strategického vývoje a vytvořit prostor pro jejich využití v příslušné marketingové strategii. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.) K této oblasti strategického řídícího procesu patří i analýza ohrožení podniku. Tím se rozumí především rozbor nežádoucích vlivů z vnějšího prostředí podniku, které budou negativně ovlivňovat marketingovou aktivitu organizace v průběhu plánovacího období, v takové míře, že může dojít k vážným poruchám a dokonce i ke stagnaci v činnostech. Mezi tyto vlivy může patřit například zahraniční konkurence, různá vládní opatření a nařízení, stagnující ekonomika či ohrožení životního prostředí a z toho plynoucí vliv veřejnosti a okolních států. (SVĚTLÍK,

J.

Marketing:

cesta

k trhu.

2.

- 15 -

vydání

Zlín:

EKKA

1994,

256

s.)

2 Strategický marketingový proces Strategický marketingový proces probíhá ve třech po sobě následujících etapách, kterým jsou: plánování, realizace a kontrola. Zaměřuje se na všechny aktivity, které jsou spojeny se vzájemným vztahem VÝROBEKTRH. Pomáhá podniku pochopit všechny složitosti marketingových činností, vyrovnat se s nimi a poskytnout základ pro jejich koordinaci. Představuje úsilí podniku alokovat existující marketingové zdroje co nejúčinnějším způsobem pro podnik, což znamená do vitálních cílových tržních oblastí a životaschopných výrobkových programů. Strategický marketingový proces respektuje cíle a omezení, která vyplývají ze strategického řídícího procesu a vychází ze zásadních rozhodnutí, která byla provedena na úrovni vrcholového řízení. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6.)

2.1.1 Plánovací etapa strategického marketingového procesu Plánovací etapa je proces, zahrnující tři kroky, v následujícím pořadí: 1) situační analýza, 2) stanovení marketingových cílů, 3) formulování marketingových strategií.

2.1.1.1 Situační analýza Marketingová situační analýza (marketingový audit) je kritické, nestranné, systematické a důkladné: •

zkoumání vnitřní situace podniku (s důrazem položeným na marketingové činnosti) mikroprostředí,

•

šetření postavení podniku v daném prostředí (s důrazem položeným na analýzu trhu) makroprostředí. Tato analýza se uskutečňuje ve třech časových horizontech:

•

Dosavadní vývoj (kde se podnik nacházel v minulosti),

•

Současný stav (pozice podniku v současnosti),

•

Odhad možného budoucího vývoje (kam chce podnik dospět v budoucnosti).

(HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.)

- 16 -

Výsledky plynoucí z provedené situační analýzy jsou podkladem pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů. MAKROPROSTŘEDÍ: Zahrnuje vnější činitele, které představují příležitosti a hrozby pro podnik. Každý podnik musí své makroprostředí co možná nejdokonaleji poznat, spolehlivě se v něm orientovat a důsledně sledovat vybrané rozhodující faktory, ovlivňující postavení i chování podniku a tím i jeho výrobní a obchodní úspěchy a neúspěchy. Podnik by měl nejen analyzovat prostředí, sledovat jeho vývojové trendy, ale také se snažit je využít pro další rozvoj. Jedná se zejména o: o ekonomické činitele (nezaměstnanost, ekonomická situace země, inflace, úrokové sazby, atd.), o politickou situaci a legislativní podmínky (zákonné normy, antimonopolní opatření, atd.), o demografické činitele (počet obyvatel, věková struktura, atd.), o sociální a kulturní prostředí (společenské mínění, hodnoty, normy, atd.), o o

technologické činitele (tempo technologických změn, nástup nových technologií, atd.), přírodní faktory (klima, přírodní zdroje, atd.).

Pravděpodobnost, že podnik dosáhne v daném prostředí úspěchu, závisí nejen na tom, zda jeho obchodní síla bude odpovídat klíčovým požadavkům trhu, ale také na tom, zda bude větší než obchodní síla jeho konkurentů. Marketingové příležitosti mohou být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Na druhé straně, hrozby mohou být klasifikovány z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu. Schéma číslo 1: Matice příležitostí a hrozeb Matice příležitostí Pravděpodobnost úspěchu vysoká nízká vysoká

1

Matice hrozeb Pravděpodobnost výskytu vysoká nízká

2

Přitažlivost

vysoká

1

2

nízká

3

4

Závažnost nízká

3

4

Zdroj: vypracováno autorem

Jsou-li pro specifickou obchodní jednotku identifikovány její příležitosti a hrozby, je možné charakterizovat celkovou přitažlivost daného podnikání. Existují 4 možné stavy: 1) ideální obchodní jednotka = velké příležitosti a zároveň malá ohrožení, 2) spekulativní obchodní jednotka = velké příležitosti, ale i velké hrozby,

- 17 -

3) vyzrálá obchodní jednotka = malé příležitosti, ale i malé hrozby, 4) znepokojivá obchodní jednotka = malé příležitosti ale zároveň velké hrozby. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6.) MIKROPROSTŘEDÍ: Je ovlivněno vnitřními činiteli, které představují silné a slabé stránky podniku. Mikroprostředí je to nejbezprostřednější okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. Pokud chce být úspěšný, musí své mikroprostředí pochopit a porozumět roli, která mu zde náleží. Dobře poznat a porozumět mikroprostředí neznamená jen posoudit marketingové kvality podniku, ale také výrobní kapacity, technologické postupy a další investice. Znamená to i posoudit úroveň managementu, zaměstnanců i další specifické vlastnosti podniku, kterými se odlišuje od ostatních organizací. Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitosti a druhá je, mít schopnost tyto příležitosti využít. Proto je třeba u každé obchodní jednotky pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky. Vrcholový management podniku nebo externí poradci, kteří vyhodnocují faktory marketingové, finanční, výrobní a organizační schopnosti, posuzují také každý faktor z hlediska intenzity jeho vlivu (tj. výkonnosti) a z hlediska jeho důležitosti. Dalšími prvky mikroprostředí (vedle podniku) jsou jeho dodavatelé, distribuční mezičlánky, konkurence, zákazníci a veřejnost. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.) Zásadní poznatky z provedené situační analýzy lze sumarizovat do komplexu, který představují čtyři klíčové body = SWOT analýza: STRENGTHS silné stránky WEAKNESES slabé stránky OPPORTUNITIES příležitosti THREATS hrozby V podnikové praxi však nestačí pouze konstatovat, že existují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby při uskutečňování marketingových aktivit. Je naprosto nezbytné, aby podnik systematicky zkoumal své silné a slabé stránky a prováděl hodnocení s úmyslem použít zjištěné výsledky pro docílení vyšší prosperity.

2.1.1.2 Stanovení marketingových cílů Na základě SWOT analýzy může podnik přikročit k určení specifických cílů pro dané plánovací období. Tato etapa strategického plánovacího procesu se nazývá formulování

- 18 -

marketingovýc cílů. Manažeři používají pojem cíle pro stanovení úkolů, které se vyznačují velikostí a časem. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat a kontrolovat. Velmi málo společností má pouze jediný cíl. Podniky u svých podnikatelských aktivit sledují většinou určitou kombinaci cílů zahrnující například rentabilitu (ROE = rentabilita vlastního kapitálu, ROA = rentabilita celkového vloženého kapitálu, atd.), omezení rizika, zvýšení tržního podílu, image a jiné. Cíle by měly být: −

reálné a akceptovatelné,

−

přesně, jasně a srozumitelně vymezené,

−

měřitelné v určitých časových etapách,

−

vzájemně sladěné,

−

hierarchicky uspořádané.

(KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6.)

2.1.1.3 Formulování marketingových strategií Na základě výsledků provedené situační analýzy a na základě stanovených marketingových cílů dochází k výběru a konkrétnímu formulování marketingových strategií. Marketingové strategie určují základní směry vedoucí ke splnění cílových úkolů. Prezentují prostředky, pomocí kterých bude vytyčených cílů dosaženo. Představují základní rámec, uvnitř kterého podniky uskutečňují nejlepší volbu postupu, pokud jde o dosažení cílových trhů a jejich uspokojení výrobky a službami. V rámci marketingového plánování nelze opomenout marketingové taktiky. Formulované dlouhodobé strategické postupy vyžadují detailnější přístupy pro krátkodobé časové úseky. Je třeba vybrat marketingový mix s ohledem na pozici výrobku na trhu v tomto období a sestavit rozpočet, který specifikuje taktické detaily. Taktika je v podstatě „krátkodobá detailní marketingová strategie“, která respektuje tržní podmínky a jejich změny a případné revize během ročního a kratšího období, právě vzhledem ke změnám tržní situace. Dobrá strategie bez správného taktického zázemí nepovede k požadované marketingové výkonnosti. (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.) Podniky formulují a aplikují rozdílné strategie, jelikož mají nestejné cíle, rozmanité příležitosti a k dispozici rozdílné zdroje. Každá obchodní jednotka vyžaduje pro své cíle strategie „ušité na míru“. Marketingové strategie, používané podnikem v rámci marketingového strategického procesu nejsou neměnné. Při jejich výběru musí podnik velmi pečlivě sledovat vývoj na trhu, změny kupního chování zákazníků, počínání konkurence a rozhodování v otázkách výběru příslušné strategie tomuto přizpůsobovat.

- 19 -

Existuje mnoho druhů a typů strategií. Philip Kotler ve svých publikacích shrnuje strategie do třech základních typů: •

nákladová priorita,

•

diferenciace,

•

ohnisko soustředění.

Nákladová priorita Podnik tvrdě usiluje o to, aby dosáhl co nejnižších nákladů na výrobu a distribuci a mohl tak nabídnout produkty za nižší cenu než jeho konkurence a tak dosáhnout většího tržního podílu. Diferenciace Podnik se soustřeďuje na dosažení dokonalého výkonu v oblasti, která je důležitá pro velký počet zákazníků. Je zřejmé, že jen těžko může být vedoucím podnikem ve všech oblastech (jakosti, technologie, stylu, atd.). Využívá ty silné stránky, které mu poskytují konkurenční výhodu a užitky v některé oblasti. Ohnisko soustředění Podnik se zaměřuje spíše na jeden či více úzkých segmentů na trhu. Neusiluje o celý trh, spíše se soustřeďuje na to, aby co nejlépe poznával potřeby těchto segmentů a snaží se o získání vedoucího postavení v ceně nebo jiné odlišné oblasti zájmu užšího okruhu zákazníků. (KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6.) Jak bylo výše zmíněno, členění marketingových strategií je velice různorodé, např.: •

strategie vycházející z životního cyklu výrobků,

•

strategie cenové (založené na vztahu kvality a ceny).

Marketingové strategie dle životního cyklu výrobku Průběh životního cyklu výrobku je na jedné straně součástí analýzy příležitostí a hrozeb, na druhé straně slouží jako samostatný nástroj strategické analýzy. V ideálním typizovaném vyjádření lze sledovat, že určitý výrobek prochází postupně stádiem zavádění, růstu, zralosti a poklesu.

- 20 -

Marketingová strategie v etapě zavádění Schéma číslo 2: Marketingová strategie v etapě zavádění Propagace Vysoká

Nízká

Vysoká

Strategie rychlého sbírání

Strategie pomalého sbírání

Nízká

Strategie rychlého pronikání

Strategie pomalého pronikání

Cena

Zdroj: vypracováno autorem

Marketingová strategie v etapě růstu V průběhu této etapy používají podniky více strategií, aby co nejdéle udržely prudký růst trhu: •

podnik zvyšuje kvalitu nového výrobku, přidává mu další vlastnosti a zdokonaluje jeho styl,

•

podnik rozšiřuje sortiment o další provedení výrobku a o příslušenství,

•

podnik vstupuje na nové tržní segmenty,

•

podnik používá nové distribuční kanály,

•

podnik ve vhodný okamžik sníží cenu, aby přitáhl nové zákazníky citlivé na cenu.

Marketingová strategie v etapě zralosti V této etapě dochází většinou k modifikaci trhu – využitím dvou faktorů, které umožňují zvýšení prodejního objemu: •

počet uživatelů značky −

přeměnit neuživatele na uživatele

−

vstup na nové tržní segmenty

−

získání zákazníků od konkurence

•

míra užití uživatelem −

častější používání

−

větší spotřeba při jednom použití

− nové a všestrannější použití Déle může dojít k modifikaci výrobku: •

strategie zdokonalení kvality,

•

strategie vlastností,

•

strategie stylu.

- 21 -

Marketingová strategie v etapě poklesu Nejprve je nutné identifikovat slabé výrobky, tzn. vypracování systému pro vyhledávání slabých výrobků. Zvláštní variantou marketingové výrobkové strategie je DIVERZIFIKACE. Její podstata spočívá v zavádění dodatečných doplňkových výrobků, které podnik nabízí na doplňkové trhy. Dosahuje se tím rozmělnění rizika. Lze rozlišit tři druhy diverzifikace: •

horizontální – odvozením nových výrobků z dosavadního výrobního programu, obvykle při stejné surovině a technice,

•

vertikální – prohlubování výrobkového programu pokud jde o výrobky, trhy, suroviny, techniku, apod.,

•

laterální – pronikání do zcela nových oblastí, produkce nových výrobků bez jakékoliv vazby na výrobky dosavadní.

(TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN 80-85341-02-6.)

Cenová strategie Strategie založená na vztahu kvality a ceny Schéma číslo 3: Cenová strategie, založené na vztahu kvality a ceny

kvalita

vysoká

nízká

I.

II.

III.

IV.

nízká

vysoká

Prestižní zboží

cena

Zdroj: KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN 80-7169-9543., strana 145

•

Strategie I.: Používána zpravidla pro výprodej (uvolnění výrobních, skladovacích i ostatních kapacit pro nový produkt) nebo pro získání vysokého tržního podílu, vytvoření image značky, případně pro produkty v pozici „hvězdy“. Je to strategie přechodná (cena neodpovídá kvalitě), trvající do doby, než se vyčerpají podmínky jejího použití. Někdy se

- 22 -

nazývá „výprodejní“ nebo „vynikající hodnoty“. V extrémním případě se jí říká strategie „kradeného zboží“. •

Strategie II.: Je relativně stabilní (cena odpovídá kvalitě). Často se uplatňuje u nového produktu v podobě „smetanové ceny“ nebo u zavedeného produktu v pozici „dojná kráva“. Někdy se označuje jako „prémiová“ (ve smyslu prémie pro výrobce za poskytnutí vysoké kvality).

•

Strategie III.: Známá jako strategie „levného zboží“ nebo „hospodárnosti“. Je to strategie relativně stabilní (cena odpovídá kvalitě), určená pro tržní segment s nižšími příjmy nebo pro cenu v pozici „dojné krávy“, případně pro nový produkt, pro který existuje na trhu konkurující substitut.

•

Strategie IV.: Nestabilní strategie, uplatněná v případě, že spotřebitel nemá možnost se přesvědčit o kvalitě (časté u zásilkových firem) nebo v případě dominantního postavení na trhu (monopol) nebo převládajícího trhu výrobce. Někdy se nazývá „vyděračská“, „sraz a uteč“ (kvalitu a opusť trh), „sniž – zvyš“ (kvalitu – cenu).

(KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN 80-7169954-3.) V literatuře a zejména v praxi se uvádějí pod různým označením určité základní typové marketingové strategie, které mají jak své výhody, tak i své nevýhody: Schéma číslo 4: Základní typové marketingové strategie Specializace Vertikální integrace dopředu dozadu Diferenciace koncentrická konglomerátní Fragmentace Inovace Velké objemy dodávek Vedení v oblasti nákladů Kooperace Horizontální integrace Výklenková strategie

Vyšší rentabilita, nižší náklady, koncentrace zdrojů, výzkum a vývoj na vyšší úrovni, myšlenkové spojení se zákazníkem, možnost rychlejší inovace Získávání většího podílu "zhodnocení", snížení závislosti na dodavatelích či odběratelích, možnost vyšší dodávkové pružnosti a nižších zásob, větší jistota dodávek, optimální kvalita polotovarů Snížení rizika z kolísání poptávky, možnost rozptýlit fixní náklady a využít poznatky z jednoho oboru v jiných oborech, budování společné odbytové sítě Vyšší rentability, nižší náklady Možnost získávání nových trhů a mimořádných zisků, velké riziko neúspěchu Deprese nákladů, vývoj optimální technologie produkce, nákup nejnovější techniky, možnost vybudovat vlastní distribuční síť, možnost investovat do specializovaného výzkumu a vývoje Získávání nových trhů, vytlačování konkurence Využití silných stránek partnera Snížení režijních nákladů, lepší využití flexibility výrobních zařízení, vyrovnávání kolísání poptávky, společné využití distribučních sítí Mimořádný zisk

Zdroj: SOUČEK, Z.; MAREK, J. Strategie úspěšného podniku – systém strategického řízení. Ostrava: Montanex, a.s. vydavatelství 1998, 180 s. ISBN 80-85780-93-3.

- 23 -

2.1.1.4 Zdokonalení marketingového plánovacího procesu Podniky vyrábějí více různých výrobků a poskytují různé druhy služeb, které prodávají na mnoha trzích. Mají více strategických podnikatelských jednotek – SPJ. Tedy decentralizovaných, na zisku založených středisek v rámci podniku, která jsou řízena způsobem, který odpovídá řízení samostatného celku. Každá SPJ má rozdílnou pozici na trhu a jiné možnosti dalšího rozvoje. Z tohoto důvodu je účelné tyto jednotky „roztřídit“ dle jejich strategické vhodnosti v rámci podnikových cílů. K tomu se používá tzv. analýza portfolia. Analýza podnikatelského portfolia v marketingovém prostředí znamená rozbor postavení výrobku či skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci podniku. Jednotlivé SPJ jsou hodnoceny z hlediska tržního postavení. Dále se analyzuje množství prostředků, které ve sledovaném časovém období jednotka přinese nebo bude vyžadovat. K tomu se užívá například model BCG či GE (kterým se zde již nebudu dále zabývat). (HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.)

Model BCG Jedná se o portfoliovou analýzu vyvinutou konzultační firmou Boston Consulting Group. Model je založen na zkoumání dvou faktorů a je tedy specifickým případem vícefaktorového portfolia. Jedná se o faktory: •

tempo růstu,

•

relativní tržní podíl.

Schéma číslo 5: Model BCG

20% vysoké

Hvězdy

Otazníky 10%

nízké

Dojné krávy 10x

Tempo růstu trhu

Hladoví psi

1x vysoký nízký Relativní tržní podíl

0,1x

Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1. strana 120

Tempo růstu na vertikální ose představuje roční tempo růstu trhu, na němž jsou realizovány obchody. Na výše uvedeném modelu BCG a ve většině případů nabývá tempo růstu 0 – 20%, ale v některých případech může být dosahováno i vyšších hodnot. Mezníkem mezi vysokým a nízkým

- 24 -

tempem růstu trhu je zde považována hodnota 10%. Na horizontální ose je zobrazen relativní tržní podíl vyjádřený poměrem tržeb zkoumaného podniku k tržbám největšího konkurenta v odvětví či oboru. Je zobrazen od svého desetinásobku, který je na levém konci stupnice, k podílu 0,1 na pravém konci stupnice (znamená, že zkoumaná SPJ dosahuje pouze 10% prodeje svého největšího konkurenta). Dělítkem mezi vysokým a nízkým relativním tržním podílem je zde hodnota 1. BCG předpokládala, že každá SPJ má své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice, pro které našla specifická jména, charakterizující významnost SPJ v kvadrantu a jednotlivé kvadranty též podrobně charakterizovala. •

•

•

•

HVĚZDY −

„hvězda“ má vedoucí postavení na trhu s prudkým růstem,

−

představuje nejlepší dlouhodobé příležitosti podniku,

−

SPJ (výrobky, skupiny výrobků) s nadprůměrným růstem trhu a potenciálem dosáhnout dominantní postavení na trhu ve stádiu zralosti životního cyklu výrobku,

−

vyžadují podstatné investice k udržení nebo expanzi svého postavení.

DOJNÉ (PENĚŽNÍ) KRÁVY −

SPJ s dominantním postavením na pomaleji rostoucím trhu,

−

bývalé „hvězdy“, vytvářejí značné množství peněžních prostředků (minimální požadavek na reinvestování),

−

měly by být řízeny tak, aby udržely svůj silný relativní podíl.

OTAZNÍKY −

SPJ ve fázi uvedení na rychle se rozvíjející trhy,

−

nejistá budoucnost (proto „otazníky“), na jedné straně možné budoucí „hvězdy“ a poté „dojné krávy“, na druhé straně i možní „hladoví psi“,

−

nutné vynakládat značné investice – podnik musí pečlivě zvážit, zda investovat.

HLADOVÍ PSI −

SPJ s nízkým tržním podílem a nízkým tempem růstu trhu,

−

obecně neperspektivní – produkují nízké zisky, někdy dokonce ztráty,

−

otázka pro management, zda „dovolí“ další pokračování těchto „psů“,

−

většinou předurčeni k likvidaci.

(HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1.) Strategie založená na matici umožňuje řadu rozhodnutí. Managementu se může pokusit získat větší podíl na trhu pro své výrobky ze skupiny „hvězd“ a „otazníků“ dalším investováním, splynutím či spoluprací s jiným podnikem. Optimální strategií pro skupinu „dojných krav“ je udržení současného postavení na trhu – tyto výrobky se zřejmě nachází již ve fázi zralosti nebo jsou prodávány na zralém trhu. Výrobu a prodej výrobků ze skupiny „hladových psů“ je většinou dobré utlumit či úplně zastavit (v některých situacích může existovat důvod pro další pokračování výroby), protože jsou to výrobky neperspektivní a jejich výroba je neefektivní.

- 25 -

Úkolem managementu podniku je stanovit pro každou SPJ cíl, strategii a přidělit jí finanční prostředky. V úvahu přicházejí pro každou SPJ tyto čtyři alternativní strategie: •

BUDOVAT – cílem je zvýšit tržní podíl SPJ, dosáhnout zvýšení krátkodobých výnosů („otazníky“),

•

UDRŽOVAT – cílem je ochraňovat tržní podíl SPJ („dojné krávy“),

•

SKLÍZET – cílem je zvýšit krátkodobý peněžní tok bez ohledu na dlouhodobé účinky, většinou doprovázeno snižováním nákladů na výzkum a vývoj, neobnovováním opotřebovaných zařízení, omezováním výdajů na propagaci atd., snaha dosáhnout rychlejšího poklesu nákladů, než je pokles obratu („dojné krávy“, „otazníky“, „psi“),

•

ZBAVOVAT SE – cílem SPJ je prodat či zlikvidovat, uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe a efektivněji využity („psi“, „otazníky“).

Vedení podniku by se mělo snažit o vyvážení portfolia i pokud se jedná o množství produktů v jednotlivých skupinách. Příliš mnoho „hvězd“ v portfoliu podniku může způsobit problémy s jejich financováním. Při převaze výrobků ve skupině „dojné krávy“ vypadá současný pohled na portfolio podniku velmi pozitivně, ale v budoucnosti by mohlo dojít k problémům plynoucím z přecházením výrobků do pozdního stádia zralosti či dokonce úpadku. Nevýhodou této portfolio analýzy je hlavně to, že neposkytuje informace o nákladech a zisku předmětu podnikání SPJ. Její pohled je jednostranný, nepodchycuje časové hledisko, nedává žádné informace o úrovni a kvalitě managementu, konkurenci, marketingovém mixu atd. (TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN 80-85341-02-6.)

2.1.2

Realizační etapa strategického marketingového procesu

Realizační a kontrolní etapa jako celek znamená: 1) faktickou realizaci marketingového plánu prostřednictvím prováděcích programů −

vlastní realizace,

−

vzájemná kooperace,

−

koordinace,

−

dostatečná motivace,

−

stanovení odpovědnosti,

− komunikace, 2) vytvoření příslušné marketingové organizace, v rámci které je možné plán do praxe převést. Úspěšná realizace marketingového plánu předpokládá: •

systematičnost a trvalou pozornost věnovanou etapě ze strany managementu podniku,

•

odborné schopnosti zaměstnanců provádějících realizační operace,

•

pružnou reakci na nové situace vyplívající z realizace strategických operací.

- 26 -

Následující schéma číslo 6, kde je zobrazen vztah výběru marketingové strategie a její následné realizace, ukazuje, že i vhodně zvolená marketingová strategie musí být i vhodně realizována.

Schéma číslo 6: Marketingová strategie a její realizace Marketingové strategie ŠPATNÉ DOBRÉ (vhodné) (nevhodné)

DOBRÁ (efektivní)

Marketingová realizace

ÚSPĚCHY POTÍŽE (dobré plány, dobrá (špatné plány, dobrá realizace) realizace) Marketingový Plány jsou špatné a program vede k je nezbytné dosažení přijmout určitá marketingových opatření. cílů.

NEZDARY POTÍŽE (špatná realizace, (špatná realizace, špatné plány) dobré plány) Marketingový ŠPATNÁ Realizace je chybná program je naprosto (neefektivní) a je nezbytné přijetí nevhodný a nevede určitých k dosažení marketingových marketingových opatření. cílů.

Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1. strana 165

2.1.3

Kontrolní etapa strategického marketingového procesu

Základem marketingové kontroly je hodnocení marketingových strategií a jejich účinnosti. Klíčovou skutečností je tedy kontrola současně používaných strategií – zda jsou skutečně nejlepší možností pro dosažení zvolených cílů. Při kontrole strategií je třeba brát v úvahu i faktor času – realizace některých plánů může trvat i několik let. Strategická kontrola se soustřeďuje nejen na kontrolu výsledku, ale i na usměrňování akcí a jejich průběhu. Proto bývá často označována jako řídící kontrola. Pro řízení marketingové činnosti v delším časovém horizontu jsou výsledky kontroly důležitým ne-li nezbytným zdrojem informací. Pro ilustraci těchto vazeb může sloužit následující schéma číslo 7.

- 27 -

Schéma číslo 7: Kontrolní etapa strategického marketingového procesu

Marketingový plán

Zpětné vazby (revize cílů)

Zjištěné odchylky

Diagnóza příčin

Porovnání výsledků

Nápravné opatření

Marketingová realizace Zpětné vazby (revize v plánované implementaci)

Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1., strana 181

- 28 -

3 Situační analýza podniku HB beton s.r.o. 3.1 Profil podniku

Podnik HB beton s.r.o. provozuje svou činnost v odvětví výroba a následný prodej betonových prefabrikátů a transportbetonu. Podle odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ) spadá tato činnost do oddílu 26000 – výroba ostatních nekovových výrobků. Podnik se sídlem v Horním Žďáře u Jindřichova Hradce byl založen v roce 1993 dvěma společníky. Vzniknul privatizací části bývalého státního podniku Pozemní stavby České Budějovice. Předmětem podnikání je společnosti je: •

silniční motorová doprava nákladní,

•

výroba stavebních hmot a stavebních výrobků,

•

velkoobchod,

•

specializovaný maloobchod,

•

zprostředkování obchodu,

• provádění staveb, jejich změn a odstraňování. Sortiment služeb je dnes doplňován i nabídkami služeb jiných podniků, jejichž výkon nezajišťuje podnik sám. Jedná se především o dopravu a manipulaci s těžkými výrobky a betonem. V současné době zaměstnává podnik cca 70 kmenových pracovníků – toto číslo v průběhu roku kolísá až o 5 zaměstnanců v důsledku sezónních výkyvů poptávky. Toto číslo zahrnuje 9 technicko hospodářských pracovníků, 2 skladníky, 10 pracovníků obsluhy složitějších mechanismů a řidičů, zbytek jsou pracovníci dělnické profese bez požadavků na vyšší kvalifikaci. Dle počtu zaměstnanců se tedy jedná o středně velký podnik. Roční obrat firmy činí 80-90 mil. Kč. 25% z tohoto obratu je realizováno díky exportům. Hlavními zahraničními partnery jsou díky vysokým transportním nákladům blízko ležící sousední země – Rakousko, Německo, Slovensko.

3.2 Analýza produktů Výrobní program podniku tvoří: •

železobetonové rošty (pro prasata a skot),

•

zámková dlažba, obrubníky, svahové tvárnice,

•

plotové podezdívky,

•

úplný sortiment stropních desek a překladů,

•

zhotovení výztuží do betonu,

•

prefabrikáty pro inženýrské sítě (skruže, vpusti),

- 29 -

•

výroba atypických prefabrikátů,

•

výrobky z broušeného teraca,

•

prvky zahradní architektury (např. lavičky),

•

transportbeton.

Podnik zajišťuje jak maloobchodní, tak i velkoobchodní prodej svých produktů, včetně dopravy.

3.2.1

Nejvýznamnější produkty

Železobetonové rošty (pro prasata a skot) Jedná se o rošty, používané na konstrukci podlah do stájí a kotců pro prasata a skot. Jsou vyráběny v délkách po 10 cm. Na přání zákazníka je možno vyrobit rošty jiných délek než standardních, případně v různých úpravách uložení roštů (zeslabení, zesílení) či se zabudovanými plastovými propadly. Při projektování a výrobě roštů jsou plně respektovány požadavky zootechniků a je plně využíváno nejnovějších poznatků z vědy a výzkumu. Díky tomu mají rošty zaručeny především tyto vlastnosti: •

vysoká samočistící schopnost,

•

nepoškozování nohou zvířat,

•

suchý povrch, omezující možnost infekcí – nenasákavost betonu,

•

snadná manipulace při pokládce,

•

vysoká přesnost provedení,

•

dlouholetá životnost,

• splnění harmonizované evropské normy ČSN EN 12737:2004. Dlouholeté zkušenosti s výrobou a systém zajištění jakosti výroby umožňují poskytování záruky 5 let na dodávané rošty. Rošty jsou dodávány na dřevěných prokladech. Výroba roštů se řídí podle DIN 18 908 a je dozorována německým zkušebním ústavem Güteschutz München. Výrobky jsou také schváleny státní zkušebnou (TZÚS Praha – Technický a zkušební ústav, s. p. Praha) č. 204 pod číslem 08-96-0110. Díky směrnicím Evropské Unie (nařizujícím použití železobetonových roštů při stavbě stájí a kotců pro skot a prasata) a spolehlivosti výroby jsou dnes železobetonové rošty i úspěšně exportovány do zahraničí. Hlavními cílovými zeměmi jsou Německo, Rakousko, Slovinsko, Slovensko a Maďarsko.

- 30 -

Schéma číslo 8: Prodej železobetonových roštů Prodej roštů M2 50000 45000 40000 35000 30000 M2 Celkem vývoz Tuzemsko

25000 20000 15000 10000 5000 0 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Roky

Zdroj: vypracováno autorem dle podnikové dokumentace

Schéma číslo 8 ukazuje prodej roštů (v m2) jak na tuzemském, tak na zahraničním trhu. Dle matice BCG bychom tento typ výrobků zařadili pravděpodobně do pozice „hvězdy“ či „dojné krávy“. Zámková dlažba, zahradní obrubníky, svahové tvárnice Podnik vyrábí zámkovou dlažbu, která splňuje náročné evropské normy a je velmi estetická. Betonové dlaždice jsou vyráběny dvouvrstvé z přírodních surovin na bázi štěrkopísků, cementu a vody „vibrolisovací metodou“. Tento způsoby výroby patří mezi nejmodernější technologie. Dlažba je certifikována pod číslem C5-98-0031. Základní typy vyráběné zámkové dlažby: •

„vlnka“ – vyráběno v tloušťkách 6 cm a 8 cm,

•

„dvojvlnka“ – vyráběno v tloušťkách 6 cm a 8 cm,

•

„terčík“ – vyráběno v tloušťkách 6 cm a 8 cm,

•

„domino“ – vyráběno v tloušťce 6 cm,

•

„bloček“ – vyráběno v tloušťce 6 cm,

•

„starý kámen“ – vyráběno v tloušťce 4 cm a 6 cm,

• „tvar I“ – vyráběno v tloušťkách 4 cm, 6 cm, 8 cm a 10 cm. Dlažba je dodávána na vratných paletách EUR. Na jedné paletě je 10 m2 (tl. 6 cm), nebo 8 m2 (tl. 8 cm) dlažby. Základní barva výrobku je šedá, ale po dohodě se zákazníkem je možno vyrobit dlažbu i v jiné barvě (hnědá, červená, černá, okrová, zelená nebo colormix, tzv. spadané listí). Podíl zámkové dlažby na celkovém prodeji postupně klesá. Jako doplněk k zámkové dlažbě se používají zahradní obrubníky. Oddělují zpevněnou plochu od okolního terénu a zamezují roztahování spár. Mají kloubový zámek, umožňující vytváření libovolných tvarů. Základní barva je šedá, ale na přání zákazníka lze vyrobit i jiné barvy (stejné jako barvy zámkové dlažby). Obrubníky jsou vyráběny v rozměrech: výška 21,5 cm; délka 60 cm, nebo 30 cm; tloušťka 5 cm.

- 31 -

Svahové tvárnice umožňují vytvoření svahu s vegetací o sklonu obvykle od 25° do 70°, při určitých opatřeních až 90°. Vyznačují se jednoduchou montáží bez použití jakýchkoliv malt, zajišťují růst rostlin nepřerušením zeminy a nesplavování svahu při deštích. Kategorie zámkových dlažeb, obrubníků a svahových tvárnic se dá díky velké konkurenci na trhu a tím stále klesajícím odbytovým cenám zařadit dle matice BCG do kategorie „hladoví psi“. Prefabrikáty pro inženýrské sítě Společnost měla tyto výrobky vždy ve své produkci, ale od roku 2006 vyrábí skruže na novém moderním zařízení, které umožňuje větší produkci při vyšší kvalitě a tím i větší užitnosti (možnost osazení gumovým těsněním pro vybudování vodotěsných šachet). Tyto výrobky odpovídají normám DIN a EN (Evropské normy). Tento typ výrobků lze podle matice BCG zařadit do kategorie „otazníky“. Beton Je základem výroby všech produktů. Norma ČSN P ENV 206 udává jeho definici takto: Stavivo ze směsi cementu, hrubého a drobného kameniva a vody (záměsové), které vznikne ztvrdnutím cementové kaše (cementu a vody); kromě těchto složek může také obsahovat přísady nebo příměsi. Jestliže maximální velikost zrna kameniva je 4 mm nebo menší, pro výsledný materiál se používá termín malta. Přísada – látka, která se přidává v malém množství ve vztahu na hmotnost cementu před nebo během míchání nebo během dodatečného míchání, která umožňuje požadované úpravy běžných vlastností betonu. Příměs – práškovitá anorganická látka, přidávaná za účelem zlepšení vlastností nebo k docílení speciálních vlastností betonu. Transportbeton Je to beton, který byl nadávkován mimo staveniště nebo na staveništi, zamíchán ve stabilní míchačce či automíchači a dodán výrobcem odběrateli v čerstvém stavu. Při dodávání musí mít beton požadovanou konzistenci. 1m3 transportbetonu je množství čerstvého betonu, který po zhutnění zaplní objem 1m3. Podnik HB beton s.r.o. vyrábí širokou škálu betonů konstrukčních, potěrových, vodostavebních a silničních. Betony jsou vyráběny na míchacím centru SB 20, které je vybaveno plnoautomatizovaným řízením od firmy IVAR a.s.Ústí nad Labem. Toto zařízení má hodinovou kapacitu 20 m3 betonu. Na celý sortiment vyráběných betonů má firma HB beton s.r.o. certifikaci v souladu s ustanovením § 10 zák. č. 22/97 Sb. a § 5 Nařízení vlády č. 178/97 Sb. Betonárna je dále vybavena vlastní zkušebnou, ve které je možno provádět řadu zkoušek dle přání zákazníka. Betony neobsahují radioaktivní popílek. V zimním období podnik vyrábí teplý beton, provádí prohřívání kameniva a přidává teplou záměsovou vodu. Podnik vyrábí celou škálu betonů, podle druhu použití. Betony B 3,5 až 7,5 (číslo vyjadřuje tlak v desítkách kg na mm2) se používají jako podkladové betony. B 10 až B 20 jako základové betony a B 30 a více jsou již speciální betony. Často se u označení betonu používají i následující značky: M – mixový beton; Ma – měkká směs; Z – zavlhlá směs (méně vody).

- 32 -

Po příchodu silné zahraniční konkurence společnost přišla o řadu velkých zakázek díky menší hodinové kapacitě zařízení. Společnost je nyní před rozhodnutím, zda pořídit nové výkonnější výrobní zařízení a tím udrží krok s konkurencí. Díky tomuto stavu je tento sortiment zařazen dle matice BCG do kategorie „otazníky“. Na schématu číslo 9 lze pozorovat kolísání produkce transportbetonu v průběhu roku a zároveň pokles produkce po vstupu nového konkurenčního podniku v roce 2003. Schéma číslo 9: Výroba transportbetonu v m3

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

2003 2004 2005 2006

lis to pa d pr os in ec

říj en

zá ří

sr pe n

če rv en ec

če rv en

kv ět en

du be n

bř ez en

ún or

2007

le de n

Množství

Výroba transportbetonu v m3

Měsíce

Zdroj: vypracováno autorem dle podnikové statistiky

3.2.1.1 Kvalita výrobků Dosavadní marketingová strategie podniku se opírá o kvalitu svých výrobků. Výrobní sortiment lze rozdělit do třech základních kategorií podle toho, jaké základní charakteristické vlastnosti jsou u jednotlivých skupin požadovány: •

dlažba,

•

beton (transportbeton),

• ostatní výrobky. Zkoušení vlastností jednotlivých skupin výrobků provádí podnik sám ve své laboratoři dle zákonem stanovených norem. Níže uvádím příklady některých vlastností jednotlivých skupin výrobků a postupy jejich zkoušení. Dlažba Základními vyžadovanými a přezkoumávanými vlastnostmi v této skupině výrobků jsou: −

pevnost,

−

mrazuvzdornost,

−

odolnost povrchu proti působení vody a chemických rozmrazovacích látek,

−

drsnost.

- 33 -

Pevnost Pevnost u zámkové dlažby odpovídá betonu B 60, tedy tlak 600 kg na mm2. Zkouška se provádí vždy na odebraném vzorku betonu, ze kterého se odlijí krychle 150 x 150 x 150 mm. Mrazuvzdornost Zkoušky mrazuvzdornosti se řídí normou ČSN 73 1322 a provádí se střídavým zmrazováním a rozmrazováním betonových trámců (zkušebních betonových těles o rozměrech 100 x 100 x 400 mm). Postup zkoušky zde nebudu popisovat, zmíním pouze ukazatele, které se při zkoušení sledují: úbytky hmotnosti trámců v % hmotnosti; pevnost betonu v tahu, za ohybu a v tlaku; součinitel mrazuvzdornosti. Beton (transportbeton) Požadované vlastnosti této kategorie výrobků jsou následující: −

pevnost,

−

vodotěsnost.

Vodotěsnost Vodotěsnost se zkouší podle jednotlivých tříd betonu na základě stanovených norem na vzorcích betonu, ze kterých se odlijí krychle, které jsou pak vystaveny určitému tlaku vody po určitý čas. Ostatní výrobky Do této kategorie spadají výrobky, které nelze zařadit ani do jedné z výše uvedených kategorií. Jejich sledované vlastnosti jsou: −

pevnost,

−

rozměrová přesnost.

V zákoně č. 22/97 Sb., nařízení 178/97 Sb. jsou taxativně vymezeny výrobky, ke kterým musí být vydáno prohlášení o shodě (viz. Příloha č. 1 – certifikát výrobku) od nezávislé státní zkušebny. Dále je výroba některých výrobků dozorována německým zkušebním ústavem Güteschutz München (viz Příloha č. 2).

- 34 -

3.2.1.2 Prodej sortimentu v minulých obdobích Schéma číslo 10: Prodej sortimentu v roce 2006 Prodej sortimentu v roce 2006

4% 2% 7%

2%

Rošty

10%

Dlažba 44%

Transportbeton Armatura Material RZP

3%

PZD Cihla bet.

21% 7%

atyp

Zdroj: vypracováno autorem dle podnikové statistiky

Pokud bychom sledovali výrobky podniku HB beton s.r.o. z hlediska postavení podniku na trhu, tak by situace byla následující: •

stropní desky (PZD) a betonové překlady (RZP) – podnik se stává pomalu dominantním výrobcem v ČR,

•

rošty – podnik má dominantní postavení na trhu

•

dlažba – u tohoto výrobku dochází na trhu ke stagnaci, mnoho výrobců na trhu, podnik nemá příliš silné postavení na trhu,

•

transportbeton – v roce 2001 objev nového konkurenčního podniku na trhu, díky tomu podnik HB beton s.r.o. postupně ztrácí dříve silné postavení na trhu.

3.3 Cenová analýza V současné době se mnoho firem potýká s platební neschopností některých odběratelů. Mnohdy to bývá způsobeno tzv. druhotnou platební neschopností, ale najde se i mnoho případů, kdy se podnik setkal s neochotou vůbec cokoliv platit. Pravděpodobně nejjednodušší možností, jak se vyhnout podobným problémům je platba v hotovosti. Podnik tuto možnost využívá kromě drobných odběratelů u zákazníků, se kterými má v minulosti špatnou zkušenost s platební morálkou. Do této oblasti spadají také zálohy placené předem, které podnik vyžaduje u nových zákazníků, či při výrobě atypických výrobků. Mimo výše zmíněných způsobů platby podnik využívá samozřejmě i platby pomocí faktur. Podnik HB beton s.r.o. určuje ceny na základě svých výrobních nákladů, tzv. přirážkovou metodou (cena = náklady + zisková přirážka). U atypických výrobků na přání zákazníka se cena kalkuluje podle náročnosti výroby. Podnik zde využívá tzv. „kubíkovou cenu“ betonu (tzn. náklady na 1m3 betonu v Kč). V tomto způsobu určování cen jsou zahrnuty i příplatky, například za dopravu a manipulaci vlastními vozidly nebo příplatky spojené s výrobou transportbetonu (míchání směsi v automixu,

- 35 -

betonáž v sobotu a v neděli atd.). V zimním období jsou zde ještě specifické příplatky jako za prohřívání kameniva či teplou záměsovou vodu. Pro získání nových a udržení stávajících zákazníků poskytuje podnik různé formy slev a rabatů. Nejčastějšími slevami jsou: •

množstevní slevy,

•

slevy při platbě v hotovosti,

•

slevy poskytované stálým zákazníkům.

U betonových roštů tyto slevy dosahují až 30% prodejní ceny a u ostatních výrobků 15% výrobní ceny. Takto stanovené ceny jsou ale často ovlivňovány cenami konkurenčních firem, díky kterým bývá často ziskové rozpětí ceny značně zužováno.

3.4 Analýza distribuce Podnik díky charakteru výroby nemá vybudovány distribuční řetězce, výrobky jsou objednávány a prodávány přímo v provozovně. Odběratelé si zajišťují dopravu buď vlastními prostředky, nebo využívají nabídky podniku. Podnik disponuje těmito transportními automobily: −

1x automix TATRA 7m3,

−

3x automix TATRA 5m3,

−

Mercedes sklápěč,

−

AVIA sklápěč,

−

Mercedes valník + HR,

−

Scania valník + HR.

Pro každý z vozů je stanovena sazba v Kč za ujetý kilometr. Dle momentální potřeby podnik využívá i služeb přepravních firem, pomocí kterých distribuuje své výrobky především na delší vzdálenosti a do zahraničí. Podnik úspěšně využívá také spedičními firmami zajišťované vytěžování kamionů, které výrazně snižuje přepravní náklady. Pro doručení transportbetonu na místo určení je občas třeba využít pumpy na beton, tuto pumpu ale podnik ve svém vozovém parku nemá a proto si ji musí pronajímat od jiných provozovatelů. Díky charakteru výrobků (tzn. převážně jejich hmotnosti a rozměrech) je značně omezena vzdálenost, na kterou se je vyplatí a je možno je dopravovat. Betonové výrobky jsou přepravovány maximálně do vzdálenosti 100 km od podniku u transportbetonu je tato vzdálenost ještě daleko menší, 30 km. Pouze betonové rošty podnik dodává odběratelům do vzdálenosti až 1000 km.

3.5 Analýza promotion Ze základních nástrojů promotion se podnik zaměřuje především na reklamu a podporu prodeje. Z hlavních umístění reklamy uvádím následující místa: •

internetová stránka podniku (http://www.hbbeton.cz),

•

regionální tisk (Jindřichohradecké listy),

•

odborné časopisy (Zemědělec, Agromagazín a další),

- 36 -

•

autobus ČSAD Jindřichův Hradec,

• obvodové zdi podniku. Do reklamy spadá i firemní katalog výrobků, obsahující obrazové materiály (viz. Příloha č. 3). Co se podpory prodeje týče, podnik kromě různých druhů slev (viz. Kapitola 4.3) poskytuje některé drobné reklamní předměty s logem podniku, jako jsou kalendáře, propisovací tužky atd. Každý rok podnik navštěvuje a prezentuje své výrobky na různých výstavních akcích především se zemědělskou a stavební tématikou. V tuzemsku jsou to především výstav TECH AGRO v Brně, či mezinárodní výstava ZEMĚ ŽIVITELKA v Českých Budějovicích. Ze zahraničních akcí podnik navštěvuje stavební veletrh BAUMA v Mnichově, kde zjišťuje nové trendy a technologie v odvětví.

3.6 Zhodnocení vlivu mikro a makroprostředí V této kapitole jsem se zaměřil na analýzu odběratelů podniku, jeho konkurence, ekonomických faktorů a dále jsem vypracoval SWOT analýzu.

3.6.1 Odběratelé Podnik má poměrně rozsáhlou odběratelskou základnu, kterou tvoří nejen regionální tuzemské stavební firmy, prodejci a drobní soukromí odběratelé, ale také firmy a soukromníci ze zahraničí. Schéma číslo 11 ukazuje podíl obratu (v Kč) z prodeje sortimentu podniku na tuzemském a zahraničním trhu v roce 2006. Stejně jako na schématu číslo 9 je zde vidět kolísání produkce v průběhu roku. Toto kolísání je ale na zahraničním trhu evidentně méně znatelné. Díky tomu lze překlenovat zimní období, ve kterých je vždy relativně méně zakázek. Ze schématu je též vidět, že příjmy podniku z prodeje do zahraničí jsou poměrně významné. Schéma číslo 11: Podíl prodeje sortimentu v tuzemsku a v zahraničí

10000000 9000000 8000000 7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0

tuzemsko vývoz

lis to p pr os in

říj en

zá ří

sr pe n

kv ět en če rv en če rv ce

celkem

ún or bř ez en du be n

le de n

Obrat

Prodej tuzemsko a zahraničí dle obratu v roce 2006

Měsíce

Zdroj: vypracováno autorem dle podnikové statistiky

Zahraniční odběratelé odebírají především železobetonové rošty do stájí pro skot a prasata. Mezi největší zahraniční odběratele patří: •

Stallprofi Rakousko (4,6% celkového obratu v roce 2006),

•

Kancler Systém Slovinsko (3,2% celkového obratu v roce 2006),

- 37 -

•

Stalltechnik Rakousko (2,1% celkového obratu v roce 2006),

•

BAYWA Německo (1,9% celkového obratu v roce 2006),

•

Gerend Maďarsko (1,1% celkového obratu v roce 2006),

•

ATAK Slovensko (0,9% celkového obratu v roce 2006).

Pro ilustraci uvádím v Příloze č. 4 graf vývoje vývozu sortimentu do zahraničí. Následuje výčet 5 největších tuzemských odběratelů dle procenta z celkového obratu podniku v roce 2006: •

Raab Karcher Staviva a.s. – 6,9% obratu,

•

AGRICO s.r.o. – 6,0% obratu,

•

I. Kamenická stavební a obchodní firma – 3,3% obratu,

•

AGROSTAVING s.r.o. – 2,6% obratu,

• AGOS stavební s.r.o. – 2,2% obratu. Všichni zahraniční i tuzemští odběratelé spadají do tří kategorií: •

obchodní společnosti (40% obratu),

•

stavební společnosti (50% obratu),

•

soukromí odběratelé (10% obratu).

Podnik sám nezískává zakázky přímo na základě výběrového řízení. Výběrových řízení se účastní stavební firmy, které si posléze na základě vlastního poptávkového řízení vyberou dodavatele materiálu, kterým může být i podnik HB beton s.r.o.

3.6.2 Konkurence Odvětví, ve kterém působí podnik HB beton s.r.o. je díky poměrně vysokým fixním nákladům velmi kapitálově náročné pro vstup nových subjektů. Na trhu se nicméně podnik potýká s konkurencí především v podobě následujících společností: V oblasti výroby a prodeje zámkové dlažby je největším konkurentem podnik BEST a.s., který patří mezi největší producenty tohoto typu výrobků na českém trhu. V oblasti transportbetonu je to podnik TBG Českomoravský beton (provoz Jindřichův Hradec). Tato provozovna patří do holdingové společnosti TBG Bohemia s.r.o., která vlastní celou síť provozoven po celé ČR. Ve výrobě a prodeji železobetonových roštů je největším konkurentem německá firma SUDING se sídlem ve Straubingu v Německu. Největším konkurentem podniku v oblasti atypických výrobků je podnik MAO Prefa s.r.o. Veselí nad Lužnicí.

- 38 -

3.6.3 SW analýza Schéma číslo 12: SW analýza Oblast v podniku

Provozní, technická

Personální

Finanční

Marketing

Silné stránky Slabé stránky Opravy, údržbu, přestavbu Omezenost výrobních kapacit objektu si provádí podnik sám Malý počet reklamací a jejich Vyšší náklady na pořízení rychlé vyřízení vstupních surovin Výroba kvalitních produktů Růst výroby železobetonových roštů Výrobní kapacita využívána na 85% Velký podíl nákupu výrobků zahraničními firmami v zimních měsících Flexibilita výroby Výhodná poloha podniku 20 km od hraničního přechodu s Rakouskem Dobré dopravní spojení (hlavní silnice Brno - J. Hradec - Č. Budějovice Problémy se sháněním nové Průběžné vzdělávání kvalitní pracovní síly Problémy s motivací Pružná organizační struktura zaměstnanců Dobré vztahy mezi pracovníky Delegace pravomocí a odpovědnosti Velký podíl závazků na Malá zadluženost podniku celkových pasivech Velmi dobrá likvidita podniku Žádné bankovní úvěry Dosahování zisků Dobrá finanční situace Rentabilita tržeb mírně stoupá Velmi špatná diferenciace od Dobré jméno podniku konkurenčních výrobků Spokojenost zákazníků Poskytování doplňkových služeb Přizpůsobování požadavkům zákazníků Tradice značky

Zdroj: vypracováno autorem

- 39 -

3.6.4 OT analýza Schéma číslo 13: OT analýza

Příležitosti Relativně levná pracovní síla v ČR – nižší ceny oproti zahraničí Díky značnému podílu ruční práce větší uplatnění na zahraničních trzích Vstup do odvětví je kapitálově náročný Malé tempo technologických změn Oživení odvětví stavebnictví a zemědělství – spojené s dotacemi z EU Podnik získává u některých produktů dominantní postavení na českém trhu Snižující se úrokové sazby u komerčních úvěrů Nové využitelné možnosti na evropských trzích Směrnice EU nařizující užití železobetonových roštů v nově budovaných stájích

Hrozby Příchod nové zahraniční konkurence Silné postavení některých zahraničních konkurentů Nestabilní politická situace v ČR Velmi často se měnící normy EU na výrobky Stoupající ceny surovin

Zdroj: vypracováno autorem

3.6.5 Ekonomické faktory Jak lze z grafu Vývoje reálného HDP, uvedeného v Příloze č. 5 poznat, v posledních letech zaznamenává česká ekonomika stabilní růst reálného HDP. V posledních obdobích dosáhla nezaměstnanost rekordně nízké hodnoty 7,5%. Mimo jiných faktorů ,působí tyto dva faktory také na oblast stavebnictví, která je pro podnik HB beton s.r.o. stěžejní. Celková stavební produkce v lednu meziročně vzrostla ve stálých cenách o 29,2 %, očištěná od sezónních vlivů vzrostla o 23,9 %. Ve srovnání se stejným obdobím 2006 se zvýšily objemy stavebních prací ve všech směrech výstavby, zejména pak u pozemního stavitelství. Velmi příznivé klimatické podmínky (průměrná denní teplota byla v lednu 2007 o 5,9 °C vyšší ve srovnání s dlouhodobým normálem a proti lednu 2006 byla minimální sněhová pokrývka) umožnily stavbařům prakticky neomezeně provádět veškeré stavební práce. Vývoj stavební produkce lze pozorovat na grafu Vývoj stavební produkce, uvedeném v Příloze č. 5. Do oblasti zemědělství, zvláště po vstupu České republiky do Evropské unie, plynou dotace z evropských fondů, což sledovaný podnik pociťuje na znatelném zvýšení poptávky po výrobcích určených pro zemědělství.

- 40 -

4 Marketingové cíle podniku Při vypracovávání situační analýzy podniku a z rozhovoru s vedením podniku jsem zjistil, že podnik nemá jasně definované a formulované marketingové cíle a ani o jejich přesném formulování v budoucnosti neuvažuje. Níže uvádím potenciální marketingové cíle, které lze na základě fungování podniku alespoň rámcově vysledovat, a které bych podniku v budoucnosti doporučoval formulovat ve své marketingové strategii. Jasné definování marketingových cílů by mělo v budoucnosti pomoci při jejich plnění a následně i hodnocení úspěšnosti marketingové strategie. •

Udržovat vysokou kvalitu produkce a tím případně dosáhnout: −

lepší konkurenční postavení na trhu,

−

vyšší spokojenost zákazníků.

•

Získat nové stálé zákazníky.

•

Zvýšení obratu a ziskovosti.

• Udržení vývojových trendů v oblasti výroby. Od vedení podniku mi bylo sděleno, že absence jasně definovaných a úžeji zaměřených marketingových cílů je způsobena častými změnami cen surovin, které hlavně v poslední době výrazně stoupají a častými změnami norem Evropské unie na výrobky. Díky změně norem EU týkající se zdánlivě nedůležitého detailu se již stalo, že určitý typ výrobku se nemohl bez této modifikace dále prodávat na evropské trhy a podniku tím pádem zůstalo na skladě mnoho neprodejných kusů výrobku. Proto jsou mnou výše uvedené marketingové cíle spíše obecnějšího charakteru.

- 41 -

5 Návrh marketingové strategie podniku Po prozkoumání stávající situace v podniku jsem zjistil absenci jasně definované komplexní marketingové strategie. Souvisí to se situací, kterou jsem již zmínil v předchozí kapitole 4. Při návrhu marketingové strategie jsem vycházel z poskytnutých informací a zároveň jsem využil svou nestrannost v rámci podniku a neznalost podnikové kultury, která by mě mohla při tvorbě marketingové strategie ovlivňovat, či dokonce i omezovat. Podnik funguje na trhu již od roku 1993. Za dobu své působnosti si podnik vytvořil výrazné postavení na trhu a získal dobré jméno, které si snaží i udržet nebo nadále zlepšovat. V dosavadním fungování se podnik zaměřoval na vysokou kvalitu svých výrobků, proto bych i v budoucí marketingové strategii formuloval její hlavní doménu jako využívání získaných zkušeností a soustředění se na kvalitu výrobků. S ohledem na konkurenci je nutno vytvořit příznivý vztah cena / výkon. Jakost výrobků by měla být i nadále určována dle požadovaných vlastností:
užitné vlastnosti,
záruční doba (až 5 let),
spolehlivost,
shoda s normami,
estetičnost. Při tvorbě marketingové strategie jsem postupoval dle výše stanovených marketingových cílů a využil jsem i matici BCG uvedenou u jednotlivých typů výrobků v kapitole 3.2.1, kde jsou popsány nejvýznamnější produkty podniku a výsledky SWOT analýzy z kapitol 3.6.3 a 3.6.4. Prvním a i prioritním marketingovým cílem je udržovat vysokou kvalitu produkce. Pro jednotlivé, v kapitole 3.2.1 zmíněné skupiny výrobků navrhuji následující postupy: Železobetonové rošty Tento typ výrobků se pomalu stal dominantním zdrojem příjmů pro podnik. Proto by pro podnik mělo být prioritou, tento trend udržet, či ještě zvýraznit. Díky stoupající produkci lze dosahovat snižujících se nákladů z rozsahu. Vstup do Evropské unie s sebou přinesl velké zvýšení odbytu tohoto typu výrobků. Je to způsobeno vydáním normy o tzv. sociální komunikaci v chovech zvířat, týkající se ustájení vepřů. Do roku 2012 musí být všechny stáje v EU vybaveny novými typy roštů, splňujícími tuto normu. Pro podnik to znamená velkou příležitost. Zařízení pro výrobu roštů, které podnik vlastní je nově zmodernizováno a z velké části automatizováno. Přesto lze občas u finálních produktů nalézt určité drobné rozměrové nepřesnosti, které se projeví při skládání roštů do podlah. Díky těmto nepřesnostem je zboží čas od času reklamováno nespokojenými zákazníky. Těmto problémům by zabránilo pořízení nového strojního zařízení, které dokáže betonové výrobky na milimetry přesně zabrousit do požadovaných rozměrů. Podnik nemá téměř žádné bankovní úvěry a získání půjčky na nové zařízení by neměl být problém. Dále by bylo dobré zlepšit informovanost tuzemských zemědělců o možnostech využití roštů ve stájích. Na tuzemském trhu není zatím odbyt roštů oproti zahraničí příliš významný. Doporučoval bych tedy vybudování alespoň malé ukázkové stáje na pozemcích podniku, kde by si zákazníci mohli prohlédnout finální podobu uložení roštů do podlahy stájí. Pozemek podniku je na to dostatečně rozlehlý a vybudování by nebylo příliš finančně

- 42 -

náročné. Zvýšení odbytu roštů na tuzemském trhu by tedy mělo být jedním z hlavních zájmů marketingové strategie. Transportbeton Podnik provádí denní kontroly výroby betonu. Za tímto účelem byla v podniku zřízena i vlastní laboratoř. Pomocí přidávání přísad dochází ke zvyšování kvality betonu a snižování spotřeby cementu. V této oblasti má podnik velice silnou konkurenci v podobě podniku TBG Českomoravský beton. V „cenové válce“ s touto konkurencí nemá podnik HB beton s.r.o. šanci na úspěch. Podnik TBG Českomoravský beton je součástí holdingu, který vlastní i zdroje surovin, ze kterých i Jindřichohradecká pobočka získává suroviny za velmi příznivé ceny. Podnik HB beton s.r.o. je v tomto směru závislý na ostatních společnostech, které někdy vystupují dokonce jako monopolní dodavatelé. Dalším aspektem, ve kterém podnik zaostává za konkurencí je norma ISO 9002. Podnik HB beton s.r.o. již v minulosti uvažoval o jejím zavedení, ale díky vysokým nákladům od tohoto plánu upustil. Náklady na zavedení ISO jsou vysoké, ale procento celkového obratu společnosti z prodeje transportbetonu, na který by mělo ISO hlavně vliv není tak významné. Proto doporučuji ponechat stávající stav a případné další investice spíše směřovat do modernizace výrobního zařízení, které má v současnosti relativně malou hodinovou kapacitu. Zámková dlažba Na nestabilní pozici této skupiny výrobků má vliv především velká konkurence na trhu. Proto by se podnik měl snažit o přilákání nových zákazníků. Navrhuji tedy zavedení výroby nového typu dlažby. Náklady na pořízení nové formy do vibrovacího lisu jsou poměrně vysoké, ale při plném využití kapacity je návratnost během 4 – 5 měsíců (což představuje zhruba 19 500 m2 vyrobené dlažby). Před pořízením nové formy by ale bylo vhodné zhotovit provizorní formu a vyrobit nějaké vzorky, které by byly vystaveny na výstavách, např. Země živitelka. Podnik v současné době dokončuje novou administrativní budovu, doporučoval bych prostor kolem vydláždit zámkovou dlažbou i s použitím dalších prvků zahradní architektury, které podnik vyrábí, aby si zákazník dokázal představit, jak vydlážděná plocha vypadá ve skutečnosti. Úspěšným zavedením nového typu dlažby a tím získáním nových zákazníků by se tato skupina výrobků měla dostat z kategorie matice BCG „hladoví psi“ do některé perspektivnější kategorie. Prefabrikáty pro inženýrské sítě Tento typ výrobků se dle matice BCG nachází ve skupině „otazníky“. Existují plány na stavby nových silnic a železničních koridorů v okolí podniku, při kterých se výrobky tohoto typu také využívají. Proto bych doporučil investování do reklamy hlavně v odborných časopisech na tento druh výrobků, případně kontaktování firem, provádějících výstavbu či projektování výše zmíněných staveb. Pro další zvýšení kvality tohoto druhu výrobků by se dalo využít strojní zařízení na zabrušování betonových výrobků, zmíněné u železobetonových roštů. Dalším možným postupem by mohlo být zavedení časově omezených akčních cen. Tento typ výrobků má dle mého názoru velký potenciál a je velká pravděpodobnost, že se dostane z kategorie matice BCG „otazníky“ do nějaké perspektivnější kategorie.

- 43 -

Jedním z problémů, se kterými se podnik setkává jsou poměrně dlouhé dodací lhůty a někdy až nemožnost uspokojit všechny zákazníky během letního období. Jelikož mnoho výrobků je atypických, vyráběných dle specifických přání zákazníků, není možno tuto situaci řešit výrobou do skladu během zimního období, kdy je zakázek méně. Rozšíření kapacity výrobních linek je velice nákladné. Náhradním a hlavně levnějším řešením by mohlo být pořízení zařízení, které slouží k výraznému zkrácení doby tvrdnutí betonových výrobků a zároveň ke zlepšování jejich vlastností, jako je pevnost nebo obsah cementu. Zařízení by šlo využít pro všechny výrobky dle momentální potřeby a kromě zkrácení dodacích lhůt by podniku pomohlo i ke zvýšení kvality produkce. Jelikož u většiny výrobků není podnik v dostatečně silném postavení a nevyrábí dostatečné množství pro dosahování nižších nákladů z rozsahu, nemůže podnik dosáhnout nejnižší ceny na trhu. Doporučuji tedy zachování současné i třeba vyšší ceny a zdůraznění kvality produktu a tím vysvětlení jeho vyšší ceny. Dle základních typů marketingových strategií, formulovaný Kotlerem (viz. Kapitola 2.1.1.3) by se tedy měla nová marketingová strategie podniku zařadit do kategorie Diferenciace. Dále bych rozšířil možnost získání množstevních či věrnostních slev i pro drobnější odběratele. Distribuci svých výrobků má podnik rozvinutou dle mého názoru na dostatečné úrovni. Podnik disponuje poměrně novým vozovým parkem. V současnosti asi jediným nedostatkem citelným při přepravě je chybějící pojízdná pumpa na transportbeton. Její pořízení je ale velice nákladné a při současném trendu vývoje prodeje transportbetonu doporučuji ponechat stávající stav pronajímání zařízení od jiného subjektu. V nově postavené budově jsou prostory, kde bude zařízena prodejna produktů a kde by mohly být i některé drobnější výrobky vystaveny. V kapitole 3.5 jsem provedl analýzu promotion. Myslím, že by nebylo pro podnik výhodné, příliš zvyšovat výdaje na reklamu a podporu prodeje. Doporučil bych zdokonalení webových stránek společnosti, případně přidání jejich překladu i do angličtiny. Vzhledem k velkému počtu zahraničních zákazníků nechal natisknout obrazové propagační materiály (viz. Příloha č. 3) i v německém a potažmo i anglickém jazyce. V kapitole Úvod jsem zmínil hypotézu, kterou jsem v podniku ověřoval. Jak jsem již uvedl, podnik se snaží o co největší kvalitu svých výrobků. K tomu patří mimo jiné i získání certifikátu od nezávislého zkušebního ústavu. V minulosti podnik využíval pouze služeb českého zkušebního ústavu, ale po zjištění, že zahraniční odběratelé tuto zkušebnu velice často neuznávají, bylo nutno hledat ještě další zkušebnu v zahraničí. Tento fakt mi byl sdělen vedením podniku a později jsem si ho ověřil i na starých objednávkách, které si podnik archivuje. Na doporučení zahraničního partnera podnik zvolil zkušební ústav Güteschutz München. Po získání certifikátu od této zkušebny se již problém s akceptací zkušebny neobjevil. Mohu tedy tvrdit, že hypotéza (Zajištění licence od německé zkušebny umožnilo podniku vstup na evropský trh.) byla potvrzena.

- 44 -

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzování současné situace konkrétního podniku a následné navržení marketingové strategie tohoto podniku. Pro výše uvedené úkoly jsem si vybral podnik HB beton s.r.o. Analýza byla provedena z dostupných informací a údajů poskytnutých vedením podniku. Zjištěné údaje byly porovnány s odbornou literaturou. Marketing a marketingová strategie je problém poměrně složitý, obsáhlý a náročný na získání potřebných informací. Jejich vypracování si vyžaduje dobře informované odborníky. Proto marketingová strategie mnou navržená by měla být vnímána spíše jako doporučení a návrh, jakým směrem se zhruba ubírat. Podnik HB beton s.r.o. nemá zavedeno žádné marketingové oddělení a z toho důvodu ani přesně formulovanou a propracovanou marketingovou strategii. Ale způsob, jakým podnik funguje, propaguje své výrobky a následně je prodává se vlastně určitou marketingovou strategií v hrubých rysech nazvat dá. Podnik HB beton s.r.o. funguje na trhu již od roku 1993, za tu dobu si stihl vybudovat velice dobré jméno a silné postavení na trhu. V současné době podnik dokončuje novou administrativní budovu, která jistě ještě přispěje ke zlepšení image podniku. Pro zajímavost lze dále uvést, že podnik HB beton s.r.o. je v současné době dle obratu největší společností tohoto typu v České republice bez zahraniční spoluúčasti. Společnost se orientuje především na udržení si vysoké kvality svých produktů, případně i na její zvyšování. Kvalita produktů by měla být odražena v ceně, kterou podnik odvozuje hlavně od svých nákladů. Vysoká kvalita produkce by i nadále měla být hlavní zbraní v boji s konkurencí, ve kterém u některých typů výrobků podnik prohrává díky vyšší ceně zapříčiněné vyšší cenou surovin oproti konkurenci. Mnou navržená marketingová strategie by se neměla příliš drasticky lišit od současného postupu podniku. Z analýzy nejvýznamnějších produktů pomocí matice BCG jsem zjistil, že podnik má poměrně mnoho výrobků na pozici „otazníky“ nebo „hladoví psi“. Proto jsem se snažil zaměřit na zlepšení pozice alespoň některých skupin výrobků – jmenovitě zámkové dlažby a prefabrikátů pro inženýrské sítě, u kterých si myslím, že mají jistý nevyužitý potenciál. Dále jsem navrhl postup pro zvýšení prodeje železobetonových roštů na tuzemském trhu, který zaostává za prodejem do zahraničí. Ke splnění uvedených cílů by dle mého názoru mělo vést mírná změna v reklamě, pořízení nových propagačních materiálů v cizím jazyce a v neposlední řadě rozšíření strojního parku společnosti. Nové strojní zařízení by mělo přispět ke zvýšení kvality produkce a k urychlení tvrdnutí výrobků a tím ke zkrácení dodacích lhůt hlavně v letním období. Financování rozšíření strojního parku by mohlo být řešeno bankovním úvěrem. Jeho získání by díky dobré finanční situaci podniku (žádné bankovní úvěry, nízká zadluženost) neměl být problém. Doufám, že můj návrh marketingové strategie bude pro podnik přínosem a že se podnik v budoucnosti bude věnovat konkrétnímu stanovení marketingových cílů a formulování marketingové strategie.

- 45 -

Seznam použité literatury a elektronických zdrojů 1) "marketing definition."American Marketing Association [online]. 17 Apr. 2007. Dostupné na WWW: . 2) "marketing." Encyclopædia Britannica. Encyclopædia Britannica Online. 17 Apr. 2007. Dostupné na WWW: . 3) Český statistický úřad [online]. 28. dubna 2007. Dostupné na WWW: . 4) HB beton s.r.o. [online]. 25. dubna 2007. Dostupné na WWW: . 5) HERBERT, H. Marketing management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1996, 552 s. ISBN 80-7169-329-4. 6) HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1. 7) KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6. 8) KUDERA, J.: Moderní teorie firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2000, 167 s. ISBN 80-7169-954-3. 9) SOUČEK, Z.; MAREK, J. Strategie úspěšného podniku – systém strategického řízení. Ostrava: Montanex, a.s. vydavatelství 1998, 180 s. ISBN 80-85780-93-3. 10) SVĚTLÍK, J. Marketing: cesta k trhu. 2. vydání Zlín: EKKA 1994, 256 s. 11) TOMEK, J. Marketing podniku – marketingové aktivity a tvorba marketingové strategie podniku. 1. vydání. Praha: Aleko 1991, 115 s. ISBN 80-85341-02-6.

- 46 -

Seznam příloh −

Příloha č. 1: Certifikát výrobku od české zkušebny,

−

Příloha č. 2: Certifikát výrobku od německé zkušebny,

−

Příloha č. 3: Obrazový katalog výrobků podniku,

−

Příloha č. 4: Graf vývoje vývozu sortimentu podniku do zahraničí,

−

Příloha č. 5: Grafy vývoje HDP České republiky a vývoje stavební produkce.

- 47 -

Příloha č. 4 Vývoz sortimentu podniku HB beton s.r.o. do zahraničí (v Kč) Vývoz sortimentu do zahraničí (v Kč)

19000000 18500000 18000000 17500000 17000000 16500000 16000000 15500000 15000000 14500000 2002

2003

Zdroj: vypracováno autorem dle podnikové statistiky

2004

2005

2006

Příloha č. 5 Vývoj reálného HDP v ČR

Zdroj: Český statistický úřad,

Vývoj stavební produkce v ČR Vývoj stavební produkce průměr roku 2000 = 100 Development of construction output Average of 2000 = 100 120,0

100,0

% změnachange in %

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

-20,0

-40,0

-60,0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 2003

9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

2004

sezónně neočištěné (Non-adjusted)

Zdroj: Český statistický úřad

2005

trend

7. 8. 9. 10. 11. 12. 01. 02.

2006

2007

sezónně očištěné (S.A.)