HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering

Prof. dr. Joep F. Bolweg

HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie

HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie

Inhoud Dit artikel is gebaseerd op literatuur en ervaring als adviseur. De opbouw is als volgt:

1.

HRM: plaatsbepaling

2.

HRM: de kern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.

Vijf valkuilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.

HRM advisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.

Zeven bruikbare zienswijzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6.

Slotwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7.

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

8.

Profiel van de auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

................................................................

7

1 HRM: plaatsbepaling

Theoretisch complex, praktisch uitdagend HRM of nog modieuzer SHRM (Strategisch Human Resource Management) zijn van die termen die veel gebruikt worden en waar eenieder zo zijn eigen invulling aan geeft. Dat is misschien makkelijk voor individuele wetenschappers en adviseurs, maar lastig om met elkaar helder te communiceren en gezamenlijk een body of knowledge op te bouwen. SHRM is van heel recente datum, HRM bestaat nu zo’n twintig jaar en is op zijn beurt de opvolger van respectievelijk personeelsmanagement, personeelsbeleid, sociaal beleid en personeelswerk. De bescheiden winst in de ontwikkeling van de terminologie zit in het feit dat door de jaren heen de organisatie, het management en de bijdrage van het HRM-denken aan de organisatie wat centraler zijn komen te staan. In deze bijdrage zal de inhoud van het HRM-vak centraal staan. Dus geen beschouwingen over rol en plaats van de HRM’er in de organisatie. Deze discussie acht ik minder vruchtbaar omdat het uiteindelijk gaat over de feitelijke bijdrage van HRM aan de organisatie waarbij de formele positie er minder toe doet. Wanneer de bijdrage aan organisatieresultaat herkenbaar is, ga ik ervan uit dat een sterke positie vanzelf volgt. HRM is een complex en breed vakgebied, zeker geen wetenschap, en het getuigt van enige arrogantie voor de ingewikkelde praktijk om in algemeenheden over dit vak te spreken. Helaas ontkom ik hier zelf ook niet aan. Om met Frans Kellendonk te spreken ‘we kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan’. Het diepere verlangen naar utopische organisaties en samenwerkingsverbanden is impliciet aanwezig bij veel auteurs en ligt dan ook in veel HRM-literatuur besloten. Of vervult

Met dank aan mijn Berenschot-collegae voor hun bijdrage aan deze publicatie: dr. Filip van den Bergh, Wilma Schreiber, Eline Oudvan Vuurde, Gilmar Pattipeilohy en Harrie Wilkens. Reacties naar [email protected]

7

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling

We kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan — Frans Kellendonk

de HRM-literatuur een vergelijkbare rol als kunst in onze samenleving waarvan soms gezegd wordt dat het haar taak is om lelijkheid te bestrijden? De taak van het HRM-denken zou dan zijn het gedoe en getob van de dagelijkse praktijk wat te vergeten door schone vergezichten te bedenken.

HRM richt zich wat mij betreft op de weerbarstige mens en het multidimensionale verschijnsel organisatie en poogt deze twee zo goed mogelijk aan elkaar te koppelen en in elkaar te integreren. Mensen en organisaties zijn in zekere zin vele dingen tegelijk. Aan HRM wordt door vele disciplines (economie, psychologie, sociologie, bedrijfskunde en HRM-wetenschap) bijgedragen; HRM wordt beoordeeld door vele stakeholders (werkgevers, managers, medewerkers, vakbonden en ondernemingsraden) ieder met hun eigen prestatieindicatoren; HRM wordt toegepast in vele zeer verschillende organisaties (banken, horeca, universiteiten en productiebedrijven); en HRM omvat vele verschillende activiteiten (onder andere personeelsplanning, werving, selecteren en beoordelen, belonen en ontwikkelen) en processen (socialiseren, conditioneren en motiveren). HRM richt zich op ontwikkeling van medewerkers en op efficiency en het minimaliseren van kosten (cost discipline, Barbash,1971). Kluijtmans (1999, p.101) vat de belangrijkste HRM-denkbeelden als volgt samen: “Het benadrukken van het belang van human resources voor het concurrentievermogen van organisaties, het belang van volledige benutting van het menselijk potentieel en het belang van harmonieuze arbeidsverhoudingen”. Alhoewel de mens vanuit organisatieperspectief een weerbarstig typje is, blijft een van de belangrijkste functies van HRM door de jaren heen managers ervan te doordringen dat hun negatieve mensbeelden niet deugen. HRM staat voor een positief mensbeeld en probeert managers daarvan te overtuigen. Blijkbaar is dat voortdurend nodig. Het voordeel van de realistische keuze voor de weerbarstige mens behoedt HRM’ers en adviseurs tevens voor de nodige teleurstellingen. Het impliceert ook dat noch volledige empowerment, noch volledige individuele ontplooiing, noch industriële democratie (Bolweg,1976) haalbaar zijn en dat een zekere mate van hiërarchie, planning en control in organisaties functioneel noodzakelijk is. Empowerment, zelfontplooiing en industriële democratie kennen duidelijk hun organisatorische grenzen. In zijn veelgebruikte leerboek definieert Kluijtmans HRM als dat aspect van management “dat gericht is op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn” (Kluijtmans, 2010, p.24). Volgens Hoogendoorn (2012) richt HRM zich op het verhogen van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit van de organisatie. In zijn nog af te ronden proefschrift typeert Ligteringen (2012) in navolging van Braverman (1974) HRM als “The maintenance crew for the Human Machinery”. Voor mij lopen goed HRM, goed werkgeverschap, goed leidinggeven en goed organiseren in hoge mate parallel en zijn ze alle uiteindelijk gericht op het efficiënt en effectief functioneren van organisaties.

8

Een andere kijk op HRM, meer gericht op inhoud dan op de doelen, om tot inzicht in HRM te komen, is bijvoorbeeld die van Kouwenhoven die twintig HRM-werkterreinen onderscheidt. In figuur 1 zijn deze werkvelden weergegeven, uiteenlopend van personeelsplanning tot vakorganisatie.

Werkterreinen I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. XVIII.

Personeelsplanning Werving en selectie Performance management Coaching Opleiding Positietoewijzing Loopbaanontwikkeling Management development Ontwerpen arbeidsvoorwaarden Toepassen arbeidsvoorwaarden Personeelsadministratie Personeelsinformatie Personeelszorg Interne communicatie en voorlichting Taakstructurering Werkomstandigheden Organisatieontwikkeling Beleidsvorming en inrichting personeelsmanagement XIX. Ondernemingsraad/medezeggenschapsraad XX. Vakorganisatie

Figuur 1 De HRM-werkterreinen volgens Kouwenhoven et al. (2005, p.71), selectie van belangrijkste werkterreinen.

Het is onmogelijk inhoudelijk geïntegreerd greep te krijgen op dit heterogene vakgebied dat zich zowel op beheersing (bijvoorbeeld functiewaardering en cao’s) als op ontwikkeling en persoonlijke groei (opleiding en management development) richt. Of, wat anders geformuleerd, HRM omvat activiteiten met een sterk conserverende dynamiek en activiteiten gericht op verandering. De literatuur kent vele ordeningen. Zo onderscheidt Kluijtmans (2010) drie activiteitendomeinen (Plannen en Stromen, Motiveren en Sturen, en Ontwikkelen van Mens en Organisatie) en een vierde gebied: de vormgeving van de HR-functie. De HRM-wereld is al jarenlang bezig met ordenen en herordenen, zonder tot een algemeen geaccepteerde orde te geraken (zie ook Van Boxsel, 1999). Misschien moeten we concluderen dat dit proces van ordenen en categoriseren binnen HRM functioneel is en ons steeds op andere wijzen naar dit vakgebied laat kijken. Ook het bereiken van het ultieme doel, een effectieve en efficiënte organisatie die mensen ruimte biedt, lijkt praktisch gesproken meestal niet haalbaar gezien allerlei organisatorische en menselijke tekorten en het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Evaluaties van en constateringen door hooggeleerden over HRM in de praktijk zijn meestal nogal somber en negatief van aard. Twee representatieve oordelen: “All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena” (Lawler, 2005). De typering

9


All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena — Lawler (2005)

van Beer e.a. in hun klassieker “Managing human assets” (1984) is zo mogelijk nog kritischer: “Existing HRM practice is all too frequently a hodge-podge of policies based on little more than outmoded habits, current fads, patched up responses to former crisis, and pet ideas of specialists”. Ik denk niet dat deze wetenschappelijke conclusies ons echt veel verder brengen, omdat ze van weinig inzicht getuigen in de breedte van het vak, de primaire dynamieken in organisaties en menselijke samenwerking die de implementatie van logische, normatieve, consistente theoretische HRM-modellen in de weg staan. Helaas

is de dagelijkse HRM-praktijk niet consistent te maken (Bolweg,1997). De vraag waarom het in de praktijk is zoals het is, getuigt van meer relevantie en kan tot daadwerkelijk inzicht leiden. In academische evaluaties worden meestal op theorie gebaseerde, niet-realistische meetlatten gebruikt die daarna op voorspelbare wijze tot teleurstellende conclusies leiden. Ook hier geldt dat men zijn eigen teleurstelling organiseert door verwachtingen hoog op te schroeven. Hoogendoorn (2012) spreekt in dezen realistischer over de onvolmaaktheden van mens en organisatie en concludeert ook dat hieraan in de HRM-literatuur nauwelijks aandacht wordt besteed. In theorie vluchten naar hoge abstractieniveaus, generalisaties en idealistische vergezichten biedt vaak een schijnbaar intelligente en veilige academische uitweg, maar leidt nauwelijks tot praktische en algemeen bruikbare modellen en adviezen. Sommigen kiezen met bevlogenheid voor idealistische en normatieve beelden met utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, die weinig gelijkenis met de weerbarstige HRM-praktijk van alledag vertonen. De laatste jaren domineert een te positief beeld van arbeid en organisatie in het HRM- en adviesdiscours. Er is veel gebeurd in de afgelopen vijftig jaar. Onze welvaart is in de westerse wereld gestegen tot een niveau waarvan we mogen concluderen dat vele zaken rond de arbeid goed geregeld zijn, zeker in Nederland. Werkgevers en managers zijn slechts bij uitzondering uitbuitende partijen, en meestal partners in een organisatie waarbinnen op zijn minst gelijkwaardige samenwerking wordt beleden. In veel HRM-literatuur met een dominante sociaalpsychologische ondertoon worden arbeid en organisatie gezien als bron van ontwikkelingsmogelijkheden, ontplooiing en individuele keuzemogelijkheden. De individuele werknemer wil en dient zich te ontwikkelen, moet duurzaam inzetbaar blijven en arbeid behoort je gelukkig te maken. De maakbaarheid van mens en organisatie wordt kritiekloos als uitgangspunt genomen. De vraag is of dit dominante positieve organisatie- en mensbeeld een vruchtbare basis vormt voor de HRM-praktijk en advisering. Een vergelijkbaar idealistisch beeld treffen we aan bij de huidige propagandisten van Het

10

Nieuwe Werken (HNW). Vrijheid, ruimte, vertrouwen, een open sociocratische leiderschapsstijl, continue dialoog, nadruk op leren en focus op loopbaan zijn de uitgangspunten van bijvoorbeeld het Nieuwe Werken bij het Rijk (hnwbijhetrijk.nl). Bij het lezen van deze teksten komt snel de vraag op of er ook nog enige productie moet worden geleverd en of routinematige werkzaamheden wellicht geheel uit de ambtelijke organisaties zijn verdwenen (denk alleen maar aan zoiets als het bijhouden van adressenbestanden). Ook de verdelingsvraagstukken (wie krijgt wat en waarom?) worden pijnlijk genegeerd. Natuurlijk biedt ICT mogelijkheden om werk anders te organiseren en om bijvoorbeeld een betere afstemming te realiseren tussen werk en privé, maar de vrijheden die onze Rijksdienst en HNW suggereren zijn voor de meeste werknemers zeker niet weggelegd. Voor veel functies is dit gewoon niet aan de orde, alleen al omdat arbeid voor velen plaats- en tijdgebonden is. Met de mens centraal worden de organisatorische eisen en beheersende dimensies van werk gewoon vergeten. Verdonkeremaand wordt in deze benaderingen dat arbeid ook sleur is, routine, roosters, ploegendiensten, gedoe, vervelende collega’s, coördinatie en autoritaire bazen of, zoals Baldamus (1967) het ooit mooi formuleerde: “work is drudgery”. Wat mij betreft maakt deze constatering voor velen nog steeds deel uit van hun dagelijkse ervaringen in arbeidsorganisaties. Op veel werkplekken wordt met een groot verlangen naar de weekenden en de vakanties uitgekeken. Voor die werkenden is de dagelijkse gang naar de werkgever nog steeds geen goed betaald, ontplooiend lolletje met vele vrijheden. Uitbuitende werkgevers zijn zelfs nog niet helemaal van het toneel verdwenen en veel werkomstandigheden zijn als minder humaan te kwalificeren. Ik verwijs hier naar de nog altijd relevante werkstudies van bijvoorbeeld Braam (1994) en Wallraff (2009). Ook in die organisaties waar zaken wel goed geregeld zijn, ontstaan conflicten rond functioneren, samenwerking, loopbaan, ziekteverzuim, werkverdeling, arbeidsvoorwaarden en ontslag. Als HRM’er, manager en adviseur word je regelmatig geconfronteerd met de dark side of organisations of de “dark side of behaviour at work” zoals Furnham en Taylor (2004) het noemen. De ondertitel van hun boek is veelzeggend: “understanding and avoiding leaving, thieving and deceiving”. Mijn organisatiebeeld sluit aan bij dat van Morgan (1986) die ervan uitgaat dat organisaties “complex, tweeslachtig en paradoxaal zijn”. Werk is voor de meesten van ons in de huidige informatiemaatschappij nog steeds de meest structurerende, statusbepalende en zingevende activiteit. Je bent wat je doet. Of zoals mijn Tavistock-leermeester het ooit formuleerde: “The product of work is people”. Werk vormt en vervormt. We vragen betrokkenheid terwijl voor heel veel soorten werk uitdaging en zingeving ver te zoeken zijn. Rosen waarschuwt dat “je moet vermijden mensen ertoe over te halen iets na te streven dat binnen de grenzen van iemands aard en sociale omgeving (de arbeidsorganisatie) weinig kans van slagen heeft” (Rosen, 1981, p.167). Soms schrik je van je eigen generalisaties en abstracties als het gaat over bijvoorbeeld de relaties tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer en tussen mens en arbeid. Ons denkvermogen houdt geen gelijke tred met de dagelijkse complexiteit van deze relaties. Morgan (1986, p.16) concludeert treffend: “Uiteindelijk maken we onszelf wijs dat alles veel eenvoudiger is dan het in de werkelijkheid is, en

11


One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation – instead of gathering experiences, it simply replaces them — Capek, 1924

benaderen we deze complexiteit alsof zij niet bestaat”. Recentelijk heeft Alain de Botton in zijn journalistieke The Pleasures and Sorrows of Work (2009) een levendig inzicht gegeven in een tiental zeer uiteen lopende beroepen in de wereld van onder andere vrachtvaart, koekjesfabrieken en de accountancy. Het aantal beroepsmatige specialisaties en specialisten is zo langzamerhand niet meer te overzien en kan blijkbaar alleen nog maar met HRM-generalisaties bestreden worden. Te veel HRM-literatuur is niet verankerd in concrete praktijkervaringen. Generaliseren wordt dan een noodzakelijk kwaad. In het

begin van de vorige eeuw heeft Capek daar aardige dingen over gezegd, zoals: “One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation - instead of gathering experiences, it simply replaces them” (Capek, 1924, p.275) en “The hardest and highest optical task is just to see”. Het lijkt erop dat in het HRM-veld te weinig pogingen worden ondernomen om theorieën en adviezen te koppelen aan speciale beroepsgroepen of aan concrete beroepspraktijken. Het valt mij hierbij op dat sommige vrouwelijke HRM-beoefenaren wat minder generaliseren en zich mogelijkerwijs sneller richten op de meer praktische haken en ogen. Te veel succesvolle cases worden kritiekloos bewierookt en uitzonderlijke situaties worden later als nastrevenswaardige voorbeelden en richtlijnen gepresenteerd. Veel modellen en theorieën zijn niet gevalideerd en niet waar in theoretische zin, maar zij kunnen wel gebruikt worden voor analyse van ingewikkelde situaties en door managers, leidinggevenden en adviseurs voor zingeving. Een gedeelde visie en zienswijze vergemakkelijkt samenwerking zeer. Een grote uitdaging voor de HRM-theoretici en adviseurs is dan ook om ervoor te zorgen dat de HRMwereld van theorieën, modellen, systemen en instrumenten op een vruchtbare manier blijft aansluiten bij de mogelijkheden van organisaties en de leefwerelden van de individuele medewerkers. De indruk bestaat dat de theorie en de leefwereld van de dagelijkse arbeid nogal ver uit elkaar zijn gegroeid. Alleen de belijdenis dat mensen er echt toe doen, volstaat niet om mensen te enthousiasmeren en te motiveren om zich bevlogen voor organisatie- en functiedoelen in te zetten. De verbinding tussen motivatie en ontplooiingstheorie bijvoorbeeld is complex, zeker in de context van 2012 waar 25% van de arbeidsmarkt uit flexibelen (zzp’ers, tijdelijke contracten, oproepkrachten en uitzendkrachten) bestaat. De warme werkgever en de warme organisatie zijn meestal dan ook zeer tijdelijke of zelfs valse typeringen. Callcenter agents en helpdeskmedewerkers zijn de snelst groeiende beroepsgroepen in Nederland. De inhoud van hun Tayloristische functies met dwingende protocollen komt niet in de buurt van de door vele HRM’ers gepropageerde taakontwerpcriteria. De effectiviteit van deze door efficiency gedreven organisatievormen is laag: het leidt tot veel klantontevredenheid en het personele verloop in dit soort organisaties overstijgt soms de 100% per jaar.

12

2 HRM: de kern

In mijn colleges en mijn advisering definieer ik de kern van het HRM-vak al jaren als het bepalen en verwerven van de juiste kwantiteit en kwaliteit medewerkers. Dit is een ambachtelijke taak en een kunst om, gegeven voortdurend veranderende kwalitatieve en kwantitatieve personele eisen van de organisatie, een zo optimaal mogelijke personele mix in huis te hebben en te houden. Dyer en Ericksen (2006) verwoorden op een vergelijkbare manier de hoofdfunctie van het HRM-vak. HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie “the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right” in huis heeft. Voor de realisatie van dit ambitieuze doel moet HRM een prima verbinding hebben met zowel de strategie van de organisatie en tegelijkertijd diepgaand inzicht in de primaire processen in de organisatie met hun specifieke vereisten. HRM is dan zowel aangesloten bij de strategische ontwikkelingen als bij de inrichting van de primaire processen. Kennis van beide is inherent aan het verkrijgen van de optimale personele mix. Daarnaast is logischerwijs kennis van de individuele competenties en drijfveren van medewerkers een vereiste. In de literatuur wordt deze HRM-kern ook wel aangeduid met termen als strategische personeelsplanning, capaciteitsplanning en het bereiken van een optimale mix door workforce scalability, flexibilisering en inzetbaarheidsvergroting. Het realiseren van de juiste personele mix is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel is een kunst op zich, zeker in organisaties met snel veranderende technologieën of onvoorspelbare pieken en dalen in de omzet. Ook het selecteren en beoordelen van medewerkers lijkt eenvoudig, maar in de praktijk valt hier nog zeer veel te verbeteren. We overleggen echter liever over SHRM dan dat we onze selectie- en beoordelingsprocessen naar een hoger niveau tillen. De kennis over de kwaliteiten en motivatie van medewerkers is in de gemiddelde Nederlandse organisatie onvoldoende tot matig. Kennisvergaring is één ding, de volgende stap - het gebruik maken van deze kennis en het planmatig en loopbaanmatig sturen van de personele mix - is buitengewoon moeilijk en daarbij dient rekening te worden gehouden met vele variabelen en belangen. Effectief en efficiënt selecteren en beoordelen van medewerkers is bijzonder lastig, maar het zijn wel de sleutels tot HRM en

13

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 2 HRM: de kern

organisatiesucces. Vele collega-adviseurs en directeuren HRM kijken echter met enig dedain naar deze operationele werkzaamheden. Voor beoordelaars en beoordeelden leidt het beoordelingsproces vaak tot grote frustraties, ook omdat beoordelen plaatsvindt binnen het kader van persoonlijke relaties, hiërarchie, machtsverhoudingen, verdelings- en referentieprocessen. Simpel gezegd: je kunt het in een organisatie niet iedereen naar de zin maken. Een beoordeling kan over veel zaken gaan: van targets, prestaties, persoonlijkheid en loopbaan tot potentieel en samenwerking. Minachting voor al deze ambachtelijke en menselijke uitdagingen van HRM leiden vaak tot slordige, rommelige en nogal willekeurige beoordelingen en een onevenwichtig samengestelde personele mix. Hoogendoorn (2012, p.278) signaleert veel feilbaar HRM in de praktijk, wat zich onder meer uit in “onhandige werving, ongelukkige selectiebeslissingen, oppervlakkige introductie, onderinvestering in opleidingen, geflatteerde personeelsbeoordeling, naïeve beloningssystemen, onzorgvuldig overleg en niet-naleving van wet en regelgeving”. Hoe moeilijk het is om de werkgeverwerknemerrelatie constructief vorm te geven, blijkt verder ook uit de talrijke pijnlijke ontslagzaken met klassieke dossierproblemen, leidinggevenden die niet kunnen of willen beoordelen, ziekteverzuim en verloop en het vertrekken van hipo’s vanwege onvoldoende

HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie“the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right” in huis heeft — Dyer en Ericksen

14

aandacht, etc. Met andere woorden, het praktisch uitvoeren van HRM is veel en veel moeilijker dan theorie en literatuur suggereren. Het managen van hun personele mix en aandacht geven aan de individuele medewerker is niet iets dat de meerderheid van managers en leidinggevenden van nature gegeven is. Bovendien heeft HRM in veel organisaties voor hen en hun superieuren ook niet de hoogste organisatorische prioriteit. Managers laten HRM te graag over aan hun HRM’er of aan een externe adviseur.

3 Vijf valkuilen

Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden. Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loopbaan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden. HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn. 1.

Kern van het vak verwaarloosd

2.

Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd

3.

Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt

4.

Geld ondergewaardeerd

5.

Focus op doelgroepen verlamt

15

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen

1.

Kern van het vak verwaarloosd

Het in huis halen en in huis houden van de juiste mensen op de juiste plek is de kern van het HRM-vak. In de voorafgaande paragraaf is de keuze voor het managen van personele mix als kerntaak toegelicht. Wanneer HRM deze kerntaak verzuimt, verliest het focus en positie in de organisatie. Er zijn vele andere taakvelden (zie figuur 1) waarop HRM zich kan storten, maar het niet vervullen van deze kerntaak maakt de HRM-positie in veel opzichten kwetsbaar. “Huis niet op orde” is een kwalificatie die helaas vaak gebezigd wordt bij de beoordeling van bijvoorbeeld personeelsplanning en opvolgingstabellen.

2.

Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd

De historie van HRM heeft theoretisch en ideologisch tot op zekere hoogte een anti-hiërarchisch en antipaternalistisch karakter. Al vanaf de jaren ’50 van de vorige eeuw met de alom bekende theorie Y van McGregor als een van de bekendste aanjagers, zijn hiërarchie en autoritair gedrag verschijnselen die door HRM bestreden worden. Naar de functionaliteit van hiërarchie en opdrachten wordt niet gekeken. Het HRM-geluk ligt louter in participatie en individuele ontplooiing. Het dominante uitgangspunt was dat organisaties te autoritair en te hiërarchisch waren en dat dit tegengegaan moest worden door allerlei instrumenten, trainingen (onder andere T groups en sensitivity training) en leiderschapsstijlen waarin meer ruimte voor de medewerker en gemeenschappelijke samenwerking centraal stond. Werkstructurering, werkoverleg, participatief leiderschap, servant leadership, autonome werkgroepen, sociotechniek, ontplooiing en empowerment zijn enkele begrippen die jarenlang het middelpunt vormden van vele discussies, beleidsnota’s en praktijkexperimenten. In het laatste decennium is coaching in vele hoedanigheden (interne coaching, collegiale coaching, persoonlijke coaching) als een modieus instrument naar voren geschoven om het welbevinden van medewerkers te verbeteren. Coaching is zeer sterk gericht op het individu en ook hier constateren we een sterke onderbelichting van organisatorische eisen en mogelijkheden. Coaching krijgt daarmee een te vrijblijvend karakter. De nettoopbrengsten van al deze hypes en interventies door de jaren heen hebben de wezenlijke kenmerken van onze organisaties eigenlijk nauwelijks kunnen veranderen. Terecht wordt er in de adviespraktijk vaak teruggegrepen op klassieke bouwstenen als hiërarchische gelaagdheid, functie- en verantwoordelijkheidsbeschrijvingen en taakopdrachten om het verwachtingspatroon van de organisatie naar de medewerkers toe te verhelderen. Professionele organisaties zijn platter en meer egalitair, maar bijzonder is te constateren dat de professionele organisatie bij uitstek, de universiteit, toch wel zeer traditioneel, hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd is. Dit terwijl op zijn minst de sociale wetenschappers hartstochtelijke aanhangers zijn van plattere en meer egalitaire organisatievormen zoals netwerken, autonome groepen en tijdelijke samenwerkingsverbanden. In een hiërarchie bestaan machtsverschillen en relaties van boven- en onderschikking. Keer op keer blijkt dat meermachtigen organisaties (ook) voor hun eigen doelen gebruiken. Het is zeker ook in het belang

16

van machthebbers om organisaties en leiderschap als zacht, mensgericht, met idealistische doelen af te schilderen (bijvoorbeeld de servant leadership beweging). Deze ideologieën gaan helaas voorbij aan de dominante harde kanten van organisaties. Organisaties zijn middelen voor managers en bestuurders om macht uit te oefenen. En die macht kan gebruikt worden voor het realiseren van organisatiedoelen, maar ook voor het handhaven van de eigen positie en voor het nastreven van persoonlijke belangen. Het hebben en gebruiken van macht en machtsmisbruik blijken nogal eens in elkaars verlengde te liggen en daarom is countervailing power gewenst om dit misbruik van de organisatie en medewerkers door meermachtigen te beteugelen. Revival van het bijna uitgestorven aandachtsgebied arbeidsverhoudingen is maatschappelijk meer dan gewenst. Dit aandachtsgebied richt zich op de machtsverhoudingen in organisaties, dit in tegenstelling tot het dominante HRM-paradigma dat tegengestelde belangen tussen werkgever en werknemer mystificeert en verdoezelt. Deze tegenstellingen vertalen zich in collectiviteiten die binnen en buiten de organisatie uitmonden in ingewikkelde reguleringsprocessen met ondernemingsraden en vakbonden. Cao’s zijn voorbeelden van institutioneel bepaalde en gestolde afspraken tussen werkgevers en werknemers die voortkomen uit structurele machtsverschillen en het ontstaan van countervailing power. Voor sommigen betekent goed HRM dat vakbonden en medezeggenschap als het ware functioneel overbodig zijn geworden (de zogenaamde trade union substitution-functie van HRM). Ik denk niet dat ik mij bij deze zienswijze wil aansluiten, alhoewel ik weer wel begrijp dat sommige managers moeite hebben met vormen van georganiseerde oppositie in hun organisatie. In principe zijn organisaties dus bedoeld om menselijk gedrag en samenwerking doelgericht te sturen en te beheersen. Managers zijn soms genoodzaakt om heel integratief en harmonisch over de organisatie te spreken (zingeving) en soms te acteren als onderhandelaar om tegenovergestelde belangen te overbruggen. HRM is stevig verankerd in harmonieuze en unitaire tradities. De leer van arbeidsverhoudingen, gegrondvest in een partijen- en onderhandelingsmodel, is de laatste decennia ook in Nederland erg in de vergetelheid geraakt. Zoals hiervoor gesteld lijkt het countervailing power-model het meest vruchtbaar om het spanningsveld tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer tot zijn recht te laten komen. Het basale spanningsveld tussen meer en minder machtigen en het dagelijkse spel tussen samenwerken en concurreren in organisaties wordt dan als vertrekpunt van analyse genomen. Machtsverhoudingen moeten in Nederland op een zo onopvallend mogelijke wijze worden vormgegeven. De benaderingen van leidinggevenden om dit bereiken, zijn sterk tijd- en situatiegebonden. Met name in de populaire managementliteratuur wordt vaak met deterministische perspectieven gewerkt. Volg de ‘tien gouden managementregels’ en het komt allemaal goed. Organisaties werken echter veel chaotischer. Een nieuwe benoeming, een toevallige ontmoeting en het (toevallig) missen van een aantal opdrachten kunnen soms opeens geheel nieuwe situaties en verandering in strategische keuzes veroorzaken. Door kleine gebeurtenissen kunnen zaken heel anders lopen; daarom dient al te gemakzuchtig deterministisch denken vermeden te worden. De koppeling tussen strategie en praktijk is zeer zelden uitgangspunt voor dagelijks handelen. Wel heeft de strategie een belangrijke legitimerende functie. Strategie wekt de indruk dat er over de mogelijke toekomsten goed is nagedacht. De ontwikkeling van HRM in de meeste organisaties is echter nog steeds zeer rudimentair. Organisaties besluiten vaak op ad-hocgronden en zijn meesters in 17


improvisatie. Het ontbreekt nogal eens aan een echt bepalende strategie en zelfs de meestal basale informatie over medewerkers is niet voorhanden. Een prangende vraag blijft hier: hoe kun je iets managen zonder doelstellingen en zonder kennis van je resources? De sterke toename de laatste jaren in het werken met flexibelen en de populariteit van in- en outsourcing dragen niet bij aan het vergroten van de kansen op gedegen HRM-beleid en investeren door werkgevers in medewerkers. Juist hier zullen de medewerkers en hun vertegenwoordigers (ondernemingsraden en vakbonden) hun belangen goed moeten verdedigen.

3.

Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt

Door de ervaringen in hun studie en eigen loopbaan in professionele organisaties lopen hooggeschoolde adviseurs en wetenschappers het gevaar onbewust hun eigen werkervaringen te projecteren op volstrekt andersoortige segmenten van de arbeidsmarkt. De professionele ideologie heeft ons beeld van organisaties gevaarlijk vertroebeld en verwachtingspatronen geschapen die voor een grote meerderheid van de beroepsbevolking niet realistisch zijn. Veel werk draait bijvoorbeeld wel om dienstroosters en ploegendiensten en is tijd- en plaatsgebonden (denk aan de NS). In kleinere organisaties is vaak snel en slagvaardig opereren gewenst. Medewerkers krijgen in dit soort omstandigheden te horen wat ze doen moeten en hebben daar meestal ook niet zo veel problemen mee. Zelfontplooiingsmogelijkheden, loopbaanverwachtingen en loopbaanwensen overstijgen hierbij al snel de loopbaanmogelijkheden die er in kleinere organisaties voorhanden zijn. Problematisering van de relatie tussen medewerker en organisatie lijkt mij voor wetenschapper en adviseur een buitengewoon nuttige ingang bij het analyseren van praktijksituaties. In de praktijk is zowel betere instructie als verduidelijking aan de orde en in sommige professionele organisaties bestaat zeker ook de noodzaak van expectation management om al te enthousiaste ambities wat te temperen.

4.

Geld ondergewaardeerd

Het belang van inkomen en loon wordt meestal sterk ondergewaardeerd in de HRM-literatuur. Het lijkt wel een taboe of niet passend om te beweren dat in de arbeidsrelatie geld voor veel mensen een belangrijke rol speelt. Scheve interne salarisverhoudingen of vermeende hogere honorering bij de buurman leidt regelmatig tot demotivatie of zelfs vertrek. Omdat salaris voor de werkgever kosten betekent, kent salarisbeleid zijn natuurlijke grenzen; dit neemt niet weg dat er allerlei verdelingsvraagstukken binnen deze kaders aan de orde kunnen zijn. Gelukkig tapte VU-promovendus Frank van Luijk vorig jaar uit een ander vaatje met als heldere conclusie: “Salaris is het belangrijkst”. Geld is zeker belangrijk en niet alleen voor bankiers en managers in de gezondheidszorg. Opvallend is overigens dat weinig HRM-professionals zich openlijk afkeren tegen de wanstaltige inkomens van topfunctionarissen in een periode waarin de ongelijkheid tussen de

18

top en gemiddelde medewerker aanzienlijk is gestegen. Het verschil tussen de hoogst en laagstbetaalden in grote ondernemingen in de VS is inmiddels opgelopen tot factor 400 (Stewart, 2009). De krachtige ideologieën van de organisatie als werkgemeenschap en van de gezamenlijke win-win-situatie overstemmen alle discussies over een rechtvaardige inkomensverdeling. In HRM, met een sterke Anglo-Saksische ondertoon, bestaat nauwelijks aandacht voor de onderkant van de arbeidsmarkt met de laagbetaalde en de zelfs onderbetaalde (lager dan cao en minimumloon) spreekwoordelijke aspergestekers, schoonmakers, kasarbeiders en buitenlandse werknemers in de bouw. Door stapeling van ingewikkelde in- en uitleenconstructies is vaak onduidelijk wie nu de werkgever van deze medewerkers is die kan worden aangesproken op deze schrijnende misstanden. Veel HRM-literatuur belijdt sterk de intrinsieke waarde van werk en arbeid, maar gaat voorbij aan de voor velen belangrijke instrumentele aspecten ervan. Werken voor een noodzakelijk inkomen blijft voor velen een dwingende opdracht en met name voor de lagere inkomensgroepen kan € 100 meer of minder per maand aanleiding zijn naar een andere werkgever te verkassen. In de exitsettingen (instroom en uitstroom) speelt in alle beroepsgroepen geld wel degelijk een doorslaggevende rol. Het heeft er anno 2012 alle schijn van dat we met de groei van tijdelijke contracten, flexibilisering van de personele mix en zzp’ers in een ontwikkeling zitten waarin voor steeds meer groepen de transactie het in belang wint van samenwerking en sociale interactie als vertrekpunt van de werkgever-werknemerrelatie (Sennett, 2012). Ook de ontwikkelingen in ‘nieuwe’ beroepen als callcenter- en helpdeskmedewerker geven geen enkele indicatie dat de inhoud van het werk bij het taakontwerp centraal staat. Zeer routinematige taken met lage lonen lijken de realiteit van veel ICT-gebonden werk te weerspiegelen. Mij bekruipt toch regelmatig het gevoel dat het werkgeversbelang en niet het werknemersbelang uiteindelijk sterker gediend is met alle sociaalpsychologische en HRM-geschriften die zeggen dat geld minder belangrijk is dan zinvol werk. Op zijn minst werken deze denkwijzen weinig kostenverhogend voor de werkgever. Ook de fraaie gedachte van investeren in mensen verliest het in veel organisaties van de dominantere kostendynamiek.

5.

Focus op doelgroepen verlamt

Doelgroepenbeleid en diversiteitsmanagement beogen hetzelfde: aandacht en speciale behandeling voor bepaalde groepen personeel in de organisatie of op de arbeidsmarkt. Hierbij ligt de focus op groepsgebonden zwakke eigenschappen van medewerkers, die minder in staat zouden zijn om op de arbeidsmarkt en in organisaties voor zichzelf te zorgen. Dit lijkt een sociale gedachtegang, maar is uiteindelijk geen erg verstandige benaderingswijze.

19


Wanneer iedere medewerker door zijn manager en door HRM gezien wordt als een individu, kunnen voor iedereen passende individuele afspraken gemaakt worden. Een groepsgerichte benadering is dan niet nodig. Boven is het theoretisch zeer de vraag of de verschillen tussen groepen groter zijn dan de verschillen binnen een groep. Een gerichte individuele HRM-benadering maakt een groepsgerichte aanpak overbodig. Dit lijkt mij ook de enige juiste benadering als het gaat om bijvoorbeeld de gevolgen van de vergrijzing in organisaties hanteerbaar te maken. Ook de doelgroep ouderen kenmerkt zich door een grote heterogeniteit en vele uiteenlopende wensen en ambities uiteenlopend van ‘vandaag stoppen’ tot ‘doorwerken tot het echt niet meer kan’. Een collectieve gemiddelde benadering van deze heterogeniteit met een collectieve pensioendatum biedt zeker geen passende uitweg. Door kortere dienstverbanden en verhoging van de mobiliteit en flexibiliteit wordt de relatie tussen werkgever en werknemer minder persoonlijk, minder collectief en de verbindingen losser (transactiegerichtheid). Ambachtelijk en groepsgericht denken wordt ten dele ingeruild voor accenten op individuele brede inzetbaarheid en beschikbaarheid. Deze accenten kunnen wel leiden tot minder identificatie met organisatie, werkgroep, werk en werkgever.

20

4 HRM advisering

Na meer dan veertig jaar adviseren is het niet verwonderlijk te constateren dat ook de praktijk van HRM-advisering bijzonder divers is. De factor mens, maar ook werk, organisatie en arbeidsmarkten zijn onderworpen aan een aantal feitelijke ijzeren structuren en wetmatigheden: hiërarchie, arbeidsverdeling, coördinatie. Wetenschappers en adviseurs hebben gemeen met journalisten dat de primaire focus meestal niet ligt op het doorgronden van de constanten maar op de verandering en het variabele. Continuïteit bepalende factoren lijken minder attractief dan veranderende variabelen. Vanuit dit perspectief kan gesteld worden dat in veel organisaties en beroepen de veranderingen op het terrein van HRM en arbeidsverhoudingen zich slechts mondjesmaat hebben voltrokken en dat deze terreinen een nogal conserverende dynamiek kennen. De HRM-adviseur beweegt zich als het ware tussen de theoretisch-analytische wetenschapper en de praktisch-uitvoerende HRM’er in. Van een adviseur mag reflectie worden verwacht op de vraag welke instrumenten en modellen passen bij de problemen die zich in de praktijk bij de klant voordoen. Wegens de enorme breedte van het vakgebied kan geen sprake zijn van een professie in de klassieke betekenis van het woord. Net als veel HRM-literatuur kent HRM-advisering vele open deuren en voor de hand liggende idealen, door David Maister (2008) zo mooi benoemd als Fat Smokers: De ‘samenwerking moet beter’, ‘informatie moet transparanter’, ‘medewerkers moeten zich ontwikkelen’ en ‘efficiency moet omhoog’. Net zoals de dikke roker minder moet eten en drinken, meer moet bewegen en moet stoppen met roken, zijn dit vrij voor de hand liggende HRM-

De primaire focus ligt meestal niet op het doorgronden van de constanten maar op de verandering en het variabele 21

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 4 HRM advisering

De samenwerking moet beter, informatie moet transparanter, medewerkers moeten zich ontwikkelen en efficiency moet omhoog — David Maister

adviezen. Roel Bekker (2008) formuleerde in zijn rol als sg Vernieuwing Rijksdienst dit veelvoorkomende verschijnsel als volgt: “Het is verder natuurlijk een open deur om te adviseren dat een organisatie goed functioneert als er sprake is van zeer goede managers en zeer goede medewerkers die bovendien allen ook nog georiënteerd zijn op de lange termijn, open en actiegericht, en voortdurend bezig met verandering”. Sociale wetenschappers en adviseurs zijn soms iets te arrogant en niet geheel pretentieloos. Hoe valt dit

te duiden? Dat managers, bestuurders en medewerkers een grote behoefte hebben aan zingeving, duiding en handvatten is evident. Het enorme aanbod van managementliteratuur, goeroes, adviseurs, coaches en ‘baanbrekende’ seminars is toch wat bevreemdend en lichtelijk lachwekkend. Op deze kennelijke managementbehoeften spelen wetenschappers, adviseurs en handige commercianten in, vaak niet door enige praktijkervaring gehinderd, door met te eenvoudige theorieën, modellen, adviezen en workshops te komen die handelen en besluitvorming in organisaties gevaarlijk generaliseren en versimpelen. De grote uitdaging ligt niet in het presenteren van te simpele modellen of het geven van de obligate adviezen, maar bij de vraag hoe de gewenste (droom)situatie te realiseren. Situaties begrijpen lukt nog wel maar het succes voorspellen van interventies en instrumenten is buitengewoon moeilijk. Adviezen, HRM-modellen en conclusies van adviesrapporten zijn te vaak gemakkelijke uitspraken waar niemand tegen kan zijn en die stuiten op de klassieke muur van begrip. De opdrachtgever blijft echter achter met de vraag hoe dit soort adviezen uit te voeren zijn. De onrealistische toon van vele adviezen verwondert ook omdat de werk gevers van de adviseurs (adviesbureaus en universiteiten) zelf continu worstelen met het vraagstuk van het goed managen van hun eigen professionals. De professionals zijn hier slechts sporadisch tevreden over. Opvallend is dus dat wetenschappers en adviseurs hun eigen ervaring als werknemer bij universiteit en adviesbureau niet gebruiken als achtergrond en benchmark van hun HRM-modellen en adviespraktijken. Het klagen over het HRM-beleid in deze organisaties is schering en inslag. De eigen ervaring als object van HRM vindt men echter nergens terug in de academische en modelmatige gedachtevorming over HRM. HRM advisering kent naast de vele inhoudelijke deelspecialisaties (zoals werven, selecteren, belonen, arbeidsverhoudingen) de volgende procesmatige varianten en dimensies: •• Nogal wat HRM-advisering is verbonden met instrumenten en systemen. Het gaat hier om systeemkeuze en systeemimplementatie door bijvoorbeeld opleiding en training. Denk aan systemen van selectie, functiewaardering, beloning en beoordeling. Theoretische modellen of hypes (Het Nieuwe Werken, employability, duurzame inzetbaarheid, high performance systems,

22

competentiemanagement) vormen hier de gestructureerde start bij het verdere ontwerp en de vormgeving. Veel van deze systemen zonder passende bijsluiters stranden vaak in de uitvoering waarbij de leidinggevenden (het vermaledijde middenkader!) dan de zwartepiet krijgen. Aan het feit dat de systemen te ingewikkeld zijn, te tijdrovend of niet passend bij de primaire processen en de specifieke beroepspopulatie, is dan voorbijgegaan. Door de grote verschillen tussen organisaties zijn best practices vaak gevaarlijke generalisaties. Hypes en adviseurs hebben hierbij wel een zekere functionaliteit doordat zij organisaties faciliteren om op een andere dan de traditionele wijze naar het bestaande functioneren van organisatie en samenwerking te kijken. Zij maken als het ware nieuwe zienswijzen en nieuwe energie vrij. •• SHRM probeert aansluiting te zoeken bij de strategie van de onderneming. De relatie tussen strategie en HRM is op papier nog wel te formuleren, maar in de praktijk moeilijk vorm te geven. Veel organisaties kennen geen heldere strategische uitgangspunten en als die er al zijn, worden ze lang niet altijd systematisch nageleefd. Sels en De Winne (2005, p.177) concluderen op basis van prachtig empirisch onderzoek in België dat “er weinig sluitend bewijs is voor de stelling dat een meer strategische invulling van HRM de klanttevredenheid van voornaamste stakeholders ten goede komt”. Ook hier is de brug tussen theorie en praktijk moeilijk te bouwen. Nijssen en Paauwe (2012) geven een mooi uitgewerkt voorbeeld van de manier waarop HRM-beleid ondersteunend kan zijn aan het realiseren van meer wendbare organisaties (van open personeelsplanning tot selectieve centralisatie). In de praktijk zal hun inventarisatie gebruikt worden als een soort cafetaria of checklist waaruit die elementen gekozen gaan worden die passen bij de voorliggende praktijksituatie.

Er is weinig sluitend bewijs voor de stelling dat een meer strategische invulling van HRM de klanttevredenheid van voornaamste stakeholders ten goede komt

23


Open personeelsplanning Gedeelde strategische richting en gedragskader

Aansluiten personeelsbestand

Medewerkersparticipatie

Schaalbaar personeelsbestand

Management van leveranciers Beheersen van uitstroom Training gericht op breder profiel

Transformatie personeelsbestand

Cultiveren behulpzaamheid Onderhoud van netwerk Toepassen real time informatie

Aansluiting kennis Snel en continu creëren van kennis

Interne netwerken Beperkte formele vastlegging

Wendbare organisatie

Creëren van kennis

Experimenteren en simuleren Projectsturing Informele en platte structuur

Op aanpassing gerichte organisatiestructuur

Selectieve centralisatie Figuur 2 Managementpraktijken van wendbare organisaties (Nijssen en Paauwe, 2012, p.50).

Met de opdrachtgever samen de urgente problemen van alledag oplossen die vaak te maken hebben met menselijke samenwerking in organisaties. Problemen kunnen bijvoorbeeld zijn acute personeelstekorten, het identificeren van talenten, samenstellen en functioneren van directies, het ondersteunen bij fusies, personeelsplanning, werving en selectie, benoemingen, maar ook de praktisch zeer uitdagende HRM-taken als werving, selectie, verzuim, verloop, binding en motivatie. Bij veel van deze acties ligt het accent op snel en efficiënt handelen om actuele problemen op te lossen door allerlei ‘second best solutions’ of ‘quick fits’ te realiseren. Dit samen met het oplossen van HRM-problemen van managers en het verrichten van concrete diensten (zoals werven en selecteren) vormt het grootste gedeelte van de HRM-adviesactiviteiten. Bij deze laatste vormen van advisering zijn haalbaarheid, snelheid, kosten en effectiviteit belangrijke gezichtspunten. Kan het en zal het (snel) werken zijn de cruciale vragen. Veel normatieve en theoretische modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers. De praktijk is complex, organisaties en medewerkers weerbarstig. Veelal is de HRM-adviseur bondgenoot van de manager in het oplossen van deze organisatieproblemen. Van de afstandelijke, ‘onafhankelijke’ adviseur van alle stakeholders die opereert vanuit een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid, is slechts zeer spaarzaam sprake. Het

24

is soms al moeilijk genoeg om de going concern van samenwerkende mensen in een organisatie op het goede spoor te houden. Rommelige besluitvormingsprocessen waarin weinig ruimte bestaat voor

Veel normatieve en theoretische modellen gaan uit van ongetoetste realiteiten en perfecte medewerkers

systematische beleidsoverwegingen over onduidelijk ziekteverzuim, slepende ontslagprocedures, frauderende directeuren, saboterende medewerkers, alcoholgebruik op het werk en ongewenste intimiteiten maken soms deel uit van HRM-advisering. Deze advisering is in hoge mate dus plaats en tijdgebonden. Dat betekent dat veel HRM-oplossingen geen eeuwigheidswaarde hebben. Oplossingen in een periode van een schaarse arbeidsmarkt blijken loden kettingen wanneer een decennium later een ruim aanbod de arbeidsmarkt kenmerkt. Vervroegd uittreden kan door nieuwe omstandigheden zo maar veranderen van een aanvaardbare oplossing in een peperduur probleem. Deze kijk op HRM-oplossingen onderstreept een eerder pleidooi om naast een bijsluiter (wanneer te gebruiken) aan elk nieuw instrument of regeling een houdbaarheidsduur van vijf jaar te verbinden (Bolweg, 1997). Veel HRM-beleid heeft door de snelle ontwikkelingen slechts een beperkte houdbaarheidsdatum. Deze relativerende tijdelijkheidsdimensie wordt door HRM’ers, wetenschappers, wetgevers, maar ook door de sociale partners bij cao-onderhandelingen structureel genegeerd. Blijkbaar is het voor professionals moeilijk leven met de gedachte dat onze oplossingen en adviezen geen eeuwigheidswaarde hebben. Naast de noodzakelijke probleemoplossende kijk zijn voor mij als adviseur de volgende zienswijzen en vertrekpunten de laatste jaren nuttig geweest: de RBV (Resource Based View), de ability to execute, de business (verdienmodel) en de primaire processen. Redeneren vanuit de aanwezige competenties en kwaliteiten in een organisatie voorkomt dat men in de val loopt van de fraaie rapporten en modellen die vanwege tekortschietende resources niet haalbaar blijken. De ability to execute richt zich op het vermogen van leidinggevenden en medewerkers veranderingen en nieuwe werkwijzen daadwerkelijk te implementeren. Het bestaansrecht van een organisatie wordt weerspiegeld in het business- of verdienmodel en de aard van de primaire processen bepaalt in hoge mate de ruimte die er bestaat voor HRM-ontwerp (bijvoorbeeld ploegendiensten, ICT-technologie, fysieke ruimte, etc.). Hierbij spelen doelmatigheid en kostenminimalisatie vaak een doorslaggevende rol. Ignoramus et ignorabimus of, zoals Kahneman (2011) het wat anders formuleert: “de wereld is onvoorspelbaar”. Rosenzweig (2007) concludeert specifiek: “Welk effect HRM-beleid heeft op resultaten, is een kwestie van idiosyncratische omstandigheden”. Deze conclusies maken ons wetenschappelijke, advies- en managementleven gelukkig spannend en uitdagend. We zijn minder slim dan we denken. Echt zeker weten doen we niet zoveel in de sociale wetenschappen. Het zou verhelderend werken als er in de HRM-wetenschap en in het debat duidelijker onderscheid zou worden gemaakt tussen weten en vinden. De management en HRMliteratuur bevat nogal wat schijnwetenschap die met te veel arrogantie en pedanterie aan de man gebracht wordt. Dit geschiedt vaak onder de bontgekleurde ideologische vlag van managementhuma-

25


De heilzaamste zaak in de wereld is naar mijn idee de onmacht van de menselijke geest om alles wat die wereld bevat met elkaar in verband te brengen — Lovecraft

nisme. Het is mede hierom dat praktijkhoogleraren op universiteiten ook in de toekomst hun rol moeten kunnen blijven spelen, al was het alleen maar om al te enthousiaste idealistische sociale wetenschappers bij de ontologische les te houden. Er zijn buitengewoon sterke economische en structurele (hiërarchie) krachten en dominante logica’s in organisaties aanwezig die er continu voor zorgen dat HRM de organisatiestrategie en de operationele uitvoering niet domineert. Moeten we het daarom maar opgeven? Ik dacht van niet; blijven proberen

HRM op de agenda te krijgen, blijven proberen het mensbeeld van managers veranderd te krijgen, is een prijzenswaardig humaan streven. Ik denk dat dit streven geholpen is bij zeer realistische modellen van organisaties en menselijke samenwerking. Liever met beide benen op de grond dan met het hoofd in de wolken als men een bijdrage wil leveren aan praktische verbeteringen. De complexe sociale werkelijkheid valt niet in visie, formule, model of metafoor te vatten. Morgan (1986) trakteert ons op acht herkenbare organisatiemetaforen waaronder organisaties als machines, als culturen en als geestelijke gevangenissen. Maar hij voegt er helder aan toe dat iedere gekozen metafoor leidt tot zijn eigen oplossingen. In zijn woorden: ”Iedere metafoor heeft zijn eigen gebod of richtingwijzer: een manier van begrijpen leidt tot een manier van handelen”. Dus visies, modellen en metaforen maken sommige dimensies duidelijk zichtbaar terwijl ze andere dimensies verhullen en doen vergeten. Echter, elke zogenaamde integrale benadering en pretentie dient evenzeer gewantrouwd te worden omdat de menselijke mentale en theoretische vermogens niet verder reiken dan partiële beschouwingen en adviezen. De horrorschrijver Lovecraft (1926) die sterk de nietigheid van de mens benadrukt, duidt dit menselijk tekort verrassend positief met de woorden: “De heilzaamste zaak in de wereld is naar mijn idee de onmacht van de menselijke geest om alles wat die wereld bevat met elkaar in verband te brengen”. Veel van het HRM-adviesvak, maar ook management, heeft in essentie meer te maken met zingeving en het wegnemen van twijfel en weerstand bij medewerkers door passende inspirerende taal en acceptabele modellen voor opdrachtgevers, collega’s, medewerkers en studenten dan met waarheid en wetenschap. Bescheidenheid is echt op zijn plaats, eigenlijk weten we niet zoveel en zijn al die mooie HRM-modellen, adviezen, managementtheorieën en best practices niet waar, maar wel bruikbaar. Zingeving, oplossings gerichtheid en haalbaarheidsgevoel zijn belangrijke competenties van zowel HRM’ers, adviseurs als managers.

26

5 Zeven bruikbare zienswijzen VOOR WETENSCHAPPERS EN ADVISEURS

1.

Resource Based View (RBV)

2.

Equifinaliteit

3.

Ability to execute

4.

Dosering en curvilineair denken

5.

Leiderschap en samenwerking

6.

Macht, countervailing power en cui bono?

7.

Serendipiteit

Het HRMvakgebied is complex en de praktijk uitdagend. Hoe ga je hier nu mee om? Bewust heb ik hier gekozen voor bruikbare zienswijzen voor wetenschappers én adviseurs. Wetenschappers en adviseurs kijken niet op dezelfde wijze naar HRM. Onderzoekers streven graag naar wetenschappelijke volledigheid en modelmatige verklaarbaarheid, terwijl adviseurs praktische hanteerbaarheid moeten laten prevaleren. De vraag waar de adviseur mee worstelt, is: welke zijn de te beïnvloeden variabelen die in een praktijksituatie de problematiek van de opdrachtgever kunnen oplossen? Wanneer wetenschappers en adviseurs meer met dezelfde modellen en zienswijzen werken, zou de wederzijdse stimulering aanzienlijk productiever kunnen verlopen. Helaas worden wetenschappers en adviseurs echter niet op dezelfde prestatie-indicatoren (publicaties versus opdrachtgevertevredenheid) afgerekend. Was dit wel het geval, dan zou de wetenschap relevanter voor de praktijk worden en adviseurs zouden beter en gerichter aan (praktijk)theorie kunnen bijdragen. Meer aandacht voor de multidimensionele en multivariate praktijk is een indirect pleidooi voor het grote belang van casestudies om de complexiteit van organisaties goed zichtbaar te maken. Hypes en nieuwe

27

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 5 Zeven bruikbare zienswijzen

theorieën en modellen kunnen wel functioneel zijn, zij maken los en woelen om en vernieuwen situatiedefinities en zingeving van organisatie en adviseur, maar het blijven toch simpele abstracties. Cruciaal bij de start van een adviesproces is natuurlijk welke brillen zet ik op en waar moet ik mee beginnen? Voor het beantwoorden van deze vragen zijn korte interviews met sleutelfiguren meestal zeer bruikbaar. Wat zijn nu in mijn adviespraktijk nuttige kijkmodellen en ingangen bij het kijken, analyseren en adviseren van organisaties, managers en medewerkers?

5.1 RBV (Resource Based View) De inhoud van HRM en SHRM wordt klassiek gedefinieerd vanuit de organisatiestrategie. In dit denken faciliteert HRM de uitvoering van de organisatiestrategie, HRM past zich daarbij aan en draagt in principe bij aan de realisering van de organisatiedoelen. Het RBV-denken keert deze redenering als het ware om en brengt eerst de menselijke resources in kaart (hun kwaliteiten, abilities en competenties) en draagt er daarna aan bij dat in de strategische organisatiekeuzen de aanwezige competenties van medewerkers zwaar meewegen. Met andere woorden: wat kunnen we met onze huidige personele formatie de markt succesvol aanbieden? In jargon: is er sprake van alignment tussen de kwaliteiten van de personele mix en de strategie van de organisatie? De centrale vraag hierbij is hoe ver reikt de strategische en operationele polsstok gezien de kwaliteiten van de huidige personele mix? Met name in professionele organisaties is RBV (wat kunnen onze medewerkers?) een buitengewoon nuttige ingang. Met name om te voorkomen dat fraaie strategieën worden bedacht die door gebrek aan beschikbaarheid van de noodzakelijke menselijke competenties en netwerken niet uitgevoerd kunnen worden. De traditionele ‘what strategy’ wordt als het ware vervangen door een ‘who strategy’. Opvallend is dat managers en bestuurders formeel liever over de inhoud (what) van hun strategie dan over hun menselijk potentieel (who) spreken. In de wandelgangen wordt echter snel van dit formele perspectief afgeweken en overheerst de roddel en de subjectieve inschatting van menselijke kwaliteiten. Afscheid nemen van bestaand personeel en externe werving van nieuwe talenten zijn de tovermiddelen om de nieuwe strategie te realiseren. De moeilijkheidsgraad van HRM in professionele organisaties wordt nogal eens ondergewaardeerd, hetgeen leidt tot onvoldragen strategische keuzes of tot strategische keuzes die naast hun legitimerende functie verder in de operaties nauwelijks een rol spelen. Ook wordt er dan niet maximaal gebruikgemaakt van de in de organisatie aanwezige talenten. Gedegen vlootschouwen zijn een onlosmakelijke onderdeel van de RBV-aanpak.

28

5.2 Equifinaliteit Dit begrip werd in de jaren ’40 van de vorige eeuw als onderdeel van de opensysteemtheorie geïntroduceerd door Von Bertalanffy (1956). Het begrip suggereert dat een systeem op meerdere wijzen een uiteindelijke staat kan bereiken. Of eenvoudiger geformuleerd: er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Voor organisaties betekent dit bijvoorbeeld dat concurrerend voordeel gebaseerd kan zijn op zeer verschillende organisatorische en menselijke competenties. Zowel in het HRM-denken als voor adviseurs is het de moeite waard om voortdurend te beseffen dat de ‘one best way’ dus niet bestaat. Wel is het goed te onthouden dat naarmate een systeem meer gesloten is de equifinaliteit afneemt. Gesloten HRM-systemen, bijvoorbeeld in zeer bureaucratische organisaties, kennen dus minder vrijheidsgraden bij het invoeren van nieuwe aanpakken en instrumenten. De optie om regelgeving en bureaucratie af te bouwen om meer speelruimte en regelvrijheid te verwezenlijken, is in dit soort systemen door dominante logica’s en dynamieken niet echt mogelijk. In het openbaar afwijken van deze regels mag en kan niet. De HRM-praktijk is zeer veelvormig en vele configuraties van systemen en instrumenten kunnen blijkbaar functioneel zijn. In een bepaalde organisatie kan een formeel beoordelingssysteem tot hoge prestatieniveaus leiden. Zeker niet uit te sluiten is dat inspirerend leiderschap of goede selectie tot eenzelfde prestatieniveau kunnen leiden. Een MD-programma in een organisatie kan resulteren in een laag verloop onder de talenten, waarschijnlijk kan eenzelfde resultaat ook bereikt worden door interactiebevordering tijdens allerlei informele sociale activiteiten zoals uitjes en borrels. Fit (past het?), alignment en zingeving zijn hierbij belangrijke noties. Past de HRM-interventie in een bepaalde setting? Met equifinaliteit als uitgangspunt gaat mijn voorkeur dan ook sterk uit naar het contextuele en best-fit denken en zijn best practices zonder de juiste bijsluiters niet bijster relevant voor organisaties. Bij best fit houd je rekening met ‘hoe de hazen lopen’ (Miel Otto) of, zoals Lucien Carpic het noemt, met het opsporen van de logic d’action. Steven ten Have formuleert deze zienswijze nog een tikje directer ‘Context is King!’. Het in kaart brengen van de hazenpaden, de dominante dynamieken en de context wordt dan een eerste stap in een adviesproject. Daarna wordt aanpak of instrument gekozen waarbij de positieve zingeving en enthousiasme waarmee leidinggevenden, HRM-functionarissen en adviseurs de gekozen veranderingen introduceren en uitvoeren, zeer belangrijk is. Blauwdrukken hanteren staat qua logica op gespannen voet met dit equifinaliteitsprincipe.

5.3 Ability to execute Dit begrip is in zekere zin een specifieke variant van het RBV-denken waarbij het verander- of implementatievermogen van de medewerkers en organisatie in ogenschouw wordt genomen. Bij het vaststellen van strategie en beleid dient rekening te worden gehouden met de mogelijkheden van de organisatie om de gewenste weg te bewandelen en de doelen ook daadwerkelijk naderbij te laten komen. Wanneer leidinggevenden en HRM-afdelingen niet de bekwaamheden, abilities, competenties of motivatie hebben om met

29


de nieuwe aanpak of instrumentarium om te gaan, is mislukking gegarandeerd. Bij een goede diagnose of verkenning van de context moet blijken of de noodzakelijke kwaliteiten aanwezig zijn. Tikkie-takkie-voetbal nastreven bij mijn geliefde FC Utrecht lijkt mij bijvoorbeeld wat hoog gegrepen gezien de voetbaltechnische kwaliteiten van de huidige selectie. Helaas wordt aan dit soort diagnoses door ongeremd beleidsenthousiasme vaak voorbijgegaan. Bij enige twijfel ligt het in de rede om de HRM-vernieuwing eerst eens op kleine schaal uit te proberen. Pilots en kleine stappen zijn kenmerkend voor een verantwoorde aanpak. Het motto is hier dus: probeer een HRM-vernieuwing eerst eens op kleine schaal (proeftuinen) in plaats van formele beleidsnota’s, integrale vernieuwing en grootschalige verandering. Praktische verbeteringen en experimenterende managers zijn prima interventies om HRM-vernieuwingen op hun haalbaarheid en operationele merites te beoordelen. HRM-beleid verandert sneller door stapsgewijze aanpassing (piece meal social engineering) dan door grootscheepse veranderprojecten. Stapsgewijs veranderen vraagt om alert opereren, om bij iedere te maken keuze te opteren voor de oplossingen die de gewenste veranderingsrichting bekrachtigen. Dit lijkt gemakkelijk maar is lastig omdat sommige HRM-instrumenten elkaar zeker niet bekrachtigen. Functieclassificatie kan bijvoorbeeld op gespannen voet staan met brede inzetbaarheid. Sels en De Winne (2005) stellen dat er voor het goed uitoefenen van de HR-functie zelfs “contrasterende competenties” gewenst zijn. Boxall en Purcell (2008) introduceren voor deze spanningen het fraaie begrip van deadly combinations binnen HRM. Kleinschalige experimenten en pilots kunnen informatie opleveren over de voorwaarden waaronder gewenste veranderingen kunnen worden gerealiseerd en welke aanpassingen gewenst zijn in arbeidsvoorwaardenbeleid. Vaak staat de wereld van de change agent hier op gespannen voet met die van de compensation en benefits officer. Iedere organisatie kan door afgeschermde pilots als het ware zijn eigen best practices genereren en empirisch constateren welke accenten moeten worden verlegd en welke spanningsvelden binnen HRM zelf dienen te worden gereguleerd. Dit soort interventies is vruchtbaarder dan het eindeloos theoretisch aanscherpen van HRM-strategie en beleid en op papier proberen niet te verenigen grootheden en dynamieken te combineren.

5.4 Dosering en curvilineair denken Deze zienswijze is elders al eens uitgewerkt (Bolweg, 2007). Het komt erop neer dat een organisatie gezien kan worden als een configuratie van variabelen die zich in meer of mindere mate kunnen voordoen. Een organisatie kan bijvoorbeeld veel of weinig organisatorische lagen hebben, leidinggevenden kunnen een grote of kleine span of control hebben, er kan veel of weinig regelgeving zijn en de staf kan groot of klein zijn. De gedachte hierbij is dat de adviseur de waarde van de gekozen dimensie taxeert en koppelt aan prestatiecriteria. Soms vindt er op deze dimensies ook benchmarking plaats. Daarna is dan een voorzichtige conclusie mogelijk of er te veel of te weinig van een bepaalde variabele aanwezig is.

30

Theoretisch zou er gerelateerd aan prestatie bij elke variabele een optimum kunnen zijn. Bij verdere toename neemt de prestatie af en is er sprake van overdosering. Adviseren wordt dan het aanbevelen van wijzigingen in de dosering. Dus bijvoorbeeld meer hiërarchische lagen, kleinere span of control en minder regelgeving. Idealiter geschiedt de diagnose van de verschillende waarden gezamenlijk met de opdrachtgever. Veel dimensies werken onderling ook compenserend, sterk hiërarchisch leidinggeven zou in bepaalde situaties bijvoorbeeld zonder veel bureaucratie kunnen. De regulering van de arbeidsvoorwaarden en rechtspositie is in veel organisaties te ver doorgeschoten. Afbouw van fijnmazige regels is hier gewenst om weer in de buurt van het theoretische optimum te komen. HRM-professionals kunnen met behulp van curvilineair denken op vruchtbare wijze naar hun bijdragen en instrumentarium kijken. Waar moet het wat meer zijn, waar kan het wat minder en welke dimensies kunnen blijven zoals ze zijn? De gedachte van hoe meer instrumentarium en regels hoe beter, moet bestreden worden.

5.5 Leiderschap en samenwerking Vaak ontkom je niet aan de snelle observatie dat de kwaliteit van het leiderschap meer bepalend is voor het succes van organisaties dan de kwaliteit van het HRMbeleid. Ook hier dreigt gelijk het gevaar van de Fat Smoker: “goed leiderschap leidt tot goed functionerende organisaties”. De vraag hoe maak je goede leiders, is hiermee geenszins beantwoord. Natuurlijk: scherp selecteren, maar op welke competenties precies? Natuurlijk: opleiden en trainen, maar is leiderschap eigenlijk wel aan te leren? Ook hier veel instrumentarium en trainingen waarvan we niet weten of ze eigenlijk wel werken. Maar het lijkt erop dat een organisatie ook hier moet roeien met de leiderschapsriemen die voorhanden zijn. Een nieuwe interessante en relevante vraagstelling dringt zich op: hoe manage je eigenlijk een organisatie met middelmatige leidinggevenden? Een leidinggevende die in zijn stijl een geloofwaardige mix weet te vinden tussen de taak- en mensgerichte leiderschapsdimensies, heeft meestal een buitengewoon positief effect op de prestatie en motivatie van zijn directe medewerkers. Een minimale administratieve HRM-ondersteuning (bijvoorbeeld op administratief en arbeidsvoorwaardelijk terrein) is natuurlijk noodzakelijk, maar een tot in detail uitgewerkt instrumentarium op het terrein van beoordeling, loopbaanplanning en MD lijkt geen noodzakelijke voorwaarde voor leiderschap en organisatiesucces. Enthousiasmeren, zin geven en het evenwicht in de gaten houden tussen het belang van de organisatie en het belang van de medewerker, lukt menig leidinggevende in organisaties zonder een uitgebreide strategische HRM-oriëntatie. Ik zou dan ook de stelling wel willen verdedigen dat goed leiderschap kan functioneren zonder goed HRM, maar dat goed HRM zonder goed leiderschap zonde van de tijd is. Veel HRM-instrumentarium lijkt zijn oorsprong te vinden in het compenseren van de steken die leidinggevenden laten vallen. Het doorslaggevend belang van leiderschap manifesteert zich ook zichtbaar in organisaties met veel lokale vestigingen. De verschillen in prestaties tussen de verschillende vestigingen kunnen in veel gevallen direct toegeschreven worden aan de kwaliteit van het lokale leiderschap.

31


Juist in deze tijd van vergaande specialisatie, versnippering en diversiteit is leiderschap buitengewoon belangrijk voor het vervullen van coördinatie en verbindingsrollen. Door velerlei ontwikkelingen (deeltijd, thuiswerken, ICT, etc.) neemt de directe interactie tussen medewerkers af. Het bevorderen van direct face-to-face contact is belangrijk om tot zingeving en gedeelde situatiedefinities te komen. Sociale media creëren nieuwe netwerken maar het is sterk de vraag of zij collectieve visies en gedeelde handelswijzen stimuleren. Het lijkt erop dat we vergeten zijn dat de mens een sociaal dier is dat ook in zijn werk graag ergens bij wil horen of zoals Mark Earls (2009) het krachtig formuleert: wij zijn een “We-species suffering from an I-illusion”. De rol van direct zingevend en verbindend leiderschap wordt hiermee nog belangrijker. Soms is de rol van de adviseur hierbij een simpele, niets anders dan het bij elkaar brengen van relevante personen in een organisatie om voorliggende problematieken te benoemen en te bespreken. Dit soort bijdrage laat zich duiden als interactiebevordering in systemen die door een te ver doorgevoerde arbeidsverdeling en specialisatie grote behoefte hebben aan nieuwe op sociale interactie gebaseerde coördinatiemechanismen. De schaarste aan goed leiderschap zal de komende jaren door toenemende complexiteit en specialisatie alleen maar toenemen.

5.6 Macht, countervailing power en cui bono Veel HRM-literatuur en instrumentarium is nogal naïef of utopisch als het om de ware aard van organisaties en de dieperliggende intenties van managers en medewerkers gaat (bijvoorbeeld Bolweg en Kluijtmans,1989 en Kluijtmans,1999). Het dominante denkmodel is te vaak dat van een warme werkgemeenschap waarin de belangen van allen redelijk parallel lopen. De kwetsbaarheid van deze gedachtegang wordt altijd snel duidelijk bij bijvoorbeeld benoemingen, reorganisaties, afslankingen en fusies. Vele gepasseerde en vertrekkende medewerkers voelen zich gedurende deze processen toch redelijk in de steek gelaten door hun werkgevers die vaak jarenlang de warme HRM-benadering hebben aangeprezen. Aan het belang van hiërarchie, status, inkomen en hofhouding wordt vaak enthousiast voorbijgegaan. Vele van de financiële instellingen waarin buitensporige persoonlijke verrijking de boventoon voerde, kenden prachtige HRMmissies, strategieën en modellen waarvan de intenties met verve door de top, HRM en de medezeggenschap werden uitgedragen. HRM stond erbij en keek ernaar. Macht- en afhankelijkheidsrelaties verduisterden blijkbaar de kijk op de realiteit of de durf ontbrak om deze misstanden in bredere kaders aan de orde te stellen. Overigens zijn de Nederlandse vakbonden en adviserend Nederland wel bijzonder behoedzaam met deze onderwerpen omgesprongen. Optimaliseren van de formatie op de werkvloer blijft relationeel gesproken voor een adviseur toch gemakkelijker dan een directie erop wijzen dat een persoonlijke secretaresse gezien haar werkbelasting toch wel een zeer grote luxe is. Dit soort observaties zijn in de meeste gevallen moeilijk bespreekbaar te maken. Dit hangt nauw samen met machtsverhoudingen.

32

In ons dagelijks werk domineert de samenwerkingsdimensie, maar op de achtergrond zijn de distributieve dimensies (wie krijgt wat en cui bono) volop aanwezig. De samenwerkingsrelatie in een organisatie is ingebed in een afhankelijkheidsrelatie. Samenwerking en macht zijn vaak op een onnavolgbare wijze met elkaar verstrengeld, maar bijna altijd voert samenwerking de ideologische boventoon. Over macht spreken is niet gebruikelijk en ook adviseurs verworden veelal tot kritiekloze lakeien van de meermachtigen. Het perspectief van de belanghebbenden is buitengewoon nuttig om het hoe en waarom van sommige veranderingen te beoordelen. Managers, HRM-medewerkers, medewerkers, maar ook ‘veranderaars’ en adviseurs hebben ieder zo hun eigen drijfveren, motieven en belangen. Bestudering en explicitering hiervan verdient aanbeveling. Macht en machtsrelaties zijn op een verhulde wijze aan de orde van de dag. Het ‘open en eerlijke gesprek’ in een hiërarchische organisatie lijkt mij daarom een onmogelijkheid, zo niet een illusie. Vele HRM-benaderingen van beoordelen, functioneren en ontwikkeling gaan uit van gelijkwaardige menselijke relaties. Het valt mij iedere keer weer op hoe voorzichtig en onzeker medewerkers in organisaties naar hun bazen toe opereren. Theorieën over leidinggeven en HRM zoals Participatief Management, Empowerment, Zelf Actualisatie en Servant Leadership zijn gevaarlijk omdat zij bestaande machtsrelaties in organisaties verhullen. De recente ontwikkelingen rond topsalarissen en bonussen geeft ook weer aan dat countervailing power door middel van bijvoorbeeld ondernemingsraden en vakbonden in organisaties een noodzakelijk goed is, maar ook dat deze slechts zeer krachteloos functioneren. Ondernemingsraden, vakbonden en externen kunnen hier een belangrijke maatschappelijke bijdrage leveren, maar zij zijn evenzeer onderhavig aan de bestaande machtsrelaties. Cui bono en de organisatie als instrument in handen van tijdelijke elites zijn niet te versmaden analytische perspectieven. Maar nogmaals: de positie, macht en durf van de afhankelijke HRM-medewerker en de afhankelijke adviseur moeten in dezen zeker niet overschat worden.

5.7 Serendipiteit Serendipiteit is de kwaliteit om door toevalligheid en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar op zoek is. Ik gebruik dit begrip hier wat breder en laat het ook het benutten van onverwachte kansen en het ruimte laten voor toeval en geluk omvatten. Soms komen er in organisaties opeens doorbraken tot stand die niemand eigenlijk gepland of zelfs voorzien had. Het veranderen van organisaties en mensen is een lastige opgave. Maar tegelijkertijd doen zich elke dag mogelijkheden voor om organisaties vanuit een HRM-perspectief actief te beïnvloeden. Het zien en benutten van kansen heeft wellicht meer impact dan het formuleren van een HRM-strategie. Het benoemen van de juiste manager en een vacature benutten om een samenwerkingsprobleem op te lossen, kunnen interventies zijn met blijvende impact. Op een strategische HRM-manier kijken naar de praktijk van alledag is krachtig. Helaas blijven er kansen onbenut omdat te veel HRM-besluiten te hapsnap of te adhocratisch genomen worden. HRM-succes hangt ook samen met toevalligheden, geluk en organisatieprestatie. Het succes van HRM is afhankelijk van zeer vele factoren en hun onderlinge combinaties. Bij goede organisatieresultaten is er vaak meer HRM mogelijk.

33


Soms ontstaan toevallige positieve configuraties en soms vertrekken bepalende sleutelfiguren of staat er opeens een polariserende vakbondsbestuurder op. Zelden is het hele krachtenveld bestuurbaar en beheersbaar. Lang niet alles kan effectief dichtgeregeld worden en zo nu en dan eens een kansje (experimentje) wagen, kan tot constructieve oplossingen leiden. Soms ontplooien medewerkers zich tot onverwachte hoogten en soms leidt het toevallig binnenhalen van een grote opdracht of order tot verhoogde bedrijfstrots en binding. Niet altijd zijn managers, medewerkers en medewerkersvertegenwoordigers (OR- en vakbondsleden) geneigd zich in deze relativerende benadering te vinden. Beleid en besluiten dienen dan uitgebreid beargumenteerd en gelegitimeerd te worden. Losse eindjes en speelruimte worden niet getolereerd in bureaucratische onderhandelingsculturen. Deze formele beheersingslogica dient soms op een speelse en informele wijze doorbroken te worden. Serendipiteit dient niet begrepen te worden in de zin van zonder ingrijpen komt het uiteindelijk vanzelf wel goed. Actief en proactief handelen is gewenst, maar soms kunnen enige reflectie en goede timing (‘wachten op gunstige wind’) de kwaliteit van interventies verhogen.

34

6 Slotwoord

Een integrale en voor de praktijk bruikbare HRM-theorie bestaat niet en is niet mogelijk. De breedte van het vak, de complexiteit en de vele interacterende variabelen staan dit verlangen in de weg. Er bestaat ook geen volwaardige en complete HRM-ideologie of HRM-doctrine. De rode draad van dit problematiserende betoog is dat de raison d’être van HRM uiteindelijk gevonden kan worden in de zingevende en legitimerende bijdrage die het aan managers en organisaties biedt. HRM draagt bij aan het werkbaar maken van de in principe spanningsvolle relatie tussen organisatie en medewerker. Dit sluit aardig aan bij Eccles en Nohria (1992, p.37) die de kerntaak van managers zelfs definiëren als “to mobilize action by using language creatively to appeal to the self- and collective identities of individuals”. HRM en advisering zijn in de dagelijkse praktijk zeer pragmatisch van aard, terwijl in veel literatuur en modellen valse verwachtingen worden gewekt als het gaat om bestuurbaarheid en beheersbaarheid van mensen en organisatie. In de dagelijkse HRM-praktijk is het maatschappelijke verschijnsel van ‘the end of ideology’ zeer voelbaar. De schijnbaar theoretisch dominante modellen met de mens centraal en maximale zelfactualisering als doel, zijn te arm voor wat betreft de organisatorische dimensie en gaan bovendien mank aan een hoge mate van academische projectie. Geheel verwaarloosd in dit betoog is het onderwerp ICT en de enorme impact ervan op de werkwijze en vormen van onze organisaties. Samenwerking, communicatie en interactie worden in hoge mate gedirigeerd door ICT. Ook op het gebied van persoonsdossiers en privacy spelen zich grote niet-bestuurde veranderingen af. Waar

De raison d’être van HRM kan uiteindelijk gevonden worden in de zingevende en legitimerende bijdrage die het aan managers en organisaties biedt 35

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 6 Slotwoord

dit toe leidt, is moeilijk te zeggen. De uiteindelijke HRM-betekenis van onze digitale imprint laat zich moeilijk voorspellen. In een poging iets mee te geven ter overdenking nog enkele slotgedachten: mensen en organisaties blijven moeilijk te doorgronden. Het verbaast dan ook dat er in het algemeen nogal makkelijk wordt gedacht, geschreven en voorgeschreven als het gaat over het functioneren van mens en organisatie. Anders geformuleerd, grote delen van de HRM-literatuur zijn nauwelijks problematiserend terwijl het voeren van één goed beoordelingsgesprek op zich al een majeure uitdaging is. Contingent denken is ook niet aan de orde en de door Keuning (2008) al eerder warm aanbevolen bijsluiters worden niet geleverd. Op een bepaalde manier draagt elk van deze modellen, adviezen en boekwerkjes stuk voor stuk misschien wel bij aan complexiteitsreductie voor individuele managers en kan zo tot actie aanzetten. Helaas moeten we ook concluderen dat deze simpele benaderingen niet altijd en lang niet overal succesvol blijken te zijn, terwijl alle publicaties gezamenlijk alleen maar met een relativerende glimlach beschouwd kunnen worden. Managen van de personele mix, personeelsplanning of zo u wilt Strategic Workforce Planning is de core van HRM. Het gaat hier niet alleen om de techniek maar vooral ook om de diepgaande kennis van de talenten en competenties van alle medewerkers die reeds in huis zijn en van diegenen die in de toekomst geworven moeten worden. HRM-interventies dienen deze kern als vertrekpunt te nemen. Hoogendoorn (2012) concludeert op basis van vele rijke praktijkcases dat uiteindelijk het HRM-beeld opdoemt van de “feilbare mens, van feilbare organisaties en van een feilbaar HRM; een beeld van tragisch realisme”. Dit beeld spoort heel sterk met mijn ervaringen. Het HRM-nirwana ligt niet om de hoek. Wel moeten we keer op keer in complexe praktijksituaties proberen het organisatie en het individuele belang praktisch af te stemmen. Hierbij moeten soms concessies gedaan worden aan het organisatiebelang en soms aan het belang van de individuele werknemer. Het is een prachtig (politiek) ambacht om hier keer op keer weer een haalbare en werkbare oplossing voor te mogen verzinnen. Wetenschappers leveren een bijdrage om deze complexiteit van de praktijk goed in kaart te brengen; helaas is de wereld te complex om van sociale wetenschappers passende praktijkoplossingen te verwachten. Adviseurs staan wat dichter bij de praktijk en zijn beter in staat tot contextuele of contingente HRM-adviezen te komen. Veel adviesbureaus en jongere adviseurs zoeken echter hun zekerheden begrijpelijkerwijs in wetenschappelijke modellen en standaardinstrumenten. Verbetering is hierbij mogelijk om via een goede contextuele diagnose tot een optimale fit te komen tussen de probleemstelling van de klant en de aanpak van de adviseur.

36

7 Literatuur Barbash, J. The elements of industrial relations.University of Wisconsin, 1971. Beer, M., Spector B.,Lawrence, P., Quinn Mills, D. en R. Walton. Managing Human Assets.The Free Press, 1984. Bekker, R. Reorganisatie Rijksdienst.In: Binnenlands Bestuur, 20 juni, 2008. Bertalanffy, L. von, General system theory.In: General systems. Yearbook of the Society for the Advancement of General System Theory (1), 1956. Bolweg, J.F. Job design and industrial democracy.Nijhoff,1976. Bolweg, J.F. Personeelsbeleid: deprofessionalisering door openingen naar management en organisatie. In: W. van Beers en Ch. De Wolf, Professionalisering van het personeelsbeleid. Kluwer, 1982. Bolweg, J.F. “Beleid, beleidsverandering en personeelsmanagement”. In: Gids voor Personeelsmanagement, 1987 (4). Bolweg, J.F. en F. Kluijtmans. De noodzaak van nieuwe verhoudingen?Kluwer, 1989. Bolweg, J.F. De onmogelijkheid van consistent sociaal beleid.Kluwer, 1997. Bolweg, J.F. Organiseren is doseren!In: M. Dubbeldam en P.K. Jagersma, De passie van de professional. Van Gorcum, 2007. Bossidy, L. en R. Charam. Execution: the discipline of getting things done.Crown, 2002. Botton, A. de. The pleasures and sorrow of work.Hamish Hamilton, 2009. Boxall, P. en J. Purcell. Strategy and Human Resource Management.Palgrave, 2008. Boxsel, M. van. De encyclopedie van de domheid.Querido, 1999. Braam, S. De blinde vlek van Nederland.Muntinga, 1994. Braverman, H. Labor and monopoly capital.In: Monthly Review Press, 1974. Capek, K. Believe in people.Faber en Faber, 2010 (oorspronkelijk rond 1920). Dyer, L. en J. Erickson. Dynamic organizations: Achieving marketplace agility through workforce scalability(CAHRS paper) Cornell University, 2006. Eccles, R. en N. Nohria. Beyond the hype.Harvard Business School, 1992. Elias, N. Het civilisatieproces,Spectrum, 1982. Earls, M. Herd. Wiley, 2009. Furnham, A. en J. Taylor. The dark side of behaviour at work.Palgrave, 2004. Ghoshal, S. en C. Bartlett. The Individualized Corporation.Harper, 1997.

37

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 7 Literatuur

Have, S. ten, W. ten Have en B. Janssen. Het veranderboek.Mediawerf, 2009. Hoogendoorn, J. SHRM kan veel beter.Erasmus Universiteit (proefschrift), 2012. Kahneman, D. Ons feilbare denken.Business Contact, 2011. Keuning, D. Structuurhygiëne geboden!Pearson, 2008. Kluijtmans, F. Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid.Kluwer,1999. Kluijtmans, F. Leerboek HRM.Noordhoff, 2010. Kouwenhoven, C., P. van Hooft en L. Hoeksema. De praktijk van strategisch personeelsmanagement.Kluwer, 2005. Lawler, E., J. Boudreau en S. Albers Mohrman. Achieving strategic excellence: an assessment of human resource organisations.Stanford, 2006. Ligteringen, B. The maintenance crew for the human machinery. Proefschrift onder constructie. Nijmegen, 2012. Lovecraft, H.P. The Call of Cthulhu.Weird tales, 1926. Luijk, F. van. Waarom werken wij? – de betekenis van werken voor en na de crisis.VU, 2011. Maister, D. Strategy and the Fat Smoker.Spangle Press, 2008. Morgan, G. Images of organization.Sage Publications, 1986. Nijssen, M. en J. Paauwe. Overleven in een dynamische omgeving: helpt wendbaar organiseren?In: MAB, jan. 2012, 43-53. Paauwe, J. Sociaal ondernemingsbeleid tussen dwang en ambitie.Samsom, 1989. Rosen, R.D. Psychoblabla.Synopsis, 1981. Rosenzweig, P. Het halo-effect: negen misvattingen over management.Contact, 2007. Schafrat, W.H.A. Mens en werk.Van Loghum Slaterus, 1975. Sels, L. en de Winne, S. HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit.Acco, 2005. Sennett, R. Together. Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation.Allen Lane, 2012. Stewart, M. De management-mythe.Meulenhof, 2009. Vermeren, P. De HR-Ballon.Academia, 2007. Vonnegut, K. Deadeye Dick.Granada, 1983. Wallraff, G. Heerlijke nieuwe wereld.Ambo, 2009. www.hnwbijhetrijk.nl, Het nieuwe werken bij het Rijk,2012.

38

8 Profiel van de auteur PROF. DR. JOEP F. BOLWEG (1947)

Bezocht na de middelbare school Nyenrode (NOIB) en belandde via een uitwisselingsprogramma in 1968 in de VS. Studeerde aan de Universiteit van Oregon, Oklahoma State University en de University van Wisconsin in Madison. Zijn interesse ontwikkelde zich van Business Administration naar arbeidsverhoudingen en HRM. Werkte daarna bij de OESO in Parijs en bij het Work Research Instituut van Einar Thorsrud in Noorwegen. Promoveerde in 1975 bij Jack Barbash in Madison op een proefschrift getiteld Job Design en Industrial Democracy. Bij terugkeer in Nederland tien jaar parttime werkzaam geweest bij de Opleiding Personeelsbeleid van de Katholieke Leergangen in Tilburg. Ging in 1985 naar Berenschot, eerst als adviseur en later zestien jaar als directeur van de Berenschot HRM werkmaatschappij. Sinds 1997 is hij tevens als hoogleraar HRM verbonden aan de Post Graduate Opleiding Management Consultancy van Vrije Universiteit. Heeft een redelijk aantal boeken en artikelen op zijn naam staan en een uitgebreide advieservaring op vele bestuurlijke en HRM-terreinen. Hij dankt al zijn leermeesters, opleiders, opdrachtgevers, Berenschot- en VU-collegae en studenten voor hun stimulerende gedachten en adviezen, maar vooral voor de plezierige samenwerking door de jaren heen. November 2012

39

HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING | HOOFDSTUK 8 Profiel van de auteur

40

41

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E [email protected] www.berenschot.nl

Vrije Universiteit Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam T +31 (0)20 - 598 6000 (faculteitsbureau) E [email protected] www.feweb.vu.nl/mancon www.adviesopoleiding.nl

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met

Sinds 1991 verzorgt de Vrije Universiteit Amsterdam de

450 medewerkers wereldwijd. Al bijna 75 jaar verrassen wij onze

Postgraduate Opleiding Management Consultant (PGO-MC)

opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en

voor ervaren organisatieadviseurs. Inmiddels hebben ca. 380

nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar.

professionals deze intensieve opleiding met succes afgerond.

Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een

Deelnemers krijgen door deelname aan de PGO-MC

voorsprong zetten.

een meervoudige en empirisch gevalideerde aanpak van organisatieverandering in de vingers en maken tegelijkertijd veel

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen

werk van hun eigen goed passende bijdrage daaraan.

die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede

Op 30 november 2012 en 24 januari 2013 wordt een ‘Meet

werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons

The Dutch Masters in Management Consulting’ georganiseerd.

inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat

Tijdens deze events kan gedurende een halve dag worden ervaren

om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk

hoe de PGOMC bijdraagt aan de professionele ontwikkeling van

aan te pakken.

ervaren organisatieadviseurs.

Berenschot is aangesloten bij de E-I Consulting Group,

Vanaf 1 januari 2013 wordt het PGO-MC programma gedragen

een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende

door 5 kerndocenten: dr. Monique van Dijen, dr. Meindert

adviesbureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad

Flikkema, prof. dr. Steven ten Have, dr. Ludwig Hoeksema en

voor Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en hanteert de

prof. dr. Frank Kwakman.

ROA-gedragscode.

HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering

Recommend Documents