HANDLEIDING VOOR TELEWERKERS

Anders Werken. Een handleiding voor telewerkers

Inleiding

HANDLEIDING VOOR TELEWERKERS

Eenmaal het bedrijf, de manager en de telewerker, beslist hebben om over te gaan tot telewerken, komen zij terecht in een totaal andere positie van “werken”.

10. Profiel van een telewerker Er zijn namelijk een aantal zaken waarmee rekening moet worden gehouden, zoals het aanvaarden van de gevolgen van de veranderde werkomgeving. Daarom is het raadzaam dat de telewerker gewapend is met een aantal belangrijke aspecten van deze nieuwe werkvorm.

Mevr. Tine Soete Human Resource Professional

Inhoud

1. 1. 2.

2.

2.1 2.2

2.1 2.2.

1 2.2 2.2. 2 2.2. 3 2.2. 4 3. 4. 3.

4. 5. 6.

4.1 4.2 4.3

4.1

4.2

InleidingInleiding Profiel van een telewerker Profiel van een telewerker Criteria voor telewerk Een eerste indeling: telewerkbaarheid Criteria voor telewerk volgens een classificatie van de functie Een tweede Past flexibel werken bij u?, In uw bedrijf?, Eenindeling: eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een In uw afdeling?classificatie van de functie Taak gerelateerde aspecten

179 179 179

179 179 179 179 182

179

182

Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u?, In uw bedrijf?, In uw afdeling? Afdeling gerelateerde aspecten

182

2.2.1

182

Taak gerelateerde aspecten

Persoonsgerelateerde aspecten

2.2.2

Afdeling gerelateerde aspecten

183 184

183

Het zijn, gedrag of attitude van eenaspecten telewerker 2.2.3 Persoonsgerelateerde

185 184

2.2.4 Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker Mogelijke valkuilen bij telewerken

185 186

Een aantal praktische tips enbij technieken om deze valkuilen te Mogelijke valkuilen telewerken anticiperen Sociaal isolement ontwijken Een aantal praktische tips en technieken om Verwatering vanvalkuilen netwerking, collegialiteit met collega’s vermijden deze tevan anticiperen Stress hanteren Sociaal isolement ontwijken Tot Slot BIJLAGEN Verwatering van netwerking, van collegialiteit met

187 186 187

187 187

De firma Audit Team die volledig digitaal werkt, waardoor ook telewerk mogelijk werd, lichtte de werkprocessen in de organisatie grondig en kritisch door aan de hand van volgende vragen: Wat doen we precies?, Hoe doen we het?, Waarom doen we het op deze manier en zullen we het in de toekomst nog op dezelfde manier doen? Het is belangrijk een duidelijk inzicht te krijgen in de huidige werkmethodes en de toekomstige werkwijze kritisch te analyseren om op een efficiënte wijze te starten met telewerk. Vooral personen die zich met taken van administratieve aard bezig houden, kunnen op telewerken overschakelen. Zelfs de receptionist(e) aan de telefoon kan van thuis uit werken. De klanten noch de leveranciers zullen merken dat hij/zij vanuit een privé-woning wordt doorverbonden naar het kantoor. Door een goede organisatie kan u zelfs van op afstand perfect nagaan hoe het productieproces evolueert.1 Bij Audit Team staan zowel de specialist auditor als het beheer van het elektronische dossier en het archief thuis met elkaar in verbinding via het intranet. We mogen echter niet vergeten dat veel bedrijven nog niet toe zijn aan deze ver doorgevoerde manier van digitaal werken.

187

187 188 189

collega’s vermijden

187

Stress hanteren

187

5.

Tot Slot

188

6.

BIJLAGEN

189

4.3

Telewerken is maatwerk. Er zijn bv. een aantal criteria zoals meetbaarheid van de resultaten/output (vb. een rapport afleveren) en het zelfstandig kunnen werken van de telewerker (bv. geen permanent face to face contact met de leidinggevende nodig hebben) die verschillen van job tot job.

Daarom willen we ons in dit dossier focussen op een aantal belangrijke aspecten, waaraan een telewerker moet voldoen, vooraleer hij of zij de uitdaging aangaat.

1

140

[email protected]


1. Profiel van een telewerker 1. Profiel van een telewerker Organizational Environment Remote Environment Organizational Environment Remote Environment Physical Business goalsEnvironment Organizational Remote Environment Business Physical Physical Business goals goals Social Corporate culture Corporate culture Social Social Corporate culture Psychological Management style Management style Psychological Teleworker Psychological Management style Work motivation Teleworker Teleworker Work motivation Personality Work motivation Personality Telework competences Personality Telework Teleworkcompetences competences Performance record Performancerecord record Task Type of Telework characteristics Performance Autonomy Knowledge intensity Type of Telework characteristics Task Type of Telework characteristics Task Autonomy Knowledge Variety Use of ICT intensity Knowledge intensity Autonomy Variety Use of ICT Social integration Internal contact Use of ICT Variety Social integration Internal contact Sense of integration value External contact Internal contact Social Sense value External contact Clarity of of goals Time in office External contact Sense value Time Clarity goals Clarity of of goals Time in in office office Figuur 29: Managing Telework2 Figuur 29: Managing Telework2 Een telewerker zit niet in een vacuüm, staat niet alleen, is niet geïsoleerd als individu en blijft Een onopgemerkt. telewerker zit niet in een vacuüm, staat niet betrokken. alleen, is niet als individu en blijft niet De gehele organisatie is erbij Wijgeïsoleerd willen de aandacht vestigen nietde onopgemerkt. Detelewerker gehele organisatie is erbij betrokken. Wij willen aandacht vestigen op positie van de in de organisatie, in de afdeling, in eendeteam. opbovenstaand de positie vanmodel de telewerker in de organisatie, de isafdeling, in door een team. In staat de telewerker centraal.inHij omgeven een aantal In bovenstaand model staat de telewerker centraal. Hij is omgeven door een aantal belangrijke voorwaarden. belangrijke voorwaarden. Om al telewerkend blijvend goede resultaten te leveren, zijn individuele capaciteiten, kennis, Om al telewerkend blijvend goedeenerzijds resultatenentede leveren, zijn individuele capaciteiten, kennis, vaardigheden en bekwaamheden wilskracht, discipline, motivatie, juiste vaardigheden en bekwaamheden enerzijds en de wilskracht, discipline, motivatie, juiste attitude en persoonlijkheid anderzijds, de sleutelcomponenten. attitude en persoonlijkheid de sleutelcomponenten. Om te kunnen voldoen aananderzijds, deze voorwaarden, bekijken we welke criteria er bestaan voor Om te kunnen voldoen aan deze voorwaarden, bekijken we welke criteria er bestaan voor telewerk. telewerk.

2.

Criteria voor telewerk

2.1. Een eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een classificatie van de functie Zoals in hoofdstuk 2 reeds werd beschreven door Michel Walrave, kunnen we de criteria voor telewerkbaarheid opdelen volgens de kennisintensiteitsgraad en de behoefte aan communicatie. Aan de hand van deze criteria kunnen de functies worden geclassificeerd.

Figuur 30: Functie-classificatie3 Enkele voorbeelden: Een informatica-ontwikkelaar, een architect, een secretariaatsbediende, een bediende die de data-entry verzorgt, enz. zullen weinig nood hebben aan extern contact om hun werk naar behoren te vervullen. Bij de eerste twee genoemde functies zijn kennis en creativiteit typerend, terwijl bij de twee laatste functies het herhalend karakter kenmerkend is. Allen kunnen echter gemakkelijk zelfstandig en individueel hun opdrachten uitvoeren. Daartegenover zal een sales manager, een advocaat, een operator in een klantendienst, een televerkoper, enz. enkel kunnen functioneren door een intensief contact met externen. Naast deze indeling is het ook mogelijk specifieke functies te bepalen die best thuis, op afstand (vb. in een satellietkantoor) of mobiel uitgevoerd worden. Deze taken kunnen eigenlijk op alle mogelijke locaties gebeuren. Zo kan bv. een data-entry bediende overal

3

2

DANIELS, K.

2

DANIELS, K. 141

Daniëls K., Managing Telework 2000, p. 4


Weinig nood hebben aan face to face contact om informatie te verzamelen of op te sporen, dus zelfstandig aanwendbaar. Nagaan wat mogelijk en wenselijk is om de informatie op afstand te verkrijgen en zelfstandig te verwerken.

werken, terwijl een interne consultant mobiel werkt en een architect best thuis werkt (aan zijn eigen tekentafel). Een hoog informatieverwerkingsgehalte van de job, voldoende zelfstandigheid (weinig supervisie of intense interactie), een meetbare output en de mobiliteit vormen de functiecriteria.

"

Meetbaarheid van de resultaten: Er moeten duidelijke afspraken over de wederzijdse verwachtingen gemaakt worden. Wat is de aard van de output? Wat moet er gemeten worden? Een goede meetbaarheid van zowel de kwaliteit, de kwantiteit en de tijdigheid is nodig: het SMART-principe gebruiken voor het opstellen van doelstellingen.

"

Locatieonafhankelijkheid van de uit te voeren opdrachten: Het is noodzakelijk dat de nodige informatie/input via elektronische weg gemakkelijk verkrijgbaar is. Daarnaast mag er weinig nood zijn aan complexe communicatie en/of persoonlijk contact. Zo zijn onder meer de bediening van apparatuur op de werkvloer, noch het onderhandelen over een zeer gevoelig politiek dossier geschikt voor telewerk.

We moeten zelf een onderscheid maken en onderzoeken welke de telewerkbare functies zijn in de onderneming. Steeds meer functies worden telewerkbaar zolang de output maar identificeer- en meetbaar is, de job goed afgebakend is en op individuele basis kan gebeuren. (Walrave M.)

2.2. Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u, in uw bedrijf, in uw afdeling?4 Zoals reeds eerder vermeld is telewerken afhankelijk van een aantal factoren: " flexibel werken heeft veel te maken met de cultuur van een organisatie en van een afdeling. Een afdeling kan wel of niet rijp zijn voor de invoering van telewerken; " in vele organisaties wordt vooral de “aanwezigheid” van iemand gecontroleerd; " indien men gewoon is te evalueren op kwaliteit en outputgericht denkt, is er sprake van een gunstige uitgangspositie voor telewerken.

2.2.2 Afdelingsgerelateerde aspecten "

Resultaatgerichtheid en gedrevenheid binnen het team: Hechten medewerkers belang aan goede resultaten? Voelen ze zich daarvoor verantwoordelijk? Zijn de medewerkers gedreven om hun product te verbeteren? Spreken medewerkers vanuit eigen interesse over hun product? Trekken ze zich klantenklachten aan? Wordt verantwoordelijkheidszin gestimuleerd door de manager?

"

Collegialiteit binnen de groep: Hoe teamgericht denken en handelen de collega’s? Is men bereid elkaar te helpen bij de uitvoering van taken en eventueel tot het overnemen van taken? Is er een groepsgevoel, een groepsidentiteit en beleving (de cohesie van de groep)?

"

Innovatief vermogen: Wordt de mogelijkheid geboden om te experimenteren met nieuwe werkwijzen en nieuwe technologieën? Zijn de medewerkers hiertoe bereid? Geven medewerkers voorstellen tot verandering? Kunnen ze oplossingen vinden voor problemen en vragen?

"

Het ingewerkt zijn als team, als persoon in het team, in de afdeling en in het bedrijf. Het risico op misverstanden is immers veel lager als men de collega’s kent. Nieuwe medewerkers en tijdelijke werkkrachten zijn minder geschikt om flexibel te werken. Deze medewerkers hebben nog geen socialisatieproces doorlopen en moeten zich nog aanpassen aan de cultuur van de organisatie. Telewerkers

Uiteenlopende kenmerken en eigenschappen maken mensen en afdelingen dus meer of minder geschikt voor het al of niet telewerken. Deze criteria zijn: " Taakgerelateerd " Afdelingsgerelateerd " Persoonsgerelateerd 2.2.1. Taakgerelateerde aspecten "

"

4

De autonomie van de taak: Taken met weinig behoefte aan overleg en afstemming met anderen voor de uitvoering van de taak en waarvoor weinig hulp nodig is van collega’s of/en de leidinggevende. Een sterke onafhankelijkheid van de uit te voeren taak in het geheel van het proces. Voldoende autonomie en vrijheid van handelen in de job.

De informatiebronnen: Hier wordt de input van de uit te voeren taken bekeken. Het gaat om de informatie. In welke vorm kan de informatie ingewonnen worden?

Uit “Tele-Thuiswerken vanuit een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu?. Medialab project Telepolis Antwerpen ( december 1999) UA Antwerpen en KUL Leuven olv promotoren Bundervoet, J. en Henderickx, E.”

142


communiceren voornamelijk via telecommunicatie, wat minder evident is voor de nog niet-ingewerkte medewerkers.

"

2.2.3 Persoonsgerelateerde aspecten "

Ben ik geschikt om flexibel te werken? Waarom wel? Waarom niet? Wat is een ideaal profiel om te kunnen telewerken? Een profiel wordt bekeken aan de hand van drie grote criteria (attitudes):kennen, kunnen en zijn. " Het kennen staat voor technische kennis en vaardigheden, de scholing, de opleiding, de vakkennis = het weten. Dit wordt gemeten aan de hand van een aantal technische criteria. " Het kunnen staat voor bekwaamheden, de zachte vaardigheden genoemd. Het kunnen doen staat voor een vermogen tot handelen, tot aanpassen. Dit merkt men op in de resultaten. " Het zijn staat voor het willen, een attitude, een houding van wilskracht om tezijn. De belangrijkste bekwaamheden en gedragingen van een telewerker zijn: " De persoonlijke context kunnen plaatsen en beïnvloeden. " Kunnen omgaan met verschillende rollen en prioriteiten. Definieer wanneer u werknemer, moeder, buurvrouw, echtgeno(o)t(e), partner, vriend(in), dochter bent. Iedereen vervult immers verschillende rollen en elk van deze rollen vraagt een aangepast gedragspatroon. " Telewerken is een vrijwillige keuze. U moet erachter staan. Zoniet is het gedoemd tot mislukken. " Weet dat telewerk ook iets nieuws is voor de manager indien het telewerkpilootproject pas is opgestart binnen de organisatie. Het is eveneens een leerproces voor de manager. " Het waardesysteem en de bedrijfscultuur van uw eigen organisatie respecteren. Leer gebruik te maken van de gewoontes, communicatiewijzen, de perceptie van de hiërarchie, de delegeermethodes. Wees er bewust van en werk mee aan mogelijke aanpassingen in de onderneming. " De bekwaamheid om de soft skills te hanteren: het kunnen handelen naar telewerkbekwaamheid. De know how en vaardigheid om bijvoorbeeld technische storingen zelf op te lossen, het beheersen van de finesse van de eigen apparatuur. " Voldoende jobskills en ervaring hebben in de job, met andere woorden een stevige vakbekwaamheid bezitten. " Zelfstandig kunnen werken is een kritische succesfactor bij telewerk. De capaciteit hebben autonoom te functioneren in de werkzaamheden om op een efficiënte wijze doelen te bereiken. " Voldoende initiatieven nemen om te handelen en zeker oplossingsgericht te reageren. " Besluitvaardig zijn. Dit heeft te maken met het zelfstandig zijn en zelfredzaamheid, maar eveneens met de durf om twijfel achterwege te laten. Gewoondoen. 143

Over een goede werkorganisatie beschikken, nauwgezet werken aan uw concrete objectieven. Let op voor afleiding zoals het huishouden, telefoontjes of kinderen in huis. Zorg voor een goede planning en time management. Hanteer een werkhouding (vb. werk niet in pyjama) en professioneel gedrag. Een telewerker moet over sterke verbale en/of geschreven communicatievaardigheden beschikken. Wees efficiënt en kwalitatief in de rapporteringen, onderhandelingen met interne en externe klanten, collega’s, de opdrachtgever, bij het geven en krijgen van feedback, in het opvragen en uitwisselen van informatie, in het stimuleren van de voortgangcontrole en in het voeren van goede evaluatie- en beoordelingsgesprekken. Leer uw eigen output te presenteren aan de manager, zoek en creëer zelf middelen, indicatoren en instrumenten van behaalde objectieven.

2.2.4 Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker " " "

"

" "

" "

" " "

Eerst en vooral moet er een degelijke interesse zijn voor telewerken om maximale slaagkansen te creëren. U heeft geen te grote nood aan de dagelijkse sociale babbel met collega’s. Iemand die de sociale arena kan missen, zal veel gemakkelijker telethuiswerken. Betrouwbaar zijn. U moet bewezen hebben nauwgezet taken uit te voeren en het vertrouwen van uw manager verdienen. Vertrouwen is hier het sleutelwoord: in staat zijn om objectieven te realiseren en procedures te volgen. Op technisch gebied mag men geen risico lopen een werkdag te verliezen door een technische fout. De telewerker moet de hulpbronnen en helpdesk kennen. Gedraag u loyaal en integer. De angst voor bedrijfsspionage, concurrentie en onderaanneming is niet uit de lucht gegrepen. Volg daarom strikt de regels en procedures rond de bescherming van de gegevens. Organisatiebetrokken zijn. Wees alert voor wat er gebeurt in de organisatie. Vertoon assertief gedrag om op constructieve manier duidelijk grenzen te trekken daar waar nodig, zowel op privé-vlak als op het werk. Leer uw omgeving, uw bezoekers, kinderen, buren u niet te storen als u aan het werk bent. U kan u afzonderen om geen last te hebben van storende omgevingsgeluiden. Bekijk met de opdrachtgever wanneer een bepaalde opdracht voor u niet haalbaar is in tijd, in moeilijkheidsgraad, enz. Wees duidelijk in uw boodschappen naar het team en stel bv. protocollen op. Gedraag u als “ondernemer”. Zelfdiscipline zal u hierbij helpen. Zelfmanagement: als u de bevoegdheid hebt om autonoom uw werk uit te voeren en intrinsiek gemotiveerd bent, indien de opdrachten voor u een betekenis of een bepaalde waarde hebben of wanneer u beseft dat het door u bekomen resultaat een bepaalde impact heeft op het productieproces. Intrinsieke motivatie helpt om productieve werkgewoontes aan te houden. Thuis werken is iets anders dan thuis zijn. Besef de mogelijke stoornissen en bedenk oplossingen. Wees bewust van een “andere” werkrelatie met uw collega’s. De vrijheid aankunnen om onafhankelijk en autonoom te werken.


"

Sta open voor innovatie en veranderingen. Laat u inspireren om creatief te zijn. Probeer u los te maken van oude, vastgeroeste gewoontes die beklemmend of remmend werken.

4.

Een aantal praktische tips en technieken om te anticiperen op deze valkuilen

4.1 Het vermijden van sociaal isolement

Telewerken en de daarbijhorende flexibiliteit vraagt een zekere maturiteit. Zelfkennis, zelfvertrouwen, zelfrelativering, openheid en acceptatie ook zodat men kan komen tot een gedrevenheid om te presteren.

3.

Mogelijke valkuilen bij telewerken:

Waarvoor heeft de telewerker het meeste schrik? Waaraan twijfelt u? Waar liggen de onzekerheden? En welke zijn de mogelijke valkuilen?

Sociaal isolement kan vermeden worden door afspraken: " Maak duidelijke afspraken tussen de telewerker en de niet-telewerkers over vb. adhoc opdrachten: zorg voor een evenredige verdeling tussen de medewerkers op kantoor en de telewerkers; " Garandeer de fysieke aanwezigheid om vervreemding te vermijden door vb. verplichte aanwezigheid op kantoor op bepaalde dagen en uren; " Geef extra communicatie naar de telewerker toe door vb. een efficiënt gebruik van het office-management: een centraal agendabeheer; het afstemmen van de distributie van dossiers, de telefonische doorverwijzing naar het privé-kantoor van telewerker, frequente interne vergaderingen, afspraken omtrent de verslagen van de vergaderingen, centraal beheer en archivering van bestanden, enz.

De meest voorkomende problemen bij telewerken zijn:5 " " " "

" " "

"

"

een risico op sociaal en professioneel isolement door het feit dat men alleen en afgezonderd zijn opdrachten uitvoert; verwatering van netwerken en contacten met het risico dat de collegialiteit afneemt en een kloof ontstaat tussen telewerkers en niet-telewerkers; een reële kans op een gebrek aan officieuze informatie vanuit de interne informele bronnen in het bedrijf; mogelijk minder kans op promotie. Men kan zich de vraag stellen welke criteria men volgt om promotiekansen te maken: competentie, beoordeling van de resultaten of blijft het nog bij de aanwezigheid in het bedrijf? risico op verminderde appreciatie van het werk; gebrek aan discipline; vervaging van de grens tussen werken privé-leven met als gevaar een onevenwicht tussen de arbeidstijd en ontspanning. Aangezien het gemakkelijker is een bedrijfskantoor buiten te stappen en volledig achter zich laten dan een thuiskantoor, hebben telewerkers vaak de neiging langer te werken. Leer op tijd stoppen. Zet daarom een schema op van voldoende buiten- de werkurenactiviteiten; diverse stressbronnen die aan het daglicht komen. Bronnen van stress die te maken hebben met de persoonlijkheid van de telewerker, met het werk of met een bepaalde levenssituatie waarin men is terecht gekomen; monotonie. Het risico de interesse voor het werk te verliezen.

4.2 Verwatering van netwerking en collegialiteit " " " " " " " "

"

4.3 Stress hanteren " " " "

5

www.tijdvoortelewerken.be Walraeve M

144

Stimuleer visibiliteit. Toon waardering voor de geboden hulp bij het telewerken van uw leidinggevenden. Bespreek de doelen van uw job met uw leidinggevende. Geef constructieve feedback op inspanningen van het team die leiden tot concrete resultaten. Wijs uw manager op uw talenten en vaardigheden zodat u op gepaste wijze kan worden ingezet. Wees loyaal, ook als het moeilijk loopt. Maak afspraken, onderhandel en gebruik uw expertise. Maak gebruik van een gepaste dosis assertiviteit om “niet vergeten” te worden. Laat u horen en zien. Communiceer! Stimuleer uw collegialiteit door te zoeken naar manieren om collega’s te helpen hun doel te bereiken en succes te hebben. Gebruik uw inlevingsvermogen om de problemen van uw collega’s te begrijpen en help hen met de informatie waarover u beschikt. U bent deel van het team... zelfs op afstand! Zoek samen gemeenschappelijke doelen die u kan nastreven.

Bundel uw werkzaamheden. Hanteer een weekritme en hou uw tijdsbesteding onder controle. Vermijd “ ballast”. Heb inzicht in uw persoonlijkheid. Leer uzelf kennen door de sterke en zwakke kanten van uw karakter en vaardigheden te analyseren.


" " " "

5.

Laat weten waarvoor u staat, wat u boeit en wat u motiveert. Denk aan uw lichamelijke gezondheid. Zoek een evenwicht tussen werken en ontspanning en luister naar lichamelijke signalen. Creëer uw eigen ondersteuningssysteem. Zoek contact met kennissen en vrienden, onderhoud de informele contacten met uw collega’s. Neem tussendoor voldoende pauzes om uw energie te herstellen.

Tot Slot

Om van start te gaan als telethuiswerker, satellietwerker of mobiele werker is het raadzaam om goed na te denken over uw huidige job. Is het een job die u voldoende passioneert? Bent u voldoende gemotiveerd? Is het een job waarvoor u de uitdaging aangaat? Ligt de job in de lijn van uw capaciteiten en uw waarden ? Weet dat de voor jou geknipte job minder het gevoel geeft om compromissen te moeten maken en zelfs zaken op te offeren. Telewerken is een hele uitdaging. U kan via telewerken een grote vrijheid verwerven. Het vraagt de nodige ernst om met die vrijheid om te gaan. Misbruik van deze vrijheid door werknemers met een lage maturiteit leidt ertoe dat managers het vertrouwen in deze medewerkers en zelfs in het concept telewerken verliezen. Wetende dat wederzijds vertrouwen een cruciale voorwaarde is om te telewerken, kunnen we alleen maar aanraden van start te gaan met de nodige ernst en integriteit. Indien u ondervindt dat de gevraagde inspanningen niet overeenstemmen met uw persoonlijkheid en ambities, wees dan voldoende assertief om te vragen terug op kantoor te kunnen werken. U zal er wel bij varen, net zoals uw werkgever.

6.

Bijlage 1: Creatief-relevante vaardigheden. Profiel telewerker.6 Westerse cultuurbarrières die creatief denken in de weg staan: " een negatief beeld over fantasie en overpeinzing: het is tijdverspilling, een teken van luiheid of zelfs van gekte; " de norm dat alleen kinderen spelen en dat volwassenen serieus moeten zijn; " de opvatting dat het oplossen van problemen een serieuze zaak is en er daarom geen plaats voor humor is; " een negatief beeld over gevoel en intuïtie, die beschouwd worden als onlogisch en onpraktisch. Tien van de meest voorkomende individuele hindernissen: Net als culturele hindernissen kunnen individuele hindernissen worden overwonnen als we bewust verandering nastreven. Individuele hindernissen hebben dikwijls een emotionele basis. Ze komen voort uit de eigen overtuigingen en angsten die een rol spelen bij het nemen van risico’s, het uitproberen van nieuwe ideeën of bij pogingen anderen te overtuigen van de waarde van nieuwe ideeën. 1. Weerstand tegen verandering. Het is heel natuurlijk om u zeker te voelen bij de dingen zoals ze zijn en u te verzetten tegen verandering. 2. Angst fouten te maken en faalangst. Om deze angst tegen te gaan moedigt, bijvoorbeeld, een keten kledingzaken hun inkopers aan fouten te maken, door hen zowel op hun mislukkingen als op hun successen te beoordelen. De kledingketen vindt dat als de werknemer geen fouten maakt, hij waarschijnlijk ook geen initiatieven neemt en nieuwe ideeën uitprobeert. 3. Intolerantie voor dubbelzinnigheden. Onze behoefte aan voorspelbaarheid voedt onze intolerantie voor dubbelzinnigheid. We willen graag weten hoe de dingen ervoor staan, in staat zijn om de dingen, de gebeurtenissen en de mensen in ons leven in categorieën onder te brengen. Creativiteit vereist flexibiliteit in ons denken; het niet kunnen tolereren van dubbelzinningheden is het niet kunnen tolereren van flexibiliteit. 4. De neiging ideeën te beoordelen in plaats van ze zelf te bedenken. Dit komt voort uit onze cultuurbepaalde voorkeur voor het kritisch denken boven het creatieve denken. Velen onder ons worden getraind om kritisch te denken en oordelend op te treden. Tot op zekere hoogte voelen we onszelf beter als we andermans werk of activiteit kunnen bekritiseren. 5. Niet in staat zijn te ontspannen of een nieuw idee tot rijping te laten komen. Velen scheppen er een pervers genoegen in het veel te druk te hebben en vinden het zodoende onprettig en moeilijk zich te ontspannen. Anderen ontspannen zich door zich intensief met een ander veeleisend project bezig te houden. Onderzoek heeft echter uitgewezen dat het vrijmaken van de geest door ontspanning of herhaalde bewegingen (vb. huishoudelijk werk) ons beter in staat stelt verbanden te leggen tussen bestaande ideeën. 6. De neiging tot overdreven zelfkritiek. 6

145

Bijlagen

QUINN, R. E., e.a., 2003, Handboek Managementvaardigheden, p. 366-368.


Bijlage 2: Profiel van een e-werker.7 Velen van ons wordt bovenmatig veel zelfkritiek aangeleerd. In dit opzicht zijn we aardiger voor mensen waaraan we een hekel hebben dan voor onszelf. Pogingen om deze neiging tot zelfvernietiging uit te bannen kunnen uw creatieve vaardigheid vergroten. 7. Angst om voor gek te staan. Dit is de grootste barrière van allemaal en het moeilijkste weg te nemen. Niemand vindt het leuk om voor gek te staan. Maar vaak blijken we te denken dat we voor gek staan terwijl dat helemaal niet zo is. Het ontwikkelen van een”ja en?” - houding kan in deze omstandigheden behulpzaam zijn ( Rawlinson, 1981). 8. Conformisme, of het verwachte antwoord willen geven. Dit blijkt heel duidelijk in groepen en organisaties. Individuele personen willen niet dwarsliggen of met een impopulair argument aankomen ( gebeurt ook in groepsdenken bij participerende besluitvorming). 9. Stereotiep denken, of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken tot het bekende gebruik. Niet in staat zijn een vraagstuk van verschillende kanten te belichten is een vorm van stereotiep denken (vb. een stoel is om op te zitten). 10. Gebrek aan informatie, of juist te veel verkeerde of irrelevante informatie. Gebrek aan informatie beperkt een creatief gebruik van gegevens. De mate waarin u last heeft van deze barrières, geeft aan in hoeverre uw creatieve vaardigheid wordt geremd.

Bijlage 2: Profiel van een e-werker.7 Via allerlei kanalen ontvangt u wellicht informatie die u moet be/afhandelen, bewerken. De mogelijkheden zijn veelvuldig: post; e-mail; over bewerken. de telefoon,De Via allerlei kanalen ontvangt u gewone wellicht informatie dievoicemailberichten u moet be/afhandelen, mogelijks bij een creatieve job, media-berichten (gedrukt, visueel en auditief) entelefoon, allerlei mogelijkheden zijn veelvuldig: gewone post; e-mail; voicemailberichten over de werkdocumenten. mogelijks bij een creatieve job, media-berichten (gedrukt, visueel en auditief) en allerlei Beoordeel uw prestatie bij het beheren van die stapel van dag tot dag, van week tot week, werkdocumenten. door het beantwoorden vanhet debeheren volgende vragen: Beoordeel uw prestatie bij van die stapel van dag tot dag, van week tot week, door het beantwoorden van de volgende vragen: " gebruikt u een opbergmethode voor belangrijke documenten? maak een lijst met de vijf belangrijkste documenten die u bezit en hoe lang het "" gebruikt u een opbergmethode voor belangrijke documenten? u erdebijvijf kunt. " duurt maak vooraleer een lijst met belangrijkste documenten die u bezit en hoe lang het " duurt hoe denkt u de opbergmethode te kunnen verbeteren? vooraleer u er bij kunt. "" hoe u mails die u hebt afgedrukt? hoe verwerkt denkt u de opbergmethode te kunnen verbeteren? "" hoe verwerkingsmethode? hoe effectief verwerktisu uw mails die u hebt afgedrukt? raakteffectief u belangrijke correspondentie kwijt of stapelen ongeopende berichten zich "" hoe is uw verwerkingsmethode? " op? raakt u belangrijke correspondentie kwijt of stapelen ongeopende berichten zich " op? hoeveel tijd denkt u iedere dag te besteden aan het zoeken naar allerlei gegevens, stukjes papierdag mettegegevens, of andere " documenten, hoeveel tijd denkt u iedere besteden telefoonnummers aan het zoeken naar allerlei informatie gegevens, erop? documenten, stukjes papier met gegevens, telefoonnummers of andere informatie " hoe effectief beheert u de tijd die u aan de telefoon doorbrengt? erop? welkeffectief type informatie uwuwerk meest doorgeven en het vaakst "" hoe beheertmoet u de u tijdindie aan het de telefoon doorbrengt? " beantwoorden? welk type informatie moet u in uw werk het meest doorgeven en het vaakst " hoe kunt u de manier van omgang met informatie verbeteren? beantwoorden? "

7

hoe kunt u de manier van omgang met informatie verbeteren?

QUINN, R. e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p. 145, Profiel Telewerker

Je 7 eigen informatiestroom besturen QUINN, R. e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p. 145, Profiel Telewerker Je eigen informatiestroom besturen

146


Bijlage 3: Beïnvloeding en uw eigen expertisemacht gebruiken. Profiel Telewerker.8 Meer invloed krijgen bij leidinggevenden en bij collega’s. Hieronder volgt een lijstje met specifieke manieren van beïnvloeding die zijn toegespitst op de rol en het niveau van diegenen die u probeert te beïnvloeden. Deze methoden moeten uiteraard aan uw eigen specifieke telewerksituatie gekoppeld worden. 1. Leidinggevenden " Zoek manieren om problemen van uw superieuren op te lossen. " Laat uw waardering blijken voor wat uw superieuren doen om u te helpen. " Moedig zelf uw superieuren aan hun problemen bespreekbaar te maken: ttz vraag hen naar hun grootste zorgen of voornaamste doelen en wat het verband van uw functie is met die zorgen en doelen. Luister daarbij aandachtig; schenk begrip en steun. Dit is wellicht een eerder ongewone manier van handelen, maar werkt zeer positief. Men kan de moeilijkheid van deze aanpak een beetje vergelijken met de 360° graden evaluatie waarbij de werknemer zijn baas evalueert : een heuse uitdaging om het leerproces deze kunstig aan te pakken. " Lever constructieve feedback op het werk van uw superieuren. Wees duidelijk; geef aan hoe hun inspanningen leiden tot concrete resultaten, bijvoorbeeld in uw team. " Wijs uw superieuren op uw talenten en vaardigheden en laat hen er gebruik van maken (bv. vertel als u speciale opleidingen hebt gevolgd of verder bepaalde vaardigheden hebt ontwikkeld). " Wees loyaal, ook als het moeilijk is. Loop niet in de val van kwaadsprekerij over uw baas. Wees consequent en ga weg als de relatie niet meer vol te houden is. " Neem zelf het initiatief als u het gevoel hebt dat u wordt gebruikt of uitgebuit. Probeer afspraken te maken en te onderhandelen, gebruik uw expertise en persoonlijke macht. Vb. Als u me beperkingen oplegt zoals bij project X, dan heb ik het gevoel dat ik klant Y deze keer niet zal kunnen helpen en ik niet zal kunnen voorkomen dat er problemen zullen ontstaan met rekening Z. Wat vindt u van die situatie?” Deze krachtige en praktische beïnvloedingsmethoden zijn niet zo evident in een organisatie: bepaalde gedragsnormen overheersen soms de vrijheid om zo vrijuit te praten. Uzelf dient te oordelen of deze techniek kan of niet en of hij ten koste gaat van uw eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling. 2. Collega’s " Zoek manieren om collega’s te helpen hun doel te bereiken en succes te laten hebben als deel van uw team! " Probeer hun probleem te begrijpen en geef alle nuttige informatie door waarover u beschikt. " Zoek gemeenschappelijke doelen die u samen kunt nastreven. " Vorm informele probleemoplossende groepjes.

8

QUINN, R.E.,FAERMAN, S.R., e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p.313-315.

147

Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9 Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9 De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT) De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT) Schaal van 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Schaal van11223 zaken 34 45 5 810 9 10 Schaal van 6 76en 87 9informatie Veel overbodige geen overbodige zaken en informatie Veel zaken informatie geen overbodige zakenzaken en informatie Stapels niet-gemarkeerde documenten geengeen stapels Veel overbodige overbodige zakenenen informatie overbodige en informatie Stapels niet-gemarkeerde documenten geen veel tijdrovende onderbrekingen geen stapels tijdrovende onderbrekingen Stapels niet-gemarkeerde documenten geen stapels veel tijdrovende onderbrekingen geen tijdrovende onderbrekingen te veel opdrachtenbeloftes werkprocessen onder controle te veel opdrachtenbeloftes werkprocessen onder controle veel uitstellen zelden ietstijdrovende uitstellen veel tijdrovende onderbrekingen geen onderbrekingen veel uitstellen zelden iets uitstellen geen transparante structuur werkfolders transparante structuur werkfolders te veel opdrachtenbeloftes werkprocessen onder controle geengelezen transparante werkfolders transparante structuur werkfolders veel mail testructuur verwerken geen mail te verwerken veel gelezen mail te verwerken geenzelden mail teiets verwerken veel voice-mail uitstellen uitstellen veel weinig voice-mail veel voice-mail weinig voice-mail aantekeningen op losse papieren gecentraliseerd Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9 geen transparante structuur werkfolders aantekeningen transparante structuur werkfolders aantekeningen losse aantekeningen gecentraliseerd veel onbesliste op zaken to papieren do weinig onbesliste zaken veel onbesliste zaken to doniet ingewerkt weinig onbesliste zaken veel gelezen mail te verwerken geen mail te verwerken kerntaken onbekend/ ben kerntaken bekend en ingewerkt De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT) kerntaken onbekend/ ben niet ingewerkt kerntaken bekend en ingewerkt geen planning week-maand-jaarplanning veel voice-mail weinig voice-mail geen planning week-maand-jaarplanning beperkt gebruik elektronische agenda goed gebruik elektronische agenda Schaal van 1 2 3elektronische 4 5losse 6 7 8papieren 9 10 beperkt gebruik agenda goed gebruik agenda aantekeningen op gecentraliseerd beperkt gebruik takenlijst goedaantekeningen gebruik elektronische takenlijst Veel overbodige zaken en informatie geen gebruik overbodige zaken en informatie beperkt gebruik takenlijst goed takenlijst persoonlijke projecten niet afgebakend persoonlijke projecten afgebakend veel onbesliste zaken to do weinig onbesliste zaken Stapels niet-gemarkeerde documenten geen stapelsprojecten persoonlijke projecten afgebakend persoonlijke afgebakend persoonlijke taken niet niet in agenda persoonlijke taken in agenda veel tijdrovende onderbrekingen geenkerntaken tijdrovende onderbrekingen kerntaken onbekend/ niet ingewerkt optimaal bekend en ingewerkt persoonlijke taken nietoutlook/lotus/notes inben agenda persoonlijke taken in agenda minimaal gebruik van gebruik van te veel opdrachtenwerkprocessen minimaal gebruik vergaderingen vanbeloftes outlook/lotus/notes optimaal gebruikonder van controle hoog percentage laag percentage vergaderingen geenuitstellen planning week-maand-jaarplanning veel zelden iets uitstellen hoog percentage laag afgewerkte percentage zaken vergaderingen weinig afgewerktevergaderingen zaken veel geen transparante structuur werkfolders transparante structuur werkfoldersagenda beperkt gebruik elektronische agenda goed gebruik elektronische weinig afgewerkte zaken veel afgewerkte zaken weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg veel gelezen mail te verwerken geennieuwe mail te verwerken weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg weinig nieuwe initiatieven veel initiatieven beperkt gebruik takenlijst goed gebruik takenlijst veel voice-mail weinig voice-mail weinig nieuwe initiatieven veel nieuwe initiatieven voor anderen weinig beschikbaar voor anderen voldoende beschikbaar persoonlijke projecten afgebakend persoonlijke projecten aantekeningen opakkoorden losse papieren aantekeningen gecentraliseerd weinig beschikbaar voor niet anderen voldoende beschikbaar voor afgebakend anderen geen wederzijdse wederzijdse akkoorden veel onbesliste zaken to do weinig onbesliste zaken geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden weinig op tijd taken meestal op tijd persoonlijke niet in agenda persoonlijke taken in agenda kerntaken onbekend/ ben niet ingewerkt kerntaken bekend en ingewerkt weinig op tijd meestal op tijd afspraak weinig volgens afspraak meestal volgens minimaal gebruik outlook/lotus/notes optimaal van geen planning week-maand-jaarplanning weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak veel herhalingen of van dubbel gebruik meestal in ééngebruik keer goed beperkt gebruik agenda goedlaag gebruik agenda veel of dubbel gebruik meestal in éénelektronische keer goed lage bijdrage aanelektronische team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage hoogherhalingen percentage vergaderingen percentage vergaderingen beperkt gebruik takenlijst goed gebruik takenlijst lage bijdrage aan team bedrijf meestal waardevolle geen aandacht voor hetofleren en lezen meestal betrokken bijbijdrage leerprocessen weinig afgewerkte zaken veelbetrokken afgewerkte persoonlijke projecten afgebakend persoonlijke projecten afgebakend geen aandacht voor hetniet leren en lezen meestal bij zaken leerprocessen geen ruimte voor ontspanning goede ontspanningscultuur persoonlijke takenontspanning niet in agenda persoonlijke taken in agendawerkoverleg geen ruimte voor goede ontspanningscultuur weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk minimaal gebruik van outlook/lotus/notes optimaal gebruik van Figuur 31: SWOT weinigpercentage nieuwe initiatieven nieuwe vergaderingen initiatieven hoog laagveel percentage Figuur 31: SWOT vergaderingen weinig zaken veelvoldoende afgewerktebeschikbaar zaken weinig afgewerkte beschikbaar voor anderen voor anderen weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden weinig nieuwe initiatieven veel nieuwe initiatieven weinig voor anderen voldoende voor anderen weinig beschikbaar op tijd meestalbeschikbaar op tijd geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak weinig op tijd meestal op tijd weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak veel herhalingen of dubbel gebruik meestal in één keer goed veel herhalingen of dubbel gebruik meestal in één keer goed lage bijdrage aan team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage lage bijdrage aan team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage geen enen lezen meestal betrokken bij leerprocessen geen aandacht aandachtvoor voorhet hetleren leren lezen meestal betrokken bij leerprocessen geen ruimte voor ontspanning goede ontspanningscultuur

geen ruimte voor ontspanning

goede ontspanningscultuur

Figuur 31: SWOT

9 Organisatie van de thuiswerkplek: uit een reeks vragen van Efficiency Associates. 9

Organisatie van de thuiswerkplek: uit een reeks vragen van Efficiency Associates.


Bijlage 5: Profiel van een telewerker10 Bijlage 6: Profiel van een telewerker.11 CHECKLIST (voorvan lijnmanagers): Past 10 flexibel werken bij u ? Bijlage 5: Profiel een telewerker Testschema: 3 4lijnmanagers): 5 6 7 8 9 10Past flexibel werken bij u ? CHECKLIST 2 (voor TAAKGERALATEERDE ASPECTEN lengte van de taakcycli Testschema: 9 10 Testschema: 223 34 45 56 67 7 8 98 10 informatiebronnen TAAKGERALATEERDE ASPECTEN TAAKGERALATEERDE ASPECTEN meetbaarheid van de resultaten lengte lengtevan vande detaakcycli taakcycli plaatsonafhankelijkheid informatiebronnen informatiebronnen AFDELINGSASPECTEN meetbaarheid meetbaarheidvan vandederesultaten resultaten resultaatgerichtheid plaatsonafhankelijkheid plaatsonafhankelijkheid collegialiteit AFDELINGSASPECTEN innovatief vermogen AFDELINGSASPECTEN resultaatgerichtheid resultaatgerichtheid ingewerkt zijn collegialiteit als team collegialiteit innovatief vermogen innovatief vermogen Figuur 32: Checklist voor lijnmanagers ingewerkt zijn als team ingewerkt zijn als team Indien vaststelt datvoor u oplijnmanagers de verschillende hoofddimensies een gemiddelde score haalt van Figuur u32: Checklist “zeven”, kan u overgaan tot telewerken. Indien er op enkele items tè laag gescoord wordt, verdient het aanbeveling hierrond te Indien u vaststelt dat u op de verschillende hoofddimensies een gemiddelde score haalt van werken alsvorens telewerken in te voeren. Indien u aan de lage scores niets doet, zullen de “zeven”, kan u overgaan tot telewerken. kansen om te slagen met telewerken duidelijk afnemen. Dat kan dan als onverwacht bijeffect Indien er op enkele items tè laag gescoord wordt, verdient het aanbeveling hierrond te hebben dat afstandswerken voor lange tijd niet meer kan/mag ingevoerd worden. werken alsvorens telewerken in te voeren. Indien u aan de lage scores niets doet, zullen de kansen om te slagen met telewerken duidelijk afnemen. Dat kan dan als onverwacht bijeffect hebben dat afstandswerken voor lange tijd niet meer kan/mag ingevoerd worden.

Bijlage 6: Profiel van een telewerker.11 Bepaal de geschiktheid van de werknemer. Op basis van onderstaande lijst kan u verifiëren of telethuiswerk voor u een alternatieve manier werken is.lijst kan u verifiëren Bepaal de geschiktheid vanmogelijke de werknemer. Op basis van van onderstaande of telethuiswerk voor u een mogelijke alternatieve manier van werken is. " Uw huis is geschikt voor telethuiswerk. U heeft genoeg ruimte thuis om een geschikte te richten. U heeft genoeg ruimte thuis om een " Uw huis ise-werkplaats geschikt voorintelethuiswerk. " U bent eene-werkplaats geëngageerde geschikte in tewerknemer richten. met minstens 6 maanden dienst. In bent het geval dat uw privé-leven thuis verdergaat terwijl6umaanden werkt, maakt u duidelijke "" U een geëngageerde werknemer met minstens dienst. met of kamergenoten zodat u niet moet maakt fungeren als " afspraken In het geval datfamilieleden uw privé-leven thuis verdergaat terwijl u werkt, u duidelijke babysitter, klusjesman enz. afspraken met familieleden of kamergenoten zodat u niet moet fungeren als " U houdt van alleen werken. babysitter, klusjesman enz. "" U kan uzelf motiveren om te werken, zelfs als u geen zin heeft om te werken. U houdt van alleen werken. U kan heeftuzelf genoeg discipline uw werkdag in te "" U motiveren om om te werken, zelfs efficiënt als u geen zindelen. heeft om te werken. "" U werkdag met hetom opmaken van concrete objectieven U start heeftde genoeg discipline uw werkdag efficiënt in te delen. die u ook kunt " waarmaken. U start de werkdag met het opmaken van concrete objectieven die u ook kunt " U kan zeer geconcentreerd werken en laat u niet snel afleiden. waarmaken. "" U zelf uw planning U kan kan gemakkelijk zeer geconcentreerd werken maken. en laat u niet snel afleiden. U kan kan gemakkelijk zelf inschatten tijd u nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren. "" U zelfhoeveel uw planning maken. "" U aan uw planning houden. U kan kan u zelf inschatten hoeveel tijd u nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren. "" U nodighouden. van uw collega’s of leidinggevende om uw taken uit te U heeft kan u weinig aan uwuitleg planning voeren. " U heeft weinig uitleg nodig van uw collega’s of leidinggevende om uw taken uit te " U mist het contact met uw collega’s niet. voeren. U mist vindthet hetcontact niet ergmet om uw metcollega’s uw collega’s "" U niet. te communiceren via mail of telefoon. "" U u aan (telefoonconferenties, vergaderingen enz..) eraan U houdt vindt het nietafspraken erg om met uw collega’s te communiceren via mail of zonder telefoon. herinnerd te moeten worden door collega’s. " U houdt u aan afspraken (telefoonconferenties, vergaderingen enz..) zonder eraan " U hebt de te nodige vaardigheden om gewone technische/computerproblemen op te herinnerd moeten worden door collega’s. lossen. " U hebt de nodige vaardigheden om gewone technische/computerproblemen op te " U kunt werk en vrije tijd goed uit elkaar houden. lossen. "" U genoeg zakelijke en professionele ervaring en u bent op de hoogte van de U heeft kunt werk en vrije tijd goed uit elkaar houden. huidige van het bedrijf. " U heeft beleidslijnen genoeg zakelijke en professionele ervaring en u bent op de hoogte van de " U werkt beleidslijnen onafhankelijkvan in het huidige hetkantoor bedrijf. en kunt zonder werkdruk, de informele gesprekken, het sociale met en collega’s en uwwerkdruk, manager aan. " U werkt onafhankelijk in contact het kantoor kunt zonder de informele " Uw omgevinghet heeft geencontact storende tijdens hetmanager thuiswerken. gesprekken, sociale metinvloed collega’s en uw aan. Uw omgeving competentie en geen ervaring zorgeninvloed ervoor tijdens dat u zelfstandig taken kunt uitvoeren, "" Uw heeft storende het thuiswerken. als onverwachte problemen zich voordoen. " zelfs Uw competentie en ervaring zorgen ervoor dat u zelfstandig taken kunt uitvoeren, " U kunt team werkenproblemen en u houdtzich u aan afspraken met collega’s, zelfs als u van op zelfs alsinonverwachte voordoen. " afstand U kunt inwerkt. team werken en u houdt u aan afspraken met collega’s, zelfs als u van op afstand werkt.

10

Uit: Proefwerk Telethuiswerken in een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu? Telepolis Antwerpen. Mediamab project, december 1999, o.l.v. Soete Tine Appelmans S.; Depickere A.; wetenschappelijk medewerkers UA en KUL olv promotoren, Bundervoet J.( KUL) en Henderickx E. 10 ( UA Uit:). Proefwerk Telethuiswerken in een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu? Telepolis Antwerpen. Mediamab project, december 1999, o.l.v. Soete Tine Appelmans S.; Depickere A.; wetenschappelijk medewerkers UA en KUL olv promotoren, Bundervoet J.( KUL) en Henderickx E. ( UA ).

148

11

Voorbeeld telewerken geschiktheidsevaluatie.

Uit: Vlaanderen-e-werkt, syllabus Walraeve M. Starten met Telewerken. 11 Voorbeeld telewerken geschiktheidsevaluatie.

Uit: Vlaanderen-e-werkt, syllabus Walraeve M. Starten met Telewerken.


Bijlage 7: Profiel van een telewerker12

"

Welk effect zal een onderbreking van middelen hebben op de productiviteit van de afstandswerker en op de werkvloer?

Overwegingen voor telewerkers " " " " " " " " " " " " " " " " "

Waarom wil u telewerken? Welke elementen van uw job kunnen buitenhuis goed uitgevoerd worden? Hoe willen u en uw manager uw performantie meten ? Hoe en wanneer wil u uw werk uitvoeren? Waar wil u het werk uitvoeren? Welke middelen en uitrusting denkt u nodig te hebben om uw werk uit te voeren? Zal de onderneming de kost van de uitrustingen dekken en hoe ? Gaan zowel uw manager als uw collega’s akkoord met het concept om buiten kantoor te werken? Heeft u voldoende begeleiding voor kinderopvang terwijl u aan het werken bent? Begrijpt en ondersteunt uw omgeving de verandering in uw manier van werken? Hoe zal het werkvolume uitgevoerd worden in teamverband? Heeft u een staat van bewezen diensten in uw onderneming? Heeft u een goede werkrelatie met uw manager en collega’s? Beschikt u over uitstekende negotiatie- en communicatievaardigheden? Heeft u een goed sociaal netwerk buiten de werkomgeving? Wilt u de verantwoordelijkheid opnemen om uw job goed uit te voeren? Kan u ermee akkoord gaan op eender welk moment terug op uw normaal kantoor te gaan werken indien gevraagd?

Overwegingen voor de werkgever " " " " " " " " " " " " "

12

Welke jobdelen kunnen uitgevoerd worden op afstand ? Hoe willen u en uw medewerker de performantie meten? Is er een bedrijfsreden voor de regeling van telewerken? Zijn de technologische en uitrustingsvoorzieningen en ruimtes er als gevolg van de invoering van telewerk? Is de regeling volgens u economisch haalbaar? Kan u alle lasten, kosten voor de nodige uitrusting en voorwaarden dekken ? Heeft betrokken medewerker de nodige werkattitude en persoonlijke know-how? Heeft betrokken medewerker de gepaste kinderopvangregeling ? Welke communicatiemetodes zal u toepassen met uw medewerker? Hoe kan u verzekeren dat de werknemer zich steeds deel van het team blijft voelen? Hoe frequent verwacht u dat de werknemer op kantoor aanwezig is en waar, op welke locatie, zal die dan werkzaam zijn? Welke opleiding(en) heeft de werknemer nodig? Welke training of adviesondersteuning (coaching) heeft u zelf nodig om het proces te ondersteunen?

Daniëls K., 2000, Managing Telework, p. 123-124.

Checklist from a large private sector organisation, uit Selection for Telework.

149

11. Het perspectief van de thuiswerker: Discipline en rolbeheersing Dhr. Hugo Der Kinderen, Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS Inhoud

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inleiding Concrete voordelen Concrete nadelen Discipline Zelfmanagement Het leerproces Rolbeheersing: spelregels maken Eindconclusies

Inleiding Wanneer we bij het organiseren van telewerk het perspectief van de telewerker zelf onderzoeken, stellen we vast dat hij/zij in een soort virtuele realiteit terecht komt. Het team of de organisatie waartoe de thuiswerker behoort, is niet altijd visueel of voelbaar aanwezig. Er is een permanente afstand tussen de thuiswerker en zijn/haar collega’s. Deze situatie levert enkele structurele nadelen op, met name: " Moeilijker communicatie. De afstand in tijd, plaats en aandacht moet steeds overbrugd worden. Met aandacht wordt hier bedoeld dat u voor elke communicatie ook telkens iemand uit z’n bezigheden moet halen. De communicatie eist onmiddellijke aandacht. Aandacht voor de thuiswerker of zijn collega moet in de plaats komen, hoewel die niet visueel aanwezig is en zich dus moeilijk kan opdringen. " Fragiele afstemming. Afstemming heeft te maken met eensgezindheid over de achterliggende factoren in de werkrelatie. Zowel de concrete en verder liggende doelstellingen van het werk als de spelregels die dit bepalen, moeten voor een goede samenwerking regelmatig getoetst worden. Begrijp ik het juist? Zijn er nuances die ik nog niet gezien had? Begrijpen we hetzelfde onder de formele formuleringen die beschikbaar zijn? Lezen we juist tussen de lijnen? " Integratie in het team. U thuis voelen in een organisatie heeft te maken met het kennen van de mensen, het aanvoelen en appreciëren van de sfeer, geapprecieerd worden omwille van uw bijdrage, maar ook omwille van uw stijl van werken. Die integratie wordt een stuk moeilijker van op afstand. " Teamspirit is niet gemakkelijk op te bouwen. Teamspirit is het gevoel van enthousiasme dat bij de teamleden bestaat over de opdracht, de vooruitgang van het werk en de kwaliteit van de samenwerking. Dat enthousiasme kan aanstekelijk


"

Welk effect zal een onderbreking van middelen hebben op de productiviteit van de afstandswerker en op de werkvloer?

11. Het perspectief van de thuiswerker: Discipline en rolbeheersing Dhr. Hugo Der Kinderen, Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS Inhoud

Inleiding

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inleiding Concrete voordelen Concrete voordelen Concrete nadelen Concrete nadelen Discipline Discipline Zelfmanagement Zelfmanagement Het leerproces Het leerproces Rolbeheersing: spelregels maken Eindconclusies Rolbeheersing: spelregels maken

Eindconclusies Inleiding Wanneer we bij het organiseren van telewerk het perspectief van de telewerker zelf onderzoeken, stellen we vast dat hij/zij in een soort virtuele realiteit terecht komt. Het team of de organisatie waartoe de thuiswerker behoort, is niet altijd visueel of voelbaar aanwezig. Er is een permanente afstand tussen de thuiswerker en zijn/haar collega’s. Deze situatie levert enkele structurele nadelen op, met name: " Moeilijker communicatie. De afstand in tijd, plaats en aandacht moet steeds overbrugd worden. Met aandacht wordt hier bedoeld dat u voor elke communicatie ook telkens iemand uit z’n bezigheden moet halen. De communicatie eist onmiddellijke aandacht. Aandacht voor de thuiswerker of zijn collega moet in de plaats komen, hoewel die niet visueel aanwezig is en zich dus moeilijk kan opdringen. " Fragiele afstemming. Afstemming heeft te maken met eensgezindheid over de achterliggende factoren in de werkrelatie. Zowel de concrete en verder liggende doelstellingen van het werk als de spelregels die dit bepalen, moeten voor een goede samenwerking regelmatig getoetst worden. Begrijp ik het juist? Zijn er nuances die ik nog niet gezien had? Begrijpen we hetzelfde onder de formele formuleringen die beschikbaar zijn? Lezen we juist tussen de lijnen? " Integratie in het team. U thuis voelen in een organisatie heeft te maken met het kennen van de mensen, het aanvoelen en appreciëren van de sfeer, geapprecieerd worden omwille van uw bijdrage, maar ook omwille van uw stijl van werken. Die integratie wordt een stuk moeilijker van op afstand. " Teamspirit is niet gemakkelijk op te bouwen. Teamspirit is het gevoel van enthousiasme dat bij de teamleden bestaat over de opdracht, de vooruitgang van het werk en de kwaliteit van de samenwerking. Dat enthousiasme kan aanstekelijk 150

" "


werken als het er is en heeft dus een positieve invloed op de werksfeer, de motivatie en op de resultaten. Kortom, thuiswerkers en de organisaties die deze werkformule gebruiken, hebben een handicap. Toch zal deze vorm van samenwerking in de toekomst aan belang winnen. Alle mogelijke vormen van virtuele samenwerkingsverbanden zullen steeds meer gezocht worden omwille van de voordelen op praktisch vlak: " " " "

minder vaste kosten; hogere flexibiliteit om in te spelen op nieuwe uitdagingen en opdrachten; beter aangepast aan zijn projectmatig werken en dus gericht op specifieke doelen; minder fysieke verplaatsing van mensen nodig en dus minder tijdverlies.

"

2.

Concrete nadelen

Tegenover deze voordelen voor de thuiswerker, staan echter een aantal nadelen die inherent verbonden zijn aan het systeem en die in verband staan met de structurele nadelen vermeld in de inleiding tot dit hoofdstuk.

"

"

Om in deze trend een goede werkkwaliteit te behouden, zullen zowel de organisatie(leiding) als de thuiswerker zelf een bewuste keuze moeten maken voor een professionele aanpak. Laten we eens onderzoeken wat dit zou kunnen betekenen in het perspectief van de thuiswerker.

" 1.

Concrete voordelen

Het is duidelijk dat het telethuiswerken enkele concrete en praktische voordelen schept voor de thuiswerker:

"

"

" "

"

2.

Grotere persoonlijke flexibiliteit. Het werk kan gecombineerd worden met andere activiteiten die op bepaalde momenten prioriteit kunnen krijgen. In een jong gezin met kinderen kan dit zelf bepalen of de vrouw een combinatie van gezin en voltijds werken kan realiseren zonder de kwaliteit van haar leven ernstig geweld aan te doen. Minder rechtstreekse controle. Het gevoel van vrijheid schept ademruimte. Men wordt niet continu gecontroleerd, alleen volgens een bepaalde structuur van bv. afgesproken tussenresultaten. Autonomie in de werkorganisatie. Het werk kan georganiseerd worden naar eigen inzicht en stijl zodat een dwingend werkrooster geen bron van stress meer kan zijn. Tijdbesparing door minder transport van en naar het werk. In deze tijden van druk verkeer en de congestie die het waarschijnlijk nog zal opleveren in de toekomst, is dit een ernstig voordeel. Het gaat al snel over enkele uren per dag en dat is veel! Geldbesparing. Doordat het dagelijks transport naar het werk wegvalt, kan een significante besparing gerealiseerd worden op het gezinsbudget. In sommige gevallen bepaalt het zelfs of een tweede wagen noodzakelijk is.

Concrete nadelen

151

Autonomie in de werkorganisatie. Het werk kan georganiseerd worden naar eigen inzicht en stijl zodat een dwingend werkrooster geen bron van stress meer kan zijn. Tijdbesparing door minder transport van en naar het werk. In deze tijden van druk verkeer en de congestie die het waarschijnlijk nog zal opleveren in de toekomst, is dit een ernstig voordeel. Het gaat al snel over enkele uren per dag en dat is veel! Geldbesparing. Doordat het dagelijks transport naar het werk wegvalt, kan een significante besparing gerealiseerd worden op het gezinsbudget. In sommige gevallen bepaalt het zelfs of een tweede wagen noodzakelijk is.

"

"

Sociaal isolement. Dit is het rechtreeks gevolg van de afstand met de organisatie. De thuiswerker geraakt wat geïsoleerd, is minder op de hoogte van de informele informatie die in de organisatie circuleert. Hij geraakt buitenspel wat het sociaal gebeuren betreft en hoort er minder bij. Minder kansen op promotie. Zeker in de klassieke promotiesystemen verliest de thuiswerker terrein. Hij loopt niet alleen minder in de kijker, het is ook moeilijk aan te tonen dat hij bv. op het vlak van leiding geven over voldoende kwaliteiten beschikt. Promotie op de zuiver technische inhoudelijke aspecten van het werk blijft natuurlijk mogelijk. Misschien zal de trend naar het expliciet gescheiden uitbouwen van deze beide promotiekanalen in de toekomst dit nadeel afzwakken, maar voor leidinggevende carrières zal het nadeel wellicht blijven bestaan. Conflict werk – privé. In een traditionele job is het soms al niet gemakkelijk om beide leefwerelden te verzoenen. Bij thuiswerk is de fysieke scheiding van beide werelden er niet meer en zal het moeilijker zijn op het juiste ogenblik voldoende prioriteit te geven aan het werk of omgekeerd. Hier zal discipline nodig zijn. Trend naar meer routinematig werk. Het soort werk waar thuiswerk een haalbare werkwijze is, is niet onbeperkt. Alle jobs waarbij intensief contact met collega’s of andere afdelingen nodig is of waar men infrastructuur in het bedrijf moet gebruiken, blijven minder in aanmerking komen. Daarom zal dikwijls het meer routinematig werk, waar minder contact, bijsturing en toezicht nodig is, naar de thuiswerker worden gekanaliseerd. Per definitie is dit minder gevarieerd, uitdagend en vernieuwend werk. Dit kan een bezwaar zijn voor de jobsatisfactie op langere termijn. Statusverlies. In de huidige beeldvorming riskeert een thuiswerkjob niet als een volwaardige job of een job met veel potentieel gezien te worden. Het wordt misschien vandaag wel geassocieerd met een statische en vlakke loopbaan. Mogelijk zwakt dit argument in de toekomst af, als we maatschappelijk wat meer gewend zijn aan virtuele organisaties. De voorlopers zullen hier misschien een beetje tol betalen.


3.

Discipline

Uit de gemaakte analyse kan worden afgeleid dat een realistische doelstelling voor een thuiswerker erin bestaat om de voordelen maximaal te benutten en daarbij de nadelen te minimaliseren. Om dit mogelijk te maken zal vooral veel discipline, in dit geval dus zelfdiscipline, nodig zijn. Deze discipline moet erop gericht zijn om: 1. de werkfocus te behouden door: " voldoende aandacht en prioriteit te geven aan het werk. Werken moet een centrale plaats in het dagelijks leven blijven innemen. Als er minder externe prikkels zijn die deze aandacht opeisen, dan moet die aandacht van de eigen discipline komen. " de bestaande kwaliteitsnormen te respecteren. Door de vervlakking van externe controle moet er voldoende eigen aandacht bestaan voor het in stand houden van kwaliteit. Het afglijden van kwaliteit is een niet te onderschatten gevaar. " de gemaakte afspraken met chef en collega’s na te komen. Door hun minder sterke zichtbaarheid zal er een minimum aan herinneringen aan de gemaakte afspraken zijn. " de afgesproken en niet afgesproken maar noodzakelijke deadlines te halen. Om het eigen werk op productieve wijze in het geheel te laten passen, zijn die deadlines noodzakelijk. Het gevaar bestaat dat de aanwezige ruimte voor excuses zal benut worden om het eigen falen te proberen verantwoorden. " aandacht te hebben voor de verwachtingen van de klant. Zowel interne (collega’s, andere afdelingen) als externe klanten (kopers) hebben een bepaald verwachtingspatroon. De relatieve isolatie levert gevaar op voor het veronachtzamen van de details en evolutie terzake. De thuiswerker moet zelf de nodige informatie op dit vlak gaan zoeken. " een voldoende niveau van professionaliteit te behouden. Naast alle bovenstaande elementen betekent professionaliteit ook nog dat men open staat voor vernieuwing en voor de mogelijkheden voor verbetering, zelfs wanneer die niet worden aangeboden of geëist. 2. de rolvervaging te controleren: " de beroepsbezigheden en het privé-leven concurreren voor dezelfde tijd en aandacht. Zeker met kinderen in huis valt dit niet te onderschatten. " geen fysieke scheiding meer tussen werk en privé. Beide rollen lopen door elkaar, wat een stuk comfort oplevert, maar ook voor stress kan zorgen. " het combineren van beide rollen, bv. ouder en werknemer, zou wel eens moeilijker kunnen worden in plaats van gemakkelijker, zeker voor mensen met relatief weinig zelfdiscipline. Het is daarom belangrijk even te onderzoeken wat de mogelijke bronnen zijn van zelfdiscipline. Dit om zowel de betrouwbaarheid als de duurzaamheid van die zelfdiscipline te begrijpen en in te schatten. Bron 1: druk uit de context

Met druk uit de context bedoelen we de druk uit de werkomgeving die kan maken dat mensen zich gedisciplineerd gedragen. De toekomstige thuiswerker zou dus de indruk kunnen hebben dat de vereiste discipline aanwezig is omdat de organisatiecultuur waarin hij/zij momenteel werkt weinig speling toelaat. Dit komt erop neer dat de heersende stijl van leidinggeven behoorlijk sturend is. Het model van de Transactionele Analyse13 geeft ons een inzicht in de intermenselijke dynamiek die door sturend leidinggeven op gang komt.

Figuur 33: Transactionele analyse.

Het uitgangspunt: alle mensen beschikken in hun hoofd over drie samenhangende gedragspatronen, geconcretiseerd in emoties, reacties, reflexen, houdingen, uitlatingen, nonverbale signalen, woordgebruik.... Elk van deze drie patronen werd opgebouwd op basis van ervaringen. Het KIND-patroon is gebaseerd op onze ervaring als kind, afhankelijk over de hele lijn, duidelijk de mindere in een relatie, machteloos. Het OUDER-patroon is wat we gekopieerd hebben van onze ouders (opvoeders in het algemeen) door observatie van hun gedrag. Het heeft te maken met overwicht, dominantie en sturing. Het VOLWASSEN-patroon is aangeleerd gedurende ons volwassen leven. Het betreft het behandelen van mensen als evenwaardige gelijken, rationele argumenten, objectieve observaties... Praktijkobservatie: wanneer we in relatie treden met anderen, kiezen we onwillekeurig om vanuit één van Ik deze drieJijpatronen te communiceren. Thomas Harris, ben OK, bent OK, Ambo, Bilthoven, 1973De keuze wordt sterk bepaald door onze emoties op het ogenblik zelf.

13

152

Wanneer wij anderen benaderen vanuit ons OUDER-patroon, is de kans groot dat deze persoon zich eveneens in zijn OUDER-patroon nestelt en er vrij snel een conflictueuze situatie ontstaat. Het alternatief is dat de andere persoon reageert vanuit zijn/haar KIND-

gebaseerd op onze ervaring als kind, afhankelijk over de hele lijn, duidelijk de mindere in een relatie, machteloos. Het OUDER-patroon is wat we gekopieerd hebben van onze ouders (opvoeders in het algemeen) door observatie van hun gedrag. Het heeft te maken met overwicht, dominantie en sturing. Het VOLWASSEN-patroon is aangeleerd gedurende ons volwassen leven. Het betreft het behandelen van mensen als evenwaardige gelijken, rationele argumenten, objectieve observaties...


Praktijkobservatie: wanneer we in relatie treden met anderen, kiezen we onwillekeurig om vanuit één van deze drie patronen te communiceren. De keuze wordt sterk bepaald door onze emoties op het ogenblik zelf. Wanneer wij anderen benaderen vanuit ons OUDER-patroon, is de kans groot dat deze persoon zich eveneens in zijn OUDER-patroon nestelt en er vrij snel een conflictueuze situatie ontstaat. Het alternatief is dat de andere persoon reageert vanuit zijn/haar KINDpatroon en zich dus onderdanig en afhankelijk opstelt. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de andere persoon zich volgens zijn/haar VOLWASSEN-patroon zal gedragen. Wanneer we anderen benaderen vanuit ons KIND-patroon, gebeurt hetzelfde. De reactie is eveneens vanuit het KIND-patroon of vanuit het OUDER-patroon. Zelden kiest de andere zijn/haar VOLWASSEN-patroon. De enige vruchtbare, constructieve relatie ontstaat wanneer beide partijen zich volgens hun VOLWASSEN-patroon gedragen. Dit patroon is het meest waarschijnlijk wanneer degene die de relatie start, zijn/haar VOLWASSEN-patroon gebruikt. Indien hij/zij dat niet doet, vraagt het een zeer grote maturiteit van de andere om het automatisme dat hierboven werd beschreven, te doorbreken en toch zijn/haar VOLWASSEN-patroon te gebruiken om te proberen de relatie positief om te buigen. Conclusies: " Als leidinggeven vanuit een “ouder”-patroon gebeurt en dus kenmerken van sterke sturing vertoont, zal een “kind”-reactie bij medewerkers vrij frequent voorkomen. " De discipline die het resultaat is van sturend leidinggeven, is dus eigenlijk gehoorzaamheid en riskeert af te brokkelen zodra de sturing wegvalt. " Als de huidige discipline van die aard is, zal de duurzaamheid eerder beperkt zijn en moeten we argwanend zijn over het vermogen van de thuiswerker om voldoende zelfdiscipline te ontwikkelen. Bron 2: conditionering In dit geval is de bestaande zelfdiscipline gebaseerd op de conditionering of “opvoeding” van de medewerker. Dit kan zowel in de vroegere jeugd zijn gebeurd, als in de tewerkstellingsgeschiedenis. Mensen met een sterk “extern toeschrijvingsgedrag” die

bovendien door de omstandigheden (volgehouden sturing) hebben geleerd zich aan de regels te houden, vertonen discipline. Extern toeschrijvingsgedrag is een persoonlijke houding die bewust of onbewust afhankelijk wordt gemaakt van externe regels (die dus door anderen, de structuur, de organisatie, de etiquette… worden bepaald) die zonder veel problemen worden geaccepteerd. Het staat tegenover een “intern toeschrijvingsgedrag” dat gekenmerkt wordt door zelf bepaalde regels. In dat geval heeft de persoon er vrij bewust zelf voor gekozen bepaalde eigen regels te volgen. De regels die mensen volgen in hun gedrag staan in rechtstreeks verband met hun overtuigingen die ze met betrekking tot de gerelateerde onderwerpen hebben ontwikkeld. Afhankelijk van de bron waaruit deze overtuigingen ontstaan zijn, is deze basis van gedrag stabieler en zelfs moeilijk te veranderen. We onderscheiden vijf bronnen van menselijke overtuigingen: 153 " logische keuzen op basis van feiten en kennis; " conclusies uit emotioneel geladen ervaringen; " kopies van significante mensen tijdens onze persoonsontwikkeling;

bovendien door de omstandigheden (volgehouden sturing) hebben geleerd zich aan de regels te houden, vertonen discipline. Extern toeschrijvingsgedrag is een persoonlijke houding die bewust of onbewust afhankelijk wordt gemaakt van externe regels (die dus door anderen, de structuur, de organisatie, de etiquette… worden bepaald) die zonder veel problemen worden geaccepteerd. Het staat tegenover een “intern toeschrijvingsgedrag” dat gekenmerkt wordt door zelf bepaalde regels. In dat geval heeft de persoon er vrij bewust zelf voor gekozen bepaalde eigen regels te volgen. De regels die mensen volgen in hun gedrag staan in rechtstreeks verband met hun overtuigingen die ze met betrekking tot de gerelateerde onderwerpen hebben ontwikkeld. Afhankelijk van de bron waaruit deze overtuigingen ontstaan zijn, is deze basis van gedrag stabieler en zelfs moeilijk te veranderen. We onderscheiden vijf bronnen van menselijke overtuigingen: " logische keuzen op basis van feiten en kennis; " conclusies uit emotioneel geladen ervaringen; " kopies van significante mensen tijdens onze persoonsontwikkeling; " de verdediging van een bestaande positie of voordeel (opportunisme); " cognitieve dissonantie (Festinger): als we geconfronteerd worden met een verschil tussen wat we weten en wat we doen, zal dat frustratiegevoel ertoe leiden dat we onze overtuigingen aanpassen telkens het te moeilijk blijkt om ons gedrag aan te passen. Conclusies " Hoe sterker de conditionering, hoe groter wellicht de bestaande discipline in het gedrag van een persoon. " Hoe sterker deze conditionering gepaard gaat met een extern toeschrijvingsgedrag, hoe minder duurzaam dit gedisciplineerd gedrag mogelijk zal blijken te zijn. Hoe groter de vrijheid en hoe lager de directe sturing waar deze persoon plots mee te maken krijgt, hoe groter de kans dat de bestaande discipline verdwijnt omdat het effect van de conditionering uitdeint. " Overtuigingen leveren zeer stabiele gedragsregels op, afhankelijk van de bron waaruit ze ontstaan zijn. Als ze voortkomen uit opportunisme zouden ze wel eens zeer snel kunnen omslaan in tegengestelde overtuigingen die in de nieuwe situatie beter van pas komen. Bron 3: persoonlijkheid Persoonlijkheden van mensen verschillen behoorlijk. Sommige types hebben een grotere voorliefde voor orde en structuur en zijn goed in organisatie en planning, terwijl anderen hier een behoorlijke hekel aan hebben en liever in een relatieve chaos leven. Een gangbare methode om deze verschillen in kaart te brengen, is de MBTI, de Myers-Briggs Type Indicator. Hierbij worden menselijke types bepaald door in antwoord op vier vragen te kiezen voor telkens één van beide mogelijkheden. (MBTI.com)


Vraag 1: Waar verkiest u uw aandacht op te richten?

Vraag 3: Hoe neemt u beslissingen?

E (EXTRAVERSIE)

I (INTRAVERSIE)

T (REFLECTIE)

F (GEVOEL)

Mensen die extraversie verkiezen, voelen zich meer aangetrokken tot de buitenwereld met mensen en gebeurtenissen. Zij richten hun energie en aandacht naar buiten en halen energie uit externe gebeurtenissen, ervaringen en interacties. Kenmerken: - richten zich op hun externe omgeving - communiceren bij voorkeur mondeling - leren best door handelen en discussiëren - hebben brede interesses - spreken alvorens na te denken - gedragen zich sociaal en expressief - nemen initiatief op het werk en in relaties

Mensen die introversie verkiezen, voelen zich meer aangetrokken tot hun innerlijke wereld. Zij richten hun ervaringen en aandacht naar binnen en halen energie uit interne gedachten, gevoelens en overwegingen. Kenmerken: - hebben een voorliefde voor hun innerlijke wereld - communiceren bij voorkeur schriftelijk - leren best door nadenken en mentale oefening - hebben diepgang - denken na alvorens te handelen of te spreken - gedragen zich rustig en teruggetrokken - kunnen zich gemakkelijk concentreren

Mensen die reflectie verkiezen bij het nemen van beslissingen, zullen eerst kijken naar de logische gevolgen van een keuze of handeling. Zij trachten afstand te nemen van de situatie om een objectieve studie mogelijk te maken en oorzaak- gevolg relaties te analyseren. Hun doel is een objectieve maatstaf van de werkelijkheid en de toepassing van principes te bekomen. Eén van hun sterke punten is nagaan wat er fout gaat, waarna zij hun probleemoplossende vaardigheden toepassen. Kenmerken: - analytisch denken - beschikken over probleemoplossende vaardigheden d.m.v. logica - maken gebruik van oorzaak- gevolg redeneringen - zijn vastberaden - zijn redelijk en eerlijk

Mensen die gevoel verkiezen bij het nemen van beslissingen, zullen eerst kijken naar wat belangrijk is voor zichzelf en voor anderen. Zij verplaatsen zich mentaal in een situatie en identificeren zich met de betrokken personen, zodat zij beslissingen kunnen nemen die gebaseerd zijn op persoonlijke waarden. Hun doel is eensgezindheid en erkenning van het individu. Hun sterkten zijn: begrip, waardering en ondersteuning van anderen. Kenmerken: - nemen een sympathieke houding aan - hebben impact op mensen - laten zich leiden door persoonlijke waarden - zijn “teerhartig” - streven naar eensgezindheid en individuele waardering - voelen mee - kunnen veel aanvaarden

Vraag 2: Hoe neemt u informatie op, bent u op de hoogte van zaken?

Vraag 4: Hoe staat u tegenover uw omgeving?

S (OBSERVATIE)

N (INTUITIE)

J (BEHEERSING)

P (PERCEPTIE)

Mensen die observatie verkiezen, houden ervan informatie op te nemen met hun ogen, oren en andere zintuigen en willen op deze manier te weten komen wat er aan de hand is. Zij observeren wat er rondom hen gebeurt en zijn zeer goed in het herkennen van de praktische realiteit in een situatie. Kenmerken: - kunnen hun aandacht richten op wat echt en feitelijk is - waarderen praktische toepassingen - zijn opmerkzaam voor details - observeren en herinneren sequentieel - willen informatie stapsgewijs verwerven - vertrouwen op waarneming en eigen ervaring

Mensen die intuïtie verkiezen, houden ervan informatie op te nemen door middel van een totaalbeeld, door zich te richten op de relaties en verbanden tussen de feiten. Zij wensen patronen op te nemen en zijn zeer goed in het zien van nieuwe mogelijkheden en van verschillende manieren om zaken te doen. Kenmerken: - richten zich op het totaalbeeld en op de verschillende mogelijkheden - waarderen inzicht door verbeelding - zijn abstract en theoretisch qua instelling - zien patronen in, en de betekenis van, feiten - zijn toekomstgericht - springen van de hak op de tak en verwerven informatie niet stapsgewijs - vertrouwen op ingeving en inspiratie

Mensen die het beheersingsproces verkiezen, houden ervan te leven op een ordelijke, geplande manier en wensen hun leven te regelen en te controleren. Zij nemen beslissingen, ronden de zaken af en gaan verder. Hun leven is gestructureerd en georganiseerd. Ze houden zich aan planning, en schema’s zijn zeer belangrijk. Zij genieten van hun vaardigheid om de dingen te organiseren. Kenmerken: - hebben een systematische aanpak - houden van organisatie en planning - hebben een voorkeur voor het afronden van zaken en voor het nemen van beslissingen - vermijden liefst stress-situaties

Mensen die het perceptieproces verkiezen, houden ervan te leven op een flexibele, spontane manier. Zij wensen het leven te ervaren en te begrijpen i.p.v. het te controleren. Plannen en beslissen vinden zij te beperkend. Zij verkiezen open te staan voor kansen en ervaringen. Zij genieten van en vertrouwen op hun vindingrijkheid en aanpassingsvermogen. Kenmerken: - spontaniteit - openheid - onsystematische aanpak - flexibiliteit - aanpassingsvermogen - bereidheid te veranderen - halen energie uit stress-situaties - streven naar eensgezindheid en individuele waardering - voelen mee - kunnen veel aanvaarden

154

Kenmerken: - hebben een systematische aanpak - houden van organisatie en planning - hebben een voorkeur voor het afronden van zaken en voor het nemen van beslissingen - vermijden liefst stress-situaties

-

spontaniteit openheid onsystematische aanpak flexibiliteit aanpassingsvermogen bereidheid te veranderen halen energie uit stress-situaties streven naar eensgezindheid en individuele waardering voelen mee kunnen veel aanvaarden

Anders Werken. Een handleiding voor telewerkers -

Conclusies " Extraverte mensen hebben gezelschap en menselijke interactie nodig. Ze kunnen waarschijnlijk moeilijk goed (blijven) functioneren in de relatieve isolering van het thuiswerk. Hun enthousiasme bij de start zal daarom wellicht snel verdwijnen. " Mensen die intuïtief informatie opnemen en gevoelsmatig beslissingen nemen zitten meestal in “sociale” jobs. Zij komen daardoor minder in aanmerking voor thuiswerken. " Als mensen die intuïtief informatie opnemen en gevoelsmatig beslissen thuiswerken, hebben ze de neiging om behoorlijk impulsief te beslissen, gestimuleerd door gevoelsmatige argumenten. Dit lijkt een minder betrouwbare basis. " Rationele mensen overwegen waarschijnlijk ernstiger alle voor- en nadelen en komen minder voor verrassingen te staan. " Mensen die beheersend met hun omgeving omgaan, hebben meer kans om zichzelf te organiseren op een stabiele en effectieve manier. "

"

De ENFP-types zouden wel eens het meest vragende partij kunnen zijn voor thuiswerk, omwille van het gevoel van vrijheid, maar hebben het wellicht het moeilijkst om voldoende zelfdiscipline op te brengen om er een succes van te maken. De persoonlijkheid vormt een basis die wellicht duurzamer is dan de externe druk of de conditionering, op voorwaarde dat men zich niet door gevoelsmatige argumenten laat leiden.

Bron 4: maturiteit Menselijke maturiteit is een moeilijk te definiëren begrip. Intuïtief voelen de meeste mensen wel aan dat mature mensen beter omgaan met zichzelf en met de wereld rondom hen. Ze hebben niet alleen leren relativeren, maar hebben blijkbaar ook minder last van de gebreken van het bestaan, zowel bij zichzelf als bij de anderen of de situatie. Zij behouden echter de motivatie om productief te zijn omdat inspiratie hun deel is. Bij hoge vormen van maturiteit schijnen mensen zelfs doelbewust hun eigen inspiratie als een dimensie van het leven te hanteren, terwijl de laag-mature mensen voortdurend in de slachtofferrol zitten of tenminste het gevoel hebben dat het leven hen overkomt. Samenvattend zou men kunnen stellen dat de ontwikkeling van maturiteit verloopt in zes fasen die elkaar gedeeltelijk overlappen terwijl ze elkaar toch volgen. Elke fase blijft levenslang een terrein van mogelijke vooruitgang en nieuwe, verrassende wendingen. Fase 1: de ontwikkeling van zelfkennis Naarmate mensen zichzelf beter kennen, lijken ze een soort interne zekerheid te ontwikkelen. Bij gebrek hieraan zijn ze aangewezen op externe zekerheden. Ook intern en extern toeschrijvingsgedrag, dat hiervoor al beschreven werd, zou hieraan kunnen gerelateerd zijn. Fase 2: de ontwikkeling van zelfvertrouwen Als er voldoende zelfkennis voorhanden is, kan het zelfvertrouwen op een duurzame manier groeien. Het houdt in dat men leert bouwen op z’n sterkten. Zelfvertrouwen helpt niet alleen om het leven aan te kunnen en een zeker risico erbij te nemen, het laat ook toe dat men zich een 155doel stelt, dat men zich engageert en zich kan richten op resultaten op langere termijn. Mensen met meer zelfvertrouwen dan zelfkennis worden wel eens beschreven als mensen met een “groot ego”.

Samenvattend zou men kunnen stellen dat de ontwikkeling van maturiteit verloopt in zes fasen die elkaar gedeeltelijk overlappen terwijl ze elkaar toch volgen. Elke fase blijft levenslang een terrein van mogelijke vooruitgang en nieuwe, verrassende wendingen. Fase 1: de ontwikkeling van zelfkennis Naarmate mensen zichzelf beter kennen, lijken ze een soort interne zekerheid te ontwikkelen. Bij gebrek hieraan zijn ze aangewezen op externe zekerheden. Ook intern en extern toeschrijvingsgedrag, dat hiervoor al beschreven werd, zou hieraan kunnen gerelateerd zijn. Fase 2: de ontwikkeling van zelfvertrouwen Als er voldoende zelfkennis voorhanden is, kan het zelfvertrouwen op een duurzame manier groeien. Het houdt in dat men leert bouwen op z’n sterkten. Zelfvertrouwen helpt niet alleen om het leven aan te kunnen en een zeker risico erbij te nemen, het laat ook toe dat men zich een doel stelt, dat men zich engageert en zich kan richten op resultaten op langere termijn. Mensen met meer zelfvertrouwen dan zelfkennis worden wel eens beschreven als mensen met een “groot ego”. Fase 3: de ontwikkeling van zelfrelativering Nadat men geleerd heeft de eigen sterkten realistisch in te schatten, moeten ook de beperkingen en zwakten aan bod komen. Realisme op dit vlak maakt mensen bescheidener, en naast de assertiviteit die vooral uit het zelfvertrouwen voorkomt, is dit een noodzakelijke gedragscomponent. Na deze fase van zelfrelativering ontstaat er een status van zelfacceptatie, het kunnen leven met zichzelf. Dit maakt een einde aan zelfbeklag, externe toeschrijving, het “zoeken naar zichzelf” en de onzekerheid om het leven aan te kunnen. Deze eerste drie fasen zijn drie overwinningen op zichzelf, terwijl de volgende stadia van maturiteit te maken hebben met een meer sociale dimensie. Fase 4: de ontwikkeling van openheid Doordat de erg defensieve en soms agressieve houding verdwijnt, is men in staat om zich voor te doen zoals men werkelijk is. Geen gekunstelde maskers die een tactische ingesteldheid tegenover het leven en tegenover anderen verraden. Openheid laat toe dat men de eigen sterkten combineert met die van anderen in een echt teamwerkverband. Zonder deze openheid is territoriumgedrag al snel merkbaar en is het eigen voordeel nooit ver weg bij elke activiteit. De overwinning van het egocentrisme wordt voelbaar doordat het sociaal functioneren een relevante levensdimensie wordt. Alles wordt bespreekbaar omdat men geen kunstmatige imago’s meer te verdedigen heeft door een gebrek aan zelfvertrouwen. Bovendien zijn door de zelfrelativering bepaalde zaken herkenbaar en dus geen verrassing meer. Fase 5: de realiteit zien zoals ze is Realistisch omgaan met de wereld veronderstelt dat men de dingen leert zien zoals ze werkelijk zijn, niet zoals men ze graag zou zien (om het eigen gelijk te bewijzen). Mature mensen hoeven niet per se gelijk te krijgen. Ze kunnen daardoor anderen respecteren in hun overtuigingen en kunnen respect opbrengen voor het anders zijn van anderen. Een tweede dimensie van realistisch omgaan met de realiteit, bestaat erin de eigen energie bewust in de wereld te investeren. Of zoals Chesterton het ooit samenvatte: “God, geef me de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen, de berusting om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. Dit brengt het vermogen tot relativeren, zonder het verlies van belangstelling, idealisme en bereidheid tot handelen. Fase 6: zelfinspiratie Mensen kunnen ook leren verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de inspiratie in hun leven. Ze maken zodanige keuzen, ongeremd door oordelen en regels van anderen, dat hun bezigheden aansluiten bij datgene waar ze voor gemaakt zijn. Hun innerlijke streven en competenties sluiten aan bij hun tijdsbesteding. Ze zijn bewust bezig met zaken die naar hun eigen oordeel een meerwaarde voor hen hebben. Mature mensen leven zelf, ze worden niet geleefd door hun omgeving. Ze beseffen dat ze de wereld niet kunnen veranderen, maar wel de manier waarop ze ermee omgaan. Conclusies " Naarmate de maturiteit van thuiswerkers hoger is, zullen ze op een realistische

dimensie van realistisch omgaan met de realiteit, bestaat erin de eigen energie bewust in de wereld te investeren. Of zoals Chesterton het ooit samenvatte: “God, geef me de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen, de berusting om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. Dit brengt het vermogen tot relativeren, zonder het verlies van belangstelling, idealisme en bereidheid tot handelen.


Fase 6: zelfinspiratie Mensen kunnen ook leren verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de inspiratie in hun leven. Ze maken zodanige keuzen, ongeremd door oordelen en regels van anderen, dat hun bezigheden aansluiten bij datgene waar ze voor gemaakt zijn. Hun innerlijke streven en competenties sluiten aan bij hun tijdsbesteding. Ze zijn bewust bezig met zaken die naar hun eigen oordeel een meerwaarde voor hen hebben. Mature mensen leven zelf, ze worden niet geleefd door hun omgeving. Ze beseffen dat ze de wereld niet kunnen veranderen, maar wel de manier waarop ze ermee omgaan. Conclusies " Naarmate de maturiteit van thuiswerkers hoger is, zullen ze op een realistische manier hun eigen drijfveren begrijpen om deze levenswijze te kiezen. De balans tussen voordelen en nadelen zal weinig verrassingen inhouden. Als ze besluiten om deze weg te kiezen, zal dat de meest duurzame motivatie blijken te zijn. " Als mensen met een relatief lage maturiteit tot thuiswerk besluiten, zullen de eigen drijfveren niet altijd duidelijk zijn en komt men er soms na een tijdje achter, al dan niet met behulp van een strenge beoordeling, dat ze veel eigen voordeel hebben gezocht zonder te beseffen dat de organisatie de rekening dreigt te betalen doordat ze geen zorg hebben gehad om het geheel beter te laten werken. Denken in termen van “win-win” is een vermogen dat mensen tegelijk met hun maturiteit ontwikkelen. " " "

Zonder een behoorlijke zelfkennis wordt thuiswerken wellicht een avontuur. Zonder stevig zelfvertrouwen wordt het moeilijk om de geboden vrijheid constructief te gebruiken. Zonder zelfrelativering wordt het waarschijnlijk een soms pijnlijk leerproces om te ontdekken waar men in tekort schiet om zelfstandig te kunnen functioneren.

Uit deze zoektocht naar bronnen van discipline komen wel enkele belangrijke vaststellingen naar voor. Niet iedereen is geschikt om in de relatief grote vrijheid van het thuiswerken te functioneren. Zelfs wanneer het huidig gedrag zich kenmerkt door gedisciplineerd werken, kan de basis van deze discipline weinig duurzaam zijn. In dit geval kan de kandidaat thuiswerker zichzelf wijsmaken dat telethuiswerk een geschikte formule is omwille van de praktische voordelen. Teleurstelling voor zowel werkgever als werknemer zou het gevolg kunnen zijn. Naast het inzicht in de eigen bronnen van discipline, is het nuttig dat de thuiswerker de eigen motieven ernstig in vraag stelt. Is de keuze gebaseerd op de verwachting over eenzijdige praktische voordelen van thuiswerk of een bewuste keuze van een andere werkformule? Tenslotte maken we een bedenking omtrent het aspect “controle”. Controle ligt bij sommige mensen een beetje moeilijk, maar juist bij deze mensen is zij wellicht noodzakelijk. Wanneer een gezonde en duurzame zelfdiscipline gecombineerd wordt met een evenwichtige keuze voor het thuiswerk, is controle wellicht zo goed als overbodig en heeft de betrokkene er meestal ook geen bewaar tegen. Laten we wel duidelijk zijn: er kan nog steeds bezwaar bestaan tegen de achterdocht en het “ouder” gedrag dat achter een bepaald controlesysteem schuil gaat. Bezwaren ontstaan dan niet zozeer tegen de controle maar tegen de non-verbale communicatie van wantrouwen die uit de methode spreekt.

156

4.

Zelfmanagement

Vanuit het principe “wat u niet kent, kan u leren” is zelfmanagement het antwoord op de vaststellingen uit de voornoemde analyse. Misschien bent u van nature niet het meest ideale type om aan thuiswerk te doen of bent u erachter gekomen dat uw drijfveren niet helemaal betrouwbaar zijn (zoals bv. een wat confronterende baas ontwijken). Het doelgericht en bewust werken aan zichzelf is een actueel thema dat steeds meer aandacht krijgt in de professionele omgeving. Enkele basisinzichten zijn hier dan ook op hun plaats. Zelfmanagement is een kwestie van aandacht schenken aan de juiste dingen, inzicht verwerven in de situatie en vervolgens bewuste keuzen maken. Pas deze drie activiteiten toe op het moeilijke terrein van de zelfkennis en ontwikkeling van de gewenste vaardigheden, en vooruitgang zal het resultaat zijn. Aandacht schenken aan de juiste dingen is niet altijd vanzelfsprekend. Dikwijls wordt onze aandacht door iets getrokken, opgeëist of vastgehouden. Zelf kiezen waar u aandacht aan geeft, is hier de boodschap. Deze vaardigheid uit zich in verschillende situaties waar het bewust kiezen van de focus het verschil in resultaat bepaalt. Focusbeheersing uit zich bv. in: " Detail of overzicht: kijkt u naar het geheel en naar het verband tussen de verschillende delen of bent u vooral bezig met de details? " Korte termijn of lange termijn? " Doelgericht of associatief? Een doelgerichte benadering van een probleem maakt dat u automatisch alles elimineert wat niet bijdraagt tot de doelstelling. Associatief werken verbindt elk idee aan het vorige omdat er een zeker gevoelsmatig verband (associatie) bestaat. Het leidt misschien wel tot creativiteit maar soms moet doelgerichtheid de overhand halen. Bewust kiezen is ook hier de boodschap. " Binnenwereld of buitenwereld? Dit heeft te maken met een introverte of een extraverte opstelling. In zelfontwikkeling betekent het dat we bewust kunnen kiezen wanneer het aangewezen is om sociaal interactief te zijn en wanneer het tijd is om zich naar binnen te keren om de dingen eens degelijk te overdenken, in alle stilte en met de nodige diepgang. " Verleden – heden – toekomst? Het is duidelijk dat mensen in functie van hun persoonlijkheid dikwijls een voorkeur hebben voor één van deze drie aandachtsvelden. Ook hier zou men in staat moeten zijn om uit de drie te kiezen, telkens wanneer men dit nuttig of noodzakelijk acht (lessen trekken uit het verleden, maar het wel kunnen loslaten; gericht zijn op de toekomst, zonder constant in een droomwereld te leven en genieten van het heden zonder dat het een vlucht wordt uit verantwoordelijkheid). " Het kiezen van prioriteiten is ook een vorm van focusbeheersing. Kunnen we onze aandacht richten op die onderwerpen die we bewust als prioritair beschouwen zonder achteraf spijt te krijgen over de beperktere aandacht of het vergeten van andere dingen? " De derde positie in elke relatie. Meestal gaat onze aandacht - emotie automatisch naar het spanningsveld tussen ik en de andere, ik en het probleem enz.. De weg


vooruit bestaat er dikwijls in dat we de derde positie zien en ze ook kunnen innemen. Dit houdt bv. in dat we onze reactie tegenover iets van op een afstand kunnen bekijken, om te ontdekken wat er zo specifiek is aan onze eigen reactie tegenover dit soort problemen. Het kan ook inhouden dat we spontaan in elke moeilijke situatie een soort derde partij als “spiegel” willen betrekken en het beeld dat daaruit komt ook ernstig nemen. Naarmate deze focusbeheersing sterker ontwikkeld is, zullen onze observaties sterker bijdragen tot zelfkennis en tot het inzicht van wat er precies fout loopt in datgene wat we willen bereiken. Elke gedragscompetentie die men aan mensen kan toeschrijven, kan op deze manier effectiever onderzocht worden, en groter inzicht zal het gevolg zijn. De laatste stap: het maken van keuzen Komen we door onderzoek voor een probleem te staan dat onze ontwikkeling in de gewenste richting blokkeert, dan is het goed ons te realiseren dat er bij elke probleemsituatie vier mogelijke houdingen zijn: ! Men kan het probleem oplossen (actief – positief). ! Men kan de situatie leren aanvaarden (passief – positief). Aanvaarden betekent wel dat we het probleem voldoende kunnen relativeren om het zijn relatief onbelangrijke plaats in ons leven te geven en verder te kunnen blijven werken aan wat echt belangrijk is. Voor sommige problemen is dit wellicht geen optie. ! De derde mogelijkheid om om te gaan met een probleemsituatie bestaat uit het weggaan (actief – negatief). Weggaan is het probleem of de situatie de rug toekeren zodat het u niet meer hindert om aan belangrijke doelstellingen te werken (bv. een job opzeggen om in een ander bedrijf een nieuwe uitdaging op te nemen). ! De vierde mogelijkheid bestaat uit de houding “zwijgen en zweten” of, m.a.w. niets doen en blijven lijden onder de beperkingen, druk of ongemakken van het probleem. Deze laatste optie geeft gegarandeerd stress en leidt op termijn naar gezondheidsproblemen. Zelfmanagement ernstig nemen betekent dat men zich bewust is van deze vier mogelijke reacties op een probleemsituatie, dat men bewust kiest voor één van de vier mogelijkheden en de consequenties van de gemaakte keuze erbij neemt. Op die manier blijft men evolueren in een zelf gekozen richting, zonder dat men zich over iets schuldig hoeft te voelen.

157

5.

Het leerproces

Als het gaat over de meer praktische kanten van zelfontwikkeling, de meer praktische vaardigheden en kennis, dan kan de volgende visie op leren nuttig zijn. Leren is een kwestie van een leerhouding aan te nemen, en dit doet u uiteraard zelf.Mensen met een leerhouding richten hun aandacht op drie activiteiten: WILLEN, PROBEREN en EVALUEREN. WILLEN. Zonder iets te willen kennen, kunnen, begrijpen…is er geen leerproces. Alleen door u bloot te stellen aan interessante informatie, komt er geen leerproces op gang. De motor van het leerproces is de wil van de betrokkene om de kennis of vaardigheid te verwerven. “Willen” heeft te maken met het doel dat u voor ogen houdt, wat u wenst te begrijpen, kennen, kunnen of te beheersen. De leergierigheid geeft aan hoe wenselijk deze kennis of vaardigheid is en dus hoe sterk de drijfveer is die ervan uit gaat. PROBEREN. In beweging komen is de boodschap. Een proactieve houding betekent dat u bereid bent om een inspanning te leveren. Deze inspanning en actie moeten een eerste resultaat opleveren, dat de basis is voor het verdere leerproces.Hiervoor is het belangrijk dat angsten worden overwonnen en dat de moed verzameld wordt om enig risico te nemen. Falen behoort immers tot de mogelijkheden en zonder voldoende zelfvertrouwen is een proactieve houding weinig waarschijnlijk. Dit proberen is natuurlijk bij voorkeur niet lukraak. Er dient geoptimaliseerd te worden, wat bijdraagt tot energiebesparing en tijdwinst. Blijven optimaliseren zonder effectief te proberen, is echter een garantie op immobilisme. EVALUEREN. U dient zich na elk resultaat af te vragen hoe het resultaat zich verhoudt tot de doelstelling van het leren. Bent u er of bent u er niet? Wat kan u leren uit deze poging? Hoe kan u het beter aanpakken? “Evalueren” heeft te maken met de bereidheid, en zelfs de nieuwsgierigheid, om het resultaat van pogingen onder ogen te zien en conclusies te trekken die relevant zijn voor een verbetering van het leerproces. Vergelijken met anderen, met het verleden, enz. kan helpen om een realistische evaluatie te maken. Wie bang is om in de spiegel te kijken en zichzelf graag troost met een positieve zelfbeoordeling, doet hier natuurlijk het leerproces op vastlopen. Continu leren veronderstelt dat deze drie activiteiten elkaar voortdurend opvolgen. Leren is dus meer een houding dan een techniek. Techniek kan helpen, zodra de houding aanwezig is. Zelfmanagement is nog sterker dan andere leerprocessen afhankelijk van het bewust omgaan met deze drie werkwoorden.


6.

Rolbeheersing: spelregels maken

Het beheersen van concurrerende rollen in uw leven, is een kwestie van leiderschap, maar in dit geval zelfleiderschap. We kunnen dus wellicht inspiratie vinden in een degelijke visie op leidinggeven om te begrijpen hoe dit zelfleiderschap ons de nodige discipline kan opleveren om de rolbeheersing tot een goed einde te brengen. In de visie van Stephen Covey is goed leiderschap een kwestie van drie componenten: een basis van vertrouwen, een kader van principes en ruimte voor empowerment. (S.Covey, Principle Centred Leadership, Simon & Shuster, Londen, 1992).

Eindconclusies Voor de kandidaat-thuiswerker bevat deze bespreking enkele algemene conclusies. "

"

In zelfleiderschap wordt de component “vertrouwen” zelfvertrouwen, dat de basis vormt. Dit houdt in dat we geloven dat het beheersen van deze verschillende rollen zal lukken, uiteraard omdat we ons bewust zijn van het probleem. Zonder zelfvertrouwen lijken we af te stevenen op ofwel een “self-fulfilling prophecy” of het zal niet lukken omdat we er niet in geloven. Het kader van principes geeft een nog concretere hulp. Principes zijn eenvoudige regels die voorschrijven hoe we dienen te handelen in een bepaalde situatie. Het zijn dus gedragsregels. In het geval van thuiswerken zouden de volgende voorbeelden kunnen gelden: " ik begin elke dag met een plan van wat ik gedaan wil hebben; " ik maak elke dag een evaluatie in vergelijking met mijn dagplan; " Vertragingen veroorzaakt door niet job-gerelateerde oorzaken, moeten binnen dezelfde werkdag gecompenseerd worden; " ik neem dagelijks contact op met mijn baas; " ik houd mijn weekends vrij; " tussen 16 en 20 uur ben ik met mijn huishouden bezig; " thuis werken mag niet leiden tot een lager rendement per gewerkt uur; " ik ontvang geen bezoek tijdens mijn werkdag. Het is duidelijk dat men dergelijke principes met zichzelf afspreekt. Ze worden niet van buiten uit opgelegd. Hoe concreter deze principes zijn, hoe sterker hun bijdrage tot de nodige discipline om die rolbeheersing te kunnen behouden. Belangrijk in dit verband is dat u regelmatig evalueert of de bestaande principes inderdaad helpen om het juiste evenwicht te bewaren. Indien dit niet zo is, kan u de principes bijsturen die, voortbouwend op uw ervaring, het probleem veroorzaken. Het derde element is empowerment. In zelfleiderschap betekent dit dat u de geboden ruimte positief gebruikt, zonder dat u zich steeds zorgen maakt over het feit of u wel goed bezig bent. Dit laatste zou trouwens stress kunnen veroorzaken. Door principes op voorhand vast te leggen ontstaat een houvast die helpt om bijna zonder moeite binnen de vastgelegde lijnen te werken.

158

"

"

"

“Bezint eer u begint”. Begin niet aan telewerk zonder eerst grondig te evalueren of deze manier van werken iets voor u is. Heeft u even stilgestaan bij de nadelen en consequenties? Heeft u niet te eenzijdig een bepaald voordeel voor ogen? Zijn uw drijfveren gezond? En welk type persoon bent u? Zijn er belangrijke tegenindicaties waar u bijzonder op zal moeten letten? Werk planmatig. Een goede werkplanning is voor iedereen een hulpmiddel. Aangezien er weinig structuur wordt aangeboden, zal u zelf voor een structuur moeten zorgen. Als u niet van het planmatige type bent, zal u hiervoor best toch een extra inspanning doen. Maak spelregels en volg ze. Goede principes vastleggen geeft u ruimte om rustig door te werken. Hou u eraan, ook als alles goed gaat. Verwatering zorgt dikwijls voor een achteruitgang die het aanvankelijke succes teniet doet. Evalueer, voor uzelf en voor de baas. Beide partijen zijn afhankelijk van het goed lopen van de formule van thuiswerk. Ga de realiteit niet uit de weg als die wat afwijkt van het vooropgestelde doel. Evaluatie moet de basis vormen voor bijsturing en dat doet u beter op tijd. Communiceer voldoende met uw manager. Stel u niet tevreden met het feit dat u geselecteerd werd om thuis te werken en met de structuur voor communicatie en toezicht die men voor u heeft georganiseerd. Stem af over uw drijfveren, type en specifieke moeilijkheden die u verwacht. Geef inzicht in de manier waarop u de nodige discipline onderhoudt en in de principes die u daarbij hanteert. Het zal het vertrouwen doen groeien en het succes van het thuiswerk ten goede komen.

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5


10. 10.1 10.2 10.3 10.4

Werkvolume Dienstverlening/beschikbaarheid Transparante agenda en plannen activiteiten Teamwork Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen Data, applicaties, security, beheer Dataoverdracht Programma’s, licenties Internettoegang Vast of draagbaar?

12. De infrastructuur van de thuiswerker

1

Profiel telewerker

Dhr. Germain Verbeemen, Consultant van Wice Consulting

1.1

Occasionele thuiswerker

"

Inhoud 1. 1.

Profiel telewerker Profiel telewerker thuiswerker 1.1 Occasionele Occasionele thuiswerker Structurele thuiswerker 1.2 Structurele thuiswerker 2. Randvoorwaarden 2. Randvoorwaarden 2.1 Voldoende digitale informatie 2.2 2.1 Digitale processen Voldoende digitale informatie 2.3 2.2 Mogelijkheid dienstverlening Digitale processen 3. PC en data-aansluiting Mogelijkheid dienstverlening 3.1 2.3 Scherm 3. en data-aansluiting 3.2 DataPC aansluiting 4. 3.1 Print/scan/kopie/fax Scherm 4.1 3.2 PrintData aansluiting 4.2 Scan 4. Print/scan/kopie/fax 4.3 Kopie 4.4 4.1 Fax Print 5. 4.2 Telefoon Scan 5.1 4.3 VastKopie 5.2 GSM 4.4 Voice Fax 5.3 over IP (via breedbandaansluiting) 5. Telefoon 6. Werkplek 6.1 5.1 StoelVast 6.2 5.2 TafelGSM 6.3 Verlichting 5.3 Opslagruimte Voice over IP (via breedbandaansluiting) 7. 6. Werkplek 8. Werkomstandigheden Stoel 8.1 6.1 Lawaai 9. 6.2 Afsprakenkader Tafel 9.1 6.3 Werkvolume Verlichting 9.2 Dienstverlening/beschikbaarheid 7. Opslagruimte 9.3 Transparante agenda en plannen activiteiten 8. Werkomstandigheden 9.4 Teamwork 9.5 8.1 Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen Lawaai 10. Data, applicaties, security, beheer 9. Afsprakenkader 10.1 Dataoverdracht Werkvolume 10.2 9.1 Programma’s, licenties Dienstverlening/beschikbaarheid 10.3 9.2 Internettoegang 10.4 9.3 VastTransparante of draagbaar? agenda en plannen activiteiten 9.4 Teamwork 9.5 Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen 10. Data, applicaties, security, beheer 1 Profiel telewerker 10.1 Dataoverdracht 10.2 Programma’s, licenties 1.1 Occasionele thuiswerker 10.3 Internettoegang 10.4 Vast of draagbaar?

159

1.1 1.2

" "

Ad hoc een dag, bv. om ongestoord aan een rapport, budget, presentatie, enz. te werken of omdat men even naar de bank of de gemeente moet tijdens de kantooruren, omdat men verkouden is en liever niet buitenkomt of zich niet kan verplaatsen door bv. een verzwikte voet, omdat een kind ziek is,... Overwerk, om dringend wat af te maken, om achterstand in te halen,… ‘s Morgens of ‘s avonds om files te vermijden, om de kinderen naar school of naar de crèche te brengen of ze te gaan halen, om even boodschappen te doen, om te kunnen deelnemen aan een training van het team, een cursus,…

Occasionele thuiswerkers kunnen een tijdelijke werkplek ad hoc organiseren. 1.2

Structurele thuiswerker "

Vaste dagen in de week of op regelmatige basis, vastgelegd in samenspraak met de chef en de collega’s.

Structurele thuiswerkers hebben nood aan een goed uitgeruste werkplek omdat ze langdurig gebruik maken van deze werkplek en eventueel minder goede omstandigheden zwaar kunnen doorwegen met eventueel zelfs negatieve gevolgen. De wetgever was zich hiervan bewust en bepaalde in dit kader dat onder meer de regelgeving m.b.t. ergonometrie moet worden nageleefd. Het is aangeraden nooit meer dan drie dagen per week thuis te werken, best gespreid! " Omdat het gevaar bestaat dat men niet meer op de hoogte is van wat er gebeurt op professioneel en sociaal gebied en men zich dus stilaan buitengesloten voelt en vereenzaamt. " Omdat men met problemen niet snel genoeg bij collega’s terecht kan en tijd verspilt om ze thuis zelf op te lossen of ze te lang laat aanslepen, zodat de kwantiteit en kwaliteit van het werk eronder lijden. " Omdat men in moeilijke periodes te weinig steun kan zoeken en vinden bij collega’s zodat men grotere moeilijkheden ondervindt om de nodige motivatie op te brengen.


Kan ik mijn rol ook thuis waarnemen? Bij het overwegen om te starten met telewerk is één van de eerste bekommernissen de rol die men speelt in de dienstverlening van de groep waarvan men deel uitmaakt. Sta ik mee in voor het ontvangen van personen, voor het telefonisch opvangen van vragen, enz? Als ik thuis werk, zal dit een grotere belasting voor mijn collega’s veroorzaken? Kan dit via een pool en beurtrol worden opgelost? Kunnen wij dit oplossen door compensatie met ander werk? Kan ik thuis ook telefonische dienstverlening doen? Het is belangrijk een oplossing voor dit probleem te vinden en duidelijke, zeer expliciete afspraken te maken met de chef en de collega’s zodat hieruit geen wrijvingen ontstaan.

2

Randvoorwaarden

3

2.1

Voldoende digitale informatie

3.1 Scherm

"

Heb ik alle nodige info beschikbaar om thuis efficiënt te werken? Het spreekt vanzelf dat thuiswerken best met dezelfde efficiëntie gebeurt als op kantoor want anders is de werkgever (bij tijdsafspraken) of de werknemer (bij resultaatsafspraken) de dupe. Een kantoorarbeider is een informatiearbeider. Men ontvangt, zoekt en raadpleegt, verwerkt, creëert, stockeert of verstuurt informatie, de hele dag. Het is dus evident dat men alle informatie, nodig voor het uitvoeren van de taak, vlot ter beschikking heeft en geen extra tijd moet besteden aan opvragen, opzoeken of raadplegen van informatie. Omdat men deels op kantoor, deels thuis werkt, kan men moeilijk alle nodige informatie verdubbelen. De kost van het creëren en onderhouden van zo’n dubbel systeem is onverantwoord. Veel eenvoudiger is het zich te organiseren om alle nodige informatie digitaal beschikbaar te hebben op de bedrijfsserver en deze server ook thuis vlot te kunnen raadplegen. Moet men hiervoor alles wat nu in de kasten zit scannen? Nee. Als men de kasten van dichterbij bekijkt zal blijken dat veel informatie uiteindelijk digitale informatie is die men heeft uitgeprint. Het bewaren van de digitale documenten op een even gestructureerde wijze als men dit doet met de papieren versie, is de opdracht. 2.2

Digitale processen

Kan ik mijn acties binnen de processen doen zonder dat er extra vertraging wordt veroorzaakt? Bedrijfsprocessen worden ingericht en continu verbeterd om een zo snel mogelijke doorlooptijd te krijgen, om dubbelwerk en fouten bij het herintikken van gegevens te vermijden, om voortdurend de stand van dossiers te kennen, enz. Als men een processtap thuis gaat verrichten dient men dan ook zo georganiseerd te zijn dat dit geen extra werk of extra vertraging met zich meebrengt. Van thuis kunnen aanloggen aan de bedrijfssystemen (boekhouding, voorraden, logistiek, personeel,...), de dossiers kunnen raadplegen, contact kunnen opnemen met collega’s en de interne en externe klanten, enz. is essentieel om aan deze voorwaarde te voldoen.

"

3

PC en data-aansluiting

Een USB-hub bij de laptop is nodig voor de aansluiting van het klavier, de muis en een printer/scanner met één stekker. Ook een cradle voor pda of voor digitaal fototoestel, een MP3-speler, enz. kunnen op deze hub worden aangesloten. 3.2

Data-aansluiting

Een breedbandaansluiting is quasi onontbeerlijk omwille van volgende redenen: " " " " "

Stabieler verbinding; Goedkoper oplossing tenzij men niet continu online wil zijn; Continu online voor een snellere reactietijd op mails of om chatten met collega’s mogelijk te maken (gratis communicatie); Grotere overdrachtsnelheid voor zware files op de bedrijfsserver; Downloaden van informatie van het internet (pdf, enz.).

Is een telefoon- of kabelaansluiting aanwezig op de werkplek? Het verlengen van een aansluiting tot in het lokaal waar de thuiswerkplek ingericht wordt, was soms een groot werk in een afgewerkte woning en opgebouwde kabels ontsierden het interieur. Gelukkig is dit voor breedbandaansluitingen niet meer nodig. Men kan aan de modem onmiddellijk een antenne voor draadloze data-overdracht koppelen en zonder noemenswaardige vertraging (voor normale file-grootte) aan de gegevens. Met een laptop dan dit eender waar in huis. In de laptop dient wel een aangepaste antenne aanwezig te zijn, maar dit is zo bij quasi alle hedendaagse toestellen. In het andere geval kan ze als optie aangebracht worden. Een voordeel van zo’n draadloos systeem is dat het verschillende laptops van data kan voorzien... 4

160

Een 15” laptopscherm of flatscreen lijkt voldoende groot. Dit komt immers overeen met een 17” glazen beeldscherm, dat de laatste jaren zowat de norm op kantoor geworden is. Bij het gebruik van speciale toepassingen (grafische toepassingen als CADtekenen, plannen raadplegen, desktop-publishing, raadplegen van grote datatabellen, enz.) moet men eventueel de kost van een extra scherm overwegen. Gelukkig zijn ook de prijzen van de grote platte schermen de laatste jaren in vrije val.

Indien men geen extra scherm gebruikt bij een laptop moet men het scherm op correcte hoogte plaatsen via laptopsteun of door de laptop op een verhoogje van papier of een doos te plaatsen. Dit vergt dan wel dat men een extra klavier en muis aansluit aan de laptop. Een externe muis en het gebruik van een numerisch klavier, dat nog bij veel laptops ontbreekt, is maar een kleine kost en versnelt aanzienlijk het werken.

1.3 Mogelijkheid dienstverlening Kan ik mijn rol ook thuis waarnemen? Bij het overwegen om te starten met telewerk is één van de eerste bekommernissen de rol die men speelt in de dienstverlening van de groep waarvan men deel uitmaakt. Sta ik mee in voor het ontvangen van personen, voor het telefonisch opvangen van vragen, enz? Als ik thuis werk, zal dit een grotere belasting voor mijn collega’s veroorzaken? Kan dit via een pool en beurtrol worden opgelost? Kunnen wij dit oplossen door compensatie met ander werk? Kan ik thuis ook telefonische dienstverlening doen? Het is belangrijk een oplossing voor dit probleem te vinden en duidelijke, zeer expliciete afspraken te maken met de chef en de collega’s zodat hieruit geen wrijvingen ontstaan.

PC en data-aansluiting

Print/scan/kopie/fax

aansluiting tot in het lokaal waar de thuiswerkplek ingericht wordt, was soms een groot werk in een afgewerkte woning en opgebouwde kabels ontsierden het interieur. Gelukkig is dit voor breedbandaansluitingen niet meer nodig. Men kan aan de modem onmiddellijk een antenne voor draadloze data-overdracht koppelen en zonder noemenswaardige vertraging (voor normale file-grootte) aan de gegevens. Met een laptop dan dit eender waar in huis. In de laptop dient wel een aangepaste antenne aanwezig te zijn, maar dit is zo bij quasi alle hedendaagse toestellen. In het andere geval kan ze als optie aangebracht worden. Een voordeel van zo’n draadloos systeem is dat het verschillende laptops van data kan voorzien...


4

Print/scan/kopie/fax

De eerste vraag die men moet stellen is of een dergelijk toestel echt wel noodzakelijk is. Gezien men er naar moet streven om maximaal digitaal te werken om zo efficiënt mogelijk te zijn, dient men dus papier en papierproductie te vermijden. Niet de mogelijkheid hebben om afdrukken, kopieën, enz. te maken, helpt om nieuwe gewoontes te kweken en de bestaande mogelijkheden te ontdekken om bv. op het scherm te lezen en te annoteren. Een ander effect is dat men verplicht is om zijn thuiswerk op kantoor beter voor te bereiden, wat dan weer de efficiëntie thuis zal verhogen. Bovendien kan men zich misschien zo organiseren dat alle werk dat papier vergt maximaal op kantoor gebeurt. 4.1

Print

Is het gebruik van papier nodig? Kan ik dit papier niet van kantoor meebrengen? Kan ik printen thuis vermijden? De grote laserprinters op kantoor produceren de pagina’s immers aan veel goedkopere prijzen dan de kleine inkjet-printers thuis. Een printer thuis zou alleen mogen dienen voor kleine hoeveelheden. 4.2

Scan

De scan is net zoals de printer slechts geschikt voor kleine hoeveelheden. De professionele scanners op kantoor zijn zowel qua snelheid (100 pagina’s per minuut en meer), qua scankwaliteit als qua verwerkingssoftware veel performanter. Wij denken er dus eerder aan foto’s voor in een presentatie, artikels uit tijdschriften die men thuis heeft gelezen, enz. digitaal te bewaren als documentatie en het herintypen van een tekst uit documentatie en litteratuur te vermijden (hierbij is wel OCR-software nodig). Een flatbed scanner, dit is een scanner met een vlakke glazen plaat zoals bij een kopieerapparaat, is minder compact maar wel handiger als men uit tijdschriften of boeken wil scannen. 4.3

Kopie

Deze behoefte is volgens ons overbodig als men maximaal zonder papier werkt en kopieën van papier dadelijk digitaal als scan kan bewaren. 4.4

Fax

Als men nog met faxberichten dient te werken, dient men de problematiek zorgvuldig met de ICT-afdeling te bespreken. Een gewone faxaansluiting vergt een echte telefoonlijn en kan niet draadloos gebeuren. Slechts indien men de faxen via een faxserver, software aanwezig op de bedrijfsserver, op uw scherm kan raadplegen, als een bijvoegsel bij een mail, is het probleem gemakkelijk op te lossen.

161

5 5.1

Telefoon Vast

De eerste vraag is: is een telefoon beschikbaar op de werkplek? Gelukkig is het ook hier niet meer nodig om draden doorheen het hele huis te leggen. Men kan tegen een goedkope prijs een draagbare DECT-telefoon met zender en hoorn aanschaffen en waardoor men in het hele huis en zelfs tot buiten bereikbaar is. Een andere vraag is of men het privé-nummer wenst te verspreiden bij collega’s en klanten. Het risico op storing buiten de zelf verkozen werkuren en op verlof- en vakantiedagen is dan immers reëel. Een volgend aandachtspunt is de vergoeding. Indien men natuurlijk alleen bereikbaar wil zijn, zonder zelf te bellen, is er geen sprake van kosten. Indien het zelf bellen onvermijdelijk is, dient men hierover duidelijke afspraken te maken. Spreekt men een forfaitaire vergoeding af of bewijst men de kosten via de rekening? In dit laatste geval dient men erop te letten dat de controleprocedure niet meer kost dan de eigenlijke vergoeding. 5.2

GSM

Wanneer men de bedrijfs-GSM systematisch thuis gebruikt, is het natuurlijk erg duur als men frequent zelf dient te bellen. Een GSM-toestel is ideaal als men zich buitenshuis wil bewegen, omdat men zich volgens de telewerkrichtlijnen van sommige bedrijven niet aan de kantooruren moet houden, en toch beschikbaar wil zijn voor dringende zaken.

5.3 Voice over IP (via breedbandaansluiting) Voice over internet protocol, of telefoneren via het internet lijkt een veelbelovende formule. Men is voor data en voice verbonden met dezelfde breedbandaansluiting. Eigenlijk verlengt men het bedrijfssysteem voor data en voice tot thuis. Voor telefoneren behoudt men hetzelfde bedrijfsnummer en heeft men eigenlijk een intern toestel. Er zijn geen extra kosten naast de breedbandaansluiting.


6

Werkplek

Probeer dit tot een minimum te beperken.

De goede zithouding voor PC-werk zit er uit als volgt:

"

" "

Figuur 34: Goede zithouding voor PC-werk.14 6.1

Stoel " "

"

6.2

Tafel " " " "

6.3

"

7

De correcte hoogte wordt bepaald in functie van de lichaamslengte, dus op ellebooghoogte zoals de armsteun van de stoel. Let op een voldoende diepte bij een extra klavier of een extra groot scherm. De afstand tussen ogen en scherm bedraagt liefst 60cm of meer. De printer wordt geplaatst ofwel elders op een kast ofwel onder de tafel. Een grote (met risico op rommel) of kleine tafel? Hou de tafel best compact om digitaal werken te stimuleren. Verlichting

"

14

Hoogteverstelbaar, goede rug- en armsteun. Zie medische dienst of ergonoom voor verdere details. De zitvlakhoogte wordt zo ingesteld dat de voeten plat op de grond kunnen rusten (een voetbankje wordt maar gebruikt als de tafel niet laag genoeg kan ingesteld worden) en de dijen over de ganse lengte worden gesteund. De armsteunen worden zo ingesteld dat de ellebogen net steunen bij een rechte zithouding.

Voorzie voldoende lichtsterkte. Dit vermijdt te snelle vermoeidheid en voldoende licht heeft ook een positieve weerslag op het gemoed. Men dient ten allen prijze reflecties van kunst- en daglicht op het scherm te vermijden omdat deze de leesbaarheid verkleinen en zo meer inspanning van de ogen vergen. Dit zal tot snellere vermoeidheid en hoofdpijn leiden.

Opslagruimte 3M Office ergonomics self-help site, http://www.3m.com/cws/selfhelp/

162

Als u dan toch nog met papier moet werken, heeft u behoefte aan de normale bureelbenodigdheden, zoals blanco papier of B-kantjes (milieuvriendelijk!), schrijfgerief, printervullingen, enz. Papier: dubbele dossiers vermijden! Tijdelijke afdrukken wegwerpen of als Bkantjes herbruiken. Documentatie: woordenboeken, handleidingen, enz.

8

Werkomstandigheden

8.1

Lawaai

Het beperken van storend lawaai (huishoudtoestellen, spelende kinderen, TV, enz.) is belangrijk. "

"

Ten eerste voor het eigen rendement. Het hoog houden van de concentratie vermindert de tijd nodig om een bepaald werk te verrichten, één van de voordelen van thuiswerken. Bovendien kan u beter storende geluiden bij het telefoneren vermijden. Denk hierbij aan het imago van u en uw bedrijf aan de andere zijde van de lijn!

Om dit mogelijk te maken is het sterk aangeraden in een aparte ruimte te werken (tenzij men alleen thuis is). Alleen is natuurlijk maar alleen. Creëer aangename omstandigheden als compensatie voor het gebrek aan sociaal contact. Dit kan bijvoorbeeld via: " "

Een mooi uitzicht op uw vertrouwde omgeving die af en toe wat verstrooiing kan bieden. Muziek. - Maak uw keuze van muzieksoort in functie van het concentratieniveau voor het type werk dat u verricht. - Zorg dat de muziek uitgeschakeld kan worden vanaf de werkplek zodat u telefoons snel en correct kunt beantwoorden.


9

Afsprakenkader

9.1

Werkvolume

dienstverlening, al dan niet gecombineerd met een sociale activiteit om de groepsgeest te onderhouden of te verbeteren. 9.5

" "

"

9.2

Maak klare afspraken met uw chef en uw collega’s voor u thuis begint te werken. Maak geen afspraken voor elke thuiswerkperiode maar voor een hele week of maand. Er kan op een bepaalde dag eens iets foutlopen. Afspraken over een lange periode vermijden nutteloze discussies over het niet halen van een doel wanneer er een bepaalde dag eens iets fout loopt. Dit gebeurt immers ook op kantoor, maar daarover wordt niet gezeurd omdat men het de volgende dag weer ophaalt. Zorg dat uw thuiswerkperiodes in het geheel passen en maak hierover afspraken. Maak geen afspraken over uren maar over resultaten. Afspraken over uren roepen onvermijdelijk vragen rond controle op. Een onbeantwoorde telefoon, omdat men even op het toilet was, wordt aan de andere zijde dadelijk argwanend bekeken, enz. Bij resultaatsafspraken komt men niet gemakkelijk in deze situaties. U bewijst dat u nuttig werk geleverd hebt, einde discussie.

Dienstverlening/beschikbaarheid

In afspraak met uw chef en uw collega’s dient u een aantal dingen af te spreken zoals: " " "

9.3

Werk ik tijdens dezelfde uren als op kantoor of ben ik vrij mijn uren te kiezen? Ben ik tijdens de kantooruren telefonisch bereikbaar en inzetbaar? Heb ik daarbij de nodige informatie beschikbaar aan de telefoon? Ben ik overdag vrij van dienstverlening, maar ben ik ’s avonds enkele uren beschikbaar voor interne of externe klanten?

Transparante agenda en plannen activiteiten

Niet zelden ziet men dat naar aanleiding van telewerk, bepaalde interne organisatorische zaken worden rechtgezet, die voorheen berustten op gegroeide situaties, of goodwill van mensen, of op het feit dat sommige collega’s minder weerbaar zijn en dus met onredelijk veel dingen worden opgezadeld. " "

10

Data, applicaties, security, beheer

Heb ik de data die ik nodig heb voor mijn werk? " " " 10.2

Dossiers, documentatie, verslagen en nota’s Correspondentie, mails Mailadressen en telefoonnummers Programma’s, licenties

" " "

2x bij desktopHet beheer van een toestel dat nooit binnenkomt op de IT-afdeling mag niet vergeten worden: updates software, back-up, problemen, enz. Is de toegang tot de servers van het bedrijf voor alle applicaties mogelijk? Zijn privé-programma’s (bankieren, muziek, enz.) op de PC van het bedrijf toegestaan? Hoe zit het met het beheer van deze programma’s, hun invloed op het functioneren van het toestel, hoeveel plaats nemen de bestanden in op de harde schijf, enz?

Teamwork 1.3

Het is belangrijk erop toe te zien dat door het frequent afwezig zijn van medewerkers de verstandhouding, de cohesie en de vlotte samenwerking van de groep niet achteruit gaat. Voorzie daarom teamtime, een periode, bijvoorbeeld een halve dag of een dag per week of per twee weken, waarop iedereen op kantoor aanwezig is. Bespreek op deze momenten de problemen die in de vorige week zijn opgedoken en maak afspraken voor de volgende week. Zorg daarenboven, bijvoorbeeld om de drie maanden, voor een wat diepgaandere bespreking van de kwaliteit van de samenwerking en de 163

Telewerk maakt het noodzakelijk dat men dingen meer expliciteert om resultaatsafspraken te maken. De dienstverlening die men wenst te garanderen moet duidelijk omschreven worden, zodat op die basis de werkverdeling en het al dan niet inschakelen van thuiswerkers geregeld kan worden.

10.1 Dataoverdracht

Omdat men geen visuele controle heeft op wat de medewerker of collega doet, is een grotere transparantie via andere middelen aangewezen om het vertrouwen inzake inzet en doelgerichtheid te onderbouwen. Als men weet wie waar is en waarmee hij bezig is, creëert dit vertrouwen en vermijdt het planningsproblemen, misverstanden en frustraties. Bovendien vergemakkelijkt het de dienstverlening als men vooraf netjes weet wie op kantoor beschikbaar is en wat men van de thuiswerkers kan verwachten. 9.4

Telewerk is een opportuniteit om de interne organisatie op punt te stellen

Internettoegang " "

Security: is er een voldoende veilige firewall op het toestel of kan men alleen via het bedrijfsnetwerk en bedrijfsfirewall naar het internet? Privacy: zijn de bezochte sites zichtbaar voor het bedrijf en zijn hiervoor voorwaarden geformuleerd?


"

10.4

Wordt van alle data frequant een back-up gemaakt? De beste manier om dit te garanderen is nooit data op de PC zelf (C-schijf) te bewaren maar altijd op de server te steunen! Vast of draagbaar?

Een laptop met uitsluitend bedrijfsapplicaties is waarschijnlijk de meer handige en bedrijfszekere keuze, tenzij men een desktop kan uitrusten met “thin client”-achtige configuratie, zodat men eigenlijk alleen maar een terminal thuis heeft. De data en applicaties blijven steeds op de server en het veiligheidsaspect is veel beter beheersbaar. De PC en zijn andere applicaties zijn bijgevolg minder kritisch voor een goed beheer van data en applicaties van het bedrijf.

164


13. Getuigenissen over voorbereiding en invoering Prof. dr. Michel Walrave, Professor Strategische Communicatie aan het Departement Communicatiewetenschappen, Faculteit PSW, Universiteit Antwerpen.

Inhoud 1. 2. 3. 4. 5.

Aanleiding: Waarom zij startten met telewerk Voorbereiding van managers en medewerkers Implementatie van telewerken Evaluatie: de effecten meten Besluit: valkuilen en succesfactoren

Tijdens het project Anders Werken werden managers en werknemers die deelnamen aan de opleiding gepolst naar hun concrete ervaringen bij de voorbereiding en implementatie van hun telewerkproject. We sluiten deze handleiding dan ook af met deze getuigenissen. Ze kunnen ervaren of twijfelende werknemers en managers inspireren in hun discussie over telewerken of tijdens de invoering ervan in hun organisatie. Een zeer gediversifieerde groep managers en werknemers nam deel aan de opleiding. Vooraleer het woord te geven aan enkele organisaties die in een korte case hun ervaringen delen, worden hierna enkele conclusies weergegeven van de opvolgingsgesprekken die plaatsvonden met de deelnemers aan de opleiding. Uit deze gesprekken blijken een aantal veel voorkomende drempels, maar ook oplossingen die hiervoor bedacht zijn. De conclusies uit de interviews en de cases die gebracht worden door een aantal bedrijven zijn gestructureerd volgens de manier waarop telewerken tot leven komt in een organisatie. Eerst staan we stil bij de concrete aanleidingen en redenen (intern en extern) die organisaties hebben aangezet om minstens te discussiëren over de mogelijkheden en beperkingen van telewerk voor hun organisatie. Na het besluit om de stap te wagen, vinden een aantal initiatieven plaats ter voorbereiding van het telewerkproject. Na de implementatie en de (tussentijdse) evaluatie van het telewerkproject volgt een overzicht van de belangrijkste ervaren succesfactoren en valkuilen.

165


AANLEIDING: Waarom zij startten met telewerk

1.

Voor een aantal organisaties vormden de mobiliteitsproblemen (bv. naar aanleiding van de werken aan de Antwerpse ring) een directe aanleiding om zich te buigen over telewerken als één van de mogelijke maatregelen die complementair met een mobiliteitsplan het leed zouden kunnen verzachten. Bepaalde werkgevers integreren telewerken in een breder project van kantoorinnovatie en/of flexibilisering van de dienstverlening van de organisatie. Bijkomende argumenten voor sommigen zijn het aantrekken en behouden van medewerkers door initiatieven te nemen voor een betere combinatie werk/gezin en het bevorderen van de werkmotivatie en het welzijn van het personeel.

2.

VOORBEREIDING van managers en medewerkers

Afhankelijk van de motieven die aanleiding geven tot de invoering van telewerken en de manier waarop men dit formeel of informeel invoert, kan een multidisciplinaire stuurgroep de concrete doelstellingen en deeltaken bepalen en hoe de invoering van telewerken gefaseerd zal verlopen. In de volgende tabel worden de concrete taken in de verschillende activiteitenclusters opgesomd. Bepaalde taken kunnen (intern of extern) uitgevoerd worden binnen specifieke afdelingen van de organisatie en aan de stuurgroep worden voorgelegd.

Meestal wordt telewerk door de werknemers op de agenda geplaatst. Het feit dat zij vragende partij zijn, heeft in bepaalde organisaties gevolgen voor de manier waarop telewerken wordt ingevoerd. Wanneer de vraag van werknemers in één of enkele afdelingen niet op een hoger niveau getild wordt om het aan te kaarten in de Ondernemingsraad bijvoorbeeld, dan blijft het vaak een informeel karakter hebben. Op haar beurt heeft de informele ‘regeling’ van telewerken gevolgen voor de (niet) terugbetaling van bepaalde kosten en eventuele onvoldoende duidelijke afspraken over bereikbaarheid, wat zowel voor werknemers (en hun gezin) als voor werkgevers negatieve gevolgen kan hebben. Soms is telewerken al geruime tijd sluimerend aanwezig als supplementair telewerk, waarbij managers en/of hun medewerkers (na de kantooruren) thuis bepaalde opdrachten afwerken. Het geconcentreerd kunnen doorwerken aan bepaalde opdrachten is een argument dat eveneens vaak aangekaart wordt. Storingen tijdens het werken (landschapskantoren, interne of externe telefoonoproepen en vraagjes van collega’s tussendoor, etc.) zetten werknemers soms aan om d.m.v. telewerken specifieke taken in een rustigere vertrouwde omgeving te kunnen uitvoeren. Naast supplementair telewerk, wordt ook vervangend telewerk (thuis tijdens de kantooruren bijvoorbeeld) geduld in bepaalde afdelingen en afhankelijk van de directe leidinggevende. Het informele karakter van deze regelingen zorgt soms voor wrevel bij de niet-telewerkende collega’s. Hoewel telewerken, zowel supplementair als vervangend telewerk, vaak al informeel aanwezig is, zijn organisaties aangespoord om telewerken te formaliseren. Een miskenning van het recht evenals van de (financiële en andere) risico’s die het informeel telewerken kenmerken, was de reden voor vele bedrijfsleiders om niets formeel te regelen. Informatie over de wetgeving maakt hen echter bewust van mogelijke risico’s. In bepaalde organisaties met een belangrijke productie-afdeling wordt soms opgeworpen dat de mogelijkheid tot telewerken een ongelijkheid creëert tussen arbeiders en kantoormedewerkers. Deze laatsten krijgen die mogelijkheid om werk en privé-leven beter op elkaar af te stemmen, terwijl dit voor de productieploegen niet kan. Kortom, een zeker favoritisme wordt met de vinger gewezen: telewerk is niet voor iedereen. Telewerk is enkel voor bedienden en kaderleden terwijl de werknemers uit productie-eenheden niet in aanmerking komen. Dit remt de introductie van telewerken in sommige organisaties af. Anderen reageren hierop door op basis van objectieve factoren detelewerkbaarheid te bepalen van afdelingen, functies en individuele werknemers.

166

Human Resources

Human Resources

ICT

ICT

§ Bepalen van de visie en de concrete doelstellingen van Bepalen van de visie en de concrete doelstellingen van het het "telewerk(piloot)project (welke aspecten verbeteren of telewerk(piloot)project (welke aspecten verbeteren of problemen problemen oplossen door middel van telewerk). oplossen door middel van telewerk). § Opstellen van een kosten-baten analyse (in samenwerking " Opstellen van een kosten-baten analyse (in samenwerking met met andere diensten en deskundigen, bv.vanin het andere betrokken betrokken diensten en deskundigen, bv. in het kader kader van een stuurgroep telewerken). een stuurgroep telewerken). § Opstellen van een telewerkrichtlijn of telework policy, " Opstellen van een telewerkrichtlijn of telework policy, waarin waarin rechten rechten en plichten van de betrokken en plichten van de betrokken partijen wordenpartijen vastgelegd (cf. ook juridische aspecten). worden vastgelegd (cf. ook juridische aspecten). " Opstellen van een introductietekst, webpagina, brochure(s), § Opstellen van een introductietekst, webpagina, infosessie(s), opleidingen/trainingen om het personeel (i.e. brochure(s), infosessie(s), opleidingen/trainingen om het telewerkers en hun leidinggevenden, maar ook niet-telewerkers) te personeel (i.e. telewerkers leidinggevenden, maar informeren, te sensibiliserenen enhun specifieke competenties zo nodig ook niet-telewerkers) te informeren, te sensibiliseren en te verfijnen. specifieke competenties zo nodig te verfijnen. " Het opstellen van (selectie)procedures voor telewerkers (bv. aanvraagformulier, opstellen criteria voor telewerkbaarheid in het § Het opstellen van (selectie)procedures voor telewerkers algemeen en het beoordelen van individuele in het (bv. aanvraagformulier, opstellen criteria aanvragen voor bijzonder, thema’s die aan bod komen in een intakegesprek). telewerkbaarheid in het algemeen en het beoordelen van Het plannen van tussentijdse en eindevaluaties en het ontwerpen " individuele aanvragen in het bijzonder, thema’s die aan van instrumenten hiervoor. bod komen in een intakegesprek). Integratie van tussentijdse telewerken in heten kader van kantoorinnovatie of het § Het" plannen van eindevaluaties en het mobiliteitsplan i.s.m. facility manager / mobility manager. ontwerpen van instrumenten hiervoor. § Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie of het mobiliteitsplan i.s.m. facility " Bepalen van noden betreffende hardware, software en manager / mobility manager. verbindingen (inclusief beveiliging) afhankelijk van type telewerken, mogelijkheden en beperkingen van huidige § Bepalen van noden betreffende hardware, software en infrastructuur en bijhorend kotenplaatje. verbindingen (inclusief beveiliging) afhankelijk van type Uitbouwen van een helpdesk en communicatie hiervan naar de " telewerken, mogelijkheden beperkingen van huidige telewerkers (inclusief serviceen level). infrastructuur en van bijhorend kotenplaatje. " Ontwikkeling elektronische instrumenten ter ondersteuning van hetvan telewerkproject (bv. tijdsregistratie, online reservatie van § Uitbouwen een helpdesk en communicatie hiervan in landschapskantoor, doorschakelen telefoonoproepen naar naar dedesk telewerkers (inclusief service level). gsm of thuisnummer van telewerker, forum of online ideeënbus § Ontwikkeling van elektronische instrumenten ter voor telewerkers).

ondersteuning van het telewerkproject (bv. tijdsregistratie, " Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie i.s.m. online reservatie van desk in landschapskantoor, de facility manager. doorschakelen telefoonoproepen naar gsm of thuisnummer van telewerker, forum of online ideeënbus voor telewerkers). § Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie i.s.m. de facility manager.


Juridisch

Juridisch

§ Juridische en fiscale aspecten van telewerkproject Juridische en fiscale aspecten van hethet telewerkproject leiden tot " leiden tot onder meer een van het onder meer een bijlage vanbijlage het arbeidscontract. arbeidscontract. Meewerken aan het opstellen van de telewerkrichtlijnen. " " Opstellen vanhet een opstellen ICT-gebruikersrichtlijn users policy), § Meewerken aan van de (ICT telewerkrichtlijnen. namelijk voor het gebruik van de(ICT door users de werkgever § Opstellen vanvoorwaarden een ICT-gebruikersrichtlijn beschikking gestelde ICT. voor het gebruik van de policy),ternamelijk voorwaarden " de Regelen van de verzekering van de telewerkers. door werkgever ter beschikking gestelde ICT. § Regelen van de verzekering van de telewerkers.

Figuur 35: Activiteitenclusters van het telewerkproject.

Rekening houdend met de (financiële) mogelijkheden van de organisatie, de wensen en motivatie van werknemers inzage telewerken kan nagegaan worden in welke afdelingen en voor welke functies telewerken kan opgestart worden of kan proefdraaien in het kader van een pilootproject. Wanneer gestart wordt met een pilootproject, spreekt men best eerst de criteria af om de afdelingen, functies, personen te kunnen selecteren. Door het eerst eens te worden over de criteria binnen de projectgroep, wenst men zo goed mogelijk de kansen van afdelingen en individuele werknemers te objectiveren. Dit vergemakkelijkt de selectie, verduidelijkt de verantwoording van toestemmingen of weigeringen en voorkomt zo goed mogelijk spanningen. Ook het uitsluiten van bepaalde categorieën werknemers (bv. productie-arbeiders of bepaalde ondersteunende diensten die ter plaatse werknemers moeten bijstaan) van deze vorm van werkorganisatie, en de bijhorende voordelen die dit voor onder meer de telewerkende werknemer met zich meebrengt, leidt soms tot spanningen of weerstand tegen het ganse telewerkproject. Beter formaliseren In organisaties waar telewerken geduld wordt, is het vaak een informele, en soms op subjectieve gronden gemaakte afspraak tussen lijnmanager en medewerker(s). Het formaliseren van telewerken verduidelijkt het beleid en objectiveert de criteria waaraan men moet beantwoorden om (als afdeling en individuele werknemer) in het project te stappen. Enerzijds kan de stuurgroep een formulier opstellen en de aanvragen beoordelen op basis van enkele vooraf bepaalde en meegedeelde criteria/vragen. Anderzijds kan ook (complementair) een gesprek tussen de directe leidinggevende en de telewerkkandida(a)t(e) leiden tot het besluit of de werknemer in het (piloot)project kan stappen. De criteria van de HR-afdeling of de stuurgroep dienen dan als leidraad voor de manager om te beoordelen wie in zijn/haar afdeling in aanmerking komt. In een aantal organisaties werd vastgesteld dat de verantwoordelijkheid voor de selectie van telewerkers verschilt naargelang het al dan niet om een pilootproject gaat. De stuurgroep legt de selectiecriteria voor kandidaat-telewerkers vast en staat ook in voor de selectie van de

167

deelnemers aan het pilootproject, in samenspraak met de directe leidinggevende. Indien het geen pilootproject meer is, geven meestal de HR-manager en de directe leidinggevende die een individuele werknemer al dan niet de toestemming geven, niet langer de stuurgroep. De aanvraag gebeurt door middel van het inschrijvingsformulier (op het intranet bijvoorbeeld) waarbij de werknemer een eerste luik zélf invult en het tweede luik laat invullen door zijn functionele leidinggevende. De leidinggevende gaat aan de hand hiervan na of de functie of de specifieke opdracht(en) en het profiel van de werknemer in aanmerking komen voor telewerk. De functionele leidinggevende bezorgt het formulier aan de HR-verantwoordelijke en brengt ook de werknemer van zijn/haar advies op de hoogte. Het zou kunnen dat een lijnmanager principieel tegen telewerken is, hoewel de medewerkers willen telewerken en zij eventueel op basis van specifieke criteria in aanmerking kunnen komen. Kan u als bedrijf (i.e. de stuurgroep of de HR-afdeling/-verantwoordelijke) aan een leidinggevende die ‘nee’ zegt, meedelen dat hij ‘ja’ moet zeggen? Omgekeerd kan een manager telewerken toelaten of dulden bij medewerkers die misschien niet geschikt zijn. Het expliciteren van criteria van telewerkbaarheid kan beide categorieën tot inkeer brengen. Aangezien dit bijzonder gevoelig kan zijn, omdat men probeert een (voor)oordeel over telewerken te counteren of omtrent de geschiktheid van een bepaalde dienst of medewerkers, is het informeren en sensibiliseren van het lijnmanagement één van de prioriteiten. Op die manier kan men weerstand vermijden, maar ook een te fel enthousiasme inperken. Men hanteert criteria op het niveau van de afdeling, de functie en de karakteristieken van de werknemer. Criteria voor functies die in aanmerking komen voor telewerk: 1. De functie (of meer bepaald een aantal specifieke taken) kan zelfstandig uitgevoerd worden zonder directe supervisie of assistentie.

2. De taken kunnen locatieonafhankelijk uitgevoerd kunnen worden door middel van ICT.

3. De functie bestaat uit taken die tot meetbare, concrete output leiden of uit opdrachten die herleid kunnen worden tot routine wat bijvoorbeeld computerhandelingen betreft. 4. De informatie moet beschikbaar zijn van de tele(thuis)werklocatie en de nodige applicaties moeten toegankelijk zijn. 5. De functie vereist niet (dagelijks) veel rechtstreekse contacten (of groepsoverleg) en/of de face-to-face contacten kunnen gemakkelijk gepland worden en/of vervangen worden door elektronische communicatieprocessen. Eveneens kunnen specifieke taken binnen de functie die aan bovenstaande criteria beantwoorden gebundeld worden voor een telewerkdag of om met een zekere regelmaat (enkele uren of dagen) telewerken mogelijk te maken. Zij kunnen aanzetten om de discussie over telewerkbaarheid op een hoger niveau te tillen en dus niet uitsluitend stil te staan bij bepaalde afdelingen waar men spontaan aan denkt. Soms wordt ook rekening gehouden met de woon-werkafstand van de betrokken telewerkkandidaten. Hiervoor bestaat een criterium m.b.t. de minimum reistijd of woonwerkafstand om als kandidaat in aanmerking te komen. Voor bepaalde organisaties is het beschikken over een afzonderlijke ruimte om thuis te kunnen werken een belangrijk


criterium. Dit schept natuurlijk ongelijkheden tussen segmenten potentiële telewerkers. Hoewel het belangrijk is om aandacht te besteden aan de manier waarop het telethuiswerken ruimtelijk en temporeel georganiseerd zal worden, gaat men best dieper in op de (al dan niet afgezonderde) ruimte die thuis in aanmerking komt als telewerkplek en de mogelijke stoorzenders. Wat de criteria voor de competenties van de potentiële telewerker betreft, komen bedrijven vaak op basis van gesprekken met de directe leidinggevende en de telewerker tot een positief of negatief (gemotiveerd) besluit. Criteria die hierbij gehanteerd worden, zijn eigenlijk deels sterk afhankelijk van het oordeel dat de lijnmanager over medewerkers velt. Top Vijf van telewerkbaarheidskarakteristieken van de werknemer in organisaties: 1. Autonoom en resultaatgericht kunnen werken zonder directe supervisie. 2. Voldoende ervaring hebben in de functie, vertrouwd zijn met de uit te voeren taken, en kennis hebben van de informatiebronnen die nodig zijn voor het uitvoeren van opdrachten. 3. Zelfdiscipline, werkattitude en (telewerk)motivatie. 4. Kunnen plannen en organiseren en zich houden aan afspraken. 5. Communicatievaardigheden en computerbehendigheid. Organisaties missen soms een systematische methodiek om dankzij een objectiverend instrument tot een oordeel te komen over individuele werknemers. Het is namelijk een delicaat aspect dat soms aanleiding geeft tot onbegrip en spanningen. Natuurlijk kan het inzicht van een directe leidinggevende en de dialoog tussen werknemer en zijn/haar manager niet vervangen worden door een of ander instrument. Een objectief instrument kan echter helpen om de beoordelingsgesprekken te structureren en de positieve of negatieve evaluaties te staven. Bij een negatief oordeel kan ook advies gegeven worden over welke aspecten bijgewerkt zouden kunnen worden om in aanmerking te komen voor telewerken, of over specifieke competenties die de betrokkene kan bijschaven (ICT-vaardigheden, timemanagement etc.) om van het telewerken een succes te maken. Om de procedure te objectiveren opteren bepaalde organisaties ervoor individuele dossiers door een stuurgroep te laten beoordelen. Vanuit verschillende disciplines die noodzakelijk zijn voor het welslagen van een telewerkproject (bv. HR, IT, juridische afdeling, facility / mobility management, preventieadviseur) worden de verschillende complementaire aspecten van een telewerkproject voorbereid en bewaakt. Door regelmatig overleg, kunnen problemen relatief snel besproken en aangepakt worden. Voor sommige deelnemers was de opleiding Anders Werken een directe aanleiding om na ieder module de stuurgroep van het telewerkpilootproject samen te brengen om de informatie te verwerken en te vertalen naar de eigen bedrijfssituatie. Op die manier konden systematisch bepaalde stappen gezet worden om de invoering van telewerken voor te bereiden. Er werd samen gediscussieerd over het opstellen van een aanvraagformulier voor de geïnteresseerden in thuiswerk. Er werden teksten opgemaakt voor een addendum aan de arbeidsovereenkomst en een telework policy om het geheel formeel te regelen. Dit multidisciplinaire team kan dus instaan voor het beoordelen of het adviseren bij telewerkaanvragen die op basis van gestandaardiseerde formulieren ingediend worden.

168

De vrees voor favoritisme en de spanningen die dit teweeg kan brengen, hebben organisaties aangezet om het oordeel over de telewerkbaarheid van afdelingen, functies en eventueel individuele medewerkers over te laten aan deze stuurgroep die eerst de maatstaven afspreekt om daarna gemotiveerd advies te geven. De stuurgroepleden winnen uiteraard advies in bij de directe leidinggevende. Uiteindelijk komt de gemotiveerde beslissing van de stuurgroep en niet dus rechtstreeks van de leidinggevende, wat bij een negatief oordeel fricties kan vermijden. Selfassesmenttool Naast het gesprek en/of de beoordeling van de lijnmanager en/of de stuurgroep telewerken, kan een self-assessment tool ter beschikking gesteld worden. Dit instrument gaat verder dan een vragenlijst die gebruikt wordt om zijn eigen individuele aanvraag te stofferen. Dergelijke vragenlijst laat de respondent zelf de hand in eigen boezem te steken om eerst zelf te beoordelen of hij/zij aan een aantal basisvoorwaarden voldoet qua werkhouding en competenties om te telewerken. Bij deze introspectie past eveneens de vraag over de motieven voor de individuele telewerkwens. Wil men bepaalde aspecten van zijn werk en/of privé-leven verbeteren? Wil men bepaalde problemen oplossen en is telewerken hierbij wel een mogelijke oplossing (vermindering pendelverkeer, geconcentreerder kunnen werken)? Welke concrete onderliggende redenen zetten de werknemer aan om de stap te wagen. Het polsen naar de motieven kan misschien bepaalde problemen aan de oppervlakte brengen, waarbij telewerken als vlucht dan wel als effectieve werkmethode gezien wordt. Sommige organisaties gebruiken dergelijk self-assessment tool als een eerste stap in de procedure. Dergelijke vragenlijst confronteert de respondent met de motieven om te telewerken en de haalbaarheid ervan, bv. wat betreft de mogelijkheid tot het inrichten van een thuiswerkkantoor en de eventuele aanwezigheid van stoorzenders.


Enkele thema’s die in selfassessment aan bod komen: Welke redenenzetten zettenuuaan aan om om telewerken § " Welke redenen telewerkenteteoverwegen? overwegen?

§ " Welke ruimte beschikkingstellen stellenvoor voor telewerkactiviteiten? Welke ruimtekunt kuntuuthuis thuis ter ter beschikking uwuw telewerkactiviteiten? § " Welke andere ofisiserernodig nodigthuis thuis te Welke andereinfrastructuur infrastructuur (ICT) (ICT) is is aanwezig aanwezig of omom te telewerken? telewerken? "

Met welke frequentie zou u willen telewerken?

"

Welke dag of dagen zou u het liefst willen telewerken en waarom?

§ Met welke frequentie zou u willen telewerken? § Welke dag of dagen zou u het liefst willen telewerken en waarom? Welke zijn volgens u de belangrijkste voordelen van telewerken? § " Welke zijn volgens u de belangrijkste voordelen van telewerken? Welke zijn volgensuude debelangrijkste belangrijkste nadelen § " Welke zijn volgens nadelenvan vantelewerken? telewerken? Waarom uwfunctie functie(meer (meer specifiek specifiek ook volgens u geschikt voor § " Waarom is isuw ookbepaalde bepaaldetaken) taken) volgens u geschikt telewerken? voor telewerken? Over welkecompetenties competenties beschikt beschikt uudie zijnzijn voorvoor telewerk? § " Over welke dievolgens volgensu noodzakelijk u noodzakelijk telewerk?

§ " Welke afleidende verhinderenom omgeconcentreerd geconcentreerd thuis Welke afleidendefactoren factoren zouden zouden uu verhinderen thuis te te werken enenhoe werken hoezou zouuuhieraan hieraan remediëren? remediëren? § " Welke maatregelen omongestoord ongestoord kunnen telewerken? Welke maatregelenzou zouuuthuis thuis nemen nemen om te te kunnen telewerken? § " Welke maatregelen ombedrijfsinformatie bedrijfsinformatie beveiligen Welke maatregelenzou zouuuthuis thuis nemen nemen om te te beveiligen § " (zowel elektronische documenten)? (zowel elektronischedata data als als papieren papieren documenten)? § " Hoe zou u uuw Hoe zou uwtelewerkdag(en) telewerkdag(en) structureren? structureren? Hoe zou communicatie met leidinggevende regelen? § " Hoe zou u udedecommunicatie metuw uwcollega’s collega’senen leidinggevende regelen? Figuur 36: Suggesties van vragen bij (self-)assessment van telewerkkandidaten. Pas wanneer de kandidaat persoonlijk denkt klaar te zijn voor telewerken, wordt een individuele aanvraag opgesteld en ter beoordeling voorgelegd. Een concreet voorbeeld wordt aangehaald door een bedrijf dat waarschuwt voor het misverstand dat soms leeft over telewerken als alternatief voor kinderopvang. Zo was woensdag populair als telewerkdag bij bepaalde werknemers met schoolgaande kinderen. Hierbij wordt best nagegaan of deze kinderen grotendeels zelfstandig hun tijd kunnen doorbrengen in de woning opdat er geen negatieve invloed zou zijn op de productiviteit van de telewerkende moeder of vader. Het leidt jammer genoeg in bepaalde organisaties tot twijfels (en roddels) over het effectief werken op woensdagnamiddag wanneer de (jonge) kinderen thuis zijn. Daarom zijn hier concrete afspraken noodzakelijk afhankelijk van de gezinssituatie die al dan niet extra opvang van de kinderen nodig maakt om daadwerkelijk op woensdagnamiddag te kunnen telethuiswerken. Inzicht in beweegredenen krijgen Daarom is het eveneens belangrijk om inzicht te hebben in de beweegredenen, en de geschiktheid van de concrete situatie, van de potentiële telewerker. Geschiktheidscriteria kunnen ook vastgelegd worden betreffende de thuiswerkplek. Zo vraagt een organisatie aan

169

de kandidaat-telewerkers een plannetje te tekenen van de telewerkplek, om dit als basis te gebruiken voor een gesprek over veiligheid, eventuele stoorzenders en het creëren van een goede werksfeer. Dit wordt al dan niet gecombineerd met een aangekondigd bezoek van de preventieadviseur om ter plaatse na te gaan of de afspraken nageleefd worden. Veiligheid van de werknemer, beveiliging van de bedrijfsgegevens en evaluatie of controle van de prestaties van de telewerkers zijn terecht belangrijke aandachtspunten voor de projectverantwoordelijken. Voor bepaalde organisaties is echter een zekere onduidelijkheid van het juridische kader (bv. terugbetaling kosten, voorschriften over welzijn en veiligheid op de werkplaats) een struikelblok. Soms staan bedrijven namelijk voor onaangename verrassingen. Daar waar ze veel in het werk stellen om een evenwicht te vinden tussen rechten en plichten van telewerkers en daarom ook in de Ondernemingsraad telewerken wordt doorgesproken, struikelt men soms over de nodige investeringen of de moeilijkheid om telewerken juridisch waterdicht te organiseren. Aangepaste arbeidsvoorwaarden De CAO over telewerken die het Europese raamakkoord in België omzet, brengt hierin verduidelijking. Eveneens is het wijzigen van bepaalde bepalingen inzake veiligheid en welzijn op het werk met betrekking tot telethuiswerkers een belangrijke stap om het juridisch kader uit te klaren. Veel aangehaalde voorbeelden zijn de gescheiden toiletten voor mannen en vrouwen, noodverlichting, bepalingen i.v.m. temperatuur, lichtsterkte en eisen over kantooroppervlakte en brandveiligheid enzomeer, die voorzien zijn. Dit zijn voorwaarden waaraan de telewerkers niet kunnen voldoen en waar de werkgever verantwoordelijk voor blijft. Bepaalde van deze plichten zijn niet alleen praktisch onhaalbaar maar ook irrelevant in een telewerksituatie. De bewaking van arbeidsvoorwaarden (zowel arbeidstijd, gebruikte materiaal waaronder gebruik van beeldscherm etc.) daarentegen zijn zeker belangrijk. Ze moeten echter aangepast zijn aan de telethuiswerksituatie waarbij een evenwicht gevonden moet worden tussen controle op veiligheid en welzijn op de thuiswerkplek enerzijds en bescherming van de persoonlijke levenssfeer anderzijds. Controle en evaluatie Eenzelfde balans moet gevonden worden bij een ander delicaat aspect van telewerken: controle en evaluatie. Gezien directe (visuele en andere) supervisie bij telewerken onmogelijk is, worden soms elektronische middelen ingezet om onder meer het computergebruik te monitoren. Hoewel andere controle- of evaluatiemethoden de voorkeur genieten, zoals management by objectives, is de controle op het gebruik van de ICT onderworpen aan specifieke wetgeving (cf. o.a. de privacywet en de CAO 81). De onduidelijkheid die nog leeft over wettelijke plichten en de deskundigheid en inspanningen die het opstellen van een telewerkrichtlijn inhouden, zetten bepaalde bedrijfsleiders aan om telewerken informeel te dulden. De flexibiliteit die dit met zich meebrengt, wordt hoger ingeschat dan de risico’s van het informeel telewerken. Andere organisaties willen het tot in de details regelen, wat hen soms weerhoudt om het dan uiteindelijk concreet toe te passen aangezien een waterdichte regeling moeilijk haalbaar is.


De organisaties die er nu voor gaan, kiezen voor de gulden (pragmatische) middenweg waarbij concrete formele afspraken gemaakt worden en geen rekening gehouden wordt met bepalingen die moeilijk van toepassing zijn op telethuiswerken. Voor bepaalde (grote) bedrijven en instellingen is de invoering van telewerken minder problematisch aangezien ze met satellietkantoren werken die een verlengstuk zijn van het bedrijf en gemakkelijker te regelen zijn. Sommige grote bedrijven worden bovendien onder meer door de juridische onduidelijkheid gestimuleerd om bij de invoering van telewerken (uitsluitend) te investeren in satellietkantoren. Formeel en informeel telewerken naast elkaar Sommige bedrijven blijven een onderscheid maken tussen structureel en daarom ook geformaliseerd telewerken (bv. 1 à 2 dagen per week) naast het informeel (ad hoc) en vaak supplementair telewerken (bv. na de kantooruren of ’s ochtends tijdens de filetijd) waarvoor geen overeenkomst wordt afgesloten. Dit laatste houdt wel risico’s in, zoals onvoldoende of een gebrek aan verzekering van de betrokkene voor arbeidsongevallen. Andere bedrijven maken wel een onderscheid tussen structureel en ad hoc telewerken maar verbinden beide vormen van telewerken aan een verschillende procedure. De toestemming voor structureel telethuiswerken wordt dan voorafgegaan door een self-assessment, een assessment door de directe manager en eventueel de stuurgroep. Wanneer dit tot een positief besluit leidt, dan wordt een formele overeenkomst getekend. Bij ad hoc telewerken wordt geen assessment georganiseerd, maar wel het strikt noodzakelijke gedaan om de betrokkene voor zijn telewerkuren te verzekeren. Bij bedrijven die de invoering van telewerken formaliseren, bouwt men soms een zekere flexibiliteit in de werktijd. Juist deze troef van telethuiswerken, het kunnen organiseren van z’n werktijd en tussendoor bepaalde familiale of andere persoonlijke activiteiten kunnen uitvoeren, wordt dan ook geconcretiseerd. In dergelijk geval wordt afgesproken dat de telewerker rond 16 uur de kinderen kan ophalen en dat hiermee rekening gehouden wordt bij het afwerken van concrete opdrachten waardoor er soms later wordt doorgewerkt. De uren waarop telewerkers bereikbaar moeten zijn, kunnen soms hieraan aangepast worden, opdat men duidelijk zou weten wanneer iemand moeilijker bereikbaar is of later dan wel gemakkelijker. Ook voor werknemers die ’s avondsconference calls moeten voeren met collega’s uit een andere tijdzone, kan het belangrijk zijn dat ze dit bijvoorbeeld thuis kunnen doen. Zo worden vaak concrete tijdsblokken afgesproken waarin gewerkt wordt en waarin men bereikbaar is. Telewerktijd bepalen Het verduidelijken van de uren van bereikbaarheid is ook belangrijk naar de niet-telewerkers toe opdat ze zouden weten wanneer de collega bereikbaar is. Soms is er een verschil tussen de officiële uren die contractueel afgesproken zijn en de organisatie van deze werkuren. Er is bijvoorbeeld een langere bereikbaarheid van de telewerkers om rekening te houden met een aantal momenten (bv. afhalen kinderen) die een pauze vormen tijdens de telewerkdag. Het moet echter goed bewaakt worden dat er nog temporele grenzen zijn tussen de werken privé-activiteiten. Dat het éne het andere domein niet verdringt. Bij de planning van de telewerkdag(en) kan men afspreken of er voor de betrokkene een vaste telewerkdag is en indien er een inhaaldag kan zijn. Het kan voorkomen dat de

170

telewerker een opleiding kan/moet volgen op zijn/haar telewerkdag. Men kan hier dus best vooraf rekening mee houden en algemeen geldende afspraken hiervoor maken (een al dan niet vaste vervangdag). Op die manier is het telewerken een stuk flexibeler, maar men moet rekening houden met de planning van de telewerkdag(en) van teamgenoten bijvoorbeeld, wat meestal neerkomt om de telewerkdag(en) af te spreken in functie van bepaalde criteria of situaties van telewerkers en de concrete noden van de afdeling. Zo zal een medewerk(st)er met jonge kinderen verkiezen om op woensdag te telewerken om zoon of dochter ’s middags zelf naar de opvang te brengen en dan thuis verder te werken. Telewerkers met oudere kinderen of zonder kroost kunnen een andere dag verkiezen en op die manier meewerken aan de spreiding van de planning van de telewerkdagen. Afhankelijk van de noden van de dienst, kan men dan afspreken welke dag(en) alle projectmedewerkers op kantoor verwacht worden (voor besprekingen bijvoorbeeld). De specifieke telewerkdagen van individuele werknemers binnen een afdeling worden ook afgesproken om de continuïteit (en vaak de klantgerichtheid) van de dienst te verzekeren en om het aantal beschikbare plaatsen te kunnen bepalen in landschapskantoren/ satellietkantoren. In bepaalde organisaties wordt afgesproken dat een ‘verloren’ telewerkdag door bijvoorbeeld een opleiding niet vervangen kan worden. Er wordt een maximaal aantal dagen afwezigheid op kantoor bepaald of met andere woorden een minimum aantal dagen dat de werknemers aanwezig moeten zijn op het kantoor. Als werknemers al twee dagen externe vergaderingen/opleidingen achter de rug hebben, kunnen ze die week niet meer telewerken. Dit wordt afgesproken om voldoende aanwezigheid, zichtbaarheid en continuïteit te verzekeren. Een andere methode is het bepalen van een telewerktijdskrediet, waarbij online of door middel van een andere procedure aangekondigd wordt wanneer (welke dagdelen bv.) er thuis gewerkt wordt. Over één week of maand wordt dan nagegaan of men de limiet (van 2 werkdagen per week of bepaald aantal werkuren bijvoorbeeld) niet overschrijdt. Commerciële medewerkers en andere mobiele telewerkers kunnen onder bepaalde voorwaarden hun telewerkuren/-dag(en) flexibel laten aansluiten bij de afspraken die gepland zijn bij klanten of in het kantoor. Het bepalen van telewerkdag(en) en telewerkuren kan eveneens belangrijk zijn in functie van de verzekering die afgesloten wordt voor de telewerkers. Dit punt moet opgenomen worden met de verzekeringsmaatschappij om onaangename gevolgen te voorkomen bij een arbeidsongeval waar een telewerker het slachtoffer van is (maar ook de brandverzekering van de betrokkene en het verzekeren van de ICT tegen diefstal bijvoorbeeld). Uitkijken voor de perceptie Bij het formaliseren van de telewerkdag(en) wordt soms rekening gehouden met hoe bepaalde dagen bij niet-telewerkers gepercipieerd kunnen worden. Zo besloten bepaalde managers om hun telewerkers te verzoeken niet op een maandag of vrijdag te telewerken en evenmin als brugdag naar een verlengd weekend toe, omdat dit tot negatieve reacties zou kunnen leiden. Wanneer echter duidelijk afgesproken wordt welke opdrachten uitgevoerd worden, hoe de bereikbaarheid (elektronisch en telefonisch) geregeld wordt, dan hoeft dit niet tot deze negatieve perceptie te leiden.


Vooraf probeert men best bepaalde situaties in te schatten die men wel of niet accepteert als telewerkdag. Bijvoorbeeld, mag een werknemer ’s ochtends de manager contacteren en vragen om te telewerken gezien de moeilijke bereikbaarheid van het kantoor door monsterfiles naar aanleiding van ongeval of het slechte weer? Kan een kind dat ziek thuis is als reden gelden om die dag te telewerken? Wat als de bedrijfsserver onbereikbaar is, er thuis een stroompanne of ander defect is? Vaak wordt in de telework policy bepaald dat de werknemer dan naar het kantoor moet komen. Indien men vooraf dergelijke concrete afspraken maakt, dan kan dit spanningen vermijden tijdens dergelijke situaties. Die afspraken verhinderen ook dat de grenzen afgetast worden, of dat die indruk ontstaat bij (niet-)telewerkers, van welke situaties compatibel zijn met telethuiswerken en welke contexten een verlofdag vereisen. Daarom wordt in de startsessie van het (piloot)project, maar ook in een brochure en individueel gesprek een aantal afspraken benadrukt. Men kan ook tips geven aan de telewerker om met partner en kinderen duidelijk af te spreken wat de mogelijkheden en beperkingen zullen zijn van het telethuiswerken en wanneer gezinsactiviteiten al dan niet mogelijk zijn. Vooral wanneer beide partners telewerken zijn hierover afspraken nodig.

Telethuiswerkkan kanenkel enkelop op vrijwillige vrijwillige basis selectieprocedures § " Telethuiswerk basis (aanvraag(aanvraag-en/of en/of selectieprocedures worden wordentoegelicht). toegelicht).

§ " Telethuiswerk voor kinderopvang. kinderopvang. Telethuiswerkisisgeen geensubstituut substituut voor § " Telethuiswerk een door doordedemedewerker medewerker gekozen werkplaats Telethuiswerkwordt wordtverricht verricht op op een gekozen werkplaats en isen is normaal hetpersoonlijke persoonlijke adres. normaal het adres. § " DeDe frequentie wordtbepaald bepaald met afgesproken frequentievan vanhet hettelethuiswerk telethuiswerk wordt met eeneen afgesproken maximum maximum aantal dagen per week. aantal dagen per week. § " Afspraken metbetrekking betrekkingtottot veiligheid ergonomie Afsprakenworden wordengemaakt gemaakt met veiligheid en en ergonomie van van de de thuiswerkplek (eventueel een aparte brochure). thuiswerkplek (eventueel een aparte brochure).

§ " Het bepalen van de omstandigheden waarop een telewerkdag geweigerd kan Het bepalen van de omstandigheden waarop een telewerkdag geweigerd kan worden worden wanneer de aanwezigheid van de werknemer vereist is en de bepaling van de aanwezigheid van dehiervan werknemer vereistwordt is en de bepaling van de manier dewanneer manier waarop de telewerker in kennis gesteld. waarop de telewerker hiervan in kennis wordt gesteld.

§ De duur van de telewerkovereenkomst, bv. de duur van het pilootproject indien Detoepassing. duur van de telewerkovereenkomst, bv. de duur van het pilootproject indien van " van toepassing.

Vlot switchen De telewerkers zien het switchen tussen werk, ontspanning en eventueel huishoudelijke taken als een belangrijke troef. Bovendien kan men thuis geconcentreerder werken. Men ziet dat het werk vooruitgaat omdat er geen kleine storingen zijn zoals op kantoor. Bovendien zijn er echte pauzes. Bepaalde (gezins)activiteiten kan men tussendoor doen om daarna goed te kunnen verder werken: bijvoorbeeld naar de supermarkt of de fitness over de middag in plaats van in de late namiddag of ’s avonds wanneer die nokvol zijn. Ook het middagmaal nuttigen met partner en/of kinderen is een nieuwe mogelijkheid voor sommige telewerkers, dat een aangename break is tijdens de telewerkdag. Over deze pauzes worden in het gezin best afspraken gemaakt. Kortom, de medewerking van de gezinsleden is fundamenteel om telethuiswerken voor alle betrokken partijen te doen slagen. Verschillende telewerkers getuigden dat ze schuldgevoelens hadden bij iedere kleine pauze en eerder de neiging hadden om extra veel te werken om het vertrouwen niet te schenden. Er was voor sommigen echt een mentale switch nodig om te bedenken dat op kantoor ook af en toe kleine pauzes voorkomen en dat dit dus thuis evengoed kan. Ook met betrekking tot de apparatuur die door de werkgever ter beschikking is gesteld en de onmogelijkheid of de specifieke voorwaarden voor het privé-gebruik ervan, moet er duidelijkheid zijn onder de gezinsleden.

Afspraken vastleggen In een telework policy voor telethuiswerkers worden dus best afspraken gemaakt die betrekking hebben op de telewerktijd, de gebruikte infrastructuur (en de gebruiksvoorwaarden bv. professioneel versus privé-doeleinden) en eventuele terugbetaling van kosten. In de volgende tabel worden enkele aandachtspunten samengevat (cf. eveneens hoofdstuk 8).

171

§ Het verduidelijken van de procedure bij ziekte of bij andere omstandigheden Het verduidelijken vanverhinderd de procedure bij ziekte of bij te andere omstandigheden waarin de " waarin de werknemer wordt om thuis werken (stroompanne, werknemer verhinderd wordte.d.m.). om thuisEventueel te werkenkan (stroompanne, bedrijfsserver bedrijfsserver onbereikbaar bij technische problemen afgesproken worden welke omstandigheden deproblemen medewerker zich alsnog naarin onbereikbaar e.d.m.).inEventueel kan bij technische afgesproken worden hetwelke bedrijf moet begeven. omstandigheden de medewerker zich alsnog naar het bedrijf moet begeven. § " Het verduidelijken voorhet hetbeëindigen beëindigen van telewerkHet verduidelijkenvan vande de procedure procedure voor van de de telewerkovereenkomst partijen. overeenkomstdoor door de de betrokken betrokken partijen. § " Het bepalen en/ofbereikbaarheid bereikbaarheid van telewerker. Het bepalenvan vande dearbeidstijd arbeidstijd en/of van dede telewerker. § " Het bepalen deopdrachten opdrachten geëvalueerd worden. Het bepalenvan vande demanier manier waarop waarop de geëvalueerd worden. § " Het bepalen vanICT ICTdiedie beschikking wordt Het bepalenvan vande degebruiksvoorwaarden gebruiksvoorwaarden van terter beschikking wordt gesteld gesteld door de werkgever, indien van toepassing (eventueel aparte ICT door de werkgever, indien van toepassing (eventueel aparte ICT gebruikersrichtlijn of gebruikersrichtlijn of users policy). users policy).

§ " Het bepalen vaneen een(ICT-)helpdesk (ICT-)helpdeskmet met vermelding Het bepalenvan vande dedienstverlening dienstverlening van vermelding vanvan de de dagen enenuren dienstbereikbaar bereikbaaris.is. dagen urenwaarop waarop deze deze dienst Het bepalenvan vande deterugbetaling terugbetaling van van toepassing. " Het § bepalen vankosten, kosten,indien indien van toepassing. Figuur 37: Aandachtspunten bij de opstelling van een telewerkovereenkomst. De invoering van telewerken brengt soms wijzigingen in de manier waarop de communicatie verloopt tussen telewerkers, collega’s en medewerkers en de leidinggevende. De leidinggevende en de telewerker spreken met elkaar duidelijk af welke resultaten op welke termijn worden verwacht. Dit wordt soms in opvolgingsgesprekken besproken en eventueel wordt één en ander bijgestuurd. Meestal organiseren bedrijven dit voor telewerkers niet anders dan voor niet-telewerkers, bijvoorbeeld een jaarlijks of halfjaarlijks functioneringsgesprek of evaluatiemeeting. Indien er zich wijzigingen in de omstandigheden van de telewerker of de dienst voordoen, kan hieraan in overleg geremedieerd worden binnen de krijtlijnen van de telewerkovereenkomst.


Voor de efficiënte werking van de dienst worden niet-telewerkende collega’s betrokken bij de organisatie en planning van activiteiten (permanenties, opleidingen, vergaderingen bv.). Hierbij kunnen ook afspraken gemaakt worden om de interne communicatie te bestendigen of te verbeteren. Interessant is ook om in het team of de afdeling op één of andere (elektronische) manier de aanwezigheid op kantoor of de tele(thuis)werkplek zichtbaar te maken (bv. de elektronische agenda). Dit is nuttig om afspraken te kunnen plannen. Ook dient afgesproken te worden of papieren dossiers al dan niet naar huis meegenomen mogen worden, eventueel onder welke voorwaarden. Voor een telewerkproject is het ideaal dat alle nodige informatie elektronisch beschikbaar is. Vraag is echter of dit in vele organisaties al het geval is.

Evenwichtig opdrachten herverdelen Bij een herverdeling of rotatie van specifieke opdrachten bewaakt men best het evenwicht tussen de werknemers om geen spanningen te creëren. Zo moeten bijvoorbeeld keuzes gemaakt worden betreffende het al dan niet doorschakelen van oproepen naar de telewerker. Niet doorschakelen betekent extra oproepen die door de medewerkers op kantoor behandeld moeten worden, maar wel doorschakelen houdt in dat de telewerker niet ongestoord kan doorwerken, wat indruist tegen één van de belangrijkste troeven. De knoop moet dus doorgehakt worden. Worden gesprekken eventueel gefilterd waarbij enkel de belangrijkste oproepen worden doorverbonden (eventueel gevolgen voor werkbelasting collega’s)? Gebeurt dit naar het privé-nummer of het gsm-nummer? In het eerste geval kan een ander gezinslid toevallig de hoorn opnemen, tenzij duidelijke afspraken gemaakt zijn. Doorschakelen naar de mobiele telefoon die door de werkgever ter beschikking is gesteld, is een interessantere optie. Het bellen met de gsm kost de werkgever meer, dan met de vaste lijn. Daarom passen bepaalde organisaties een systeem toe waarbij de telethuiswerker een code moet intoetsen op zijn eigen vast toestel vooraleer een oproep voor het werk te doen. Op die manier wordt dit afzonderlijk gefactureerd en terugbetaald aan de werknemer. Ook internettelefonie en andere online communicatie kunnen deze kost drukken. Bij de voorbereiding van het telewerkproject is ICT dus een belangrijk aspect. Er wordt daarom nagegaan in welke mate bijkomende investeringen nodig zijn in ICT, bijhorende opleidingen en andere infrastructuur en dienstverlening naar de telewerkers toe (bv. bereikbaarheid van een helpdesk). Besparingen verrekenen Ook het terugverdieneffect op basis van besparing op kantoorruimte en/of vervoersonkosten wordt best in rekening gebracht. Bepaalde organisaties opteren voor vaste computers, waar lang enkel werknemers die over een draagbare computer beschikten konden telewerken. Een bijkomende investering in portables is voor sommige organisaties (nog) niet mogelijk, in desktops daarentegen wel. Bovendien kan men verkiezen om alle nodige software op de computer te installeren (en dus te moeten updaten etc.) of om gebruik te maken vanthin clients (zg. ‘domme’ terminals) waarbij alle software en bedrijfsgegevens (beveiligd achter

172

een fire wall) op de server van het bedrijf staan en vanop afstand beschikbaar zijn en waar alles centraal beheerd (en dus onderhouden) wordt (cf. supra, hoofdstuk 8). Men moet dus nagaan wat de individuele telewerkers concreet nodig hebben. Een standaardpakket van hard- en software is soms aangewezen, maar men moet onderzoeken of iedereen eenzelfde all in telewerkpakket nodig heeft. Bijvoorbeeld wanneer we het onderscheid maken tussen ad hoc telewerkers of supplementaire telewerkers die af en toe enkele uren van thuis uit werken, in vergelijking met de structurele telewerkers die één of enkele dagen per week thuiswerken. Daarom kan naast het overleg tussen leidinggevende en telewerker, de ICT-afdeling best betrokken worden om op basis van specifieke criteria te bepalen wat individuele telewerkers nodig hebben voor hun thuiswerkplek (desktop of laptop voor mobiele werker, welke software, vaste telefoon of gsm, printer, …). Mobiele werkers vormen eveneens een aparte categorie die specifieke hard- en software nodig hebben en eventueel moeten kunnen gebruik maken van draadloze verbindingen met het bedrijfsnetwerk in openbare ruimtes. Omtrent ICT worden nog andere afspraken gemaakt, soms in een afzonderlijkeICTgebruikersrichtlijn. Hierin kan men onder meer bepalen dat de telethuiswerkers alleen met de computer die hen ter beschikking gesteld wordt door de organisatie mogen werken. Men verduidelijkt eventueel dat derden daar geen toegang tot mogen hebben en dat de ICT niet voor privé-doeleinden gebruikt mag worden. Hiermee wenst men onder meer problemen te vermijden bij het stukgaan van een PC ten gevolge van andere activiteiten van de telewerker of derden. Onderdeel van kantoorherinrichting Voor bepaalde organisaties gaat de invoering van telewerken nog een stap verder dan ICTtoepassingen en -innovaties. Ze integreren telewerken in het herinrichten van de kantoren waarbij individuele afgesloten werkplekken plaats moeten ruimen voor landschapskantoren. Bepaalde bedrijven en instellingen werden hiertoe aangezet na de studie van de leegstand van individuele kantoren. In een gemeenschappelijke ruimte kunnen werknemers een bureau reserveren. Wensen ze te brainstormen met enkele teamleden of toch afgezonderd geconcentreerd iets af te werken, dan zijn soms aparte taakgebonden ruimtes voorzien. Het invoeren van dergelijk systeem brengt bijkomende organisatie met zich mee, aangezien men een desk moet reserveren (eventueel dankzij een online reservatiesysteem). Het loslaten van de (jarenlange gebruikte) individuele werkplek is moeilijk en leidt tot weerstand. De persoonlijke winst die men heeft door de invoering van (deeltijds) tele(thuis)werken moet hierbij dus benadrukt worden. Voor bepaalde organisaties was een verhuizing of een fusie een directe aanleiding om telewerken in te voeren. Soms om dure kantoorruimte te besparen, maar soms ook om medewerkers langere woon-werktrajecten te besparen wegens een relocatie van het (hoofd)kantoor. Bepaalde organisaties getuigen dat het telewerkproject aanvankelijk te groots werd opgevat, waarbij men op zoveel drempels botste en/of de kosten zo hoog opliepen, dat uiteindelijk soms het ganse project werd afgeblazen. Bepaalde managers getuigen hierbij ook van de kosten die hoog opliepen bij het inwinnen van extern advies, waarbij vooraf niet duidelijk


genoeg afgesproken was welke concrete doelstellingen gehaald moesten worden en welke ICT concreet nodig was voor (specifieke groepen) telewerkers. Aangezien de invoering van telewerken in een organisatie maatwerk is, moet men vooraf duidelijk afspraken maken om ook zicht te hebben op het volledige prijskaartje. Ook het volgen van een studiedag of opleiding, evenals het raadplegen van enkele praktijkgerichte publicaties was de aanleiding voor bepaalde organisaties om zelf intern alles op punt te stellen. Het volledige project werd intern beheerd. Voor specifieke vragen over ICT of juridische aspecten werd dan eventueel een beroep gedaan op extern advies.

IMPLEMENTATIE van telewerken

3.

Bij de invoering van telewerken organiseert men soms een ‘kick-off’-meeting met de betrokkenen om samen de doelstellingen van het telewerk(piloot)project te bespreken, de telewerkovereenkomst te overlopen en vragen hierover te beantwoorden. Bijkomende tips om onder meer de interne communicatie, de organisatie van het telewerken en het evenwicht werk/privé-leven in goede banen te leiden, kunnen aan bod komen en eventueel uitgediept worden in bijkomende trainingssessies. Ook door middel van het personeelsblad en op het intranet kan informatie aangeboden worden over het telewerk(piloot)project aan deelnemers en niet-deelnemers. Zoals al aangestipt kan men door middel van een helpdesk of een (elektronisch) forum de vinger aan de pols houden van de telewerkers en hun managers en op die manier vroegtijdig bepaalde kinderziektes van het project opsporen en remediëren. Veel voorkomende vragen of problemen kunnen dan aanleiding geven tot bijkomende informatie en advies (in de vorm van een brochure, webpagina of workshop). De (eind)evaluatie van het (piloot)project kan bijvoorbeeld aanleiding geven tot extra communicatie over telewerken, namelijk het meedelen van de resultaten die geconcretiseerd worden door een aantal getuigenissen en concreet advies bij valkuilen en succesfactoren.

4.

EVALUATIE: effecten meten

De manieren waarop telewerken geëvalueerd wordt, zijn zeer divers. Vaak gaat het vooral om indrukken en gesprekken. Dit laatste kan zeker een effectieve evaluatie van telewerken mogelijk maken indien het gesprek gestructureerd verloopt, men peilt naar verschillende belangrijke factoren bij zowel (een steekproef) telewerkers als niet-telewerkers. Een eerste optie betreft de functioneringsgesprekken tussen werknemer en manager, waarbij nagegaan wordt of de telewerker, net zoals zijn niet-telewerkende collega’s, de gestelde objectieven haalt. Andere bedrijven voeren eveneens een survey en/of ander type onderzoek uit om op verschillende tijdstippen tijdens het (piloot)project te meten wat de invloed is van telewerken op bepaalde cruciale doelen en processen van de organisatie (bv. productiviteit, communicatie, organisatie, tevredenheid, motivatie, absenteïsme, personeelsverloop). Eerst een nulmeting Indien men voor een survey opteert, is het belangrijk om een nulmeting te voorzien. Vooraleer gestart wordt met telewerken, polst men in een eerste survey naar houdingen en ervaringen betreffende de cruciale aspecten waarop men eventuele effecten verwacht tijdens het telewerkproject. Dergelijke survey kan ook gehanteerd worden om te polsen naar de verwachtingen, eventuele (voor)oordelen, betreffende telewerken. Kortom, inzicht hebben in hoop en vrees betreffende telewerken. Op die manier heeft men kennis van de manier waarop motieven en doelstellingen van telewerken compatibel en realistisch zijn. Soms kan men hierbij stoten op bepaalde pijnpunten die eigenlijk een andere aanpak vergen dan de invoering van telewerken. Belangrijke troef van dergelijke survey (in de vorm van een online vragenlijst op het intranet bv.) is dat het anoniem kan ingevuld worden, indien men echt wil polsen naar bepaalde problemen of misverstanden. Interessant is om in een eerste survey, voor de start van het telewerkproject, ook te polsen naar de houding van de respondenten ten aanzien van telewerken en hun concrete verwachtingen. Indien men de resultaten van deze attitudevragen kruist met enerzijds de categorieën managers en medewerkers, maar ook demografische en andere criteria, dan kan men nagaan waar positieve of negatieve attitudes tegenover aspecten van telewerk leven en bovendien hoe dit evolueert naarmate het project vordert. De tussentijdse evaluaties maken het mogelijk om valkuilen op te sporen en het project zo nodig bij te sturen. Op die manier kan men vroegtijdig een diagnose stellen van symptomen van interne communicatieproblemen of technische mankementen opdat ze het telewerkproject niet zouden verzieken. Elektronische ideeënbus Een complementaire optie bestaat uit een permanente elektronische ideeënbus, een forum waarin deelnemers aan het project verbetervoorstellen kunnen doen. Recurrente ICTproblemen of suggesties om op organisatorisch en/of administratief vlak verbeteringen aan te brengen kunnen op die manier gecentraliseerd worden. Dit vervangt niet een helpdesk die instaat voor het oplossen van bijvoorbeeld acute technische problemen. Technische problemen zijn namelijk zeer frustrerend voor de telewerkers, hun collega’s en leidinggevenden en kunnen het enthousiasme voor de nieuwe vorm van werkorganisatie

173


snel temperen. Daarom moeten de ICT-aspecten grondig voorbereid worden en eventuele problemen snel geremedieerd worden.

vele opdrachten zijn echter moeilijk te meten en te vergelijken. Vaak valt men daarom terug op ervaringen, indrukken van de telewerker zelf en zijn/haar leidinggevende.

Het kanaliseren van vragen en kritieken tijdens het project naar één centraal contactpunt, biedt een inspiratiebron en zet de stuurgroep aan tot actie. Bij de start van het project kan de stuurgroep regelmatiger samenkomen om onder meer de binnengekomen suggesties, klachten te bespreken. Na eventuele kinderziektes van het project, kan de stuurgroep de planning van haar bijeenkomsten aanpassen aan het belang van de vragen en de dringendheid van het beantwoorden ervan door het projectteam.

Coachen niet vergeten Bij de implementatie van telewerken wordt vaak gehamerd op controleren en evalueren, maar verliest men coachen uit het oog. Het motiveren en begeleiden van medewerkers (zowel eketronisch als face-to-face) verdient ook aandacht. Hiermee kunnen misverstanden en problemen voorkomen worden door duidelijke doelstellingen af te spreken en te polsen naar vorderingen, nood voor extra informatie of begeleidingen enzomeer. De evaluaties worden dan ook in bepaalde organisaties door middel van de interne media (bedrijfsblad en intranet bv.) meegedeeld aan de ganse organisatie. Wanneer valkuilen opgespoord werden, verduidelijkt men hoe deze problemen geremedieerd werden en hoe het (piloot)project werd bijgestuurd. Positieve eindevaluaties in bepaalde organisaties hebben hen aangezet om zich ook extern als telewerkend bedrijf te profileren. Zowel intern voor de motivatie en loyauteit van de werknemers wordt het als troef gezien, maar ook voor het aantrekken van nieuwe werkkrachten wordt dit als een belangrijk pluspunt aanzien in de profilering van de organisatie tegenover sectorgenoten.

Zicht op uren en werk In bepaalde organisaties wordt eveneens geopteerd om de telewerkers een bondig werkverslag te laten opmaken of om tijdsregistratie elektronisch te voorzien, om zicht te hebben op de werkuren en/of concrete activiteiten van de telewerkers. Soms wordt ten behoeve van de evaluatie van het telewerk(piloot)project gevraagd aan de deelnemers om bondig aan te geven wat ze concreet hebben gedaan tijdens een telewerkdag en een dag op kantoor om beide te kunnen vergelijken. Andere leidinggevenden bespreken op voorhand met de telewerker welke taken op de telewerkdag(en) gedaan worden. Het kan ook een gewoonte worden dat, als de medewerker meldt een dag te zullen telewerken, de taak of opdrachten overlopen worden. In het geval van een pilootproject, zal na zes maanden of één jaar bijvoorbeeld een eindevaluatie gebeuren om daarna te beslissen om telewerken verder te zetten en eventueel uit te breiden. Sommige organisaties voeren tijdelijke telewerkovereenkomsten in (van één jaar of met een proefperiode van zes maanden bijvoorbeeld). Daarom wordt bij het aflopen van deze termijn een nieuw assessment uitgevoerd, waarbij de telewerkovereenkomst met individuele werknemers afhankelijk van hun prestaties al dan niet wordt verlengd. Belangrijk hierbij is dat alle werknemers gelijk behandeld worden wat evaluaties betreft. Nieuwe managementmethodes De indruk ontstaat echter dat het formaliseren van telewerken en het bepalen van de hierbij te halen doelstellingen een ongelijkheid kan creëren tussen werknemers en dus categorieën medewerkers die bijkomend geëvalueerd worden. Bepaalde werkgevers zijn zich hiervan bewust. Het invoeren van telewerken stimuleerde hen dan ook om eveneens nieuwe methoden van management in te voeren of de objectieven voor alle of grote categorieën werknemers, en niet enkel voor de telewerkers, te concretiseren. Zowel telewerkers als niettelewerkers worden dan aan dezelfde criteria onderworpen. Dit maakt ook een vergelijking mogelijk tussen beide groepen wat betreft cruciale factoren zoals productiviteit. Bij het meten van productiviteitswijzigingen bij telewerkers, bijvoorbeeld, moet men goed nagaan of dit objectief gemeten kan worden. Dit wordt vaak verondersteld omdat, bijvoorbeeld, een deel van de verplaatsingstijd omgezet wordt in thuiswerken of door inschattingen door de werknemer of leidinggevende zelf. Wanneer de output kwantificeerbaar is, dan pas kan dit gemeten worden. Bijvoorbeeld hoeveel regels worden er vertaald door een telewerkende vertaler in vergelijking met een werknemer op kantoor of hoeveel dossiers werden er behandeld, in hoeveel tijd werd een bepaalde programmeeropdracht afgewerkt. De kwaliteit en de kwantiteit van de output van

174

5.

BESLUIT: valkuilen en succesfactoren

Wat telewerken tot een succes maakt voor werknemers en werkgevers is te herleiden tot specifieke factoren en processen binnen een organisatie die soms los staan van het telewerken zelf. Hierna bespreken we drie belangrijke aandachtspunten bij de invoering van telewerken. Dit wordt afgesloten met een overzicht van succesfactoren en valkuilen die verschillende bedrijven en instellingen ervaren hebben. In het volgende hoofdstuk getuigen enkele organisaties over hun telewerkervaringen.

Telewerkmotieven Een oplossing voor de verkeersproblematiek, is volgens organisaties de meest voorkomende reden samen met de verbetering van de combinatie werk/gezin en geconcentreerder, in een vertrouwde omgeving, bepaalde taken (ongestoord) kunnen afwerken. Hierbij moeten duidelijke afspraken gemaakt worden wat de bereikbaarheid van de werknemer betreft en de mogelijkheden en beperkingen om flexibel zijn werktijd te organiseren. Er wordt gewezen op de mogelijkheid om tijd die men verliest (in files bijvoorbeeld) interessanter te kunnen invullen voor werk- of gezinsactiviteiten. Bijvoorbeeld, vroeger vertrekken van het kantoor om de kinderen af te halen en daarna een opdracht af te werken, in plaats van iets later het kantoor te verlaten en tijd in de files te verliezen. Maar soms wordt de vrees geuit over de invloed van telewerken op de carrièrekansen. Hierop reageren sommige managers en telewerkers dat telewerken loopbaanvriendelijker is dan tijdskrediet of arbeidsduurvermindering. Sommige werknemers zien een bepaalde functie in combinatie met hun gezin beter zitten (ze kunnen onder meer vlotter werk en privé organiseren) als ze de mogelijkheid krijgen om te telewerken, terwijl een huidige functie of bepaalde loopbaanambities soms


moeilijker te volbrengen zijn als gebruik wordt gemaakt van arbeidsduurvermindering. Bepaalde telewerkende vrouwen getuigen zelfs dat juist telewerken hen bijkomende loopbaankeuzes biedt. Vrouwen met jonge kinderen getuigen dat ze zonder telewerken bepaalde functies niet hadden kunnen combineren met hun gezinsleven. Met moet misschien meer dan de niet-telewerkers inspanningen doen om z’n netwerk binnen de organisatie uit te bouwen en zichzelf en de resultaten van z’n werk zichtbaar maken. Bij thuiswerk getuigen telewerkers dat ze vooral voldoening vinden in het feit dat men z’n werk vooruit ziet gaan terwijl op kantoor men door onderbrekingen zich telkens terug moet concentreren en precies elke keer weer twee stappen achteruit gaat. Bovendien is het een meer ontspannen werkdag. Daarom verkiezen telewerkers het thuiswerken boven andere vormen zoals werken in een satellietkantoor. Men werkt dan wel dichter bij huis maar de flexibele organisatie van arbeid en vrije tijd wordt moeilijker en de mogelijke storende factoren die doorwerken belemmeren kunnen eveneens aanwezig zijn in een satellietkantoor of telecenter. Het aantrekken en behouden van werknemers is ook een motief dat bij de werkgevers aan bod komt evenals de stijging van de productiviteit, het besparen op transportkosten en kantoorruimte. Het polsen naar de concrete motieven bij de werknemers en het management is belangrijk vooraleer telewerken in overweging te nemen. Men moet namelijk nagaan of een bepaald probleem dat men wil aanpakken, onder meer dankzij de invoering van telewerken, wel (gedeeltelijk) geremedieerd kan worden hiermee. Het vluchten van conflicten of negatieve sfeer in een team is geen goed motief, maar is soms de aanleiding om te opteren voor telewerk. Bovendien zullen de zwakheden van de (communicatie)processen van een organisatie, afdeling of team des te scherper aangevoeld worden, wanneer werken op afstand wordt ingevoerd.

Interne communicatie Zowel de managers als de telewerkende en niet-telewerkende werknemers moeten duidelijk geïnformeerd worden over motieven voor het invoeren van telewerk, concrete mijlpalen in het project met bijhorende evaluatiemomenten, de valkuilen waarmee ze geconfronteerd kunnen worden en de bijhorende oplossingen. De invoering van telewerken maakt soms nieuwe duidelijke afspraken nodig tussen collega’s die wel en die niet (op een bepaalde dag) telewerken. Daarom wordt onder meer in telewerkende organisaties het accent gelegd op elektronische communicatie, zowel via e-mail als het verder ontwikkelen van intranettoepassingen. Op die manier kunnen in principe alle medewerkers, die achter de computer zitten op kantoor, thuis of elders, dezelfde informatie raadplegen. Implementatie van de ICT maar ook ondersteuning van de tele(thuis)werkers, is een cruciaal aspect waarbij een telewerkproject staat of valt.

175

Maar niet alles is terug te vinden in geschreven bronnen. De redenering, achtergrond en motivatie van bepaalde beslissingen of de keuze voor bepaalde procedures of werkwijzen staat misschien niet in verslagen die online te raadplegen zijn. Dergelijke aspecten komt men dan in formele of informele (face-to-face of elektronische persoonlijke) communicatie te weten. Ook de wisselwerking tussen teamleden is belangrijk. Wie thuiswerkt mist misschien feed-back van collega’s op het eigen werk of een korte brainstorming over bepaalde projecten of problemen. Men kan enerzijds onderzoeken of dit (deels) elektronisch opgevangen kan worden (e-mail, chat, webconference) of hier extra aandacht aan besteed wordt tijdens de face-to-face contacten.

Identificatie met de organisatie en het team Vervreemding van het bedrijf wordt soms als probleem geopperd. Zowel werknemers als werkgevers wijzen op de noodzaak van visibiliteit van de telewerkers in de organisatie. Aanwezigheid en inbreng in vergaderingen, opleidingen en zeker ook informele activiteiten is belangrijk. Ook om het isolement van telewerkers te voorkomen wordt het telewerken vaak beperkt tot één à twee werkdagen, waardoor de kans op het voorkomen van de vermelde problemen gerelativeerd kan worden. Belangrijk is om bij de planning van teamvergaderingen en opleidingen rekening te houden met de telewerkers. Daarom opteren bepaalde organisaties voor vaste momenten waar vergaderingen in de agenda van alle teamleden gepland kunnen worden. Opdat de werknemer z’n weg zou kennen binnen de organisatie, ook voeling zou krijgen met de cultuur van de organisatie, wordt vaak geopteerd om werknemers eerst een aantal maanden op kantoor te laten werken vooraleer hen de optie aangeboden wordt om (deeltijds) te telewerken.

Om af te ronden worden enkele valkuilen en succesfactoren die ervaren worden in telewerkende organisaties in de volgende tabellen samengevat. Deze aspecten kunnen de discussie over telewerken in organisaties stimuleren en een bewuste aanpak van het telewerk(piloot)project inspireren.


" " " "

Valkuilen

"

"

Valkuilen

"

"

" " "

§ Een bedrijfscultuur met een managementstijl die gericht is op de aanwezigheid en visibiliteit van de werknemers en directe controle, met een gebrek aan vertrouwen. § De weerstand van de leidinggevenden omdat men traditionele vormen van controle en evaluatie niet wil of kan wijzigen. § Discrepantie tussen de verwachtingen van het management en van de werknemers over de doelstellingen voorwaarden van ishet telewerken. Een bedrijfscultuur met eenen managementstijl die gericht op de aanwezigheid en visibiliteit van de werknemers en directe met een gebrekconcreet aan vertrouwen. § Geruchten, roddels overcontrole, wat telewerkers doen,van vaak omwille vanomdat eenmen gebrek aanvormen duidelijke De weerstand de leidinggevenden traditionele van controle afspraken opdrachten (maar ook afspraken omtrent en evaluatie niet wil ofover kan wijzigen. kinderopvang en bereikbaarheid van de telewerk) en de Discrepantie tussen de verwachtingen van het management de werknemers meetbaarheid en de zichtbaarheid vanendevanoutput. over de doelstellingen en voorwaarden van het telewerken. § Kinderziektes van het project: ICT-problemen, gebrek Geruchten, over wat telewerkers doen, vaak omwille van een aanroddels begeleiding om thuisconcreet te werken, onduidelijke gebrek communicatie aan duidelijke afspraken over opdrachten (maar ook afspraken omtrent omtrent de doelstellingen of opdrachten kinderopvang en bereikbaarheid van de telewerk) en de meetbaarheid en de tijdens de telewerkdag(en). zichtbaarheid van de output. § Het vervagen van de grenzen tussen werk en privéKinderziektes van het project: ICT-problemen, gebrek aan begeleiding thuis te leven, soms ten nadele van de werknemer enom zijn/ werken,haar onduidelijke omtrent de doelstellingen of opdrachten tijdens gezincommunicatie (bv. systematisch overwerken) of ten nadele de telewerkdag(en). van de werkgever (vb. gebrek aan zelfdiscipline en timemanagement of onbegrip van desoms huisgenoten Het vervagen van de grenzen tussen werk en privé-leven, ten nadele van de voor het thuiswerken), door een gebrek aan concrete werknemer en zijn/haar gezin (bv. systematisch overwerken) of ten nadele van de afspraken met manager en gezinsleden. werkgever (vb. gebrek aan zelfdiscipline en timemanagement of onbegrip van de huisgenoten voor het thuiswerken), dooromtrent een gebrekde aantelewerkfrequentie concrete afspraken met § Onduidelijke afspraken manager en gezinsleden. en aanwezigheid op kantoor. Moeilijkheden (dagen/uren) bij het plannen van vergaderingen, opleidingen. Onduidelijke afspraken omtrent de telewerkfrequentie (dagen/uren) en § Vermindering van gelegenheden van en aanwezigheid op kantoor. Moeilijkheden bij het plannen vanformele vergaderingen, informele face-to-face communicatie waardoor opleidingen. telewerkers misschien minder op de hoogte zijn van Vermindering van gelegenheden van formele en informele face-to-face ontwikkelingen binnen de organisatie en/of zich minder communicatie waardoor telewerkers misschien minder op de hoogte zijn van identificeren met het eigen team en/of de organisatie als ontwikkelingen binnen de organisatie en/of zich minder identificeren met het eigen geheel (bij hoge telewerkfrequentie) team en/of de organisatie als geheel (bij hoge telewerkfrequentie) § Geen rekening houden met de (werkbelasting van de) Geen rekening houden met de (werkbelasting van de) niet-telewerkende collega’s. niet-telewerkende collega’s. Het§ ontbreken van gecentraliseerde elektronisch toegankelijke informatie en Het ontbreken van gecentraliseerde elektronisch dienstverlening. toegankelijke informatie en dienstverlening. Vrees en opleidingskansen omwille van onduidelijkheid hierovervan § omtrent Vreescarrièreomtrent carrière- en opleidingskansen omwille door hetonduidelijkheid (top)management. hierover door het (top)management.

Figuur 38: Valkuilen bij de implementatie van telewerken.

§ Telewerken voorbereiden en invoeren door de inzet van een multidisciplinair team en in overleg met de vertegenwoordiging van de werknemers. § Een kosten-batenanalyse: welke investeringen zijn er eventueel nodig en op welke manier kunnen ze teruggewonnen worden (bv. kantoorinnovatie, verminderen mobiliteitskost, productiviteitsstijging). § Het (proef)project een ernstige kans geven door voldoende ondersteuning, opstarttijd, informatie en sensibilisering van alle geledingen. " Telewerken voorbereiden en invoeren door de inzet van een multidisciplinair team § Duidelijkheid over de afgesproken objectieve en in overleg met de vertegenwoordiging van de werknemers. criteria die gehanteerd worden voor het bepalen van de telewerkbaarheid vanzijnafdelingen, functies en " Een kosten-batenanalyse: welke investeringen er eventueel nodig en op welke individuele personeelsleden. manier kunnen ze teruggewonnen worden (bv. kantoorinnovatie, verminderen mobiliteitskost, productiviteitsstijging). § Een goede juridische omkadering in de vorm van een telewerkrichtlijn telework waarin rechten en " Het (proef)project een ernstige of kans geven doorpolicy, voldoende ondersteuning, plichten de betrokkenen zijn gebundeld. Ook de opstarttijd, informatievan en sensibilisering van alle geledingen. verzekering van de telewerker verdient extra aandacht. " Duidelijkheid over de afgesproken objectieve criteria die gehanteerd worden voor § Informeren en adviseren over defuncties voordelen en de het bepalen van de telewerkbaarheid van afdelingen, en individuele mogelijke nadelen van telewerken voor de telewerkers, personeelsleden. de niet-telewerkers en hun managers. " Een § goede juridische omkadering in de vorm van een telewerkrichtlijn of telework ICT ondersteuning is cruciaal. Hiervoor wordt soms policy, waarin en plichten van de betrokkenen zijn gebundeld. Ook de een rechten opleiding en handleiding uitgewerkt en een verzekering van de telewerker verdient extragesteld. aandacht. helpdesk ter beschikking Succesfactoren " Informeren en adviseren over de voordelen en de mogelijke nadelen van § Communicatie naar de betrokkenen (bv. deelnemers telewerken voor de telewerkers, de niet-telewerkers hun managers. aan het pilootproject) maar ook en naar de volledige organisatie betreffende motieven, en " ICT ondersteuning is cruciaal. Hiervoor wordt soms een organisatie opleiding en handleiding evaluatie van telewerken. uitgewerkt en een helpdesk ter beschikking gesteld. Succesfactoren § Vertrouwen van de managers in hun telewerkende " Communicatie naar de betrokkenen (bv. deelnemers aan het pilootproject) maar medewerkers, maar ook tussen (telewerkende ook naar de volledige organisatie betreffende motieven, organisatie en evaluatie en niet-telewerkende) werknemers. Verschillende van telewerken. competenties in het coachen en begeleiden (vanop afstand) kunneninverfijnd worden in trainingsessies. " Vertrouwen van de managers hun telewerkende medewerkers, maar ook tussen (telewerkende en niet-telewerkende) werknemers. competenties in § Het (regelmatig) polsen van deVerschillende managers, telewerkers het coachen begeleiden (vanop afstand) kunnen verfijnd worden in en en niet-telewerkers naar hun ervaringen (o.a. trainingsessies. combinatie werk/gezin, stress, motivatie, productiviteit, functioneren de ICT telewerkers en interne " Het (regelmatig) polsen vanvan de managers, en communicatie) niet-telewerkers naaren hun eventuele problemen opgelost worden. ervaringen (o.a. combinatie werk/gezin,die stress, motivatie,moeten productiviteit, functioneren van § de ICT en interne communicatie) en eventuele problemen die opgelost moeten Flexibiliteit van het telewerken: afhankelijk van de worden. noden van de dienst, concrete afspraken met de leidinggevende en collega’s en de noden en wensen " Flexibiliteit van het telewerken: afhankelijk van de noden van de dienst, concrete van de telewerkende werknemer, kan de telewerker afspraken met de leidinggevende en collega’s en de noden en wensen van de op een flexibele manier zijn telewerktijdskrediet telewerkende werknemer, kan de telewerker op een flexibele manier zijn organiseren. telewerktijdskrediet organiseren. § Inbedden van telewerken in het HR-beleid omtrent " Inbedden van telewerken in het HR-beleid omtrent flexibele arbeidsregelingen, het flexibele arbeidsregelingen, het aantrekken en aantrekken en behouden van personeelsleden, personeelsleden, het stimuleren van de mobiliteit behouden van het stimuleren vanvan de het personeel en het verbeteren de combinatie mobiliteit van het van personeel en werk/gezin. het verbeteren van de combinatie werk/gezin. Figuur 39: Succesfactoren bij de implementatie van telewerken.

176


LITERATUURLIJST

"

HACKMAN J.R., OLDHAM G.R., « Development of the job Diagnostic Survey », Journal of Applied Psychology 60, 1975, 188-189;

Boek en artikels

"

HERMAN, J., « De schorsing van de uitvoering van de overeenkomst voor telewerkers van huisarbeiders : alweer een onvoldoende voor het parlementaire huiswerk », Liber Amicorum Roger Blanpain , Brugge, die Keure, 1998, 321-334 ;

"

HUMBLET, P., « Zoals het klokje thuis tikt … Een korte (en soms kritische) commentaar bij de Wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid », Het sociaal recht na de kaderbesluiten hoe modern en flexibel is het Belgisch sociaal recht geworden ?, Gent, Associare, 1997, 1-25 ;

177

"

BALLARIN, L., « Le travail à domicile », Or. 1996, 217-227 ;

"

BELIEN, M. en BALLARIN, L., « Travail à domicile et télétravail : questions et définitions », Rev. Trav.oct.-nov.-dec. 1995, 8-13 ;

"

BUNDERVOET, J., DEPICKERE A. & HENDERICKX, E. (1999).Telewerk en arbeidsorganisatie: eindrapport onderzoekgedeelte (arbeidsorganisatorisch luik). Leuven: K.U.Leuven ;

"

"

BRIDGES, W., Veranderingen, Zingeven aan veranderingen in je leven, Addison Wesley, 1980;

HUMBLET, P., « Telewerken : nu en in de toekomst », inActuele voorinformatie, Ced. Samson, Diegem, 15 november 2002, 14-24 ;

"

"

CEYSENS, P., “E-werken : juridisch doorgelicht”, inRecht in beweging, Maklu, Antwerpen-Apeldoorn, 2004, 371-398 ;

HUWS, U. & O’REGAN, S., eWork in Europe: The EMERGENCE 18-country employer survey. Brighton: Institute for Employment Studies, 2001;

"

"

CORNIL, L. (ed.), PERTRY, V. (ed.), ELIAS, B., JACQUEMIN, M.-H., PEULEN, B. En TRONCKOE, S., Informatietechnologie in de relatie werkgever-werknemer, Diegem, Ced. Samsom, 2001, 206 p ;

ILLEGEMS, V., The economic and managerial analysis of telework adoption: drivers, impediments and road externality impacts in the Brussels context.VUB, Faculteit Economische, Sociale en Politieke Wetenschappen, Solvay Business School, 2001;

"

CORNIL , L , «Werkgeverscontrole op e-mail en internet gebruik van zijn werknemers : een kleine stand van zaken », Overlegorganen, A.V.I., Ced Samson, 30 april 2002, 275.2, pp 9-16 ;

"

IMBRECHTS, W., « Le télétravail sous l’angle du R.G.P.T.», Rev. Trav., oct.-nov.déc. 1995, 27-32 ;

"

JACQMAIN, J., « La loi relative au travail à domicile », Chron. D.S. 1997, 1-7 ;

"

CORNIL, L., « Werkgeverscontrole op e-mail en internetgebruik van zijn werknemer : een verdere stand van zaken », Overlegorganen, A.V.I., Ced Samson, 25 juni 2002, 279.1, pp 3-16 ;

"

JANVIER, R., en VERLINDEN, A., « Huisarbeid in het sociaal recht » in JANVIER, R., Toepassingsgebied van de RSZ-wet, Brugge, die Keure, 1999, 3-37;

"

"

COVEY S., Principle Centered Leadership, Simon & Shuster, London, 1992;

KORTE, W. B., Experiences with Telecenters in Germany and Abroad: Top or Flop? Bonn: Empirica, 1999;

"

COVEY, S., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam, Uitgeverij Contact Amsterdam, 1993;

"

KOTTER, John P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, 1998;

"

LADRIERE, G., « Réflexions sur le télétravail », J.T.T. 1997, 421-428 ;

"

DANIELS, K.; LAMOND, D.A.; STANDEN, P. (ed.)Managing Telework. Perspectives from human resource management and work psychology. Londen: Business Press – Thomson Learning? 2000;

"

MAERTEN, P., « Telewerken : juridische aspecten van een virtuele arbeidsorganisatie », Or. 2000, 173-184 ;

"

DEWAEL, H., « Telework en thuisarbeid », in Liber Amicorum Roger Blanpain, Brugge, Die Keure, 1998, 205-225;

"

MATTHIJSSENS, R. en VANOPPEN, A.,Antwoordenpocket Arbeidsvragen 2003, Mechelen, Ced. Samson, 2003, 603 p;

"

FISHER, K. & FISHER M.? The Distance Manager. An hands-on guide to managing off-site employees and virtual teams. New York: McGraw-Hill? 2001;

"

QUINN, R.E. (ed.), Handboek Managementvaardigheden, 2003;

"

RAUDSEPP, E., Handbook for Creative Manager, 1987;

"

GRAY, M.; HODSON, N.; GORDON, G.,Teleworking explained. Chichester: Wiley, 1993;

"

REID, A. (1994). Teleworking: a guide to good practice. Manchester: NCC Blackwell.

"

GURSTEIN, P., Wired to the World, Chained to the Home. Telework in daily Life. Vancouver/Toronto: UBCPress, 2001;

"

ROBERT, F., en MARISCAL, B., «Aspects sociaux et fiscaux de l’indemnité des frais inhérents au travail à domicile – Dans le cadre du titre VI de la loi du 3 juillet 1978 » in R.G.F. maart 2001, 98-109 ;


"

SCHUYTT, L., De kracht van bezieling, drijfveren van individuele organisaties, Lannoo, 1999;

"

SMEESTERS, B., «Inspection du travail et télétravail : spécificités et limites », in Droit du travail : effectivité, efficacité ?, La Charte, Bruxelles, juin 1996, 43-63 ;

"

VANDENBRANDE, T.; PAUWELS, F.; RAMIOUL, M.; MAENEN, S.; VAN HOOTEGEM, G.; VALAYER, C.; VAN BINST, P.,Uitgevoerd op afstand. Onderzoek naar de verspreiding, voorwaarden en implicaties van telewerk.ULB – POD Wetenschapsbeleid – HIVA-K.U.Leuven, 2003;

" "

" "

WEBOGRAFIE Koepelorganisaties

"

Belgian Teleworking Association

"

Nito vzw

"

Association Française du Télétravail et des Téléactivités

"

Telework Forum

"

Britse Telework Association

"

Telework Competence Center

"

Telework Ireland

"

Asociacion Española de Teletrabajo

"

American telecommuting Association

"

Home Office Association of America

"

International Telework Association and Council

"

Canadian Telework Association

"

Telework New Zealand

http://www.bta.be http://www.nito.be

VAN DER WIELEN, Thuiswerk. Telewerken, nr. 4, 2000; VAN WASSENHOVE, S., DE LEERSNYDER, M., CHUFFART, G. en MULLIEZ, D., Nieuwe technologieën en hun invloed op het arbeidsrecht, UGA, Heule, 2003, 199 p;

http://www.aftt.asso.fr/

WALRAVE, M. & DENS, E., Tijd voor telewerk. Mechelen: Kluwer, 2003; WALRAVE, M. & DE BIE, M., Teleworking @ home or close to home? Brussel: ESF-Agentschap Vlaanderen, 2005;

"

WALRAVE, M., Telework in Belgium. Sharing experiences & lowering thresholds. Brussel: ESF-Agentschap Vlaanderen, 2005;

"

WONDER, J., DONOVAN P.,Flexibel omgaan met veranderingen, Marka, Het Spectrum, 1991;

"

WILDE, C. (04/10/2000). Telework Programs are on the rise.Information Week, 781, pp. 189-193;

"

ZEGEVELD, W.C.L. (1995). Handboek telewerken. Assen: Van Gorcum.

http://www.telewerkforum.nl/ http://www.tca.org.uk/ http://www.telework.de/ http://www.telework.ie/newsite/index.html http://www.aet-es.org/ http://www.knowledgetree.com/ata-tai.html http://www.hoaa.com http://www.workingfromanywhere.org/ http://www.ivc.ca/ http://www.telework.co.nz/ Netwerken voor telewerkers "

Pajamanation

"

European Telework Associates

http://www.pajamanation.be

178


http://www.europeantelework.com/

"

Centrum voor Zelfstandig Ondernemende Vrouwen (Cezov) van markant vzw (netwerk voor zelfstandig ondernemende vrouwen, waaronder freelancethuiswerkers) Http://www.markantvzw.be

http://www.europeteleworks.org "

Anders Werken Opleiding

"

SocioSite

http://www.anderswerken.org Telewerk website van dr.Albert Benshop

Portaalsites

http://www.pscw.uva.nl/sociosite/topics/telework.html

"

http://www.ewerken.be

"

http://thuiswerk.start.be/

"

http://thuiswerk.pagina.nl/

"

Tijd voor telewerk Telewerk website van prof. dr.Michel Walrave http://www.tijdvoortelewerk.be

Andere Overheid "

Kenniscel Anders werken http://www.vlaanderen.be/anderswerken

"

Onderzoek & projecten EMERGENCE (Estimation and Mapping of Employment Relocation in a Global Economy in the New Communications Environment) This project carries out a systematic analysis of statistics, new research, develops a model for the prediction of future trends in the new industrial geography, with increasing regional specialisation in certain types of information processing activities (e.g. call centers, data processing and software development. http://www.emergence.nu

"

STILE (STatistics and Indicators on the Labour market in the E-Economy) Funded by the European Commission's Information Society Technologies (IST) Programme, the three-year STILE project aims to provide innovative methodologies and content on the statistical monitoring of the European labour market in the eEconomy. http://www.stile.be

"

ECATT (Electronic Commerce and Telework Trends)

"

ITA (International Telework Academy)

"

Allinclusive @ work EU project

http://www.ecatt.com/ http://www.uclan.ac.uk/host/telework/index.htm

179

www.alcatel.be/telework : Alcatel (2002)

"

http://www.pscw.uva.nl/sociosite/telewerk/index.html: Benschop, A. (04/04/2000). Telewerk: omwenteling van tijd-ruimtelijke arbeidsstructuren. Universiteit van Amsterdam:

"

www.markantvzw.be

Europese Commissie http://europa.eu.int/ISPO/topics/i_telework.html

"

"


Colofon Verantwoordelijke uitgevers markant vzw-Cezov Spastraat 8/2 1000 Brussel Tel: 02 286 93 30 [email protected] Nito vzw Mechelsesteenweg 333 1933 Sterrebeek [email protected] Auteurs Dhr. Germain Verbeemen Dhr. Hugo Der Kinderen Prof. dr. Michel Walrave Mevr. Leen Cornil Mevr. Tine Soete Dhr. Walter De Hertog Eindredactie Mevr. Celine Denolf Mevr. Halina Bletek Mevr. Marian Vandenbossche Prof. dr. Michel Walrave Lay-out Mevr. Samia Lounis Ontwerp kaft Mevr. Ciska De Ruyver © Cezov-markant vzw & Nito vzw November 2005 ISBN-NUMMER: 9081027417 Behoudens de uitdrukkelijke bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets van deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever. De redactie streeft naar de betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie. De auteurs, editors, uitgever, noch andere personen die meehielpen met het tot stand komen van deze publicatie zijn verantwoordelijk voor schade ten gevolge van (foutief) gebruik van de informatie in deze publicatie.

180

Het project Anders Werken werd gerealiseerd met steun van het Europees Sociaal Fonds, Vesoc, de Vlaamse Gemeenschap en Europa.

Het ESF draagt bij tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen. www.esf-agentschap.be

Sponsors van Cezov en markant vzw:

HANDLEIDING VOOR TELEWERKERS

Recommend Documents