FINANCE
&
CONTROL
Organisatie en processen
Creditmanage me nt al s binde nde fac tor
FINANCE EN SALES MOETEN EFFECTIEVER SAMENWERKEN Finance en sales zijn in de praktijk vaak vakinhoudelijk, maar ook qua mentaliteit, elkaars tegenpolen. De auteur laat zien waaruit deze tegenstellingen bestaan en toont aan dat creditmanagement een belangrijke rol zou kunnen spelen in het proces om een betere en effectieve samenwerking tussen deze bedrijfsonderdelen tot stand te brengen. Hierbij staat de relatie van de klant met de onderneming centraal. D O O R M AR C E L W I E D E N B R U G G E
C
reditmanagement is een vakgebied dat vooral de laatste jaren meer in de belangstelling is komen te staan. Waar creditmanagement in het verleden vooral vanuit finance werd aangestuurd, valt er geleidelijk een verschuiving waar te nemen richting samenwerking met sales (en andere afdelingen), waarbij creditmanagement ook steeds meer een opzichzelfstaande (intermediaire) rol in de (grotere) onderneming vervult. De relatie tussen sales en finance is er natuurlijk altijd al geweest, maar dat wil niet automatisch zeggen dat er ook efficiënt en effectief werd of wordt samengewerkt. In tegendeel: anno 2008 zijn finance en sales in de praktijk niet alleen vakinhoudelijk maar ook qua mentaliteit nog te vaak elkaars tegenpolen. Daar waar finance alleen op de centjes let en de financiële risico’s in de hand wil houden, is sales vooral geïnteresseerd in het opbouwen van een relatie met de klant en het binnenhalen van zo veel mogelijk omzet (en eventuele verkoopbonus). Dit traditionele bijna clichématige beeld probeert creditmanagement – als spil tussen sales en finance – te veranderen, door zich – net als sales – te richten op de voor iedere onderneming belangrijkste asset: de klant. In dit kader is het belangrijk om nog even stil te staan bij deze tegenstellingen in belangen en mentaliteit, te meer daar deze tegenstellingen feitelijk voortvloeien uit de wijze waarop finance en sales in principe gelijke begrippen of thema’s benaderen (zie figuur 1 op blz. 16).
Uit de figuur wordt direct duidelijk dat sales en finance door de klant of debiteur onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn, maar ook dat ze door het verschil in zienswijze en mentaliteit elkaar tegelijkertijd kunnen afstoten. Uiteindelijk zijn het echter de (betalende) klanten die het bestaansrecht van de onderneming rechtvaardigen. Immers, leveranciers en salarissen moeten wel ergens van betaald worden. In het streven om deze veelal weinig productieve tegenstellingen te slechten, tracht creditmanagement een brug te slaan tussen sales en finance, met als doelstelling een goede balans te vinden tussen de minimalisatie van de financiële risico’s en de maximalisatie van de commerciële kansen, waarbij de toegevoegde waarde van de klant voor de onderneming centraal staat. De focus op overeenkomsten is – vanuit een communicatiestandpunt bekeken – een goede manier om een positieve en effectieve samenwerking op te starten en wederzijds vertrouwen op te bouwen. Het gaat er daarbij expliciet niet om wie beter is of wie meer macht in de organisatie heeft, maar juist om randvoorwaarden te creëren waar uiteindelijk alle betrokken partijen (zowel de eigen onderneming als de klant) beter van worden. Idealiter begint deze samenwerking al bij het segmenteren van de klantenportefeuille, waar bestaande en potentiële klanten onder andere op basis van historisch en/of actueel betalingsgedrag en kredietwaardigheid (vooraf) in risicogroepen (segmenten)
APRIL 2008
|
15
FINANCE
&
CONTROL
worden ingedeeld en eindigt het – in het ongunstigste geval – bij juridische incasso, waar creditmanagement, eventueel in overleg met sales, moet bepalen of en hoe men met dit soort klanten nog zaken wil doen. We noemen dit de pre-quote to cash cycle. In figuur 2 wordt dit schematisch weergegeven. Kwaliteit versus kwantiteit Voor de levensvatbaarheid van een onderneming is niet zozeer de hoogte van de omzet van belang, alswel de kwaliteit van deze omzet. De kwaliteit van de omzet hangt onder andere nauw samen met de financiële risico’s die de onderneming loopt op haar individuele klanten. Een van de hoofdtaken van het creditmanagement is aldus het goed in kaart brengen, (regelmatig) controleren en daar waar nodig bijsturen van deze financiële risico’s, zodat uiteindelijk zowel financieel als commercieel een stabiele en verantwoorde samenstelling van de klantenportefeuille ontstaat. De instrumenten die het creditmanagement daarbij kan inzetten bestaan bij voorkeur uit een mix van interne en externe klantgegevens, zoals: ~ kredietwaardigheid en betalingsgedrag. Het is van belang om hier een onderscheid te maken naar interne informa-
Traditionele zienswijze vanuit finance
tie (hoe betaalt de klant ons?) en externe informatie (hoe betaalt de klant andere leveranciers?). Een klant die u altijd stipt op tijd betaalt, is in principe een goede klant, maar dat hoeft niet per se te betekenen dat deze klant ook hetzelfde betalingsgedrag vertoont bij andere leveranciers; ~ omzetontwikkeling. Een stijgende lijn in de omzetontwikkeling is mooi, maar dan moet deze ook gevolgd worden door een gelijkblijvende of positieve ontwikkeling in betalingsgedrag; ~ brutowinstbijdrage. Een klant met een hoge omzet, maar met een lage marge zou u qua financieel risico en commercieel belang, wellicht anders moeten beoordelen dan een klant met een minder hoge omzet, maar met een bovengemiddelde marge. Door deze factoren te combineren, kan men op een relatief eenvoudige en zakelijk verantwoorde manier de huidige en toekomstige waarde van een klant voor de onderneming bepalen, waarbij sales, creditmanagement en finance elkaar door samenwerking en informatie-uitwisseling wederzijds kunnen versterken. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat op grond van de
Traditionele zienswijze vanuit sales
Geïntegreerde benadering met de focus op overeenkomsten
O Debiteur
Klant
Debiteur
Behaalde omzet
Betaalde omzet
v
Klant
e Betaalde omzet
r
Behaalde omzet
e Financiële risico’s
Financiële risico’s
Verkoopkansen naar
Financieel, gericht op correct betalingsgedrag
Commercieel, gericht op klanttevredenheid en omzet
Financieel, gericht op correct betalingsgedrag
Introvert, behoudend (herder)
Extrovert, the sky is the limit (jager)
Introvert, behoudend (herder)
Voorschriften, procedures, richtlijnen
Creativiteit, flexibiliteit
e
Verkoopkansen
n k o
Commercieel, gericht op klanttevredenheid en omzet
m
Voorschriften, procedures, richtlijnen
Figuur 1 Inhoudelijke en mentaliteitsverschillen tussen finance en sales
16
|
APRIL 2008
s t e n
Extrovert, the sky is the limit (jager)
Creativiteit, flexibiliteit
FINANCE
Handelsinformatiebureau
Upload bestandslijst met (potentiële) klanten START
2 Marketing bepaalt doelgroepen en stelt lijsten met potentiële klanten samen
&
1
4
CONTROL
Feedback quickscan kredietwaardigheid en/of betalingsgedrag potentiële klanten
3
Creditmanagement laat een quickscan op kredietwaardigheid uitvoeren
Uitwisseling, informatie & rapportage
Finance & control
Administratieve verwerking en rapportage Sales krijgt de gefilterde gegevens en gaat afspraken maken
Terugkoppeling van creditmanagement naar sales 6 Bepaling kredietlimiet
Betalingsgedragervaringen vastleggen
Debiteurensegmentatie en -selectie
Prospectie/ orders klanten
5
Orderacceptatie
Facturatie 7
Betaling
Incasso
Evaluatie
8 Betaling
Betalingsgedragervaringen vastleggen, kredietwaardigheid en toekomstig leveringsbeleid bepalen
Figuur 2 Pre-quote to cash cycle. Bron: WCMConsult
eigen betalingservaringen met de klant de financiële risico’s voor de onderneming als laag worden inschat, maar dat op grond van de externe rating de risico’s gemiddeld beoordeeld worden. Dit verschil in rating moet vervolgens afgezet worden tegen de commerciële kansen en ondernemingsbelangen om uiteindelijk tot een evenwichtige waardering (bepaling kredietlimiet) van de klant te komen. Het is daarbij van belang dat dit in tijd als een dynamisch proces gezien wordt. Immers, kredietwaardigheid, betalingsgedrag en verkoopkansen kunnen in de loop der tijd veranderen. Uit het kader ‘Correlatie tussen rating, status klant en omzet’ (zie blz. 18) kunnen we afleiden dat de wisselwerking tussen sales, finance en creditmanagement een continu proces is (zou moeten zijn), waarbij afstemming op de algemene ondernemingsbelangen vooropstaat (dient te staan). Het uiteindelijke resultaat zou in een matrix kunnen worden samengevat (zie figuur 3 op blz. 18). Op deze manier kan vervolgens (door finance) per segment de (relatieve) omzet- en winstbijdrage bepaald worden en kunnen tevens de risico’s en kansen voor de onderneming
overzichtelijk in kaart gebracht worden, die ook voor externe stakeholders als banken (Basel II) en aandeelhouders van belang kunnen zijn. Van behaalde omzet naar betaalde omzet Kenmerkend voor veel organisaties is dat de salesmensen hun verkoopbonus of verkoopprovisie uitbetaald krijgen op basis van behaalde omzet. Voor hen is dus het binnenhalen van een order veelal het hoogste doel; hoe deze order uiteindelijk betaald gaat worden, interesseert hen vaak een stuk minder. Wanneer in de praktijk echter blijkt dat een factuur traag of in het ergste geval helemaal niet betaald wordt, is het de onderneming zelf die daar – ernstige – schade van ondervindt. Hoe bedrijven hun salesmedewerkers belonen is uiteraard een individuele aangelegenheid, maar toch hoor je zo af en toe dat verkopers hun bonus pas uitgekeerd krijgen als de factuur ook daadwerkelijk betaald is. Met andere woorden: niet de behaalde omzet, maar de betaalde omzet is de maatstaf voor succes. Hieruit volgt dat samenwerking tussen sales en creditmanagement uiterst belangrijk is. Sterker nog: het is een vereiste.
APRIL 2008
|
17
FINANCE
&
CONTROL
Van informatie naar commerciële kansen In de samenwerking tussen creditmanagement en sales dient creditmanagement sales te voorzien van die informatie die de kansen en mogelijkheden om zo goed mogelijk te verkopen moeten maximaliseren. Daarbij draagt creditmanagement dus optimaal bij aan het gezamenlijke ondernemingsresultaat. Tijd is geld en dus dient sales in de beperkt beschikbare tijd zo veel mogelijk contacten met nieuwe en bestaande klanten te onderhouden, die uiteindelijk moeten leiden tot kwalitatief
Correlatie tussen rating, status klant en omzet Dun&Bradstreet (D&B) heeft in 2005 voor een telecom provider een onderzoek uitgevoerd naar het verband tussen de externe rating van een klant en de interne status en omzet van die klant. Hierbij werden de bestaande gegevens van ruim 15.000 klanten van de telecom provider verrijkt met historische gegevens uit de D&B-database. De conclusies luidden: ~ Er bleek een significant verband tussen klanten die D&B kwijtgeraakt was en een slechte rating (cijfer 4) van een jaar eerder. De kans dat een aangetrokken klant met een slechte rating na
Niet de behaalde omzet,
een jaar geen klant meer is (en in credit control zit) is tweemaal hoger dan bij een klant met een goede rating (cijfer 1).
maar de betaalde omzet is
~ De omzet van de gemiddelde kredietwaardige klant bleek viermaal hoger te liggen dan de omzet van een niet-kredietwaardige klant.
de maatstaf voor succes
Deze conclusies onderschrijven het belang van 'selectie aan de poort'. Segmentatie van de klantenportefeuille kost in eerste instan-
goede verkopen oftewel verkopen aan klanten die redelijkerwijs aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. Als sales aan klanten verkoopt die achteraf niet of beperkt kredietwaardig (blijken te) zijn en deze klanten als gevolg hiervan niet geleverd krijgen of hun facturen niet op tijd (kunnen) betalen, dan komt dat de efficiency en het rendement op alle verkoopinspanningen niet ten goede. Bovendien hebben ‘slechte’ verkopen over het algemeen ook een negatief effect op de Days Sales Outstanding (DSO), cashflow en het werkkapitaal en dus op de ondernemingsresultaten in het algemeen. Het creditmanagement dient derhalve een actieve ondersteunende rol te spelen door sales regelmatig informatie en adviezen te verstrekken over: ~ de beschikbare kredietruimte (lees: het verkooppotentieel) bij de (potentiële) klant; ~ (plotselinge) veranderingen (veelal verslechtering) bij de
tie geld, maar levert op termijn een veelvoud op, omdat je de kansen dat je investeert in een zakelijk slechte relatie significant kunt terugbrengen en dus de inspanningen van sales beter kunt laten renderen en tegelijkertijd de financiële risico's kunt beperken.
klant in het betalingsgedrag en/of de kredietwaardigheid, eventueel ook in relatie tot de eigen omzetontwikkeling; ~ ongunstige omzetontwikkelingen (bij correct betalingsgedrag), zodat sales extra inspanningen kan verrichten om de dalende trend te keren; ~ geregistreerde klachten en met name in die gevallen waar klachten uit de hand dreigen te lopen of er bij sommige (belangrijke) klanten relatief veel klachten uitstaan, die de relatie met de klant mogelijk negatief kunnen beïnvloeden; ~ op handen zijn incassozaken, zodat sales deze klanten
Goede rating
Gemiddelde rating
Slechte rating
(extern)
(extern)
(extern)
Laag financieel risico
Koesteren en
Koesteren en
Vraagteken.
(intern)
ontwikkelen
ontwikkelen
Onderzoeken en in de gaten houden
Gemiddeld financieel
Koesteren en
Behouden en
Scherp in de gaten
risico (intern)
ontwikkelen
ontwikkelen
houden
Hoog financieel
Onderzoeken en
Scherp in de gaten
Afschrijven
risico (intern)
ontwikkelen
houden
90% tot 95% van uw klanten zouden zich in
5% tot 10% van uw
deze segmenten kunnen bevinden. Hoe hoger
klanten; hoe lager
het percentage, hoe beter
hoe beter
Figuur 3 Matrix klantsegmenten op basis van interne en externe ratings
18
|
APRIL 2008
FINANCE
&
– tijdelijk – niet meer hoeft te benaderen of in overleg met creditmanagement kan proberen om de situatie toch nog in goed banen te leiden; ~ alternatieve betalingscondities of financieringsmethoden bij (tijdelijk) minder kredietwaardige klanten. De salesafdeling kan op haar beurt het creditmanagement in zijn taken ondersteunen door feedback te geven over: ~ (negatieve of juist positieve) geruchten in de markt over klanten, zoals zakelijke tegenvallers, marktontwikkelingen, overnamegeruchten, enzovoort; ~ gesignaleerde financiële problemen of meevallers bij de klant. Het creditmanagement kan vervolgens deze informatie controleren, bewerken, opslaan en vertalen naar financiële risico’s en/of kansen. Een continue, transparante uitwisseling van informatie tussen creditmanagement en sales, waarbij de waarde van en de relatie met de klant voor de onderneming centraal staat, zal uiteindelijk voor zowel sales als creditmanagement winst moeten opleveren. Sales zal in principe meer en beter kunnen verkopen en het creditmanagement kan zijn financiële risico’s op debiteuren beter onder controle houden. Uiteindelijk zien we dit alles terug in het ondernemingsresultaat, waarmee tevens wordt aangegeven dat een samenwerking tussen creditmanagement, finance en sales meetbare zakelijke voordelen kan opleveren en derhalve breed door het management van de onderneming gedragen dient te worden. Ondersteunende systemen Het traject van inzicht tot realisatie van de integratie tussen sales, creditmanagement en/of finance kan behoorlijk wat tijd in beslag nemen. Enerzijds omdat het binnen de organisatie mogelijk een cultuurverandering vereist, waarbij vanuit finance de debiteur plotseling (ook) als klant gezien en benaderd moet worden; anderzijds omdat voor een goede integratie in de organisatie ook ondersteunende geautomatiseerde systemen noodzakelijk zijn, zodat informatie op een efficiënte en effectieve manier naar de verschillende stakeholders (intern en extern) gedistribueerd kan worden. Creditmanagement zal daarbij in het bedrijf een centrale positie moeten innemen, waarbij informatie vanuit finance (facturen), sales (orders, betalingscondities/betalingsafspraken), logistiek (leveringen) en service (klachten) tezamen komt en door het creditmanagement op de meest efficiënte manier moet worden afgehandeld. Anders gezegd zou je kunnen stellen dat creditmanagement er in significante mate toe kan (en moet) bijdragen, dat de argumenten die de klant kan gebruiken om niet op tijd te betalen zo veel mogelijk tot een minimum worden teruggebracht. Dat impliceert een strakke administratieve en organisatorische planning, waarbij mensen, systemen, processen en communicatie goed op elkaar
CONTROL
dienen te worden afgestemd. Op het gebied van creditmanagement bestaan al jaren gespecialiseerde softwarematige oplossingen, die het mogelijk maken om de processen rond debiteuren en openstaande facturen op een gestructureerde en klantgerichte wijze te automatiseren en gerichte informatie verder in de organisatie te ontsluiten. Naarmate een onderneming sterker groeit, neemt niet alleen het aantal financiële transacties toe (meer facturen, meer klanten), maar kan ook de administratieorganisatorische complexiteit sterk toenemen (meer (internationale) dochterondernemingen, meerdere – soms niet op elkaar aansluitende – systemen, achterblijvende backoffice, diversiteit in richtlijnen/procedures, enzovoort). Hierdoor is de kans aanzienlijk dat de administratieve organisatie onoverzichtelijk wordt, systemen niet tijdig of niet consequent op elkaar worden afgestemd en daardoor de risico’s (en afschrijvingen) op debiteuren kunnen toenemen. Als zodanig ligt hier een specifieke taak voor het creditmanagement om in overleg met onder andere finance en ICT over systemen na te denken, waarmee niet alleen de specifieke administratieve processen rond debiteurenbeheer beter beheersbaar, controleerbaar en stuurbaar gemaakt kunnen worden, maar tevens de technische mogelijkheden geboden worden om naar behoefte financiële informatie in de organisatie – geïntegreerd – te kunnen ontsluiten. Daar waar finance & control primair verantwoordelijk is voor de administratieve organisatie en correcte verwerking en vastlegging van financiële gegevens, kan creditmanagement deze informatie verder verrijken door samen met finance en sales, maar ook met logistiek en service, efficiënte en effectieve procedures, strategieën en beleid te ontwikkelen, waardoor de samenwerking en communicatie tussen deze afdelingen efficiënt kunnen plaatsvinden. Hierdoor kan de klant in alle opzichten optimaal worden bediend. Klachtenmanagement Klachtenmanagement is typisch een voorbeeld waar veel winst te behalen valt door processen gestructureerd en geïntegreerd in één systeem af te handelen. Een klacht van een klant over een verkeerde korting op de factuur, kan in een dergelijk geautomatiseerd systeem door het creditmanagement worden vastgelegd en bewaakt. De klacht wordt door creditmanagement via dit systeem in de organisatie uitgezet naar finance (financiële administratie) om de factuur te laten blokkeren en tevens naar de betrokken accountmanager of verkoopafdeling om de klacht op correctheid te laten controleren en valideren. Zodra de klacht door verkoop als terecht aan het creditmanagement is teruggemeld, kan creditmanagement bijvoorbeeld de financiële administratie opdracht geven een creditnota en tevens correcte factuur te laten maken. Na voltooiing en terugkoppeling door de financiële administratie kan de klacht in het systeem afgemeld worden en de originele factuur – automatisch – worden gedeblokkeerd (zie ook figuur 4).
APRIL 2008
|
19
FINANCE
&
CONTROL
Met behulp van een geïntegreerd klachtenmanagementsysteem kan door middel van rapportages root cause analysis worden toegepast en kunnen in een continu proces (kleine) verbeteringen worden doorgevoerd en eventuele knelpunten in de organisatie worden weggenomen. Deze methode van aanpak levert zowel voor de klant als voor de eigen onderneming meetbare voordelen op. Zo zijn er nog vele voorbeelden te geven, waarin een goede samenwerking en communicatie tussen creditmanagement, andere afdelingen en de klant tot positieve resultaten kan leiden.
dit proces is afgerond, kan vervolgens een begin gemaakt worden om het creditmanagementbeleid gestructureerd (geleidelijk) in de organisatie door te voeren, waarbij de richtlijnen en procedures – al dan niet gebruikmakend van toegepaste creditmanagementsoftware – effectief naar systemen vertaald moeten worden. Dit alles dient erop gericht te zijn de commerciële, financiële, organisatorische en communicatieve processen tussen de klant en de onderneming zo efficiënt (eenvoudig, overzichtelijk) en effectief (snel) mogelijk te laten verlopen. Uiteindelijk is het de optimale relatie met de (op tijd) betalende klant waar het allemaal om draait. Iedere medewerker binnen de onderneming dient hiervan doordrongen te zijn en het is dan ook diezelfde klant die de logische weg naar effectieve samenwerking en synergie tussen sales, creditmanagement, finance en andere betrokken afdelingen moet vrijmaken. Daarbij is het essentieel dat niet zozeer de verschillen, maar juist de (gezamenlijke) overeenkomsten benadrukt worden, zodat het inzicht kan ontstaan dat samenwerking en regelmatig overleg tussen sales, creditmanagement en finance meerwaarde creëeren en dus positief kunnen bijdragen aan de stabiliteit, continuïteit en resultaten van de onderneming. Dat deze gedachte breed door het algemeen management gedragen moet worden is daarbij evident.
Conclusie Het ontwikkelen van een op klantwaarde gericht creditmanagementbeleid is een eerste stap in de richting van positieve en effectieve samenwerking tussen sales en finance, waarbij de relatie met en de waarde van de klant voor de onderneming centraal staan. Creditmanagement speelt hierbij een belang-
Uiteindelijk is het de optimale relatie met de (op tijd) betalende klant waar het allemaal om draait
Marcel Wiedenbrugge (
[email protected]) is adviseur op het gebied van creditmanagement en is bezig met het schrijven van een boek over creditmanagement en software. Zijn ervaringsachtergrond ligt in sales, creditmanagement, service- en klachtenmanagement en creditmanagementsoftware.
rijke intermediaire rol, door eventuele tegenstellingen weg te nemen, de financiële risico’s en de commerciële kansen voor zowel de korte als de (middel)lange termijn in kaart te brengen en relevante informatie in de organisatie te ontsluiten. Zodra
Terugkoppeling creditmanagement validatie klacht aan financiële administratie
4
Financiële administratie blokkeert de factuur
2
S T A R T
Klant meldt klacht: verkeerde korting op factuur
7 1
Creditmanagement registreert klacht, bevestigt de melding aan de klant en zet de klacht in de organisatie uit
3
2
Sales onderzoekt de klacht, valideert en koppelt terug naar creditmanagement
Creditmanagement koppelt afhandeling terug naar de klant (en eventueel naar sales)
6
Figuur 4 Routing klachtafhandeling
20
|
APRIL 2008
5
Financiële administratie maakt creditnota, correcte factuur en deblokkeert factuur
Financiële administratie koppelt de financiële afhandeling van de klacht terug naar creditmanagement
