HR als business partner. Herpositionering HR cruciaal

HR als business partner Herpositionering HR cruciaal

HR als business partner


Herpositionering HR cruciaal


De overheid is volop in ontwikkeling binnen een context die snel verandert. Hoe kan HR hierin van toegevoegde waarde zijn? Een goede HR-adviseur is volgens bestuurders vooral een strategisch adviseur voor de directie* en een adviseur voor het lijnmanagement. Vooral op strategische thema’s als talentmanagement en strategische personeelsplanning verwachten bestuurders meer van HR. Daarnaast is er een groeiende behoefte aan geïnterpreteerde kwalitatieve data en niet alleen de rapportage van bijvoorbeeld uitstroom of aantal flexcontracten (kwantitatieve data). Dat vraagt om een HR-adviseur die dicht op de business opereert, die zich als partner van de lijn opstelt en die de manager ontzorgt. Juist in de publieke sector is deze rolverandering en herpositionering van HR cruciaal om antwoorden te bieden op de grote vraagstukken die zich daar manifesteren.

Dynamiek in de publieke sector

Publieke organisaties zien hun takenpakket veranderen en op sommige vlakken verruimen. Daarbij wordt van de overheid een andere rol gevraagd, waarbij nieuwe afhankelijkheidsrelaties ontstaan met andere stakeholders dan voorheen. Er ontstaan samenwerkingsverbanden op regionaal niveau, tussen overheidsorganisaties onderling en tussen overheid en marktpartijen. Tegelijkertijd is er sprake van dalende budgetten. In dit proces van organisatieontwikkeling manifesteert zich steeds nadrukkelijker het vraagstuk rond de rol en effectiviteit van de HRstrategie. Het is meer dan ooit van belang om het HR-beleid en het HRinstrumentarium te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie en de ontwikkelingen in de context. De publieke HR-professional zou daarom meer deel moeten uitmaken van de organisatieprocessen in de lijn en meer dan nu afgestemd moeten zijn op de te bereiken organisatieresultaten. Hoe kan HR de benodigde strategische rol pakken vanuit (organisatie)visie, invloed en overtuigingskracht? En hoe kan HR zich ontworstelen aan haar beheersmatige rol en vervolgens nieuwe - door de lijn daadwerkelijk ervaren - waarde toevoegen?

Integraal management zorgt voor verwarring

De doorvoer van integraal management binnen publieke organisaties heeft veel goeds gebracht, maar heeft voor de positie van de HR-professional ook voor onduidelijkheid gezorgd. Vanuit de veronderstelling dat het de lijnmanager is die de HR-processen daadwerkelijk zelf moet uitvoeren, is er een verschuiving opgetreden van de vraag van de lijnmanager aan zijn HRadviseur. Om hem in een efficiënte en soepele uitvoer te ondersteunen is deze zich vooral gaan richten op ‘beheersen’ en ‘administreren’, vanuit de behoefte dat ‘de basis op orde moet zijn’. Een veelgehoord geluid van HRprofessionals in de publieke sector is dan ook dat zij simpelweg te druk zijn met administreren en rapporteren om zich bezig te houden met het meer strategische gesprek.

HR te druk met administreren en rapporteren. De brede trend naar digitalisering en automatisering van HR met e-HRM systemen en Employee Self Service (ESS)-applicaties zou aan de HR-professional kansen moeten bieden om de administratieve last te verminderen. Dit biedt vervolgens weer mogelijkheden voor HR om haar rol van operationeel naar meer tactisch-strategisch te verleggen. In de praktijk blijkt dit echter niet zo eenvoudig. Veel organisaties in het publieke domein zijn zich op dit moment aan het oriënteren en voorbereiden om dergelijke applicaties in te voeren, maar zijn nog niet zover. Verder biedt administratieve verwerking en ondersteuning via een shared service centrum niet altijd soelaas. We komen nogal eens tegen dat de lijn geen volledig vertrouwen stelt in de ondersteuning vanuit een shared service centrum voor rapportages of administratieve verwerking. Dat maakt dat de manager voor zijn behoefte aan administratieve verwerking, data en rapportages blijft aankloppen bij zijn HR-professional. En als een scherpe dialoog tussen HR en de lijn ontbreekt en daarnaast de HR-professional zijn aanbod bepaalt op basis van wat hij dénkt dat goed is voor de business, is het de vraag of de manager echt geholpen is. Bovendien blijft HR daarmee, zoals vanouds, data administreren en rapporteren.

* Zo blijkt onder andere uit het laatste onderzoek van Raet (HR Benchmark 2014 – 2015). 2

3


Herpositionering van HR

HR-beleidsvoering moet gezien worden als een continu managementproces.

4

Een integrale benadering van het HR-beleid met het organisatiebeleid is dringend nodig om de omslag naar een kleinere en effectievere overheid te kunnen maken. HR-beleidsvorming zou, in plaats van een adviesproces, veel nadrukkelijker moeten worden gezien als een continu managementproces. De HR-professional functioneert hierin als interne consultant en HR-regisseur met een visie op de factor ‘mens’, waarbij hij continu bezig is om gevraagd en ongevraagd de doelstellingen van de organisatie voor zijn afdeling te vertalen naar: wie doet wat, waarom, wanneer en met welke vaardigheden? In de ‘ideale situatie’ is HR voortdurend met haar klant (de (lijn)manager) in gesprek en weet zij daardoor waar hij of zij van wakker ligt. HR wordt daarmee een waardevolle sparringpartner die de manager ontzorgt en daarbij het voortouw neemt in de vier primaire HR-opgaven: 1. Zorgen dat medewerkers op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar zijn; 2. Zorgen dat zij over de relevante kwaliteiten beschikken; 3. Zorgen dat zij zich, door goed werkgeverschap, met motivatie aan de organisatie verbinden; 4. Zorgen dat zij klaar zijn om in te spelen op de ontwikkelingen waar de organisatie in de toekomst voor staat.


Dit alles betekent dat de HR-professional de business partner van de lijnmanager is, die de verantwoordelijkheid draagt voor het HR-beleid en HR-processen en -taken in de lijn. De lijnmanager fungeert in deze samenwerking als opdrachtgever en houdt de eindverantwoordelijkheid (de ‘accountability’). De HR-partner heeft een adviserende, een creërende én realiserende rol (‘responsibility’). De HR-adviseur draagt binnen deze ontwikkeling samen met de lijnmanager direct verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de ‘business’. De ervaring leert dat vanuit deze gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid HR veel directer diensten en instrumenten ontwikkelt die tegemoetkomen aan vraag van de interne klant.

Keuzes in HR-inrichting

Om een omslag zoals hierboven omschreven te faciliteren, is een andere HR-inrichting nodig. Een keuze (uitgewerkt in de figuur op de volgende pagina) is om HR-specialisten aan te wijzen die naast de business partner opereren. Deze specialisten werken aan specifieke en specialistische HR-vraagstukken. Beide rollen vullen elkaar aan en leveren samen de toegevoegde waarde vanuit HR aan de business. 5





n De HR-specialist heeft inhoudelijke HR-kennis (bijvoorbeeld over

In dit model rapporteert de HR business partner direct aan de lijnmanager, die hem hiërarchisch aanstuurt. HR-specialisten rapporteren aan HR-directeur/ Hoofd P&O. HR-specialisten zijn geclusterd in een expertisecentrum dat ondersteuning levert aan de lijn én aan HR business partners. Vanuit de lijn en vanuit de HR business partners kan in dit model een vraag aan het expertisecentrum worden gesteld, waarbij de vraag altijd tussen lijn en business partner is afgestemd.

werving en selectie, kennismanagement, talentmanagement en arbeidsvoorwaarden) en draagt zorg voor de ontwikkeling van nieuwe instrumenten binnen zijn kennisgebied en HR-praktijk. n De HR business partner is de sparringpartner en co-manager van het

lijnmanagement. Hij heeft vooral bedrijfskundige en veranderkundige kennis. Dat is ook nodig, omdat hij dichter op de business opereert en mensen in beweging moet zien te krijgen. Om de administratieve last te verlichten, maken managers gebruik van het shared service centrum. Dat neemt de administratieve verwerking van de HRprocessen voor zijn rekening en levert de gevraagde (met name kwantitatieve) rapportages. In een ideale situatie krijgen managers de beschikking over een e-HRM-tool om het administratieve personeelsmanagementproces verder te ondersteunen en maken de medewerkers gebruik van een online ESSapplicatie. Voor centraal te regelen zaken en de specialistische HR-kennis krijgt de manager advies van HR-specialisten. De implementatie van deze kennis gebeurt in samenwerking met de business partner. Kaderstellende thema’s als HR-missie en -visie, het strategisch HRM-plan en extern stakeholdermanagement worden op centraal niveau belegd en zijn de eindverantwoordelijkheid van de HR-directeur (hoofd P&O).

Publieke organisatie

HR-directeur

Manager Shared Service Centre (HR-administrateurs)

CLUSTER

CLUSTER

A

B

Clustermanager

Clustermanager

Afd. 1

Afd. 2

HR business partner

6

HR-expertise centrum

(HR-specialisten)

Mobiliteitscentrum (mobiliteitsadviseurs)

Talentmanagement Kennismanagement Werving & selectie Arbeidsvoorwaarden

Voor de nieuwe rol van HR vormen in- en externe ontwikkelingen het uitgangspunt Nieuwe manieren van samenwerken vragen om andere vaardigheden

Naast het werken vanuit een nieuwe structuur vraagt de ontwikkeling naar business partner een nadruk op andere én nieuwe competenties van de HRprofessional. Strategische vaardigheden Vertrekken vanuit de vraag van de business eist van de publieke HRprofessional van nu een signalerende en initiërende rol ten aanzien van (nieuw) HR-beleid en -doelstellingen. Daarbij vormen ontwikkelingen binnen of buiten de organisatie het uitgangspunt. De HR-professional dient verbindingen te kunnen leggen, door de koers van de organisatie op strategisch niveau te vertalen naar doelstellingen op afdelings- en teamniveau en de rol van de individuele medewerker daarin een plek te geven. Daarbij is het belangrijk om onderlinge relaties en verhoudingen in de eigen organisatie en andere organisaties in de omgeving te doorzien en in te schatten wie de belangrijkste spelers zijn. Overtuigen en beïnvloeden Het is nodig dat de HR-professional beweging creëert en beschikt over vaardigheden om belangrijke thema’s in zijn organisatie geagendeerd en door de leiding geadopteerd te krijgen. Het creëren van inzicht, acceptatie en draagvlak is hierbij essentieel. Dat vraagt van de professional effectieve beïnvloedings- en veranderkundige vaardigheden en de vaardigheid om groepsdynamische processen te leiden. 7


HR analytics Daarnaast heeft hij vaardigheden nodig op het gebied van ‘HR analytics’. HR zit op een schat aan data en kan, mits ze hier de competenties voor ontwikkelt, meer impact hebben op de resultaten van de organisatie. De HR business partner moet op basis van kwalitatieve data gefundeerde keuzes kunnen maken rond de investeringen waartoe manager en HR business partner besluiten. Hiervoor is het belangrijk om over meer bedrijfskundige en in zekere mate ook over financiële kennis te beschikken. Een belangrijke consequentie van de verhoogde inzet op HR analytics is dat het stakeholdersveld van HR verschuift en zich verbreedt. Naast de samenwerking met de lijn vraagt dat namelijk om een veel nauwere samenwerking met bijvoorbeeld afdelingen binnen bedrijfsvoering, zoals Finance, ICT en Juridische Zaken.

HR moet nauwer samenwerken met Finance, ICT en Juridische Zaken.

HR: data vertalen naar bruikbare inzichten Om op managementniveau beslissingen te kunnen nemen, is er sturingsinformatie nodig. HR is bij uitstek geschikt om deze informatie te ondersteunen met goede kwalitatieve en geanalyseerde data. Volgens de Raet Benchmark 2015 hebben bestuurders vaak weinig besef van de hoeveelheid HR-data die beschikbaar is. Bovendien hebben data en rapportages op zich nog weinig toegevoegde waarde voor managers en bestuurders. De uitdaging is om data te vertalen naar bruikbare inzichten, waarbij de concrete business-vraag het uitgangspunt moet zijn. Denk aan de volgende vragen: kun je een relatie leggen tussen gevolgde opleidingen en het effect op productiviteit? Kun je de invoering van een nieuw soort gesprekkencyclus koppelen aan meer medewerkerstevredenheid? Welke juridische contracteringsvormen zijn bevorderend voor mobiliteit en flexibilisering van arbeidsinzet binnen de organisatie en waarom? Met dit soort analyses maak je tastbaar wat HR-instrumenten opleveren voor de organisatie en waar het HR-beleid zich op zou moeten richten. Als je niet weet wat er mogelijk is aan analyses, is het lastig om te bedenken welke vragen je kunt stellen en hoe je vervolgens met die informatie beter en anders kunt sturen op de te bereiken resultaten.

Realiseren en implementeren HR-doelstellingen vertalen naar beleidsonderdelen, instrumenten en interventies en deze implementeren vraagt onder meer om goede projectmanagementvaardigheden en kennis van managementmodellen en -theorieën. Dit is bijvoorbeeld nodig om inhoudelijke en soms ingewikkelde HR-materie (als loonkostenbeheersing en strategische personeelsplanning) behapbaar aan te bieden en te borgen.

8

9





Tot besluit, het ‘waarom’ als richtinggevend groeiproces voor HR

De herpositionering en rolverandering van HR in de publieke organisatie is zoals gezegd cruciaal om een antwoord te bieden op de uitdagingen die op hen afkomen. Wij zien dit als een groeiproces waarin HR in feite haar eigen ‘golden circle’ moet bouwen. In het model ‘The Golden Circle’ van Simon Sinek wordt uitgegaan van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: wát je doet, hoé je het doet en waaróm je het doet. Volgens Sinek raak je mensen alleen als je de ‘waarom-vraag’ kunt beantwoorden en als het geloof daarin overeenkomt met het geloof van je klanten. Pas als het duidelijk is waarom iemand of een organisatie iets doet, kunnen mensen erin geloven.

The Golden Circle

In deze zienswijze zien wij een parallel met het groeiproces dat HR in de publieke organisatie moet doormaken. Geloof in de boodschap die ze brengt is een absolute randvoorwaarde voor HR om positie te creëren en echt impact te hebben. Dit vraagt van de publieke HR-professional dat hij of zij een scherpe dialoog voert in de organisatie over wat een organisatie en de afdeling wil betekenen (het why van organisatie/afdeling) en vervolgens over de wijze waarop HR daaraan kan bijdragen. Zo geeft de ‘why’ van de organisatie richting aan de ‘why’ van HR. Deze why (HR-missie en -visie) ligt vervolgens weer aan de basis van wat er wordt gedaan en hoe. Het bouwen en doorleven van deze eigen golden circle geeft HR een basis voor het strategische gesprek en het innemen van een positie op strategisch en tactisch niveau. Deze is kaderstellend, legitimeert haar beleid en in te zetten instrumentarium en daarmee haar overtuigingskracht.

‘HR heeft cruciale rol’

Willy de Jong, HR-adviseur Provincie Fryslân What How Why Why • Wat is de organisatievisie en welke doelen stelt de organisatie zich? • Welke ontwikkelingen in de context spelen een rol met betrekking tot de organisatiedoelen? • Welke ontwikkelingen manifesteren zich intern en in het HR-vakgebied? • Welke bijdrage kan HR leveren aan de organisatiedoelen? Hoe vertaalt zich dat in SMART HRdoelstellingen voor de organisatie? • Hoe verhoudt de organisatievisie zich tot mijn afdeling, tot mijn klant? • Wie is mijn klant, waar ligt hij wakker van? • Wat zijn kerntaken die geleverd moeten worden en wat is de rol van HR daarbij?

10

How • Over welke vaardigheden moeten HR-professionals en lijnmanagers beschikken om het proces naar realisatie van de HR-doelstellingen vorm te geven? • Hoe kunnen we onze sterktes benutten om kansen per doelstelling te verzilveren? • Hoe kunnen we het effect van zwaktes zoveel mogelijk elimineren? • Hoe betrekken wij ons in- en extern tot het stakeholderveld in het HR-proces? • Hoe regisseren we de samenwerking met verschillende rollen binnen de (nieuwe) HR-structuur? • Hoe gaan we de realisatie van de HR-doelstellingen op effectieve wijze monitoren?

What • Dienen de HR-doelstellingen gedifferentieerd te worden naar afdelingen? En waar komt per afdeling de focus te liggen? • Wat moeten afdelingen en/of medewerkers anders doen om de HR-doelstellingen te realiseren? • Hoe vertaalt zich dat naar een prioritering van HR-praktijken (beleidsonderdelen) en daaraan gerelateerde instrumenten en activiteiten? • Wat betekent dat voor de eisen die gesteld worden aan de inrichting van de HR-structuur en de HR-praktijken? • Welke interventies moeten er plaatsvinden in de inrichting van de HR-structuur en de HR-praktijken?

“Het bewust nadenken bij de koers van de organisatie en wat HR daaraan kan bij dragen heeft mij in een klap bewust gemaakt van de cruciale rol die wij hebben. Het heeft ertoe geleid dat ik me verantwoordelijk voelde om met mijn lijnmanager de afdelingskoers en ondersteuning van HR daarin te bespreken. Op het moment dat ik de eerste stap zette, ontstond een totaal ander gesprek en is er een start gemaakt met een ander type samenwerking met mijn afdelingsmanager. Ze geeft aan daar echt mee geholpen te zijn en moedigt mij aan om dit nog meer in te zetten. Het heeft het werk er voor mij leuker en interessanter op gemaakt.”

11


Zelf aan de slag met een nieuwe HR-structuur?

JS Consultancy ondersteunt u graag bij het vinden van antwoorden rond het bouwen van uw eigen ‘golden circle’. Onze organisatieadviseurs beschikken over kennis en ervaring om met u samen HR-missie, -visie en een strategisch HRM-plan te ontwikkelen waarin u bewuste keuzes maakt voor de HRpraktijken die u wilt inzetten. Wij helpen u met de operationalisatie van uw plan in de praktijk en bepalen met u samen welke HR-inrichting en -structuur u daarbij het beste ondersteuning biedt. Ook het opleiden en coachen van uw HR-professionals in de ontwikkeling naar HR business partner kan daarvan een onderdeel zijn. Verder kunnen onze HR-specialisten u begeleiden in de opzet en toepassing van specialistische HR-instrumenten. Denk aan strategische personeelsplanning en het inzetten van aanverwante instrumenten als HR3P en het implementeren van talentmanagement, het opzetten van interne academies en het uitvoeren van uw werving en selectie. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martine Peper, senior organisatieadviseur HR / ontwikkeling: [email protected].

Opleidingsprogramma HR-professional

12

Onze incompany opleiding richt zich op HR-professionals die zich willen ontwikkelen tot business partner. Door het volgen van deze opleiding krijgt u als HR-professional regie over uw vakgebied binnen de dynamische publieke context.

Dienstverlener voor de Overheid JS Consultancy is al twintig jaar dienstverlener voor de overheid. Met advies, interim, opleidingen, loopbaancoaching en werving & selectie richten wij ons op overheden, de professionals die er werken en die er willen werken. Binnen gemeenten, provincies en waterschappen zijn wij thuis binnen de domeinen sociaal, ruimte en vastgoed en bedrijfsvoering.

Kennis Kennis van de van de Overheid Overheid

Onze kennis van de overheid zorgt voor een deskundige, inspirerende aanpak die gewaardeerd wordt door onze opdrachtgevers: in 2014 kwam uit onafhankelijk onderzoek naar voren dat wij, voor het vierde achtereenvolgende jaar, Dienstverlener voor de Overheid zijn. Een goed gesprek brengt u altijd verder! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martine Peper, senior organisatieadviseur HR / ontwikkeling: [email protected]

Diensten Advies Diensten

Interim Advies Werving & Selectie Interim Mobiliteit Werving & Selectie Opleidingen Mobiliteit Opleidingen

Domeinen Sociaal Domeinen Juridisch Sociaal Ruimte & Vastgoed Juridisch HRM Ruimte & Vastgoed Financiën HRM Financiën

Beste Dienstverlener voor de Overheid ADVIES INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE MOBILITEIT

AMSTERDAM DEN HAAG DEN BOSCH HAARLEM ZWOLLE

HR als business partner. Herpositionering HR cruciaal

Recommend Documents