Sociaal ondernemen en HRM

Sociaal ondernemen en HRM Kansen en knelpunten

@AstridCoates @WimVanOpstal EMK vormingsaanbod 16 oktober 2013

 Proces  HRM: back to basics  Verandermanagement en HRM  Werken buiten de vzw

 Werken met kansengroepen  Vrijwilligersmanagement  Opdracht

Realisatie

Idee Kennisgerichte sessie

Ervaringsgerichte sessie

 Sociaal ondernemen  maatschappelijke meerwaardecreatie

 door de productie van goederen en diensten

 Sociaal ondernemer  sterke ondernemingszin t.b.v. maatschappelijke meerwaardecreatie  met kennis van managementmethoden

 Human Resources Management  Beheren aansturen van het menselijk kapitaal

 Personeelsbeleid in enge zin (recrutering, selectie, payroll, etc.)  Vraagstukken van arbeid en organisatie in de ruime zin

 Human Resources Management  Het Michigan matching-model

Beloning Selectie

Prestatie

Beoordeling Ontwikkeling

 Enkele marktfalingen…  Principal - Agent probleem 

Asymmetrische informatie



Screening



Signaling



Moral Hazard

 Impact van marktfalingen op HRM  Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie?

Beloning Selectie

Prestatie


 Enkele marktfalingen…  Hold-up probleem 

Zorgontvanger  organisatie



Medewerker  organisatie



Organisatie  medewerker


Beloning Selectie

Prestatie


 Enkele marktfalingen…  Externe effecten 

Individuele kosten/baten  maatschappelijke kosten/baten



Negatieve externe effecten



Positieve externe effecten


Beloning Selectie

Prestatie


IJsbergmodel van competenties Leerbaarheid

Vakkennis en vaardigheden Breed toepasbare functievaardigheden

Waarden, normen en persoonlijkheid

Zelfconceptie en motieven

Belang

 Competentiemanagement  Selecteren van competenties

 Meten van competenties  Scoren van competenties  Ontwikkelen van competenties

 Waarderende benadering (Appreciative Inquiry)

 Veel voorkomende beoordelingseffecten  Het halo-effect  Het horn-effect  Het contrast-effect  Het eerste-indrukeffect (‘primacy effect’)  De mildheidstendens (‘leniency’)  De strengheidstendens (‘severity’)  Centrale tendentie  Projectie (klooneffect)  Stereotypering

 Vier managementrollen voor HR Strategische focus Management van strategisch HR

Management van transformatie en verandering

Mensen

Processen Management van bedrijfsinfrastructuur

Management van medewerkers

Operationele focus

 Vier managementrollen voor HR  Management van strategische HR  Strategieën uitwerken  “Strategische partner”  HR- en organisatiestrategie op elkaar afstemmen (organisatieanalyse)

 Management van de bedrijfsinfrastructuur  Een efficiënte administratie uitbouwen

 “Administratieve expert”  Re-engineering van processen: “gedeelde diensten”

 Vier managementrollen voor HR  Management van de medewerkers  Betrokkenheid en bekwaamheid verhogen  “Verdediger van medewerkers”  Luisteren naar werknemers: welke middelen hebben zij nodig?

 Management van transformatie en verandering  Nieuwe organisatievormen uitbouwen  “Change agent”  Zorgen voor de nodige capaciteit voor verandering

 Basiskeuzes bij een veranderprogramma 

Verbeteren versus vernieuwen



Het tempo



Het object (of domein) van verandering



De speelruimte in een programma



De mate van participatie



Opleiding



Het aangrijpingspunt van de verandering

 De fasering van organisatieverandering 1. Belichten 2. Richten 3. Inrichten 4. Verrichten

 De fasering van organisatieverandering 1. Belichten 

Diagnose van problemen en knelpunten



Beeldvorming toekomstige richting



Stuurgroep



Kritieke succesfactoren 

Her- en erkenning van de problematiek en de ernst van de situatie bij de betrokkenen



Integrale diagnose (oorzaak-gevolg)



Brede oriëntatie op mogelijke richtingen



Collectief delen van de analyse met de organisatie

 De fasering van organisatieverandering 2. Richten 

Strategische herbezinning (missie, visie, doelen, strategie)



Kloofanalyse




Draagvlakontwikkeling voor de verandering



Visie en doelstellingen: bekend, begrepen en doorleefd



Veranderprogramma met concrete stappen



Voldoende veranderingsvermogen aanwezig

 De fasering van organisatieverandering 3. Inrichten 

Herontwerpen van de organisatie




Betrokkenheid van de belanghebbenden



Proceseigenaar



Bestaande ineffectieve machtsstructuren doorbreken



Resultaat moet zichtbaar zijn binnen afzienbare tijd

 De fasering van organisatieverandering 4. Verrichten 

Invoeringsfase




Voldoende daadkracht



Prioriteiten stellen i.f.v werkbare veranderingen



Ruimte voor bijstellingen



Voortgangsmetingen

 Cultuurbeïnvloeding  Strategische noodzaak  Voorbeeldfunctie management  Belang van opleiding en training

 Sociaal ondernemen  Maatschappelijke meerwaardecreatie…  … door de productie van goederen en diensten

 Evolutie: werken buiten de vzw?

Rechtstreekse tewerkstelling = arbeidsovereenkomst  Gezag: ondergeschikt verband  WN: presteert arbeid  onbezoldigde arbeid: vrijwilligerswerk

Onrechtstreekse tewerkstelling  Iemand toch onder gezag tewerkstellen  Zonder arbeidsOEK tussen de twee voornaamste actoren  Toegelaten terbeschikkingstelling en uitzendarbeid

 Terbeschikkingstelling  Driehoeksverhouding: WG – WN – uitlenen aan een gebruiker  Gebruiker: oefent enig deel van het werkgeversgezag uit  In principe verboden (art. 31 §1 Wet Terbeschikkingstelling)

 Toegelaten terbeschikkingstelling 1. Naleven verplichtingen

m.b.t welzijn op het werk en instructies in uitvoering van de OEK (arbeids- en rusttijden, uitvoering overeengekomen werk)

 Geen uiting van uitoefening WG gezag  Bv. Gedetacheerde WN presteert arbeid bij klant WG

 Toegelaten terbeschikkingstelling 2. Uitzonderlijk, voor beperkte tijd  Akkoord tussen gebruiker - vakbondsafvaardiging/WN org. PC  Voorafgaande toestemming Administratie Toezicht Sociale Wetten

3. Samenwerking  Tussen ondernemingen van eenzelfde econ. en fin. entiteit  Kortstondige uitvoering van gespecialiseerde opdrachten die een bijzondere beroepsbekwaamheid vereisen Admin. Toezicht Sociale Wetten minstens 24u op voorhand verwittigen

 Terbeschikkingstelling: aandachtspunten  Voorwaarden + duur TBS: geschrift  Ondertekend door WG, WN en gebruiker  Voor het begin van de uitvoering  Tenzij stilzwijgende toestemming gewoonte is in bedrijfstak

 ArbeidsOEK WG-WN blijft bestaan!  Gebruiker:  Wetgeving m.b.t bescherming van de arbeid (plaats van werk)

 WG + Gebruiker: samen hoofdelijk aansprakelijk  Betaling verschuldigde bijdragen SZ, lonen, vergoedingen, voordelen

 Onregelmatige terbeschikkingstelling?  Nietigheid van de TBS overeenkomst  WN en WG geacht rechtstreeks verbonden te zijn door een ArbeidsOEK voor onbepaalde tijd vanaf het begin van de uitvoering  WN kan arbeidsOEK beëindigen zonder opzeggingstermijn of –vergoeding  Gebruiker en WG hoofdelijk aansprakelijk voor betaling van sociale bijdragen, lonen, vergoedingen en voordelen uit (nieuwe) arbeidsOEK  Misdrijf: strafrechtelijke vervolging en strafsancties

 Sociaal ondernemen  Maatschappelijke meerwaardecreatie…  … met de juiste mix aan middelen  Tewerkstelling kansengroepen?

 Tendensen  Hervorming sociale economie  Maatwerkdecreet  Exit BW / SW / Invoegbedrijven  Maatwerkbedrijven  Maatwerkafdelingen

 Lokale diensteneconomie  Aanvullend dienstenaanbod  Klaverbladfinanciering

 Rugzakprincipe  Persoonlijke Ontwikkelingsplannen  Doorstroom

 Tendensen  Regionalisering arbeidsmarktbeleid  SINE / Activa / Doorstroomprogramma  Art. 60 §7 en art. 61  Dienstencheques  PWA

 Impact op bestaande instrumenten op Vlaams niveau  IBO, VOP, WEP, …

 Overzicht: www.aandeslag.be

“Als je mensen op hun passie weet aan te spreken,

…zijn ze als vanzelf betrokken … …en hoef je nooit meer op zoek naar vrijwilligers.” Willem-Jan de Gast (MOVISIE)

 HRM voor vrijwilligers in 7 vragen 1. Welke taken en functies voeren vrijwilligers uit? 2. Hoe ze aantrekken, rekruteren en selecteren? 3. Hoe ze aansturen in de dagelijkse operationele werking? 4. Welke vorming en opleiding hebben ze nodig? 5. Hoe vrijwilligers evalueren? 6. Hoe ze motiveren en betrokken houden bij de missie? 7. Hoe vrijwilligers aansturen in de AV / RVB?

 Ook hier… Beloning Selectie

Prestatie


 Aan de slag…  Bereid twee voor uit… 

Verandermanagement en HRM: kansen en knelpunten



Werken buiten de vzw: kansen en knelpunten



Werken met kansengroepen: kansen en knelpunten



Vrijwilligersmanagement: kansen en knelpunten

 Aandachtspunten 

Sjabloon (zie mail)



Te versturen naar: [email protected]



Deadline: 20/11



Volgende sessie: 2/12



Focus: intervisie



Belangrijk: heb empathie met je lezer

 Laperre, I. (2010), Waarderend werken met competentiemanagement. In: Handboek Management in de sociale economie. Brussel: politeia.  Lievens, F. (2008), Handboek Human Resource Management. Back to Basics. Leuven: Lannoo Campus  Mertens, S. (2010), La gestion des entreprises sociales. Liège: Edipro.  Van Hootegem, G., van Amelsvoort, P., Van Beek, G. & Huys, R. (2008), Anders organiseren & beter werken. Handboek sociale innovatie en verandermanagement. Leuven: Acco.

Sociaal ondernemen en HRM

Recommend Documents