Finance: management
Supply chain management wordt, door onder meer globalisering, druk op voorraden en steeds hogere eisen op het gebied van milieu, veiligheid en kwaliteit, een steeds belangrijker bedrijfsonderdeel. En dus ook een onderdeel waarop financieel nogal wat verbeterd kan worden. Maar hoe pak je dat aan? Een supply chain officer in de boardroom is niet per definitie een garantie tot succes. ‘Laat financiële mensen en supply chain mensen eerst dezelfde taal leren spreken.’ Door Babylonische spraakverwarringen te voorkomen kan er aan een toren van Babel worden gebouwd die niet instort. Door Jaap van Sandijk
‘Supply chain onnodige kostenpost’ Supply chain en finance moeten elkaar beter leren begrijpen
V S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 1 2 0 07
42
eel bedrijfsbestuurders denken nog steeds dat supply chain zich uitsluitend richt op voorraadbeheer en goederenvervoer. Dat is de althans de praktijkervaring van de Italiaan Enrico Camerinelli, die als onafhankelijk supply chain-analist al heel wat bedrijven van binnen heeft gezien. En daar ligt de kiem van het probleem tussen finance en supply chain, stelt de analist vast. ‘Bestuurders zeggen vaak tegen supply chain management: regelen jullie nou de logistiek, dan bemoeien wij ons met de financiering daarvan. Er is een enorme kloof tussen supply chain en finance binnen bedrijven.’ Zolang supply chain zich blijft richten op het operationele niveau, beschouwt het finance niet als zijn business, aldus Camerinelli, en wordt die kloof in stand gehouden. ‘De chief financial officer, de CFO, spreekt eenvoudigweg een andere
taal dan supply chain. Belangrijke taak van een CFO is het verlagen van de kosten van het werkkapitaal. Maar als hij met die boodschap aankomt bij supply chain, weten ze niet wat hij bedoelt. Daar wordt eigenlijk alleen maar gefocust op voorraadkosten.’ Supply chain staat, als het aankomt op financiële bedrijfsvoering, te veel op een eiland en moet veel meer bij die financiële bedrijfsvoering worden betrokken, vindt Camerinelli: ‘Een supply chain manager moet op zijn minst een balans en een resultatenrekening kunnen lezen, zodat hij een relatie kan leggen tussen zijn dagelijkse werk en de belangrijkste financiële indicatoren van het bedrijf.’ Kortom: supply chain en finance moeten elkaar beter leren begrijpen. Dat is een nuttige constatering, maar hoe pak je zoiets aan? ‘Je moet opvoeden: léér je supply chain managers de finan-
ciële taal begrijpen’, adviseert Camerinelli, die seminars en workshops op dit gebied organiseert voor supply chain en inkoopmanagers. ‘Ze hoeven echt geen financieel expert te worden – als ze maar de basisprincipes begrijpen.’ Dat “heropvoeden” doe je echter niet zomaar, waarschuwt de analist. ‘Het vereist verandermanagement. Deutsche Post en Fedex hebben dat goed aangepakt: daar hebben managers van Operations en Manufacturing enkele maanden gewisseld met collega’s van Finance. Als je dergelijke vormen van “cross education” goed begeleidt, boek je goede resultaten. Je moet voor zo’n traject echter wel minimaal een jaar uittrekken.’
Business rules Van de analist naar de ervaringsdeskundige. Peter Devos, supply chain manager bij het Amerikaanse chemiebedrijf
1 1 2 0 07
Illustratie: Erik Kriek
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
43
De opmars van SCOR Supply chain-analist Enrico Camerinelli is ervan overtuigd: in de supply chain wordt veel te veel geld verspild, doordat vooral voorraden veel te groot worden gehouden en de interne processen te inefficiënt zijn. Een goede manier om die verspilling te lijf te gaan, is door te werken met het SCOR (Supply Chain Operations Reference)-model. De Italiaanse onafhankelijk supply chain-analist is tevens European Supply Chain Council Director van de Supply Chain Council, een non-profitorganisatie van samenwerkende bedrijven om supply chain management op een hoger niveau te brengen. In die hoedanigheid promoot hij het door de Supply Chain Council ontwikkelde SCOR-model: een platform dat dient als hulpmiddel om processen in kaart brengt en transparantie te brengen in de organisatie. ‘De Supply Chain Council, waarbij ruim achthonderd bedrijven zijn aangesloten, beschikt inmiddels over vierhonderd best practices die de impact van het SCOR-model op de resultatenrekening en de balans aantonen.’ Het SCOR-model is een geüniformeerd model voor
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 1 2 0 07
44
Monsanto, producent van onder meer de onkruidverdelger Roundup en landbouwzaden, erkent de geïsoleerde positie van supply chain management binnen het bedrijf en de negatieve financiële gevolgen daarvan. ‘We moeten af van het puur logistieke, operationele kosten-denken door ons meer te richten naar de waarde voor de eindklant. Daarom hebben wij in 2000 een geïntegreerd model opgezet waarin de hele keten, van aankoop tot en met de levering bij de klant, inzichtelijk wordt gemaakt. Hadden we eerst nog een geïsoleerde logistieke organisatie, met een paar tentakels naar productie, nu denken en werken we uitsluitend in geïntegreerde businessprocessen.’ Dat is mogelijk, zegt Devos, omdat door ICT de bedrijfsvoering veel inzichtelijker is geworden. ‘Door de komst van ERPplatforms krijgen we veel gemakkelijker toegang tot gedetailleerde productie-, verkoop-, en financiële gegevens. Daarmee wordt de scope van de supply chain groter en de informatie transparanter. Daar moet je waarde uit zien te creëren.’
procesbeschrijving. Het model maakt het gebruikers mogelijk om de key performance indicators (KPI’s) van de supply chain vast te stellen. ‘In de nieuwe versie van het SCOR-platform, die begin 2008 uitkomt, wordt het ook mogelijk om die KPI’s te koppelen aan de financiële indicatoren van het bedrijf’, zegt Camerinelli. ‘SCOR groeit’, weet ook Peter Devos, supply chain manager bij het Amerikaanse chemiebedrijf Monsanto, dat het platform (nog) niet gebruikt. ‘We passen de SCOR process mapping nog niet toe, maar de SCOR-filosofie hebben we wel overgenomen’, vertelt hij. ‘Wij hebben sinds 2001 een eigen supply chain process-model dat veel weg heeft van SCOR. We brengen een hele keten, van aankoop tot en met aflevering bij de klant, in beeld. Ik denk overigens dat veel bedrijven de SCOR-principes toepassen zonder het te benoemen.’ SCOR zal volgens Devos aan belang toenemen binnen Monsanto: ‘Dat is nodig om het huidige Europese model verder te laten uitgroeien tot een meer gestandaardiseerd global supply chain model.’
Monsanto vertaalt de financiële strategie (Devos: ‘Die is heel belangrijk voor het sturen van je supply chain-processen’) in een aantal eenvoudige business rules. ‘Zo hebben we duidelijke targets gesteld op het gebied van days-on-hand: welke hoeveelheid van een bepaald product mag er op voorraad zijn? We brengen in kaart hoeveel producten we hebben, naar hoeveel klanten we verschepen en vragen ons voortdurend af of en in hoeverre dat ook nodig is. Die business rules worden op boardniveau vastgelegd en regelmatig geëvalueerd.’ De geïntegreerde aanpak gaat zo ver dat zelfs de term logistiek uit het woordenboek van Monsanto is geschrapt: door te spreken van business rules worden alle geledingen van het bedrijf direct betrokken bij de supply chain naar de klant. ‘Business rules is een neutrale term waar iedereen zich achter kan opstellen’, verklaart Devos. ‘Door te spreken van business rules zeg je simpelweg: dit is wat de business ons oplegt, en daar moet je de operationele focus leggen.’ En die werk-
Supply chain-analist Enrico Camerinelli.
wijze werpt vruchten af. ‘We hebben onze voorraad de laatste jaren met dertig procent weten terug te dringen zonder afbreuk te doen aan klantenservice.’
Van kost- naar winstgedreven Naast voorraadbeheer (days-on-hand) is de opbrengst per product voor Monsanto een belangrijke key performance indicator (KPI) voor efficiënt supply chain-beheer. ‘Niet de commerciële bruto opbrengst van een product is van belang, maar de effectieve netto opbrengst, na allocatie van alle voorraad- en distributiekosten. Daarmee focus je alleen op producten die commercieel waardig zijn voor je portfolio. Het kan namelijk zijn dat producten op financieel-commercieel niveau leuk lijken te verkopen, maar na die allocatie niets opbrengen, bijvoorbeeld omdat er veel in voorraad staan of de klant ver weg ligt van het productieapparaat. De marge die je dénkt te hebben, is er dan niet. Die producten moeten verdwijnen om de complexiteit in je supply chain te beheersen.’ En dat is
Illustratie: Erik Kriek
Bij Fedex hebben hebben managers van Operations en Manufacturing enkele maanden gewisseld met collega’s van Finance
supply chain van een louter kostgedreven bedrijfsonderdeel in een winstgedreven onderdeel. Vergeet niet dat er nog steeds veel sales forces zijn die producten verkopen die geen waarde opbrengen. Dat levert je geen geld op en veel tijdverlies.’
Financiële touwtjes in handen Maar wat verlangt de Monsanto-benadering van de interne organisatie? Een supply chain officer op bestuursniveau die ook de financiële touwtjes in handen heeft? ‘De KPI’s die wij gekozen hebben bepalen hoe de supply chain-processen
1 1 2 0 07
Derde KPI voor efficiënt supply chainbeheer is een goed zicht op slow moving stock, om te vermijden dat nieuwe producten worden gemaakt voordat de oude op zijn. ‘Ik weet het’, zegt Devos, ‘het is op zich niet vernieuwend om days-onhand- en slow moving stock-metingen te verrichten. Maar het vertalen van de bedrijfsresultaten vanuit de complexiteit van supply chain naar product- en klantwinstgevendheid: dat is wel vernieuwend.’ En wat die vertaling uiteindelijk oplevert? ‘Omdat je focust op producten die meerwaarde brengen, verandert de
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
een lastig proces: ‘Voor het uit de markt nemen van een oud product moet je tien keer zoveel werk verrichten als bij het in de markt zetten van een nieuw product. Ook bij deze KPI zie je het belang van de geïntegreerde business rules-benadering: zonder die benadering zou de commerciële organisatie met tegenargumenten komen als: we kunnen de klant toch niet teleurstellen! Het uit de handel halen van producten kun je dan ook niet alleen aan commerciële mensen overlaten, want die liggen niet wakker van oude rommel die je nog op voorraad hebt.’
45
Strakke en slimme ketenregie kan de supply chain veel geld opleveren, betoogt Heemskerk verlopen, zonder dat je daarvoor een supply chain-afgevaardigde in de board nodig hebt’, aldus Devos. ‘Trouwens: een CFO die een vertaalslag naar supply chain kan maken, is ook geen garantie voor succes. De discussie over het al of niet aan boord nemen van een supply chain officer in de bestuurskamer speelt nu al enkele jaren. Persoonlijk denk ik dat zoiets best kan, maar dan wel onder een aantal voorwaarden. Ten eerste moet het bedrijf de supply chain erkennen als een waarde en niet als een kostenpost, en ten tweede zou die bestuursfunctie in stappen gerealiseerd moeten worden. Laat financiële mensen en supply chain mensen eerst dezelfde taal leren spreken, laat ze gezamenlijk businessstrategieën uitlijnen.’ De meerwaarde daarvan is voor Devos overduidelijk: ‘Financiële mensen kijken maar al te vaak naar het verleden, naar wat op financieel bedrijfsvlak gerealiseerd is. Supply chain managers kijken per definitie naar de toekomst; zij houden zich bezig met de planning, het uitstaand orderboek en de forecasts. Als financiële managers en supply chain managers een gezamenlijk inzicht krijgen in de gegevensstructuur creëert dat een enorme meerwaarde. Dan kan je sales force zich eindelijk focussen op producten die ook voor je
aandeelhouders waarde opleveren.’ Marco Heemskerk, directeur van logistieke dienstverlener Van den Meerendonk, beaamt dat door een tekort aan communicatie tussen financieel management en supply chain management laatstgenoemd bedrijfsonderdeel financieel onder de maat presteert. ‘Wat wij vooral constateren is dat niet in alle gevallen optimaal wordt samengewerkt tussen de verschillende fases in de logistieke keten. Bedrijven concentreren zich qua kosten vaak op één onderdeel, in onze praktijk vaak de zeevrachttarieven. Maar hoewel ze op dat ene onderdeel slim denken te zijn, verliezen ze weer op andere onderdelen in de keten. Juist tússen die schakels valt veel te winnen.’ Heemskerk geeft aan waarom de fases binnen de keten niet goed op elkaar aansluiten: ‘Veel heeft te maken met het verwerken en invoeren van informatie. De winst ligt in het organiseren van een efficiëntere infrastructuur. Hoeveel bedrijven zijn er niet die hun import decentraal laten uitvoeren door de verschillende bv’s of zusterondernemingen? Door centrale sturing kun je veel geld verdienen.’ Hij voegt daaraan toe dat veel bedrijven ervoor kiezen om die verschillende schakels van logistieke keten ook apart uit te besteden.
Marco Heemskerk, directeur Van den Meerendonk: ‘Wat wij vooral constateren is dat niet in alle gevallen optimaal wordt samengewerkt tussen de verschillende fases in de logistieke keten. Juist tússen die schakels valt veel te winnen.’
Strakke en slimme ketenregie kan de supply chain daarom veel geld opleveren, betoogt Heemskerk. ‘Voor optimale financiering van je logistieke stromen heb je iemand nodig die over de muren heen kan kijken. Zoiets zou in de boar-
Missing link
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 1 2 0 07
46
Om waarde in een bedrijf te creëren door middel van de supply chain moet het gat tussen strategie en operationele businessprocessen worden gedicht, zegt Steven Serneels, managing partner van S&V Management Consultants. In dat gat gaat het om “de goede dingen doen”. ‘Als dat niet helder is, richt iedereen zich op zijn eigen gebied: de financiële manager hamert op voorraadreductie, de salesmanager op service, en ga zo maar door’, licht Serneels toe. Voordat een bedrijf zich stort op die operationele businessprocessen (“de dingen goed doen”) is daarom een tussenlaag nodig, betoogt Serneels, verwijzend naar het door S&V ontwikkelde waardemodel. Dit waardemodel wordt ondersteund door een tool: Equazion. Deze tool zorgt ervoor dat er duidelijke afspraken worden gemaakt en richtlijnen bepaald waarbinnen de processen kunnen uitgetekend worden. Serneels: ‘Je moet guidelines en policies vastleggen door middel van
een goede afweging tussen service, werkkapitaal en kosten, zodat niet alleen de supply chain manager, maar ook de marketing- en salesmanager en de CFO even goed weten welke keuze ze maken.’ Equazion (zie afbeeldingen) brengt zo bijvoorbeeld het volledige werkkapitaal en de integrale ‘cost-to-serve’ in kaart en optimaliseert het vervolgens. Of het creëren van die tussenlaag en het implementeren van die tool een lastig proces is? Serneels: ‘Het lastige ligt voornamelijk in het rond de tafel brengen van alle afdelingen. En samen keuzes maken die de waarde voor het gehele bedrijf maximaliseren. Dit gaat soms in tegen de targets die een individuele afdeling zich gesteld heeft. Equazion rekent die verschillende scenario’s integraal door. In het verleden was het verzamelen van de juiste data ook wel eens een zorgenkind. Gelukkig hebben we daar zoveel ervaring mee opgebouwd dat dit nu zelden of nooit meer een struikelblok vormt.’
droom moeten gebeuren, maar daar wordt men kennelijk onvoldoende getriggerd om dat ook daadwerkelijk te doen.’ Centralisering of uitbesteding aan een extern bedrijf die de volledige ketenregie over alle schakels uitvoert, is volgens hem de juiste oplossing. Maar daar wagen bedrijven zich niet zomaar aan. ‘Onderdelen als ICT en administratie worden heel gemakkelijk uitbesteed, maar het volledig uitbesteden van logistiek ligt heel gevoelig. Bedrijven hebben het gevoel dat ze geen grip meer op de zaak hebben als ze dat uitbesteden.’ Daarom vindt uitbesteding nog maar op beperkte schaal plaats en vooral op onderdelen, trade lanes of productgroepen. ‘Kennelijk is de tijd nog niet rijp voor integrale ketenregie’, concludeert Heemskerk.
Voetangels Een ander onderdeel van de supply chain waarmee financieel veel slimmer kan worden omgegaan, is de financiering van de goederen terwijl deze onderweg zijn, vervolgt Heemskerk. ‘Een onderdeel met veel voetangels en klemmen: wie neemt wanneer het eigendom van de goederen voor zijn verantwoording? Een kwestie die moet worden geregeld tussen drie partijen: de leverancier, de importeur en de geldverstrekker.’ Enrico Camerinelli
valt Heemskerk hierin bij. ‘Supply chain management moet veel meer betrokken worden bij de gesprekken met de bank. Grote banken bieden financiële diensten aan die erg supply chain-gericht zijn – dat heeft te maken met de globalisering en dus de toename van import en export. Banken praten echter met de financiële specialisten binnen het bedrijf en niet met supply chain management. Terwijl dat onderwerp juist op het vlak van supply chain ligt. Als supply chain meer betrokken zou worden bij financiën, zou het bedrijf de bank veel beter kunnen aangeven hoe de verschillende informatie- en goederenstromen in de onderneming verlopen en zou de samenwerking met de bank veel beter en economischer verlopen. Je weet dan veel beter welke financiering op welk moment nodig is en welke steun van de bank daarbij nodig is.‘ Maar of het nu gaat om een betere communicatie met de bank, om een betere afstemming tussen de onderlinge schakels binnen de logistieke keten, óf om het realiseren van een vertegenwoordiging van supply chain in de boardroom: alle aanbevelingen hebben ten minste één ding met elkaar gemeen. De muren in de onderneming moeten worden geslecht en de communicatie moet worden verbeterd. Zeker tussen
Peter Devos, supply chain manager bij het Amerikaanse chemiebedrijf Monsanto: ‘We moeten af van het puur logistieke, operationele kosten-denken door ons meer te richten naar de waarde voor de eindklant’
finance en supply chain. Volgens Enrico Camerinelli begint het besef langzaam door te dringen: ‘Omdat bedrijven steeds internationaler opereren, zien ze dat het steeds belangrijker wordt om efficiënt te werken.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 1 2 0 07
47
