Maatschappelijk verslag 2007

Projectcode

Maatschappelijk verslag 2007

Versie

Vastgesteld

Datum

30 mei 2008

Opsteller

Erasmus MC

Beheerder

Erasmus MC

Opdrachtgever

Raad van Bestuur, Erasmus MC

Maatschappelijk verslag 2007

© 2008, Erasmus MC

1/92

Datum 30 mei 2008 Titel Maatschappelijk verslag 2007

Inhoudsopgave 1

Uitgangspunten van de verslaggeving

3

2

Profiel van de organisatie

9

2.1

Algemene identificatiegegevens

9

2.2

Structuur van het concern

9

2.3

Kerngegevens

10

2.3.1

Kernactiviteiten en nadere typering

10

2.3.2

Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten

11

Bijlage: Legitimering academische component

14

2.3.3

Werkgebieden

25

3

Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

30

3.1

Bestuur en toezicht

30

3.1.1

Zorgbrede Governance Code

30

3.1.2

Raad van Bestuur

30

3.1.3

Raad van Toezicht

32

3.2

Bedrijfsvoering

35

3.3

Cliëntenraad

40

3.4

Overige advies- en overlegorganen

41

4

Beleid, inspanningen en prestaties

45

4.1

Meerjarenbeleid

45

4.2

Algemeen beleid

47

4.3

Algemeen kwaliteitsbeleid

51

4.4

Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten

54

4.4.1

Kwaliteit van zorg

56

4.4.2

Klachten

56

4.4.3

Toegankelijkheid

65

4.4.4

Veiligheid

66

4.5

Kwaliteit ten aanzien van medewerkers

76

4.5.1

Personeelsbeleid

76

4.5.2

Kwaliteit van het werk

80

4.6

Samenleving

88

4.7

Financieel beleid

90

Bijlage: organogram Erasmus MC

© 2008, Erasmus MC

Pagina 2/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 0BUitgangspunten van de verslaggeving Titel Maatschappelijk verslag 2007

1 Uitgangspunten van de verslaggeving

Verantwoording Met dit maatschappelijke verslag volgt het Erasmus MC voor het derde achtereenvolgende jaar de indeling van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording Zorg. Door het gehele maatschappelijke verslag heen vindt u onze toetsbare doelstellingen voor 2007 en de waardering voor de realisatie (-, + of ±), zoals u de afgelopen jaren van ons gewend bent. Tevens zijn door het verslag op verschillende plaatsen onze doelstellingen voor 2008 aangegeven. De cijfers in onze geconsolideerde jaarrekening zijn inclusief het Havenziekenhuis en Erasmus MC Holding BV. De overige (personele) cijfers zijn exclusief het Havenziekenhuis. De Raad van Bestuur heeft dit jaar de externe accountant wederom een preverificatie laten uitvoeren op een aantal verantwoordingsonderdelen van dit jaarverslag: de toetsbare doelstellingen 2007 en de onderdelen risicomanagement, kwaliteitsmanagement en diversiteit. Een preverificatie betreft overigens geen accountantscontrole; derhalve is geen oordeelsparagraaf op deze onderdelen in het verslag opgenomen. Ook heeft de externe accountant het gehele jaarverslag ‘meegelezen’. De preverificatie heeft geleid tot enkele aanpassingen, die zijn verwerkt in dit maatschappelijke verslag. Voorts is een rapport met bevindingen en aanbevelingen ontvangen om verslaggevingsverantwoording in de toekomst op verantwoordingsonderdelen te verbeteren.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 3/92


Voorwoord Met het jaarverslag blikken we altijd terug op het voorgaande jaar. Maar 2007 was juist een jaar waarin we vóóruit keken: we legden de fundering voor onze nieuwe strategische koers: Koers ‘013. Met alle geledingen uit de organisatie zijn intensieve gesprekken gevoerd over waar we als Erasmus MC in 2013 willen staan. Als overkoepelend thema is daar uitgekomen: samen & verbinden.

Natuurlijk ben je als Erasmus MC altijd toekomstgericht bezig. Maar terugblikken is altijd goed om verder te komen. Zo was het voor ons weliswaar geen verrassing, maar wel geweldig om bevestigd te zien dat wij in de jaren 1998-2006 de nummer één waren op het gebied van onderzoek in Nederland. Zelfs wereldwijd staan we in de top 40! Een geweldige prestatie! De komende jaren gaan we ons best doen de nummer 1 van ons land te blijven en onze voorsprong te vergroten, en willen we in de top 20 van de wereld komen.

Maar onze ambities reiken verder. Daarom is in 2007 hard gewerkt aan de voorbereidingen op een instellingsbrede NIAZ-accreditatie. Daarmee willen we laten zien dat we ook op het gebied van patiëntenzorg ons uiterste best doen om uitstekende kwaliteit en veiligheid te leveren.

Financieel was 2007 een goed jaar, dat is een compliment waard aan alle medewerkers die daar aan hebben bijgedragen.

Goede patiëntenzorg begint bij de basis: onze bereikbaarheid. Om onze telefonische bereikbaarheid te verbeteren is in 2007 onze telefooncentrale vervangen. Dat heeft wat voeten in de aarde gehad. Maar na de fase van de kinderziektes is onze bereikbaarheid al met 10 procent verbeterd. Daar blijven we ook in 2008 hard aan werken. De komende jaren moeten we qua fysieke bereikbaarheid nog even met iets minder genoegen nemen. Door de nieuwbouw die de komende jaren gerealiseerd gaat worden, zijn de routes de afgelopen jaren vaak veranderd voor mensen die met auto, fiets of openbaar vervoer komen. De routes blijven nu de komende jaren onveranderd. Aan onze digitale bereikbaarheid is ook hard gewerkt; onze prachtige nieuwe website (www.erasmusmc.nl) is inmiddels een feit.

Hans Büller, Voorzitter Raad van Bestuur Erasmus MC

© 2008, Erasmus MC

Pagina 4/92


Jaarverslag Raad van Toezicht In dit jaarverslag legt de Raad van Toezicht verantwoording af over zijn werkzaamheden in het afgelopen jaar.

Op grond van de Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW) worden voorzitter en leden Raad van Toezicht benoemd door de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OC&W) na afstemming met de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Op grond van weten regelgeving dienen bestuurshandelingen te voldoen aan ‘governance’bepalingen (goed bestuur, verantwoording en toezicht). Om aan de voor UMC’s geldende normen te voldoen is eind 2007 binnen de NFU een specifieke governancecode voor universitair medische centra vastgesteld. Hierbij is de Zorgbrede Governancecode als uitgangspunt genomen, aangevuld met de normen voor de onderwijs- en onderzoeksfunctie van het Erasmus MC op grond van de WHW. Met inachtneming van de bepalingen in de WHW en artikel 3.4 van de Governancecode UMC’s wordt de onafhankelijkheid van de leden van de Raad van Toezicht gewaarborgd. Op grond van zijn wettelijke taken heeft de Raad van Toezicht goedkeuring gegeven aan jaarverslag en jaarrekening 2006, welke was voorzien van een goedkeurende verklaring van de externe accountant. In december 2007 heeft de Raad van Toezicht de begroting 2008 goedgekeurd.

In het verslagjaar 2007 heeft de Raad van Toezicht met name aandacht geschonken aan hiernavolgende onderwerpen.

Ruimte voor Nieuw en Koers ‘013 Via voortgangsrapportages is de Raad van Toezicht regelmatig op de hoogte gesteld van de vorderingen van het proces van systematische doelmatigheidsverbetering in de organisatie. Het project Ruimte voor Nieuw zal in 2008 worden afgerond. In het kader van de voorbereiding op het vervolg van Koers ’08 heeft de Raad van Toezicht in de loop van 2007 regelmatig met de Raad van Bestuur van gedachten gewisseld over de contouren van de visie en strategie voor de komende jaren (2009-2013) met ‘passie en ambitie’, ‘samen en verbinden’ en ‘leiderschap’ als kernwaarden. Hiertoe heeft de Raad van Toezicht sessies bijgewoond met externe stakeholders uit de politiek, gezondheidszorg, wetenschap en het bedrijfsleven, die bij deze gelegenheid hun visie op de toekomst van het Erasmus MC als universitair medisch centrum hebben gegeven. Aandacht is onder meer gevraagd voor de concurrentiepositie en het toekomstperspectief van het Erasmus MC alsook voor zijn marktpositionering, zowel nationaal als internationaal. De Raad van Toezicht is positief over de gevoerde gedachtewisselingen alsmede de brede interne afstemming en verwacht de definitieve versie van de nieuwe strategische koers medio 2008.

Huisvesting en Nieuwbouw De Raad van Toezicht heeft nauwlettend het proces van de aanvraagvergunning voor Tranche I van

© 2008, Erasmus MC

Pagina 5/92


de Nieuwbouw gevolgd. Binnenkort worden de resultaten van de aanbestedingsprocedure verwacht. De Raad van Toezicht houdt voorts rekening met het feit, dat de besluitvorming over Tranche II meer tijd zal vergen. De nieuwe ontwikkelingen inzake de tweede kapitaallastenbrief en de onzekerheden over de marktwerking brengen risico’s met zich mee. De aard en omvang van deze veranderingen alsmede het moment (vlak vóór de aanbesteding) hebben een zeer grote invloed bij het Erasmus MC.

Financiën Ook in 2007 heeft de auditcommissie van de Raad van Toezicht meerdere malen overleg gevoerd met de Raad van Bestuur, de directeur Financiën en de externe accountant onder meer over het eigen vermogen, de verbeteringen in de interne beheersing, de facturering van DBC’s, de financiële risico’s en de veranderingen in de financiering van de zorg. De Raad van Toezicht heeft met genoegen geconstateerd, dat van een succesvol financieel jaar gesproken kan worden. De financiële positie is gezond te noemen. Hierbij geldt, dat ook de Erasmus MC Holding en het Havenziekenhuis een positief resultaat laten zien.

Risico’s en veiligheid De Raad van Toezicht wordt regulier op de hoogte gesteld van de risico’s en de veiligheid in het Erasmus MC. Ingeval zich een (ernstig) incident voordoet, wordt de Raad structureel en onverwijld geïnformeerd. In dit verband heeft de Raad van Toezicht begin 2007 kennisgenomen van het evaluatierapport naar aanleiding van de brand in 2006 in de schakelruimte in de D-vleugel. Ook over de onderzoeksresultaten naar aanleiding van het ernstige stralingsincident is de Raad van Toezicht nader geïnformeerd. De Raad van Toezicht heeft geconstateerd dat de Raad van Bestuur zich bewust is van het belang van de beheersing van deze risico’s en dat preventief maatregelen genomen moeten worden. Alleen op deze wijze kan een situatie geschapen worden, dat alle aspecten van de bedrijfsvoering ‘in control’ zijn.

Kwaliteit Met het oog op systematische aandacht voor de kwaliteit van de kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek is in 2006 een Commissie Kwaliteit ingesteld onder voorzitterschap van een lid van de Raad van Toezicht. Deze commissie, waarin drie leden van de Raad van Toezicht zitting hebben, overlegt met de portefeuillehouder kwaliteit binnen de Raad van Bestuur en de directeur directie Patiëntenzorg. In 2007 is de Commissie tweemaal bijeen geweest. Tijdens dit overleg is onder meer het rapport zelfevaluatie NIAZ besproken. Dit rapport heeft als uitgangspunt (nulmeting) gediend voor de audit in december 2007. Ten behoeve van een (voorlopige) accreditatiestatus zal een Plan van Aanpak opgesteld worden met verbeterpunten, waaruit blijkt dat het kwaliteitsbeleid geborgd is.

Governance In 2007 heeft de Raad van Toezicht een conceptversie van de UMC-brede governancecode van commentaar voorzien. Eind 2007 is de definitieve versie van deze governancecode in NFU-verband vastgesteld door de voorzitters van de Raden van Bestuur. In het voorjaar van 2007 zijn wederom de jaargesprekken met de individuele leden Raad van Bestuur gehouden. Tijdens de evaluatie van deze jaargesprekken wordt de Raad van Bestuur zowel collectief

© 2008, Erasmus MC

Pagina 6/92


als individueel beoordeeld op het behalen van eerder overeengekomen toetsbare doelstellingen. De Raad van Toezicht heeft tijdens de terugrapportage aan de Raad van Bestuur zijn tevredenheid uitgesproken met de behaalde toetsbare doelstellingen en de duidelijke progressie bij de steeds hogere eisen die aan bestuurders worden gesteld. Overeenkomstig het bij Erasmus MC vigerende beloningssysteem en in aanmerking nemende de gezamenlijke evaluatie van de behaalde toetsbare doelstellingen, heeft de Raad van Toezicht besloten tot toekenning van een variabele beloning. De Raad van Toezicht hecht daarbij aan voldoende beleidsvrijheid en onafhankelijkheid om de remuneratie van de leden Raad van Bestuur vast te stellen. Het al dan niet behalen van toetsbare doelstellingen wordt eveneens door de externe accountant gecontroleerd in de Jaarverantwoording Zorginstellingen. In 2007 heeft de Raad van Toezicht zoals gebruikelijk ook zijn eigen functioneren geëvalueerd, aangevuld met input van de Raad van Bestuur. Hierbij kwam zowel de onderlinge samenwerking en rolopvatting aan de orde alsook zijn relatie tot de Raad van Bestuur. Gezien het vertrek van twee van zijn leden heeft binnen de Raad van Toezicht tevens een herbezinning plaatsgevonden over zijn eigen profiel en samenstelling. Hiermee is bij de werving van opvolgende leden rekening gehouden.

Vergaderingen De Raad van Toezicht heeft in 2007 zesmaal vergaderd. De leden van de Raad van Toezicht woonden alle of vrijwel alle vergaderingen bij. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht tweemaal vergaderd met het College van Bestuur en de Raad van Toezicht van de Erasmus Universiteit Rotterdam, tijdens welk overleg naast de gebruikelijke informatie-uitwisseling ook een gedachtewisseling over de nieuw uit te zetten koers heeft plaatsgevonden. Tijdens de gezamenlijke vergadering in mei 2007 is het overlijden van prof. dr. Ad Geelhoed, lid Raad van Toezicht van de Erasmus Universiteit Rotterdam, herdacht. In augustus 2007 heeft de Raad van Toezicht met het Dagelijks Bestuur van de Ondernemingsraad gesproken over de verhouding met/positie van de Ondernemingsraad ten opzichte van de Raad van Bestuur, de financiële situatie van Erasmus MC, de decentrale medezeggenschap en Koers ‘013. In oktober 2007 heeft de bijeenkomst met de clustervoorzitters plaatsgevonden met als hoofdthema Koers ‘013. In 2008 zullen werkbezoeken op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & onderzoek aan de agenda van de Raad van Toezicht worden toegevoegd.

Samenstelling In de samenstelling van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht heeft zich in 2007 een aantal wijzigingen voorgedaan. Prof.dr. F.G.A. (Frans) van der Meché heeft de wens te kennen gegeven om met ingang van 1 juni 2007 terug te treden als lid Raad van Bestuur. Met het aanvaarden van de nieuwe functie van statutair bestuurder van de Erasmus MC Holding BV per dezelfde datum is de heer Van der Meché zich gaan wijden aan valorisatie van kennis en innovatie van de economie. De Raad van Toezicht spreekt zijn waardering uit voor de wijze waarop onder zijn leiding de planning- en controlsystematiek verbeterd is en de DBC-systematiek is opgepakt. Ook het programma Ruimte voor Nieuw is door hem met voortvarendheid en creativiteit ter hand genomen.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 7/92


De vacature ontstaan met het vertrek van de heer Van der Meché is met de komst van mr. A.A. (Anton) Westerlaken als lid Raad van Bestuur met ingang van 1 november 2007 ingevuld. De heer Westerlaken vervulde tot dat moment de functie van voorzitter Raad van Bestuur van ’s Heeren Loo. Sinds 1 november 2007 beheert de heer Westerlaken onder meer de portefeuilles Patiëntenzorg, Nieuwbouw en Huisvesting. Op 1 november 2007 is mw. prof. dr. J.M. (Jozien) Bensing na een periode van acht jaar (de maximale zittingstermijn) teruggetreden als lid van de Raad van Toezicht in het Erasmus MC. Als vice-voorzitter heeft zij altijd een invloedrijke stem gehad in de adviezen die de Raad van Toezicht heeft uitgebracht. Als het ‘wetenschappelijk geweten’ van de Raad van Toezicht verstond zij de kunst om op een plezierige manier kritische vragen te stellen. Met ingang van dezelfde datum is mw. dr. Th.J. (Thea) Heeren door de minister van OC&W als opvolgster benoemd. Mw. Heeren is als bijzonder hoogleraar Ouderenpsychiatrie verbonden geweest aan het UMC Utrecht. Sinds 2005 is zij lid van de Raad van Bestuur van de Symfora Groep. Met ingang van 1 januari 2008 is na acht jaar voorzitterschap tevens de zittingstermijn van mr. J.H. (Jacques) Schraven geëindigd. Vanuit zijn voormalige functies als president-directeur van Shell Nederland en als voorzitter van de Vereniging VNO-NCW heeft de heer Schraven specifieke deskundigheid ingebracht op het gebied van bedrijfsmatige besturing van complexe organisaties en de beleidsvorming op het snijvlak van de publiek/private sectoren. De Raad van Toezicht is hem zeer erkentelijk voor zijn belangrijke bijdrage aan het ‘in control’ zijn van Erasmus MC als organisatie. Met ingang van dezelfde datum heeft de minister van OC&W drs. ing. C. (Cees) Maas benoemd als opvolgend voorzitter van de Raad van Toezicht. De heer Maas is onder meer vice-voorzitter en CFO van de Raad van Bestuur van ING Groep geweest en bij het Ministerie van Financiën bekleedde hij onder meer de functie van Thesaurier-Generaal. Sinds 1 juni 2007 is hij Honorary Vice Chairman van de ING Groep.

Terugblikkend op het verslagjaar 2007 wil de Raad van Toezicht de Raad van Bestuur en alle medewerkers bedanken voor hetgeen met gezamenlijke inspanning tot stand is gebracht en voor de positieve wijze waarop zij meewerken aan de vele veranderingen die in de organisatie gaande zijn.

Drs. ing. C. Maas, Voorzitter Raad van Toezicht Erasmus MC

© 2008, Erasmus MC

Pagina 8/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 1BProfiel van de organisatie Titel Maatschappelijk verslag 2007

2 Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon

Erasmus MC

Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina

’s-Gravendijkwal 230 / Postbus 2040 3015 CE / 3000 CA

Rotterdam 010 704 0 704

Niet van toepassing [email protected] www.erasmusmc.nl

2.2 Structuur van het concern Het Erasmus MC is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van artikel 1.13,2 van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (WHW). Het Erasmus MC beschikt over een toelating AWBZ inzake psychiatrie, zowel voor volwassenen als kinderen en jeugd.

Het Erasmus MC bestaat uit 67 afdelingen. De afdelingen vormen de creatieve kernen van de organisatie. Het afdelingshoofd is integraal verantwoordelijk voor zijn afdeling. Deze afdelingen zijn gegroepeerd in zeventien clusters. De clusters worden aangestuurd door een clusterbestuur. Naast de clusters bestaan er zeven (staf)directies. De taken en bevoegdheden van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in een bestuursreglement. Binnen de Raad van Bestuur is een portefeuilleverdeling vastgesteld. Omdat binnen het Erasmus MC integraal management als leidend principe wordt gehanteerd, heeft elk van de leden van de Raad van Bestuur een integrale verantwoordelijkheid voor de afdelingen en/of stafdirecties die tot zijn portefeuille behoren. Tezamen vormen de leden van de Raad van Bestuur een collegiaal bestuur.

Medezeggenschapsstructuur Het Erasmus MC heeft een centrale ondernemingsraad en daarnaast zeven decentrale onderdeelcommissies. De cliënten van het Erasmus MC zijn georganiseerd in de landelijke Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ). Verder kent het Erasmus MC een Stafconvent, met afdelingshoofden, en een Gezamenlijke Vergadering, met daarin leden van de StudentenRaad en leden van de commissie O&O van de Ondernemingsraad.

Voor het organogram van het Erasmus MC: zie bijlage.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 9/92


2.3 Kerngegevens 2.3.1

Kernactiviteiten en nadere typering Universitair Medisch Centrum Algemeen Ziekenhuis Revalidatiecentrum Dialysecentrum Brandwondencentrum Astmacentrum Abortuskliniek Epilepsiecentrum Integraal Kankerinstituut Radiotherapeutisch centrum Traumacentrum Sanatorium Militair Ziekenhuis Zelfstandig Behandel Centrum (ZBC) Ziekenhuiszorg > 365 dagen

Ja Ja * Nee Ja Nee Nee Nee Nee Nvt Ja Ja Nee Nee Nee Ja

* Het Havenziekenhuis is sinds 2005 een 100 procent dochteronderneming van het Erasmus MC.

Bijzondere concernonderdelen Audiologisch Centrum Ambulancedienst en/of CPA Trombosedienst Medisch laboratorium en/of huisartsenlaboratorium Erfelijkheidscentrum Apotheek Huisartsenpost Gezondheidscentrum Kraamcentrum Provinciale entadministratie

Ja Nee Nee Ja Ja Ja Nee Nee Nee Nee

Specialismen Anesthesiologie Algemene heelkunde Cardiochirurgie Cardiologie Dermatologie Gynaecologie Hematologie Interne geneeskunde Kaakchirurgie Keel-, Neus en Oorheelkunde Kindergeneeskunde Klinische chemie Klinische genetica Klinische oncologie Klinische pathologie Maag-, darm-, leverziekten Medische microbiologie Mondziekten Nefrologie Neurologie Neurochirurgie Nierziekten Nucleaire geneeskunde

© 2008, Erasmus MC

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Pagina 10/92


Oogheelkunde Orthopedie Plastische chirurgie Pulmologie Psychiatrie Radiodiagnostiek Radiotherapie Reumatologie Revalidatie Thoraxchirurgie Urologie Vaatchirurgie Verloskunde Overig: Geriatrie, Klinische Neurofysiologie, Longziekten, Neonatologie

2.3.2

2.3.2.1

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten

Kerngegevens Kerngegeven Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische capaciteit en dag/deeltijdbehandeling per einde verslagjaar Waarvan plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandeling Waarvan PAAZ- en PUK-bedden Productie Aantal in verslagjaar geopende DBC’s (ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS) Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK Waarvan medisch specialistische zorg, uitgesplitst in: Aantal in A-segment (tarieven NZa) Aantal in B-segment (vrije prijzen) Aantal in verslagjaar gesloten DBC’s (ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS) Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK Waarvan medisch-specialistische zorg, uitgesplitst in: Aantal in A-segment (tarieven NZa) Aantal in B-segment (vrije prijzen) Aantal in verslagjaar aan verzekeraar in rekening gebrachte overige en ondersteunende producten – O(V)P’s –, waaronder verrichtingen op verzoek van de eerste lijn Aantal in verslagjaar aan verzekeraar in rekening gebrachte overige trajecten en verrichtingen Aantal in verslagjaar uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg exclusief GGZ-DBC’s in PAAZ en PUK (= som van zorgactiviteiten in DBCzorgactiviteitentabel behorend tot zorgprofielklasse operatieve verrichtingen; ontleend aan ziekenhuisinformatiesysteem, niet uit DIS) Aantal klinische opnamen exclusief interne overnamen in verslagjaar Waarvan opnamen in PAAZ en PUK Aantal ontslagen patiënten in verslagjaar Aantal eerste polikliniekbezoeken in verslagjaar Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK Aantal overige polikliniekbezoeken in verslagjaar Waarvan overige poliklinische contacten in PAAZ en PUK

© 2008, Erasmus MC

Antwoordcategorie Aantal 1320 15 112 Aantal 382.103 Nog niet geregistreerd ------------------------378.143 3.960 270.820 Nog niet geregistreerd ------------------------266.338 4.482 437.174

Aantal is inbegrepen in hierboven genoemd getal 92.242

37.293 659 38.272 178.433 2.535 341.529 12.576

Pagina 11/92


Aantal dagverplegingsdagen (normaal en zwaar) of deeltijdbehandelingen in verslagjaar Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ en PUK Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar (inclusief verkeerde bed) Waarvan klinische verpleegdagen in PAAZ en PUK Waarvan verkeerde-bed-dagen Personeel Aantal personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten per einde verslagjaar Aantal medische specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar Aantal FTE medische specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

30.107 2.511 298.494 33.218 112 Aantal 10.592 8.066,7 660 583,4 Bedrag in euro’s 931.980.000 601.116.000 330.864.000

Capaciteit per locatie Type capaciteit Aantal beschikbare bedden Waarvan bedden voor hartbewaking Waarvan bedden voor intensive care met mogelijkheid voor beademing Waarvan bedden voor intensive care zonder mogelijkheid voor beademing

Aantal 1.221 9 88 8

Spoedeisende hulp per locatie De locatie beschikt over een afdeling spoedeisende hulp De afdeling spoedeisende hulp is een 7x24-uursafdeling van minimaal het basis ziekenhuisniveau, zoals omschreven door het Bouwcollege in de uitvoeringstoets gewenste ziekenhuisspreiding, eerste tranche 14 januari 2002 (rapport nr. 520).

Ja/nee Ja Ja

Wet Bijzondere Medische Verrichtingen Vergunningen op grond van artikel 2 Wet bijzondere medische verrichtingen per einde verslagjaar Categorie Vergunning Ja/nee Transplantaties Niertransplantatie Ja Harttransplantatie Ja Longtransplantatie Ja Levertransplantatie Ja Pancreastransplantatie Nee Transplantatie van de dunne darm Nee Haematopoëtische stamceltransplantaties Ja Transplantatie van de eilandjes van Langerhans Nee Radiotherapie Ja Bijzondere neurochirurgie Ja Hartchirurgie Openhartoperatie (OHO) Ja Automatic implantable cardiovector defibrillator Ja (AICD) Ritmechirurgie Ja Percutane transluminale coronaire angioplastiek Ja (PTCA) Klinisch genetisch onderzoek en erfelijkheidsadvisering Ja In vitro fertilisatie (IVF) Ja Neonatale intensive care unit (NICU) Ja

© 2008, Erasmus MC

Pagina 12/92


Aanwijzingen op grond van artikel 8 Wet bijzondere medische verrichtingen per einde verslagjaar Aanwijzing Ja/nee Pediatrische intensive care unit (PICU) Ja Hemofiliebehandeling Ja Traumazorg Ja Pijnrevalidatie en revalidatietechnologie Nee HIV-behandelcentra (Humaan immunodeficiëntie virus) Ja Cochleaire implantaties Ja Uitnameteams orgaandonatie Ja

Kwantitatieve gegevens innovatie en ontwikkeling Innovatie en ontwikkeling Goedgekeurde METC-projecten 2007

Aantal publicaties * Aantal citaties per artikel * Citatiescore * Publicaties in top 1%-segment * Tijdschrift impact * Aantal verworven octrooien (= aangevraagd 2007) Aantal lopende octrooien (= inclusief gelicentieerd)

Aantal/score Ingediend: 418 Waarvan goedgekeurd: 370 Waarvan WMO-plichtig: 181 13.910 13,87 1,59 183 1,33 24 138

* Deze cijfers hebben betrekking op de periode 1998-2006. De gegevens van 2007 worden pas eind 2008 bekend.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 13/92


Bijlage: Legitimering academische component Deze bijlage is bedoeld om de legitimering/verantwoording van de academische component verder vorm te geven. Hiervoor komen in deze bijlage de volgende onderwerpen aan de orde: 1.

definitie academische component;

2.

doel legitimering/verantwoording academische component;

3.

wijze van verantwoording;

4.

legitimeringcyclus;

5.

verantwoording academische component.

Definitie academische component De academische component bestaat uit twee onderdelen, te weten topreferente zorg (TRF) en ontwikkeling en innovatie (O&I). De definitie en de landelijke omvang van de twee onderdelen (cijfers 2007) zijn als volgt: 1.

TRF: budget bedoeld voor zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling. Het betreft een last resort-functie waarbij het vaak gaat om tertiaire verwijzing (huisarts – algemeen ziekenhuis – academisch ziekenhuis). Topreferente zorg vereist een infrastructuur waarbinnen vele disciplines samenwerken ten behoeve van de patiëntenzorg en die is gekoppeld aan fundamenteel patiëntgericht onderzoek.

2.

O&I: budget bedoeld voor de research & development functie, ontwikkelingen bedenken, uitproberen en testen. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg, organisatie van zorg, aspecten die met voeding te maken hebben of bijvoorbeeld patiëntenvoorlichting. Ook de exportfunctie van kennis behoort tot deze taken.

Doel legitimering/verantwoording academische component Het Ministerie van VWS heeft met de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) afspraken gemaakt over de wijze waarop de UMC’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Bij de huidige ontwikkelingen naar meer transparantie in de zorg past een heldere maatschappelijke verantwoording van de academische component. Zo is overeengekomen dat de NFU ieder jaar per UMC achteraf inzicht zal bieden in de aanwending van middelen, onderscheiden naar de twee onderdelen.

De onderdelen TRF en O&I dienen dusdanig transparant te worden dat sprake is van een maatschappelijke legitimering van de aanwending van de middelen. Behalve verantwoording over de benutting van de middelen is het van belang dat ondoelmatige aanwending en te eenzijdige inzet van de middelen wordt voorkomen. Daarnaast dient tijdig zicht te komen op de mogelijke doorwerking naar de reguliere zorg van de resultaten bereikt met de academische component.

Het Ministerie van VWS bepaalt de budgettaire omvang van de academische component en de ontwikkeling daarin. Voor het Ministerie is het van belang inzicht te krijgen in wat er op hoofdlijnen

© 2008, Erasmus MC

Pagina 14/92


wordt gedaan met de academische component, wat te verwachten is aan nieuwe zorg en hoe de UMC’s zich kwijten van hun academische taken. Daarnaast is het voor VWS van belang om te bezien of accenten moeten worden gelegd, gelet op de beleidsthema’s die VWS benadrukt zou willen zien, mede in relatie met activiteiten die worden gevraagd van ZonMW en/of andere implementatieondersteunende organisaties.

Zorgverzekeraars maken weliswaar geen afspraken over de academische component, maar willen wel op de hoogte en betrokken zijn bij de wijze van besteding van de middelen, onder meer vanwege de nauwe relaties met de rest van de zorg. Voor verzekeraars is het belangrijk om ten behoeve van hun inkoop van zorg in beeld te houden of patiënten die dat nodig hebben gebruik hebben kunnen maken van de last resort-functie. Om de betrokkenheid van verzekeraars en VWS goed vorm te geven is een goede legitimering door de UMC’s onontbeerlijk.

Wijze van verantwoording De academische component is vastgesteld als een vorm van lumpsumbekostiging. Dit is in lijn met het convenant zoals in oktober 2000 gesloten tussen VWS, de NVZ vereniging van ziekenhuizen, de Orde van Medisch Specialisten, ZN en NFU over de invoering van de DBC-systematiek. Dit is niet voor niets geweest. Bij TRF en I&O bestaat er geen eenduidig verband tussen de besteding van middelen en het resultaat. Voor de TRF geldt dat sprake is van gecompliceerde zorgvragen, die vaak zeldzaam zijn, zich presenteren in de vorm van meerdere problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent. Dit betekent dat protocollering niet altijd mogelijk is, de inzet van personeel en materieel per patiënt sterk kan verschillen en specifieke deskundigheid vraagt en deze inzet tevens moeilijk voorspelbaar is. Tot slot is het voor de TRF van belang dat infrastructuur en kennis beschikbaar zijn, ook al is een 100 procent efficiënte inzet niet haalbaar. Voor de O&I geldt min of meer hetzelfde. Deze functie leunt grotendeels op de aanwezige patiëntenzorg, het fundamenteel onderzoek, de cultuur en organisatie van een innovatief bedrijf. Synergie en integratie van activiteiten en personen zijn van belang bij het genereren van vraagstellingen, de ontwikkelactiviteiten zelf en het testen en toepasbaar maken ervan in de praktijk. Sommige ontwikkelingen behelzen nieuwe vormen van zorg, in andere gevallen is sprake van verbetering van bestaande behandelingen. Het ‘eindproduct’ is daarmee niet altijd even afgebakend. Door deze kenmerken is een directe toerekening naar activiteiten alleen mogelijk tegen zeer hoge kosten.

De kenmerken van zowel de TRF- als de O&I-functie belemmeren een parameterisering vooraf en een kostentoerekening achteraf. Toch dient een vorm van verantwoording plaats te vinden waarbij helder is dat de middelen maatschappelijk verantwoord zijn ingezet. In de laatste paragraaf worden hiervoor indicatoren beschreven die inzicht geven in een legitieme besteding van de middelen. Allereerst wordt in de volgende paragraaf de jaarlijkse legitimeringcyclus beschreven.

Legitimeringscyclus De NFU biedt ieder jaar per UMC achteraf inzicht in de besteding van de middelen voor de

© 2008, Erasmus MC

Pagina 15/92


academische component, verdeeld over de blokken topreferente zorg en ontwikkeling en innovatie. De plannen van de UMC’s op het gebied van onderzoek en innovatie en op het gebied van de topreferente zorg worden ook vooraf toegelicht. Het geld van deze twee blokken wordt aan de hand van een jaarlijkse cyclus gelegitimeerd. Deze cyclus start lokaal in het overleg met zorgverzekeraars en eindigt in een landelijke setting om vervolgens voor een volgend jaar weer vertaald te worden naar de lokale situatie. De jaarlijkse cyclus wordt afgerond met een landelijk overleg tussen NFU, ZN en VWS om conclusies te trekken ten aanzien van de ‘export’ van ontwikkelingen (brede implementatie van de in de UMC’s bewezen innovaties in de zorg) en over de beleidsthema’s voor het volgende jaar. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Lokaal overleg

landelijke setting

verantwoording

jaardocument

In het kader van de landelijke setting heeft op 12 december 2007 een werkconferentie plaatsgevonden. Het beoogde doel, nadere concretisering van de vier afgesproken lijnen voor legitimering van de academische component, is behaald. De vier lijnen van legitimering zijn: 1.

De Portal – deze bevat bruikbare informatie (zorginhoudelijke beschrijvingen) over topreferente zorg voor geïnteresseerde patiënten, overheid, zorgverzekeraars en verwijzers.

2.

De TRF-case review comittee – deze geeft een inhoudelijk oordeel over de mate van TRF, de toepasbaarheid van het instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens en over de relevantie en proportionaliteit van de methode.

3.

De pressure cooker – deze moet zicht geven op het proces van doorvertalen (en belemmeringen hierin) van uitontwikkelde zorg naar bekostiging via reguliere zorgprestaties.

4.

Het format voor de lokale legitimering via het jaardocument – hierin wordt aandacht besteed aan de legitimering van de besteding van de middelen van de academische component aan topreferente zorg en aan innovatie en ontwikkeling.

De UMC’s nemen in het jaarverslag de rapportage op die zij gebruiken voor de bespreking in het lokale overleg. In de werkconferentie van december 2007 is afgesproken dat vanaf 2007 deze verantwoording, naast een kwalitatief karakter, waar mogelijk ook een meer kwantitatief karakter zal krijgen. De afspraken over de verantwoording academische component zijn ook vastgelegd in de nota ‘Publieke functies van de UMC’s in een marktomgeving’, die de ministeries van VWS en OCW op 20 december 2006 hebben aangeboden aan de Tweede Kamer.

Verantwoording academische component Hieronder worden per onderdeel van de academische component de definitie en indicatoren (outputparameters) aangegeven. Hierbij is een onderscheid gemaakt naar kwantitatieve en kwalitatieve parameters.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 16/92


Ontwikkeling en Innovatie (O&I) Omvang Erasmus MC: € 22 miljoen

Definitie O&I betreft de zogenaamde research & developmentfunctie van de zorg. Dit betekent dat ontwikkelingen worden bedacht, uitgeprobeerd en uitgetest. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg, maar ook bijvoorbeeld op de organisatie van de zorg. Ook de exportfunctie van kennis behoort hiertoe.

Outputparameters In de nota ‘Publieke functies van de UMC’s in een marktomgeving’ van december 2006 staan de ijkpunten waarmee de UMC’s het onderdeel O&I van de academische component inzichtelijk maken.

Kwantitatief Jaarlijks voert het Centrum voor Wetenschap- en Technologie Studies (CWTS) een bibliometrische analyse uit van het onderzoek van alle UMC’s van dat jaar en voorgaande jaren. Voor publicaties is in onderstaande tabel het aantal en de citatiescore opgenomen over het tijdvak 1998-2006. De citatiescore CPP/FCSm betreft de impact van alle publicaties van een instelling vergeleken met het wereld-citatiegemiddelde in (sub)velden waarin de instelling actief is.

Alle UMC’s

Aantal publicaties (1998– 2006) 69.573

Aantal citaties per artikel (1998-2006) 12,16

Citatiescore CPP/FCSm (1998-2006) 1,40

Erasmus MC

13.910

13,87

1,59

In de volgende tabel zijn voor de publicaties in top 1%-segment en de tijdschriftimpact (hoe past een tijdschrift in het veld) de gegevens opgenomen van alle UMC’s en van het Erasmus MC (tijdvak 19982006).

Alle UMC’s Erasmus MC

Aantal publicaties in top 1%segment (1998-2006) 829 (inclusief eventuele dubbeltellingen) 183 (22%)

Tijdschriftimpact (JCSm/FCSm) (1998-2006) 1,23 1,33

In de volgende tabel zijn de METC-projecten, promoties en lopende octrooien en patenten opgenomen.

Totaal Erasmus MC

© 2008, Erasmus MC

Goedgekeurde METC-projecten (aantal 2007)

Promoties (aantal 2007)

Totaal lopende octrooien/patenten (aantal 2007)

Totaal goedgekeurd in 2007: 370

161

138

Nieuw verworven octrooien / patenten (aantal 2007) 24

Pagina 17/92


Voor de onderzoeksprojecten gefinancierd door derden is in onderstaande tabel een indeling gemaakt naar 2e, 3e en 4e geldstroom.

Projecten NWO KNAW Overheid (ministerie en overig Nederlandse overheid gelieerd) Europese Unie Collectebusfondsen Bedrijven (binnen- en buitenland)

Aantal 2007

Omzet 2007 (*€ 1.000) 300 25

22.756 3.533

117 116 357

16.813 5.281 17.870

Kwalitatief De UMC’s doen onderzoek op alle op dit moment belangrijke thema’s van life sciences research. Zij zijn daarin succesvol, zoals blijkt uit de analyse van het aantal en de kwaliteit van wetenschappelijke publicaties. Zij kunnen de concurrentie met de top van de medische wetenschap volledig aan. Daarbij is niet ieder UMC actief op alle wetenschapsgebieden; er is sprake van keuzes zodat een dynamisch systeem van concurrentie en complementariteit ontstaat. Waar elk UMC zich vooral op toelegt, kan het beste worden afgeleid uit de publicaties. Zwaartepunten van onderzoek komen tot uiting in de vorm van succesvol publiceren. Het signalement van elk UMC wordt aangegeven als de vijf gebieden van medische wetenschap met de hoogste en beste output. Voor Erasmus MC zijn deze vijf gebieden oncology, cardiology & cardiovascular system, endocrinology & metabolism, general medicine, hematology.

Onderstaand enkele voorbeelden van projecten binnen het Erasmus MC die betrekking hebben op genoemde onderzoeksspeerpunten: •

Functional analysis of the oncogenic BCRA4 gene in breast cancer (van Agthoven, Dorssers, Foekens).

•

Cardiac dysfunction in ageing: the role of genomic instability (Duncker, Hoeijmakers).

•

4C technology: a powerful new method for the accurate detection of genomic rearrangements underlying disease (de Laat et al).

•

Role of Neurofibromatosis 1 in motor coordination and cerebellar plasticity.(Elgersma, Moll).

•

4D imaging of brain aneurisms: a potential hemodynamic biomarker for aneurismal growth and rupture (Niessen, Sturkenboom, van der Lugt et al).

Het Erasmus MC kent een aantal samenwerkingsverbanden die met name gericht zijn op kennisoverdracht. Voorbeelden hiervan:

© 2008, Erasmus MC

Pagina 18/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 2BSamenwerkingspartner Titel Maatschappelijk verslag 2007

Samenwerkingspartner

Samenwerking inzake

Albert Schweitzer ziekenhuis Dordrecht Oogziekenhuis Rotterdam Deakin University Australië Stichting bevolkingsonderzoek ZW Nederland GGD en Stichting Psychiatrisch Casusregister Rotterdam Nederlandse Cystic Fibrosis Stichting Hogeschool Rotterdam Nederlands Forensisch Instituut HagaZiekenhuis Stichting Nederlandse Screening Zuidwest Nederland Stichting Rijndam

PCI’s Kinderoogheelkunde Maatschappelijke Gezondheidszorg Onderzoek Darmkanker Kennisdeling en register Geestelijke gezondheidszorg Onderzoek Cystic Fibrosis Onderwijs Genoomonderzoek Bewegingsapparaat Prenatale screening Klinisch bewegingslaboratorium

Ook zijn er naar schatting 225-250 nieuwe samenwerkingsverbanden aangegaan in 2007 via de afdeling Kennistransfer van het Erasmus MC.

De kennisoverdracht vindt onder meer plaats door training on the job, het uitvoeren van onderzoek en het rapporteren over de uitkomsten daarvan alsmede het geven van onderwijs.

Om meer inzicht te krijgen in de wijze waarop innovaties aan de periferie worden overgedragen en naar welke instellingen overdracht plaatsvindt, is in juni 2007 een werkconferentie georganiseerd. Tijdens deze conferentie is nadrukkelijk ingezoomd op de belemmeringen in het proces van doorvertalen van uitontwikkelde zorg naar te bekostigen prestaties en het verzekerde pakket. Hierbij zijn, door middel van een technische discussie op basis van vijf casussen, voor de betrokken instanties de procedurele problemen geïdentificeerd en verhelderd welke oplossingen daarvoor kunnen worden geboden.

Voorbeelden binnen het Erasmus MC van onderdelen die rijp zijn voor doorvertaling: a.

Enzymtherapie (ziekte van Pompe, MPS 1, 2 en 6)

b.

Hyperthermie

c.

Ecmo

Topreferente zorg (TRF) Omvang Erasmus MC: € 74,8 miljoen

Definitie TRF betreft zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling, waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is (last resort). Patiënten worden hiervoor specifiek verwezen naar een academisch ziekenhuis. Verder geldt voor TRF dat sprake kan zijn van een gecompliceerde zorgvraag, die vaak zeldzaam is, zich presenteert in de vorm van meerdere

© 2008, Erasmus MC

Pagina 19/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 3BSamenwerking inzake Titel Maatschappelijk verslag 2007

problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent.

De complexiteit die bij TRF een grote rol speelt, vertaalt zich in een grotere zorgzwaarte of in het feit dat bijzondere expertise noodzakelijk is. TRF is meestal vernieuwend en ontstaat daarom door een sterke interactie tussen patiëntenzorg en klinisch wetenschappelijk onderzoek en de infrastructuur die de medische faculteit en het academisch ziekenhuis daartoe onderhouden.

Outputparameters

Kwantitatief Het is van groot maatschappelijk belang vast te stellen of de topreferente zorg in Nederland enerzijds voldoende is geconcentreerd en anderzijds wel voldoende geografisch is gespreid. De concentratie is van belang voor de instandhouding van de kennisinfrastructuur die nodig is voor deze vormen van zorg. De spreiding is van belang om deze vormen van zorg bereikbaar te laten zijn voor iedere Nederlander.

De legitimering van de TRF is mede gebaseerd op het TRF-case review committee. De NFU heeft een auditcommissie ingesteld, die in elk UMC een beeld moet vormen van de herkomst van de patiënten en die een deskundig oordeel moet geven op de vraag of het een topreferente patiënt betreft. Daarmee geeft de auditcommissie dus zicht op de omvang van het aantal topreferente patiënten per UMC. In het najaar van 2007 zijn door de Case Review Committee (CRC) bezoeken afgelegd aan de afdelingen Neurologie van het AMC en UMC Utrecht. Middels een medical audit van de CRC is het topreferente aandeel van de patiëntenzorg in beeld gebracht. Ter voorbereiding op deze audits is een instrument ontwikkeld dat is toegepast op een steekproef van 2x100 statussen van (gerandomiseerde) patiënten vanuit een organisatorische eenheid (dagbehandeling versus kliniek) en met een nader omschreven diagnose (subarachnoïdale bloeding en herseninfarct). De CRC heeft de resultaten van de scores gebruikt ter voorbereiding op het bezoek aan de afdelingen. De CRC heeft: •

een inhoudelijk oordeel gegeven over de mate van TRF;

•

een oordeel gegeven over de toepasbaarheid van het instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens;

•

een oordeel gegeven over relevantie en proportionaliteit van de methode.

Tijdens de jaarlijkse conferentie is een terugkoppeling gegeven van de bevindingen.

Kwalitatief Na een eerdere werkconferentie van de NFU met het ministerie van VWS, ZN en het ministerie van OCW op 27 oktober 2006 is besloten ‘De Lijst van TRF’s’ te verbeteren. Dit gebeurt door beschrijvingen aan de lijst toe te voegen en te beginnen met een Portal. Ter voorbereiding op die werkconferentie hadden de UMC’s in 2006 ongeveer 80 beschrijvingen gemaakt. De betiteling per TRF was vrijgelaten. Tevens was afgesproken het aantal TRF’s per huis voorlopig te beperken tot honderd. De enige indeling was een groepering in twintig hoofddiagnosegroepen (vrijwel conform ICD10). De meeste beschrijvingen volgen min of meer de indeling die was gevraagd, maar kunnen ook afwijkend zijn. Het resultaat is een groot aantal TRF’s, waarvan circa 10 procent met een beschrijving.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 20/92


Om zicht te hebben en te houden op de concentratie en spreiding van topreferente zorg in Nederland, heeft de NFU gekozen voor een Portal voor patiënten en verwijzers. Via dit Portal kunnen topreferente patiënten worden verwezen naar het UMC, dat in de gewenste topreferente functie uitblinkt. Er is gewerkt aan een Portal dat voor geïnteresseerde patiënten bruikbare informatie bevat (inclusief verwijzingen naar gegevens die elders te vinden zijn). Dit betekent dat de beschrijvingen ‘zorginhoudelijk’ georiënteerd en gemakkelijk leesbaar zijn en dus niet bijvoorbeeld kwantitatief of financieel. De verdere ‘formattering’ is behaald door te kijken naar de betiteling van de TRF en de beschrijvingen. Dit biedt overheid, zorgverzekeraars en verwijzers tegelijkertijd een overzicht van de topreferentiefuncties.

Hieronder volgen een aantal voorbeelden binnen het Erasmus MC van specifieke technologie en specifieke expertise op het terrein van topreferente zorg.

(Sport)letsels van het steunen bewegingsstelsel Artrosebehandeling jonge mensen Behandeling lokale kraakbeenletsels Tendinose Gewrichtinstabiliteit

Artrose: de behandeling van artrose bij jonge mensen is een topreferente functie van het Erasmus MC. De behandeling met een gewrichtsprothese wordt als minder gewenst gezien. Op de afdeling Orthopedie bestaat een uitgebreide ervaring met operaties, die gericht zijn op het beïnvloeden van de mechanische factoren die de artrose onderhouden of versterken, meer specifiek osteotomieën van heup en knie. Met name de osteotomie van de knie bij malalignment en de behandeling daarvan worden uitgebreid wetenschappelijk bestudeerd. De problematiek van de lokale kraakbeenletsels wordt door de afdeling met kraakbeentransplantaties en lokale repairtechnieken benaderd. De afdeling doet samen met de afdeling Huisartsgeneeskunde een prospectief gerandomiseerd onderzoek naar glucosamine (GOAL-studie). Daarnaast wordt fundamenteel onderzoek gedaan naar dit middel. Daarnaast is de afdeling betrokken bij het landelijke Check-cohort (vroege artrose bij duizend patiënten in Nederland). De problematiek van artrose wordt uitgebreid bestudeerd in fundamenteel onderzoek. In het Orthopaedisch Research Lab wordt onderzoek gedaan naar tissue-engineering van kraakbeen evenals stamcelrepair (MSC’s). Hierbij wordt gebruikgemaakt van alle moderne technologie. Voor dit onderzoek bestaat landelijke ondersteuning van Reumafonds, Annafonds, Bsik, TIPharma en Smartmix en BMM. Sportletsels: de afdeling Orthopedie heeft een landelijke expertise en last resort-functie voor sportgerelateerde problemen. Jaarlijks komt een groot aantal (top)sporters naar de afdeling voor behandeling van bij sport opgelopen letsels. Specifieke kennis en ervaring en verwijzing daarvoor, bestaat voor de instabiliteitsproblematiek van de knie, instabiliteit en kraakbeenproblematiek van de enkel, en stressfracturen van onderbeen en voet. Daarnaast wordt de problematiek van peesoverbelasting, met name van achillespees, schouder en patellapees (tendinose) behandeld,

© 2008, Erasmus MC

Pagina 21/92


zowel operatief als conservatief. Stabiliserende ingrepen in schouder (na luxatie) en van de knie (VKB-letsel) worden scopisch uitgevoerd en er loopt een innovatief onderzoek naar het computerondersteund plaatsen van kruisbandtransplantaten (CAS). Daarnaast wordt in samenwerking met de faculteit diergeneeskunde van de Universiteit van Utrecht de peesproblematiek bestudeerd met specifiek echografisch onderzoek. Basaal wetenschappelijk wordt tendinopathie bestudeerd histologisch, moleculair biologisch en met stamcelonderzoek. Acute letsels: als gevolg van de traumafunctie van het Erasmus MC is de afdeling mede verantwoordelijk voor de acute opvang en behandeling van niet verwezen letsels van het steunen bewegingsstelsel. Daarnaast verzorgt de afdeling de behandeling van alle wervelfracturen op thoracaal en lumbaal niveau (met de neurochirurgie). Drie orthopedisch chirurgen hebben specifieke trauma-expertise. Intra-articulaire letsels worden door verschillende aandachtsgebiedhouders behandeld. In verband met de specifieke traumafunctie van het Erasmus MC valt traumaonderzoek onder de definitie van een TRF. Betrokken klinische disciplines: orthopedisch chirurg, radioloog, huisartsen, fysiotherapeuten.

Harttransplantatie bij kinderen Het harttransplantatieprogramma voor kinderen van het Erasmus MC werd opgestart in 1998, als uitbreiding van het bestaande harttransplantatieprogramma voor volwassenen. Vóór 1998 bestond er in Nederland voor jonge(re) kinderen geen structurele mogelijkheid om deze behandeling uit te voeren. Naar schatting zouden jaarlijks in Nederland vijf tot vijftien harttransplantaties moeten worden verricht in de leeftijdsgroep van nul tot zeventien jaar. Sinds 1998 zijn in Erasmus MC-Sophia 69 patiënten (van nul tot zeventien jaar) geëvalueerd voor harttransplantatie, waarvan er 34 op de wachtlijst voor transplantatie werden geplaatst. Bij zestien patiënten is een succesvolle harttransplantatie uitgevoerd. Vijftien patiënten overleven in goede conditie en één patiënt overleed in het eerste jaar na transplantatie. Negen patiënten overleden voor er een donorhart ter beschikking kwam en negen staan nog op de wachtlijst. Het programma maakt een duidelijke ontwikkeling door. Bijna de helft van de patiënten werd geëvalueerd vanaf 2006 en 85 procent werd naar het Erasmus MC verwezen vanuit de andere kindercardiologische centra in Nederland. In deze periode werden zeventien (van de 34) patiënten op de wachtlijst geplaatst en zeven (van de zestien) transplantaties verricht. De introductie van het steunhart voor kinderen, geïnitieerd door de afdeling Thoraxchirurgie eind 2006, is een belangrijke ontwikkeling in het programma. Hiermee kunnen kinderen die dreigen te overlijden op de wachtlijst, langer op een geschikt donorhart wachten. Op grond van de wereldwijde ervaring lukt het ongeveer 70 procent van deze groep kinderen succesvol naar transplantatie te overbruggen. Het is een antwoord op de aanvankelijk hoge mortaliteit op de wachtlijst (bijna 50 procent). Sinds de introductie werden al negen kinderen met het steunhart behandeld, soms in combinatie met extracorporele membraan oxygenatie (ECMO). Twee kinderen werden succesvol getransplanteerd, één kind herstelde en werd van het steunhart afgehaald. Drie kinderen overleden en drie wachten nog op transplantatie. De groei van het programma en de toename van onze expertise bij de behandeling van terminaal hartfalen bij kinderen, brengt ook onze ambitie dichterbij om de behandeling van deze kleine groep

© 2008, Erasmus MC

Pagina 22/92


ernstig zieke kinderen te verbeteren. Op het ogenblik zijn verschillende projecten in voorbereiding om dat doel te bereiken. Het harttransplantatieprogramma voor kinderen van het Erasmus MC heeft zich de afgelopen tien jaar ontwikkeld tot het landelijk referentiecentrum voor kinderen met terminaal hartfalen. De groei van het aantal verwijzingen suggereert dat vijf tot vijftien harttransplantaties per jaar bij kinderen realistisch is. Met de kindercardiologische centra in Nederland wordt nauw samengewerkt om de verwijzing van patienten te optimaliseren.

Het programma in het Erasmus MC is een nauw samenwerkingsverband tussen de afdelingen Kindergeneeskunde (Kindercardiologie, Intensive Care (IC), Infectieziekten/ Immunologie, Nefrologie, Hematologie), Thoraxchirurgie en Cardiologie (Harttransplantatieprogramma voor volwassenen). De belasting voor de Kindercardiologie en de Intensive Care is hoog. Van alle patiënten op de wachtlijst is 80 procent langdurig op de IC opgenomen. Er zijn internationale contacten met de harttransplantatieprogramma’s van Berlijn, Stanford (VS) en Edmonton (Canada).

Levertransplantatie

Een voorbeeld voor de waarde van multidisciplinaire patiëntenzorg en translationeel onderzoek binnen een universitair medisch centrum.

De eerste levertransplantatie in Nederland vond plaats in 1979 in Groningen. Het Erasmus MC verrichtte de eerste levertransplantatie in 1986. Tot 2008 zijn in de drie Nederlandse levertransplantatiecentra meer dan 1700 levertransplantaties uitgevoerd. De laatste jaren gemiddeld honderd per jaar. Het aandeel van Rotterdam is geleidelijk gestegen naar 41 procent. De resultaten van de levertransplantatie zijn de afgelopen twintig jaar enorm verbeterd. Was de overlevingskans één jaar na de transplantatie in de beginjaren 70 procent, nu is deze 95 procent. Ook tien jaar na transplantatie is de kans op overleving toegenomen, namelijk van 30 naar 65 procent. Vele factoren hebben aan deze verbetering bijgedragen, waaronder het dagelijkse gemeenschappelijk visitelopen van chirurg en hepatoloog langs alle opgenomen transplantatiepatiënten en de inbreng van diverse specialismen op de wekelijkse transplantatiebespreking. Heel belangrijk is dat twee stafleden van de subafdeling Transplantatiechirurgie de belangrijkste fase van de operatie gezamenlijk uitvoeren. Maar ook klinisch en translationeel onderzoek zijn van groot belang geweest. Mede hierdoor is de afstotingsfrequentie gedaald van 80 procent naar 15 procent. Echter de langetermijncomplicaties door de immuunsuppressie, zoals het krijgen van kanker en nierproblemen, vereisen meer (translationeel) onderzoek. Op basis van de nieuw verkregen inzichten zal de huidige behandeling kunnen worden aangepast en hopelijk zal daarmee de kwaliteit van de patiëntenzorg verder toenemen.

Orgaantransplantatie wordt vooral beperkt door het tekort aan beschikbare organen. Naast investeringen in donormanagement is het zoeken naar alternatieve bronnen noodzakelijk. Een van de opties is het gebruikmaken van levende donoren, die een groot deel van de lever afstaan voor transplantatie. Inmiddels zijn in het Erasmus MC zeven van dergelijke operaties met succes

© 2008, Erasmus MC

Pagina 23/92


uitgevoerd. Om de risico’s voor zowel de donor als de ontvanger te verkleinen, is nog veel onderzoek nodig, onder andere naar de herstelmechanismen van de lever en de rol hierbij van leverstamcellen. Deze vorm van transplantatie vereist niet alleen een grote expertise op het gebied van de leverchirurgie, maar ook de participatie van diverse specialisten op het gebied van leverziekten, intensive care, psychosociale zorg en medische ethiek. Het universitair medisch centrum is daarmee bij uitstek geschikt voor het uitvoeren en verder ontwikkelen van levende donorlevertransplantatie.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 24/92


2.3.3

Werkgebieden

Het Erasmus MC kent diverse geografische werkgebieden. Voor de basiszorg heeft het Erasmus MC als werkgebied met name Rotterdam Noord. Voor topklinische zorg rekent het Erasmus MC de stad Rotterdam en voor sommige functies de regio Rijnmond tot haar werkgebied. Topreferente zorg (last resort) verzorgt het Erasmus MC voor de stad, regio Zuidwest Nederland en vaak daarbuiten. Buiten de genoemde grenzen heeft het Erasmus MC ook te maken met aparte regio’s voor onder andere het Traumacentrum Zuid West Nederland, intensive care, neonatologie, kinderchirurgie, met een regio voor het Integraal Kankercentrum Rotterdam en met de inmiddels opgeheven WZV-regio (Wet Ziekenhuisvoorzieningen).

Voor de opleiding geneeskunde, de research masters en een deel van de verpleegkundige vervolgopleidingen is het werkgebied van het Erasmus MC overwegend landelijk. Dit geldt ook voor de bachelor- en masteropleidingen op het gebied van beleid en management in de gezondheidszorg. Voor de medisch specialistische vervolgopleidingen is het werkgebied de regio Zuidwest-Nederland.

Voor het wetenschappelijk onderzoek is het werkgebied van het Erasmus MC internationaal.

2.4

Belanghebbenden

Kerntaak Onderwijs

Medische opleidingen

Het Erasmus MC verzorgt de medische opleidingen geneeskunde, medisch specialistische vervolgopleidingen voor een groot aantal specialismen en vier research masters (Clinical Research, Clinical Epidemiologie, Molecular Medicine en Neurosciences).

Voor de klinische fase van de opleiding geneeskunde en de medisch specialistische vervolgopleidingen werkt het Erasmus MC nauw samen met de omliggende ziekenhuizen in de Onderwijs en OpleidingsRegio (OOR) Zuid West Nederland. De OOR Zuid West Nederland loopt van Tilburg, Breda en Zeeland via Rotterdam naar Delft en is een van de twee grootste Onderwijs en Opleidingsregio’s van Nederland. Voor het onderwijs aan coassistenten (de klinische fase) heeft het Erasmus MC affiliatieovereenkomsten afgesloten met negentien ziekenhuizen en elf GGD’s. Voor het opleiden van assistenten tot medisch specialist maakt het Erasmus MC in de OOR Zuid West Nederland afspraken met elf opleidingsziekenhuizen in de regio. Doelstelling

Toelichting

Resultaat

De inrichting van de bestuurlijke

Gerealiseerd. In overleg met de besturen van de

+

structuur Opleidings- en

opleidingsziekenhuizen in de regio Zuidwest

Onderwijsregio (OOR) Zuid-

Nederland zijn hierover afspraken gemaakt die in

West Nederland is met

de vergadering van de OOR ZWN van 15 mei

© 2008, Erasmus MC

Pagina 25/92


geaffilieerde ziekenhuizen voor

2007 zijn vastgesteld. Voor de communicatie met

1 juli 2007 afgesproken.

de doelgroepen van de OOR is een brochure opgesteld, waarin deze afspraken worden vermeld.

Voor de research masters bestaan er samenwerkingsverbanden met de door de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen erkende onderzoeksscholen en andere nationale en internationale universiteiten.

Verpleegkundige opleidingen Naast medische opleidingen verzorgt het Erasmus MC een groot aantal verpleegkundige vervolgopleidingen op de terreinen intensieve acute zorg (Cardiac Care, Medium Care, High Care volwassenen, High Care kinderen, High Care neonatologie, Intensive Care, Intensive Care neonatologie, Intensive Care kinderen, Spoedeisende Hulp) en intensieve zorg (Oncologie, Kinderverpleegkunde, Obstetrie & Gynaecologie, Mammacare, Kinderoncologie, Hemato-oncologie, Endoscopie).

Voor de verpleegkundige vervolgopleidingen heeft het Erasmus MC een regionale functie in Zuidwest Nederland. Een groot aantal ziekenhuizen en zorginstellingen is in dit verband klant van het Opleidingsinstituut van het Erasmus MC. Voor een aantal van de vervolgopleidingen zijn er ook klanten buiten de regio Zuidwest Nederland.

Naast het aanbieden van verpleegkundige vervolgopleidingen, vervult het Opleidingsinstituut van het Erasmus MC in het initieel verpleegkundig hbo/mbo-onderwijs een intermediaire rol tussen de Hogeschool Rotterdam en het ROC en het praktijkveld binnen het Erasmus MC: de verpleegkundige afdelingen en units.

Medisch ondersteunende opleidingen Wat betreft de medisch ondersteunende beroepen biedt het Opleidingsinstituut van het Erasmus MC zes opleidingen aan: operatieassistent, anesthesiemedewerker, radiotherapeutisch laborant, radiodiagnostisch laborant en gipsverbandmeester.

Voor de medisch ondersteunende opleidingen heeft het Erasmus MC met name een regionale functie en geldt dat een groot aantal ziekenhuizen en zorginstellingen klant is voor deze opleidingen. Er zijn ook klanten buiten de regio Zuidwest Nederland.

Opleidingen beleid en management gezondheidszorg Het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg verzorgt een driejarige bacheloropleiding Gezondheidswetenschappen die gericht is op instroom van middelbare scholieren. De bacheloropleiding geeft toegang tot twee aansluitende masteropleidingen: Zorgmanagement en Health Economics, Policy & Law. Voor beide masteropleidingen bestaat ook veel belangstelling bij hbo’ers (bijvoorbeeld hbo-V) en andere WO-afgestudeerden die al werkzaam zijn in de

© 2008, Erasmus MC

Pagina 26/92


(gezondheidszorg)praktijk. Zij kunnen via een Schakeljaar deficiënties wegwerken en daarna instromen in de masterfase.

Kerntaak Onderzoek

In de loop der jaren is het wetenschappelijk onderzoek uitgegroeid tot het vlaggenschip van het Erasmus MC. Op basis van de internationale citatie-index mag het Erasmus MC zich koploper noemen onder de universitair medische centra in Nederland. Wereldwijd behoort het Erasmus MC op dit moment tot de veertig beste onderzoeksinstituten. Die positie heeft het Erasmus MC kunnen bereiken door weloverwogen keuzes te maken op het brede onderzoeksterrein van de geneeskunde en door die keuzes ook zichtbaar te maken met investeringen in mensen en middelen.

Het Erasmus MC wil die opgaande lijn in de komende jaren verder doortrekken. Een plaats bij de twintig beste medische onderzoekscentra in de wereld is de horizon. Doelstelling

Toelichting

Resultaat

De vooraanstaande

Gerealiseerd. Het Centrum voor Wetenschaps- en Technologie

+

positie van het

Studies uit Leiden heeft op verzoek van de gezamenlijke

Erasmus MC in

UMC’s een bibliometrische analyse van het onderzoek van de

onderzoek zal op basis

UMC’s uitgevoerd. De resultaten van dat onderzoek zijn in

van de bibliometrische

december 2007 gepubliceerd. Nadere beschouwing van die

analyse tenminste zijn

analyse maakt duidelijk dat voor de periode 1998-2006:

geconsolideerd.

•

de productie van het Erasmus MC circa 30% hoger is dan van het eerstvolgende UMC;

•

de gemiddelde kwaliteit van het onderzoek, afgemeten aan de veldcitatiescore, met 1,59 hoger is dan de score van ieder ander UMC;

•

ook wanneer naar de publicaties met de meeste citaties wordt gekeken (verwacht versus gerealiseerd aantal toppublicaties), het Erasmus MC veruit de hoogste ratio heeft: 2,29 keer meer toppublicaties dan verwacht.

Het Erasmus MC onderscheidt zowel voor het fundamenteel onderzoek als voor het patiëntgebonden onderzoek vijf zwaartepunten. Voor het fundamenteel onderzoek zijn dit genetica en celbiologie, neurowetenschappen, gezondheidswetenschappen, hart- en vaatziekten en moleculaire geneeskunde. Voor het patiëntgebonden onderzoek zijn dit oncologie, hart- en vaatziekten, infectieziekten en ontstekingsprocessen, endocriene ziekten en maag-, darm- en leverziekten. Het Erasmus MC is momenteel penvoerder of aangesloten bij vijf door de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen erkende onderzoekscholen. Dit zijn het Cardiovasculair Onderzoekinstituut EUR, Helmholtzschool for Autonomous Systems Research, Medisch-Genetisch Centrum Zuidwest-Nederland, Molecular Medicine en Netherlands Institute for Health Sciences.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 27/92


Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Een nieuw klantvriendelijk

Gerealiseerd. Op 19 juni 2007 heeft de Raad van

Dienstencentrum Onderwijs zal in

Bestuur besloten om het reorganisatieplan ‘vorming

2007 worden voltooid.

Dienstencentrum Onderwijs’ (DCO) definitief goed te

+

keuren. Er is een manager aangesteld die het DCO verder vormgeeft. De nieuwe structuur van het DCO is op 1 januari 2008 ingegaan. De tentamenuitslagen zullen in 2007

De doelstelling is niet gerealiseerd. Van de reguliere

voor 90% beschikbaar zijn binnen de

tentamens was in collegejaar 2006/2007 en

door het onderwijs- en

2007/2008 tot en met de kerst 71% op tijd

examenreglement gestelde termijn.

nagekeken. De overschrijding is in de regel minder

-

dan één week (> 90% nagekeken binnen termijn + één week). Bij de herkansingen voldoet de nakijktermijn wel aan de norm. Het advies van de Stuurgroep

Gerealiseerd. Het advies van de Stuurgroep was

Erasmusarts 2008 over de

gereed begin mei 2007 en is door de Raad van

vernieuwde opleiding geneeskunde

Bestuur vastgesteld op 29 mei.

+

(BaMa-structuur) is voor 1 juli 2007 gereed. De initiatieven voor Topinstituten

Voor het Topinstituut Gezond Ouder (Tigo) is in 2007

‘Gezondheidszorg’ en ‘Gezond

samen met het LUMC € 1 miljoen, verworven bij het

Ouder Worden’ hebben geleid tot

NGI (Regie-orgaan Genomics).

externe financiering.

Voor het Topinstituut Gezondheidszorg (coördinatie

+

iBMG) is bij een aantal zorgverzekeraars op zeer uitgebreide schaal externe financiering (ruim meer dan € 1 miljoen) verkregen voor onderzoek en ontwikkeling. Voor juli 2007 is op basis van een

Gerealiseerd. Op 6 maart 2007 heeft de Raad van

business-case een definitief besluit

Bestuur akkoord gegeven op de realisatie van een

genomen over het al dan niet

e BSL-3 faciliteit op de 26 verdieping van het

inrichten van een BSL-3

faculteitsgebouw.

+

laboratorium. Voor juli 2007 is het definitief

Het programma van eisen is gereed voor

programma van eisen en een

besluitvorming. Inmiddels is het definitief bouwkundig

voorlopig ontwerp gereed voor het

ontwerp van het onderwijsplein en het voorlopig

Onderwijscentrum.

ontwerp/faseringsplan van de gehele laagbouw van

+

het faculteitsgebouw opgeleverd. Het gebouw Rochussenstraat, dat nodig is voor tijdelijke huisvesting, wordt door het UWV later opgeleverd dan gepland (nu april 2009), waardoor de voortgang van het Onderwijscentrum wordt gehinderd.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 28/92


Toetsbare doelstelling 2008 Uiterlijk 1 september 2008 is gestart met de bouw van de BSL-3-faciliteit conform de door de stuurgroep EDC aangeleverde specificaties. In 2008 is een digitaal researcharchief gebouwd en is een systeem van gridcomputing geïmplementeerd. In het collegejaar 2008/2009 wordt voor het basiscurriculum geneeskunde de bachelor-masterstructuur geïntroduceerd waarbij CANMEDS en een systeem van longitudinale toetsing voor het eerste jaar volledig zijn ingevoerd. In 2008 is er bij het basiscurriculum geneeskunde en de research masters een kwaliteitssysteem ingevoerd.

Kerntaak Patiëntenzorg

Via diverse initiatieven werkt het Erasmus MC samen met de tien ziekenhuizen die zich hebben verenigd in de stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen (SRZ). Op het gebied van oncologie heeft de SRZ afspraken gemaakt met het Integraal Kankercentrum Rotterdam over de behandeling van patiënten. Het Erasmus MC voert de operaties uit waarvoor academische zorg nodig is en is aanspreekpunt voor het beoordelen van patiënten. Indien geen indicatie bestaat voor opname in het UMC, ondersteunen medisch specialisten uit het Erasmus MC zonodig bij operaties in de andere ziekenhuizen. Verder is er samenwerking op het gebied van Intensive Care, Cardiologie, Revalidatie, Oogheelkunde en Kindergeneeskunde. Goed contact met huisartsen is van belang voor het Erasmus MC en haar patiënten. Eind 2003 is daarom het project Medisch Coördinatie Centrum (MCC) gestart om de samenwerking met adherente huisartsen te optimaliseren. Dit project is in 2006 afgerond. Na afronding van het project is besloten de activiteiten te continueren in een stuurgroep MCC. Deze heeft een signaalfunctie naar adherente huisartsen om verbeteringen snel te kunnen oppakken. Ook worden pilotprojecten gestart, bijvoorbeeld op ICT-gebied. Met de andere zeven universitair medische centra in Nederland werkt het Erasmus MC samen in diverse landelijke overleggen, zowel bestuurlijk als op inhoudelijke terreinen. Voor de Geneeskunde Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR) neemt het Erasmus MC deel aan drie regio’s: Rotterdam Rijnmond, Zuid-Holland Zuid en Zeeland. Voor deze regio’s is het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ, WTZi-taak) gestart en in 2007 is een start gemaakt met alle vijf benoemde focusgroepen. Via de Landelijke Vereniging voor Traumacentra is landelijk gerapporteerd over de vorderingen van de ROAZ aan de minister van VWS. Die rapportage heeft de minister begin 2008 aan de Tweede Kamer gestuurd. Via de landelijke Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen en het Regionaal Patiënten Consumenten Platform Rijnmond (na een fusie en reorganisatie Zorgbelang geheten), waarin ruim 150 patiënten- en consumentenorganisaties zitting hebben, besteedt het Erasmus MC aandacht aan de positie en belangen van de patiënt. Daarnaast voeren de medische afdelingen van het Erasmus MC op hun specifieke terreinen beleidsmatig en inhoudelijk overleg met patiëntenverenigingen.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 29/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 4BBestuur, toezicht en bedrijfsvoering Titel Maatschappelijk verslag 2007

3 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

3.1 Bestuur en toezicht 3.1.1

Zorgbrede Governance Code

Zorgbrede Governance Code Het Erasmus MC werkt op basis van algemeen aanvaarde beginselen van corporate governance: goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording. De uitwerking hiervan is in dit hoofdstuk aangegeven. Ook verwijzen we u naar het verslag van de Raad van Toezicht op pagina 5. Op 30 november 2007 heeft het bestuur van de Nederlandse Federatie van UMC’s (NFU) ingestemd met de tekst van een eigen Governancecode UMC’s. De Governancecode UMC’s is gebaseerd op de zorgbrede governancecode, maar wijkt daarvan af op punten die te maken hebben met de specifieke positie en taakstelling van UMC’s. Besloten is de Governancecode UMC’s per 1 januari 2008 in te voeren. Voor verslagjaar 2007 geldt nog de Zorgbrede Governancecode uit 2005. Voor beide regelingen geldt het zogenaamde ‘pas toe of leg uit’-principe. Vooruitlopend op de toepassing van de Governancecode UMC’s in 2008 geeft het Erasmus MC nu reeds invulling aan het ‘pas toe of leg uit’principe voor de Governancecode UMC’s. Een belangrijke toevoeging in de Governancecode UMC is de aanwezigheid van de zogenaamde ‘klokkenluiderregeling’. Het Erasmus MC beschikt over verslagjaar 2007 nog niet over deze regeling, maar zal in 2008 zorgdragen voor de totstandkoming hiervan. Voor al het overige voldoet het Erasmus MC reeds in 2007 aan de Governancecode UMC’s.

3.1.2

Raad van Bestuur

Samenstelling Raad van Bestuur Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties

Prof. dr. H.A. (Hans) Büller

Voorzitter

Raad van Toezicht GGZ Dijk en Duin; Raad van Toezicht CBO; Beraadsgroep Klinische Genetica – Gezondheidsraad; Bestuurslid Willem H. Kröger; Voorzitter Stichting Special Kids; Bestuurslid Villa Zebra; Lid Stuurgroep Weesgeneesmiddelen; Voorzitter Stichting You Turn; Voorzitter Stichting Artsen voor Kinderen; Voorzitter bestuur Erasmus MC Vriendenfonds.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 30/92


Prof. dr. H.A.P. (Huib) Pols

Vice-voorzitter/decaan

Lid Integraal Kankercentrum Rotterdam; Lid Verschoor van Herwaarden Stichting.

Mr. C.M. (Charlotte) Insinger

Lid

Raad van Toezicht Concert- en Congresgebouw de Doelen; Raad van Toezicht Stichting Koninklijke Rotterdamse Diergaarde; Bestuur RijnmondNet, lid namens SRZ.

Mr. A.A. ( Anton) Westerlaken

Lid per 1 november

Lid externe gemengde commissie

2007

aanpak administratieve lasten VWS; Lid Adviescommissie beloning en rechtspositie ambtelijke en politieke topstructuur; Lid Curatorium VNONCW; Raad van Advies Kamp Westerbork; Lid Adviescommissie arbeidsparticipatie.

Prof. dr. F.G.A. (Frans) van der Meché

Lid tot 1 juni 2007

Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Laurens en Laurens Wonen; Lid Raad van Commissarissen Erasmus Universiteit Holding; Voorzitter Raad van Commissarissen Erasmus MC Holding; Lid Economic Development Board Rotterdam.

Vergaderschema en wijze van besluitvorming De formele besluitvorming door de Raad van Bestuur vindt plaats in zijn wekelijkse vergaderingen. In 2007 heeft de Raad van Bestuur 38 keer vergaderd. De genomen besluiten worden vastgelegd in een besluitenlijst, die in de organisatie wordt verspreid, onder meer via het intranet. Naast de formele bestuursvergaderingen is de Raad van Bestuur verschillende malen bijeengeweest om te werken aan onder andere het strategietraject Koers ‘013 (zie pagina 46, paragraaf ‘2009 en verder’).

Benoeming Leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht na overleg met het College van Bestuur van de EUR. De benoeming tot decaan vindt plaats door het College van Bestuur van de EUR na overleg met de Raad van Toezicht. Vervolgens wordt de decaan door de Raad van Toezicht benoemd tot lid van de Raad van Bestuur.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 31/92


3.1.3

Raad van Toezicht Hoofd- en nevenfuncties voorzitter en leden Raad van Toezicht Mr. J.H. (Jacques) Schraven, voorzitter geboortejaar: 1942 herbenoeming tot 1 januari 2008

Commissies in de Raad van Toezicht: Voorzitter van de Selectie-, benoemings- en beloningscommissie Lid auditcommissie Hoofdfuncties: Non-executive director Tata Steel Limited President-commissaris Corus Nederland B.V., IJmuiden Relevante nevenfuncties: Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Sanquin Bloedvoorziening, Amsterdam Lid Raad van Toezicht Rotterdams Philharmonisch Orkest Voorzitter Bestuur Nederlands Normalisatie Instituut (NEN) Voorzitter Bestuur International Longevity Centre/Stichting Zorg voor Later Bestuurslid Instituut Clingendael Bestuurslid Carnegie Stichting

Drs. ing. C. (Cees) Maas, voorzitter (per 1 januari 2008) geboortejaar: 1947 e benoeming per 1 januari 2008 (1 termijn)

Commissies in de Raad van Toezicht: Voorzitter van de Selectie-, benoemings- en beloningscommissie Lid van de Audit Commissie Relevante nevenfuncties: Lid van de Raad van Commissarissen van FMO (Financieringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden) Lid van de Raad van Commissarissen van BCD Holding Voorzitter van de Raad van Commissarissen van The Currency Fund N.V. Lid van de Raad van Commissarissen Stadion Feyenoord N.V. Adviseur van Ernst & Young Nederland Voorzitter van de Raad van Toezicht van de Stichting Vrienden van de Cardiologie Senior Adviseur Cerberus Global Investment Advisors, LLC

Mw. prof. dr. J.M. (Jozien) Bensing, vice-voorzitter (van 1 december 2006-1 november 2007) geboortejaar: 1950

© 2008, Erasmus MC

Pagina 32/92


herbenoeming tot 1 november 2007

Commissies in de Raad van Toezicht: Lid Commissie Kwaliteit Hoofdfuncties: Directeur Nivel Hoogleraar gezondheidspsychologie Universiteit Utrecht Nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht Erasmus Universiteit Rotterdam Lid Raad van Toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Voorzitter Bestuur Onderzoekschool Care Lid Bestuur Onderzoekschool Psychology and Health Lid Bestuur Utrechts Universiteitsfonds Lid Gezondheidsraad Lid Raad voor Gezondheidsonderzoek Lid Wetenschappelijke Adviesraad RIVM Volksgezondheid Toekomst Verkenningen

Drs. F.B.M. (Floris) Sanders, vice-voorzitter per 1 november 2007 geboortejaar: 1958 e benoeming per 1 augustus 2003 (1 termijn) e herbenoeming per 1 augustus 2007 (2 termijn)

Commissies in de Raad van Toezicht: Voorzitter van de Commissie Kwaliteit Lid van de van de Selectie- en benoemingscommissie Hoofdfunctie: Radioloog Diakonessenhuis Utrecht-Zeist-Doorn Relevante nevenfuncties: Lid Algemeen Bestuur Nivel Lid Dagelijks Bestuur Nivel Lid Raad van Advies Zorgverzekeraars Nederland Lid Raad van Toezicht Altrecht (financiële commissie) Lid Comité van Aanbeveling Alzheimercentrum VuMC Lid Externe Adviescommissie Administratieve Lasten VWS Lid programmacommissie vraagsturing ZonMw voorzitter werkgroep consumenteninformatie en transparantie Lid CPME delegatie van de KNMG Senior partner Ons Ziekenhuis BV

Prof. dr. W.A.F.G. (Willem) Vermeend, lid geboortejaar: 1948

© 2008, Erasmus MC

Pagina 33/92


benoeming per 1 mei 2003 (1e termijn) e herbenoeming per 1 mei 2007 (2 termijn)

Commissies in de Raad van Toezicht: Voorzitter van de Audit Commissie Lid van de honoreringscommissie Hoofdfuncties: Ondernemer Hoogleraar European Fiscal Economics Universiteit Maastricht Relevante nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht Erasmus Universiteit Rotterdam Voorzitter Nederland Breedbandland Diverse commissariaten, o.a. Randstad, Holding, Intech

Mr. F.W.H. (Erik) van den Emster, lid geboortejaar: 1949 e benoeming per 1 december 2006 (1 termijn)

Commissies in de Raad van Toezicht: Lid van de Commissie Kwaliteit Hoofdfunctie: Voorzitter van de Raad voor de rechtspraak (vanaf 1 januari 2008) Relevante nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht Erasmus Universiteit Rotterdam Lid Algemeen Bestuur Nederlands Arbitrage Instituut (NAI) Lid Raad van Advies Juridische Faculteitsvereniging Erasmus Universiteit Lid Commissie van Beroep Betaald Voetbal KNVB

Mw. dr. T.J. (Thea) Heeren, lid

geboortejaar: 1955 benoeming per 1 november 2007 (1e termijn)

Commissies in de Raad van Toezicht: Lid van de Commissie Kwaliteit Hoofdfunctie:

Lid Raad van Bestuur Symfora Groep Relevante nevenfuncties: Lid Beraadsgroep Maatschappelijke Gezondheidszorg van de Gezondheidsraad Lid Bestuur Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie Lid Commissie Zorgvisie en Normering van GGz Nederland Lid Nationaal Programma Ouderenzorg ZonMw Associate editor ‘International Psychogeriatrics’

© 2008, Erasmus MC

Pagina 34/92


Voor overige gegevens van de Raad van Toezicht verwijzen we u naar het verslag van de Raad van Toezicht op pagina 5. Een overzicht van de beloning van de toezichthouders van het Erasmus MC vindt u in de jaarrekening.

3.2 Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van het Erasmus MC is georganiseerd rondom het leidende principe van integraal management, zoals in de paragraaf ‘Structuur van concern’ (pagina 9) is beschreven. Nadere invulling en concretisering van de bedrijfsvoering vinden plaats volgens de volgende elementen en principes.

Risicomanagement Het Erasmus MC is volop actief op het terrein van risicomanagement en acht het noodzakelijk risico’s die van invloed zijn op haar doelstellingen beheersbaar te houden. Door het inzicht in deze risico’s wordt de organisatie in staat gesteld op verantwoorde wijze besluiten te nemen, zodat ook toekomstige investeringen in verhouding blijven staan tot de vermogenspositie en langetermijndoelstellingen van de organisatie. Continuïteit en de goede reputatie van het Erasmus MC zijn hierin van essentieel belang. Het interne risicobeheersings- en controlesysteem is daarmee een belangrijk stuurinstrument van de Raad van Bestuur. Risicomanagement krijgt in het Erasmus MC in toenemende mate een integraal karakter. Daarin wordt zowel op proactieve (risicoanalyses en –simulaties) als ook op reactieve wijze (op basis van incidenten, klachten en claims) invulling gegeven aan risicomanagement op verschillende niveaus in de organisatie. Risicomanagement is geen afzonderlijke taak, maar past binnen de integrale lijnverantwoordelijkheid van clusters, afdelingen en directies. Het beleid van de Raad van Bestuur blijft erop gericht dit systeem voortdurend te evalueren en waar nodig te verbeteren. In het Erasmus MC is sinds 2007 een riskmanager aangesteld, die risicomanagementinitiatieven Erasmus MC-breed coördineert.

Planning & control Leidend sturings- en beheersingsysteem in het Erasmus MC is de planning & controlcyclus. De directeur van de directie Financiën is concerncontroller en verantwoordelijk voor het functioneren van de planning & controlcyclus en de functionele aansturing van decentrale controllers. De structuur van de controllersorganisatie volgt de decentrale structuur van het Erasmus MC. De decentrale controllers zijn volwaardig lid van de decentrale clusterbesturen. In de planning & controlcyclus wordt de strategische visie van de Raad van Bestuur vertaald, via een jaarlijkse perspectiefnota (gebaseerd op het meerjaren strategisch beleidsplan), naar jaarplannen per afdeling en cluster. De haalbaarheid van deze plannen en de benodigde investeringen worden vooraf zorgvuldig gewogen, waarbij een impliciete risicoanalyse onderdeel uitmaakt van de overwegingen en besluitvorming. In 2008 worden prestatie-indicatoren op het terrein van risicomanagement opgenomen in de maandelijkse rapportage via de planning & controlcyclus. Zodoende wordt continue monitoring van de belangrijkste risicofactoren nog beter mogelijk en beheersing van risico’s transparanter.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 35/92


Audit Het Erasmus MC beschikt op dit moment over twee auditcommissies. Ten eerste het auditcommittee van de Raad van Toezicht. Daarin zijn twee leden van de Raad van Toezicht, twee leden van de Raad van Bestuur en de concerncontroller vertegenwoordigd. De externe accountant is aanwezig bij vergaderingen van de auditcommissie. Voorts beschikt het Erasmus MC over een interne auditcommissie die de auditafdeling functioneel aanstuurt. In deze interne auditcommissie zijn twee leden van de Raad van Bestuur, de concerncontroller, de sectormanager audit, de directeur Personeel, de directeur Patiëntenzorg, de voorzitter van het Stafconvent (zie pagina 43) en een decentrale controller vertegenwoordigd. Het bovenstaande planning & controlsysteem wordt daarmee aangevuld met een controlesysteem middels gerichte audits op processen, geautomatiseerde systemen en de uitkomsten daarvan. Jaarlijks stelt de interne auditcommissie hiertoe een plan vast dat is gebaseerd op een risicoinschatting. De uitvoering van de controles ligt bij de interne auditafdeling. Deze controles zijn gericht op financiële en niet-financiële (kwantitatieve en kwalitatieve) waarden van de organisatie. Zodoende is de Raad van Bestuur, via het interne auditcommittee, in staat de algehele doeltreffendheid van het systeem van interne beheersing periodiek te beoordelen. In 2008 worden ook enkele operational audits uitgevoerd, die meer het karakter hebben van beoordeling van de effectiviteit en efficiency van primaire processen.

Rol externe accountant De externe accountant wordt benoemd door de Raad van Toezicht van het Erasmus MC na advies van de Raad van Bestuur. De benoemingsperiode is voor maximaal zeven jaar, dit ter beoordeling van de Raad van Toezicht. De externe accountant is verantwoordelijk voor de jaarlijkse, wettelijk verplichte controle van de jaarrekening. Uit hoofde van die taak adviseert de externe accountant de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuur en de concerncontroller omtrent beheersing van (financieel administratieve) processen en risico’s. Deze natuurlijke adviesrol krijgt gestalte middels participatie in de auditcommissies en middels twee rapportages: de managementletter en het accountantsverslag. De externe accountant heeft bij voorkeur geen adviesrol buiten het kader van de wettelijke jaarrekeningcontrole om.

Continuïteitsbeheer In het kader van de verbetering van informatiebeveiliging zijn activiteiten gedefinieerd voor het invoeren van continuïteitsbeheer binnen de clusters, afdelingen en directies van het Erasmus MC. Continuïteitsbeheer heeft tot doel de beschikbaarheid van de vitale bedrijfsprocessen en de benodigde informatievoorziening onder normale en buitengewone omstandigheden te waarborgen. De inrichting van continuïteitsbeheer binnen het Erasmus MC is gestart met een Erasmus MC-brede continuïteitsstrategie. Op basis van de in deze strategie gedefinieerde aanpak zijn inmiddels projecten uitgevoerd bij alle clusters, afdelingen en directies. De resultaten zijn dat alle erbij betrokken afdelingen en directies een continuïteitsplan hebben, organisatiebreed de ingerichte calamiteiten- en crisisorganisatie is herzien en dat voorstellen voor overige continuïteitsvoorzieningen zijn gedaan. Bij het inrichten van continuïteitsbeheer worden de relevante delen van de NEN-norm 7510, Informatiebeveiliging in de zorg, als een normenkader gehanteerd. Daarnaast wordt gebruikgemaakt

© 2008, Erasmus MC

Pagina 36/92


van beschikbare ‘best practices’ op het gebied van continuïteitsbeheer. In 2007 zijn crisisoefeningen uitgevoerd bij diverse afdelingen en directies op basis van de risicoinschattingen uit de continuïteitsplannen. De uitkomsten van deze oefeningen zijn positief: de crisisteams van de desbetreffende organisatieonderdelen werken goed mee en spelen goed in op de gesimuleerde casus. Aandachtspunten worden opgenomen in de volgende versie van de continuïteitsplannen.

Risicofactoren De activiteiten en resultaten van het Erasmus MC zijn onderhevig aan uiteenlopende risico’s. De Raad van Bestuur onderkent de risico’s die van invloed zijn op de organisatiedoelstellingen en licht hierna enkele van deze risico’s toe.

Positionering/segmentering Nog immer hoog op de politieke agenda in Nederland staan marktwerking en concurrentie in de zorg. De impact van deze ontwikkelingen op ziekenhuizen in het algemeen en de UMC’s in het bijzonder, krijgt dan ook de volle aandacht. Het Erasmus MC heeft daarnaast het uitgangspunt een ‘groot stadsziekenhuis’ te zijn en te blijven. Risicofactoren die in dit kader van belang worden geacht zijn onder andere: •

grotere afhankelijkheid van de productieomvang vanwege variabele bekostiging;

•

mogelijkheid van verschil tussen huidige budgetomvang en toekomstige inkomstenstroom;

•

te contracteren prijzen in het vrije segment kunnen onder druk staan als gevolg van concurrentie;

•

registratiegraad van verrichtingen en DBC: administratieve lastendruk op medisch specialisten en ondersteunend personeel;

•

DBC-systematiek nog onvoldoende robuust om bekostiging op te baseren.

In NFU-verband heeft het Erasmus MC ook in 2007 gewerkt aan maatregelen en middelen om positionering van de UMC’s vorm en inhoud te geven. Het eigen karakter van UMC’s, waarin naast topreferente en topklinische patiëntenzorg ook onderwijs en onderzoek primaire taken zijn, vraagt om gerichte oplossingen en strategische keuzes. Het Erasmus MC is in 2007 gestart met het formuleren van de strategische koers tot 2013. Daarin wordt concreet rekening gehouden met de genoemde risicofactoren en worden hiervoor oplossingen gekozen. De marktontwikkelingen worden nauwlettend in de gaten gehouden.

Toetsbare doelstelling 2008 In 2008 heeft 80 procent van alle poortspecialismen haar zorgmarktpositie gedefinieerd gerelateerd aan onderzoek en onderwijs, de strategische opties in kaart gebracht en keuzes gemaakt om deze positie te versterken.

Patiëntenzorg Op het terrein van patiëntenzorg zijn – naast de bovengenoemde risico’s – enkele andere belangrijke risico’s te benoemen: •

Risico’s rond het realiseren van de beoogde kwaliteit. Dit betreffen enerzijds risico’s van het daadwerkelijk leveren van uitstekende zorg, maar ook risico’s rond de perceptie ervan door ‘de omgeving’ en ‘de klant’. Elementen zoals ‘bereikbaarheid en communicatie’, ‘efficiency’,

© 2008, Erasmus MC

Pagina 37/92


‘wachtlijsten’ maar ook ‘bejegening’ spelen daarbij een rol. •

Veiligheid in de zorg. Risicofactoren op het terrein van veiligheid zijn een belangrijk aandachtspunt van de Raad van Bestuur.

Risico’s personeelsvoorziening Binnen bijna alle functies vindt in de komende jaren een verhoogde uitstroom plaats als gevolg van de vergrijzing. Dit brengt het risico met zich mee van een tekortschietende personeelsomvang. In 2007 is beleid ontwikkeld om de personeelsvoorziening op peil te houden en zorg te dragen voor een goed en aantrekkelijk werkgeverschap. In 2008 is een nieuwe cao van kracht geworden, die hieraan mede tegemoet komt.

Toetsbare doelstelling 2008 In 2008 wordt minimaal 1 procent van het totale personeelsbudget uitgegeven aan zowel ontwikkeling als opleiding van medewerkers.

Gezondheidsrisico’s en veiligheid van medewerkers Binnen de gezondheidszorg is het van groot belang een goed beeld te hebben van de aanwezige risico’s voor medewerkers. De risico’s zijn algemeen beschreven in de literatuur, zoals Arborisico’s in de branche gezondheids- en welzijnszorg, TNO-rapport; Beroepsziekten, praktijkgids arbeidshygiëne; Arboconvenant academische ziekenhuizen. Enkele belangrijke aandachtsgebieden binnen academische centra zijn werkdruk, agressie en geweld, lichamelijke belasting, blootstelling aan narcosegassen en cytostatica, prikaccidenten, ioniserende straling en bedrijfshulpverlening. Voor het Erasmus MC brengen de ver- en nieuwbouwactiviteiten aanvullende specifieke risico’s met zich mee. Binnen het Erasmus MC worden de risico’s geïnventariseerd per afdeling met de risicoinventarisatie en –evaluatie (RI&E). Naast het inventariseren worden er ook inspecties en audits uitgevoerd. De nadruk ligt daarbij in het bijzonder op stralingsbescherming, milieuzaken en biologische veiligheid.

Nieuwbouw Het Erasmus MC realiseert de komende tien jaar op de huidige locatie in Rotterdam haar nieuwbouw. Aan de uitvoering van dergelijke omvangrijke bouwprojecten kleven specifieke risico’s, die verband houden met de tijdshorizon, alsook met juridische, organisatorische en financiële factoren. Enkele van deze factoren zijn: •

vertragingen van diverse oorzaken die inherent zijn aan de uitvoering van grote bouwprojecten;

•

onzekerheden omtrent prijs-/kostenontwikkeling van bouwen;

•

onzekerheden omtrent het bouwbudget onder andere door wijzigende weten regelgeving in de kapitaallastensfeer. De financiële gevolgen voor het Erasmus MC zijn op dit moment nog niet goed te bepalen, omdat er nog geen helderheid bestaat over de exacte impact van de maatstaf en de bekostigingssystematiek inzake de nieuwbouw van het Erasmus MC. De trend is dat gegarandeerde vaste bekostiging uit het verleden steeds meer productieafhankelijk wordt en het Erasmus MC meer prijs- en volumerisico’s gaat lopen.

Een adequate beheersing van de nieuwbouwkosten en doorlooptijd van het bouwtraject is noodzakelijk. De directie Huisvesting heeft in 2005 en 2006 een risicoanalyse uitgevoerd en herhaalt

© 2008, Erasmus MC

Pagina 38/92


deze jaarlijks om de veranderende omstandigheden te monitoren en bijsturing te waarborgen. Deze risicoanalyse en de consequenties zijn besproken met de Raad van Toezicht. In 2008 zal wederom een risicoanalyse voor het nieuwbouwproject plaatsvinden. Doelstelling

Toelichting

Resultaat

De eerste tranche nieuwbouw is

De ontwikkeling van de nieuwbouw

-

aanbesteed en de opdracht tot uitvoering

heeft in 2007 vertraging opgelopen als

is verstrekt.

gevolg van instemmingsproblemen bij Welstand (gemeente Rotterdam) en de noodzaak om vereenvoudigingen/bezuinigingen door te voeren in het licht van marktontwikkelingen in de bouwsector. De Raad van Bestuur heeft in december 2007 besloten de aanbestedingsprocedure in gang te zetten.

De aanvraag verklaring tweede tranche

In het licht van het afschaffen van het

Niet van

nieuwbouw is ingediend.

bouwregiem per 1 januari 2008 is het

toepassing

aanvragen van een verklaring voor tranche 2 niet meer aan de orde. Er is een Lange Termijn Huisvestingsplan

Deze doelstelling is niet behaald, de

(patiëntenzorg en onderzoek en

actualisatie van het Lange Termijn

onderwijs).

Huisvestingsplan is vertraagd. De

-

onderliggende (financiële) investeringsprogramma’s voor zowel patiëntenzorg als onderzoek en onderwijs zijn gereed. De beleidsparagraaf is nog in bewerking.

Toetsbare doelstelling 2008 De contracten voor de eerste tranche nieuwbouw met aannemer zijn uiterlijk in het tweede kwartaal getekend en in het derde kwartaal gaat de eerste paal voor tranche 1 de grond in.

Calamiteiten: integrale veiligheid en veiligheidsmanagementsysteem Risicofactoren op het terrein van veiligheid zijn een belangrijk aandachtspunt van de Raad van Bestuur. Veiligheid heeft daarbij, naast patiëntveiligheid, betrekking op alle ‘waarden’ van de organisatie die aan vormen van bedreiging en onveiligheid onderhevig kunnen zijn, zoals medewerkers, studenten, bezoekers, terreinen, gebouwen, installaties, apparatuur, persoonsgegevens en onderzoeksdata. De opzet en inrichting van een integraal veiligheidsmanagementsysteem levert een belangrijke stap in de goede richting van verdere beheersing van deze veiligheidsaspecten. In 2008 wordt een integraal incidenten-, klacht-, claims- en risicomanagementsysteem gerealiseerd. Met

© 2008, Erasmus MC

Pagina 39/92


dit systeem kan op elk genoemd deelterrein in één database registratie plaatsvinden en kunnen analyses worden uitgevoerd naar onderliggende risicofactoren. Een dergelijk geautomatiseerd systeem biedt voorts de mogelijkheid ontwikkelingen te monitoren, daarop te sturen en op integrale en uniforme wijze te rapporteren naar belanghebbenden binnen en buiten de organisatie.

Bevoegdhedenregeling In het Erasmus MC is een bevoegdhedenregeling van kracht voor het aangaan van verplichtingen buiten de organisatie. Dit is de zogenaamde externe werking. Deze regeling geldt onder andere voor het aangaan van overeenkomsten en voor personele aangelegenheden. De bevoegdhedenregeling is van belang voor externe partijen en is derhalve gepubliceerd op de internetpagina van het Erasmus MC.

In 2007 heeft een herziening van de bevoegdhedenregeling plaatsgevonden. Aanleiding tot de herziening was de vorming van het Erasmus MC en de integratie van de klinische afdelingen van het ziekenhuis met de afdelingen van de medische faculteit. De volmachtverlening voor het aangaan van overeenkomsten voor de aanschaf van goederen en diensten is vereenvoudigd. Voorts zijn enkele functies aan de bevoegdhedenregeling toegevoegd en zijn mandaatgrenzen aangepast. De mandaatverlening voor personele aangelegenheden is aangepast aan de gewijzigde CAO UMC. De bevoegdhedenregeling zal in de toekomst periodiek onderhoud vragen in verband met ontwikkelingen in het functiegebouw en cao-ontwikkelingen.

3.3 Cliëntenraad De Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ) bestaat sinds 1998 en is ingesteld in het kader van artikel 2 van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). Deze wet verplicht iedere zorginstelling tot de oprichting van een onafhankelijke cliëntenraad, om zo de betrokkenheid van patiënten bij de zorg te waarborgen. De Universitair Medische Centra (UMC's) en meer dan 55 patiëntenverenigingen hebben bij de implementatie van de WMCZ in 1998 gezocht naar een vorm die representativiteit en doelmatigheid zou kunnen verenigen. De UMC's hebben, gelet op de herkomst en het karakter van de patiënten én mede na overleg met een aantal patiëntenverenigingen, gekozen voor een vorm die enerzijds functioneert als een gezamenlijke cliëntenraad voor gemeenschappelijke onderwerpen, anderzijds als een locale cliëntenraad voor onderwerpen die een bepaald UMC aangaan. Vanuit de CRAZ worden aandachtspersonen benoemd: één of twee CRAZ-leden met een individueel UMC in de portefeuille. Mevrouw A.L.V.M. de Wit is al sinds 1998 aandachtspersoon voor het Erasmus MC. Inmiddels is mevrouw F. Das benoemd als tweede aandachtspersoon voor het Erasmus MC.

De CRAZ vergadert vier maal per jaar. Bij de vergaderingen is vanuit elk UMC een lid van de Raad van Bestuur aanwezig, zodat er op bestuurlijk niveau rechtstreeks contact is tussen de CRAZ en de UMC’s. De CRAZ wordt volledig ondersteund in financiële zin (vacatiegeld en reiskostenvergoeding) en in personele zin (secretaris en secretariële ondersteuning). In 2007 is een van de vergaderingen

© 2008, Erasmus MC

Pagina 40/92


gebruikt om de werkzaamheden van de CRAZ te bespreken en een gezamenlijke visie te bepalen. Dit heeft geleid tot het opstellen van het CRAZ visie document: Waar, Wat, Hoe.

Adviezen In 2007 heeft de CRAZ diverse adviezen uitgebracht. Twee daarvan hebben expliciet betrekking op het Erasmus MC: een positief advies ten aanzien van de benoeming van een lid van de Raad van Bestuur, mr. A.A. Westerlaken; evenals een positief advies met betrekking tot de notitie ‘Integrale Veiligheid’. Daarnaast heeft de CRAZ twee UMC-brede adviezen uitgebracht: ten aanzien van hartchirurgie (naar aanleiding van gebeurtenissen in het UMC St Radboud), en ten aanzien van de vernieuwing van websites (richtingwijzer voor het inrichten van een UMC-website). Ook heeft de CRAZ een aantal standaard documenten ontwikkeld die gebruikt kunnen worden bij trajecten die in diverse UMC’s spelen: het format voor advies, consultatie en informatie; het format bouw.

De CRAZ-commissie Nieuwbouw Erasmus MC is in 2007 drie maal op bezoek geweest om over diverse aspecten van bouw en nieuwbouwprojecten te spreken met het betrokken lid van de Raad van Bestuur. Mevrouw A.L.V.M. de Wit, aandachtspersoon voor het Erasmus MC, heeft in 2007 deelgenomen aan de werkgroep Patiëntenparticipatie van het project Sneller Beter. Zij was tevens actief als agendalid van de Adviesraad Patiëntenzorg. Daarnaast heeft de CRAZ geadviseerd bij de organisatie van de Dag voor de Patiëntveiligheid in het Erasmus MC, waar onder meer CRAZ-loten werden uitgereikt aan patiënten. Tenslotte is de CRAZ betrokken geweest bij advisering rondom het strategietraject Koers ‘013.

3.4 Overige advies- en overlegorganen

Gezamenlijke Vergadering

Ook in 2007 heeft de Gezamenlijke Vergadering (GV - bestaande uit leden van de StudentenRaad en leden van de commissie O&O van de Ondernemingsraad) veel aandacht besteed aan onderwijsgerelateerd agendapunten. Regelmatig is gesproken over het voor de studenten erg belangrijke Onderwijscentrum, waarvoor al enige tijd plannen worden ontwikkeld, maar dat keer op keer in deze fase blijft steken. Voor studenten zou de realisatie van een dergelijk centrum een grote verbetering zijn, omdat er dan een plek ontstaat die specifiek voor hen is bedoeld en ingericht. De oorspronkelijk voor september geplande presentatie van het nieuwe ontwerp is echter niet gehaald.

Ook is regelmatig gepleit voor een betere dienstverlening vanuit het Studie Service Centrum. In de loop van 2007 zijn voornemens om de dienstverlening te verbeteren in een stroomversneller geraakt en zijn uiteindelijk plannen ontwikkeld voor een nieuwe ondersteuningsorganisatie, voor zowel studenten als docenten/medewerkers: het Diensten Centrum Onderwijs (DCO). Tot ieders verrassing was de overgang van SSC naar DCO nogal abrupt en rigoureus, waardoor er in eerste instantie de nodige commotie en onvrede ontstond in studentenkringen. Vanuit de GV is daar direct op gereageerd, zodat de grootste pijnpunten met spoed konden worden weggenomen. Inmiddels lijkt het

© 2008, Erasmus MC

Pagina 41/92


DCO de dienstverlening voor studenten redelijk op orde te hebben, maar zijn er nog wel enige klachten bij medewerkers.

Het Geneeskundecurriculum zal wederom moeten worden aangepast, in dit geval vanwege de te introduceren BaMa-structuur. De GV volgt deze ontwikkelingen nauwgezet, temeer omdat die op vrij korte termijn tot grote wijzigingen in de onderwijs- en examenreglementen zullen leiden. Ook bestaat er enige vrees dat de ontwikkeling van de BaMa-structuur ten koste zal gaan van noodzakelijk onderhoud van het huidige curriculum.

Naast deze regelmatig terugkerende onderwerpen heeft de GV zich gebogen over tal van andere zaken, zoals het nieuwe bestuursreglement, de tussentijdse evaluatie van het geneeskundeonderwijs, het octrooibeleid, maatschappelijke valorisatie van onderzoek en het strategisch beleid voor de komende vijf jaar. En vanzelfsprekend de jaarlijks terugkerende onderwerpen, zoals de Perspectiefnota, de begroting en - niet te vergeten - de vaststelling van onderwijs en examenreglementen (OER-en).

Ondernemingsraad Voor de Ondernemingsraad (OR) is 2007 een intensief jaar vol veranderingen en debat geweest. Bij de verkiezingen in april heeft de OR, samen met de Raad van Bestuur, gestreefd naar een centrale OR met zeven decentrale Onderdeelcommissies (OC’s). Helaas is het niet gelukt om voor alle OC’s voldoende kandidaten te werven. De OC’s 4 (cluster 4 en 5) en 7 (cluster 13, 14, 15 en 16) zijn hierdoor nog niet van start gegaan in 2007.

De OR bestaat uit negentien leden. In alle OC’s heeft een OR-lid zitting genomen en in alle ORcommissies werken OC-leden. Hierdoor is er een goede samenwerking tussen de centrale OR en decentrale OC’s ontstaan. Het totaal aantal medewerkers dat zich bezighoudt met medezeggenschap komt in 2007 op 56.

Om OR- en OC-leden de gelegenheid te geven hun medezeggenschapswerk naar behoren uit te voeren worden hun afdelingen financieel gecompenseerd. Daardoor kunnen ze op dinsdagmiddag een aantal uren worden vrijgesteld van hun dagelijkse werkzaamheden. De OR en OC’s worden ondersteund door de ambtelijk secretarissen en de administratief medewerker van het Bureau Medezeggenschap.

Gedurende het jaar is de OR betrokken bij een groot aantal beleidsonderwerpen. In het oog springt bijvoorbeeld de inrichting van een centrale klachten- en bezwarenadviescommissie. Al in het voortraject hebben de opstellers van deze notitie intensief overlegd met de OR, waarbij de OR constructief heeft bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. Ook in de uiteindelijke richtlijn waarin dit beleid is vastgelegd (9c, conflicthantering) is een groot aantal opmerkingen van de OR verwerkt. Hetzelfde geldt voor het functie- en formatiebeleid en de bijbehorende richtlijn. Vooroverleg met de OR heeft geleid tot substantiële verbeteringen. Met betrekking tot de functiebeschrijvingen van de

© 2008, Erasmus MC

Pagina 42/92


zorgmanagers en managers clusterbureau ‘nieuwe stijl’ zijn enkele aanbevelingen van de OR overgenomen.

In april is aandacht besteed aan de evaluatie van het vervoersbeleid. De OR heeft niet ingestemd met het afschaffen van de garantieregeling en het verder compartimenteren van de parkeerterreinen. Beide voornemens zijn in de voorgestelde vorm dan ook ingetrokken en de Raad van Bestuur overlegt met de OR over een mogelijke afbouw van de garantieregeling. De OR kan zich wel vinden in het voorstel om de fiscale ruimte te laten benutten die de CAO à la Carte biedt. Hierdoor krijgen de medewerkers een betere kilometervergoeding en worden de kosten voor het Erasmus MC verlaagd. Ook de richtlijnen jaargesprekken (4A) en beoordelingen (4B) zijn aan de orde geweest. Op advies van de OR zijn de definities in beide richtlijnen beter op elkaar afgestemd. Ook deze richtlijnen zijn in een vroegtijdig stadium in overleg tussen de opstellers en de OR aangepast aan de wensen van de OR.

In september heeft een afvaardiging van de OR in een ‘heisessie’ met de Raad van Bestuur gesproken over Koers ‘013. De OR heeft ‘veiligheid’ in de meest brede zin van het woord aan de orde gesteld. De OR is van mening dat het Erasmus MC een veilige omgeving voor patiënten en medewerkers moet zijn.

De meeste reorganisaties zijn door de OC’s van advies voorzien, soms in samenwerking met de OR. Ondanks het feit dat het soms nog wat onwennig was, zowel voor de OC’s als voor hun bestuurders, heeft dit geleid tot meer en betere invloed van de medewerkers op het gevoerde decentrale beleid.

Het einde van het jaar heeft voor de OR ten slotte nog een verandering gebracht. Bestuursvoorzitter Hans Büller heeft de portefeuille ‘medezeggenschap’ overgedragen aan Anton Westerlaken. Vanaf november is de heer Westerlaken namens de Raad van Bestuur de gesprekspartner van de OR.

Stafconvent Het Stafconvent kwam in 2007 twee maal bijeen in het kader van de bespreking van de Perspectiefnota en de Begroting. Het Bestuur van het Stafconvent kwam het afgelopen jaar maandelijks bijeen. Een groot aantal onderwerpen had de aandacht waaronder de samenwerking met het Havenziekenhuis, de Gedragsregels met betrekking tot de vertrouwelijkheid van patiëntgegevens, Integrale Veiligheid, Ruimte voor Nieuw, Complicatieregistratie en het Strategietraject (Koers 0’13). Daarnaast wordt het contact met de adherente huisartsen onderhouden middels een tweejaarlijks overleg. Het contact op voorzittersniveau tussen Stafconvent en Raad van Bestuur verloopt prima. De voorzitter wordt altijd geraadpleegd bij de benoeming van de directeuren van de verschillende directies. De Raad van Toezicht raadpleegt de voorzitter altijd bij de benoeming van de leden van de Raad van Bestuur.

Doorstroom vrouwen in topposities In het Erasmus MC is een hoog percentage van de studenten vrouw (65 procent), maar een uiterst gering percentage vrouwen is afdelingshoofd. Echter ook in andere wetenschappelijke topposities in

© 2008, Erasmus MC

Pagina 43/92


het Erasmus MC is het aantal vrouwen ondervertegenwoordigd, hetgeen betekent dat het aanwezige vrouwelijke talent onvoldoende wordt benut. Het nieuwe beleid is er op gericht veel meer vrouwen te laten doorstromen naar topposities. In het Erasmus MC is een netwerk voor vrouwen opgericht (VENA), waarin vrouwen elkaar ontmoeten en stimuleren in hun carrière. Ook wordt van het netwerk geacht de Raad van Bestuur te adviseren over het ontwikkelen van beleid in het Erasmus MC op dit terrein. Daarnaast is het Female Career Development van start gegaan, dat wordt aangeboden aan een aantal geselecteerde vrouwen. Het programma omvat drie masterclasses met als thema persoonlijke leiderschapstijl, persoonlijke impact op anderen en hoe kan ik invloed uitoefenen op de organisatiecontext, intervisie, coaching en mentoring. De clustervoorzitters zijn verzocht op te treden als ambassadeur van het programma, hoogleraren vervullen de rol van mentor en alle afdelingshoofden/Stafconvent is expliciet gevraagd dit programma te steunen. Er zijn inmiddels vier groepen van tien vrouwen die aan het programma deelnemen.

Werkgroep Ketenzorg Aanleiding tot instelling van een werkgroep Ketenzorg waren gebeurtenissen in het UMC St Radboud. Op grond van analyse van casuïstiek, die zich voor heeft gedaan in multidisciplinaire processen heeft de werkgroep risicovolle patiëntengroepen geïdentificeerd en is in beeld gebracht wat de kernproblemen zijn aan de systeemkant en aan de menskant. Vervolgens heeft de werkgroep oplossingsrichtingen aangereikt en aangegeven welke reeds lopende initiatieven in dit kader bruikbaar zijn, zoals de ontwikkeling van een veiligheidsmanagementsysteem, projecten uit Sneller Beter, prestatie-indicatoren IGZ, NIAZ. De werkgroep heeft aanbevolen zo min mogelijk nieuwe procedures te ontwikkelen, maar bestaande procedures aan te scherpen, aansluiting te zoeken bij lopende initiatieven en om te zoeken naar zoveel mogelijk generieke oplossingen.

Het Stafconvent vond het van groot belang, dat binnen het Erasmus MC de geschetste problematiek wordt erkend en dat daar door de afdelingshoofden met de staf over wordt gesproken. Het Stafconvent heeft benadrukt, dat het Erasmus MC te maken heeft met complexe patiënten, waar een ieder verantwoordelijkheid voor moet dragen. De voorzitter van de Raad van Bestuur en de voorzitter van het Stafconvent hebben gezamenlijk het advies van de Werkgroep aan de afdelingshoofden aangeboden met het verzoek dit op de afdelingen te implementeren. Afgesproken is, dat de werkgroep over een jaar gaat meten of de signalen goed zijn opgepakt.

Doelstelling

Toelichting

Erasmus MC-breed is decentrale

De laatste twee Onderdeelcommissies zijn

medezeggenschap ingevoerd.

in januari 2008 ingesteld.

© 2008, Erasmus MC

Resultaat +

Pagina 44/92

Datum 30 mei 2008 Hoofdstuk 5BBeleid, inspanningen en prestaties Titel Maatschappelijk verslag 2007

4 Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid Het Erasmus MC wil een vitale mensenorganisatie zijn met een Rotterdamse signatuur waar medewerkers met plezier werken, trots op hun organisatie zijn en de volgende kernwaarden met elkaar delen: lef en ambitie, samenwerking en resultaatgerichtheid, loyaliteit en integriteit, bereidheid verantwoordelijkheid te nemen en een gezonde dosis nuchterheid. Als publieke kennisinstelling wil het Erasmus MC zich verantwoorden voor de besteding van middelen, de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg en zijn bereidheid tot kennisoverdracht naar de samenleving. Daarom kijken we kritisch naar onze eigen prestaties, met als doel die te kwantificeren, te verbeteren en doelmatiger uit te voeren. Inkomsten worden minder voorspelbaar en dat vraagt om efficiënte en gezonde bedrijfsvoering, een sterke marktoriëntatie en competitief werken. Tegelijkertijd is voor de hoogwaardige uitvoering van onze hoofdtaken intensieve samenwerking met anderen onmisbaar. Heldere oriëntatie op de buitenwereld, regionaal, nationaal en zeker ook internationaal is een voorwaarde om de juiste koers te bepalen. We hebben immers zowel Rotterdamse, Nederlandse als internationale verantwoordelijkheden.

Strategisch beleid 2004-2008 De beleidsvoornemens in Koers ’08, het strategische beleid van het Erasmus MC voor 2004-2008, zijn geordend volgens onze kerntaken: onderwijs en opleiding, patiëntenzorg en onderzoek. Een vierde grote groep beleidsvoornemens is samengevat onder de titel ‘mensen en middelen’. Het devies voor onze strategie luidt: ‘Gewoon beter!’. We willen onze taken nog beter uitvoeren. Dingen steeds beter willen doen is in Rotterdam heel gewoon en we hebben de ambitie in sommige taken gewoon beter te zijn dan anderen.

Om onze hoofdtaken ook beter uit te kunnen voeren zijn er twee noodzakelijke voorwaarden: een heldere oriëntatie op en interactie met onze omgeving, én de mensen in onze organisatie de kans geven om individueel en gezamenlijk gewoon beter te zijn. We vatten deze voorwaarden samen als “Blik naar buiten” en “Talent is de trend’. Voor onderwijs en patiëntenzorg willen we grote verbeteringen realiseren in kwaliteit, klantgerichtheid en bedrijfsvoering. Voor onderzoek zullen we ons zeer moeten inspannen om onze goede positie te handhaven en te versterken. Kwaliteit en innovatie zijn sleutelbegrippen in dit thema.

“Blik naar buiten”: voor het realiseren van onze ambities is een heldere oriëntatie op de nabije en verre omgeving van vitaal belang. Onze nabije omgeving wordt gevormd door de ziekenhuis- en andere zorginstellingen in onze regio, waarmee wij toenemend kunnen samenwerken in al onze hoofdtaken. Onze omgeving wordt ook gevormd door veranderende regelgeving en grote veranderingen in de financiering van onze hoofdtaken, en door een steeds sterker internationale competitie op het gebied van onderzoek. We richten ons sterker op de mogelijkheden om onze kennis tot maatschappelijke, al dan niet commerciële, toepassing te laten geraken. We willen werken aan onze zichtbaarheid en

© 2008, Erasmus MC

Pagina 45/92


transparantie in en voor de gehele samenleving. Voor het realiseren van dit alles zijn eveneens alle genoemde individuele kernwaarden essentieel, waarbij in dit geval samenwerking en resultaatgerichtheid een extra accent verdienen.

“Talent is de trend”: Koers ’08 bevat een aantal voornemens op het gebied van vernieuwing van het personeelsbeleid. Daarin komen zaken als individuele kernwaarden, flexibiliteit, prestatiebeloning en ontplooiingsmogelijkheden prominent naar voren. Essentie is dat we én mensen de kans willen geven hun talenten te ontplooien, én kwaliteit en inzet willen waarderen. Het gaat daarbij niet alleen om onderzoek, maar evenzeer om onderwijs, opleiding, patiëntenzorg en organisatie.

Deze drie grote thema’s: Gewoon beter!, Blik naar buiten, en Talent is de trend, vormen in feite een tweede ordening van onze strategische voornemens en hebben betrekking op de uitvoering van elk van onze hoofdtaken. “Gewoon beter” verwijst naar de uitvoering van die hoofdtaken, “Blik naar buiten” verwijst naar de daarvoor noodzakelijke oriëntatie op de buitenwereld, terwijl “Talent is de trend” verwijst naar de mensen in het Erasmus MC, die uiteindelijk bepalend zijn voor het realiseren van onze ambities.

Missie De missie van het Erasmus MC is: Het Erasmus MC wil een innoverend universitair medisch centrum zijn voor hoogwaardige kennisontwikkeling, opleiding en zorg op het gebied van ziekte en gezondheid. Heel de mens!

2009 en verder In 2007 is, mét brede en multidisciplinaire inbreng van medewerkers, studenten, patiëntenvertegenwoordigers én externe relaties, een strategische visie voor 2009 – 2013 (Koers ‘013) ontwikkeld. Deze strategische visie bouwt voort op succesvolle organisatieontwikkelingen die in de periode 2003 en 2008 (Koers ’08) in gang zijn gezet, zoals Ruimte voor Nieuw, Sneller Beter, en op de besluiten rond themavorming en nieuwbouw. Samenwerken, grenzen verleggen en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn de drie pijlers onder deze visie. De aandachtsgebieden worden leiderschap, marktpositionering, organisatieontwikkeling, Erasmus MC-paden, herinrichting directies en clusterbureaus, reputatiemanagement, maatschappelijke verantwoordelijkheid en veiligheid en kwaliteit. Begin 2008 is de strategische visie voorgelegd aan de formele adviesorganen en naar verwachting in april 2008 is de visie vastgesteld.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Met alle geledingen binnen het Erasmus

In overleg met alle disciplines is gedurende

+

MC zijn de contouren voor de strategie

het jaar de nieuwe strategie gedefinieerd. Dit

Koers ‘013 besproken.

is afgerond tijdens een driedaagse bijeenkomst met de top van de organisatie.

Toetsbare doelstelling 2008

© 2008, Erasmus MC

Pagina 46/92


De implementatie van de hoofdthema’s uit Koers ‘013 zijn vastgesteld, inclusief een bijbehorende prioritering in de tijd.

4.2 Algemeen beleid Het Erasmus MC kent verschillende uitingen voor haar visie. Zo is Koers ’08 opgezet om de visie te verwoorden, die leidraad is voor de jaren van 2004 tot 2008. Koers ’08 bevat ongeveer zestig beleidsvoornemens van het Erasmus MC, die in een aantal bijeenkomsten met leidinggevenden en medewerkers zijn besproken. Met het veranderingsprogramma Ruimte voor Nieuw, een organisatiebreed programma voor doelmatigheid, kwaliteit en innovatie, moet het mogelijk worden de doelen uit Koers ’08 te verwezenlijken.

De perspectiefnota beschrijft de beleidsvoornemens van de Raad van Bestuur voor het komende jaar. Daarbij ligt het accent op beleidsvoornemens die van belang zijn voor de afdelingen, clusters en directies bij het opstellen van hun jaarplannen. De begroting van het Erasmus MC bevat de financiële consequenties van het concernbeleid en de ambities voor het komend jaar. Deze begroting vormt de financiële basis voor het management op zowel centraal als decentraal niveau.

Het opstellen van toetsbare doelstellingen is een instrument voor afdelingen, clusters en directies om zich aan het begin van het jaar helder voor ogen te stellen wat in de loop van dat jaar gerealiseerd moet en kan worden. Uit die toetsbare doelstellingen van organisatieonderdelen selecteert de Raad van Bestuur een aantal organisatiebrede toetsbare doelstellingen die als ‘meetinstrument’ functioneren voor de prestaties in dat jaar. De verantwoording van deze doelstellingen wordt sinds een aantal jaren in het jaarverslag gepubliceerd.

Door jaarlijks over de realisatie van de toetsbare doelstellingen en de realisatie van de doelstellingen uit Koers ’08 te rapporteren, kan de organisatie zichzelf een spiegel voorhouden over slagvaardigheid en de mate waarin de uitgezette koers wordt vastgehouden. Met de realisatie van de doelstellingen wordt tevens de Raad van Toezicht geïnformeerd over de geleverde prestaties. Ruimte voor Nieuw Het Erasmus MC heeft in haar beleidsvisie ‘Koers ’08: Gewoon Beter’ de richting aangegeven waarheen de organisatie zich moet gaan ontwikkelen. Deze visie is sterk bepaald door een snel veranderende omgeving. Voor de patiëntenzorg geldt dat de patiënt hogere eisen stelt aan bejegening, service en kwaliteit. De overheid beoogt met kracht de kosten in de hand te houden en legt de verantwoordelijkheid daarvoor middels de begrippen ‘marktwerking’ en ‘concurrentie’ in het veld en bij de premiebetaler. In essentie draait het om het optimaliseren van de patiëntenzorg, het continu blijven verbeteren daarvan met een gunstige prijs-kwaliteitverhouding en dat in goede afstemming met de andere kerntaken onderwijs en opleiding en onderzoek.

Om de doelen uit de beleidsvisie met gelijkblijvende middelen te realiseren heeft het Erasmus MC het initiatief genomen tot het verbeterprogramma Ruimte voor Nieuw; een integrale aanpak om afdelingen

© 2008, Erasmus MC

Pagina 47/92


en directies te ondersteunen bij het vinden en creëren van ruimte om de doelen, zowel op het niveau van de afdeling als afdelingsoverstijgend, te realiseren. Het programma Ruimte voor Nieuw richt zich primair op veiligere patiëntenzorg, betere patiëntenlogistiek, meer kwaliteit tegen lagere kosten en op het vrijmaken van de daarvoor benodigde middelen. Ruimte voor Nieuw beoogt een algehele kwaliteitsverbetering in de primaire zorgprocessen en de bedrijfsvoering van het Erasmus MC tot stand te brengen.

Drie wegen staan open om de doelstellingen uit het strategisch perspectief te realiseren: extra inkomsten, interne herverdeling en grotere efficiëntie in bestaande taken en (productie)processen. Voor de ambities op het gebied van de patiëntenzorg en de versterking van patiëntgebonden onderzoek wil het Erasmus MC middelen vinden uit een heroriëntatie op doelmatigheid, kwaliteit en patiëntgerichtheid in de patiëntenzorg: Ruimte voor Nieuw. Het Erasmus MC heeft zich tot doel gesteld dat in drie jaar tijd (2006, 2007 en 2008) hiervoor 10 procent van het budget wordt gerealloceerd. Ruimte voor Nieuw omvat twee grote onderdelen: het doelmatigheidsonderzoek en de implementatiefase, ondersteund door het Brinkproject en Sneller Beter.

Doelmatigheidsonderzoek Alle klinische afdelingen en directies hebben in 2006/2007 het doelmatigheidsonderzoek gedaan en vrijwel alle hebben dit afgerond. Voor twee afdelingen is deze in januari 2008 afgerond. Hierin worden metingen en analyses uitgevoerd vanuit het perspectief van de klant, de medewerker, het proces, en de bedrijfsvoering. Vanuit de integrale spiegel die daardoor ontstaat, kunnen afdelingen verbetermogelijkheden identificeren en het doelmatigheidspotentieel bepalen. Deze worden vastgelegd in een managementcontract met de Raad van Bestuur en dit contract wordt opgenomen in de planning & controlcyclus. Ongeveer 50 procent van de contracten is in 2007 volledig afgerond, de rest van de contracten wordt voor 1 april 2008 getekend. Een groot aantal afdelingen en directies is al geruime tijd bezig met de realisatie van de verbeteracties en verbeterprojecten, onder andere door te participeren in Brink (een scholings- en coachingsprogramma voor zorgprofessionals) en Sneller Beter (een landelijk programma om een verbetering van transparantie, doelmatigheid en kwaliteit in de curatieve zorg te stimuleren).

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Alle klinische afdelingen

Alle klinische afdelingen en directies hebben in

+/-

en directies hebben in het

2006/2007 het doelmatigheidsonderzoek gedaan. Voor

kader van Ruimte voor

twee afdelingen is deze in januari 2008 afgerond. Vanuit

Nieuw een

de onderzoeken stellen alle onderdelen management-

managementcontract met

contracten op. Ongeveer 50% van de contracten is in

de Raad van Bestuur

2007 volledig afgerond, de rest van de contracten wordt

afgesloten en voeren de

voor 1 april 2008 getekend. Een groot aantal afdelingen

verbeteracties uit die in de

en directies is al geruime tijd bezig met de realisatie van

contracten zijn

de verbeteracties en verbeterprojecten, onder andere

afgesproken.

door te participeren in Brink en Sneller Beter.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 48/92


Brink Het doel van Brink is een vitale unit te realiseren waarbij kwaliteit van zorg en behandeling en de gewenste doelmatigheid gegarandeerd zijn. De patiënt is daarbij de verbindende factor. Professionaliteit en plezier in het werk staan voorop en processen worden slimmer en doelmatiger ingericht, waarmee ruimte wordt gemaakt voor nieuwe successen. Inmiddels heeft het Erasmus MC ruim drie jaar ervaring met het programma Brink. In 2005 waren vier afdelingen actief, in 2006 acht afdelingen en in 2007 32 afdelingen. Eind 2008 is de verwachting dat veertien afdelingen zijn afgerond met nametingen en zullen er nog dertig afdelingen actief zijn. Veelal geven verbeterpunten op de medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s), patiënttevredenheidsonderzoeken (PTO’s) en clienttevredenheidsonderzoeken (CTO’s) van het doelmatigheidsonderzoek aanleiding om deel te nemen aan de Brinktrajecten. Belangrijkste verbeterthema’s zijn: onderlinge (multidisciplinaire) samenwerking; leiderschap; professionaliteit; verpleegkundig werkproces; cultuur (veiligheid, klantwaardering en professioneel gedrag) en communicatie. De uitvoering van de Brinktrajecten vindt plaats door intern opgeleide trainers en coaches (Brink groep) met ondersteuning van een extern bureau. Inmiddels zijn twaalf trainers en coaches opgeleid (8,1fte) en actief in meerdere units. In de komende jaren zal Brink als basisaanpak opgenomen worden in de thema’s van Koers ‘013.

Sneller Beter Het Erasmus MC is medio 2006 geselecteerd om te participeren in het landelijke programma Sneller Beter. Sneller Beter brengt het Erasmus MC toepassingen van best practices en doorbraakmethodieken in verbeterprojecten, die uitstekend bleken aan te sluiten in de implementatiefase van Ruimte voor Nieuw. Afdelingen kunnen na de onderzoeksfase van Ruimte voor Nieuw gebruikmaken van deze toepassingen, waarbij de advisering vanuit de landelijke organisatie en het delen van de ervaringen met andere ziekenhuizen van toegevoegde waarde is. Het landelijke Sneller Beterprogramma bestaat uit vier pijlers: patiëntveiligheid, patiëntparticipatie, leiderschap en organisatieontwikkeling en logistiek. De logistieke pijler (projecten Procesherinrichting (PHI), OK oké, Werken zonder Wachtlijst (WzW)) wordt vanuit Ruimte voor Nieuw georganiseerd. De thema’s patiëntveiligheid en patiëntparticipatie zijn gecoördineerd door de directie Patiëntenzorg.

Logistieke projecten Veelal zijn capaciteitsplanning, lange toegangs-, wachten doorlooptijden, aantallen bezoeken, complexiteit, hectiek en onduidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aanleiding om in te stappen in een logistiek Sneller Beterproject. In 2007 heeft het Erasmus MC ruime ervaring met Sneller Beter opgedaan en lopen er zestien logistieke verbeterprojecten (negen procesherinrichting, zes werken zonder wachtlijst, één OK oké) onder de vlag van Sneller Beter. De verwachting is dat het aantal projecten nog zal toenemen. De projecten zijn in huis positief ontvangen en sluiten goed aan op de ambities van het Erasmus MC.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 49/92


Daarentegen zijn er ook thema’s die in 2007 extra aandacht hebben gevraagd. Deze zijn kennisverzameling, -verspreiding en uitwisseling binnen het Erasmus MC. Om dit binnen Sneller Beter te faciliteren hebben het afgelopen jaar, naast aandacht in reguliere overleggen, onder andere de volgende interne activiteiten plaatsgevonden: - Erasmus MC-bijeenkomsten (twee maal), waaronder de twee dagen ‘kortcyclisch verbeteren’ met de expert van wereldklasse Roger Resar; - Training procesherinrichting voor adviseurs (twee maal) - Procesbegeleidersoverleg logistiek (één maal zes weken) In Sneller Beter is goed aangesloten op de bestaande informatiesystemen en lopende ICT ontwikkelingen in het Erasmus MC. Stuurinformatie en capaciteitsmanagement zijn centrale thema’s, waarbij de Business Intelligence groep van Ruimte voor Nieuw heeft ondersteund bij de nulmetingen en analyses.

Patiëntenparticipatie Het team patiëntenparticipatie motiveert, adviseert en biedt ondersteuning bij uitvoering van patiëntenparticipatie. Dit doet het team door: 1.

persoonlijke benadering van verbeterteams;

2.

advisering keuze voor specifiek instrument (op maat);

3.

ondersteuning bij uitvoer van instrumenten door bijvoorbeeld aanlevering bestaande formats

4.

training en leveren van gespreksleiders;

5.

evaluatie van instrumenten;

6.

verzamelen van opgedane ervaringen met patiëntenparticipatie in het Erasmus MC (buiten

en draaiboeken;

Sneller Beter en uit het verleden); 7.

opstellen handboek patiëntenparticipatie voor het Erasmus MC;

8.

advies omtrent patiëntenparticipatie na beëindiging van het landelijke programma Sneller Beter.

Bij het opstellen van Koers ‘013 zijn vertegenwoordigers van patiëntenverenigingen (Zorgbelang en CRAZ) en betrokkenen in het Erasmus MC uitgenodigd hun visie te geven op Koers 013. Deze visie is opgenomen in het definitief concept Koers ‘013. In deze notitie is onder andere aangegeven dat patiëntenparticipatie wordt ingezet bij verbetertrajecten. De projectgroep patiëntenparticipatie wil hierop aansluiten door voor de verschillende domeinen aan te geven hoe patiëntenparticipatie een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren. Hierbij denken we met name aan de onderstaande domeinen: •

Leiderschap (verantwoordelijkheid inzet patiëntenparticipatie);

•

Marktpositionering & reputatiemanagement (wat vindt de klant van ons?);

•

Erasmus MC-paden (hoe verlopen huidige zorgtrajecten & hoe willen patiënten dat deze trajecten verlopen);

•

Veiligheid & kwaliteit (hoe kan een patiënt bijdragen aan de verbetering van veiligheid & kwaliteit).

Het team patiëntenparticipatie is voornemens om in een advies in 2008 verder uit te werken hoe en wat patiëntenparticipatie kan bijdragen aan de thema’s van Koers ‘013. Op die manier kan de

© 2008, Erasmus MC

Pagina 50/92


patiënt in het Erasmus MC daadwerkelijk centraal worden gesteld.

Patiëntveiligheid Met Sneller Beterprojecten in het kader van patiëntveiligheid is een grote versnelling tot stand gekomen om te komen tot een Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) binnen het Erasmus MC. Diverse meetinstrumenten (decubitus, ondervoeding en pijnregistratie) zullen structureel worden opgenomen in het zorgdeel van het Elektronisch Patiënten Dossier en als zodanig worden geimplementeerd in het Erasmus MC. Een risicoinventarisatie is uitgevoerd met betrekking tot medicatieveiligheid op de verpleegafdelingen van de Snijdende Oncologisch Groep. De afdelingen binnen het Erasmus MC hebben decentrale MIP-teams geimplementeerd. Het Erasmus MC streeft naar een vermindering van (potentieel) onveilige situaties in de processen binnen de organisatie. Dit speelt zowel op het terrein van de patiëntenzorg, maar ook op het gebied van de ondersteunende processen. Het inrichten van een VMS is een instrument om dit te bereiken (zie verder pagina 66, paragraaf ‘Veiligheid: patiënten’).

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid De kwaliteitsvisie van het Erasmus MC heeft als uitgangspunt ‘samen streven naar voortdurende verbetering’. Doel van het kwaliteitsbeleid is dat afdelingen en directies kwaliteit van werken meer methodisch en in samenhang benaderen. Belangrijke resultaatgebieden in de kwaliteitsvisie zijn bijvoorbeeld een aantoonbaar hoge waardering van de dienstverlening door patiënten en bezoekers, een aantoonbaar hoge waardering van de medewerker voor zijn/haar werk, werkomstandigheden en carrièreontwikkeling, een aantoonbaar goed imago van het Erasmus MC als universitair medisch centrum en toonaangevend in innovatieve behandelingen, diagnostiek, onderzoek en onderwijs. De opbouw van de kwaliteitsorganisatie is als volgt:

Commissie Kwaliteit Met het oog op systematische aandacht voor de kwaliteit van de kerntaken patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek is in 2006 een Commissie Kwaliteit ingesteld onder voorzitterschap van een lid van de Raad van Toezicht. Deze commissie, waarin drie leden van de Raad van Toezicht zitting hebben, overlegt met de portefeuillehouder kwaliteit binnen de Raad van Bestuur en de directeur directie Patiëntenzorg meer diepgaand en voorbereidend ten behoeve van de vergaderingen van de Raad van Toezicht. Dit overleg, dat in beginsel tweemaal per jaar plaatsvindt, wordt gevoerd aan de hand van beleidsnotities, waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen: 1.

de ontwikkeling van een geëigend rapportageformat over de kwaliteit aan de Raad van Toezicht;

2.

beleidsvoornemens voor het komende jaar ten aanzien van kwaliteitsverbetering, de daarbij behorende doelstellingen en indicatoren;

3.

het resultaat over de voorafgaande periode op basis van de bestaande indicatoren;

4.

de externe maatschappelijke verantwoording van de resultaten.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 51/92


Portefeuillehouder Kwaliteit en Patiëntenzorg De portefeuillehouder van de Raad van Bestuur wordt geadviseerd door de Adviesraad Patiëntenzorg en heeft als belangrijkste taken: •

bestuurlijke verantwoordelijkheid;

•

onderhouden van contacten met onder meer de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra, de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen en de stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen.

Adviesraad Patiëntenzorg De Adviesraad Patiëntenzorg is een adviesorgaan dat zich richt op kwaliteit en innovatie van de patiëntenzorg. Van de adviesraad is de aandachtspersoon in de CRAZ agendalid. De Adviesraad Patiëntenzorg wordt ambtelijk ondersteund door de directie Patiëntenzorg. De taken van de Adviesraad Patiëntenzorg zijn: •

adviseren van de Raad van Bestuur over de ontwikkeling en innovatie van de patiëntenzorg;

•

informeren en zich laten informeren over ontwikkelingen met gevolgen voor de patiëntenzorg;

•

adviseren naar aanleiding van rapportages van ziekenhuisbrede commissies;

•

adviseren over de verantwoording van de kwaliteit van zorg en het kwaliteitszorgsysteem van de organisatie.

Directeur directie Patiëntenzorg De directeur directie Patiëntenzorg heeft ten aanzien van kwaliteit als belangrijkste taken: •

het ondersteunen en faciliteren van het onderhouden van het Erasmus MC-brede kwaliteitsbeleid;

•

het onderhouden van externe contacten op het gebied van kwaliteit;

•

onderhouden van contacten met onder meer collega-UMC’s.

Sectormanager sector Ontwikkeling en Kwaliteit Beheerder van het kwaliteitsnetwerk binnen het Erasmus MC met als belangrijkste taken: •

voorzitter van het overleg van beleidsadviseurs kwaliteit;

•

ondersteuning directeur bij overleg met de milieu- en arbodeskundigen, secretarissen van de MIP- en klachtencommissie en klachtenfunctionarissen;

•

bijhouden van vorderingen van kwaliteitsbeleid;

•

advisering en ondersteuning van directeur directie Patiëntenzorg, Raad van Bestuur en decentraal management.

Beleidsadviseur Kwaliteit en Veiligheid De adviseur Kwaliteit en Veiligheid valt onder de sector Ontwikkeling en Kwaliteit van de directie Patiëntenzorg en heeft als belangrijkste taken: •

ontwikkeling en implementatie van organisatiebeleid op het gebied van kwaliteitssystemen;

•

ondersteuning bij het opzetten van een veiligheidsmanagementsysteem;

•

begeleiding NIAZ-accreditatie;

© 2008, Erasmus MC

Pagina 52/92


•

een bijdrage leveren aan de ordening van geaggregeerde managementinformatie op geleide van kwaliteitsindicatoren.

Beleidsadviseurs Kwaliteit Adviseurs van de clusters en directies met als belangrijkste taken: •

voorzitter van het overleg van kwaliteitsmedewerkers van hun organisatieonderdeel;

•

deelnemen aan het overleg beleidsadviseurs kwaliteit en via dat overleg bijdragen aan kennis- en informatie-uitwisseling;

•

werkzaamheden op het terrein van de NIAZ-accreditatie voor hun organisatieonderdeel.

Kwaliteitsmedewerkers Medewerkers met kwaliteit als aandachtsgebied met als belangrijkste taken: •

signaleren van mogelijkheden en problemen rond kwaliteitsbeleid;

•

doorspelen van ervaringen naar de beleidsadviseur kwaliteit;

•

ondersteunen van de afdeling en/of unit bij het opzetten, onderhouden en verbeteren van kwaliteitssystemen.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 53/92


4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten NIAZ Het Erasmus MC heeft in haar beleidsvisie ‘Koers ’08: Gewoon Beter’ de richting aangegeven voor de patiëntenzorgorganisatie in de komende jaren. In essentie draait het om het optimaliseren van de patiëntenzorg, het continu blijven verbeteren daarvan, een gunstige prijs-kwaliteitverhouding en dit in goede afstemming met de overige academische kerntaken. De Raad van Bestuur heeft om deze doelen met gelijkblijvende middelen te realiseren het programma Ruimte voor Nieuw (RvN) geïnitieerd; een integrale aanpak om afdelingen en directies te ondersteunen bij het realiseren van kwaliteitsverbeteringen op de terreinen bedrijfsvoering en zorgprocessen.

De ingezette verbetertrajecten binnen het Erasmus MC, zowel op het gebied van algehele kwaliteitsverbetering in de primaire (zorg)processen als in de bedrijfsvoering, moeten geborgd zijn in de organisatie en tot uiting komen in een in de planning & controlcyclus geïntegreerd kwaliteitssysteem. Adequate borging van verbeteringen binnen de staande organisatie leidt vervolgens tot organisatiebrede accreditatie door het Nederlandse Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen (NIAZ) in 2008. Het INK-model, als onderliggend model van waaruit het NIAZ werkt, is gebruikt als ordeningskader voor alle voorbereidingen met betrekking tot het NIAZ en om prestatie-indicatoren en stuurgegevens en kengetallen in te kunnen plaatsen.

Het Erasmus MC heeft de organisatie ingericht voor de NIAZ-accreditatie. Alle voorbereidende werkzaamheden zijn in 2006 afgerond en dit heeft geleid tot het indienen van de aanvraag in januari 2007. Vervolgens is een zelfevaluatierapport samengesteld aan de hand van de handleiding van het NIAZ. Bij de verschillende aspecten en aandachtspunten is de verantwoordelijke binnen de organisatie gevraagd op basis van feitelijkheden de stand van zaken te beschrijven. Naar aanleiding van dit zelfevaluatierapport heeft in de week van 10 tot en met 14 december 2007 de instellingsbrede NIAZaudit in het Erasmus MC plaatsgevonden. Naast de geselecteerde zorgprocessen (de te vroeg geborene, de patiënt met hoofd-hals problematiek, de traumapatiënt en de CVA-patiënt) zijn de risicovolle afdelingen steekproefsgewijs onder de loep genomen.

Het NIAZ-accreditatietraject wordt in 2008 voortgezet doordat de auditoren hun bevindingen vastleggen in een definitieve rapportage van het werkbezoek. Het Erasmus MC schrijft aan de hand van deze rapportage een actieplan. Op grond van het rapport en het actieplan beslist het NIAZ of de (voorlopige) accreditatiestatus wordt verleend (juni 2008). Na één jaar (juni 2009) toetsen de auditoren de uitvoering en de verbeterpunten van het actieplan. Hierna besluit het NIAZ of het Erasmus MC in voldoende mate de verbeterpunten heeft doorgevoerd en dan voor vier jaar de accreditatiestatus zal krijgen.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

De zelfevaluatie voor de NIAZ-accreditatie

De zelfevaluatie is positief beoordeeld door

+

is door het NIAZ positief beoordeeld.

de NIAZ. Op basis hiervan is in december

© 2008, Erasmus MC

Pagina 54/92


2007 het auditbezoek uitgevoerd.

Toetsbare doelstelling 2008 Erasmus MC is NIAZ-geaccrediteerd.

Klinische visitatie De afgelopen jaren zijn verschillende activiteiten ontwikkeld om de interne kwaliteit te optimaliseren. Klinische Visitatie, waarmee begin 2007 in het Erasmus MC is gestart, is een van deze activiteiten. Het is een methode (conform de NIAZ-systematiek) die wordt gebruikt om de organisatie en de effectiviteit van de patiëntenzorg te kunnen toetsen en verbeteren. Eens in de vier jaar wordt iedere afdeling bezocht door een team van Erasmus MC-collega’s. Tijdens de visitatie worden verschillende onderdelen van de patiëntenzorg in hun onderlinge samenhang bekeken. Tijdens een visitatie zal informatie worden gevraagd en verstrekt die van belang is om vast te stellen of binnen de afdeling een klimaat heerst van systematische kritische zelfbeschouwing, bevordering van kwaliteitsverbetering en borging van bereikte resultaten. De observaties van het visitatieteam dienen eerst en vooral als spiegelbeeld voor de bezochte afdeling. De gevisiteerde afdeling verplicht zich een actieplan op te stellen ter verbetering van gesignaleerde tekortkomingen met een realistisch tijdspad voor de afronding daarvan.

Het is van het grootste belang dat draagvlak wordt gecreëerd door erop te wijzen dat interne visitatie vooral is bedoeld om de kwaliteit van de patiëntenzorg daar waar nodig te verbeteren, mede in relatie tot onderzoek en onderwijs. De kwaliteit van de patiëntenzorg moet als een gezamenlijke verantwoordelijkheid worden gezien van afdelingshoofden en Raad van Bestuur. De interne visitatie zal zich daarom niet alleen richten op het zorgdeel, maar vooral ook op de processen daaromheen.

In 2007 zijn een Stuurgroep en Commissie Klinische Visitatie opgericht en zijn elf auditoren getraind. Inmiddels zijn drie afdelingen gevisiteerd: Thoraxchirurgie, Urologie en Neurologie. In 2008 moet de klinische visitatie instellingbreed worden uitgerold.

Doelstelling

Toelichting

Het decubituspercentage in het Erasmus

Puntprevalentie 1: 3,31%

MC is onder het landelijk gemiddelde van

Puntprevalentie 2: 3,06%

Resultaat +

5,3%.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 55/92


4.4.1

4.4.1.1

Kwaliteit van zorg

Kwaliteit van zorg ziekenhuizen en UMC’s

Adviesraad Patiëntenzorg De Adviesraad Patiëntenzorg is een Erasmus MC-breed adviesorgaan dat zich richt zich op kwaliteit en innovatie van de patiëntenzorg. In 2007 heeft de Adviesraad Patiëntenzorg adviezen uitgebracht over onder meer prestatie-indicatoren, Ruimte voor Nieuw, Sneller Beter, de NIAZ-accreditatie en de Zorgnota. Overige onderwerpen die centraal stonden zijn het Elektronisch Patiëntendossier, veiligheid voor patiënten en personeel en de gevolgen van nieuwbouw voor de patiëntenzorg.

Regionaal Overleg Acute Zorgketen Vanuit de WTZi (Wet Toelating Zorginstellingen) heeft een ziekenhuis met een erkenning als regionaal traumacentrum de verplichting een Regionaal Overleg Acute Zorgketen (ROAZ) te initiëren en coördineren. Het Erasmus MC heeft een erkenning als traumacentrum en heeft ook in 2007 het ROAZ gecoördineerd. Doel van het ROAZ is de samenwerking van de acute zorgketen in kaart brengen, witte vlekken inventariseren en die oplossen. Dit gebeurt aan de hand van het uitwerken van een aantal zorgketens. In 2007 is hiermee goede vooruitgang geboekt en is de inventarisatiefase voor verloskunde, cardiologie en CVA afgerond. Deze focusgroepen gaan een tweede fase in, waarin ze zich richten op het generen van oplossingen voor gesignaleerde knelpunten. Met de overige zorgketens, heuptrauma en acute psychiatrie, is in 2007 een start gemaakt met de inventarisatie. Het ROAZ is in 2007 twee keer bijeengeweest.

4.4.2

Klachten

Klachtenprocedure, opvang, bemiddeling en behandeling De klachtenprocedure voorziet in verschillende niveaus van klachtenbehandeling. Patiënten worden in de eerste plaats uitgenodigd problemen kenbaar te maken aan de betrokken medewerker of diens leidinggevende. Wil de patiënt dit niet of leidt dit contact niet tot de gewenste oplossing, dan kan de patiënt zich wenden tot het Informatiecentrum. Zowel Erasmus MC (centrumlocatie) als Erasmus MCSophia heeft een Informatiecentrum waar patiënten en cliënten terecht kunnen met hun klachten. In Erasmus MC-Daniel den Hoed kunnen klachten worden gemeld bij de receptie van de polikliniek. De medewerkers van dit centrum en de receptie bieden een luisterend oor en nemen aan de hand van de wens van de klager contact op met de klachtenfunctionaris die aan het Informatiecentrum of de receptie verbonden is. Naast de klachten die vanuit de eerste opvang worden doorgeleid naar de klachtenfunctionaris, ontvangt de klachtenfunctionaris ter kennisgeving en registratie tevens melding van die klachten die het Informatiecentrum en de receptie kon afhandelen en afsluiten.

Voor elke klacht die mondeling of schriftelijk is ingediend, wordt eerst de mogelijkheid van opvang en

© 2008, Erasmus MC

Pagina 56/92


bemiddeling aangeboden. De klachtenfunctionarissen en een externe bemiddelaar zijn beschikbaar als bemiddelaar. Opvang van de klacht kan bestaan uit het melden van de klacht aan de betrokken afdeling met het verzoek actie te ondernemen. Ook kan worden afgesproken dat de klacht voor onderzoek aan de afdeling wordt aangeboden met het verzoek de klager over de uitkomst te informeren. Voor schriftelijk ingediende klachten geldt dat de klager schriftelijk antwoord krijgt op zijn klacht. Bemiddeling bestaat voor de meeste klachten uit een gesprek tussen klager en de betrokkene(n) van de afdeling. Afspraken die uit dergelijke gesprekken voortkomen, worden veelal schriftelijk bevestigd. Voor schriftelijke klachten geldt dat van de bemiddeling altijd een verslag wordt opgesteld. Bij toezending van de afspraken of het verslag wordt altijd gevraagd of de klacht naar tevredenheid is afgehandeld, waarbij de mogelijkheid van behandeling door de Klachtencommissie wordt genoemd. Ook bij de opvang van schriftelijke klachten wordt in de meeste gevallen contact gezocht met de klager over de vraag of de klacht naar tevredenheid is beantwoord.

Wil de klager geen opvang of bemiddeling of mislukken deze, dan kan de klacht voor beoordeling worden voorgelegd aan de Klachtencommissie. Klachten moeten in dat geval wel schriftelijk zijn ingediend. De Klachtencommissie bestaat uit onafhankelijke leden en uit leden werkzaam in het Erasmus MC. De medewerkers van het secretariaat vormen, net als de klachtenfunctionarissen, onderdeel van de subafdeling Klachtenopvang van de directie Patiëntenzorg. Welke leden van de Klachtencommissie een klacht beoordelen, is afhankelijk van het onderwerp van de klacht. Verder zijn in het reglement Klachtenopvang nadere regels vastgelegd over de samenstelling van de commissie. Zo is altijd een lidvertegenwoordiger van de patiëntenvereniging betrokken als de klager een patiënt is. Het merendeel van de leden dat de klacht behandelt, is onafhankelijk, waaronder de voorzitter die de juridische discipline vertegenwoordigt.

De klachten die aan de Commissie zijn voorgelegd, worden schriftelijk onderzocht. Zowel klager als aangeklaagden van de afdeling hebben inzage in alle documenten die in het kader van het klachtonderzoek worden geproduceerd. In alle gevallen wordt aan zowel de klager als de betrokkene(n) van de afdeling de mogelijkheid geboden om te worden gehoord. Geeft een klager aan dat hij zal komen, dan wordt op de betrokkene(n) een dringend beroep gedaan om ook aanwezig te zijn. Hoorzittingen vinden in aanwezigheid van klager en betrokkene(n) plaats tenzij er dringende redenen zijn apart te worden gehoord. Na afronding van het onderzoek beoordeelt de Commissie de klacht. De klager, de betrokkene(n), de leidinggevende van de betrokken afdeling en de Raad van Bestuur ontvangen schriftelijk bericht over de uitspraak. De Raad van Bestuur informeert vervolgens klager, betrokkene(n) en de leidinggevende in hoeverre de uitspraak wordt overgenomen en welke maatregelen naar aanleiding van de klacht worden genomen. Ook de Klachtencommissie wordt hierover geïnformeerd. In een enkel geval is de Inspectie voor de Gezondheidszorg door de klager op de hoogte gesteld en wordt op verzoek ook de Inspectie geïnformeerd over de uitspraak en de eventuele maatregelen.

Naast de klachtenprocedure is een procedure ingericht voor de behandeling van schadeclaims. Er wordt onderscheid gemaakt in zaakschadeclaims (aansprakelijkstellingen voor materiële schade door vermissing of beschadiging van persoonlijke eigendommen, of vergoeding van reiskosten vanwege

© 2008, Erasmus MC

Pagina 57/92


vergeefse bezoeken aan het ziekenhuis) en letselschadeclaims (aansprakelijkstellingen voor vergoedingen van de gevolgen van lichamelijk letsel opgetreden als gevolg van de behandeling in het ziekenhuis). De sector Juridische Zaken van de directie Patiëntenzorg behandelt de schadeclaims, waarbij zij voor zowel de zaak- als letselschades ondersteuning krijgt van de Klachtenopvang. Voor de behandeling van claims wordt veelal ook een schriftelijk onderzoek verricht. De betrokken afdeling wordt over de claim benaderd met het verzoek informatie te verstrekken en op het verwijt ten aanzien van de behandeling te reageren. Met de aanstelling van een jurist met uitgebreide kennis van het aansprakelijkheidsrecht, kon ook bij complexe zaken een groot deel van de werkzaamheden in 2007 in eigen beheer worden uitgevoerd. Externe expertise is alleen nodig voor met name medisch advies of advies in schadevaststelling en –berekening voor enkele meer omvangrijke claims. Medewerkers en leidinggevenden blijven betrokken bij het onderzoek, de beoordeling, en de totstandkoming van de conclusie. Ook worden zij betrokken bij de berichtgeving. Door deze mate van betrokkenheid wordt een zo groot mogelijk leereffect bereikt binnen de organisatie.

Ontwikkeling in aantallen klachten Al sinds enkele jaren is sprake van een stijgende lijn in het aantal klachten. Deze stijging heeft zich in 2007 verder doorgezet. De vermelde aantallen klachten in dit Jaardocument kunnen iets afwijken van de genoemde aantallen in voorgaande Jaardocumenten en jaarverslagen. Dit komt doordat niet alle klachten in het verslagjaar definitief kunnen worden geregistreerd. Bij ontvangst vindt voorlopige registratie plaats. In de praktijk betekent dit dat een klacht bij aanvang als één enkele klacht kan wordt geregistreerd, terwijl bij nadere bestudering sprake blijkt van meerdere klachtaspecten en/of andere dan de aanvankelijk geregistreerde aspecten en afdelingen. Omdat deze nadere definiëring achteraf, bij afronding wordt geregistreerd, is pas na afronding van alle klachten in een jaar een definitief totaaloverzicht te geven.

Klachten naar locatie Alle locaties betreffende

2003 20

2004 2%

39

2005 5%

68

2006 6%

2007

162 12%

34

2%

Erasmus MC (centrumlocatie)

599 71%

624 72%

782 68%

871 62% 1377 76%

Erasmus MC-Sophia

172 20%

141 17%

206 18%

289 20%

Erasmus MC-Daniel den Hoed Extern Totaal

298 17%

57

7%

50

6%

90

8%

77

6%

94

5%

0

0%

0

0%

1

0%

1

0%

0

0%

848 100%

854 100%

1147 100% 1400 100%

1803 100%

Nadere beschouwing van de aantallen leert dat de stijging voor een deel wordt veroorzaakt door één categorie klachten, namelijk de telefonische bereikbaarheid, een probleem waarmee het Erasmus MC al enige tijd te maken heeft en waarvoor inmiddels uitgebreide maatregelen zijn genomen. Deze hebben in 2007 nog niet geleid tot een vermindering van het aantal klachten (zie hiervoor ook de paragraaf Telefonische bereikbaarheid, pagina 65). Betrof dit aantal in 2006 nog 17 procent van het totale aantal; in 2007 is dit aantal opgelopen naar 25 procent van het totale aantal klachten. Naast technische oplossingen moeten op meerdere afdelingen organisatorische verbeteringen worden gerealiseerd om de klachten over de telefonische bereikbaarheid op te lossen. Die afdelingen waarvoor een naar verhouding hoog aantal klachten over de telefonische bereikbaarheid is

© 2008, Erasmus MC

Pagina 58/92


geregistreerd, zijn hierover apart benaderd voor het treffen van maatregelen. De toename van deze categorie klachten in 2006 en 2007 leidt ook tot een verschuiving binnen de verdeling naar aard (behandeltechnisch, relationeel en organisatorisch) van klachten. Zo had tot en met 2004 ongeveer 40 procent van het aantal klachten betrekking op organisatorische aspecten en betrof ruim 30 procent behandeltechnische onderwerpen en een kleine 30 procent relationele klachten. In 2006 en 2007 is het aantal klachten over organisatorische aspecten gestegen naar zo’n 50 procent en betreft de andere helft een min of meer gelijke verdeling over behandeltechnische en relationele aspecten.

Aantal klachten naar aard

2003

2004

2005

2006

2007

Behandeltechnisch

267 32%

291 34%

359 31%

393 28%

389 22%

Relationeel

239 28%

221 26%

295 26%

324 23%

424 23%

Organisatorisch

332 39%

331 39%

481 42%

680 49%

980 54%

Overig Totaal

10

1%

848 100%

11

1%

854 100%

12

1%

3

0%

1147 100% 1400 100%

10

1%

1803 100%

Wat betreft de klachten over relationele aspecten blijkt vooral sprake van een toename van klachten over multidisciplinaire zorg. Met name de communicatie tussen verschillende disciplines en afdelingen verdient verdere aandacht. Klachten over wie op welk moment hoofdbehandelaar is of de behandeling coördineert in geval van meerdere betrokken specialismen, vragen om meer structurele oplossingen en afspraken. Andere klachten die een weliswaar relatief laag percentage hebben maar onverminderd aanwezig blijven, zijn de formele klachten die gemeld worden over nota’s van behandelingen. Een groot deel van vragen of eerste bezwaren wordt in een aparte procedure buiten de klachtenopvang rechtstreeks door de directie Financiën opgelost. Toch vertoont het aantal formele klachten in 2007 ten opzichte van 2006 een lichte stijging. Verder is sprake van een verdubbeling van het aantal klachten over voorzieningen. Deze hebben voor een deel betrekking op de parkeerfaciliteiten maar ook op aspecten die de face-lift van het H-gebouw en/of nieuwbouw. Afgezien van deze klachten kan niet worden vastgesteld dat sprake is van structurele problemen.

De al jaren gesignaleerde toename in complexiteit van klachten is onverminderd aanwezig. Dit uit zich met name in de mate van onderzoek die nodig is om tot beantwoording of beoordeling van klachten te komen. In veel gevallen moet voor klachten onderzoek worden gedaan op meerdere afdelingen om tot de oorzaak van de klacht te komen. Ook is in veel gevallen sprake van de betrokkenheid van meerdere categorieën personeel.

Vanwege deze stijgende trend is naast de individuele berichtgeving aan afdelingen over klachten, in 2007 begonnen met het periodiek informeren van alle individuele afdelingen over het ontvangen aantal klachten. In de overzichten die sinds 2007 aan alle afdelingen worden verstrekt, is zichtbaar hoe vaak er wordt geklaagd, over welk onderwerp, op welke locatie van het ziekenhuis, op welke locatie binnen de afdeling de klacht is opgetreden of ontstaan en welk type personeel betrokken is bij de verschillende klachten. Deze overzichten zijn verstrekt over de jaren 2005, 2006 en 2007 zodat

© 2008, Erasmus MC

Pagina 59/92


vergelijkingen mogelijk zijn en trends kunnen worden gezien. Daarnaast zijn aan de leden van de Raad van Bestuur per portefeuille overzichten verstrekt van de aantallen klachten voor de verschillende afdelingen binnen de betreffende portefeuille.

Wijze van behandelen

Wijze van klachtenbehandeling

2003

2004

2005

2006

2007

Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Bemiddeling van mondelinge en

380 45%

394 46%

431 38%

562 40%

481 27%

schriftelijke klachten Behandeling schriftelijke klachten

30

4%

30

3%

83

7%

43

3%

49

3%

0

0%

5

1%

31

3%

4

0%

4

0%

door Klachtencommissie Behandeling Klachtencommissie na bemiddeling Mondelinge en schriftelijke klachten

275 32%

277 32%

403 35%

612 44% 1010 56%

154 18%

143 17%

172 15%

159 11%

ter kennisgeving met signaal aan het betreffende organisatieonderdeel Overige (waaronder claims) Nog in behandeling Totaal

9

1%

848 100%

5

1%

27

2%

20

175 10%

2%

84

4%

854 100% 1147 100% 1400 100% 1803 100%

Ook de aantallen van de wijze waarop klachten in 2007 zijn behandeld, worden beïnvloed door de klachten over de telefonische bereikbaarheid. Het merendeel van deze klachten is namelijk via een melding met actie naar de betrokken afdeling afgewikkeld. In een aantal gevallen was sprake van een schriftelijke reactie van de betrokken afdeling aan de klager.

Worden de aantallen voor telefonische bereikbaarheid buiten beschouwing gelaten, dan zijn de verhoudingen min of meer vergelijkbaar met die in 2006, behoudens een geringe verschuiving van het aantal bemiddelde klachten naar het aantal klachten dat aan de afdeling is voorgelegd met het verzoek actie te ondernemen. Voor deze verschuiving is een duidelijke verklaring te geven. Bij de bespreking van de mogelijkheid van bemiddeling komt ook de afstand van de woonplaats van klager tot het ziekenhuis aan de orde. Steeds meer klachten die in het verleden nog door middel van een bemiddelingsgesprek werden opgelost, worden nu bij voorkeur afgewikkeld door een schriftelijke reactie van de leiding van de afdeling of de behandelend arts aan de klager. Veel klagers blijken van buiten de regio te komen en zelfs buiten de provincie Zuid-Holland. Omdat de afstand tot het ziekenhuis betrekkelijk groot is, wordt overeengekomen eerst een schriftelijke reactie van de betrokken afdeling(en) te vragen. De praktijk leert dat veel klachten, en ook enkele betrekkelijk complexe klachten, op deze wijze naar tevredenheid konden worden opgelost.

Ten aanzien van de doorlooptijden moet worden vastgesteld dat door de toename van het aantal klachten in 2007 vertraging is opgetreden in de afwikkeling van klachten. Deze vertraging is in hoge

© 2008, Erasmus MC

Pagina 60/92


mate opgetreden bij de afhandeling van klachten beoordeeld door de Klachtencommissie. Naast de toename van werkzaamheden als gevolg van de stijging van het aantal klachten was sprake van extra werkzaamheden en personele aspecten die van invloed waren op de beschikbare capaciteit. Eind 2007 zijn maatregelen in gang gezet om aan deze vertraging in de doorlooptijd een einde te maken. Ten aanzien van de behandeling van claims kon voor een aantal een verkorting van de behandeltijd worden bereikt door het wegvallen van de noodzaak externe experts te raadplegen. Bovendien heeft de medische aansprakelijkheidsverzekeraar zijn responstijd op vragen die door het Erasmus MC werden voorgelegd, verkort en ook dit droeg bij aan de verkorting van de behandeltijd van claims.

In 2007 is een aanzienlijke bijdrage geleverd aan de voorbereiding van aanschaf en implementatie van een incidenten- en risicomanagementsysteem, een systeem waarin klachten, claims, meldingen incidenten patiëntenzorg, calamiteiten, arboincidenten en huisvestingsincidenten zullen worden geregistreerd. Met gebruikmaking van een dergelijk systeem wordt niet alleen een verbetering bereikt van het verstrekken van managementinformatie. Ook wordt de workflow volledig gedigitaliseerd. De verwachting is dat een dergelijk systeem in het eerste kwartaal 2008 wordt aangeschaft en dat implementatie in het laatste kwartaal van 2008 wordt afgerond. Naast deze werkzaamheden is wijziging van het klachtenreglement voorbereid. Een belangrijke wijziging betreft met name de nadere uitwerking van de mogelijkheid van bemiddeling van klachten onder begeleiding van externe bemiddelaars. In dit verband is ook nader gedefinieerd bij welke klachten de klachtenfunctionarissen moeten bemiddelen en bij welke klachten een externe bemiddelaar wordt ingeschakeld.

Beoordeling van

2003

2004

2005

2006

2007

klachten door Klachtencommissie Gegrond

Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. Nom. Perc. 9

30%

10

29%

43

38%

19

41%

15

28%

17

56%

18

51%

59

52%

26

55%

28

53%

Gedeeltelijk gegrond

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

Geen uitspraak

2

7%

1

3%

4

3%

2

4%

1

2%

Niet ontvankelijk

2

7%

0

0%

2

2%

0

0%

1

2%

Nog in behandeling

0

0%

6

17%

6

5%

0

0%

8

15%

Niet gegrond

Totaal

30 100%

35 100%

114 100%

47 100%

53 100%

Maatregelen naar aanleiding van klachten en claims De ervaring leert dat uit vrijwel elke klacht, ook klachten die ongegrond worden verklaard, aspecten kunnen worden afgeleid die tot verbeteringen van de zorg en dienstverlening kunnen leiden. Alle klachten worden dan ook mede vanuit dat oogpunt behandeld en leiden daardoor in meer of mindere mate tot maatregelen.

Voorbeelden van maatregelen naar aanleiding van klachten: Door meerdere afdelingen is naar aanleiding van klachten over de behandeling en de communicatie aangegeven dat de ervaringen die in de betreffende klachten naar voren zijn

© 2008, Erasmus MC

Pagina 61/92


gekomen, worden meegenomen in onderwijs en trainingen binnen de afdeling om het belang van bepaalde aspecten in de zorg te benadrukken en problemen te voorkomen. Een belangrijk voorbeeld hiervan is de presentatie van een myocardinfarct die bij oudere patiënten atypisch kan zijn en daardoor kan worden gemist. Meerdere bemiddelingsgesprekken vonden plaats ter bespreking van grieven over de zorg of behandeling van overleden patiënten. Op enkele afdelingen is naar aanleiding van de bespreking van de ervaringen extra aandacht besteed aan de begeleiding van de familie als de verwachting is dat de patiënt binnen afzienbare tijd zal overlijden. Klachten van patiënten die zijn behandeld op de afdeling Spoedeisende Hulp (SEH) hebben geleid tot enkele specifieke maatregelen voor de zorg voor deze patiënten. In het bijzonder klachten over wachttijden voor behandeling door in consult gevraagde specialismen waren aanleiding de organisatie zodanig in te richten dat de behandeling van patiënten met multiple en complexe ziektebeelden door een SEH-arts wordt gecoördineerd. Hiermee is geregeld dat één arts de behandeling door alle in consult gevraagde specialismen en de afstemming tussen de verschillende specialismen overziet. Het probleem van onvoldoende toezicht op de wachttijd tussen de verschillende geconsulteerde specialismen en het regelen van een opname of adequaat vervoer naar huis is met deze maatregel eveneens ondervangen. Daarnaast zijn afspraken gemaakt met de afdeling Geriatrie om bij oudere patiënten die zich op de SEH presenteren met (vermoedelijk) multipathologie de geriater vaker te consulteren.

Meerdere klachten hebben geleid tot aanpassing van protocollen voor specifieke diagnostiek, behandeling en/of begeleiding. Enkele voorbeelden hiervan zijn: Een klacht over de toezending van disposable testmateriaal is aanleiding geweest het protocol voor de toezending van disposable testmateriaal aan te passen opdat retourmateriaal nimmer wordt hergebruikt. Een klacht over het ontslag van een patiënt die naar de mening van de familie verward was heeft ertoe geleid dat elke patiënt die op de betreffende afdeling wordt geopereerd, aan de hand van een scoringsprotocol wordt beoordeeld op de aanwezigheid van verwardheid en/of het risico op een delier. Voor sommige in de zorg gesignaleerde problemen duurt het onderzoek naar definitieve oplossingen soms enkele jaren. Dit wordt geïllustreerd door de definitieve maatregelen waartoe na een uitgebreid onderzoek besloten is in vervolg op de besmetting van een patiënt met hepatitis C enkele jaren geleden. Nadat aanvankelijk tussentijdse maatregelen waren genomen om mogelijke nieuwe besmettingen te voorkomen, is in 2007 besloten om voor routine-intubatie in het gehele Erasmus MC disposable laryngoscoopbladen te hanteren.

Voor een aantal klachten over de medische behandeling bleek ook dit jaar, bij nadere beschouwing, dat deze werden veroorzaakt door onvoldoende of gebrekkige communicatie of voorlichting. In alle gevallen hebben deze klachten geleid tot aanpassing van de voorlichting of de wijze waarop de communicatie plaatsvindt. Enkele concrete voorbeelden zijn: Het waarborgen van adequate communicatie tijdens de behandeling door een Engelssprekende arts. Ondanks het feit dat altijd Nederlandstalige begeleiding aanwezig is,

© 2008, Erasmus MC

Pagina 62/92


heeft de betreffende klacht ertoe geleid dat extra aandacht wordt besteed aan de informatievoorziening opdat zorgvuldige communicatie wordt gewaarborgd. Het betrekken van de familie, die de zorg voor een patiënt na ontslag op zich neemt, bij het ontslaggesprek opdat ook zij op de hoogte is van belangrijke informatie over het herstel en in geval van problemen adequaat kan handelen.

Aan de hand van klachten werden ook enkele problemen gesignaleerd over de correspondentie over patiënten die overleden waren: Aanleiding om de procedure voor berichtgeving aan de huisarts aan te passen waren enkele klachten van familie die correspondentie had ontvangen die bedoeld was voor de huisarts, maar van wie de adresgegevens niet bekend waren. Het betrof in deze gevallen patiënten die van elders waren overgeplaatst voor een acute invasieve behandeling en vervolgens opgenomen werden op een verpleegafdeling waar zij al na korte periode overleden. De familie ontving in die situaties van de afdeling waar de invasieve behandeling had plaatsgevonden correspondentie over de vervolgbehandeling. De betreffende berichtgeving is aangepast. De klacht over de toezending van een nota aan een overleden patiënt over diens behandeling ruim een jaar voor zijn overlijden, heeft geleid tot maatregelen bij de directie Financiën. Voor nota’s die binnen één jaar na beëindiging van de DBC-periode worden verzonden, voert de directie Financiën controle uit op eventueel overlijden. Voor de nota’s voor behandeling langer dan een jaar geleden, is later besloten deze alsnog te verrekenen en voor de betreffende patiënten is voor verzending van de nota geen controle uitgevoerd op eventueel overlijden. De directie Financiën neemt maatregelen om dit probleem in voor de toekomst te ondervangen.

Sommige klachten vonden hun oorsprong in onvoldoende communicatie: Klachten hebben onder meer geleid tot aanpassing van de voorlichting aan patiënten bij de oproep voor opname, opdat zij geïnformeerd zijn over de mogelijkheid dat een geplande ingreep moet worden uitgesteld. Ook is de informatievoorziening tijdens de opname aangepast opdat patiënten die tijdens opname worden geconfronteerd met de mededeling dat behandeling mogelijk moet worden uitgesteld, niet te lang in onzekerheid worden gelaten.

Een aantal klachten was een gevolg van onvoldoende afstemming tussen verschillende disciplines: Ouders klaagden over het feit dat geen nota was genomen van hun telefonische signalen over de toename van de ernst van de aandoening van hun kind tijdens de wachttijd voor behandeling. Dit was aanleiding tot aanpassing van de behandeling van telefonische berichten van ouders aan het opnamesecretariaat Kinderchirurgie, zodat adequate medische beoordeling van dergelijke berichten wordt gewaarborgd. Een klacht naar aanleiding van de verkeerde respons op meerdere telefonische hulpvragen van de familie van een ontslagen patiënt heeft geleid tot de invoering van een registratie van dergelijke gesprekken op de afdeling Algemene Heelkunde. Hulpvragen worden zonodig

© 2008, Erasmus MC

Pagina 63/92


direct besproken met de zaalarts of de dienstdoende arts-assistent of specialist. Alle hulpvragen en de acties die hierop zijn genomen, worden achteraf door de regieverpleegkundige en de medisch coördinator of de dienstdoende specialist gecontroleerd op adequate respons.

Ook was sprake van klachten van verschillende aard over wachttijden: Er was een klacht over de wachttijd voor de levering van chemotherapie vanuit de apotheek nadat alle diagnostische onderzoeken voor toediening waren afgerond. Dit heeft geleid tot optimalisering van het gehele proces van aanvragen en leveren van chemotherapie door de apotheek aan de afdeling waar de patiënten voor toediening komen. Klachten over de wachttijden op een polikliniek hebben geleid tot de afspraak dat in geval van uitloop van twintig minuten de polikliniekassistent overlegt met de betrokken arts over maatregelen en de communicatie aan de nog wachtende patiënten. Op dezelfde polikliniek is vanwege de wachtlijst afgesproken dat artsen tot uiterlijk zes weken tevoren afwezigheid voor een spreekuur mogen melden opdat een niet te grote verlenging van de wachttijd voor een poliklinische afspraak ontstaat voor die patiënten voor wie de afspraak moet worden verschoven.

Een andere klacht over de organisatie op een polikliniek en met name de spreekuren, heeft er mede toe geleid dat voor het spreekuur een systeem wordt in gevoerd waarmee patiënten enkele dagen voor hun afspraak met behulp van een belcomputer telefonisch een herinnering ontvangen voor de afspraak.

Naast de klachten over medische en verpleegkundige zorg en de communicatie en organisatie, waren er klachten over faciliteiten. Enkele voorbeelden hiervan zijn: Klachten over de inrichting en in het bijzonder het (gebrek aan) comfort en de opstelling van het meubilair van de nieuwe centrale ontvangsthal. Deze zijn alle gemeld bij de directie Huisvesting opdat de gesignaleerde problemen worden meegenomen bij de evaluatie van de inrichting en de hieruit voortvloeiende aanpassingen. Klachten over de parkeerfaciliteiten zijn gemeld bij de directie Facilitair Bedrijf en hebben tijdens de verbouwing van de parkeergarage geleid tot tussentijdse oplossingen om de doorstroming van het verkeer te verbeteren. Ook is de bewegwijzering tussentijds aangepast. Het verzoek om uitbreiding van het aantal parkeerplaatsen voor minder validen bij de polikliniek wordt meegenomen in het ontwerp van de definitieve inrichting van de parkeergarage. Verder waren er ten aanzien van het parkeren meerdere klachten van ouders van patiënten over problemen bij het parkeren van eigen auto’s met bijzondere afmetingen, geschikt voor vervoer van rolstoelen. Ook deze hebben geleid tot tussentijdse afspraken met de betrokken ouders over parkeergelegenheid zolang de verbouwing en herinrichting van de parkeergarage nog niet zijn voltooid.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 64/92


4.4.3

Toegankelijkheid

Beschikbaarheid van zorg

Voor spoedoverleg met huisartsen heeft het Erasmus MC sinds 2006 een speciaal telefoonnummer. Het gaat om een proef met zestig huisartsen voor zeven door hen aangewezen poortspecialismen: Heelkunde, Inwendige geneeskunde, Kindergeneeskunde, Maag-, Darm- en Leverziekten, Neurologie, Psychiatrie en Verloskunde & Vrouwenziekten. Telefoontjes naar dit nummer worden door medewerkers van de telefooncentrale binnen twintig seconden doorgezet naar de mobiele telefoon van het gewenste specialisme. Dit verloopt naar tevredenheid. Het Erasmus MC publiceert het merendeel van de klinische en poliklinische wachttijden op internet (www.erasmusmc.nl, wachtlijsten). Een traject is gestart een uniforme en betere procedure op te stellen om de wachttijden bij te houden. Vanwege het academische karakter van het Erasmus MC wordt maar deels geparticipeerd in het nationale wachttijdenoverzicht van de Nederlandse Vereniging Ziekenhuizen.

Telefonische bereikbaarheid In november 2007 is de nieuwe telefooncentrale in gebruik genomen, met uitzondering van Erasmus MC-Daniel den Hoed. Bij de start was sprake van ernstige, niet voorziene, technische en organisatorische problemen waardoor de telefonische bereikbaarheid van het Erasmus MC tijdelijk verslechterde. Aan het einde van 2007 waren de meeste technische problemen verholpen. De verwachting is dat in 2008 de telefonische bereikbaarheid van het Erasmus MC door de nieuwe telefooncentrale sterk zal verbeteren. De nieuwe telefooncentrale geeft, naast inzicht in de bereikbaarheid van het centrale nummer van het Erasmus MC, tevens inzicht in de telefonische bereikbaarheid van afdelingen en poliklinieken zodat gericht kan worden gestuurd op verbetering van de telefonische bereikbaarheid.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

De telefonische bereikbaarheid

Vergelijkbare gegevens over de

+/-

van het Erasmus MC is met

bereikbaarheid van het centrale nummer, zijn

10% verbeterd.

beschikbaar voor januari 2006 (60%), januari 2007 (70%) en januari 2008 (80%). Op basis van deze cijfers is de doelstelling gehaald. Het nieuwe telefoonsysteem heeft echter geleid tot een calamiteit in de bereikbaarheid, met name in oktober 2007.

Geografische bereikbaarheid Het Erasmus MC is een medisch centrum in het centrum van de stad Rotterdam. Parkeerplaatsen zijn schaars. Daarom bevordert het Erasmus MC zijn personeel en waar mogelijk zijn patiënten en bezoekers zoveel mogelijk met het openbaar vervoer te komen.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 65/92


Door de uitvoering van het nieuwbouwproject wordt de in- en uitrit van de bezoekersparkeergarage aan het Dr. Molewaterplein begin 2008 definitief gesloten. In- en uitrijden is dan alleen nog mogelijk via de Westzeedijk. In 2007 is daarom een begin gemaakt met aanpassingen en verbeteringen van de huidige situatie in de parkeergarage. Zo worden de in- en uitrit aan de Westzeedijk verbreed, komt er een hellingbaan in de parkeergarage voor het wisselen van niveau en wordt er een speciale zone voor fietsers en voetgangers gecreëerd. In 2008 moet dit project zijn afgerond.

Doelstelling

Toelichting

Het vernieuwde Erasmus MC-web is

Deze doelstelling is niet behaald, dit

operationeel.

project heeft vertraging opgelopen.

Resultaat -

Inmiddels is de instabilteit verholpen en is het web met ingang van 31 maart 2008 met voldoende content online.

4.4.4

Veiligheid

Veiligheid: patiënten

Patiëntveiligheid en methoden voor het verbeteren ervan worden snel belangrijker. Een toenemende vraag naar verantwoording van de zorg die ziekenhuizen leveren, maar ook een toenemende wens van ziekenhuizen zelf om zich te profileren dragen hiertoe bij. Daarnaast stelt ook de overheid verscherpte eisen aan de veiligheid in ziekenhuizen. Een belangrijke eis is dat vanaf 1 januari 2008 zorginstellingen dienen te beschikken over een adequaat Veiligheidsmanagement Systeem (VMS).

Het Erasmus MC streeft naar een vermindering van (potentieel) onveilige situaties in de processen binnen de organisatie. Dit speelt op het terrein van de patiëntenzorg, maar ook op het gebied van de ondersteunende processen. Het inrichten van een VMS is een instrument om dit te bereiken. Om duidelijk te stellen wat het Erasmus MC voor ogen heeft met de inrichting van een VMS is de volgende doelstelling gedefinieerd: het verminderen van (potentieel) onveilige situaties door middel van de aanwezigheid van systemen ten behoeve van de rapportage en de analyse van (on)veilige situaties en (bijna)ongevallen, alsmede activiteiten ter bevordering van veilig gedrag en een veiligheidscultuur. In 2006 heeft het Erasmus MC de contouren van een VMS ontwikkeld. In september 2007 is het Erasmus MC-brede VMS vastgesteld door de Raad van Bestuur. De gegevens uit het NIAZzelfevaluatierapport zijn vertaald naar de NTA-norm. In 2008 werken de afdelingen dit verder uit bij de implementatie van het NIAZ-Plan van Aanpak.

Een VMS bestaat uit een proactief en een reactief gedeelte. De proactieve kant is gericht op voorkomen van onveilige situaties en ongewenste uitkomsten. Dit is alleen mogelijk wanneer in kaart is gebracht waar risico’s aanwezig zijn. Door het toepassen van een risicoinventarisatie worden (potentieel) onveilige onderdelen van een proces blootgelegd, waarop vervolgens acties kunnen

© 2008, Erasmus MC

Pagina 66/92


worden uitgezet zodat de onveilige elementen worden weggenomen. Proactief werken aan een veilig proces gebeurt ook door het vastleggen van de juiste werkwijze in organisatiebrede richtlijnen en protocollen, zodat medewerkers te allen tijde kunnen nazoeken op welke wijze zij veilig hun werk kunnen doen. De bestaande instrumenten om proactief te werken aan veiligheid zijn het documentbeheerssysteem en een analysemethode van mogelijke risico’s van kritische (deel)processen en overdracht van behandeling in ‘tijd en plaats’.

Naast proactief werken aan veiligheid, is het tevens wenselijk om reactief een organisatie veiliger te maken. Nadat een onveilige situatie zich heeft voorgedaan, wordt gekeken naar de wijze waarop herhaling kan worden voorkomen. Doel is zo veel mogelijk te leren van incidenten. Het melden en de afhandeling van incidenten vormt een belangrijk onderdeel van het VMS met als doel inzicht te krijgen in het functioneren van het zorgproces. Hierbij staan de omstandigheden centraal waaronder mensen werken en de wijze waarop de zorg is georganiseerd. Op het moment dat een ongewenste gebeurtenis optreedt, vraagt men zich af waardoor de veiligheidsmechanismen van het systeem niet hebben gewerkt. Door de analyse van incidenten, calamiteiten, klachten en complicaties wordt de herhaalkans kleiner. Ten slotte leveren ook audits inzage in de wijze waarop veiligheid verbeterd kan worden.

Ten behoeve van de ontwikkeling, implementatie en borging van het VMS is een organisatiebreed Platform Patiëntveiligheid opgericht. De leden van het platform, als ambassadeurs voor het thema veiligheid, vergroten het bewustzijn binnen de organisatie, bewaken de wetenschappelijke link en dragen bij vanuit hun inhoudelijke deskundigheid.

Het Erasmus MC is van mening dat de aandacht voor veiligheid breder moet worden ingezet dan alleen voor patiëntveiligheid. Vandaar dat een Platform Integrale Veiligheid is opgericht. Dit platform definieert overkoepelend beleid, en ziet toe op een consistente implementatie van dit beleid binnen alle directies en lijnafdelingen van de organisatie. Ook is een belangrijke taak voor dit Platform weggelegd bij de inventarisatie en de demarcatie van verantwoordelijkheden op veiligheidsgebied. Uiteindelijk gebruiken alle veiligheidsdisciplines, verspreid over de verschillende directies en lijnafdelingen, dezelfde beleidsuitgangspunten, analyse- en auditmethodes.

Beveiliging Op 1 januari 2007 heeft de eigen beveiligingsdienst van het Erasmus MC het beheer en de beveiliging van de parkeerterreinen overgenomen van een externe partij. Hiermee is de laatste stap gezet van de integratie van de voorheen locatiegebonden beveiligingteams naar één geïntegreerde beveiligingsdienst voor het gehele Erasmus MC. Er is veel aandacht besteed aan begeleiding en opleiding van de beveiligingsmedewerkers voor hun specifieke taak als ziekenhuisbeveiliger. Alle medewerkers van de beveiliging hebben in 2007 een Erasmus MC EHBO-certificaat en de diploma’s Bedrijfshulpverlening (gezondheidszorg) en Ademlucht behaald. Tevens is flink geïnvesteerd in de ondersteunende techniek. Zo is op 1 augustus het eerste gedeelte van het nieuwe toegangscontrolesysteem in gebruik genomen en is medio september het parkeersysteem vervangen door moderne betaalautomaten die ook zijn uitgerust met een pin- en chipfunctie.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 67/92


In 2007 zijn in het kader van het project Veiligezorg negen officiële waarschuwingen en 25 officiële toegangsontzeggingen uitgereikt. Van de toegangsontzeggingen zijn er zeven uitgereikt aan op heterdaad betrapte plegers van diefstal. Daarnaast zijn 65 meldingen geregistreerd in het Ziekenhuis Incident Registratiesysteem. Hiervan kwamen er 52 van de verschillende afdelingen Psychiatrie waar het melden van incidenten actief wordt gestimuleerd. De overige dertien meldingen betroffen agressieincidenten elders in het Erasmus MC. Ook zijn er negentien gevallen van diefstal gemeld bij de beveiliging. Helaas zijn deze cijfers slechts een afspiegeling van de werkelijkheid, omdat de bereidheid om incidenten te melden (of om aangifte te doen) nog steeds laag is.

Brandveiligheid De Bedrijfshulpverlening (BHV) rukte in 2007 306 keer uit in verband met een melding. Hiervan betrof het 196 brandmeldingen en 110 overige BHV-meldingen zoals ongevallen, chemicaliënspil en vreemde lucht. Naar aanleiding van de brand in november 2006 zijn in 2007 de ontruimingsplannen en de organisatiestructuur van de BHV onder de loep genomen. In september 2007 is gestart met het actualiseren van alle ontruimingsplannen van het Erasmus MC en in november zijn de plannen voor een nieuwe opzet van de BHV-organisatie gepresenteerd. Daarnaast hebben alle vrijwillige BHV’ers (opnieuw) de basisopleiding voor de BHV gevolgd en heeft de BHV een bijdrage geleverd aan de Landelijke rampenoefening Voyager van 3 oktober 2007.

Veiligheid: gegevensbeveiliging Algemene ICT-voorzieningen De afgelopen jaren is ICT in het Erasmus MC vrijwel op het vereiste niveau gebracht om alle moderne communicatievoorzieningen te kunnen ondersteunen. Het Erasmus MC heeft dan ook een dubbel uitgevoerd netwerk en dubbel uitgevoerde systemen voor de patiënt- en zorgomgeving en in toenemende mate ook voor de omgeving voor onderzoek en onderwijs. Het gaat hierbij om circa 35.000 netwerkaansluitingen en circa 450 centrale servers. De groei in vraag naar dataopslag (nu ruim 125 terabyte) heeft er toe geleid dat een project is opgestart om delen van de dataopslag buiten het Erasmus MC te plaatsen. In 2007 is de ICT-infrastructuur ook geschikt gemaakt voor telefonie en met name Voice over IP, waarbij internet of een ander IP-netwerk wordt gebruikt om spraak te transporteren. Netwerkswitches (circa 1.250) zijn grotendeels vervangen om deze ‘power over datanet’ mogelijk te maken. Bovendien is een start gemaakt met het implementeren van een draadloos netwerk (WiFi), zowel voor studenten als voor de kliniek. Het draadloze netwerk voor de kliniek maakt het mogelijk het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) efficiënt in te zetten tot aan het bed, zodat alle elektronische informatie aan het bed van de patiënt beschikbaar is en artsen en verpleegkundigen ook aan het bed informatie kunnen toevoegen aan het EPD. Het Moeder & Kind Centrum was de eerste klinische afdeling waar artsen en verpleegkundigen met ‘Computer on Wheels’ konden werken. Een standaard pc-werkplek (hardware en software) is in 2007 gedefinieerd. Dit project, ‘Software op maat’, moet leiden tot meer standaardisatie, meer stabiliteit en lagere beheerskosten. De eerste grootschalige uitrol is in 2007 bij één afdeling uitgevoerd.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 68/92


Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Er is een prioriteitenplan ontwikkeld voor de

Gerealiseerd. Op 4 december 2007

+

explosief groeiende vraag naar ICT-

heeft de Raad van Bestuur

ondersteuning voor opslag (onder andere

ingestemd met de voorstellen voor

Biobank, ERGO, Generation R) en de

het ontwikkelen van een Digitaal

uitwisseling (onder andere Parelsnoer) van

Research Archief respectievelijk het

onderzoeksgegevens, inclusief financiële

ontwikkelen van GRID-computing

consequenties.

om te voorzien aan de toenemende vraag naar storage en computing power. In 2008 zullen beide initiatieven tot resultaten leiden.

Elektronisch Patiënten Dossier Het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) van het Erasmus MC (ElPaDo) is conform de plannen uitgebreid en verbreed. Het aantal specialistische dossiers bedraagt nu zestien. In 2007 zijn de volgende specialistische dossiers opgeleverd: Verloskunde, Psychiatrie (adolescentenkliniek), Neurologie, Levertransplantatie, KinderHaven eerste fase, Nefrologie (eerste onderdelen), Plastische Chirurgie fase 1, Hematologie, Allergologie en KNO algemeen. Voorloper Patien98 – dat sinds 1998 in gebruik is – is in de loop van 2007 volledig vervangen door ElPaDo. Belangrijke algemene naslagfuncties zijn beschikbaar gekomen, zoals pathologiebeelden, virologiegegevens, actueel medicatieoverzicht, gecombineerde overzichten van laboratoria, correspondentiemodule, signaleringen, persoonlijke aantekeningen, metingen, scores, observaties, aandoeningenregistratie en complicatierapportages. Het aantal gelijktijdige gebruikers van ElPaDo ligt eind 2007 boven de 900. Het scannen van de actuele papieren dossiers is gestart om snel een volledige medische verslaglegging digitaal beschikbaar te kunnen stellen. In totaal is in 2007 al 1,2 kilometer medisch dossier gescand; dit is ruim 6 procent van het totale papieren medisch archief. Het project Laboratorium Informatie Management Systeem (LIMS) heeft zich in 2007 geconcentreerd op softwareontwikkeling en op een audit daarop door Microsoft. De eerste oplevering vindt plaats in de zomer van 2008.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Alle klinische afdelingen beschikken eind

De ELPADO-raadpleegfunctie is volledig

+

2007 over de raadpleegfunctie van

beschikbaar gekomen. Vijftien medische

ELPADO en vijftien medische afdelingen

afdelingen zijn voorzien van een EPD.

hebben een volledig medisch Elektronisch Patiëntendossier (EPD).

Transmuraal Informatie Platform Samen met de Stichting RijnmondNet is verder gewerkt aan regionale uitwisseling binnen het Transmuraal Informatie Platform. Met een selecte groep huisartsen is een pilot ontslagmedicatie

© 2008, Erasmus MC

Pagina 69/92


uitgevoerd en de software voor een patiëntenportal met DigID-ontsluiting is gepresenteerd op een symposium in de regio. De ontwikkeling ervan is gestart voor de patiëntgroepen Cystic Fibrosis, Hemofilie en Hoofd-halsoncologie. Van de stichting Roparun is een subsidie ontvangen voor de patiëntenportal Hoofd-halsoncologie. Ook een regionaal privacyreglement, een regionale privacycommissie en informatiebeveiliging zijn opgezet. De Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF) heeft besloten de ontwikkelde software ook te gebruiken voor hun landelijke patiëntenportal. Initiatieven zijn gestart om de beeldenuitwisseling tussen ziekenhuizen op te zetten. In 2008 wordt een pilot uitgevoerd voor radiotherapiebeelden en ECG ’s volgens de internationale IHE-standaard.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Er vindt via het Transmuraal Informatie

Via TIP is een medicijnkaart beschikbaar

+/-

Platform Rijnmond (TIP) uitwisseling

voor een testgroep van huisartsen. De

plaats van medicatiegegevens en

eerste versie van het patiëntenportal is in

radiologiebeelden in de regio.

samenwerking met de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie ontwikkeld en gepresenteerd op een symposium. De uitwisseling van radiologiebeelden is in voorbereiding; een proof of concept is in maart 2008 gepland. Daarvoor is samenwerking met een tweede ziekenhuis noodzakelijk.

Patiënt Datawarehouse Het Patiënt Datawarehouse is verder uitgebreid met onderdelen, zoals voor DBC’s, Radiologie, Laboratorium en intensivecareafdelingen. Veel aandacht is besteed aan het kunnen genereren van IGZ-indicatoren en aan de koppeling met specifieke researchdatawarehouses, zoals voor het landelijke Parelsnoerproject (waarin wordt gewerkt aan de vorming van een prospectieve biobank gericht op acht ziektebeelden met per ziektebeeld bijdragen van alle acht UMC’s). Voor twee afdelingen is een uitgebreid dashboard ontwikkeld. Het Datawarehouseteam van het Erasmus MC heeft samen met Atos Origin de ICT Award van Computable ontvangen voor het meest innovatieve ICT project in de zorg in 2007.

Afsprakensysteem De introductie van het nieuwe afsprakensysteem ‘Afspraken V5’ is in vijf clusters succesvol ingevoerd. Het voordeel van dit systeem is met name het kunnen maken van multidisciplinaire afspraken en straks ook het door de patiënt zelf kunnen maken van afspraken via internet.

Documentbeheer In 2007 is het elektronisch medewerkersdossier Erasmus MC-breed ingevoerd. Alle papieren medewerkersdossiers zijn gescand en digitaal beschikbaar.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 70/92


In 2007 is heeft een extern adviesbureau een onderzoek uitgevoerd naar de besluitvorming rond ICT en naar de ICT-applicatiearchitectuur. De adviezen voor het inrichten van ICT Governance worden in 2008 ingevoerd en de adviezen voor de aansluiting op nieuwe internationale standaarden voor het vastleggen van medische informatie en nieuwe EPD-standaarden worden in 2008 beoordeeld op de mogelijkheid van implementatie op korte termijn.

Zie voor Informatiebeveiliging de paragraaf Bedrijfsvoering op pagina 35.

Veiligheid medewerkers Zie onder 4.5.2 Kwaliteit van het werk (pagina 80).

Veiligheid: Meldingen Incidenten Patiëntenzorg Algemeen Een van de mogelijkheden om de patiëntveiligheid – en daarmee de kwaliteit van zorg – te verbeteren is het analyseren van MIP-meldingen (Meldingen Incidenten Patiëntenzorg). Deze meldingen gaan over (bijna)incidenten in de patiëntenzorg. In principe worden alle handelingen/gebeurtenissen waarbij ‘iets niet goed ging’ gemeld. Het doel hiervan is de basisoorzaken van het incident op te zoeken en zo mogelijk weg te nemen, zodat de kans op herhaling afneemt. De vraag of een incident verwijtbaar is, is voor de MIP dus niet relevant.

Beleidsmatige ontwikkelingen Decentralisatie Al in 2005 is een plan van aanpak afgerond om de MIP te decentraliseren. In 2007 zien we de eerste resultaten van een Erasmus MC-brede decentralisatie van de MIP-structuur. Dit uit zich vooral in een stijging van het aantal meldingen, en sommige afdelingen constateren eveneens een cultuuromslag op de afdeling, waardoor de aandacht voor (patiënt)veiligheid toeneemt.

De MIP-commissie a.i. stimuleert afdelingen om zelf de afhandeling van meldingen ter hand te nemen. De afdelingen rapporteren over de genomen maatregelen via een kwartaalrapportage aan de MIPcommissie a.i. Dit geeft de commissie ten eerste de mogelijkheid inzicht in de wijze van afhandeling van de incidenten. Daarnaast levert het de commissie ook de mogelijkheid om verbeteracties Erasmus MC-breed te verspreiden. Nog niet elke afdeling levert structureel een kwartaalrapportage aan. Via de audits op de afdelingen wordt dit onder de aandacht gebracht bij de afdelingen. De MIP-commissie a.i. richt zich meer en meer op de ernstigere incidenten en afdelingsoverstijgende problemen.

Gerealiseerde voorwaarden voor decentralisatie Het MIP-meldingensysteem is een belangrijke voorwaarde voor de decentralisatie van de MIPstructuur. Het systeem maakt het mogelijk dat zowel de MIP-commissie als de afzonderlijke afdelingen inzage hebben in de meldingen. Het maakt het bovendien eenvoudiger overzichten en rapportages te maken over de samenstelling van de meldingen. Het door de MIP-commissie gewenste MIPmeldingensysteem is in 2006 ontwikkeld door de directie Informatie. 2007 stond in het teken van de

© 2008, Erasmus MC

Pagina 71/92


implementatie van het systeem op de afdelingen. Na wat aanpassingen in de pilotfase, is het systeem vanaf maart 2007 fasegewijs in het Erasmus MC geïntroduceerd. In 2008 werkt de commissie aan een verdere verbetering en uitbreiding van het systeem.

Als onderdeel van de decentralisatie is een auditsysteem ontwikkeld. Doel is het contact tussen de MIP-commissie a.i. en de clusters te behouden en te bevorderen, kennis uit te wisselen, elkaar wederzijds te informeren over de stand van zaken en het signaleren van mogelijke knelpunten. Door middel van bezoeken kan de MIP-commissie zich op de hoogte stellen van de wijze waarop afdelingen gevolg geven aan incidentmeldingen. In 2007 zijn – op twee clusters na – alle clusters ge-audit. Deze eerste auditronde stond vooral in het teken van een inventarisatie: hoe staat het op de afdelingen met de decentralisatie van de MIP, wat leeft er en welke onderwerpen hebben meer aandacht nodig? De tweede auditronde in 2008 zal zich vooral richten op de verbeterpunten uit de eerste auditronde en het blijvend onder de aandacht brengen van MIP.

Het platform patiëntveiligheid heeft zich – op advies van de MIP-commissie – uitgesproken voor de PRISMA-analyse als voorkeursmethode in het Erasmus MC. Het doel van PRISMA is het opbouwen van een kwantitatieve database van incidenten en procesafwijkingen, waaruit conclusies kunnen worden getrokken ten aanzien van verbetermaatregelen. De focus ligt dus niet op het inzetten van adhocmaatregelen op basis van één enkel incident, maar op inzicht in de belangrijkste oorzaakpatronen.

De PRISMA-methode is gebaseerd op de systeembenadering van het menselijk falen. Deze benadering veronderstelt dat mensen feilbaar zijn en dat fouten in elke organisatie voorkomen. Met andere woorden: incidenten zijn de combinaties van actief falen (bijvoorbeeld vergissen) en latente condities (bijvoorbeeld ontwerpfouten). Daarom concentreert deze benadering zich op de omstandigheden waarin mensen werken en probeert hierin barrières op te werpen om fouten of bijna incidenten te voorkomen (Van der Schaaf 2005).

In 2007 zijn in totaal honderd medewerkers van het Erasmus MC getraind in het analyseren van incidentmeldingen volgens de PRISMA-methode. Daarnaast hebben zo’n tachtig medewerkers in de Week van de Patiëntveiligheid een PRISMA-workshop gevolgd. Concrete effecten van de PRISMAtrainingen zijn vooral zichtbaar in de mate waarin verbetermaatregelen worden gestart. Via de kwartaalrapportages van de afdelingen aan de MIP-commissie is duidelijk terug te zien dat de afdelingen die PRISMA-analyses maken van incidenten, concrete verbetermaatregelen kunnen starten.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Bij de afdelingen, betrokken

PRISMA-trainingen en -workshops zijn gegeven aan

+

bij het project ‘Veilig incident

afdelingen die voor dit onderdeel deelnemen aan

melden’ vanuit Sneller Beter,

Sneller Beter, maar ook is een Erasmus MC-brede

wordt de PRISMA-

uitrol gedaan. De getrainde afdelingen zijn begonnen

analysemethode voor MIP-

met het uitvoeren van de analyses en rapporteren

meldingen geïmplementeerd.

hierover per kwartaal aan het MIP-secretariaat. De

© 2008, Erasmus MC

Pagina 72/92


De daaruit voortvloeiende

afdelingen zelf zijn verantwoordelijk voor de

verbeteracties worden in

verbeteracties, hetgeen in de audits door de MIP-

2007 geëffectueerd.

commissie aan de orde komt.

Meldingen en verbeteracties In 2007 heeft de MIP-commissie in totaal 2.316 meldingen ontvangen. Van dit aantal zijn 963 meldingen centraal ingediend en 1.353 decentraal middels het geautomatiseerde meldingensysteem. Dit is een stijging van 730 meldingen ten opzichte van 2006. De toename van meldingen komt vooral voort uit de toenemende aandacht voor MIP, vooral decentraal.

Naar aanleiding van 21 procent van de meldingen die de MIP-commissie centraal heeft ontvangen en de ernstiger meldingen uit het geautomatiseerde meldingensysteem, zijn acties uitgezet. De acties omvatten uitgebrachte adviezen, maar ook onderzoeken naar incidenten. Concreet resulteert dit in het aanpassen van protocollen en werkwijzen, het opstellen van nieuw beleid of het vervangen van apparatuur en materiaal. Enkele voorbeelden zijn: het plaatsen van waarschuwingsstickers op automatische klapdeuren, na een melding dat iemand de deur in het gezicht kreeg; een Erasmus MCbreed vervangingsadvies voor de uitzuigapparatuur na een incident waarbij deze apparatuur defect bleek; het uitreiken van liftsleutels aan afdelingen die afhankelijk zijn van liften in renovatie.

Ook op decentraal niveau worden veel verbeteracties gestart. Een greep hieruit: het ophangen van identificatieposters ter voorkoming van patiëntverwisselingen, de aanwezigheid van twee bewakers in plaats van één, het aanpassen van software, de aanschaf van behandeltafels die zware patiënten kunnen dragen, voorkoming van auto-extubaties door het niet meer gebruiken van siliconenspray, themabesprekingen en klinische lessen over diverse onderwerpen, verschillende kleuren stickers per medicatiesoort op de spuitenpompen en het in gebruik nemen van barcodes.

Decentrale registratie van meldingen Een aantal afdelingen registreert de gemelde incidenten apart, in een eigen systeem zoals Safety First, Neosafe of Incident Quality System. De toename van het aantal meldingen in Erasmus MCSophia is gerelateerd aan (het in gebruik nemen van) het project Safety First. Een onderdeel van dit project is het melden van alles dat (bijna) niet is verlopen zoals het hoort. Het project is nu enkele jaren operationeel. De aard van de meldingen laat het succes van het project zien; het aantal meldingen blijft door de veiligheidscultuur op peil, maar de ernst van de meldingen neemt af.

MIP-cijfers

MIP-meldingen naar categorie melders aantal ’04 % ’04

aantal ’05 % ’05

aantal ’06

% ’06

aantal ’07 % ‘07

Verpleegkundig

911

71,6%

889

70,3%

1.080

68,1%

1.506

65,0%

Medisch

173

13,6%

151

12,0%

179

11,3%

283

12,2%

Paramedisch

170

13,4%

185

14,6%

311

19,6%

435

18,8%

© 2008, Erasmus MC

Pagina 73/92


Overig

18

1,4%

39

3,1%

16

1,0%

Anoniem Totaal

1.272

100,0% 1.264

100,0% 1.586

100%

66

2,9%

26

1,1%

2.316

100%

Hoofdcategorie incidenten Incidenten

Aantal 2007

% 2007

Medicatie

718

31,0%

Behandeling

291

12,6%

Materiaal/katheters/lijnen

218

9,4%

Apparatuur

188

8,1%

Onderzoek

162

7,0%

Valincidenten

131

5,7%

Bloed/voeding

48

2,1%

CSA*

46

2,0%

Safety First*

12

0,5%

PDMS*

5

0,2%

Overig**

390

16,8%

Niet ingevuld

107

4,6%

Totaal

2.316

100,0%

Algemeen: in het geautomatiseerde meldingensysteem dat in 2007 is uitgerold, zijn deels andere hoofdcategorieën opgenomen dan voorheen in het centrale systeem van het MIP-secretariaat. Dit is de reden dat geen vergelijking met voorgaande jaren is opgenomen. * In het geautomatiseerde meldingensysteem dat 2007 is uitgerold, zijn deze tabbladen in de loop van het verslagjaar toegevoegd. De cijfers zijn dus niet representatief voor het gehele verslagjaar. ** Het aantal meldingen in de categorie Overig is vergeleken met de andere hoofdcategorieën groot. Dit is te verklaren doordat in het geautomatiseerde meldingensysteem melders zelf het incident invoeren en de categorie bepalen, en niet, zoals voorheen, het MIP-secretariaat.

Decentraal geregistreerde cijfers

IQS Radiotherapie Incidenten

aantal

%2006

2006 Kwaliteitsbreuken

613

aantal

% 2007

Toelichting

76,7%

ontdekt in de

2007 69,2%

789

kwaliteitseenheid, patiënt niet bij betrokken Incidenten

209

23,6%

177

17,2%

patiënt bij betrokken: wel/geen schade

© 2008, Erasmus MC

Pagina 74/92


Bijna-incidenten

64

7,2%

63

6,1%

bij toeval ontdekt, patiënt niet betrokken

Totaal

886

100,0%

1.029

100,0%

IC Kinderchirurgie Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Totaal

1.796

1.116

IC Neonatologie * Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Totaal

1.723

2.341

* Per 1 april 2007 is de afdeling overgegaan van Neosafe naar Safety First.

IC Pediatrie Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Totaal

1.395*

3.893

* Dit zijn meldingen vanaf 11 september 2006.

MC Kinderchirurgie Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Totaal

1.397

1.879*

* Unit Zuid: 1.209 meldingen en Unit Noord vanaf start decentraal systeem: april tot en met december 2007: 670.

MC Kindergeneeskunde Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Totaal

484*

1.398

* Dit zijn meldingen vanaf november 2006.

Medische hulpmiddelen Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Productklachten

122

166

Afdeling Klinische Chemie Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Nvt

248*

* Dit zijn meldingen vanaf april 2007. Meldingen in de periode tot april 2007 zijn verwerkt in de MIPcijfers.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 75/92


Laboratorium Hematologie Incidenten

aantal 2006

aantal 2007

Nvt

26*

* Dit zijn meldingen vanaf april 2007. Meldingen in de periode tot april 2007 zijn verwerkt in de MIPcijfers.

Toetsbare doelstellingen 2008 Eind 2008 functioneert in het Erasmus MC een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) conform de landelijke richtlijnen. 90 procent van de afdelingen maken eind 2008 gebruik van een barcodesysteem voor de identificatie van patiënten en laboratoriumaanvraagmateriaal.

4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers

4.5.1

Personeelsbeleid

Visie en strategie In aanvulling op de toetsbare doelstellingen op het gebied van het HRM-beleid, zijn in het jaarplan 2007 van de directie Personeel doelstellingen opgenomen over de verdere uitwerking en implementatie van het project Vernieuwing Personeelsbeleid, de implementatie van jaargesprekken nieuwe stijl, Management Development, de actualisatie van de arbeidsmarktcommunicatie en van het arbeidsmarktbeleid, prestatiebeloning, de verbetering van HRM-managementinformatie, een meer transparante klachtenbehandeling voor medewerkers, de invoering van mediation en het griepvaccinatiebeleid. De bereikte resultaten worden in deze en de volgende paragrafen besproken. In hoofdstuk 3.4 wordt de invoering van de decentrale medezeggenschap toegelicht.

In 2007 heeft de directie Personeel gewerkt aan vernieuwing van de strategische HRM-visie. Opeenvolgende veranderingen vragen om een beweeglijke, vitale en lerende organisatie waarin blijvende ontwikkeling van medewerkers vanzelfsprekend is, medewerkers zich inzetten op die plekken in de organisatie waar zij het meest tot hun recht komen en waarbij werk en privé en organisatie- en eigen doelstellingen in balans zijn. ‘Leren, bewegen en balans’ zijn richtinggevend voor de ontwikkeling en implementatie van nieuw HRM-beleid, -instrumenten en –processen. De afstemming en integratie van ‘Leren, bewegen en balans’ met Koers ‘013 zal in 2008 plaatsvinden.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 76/92


Kwaliteit van personeel Vernieuwing Personeelsbeleid Het project Vernieuwing Personeelsbeleid, dat in 2005 van start is gegaan met het ‘jaargesprek nieuwe stijl’, heeft ook in 2007 concrete resultaten opgeleverd. Er zijn meer instrumenten ontwikkeld waarmee kan worden geïnvesteerd in medewerkers en er zodoende verder kan worden gewerkt aan de ontwikkeling van de organisatie. De volgende resultaten zijn hierbij onder meer behaald: De implementatie van het vernieuwde jaargesprek is eind 2007 geëvalueerd. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers en leidinggevenden van mening zijn dat het ‘jaargesprek nieuwe stijl’ een waardevol instrument is. Er is veel plaats voor de ontwikkelwensen van medewerkers en zij hebben de ervaring dat zij voldoende inbreng hebben tijdens het gesprek. Dit laatste wordt bevestigd door leidinggevenden. Het jaargesprek zal blijvend onder de aandacht worden gebracht. In de komende periode krijgen medewerkers en leidinggevenden meer informatie en tips over de wijze waarop een ‘jaargesprek nieuwe stijl’ op informatieve en effectieve manier kan worden voorbereid en gevoerd. Nadat er komend jaar meer ervaring is opgedaan met het vernieuwde jaargesprek, zal er verder onderzoek worden gedaan naar hoe de dialoog wordt gevoerd en naar de wijze waarop de afspraken uit deze gesprekken vervolg krijgen. De digitale applicatie van het jaargesprek is in 2006 geïntroduceerd en eind 2007 ruim 2.600 keer gebruikt. Met behulp van de applicatie kunnen inmiddels ook overzichten en rapportages worden gemaakt op teamniveau. Ook is er een nieuwe versie van de applicatie in ontwikkeling waarmee medewerkers digitaal hun reactie kunnen geven en zowel leidinggevenden als medewerkers digitaal hun handtekening kunnen zetten. Interne loopbaanpaden zijn inzichtelijk gemaakt in een overzicht, evenals de benodigde competentieontwikkeling voor een interne loopbaanstap. Er is beleid en een nieuwe richtlijn ontwikkeld ten behoeve van competentiegerichte werving en selectie (definitieve besluitvorming in 2008). Tevens is een bijbehorende toolkit werving en selectie voor leidinggevenden ontwikkeld. Er is een training ontwikkeld voor selecteurs. Deze zal na de definitieve besluitvorming over het werving- en selectiebeleid worden gegeven aan leidinggevenden, P&O-adviseurs en overige selecteurs.

In 2008 wordt het project Vernieuwing Personeelsbeleid afgerond. Na een discussie met belanghebbenden zal begin 2008 de derde en laatste fase definitief worden ingevuld. Bij deze afsluitende fase worden de eerdere vernieuwingen van het personeelsbeleid verdiept en wordt een brug geslagen naar Koers ‘013 en de nieuwe HRM-strategie.

Vrouwen in wetenschappelijke topfuncties In 2007 is het Female Career Developmentprogramma (FCD) van start gegaan. Een selectieronde heeft plaatsgevonden voor kandidaten vanuit drie doelgroepen, te weten minder dan 3 – 5 jaar gepromoveerd, universitair hoofddocent en meer dan 5 jaar gepromoveerd. Het tweejarig programma bestaat uit drie masterclasses, intervisiebijeenkomsten en een mentorschap (rolmodel) met een

© 2008, Erasmus MC

Pagina 77/92


hoogleraar uit het Erasmus MC. Na een startbijeenkomst voor de eerste twee doelgroepen zijn de programma’s gestart in september en oktober 2007, in 2008 start het programma voor twee groepen van de derde categorie (januari en april). Per groep starten tien vrouwelijke deelnemers. Afdelingshoofden fungeren als ambassadeurs van het programma.

Uit de eerste evaluaties en reacties van de kandidaten komen positieve beoordelingen, het effect op de doorstroom van de vrouwen zal in de komende jaren duidelijk worden. Het oprichtingscongres van VENA (vrouwennetwerk) heeft een vervolg gekregen door onder andere het organiseren van themabijeenkomsten, het geven van beleidsadviezen aan de Raad van Bestuur en het inrichten een intranetsite.

Met de implementatie van het FCD-programma is de doelstelling over de doorstroom vrouwelijk talent gerealiseerd. Na afronding van het programma in 2009/2010 wordt een eindevaluatie gemaakt.

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

Het diversiteitbeleid, in het

In 2007 is het Female Career

+

bijzonder ‘doorstroom

Developmentprogramma van het Erasmus MC van

vrouwelijk talent’, is

start gegaan.

geïmplementeerd.

Bezetting wetenschappelijke top per 31-12-2007 Man

Vrouw

Totaal

Universitair docent

82

43

125

Universitair hoofddocent

87

31

118

Bijzonder hoogleraar

49

7

56

Hoogleraar

88

5

93

306

86

392

Man

Vrouw

Totaal

Instroom 2007 Universitair docent

11

10

21


12

8

20


6

2

8

Hoogleraar

8

2

10

37

22

59

Uitstroom 2007 Man

Vrouw

Totaal

Universitair docent

3

12

15


6

3

9


2

1

3

Hoogleraar

6

1

7

17 17 34 In vergelijking met de gegevens van 2006 is het aandeel van vrouwen in de bezetting van universitair hoofddocent en hoogleraar licht toegenomen.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 78/92


Management development en leiderschap De volgende trainingen/activiteiten op het gebied van management development (MD) en leiderschap zijn in 2007 aangeboden: de leergang managementkwalificaties voor universitair hoofddocenten; de leergang managementkwalificaties voor wetenschappelijk onderzoeksleiders; een training projectmanagement voor leidinggevenden, projectleiders en projectmedewerkers; een training procesherinrichting voor leidinggevenden en adviseurs; een training financieel management voor leidinggevenden en adviseurs; assessments en coaching- en intervisietrajecten voor onder andere universitair hoofddocent.

Verder is in 2007 de leergang managementkwalificaties voor universitair hoofddocenten geëvalueerd, aangepast en opengesteld voor hoogleraren. Voor 2008 is een MD-programma ontwikkeld gericht op de introductie van nieuwe leidinggevenden in de organisatie. Een kadernotitie MD die gebruikt gaat worden om leiderschap in het Erasmus MC verder te ontwikkelen is opgesteld en wordt in 2008 afgestemd op de uitgangspunten van Koers ‘013.

Beschikbaarheid van personeel

Verloop personeel Instroom personeel in loondienst (totaal in verslagjaar) Uitstroom personeel in loondienst (totaal in verslagjaar)

Aantal personeelsleden 1.555 1.288

Vacatures

Totaal aantal vacatures per 31-12-2007

Totaal personeel

100 (aanname op basis van 559 vacatures op jaarbasis). Wordt niet geregistreerd

Personeel met patiënt- cq cliëntgebonden functies

Aantal fte 1366,0 1075,9

Aantal moeilijk vervulbare vacatures per 31-12-2007 Wordt niet geregistreerd Wordt niet geregistreerd

Verzuim (inclusief verzuim langer dan 1 jaar en exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof) Verzuim totaal personeel in loondienst Verzuim personeel met patient cq clientgebonden functies

Percentage 4,4 % 4,4 %

Exitonderzoeken In 2007 is een vragenlijst ontwikkeld voor het houden van exitonderzoek bij medewerkers die vrijwillig de organisatie verlaten. Het doel van deze onderzoeken is een link te kunnen leggen met het arbeidsmarktbeleid. Per 1 februari 2008 wordt een herstart gemaakt met de uitvoering van gestructureerd exitonderzoek op organisatieniveau. De informatie wordt teruggekoppeld naar de afdelingen. Leidinggevenden zijn vrij om naast dit onderzoek een exitgesprek te houden met de vertrekkende medewerker.

Arbeidstijden Op 1 april 2007 is de nieuwe Arbeidstijdenwet in werking getreden. Voor sectoren met een cao die vóór die datum in werking is getreden, is er een overgangsregeling van toepassing. Voor de UMC’s

© 2008, Erasmus MC

Pagina 79/92


was dit het geval. De CAO UMC liep af op 1 januari 2008. Dit betekent dat vanaf dat moment de nieuwe Arbeidstijdenwet ook van toepassing is binnen het Erasmus MC. De nieuwe Arbeidstijdenwet betreft een verruiming van de oude wet. In de praktijk heeft deze verruiming echter nauwelijks gevolgen voor de huidige inroostering binnen het Erasmus MC.

De Arbeidsinspectie is in 2007 gestart met een onderzoek naar de arbeids- en rusttijden en de werkdruk van arts-assistenten. Het Erasmus MC maakt ook onderdeel uit van dit onderzoek. Er vindt een steekproef plaats binnen zes afdelingen. Naar verwachting komt de Arbeidsinspectie in het voorjaar 2008 met een rapportage.

4.5.2

Kwaliteit van het werk

Medewerkertevredenheid In 2006 en 2007 hebben alle afdelingen een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) en een vitaliteitmeting (VM) onder de medewerkers uitgevoerd. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd in het kader van het Erasmus MC-brede doelmatigheidsprogramma Ruimte voor Nieuw ter ondersteuning van de verbeteringsprocessen. Feitelijk hebben deze onderzoeken een nulmeting opgeleverd per afdeling. De uitkomsten van de MTO’s en VM’s zijn vertaald in verbeteracties en opgenomen in de managementcontracten van de afdelingen. Ter aanvulling op de exitonderzoeken zullen het MTO en de VM in 2008 worden geborgd binnen de organisatie. Hiermee ontstaat structurele stuurinformatie op het gebied van medewerkertevredenheid en vitaliteit.

Kinderopvang Begin 2007 heeft de GGD de resultaten van de inspectie kinderdagverblijven 2006 bekendgemaakt. De beoordeling van de kinderdagverblijven van het Erasmus MC was uitstekend. De GGD toetst op de volgende onderdelen: ouders, personeel, veiligheid en gezondheid, accommodatie en inrichting, groepsgrootte, leidster-kindratio, pedagogisch beleid en klachten. Deze jaarlijkse toetsing is geregeld binnen de Wet op de kinderopvang. De GGD-inspectie van 2007 is nog niet afgerond.

Verzuim Het verzuimpercentage in 2007 was 4,4 procent (exclusief zwangerschap, inclusief langdurig verzuim). Dit ligt op het niveau van voorgaande jaren (4,6 in 2005 en 4,4 procent in 2006). De beoogde daling naar 4,3 procent is niet gerealiseerd. Als gevolg van de invoering van de wet WIA in 2006 blijft ook het langdurig verzuim onder de verantwoordelijkheid van het Erasmus MC vallen.

Het aantal afdelingen van meer dan 20 fte’s met een verzuim van meer dan 10 procent ligt op vijf. Dit was in 2006 nog gedaald naar drie. Het aantal afdelingen met een gemiddelde meldingsfrequentie van 3,0 of hoger is ook licht gestegen: in 2007 veertien ten opzichte van twaalf in 2006. In het Erasmus MC als geheel bedroeg in 2007 de meldingsfrequentie 1,7. Op deze frequentie staat het Erasmus MC nu al enkele jaren. De sector Arbo & Milieu blijft het beheersbaar krijgen van het frequente verzuim aan de orde stellen bij de bespreking van de verzuimcijfers met de diverse clusters en directies.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 80/92


Het verzuimvolume (aantal verzuimde dagen) van alle ziektegevallen die de bedrijfsarts heeft gezien, wordt voor 34 procent veroorzaakt door psychische klachten (in 2006 37 procent). Klachten van het bewegingsapparaat zijn verantwoordelijk voor 24 procent van het aantal verzuimde dagen (stabiel ten opzichte van 2006).

Doelstelling

Toelichting

Resultaat

In 2007 is het ziekteverzuim (inclusief

Erasmus MC-breed is het

-

zeer lang verzuim (> 1 jaar) en exclusief

verzuimpercentage inclusief langdurig

zwangerschaps- en bevallingsverlof)

zieken over 2007 4,4%. Dit is

maximaal 4,3%.

hetzelfde percentage als in 2006, samenhangend met een geringe stijging van de gemiddelde duur. De beoogde daling van het verzuimpercentage is dus niet gerealiseerd.

Toetsbare doelstelling 2008 Het ziekteverzuim is eind 2008 gedaald tot maximaal 4,0 procent.

Beroepsziekten In 2006 zijn 25 beroepsziekten gemeld aan het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten. In 70 procent van de gevallen (achttien keer) ging het om een virale (darm)infectie. Zes meldingen betroffen psychische klachten als direct gevolg van het werk en één melding betrof huidklachten.

WIA Het UWV heeft in 2007 de volgende uitspraken gedaan betreffende de WIA-status van Erasmus MCmedewerkers: Volledig en blijvend afgekeurd (IVA) Tijdelijk volledig afgekeurd (WGA 80-100) Gedeeltelijk werkend met WGA 35- 80 Geen aanspraak op WIA (WGA <35%) Onbekend

3 3 4 3 1

In bovenstaande is meegenomen dat in drie gevallen de besluitvorming door UWV werd uitgesteld, de zogenaamde loonsanctie waarbij in twee gevallen later in 2007 de WIA-status wel werd afgegeven. Niet opgenomen in het bovenstaande overzicht zijn twee WIA-uitspraken betreffende voormalig medewerkers waarbij er geen aanstelling was op het moment van de WIA-uitspraak.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 81/92


Welzijn

Veiligheid van het werk voor de medewerker

Infectiepreventie, bedrijfsongevallen Jaarlijks maakt de sector Arbo & Milieu een analyse van de bedrijfsongevallen. Bedrijfsongevallen kunnen een grote impact hebben op de organisatie. Maar ook kleinere incidenten kunnen in potentie leiden tot materiële schade, behandelkosten, verzuim en productiviteitsverlies. Om te kunnen leren van ongevallen en zo mogelijk preventieve maatregelen te nemen, is een goede registratie van belang. In het verslagjaar zijn er honderd bedrijfsongevallen geregistreerd.

In 2007 zijn honderd ongevallen en onveilige situaties gemeld bij de veiligheidskundige van de sector Arbo & Milieu. Het betreft 68 ongevallen met (gering) letsel. De andere 32 meldingen hebben betrekking op het melden van onveilige situaties en/of bijnaongevallen.

Soort ongevalsmelding Vallen/struikelen/tillen/duwen Agressie patiënt/derden Snijden/prikken/steken/bijten Beknelling, botsen, stoten Brand(wonden) Chemical spill, cytostatica spill, biologische agentia Ondeugdelijk materiaal/machine Overig Totaal

aantal 10 15 13 12 6 20 16 8 100

De opvolging van de bedrijfsongevallen vindt plaats door de veiligheidskundige, die waar nodig de ongevallen analyseert en suggesties doet ter verbetering en preventie.

Prik-, snij-, spat- en bijtaccidenten met humaan of dierlijk materiaal In 2007 zijn 187 accidenten geregistreerd met een besmettingsrisico voor de medewerker. Van de getroffenen was 76 procent in vaste dienst, 20 procent in opleiding en 4 procent ingehuurd of externe medewerker. Ondanks bekende onderregistratie bestaat de indruk dat door de goede bereikbaarheid van en de snelle afhandeling door de sector Arbo & Milieu medewerkers sneller geneigd zijn zich te melden na een accident.

Type accident met besmettingsrisico Prikaccident Snijaccident Spataccident Bijtaccident Krabaccident Totaal

aantal 150 16 14 5 2 187

% 80 9 7 3 1 100

Zowel het aantal gemelde ongevallen als het aantal accidenten met besmettingsrisico is in 2007 kleiner dan in 2006.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 82/92


Voor zover nu bekend, is geen enkele medewerker besmet geraakt in 2007. Een aantal keer was een aanvullende beschermende maatregel nodig, zoals gamma-globuline, aanvullende hepatitis Bvaccinatie of post expositie profylaxe (PEP).

Volgens de meldingsprocedure meldt de getroffen medewerker zich bij de sector Arbo & Milieu. De bedrijfsarts beoordeelt aan de hand van de aangeleverde gegevens of de medewerker een risico heeft gelopen. In een gesprek informeert de bedrijfsarts de medewerker over het gelopen besmettingsrisico en de mogelijke vervolgstappen. Buiten kantooruren wordt de eerste opvang voor medewerkers verzorgd door de Spoedeisende Hulp en voor medewerkers van Erasmus MC-Daniel Den Hoed door de Spoedeisende Hulp van het MCRZ locatie Zuider.

Risicoinventarisatie en –evaluatie Door het uitvoeren van een risicoinventarisatie & -evaluatie (RI&E) zijn in 2007 risico’s in kaart gebracht voor de veiligheid en de gezondheid van medewerkers op een aantal plaatsen binnen het Erasmus MC. Naast het voldoen aan de wettelijke verplichting, biedt een RI&E een ingang voor verbetering van de arbeidsomstandigheden en daarmee tot mogelijke beheersing van het ziekteverzuim, lager verloop en een grotere aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. In 2007 is wederom een aantal RI&E’s afgerond bij onder andere de afdeling Klinische Chemie, de beddencentrale en de afdeling Longziekten. In 2007 zijn de RI&E’s van onder andere de directies Facilitair Bedrijf en Patiëntenzorg, de afdelingen Klinische Genetica, Virologie, Pathologie en het Erasmus Dierexperimenteel Centrum opgestart. Deze worden in 2008 afgerond.

Arbeidshygiëne De arbeidshygiënisten hebben het afgelopen jaar geadviseerd over het veilig en gezond omgaan met gevaarlijke stoffen. Er is een aantal metingen verricht naar de blootstelling aan inhalatie-anesthetica. Ook is de arbeidhygiënist meer dan voorheen benaderd met vragen omtrent zwangerschap en werken met voor de gezondheid gevaarlijke stoffen. Er is onder leiding van een arbeidshygiënist een projectgroep samengesteld met medewerkers uit het Erasmus MC met het doel in 2008 een richtlijn op te stellen over het vernevelen van medicijnen. Verder is aandacht besteed aan het veilig werken met potentieel besmet materiaal. De vraag naar advisering op het gebied van binnenklimaat is toegenomen en daarmee ook het aantal metingen op dit gebied. Ook zijn adviezen gegeven over hinderlijk en schadelijk geluid. Op het gebied van voorlichting en onderricht is een bijdrage geleverd aan de voorlichting voor scopenmedewerkers van het Erasmus MC en daarbuiten. Tevens wordt een bijdrage verzorgd over veilig en gezond werken in de opleiding voor radiotherapeutisch laboranten.

Gevaarlijke stoffen De registratie van de gevaarlijke stoffen in de magazijnen behoort nu tot de dagelijkse werkzaamheden. Op twee werkplekken worden de ontvangen stoffen geregistreerd, het logistieke hof in het Erasmus MC (centrumlocatie) en het magazijn in Erasmus MC-Daniel den Hoed. De pilot ‘Decentraal registreren’ is afgerond en heeft een permanent karakter gekregen op de afdeling Klinische Chemie. Op de drie ziekenhuislocaties van deze afdeling is het decentraal registreren actief.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 83/92


In het faculteitsgebouw zijn nieuwe registraties toegevoegd waarbij ook de gevaarlijke stoffen in kleine volumina zijn toegevoegd aan het register.

Negentien trainers zijn opgeleid volgens het train-de-trainerprincipe om binnen een cluster, een directie of een afdeling de training over gevaarlijke stoffen voor hun rekening te nemen. Inhoudelijk is veel kennis overgedragen en hebben de opgeleide trainers zeer veel materiaal tot hun beschikking gekregen. In gesprekken met de opgeleide trainers kwam echter naar voren dat men geen of zeer weinig tijd kon vrijmaken voor het geven van de training.

Stralingsbescherming Passend bij de aan het Erasmus MC verleende vergunningen volgens de Kernenergiewet waren ook in 2007 meerdere stralingsdeskundigen werkzaam op centraal niveau en op decentraal niveau bij de radiologische afdelingen. Het overgrote deel van de beschikbare personele capaciteit is besteed aan de standaardactiviteiten, zoals verlening van schriftelijke interne toestemmingen, diverse soorten inspecties, toelating van personen, persoonsdosimetrie, radioactief afvalbeheer, en instructie en voorlichting. Eind 2007 waren bij het Erasmus MC 1.228 medewerkers toegelaten tot radiologische handelingen (135 aanmeldingen en 208 afmeldingen).

In 2007 is weer een groot aantal periodieke inspecties uitgevoerd en is voor het eerst sinds enkele jaren weer een thematische inspectie uitgevoerd. In deze thematische inspectie werd in het bijzonder aandacht besteed aan de fysieke aanwezigheid en administratie van stralingsbronnen. Tevens werd zowel binnen als buiten kantoorwerktijden gecontroleerd op toegangsbeveiligingen van radiologische ruimten en gebruiksbeveiligingen van toestellen. In 2008 wordt deze controle herhaald. Voor lokaal stralingsdeskundigen en voor externen zijn incidentenoefening gehouden.

In 2007 is het moderniseringstraject afgerond van de centrale faciliteiten voor opslag van radioactief afval. Het project ‘Categorieherindeling van personen’ kon nog niet worden beëindigd. De herindelingsactiviteiten voor enkele medische specialismen en het geplande dosimetrisch onderzoek in verband met de herindeling van enkele niet-medische restgroepen zijn vanwege tijdgebrek doorgeschoven naar 2008.

Ook in 2007 is de stralingsbeschermingsbegeleiding van verbouwactiviteiten fors toegenomen en heeft deze een structureel karakter gekregen. Medewerkers van de Stralingsbeschermingseenheid waren ook betrokken bij de verdere ontwikkeling van het Radiotherapiecentrum in Dordrecht (Albert Schweitzer ziekenhuis) en de nieuwbouw van het Erasmus MC.

Het aantal radiologische incidenten is in vergelijking met 2006 iets afgenomen. Aan de kwaliteit van de interne meldingen en rapportages is extra aandacht besteed. In 2008 worden de bestaande incidentenvoorschriften gemoderniseerd.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 84/92


In 2007 is bij de afdeling Radiotherapie één medische deeltjesversneller in gebruik genomen. Het vernieuwde therapiegedeelte van de afdeling Nucleaire Geneeskunde is op een aantal kleine tekortkomingen na, nu geheel ingericht.

In samenhang met de bevindingen van de Arbeidsinspectie is in december 2007 een start gemaakt met de risicoanalyses bij de afdeling Radiotherapie. Hierdoor heeft het project ‘Risicoinventarisatie en –analyse van stralingstoepassingen’ een nieuwe impuls gekregen.

Ook is in 2007 extra aandacht besteed aan informatiebeveiliging. Samen met de Security Officer van het Erasmus MC zijn in december 2007 voorbereidingen gestart voor een Erasmus MC-brede workshop over beveiliging van cbrn-agentia in 2008 (cbrn = chemisch, biologisch, nucleair en radiologisch). In het beheersysteem ‘Schriftelijke interne toestemmingen’ zijn structurele wijzigingen aangebracht. In samenhang hiermee zijn 83 bestaande toestemmingen omgezet naar 95 toestemmingen in het nieuwe format. Deze wijzigingen zullen leiden tot een merkbare vermindering van de administratieve lasten van dit systeem.

Biologische veiligheid Het team van Biologische Veiligheidsfunctionarissen heeft in 2007 enkele personele wijzigingen ondergaan en bestaat sinds eind 2007 uit twee Biologische Veiligheidsfunctionarissen (BVF) en een assistent BVF. Controle op de naleving van weten regelgeving met betrekking tot werkzaamheden met genetisch gemodificeerde organismen (ggo’s), zoals omschreven in de ggo-vergunning (Ministerie van VROM), heeft plaatsgevonden bij elf van de 23 ggo-afdelingen (48 procent) van het Erasmus MC. De overige afdelingen worden in 2008 gecontroleerd. In 2007 waren er 132 vergunde ggo-projecten en 1.029 door de BVF beoordeelde en toegelaten medewerkers werkzaam op deze ggo-projecten. Dit betekent een kleine toename in het aantal projecten en aantal medewerkers ten opzicht van 2006. De inspecteur van VROM heeft in 2007 een bezoek gebracht aan het Erasmus MC, waarbij de BVF is gecontroleerd op de uitvoering van haar taken en de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Tevens heeft de inspecteur een bezoek gebracht aan enkele laboratoria en dierverblijven. De VROMinspecteur heeft te kennen gegeven tevreden te zijn over de naleving van weten regelgeving met betrekking tot ggo-werkzaamheden.

De milieuveiligheidsfunctionaris (MVF) heeft in 2007 geadviseerd bij gentherapie en ander klinisch onderzoek waarbij mensen in contact worden gebracht met ggo’s, en heeft gecontroleerd of de werkzaamheden plaatsvinden volgens de vergunningsvoorschriften. In één van de vier lopende gentherapieprojecten is in 2007 een patiënt geïncludeerd, terwijl één gentherapieproject is afgesloten.

In 2007 hebben zich geen ongelukken of calamiteiten met ggo’s voorgedaan.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 85/92


Milieu In april 2007 is de milieuvergunning voor Tranche I van de nieuwbouw afgegeven door de DCMR Milieudienst Rijnmond. Vanwege de aanwezige koppeling tussen de milieu- en bouwvergunning betekende dat, dat ook de bouwvergunning kon worden afgegeven. Voorwaarde van de afgegeven milieuvergunning is wel dat er bij ingebruikname van de nieuwbouw een werkend milieuzorgsysteem aanwezig moet zijn binnen het Erasmus MC. In 2007 is hiertoe begonnen met het opstellen van een milieubeleidsverklaring die in 2008 door de Raad van Bestuur wordt ondertekend. Eveneens is voor het eerst in 2007 een Erasmus MC-brede (milieu)managementreview gehouden. Tijdens deze review is aan de voorzitter van de Raad van Bestuur en de directeuren van de betrokken directies de stand van zaken op milieugebied gepresenteerd aan de hand van de milieuprestaties van het Erasmus MC in 2006. De managementreview was al een verplichting vanuit de faculteitsvergunning maar is, vooruitlopend op het nieuwe zorgsysteem, Erasmus MC-breed gehouden.

Ook voor andere projecten zijn vergunningaanvragen en meldingen voorbereid en ingediend in afstemming met de betrokken projectleiders van de directie Huisvesting.

In verband met gewijzigde wetgeving op het gebied van opslag van gevaarlijke stoffen zijn op verzoek van het team Milieu de verschillende milieuvergunningen aangepast naar de nieuwe richtlijn voor opslag van gevaarlijke stoffen, te weten de PGS15 (voorheen CPR15-1). Dit betekent dat het Erasmus MC iets meer vrijheid krijgt in de wijze van opslag van gevaarlijke stoffen. Als men bijvoorbeeld kan aantonen dat een bepaalde afwijkende opslag net zo veilig is als een standaard voorgeschreven opslag (gelijkwaardigheidbeginsel), wordt dat in principe toegestaan.

De afvalinformatiemap en afvalwijzer zijn in 2007 door gewijzigde wetgeving op onder andere het gebied van ziekenhuisafval en ggo’s geactualiseerd. De updates zijn vervolgens onder de gebruikers verspreid.

Naast formele inspecties door de overheid bij alle locaties, waar geen grote knelpunten zijn geconstateerd, zijn ook weer interne inspecties (ook wel milieugoodhousekeepingrondes genoemd) gehouden, met als doel een afdeling handvatten te geven om het milieu op de eigen werkplek te verbeteren. Deze inspecties leverden over het algemeen een positief beeld op.

De ontwikkelde beleidsparagraaf duurzaam inkopen is in 2007 voorgelegd aan de sector Inkoop. Hier zal in 2008 verder vervolg aan worden gegeven zodat het aspect duurzaam inkopen standaard deel gaat uitmaken van de inkoop- en aanbestedingscycli.

Klachten en conflicthantering

Bezwarenadviescommissie Als gevolg van het oplossen van de personele bezettingsproblemen van het secretariaat van de Bezwarenadviescommissie heeft in 2007 een aanzienlijke verkorting van de behandeltermijnen

© 2008, Erasmus MC

Pagina 86/92


plaatsgevonden. Onnodige en ongewenste termijnoverschrijdingen zijn hierdoor teruggedrongen tot een minimum.

Naar aanleiding van de conclusies en aanbevelingen van de Bezwarenadviescommissie is in 2007 op diverse manieren aandacht gegeven aan het belang van een zorgvuldig herplaatsingsonderzoek. In samenhang met de procedurele en juridische context van organisatiewijzigingen is het (belang van een) herplaatsingsonderzoek onderwerp geweest in vijf trainingen (‘Organisatie in verandering: een zorgvuldig traject’). Doelgroep van deze training waren de personeelsadviseurs, integraal leidinggevenden en overige geïnteresseerden. In vervolg op deze trainingen is in 2007 een aanvang gemaakt met de voorbereidingen van de trainingen die in 2008 worden gegeven onder de naam ‘Aanstelling en ontslag: een zorgvuldig traject’. In deze trainingen worden eveneens de herplaatsingsverplichtingen toegelicht.

Daarnaast is een nieuwe richtlijn ‘Herplaatsingen’ in voorbereiding, waarin nadrukkelijk aandacht zal worden gegeven aan de rechten en plichten die samenhangen met herplaatsing en waarin gewijzigde weten regelgeving en jurisprudentie zal worden verwerkt.

De Bezwarenadviescommissie heeft in haar jaarverslag over de jaren 2005-2006 aangegeven dat zij van mening is dat mediation als conflictoplossend instrument kan worden gebruikt, indien partijen er gezamenlijk niet in slagen tot een oplossing te komen. Om de mogelijkheid van mediation bij partijen te benadrukken, is de Bezwarencommissie in 2007 gestart met het verwijzen naar deze mogelijkheid in haar ontvangstbevestigingen van nieuwe bezwaarschriften. De Bezwarenadviescommissie zal deze gang van zaken voortzetten in 2008.

Richtlijn arbeidsgerelateerde conflicten en klachten Ultimo 2006 is het beleid definitief vastgesteld om de kwaliteitsprocessen te verhelderen, te stroomlijnen, op elkaar af te stemmen en nieuwe faciliteiten ter beschikking te stellen ten aanzien van de oplossing en behandeling van conflicten, klachten en formele bezwaren- en klachtenprocedures. In de loop van 2007 zijn op basis daarvan de bestaande daarmee samenhangende richtlijnen in één nieuwe richtlijn samengebracht. De verwachting bestaat dat deze richtlijn begin 2008 definitief wordt vastgesteld en daarmee de implementatie van het nieuwe beleid verder kan worden vormgegeven.

Mediation Vooruitlopend op formele implementatie van de hierboven genoemde richtlijn is eind 2006 besloten tot het aanstellen van twee interne (bij het Nederlands Mediation Instituut geregistreerde) mediators in het Erasmus MC (totaal 1,25 fte). Met deze nieuwe vorm van dienstverlening hebben medewerkers een laagdrempelige mogelijkheid bij klachten of een (dreigend) arbeidsconflict het probleem bespreekbaar te maken en in onderling overleg met de wederpartij te zoeken naar oplossingen. Laagdrempelig betekent in dit geval: voor alle medewerkers toegankelijk, op korte termijn beschikbaar en zonder kosten voor de afdeling. Het bieden van de mogelijkheid kosteloos een beroep te doen op interne mediators is vastgelegd in een nieuwe richtlijn. Om de neutraliteit en de onafhankelijkheid van de mediators te bekrachtigen, is een statuut opgesteld.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 87/92


Dit eerste jaar stond in het teken van het bekendmaken van mediation in de organisatie. Maar ook zijn 72 zaken aangemeld. In drie van deze zaken is bemiddeld naar externe mediation. De overige 69 zaken hebben de interne mediators in behandeling genomen. Niet elke zaak leidt tot mediation. Soms vragen medewerkers alleen ondersteuning bij het zelfstandig bespreekbaar maken van het probleem. Ook komt het voor dat het probleem maar door één partij wordt ervaren en de andere partij niet wil meewerken aan mediation.

Van de 69 zaken is in 27 zaken bemiddeld tussen partijen. Van alle aangemelde conflicten en klachten had 78 procent betrekking op de arbeidsrelatie tussen een medewerker en een leidinggevende en 19 procent op de verhouding tussen medewerkers onderling. Bij 71 procent van deze zaken was de escalatiegraad na beëindiging van de gesprekken afgenomen; in 25 procent gelijk gebleven en in 3 procent toegenomen. In 37 procent van de bemiddelde 27 zaken werd afgesloten met een vaststellingsovereenkomst waarin partijen hun gezamenlijke afspraken vastleggen.

4.6 Samenleving Het Erasmus MC neemt deel aan het Platform Maatschappelijk Ondernemen Rotterdam (PMOR). Het platform is hét Rotterdamse bedrijvennetwerk dat een actieve bijdrage levert aan de oplossing van sociaal-maatschappelijke problemen in de Rijnmond. Het platform werkt hierbij nauw samen met het Ontwikkelcentrum voor Maatschappelijk Ondernemen, een door de gemeente gesteunde organisatie die bemiddelt in concrete projecten.

Maatschappelijke impact Het Erasmus MC wil, in lijn met zijn missie, expliciet bijdragen aan innovatie in de gezondheidszorg en aan kennistransfer. Voor het bepalen van omvang en kwaliteit van onderzoek zijn diverse instrumenten beschikbaar. Voor de maatschappelijke impact van onderzoek ligt dat minder duidelijk. Om die reden is het Erasmus MC een proces gestart om de maatschappelijke impact van onderzoek beter te kunnen duiden.

Maatschappelijke impact van onderzoek kent twee perspectieven: maatschappelijke en economische waardecreatie. Maatschappelijke waardecreatie komt tot uitdrukking in verbetering van de volksgezondheid door implementatie van vindingen in het onderzoek, een verbetering die op korte dan wel langere termijn kan plaatsvinden. De economische waardecreatie kan zich uiten in financiële opbrengsten die voor een zeer belangrijk deel opnieuw worden ingezet in onderzoek, hetgeen weer kan leiden tot verbetering van de volksgezondheid. Een ander aspect van economische waardecreatie betreft het vergroten van bijvoorbeeld werkgelegenheid in de regio.

Op basis van de uitkomsten van de eerste inventarisatieronde heeft de wetenschapsadviescommissie Mrace twee indicatoren benoemd die bij de inventarisatie van die maatschappelijke impact nadrukkelijk betrokken zouden kunnen worden:

© 2008, Erasmus MC

Pagina 88/92


1.

de omvang van onderzoek (2e-4e geldstroom) als bijdrage aan werkgelegenheid en koopkracht in de stad/regio;

2.

de contacten met stakeholders, waaronder ook de publiek(semi)private partnerships en het grote publiek. Een overzicht van de op dit moment gehanteerde indicatoren is weergegeven in bijgaande tabel.

Indicatoren maatschappelijke impact onderzoek, jaarplancyclus 2008 Indicator NL publicaties Publiciteit/ naamsbekendheid Internet

Onderwijs

Leerboeken voor professionals in de gezondheidszorg Beleidsdocumenten en –instrumenten Richtlijnen Octrooien Producten De omvang van onderzoek Contacten met stakeholders Overig

Opmerkingen In vaktijdschriften. Bij de sector Communicatie gemelde contacten met de media leidend tot publicaties krant of tijdschrift of optreden/interview op TV of radio. Op Erasmus MC- en op afdelingsniveau; toegankelijkheid van een deel specifiek gericht op het grotere publiek (waardering door testpanel; attentiepunt is samenhang van de website). Gerealiseerd initieel of postinitieel onderwijs over economische of maatschappelijke waardecreatie uit wetenschappelijk onderzoek voor zover gebaseerd op (recent) eigen onderzoek. Auteurschap.

Auteur of mede-auteur van beleidsbepalende documenten of beleidsinstrumenten op het terrein van de gezondheidszorg; met name ministeries en belangrijke adviesorganen. 1. Citaties in nationale en zo mogelijk ook internationale richtlijnen. 2. Auteur of co-auteur van de richtlijn. Alleen toegekende octrooien (nader uit te werken in relatie tot onder meer licentieopbrengst en volgorde publiceren-octrooieren). Producten die zijn ontwikkeld in het Erasmus MC en die breed, aantoonbaar worden toegepast in de gezondheidszorg/markt. 2e-4e geldstroom als bijdrage aan werkgelegenheid en koopkracht in de stad/regio. Via algemene netwerken en publiek-private samenwerking. Afdelingsspecifiek.

Lof der Geneeskunst In 2007 is voor de tweede keer de Erasmus MC-publiekslezing Lof der Geneeskunst, een lezing over mensen, maatschappij en gezondheidszorg, georganiseerd. Het thema was ‘ XXL, medisch en ethische aspecten van overgewicht’. Sprekers waren prof. dr. Steve O’Rahilly, hoogleraar klinische biochemie aan de Universiteit van Cambridge, en prof. dr. Inez de Beaufort, hoogleraar gezondheidsethiek Erasmus MC. Er was wederom grote belangstelling voor deze publiekslezing.

Medisch centrum In de televisieserie Medisch Centrum van SBS6 is na het succes in 2006 ook in de eerste helft van 2007 elke werkdag het werkelijke leven in het Erasmus MC te volgen. Een groep behandelaars, zoals een plastisch chirurg, cardioloog en verpleegkundigen spoedeisende hulp, wordt gefilmd tijdens hun uiteenlopende dagelijkse werkzaamheden. Deze vaste gezichten zorgen voor herkenbaarheid bij de kijker en geven inzichtelijkheid in hun specifieke, diverse werkterrein. In totaal zijn er 194 afleveringen gemaakt. In heel 2007 heeft SBS6 nog herhalingen uitgezonden van de serie.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 89/92


Milieu Voor inspanningen op het gebied van Milieu verwijzen we u naar pagina 86.

4.7 Financieel beleid Het financiële beleid van het Erasmus MC is gericht op een evenwichtig balans- en vermogensbeheer. Ontwikkelingen in 2007 in de balans- en vermogenspositie worden in het onderdeel jaarrekening elders in dit jaarverslag nader toegelicht.

Rapportagecyclus In 2007 is de interne rapportagecyclus van het Erasmus MC aangepast. Met ingang van dit jaar wordt naast de reguliere managementrapportage op maandbasis, gerapporteerd in een voor- en najaarsrapportage. Middels de maandrapportages vindt met name sturing en beheersing plaats op de productie- en resultaatontwikkeling, alsmede op prestatie-indicatoren. In de voor- en najaarsrapportages vindt verantwoording plaats op zowel resultaat- als balansontwikkeling, waarbij eveneens de cijfers van de dochterbedrijven worden meegenomen. Door deze wijziging beschikt de Raad van Bestuur op deze momenten nu ook over een tussentijdse, geconsolideerde verantwoording.

Eind 2006 is het besluit genomen om de administratie van de BV’s, de projectcontrole op extramuraal gefinancierde projecten (EMF) en de centrale controllerrol op projecten onder te brengen bij de directie Financiën. Door het inbedden van deze werkzaamheden is gebleken dat de directie Financiën meer grip heeft op deze financiële processen. De administratieve beheersing van de EMF is in 2006 al verbeterd. In 2007 is, in samenwerking met de projectcontrollers, de interne beheersing nog meer aangescherpt. Deze aanscherping heeft onder meer geleid tot een aantal bruikbare managementrapporten, die de decentrale organisatie meer inzicht heeft gegeven in de totale en de eigen EMF-portefeuille.

In 2007 is voorts veel aandacht besteed aan het verkorten van de doorlooptijd van de rapportagecyclus. Hierdoor is in men staat gesteld sneller te reageren op ontwikkelingen. Voor 2008 zal de ambitie worden neergelegd om dit proces nog meer te versnellen, met behoud van de huidige kwaliteit. Begin 2008 wordt in overleg met de Raad van Bestuur bekeken in welke mate de huidige rapportagecyclus voldoet aan de wensen van het bestuur. Door de huidige werkwijze zal het aanpassen van managementrapportages eenvoudiger kunnen worden gerealiseerd.

Begroting In 2007 is veel tijd besteed aan het begrotingsproces. Dit heeft geleid tot gedetailleerde deelbegrotingen per afdeling. Door optimaal gebruik te maken van de systeemmogelijkheden is in 2008 de begroting zichtbaar in de operationele financiële systemen. De interne verantwoording zal hierdoor in kwaliteit gaan toenemen, sturing zal meer en meer gaan plaatsvinden op afwijkingen ten opzichte van begroting en vastgestelde budgetten.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 90/92


Inkoopbeleid Het inkoopbeleid en de werking van de inkoopfunctie is in 2007 bevestigd en versterkt. Het inkoopbeleid bevat de centrale coördinatie van afdelingsoverstijgende inkoopprojecten en het decentraal inkopen binnen de richtlijnen en procedures. Of het decentraal inkopen ook daadwerkelijk volgens de richtlijnen en procedures verloopt, is onderwerp van een interne audit geweest. Aanbevelingen voor verbetering op onderdelen uit deze audit zijn in 2007 grotendeels doorgevoerd.

De tenderboard (leden: hoofden van medische afdelingen, een aantal managers, manager Inkoop en lid Raad van Bestuur) heeft enkele tientallen inkoopprojecten goedgekeurd en gunningen geaccordeerd. Het behaalde onderhandelingsresultaat op projecten en kleinere contracten bedraagt 3,6 miljoen euro op een werkterrein van circa 120 miljoen euro exploitatiegelden. Dit jaar is een informatiesysteem ontwikkeld waarmee de participatie van afdelingen in deze contracten kan worden gemeten. Ook op het gebied van investeringen in apparatuur zijn de targets ruimschoots gehaald. Het Erasmus MC mocht zich verheugen met het in de wacht slepen van de Step Change Award van de Dutch Sourcing Awards. Deze award werd toegekend vanwege de grote stap voorwaarts in de ontwikkeling van de inkoopfunctie en de sector Inkoop, met een voorbeeldfunctie voor de gehele overheid en gezondheidszorgsector.

DBC Het Erasmus MC voert voor ongeveer 2 procent van zijn opbrengsten vrije onderhandelingen met verzekeraars over prijs, volume en kwaliteit. Op basis van Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) is hiermee, in navolging op 2006, opnieuw ervaring opgedaan. Voor een aantal zorgvormen zijn gerichte afspraken gemaakt over verdere verbeteringen van de kwaliteit. Tevens is extra ingezet op de betrouwbaarheid van het administratieve proces. Hierbij zijn de clusters zelf verantwoordelijk geworden voor de organisatie hiervan en controle op de naleving van de administratieve organisatie. Op centraal niveau is ondersteuning gericht op het faciliteren van de clusterbureaus en het volgen van de voortgang. Extra inzet is gericht op het verbeteren van de tijdigheid.

Een bijzonder aandachtspunt is het omschrijven van complexe zorgvormen die samenhangen met de universitaire functie van het Erasmus MC. Een groot gedeelte van de patiëntenzorg binnen de organisatie kenmerkt zich door tertiaire verwijzing en is daarmee complexer dan de reguliere zorg bij algemene ziekenhuizen in de regio. Een adequate omschrijving hiervan binnen de DBC-systematiek is er nog onvoldoende. In samenwerking met de andere UMC’s worden voorstellen aangereikt aan de landelijke partijen die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud aan het DBC-systeem. Hierbij speelt het fenomeen zorgzwaarte een belangrijke rol. Tevens ontwikkelt het Erasmus MC voorstellen voor verbetering van de prijsstelling van complexe zorgvormen en een uitbreiding van het assortiment van DBC’s.

© 2008, Erasmus MC

Pagina 91/92


Bijlage: organogram Erasmus MC

Raad van Toezicht

Advies- en overleg-organen Raad van Bestuur

Stafconvent

Directie Patiëntenzorg

Directie Financiën

Ondernemingsraad

Directie Onderzoek en Onderwijs

Directie Personeel

Directie Huisvesting

Directie Informatie

Gezamenlijke Vergadering

CRAZ

Directie Facilitair Bedrijf

Medische en wetenschappelijke afdelingen verdeeld over 17 clusters

© 2008, Erasmus MC

Pagina 92/92

Maatschappelijk verslag 2007

Recommend Documents