HRM en ARBEIDSMIGRATIE

Bachelorscriptie

“HRM en ARBEIDSMIGRATIE” De mogelijkheden en knelpunten van de inzet van Poolse werknemers voor uitzendbureaus

Bob van der Waal 0244325

Prof. Dr. W.L. Buitelaar Human Resource Management

10 juli 2006 Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie

Bachelorscriptie

Bob van der Waal, 0244325

Bachelorscriptie

Universiteit van Amsterdam Collegejaar 2005 – 2006

10 juli 2006


Prof. Dr. W.L. Buitelaar Human Resource Management ___________________________________________________________________________1

Bachelorscriptie


Inhoudsopgave Inleiding

pag.

3

Hoofdstuk 1 Het onderzoek

pag.

4

§ 1.1 Centrale vraagstelling

4

§ 1.2 Het onderzoeksmodel

6

Hoofdstuk 2 HRM

pag.

7

§ 2.1 Belangrijke aspecten van HRM

7

§ 2.2 Modellen binnen HRM

8

§ 2.2.1 The Harvard interpretation of HRM

8

§ 2.2.2 The Michigan Model of HRM

9

Hoofdstuk 3 Poolse arbeidsmigratie

pag.

12

§ 3.1 Migratie naar Nederland

12

§ 3.2 Mogelijkheden voor de Polen

15

§ 3.2.1 Verschillende constructies

15

§ 3.2.2 Overige methoden

17

§ 3.3 De Poolse werknemer

18

§ 3.3.1 Voordelen van de Poolse werknemer

18

§ 3.3.2 Nadelen van de Poolse werknemer

20

Hoofdstuk 4 Uitzendbureaus

pag.

21

§ 4.1 Landelijke en regionale uitzendbureaus

21

§ 4.2 Polen bij landelijke en regionale uitzendbureaus

23

Hoofdstuk 5 HRM aspecten bij het uitzenden van Poolse werknemers

pag.

24

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen

pag.

26

Literatuurlijst

pag.

28

___________________________________________________________________________2

Bachelorscriptie


Inleiding Op de markt voor uitzendorganisaties worden alle niches vervuld. Steeds meer uitzendorganisaties specialiseren zich op een bepaalde beroepsgebied. Zo zijn er speciale uitzendbureaus voor horecapersoneel, maar ook voor technisch personeel. Dit houdt in dat er steeds minder ruimte is voor uitzendorganisaties om zich te bewegen en zich te onderscheiden van de concurrent. De marges worden steeds kleiner en uitzendorganisaties hebben het steeds moeilijker het hoofd boven water te houden. Een trend die te zien is op het gebied van uitzendwerk is dat een aantal uitzendbureaus zich tegenwoordig enkel en alleen richt op het uitzenden van Poolse werknemers. Daar waar de voordelen van gespecialiseerd personeel te bedenken zijn, zijn die voor Poolse werknemers niet zo voor de hand liggend. Aangezien er een groot aantal uitzendorganisaties is dat zich toelegt op het voornamelijk of zelfs uitsluitend uitzenden van deze Polen, zullen er toch een aantal aspecten zijn, waarop voordelen te behalen zijn. In deze scriptie wil ik uitzoeken wat de voordelen, en nadelen, zijn van het uitzenden van Poolse werknemers. En waar de uitzendorganisaties welke zich toe leggen op het uitzenden van Poolse werknemers hun marges op behalen.

___________________________________________________________________________3

Bachelorscriptie

Hoofdstuk 1:


Het onderzoek

Aan de hand van mijn onderzoek wil ik een algemeen beeld scheppen over de inzet van Poolse werknemers door uitzendbureaus. Maar aangezien dit beeld veelomvattend is, ga ik naar de situatie kijken door een HRM-bril. HRM staat voor Human Resource Management. Het begrip Human Resource Management wordt later uitgebreid behandeld. De doelstelling van mijn onderzoek is dus om door een HRM-bril te kijken naar de inzet van Poolse werknemers door uitzendbureaus, en hier een algemeen beeld over te scheppen en de eventuele voor- en nadelen te benoemen.

§ 1.1 Centrale vraagstelling Voor mijn onderzoek zal de volgende vraagstelling centraal staan:

“Vanuit een HRM perspectief: Wat zijn de mogelijkheden en knelpunten van de inzet van Poolse werknemers voor uitzendbureaus?”

Om een degelijk antwoord te verschaffen op deze hoofdvraag zullen door middel van een aantal subvragen bepaalde antwoorden verkregen worden. Met behulp van deze deelvragen wordt ook een duidelijke structuur in deze scriptie aangebracht. Vanuit de hoofdvraag wordt duidelijk dat er in deze scriptie een drietal hoofdaspecten voor voren komen, te weten Human Resource Management (HRM), Poolse arbeidsmigratie en uitzendbureaus: Figuur 1: Hoofdaspecten onderzoek Poolse arbeidsmigratie

Human Resource Management

Uitzendbureaus

Beantwoording van de hoofdvraag

___________________________________________________________________________4

Bachelorscriptie


Uiteraard worden deze begrippen uitvoerig behandeld. De eerste deelvragen komen hier ook rechtstreeks uit voort: “Wat is Human Resource Management?” “Wat houdt Poolse arbeidsmigratie in?” “Wat doen uitzendbureaus met de Poolse arbeidsmigranten?” Aan de hand van literatuurstudie wordt in de volgende hoofdstukken een antwoord gegeven op de eerste deelvragen. Maar binnen de drie hoofdaspecten en ook tussen de hoofdaspecten onderling bestaat ook een samenhang. Deze samenhang wordt besproken aan de hand van de volgende deelvragen: “Wat is de drijfveer voor uitzendbureaus om te werken met Poolse werknemers?” “Welke aspecten van Human Resource Management zijn belangrijk voor Poolse arbeidsmigratie en uitzendbureaus?” De antwoorden op deze deelvragen, en dus uiteindelijk op de hoofdvraag komen voort uit een stuk literatuurstudie, maar ook uit een interview dat ik gehouden heb met iemand binnen de uitzendbranche. Ook is secundaire analyse verricht op eerder gedane onderzoeken op het gebied van HRM, Poolse arbeidsmigratie en uitzendbureaus.

Figuur 2: Methoden van onderzoek Literatuurstudie

Interviews

Secundaire analyse Beantwoording van de hoofdvraag

___________________________________________________________________________5

Bachelorscriptie


§ 1.2 Het Onderzoeksmodel In de vorige paragraaf is aangegeven dat van verschillende methoden van onderzoek gebruik gemaakt is. Om overzicht te bewaren en om transparantie in de resultaten te garanderen is tijdens het onderzoek puur gekeken naar de drie hoofdaspecten en aanverwante informatie die van belang was voor mijn onderzoek. Overige vragen die tijdens het onderzoek naar voren kwamen zijn niet behandeld. In dit onderzoek ben ik te werk gegaan aan de hand van onderstaand onderzoeksmodel:

Figuur 3: Het onderzoeksmodel

Literatuurstudie Poolse arbeidsmigratie

Literatuurstudie Human Resource Management

Literatuurstudie Uitzendbureaus

Beantwoording van de eerst drie deelvragen

Theoretisch kader Secundaire Analyse

Interview

Beantwoording van de overige twee deelvragen Samenvatting en analyse van de gevonden informatie en getrokken conclusies Beantwoording van de hoofdvraag

___________________________________________________________________________6

Bachelorscriptie

Hoofdstuk 2:


Human Resource Management

§ 2.1 Belangrijke aspecten van HRM Price (2004) zegt in zijn boek dat Human Resource Management (HRM) een filosofie van people management is. Gebaseerd op het beeld dat human resources uniek zijn en zeer belangrijk voor voortdurende business successes. Verder spreekt hij van een aantal aspecten waaruit HRM bestaat, te weten 1. recruiting capable, flexible en commited people, 2. managing and rewarding their performance en 3. developing key competincies. Wel geeft hij hierbij aan dat er geen eenduidige definitie van HRM is, omdat je vanuit ieder perspectief een ander beeld krijg van HRM, gelijk aan een hologram (Keenoy, 1999). Toch is er in de verschillende literatuur een lijn te ontdekken in een aantal aspecten die veelvuldig terugkomen als er gerefereerd wordt aan HRM. Paauwe en Boselie (2005) spreken in hun artikel over een beste vier, uit een lijst van 26, aspecten die de doelen van ‘strategic’ HRM het best tot uiting doen laten komen. Na het lezen van dit artikel, het artikel van Keenoy (1999) en het boek van Price (2004) zijn deze vier aspecten voor mij over het algemeen ook de vier die de lading het meest dekken. Deze vier hoofdaspecten zijn: -

Identify and recruit strong performers

-

Provide them with the ability and confidence to work effectively

-

Monitor their progress toward the required performance targets

-

Reward staff for meeting or exceeding performance targets

Schematisch is dit op de volgende manier voor te stellen:

Figuur 4: Hoofdaspecten van Human Resource Management Identify and Recruit -

Ability and Confidence

Monitor

Reward

Work effectively Bovenstaande aspecten zijn dus de aspecten van HRM waar het in dit onderzoek om draait. HRM kan voor bedrijven van groot belang zijn. Uiteraard draait HRM om nog veel meer zaken. Cultuur binnen een bedrijf, kosten en baten, het niveau binnen de economie waar HRM zich afspeelt zijn allemaal van invloed op HRM binnen de organisatie. Deze zaken zijn voor dit onderzoek achterwege gelaten. Ik concentreer mij volledig op de vier aspecten van HRM die hierboven genoemd zijn, omdat deze voor zowel Poolse arbeidsmigranten als

___________________________________________________________________________7

Bachelorscriptie


uitzendbureaus van toepassing zijn. Over de combinatie tussen deze twee variabelen en HRM in de volgende hoofdstukken meer. Door het goed managen van human resources zijn (strategische) voordelen te behalen. Om dit verder uit te leggen worden in de volgende paragraaf de twee meest invloedrijke modellen binnen de HRM weergegeven.

§ 2.2 Modellen binnen HRM Onderstaande modellen komen voort uit het boek van Price (2004). Het eerste model is ontwikkeld door Beer et al. (1984) en is het model van de Harvard Business School. In dit model is schematisch weergegeven welke factoren het HRM-beleid bepalen en wat de (eventuele) gevolgen hiervan zijn. Hieronder is het Harvard Business School model weergegeven.

§ 2.2.1 The Harvard interpretation of HRM Figuur 5: The Harvard Interpretation of HRM Stakeholder Interests Shareholders Management Employee Groups Government Community Unions

Situational Factors

HRM Policy Choices

HR Outcomes

LT Consequences

Employee Influence Human Resource Flow Reward Systems Work Systems

Commitment Competence Congruence Cost Effectiveness

Individual Well-Being Organizational Effectiveness Societal Well-Being

Workforce Characteristics Business Strategy and Conditions Management Philosophy Labour Market Unions Task technology Laws and Societal Values

Binnen dit model zijn vier verschillende strategieën te ontdekken. Namelijk de vier aangegeven onder het kopje HRM Policy Choices. Het model richt zich vooral op het menselijke gedrag, ook wel de human-relations-benadering genoemd. Mensen bepalen of de strategie goed is en of er optimale successen geboekt worden. Iedere manager is ook verantwoordelijk voor het goed invullen van bepaalden werkgebieden binnen HRM. Gezamenlijk worden de beste resultaten neergezet.

___________________________________________________________________________8

Bachelorscriptie


Kijkend naar de uitkomsten van het model, moet het HRM-beleid resulteren in wat het figuur noemt de vier C’s: commitment, competence, congruence en cost effectiveness. Deze vier C’s tezamen zorgen op langere termijn voor individueel welzijn, maatschappelijk welzijn en een effectieve organisatie. Ook in dit model kun je vier belangrijke aspecten, zoals eerder besproken, invoegen. Afhankelijk van de gekozen strategische weg, wo rden de vier aspecten ingepast. Bijvoorbeeld binnen employee influence is het belangrijk dat er tijdens het werven en selecteren van personeel, adequate personen in dienst genomen worden, die een beslissing zelf kunnen nemen. Als deze mensen de vrijheid gegeven wordt om zelfstandig te werken, zullen zij naar eigen inzicht op momenten dat het moet, zelf keuzes maken. Dit komt de effectiviteit ten goede. Uiteraard moeten deze personen van bovenaf wel gecontroleerd worden op het al dan niet behalen van gestelde doelen. En mochten deze doelen gehaald zijn, moet er een beloning plaatsvinden, om het personeel duidelijk te maken dat het goed gegaan is. Dit geheel zal uiteindelijk dus leiden tot een gemotiveerde werknemer, die zelfstand kan werken naar zijn doelen, deze haalt en beloond wordt. De werknemer individueel, alsmede de organisatie in het geheel, zullen naar verloop van tijd hun welzijn maximaliseren.

§ 2.2.2 The Michigan Model of HRM Een tweede, zeer invloedrijk model binnen de HRM is het model afkomstig van de Michican Business School. Dit model is ontwikkeld door Devanna et al. (1984) en is een duidelijk andere interpretatie van een HRM beleid dan de interpretatie van de Harvard Business School. Political Forces

Figuur 6: The Michigan Model of HRM (Fombrum et. al. (1984))

Economic Forces

Cultural Forces Mission and Strategy

Organization Structure

HRM

FIRM

___________________________________________________________________________9

Bachelorscriptie


Binnen dit model telt het menselijk aspect minder dan bij het model van de Harvard Business School. Mensen worden in dit model meer gezien als resources, net als alle andere resources binnen een onderneming, zoals kapitaal en productiemiddelen. Het voornaamste doel van dit model is om een organisatie zo effectief mogelijk te laten werken en resources zo efficiënt mogelijk in te zetten. Dit model heeft dus een heel andere kijk op HRM en heeft een heel andere doel als HRM binnen het vorige model. Toch kunnen de vier belangrijkste aspecten van HRM ook binnen dit model toegepast worden. Want ook in deze organisatie zijn mensen van belang. Want des de beter de resources des de beter de prestaties en dit komt de effectiviteit ten goede. Het goed werven en selecteren van personeel is dus van groot belang. Daarnaast moet het personeel weten wat de strategische richting van het bedrijf is. Ze moeten weten waar ze naar toe werken als bedrijf. Op die manier werkt iedereen gezamenlijk naar één doel, en dit is efficiënter dan wanneer ieder personeelslid zijn eigen belangen voor de belangen van het bedrijf zet. Ook is monitoring zeer belangrijk. Personeel moet in de gaten gehouden worden om te kunnen blijven zien of zij zich volledig inzetten en het nut van de onderneming maximaliseren. Als het uiteindelijke doel dan bereikt is, moeten de werknemers voor geleverde prestaties beloond worden. Op deze manier zorg je ervoor dat personeel zich inzet voor het bedrijf en dat ze de doelstelling van het bedrijf tot hun eigen doelstellingen maken.

De twee modellen verschillen dus wel van elkaar, voornamelijk in de manier waarop de human resources benaderd worden, maar toch zijn de vier aspecten zoals eerder vastgesteld op beide zeer belangrijke modellen binnen de HRM toepasbaar. Dit geeft een bevestiging dat de vier aspecten inderdaad de lading goed dekken. HRM kan dus voor iedere organisatie van belang zijn. Het ligt er alleen aan hoe de organisatie zelf met het verschijnsel omgaat. Ondanks dat uit de literatuur blijkt dat HRM kan leiden tot positieve resultaten en zelfs tot (strategische) voordelen, is HRM nog niet en alle ondernemingen volledig geïntegreerd. Dit komt vanwege het feit dat HRM zo’n complex systeem is. Daar waar iedere organisatie anders tegen de eigen organisatie, maar ook tegen concurrenten aankijkt, heeft iedere organisatie een andere aanpak van HRM. Daarbij komt ook nog eens dat geen twee personen hetzelfde zijn, zodat het managen van human resources voor geen enkele organisatie hetzelfde is. Het belangrijkste gegeven is dat er over het algemeen twee modellen geaccepteerd zijn, die als basis gebruikt kunnen worden voor HRM binnen een organisatie. Verder is duidelijk geworden dat voor de invulling van HRM binnen een organis atie een viertal ___________________________________________________________________________ 10

Bachelorscriptie


aspecten een groot gedeelte van de lading dekken. Identify and recruit, ability and confidence, monitor en reward zijn deze aspecten, en de invulling van deze aspecten binnen de HRM van iedere onderneming maakt het verschijnsel complex. Iedere onderneming kan de eerder genoemde modellen als richtlijn gebruiken, maar geen van de invullingen zullen hetzelfde zijn, daar, zoals eerder genoemd, iedereen anders aankijkt tegen de eigen organisatie en de omgeving en geen twee human resources aan elkaar gelijk zijn.

___________________________________________________________________________ 11

Bachelorscriptie

Hoofdstuk 3:


Poolse arbeidsmigratie

§ 3.1 Migratie naar Nederland Onder arbeidsmigratie wordt niets anders verstaan dan het migreren naar een ander land om er te gaan werken (van Dale, 2006). Maar naast het werk zijn er voor veel mensen andere redenen om te migreren. Gezinsvorming, gezinshereniging, studie en asiel vormen de belangrijkste overige kenmerken van migratie.

Figuur 7: Niet Nederlandse immigranten naar migratiemotief

2003

Het aantal migranten naar Nederland is de laatste jaren afgenomen. Uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) blijkt dat er in 2004 totaal, vanuit alle werelddelen, 65.108 mensen naar Nederland kwamen om verschillende, uiteenlopende redenen. Uit figuur 3 is op te maken dat er in 2003 nog 72.662 immigranten naar Nederland kwamen. Voor het onderzoek wordt verder uitgegaan van de cijfers van 2004 omdat deze op het moment van schrijven het meest recent waren en hiervan de cijfers het meest volledig waren. Kijken we naar de plaats waar migranten vandaan komen, zien we dat de meeste migranten uit de aangrenzende of in de buurt liggende landen komen. Dit heeft te maken met de af te leggen afstand. Meer dan 75% van de migranten kwam uit een ander Europees land. Op de volgende bladzijde is in figuur 9 weergegeven waar de immigranten voornamelijk vandaan kwamen..

___________________________________________________________________________ 12

Bachelorscriptie


Arbeid

15.637

Asiel

2.966

Gezinshereniging

10.623

Mee emigrerend gezinslid

2.350

Gezinsvorming

15.377

Studie

10.194

Overige motieven

7.961

Figuur 8: Niet Nederlandse Bron: CBS

immigranten naar migratiemotief

Uit bovenstaande cijfers van het CBS blijkt dat 15.637 personen in 2004 naar Nederland kwamen om te werken. Dit is een percentage van 24% 1 . Dit onderzoek gaat niet over migratie, maar over arbeidsmigratie. Maar waar komen die arbeidsmigranten vandaan? Het antwoord op die vraag is hieronder in de figuren 5 en 6 weergegeven.

Figuur 9: Niet Nederlandse immigranten naar afkomst Bron: CBS

Uit bovenstaande histogram is duidelijk af te lezen dat de meeste arbeidsmigranten die naar Nederland komen uit Europa komen. Om het verhaal volledig te maken staat hieronder een figuur afgebeeld met de afkomst naar land van arbeidsmigranten in 2004

1

(15.637 / 65.108) * 100% = 24,01%

___________________________________________________________________________ 13

Bachelorscriptie


Figuur 10: Niet Nederlandse Bron: CBS

immigranten naar afkomst

In bovenstaand figuur zijn alleen de landen meegenomen waar voldoende arbeidsmigranten vandaan kwamen om op te vallen in de figuur. Het is duidelijk dat de meeste arbeidsmigranten komen uit de buurlanden Duitsland en het Verenigd Koninkrijk en uit Polen. In totaal zijn er 1.896 Polen in 2004 met als motief arbeid naar Nederland gekomen. Uiteraard gaat het in dit onderzoek niet om de totale arbeidsmigratie, maar om de arbeidsmigratie van Polen naar Nederland. Kijkend naar de totale migratie van Polen zien we dat er in 2004 5.097 Polen naar Nederland zijn gekomen. Ook deze Polen kwamen met verschillende intenties naar Nederland toe. In figuur 7 is te zien, wat de verschillende motieven waren van de Polen om naar Nederland te migreren. Arbeid

1.896

Asiel

17

Gezinshereniging

783

Mee emigrerend gezinslid

138

Gezinsvorming

825

Studie

464

Overige motieven

978

Figuur 11: Poolse migranten naar Bron: CBS

migratiemotief

___________________________________________________________________________ 14

Bachelorscriptie


Duidelijk is dat de meeste Poolse migranten naar ons land komen om te werken. Een ander groot aantal vinden we bij de gezinshereniging. Dit aantal is onder anderen zo groot, omdat veel Poolse mannen in eerste instantie alleen naar Nederland komen om hier te werken. Als ze uiteindelijk een baan hebben en gesetteld zijn laten ze hun gezin ook overkomen naar Nederland, om hier in een gunstiger economisch klimaat een nieuw leven op te bouwen. Uiteraard moet bij deze cijfers wel in acht genomen worden dat er naast deze Polen een groot aantal illegale Polen (en ook illegalen van andere nationaliteiten) in Nederland zijn, die hier komen om te werken. Naar de exacte aantallen van dit zwarte circuit is nooit onderzoek gedaan. Dit is ook lastig te onderzoeken, aangezien er geen gegevens beschikbaar zijn van illegalen. Voor dit onderzoek wordt uitgegaan van de bovengenoemde cijfers.

§ 3.2 Mogelijkheden voor Polen Veel mensen hebben bij het denken aan Poolse werknemers in Nederland het idee van illegale aspergestekers. Toch zijn Polen op diverse manieren werkzaam in Nederland. Bijvoorbeeld als verpleegkundige, seizoensarbeiders, zelfstandige of als uitzendkracht. Voor Polen om in Nederland te werken zijn er een aantal mogelijkheden. Veel Polen komen in Nederland werken doordat de economische omstandigheden in hun eigen land niet voor een gunstig toekomstbeeld zorgen. Er is veel werkloosheid en het welvaartsniveau in Polen ligt aanzienlijk lager dan in Nederland. Uiteraard is ook de situatie van het land waar de Polen heen emigreren van belang. Hoe meer onvervulde vacatures in Nederland, des de groter de kans dat men in Nederland aan de slag komt (Pool, 2003).

§ 3.2.1 Verschillende constructies Ter Beek et al. (2005) heeft het over een vijftal mogelijkheden voor Poolse arbeidsmigranten om toe te treden tot de Nederlandse arbeidsmarkt: •

Pool in vaste (reguliere) loondienst van een in Nederland gevestigd bedrijf.

•

Pool die uitzendarbeid verricht voor een in Nederland gevestigd bedrijf.

•

Pool in loondienst van een niet in Nederland gevestigd bedrijf

•

Pool die niet in loondienst is, maar als zelfstandige of als firmant in een VOF opdrachten uitvoert in Nederland en in Nederland gevestigd is.

•

Pool die niet in loondienst is, maar als zelfstandige of als firmant in een VOF opdrachten uitvoert in Nederland en in Polen gevestigd is.

___________________________________________________________________________ 15

Bachelorscriptie


Binnen de eerste twee mogelijkheden wordt ook nog onderscheidt gemaakt tussen Polen met een Duits paspoort en Polen met een Pools paspoort. En bij de laatste mogelijkheid is er een verschil tussen een zelfstandige gevestigd in Nederland en in Polen. Uiteindelijk zijn er dus voor Polen een achttal verschillende constructies. Hieronder worden de constructies uit het boek van ter Beek et al. (2005) vereenvoudigd weergegeven. Constructie 1: Duitse Polen met een arbeidscontract bij een Nederlandse werkgever Duitse Polen zijn ‘gewoon’ EU-burgers en kunnen, net als iedere andere inwoner van de EU, bij een Nederlandse werkgever in dienst treden. Dit kan zonder dat een TWV aangevraagd moet worden. Constructie 2: Poolse Polen met een arbeidscontract bij een Nederlandse werkgever Polen met een Pools paspoort mogen niet zonder meer in Nederland werken. Tot 1 mei 2006 was er geen volledig vrij verkeer van goederen en diensten voor werknemers uit Midden- en Oost-Europese landen. De reden dat Polen ondanks de uitbreiding van de EU nog steeds een TWV nodig hebben ligt in een besluit dat is genomen op aandringen van de Tweede Kamer (ter Beek et al. 2005). In het najaar van 2003 leefde er een discussie over de mogelijke verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt. Deze discussie laaide op in het licht van een lichtoplopende werkloosheid. Maar vanaf 1 mei 2006 is er een gedeeltelijk vrij verkeer van goederen en diensten. Voor sommige sectoren, de zogenaamde tekortsectoren (ter Beek et al. 2005), geldt een versnelde aanvraagprocedure (Min. SZW). Constructie 3: Duitse Polen met een arbeidscontract bij een Nederlands uitzendbureau De formele werkgever van deze Duitse Polen is het Nederlandse uitzendbureau. Maar ze werken voor het bedrijf dat hen inleent bij het uitzendbureau. Constructie 4: Poolse Polen met een arbeidscontract bij een Nederlands uitzendbureau De formele werkgever van deze Poolse Polen is het Nederlandse uitzendbureau. Maar ze werken voor het bedrijf dat hen inleent bij het uitzendbureau. Deze constructie komt niet al te vaak voor omdat het voor uitzendbureaus een tijdrovende klus is om een TWV te krijgen. Daar het voor uitzendbureau core business is om snel personeel te leveren, vormen de onzekerheden omtrent doorlooptijden van aanvragen een belemmering. Constructie 5: Polen die werken in Nederland via een Pools Uitzendbureau De formele werkgever van deze Polen is het Poolse uitzendbureau. Maar ze werken voor het bedrijf dat hen inleent bij het uitzendbureau. Er wordt gewerkt op basis van een Pools arbeidscontract.

___________________________________________________________________________ 16

Bachelorscriptie


Constructie 6: Polen die in Nederland werken via een Pools bedrijf dat een opdracht aanneemt in Nederland De werkgever is in dit geval geen bemiddelaar, maar daadwerkelijk een Poolse werkgever die opdrachten aanneemt in Nederland. Het is voor een Poolse bedrijf, door een woud aan formaliteiten waaraan voldaan moet worden, lastig een TWV te krijgen voor zijn personeel in Nederland. Er zijn veel signalen dat veel Poolse bedrijven staat te popelen om op deze manier in Nederland aan de slag te gaan (ter Beek et al., 2005). Groot voordeel van deze constructie is dat Poolse bedrijven met hun eigen werknemers diensten kunnen uitvoeren in Nederland. Een tweede reden voor de toename van deze constructie ligt in het nettoloon en de sociale zekerheid. Het uiteindelijke nettoloon in namelijk hoger in Nederland dan in Polen en de Polen krijgen hun pensioen uiteindelijk toch in Polen uitbetaald. En de afdrachten zijn daar voor de werkgever lager dan in Nederland. Om concurrentievoordeel tegen te gaan willen Nederlandse bedrijven dat de afdrachten in Nederland voldaan worden (ter Beek et al., 2005). Constructie 7: Poolse zelfstandige in Nederland gevestigd Deze groep Polen in als zelfstandige ingeschreven bij de Kamer van Koophandel in Nederland. Zij hoeven niet te beschikken over een TWV. Zij hebben geen personeel in dienst en verlenen hun diensten aan bedrijven en instellingen in Nederland. Ze moeten minimaal drie opdrachtgevers per jaar hebben. Constructie 8: Poolse zelfstandige gevestigd in Polen Deze groep heeft de status van zelfstandige gekregen in Polen en hebben toch geen TWV nodig. Verblijven ze korter dan 183 dagen in Nederland dan betalen ze belasting in Polen. Zolang het verblijf korten dan vier maanden is, hoeven ze zich ook niet te melden bij de vreemdelingenpolitie. Dit lijkt een makkelijke manier om in Nederland aan de slag te gaan, maar voordat men hier komt moet in Polen, als zelfstandige, een E101-formulier verkregen zijn. En deze geeft men in Polen alleen af aan gerenommeerde bedrijven.

§ 3.2.2 Overige methoden Kijkend naar bovenstaand overzicht lijkt het voor deze groep mensen goed mogelijk hier legaal aan het werk te gaan. Toch zijn er veel Polen die hier werken in het zwarte circuit. Hier zijn uiteraard geen cijfers van bekend, maar als het gaat om simpel, veelal seizoensgebonden of zeer zwaar werk, is het duidelijk dat veel bedrijven illegale Poolse werknemers inzetten. Aangezien de belastingdienst, in samenwerking met onder anderen de FIOD en de Vreemdelingen Opsporings Dienst, momenteel steeds strenger aan het controleren is en men nog steeds stuit op illegale werknemers, heeft het er alle schijn van dat de illegale praktijken ___________________________________________________________________________ 17

Bachelorscriptie


nog altijd voortduren. Maar op welke schaal is uiteraard niet geheel bekend (www.belastingdienst.nl).

§ 3.3 De Poolse werknemer Uit de vorige paragraven is duidelijk geworden dat er jaarlijks een groot aantal Polen naar Nederland toe komen om hier te werken. Er zijn voor deze Polen een aantal manieren om hier aan het werk te gaan. Voor mijn onderzoek kijk ik verder alleen naar de mogelijkheid om via een Nederlands uitzendbureau bij een Nederlandse werkgever aan de slag te gaan (constructie 3 en 4). Er zijn in Nederland een aantal uitzendbureaus die zich alleen richten op het uitzenden van Poolse werknemers. Hierbij moet in acht genomen worden dat er een verschil zit tussen Duitse Polen en Poolse Polen. Polen met een Duits paspoort vallen binnen de grenzen van vrij verkeer van goederen en diensten en kunnen op ieder moment via een Nederlands uitzendbureau aan het werk. Polen met een Pools paspoort vallen buiten die grens en kunnen niet zonder TW V aan de slag. Daar het aanvragen van een TWV te veel tijd in beslag nam, kwam deze variant niet veel voor. Sinds 31 mei 2006 is een nieuwe wetgeving van kracht, waarin een versnelde aanvraagprocedure van een TWV is vastgelegd. Hierdoor kunnen Polen sneller aan een TWV komen en wordt het voor uitzendbureaus weer interessant om deze mensen uit te zenden. Als we iets verder in de toekomst kijken lijkt het erop dat vanaf 1 januari 2007 de grenzen voor Polen geheel opengezet worden, waardoor ook voor Poolse Polen vrij verkeer van goederen en diensten mogelijk is (Min. SZW, 2006). Deze variant zal in de toekomst dus aardig groeien. Voorbeelden van uitzendbureaus die zich richten op Poolse werknemers zij SBA Europa, Eurojob en Otto Uitzend Kracht. Deze uitzendbureaus staan ook bekend om het feit dat ze met Polen werken en profiteren hier ook van. Voor dit onderzoek is in het vervolg gekeken naar Otto Uitzend Kracht. De werkwijze van Otto Uitzend Kracht lijkt het meest effectief, omdat zij, zeker in Nederland, marktleider zijn op het gebied van Poolse uitzendkrachten (www.otto.nl). Otto Uitzend Kracht zorgt niet alleen voor werkplaatsen voor Polen, maar ook voor huisvesting. Grote appartementengebouwen worden speciaal voor deze Polen beschikbaar gesteld.

§ 3.3.1 Voordelen van de Poolse werknemer Kijkend naar de algemeen heersende stemming als het gaat over Poolse werknemers vallen een aantal dingen op. Poolse werknemers zouden goedkoop zijn, Poolse werknemers zouden ___________________________________________________________________________ 18

Bachelorscriptie


harder werken, Poolse werknemers zouden een laag ziekteverzuim hebben en Poolse werknemers zouden over het algemeen gezien een positievere arbeidsmentaliteit hebben. Anker (2006) geeft aan dat het overheersende beeld van Polen ook een juist beeld is. Hiervoor zijn een aantal duidelijk aanwijsbare redenen. Ten eerste werken Polen harder dan Nederlanders. Uit een onderzoek van de Universiteit van Tilburg (2006) is gebleken dat in bedrijven waar Polen ingeleend worden de arbeidsproductiviteit kan stijgen met 34%. De voornaamste reden hiervoor is de arbeidsmotivatie. In Nederland is de welvaart in vergelijking met die in Polen vrij hoog. Nederlanders hebben vaak geen zin om vuil, zwaar werk op te knappen. Ook is het vaak zo dat aan dit, veelal ongeschoold werk, niet veel verdiend wordt. Vacatures omtrent vuil, zwaar werk, zijn dan ook moeilijk te vervullen met Nederlandse werknemers. Polen daarentegen zijn blij dat ze überhaupt kunnen werken in Nederland en pakken alles aan wat er op hun pad komt (www.otto.nl). En het loon wat Poolse werknemers in Nederland krijgen is voor hun een vrij hoog loon, omdat de minimumlonen in Nederland veel hoger liggen dan in Polen. Verder is ook het arbeidsmoraal van Polen positiever dan die van Nederlanders. Polen vinden dat hun individuele prestatie daadwerkelijk bijdraagt aan het productieproces. Zij voelen zich verantwoordelijk voor alles wat zij doen binnen dit proces. Deze twee punten, het arbeidsmoraal en de arbeidsmentaliteit, zorgen ervoor dat de arbeidsproductiviteit van Polen tot wel 34% hoger is dan die van Nederlanders. Ook is het ziekteverzuim van Polen stukken lager en zijn ze vrijwel altijd op tijd. De voornaamste reden hiervoor is de sociale controle van de Polen onderling. Daar waar ze bij elkaar in grote complexen wonen, houden ze elkaar in de gaten of gaan ze gezamenlijk aan het werk. Strakke onderlinge sociale controle heeft als gevolg dat de Polen niet zomaar thuisblijven en altijd op tijd zijn (Anker, 2006). De kosten voor Poolse werknemers verschillen niet veel met de kosten voor Nederlandse werknemers. Het enige waar in dit kan verschillen is dat veel Polen werken voor het minimumloon daar waar Nederlanders veelal iets meer dan het minimumloon verdienen. Ook de afdrachten zijn voor iedere werknemers, Pools of Nederlands, gelijk. Als er gekeken wordt naar de eerder genoemde verschillende constructies voor Polen om in Nederland aan het werk te gaan, is het wel zo dat wanneer een Pools uitzendbureau een Poolse werknemer in Nederland aan het werk zet, hij de afdrachten voor bijvoorbeeld belasting en verzekering in Polen af moet dragen. De afdrachten in Polen zijn wel lager dan in Nederland, waardoor er op deze manier wel een positief kostenverschil op kan treden. Maar wanneer een Nederlands uitzendbureau met Polen werkt, zit er weinig verschil in de prijs.

___________________________________________________________________________ 19

Bachelorscriptie


Het grootste voordeel van Poolse werknemers is dus de prijs-kwaliteitverhouding. Polen werken harder voor hetzelfde geld. Voor werkgevers lijken Polen dus uitstekende werknemers. Maar Poolse werknemers hebben ook een aantal nadelen. In de volgende paragraaf wordt hier verder op ingegaan.

§ 3.3.2 Nadelen van de Poolse werknemer Natuurlijk zijn er ook nadelen verbonden aan het inlenen van Pools personeel. Het grootste probleem is de taal (Klaver et al., 2005). Bijna alle Polen die hier komen om te werken spreken geen woord Nederlands. Daarom is het voor werkgevers moeilijk om uit te leggen wat er precies gedaan moet worden. Gelukkig spreken veel Polen met Duits en/of Engels, maar het blijft een barrière. Een werknemer die met niemand binnen het bedrijf een normaal gesprek kan voeren en met niemand contact kan leggen is voor werkgevers lastig. Hieruit voort komt een volgend probleem, en dat is de betrouwbaarheid. Een werkgever weet niet wat er in het hoofd van zijn Poolse werknemer om gaat. Een goede band kan niet gecreëerd worden, waardoor ook de vertrouwensband ontbreekt. Dit kan voor de werkgever een reden zijn om deze Polen extra in de gaten te houden. Maar extra monitoring gaat gepaard met extra kosten. Dit is voor de werkgever uiteraard geen ideale situatie. Als derde en laatste probleem komt om de hoek kijken op het moment dat de Poolse werknemers tijdelijk geen werk hebben. Daar gekeken wordt naar het uitzenden van Poolse werknemers via een uitzendbureau kan het voor komen dat er tijdelijk geen ruimte is voor de uitzendkracht. Dus ook voor de Poolse uitzendkracht. In dat geval zit zo’n Pool alleen in Nederland en slaat geregeld de verveling toe. In dat geval vallen veel Polen terug op drank en drugs (Anker, 2006). Uiteraard heeft dit na verloop van tijd ook effect op de prestaties van de Poolse werknemer op het moment dat er wel weer werk voor hem is. Zijn arbeidsproductiviteit zal afnemen. En op het moment dat de arbeidsproductiviteit van een Poolse werknemer gelijk is aan dat van een Nederlandse werknemer, zullen werknemers, vanwege de taalbarrière toch kiezen voor de Nederlandse werknemers.

Uitzendbureaus werken uiteindelijk met Polen, omdat deze in grote getale aanwezig zijn, hard werken en bereid zijn het werk te doen, wat Nederlanders laten liggen. De grootste nadeel van de taalbarrière is op te vangen, doordat de werknemers van het uitzendbureau zelf de taal wel spreken en kunnen communiceren met de uitzendkrachten. Er komt dus het een en ander bij kijken, maar dan zijn er ook voldoende voordelen te behalen.

___________________________________________________________________________ 20

Bachelorscriptie

Hoofdstuk 4:


Uitzendbureaus

Uitzendbureaus verlenen een dienst voor organisaties door geschikt personeel te leveren op het moment dat dit voor de werkgever nodig is. Zij hebben dus een bestand met gegevens van mensen die op zoek zijn naar een baan, en wanneer een vacature open komt stelt het uitzendbureau zich op als bemiddelaar tussen de werkgever en de werknemer. Op deze manier zijn de werkgevers snel aan geschikt personeel geholpen en werknemers snel aan een geschikte baan. De banen die aangeboden worden kunnen voor een korte, maar ook voor een lange periode zijn. Het uitzendbureau rekent de kosten voor het werven en selecteren door in een tarief aan de klant. De klant, de werkgever dus, betaald het uitzendbureau en het uitzendbureau zorgt ervoor dat de werknemers zijn loon krijgt. De vier hoofdkenmerken van HRM representeren dus de kernactiviteiten van een uitzendbureau. Alleen het monitoren van de werknemers gebeurt door de werkgever en niet door het uitzendbureau, omdat deze de hele dag werken met de betrokken werknemer. Maar alle vier de aspecten komen voor tijden het proces van uitzenden van personeel.

§ 4.1 Landelijke en regionale uitzendbureaus Dit onderzoek spitst zich dus toe op het uitzenden van Poolse werknemers door Nederlandse uitzendbureaus. In Nederland zijn er een groot aantal uitzendbureaus. Naast een aantal landelijk uitzendorganisaties (Start Uitzendbureau, Randstad Uitzendbureau, Adecco, etc.) zijn er ook een groot aantal regionale uitzendbureaus of gespecialiseerde uitzendbureaus. Daar gespecialiseerde uitzendbureaus veelal ook regionaal werken, wordt er in dit onderzoek alleen onderscheidt gemaakt tussen de grote, landelijke, uitzendbureaus en de kleinere, regionale uitzendbureaus. Op de volgende bladzijde zijn schematisch de grootste verschillen weer gegeven.

___________________________________________________________________________ 21

Bachelorscriptie


Figuur 12: Voor en Nadelen voor klanten van landelijke en regionale uitzendorganisaties (Anker, 2006)

Landelijke Uitzendorganisaties Voordelen

•

Sneller ingangen bij grote

Regionale Uitzendorganisaties • •

(landelijke) klanten •

Meer indivuduele contacten Lopen veelal stapje harder

Grote naamsbekendheid •

(extra service) •

Grote back-up met •

uitzendkrachten •

Meer overzicht

Veelal lagere tarieven

Uitstekend

automatiseringsproces •

Nadelen

Zeer bureaucratisch •

•

•

Moeten voor iedereen harder lopen

Top-Down •

Log en traag (voornamelijk

Minder grote back- up

door bureacratie) •

Veelal hogere tarieven

Kijkend naar bovenstaand figuur valt op dat er een duidelijke keuze gemaakt kan worden voor het ene dan wel het andere alternatief. Een landelijk uitzendbureau heeft een zeer groot bestand met kandidaten, waardoor de werkgever min of meer de garantie heeft dat zij een goede kandidaat krijgen om de vacature op te vullen. Maar omdat de grote uitzendorganisaties top-down werken en het zeer bureaucratisch is, is het lastig om direct op bepaalde opdrachten in te springen. Aangezien landelijke uitzendorganisaties veel aan marketing doen en een groot reclame budget hebben, is ook het tarief hoog, zodat er wel voldoende inkomsten gegenereerd worden (www.start.nl). Een werkgever kiest dus voor een duurder uitzendbureau met de garantie dat hij binnen aanzienlijke tijd een geschikte kandidaat krijgt. Regionale uitzendbureaus werken anders. Zij hebben geen enorme back-up met werknemers en zij hebben geen grote bedragen geld voor reclamecampagnes. Regionale uitzendbureaus

moeten

het

voornamelijk

hebben

van

(extra)

service.

Regionale

uitzendbureaus kennen de regio waarin zij actief zijn zeer goed en hebben vaak persoonlijke contacten met klanten en uitzendkrachten. Veelal zijn het ook regionale klanten en kleine bedrijven. Er kan snel worden ingesprongen op verzoeken van klanten, alleen het kan voorkomen dat een bepaalde vacature niet ingevuld kan worden. Een werkgever kiest in deze ___________________________________________________________________________ 22

Bachelorscriptie


situatie dus voor een goedkoper uitzendbureau, met de garantie dat ze goede service genieten (bijvoorbeeld het brengen en halen van uitzendkrachten en een 24uurs service (www.zebrauitzend.nl)) maar met het risico dat er geen geschikte kandidaat is.

§ 4.2 Polen bij landelijke en regionale uitzendbureaus De bekende, landelijke uitzendorganisaties werken vrijwel allemaal met Polen. Sommige hebben zelfs een apart onderdeel speciaal voor Poolse uitzendkrachten. Na telefonisch contact met onderstaande organisaties is het volgend schema weer te geven:

Figuur 13: Polen bij landelijke uitzendorganisaties Naam

Adecco

Manpower

Randstad

Start

TempoTeam

Ja,

Nee

Ja,

Ja,

Ja,

onder de

onder de

onder de

onder de

naam

naam

naam Start

naam

Adecco

Randstad -

TempoTeam

Polen

EU-Flex

Uitzendorganisatie Polen?

Naast deze grote uitzendorganisaties zijn er natuurlijk ook uitzendorganisaties die zich puur en alleen op Polen richten, zoals het eerder besproken Otto Uitzend Kracht. Deze organisaties werken onder hun eigen naam, omdat het uitzenden van Poolse werknemers hun core business is. Regionale uitzendbureaus werken niet speciaal met Poolse werknemers (Anker, 2006). Als Polen hierheen komen, zullen zij in eerste instantie kiezen voor een groot uitzendbureau, omdat zij denken daar meer kans te maken. Kleine, regionale uitzendorganisaties krijgen dus niet veel te maken met Poolse werknemers. Omdat kleine uitzendbureaus meer service moeten verlenen om de concurrentie aan te kunnen gaan met grote uitzendbureaus, is het voor kleine organisaties ook geen must om met Polen te gaan werken. Anker (2006) zegt ook dat mocht een kleine uitzendonderneming met Polen gaan werken, dan moet er een apart onderdeel binnen de organisatie komen, zodat de klanten zelf een duidelijke keuze kunnen maken.

___________________________________________________________________________ 23

Bachelorscriptie

Hoofdstuk 5


HRM aspecten bij het uitzenden van Poolse werknemers

De vier belangrijkste aspecten van HRM, zoals eerder besproken, vinden we dus terug in de core businesses van een uitzendbureau. Maar of een uitzendbureau nu wel of niet met Polen werkt maakt een verschil voor de invulling van deze core businesses. Als eerste kijkend naar identify and recruit komt het eerste verschil naar boven. Als we kijken naar een regionaal uitzendbureau zal deze, vanwege het feit dat deze organisatie voornamelijk klanten in de regio bediend, op zoek zijn naar uitzendkrachten uit de regio. Een landelijk uitzendbureau daarentegen kijkt verder dan de regio en, ook omdat hij veel grote, landelijke klanten bediend, zoekt uitzendkrachten door het gehele land. Uitzendbureaus die met Polen omgaan kijken zelfs verder dan de landgrenzen, en rekruteren personeel in Duitsland en Polen. Ability and confidence wordt bij de verschillende organisaties ook anders ingevuld. Bij regionale uitzendbureaus is het persoonlijke contact erg belangrijk, en bij landelijke uitzendbureaus is het meer zakelijk en kil. Persoonlijk contact is er alleen op de momenten dat het moet. Bij uitzendbureaus die met Poolse uitzendkrachten werken gaat dit aspect direct op, op het moment dat Polen door een uitzendbureau de kans gegeven wordt om te werken. Zij zijn het uitzendbureau dankbaar, en daar doen ze graag iets voor terug. De mogelijkheden die ze gegeven worden pakken ze met beide handen aan. Aan de andere kant kan dit aspect ook verkeerd uitpakken. Het opbouwen van een vertrouwensband is namelijk moeilijker als de taal niet gesproken wordt. Uiteraard zijn er binnen de uitzendorganisatie voldoende mensen die de taal spreken, maar bij de werkgever waar de uitzendkracht uiteindelijk aan het werk gaat, hoeft dit niet het geval te zijn. Het volgende aspect, monitor, krijgt ook verschillende invullingen. Kleine uitzendbureaus hebben veelal persoonlijk contact met zowel werkgever als uitzendkracht. Die vertrouwensbasis is snel gelegd en daar bouwt met ook op voort. Door de extra service die kleine uitzendorganisaties moeten leveren kan het ook zo zijn dat ze de uitzendkrachten persoonlijk afleveren op de werkvloer, of dat ze persoonlijk langsgaan om te controleren of de uitzendkracht er daadwerkelijk is. Bij grote uitzendbureaus is dit iets minder het geval. Het gehele bedrijfsproces verloop daar veel zakelijker (Anker, 2006) en daarom is de controle vanuit het uitzendbureau zelf minder. Er is ook voldoende back-up om eventuele tekortkomingen te doen verhelpen. Bij uitzendbureaus die Polen uitzenden, zoals Otto Uitzend Kracht, is de controle tweeledig. Aangezien de Polen bij elkaar wonen controleren ze elkaar. Maar omdat ze hier niet bekend zijn, zorgt zo’n uitzendorganisatie vaak voor vervoer,

___________________________________________________________________________ 24

Bachelorscriptie


waardoor de uitzendkrachten altijd op tijd op hun werk verschijnen. Service en controle worden hier dus uitstekend met elkaar verweven. Als laatste reward onder de loep nemend, valt op dat daar niet veel verschil in zit. De uitzendkracht krijgt zijn of haar loon uitbetaald door het uitzendbureau en deze organisatie krijgt van de werkgever een tarief uitbetaald. In dat tarief zit uiteraard het uurloon van de uitzendkracht en aanvullende kosten voor bepaalde afdrachten en uiteraard een winstpercentage. In een tabel ziet dat er als volgt uit:

Figuur 12: HRM en Uitzenden

Soort Uitzendbureau Regionaal

Landelijk

Gespecialiseerd in Polen

HRM Aspect Identify and recruit

Regionaal

Landelijk

Buitenland

Ability and confidence Persoonlijk

Zakelijk

Moeilijk

Monitor

Persoonlijk

Zakelijk

Uitstekend

Reward

Standaard

Standaard

Standaard

___________________________________________________________________________ 25

Bachelorscriptie


Samenvatting, conclusie en aanbevelingen HRM, Poolse arbeidsmigratie en Uitzendbureaus. Kijkend naar het onderzoek zoals hierboven beschreven zijn er wel degelijk mogelijkheden voor uitzendbureaus om meer omzet te genereren door de inzet van Poolse werknemers. Maar het is duidelijk dat in Nederland de markt voor uitzendorganisaties vrij druk bezet is. Uitzendbureaus specialiseren zich steeds meer en ook de markt voor uitzendbureaus die werken met Polen zit al voor een groot gedeelte vol. Bestaande bedrijven hebben een goede naam opgebouwd en weten hoe er om gegaan moet worden met regels en wetten omtrent vrij verkeer van goederen en diensten. De combinatie HRM, Poolse arbeidsmigratie en Uitzendbureaus is wel een zeer goede combinatie. Aan de hand van de bevindingen tijdens mijn onderzoek kan onderstaand model worden opgesteld als het gaat om deze combinatie.

Identify and Recruit

Ability and Confidence

(Monitor)

Reward

UITZEND ORGANISATIES Nederlands Personeel

Pools Personeel Landelijke Uitzendbureaus Regionale Uitzendbureaus

Gespecialiseerde Uitzendbureaus

Figuur 9: Samenvatting Onderzoek

___________________________________________________________________________ 26

Bachelorscriptie


Als er dus gekeken wordt naar HRM, Poolse arbeidsmigratie en uitzendbureaus, valt dus op dat de kernactiviteiten van een uitzendbureau eigenlijk niets anders is dan pure HRM bedrijven. De hoofdaspecten van HRM beschrijven namelijk de corebusiness van een uitzendbureau. Verder valt op dat niet veel regionale uitzendbureaus met Polen werken. Landelijke uitzendbureaus doen dit iets vaker, al dan niet als een apart onderdeel binnen de organisatie. Maar uitzendbureaus gespecialiseerd in Pools personeel zijn de grote winstpakkers op dit gebied. Zij weten alles van regel en wetten omtrent dit onderwerp, hebben onderdak voor de Polen die voor hen werken (wat weer sociale controle oplevert) en hebben in de loop van de tijd een uitstekende naam opgebouwd. De winst wordt uiteindelijk gepakt op het invullen van vacatures waar Nederlanders niet op zitten te wachten. Vuil en zwaar werk, vaak ongeschoold en tegen minimumloon wordt steeds vaker opgeknapt door Poolse werknemers. Zij werken harder dan Nederlanders en hebben een positievere arbeidsmentaliteit. Daarom is het uitzenden van Poolse werknemers lucratief. Als je als uitzendbureau goed weet om te gaan met wetten en regels en er voor zorgt dat de sterke punten van Pools personeel zo blijven, en ze niet verveeld raken, zodat ze aan de drank of drugs gaan, dan zijn er werkgevers voldoende die werkzaamheden hebben, die de Polen uitstekend zouden kunnen doen.

___________________________________________________________________________ 27

Bachelorscriptie


Literatuurlijst Anker, J. (2006). Open interview met dhr. J. Anker. 3 juli 2006 te Beverwijk.

Beek, H.M., ter, Mevissen, J.W.M., Mur, J., Pool, C., Centrum voor Migratierecht (KUN) (2005). Poolshoogte. Onderzoek naar juridische constructies en kostenvoordelen bij het inzetten van Poolse arbeidskrachten in drie sectoren. Den Haag, Raad voor Werk en Inkomen (RWI).

Beer, M., Spector, B.A., Lawrence, P.R., Mills, Q. & Walton, R.E. (1984). Managing Human Assets. The Free Press.

Belastingdienst (2006). Homepage: (www.belastingdienst.nl) 2006.

Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) (2006). Homepage: www.cbs.nl. 28 juni 2006.

Fombrum et al. (1984). Strategic Human Resource Management. John Wiley & Sons Inc.

Keenoy, T. (1999). HRM as a hologram: a polemic. Journal of Management Studies, 36,(1), 1-23.

Klaver, J., Mevissen, J.W.M., Odé, A.W.M. (2005). Etnische minderheden op het arbeidsmarkt. Beelden en feiten, belemmeringen en oplossingen. Eindrapport. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek.

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (MinSZW) (2006). Homepage: www.minszw.nl. 28 juni 2006.

Otto (2006). Homepage: (www.ottowerkt.nl), 3 juli 2006.

Paauwe, J., & Boselie, J.P.P.E.F. (2005). HRM and performance: What's next? Human Resource Management Journal, 15, (4), 68-83.

___________________________________________________________________________ 28

Bachelorscriptie


Pool, C. (2003). Hedendaagse migratie van Polen naar Nederland. Justitiële verkenningen, 29,(4), 63 – 80 Price, A. (2004). Human Resource Management in a Business Context, 2nd edition. London: Thompson Learning.

Start (2006). Homepage: (www.start.nl), 4 juli 2006.

Universiteit van Tilburg (2006). Zwoegende Pool stuwt productie op. Financiële Telegraaf, 15 maart 2006.

Van Dale (2006). Homepage: www.vandale.nl. 28 juni 2006

___________________________________________________________________________ 29

HRM en ARBEIDSMIGRATIE

Recommend Documents