O PI N I E
Leiderschap in de ‘Comprehensive Approach’ VERKENNING VAN NIEUWE EISEN AAN LEIDERSCHAP Leiderschap wordt meestal verbonden met autoriteit over ondergeschikten. Steeds vaker komt het voor dat onafhankelijke individuen en partijen deel uitmaken van een eenheid of missie. Dat verandert ook de stijl van leidinggeven. Welke leiderschapsstijl daar het beste bij past is nog niet zo duidelijk. We presenteren hier een verkenning naar factoren van invloed.
Drs. Josephine P. VAN MEER en dr. Peter J. M. D. ESSENS Werkzaam bij TNO Defensie en Veiligheid: Human Factors.
Carré 11 - 2009 pagina 16
016_CA11.indd 16
22-10-2009 11:39:48
’
De huidige militaire missies zijn complex voor leidinggevenden. Zowel de zeer diverse factoren van invloed in de operationele omgeving alsook de veelheid van betrokken partijen dragen daar aan bij. De relatief overzichtelijke traditionele aanpak – van gebiedsverovering en onderdrukking van een tegenstander – is vervangen door een samengestelde aanpak gericht op veiligheid en stabiliteit in fragiele staten waar politieke, economische en sociale onrust heerst (Kiszely, 2007). In conflictgebieden wordt Defensie niet langer ingezet als gevechtseenheid pur sang maar strekt de militaire inzet zich uit van ondersteuning van humanitaire hulpverlening tot het omverwerpen van onwettige en bedreigende regimes (Bertholee, 2008; Wong, Bliese & McGurk, 2003). Centraal staat de benadering om met zo min mogelijk geweld een zo groot mogelijke invloed te hebben op de ontwikkeling van de veiligheid. Daarvoor is er een sterkere nadruk op bemiddelen, bijdragen aan wederopbouw en het winnen van de hearts and minds van de lokale bevolking. Dit gebeurt in samenwerking en afstemming met vele andere partijen, waaronder overheidsinstanties en civiele organisaties. Leiders worden geconfronteerd met complexe doelstellingen op meerdere niveaus, extreme veelzijdigheid in hun taakuitvoering en samenwerking met andere partijen. De directe en indirecte verantwoordelijkheden van leidinggevenden binnen Defensie zijn breder geworden en er is voor commandanten binnen de Nederlandse krijgsmacht in relatief korte tijd veel veranderd (Kiszely, 2007). Dit leidt tot nieuwe eisen aan leiderschap. In dit artikel gaan wij in op de eisen aan leiderschap voortvloeiend uit de huidige operationele complexiteit. Welke competenties moet een militair leidinggevende beheersen om deze verscheidenheid aan doelen, taken en samenwerkingsvormen het hoofd te bieden? En hoe bereiden we onze leiders voor op de eisen die aan hen gesteld worden in een missiegebied? Om een beeld te krijgen van de omstandigheden waarin leiders moeten acteren in huidige militaire missies wordt eerst uiteengezet wat een hedendaagse missie typeert. Vervolgens kijken we naar de consequenties van deze omstandigheden voor militair leiderschap. In de daaropvolgende paragrafen wordt bezien hoe de huidige eisen aan militair leiderschap passen binnen de visie op leidinggeven van Defensie. De Comprehensive Approach
Steeds meer groeit het besef dat de verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: “De politieke, veiligheids-, economische en sociale sferen zijn van elkaar afhankelijk: falen van de een betekent een risico dat alle anderen ook falen” (OECD, 2006). Ook binnen het Nederlandse internationale veiligheidsbeleid zouden deze instrumenten in samenhang moeten worden aangestuurd (Bertholee, 2008). Dit betekent binnen Nederland dat de krachten van de ministeries van Defensie en Buitenlandse Zaken - Ontwikkelingssamenwerking gebundeld moeten worden. In een aanbeveling van
de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV) wordt “gelijktijdige en coherente inzet van politieke, militaire, ontwikkelingsgerelateerde en diplomatieke instrumenten” geadviseerd (AIV, 2008). Deze samenwerking wordt ook ‘geïntegreerde aanpak’ genoemd, of in de internationale benamingen die gelijke strekking hebben: Comprehensive Approach, Whole of Government Approach, en Defence, Diplomacy en Development (3D) 1). In missiegebieden zien we duidelijk de operationalisering van zulke samenwerking. Vanuit een visie op het bereiken van lange termijneffecten worden in de comprehensive approach veiligheid, politiek en ontwikkeling samen ondergebracht in één geïntegreerde aanpak (Frerks e.a., 2006; Landmacht, 2008). Uiteraard moet dit geïnitieerd worden vanuit beleidsniveau, maar op operationeel niveau zien we duidelijker de uitwerkingen van zulke samenwerking. In de huidige aanpak in militaire coalitie-missies is er naast de nationale ontwikkeling van samenwerking tussen diverse partijen ook de samenwerking met overheidsinstanties van de andere landen en nietoverheidsorganisaties (IO’s, NGO’s). Het combineren, zelfs integreren van militaire en civiele expertise is een logische consequentie van deze internationaal ingevoerde hervormingen in visie en aanpak van vredesmissies. In Afghanistan worden politiek adviseurs (POLADs) en ontwikkelingssamenwerking-adviseurs (OSADs) aan de TFU-staf toegevoegd. De commandant van de Taakgroep Uruzgan (C-TFU) en de civiele en ontwikkelingsvertegenwoordiger (CIVREP) vormen sinds 1 maart 2008 de management board van de Taakgroep Uruzgan, verantwoordelijk voor de afstemming van militaire en civiele activiteiten. De CIVREP voert sinds maart 2009 ook het commando over het PRT.
Noot 1) Hoewel er brede overeenstemming is dat het in internationale stabilisatie- en opbouwmissies gaat om het bij elkaar brengen en afstemmen van de ontwikkeling van verschillende dimensies (zoals bestuur, recht, veiligheid, economie, mensenrechten), ontbreekt uniforme terminologie, hetgeen de prilheid van deze ontwikkeling reflecteert (Rintakoski, & Autti, 2008). We gebruiken hier comprehensive approach in de betekenis van een samenhangende aanpak op basis van brede samenwerking tussen (nationale en internationale) organisaties, met als doel een betere uitkomst van crisisbeheersingsoperaties (zie ook AIV, 2009).
De comprehensive approach is een noodzakelijke ontwikkeling om de complexiteit van hedendaagse missies aan te kunnen pakken. De aanpak kent echter nog vele problemen (Devitt & Borodzicz, 2008; Bird, 2007). Zo moet een hoofdzakelijk uitvoerende instantie als Defensie samenwerken met twee beleidsinstanties als BuZa en OS. De verschillen in organisatiecultuur zijn merkbaar door discrepanties in bijvoorbeeld procedures, financiële stromen, inzetbaarheid van veldwerkers en politieke opvattingen (Rietdijk, 2009). Net als op nationaal niveau kan internationale samenwerking op beleidsniveau en in de operationele praktijk stroef verlopen. Dit valt niet alleen te wijten aan uiteenlopende nationale belangen en culturele verschillen, maar is ook een gevolg van het ontbreken van een gezamenlijke inhoudelijke visie op een aanpak voor de problematiek binnen de missie (AIV, 2009; Bird, 2007; House of Commons, 2009). Leidinggeven in een Comprehensive Approach
In de context van de veranderde omstandigheden en de veelzijdigheid van optreden wordt van de leider verwacht dat deze meerdere vormen en stijlen van leiderschap beheerst en deze stijlen gericht kan inzetten. De leider moet kunnen schakelen tussen verschillende rollen (zie verderop) en deze
Carré 11 - 2009 pagina 17
016_CA11.indd 17
22-10-2009 11:39:56
overtuigend en effectief uitdragen. De ontwikkeling naar een comprehensive approach stelt extra eisen aan leiderschap. Terwijl de oorspronkelijke eisen die aan leiders gesteld werden niet zijn komen te vervallen, is er door de toegenomen complexiteit van het werkveld een aantal eisen bijgekomen. Traditioneel wordt leiderschap geplaatst in een hiërarchische leider-leidingontvangende relatie waarin de leider stuurt, ondersteunt en inspireert. Leiderschap in een comprehensive approach vereist samenwerking in gelijkwaardige relaties. En ook al is er operationeel sprake van een formele autoriteitsrelatie, in coalities en samenwerkingsverbanden kan deze niet zonder meer worden uitgeoefend; argumentatie, overtuiging en verbinding is nodig om effectieve gemeenschappelijke besluitvorming te realiseren (Essens & van Loon, 2008). De toegenomen onderlinge afhankelijkheid tussen groepen en organisaties, nationaal en internationaal, vraagt van de leider om verbindingen tussen groepen te maken en positieve relaties te ontwikkelen en onderhouden. De leider moet in staat zijn om een veelheid van verschillen te overbruggen. De verschillen tussen deelnemende partijen en personen kunnen groot zijn qua cultuur, normen, waarden en werkwijzen. Verschillen in snelheid of voorbereiding van handelen tussen militaire en civiele organisaties kunnen een bron van misverstanden en conflicten zijn. Dit vereist van leiders dat men zich kan verplaatsen in datgene wat de andere partij als belangrijk ziet in de uitvoering van het werk. Ook begrippenkaders kunnen aanmerkelijk verschillen zodat intenties en doelen anders geïnterpreteerd kunnen worden. Dit betekent dat er tijd en aandacht moet uitgaan naar communiceren, verhelderen en verifiëren. Het innemen van andere dan militaire perspectieven vereist mentale flexibiliteit en vooral ook intellectuele breedheid van denken. Het is mensen eigen dat het eigen domeinperspectief gezien wordt als van doorslaggevend belang. Loslaten van het eigen perspectief en zoeken naar de juiste balans vereist openheid en creativiteit in denken. Een bijkomend element betreft de belangen en doelen van de bronorganisaties achter de lokale vertegenwoordiger. Inzicht daarin is van belang om de drijfveren van bepaalde keuzes te kunnen begrijpen en te respecteren. Tot slot is de rol van de leider ook om verschillende partijen op een lijn te brengen, verbindend te zijn en de mogelijke afstand of conflicten tussen partijen te overbruggen en vooroordelen te slechten. Hiervoor moet de leider in staat zijn om samenhang te zien en de partijen inspirerend te verbinden in het delen van de gemeenschappelijke doelen. Noot 2) Kaats en Opheij gebruiken het woord ‘macher’, in de zin van gericht op resultaat. De bijbetekenis van ‘big shot’ willen we hier echter vermijden.
Leiders moeten in huidige missies al vroeger in hun ontwikkeling een hoger niveau aan intellectuele vaardigheden en breedte aan perspectieven op de missie tonen (Nuciari, 2002). De eigen overtuiging is niet bepalend, maar moet ook in overeenstemming zijn met andere actoren en operatielijnen (Bertholee, 2008). Ook al op lager niveau moet een
compagniescommandant bijvoorbeeld zich actief manifesteren in een joint, combined én inter-agency omgeving. Dit maakt dat de eisen aan leiders in een uitzendgebied onevenredig ingewikkeld en zwaar worden (Bertholee, 2008). Het onderzoek naar de kenmerken van leidinggeven in deze context is nog maar net begonnen. Verschillende rollen van leidinggevenden komen naar voren die hierin moeten samenkomen. In de context van
allianties hebben Kaats en Opheij (2008, 2009) vier rollen beschreven die leiders goed moeten kunnen vervullen: • de ‘verbindende strateeg’ die vanuit een strategisch kader verbindingen maakt met andere mensen en organisaties; • de ‘schakelende zingever’ die kan pendelen tussen verschillende talen, werkelijkheden en belangen; • de ‘charmante verleider’ die met persoonlijke vaardigheden en effectieve taal anderen motiveert; • de ‘geduldige doener’ 2) die tijd neemt voor de interactieprocessen, maar ook krachtig een punt kan maken. De gebruikte typeringen suggereren een dominante alleskunner die de controle heeft. Het gaat echter vooral om de open houding met gedragingen die mede vorm geven aan de interactie en dialoog met de andere leiders. Deze gedragingen zouden benoemd kunnen worden als: verbinden en bruggen bouwen, luisteren en vertalen, betrekken en motiveren, ontwikkelen en afronden. Van goed leiderschap wordt verwacht dat positieve interacties tussen de partijen worden gestimuleerd, mede door in de eigen organisatie vooroordelen en misverstanden weg te nemen. De leiders van de betrokken partijen vormen een collectief waarin ieder een gedeelde verantwoordelijkheid heeft om tot resultaat te komen. De militaire leider representeert weliswaar de veiligheidsdimensie, maar heeft tegelijk de verantwoordelijkheid om mee te denken met wat de andere partijen beweegt en wat aan richtingen en keuzes wordt ingebracht. Dit zou je de ethische dimensie van de comprehensive approach kunnen noemen omdat je medeverantwoordelijkheid neemt voor anderen in het licht van het gemeenschappelijke belang (Pittinsky & Simon, 2007).
Carré 11 - 2009 pagina 18
016_CA11.indd 18
22-10-2009 11:40:10
Door generaal-majoor Ton van Loon is op basis van zijn ervaring in RC-South in Afghanistan een schets gegeven wat nodig is om in een veelheid van belangen en achtergronden leiding te geven (Essens & Van Loon, 2008). Essentieel is bewustzijn van wat de andere partners drijft, van hun cultuur en van hun pijn. De collectieve insteek moet ook letterlijk worden genomen, niet als een bijeenkomst van specialisten waar ieder zijn eigen ding doet en onderhandelen het toverwoord is, maar als een verzameling van perspectieven die alle hun waarde hebben en met elkaar moeten worden verbonden. Volgens Van Loon moet je in internationale samenwerking vooral relatiegericht zijn en daar tijd voor nemen (ook al ben je zelf ongeduldig van aard), niet om vrienden te worden, maar om snel te kunnen schakelen en samen verantwoordelijk te kunnen zijn voor de aanpak en oplossing van de problemen. Leiderschapsstijlen
“Leidinggeven is van oudsher core business bij Defensie en goed leiderschap is misschien wel de belangrijkste succesfactor binnen onze organisatie” (generaal Berlijn in Visie Leidinggeven, 2007). Leidinggeven binnen Defensie is voornamelijk gebaseerd op twee leiderschapsmodellen: situationeel leiderschap en inspirerend leiderschap. Situationeel leiderschap is gericht op het kiezen van een stijl die past bij de omstandigheden waarbinnen taken worden uitgevoerd en de competenties van de medewerker – sturend, coachend, ondersteunend, delegerend. Dit betekent dat de situationele leider telkens een afweging maakt tussen het belang van taakgericht en mensgericht leidinggeven op basis van de eisen die de situatie stelt (Visie Leidinggeven, 2007). Situationeel leiderschap is geschikt voor het uitvoeren van taken onder grote druk en bij overweldigend gecompliceerde situaties Leiderschapsrollen comprehensive approach Verbinden en bruggen bouwen Luisteren en vertalen Betrekken en motiveren Ontwikkelen en afronden
(zie symposium NOV, Ebbelaar, F.A., 2009). Het past bij snelle en gecentraliseerde besluitvorming in situaties waar het niet van de leidingontvangenden verwacht mag worden dat zij overzicht hebben over de situatie. In aanvulling op het reactieve karakter van situationeel leiderschap wordt bij Defensie daarnaast een overwegend proactieve stijl van inspirerend leiderschap ingezet. Een inspirerend leider motiveert door een voorbeeldfunctie te nemen en door vertrouwen te geven. De leider is inspirerend door
zijn of haar overtuiging. De leidingontvangende wordt door een inspirerend leider gestimuleerd om het volle potentieel in te zetten voor het bereiken van het gezamenlijke doel (Kelly, 1999). De definitie gesteld in de Visie Leidinggeven (2007) is “leidinggeven is het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken”. Met deze twee vormen van leiderschap wordt een scala aan situaties het hoofd geboden. Leidinggeven in een comprehensive approach voegt nog een dimensie toe aan situationeel en inspirerend leiderschap. Dit komt doordat in een comprehensive approach de onderlinge relaties anders zijn, gelijkwaardigheid met daarbij grote diversiteit. Het gaat daarbij vooral om situaties waarin verschillende perspectieven moeten worden verenigd in een samenhangende aanpak. Leiderschap betekent dan wederzijds beïnvloeden, sturen en aangestuurd worden, leiding aanbieden en accepteren (shared leadership, Pearce & Conger, 2003). Dergelijk leiderschap staat verder af van de traditioneel beoefende vormen van leiderschap bij Defensie. Met het opzetten en realiseren van nauwe, operationele samenwerkingsverbanden tussen partijen met zeer verschillende achtergrond en belangen is ruime ervaring opgedaan in civiele context. Allianties en multi-teams zijn samenwerkingsverbanden waarin autonome organisaties hun krachten bundelen om gemeenschappelijke doelen te behalen. In allianties worden expliciet gemeenschappelijke doelstellingen gedefinieerd en worden risico’s, kosten en baten gedeeld. Veelal worden, om effectief te opereren, werkwijzen op elkaar afgestemd (Boonstra, 2007). De deelnemende partijen behouden volledige autonomie maar richten hun eigen doelen op het gemeenschappelijk oplossen van het probleem. Onderzoek laat zien dat ongeveer de helft van de allianties mislukt (De Man, 2008). De belangrijkste valkuil is dat organisaties niet verder denken dan hun eigen belang en dat hard uit willen onderhandelen. Belangrijkste factor voor het slagen is, naast willen samenwerken, een ‘alliantievaardigheid’. Men moet kunnen omgaan met ontbreken van centrale leiding, gelijkwaardigheid van partners en minder duidelijke afbakeningen tussen de organisaties (De Man, 2008). In operationele samenwerkingsverbanden gericht op oplossen van calamiteiten en crises, is er minder vrijheid in de keuze om samen te werken of, als het niet werkt, om op te geven. De omgevingsomstandigheden vereisen een gemeenschappelijke benadering en vaak wordt deze noodzaak ook door politieke en maatschappelijke eisen ingegeven. Deze druk vermindert de kans op conflicten en ineffectiviteit echter niet en het komt aan op effectief leiderschap om de samenwerking te verbeteren. Uit studies naar samenwerkende groepen blijkt dat groepen die elkaar niet goed kennen vaak beginnen met stereotype, negatieve beelden van elkaar. Een belangrijke rol voor leiders is het ontwikkelen van positieve inter-team interacties, het
Carré 11 - 2009 pagina 19
016_CA11.indd 19
22-10-2009 11:40:20
reduceren van competitie en wantrouwen en het intensief onderhouden en stimuleren van inter-team interactie (Pittinsky & Simon, 2007). Het beste is om de gemeenschappelijke identiteit te benadrukken met behoud van eigen identiteit. Effectiviteit van inter-team interactie voorspelt de prestatie van het geheel (Marks e.a., 2005). De leiders van deelnemende teams werken samen om, met behoud van autonomie, de eigen doelen zodanig te richten dat het gemeenschappelijke doel effectief kan worden bereikt - unity of purpose staat centraal. In hoeverre de kennis en ervaring opgedaan in civiele condities van toepassing zijn op operationele condities zal nog moeten worden bezien. Wat er aan documentatie nu ligt over het functioneren van de comprehensive approach is niet direct positief. Maar tegelijk maakt die beperkte documentatie duidelijk dat er nog maar weinig systematische en verantwoord verzamelde informatie beschikbaar is. De ontwikkeling van een samenhangende aanpak met verschillende macht- en beïnvloedingsinstrumenten die door verschillende partijen worden ingebracht, is nog maar pas begonnen. Wat onder de term comprehensive approach wordt gevat is een verzameling van diverse situaties en benaderingswijzen. Eenduidig is men over brede samenwerking, maar wat dat precies inhoudt, welke besturingsmodellen daarbij horen en hoe de processen het meest effectief verlopen is nog niet goed bekend. Ook de kennis over de meest effectieve leiderschapsstijlen en onderliggende kerncompetenties is nog in ontwikkeling. Een effectieve leiderschapsstijl voor een comprehensive approach zou in ieder geval moeten aansluiten aan de nu gehanteerde situationeel en inspirerend leiderschapsstijlen. Anders dan in civiele alliantie context kan er niet worden gezegd: jammer maar we lagen elkaar niet zo. Vijftig procent faalkans is onacceptabel in de operationele context, maar dat betekent niet dat ineffectiviteit geaccepteerd moet worden. De druk op succesvol samenwerken op alle niveaus is groot. Daarom is kennis van leiderschap, als een van de belangrijkste sturingselementen, essentieel om samenwerkingsverbanden effectiever en succesvol te maken. Leidinggeven in samenwerkingsverbanden moet je leren. Verschillen in cultuur en werkwijzen zijn obstakels om goed samen te werken. Door oefening en training kan worden geleerd hoe daarmee om te gaan, ze te doorbreken en positief te maken. De aanbeveling van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV, 2009) om gezamenlijk met militairen en civiele partners te oefenen moet dan ook sterk worden ondersteund. De voorbereiding van Staf 1 (GE/NL) Corps op de uitzending als HQ ISAF in Kaboel (Landmacht, 2008) is een stap in die richting. Openstellen voor vertegenwoordigers van betrokken ministeries en NGO’s. is echter niet voldoende, dit zal samen met de betrokken ministeries moeten worden opgepakt. Ook het opzetten van comprehensive approach training vereist een brede benadering en leiderschap.
Referenties •AIV (2008). Nederland en de Europese ontwikkelingssamenwerking, nummer 60, Den Haag, p. 45. •AIV (2009). Crisisbeheersingsoperaties in Fragiele Staten. De noodzaak van een samenhangende aanpak. Maart nummer 64. Den Haag, p. 16. •Bertholee, R.A.C. (2008). Beslissen in het gevecht, bouwen aan veiligheid. De ontwikkeling van het landoptreden. Retrieved from http:// www.boekje-pienter.nl/images/beslissen_in_het_gevecht.pdf •Bird, T. (2007). New Approaches to Military Intervention for the Era of ‘Fourth Generation’ Warfare. Implications and Conclusions: A Comprehensive Approach. International Studies Association Conference. Chicago. •Boonstra, J. (Red.) (2008). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Kluwer, Deventer. •de Man, A.P. (2006). Alliantiebesturing: samenwerking als precisieinstrument. Assen:Van Gorcum. •Devitt, K.R., & Borodzicz, E.P. (2008). Intervowen Leadership: the Missing Link in Multi-Agency Major Incident Response. Journal of Contingencies and Crisis Management, 16(4), p. 208-216. •Ebbelaar, F.A. (2009). Leiderschap onder extreme omstandigheden. Carré, 1, 21-27. •Essens, P. and van Loon, T. (2008). Cultural Challenges in Joint and Combined Command: A Military Leader’s Perspective. Proceedings NATO RTO Human Factors and Medicine Panel (HFM) Symposium on Adaptability in Coalition Teamwork, Copenhagen, Denmark, 21-23 April 2008. NATO RTO-MP-HFM-142-KN2. •Frerks, G., Klem, B., van Laar, S., & van Klingeren, M. (2006). Principles and Pragmatism, Civil-Military Action in Afghanistan and Liberia. Utrecht, Universiteit Utrecht. •House of Commons, 2009. Minutes of Evidence on Comprehensive Approach by Daniel Korski, Howard Mollett and Stephen Grey. 30 June 2009. HC 523-iii. •Kaats, E. & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Reed Business, Amsterdam. •Kaats, E., & Opheij,W. (2009). Besturen in complexe omstandigheden. Openbaar Bestuur, Januari 2009. •Kelly, E.P. (1999). Review of Transformational leadership: Industry, military and educational impact. Journal of Leadership Studies, Vol 5(3), 1999, pp169-171. •Kiszely, J. (2007). Post-modern Challenges for Modern Warriors. The Shrivenham Papers, no 5. Defence Academy of the United Kingdom. •Landmacht (2008). Focussen op het grotere plaatje. Landmacht, December 2008, pp. 26-27. •Marks, A.M., DeChurch, L.A., Mathieu, J.E., Panzer, F.J., & Alonso, A. (2005).Teamwork in Multiteam Systems. Journal of Applied Psychology, 90(5), pp964-971. •Nuciari, M. (2002). Flexibility towards diversity. New skills for military personnel. Paper to the Annual Conference 2002 of the Committee on Women in NATO Forces. Brussels, May 2002. •Pearce, C.L., & Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. •Pittinsky,T.L. & Simon, S. (2007). Intergroup leadership.The Leadership Quarterly, 18, 586-605. •Rietdijk,W.S. (2008). De ‘comprehensive approach’ in Uruzgan. Schaken op vier borden tegelijk. Militaire Spectator, 177(9), pp472-486. •Visie Leidinggeven. Ministerie van Defensie,Werkgroep Staal. November 2007. •Wong, L., Bliese, P., & McGurk, D. (2003). Military Leadership: a context specific review.The Leadership Quarterly, 14, pp657-692.
Carré 11 - 2009 pagina 20
016_CA11.indd 20
22-10-2009 11:40:33
