Bouwbranche. Babyboomers. platform voor bedrijfsovername. bedrijven. participaties. franchises. Uitgebreide analyse van een bruisende branche

Brookz. platform voor bedrijfsovername

platform voor bedrijfsovername

+ ONDERZOEK Managers willen eigen baas zijn KREDIETCRISIS Gevolgen mkb vallen mee

Bouwbranche Uitgebreide analyse i d b h van een b bruisende branche

Babyboomers 100.000 ondernemers gaan binnenkort hun bedrijf verkopen 02

bedrijven. parti participaties. franchises.

NOVEMBER 2007 / € 9,95 / WWW.BROOKZ.NL NL

SEARCH Hoe vind ik een mooi bedrijf?

INHOUD

50 Bouwnijverheid

FOTO HANS HEUS/HH

Met 2007 als topjaar heeft de bouwbranche een enorme groeispurt gemaakt de laatste jaren. Strategische overnames zijn aan de orde van de dag. In onze Brookz Marktscan een uitgebreid onderzoek naar de trends, ontwikkelingen en prijzen die er worden betaald.

Op de cover Steven le Poole en Matthew Boatfield van Axon Digital Design gefotografeerd door Suzanne Karsters

38 Kredietcrisis?

58 Nebib

42 Babyboomers

66 De eerste 100 dagen

Wat zijn de gevolgen van de Amerikaanse hypotheekcrisis voor de Nederlandse overnamemarkt? Vooralsnog lijkt het mee te vallen. ‘Het ging allemaal te makkelijk. Ik verwacht nu een daling van 10 à 15 procent.’

Jarenlang hebben ze keihard gewerkt en een bedrijf opgebouwd. Maar vroeg of laat komt het moment van verkopen. Vier babyboomers de verkoop van hun bedrijf en de periode na de overdracht. ‘Ik kom nog iedere dag op de zaak.’

Sinds 1994 brengen Ben Lacor en Nils de Witte van Nebib investeerders en ondernemers bij elkaar. Investeerders moeten meer brengen dan geld alleen en ondernemers moeten meer vragen. ‘Het gaat om de lol.’

Het kabinet ging zijn eerste honderd dagen het land in. Een ondernemer wil natuurlijk direct zijn stempel drukken op zijn nieuwe bedrijf. Zeven tips voor de cruciale eerste honderd dagen.

november 2007 | brookz | 07

INHOUD

COLOFON

FOTO MICHEL MEES

15 mnd 15 Nieuws Dromen van een eigen zaak Groeiversneller Ondernemerstests Wat is uw bedrijf waard? Tip Movers & Shakers

20 Search Gutentag, koop een bedrijf in Duitsland

Brookz is een uitgave van C365 Business Media BV postbus 19 1399 ZG Muiderberg Uitgever/Hoofdredacteur Peter Rikhof Chef redactie Ben Kuiken Art Director Marjolein Rams

22 Ondernemen Curator bij Oil & Vinegar

24 Q & A Jan Lammers, A1GP

24

26 Waarderen Merknamen

28 Strategie

ILLUSTRATIE COVERMECHANICS

Exitscenario

30 Goodwill Nadine van Gennip

deals 34 Deal 01 Timo Terpstra & Paul van der Hulst, Peeze

36 Deal 02 Steven le Poole & Matthew Boatfield, Axon Digital Design

bazaar

FOTO JEROEN HOFMAN

28

71 De Opvolgersacademie 73 BOBB pagina 74 Verkocht Gerben Willems, Cycleon

76 Te koop Verkoopprofielen van bedrijven, participaties, franchises

second Life 82 Henk de Haan & Virgini Senden Emigreren naar Canada

elk nummer

74 08 | brookz | november 2007

08 11 32 64

Colofon Voorwoord Column matchmaker Expertpanel

Vormgeving Frölke/Rams Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Peter Brink, Covermechanics, Martin Dijkstra, Rob Hartgers, Jeroen Hofman, Suzanne Karsters, Claudia Korpádi, Ben Kuiken, Kim Lieuwen, Michel Mees, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Michiel Vijselaar, Pierre de Winter Marketing Tessa Smits Adverteren [email protected] Online Hagar Roijackers Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €129 (ex btw). Het magazine kost €9,95 in de losse verkoop. Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 8 weken voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar 0900 226 52 63 (€0,10 / minuut) of www.aboland. nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Druk Geers Offset, België Lithografie Djeeks ©2007 C365 Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

voorwoord UITGEVER

Geen excuus heeft u net een oude Volvo, een pak van Corneliani of Polar hartslagmeter gekocht, blijkt ineens de helft van uw omgeving in een oude Volvo te rijden, Corneliani te dragen of rondjes in het bos te lopen met een regelmatige blik op zijn Polar…

FOTO SIETSKE RAAIJMAKERS

U KENT DAT WEL:

In de psychologie noemen ze het selectieve perceptie, oftewel zien wat je wilt zien, en dat is nou precies wat me de laatste maanden is overkomen met Brookz. Sinds we ons als redactie het afgelopen jaar intensief hebben verdiept in het verschijnsel kopen en verkopen van bedrijven -en alles wat daar bij komt kijken- lijkt het wel of iedereen zich met dit onderwerp bezig houdt. En als dat niet zo is kent diegene wel weer iemand die zich wil inkopen, zich heeft uitgekocht, heeft gecashed, partner gaat worden, een bedrijf erbij gaat overnemen en ga zo maar door. Ik zeg niet dat heel Nederland ambitieus aan het ondernemen is geslagen, maar er is wel wat gaande op dit moment. En dat is niet alleen selectieve perceptie van mijn kant, alle cijfers wijzen richting een forse toename van het eigen ondernemerschap. Gezien de goed bezochte lanceerparty in Ouderkerk aan de Amstel –zie hierna- en de vele tientallen positieve mailtjes op het eerste nummer van Brookz–dank daarvoor- kunnen wij met Brookz een katalyserende rol spelen bij deze ontwikkeling. En eerlijk gezegd is het ons daar ook om te doen. Ik wil graag dat Nederland een beetje gas gaat geven de komende jaren, zodat het straks voor mijn kinderen ook nog interessant is om hier te wonen. Los daarvan denk ik dat er voor de betere jongens en meisjes van de klas van zakelijk Nederland veel waarheid schuilt in wat Nietzsche ooit zei: ‘er is geen excuus voor loondienst.’ Peter Rikhof uitgever Brookz [email protected]


Lancering Brookz. 11 september 2007. Praq. Oudekerk aan de Amstel.

Voorwaarts!

‘Voorwaarts!’ vond op 9/11 de lanceerparty van Brookz plaats in restaurant Praq in Ouderkerk aan de Amstel. Ruim 150 gasten uit de media- en bedrijfsovernamewereld gaven acte de presence om samen met uitgever Peter Rikhof het glas te heffen op zijn eerste uitgeefproject. Presentator Jeroen Smit voorzag een mooi scenario: ‘Drie jaar knallen en dan voor een mooi bedrag verkopen aan Reed Business of de FD Mediagroep.’ ONDER DE STUWENDE TITEL

Brookz uitgever Peter Rikhof goes jumpstyle

Presentator Jeroen Smit liet zich niet het bos in sturen

Marketingmanager Tessa Smits brengt de Brookzen binnen

12 | brookz | november 2007

Laura, Pjotr en Helena vonden Shrek 3 leuker

Marathonloper Richard Bottram is blij met het eerste nummer

Overname-adviseurs Anton Verbunt en Paul Bossers doen een spellingscheck

‘Brookz rocks!’ aldus Dj Suna Duijf Arie Bruin (r) vermaakt plaatsgenoten Marja Baas en Cornelie van Zijtveld

Magosja Turkawski (Red) krijgt een ondeugend voorstel

Onderonsje tussen Albert Akkermans (l) en uitgever Alex van Groningen

Consultant Ariana Struyvenberg wisselt ervaring uit met John Geenen (Dutch Dream)

fotografie MICHEL MEES

Ex Sprout collega’s Rob Roelofs en Jacqueline de Veer waren onder de indruk

Pensionade Harry Rikhof ziet het nog wel goed komen met zijn zoon

Jan Rijkenberg (BSUR) op zoek naar new business bij Victor Neyndorff (Randstad)

Dominique Haijtema (ex-FD) in gesprek met auteur Koen van Santvoord


15 mnd vinden & kopen van een bedrijf

P15 Dromen. P16 Linx. P16 Ondernemerstests. Wat is uw bedrijf waard. P17 Tip. Movers en Shakers. Newswire. P20 Gutentag. P22 Puinruimen. P24 Q&A. P26 Waarderen merk. P28 Exitstrategie. P30 Investeerder zoekt bedrijf.

FOTO FREUDENTHAL VERHAGEN/GETTY IMAGES

Dromen van een eigen zaak

VEEL MANAGERS in loondienst dromen van

een eigen zaak. Maar liefst 45 procent heeft ook daadwerkelijk gewerkt aan een business- of financieringsplan. Opmerkelijke uitkomsten van een panelonderzoek onder de lezers van zakenblad Management Team.

M

anagers in loondienst balen ervan om steeds maar weer verantwoording af te moeten leggen voor hun beslissingen en prestaties. Ze kunnen nauwelijks hun creativiteit kwijt. Ze krijgen zelden de credits, laat staan complimenten voor wat ze hebben bereikt. Ze vergaderen de hele dag en zijn dat behoorlijk beu. En ze verdienen minder dan ze vinden dat ze zouden moeten verdienen. Heeft u nog meer argumenten nodig om voor uzelf te beginnen? Voor 32 procent van de managers in loondienst is het in elk geval reden genoeg om te dromen van een eigen bedrijf, zo blijkt uit een panelonderzoek onder de lezers van het zakenblad Management Team. Stiekem, dat wel, want tussen droom en daad staan »



NIEUWS ZOEKEN ONDERNEMEN Q&A WAARDEREN STRATEGIE

heel wat beren en bezwaren. De belangrijkste is het gebrek aan financiële zekerheid dat het vrije ondernemerschap met zich mee brengt. De helft van alle dromers ziet dat als een belangrijk obstakel om een eigen onderneming te starten. Andere belemmeringen zijn een gebrek aan acquisitievaardigheden en te weinig ervaring.

Procent van de mannen heeft ooit gewerkt aan een concreet businessplan of een financieringsplan. Bij de vrouwen is dat 24 procent. Blijkbaar was het plan echter niet goed genoeg om bijvoorbeeld de financiering rond te krijgen of durfde de ondernemer in spe het avontuur uiteindelijk toch niet aan.

Gezin

Hypotheek

Opvallend is het verschil tussen oudere en jonge managers. Van de managers tot 39 jaar droomt maar liefst 40 procent van een eigen bedrijf, terwijl dat percentage bij managers van boven de 40 jaar ‘slechts’ 29 procent is. Ongetwijfeld heeft dat te maken met de financiële onzekerheid van het vrije ondernemerschap. Oudere managers zijn vaker gesetteld, hebben een gezin te onderhouden of zijn gewend geraakt aan een bepaalde levensstijl. Wie nog niet de verantwoordelijkheid heeft voor een gezin of een dure hypotheek moet aflossen, neemt gemakkelijker een financieel risico. Ook vrouwelijke managers dromen minder vaak van een eigen zaak dan hun mannelijke collega’s. Op de vraag ‘droomt u stiekem van een eigen zaak’ antwoordt 24 procent van de vrouwelijke managers bevestigend tegenover 33 procent van de mannen. Mogelijk is financiële zekerheid voor vrouwelijke managers belangrijker dan voor mannen. Of de vrouwen onderschatten hun eigen capaciteiten als potentieel ondernemer. De mannelijke managers voegen in ieder geval vaker de daad bij het woord. 47

Ambitie genoeg dus bij de managers, maar de daad wordt nog te weinig bij het woord gevoegd. Volgens Hans Neef, partner bij Residence F&O en oprichter van het mbiregister, deinzen de meeste managers uiteindelijk toch terug voor de risico’s en de achteruitgang in inkomen en status. ‘Je weet wat je hebt, niet wat je krijgt. Die managers hebben een bepaalde positie opgebouwd, zowel maatschappelijk als financieel, en daar willen ze graag aan vasthouden. Als ze dan bij de bank komen of bij een intermediair en ze krijgen te horen dat ze al hun spaargeld moeten inleggen, een extra hypotheek op hun huis moeten nemen en flink terugvallen in inkomen, dan moeten ze behoorlijk sterk van wil zijn om die stap te zetten. Veel managers haken dan af.’ Deze koudwatervrees bij veel managers is de reden dat mbi’ers een slechte naam hebben bij intermediairs en bij banken, hoewel dat volgens Neef aan het veranderen is. ‘Er zitten goede mensen tussen. Voor de bank telt eerst de vent en dan pas de tent. Bovendien: sommige bedrijven zijn gewoon mbi-waardig. Die zijn helemaal niet interessant voor een strategi-

Mannelijke managers maken vaker businessplannen ja mannen vrouwen

32%

24%

47%

Dromen van een eigen zaak?*

Bron: MT


68% nee

47%

*Onderzoek onder managers in loondienst

GOODWILL

sche koper. Maar de mbi’er moet wel echt willen en bereid zijn om risico te lopen. Van de tien managers die bij ons aankloppen, is naar schatting een, hooguit twee uit het juiste hout gesneden.’ (BK)

LINX

Groeiversneller

die snel groeien, hebben veel geld nodig. Om het risico voor financiers te beperken, stelt de Staat zich garant voor 50 procent.

BEDRIJVEN

Het zijn de parels van de Nederlandse economie. Ze groeien met tientallen, soms zelfs honderden procenten per jaar en zorgen zo voor veel (nieuwe) werkgelegenheid. Een voorbeeld van deze Gazellen, Fast Companies of hoe ze ook worden genoemd van de afgelopen jaren is Tomtom, dat in vijf jaar tijd met 17.000 procent groeide. Daar willen we er wel meer van in Nederland. De snel groeiende bedrijven hebben echter één probleem: financiering. Bedrijven die snel groeien, hebben veel geld nodig om die snelle groei te kunnen volhouden. Maar de banken staan niet te trappelen om in die behoefte te voorzien, omdat het bijzonder risicovol kapitaal is. Het zou niet voor het eerst zijn dat een bedrijf failliet gaat door een te snelle groei. Voor bedrijven in het mkb heeft het ministerie van Economische Zaken daarom de Groeifaciliteit in het leven geroepen. De onderneming krijgt dan een overheidsgarantie van 50 procent van het te lenen bedrag waardoor banken en andere financiers minder risico lopen en dus eerder bereid zijn om het benodigde geld te lenen. De regeling wordt uitgevoerd door Senter Novem, het agentschap van het ministerie. Meer informatie: www.senternovem.nl/ groeifaciliteit.

CHECK

Ondernemerstest wie website

kosten oordeel

GITP

De ondernemerstest

KvK

www.gitp.nl

www.deondernemerstest.nl

www.kvk.nl/assets/Starters/ artikelassets/checklist/ ondernemerstest.htm

Proeftest gratis, echte test niet

Gratis, maar gesponsord.

Gratis

De ondernemerstest van GITP is mooi vormgegeven en werkt met competenties. De proeftest geeft een globaal beeld van uw ondernemerscapaciteiten, maar wie echt wil weten of hij uit het juist hout is gesneden, moet een afspraak maken met het bureau.

Een zeer uitvoerige test, met 130 vragen. Er is een test voor starters, ondernemers en interimmers. Binnen twee werkdagen krijgt de ondernemer in spe een uitvoerig rapport toegestuurd.

De ondernemerstest van de Kamer van Koophandel is hét voorbeeld van een internettest waar je weinig aan hebt, ook al omdat de technologie niet werkte op het moment dat we hem probeerden. De 24 vragen geven hooguit een indicatie, maar geen garantie voor de toekomst.

FOTO S. OSKAR/ZEFA/CORBIS

Wat is uw bedrijf waard? een bedrijf is goede graadmeter van ondernemerssucces.

WAARDE VAN

Meer dan de helft van de mkb-ondernemers heeft geen idee wat zijn bedrijf waard is, zo blijkt uit onderzoek van de website Boomingbusiness.com. En dat is vreemd, want de waarde van een bedrijf is toch een goede graadmeter voor succes. Om deze ondernemers te helpen bij het bepalen van de waarde van hun bedrijf, biedt Booming Business sinds begin 2007 een kosteloze online waardescan, mede ontwikkeld door Ernst & Young en MKB-Nederland. Na het beantwoorden van vragen over onder andere de omvang, branche en financiële resultaten houdt de waardescan de ondernemer een spiegel voor: hoe succesvol is zijn bedrijf? Over de waarde van een bedrijf zijn overigens vele boeken volgeschreven. De objectieve waarde van een bedrijf bestaat ook niet. Specialisten zien de Discounted

Cash Flow-methode als enige juiste omdat deze is gebaseerd op de waarde van de toekomstige kasstromen. Grote nadeel van deze DCF-methode is het feit dat deze methode nogal bewerkelijk en gecompliceerd is. De waardescan van Booming Business is een stuk eenvoudiger omdat ze is gebaseerd op de behaalde winst plus de betaalde interest, gegevens die u snel bij de hand heeft. Nadeel van deze methode is dat de behaalde winst geen garantie is voor de toekomst en dat er ook geen rekening wordt gehouden met groei . Desalniettemin is het een leuke en snelle test die in ieder geval een goeie indicatie geeft. Inmiddels hebben al meer dan 25.000 ondernemers aan

de waarde-scan van Booming Business deelgenomen. Voordat u zich nu gaat rijk rekenen: waarde en prijs zijn twee verschillende begrippen. De prijs wordt door diverse andere factoren beïnvloedt waarvan emotie misschien nog wel de belangrijkste is: hoe graag wil een koper uw bedrijf hebben? Meer informatie over de waardescan van Booming Business in samenwerking met Ernst & Young en MKB-Nederland vind u op www.boomingbusiness.com




GOODWILL

TIP

MOVERS & SHAKERS

Bedrijf zoeken? Kijk verder dan internet

wie Wim van den Bogerd. wat MBO bedrijf Itho. en verder Het aandelenkapitaal is verdeeld over Rabobank Participaties (55%) en twaalf Itho-managers.

Koen van Santvoord is freelance business journalist en schreef het boek Hoe koop ik een bedrijf? In elk nummer van Brookz geeft hij een advies rondom bedrijfsovernames. Ditmaal over het vinden van een overnamedoelwit

Wie een bedrijf zoekt, begint zijn zoektocht vaak op internet. Logisch, want in de meer dan honderd databanken zijn duizenden profielen te vinden van mogelijk interessante bedrijven. Toch ziet u op deze manier maar een beperkt deel van het aanbod, want de mooiste bedrijven komen zelden in de openbaarheid. Hoe komt dat? Allereerst vinden veel overdrachten plaats tussen partijen die elkaar al kennen. Hetzelfde geldt voor een strategische koper die zelf een overnamekandidaat benadert en tot een deal komt. Ook door de houding van veel verkopers is de markt niet transparant. Ze zijn bang voor onrust in de tent en willen hun bedrijf achter de schermen verkopen. Wie op zoek is naar een mooi bedrijf, zal daarom meer bronnen moeten aanboren dan internet alleen. Schakel allereerst uw netwerk in. Vertel het aan vrienden en familie, meld het aan zakenrelaties, denk aan online netwerken en vergeet ook uw oude contacten niet. Hoe meer mensen u bij de zoektocht betrekt, hoe groter de kans op een interessante overnamekandidaat. De bedrijvenmakelaar is de meest logische partij om uw zoektocht te vervolgen. Hij beschikt over een bestand met aangeboden bedrijven en heeft een netwerk van collega-intermediairs die ook weer bedrijven in de aanbieding hebben. Verwacht overigens niet dat een makelaar direct staat te juichen als u hem belt, zeker niet als u een mbi-kandidaat bent. Veel makelaars hebben slechte ervaringen met de vele gelukszoekers die zich onder de mbi’ers bevinden. Bel alleen met een makelaar als u goed bent voorbereid, met een goed verhaal komt en aangeeft dat u eigen geld in de overname kunt steken. Leg ook contact met adviseurs, zoals accountants, juristen, fiscalisten en accountmanagers van banken. Zij zijn vaak de vertrouwenspersoon van een ondernemer en weten als eerste van iemands verkoopplannen. Maar waarom alleen bedrijven benaderen die (latent) te koop staan? U bent natuurlijk vrij om ieder bedrijf te benaderen waarin u interesse heeft. Een echte ondernemer is immers altijd in voor verkoop. Sommige zoekers schromen zelfs niet om de overlijdensadvertenties in de kranten na te vorsen op overleden ondernemers. De kans dat de nabestaanden willen of moeten verkopen is immers niet denkbeeldig. Maar of u zover moet gaan…

NEWSWIRE

Onrust bij Bakker Bart – Meesteroplichter Pieter K opgepakt – Onderzoek: middenbedrijf in de knel door administratieve lastendruk – Klokkengieterij Petit & Fritsen (sinds 1545) oudste familiebedrijf van Nederland – ABN Amro overgenomen door bankentrio – Hagemeyer belaagd 18 | brookz | november 2007

Zes jaar geleden stapte Alpinvest in Itho, een producent van waterpompen, ventilatiesystemen en zonneboilers. De investeerder voerde gesprekken met diverse overnamekandidaten. Uiteindelijk trok het zittende management, twaalf man sterk, aan het langste eind. Zij vonden Rabobank Participaties bereid om een meerderheidsbelang in de onderneming te nemen.

wie Wim van Sliedregt. wat Exit. bedrijf Stokvis Plastics. en verder Eigenaar Van Sliedregt verkoopt aan ThyssenKrupp omdat hij geen opvolger had.

Elf jaar geleden nam Wim van Sliedregt Stokvis Plastics over van handelshuis Hagemeyer in een management buyout. De laatste jaren werd hij regelmatig benaderd door partijen die het bedrijf wilden kopen. Omdat opvolging binnen de familie niet mogelijk bleek, verkoopt de 61-jarige Van Sliedregt het Roosendaalse bedrijf nu aan de Europese marktleider, ThyssenKrupp.

wie Paul Grootaers wat Exit. bedrijf Safeboot. en verder De beursgang gaat nu niet door.

Het Nederlandse internetbeveiligingsbedrijf Safeboot wilde dit jaar nog naar de beurs. Dat gaat nu niet door, omdat het Amerikaanse McAfee het bedrijf voor 350 miljoen dollar overneemt. Volgens McAfee zag het management, onder aanvoering van Gerhard Watzinger, in dat ‘ook met een beursgang internationale groei nog een grote uitdaging zou zijn.’ Oprichter en grootaandeelhouder Paul Grootaers casht naar verluid 100 miljoen euro en komt met stip de Quote-500 binnen.



GOODWILL

FOTO ULI WIESMEIER/ZEFA/CORBIS

Gutentag NET ALS IN

Nederland gaat ook in Duitsland de Nachkriegsgeneration massaal met pensioen. Kansen genoeg dus voor ambitieuze ondernemers. Maar vergeet niet ‘Sie’ te zeggen.

‘D

uitsers leggen veel meer op papier vast,’ noemt ondernemer Ronald Hof een van de verschillen met overnames in Nederland. Hof nam met drukkerijketen Euradius drie drukkerijen over in Duitsland. ‘Dat doen ze niet uit onzekerheid of gebrek aan vertrouwen, maar gewoon omdat ze dat gewend zijn,’ vervolgt hij. ‘Het voordeel is dat je minder nadruk hoeft te leggen op due diligence dan in Nederland. Een handshake is net zo veel waard als in Nederland, maar wees niet verbaasd als je daarna nog vier A4’tjes moet tekenen.’ Een tweede waarschuwing die Hof geeft, is dat de handel er zeer persoonsgebonden is. Laat het gezicht van het bedrijf naar de markt na de verkoop daarom vooral zitten, is zijn advies. Een Duitser zal graag aan een buitenlander verkopen, denkt Günter Gülker van de Deutsch-Niederländische Handelskammer (DNHK). ‘Hij hoeft dan niet te verkopen aan een concurrent waar hij jaren tegen gestreden heeft en hij kan vaak een hogere prijs krijgen.’ Bedrijven die door een overname marktaandeel in een nieuwe markt willen kopen, hebben


daar meestal meer voor over dan bedrijven die al in die markt actief zijn. De laatste hebben immers een keuze: ze kunnen ook hun marktaandeel vergroten door zelf te groeien. ‘Bovendien,’ zegt Gülker, ‘als ze weten dat hun concurrent een opvolgingsprobleem heeft, gaan ze direct op zijn klanten af.’

Nachkriegsgeneration Cijfers zijn er niet bekend, maar Gülkers persoonlijke schatting is dat er elk jaar honderd à honderdvijftig Duitse bedrijven in Nederlandse handen komen. Dat is slechts een klein percentage van alle overnames in Duitsland, dat geschat wordt op 71.000 overnames per jaar. De komende vijf jaar komen er vierhonderdduizend tot een half miljoen bedrijven op de markt, is de verwachting van de Duitse Kamers van Koophandel. Net als in Nederland is een van de oorzaken de nakende pensionering van de Nachkriegsgeneration, de Duitse babyboomers. Wim Meenink van De Overname Adviseur VHM, die overnames in Duitsland begeleidt, noemt de formele cultuur als belangrijkste verschil: ‘Een Nederlander

zal snel tutoyeren, in Duitsland blijft het lang ‘Sie’, zelfs na de deal. Onze taak bij onderhandelingen is vaak om de Nederlanders af te remmen.’ Verder is de verhouding tussen werkgever en werknemer verschillend. ‘De moraliteit van de werkgever naar de werknemers is hoog, net als de loyaliteit van de werknemers naar de werkgever.’ Het is niet ongebruikelijk dat er een werkgelegenheidsgarantie van twee jaar in het overnamecontract staat. Het gebeurt ook vaak dat de Ondernemingsraad in een vroegtijdig stadium is betrokken bij de onderhandelingen. De voorzitter dan de OR praat dan mee over de deal, onder embargo uiteraard. ‘Vergaloppeer je niet aan het Stuerrecht, het Duitse belastingrecht,’ waarschuwt Meenink tenslotte. ‘Dat is in Duitsland veel complexer. Let vooral op met onroerend goed en renteaftrek.’

Bedrijf overnemen in Duitsland _ formelere omgangsvormen _ gedetailleerder papierwerk _ relaties met klanten belangrijker _ werkgelegenheid belangrijker _ complexer belastingrecht

tekst MARK VAN BAAL



GOODWILL

Puinruimer

FRANCHISEKETEN Oil & Vinegar groeide in

zes jaar van twee naar honderd winkels. Toen ging het bedrijf failliet. Curator Hans Hendriks zorgde voor een doorstart.

Een bedrijf overnemen uit een faillissement kan zeer aantrekkelijk zijn. Meestal bent u stukken goedkoper uit dan bij een reguliere overname. Als koper kunt u zelf bepalen welke werknemers u een nieuw arbeidscontract aanbiedt. De regel dat arbeidsovereenkomsten van werknemers van rechtswege op de koper overgaan, geldt bij een faillissement niet. Mr. Hans Hendriks (36). wat Advocaat en curator. kost dat Afhankelijk van de zaak.

A

dvocaat Hans Hendriks legt een organigram op tafel. Het A4’tje toont een woud van BV’s en holdings, met elkaar verbonden door pijlen en stippellijnen. ‘Een middagje is niet genoeg als het om deze zaak gaat,’ zegt Hendriks ten overvloede. ‘Deze zaak’ is het faillissement in juli dit jaar van Oil & Vinegar, een franchiseketen van culinaire cadeauwinkels. Oil & Vinegar startte in 2001 met winkels in Breda en Amstelveen. De verkoop van olie, azijn, en andere mediterrane producten was meteen een hit. In zes jaar tijd groeide het bedrijf van twee naar ruim honderd winkels in veertien landen. Een adviesbureau oordeelde in 2006 dat het concept een kritische massa nodig had van honderdvijftig winkels. Dus ging het management opnieuw op zoek naar kapitaal; negen miljoen euro. ‘Dat wilde niemand meer geven,’ zegt Hendriks. ‘De winkels draaiden wel, maar het concern was overgefinancierd. Zo kwamen ze in Portugal terecht, bij het grote concern GCBE.’ De Portugezen waren zeer enthousiast. Er was slechts één probleem: door een ‘herstructering’ moest de transactie enkele maanden worden uitgesteld. Op 15 december 2006 zou alles in orde komen. Om de tussenliggende periode te overbruggen, gingen de Nederlanders opnieuw lenen.

Mañana December 2006 werd februari 2007 en nog steeds hadden de Portugezen de zaken niet op orde. ‘Toen hadden ze onraad moeten ruiken,’ zegt Hendriks. “Iedereen dacht: die deal wordt getroffen. Maar steeds opnieuw was het ‘mañana, mañana’. Het concern begon te kraken en te piepen.’ Toen een van de Nederlandse financiers met een faillissement dreigde van een van de holdings, was voor Oil & Vinegar het einde in zicht. In juli 2007 werd surséance van betaling aangevraagd. Hendriks werd aangesteld als bewindvoerder. Hij ondernam een laatste poging om er met de Portugezen uit te komen, maar de contacten leverden niets op. Ook Nederlandse partijen werden bena-


derd; deze hadden grote belangstelling, maar waren beducht voor de schuldenlast en claims. Ondertussen meldde zich de ene na de andere crediteur. Leaseauto’s werden teruggehaald, medewerkers vertrokken. 19 juli 2007 werd het faillissement uitgesproken. Hendriks, nu samen met collega Jan Dingemans curator, moest snel een doorstart tot stand brengen. Haast was geboden: ‘Een groot deel van de producten komt uit Italië. Als je die bestellingen niet voor zomer de deur uit doet heb je niks meer. De bedrijfsvoering was nagenoeg tot stilstand gekomen. We zijn met twee partijen gaan praten die al interesse hadden getoond en boekenonderzoek hadden verricht en hebben de onderneming binnen een halve week verkocht.’ Koper was de participatiemaatschappij Elsschot Ondernemingen, die in 1996 de hobbywinkel Pipoos uit een faillissement haalde. Hendriks is tevreden over de gang van zaken: ‘Als curator word je vaak om vijf over twaalf bij een zaak betrokken. Waar mogelijk probeer je een doorstart te realiseren. Dat levert voor de crediteuren wat op en het is maatschappelijk gezien wenselijk. Een groot deel van het personeel heeft een baan aangeboden gekregen onder gelijke condities, en ook de meeste franchisehouders kunnen op gelijke voorwaarden hun winkel voortzetten. Een mooi Nederlands product is behouden.

tekst ROB HARTGERS / illustratie COVERMECHANICS


Jan Lammers (1956) begon zijn carrière op 16-jarige leeftijd met het winnen van zijn eerste race op Zandvoort. In 1979 debuteerde hij in de Formule-1. Lammers reed in 1980 naar de vierde startplaats voor de Grand Prix van Amerika; nog altijd de beste startpositie van een Nederlandse F1-coureur. Begin 2001 introduceert hij zijn eigen Racing for Holland-raceteam. Sinds 2005 is Lammers manager en mede-eigenaar van het Nederlands A1GP team.


GOODWILL

Q&A

15 mnd

Jan Lammers. Manager en mede-eigenaar A1GP Nederland.

‘Ik moet het in de markt zetten’ Jan Lammers is coureur en zakenman. Hij is manager en mede-eigenaar van de A1GP Nederland. Deze alternatieve ‘Formule-1 voor landenteams’ beleeft zijn derde seizoen. Voor wie het nog niet weet, wat is de A1GP? ‘De A1GP is een serie autoraces die als alternatief voor de Formule-1 drie jaar geleden is opgericht door Sheikh el Maktoum van Dubai en Tony Teixeira, een Zuid-Afrikaan die rijk is geworden met olie, goud en diamanten. Het grote verschil met de Formule-1 is dat in de A1GP niet met fabrieksteams wordt gereden maar met landenteams en dat alle coureurs in het zelfde model auto rijden. Er zijn op dit moment 22 landen die meedoen waaronder een Nederlands team met Jeroen Bleekemolen.’ De A1GP is in feite een franchiseconcept. Hoe werkt dat? ‘De A1GP is als franchiseformule eigendom van

Tony Teixeira, de huidige chairman, en de Engelse investeringsmaatschappij RAB Capital. Aan de A1GP kan per land één team deelnemen op franchisebasis. De jaarlijkse fee is zo’n 2 miljoen dollar, daarvoor kun je gebruikmaken van een volledig uitgewerkt raceconcept. Daarnaast wordt je als franchisenemer technisch en commercieel ondersteund vanuit de hoofdorganisatie in Londen.’

tekst PETER RIKHOF / fotografie MICHEL MEES

Maar dan moet het racen nog beginnen. ‘Je hebt als team ongeveer 5 miljoen euro per jaar nodig om te kunnen rijden. Van de 22 teams zijn er op dit moment 12 selfsupporting. De overige 10 teams, waaronder Nederland, worden nog financieel ondersteund vanuit de A1GP-organisatie totdat we zelf onze broek kunnen ophouden.’ Hoe kwam u met deze organisatie in contact? ‘Ik ben door de A1GP benaderd vanwege mijn reputatie, raceervaring en goede netwerk in het Nederlandse bedrijfsleven. Mijn job is in feite het in de markt zetten van het A1GP-concept in Nederland. Naast coaching moet ik vooral het concept commercieel verder uitbouwen. Dat is ook in mijn eigen belang, want op die manier wordt de franchise A1GP Nederland, waarin ik een belang heb van 20 procent, meer waard bij een eventuele verkoop.’ Lukt het een beetje met de sponsors? ‘Ik ben met meerdere partijen in gesprek, maar de meeste grote sponsors zitten vast aan lopende sponsorverplichtingen. Ook de kopman is belangrijk. We zijn het eerste seizoen begonnen met Jos Verstappen. Jos was wel bekend maar reacties van het bedrijfsleven bleven uit. We rijden nu voor het tweede achtereenvolgende seizoen met Jeroen Bleekemolen. Hij is nog relatief onbekend maar doet het op en buiten de racebaan erg goed. Inmiddels hebben we de sponsoring voor dit jaar voor 95 procent rond.’ Kun je het concept ook nog uitbouwen naar andere landen? ‘We zijn in Europa al redelijk goed vertegen-

woordigd, maar België heeft bijvoorbeeld nog geen team. Als iemand deze franchise koopt, dan zouden we dat prima kunnen combineren met A1GP Team Nederland.’ En wat moet dat kosten? ‘Op dit moment is de instapfee zo’n 5 miljoen dollar. Dat lijkt veel geld maar ik ken genoeg mensen die het zo op tafel leggen.’ Hoe krijg ik als investeerder mijn geld weer terug? ‘De afzonderlijke landenteams zijn zelfstandige bedrijven, de aandelen daarvan kunnen gewoon worden verhandeld. Je zou zelfs kunnen overwegen met A1GP Nederland naar de beurs te gaan. Ook goed voor de naamsbekendheid.’ U bent een echte zakenman geworden ‘Het is gewoon

business. Ik vind het in eerste instantie natuurlijk leuk om te doen maar het moet wel wat opleveren. Anders kan ik beter gaan vissen.’




GOODWILL

Hoe waardeer je een merk? FOTO ROGER RESSMEYER/CORBIS

MEER DAN de helft

van de waarde van een bedrijf kan in de merknamen zitten. Hoe hangt u een bedrag aan deze ongrijpbare activa?

D

at ook de merknaam van een kwakkelend bedrijf veel waard kan zijn, bewees ondernemer Henk Keilman. Hij kocht in 2002 de Amerikaanse rechten van het cosmetica- en modemerk Gloria Vanderbilt voor 55 miljoen gulden, turnde het bedrijf om en verkocht het vijf jaar later voor 138 miljoen dollar aan de Jones Apparel Group. Keilman zal zijn beslissing om Gloria Vanderbilt te kopen vooral hebben genomen op ondernemersinstinct, maar hij had ook exact kunnen uitrekenen wat het merk Gloria Vanderbilt waard was. Ferdy de Smeth van adviesbureau Brand Finance maakt dagelijks zulke berekeningen. Er zijn grofweg drie manieren om de waarde van een merk te bepalen, legt hij uit. Ten eerste kun je de vervangingswaarde bepalen met de vraag: wat zou het kosten aan marketinginspanningen om een nieuw merk te bouwen? Van reclamecampagnes tot briefpapier en een logo op de gevel. De Smeth maakte die berekening bijvoorbeeld voor beveiligingsbedrijf Big Brother, dat eind jaren negentig werd geconfronteerd met een televisieprogramma onder dezelfde naam. De geclaimde


schade was 4,5 miljoen euro. De tweede manier, in jargon royalty relief-methode genoemd, gaat uit van de volgende veronderstelling: het bedrijf heeft geen merk en moet zijn producten verkopen onder een licentie van een vergelijkbaar merk. Wat zou het dan kosten om een vergelijkbare cashflow te generen? Bij de derde manier, earnings split methode, bepaalt Brand Finance welk deel van de cash flow te danken is aan de merknaam. De twee laatste methoden rekenen de bedragen terug naar de waarde vandaag, de zogeheten Net Present Value.

Emotie Waar de drie berekeningen echter moeilijk rekening mee kunnen houden, is de emotionele kant van een overname. Wat vaak voor bedrijven geldt, gaat ook op voor merken: het is soms wat de gek ervoor geeft. Het is dan slim om naar meer dan de waarde van het merk alleen te kijken.

Wat is een merk waard? 1. vervangingswaarde 2. royalty relief-methode 3. earnings split-methode

Is er bijvoorbeeld een unieke verpakking? Bij Coca Cola is alleen het ontwerp van het flesje al een fortuin waard. Een merknaam kan ook waarde hebben op de personeelsmarkt of kapitaalmarkt: als mensen graag bij een bedrijf werken of banken er graag aan lenen tegen een lage rente. Een vuistregel is er ook: bij consumentenartikelen is de merkwaarde acht tot twaalf procent van de omzet, bij business-tobusiness producten of diensten maximaal twee procent. Daar zijn de klantenlijsten veel meer waard. Kijk daarom naar meer dan het merk alleen: een simpele vergunning kan ook veel waard zijn. Er is bijvoorbeeld een levendige handel in benzinestations, waar vergunningen een grotere waarde kunnen hebben dan het merk. De locatie van een winkel kan ook veel meer goodwill opleveren dan de naam op de pui. Ook internetadressen, franchise overeenkomstem, patenten, lopende Research & Development of uitstaande offertes kunt u meenemen. De vraag is steeds: hoeveel omzet kunnen deze immateriële activa in de toekomst genereren? Want dat is uiteindelijk waar het u om gaat.

tekst MARK VAN BAAL



GOODWILL

Exitstrategie

STEEDS VAKER beginnen ondernemers een

bedrijf met de exit al in hun achterhoofd. Maar hoe doe je dat, een lekker hapje bereiden voor de grote jongens?

B

oris Veldhuijzen van Zanten is ondanks zijn nog jonge leeftijd (36) al weer toe aan zijn derde bedrijf. Hij mag zich daarmee met recht serieondernemer noemen. Veldhuijzen van Zanten begon in 1997 met het bedrijf V3.com, dat hij twee jaar later verkocht aan FortuneCity. Daarna volgde Huphop, dat in 2003 werd verkocht aan KPN. En nu is hij bezig met een serie projecten en bedrijven, waaronder Fleck.com en The Next Web Conference. Waarom bouwt iemand een bedrijf op om het vervolgens weer te verkopen? Het is toch een beetje alsof je een eigen kind verkoopt. Veldhuijzen van Zanten: ‘Voor mij kwam het moment toen ik bij Huphop zat en een medewerker tegen mij zei: “Die en die kwam vandaag om tien over negen binnen, daar moet je wat van zeggen. Als je dat niet doet, dan komt hij morgen om kwart over negen.” Toen dacht ik: ik moet hier zo snel mogelijk weg, dit is niet de omgeving waarin ik wil werken. Het is een heel verschil of je manager bent of ondernemer. Ik bouw graag dingen van de grond af aan op, maar ik ben niet zo goed in managen. Ieder heeft zijn talent.’

Luis

Exit? 4 tips 1. Eerste prioriteit: bouw een mooi bedrijf op 2. Weet voor wie het bedrijf interessant is 3. Onderhoud uw netwerk 4. Maak uzelf misbaar

Was het vroeger gebruikelijk dat de zoon of dochter het bedrijf overnam, tegenwoordig is dat nog slechts bij een op de drie familiebedrijven het geval. De meeste ondernemers wachten niet meer tot hun pensioen voordat ze hun bedrijf verkopen. Met name ondernemers die actief zijn in dynamische sectoren als internet, ict, media of telecom hebben een veel lossere binding met hun bedrijf. Als zich een kans voordoet om hun bedrijf tegen een mooie prijs te verkopen zijn ze daar veel eerder toe bereid. Verkopen dus. Maar hoe doe je dat? Heeft Veldhuijzen van Zanten tips


voor ondernemers die hun bedrijf graag op termijn willen verkopen aan een grote partij? ‘Als een ondernemer bij mij komt met de vraag of ik naar zijn idee wil kijken, vraag ik altijd wie hij denkt dat zijn bedrijf mogelijk zou willen overnemen. Niet dat je een bedrijf kunt opzetten met het idee dat je het uiteindelijk kunt verkopen, want dat lukt zelden. Maar het laat zien of de ondernemer de markt kent, of hij weet waarom zijn idee goed is.’ Bij Huphop had Veldhuijzen van Zanten overigens wel snel door dat het bedrijf wel eens interessant zou kunnen zijn voor de grote jongens. ‘Die hadden allemaal flink geïnvesteerd in UMTS. En dan komt er zo’n klein bedrijfje dat onder hun duiven schiet met wifi. Als je een luis in de pels bent van de grote jongens, weet je bijna zeker dat ze je vroeg of laat willen overnemen.’ De eerste prioriteit van een ondernemer is echter niet de exit, maar een mooi bedrijf opbouwen, vindt Veldhuijzen van Zanten. ‘Niet dat het slecht is om met die exit bezig te zijn. Je moet juist voortdurend vooruitdenken. Je moet bijvoorbeeld goede contacten onderhouden met investeerders, ook als je op dit moment misschien geen geld nodig hebt. Of met journalisten, zodat je steeds op het netvlies zit van die grote jongens. En je moet jezelf misbaar maken. Zodat als die koper voorbijkomt, je er klaar voor bent.’

tekst BEN KUIKEN / illustratie COVERMECHANICS



GOODWILL

Investeerder zoekt bedrijf (m/v) Babyboomers hebben geld, bedrijven zijn op zoek naar geld. De Eindhovense Nadine van Gennip bleek de perfecte koppelaar.

N

adine van Gennip (28) pakte het meteen groots aan, toen ze haar bedrijf Othium lanceerde op de Amsterdamse Miljonairsfair in december 2006. Ze had een nieuwe dienst ontwikkeld: het begeleiden van particuliere investeerders met hun private aandelenparticipaties in bedrijven. Op het eerste gehoor klinkt dat weinig sexy, maar als de directeur enthousiast uitlegt wat de dienstverlening van Othium inhoudt, vraag je je af waarom niemand eerder op dit idee kwam. Vermogende particulieren die hun geld willen beleggen, kunnen dat op de beurs doen, maar ook via investeringen in niet-beursgenoteerde bedrijven. Dat geld wordt ook wel risicokapitaal genoemd. Als accountant zag Van Gennip dit soort beleggingen steeds vaker voorbij komen, maar ze merkte ook dat aandeelhouders zichzelf slecht op de hoogte hielden. Van Gennip: ‘Ik hoorde dat investeerders zich bijvoorbeeld gedurende langere tijd niet lieten zien bij het bedrijf en zich dan schaamden om contact te zoeken met de vraag hoe het met het bedrijf én natuurlijk hun investeringen ging.’ Van Gennip zag een gat in de markt en sprong erin. Ze richtte haar bedrijf Othium op.

Gevulde beurs Op de Miljonairsfair dacht Van Gennip haar doelgroep tegen het lijf te lopen. Dat viel tegen. ‘De meeste bezoekers daar wíllen graag vermogend zijn, maar zijn dat nog niet.’ En Van Gennip was juist op zoek naar mensen met een gevulde beurs die zich niet constant met hun investeringen willen bezighouden. Van Gennip: ‘Deze investeerders sturen nog wel eens een commissaris naar een bedrijf om de boel in de gaten te houden. Maar dat kost veel tijd en geld.’ Bij Othium houden specialisten het reilen en zeilen van de bedrijven bij voor circa 4000 euro per jaar. ‘Niet duur,’ zegt ze


zelf, verwijzend naar het feit dat de prijs in eerste instantie hoger lag. Van Gennip past zich echter razendsnel aan: ‘Klanten gaan bij een hogere prijs ook meer verwachten van onze diensten. En,’ weet ze, ‘hoe lager de prijs, hoe minder concurrentie.’ Ze heeft intussen een andere service ontwikkeld die de inkomsten moeten goedmaken. In haar klantenkring hoorde ze hoe investeerders graag geld willen investeren, maar persoonlijk geen bedrijf kennen. Het tweede idee van Van Gennip had zich ontkiemd: Othium Private Equity Network. Hiermee onderzoekt Othium welke bedrijven interessant zijn voor externe beleggers. Een beleggingsfonds is het niet, Van Gennip doet namelijk niets aan de deal zelf en houdt zich zo aan de regels van AFM (Autoriteit Financiële Markten). De investeerder gaat na de tip van Othium zélf praten met het bedrijf. Volgens de jonge onderneemster was deze manier van werken wel even wennen voor de belegger. ‘Nederlanders zijn zuinig en het duurt even voordat mensen een nieuwe dienst oppakken. Ik merk dat ik echt wat moest losmaken.’ Nu gaat het naar eigen zeggen bijna vanzelf. Ze merkt hoe vooral de generatie babyboomers actief bezig wil zijn met zijn vermogen en daar graag over discussiëren op de golfbaan. Van Gennip: ‘Het verschil met deze manier van investeren is dat de belegger voor zijn gevoel meer grip heeft op zijn geld dan via beleggingen op de beurs.’ Door Othium is de aandeelhouder weer bijna ouderwets betrokken geworden.

naam Nadine van Gennip. bedrijf Othium. functie Oprichter/ directeur. omzet 2007 150.000 euro. investering ‘Weinig, een paar computers.’ ambitie Jaarlijks dubbelcijferige groei en uitbreiding over de grens. ‘We willen dat in eerste instantie in Argentinië proberen, een prachtig land met enorme investeringsmogelijkheden.’

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM / fotografie SUZANNE KARSTERS

column MATCHMAKER

Zekerheden Gerard Geenen is oprichter en directeur van Dutch Dream en begeleid managers bij het kopen van een bedrijf

Naarmate het onderhandelingsproces over de koopsom van het over te nemen bedrijf vordert, wordt het tijd om een financieringsvoorstel uit te werken voor een bank of investeerder. Onvermijdelijke vraag bij de aankoop van een bedrijf is wat u zelf aan financiële middelen wil of kan inbrengen en welke zekerheden u verstrekt. Er wordt bij voorbaat vanuit gegaan dat alle beschikbare middelen, inclusief de overwaarde op het woonhuis, als zekerheid moeten dienen. Ook uw partner wordt geconfronteerd met al die eisen en zekerheidsstellingen. Menig aspirant ondernemer slaat op zoń moment de schrik om het hart: is mijn ondernemersdroom het wel waard om al mijn bezittingen in de waagschaal te zetten? Dit is zo’n moment dat u kunt tonen dat u wel degelijk een echte ondernemer bent. Want het realiseren van een sluitende financiering onder acceptabele voorwaarden is een onderhandelingsproces, waarbij u twee sterke troeven kunt inzetten als belangrijke ‘zekerheden’. De eerste troef is ‘de juiste vent in de juiste tent ’. Veel MBI-kandidaten zijn zich onvoldoende bewust van de waarde van hun eigen Curriculum Vitae. De gemiddelde MBI-kandidaat is hoog opgeleid, rond de veertig en heeft al een mooie carrière opgebouwd. Als hij of zij vooraf goed bepaalt in welk bedrijf hij met zijn kennis, ervaring, competenties en niet te vergeten passie het beste tot zijn recht komt, is de kans op een goede match en een succesvolle overname het grootst. Die match is voor de financier een hele belangrijke zekerheid. De tweede troef is ‘de juiste tent voor de juiste cent’. Vrees voor de financiële risico’s is vooral een gevolg van gebrek aan overtuigende onderbouwing van het ondernemingsplan en de toekomstige cash flows. Daar moet de eerste aandacht van de aanstaande ondernemer naar uitgaan. Strakke eisen van de bank werken eigenlijk prima om de eigen plannen zo scherp mogelijk te maken en om vooral ook niet teveel te betalen voor het bedrijf dat overgenomen wordt. Het maken van een goed financieringsvoorstel is een specifieke deskundigheid. Het inzetten van een adviseur zorgt ervoor dat met een objectieve blik naar de onderneming wordt gekeken en dat de koopsom realistisch is. De financier zal deze professionele aanpak waarderen en als aanvullende ‘zekerheid’ beoordelen. Als u deze twee troeven ondernemend en overtuigend inzet zal een financier u graag van dienst zijn. Zijn vraag om persoonlijke zekerheden zal een meer symbolische betekenis krijgen en daar zult u (en uw partner) met al die andere zekerheden geen enkel probleem mee hebben.

‘Onvermijdelijke vraag bij de aankoop van een bedrijf is wat u zelf aan financiële middelen wil of kan inbrengen’


deal

Paul van der Hulst [49] opleiding Havo. was salesmanager Peeze.

Timmo Terpstra [37] opleiding Bedrijfskunde. was manager operations Peeze


01 Paul van der Hulst en Timmo Terpstra. Peeze.

Groene koffiebranders

FAMILIEBEDRIJF PEEZE ging na 128 jaar over in

vreemde handen. De overname werd zorgvuldig geregisseerd door de vorige eigenaar.

B

Een belangrijk thema in de gesprekken ij koffiebranderij Peeze in Arnovername juli 2007. jaaromzet bij tussen Van der Woude en zijn opvolgers hem nemen ze zakenrelaties overname 9 miljoen euro. personeel 45. was maatschappelijk verantwoord onderniet mee naar een sterrenrestauproduktievolume 500 ton koffie per jaar. nemen. De term komt zelfs terug in het rant. ‘Je krijgt bij ons een lekker broodje verkoopcontract. Volgens Van der Hulst en misschien een glas melk, maar vooral zit mvo ‘opgesloten in de ziel van het bedrijf’. ‘Twintig jaar gegoede koffie,’ zegt directeur Paul van der Hulst. Afgelopen zoleden ontstond door overproductie een koffiecrisis. De boeren mer nam Van der Hulst samen met Timmo Terpstra het bedrijf waar Peeze koffie van betrok kregen te weinig geld voor hun via een management buy-out over van directeur Hans van der oogsten. Daardoor betaalden ze hun mensen slecht, werden de Woude, die getrouwd is met een Peeze. Daarmee ging het famiplanten niet goed verzorgd en kwam de kwaliteit van de koffie liebedrijf na 128 jaar over in vreemde handen. Van der Hulst en in gevaar. Vanaf dat moment zijn we fair trade gaan steunen. Terpstra kochten elk 38 procent van de aandelen, de rest ging Een koffiemakelaar uit Antwerpen zoekt voor ons naar mooie naar een private equity-verstrekker. kwaliteit koffie, maar kijkt ook naar de duurzaamheid. Soms De overname van Peeze werd zorgvuldig geregisseerd door de bezoeken we zelf de plantages om te controleren of er op een vorige eigenaar. Van der Woude wilde zijn onderneming niet duurzame manier wordt gewerkt.’ verkopen aan de hoogste bieder en bedacht een soort IdolsNiet alleen de inkoop, maar ook het branden van de koffie gecompetitie voor vier van zijn managers. Van der Hulst: ‘Wij beurt op duurzame wijze. De Arnhemse fabriek van Peeze was, kwamen bovendrijven omdat onze visie op de toekomst van het toen deze in 1994 werd gebouwd, de meest moderne en milieubedrijf overeenkomt met die van de vorige eigenaar.’ vriendelijke ter wereld en behoort nog steeds tot de technoloIn januari 2005 benoemde Van der Woude zijn twee opvolgers gische top, beweert Terpstra. ‘Iedereen kan groene koffie intot directeur. Zelf bleef hij als statutair directeur een halve dag in kopen. Maar als het vervolgens door een fabriek geproduceerd de week aan het bedrijf verbonden. ‘Een nuttige periode,’ vindt wordt die niet voldoet aan de eisen van deze tijd ben je niet Terpstra. ‘We hebben een opleiding gedaan bij De Baak over de duurzaam bezig. Bij ons is het hele productieproces, van oogst opvolging in een familiebedrijf en zijn met adviseur Ferry Natot consument, duurzaam.’ hon van Marktlink op zoek gegaan naar financiering.’ Terpstra Peeze produceerde duurzaam voordat dat een populaire maren Van der Hulst spraken met drie investeringsfondsen, maar ketingterm werd, maar liet zich er nooit op voorstaan. De kozen uiteindelijk voor een particuliere investeerder. Van der nieuwe eigenaren brengen daar verandering in. ‘Veel bedrijHulst: ‘De klik die we voelden met deze financier gaf de doorven beweren duurzaam te produceren, maar wij doen het echt. slag. Het is iemand met jarenlange ervaring in retail. We hopen Dat verhaal moeten duidelijk vertellen aan onze klanten. We dat we strategische vraagstukken met hem kunnen bespreken.’ hebben een communicatiebureau in de arm genomen dat ons daarbij helpt.’ Maatschappelijk verantwoord ondernemen Het is niet de enige verandering die Van der Hulst en Terpstra Terpstra en Van der Hulst groeiden zo snel in hun nieuwe rol, doorvoerden sinds zij het roer overnamen. Onder het oude bedat het overnameproces met een half jaar werd verkort. Op 1 juli wind werd gewerkt met kwartaalcijfers, tegenwoordig krijgen werden zij de nieuwe eigenaren van Peeze. De vorige eigenaar is de medewerkers wekelijks de cijfers te horen. Terpstra: ‘Het is niet meer aan het bedrijf verbonden. Een bewuste keuze, stelt een mooi middel om mensen te enthousiasmeren. Ik merk dat Terpstra: ‘Tijdens de opleiding aan De Baak hoorden we veel het werkt. Medewerkers informeren er zelf naar. “En, wat is de verhalen over oud-eigenaren die het moeilijk vinden om afstand omzet deze week?,” willen ze dan weten.’ te bewaren.’

tekst ROB HARTGERS / fotografie PETER BAK


deal


Steven Le Poole [39]

Matthew Boatfield [40]

opleiding TU werktuigbouwkunde (Delft) en MBA (Harvard). was zelfstandig interim manager.

opleiding economie (Londen), MBA (Insead). was partner consultancy bedrijf Masaï.

02 Steven Le Poole en Matthew Boatfield. Axon Digital Design.

Signaalverwerkers

WIE EEN MILJOENENBEDRIJF wil overnemen moet

concurreren met participatiemaatschappijen met grote potten geld. De oplossing: zelf een participatiemaatschappij beginnen.

D

Axon Digital Design in het Brabantse e whiteboards in Steven Le overname maart 2007. overnemende Gilze was het derde bedrijf waar Le Poole Pooles ruime kantoor van partij Potosí. omzet 20 miljoen euro en Boatfield naar keken. Wat de criteria Axon hangen vol met staaf- en personeel 68. financiering eigen waren? ‘In ieder geval niet de locatie,’ anttaartdiagrammen. ‘Ze lachen zich hier middelen, vorige eigenaar, directie, participatie Goldman Sachs International, woordt Le Poole lachend. Hij rijdt nu elke soms rot,’ vertelt de voormalige consullening Rabobank dag vanuit zijn woonplaats Bloemendaal tant. Met deze grafieken maakt hij innaar het zuiden. ‘Het bedrijf moest enige zichtelijk waar het geld wordt verdiend, omvang hebben en business to business werken,’ vervolgt hij. hoe goed de verschillende afdelingen presteren en waar ze de ‘En wij moesten vooral een duidelijke toegevoegde waarde meeste tijd aan besteden. ‘Ik houd niet van de term professiokunnen bieden.’ naliseringsslag, want dat suggereert dat het er hier niet profesDat konden ze bij Axon. ‘Ten eerste wilde de ceo terugtresioneel aan toeging. Het ging juist erg goed, maar het bedrijf is den, dus die moest vervangen worden. Ten tweede zit het beharder gegroeid dan de organisatie kon bijbenen. Nu moeten drijf in een overgangsfase. Het is een informeel technologisch we structuur aanbrengen om de organisatie schaalbaar te mabedrijf. Wij maken de bedrijfsvoering schaalbaar om verder te ken om verder te kunnen groeien.’ kunnen groeien.’ De vorige eigenaar, in 1987 begonnen, wilde Axon ontwikkelt computerkasten die beeld en geluidssigzijn bedrijf verkopen. ‘Hij is een ontwikkelaar, geen manager. nalen verwerken. Bij een Champions League-voetbalwedstrijd Hoe groter Axon werd, hoe meer tijd hij met management bebijvoorbeeld komen de signalen van 24 camera’s en 24 microzig was, wat hij niet leuk vond.’ De vorige eigenaar financierde foons samen in één reportagewagen naast het stadion. Zo’n wel mee en is nu president-commissaris, wat hielp om de anvrachtwagen zit vol met elektronica van Axon. Op dit moment dere financiers over de streep te trekken. heeft Axon orders voor de Olympische Spelen en het Europees Het overnameproces vond in relatieve openheid plaats. Le kampioenschap voetbal. Poole en Boatfield praatten voor de due diligence uitgebreid met klanten. ‘Die waren zo positief, dat ik bijna dacht: die hebMobiele telefoon ben een script. Maar als je zulke grote klanten – bijvoorbeeld Werktuigbouwkundig ingenieur Le Poole begon zijn carrière de omroepen BBC en RTL - jaren aan je kunt binden, dan moet als strategieconsultant bij Booz Allen Hamilton. Vervolgens je toch iets goed doen.’ Bij die openheid paste ook dat Le Poole werd hij investeerder bij de private equity-bedrijven Gilde en zichzelf twee weken voor de definitieve deal voorstelde aan het Egeria en later zelfstandig interim manager. Begin 2006 ging personeel. ‘Ongebruikelijk, maar een teken van vertrouwen van hij samen met een vriend, Matthew Boatfield, op zoek naar een de verkoper.’ eigen bedrijf. Le Poole en Boatfield boden eerst op autoschaDe transactiekosten voor de overname waren relatief hoog, debedrijf Care, waar leasemaatschappij Athlon vanaf wilde. tonnen euro’s, vertelt Le Poole. Vooral de juridische kosten. De ‘Het moeilijkste was de mensen te overtuigen dat je mee mag deal was door de vele partijen die financierden vrij complex. bieden,’ vertelt Le Poole. ‘Andere partijen hadden fondsen met Een klein deel van de financiering kwam van de spaarrekemiljoenen, wij hadden allebei slechts een mobiele telefoon. We ningen van de oprichters van Potosí. ‘Banken en participatiezijn drie, vier keer uit het traject gegooid.’ maatschappijen willen dat je committent laat zien. Dat je, als Athlon koos na bijna een half jaar voor het zittende mahet even wat minder gaat, je niet zomaar kunt weglopen.’ Maar nagement van Care, maar Le Poole en Boatfield werden tweeLe Poole heeft een veel belangrijkere reden om te blijven. ‘Als de van 27 bieders. Ze werden in ieder geval serieus genomen. je wegloopt, krijg je in deze kleine wereld een kruisje achter je Tijdens de zoektocht, waarin Le Poole doorwerkte als interim naam en ben je je geloofwaardigheid voor volgende deals kwijt. manager, richtte hij met Boatfield en drie anderen participatieDat is erger dan je geld kwijt raken.’ maatschappij Potosí op.

tekst MARK VAN BAAL / fotografie SUZANNE KARSTERS


ACTUEEL

Kredietcrisis? DE AMERIKAANSE kredietcrisis lijkt vooralsnog geen rem

te zetten op de markt van bedrijfsovernames. De crisis biedt voor ondernemers en strategische kopers juist kansen.

J

an Reinier Voûte, de directeur van private equity-bedrijf CVC, grapte onlangs in Het Financieele Dagblad dat hij rustig een half jaar met vakantie kan gaan omdat er de komende tijd toch geen nieuwe deals gesloten zullen worden. ‘Grapje hoor, ik heb nu juist erg veel tijd voor de bestaande bedrijven. Die arme managers zijn nog niet met me klaar.’ Grapje of niet, feit is dat de private equity-bedrijven momenteel even pas op de plaats moeten maken. In Europa daalden hun aankopen in het derde kwartaal van dit jaar volgens cijfers van onderzoeksbureau Thomson met maar liefst 73 procent. De oorzaak: de private equitybedrijven krijgen hun overnames niet of nauwelijks meer gefinancierd. Waren de banken tot voor kort zeer happig op een goede leveraged buy-out of overname door private equity-partijen, waarbij het over te nemen bedrijf flink in de schulden werd gestoken om zo de winstgevendheid te verhogen (de zogenoemde leverage oftewel hefboom), nu branden de meeste banken daar liever niet meer hun vingers aan. Door de Amerikaanse kredietcrisis zijn alle risicovolle


leningen verdacht geworden. Daardoor krijgen de banken die leningen niet meer doorgeplaatst bij een hedgefund of bij een van de speciale financiële vehikels (zogeheten clo’s of cdo’s). Die kochten op grote schaal kredieten (en hypotheken!) op, knipten ze op en verkochten ze vervolgens door. Daardoor was het zicht op de werkelijke schulden van banken verdwenen en dat is de belangrijkste oorzaak van de huidige crisis. Aan nieuwe overnames hoeft Voûte in elk geval voorlopig niet te denken. Maar ook een deel van de aangegane verplichtingen is nog niet afgerond. De banken hebben leningen toegezegd, maar krijgen de schuld niet doorgeplaatst. Voûte schat dat er in Europa voor ongeveer 90 miljard euro door de banken aan overnames is toegezegd aan private equity-bedrijven zonder dat de schuld door de banken is doorgeplaatst. Veel banken hebben hun winstverwachting dan ook al naar beneden moeten bijstellen.

Deadline Is de markt van private equity zo goed als opgedroogd, in de markt van de ‘gewone’

bedrijfsovernames lijkt er geen vuiltje aan de lucht. Hans Pot van overnameadviseur Troostwijk Introman zegt in elk geval weinig te merken van terughoudendheid bij de banken of een hogere rente. ‘Bij de bedrijven die wij adviseren merken we nog geen duidelijk verschil. Het is denk ik nog te vroeg om te zeggen dat de banken lastiger doen over leningen. Maar dat kan morgen anders zijn.’ Ook Bob Ernst, hoofd Corporate Finance bij BDO, heeft nog niet gemerkt dat banken voorzichtiger zijn geworden. ‘Bij de overnames die wij begeleiden is het tot nu toe nog steeds gelukt om de financiering rond te krijgen. Onder dezelfde voorwaarden als voorheen. Als je de kranten mag geloven, treft de kredietcrisis vooral de allergrootste transacties in het segment van de leveraged buy-outs. Die markt is vrijwel tot stilstand gekomen. Maar in onze markt, van tien tot honderd miljoen euro, merken we er nog weinig van.’ Het is inderdaad het algehele beeld, bevestigt Raoul Duysens, managing partner van Mazars Berenschot Corporate Finance. In het segment van de omvangrijke deals met veel risico is het momen-

tekst BEN KUIKEN / illustratie MICHIEL VIJSELAAR

teel erg moeilijk om de financiering rond te krijgen. Meestal worden die gefinancierd door een syndicaat of een club van banken, maar het onderlinge vertrouwen tussen de banken is momenteel even zoek. Niemand wil het risico lopen op te trekken met een bank waarvan de kredietwaardigheid achteraf onvoldoende blijkt. Door deze onzekerheid zijn de rentemarges voor leningen groter dan een miljard euro voor het eerst in jaren weer gestegen. Maar in het middensegment van de markt (10 tot 250 miljoen euro) is nog geen duidelijk effect waarneembaar. Sterker nog: in het derde kwartaal van dit jaar groeide het aantal overnames volgens Thomson gewoon door met 5 procent. De verwachting is echter dat banken op den duur ook in het middensegment hogere rentemarges zullen rekenen. Ze zijn nu al minder agressief in hun onderlinge strijd om nieuwe klanten binnen te halen, en dat vertaalt zich op termijn meestal in hogere rentes of in lagere leningen. De eerste signalen dat banken niet verder gaan dan 4,5 keer het bedrijfsresultaat in plaats van 5 zijn ook al waar te nemen. ‘Een gezonde correctie,’ noemt overna-

mespecialist en bedrijvensaneerder Willem Haverkamp dat in het FD. Vooral het financieren van goodwill wordt moeilijker, denkt Haverkamp. ‘Geldschieters worden voorzichtiger. De overnameprijzen zijn wat doorgeschoten door de financiering met vreemd vermogen. Het ging allemaal te makkelijk. Ik verwacht nu een daling van 10 à 15 procent.’ Ook de voorzitter van de werkgevers in de grootmetaal (FME) Jan Kamminga houdt serieus rekening met een stagnatie van bedrijfsovernames

op de langere termijn door de duurderde kredieten.

Aangescherpt Aan de andere kant is de onderliggende markt goed. Bedrijven draaien op volle toeren en er is dus ook geen reden voor de banken om nu heel voorzichtig te worden met het verstrekken van leningen. ‘De transactiemarkt is in Nederland ook na de traditionele zomerdip zonder problemen van start gegaan’, aldus Michiel Goote,

Indekken Niet iedereen is bang voor het kredietspook. Nederlandse kredietverzekeraars verwachten zelfs te kunnen profiteren van de wereldwijde kredietcrisis. Als de effecten daarvan voelbaar worden in Europa, denken verzekeraars als Euler Hermes, Atradius en Coface dat meer bedrijven zich zullen indenken tegen het risico van niet-betalende klanten. Vooral bedrijven die zakendoen met Amerikaanse ondernemingen, zijn voorzichtiger geworden en sluiten eerder een verzekering af.


ACTUEEL

Zolang de economie zo goed blijft draaien als nu, is er eigenlijk geen enkele reden tot zorg directeur van Accuracy, een onafhankelijk financieel adviesbureau. ‘In Nederland zien wij weinig beperkingen voor transacties met een waarde tot €200 miljoen, tegenwoordig het segment met de meeste transacties. Private equity partijen bekijken alle aangeboden ondernemingen nog steeds met veel interesse. De onderliggende activa en winstgevendheid van de acquisitiekandidaten is goed en dat is het belangrijkste criterium. Wel worden de banken in een vroeg stadium, misschien zelfs vroeger als voorheen, door de private equity partijen betrokken bij de beoogde transacties en hebben de banken ook inspraak in de werkzaamheden die tijdens de due diligence onderzoeken moeten worden uitgevoerd. In kaart gebrachte risico’s worden uiteraard in het financieringsvoorstel meegenomen in de vorm van een opslag op het rentepercentage, aanvullende zekerheden of aangescherpte covenanten.’ Volgends Goote lijken de ontwikkelingen in de Amerikaanse hypotheekmarkt dus een beperkte invloed te hebben op de beschikbare financieringen voor acquisities in Nederland, zeker voor die met een transactiewaarde onder de €200 miljoen. ‘Het professionele karakter van de spelers en het vertrouwen in de Nederlandse overname markt maakt dat er geen overreactie is, maar dat slechts kleine cor-

recties te verwachten zijn,’ meent Goote. (zie ook zijn bijdrage op het Expertpanel p 64) Zolang de economie zo goed blijft draaien als nu, is er daarom eigenlijk geen enkele reden tot zorg. In tegendeel: de kredietcrisis biedt vooral kansen. ‘Fijn crisis!’, kopte Raoul Duysens zelfs boven een artikel in het vakblad Fusie & Overname. ‘Ja, er is wel degelijk sprake van een marktcorrectie en de correctie zou uiteindelijk wel eens aanzienlijk kunnen zijn. Maar er is genoeg kapitaal om de vraag in stand te houden, al zal de allocatie tussen debt en equity veranderen.’ Doordat de private equity-bedrijven nu noodgedwongen even op hun handen moeten zitten, komt er zelfs meer ruimte voor de ondernemers die een bedrijf willen overnemen en voor de strategische kopers, zo is de verwachting. Niet alleen hoeven ze nu even niet op te bieden tegen de private equity-partijen met hun grote zakken (geleend) geld, maar ook zullen de prijzen naar verwachting lager uitvallen. Zeker als de banken nog eens extra kritisch kijken naar de financiering. Wil de verkoper dan toch van zijn bedrijf af, dan zal hij toch iets aan de prijs moeten doen. Voor de koper is het daarom zaak om nu zijn slag te slaan, nog voordat de banken de rente op kredieten in het middensegment alsnog verhogen.

Rente stijgt

5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0

3-maands rente + Euribor

1.5 jan

mei 04

sept

jan


mei 05

sept

jan

mei 06

sept

jan

mei 07

sept

Vertrouwen verdwenen Alan Greenspan, de voormalige voorzitter van de Amerikaanse centrale banken (Fed) is somber gestemd . De Amerikaanse huizencrisis is de ergste die hij ooit meemaakte, zo zei de 81-jarige ex-bankier eind september tijdens een kort bezoek aan ons land. Hij ziet het gevaar van een recessie toenemen. ‘Die is de afgelopen tijd gegroeid van één op drie naar één op twee,’ aldus Greenspan in het Financieele Dagblad. En het ergste is: dit keer staat de Fed vrijwel machteloos. Zij kan de rente moeilijk verlagen omdat de inflatie toch al oploopt. Bovendien is er volgens Greenspan in Amerika een fundamenteler probleem: ‘het vertrouwen in de markt is verdwenen.’

Baby boomers JARENLANG HEBBEN ze keihard

gewerkt en vanuit het niets een bedrijf opgebouwd. Maar vroeg of laat komt het moment van verkopen. Vier babyboomers over het vinden van een koper, de verkoop van hun bedrijf en de periode na de overdracht.

K

arel Beniers (62) is een geboren ondernemer. Als twintigjarige trok hij als marskramer in Dedemsvaart en omgeving met borstels, zemen en sponzen langs de deuren. Later ging hij als vertegenwoordiger aan de slag bij een handelsbedrijf in borstels, maar toen dat bedrijf failliet ging, begon hij in 1980 opnieuw voor zichzelf, en opnieuw in schoonmaakartikelen. Beniers Borstels VOF is altijd een klein familiebedrijf geweest. Het bestond uit Karel Beniers zelf, zijn vrouw, hun zoon Arno en een magazijnmedewerker. Om de toekomst van het bedrijf veilig te stellen, was schaalvergroting nodig. Toen de bank niet wilde meewerken, ging Beniers nadenken over verkoop. Ook zijn gezondheid zette hem aan het denken. ‘Ik viel zes meter naar beneden in een liftschacht. Ik lag in het ziekenhuis, maar had ook dood kunnen zijn. Tien dagen later was ik alweer aan het werk, maar het relativeert wel.’ Overdracht binnen de familie was niet aan de orde. ‘Arno is een goede verkoper, maar geen ondernemer,’ zegt Beniers over zijn zoon. ‘Hij had de ambitie niet om het bedrijf over te nemen.’ Beniers had geen idee of zijn bedrijf verkocht zou kunnen worden. Ook had hij


geen idee van de waarde. Via via kwam hij in contact met intermediair Rob Beeren van Diligence. Die besloot geen advertentie te plaatsen, maar rechtstreeks een aantal strategische partijen te benaderen. Die aanpak werkte. Beniers: ‘Rob rapporteerde vrijwel elke dag. Als er weer een mailtje binnenkwam dat hij iemand had gesproken die interesse had, dan stonden we hier te glimmen bij de computer. We hadden niet verwacht dat er zoveel belangstelling zou zijn.’ Acht van de tien benaderde bedrijven toonden interesse, waarvan uiteindelijk drie gegadigden overbleven. Op de lijst stond overigens niet de naam van de grootste concurrent van Beniers. ‘Ik gunde het die partij niet. We hebben jarenlang tegen ze gevochten.’ De keus viel op een strategische koper, voor wie de activiteiten van Beniers een goede aanvulling zijn op hun portfolio. ‘Ik heb een heel goed gevoel bij de koper,’ zegt Beniers. ‘De mensen spreken me heel erg aan, het klikt goed. Het is een goed bedrijf met vijftig medewerkers, zodat ze ons de schaalvergroting brengen die ons bedrijf nodig had. Alleen met de intermediair van de koper had ik geen klik. Uit het boekenonderzoek kwam niets naar voren, maar die adviseur begon spijkers op laag wa- »

tekst KOEN VAN SANTVOORD / fotografie SUZANNE KARSTERS

Rob Franken (59) getrouwd Verkocht Linx Crossmedia BV, Weesp (marketing resources management) Koper E&M Beheer, eigenaar van Edge Premedia BV Intermediair Hans Jonker, Jonker Advies Kengetallen bij verkoop 20 medewerkers € 2,5 miljoen omzet Transactiewaarde niet openbaar Kocht van de opbrengst zeilboot (Pampus) Zwart gat? ‘Vorig jaar heb ik een stapje terug gedaan. In de zomer werk ik nu drie dagen, in de winter vier. Volgend jaar word ik zestig. Dan zou ik stoppen, maar ik weet niet of ik er al aan toe ben.’

Karel Beniers (62) getrouwd, 2 kinderen Verkocht Beniers Borstels VOF Dedemsvaart (handelsonderneming in borstels, sponzen en zemen) Koper Exclusiva BV Intermediair Rob Beeren, Diligence Kengetallen bij verkoop 4 medewerkers € 1,2 miljoen omzet Transactiewaarde niet openbaar Kocht van de opbrengst satellietschotel voor de caravan Zwart gat? ‘Ik heb een contract voor drie dagen per week, tot m’n 65ste. Maar eigenlijk werk ik nog steeds fulltime. Dit bedrijf is mijn grootste hobby. Wel hebben mijn vrouw en ik nu wat meer tijd om er met de caravan op uit te trekken.’


Rob Franken

Dick van Dijk

Karel Beniers

Teun Smit


BABYBOOMERS

Dick van Dijk (66) getrouwd, 2 kinderen Verkocht Bombeke BV, Capelle aan den IJssel (professionele wasserij) Koper Lips Textielservice Intermediair Jan Pieter Borst, DB&S Corporate Finance Kengetallen bij verkoop 90 medewerkers € 6 miljoen omzet Transactiewaarde niet openbaar Kocht van de opbrengst een Porsche Carrera 911 Zwart gat? ‘Ik kom iedere dag nog even op de zaak, mijn bureau staat er nog. Het is moeilijk om los te komen. Mijn vrouw en ik moeten leren om meer tijd vrij te maken voor leuke dingen, zoals varen met onze boot.’

Teun Smit (58)

ter te zoeken. Hij ging moeilijk doen over de waardering van een bestelbus van een paar honderd euro. Dan ben je geen koopman. Een koopman kijkt naar de grote lijnen, niet naar klein werk. Dat irriteerde me mateloos. Ik zei op den duur: ‘Als het zo moet, dan breken we de zaak af, dan gaat de transactie niet door.’ Dat was geen bluf, dat had ik gedaan ook. Toen kwam de deal snel rond.’ In juni van dit jaar, na vier maanden onderhandelen, werden de handtekeningen gezet. Beniers vierde de transactie op bescheiden wijze. ‘Ik ben met mijn vrouw naar de Witte Bergen gereden, waar we samen een uitsmijter hebben gegeten.’ Beniers kreeg de deal die hij wilde. De prijs was goed, zijn zoon heeft een vast contract als verkoper, de naam van het bedrijf blijft voortbestaan en Beniers zelf heeft een contract voor drie dagen in de

zo’n 100.000 bedrijven extra op de markt zullen komen. De verwachte piek van de uitstroom ligt rond 2010 en 2011. Het toenemende aanbod wordt mede veroorzaakt doordat steeds meer bedrijven geen opvolger meer kunnen vinden binnen de familie en dus ‘op de markt’ komen. Was het vroeger gebruikelijk dat de zoon of dochter het bedrijf overnam, tegenwoordig is dat nog slechts bij een op de drie familiebedrijven het geval. Dit laatste geldt ook voor Teun Smit (58) uit Geleen. Geen van zijn vier dochters wilde zijn bedrijf, een opleidingscentrum voor arbo en veiligheid, overnemen. ‘Ze hebben gezien hoe druk we altijd waren met het bedrijf, daar hadden ze geen trek in.’ Smit begon zijn loopbaan als verpleegkundige bij DSM, waar hij verantwoordelijk was voor de EHBO-cursussen voor

‘Ik werk misschien nog wel harder dan vroeger. Het is een erekwestie’

getrouwd, 4 kinderen Verkocht Smit & Partouns Opleidingen, Geleen (trainingscentrum voor arbo en veiligheid) Koper management buy-out Intermediair Sjef Theunissen, Conatum Bedrijfsadvies Kengetallen bij verkoop 13 medewerkers € 1 miljoen omzet Transactiewaarde € 450.000 Kocht van de opbrengst Zwart gat? ‘Ik heb een jaar lang niets gedaan en het jaar is omgevlogen. We zijn in Friesland geweest, Zeeland, Luxemburg. Ik heb meer tijd voor de kinderen en de kleinkinderen, we pikken af en toe een terrasje. We hebben een goed leven nu.’

week tot zijn 65ste. Dat wilde hij graag, want hobby’s heeft hij buiten zijn werk eigenlijk niet. Van de opbrengst deed Beniers geen ‘rare’ dingen. ‘Ik heb een mooie satellietschotel gekocht voor in de caravan, een prijzig ding, zodat we het nieuws kunnen volgen. We wonen in een mooi penthouse in een verbouwde melkfabriek met een flink dakterras en een bubbelbad. Veel meer heeft een mens toch niet nodig?’ Sinds de verkoop is er weinig veranderd. De nieuwe eigenaar bestuurt het bedrijf op afstand, Karel Beniers is bedrijfsleider. Ondanks zijn contract voor drie dagen werkt hij nog steeds fulltime. ‘Ik werk misschien nog wel harder dan vroeger. Het is een erekwestie. Onze naam staat nog op de gevel en ik wil de koper niet het idee geven dat we het rustiger aan doen.’

Opvolger Karel Beniers is een van de vele babyboomers die hun bedrijf hebben verkocht of gaan verkopen. Ruim een kwart van alle Nederlandse ondernemers is ouder dan 55 jaar, waardoor er de komende jaren

het personeel. Toen DSM de cursussen in 1989 ging uitbesteden, besloot hij om samen met zijn vrouw een maatschap op te richten. Smit: ‘Ik beunde al wat bij in die tijd. Toen mijn manager bij DSM liet doorschemeren dat hij me zou inhuren als ik voor mezelf zou beginnen was de stap snel gezet.’ Smit en zijn vrouw gaven jarenlang EHBO-lessen en trainingen op het gebied van bedrijfshulpverlening, ontruimingen, het blussen van branden en het omgaan met gevaarlijke stoffen zoals blauwzuurgas. Smit hield van zijn werk, maakte lange dagen en was totaal niet bezig met de verkoop van zijn bedrijf. Totdat hij in 2005 werd benaderd door een kennis die in dezelfde branche actief is. ‘Praten kon altijd, vond ik, dus ben ik het gesprek aangegaan. Ik dacht het zelf af te kunnen en schakelde geen adviseur in. Dat is me tegengevallen. Sowieso is tijd een probleem, omdat het allemaal naast je gewone werk moet gebeuren, maar ik was er ook nog eens emotioneel bij betrokken. Ik heb veel gesprekken gevoerd, maar uiteindelijk ketste het af omdat er een belachelijk laag bod op »


tafel kwam: 37.000 euro. De vriendschap is er aan kapot gegaan.’ Smit zette de verkoopplannen weer in de ijskast, totdat bij hem een spierziekte werd geconstateerd. ‘Lopen gaat steeds moeilijker. Ik wist: als ik nog van mijn leven wil genieten, dan moet ik nu mijn bedrijf verkopen.’ Hij kende intermediair Sjef Theunissen nog van vroeger en wist dat die zich inmiddels had aangesloten bij Conatum Bedrijfsadvies, dat bemiddelt bij de aan- en verkoop van bedrijven. ‘Dat was prettig werken. Ik hoefde alleen wat cijfers aan te reiken en Sjef deed de rest. Het bedrijf werd uiteindelijk voor 450.000 euro verkocht.’

na zijn afscheid. ‘Het jaar is omgevlogen,’ zegt hij met een lach. ‘We zijn in Friesland geweest, Zeeland, Luxemburg. Ik heb veel meer tijd voor de kinderen en de kleinkinderen, we pikken af en toe een terrasje. Vroeger droomden we van een vakantie in Indonesië of het kopen van een camper, maar die behoefte voel ik niet meer. We hebben een goed leven nu.’ Inmiddels heeft Smit al wel wat nevenactiviteiten opgepakt. Zo is hij gastheer bij het Toon Hermans Huis in Sittard, waar hij voorlichting geeft aan kankerpatiënten. ‘Het hele dynamische is nu weg uit mijn leven. En ik vind het heerlijk.’

‘Bij de verkoop van je bedrijf moet je goed nadenken hoe je de periode daarna gaat invullen’ Op de advertentie kwamen vijftien reacties binnen, waarvan vijf serieuze. Met één partij, een directe concurrent, gingen Smit en zijn adviseur om tafel. ‘Ze vroegen te snel om gevoelige cijfers en strategische informatie,’ blikt Smit terug. ‘Dat vond ik niet netjes. Later werd ik ook nog eens privé benaderd, buiten mijn adviseur om. Dat vond ik helemaal onkies. Toen heb ik de onderhandelingen afgeblazen. Omdat mijn personeel zag dat ik steeds moeilijker begon te lopen, heb ik open kaart gespeeld over mijn verkoopplannen. Een medewerker toonde interesse; hem gunde ik het.’ Voor Smit was de management buy-out een goede deal. ‘Mijn twee dochters konden in het bedrijf blijven werken, de koper zet de bedrijfsvoering op dezelfde manier voort en de bedrijfsnaam blijft behouden. Ik heb niet de maximale opbrengst gekregen, maar ik wilde de sfeer van het bedrijf terugvinden in de koper. Dat is heel goed gelukt.’ Drie maanden bleef Smit nog bij het bedrijf betrokken: om de koper wegwijs te maken en samen klanten te bezoeken. Ruim een jaar geleden trok hij zich definitief terug uit de onderneming. ‘We spreken elkaar steeds minder. Andere bazen, andere wetten. Dat moet je respecteren en dat lukt me goed.’ Smit besloot een jaar lang niets te doen


Ruzie Ieder geeft zijn eigen invulling aan het leven na de verkoop. Beniers bleef werken, Smit geniet van andere dingen in het leven. Niet iedereen kan even goed omgaan met het leven na de overdracht, merkt bedrijfsadviseur Hans Jonker van Jonker Advies. ‘Ik zie ondernemers die geen opdracht meer hebben in het leven. Ze zijn 65, nog lang niet versleten, maar ze hebben niets zinvols omhanden. Ze krijgen niet meer de erkenning van hun omgeving en dat tast hun immuunsysteem aan, niet alleen lichamelijk, maar ook geestelijk. Sommigen krijgen ook nog eens ruzie met vrouw en kinderen en gaan een paar jaar na de verkoop ongelukkig door het leven. Bij de verkoop van je bedrijf moet je goed nadenken hoe je de periode daarna gaat invullen.’ Jonker begeleidde ondernemer Rob Franken (59) enkele jaren geleden bij de verkoop van diens bedrijf. Franken heeft overigens geen tijd om in een zwart gat te vallen, daarvoor is hij nog veel te actief. Hij werkt nog steeds drie tot vier dagen in de week voor ‘zijn’ bedrijf en in zijn vrije tijd is hij een fanatiek zeiler – hij heeft drie boten – en tevens bestuurslid van het hoofdbestuur van het Koninklijk Nederlands Watersportverbond. ‘Alleen daarmee zou ik mijn tijd moeiteloos kunnen vullen.’

Het bedrijf van Franken ontwikkelt geautomatiseerde systemen voor het opslaan, bewerken en distribueren van marketingmateriaal voor grote bedrijven als Mexx en Tommy Hilfiger. Zijn bedrijf begon in 1987 als een tweemansbedrijf en groeide uit tot een bedrijf met 20 medewerkers en een omzet van 2,5 miljoen euro. De grafische wereld veranderde in die jaren drastisch. Vooral de periode tussen 2000 en 2004 was erg hectisch, legt Franken uit. ‘De digitalisering verliep in een hoog tempo. We moesten veel sneller afschrijven op nieuwe machines dan voorzien. Pieken en dalen wisselden elkaar af, een deel van het werk viel weg. Ik transformeerde mijn bedrijf van een grafisch bedrijf naar een automatiseringsbedrijf. Dat was een goede zet, blijkt achteraf. Maar om te overleven had ik een grote partner nodig, liefst een met een heldere visie op digitalisering. Ik wist: die bedrijven zijn schaars.’ Franken kende zijn adviseur Hans Jonker al jaren. Jonker is goed ingevoerd in de grafische industrie: aan hem de taak om een overnamepartner te vinden. Hij bracht Franken in contact met branchegenoot Edge en dat bleek inderdaad een geschikte partij. Na een traject van negen maanden kwam eind 2004 de deal rond. Franken: ‘De chemie was meteen goed. De gesprekken zijn op een heel natuurlijke manier doorgegaan. Ik heb niet eens met andere partijen gesproken en heb daardoor misschien niet het onderste uit de kan gehaald. Dat is niet erg. Je kunt altijd wel meer en meer willen, maar ik heb liever dat het bedrijf in goede handen is en dat je prettig kunt samenwerken. Dat is me echt meer waard dan extra geld. Ik heb genoeg, heb een goed pensioen. Ik hoef me financieel geen zorgen meer te maken.’ De betaling van de overnamesom geschiedde in drie jaarlijkse tranches om ervoor te zorgen dat Franken, die beschikt over zeer specifieke marktkennis, aan het bedrijf verbonden zou blijven. Voor Franken was dat geen bezwaar, integendeel. ‘Ik heb iets opgebouwd in al die jaren en wilde graag betrokken blijven. Ik ben nog steeds verantwoordelijk voor een paar key accounts. Vorig jaar heb ik voor het eerst een stapje terug gedaan. In de zomer werk ik nu drie dagen, in de winter vier. Als het mooi weer is, kan ik lekker een paar dagen gaan zeilen. Dat was vroeger vrijwel on-

Ruim een kwart van de ondernemers is 55 plusser en wil binnen enkele jaren de zaak verkopen.

Brookz. platform voor bedrijfsovername www.brookz.nl

BABYBOOMERS

‘Je kunt altijd wel meer en meer willen, maar ik heb liever dat het bedrijf in goede handen is’ mogelijk. Ik kon pas weg als het personeel was geweest.’ De rol van Franken is veranderd van directeur-eigenaar naar een rol als consultant. ‘Het is een omschakeling, natuurlijk. Je bent van de bok af, het is nu iemand anders zijn ding. In het begin heb ik weleens gevloekt als ik thuiskwam. Waarom doen ze het zo en niet op mijn manier? Maar ik denk dat dat normaal is. Een belangrijk stuk van je leven gaat weg, maar het ondernemersgevoel is niet weg. Dat kun je niet uitschakelen. Ik heb de neiging om steeds mijn mening te geven, maar soms moet je gewoon even de kaken op elkaar houden.’ Voordelen biedt zijn nieuwe positie ook. ‘De gesprekken met de boekhouder mis ik totaal niet. De zorgen en verantwoordelijkheden zijn nu weg, ik heb geen slapeloze nachten meer. Het bedrijf is in goede handen en ik merk dat ik word gewaardeerd binnen het bedrijf. Kortom, ik ben erg happy met de situatie. Volgend jaar word ik zestig. Dan zou ik stoppen, maar ik weet niet of ik er al aan toe ben.’

Respect Bij de verkoop van een bedrijf gaat het niet over cijfers alleen. Zoals in de hiervoor beschreven cases naar voren komt, spelen ook andere, deels emotionele zaken een rol. Blijft de naam van het bedrijf voortbestaan? Blijven de kinderen in dienst? Toont de koper respect voor de verkoper? Blijft de koers van het bedrijf ongewijzigd? En vooral: klikt het tussen koper en verkoper? Gunt de verkoper zijn bedrijf aan de wederpartij? Niet alleen de chemie met de potentiële koper, maar ook met diens adviseur is daarbij van belang. Ook de chemie met de eigen adviseur kan de bedrijfsoverdracht frustreren, zo merkte Dick van Dijk (66) toen hij zijn wasserij verkocht. ‘Als je reëel bent, is zo’n wasserij niet een heel courant bedrijf. Er zijn maar weinig partijen in zo’n bedrijf geïnteresseerd. Maar mijn accountant híeld me toch een verhaal, hij blies veel te hoog van de toren. Ik geneerde me ten op-


zichte van de wederpartij. Eerder had ik al een conflict met hem over een veel te hoge factuur. Dat alles was een reden om met hem te stoppen.’ Van Dijk stapte vervolgens over naar DB&S Corporate Finance, dat de transactie voor hem begeleidde. Als 28-jarige jongeman stak Van Dijk zich voor een miljoen gulden in de schulden om de wasserij van zijn vader over te nemen. Hij nam een groot risico, maar wist van zijn bedrijf een succes te maken. Hij werkte voor verzorgingshuizen en verpleeghuizen, had op het laatst negentig medewerkers in dienst en draaide een omzet van zes miljoen euro per jaar. Enkele jaren geleden werd hij voorzichtig gepolst door Lips Textielservice, een grote speler in de markt. ‘Hierdoor werd ik aan het denken gezet, ik was tenslotte al 63. Ik was er voorheen helemaal niet mee bezig.’ Ook werd hij langzamerhand moe van het gedoe rondom het ondernemerschap. ‘Laatst bleef een medewerkster een week thuis omdat haar kind ziek was, dat mocht volgens de cao. Dat is toch van de gekke! En wie draait er voor op? De werkgever! Werknemers hebben alleen maar rechten, geen plichten.’ De zoon en dochter van Van Dijk werkten allebei in de zaak. Toch namen zij het bedrijf niet over. ‘Zelf heb ik altijd hard gewerkt, veertig jaar lang,’ zegt de ondernemer. ‘Om zeven uur ’s ochtends was ik op de zaak, vaak werkte ik ook in het weekend. Mijn kinderen zijn anders. Mijn dochter werkt ook hard, maar vindt tijd voor privézaken ook erg belangrijk. Bij mij sloeg de balans tussen werk en privé altijd geheel uit naar werk. Ook mijn zoon staat daar anders in dan ik. Als het even kan is hij op het water te vinden. Zo zit ik zelf helaas niet in elkaar. Dat is waarschijnlijk een generatieverschil. Samen zouden ze het bedrijf nog wel kunnen overnemen, maar mijn dochter wilde niet. Ze heeft gezien dat ik altijd maar met werken bezig was.’ Enkele jaren nadat hij was gepolst klopte Van Dijk zelf aan bij Lips Textiel-

Babyboomers De mensen die geboren zijn tussen (grofweg) 1945 en 1955 worden doorgaans aangeduid als babyboomers. Zij zijn inmiddels tussen de 52 en 62 jaar oud en gaan langzaamaan met pensioen. Dit geldt uiteraard ook voor de ondernemers van die generatie. Jaarlijks worden in Nederland naar schatting zo’n 15.000 bedrijven verhandeld. Door de uitstroom van babyboomers zullen de komende jaren zo’n 100.000 bedrijven extra op de markt komen, waardoor het jaarlijks aantal verkochte bedrijven richting 25.000 zal gaan. De piek van de uitstroom wordt verwacht rond 2010.

service. Het bedrijf bleek nog steeds interesse te hebben. In september 2006 begonnen de onderhandelingen, in april van dit jaar werden de handtekeningen gezet. De onderhandelingen gingen met name over de prijs. Met de gerealiseerde transactiewaarde is Van Dijk tevreden. Richting kinderen is dit de beste oplossing, vindt hij. ‘Mijn huis is vrij van hypotheek, ik heb een mooie boot en een goed pensioen. Veel zal ik niet opmaken van dat bedrag. Als ik de komende jaren een deel van de koopsom opmaak, blijft er voor de kinderen nog genoeg over. Daar hebben ze meer aan dan dat ze nu het bedrijf overnemen.’ Zijn dochter heeft onlangs het bedrijf verlaten, zijn zoon is door de nieuwe eigenaar tot bedrijfsleider benoemd. Het maakt het er voor Van Dijk niet makkelijker op om afscheid te nemen. ‘Ik kom iedere dag nog even op de zaak, mijn bureau staat er nog. Ik heb gezegd: “Als ik niet meer welkom ben, zeg het dan.” Mijn vrouw en ik moeten leren om meer tijd vrij te maken voor leuke dingen. Het is echt even wennen na veertig jaar hard werken.’

MARKTSCAN

Bouwnijverheid DE BOUWBRANCHE floreert. Maar voor wie een goede

start wil maken, zijn de prijzen op dit moment aan de hoge kant. In deze Brookz Marktscan een uitgebreide analyse van de belangrijkste trends, ontwikkelingen en kansen voor kopers.

H

et jaar 2007 wordt een topjaar voor de bouw. Daar hoef je de financiële katernen van de dagbladen niet eens op na te slaan. Langs de grote verkeersaders onttrekt een woud van bouwkranen het landschap aan het zicht. De vier grote steden zijn permanente bouwputten door de vele ambitieuze infrastructurele werken. Amsterdam bouwt een nieuwe metro, Rotterdam boort een tunnel voor de Randstadrail en in Den Haag is na jarenlang aanmodderen een peperdure tramtunnel opgeleverd. Door de stijging van de zeespiegel moeten overal in Nederland dijken worden verhoogd en uiterwaarden verlaagd. Corporaties en gemeenten zijn na jaren van aarzeling eindelijk aan het bouwen geslagen. Het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) verwacht dat dit jaar 6,5 procent meer geld in nieuwbouw wordt gestoken dan vorig jaar. De totale bouwproductie stijgt met 5,3 procent naar een recordbedrag van bijna 70 miljard euro. Het is de voortzetting van een stijgende lijn die in 2005 is ingezet. De omzet van bouwondernemingen stijgt navenant. Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) laten een stijging van ruim 11 procent zien in het eerste halfjaar van 2007, tegen 8 procent in 2006. Vooral de woningbouw en de kantorenbouw doen het goed doordat eerder verleende bouwvergunningen sterk in waarde zijn gestegen. In de grond-, wegen waterbouw gaat het minder hard, maar


is evengoed sprake van een omzetstijging van 5 procent.

Genoeg te koop Dat het goed gaat met de bouw, is ook te zien aan het aantal overnames. De meeste adviesbureaus en bedrijfsmakelaars melden een toename in de klandizie. PriceWaterhouseCoopers (PwC) telde in 2006 veertig overnames, een verdubbeling ten opzichte van het jaar ervoor. Bedrijven met een omzet tot 125 miljoen euro, regionale spreiding en een projectontwikkelingstak waren volgens PwC het meest in trek. Adviesbureau Mazars Berenschot Corporate Finance verzorgde in 2006 bijna 35 overnames in de bouw, eveneens bijna twee keer zoveel als in 2005. Bij Mazars waren ondernemingen met een omzet tussen de 20 en 70 miljoen euro het populairst. In januari voorspelden de adviseurs een verdere toename van het aantal overnames in 2007 met 25 procent. ‘Dat beeld wordt tot op heden bevestigd,’ zegt fusie en overname-adviseur Patrick Wijffelman. ‘De stijging uit voorgaande jaren heeft zich doorgezet. De woningbouwmarkt is aangetrokken, de bouwfraude is achter de rug en bouwers durven weer om zich heen te kijken.’ Wie om zich heen kijkt, zal zien dat er genoeg te koop staat. De belangrijkste oorzaak is demografisch. Net als in andere sectoren van de economie kampt de bouw met vergrijzing. Wijffelman schat de gemiddelde leeftijd van dga’s ‘tegen de zes- »

Kansen _ Gunstige economische klimaat _ Grotere mate van zelfstandigheid voor gemeenten en provincies bij het invullen van het lokale Ruimtelijke Ordeningsbeleid _ Deregulering _ Grote infrastructurele projecten

Bedreigingen _ Vergrijzing _ Tekort aan bekwaam personeel _ Stijging grondstoffenprijzen _ Groeiende buitenlandse concurrentie _ Na de Parlementaire Enquête Bouwfraude is de aanbestedingssytematiek van (semi)overheden veranderd _ Europese milieunormen, waardoor infra- en nieuwbouwprojecten in het gedrang komen.

tekst ROB HARTGERS

FOTO SIEBE SWART / HH


MARKTSCAN

tig’. Volgens adviseur Ben Olde Hartman, al vijftien jaar in ‘het overnamevak’, moet de grote explosie in het aantal aangeboden bouwbedrijven nog komen: ‘De bouw kent veel familiebedrijven. Vroeger was het vanzelfsprekend dat de oudste zoon de zaak overnam, maar dat is niet meer zo. Ondernemerschap vergt energie en tijd. Je moet er zin in hebben. Zonen die hun vader nooit aan het voetbalveld hebben zien staan, hebben geen zin om in hun vaders voetsporen te treden. Veel babyboomers staan op het punt hun bedrijf te verkopen, maar wachten daarmee op advies van hun accountant. Die adviseren ze om nog even te profiteren van het huidige economische klimaat zodat ze over een jaar of twee betere cijfers kunnen laten zien. Het aantal verkopen is daardoor niet significant gestegen. Over twee jaar kan er een explosie komen.’ Potentiële verkopers kunnen die explosie beter voor zijn, denkt Olde Hartman: ‘Menig verkoper stoot straks zijn neus. Over twee jaar zijn er meer verkopers dan kopers. Luister niet naar je accountant!’ Ook Wijffelman verkoop op dit moment verstandig: ‘Grote spelers zijn op zoek naar overnames. Dat is nu aan de gang, over vijf jaar kan het heel anders zijn.’

Ambivalente sfeer Maar is het een goede tijd om te kopen? Daarover verschillen de meningen. Olde Hartman meent van wel: ‘Ja hoor, dit is een goede tijd om over te nemen. Het risicoprofiel van het werk is bekend, de prijzen zijn goed en er is genoeg werk. Je hebt de kans om een goede start te maken.’ Eric Krul, bestuursvoorzitter van de Brabantse Janssen de Jong Groep, een subtopper met een omzet van ruim 465 miljoen euro, is voorzichtiger in zijn oordeel. ‘Het is zeer de vraag of je in tijden van voorspoed moet overnemen,’ zegt hij. ‘Prestaties in slechte tijden zijn een betere benchmark. Het is prettig om te weten of een bedrijf ook op zulke momenten nog goed presteert.’ De terughoudende reactie van Krul is niet zonder reden. De mooie cijfers van het CBS vertellen niet het hele verhaal. Prestaties uit het heden bieden geen garantie voor resultaten in de toekomst. Zo is de bouwlust van de corporaties een belangrijke motor achter de groeispurt van


de afgelopen jaren. Maar de corporaties nemen alweer gas terug. Het EIB voorspelt dat de stijging in bouwproductie over zijn hoogtepunt heen is. Volgend jaar bedraagt die nog maar 5 procent, in 2009 nog slechts 2 procent. De kantorenmarkt is weliswaar uit een diep dal geklommen nadat in 2005 een kwart van de productie wegviel, maar ook hier komt de verwachte groei over twee jaar bijna tot stilstand. De grootste kopzorg voor de bouw is echter niet de afvlakkende groeicurve. Een beetje ondernemer is daarop ingesteld. Problematischer zijn de stijgende grondstoffenprijzen, de aangescherpte milieu- en duurzaamheidseisen van de overheid en het grote tekort aan mankracht die de toch al magere winstmarges flink onder druk zetten. ‘Op de overnamemarkt heerst een ambivalente sfeer,’ zei Wijffelman in mei in een interview met vakblad Cobouw. ‘Door het aantrekken van de bouwmarkt is sprake van een jubelstemming. Aan de andere kant zijn de bouwers behoedzaam bij het doen van overnames door de hoge grondstofprijzen en capaciteitstekorten.’ Vooral aan hoger geschoold middenkader is in de bouw grote behoefte. Een op de drie hoofdaannemers is op zoek naar extra personeel, constateerde het EIB in juli. In de grond-, wegen waterbouw is het aantal vacatures voor middenkader dit jaar zelfs verdubbeld. De schaarste aan personeel leidt tot stagnatie. Een op de vijf bedrijven in de burgerlijke- en utiliteitsbouw zegt in de groei geremd te worden door het gebrek aan mankracht (in de bouw meestal aangeduid als “handjes”). ‘Voorlopig zijn de problemen op de arbeidsmarkt niet opgelost,’ voorspelt Krul. ‘Het lijkt alsof de huidige generatie jonge mensen zich meer interesseert voor de bouw, maar daar hebben we op dit moment nog niks aan. Het gaat om de brains: de projectleiders, technisch tekenaars, de mensen die je nodig hebt om de processen beheersbaar te maken. Die kun je niet uit Polen halen. Het gevolg is dat bedrijven goede mensen bij elkaar weg proberen te kopen.’

Markttrends _ Eerder bij de klant en langer bij de klant. _ Bedrijven willen eerder bij de klant aan tafel komen (‘achterwaarts integreren’). Bouwers worden ontwikkelaars en ontwerpers. Bedrijven willen ook na de oplevering bij een project betrokken blijven (‘voorwaarts integreren’). Bouwers stappen in onderhoud, exploitatie, en facility management. _ Nieuwe, geïntegreerde contractvormen zoals Turn Key oplevering, Design, Construct, Build, Finance & Maintenance (DCBFM) en Publiek Private Samenwerking (PPS) zorgen voor nieuwe samenwerkingsverbanden tussen opdrachtgevers en bouwers. _ Pluriformiteit. _ Bouwers willen innovatief bouwen, het liefst industrieel, flexibel en demontabel. Prefabricage zorgt voor een tijdsbesparing op de bouwplaats. _ Marketing. _ Voor veel bouwers een nieuw fenomeen, maar in een vragersmarkt steeds belangrijker. _ Beheersing van het bouwproces wordt een kerncompetentie. Specialisten en uitvoerders worden per project gecontracteerd. Dat verklaart de sterke groei van het aantal zzp’ers in de bouw.

Top 10 bouwbedrijven miljard BAM

8,6

VolkerWessels

4,5

Heijmans

3

TBI

1,9

Ballast Nedam

1,3

Dura Vermeer

1

Strukton

0,955

Koop Holding

0,787

Van Wijnen

0,689

Janssen de Jong

0,465

Slimmer werken De jacht op “handjes” is een belangrijke drijfveer achter veel overnames. Ron Bos, die als financieel manager van B. Timmer

Bron: Brookz

FOTO MARCEL VAN DEN BERGH / HH

Bouwgroep uit het Drentse Borger in juli de overname van het kleinere Geurtzen Bouw in Emmeloord begeleidde, zegt het zonder omhaal: ‘Geurtzen hebben wij alleen overgenomen voor de vijftien man personeel. Je kunt ook naar een detacheringbureau stappen, maar dan ben je een vergelijkbaar bedrag kwijt en krijg je minder gemotiveerde mensen. Deze mensen hebben voor ons gekozen. “Gaan jullie met ons mee?” hebben we ze gevraagd. Dat wilden ze. De cultuur en mentaliteit van beide bedrijven komen overeen.’ De Drentse onderneming richt zich op woningbouw, met af en toe een uitstapje naar de utiliteitsbouw. ‘Daarmee geef je een visitekaartje af,’ verklaart Bos. ‘Gemeenten willen weten wat je aan utiliteit hebt gedaan. Woningen zijn een standaard product, met een bijzonder kantoor of gemeentehuis laat je zien wat je in huis hebt.’ Zoals veel bouwbedrijven wil B. Timmer Bouwgroep “slimmer” gaan werken. De marges in de capaciteitsbouw (het ouderwetse “stenen stapelen”) zijn nu eenmaal klein. Een resultaat van 2,5 procent – na aftrek van vennootschapsbelasting – geldt in de bouw als een mooi cijfer, 1 tot 1,5 procent is niet uitzonderlijk. Projectontwikkeling en maatwerk zijn

een stuk lonender. Bos: ‘We willen ons ontwikkelen tot een kenniscentrum voor onze opdrachtgevers. Daarom hebben we steeds meer ingenieurs in dienst.’ De huidige omzet van de Drentse Bouwgroep is circa 20 miljoen. De komende jaren wil het bedrijf groeien naar 30 tot 35 miljoen. Op termijn is de doelstelling 50 miljoen. Een realistische ambitie, vindt Bos, maar daarvoor zijn wel “handjes” nodig: ‘In het verleden moesten we op de rem trappen omdat we niet genoeg vaklui konden krijgen. Als er HTS’ers afstuderen, staan daar tien bouwbedrijven op de stoep. Als klein bedrijf leg je het af tegen de grote bouwbedrijven. Net afgestudeerde ingenieurs stappen tegenwoordig aan de bovenkant van de schaal in.’ De overname van Geurtzen verliep soepel, vertelt Bos. ‘We kenden het bedrijf doordat we naast hun vestiging in Emmeloord grond hadden gekocht. De eigenaar vroeg ons of wij interesse hadden in een overname. We hebben het personeel overgenomen en wat materieel, maar geen lopende opdrachten. De dga blijft voorlopig bij het bedrijf betrokken zodat zijn mensen langzaam kunnen wennen aan de nieuwe bedrijfscultuur.’ Een adviseur of bemiddelaar was niet nodig, zegt Bos:

‘Het was een activatransactie. In de basis zijn dat geen moeilijke contracten. Als je onderhanden werk overneemt, geeft dat meer risico’s die je met contracten moet afdekken.’ De blijvende betrokkenheid van de eigenaar was een voorwaarde voor de overname. De werknemers van het overgenomen bedrijf worden van het begin af aan opgenomen in de nieuwe organisatie. ‘We maken een mix van mensen en culturen,’ zegt Bos. Het is een kostbare les die hij heeft getrokken uit een eerdere overname. In 1995 nam de Bouwgroep een onderhoudsbedrijf over met dertig man personeel en 10 miljoen gulden omzet. Het bedrijf had een goed gevulde orderportefeuille en was ingespeeld op de laatste ISO-standaarden. Toch liep de overname uit op een fiasco. Bos: ‘Van het begin af aan ging het moeizaam. De werknemers van het onderhoudsbedrijf konden niet wennen aan onze discipline en onze manier van rapporteren. Onze grote schattingsfout was dat we de personele bezetting ongewijzigd lieten. Het groepje dat daar al vijftien jaar samenwerkte, hebben we in stand gelaten, zonder er mensen uit onze eigen bedrijfscultuur naast te zetten. Na vijf jaar stapten de werknemers en »


MARKTSCAN

‘Menig verkoper stoot straks zijn neus. Over twee jaar zijn er meer verkopers dan kopers’ bloc over naar een andere aannemer. We waren de mensen en e kennis kwijt.’

Witte vlekken Capaciteitsvergroting is met name voor kleinere, regionale bouwbedrijven een belangrijk motief bij overnames. Voor middelgrote tot grote ondernemingen speelt ook een andere overweging een rol: het invullen van “witte vlekken” op de kaart. Een voorbeeld is de overname van Bimo Bouw (omzet 60 miljoen) door het veel grotere Van Wijnen (omzet 699 miljoen en volgens een ranglijst van PwC dit jaar het op een na best presterende bouwbedrijf van Nederland). Een strategische overname, vertelt Patrick Wijffelman, die de kopers adviseerde: ‘Bimo is een woningen utiliteitsbouwer die sterk is in de regio Harderwijk. Van Wijnen krijgt er een vestiging bij in een regio waarin het niet sterk vertegenwoordigd was, Bimo kan opdrachten aannemen waar het voorheen te klein voor was. Veel middelgrote ondernemingen, met een omzet tussen de 35 en 80 miljoen, zijn te klein voor het servet en te groot voor het tafellaken. Die kunnen baat hebben bij een overname door een grote partij om zo de continuïteit te waarborgen of de marktpositie te versterken.’ Veel bedrijven zijn op zoek naar een extra vestiging in het midden van het land. ‘Vier op de vijf middelgrote ondernemers wil dat,’ zegt Olde Hartman stellig. ‘Ik heb dit jaar al vijf van dat soort overnames begeleid. Logisch, want Nederland slibt dicht. Een timmerman rijdt niet meer vanuit het oosten van het land naar Amsterdam. Daarom is het voor een bouwbedrijf verstandiger om een centraal gelegen extra vestiging te openen.’

Periferie Wie ’s avonds over de A59 van Den Bosch naar Waalwijk rijdt, kan het bedrijfspand van Hercuton niet missen: de reusachtige rode neonreclame op het dak is een baken

in het donker. Hercuton produceert geprefabriceerde betonelementen voor de utiliteitsbouw. In 2001 werd het bedrijf, dat toen een jaaromzet draaide van rond de 70 miljoen euro, overgenomen door Janssen de Jong Groep. Bestuursvoorzitter Eric Krul noemt Hercuton als een voorbeeld van het soort overnames dat voor zijn bedrijf interessant is, ‘overnames in de periferie van de bouw.’ ‘Onze strategie is niet per se gericht op groei, een goed bedrijfsresultaat vind ik belangrijker,’ zegt Krul. ‘De uitvoerende bouw ondervindt problemen. Het kost moeite om daar geld te verdienen door de gestegen materiaalkosten en de gestegen arbeidskosten. Grotere bedrijven hebben bovendien te maken met projecten die een of twee jaar geleden tegen een scherpe prijs zijn aangenomen, toen de grondstofprijzen stukken lager waren. Daarom richten wij ons in toenemende mate op bouwsystemen. In de systeembouw ligt de prijs/kwaliteitverhouding nu eenmaal een stuk gunstiger.’ De strategie van Krul is succesvol. Janssen de Jong Groep boekt al jaren winstmarges waar concurrenten alleen van kunnen dromen. In 2006 behaalden de Brabanders een rendement van 4,9 procent, wat voor de bouw ongekend is (ter vergelijking: BAM kwam in hetzelfde jaar niet verder dan 1,6 procent). Janssen de Jong is niet de enige bouwonderneming die het zoekt ‘in de periferie’. PriceWaterhouseCoopers constateerde in september dat – gezien de goed gevulde overnamekassen van de grote concerns – de huidige fusie- en overnamegolf in de bouw nog even zal aanhouden. Wel verandert de golf van richting. Capaciteitsuitbreiding heeft niet langer de prioriteit. Liever gaan ondernemingen op zoek naar specialistische bedrijven die een aanvulling vormen op de eigen activiteiten. Dit is, naast capaciteitsvergroting en regionale toegang, een steeds belangrijker motivatie voor overnames. »

Organisaties Algemeen _ Bouwend Nederland, www.bouwendnederland.nl _ De NieuwBouw, _ www.bouwvertrouwen.dds.nl _ Economisch Instituut Bouwnijverheid (EIB), www.eib.nl Burgerlijke- en utiliteitsbouw _ Nederlandse Vereniging voor Ontwikkelaars en Bouwonder_ nemers (NVB), www.nvb-bouw.nl _ Stichting Bouwgarant, www.bouwgarant.nl _ Stichting Garantie Instituut Woningbouw (GIW), www.giw.nl Grond-, wegen waterbouw _ Vereniging van Waterbouwers in Bagger, Kust- en Oeverwerken (VBKO), www.vbko.nl _ Ondernemersvereniging Bestratingsbedrijven Nederland (OBN), www.obn.nl _ Nederlandse Vereniging Aannemers Funderingswerken (NVAF), _ www.funderingsbedrijf.nl _ Stg Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de GGW en Verkeerstechniek (CROW), www.crow.nl _ Kabels- en Leidingen Informatie Centrum (KLIC), www.klic.nl

FOTO ROB HUIBERS / HH

‘Als er HTS’ers afstuderen, staan daar tien bouwbedrijven voor op de stoep’ Conservatief De bouw blijft een conservatieve sector. Innovatie richt zich vooral op techniek, niet op het proces. Desondanks is de branche in beweging. Gedwongen door de krappe marges in de capaciteitsbouw zoeken ondernemers naar nieuwe manieren van werken. Als bouwers tegenwoordig spreken over “stenen stapelen” bedoelen ze daarmee: ouderwets, arbeidsintensief en weinig winstgevend produceren. In het vocabulaire van de progressieve bouwer zijn die termen vervangen door begrippen als ketenintegratie, totaaloplossingen en Publiek Private Samenwerking. De nuchtere bestuursvoorzitter van Janssen de Jong Groep relativeert de vernieuwingsdrift in zijn branche: ‘Ketenintegratie het gesprek van de dag? Men zegt het, maar ik ken geen voorbeelden waar het bewezen wordt. Het is typerend voor de bouw dat iedereen hetzelfde roept


zonder dat het met cijfers te staven is. De omvang van ketenintegratie wordt volgens mij overschat. Ik ken bijvoorbeeld maar weinig bedrijven die succesvol bezig zijn met facility management. In het buitenland wel, maar daar is politiek meer mogelijk. Daar kun je een weg of een vliegveld aanleggen en vervolgens zelf het beheer doen. Dat soort privatiseringen is in Nederland nog taboe.’ Ook de overnames spiegelen de verschuiving richting slimmer werken maar ten dele. PwC beweert dat specialistische bedrijven sterk in de belangstelling staan, maar die trend wordt niet door iedereen herkend. Adviseur en bedrijfsmakelaar Olde Hartman ziet toch vooral strategische kopers en capaciteitskopers voorbij komen. Verbreding van de activiteiten door overnames is volgens hem een zeldzaamheid: ‘Kopers zoeken vooral gelijkwaardige bedrijven. Bouw koopt bouw.’

Vakbladen Algemeen _ Cobouw _ Building Business _ Building Innovation Burgerlijke- en utiliteitsbouw _ Bouwmarkt _ Bouw expresse _ Bouwmarkt _ Bouw/werk _ Aannemer Grond-, wegen waterbouw _ Betonwegennieuws _ Civiele Techniek _ Grondverzet & Bouwtransport _ Land en Water _ Vianed magazine _ Wegen

Ben Lacor en Nils de Witte


PROFIEL

‘Het gaat een investeerder om de lol’ SINDS 1994 brengen Ben Lacor en Nils de Witte van

Nebib investeerders en ondernemers bij elkaar. Investeerders moeten meer brengen dan geld alleen en ondernemers moeten meer vragen. ‘Het gaat om de lol.’

T

weehonderdduizend euro voor een vliegtuig dat vertikaal kan opstijgen. Driehonderdduizend voor een reiswebsite, 325 duizend voor televisiemeubels. Vijfhonderdduizend euro voor een internetgemeenschap, 82.300 voor een website voor kunstuitleen. In een voormalige showroom in Breukelen vliegen in anderhalf uur tijd twaalf ondernemingsplannen over tafel, inclusief de daarbij benodigde financiering. De middag wordt georganiseerd door NeBIB, voluit Nederlandse Beurs voor Investeringen in Bedrijven en ondernemingen. De ondernemers krijgen negentig seconden om hun verhaal te vertellen, waarna Ben Lacor van Nebib hen enkele kritische vragen stelt. De andere elf ondernemers, variërend van een dertiger in pak tot een vijftiger in spijkerbroek, luisteren geïnteresseerd naar hun collega’s. Dragon’s Den in Breukelen, alleen dan zonder investeerders. Dit is een voorronde voor het echte werk. ‘Je moet niet vertellen dat de markt groeit met tien tot zeventien procent,’ adviseert Lacor een ondernemer, ‘dat interesseert een investeerder niet. Het gaat hem om de lol. Je moet vertellen hoe leuk het is om

tekst MARK VAN BAAL / fotografie MARTINE BERENDSEN

met jou te werken.’ Een andere ondernemer vraagt hij: ‘Wees eens eerlijk: ben je niet teleurgesteld dat je al drie jaar bezig bent en er pas vijftig hebt verkocht?’ Of: ‘Heb je dat geld eigenlijk niet nodig voor een nieuw pak en een paar dassen?’ Bij een ondernemer met grootse plannen besluit hij: ‘Ik wens u veel personeel, maar niet op mijn kosten.’

Leeuwenkuil De ondernemers horen de opmerkingen en adviezen leergierig aan. Nadat Lacor een pijp heeft gerookt, trekt hij zich terug voor het juryberaad. De ondernemers praten ondertussen door over hun bedrijven, met grote interesse in elkaars plannen. Het echte werk, de zogenoemde Leeuwenkuil, een elevator pitch mét investeerders, vindt plaats op 10 oktober. Dan zullen de winnaars van de voorronden op het door Nebib georganiseerde evenement Holland Innovation voor echte investeerders staan en direct zaken kunnen doen. De voorronde voor de Leeuwenkuil tijdens Holland Innovation geeft niet alleen een goed beeld van de manier waarop Ben Lacor ondernemers stimuleert, maar geeft tegelijk het doel van de activiteiten van »


PROFIEL

Nebib weer: het bij elkaar brengen van innovatieve ondernemers en investeerders. Ieder jaar lukt het Ben Lacor en zijn compagnon Nils de Witte zo’n twintig keer. Twee dagen later nemen Lacor en De Witte de tijd om over hun onderneming te vertellen. Lacor kijkt glimlachend terug op de voorronde twee dagen eerder en zegt met veel nadruk op het woord doen: ‘Het zijn mensen die iets doen, soms totaal verkeerd, maar ze doen iets.’ Kom daar nog eens om in Nederland, waar niet alleen de overheid, maar ook de grote bedrijven van wieg tot graf voor je zorgen. Lange tijd had Lacor niets met ondernemerschap. Hij studeerde rechten in Tilburg en had daarna vele werkgevers: een machinefabrikant, een bierbrouwer, een haringhandelaar en een ondernemer in waterbedden. Begin jaren negentig begon hij voor zichzelf als zelfstandig projectmanager. Bij ITLC – Associates, een organisatie voor projectmanagers en consultants, ontmoette hij Nils de Witte. Ze liepen beide tegen de kapitaalvraag aan, zoals Lacor het noemt. ‘Veel ondernemers konden moeilijk aan risicodragend kapitaal komen voor groei, turnaround of om te starten.’ Op dat laatste, seed capital, besloten Lacor de De Witte zich te richten. In 1994 startten ze daarom de Nebib. De kapitaalkloof, die Lacor en De Witte vermoedden, bleek te bestaan, aan beide kanten van die kloof. Een mailing naar beide doelgroepen leverde tientallen reacties op. ‘Het speelde zowel bij de rijken als bij de armen,’ kijkt Lacor terug. Als voorbeeld van een succesvolle kop-


peling noemt Lacor de investering van een rijk geworden beursman in een plantage in Zuid-Amerika. ‘Tegen de trend in. Geen hond zou een ondernemer met een plantage ver weg te woord staan. Veel te onzeker. We hebben echt moeten pressen.’ ‘Kijk nou eerst eens goed, ga praten en oordeel dan pas,’ hield Lacor de investeerder voor. Uiteindelijk heeft hij meer dan twee miljoen gulden in de plantage gestopt. De meeste investeringen liggen lager, tussen de vijftig en tweehonderdduizend euro.

Spaarrekening De hoeveelheid tijd die het de investeerders kost, valt volgens Lacor bijna altijd tegen. Ze schatten gemiddeld vier, vijf uur per week, maar meestal wordt het wel een dag per week. De investeerders moeten meer dan geld alleen inbrengen. ‘Natuurlijk begint het daar mee, maar je moet vooral besluiten elkaar toe te laten. Het wordt voor een ondernemer zijn belangrijkste zakelijke relatie.’ Kan een ondernemer, die zegt: ‘Ik heb vijftigduizend euro over voor een leuk startend bedrijf, maar ik heb geen tijd voor begeleiding’ ook bij Nebib terecht? ‘Zet maar op een spaarrekening, ik heb al twee keer “ik” gehoord in één zin,’ antwoordt Lacor. ‘Ik hoor geen “wij”.’ Een manager van een groot bedrijf die goed heeft verdiend en wel eens wat wil investeren, hoeft ook niet bij Nebib aan te kloppen. ‘Je kunt nog zo’n levendige geest hebben, na twintig jaar Shell wordt je duf. Je wordt verzorgd van wieg tot graf. Je krijgt verlammingsverschijnselen.’ Dat

Nebib sinds 1994 waar Breukelen medewerkers 5 Doel van Nebib is innovatieve ondernemers en investeerders bij elkaar brengen, ofwel: contact maken tussen vragers en aanbieders van risicodragend vermogen. Nebib richt zich hierbij alleen op startkapitaal. Is de koppeling eenmaal gemaakt, dan moeten geldschieter en entrepreneur er samen uitkomen. Nebib investeert niet, maakt geen businessplannen, doet geen deals en geeft geen betaalde adviezen, meldt het bedrijf stellig in een brochure. De belangrijkste activiteiten om de contacten te leggen zijn: de uitgave van tijdschrift Matchme, het organiseren van netwerkactiviteiten, voorlichting en coaching. De belangrijkste netwerkactiviteit van Nebib is ondernemersbeurs Holland Innovation waar ondernemers en investeerders rechtstreeks zaken kunnen doen.

‘Ik heb al twee keer ik gehoord, ik hoor geen wij’ soort mensen heeft weliswaar geld, maar ze kunnen verder niets voor ondernemers betekenen. Ze weten eenvoudigweg niet wat ondernemerschap is. ‘Zij willen dat hun geld droog ligt, ze willen het niet in het water gooien.’ De investeerders zijn meestal tussen de veertig en zestig. Mensen die ruim voor hun pensioen hun bedrijf hebben verkocht en een flink deel van hun geld in de avonturen van anderen willen stoppen, soms wel de helft. De meeste investeerders stappen het liefst in als er al enige omzet is. ‘Waarom zou ik lief zijn voor iemand die mij geen omzet geeft?’ Het enige wat Nebib doet is partijen bij elkaar brengen. ‘Na de deal voelen we ons uiteraard betrokken, maar we zijn geen partij van belang meer. Met een deel onderhouden we een hartelijke relatie.’ Hoe Nebib zelf zijn geld verdient? ‘Een beetje hier en een beetje daar. Met liefde, met bloed, zweet en tranen,’ begint Lacor te antwoorden. ‘Twintig dealtjes per jaar zet natuurlijk geen zoden aan de dijk.’ Nebib krijgt een succesfee van drie procent per transactie die het bedrijf tot stand brengt. Verder verdient Nebib geld met ‘feesten en partijen’, bijeenkomsten, en abonnementen. ‘Vorig jaar hebben we een flink aantal nieuwe leden geworven, zevenhonderd.’ Tot dan toe had Nebib 150 leden. Sinds eind 2006 geeft Nebib het tijdschrift Matchme uit, dat elk kwartaal naar zesduizend relaties wordt toegestuurd. Ondertitel: podium voor entrepreneurs. Op de voorpagina staat consequent een lachende ondernemer met een liftbord in zijn of haar handen. Op het bord staat een

getal met vijf nullen. In het nummer het verhaal van de ondernemer, onder de toepasselijke titel Pitch, en een uitleg waar hij dat geld voor nodig heeft. Op dezelfde pagina staat het commentaar van een deskundige, dat vaak niet zachtzinnig is. Holland Innovation is wel een belangrijke inkomstenbron. Deze beurs voor ondernemers en investeerders was dit jaar op 10 oktober in de jaarbeurshallen in Utrecht. Meer dan tachtig bedrijven, overheidsinstanties, banken en intermediairs hebben er een stand. Het is een combinatie van een beurs, workshops, georganiseerde ontmoetingen, en uiteraard de Leeuwenkuil, waar ondernemers direct zaken kunnen doen met investeerders. Exits zouden een lucratieve inkomstenbron kunnen vormen, maar daar blijft Nebib vandaan. Lacor: ‘Vroeger hebben we dat wel geprobeerd, als apart vehikel, maar het is heel arbeidsintensief. Er zitten te veel gelukszoekers tussen de kopers, in ieder dorp zit wel een bedrijvenmakelaar.’

Kunstmatig geld Nebib is volledig onafhankelijk van subsidies, benadrukt De Witte later: ‘Wij zijn de laatste club die zelf zijn broek ophoudt. De overheid subsidieert nu zeventien fondsen. Het gevaar van alle goede bedoelingen van de overheid om op deze manier ondernemerschap te stimuleren, is dat het goede, natuurlijke geld wordt verdrongen door kunstmatig geld.’ Met het goede geld bedoelt De Witte het geld van investeerders. ‘Investeerders zijn streng. Als een ondernemer bijvoorbeeld 300.000 euro nodig zegt te hebben, dan gaat een

investeerder eerst eens kijken of het met de helft kan. Wil de ondernemer bijvoorbeeld zichzelf niet te veel salaris uitbetalen? Een overheidsfonds leent het hele bedrag zonder kritische vragen. De vraag is of een ondernemer niet beter af is met een investeerder die hem op de huid zit.’ Wanneer wordt Lacor echt enthousiast over een ondernemer? ‘Als ik het kan ruiken. De geur van “ik ga er alles aan doen om kwaliteit aan het volk te slijten”. Mensen die echt graag willen, zijn vaak heel plezierig om mee te spreken. Als je één negatief punt ziet, bijvoorbeeld geldzucht, dan zie je opeens ook andere negatieve dingen. Ondernemen is echt iets voor het positieve deel der mensheid. En je moet natuurlijk slim zijn, anders blijft het armoe. Om het Bijbels te zeggen: velen voelen zich geroepen, doch weinigen zijn uitverkoren.’ Tenslotte zoekt Lacor inzet en realiteitszin: ‘Als je niet tegen kritiek kunt, kun je het ook wel vergeten.’ »


PROFIEL

‘Ondernemen is iets voor het positieve deel der mensheid’ Business Angels investeren 200 miljoen euro per jaar Investeerders stoppen jaarlijks tweehonderd miljoen euro aan risicodragend kapitaal in startende innovatieve bedrijven, schat Nebib. Deze investeerders zijn meestal ondernemers of oud-ondernemers, die dit geld hebben verdiend met hun eigen bedrijf. In Nederland zijn er grofweg tweehonderd van dit soort business angels actief. Ieder heeft gemiddeld tien miljoen beschikbaar om als seed capital te investeren in startende bedrijven. Samen hebben ze dus zo’n twee miljard te besteden, waarvan ze elk jaar ongeveer tien procent aanspreken. Voorwaarde om te investeren is dat het bedrijven zijn met nieuwe producten of marketingmethoden en het vermogen om hard te groeien. Schaalbaarheid is vaak het sleutelwoord. Daarnaast moet de ondernemer het bedrijf bijzonder maken. Een typische business angel doet twee tot vier investeringen van anderhalve tot vijf ton per jaar en heeft minstens tien minderheidsparticipaties tegelijk. Goede investeerders hebben volgens Nebib een succesrate van zeventig tot tachtig procent.

Doet Lacor meer het één op één koppelwerk, zijn partner Nils de Witte, voormalig marineofficier op een mijnenveger, beheert de relaties: ‘Dat doe je niet door de telefoon, dat doe je met marketing en communicatie.’ Van het zesentwintigste internetportal wordt De Witte niet meer warm, laat staan van een oplossing voor het mestprobleem. Al twaalf jaar lang komt er regelmatig iemand langs met de oplossing. ‘Wie heeft er een mestprobleem?’ vraagt hij dan. ‘De maatschappij’ is altijd het antwoord. ‘Aan wie ga je jouw oplossing verkopen?’ ‘Aan boeren.’ ‘Heeft die boer dan een mestprobleem? Die moet de factuur betalen.’ Typerend voor veel beginnende ondernemers. ‘Veel mensen hebben oplossingen, maar geen adres om de factuur naar te versturen.’ Soms zijn ze al drie jaar bezig, is De Wittes ervaring. De techniek is meestal wel oké, maar het zakelijk inzicht ontbreekt. ‘Wij helpen dan met de commercie.’ Vaak sturen Lacor of De Witte een aspirant-ondernemer naar huis met de vraag: ‘Wie wordt je eerste klant?’ Een technische ondernemer moet vaak zijn oriëntatie veranderen van product naar klant. Nog steeds komt er regelmatig een uitvinder met een perpetuum mobile de showroom binnenstappen.

Golflengte Ondernemer Igor Kluin vond investeerder Hans Bertram dankzij Nebib. Eind 2005 begon hij het bedrijf Qurrent. Qurrent ontwikkelt een apparaat dat duurzame elektriciteit zoals zonne- en windenergie rendabeler maakt. Het eerste deel van zijn


onderneming financierde Kluin zelf, maar na een jaar had hij 250.000 euro nodig om zijn apparaat verder te ontwikkelen. Nebib nodigde hem uit voor een zogeheten Business Angel Network, of BAN-bijeenkomst in Rotterdam. In een vervolggesprek adviseerde Ben Lacor hem om mee te doen aan de Leeuwenkuil. Kluin: ‘Het ging mij primair om het geld. Ik ben zo eigenwijs, ik dacht dat ik geen coach nodig had.’ Lacor: ‘Ik heb hem flink moeten schoppen.’ Kluin herkent deze uitspraak overigens niet: ‘Het was vooral erg gezellig.’ Hij leerde om zijn verhaal, dat technisch nogal ingewikkeld is, in negentig seconden te vertellen. Hij deed de elevator pitch, beantwoordde vijf minuten vragen, sprak jurylid Bertram een half uur achter de schermen en was 250.000 euro en een adviseur rijker. Ondernemer en investeerder spreken elkaar nu tweewekelijks telefonisch en elke twee maanden persoonlijk. Kluin heeft nu behalve geld een mentor, een klankbord en een waardevolle opinie. ‘We zitten op dezelfde golflengte en,’ alsof Lacor hem influistert, ‘we hebben lol als mens.’ Terug naar de voorronde voor de Leeuwenkuil. Na een half uurtje juryberaad geeft Lacor, wijn in de rechterhand, aantekeningen in de linker, feedback en maakt bekend welke twee gelukkigen er naar de volgende ronde gaan. Sommige ondernemers krijgen er vriendelijk van langs: ‘Als je zegt € 88.230 euro, dan beginnen wij al te glimlachen’ en ‘U is een uitvinder, samenwerking komt in uw verhaal niet voor. Onze investeerders willen leuk samenwerken.’

Er is niets mooiers dan een eigen bedrijf opbouwen.


expertpanel Michiel Goote

Jan Oosterbroek

Managing Director Accuracy

Directeur O&O Legal Support

ACCURACY

O&O LEGAL SUPPORT

Kredietcrisis

Letter of intent

De afgelopen weken is in de media veel aandacht voor de crises op de Amerikaanse hypotheekmarkt De gevolgen zijn met name merkbaar voor de financieringsmogelijkheden van private equity partijen. Deze partijen zijn voor acquisities grotendeels afhankelijk van bankfinanciering. Maar de financiering van dergelijke transacties stagneert doordat banken de acquisitieleningen niet meer kunnen doorplaatsen. Banken zijn daardoor genoodzaakt de acquisitieleningen in de eigen boeken te nemen en te hopen op betere tijden. Wat merkt u als koper of verkoper van de ontwikkelingen op de Amerikaanse financieringsmarkt? De algehele mening is dat leningen boven de €1 miljard moeilijk tot niet te plaatsen zijn onder de afgesproken condities. In Nederland zijn echter weinig beperkingen voor transacties met een waarde tot €200 miljoen, het segment met de meeste transacties. De transactiemarkt in Nederland is na de traditionele zomerdip zonder problemen van start gegaan en ook private equity partijen bekijken alle aangeboden ondernemingen nog steeds met veel interesse. Immers, de onderliggende activa en winstgevendheid van de acquisitiekandidaten is goed en wordt nauwkeurig door de kopers en haar adviseurs onderzocht. Wel worden de banken in een vroeg stadium door private equity partijen betrokken bij de beoogde transacties en hebben de banken ook inspraak in de werkzaamheden die tijdens de due diligence onderzoeken moeten worden uitgevoerd. De uit de due diligence blijkende risico’s worden vervolgens specifiek meegenomen in het financieringsvoorstel in de vorm van een opslag op het rentepercentage, aanvullende zekerheden of aangescherpte covenanten. Kortom, de ontwikkelingen in de Amerikaanse hypotheekmarkt lijken een beperkte invloed te hebben op de beschikbare financieringen voor acquisities in Nederland, zeker voor die met een transactiewaarde onder de €200 miljoen. Het professionele karakter van de spelers en het vertrouwen in de Nederlandse overname markt maakt dat er geen overreactie is, maar dat slechts kleine correcties te verwachten zijn.

Het verloop van de overname van een bedrijf of aandelen in een vennootschap kan in fasen worden ingedeeld. Naarmate zich deze fasen voltrekken, is het schriftelijk vastleggen van uitgangspunten en afspraken onontkoombaar. Een dergelijk schriftelijk stuk komt onder vele benamingen voor, zoals ‘Letter of Intent’ (LoI), ‘Intentieverklaring’, ‘Memorandum of Understanding’ (MoU), etc. Onderling verschilt de inhoud van dergelijke LoI’s sterk. Zeer algemeen gesproken kan men onderscheiden ‘kernbedingen’ (voorwerp van de transactie, prijsbepaling, levering, betaling, garanties, etc.) en ‘protocolafspraken’ (geheimhouding, exclusiviteit, etc.). Een belangrijke vraag is of een LoI leidt tot contractuele gebondenheid. In de rechtskundige literatuur wordt daarover verschillend gedacht, variërend van geen enkele gebondenheid tot volledige gebondenheid, afhankelijk van de uitlegging van de concrete feiten en omstandigheden van het geval. De benaming van het stuk is niet van doorslaggevende betekenis. Factoren van belang zijn de inhoud van de LoI en de feiten en omstandigheden die zich in samenhang met het stand komen daarvan of het vervolg erop hebben voorgedaan. Gemeten naar de over en weer kenbare bedoelingen van partijen, wordt beoordeeld of over de hoofdzaken van de beoogde overeenkomst overeenstemming is ontstaan. Eventuele nog aanwezige hiaten worden, met inachtneming van de al bereikte overeenstemming, aangevuld op voet van de aard van de te sluiten overeenkomst, de wet, gewoonte of de eisen van redelijkheid en billijkheid. Daarmede is dan het totaal aan rechtsgevolgen gegeven. Met het oog op het gevaar van een ontijdige contractuele gebondenheid wordt in de praktijk een opschortende of ontbindende voorwaarde in de LoI opgenomen. In geval van onenigheid tussen partijen wordt veelal de waarde van dergelijke clausules nog altijd door de rechter bepaald. Het blijft zaak zeer tijdig een ervaren jurist in te schakelen om teleurstellingen te voorkomen.


Erica Blom Directeur Marketing & Verkoop Delta Lloyd

Johan van den Belt Rabobank Randmeren

DELTA LLOYD

RABOBANK NEDERLAND

Verzuimmanagement

Groeien is een keuze

Overnames kunnen bij medewerkers voor onzekerheid zorgen. En deze onzekerheid leidt in de praktijk tot een toename aan ziektemeldingen. Medewerkers zien namelijk op tegen de overname of zijn bang voor hun baan. Ziekmelding wordt door medewerkers nog wel eens gezien als middel om ontslag te voorkomen. Ten onrechte overigens, want bij een overname mag een werkgever ook een zieke medewerker ontslaan. Uiteraard is het voor alle partijen beter om extra ziekteverzuim bij een overname te voorkomen. En hiermee veel problemen en hoge kosten. Als u ziekteverzuim wilt beperken en onrust en onzekerheid wilt minimaliseren is communicatie het sleutelwoord. Informeer allereerst over de verschillende stappen van de overname, de veranderingen en de gevolgen voor de medewerkers. Zowel schriftelijk als persoonlijk. Persoonlijk contact geeft medewerkers de mogelijkheid hun zorgen te uiten en vragen te stellen. Bijvoorbeeld tijdens een bijeenkomst of teamoverleg. Geef medewerkers daarnaast ook de gelegenheid om één op één met iemand te praten. De direct leidinggevende speelt hierin een belangrijke rol. Door een gesprek aan te gaan, maar ook door gewoon belangstelling te tonen. Dit kan een hoop leed voorkomen. Ook de vertrouwenspersoon binnen het bedrijf is een aangewezen persoon waar medewerkers hun hart moeten kunnen luchten. Dreigt de relatie tussen medewerker en bedrijf toch verstoord te raken? Dan kan een externe bedrijfsmaatschappelijk werker bemiddelen. Door preventieve interventies kan de sfeer worden geneutraliseerd en verzuim worden verminderd. Tot slot kan periodiek medisch onderzoek in de nieuwe situatie ziekteverzuim na een overname beperken. Gezondheidsrisico’s worden zo vroegtijdig opgespoord en dit komt het functioneren van de medewerkers ten goede. Dit zijn een aantal algemene maatregelen die ziekteverzuim bij een overname beperken. Maar elk bedrijf en elke situatie is anders. Een pro-actieve aanpak op maat is daarom van belang. Sluit op tijd een verzuimverzekering af en informeer bij uw verzekeraar naar effectief preventieadvies en ondersteuning.

Ondernemen is kiezen. Groeien of niet groeien - ook door bedrijfsovernames - is een keuze. Maar is de financiering daarbij een belemmerende factor? Is de groei wel te financieren? In dat kader is er dit jaar een uitstekend rapport aan de minister van Economische Zaken aangeboden over de finance gap van kleine en middelgrote ondernemingen. Van een finance gap is volgens dit rapport sprake als ondernemingen geen vermogen kunnen aantrekken terwijl de bestemming van dat vermogen rationeel was geweest. Het overgrote deel van de Nederlandse ondernemingen (92,5%, de ondernemingen met een zelfgekozen groeiplafond ) heeft geen finance gap. Van de ondernemingen uit het MKB financierde 62% de investeringen uit eigen middelen. De overige 38% van de bedrijven klopte bij banken aan. Van hen kreeg negentig procent (oftewel 34%-punt) het gevraagde krediet. De overige tien procent (4%-punt) werd afgewezen. De afwijzingen hielden veelal verband met een onvoldoende vertrouwen in de ondernemingsleiding, een minder goed renderende branche en het ontbreken van voldoende onderpand. Voor sommige jonge bedrijven is er echter wel een finance gap. Van de onderzochte jonge bedrijven kreeg slechts 15% niet de gewenste financiering. Oorzaken waren de onbekendheid van bedrijven met andere vermogensverschaffers dan banken, de onwetendheid over het onderscheid tussen garantievermogen en vreemd vermogen en de onwil om zeggenschap te delen. Conclusie van het rapport is dat rationele investeringen dus bijna altijd te financieren zijn. De reële belemmeringen om te groeien blijken meer op andere terreinen te liggen (ontbreken van creativiteit, daadkracht en het moeilijk vinden van goed personeel). Er is dan ook goud voor Nederland te verdienen als het grote aantal ondernemingen (92,5%) dat een beperkt groeipad volgt, kan worden aangezet om meer te groeien. Financiers willen zulke ambities graag helpen te verwezenlijken.


HOW TO

De eerste 100 dagen ging zijn eerste honderd dagen het land in, een ondernemer gaat direct aan de slag. Hij wil meteen zijn stempel drukken op zijn nieuwe bedrijf. Zeven tips voor de cruciale eerste honderd dagen.

HET KABINET

1

Stem uw strategie af op de situatie

Op het moment dat u uw handtekening onder het overnamecontract zet, moet u weten wat u met het bedrijf van plan bent. Een essentiële voorwaarde om dit plan te kunnen maken, is dat u weet in welke situatie het bedrijf zich bevindt. Grofweg zijn er vier mogelijkheden, die ieder een andere aanpak vergen: start-up, turnaround, reorganisatie of voortzetting. Bij een start-up is directe actie vereist. U moet zo snel mogelijk mensen, fondsen en technologie verzamelen om het bedrijf


van de grond te krijgen. Bovendien moet u structuur aanbrengen. Er heerst vaak een sfeer van opgewonden verwarring en het is uw taak deze in productieve banen te leiden. Ook bij een turnaround is directe actie vereist. U moet een bedrijf in moeilijkheden immers zo snel mogelijk weer op koers brengen. U hoeft niemand uit te leggen dat er iets moet gebeuren. Sterker nog: iedereen verwacht van u dat u ingrijpt. Start-up en turnaround vragen om harde maatregelen in een vroeg stadium. Bij een reorganisatie is meer geduld vereist. Het gaat erom het bedrijf opnieuw uit te vinden. Niet iedereen is overtuigd dat er iets moet veranderen. Voordat u grote veranderingen kunt doorvoeren, moet u eerst het besef kweken dat verandering noodzakelijk is. Bovendien moet u zelf ook goed begrijpen hoe het bedrijf is ver-

worden tot een kwakkelend bedrijf waar een reorganisatie nodig is. Bij een bedrijf dat goed loopt, moet u een manier vinden om het succes voort te zetten. U moet een nieuwe uitdaging vinden om de vitaliteit te behouden en tegelijkertijd te groeien. Voor u tot actie overgaat, moet u de volgende vraag beantwoorden: wat zijn de belangrijkste factoren geweest van het succes? Bij reorganisatie en voortzetting is het belangrijk eerst de organisatie goed te begrijpen, steun op te bouwen en de strategie te verfijnen. Start-up en turnaround vragen dus vanaf het begin om veel actie, reorganisatie en succesvoortzetting vragen om veel luisteren. De eerste twee hebben jagers nodig, situatie drie en vier juist landbouwers. Kom daarom niet met een speer aanzetten wanneer het tijd is om te ploegen.

tekst MARK VAN BAAL

2

4

Probeer het bedrijf te begrijpen

Tijdens de onderhandelingen over de overname en de due diligence heeft u vooral de cijfers leren kennen, nu is het tijd om de bedrijfscultuur te doorgronden. Hoe vastbesloten u ook bent over uw plannen, de eerste dertig dagen kunt u uw strategie nog bijstellen. Dacht u bijvoorbeeld een succesvol bedrijf over te nemen, maar loopt het allemaal niet zo soepel als de vorige eigenaar u heeft doen geloven, dan moet u daar zo snel mogelijk achterkomen. U moet uw strategie misschien wel aanpassen van succesvoortzetting naar turnaround. U komt daar alleen achter als u de eerste weken heel veel nadruk op effectief leren legt. Schrijf daarom voor uw eerste werkdag een leerplan (wat wil ik leren?) en een leeragenda (hoe wil ik dat leren?). Natuurlijk heeft u tijdens het overnameproces alles wat los en vast zit gelezen, intensief met de vorige eigenaar gesproken en misschien zelfs klanten en leveranciers ontmoet, maar nu is het tijd de geschiedenis, de politiek en de cultuur te doorgronden. Cultuur versterkt nu eenmaal de status quo. Als u die wilt doorbreken, dan moet u de cultuur eerst begrijpen. Een bedrijfscultuur heeft drie hoofdcomponenten. Ten eerste: de organisatiecultuur. Is die formeel of informeel, ligt de nadruk op individuele prestaties of teamwork, is de managementcultuur agressief of ontspannen. Ten tweede: de professionele cultuur. Werken er bijvoorbeeld veel ingenieurs, dan zal er veel directer – en botter – worden gecommuniceerd dan wanneer mensen met een marketingachtergrond de boventoon voeren. Ten slotte kan er ook een sterk geografisch bepaalde sfeer hangen: Amsterdammers spreken zich nu eenmaal sneller uit dan Brabanders. Kortom: onderdruk uw actiedrang en leer.

3

Vraag uw personeel hoe het verder moet

U wilt uw personeel ongetwijfeld goed leren kennen. Maak de kennismakingsgesprekken met uw medewerkers onderdeel van uw leeragenda. Nodig hen in ieder geval niet één voor één uit in uw kantoor. U weet niet wat zich daar in het verleden heeft afgespeeld. Misschien kwamen sommigen daar maar één keer per jaar om geschoffeerd te worden en een schamele loonsverhoging te krijgen. Bezoek mensen daarom op hun werkplek, daar voelen ze zich het veiligst. De volgende vijf vragen kunnen u helpen uw strategie bij te stellen: Wat zijn de grootste uitdagingen waarvoor dit bedrijf staat of binnenkort zal staan? Waarom zijn dat nu juist de grootste uitdagingen? Wat zijn de meest veelbelovende, nog onbenutte groeimogelijkheden? Wat is er nodig deze mogelijkheden te benutten? En ten slotte: als je mij was, waarop zou je dan je aandacht richten? Ga verder op zoek naar de zogenoemde ‘natuurlijke historici’, de oude rotten, die u de hele bedrijfsgeschiedenis kunnen vertellen. Natuurlijk heeft u geen tijd voor allerlei anekdotes uit de oude doos, maar u wilt wel weten hoe het bedrijf gekomen is tot de huidige situatie. U wilt immers geen grootscheepse verandering aankondigen die drie jaar geleden zonder succes is geprobeerd. Breek geen muren af zonder te weten waarom die er staan. Zoek ook naar de ‘integreerders’, de mensen die met verschillende afdelingen samenwerken, bijvoorbeeld projecten productmanagers. Zij kunnen u vertellen hoe de verschillende afdelingen samenwerken.

Beslis wie blijven en wie vertrekken

Moeten er mensen weg, maak dan zo snel mogelijk duidelijk wie dat zijn. Bij een reorganisatie of turnaround zit het hele bedrijf hier op te wachten. Hoe langer u de onzekerheid laat voortduren, hoe meer er wordt gespeculeerd en hoe minder er wordt gewerkt. Bovendien: hoe langer u wacht met een beslissing, hoe groter de kans is dat mensen zelf een beslissing nemen en gaan solliciteren. En wie hebben er als eerste een nieuwe baan? Juist de mensen die u nodig heeft. Bij een start-up of voortzettingsituatie is de kans aanwezig dat er niemand uit moet. Als u dat zeker weet, maak dit dan de eerste dag duidelijk. Behalve economische redenen – een afdeling moet bijvoorbeeld drastisch worden verkleind – kunnen er mensen weg moeten omdat ze niet goed functioneren. De gouden regel hierbij is: op het moment dat u met de gedachte begint te spelen iemand te ontslaan, bent u al te laat. Veel managers die een nieuwe afdeling of bedrijf onder zich krijgen, stellen de beslissing om harde maatregelen te nemen uit. Vaak is dit een combinatie van angst en arrogantie. Angst, omdat het niet leuk is om in één zin iemands wereld te laten instorten. Arrogantie, omdat ze als volgt redeneren: ‘De man functioneerde niet goed, omdat mijn voorganger geen goede manager was. Onder mijn inspirerende leiderschap zal hij opbloeien.’ Sommige mensen kunnen beter ergens anders opbloeien. De eerste honderd dagen kunt u slecht personeel nog aan uw voorganger wijten. Na honderd dagen is het uw personeel en is slecht functioneren uw verantwoordelijkheid. Voer daarom in de eerste honderd dagen ook functioneringsgesprekken.

» november 2007 | brookz | 67

5

7

Zorg voor vroege overwinningen

U wilt zo snel mogelijk het respect van uw personeel winnen. Natuurlijk doet u dat door innemend te zijn en duidelijk te communiceren, maar het beste middel is een duidelijk succes in de eerste honderd dagen. Vindt u bijvoorbeeld dat een bepaald marktsegment is verwaarloosd, stuur dan de beste verkoper al in de eerste week op die klanten af. Laat hem rapporteren wat uw bedrijf moet doen om die klanten binnen te halen. Kies de klant met de grootste kans op succes uit. Betrek vervolgens zoveel mogelijk mensen in dit proces. Ga mee naar de klant en zet alles op alles om die order binnen te halen. Als de handtekening is gezet, vier het dan uitbundig met het hele bedrijf. Een andere manier om vroege successen te boeken is snelle, tastbare verbeteringen in de organisatie aan te brengen. Een voorbeeld hiervan is het aanpakken van knelpunten in de productie en daarmee de productiviteit verbeteren. Ga dus op zoek naar laaghangend fruit, maar gebruik deze term spaarzaam. Dit soort clichétermen wekt nu eenmaal weerstand op bij veel mensen. Houd het bij twee of drie veelbelovende projecten, anders verliest u de focus. Kies als leiders van dit soort projecten de mensen die het meest veranderingsgezind zijn. Veel problemen zijn het gevolg van gedragspatronen. Ook met gedragsveranderingen zijn vroege overwinningen te boeken. Ga in de eerste dertig dagen op zoek naar gebrek aan concentratie, discipline, teamwork of urgentie. In de volgende zeventig dagen kunt u een van deze gebreken aanpakken. Door bijvoorbeeld een gebrek aan urgentie op een serviceafdeling aan te pakken, kan in korte tijd de klanttevredenheid omhoog gaan. Vroege overwinningen maken mensen enthousiast, geven energie en vergroten uw geloofwaardigheid als nieuwe leider.


6

Afspraken maken met de vorige eigenaar

Als de voormalige eigenaar nog in het pand rondloopt, kan dit tot verwarring bij het personeel leiden. Natuurlijk heeft u hem nodig en natuurlijk wil hij graag helpen. Hij wil immers ook graag dat zijn bedrijf succesvol wordt voortgezet. Bovendien, als u hem de overname hebt laten meefinancieren, heeft hij daar ook een financieel belang bij. Het probleem is alleen: aan wie moeten de personeelsleden hun vragen stellen? Ze zijn gewend naar hun oude baas te gaan. Een ander potentieel probleem: hij is waarschijnlijk net zo eigenwijs als u. Anders was hij geen ondernemer geworden. Zeker als u in de eerste maanden een flink aantal zaken wilt veranderen, zal hij daar zijn twijfels bij hebben. Als hij die ook nog met het personeel gaat delen, kunt u beter opstappen. Het is wel handig om hem als informant te gebruiken om de reacties van het personeel op uw ideeën te weten te komen. Om bovenstaande problemen te voorkomen zijn er verschillende afspraken te maken. U kunt uw voorganger nog drie maanden een eigen kantoor laten houden of u kunt hem direct naar huis sturen en hem af en toe thuis bezoeken. Tussen deze extremen liggen vele opties die onderdeel van de overnamegesprekken moeten zijn. U kunt hem ook een vaste halve dag in de week laten langskomen. Leg het in ieder geval vast in het overnamecontract. Iedere optie is goed, als u maar verzekerd bent van hulp als u die nodig heeft en als uw personeel maar weet wie de baas is.

Houd iedereen op de hoogte

Iedereen die belang heeft bij het bedrijf moet u zo goed mogelijk op de hoogte houden. Ten eerste uw medewerkers. Wie bent u? Wat bent u van plan met het bedrijf? Wat verwacht u van hen? Waarom heeft u het bedrijf eigenlijk gekocht? Vertel hen vol overtuiging waarom u het zo’n fascinerende business vindt en welke kansen u ziet. Vertel ook zo snel mogelijk uw belangrijkste klanten en leveranciers wat u van plan bent. Net als bij personeel kan ook bij hen onzekerheid leiden tot vertrek. Vertel de leverancier, die al twintig jaar aan uw bedrijf levert, wel meteen dat u gaat onderzoeken of zijn prijzen nog wel marktconform zijn. Dat u offertes bij zijn concurrenten heeft aangevraagd en dat u van hem ook een scherpe hernieuwde offerte verwacht. Natuurlijk wilt u met zo’n trouwe leverancier doorgaan, maar niet tegen elke prijs. Ook het op de hoogte houden van uw financiers, vooral degenen die risicodragend kapitaal in uw bedrijf hebben gestopt, is cruciaal in de eerste maanden. Sleutelwoord is het Engelse credibility, wat zowel geloofwaardigheid als kredietwaardigheid betekent. Bel uw belangrijkste investeerders wekelijks om even bij te praten. U merkt vanzelf wel of zij dit op prijs stellen. Overcommuniceer en houd het initiatief. Bel of mail desnoods over kleine dingen, zoals het binnenhalen van nieuwe klanten. Bij slecht nieuws – vindt u bijvoorbeeld toch een lijk in een archiefkast – belt u direct uw belangrijkste investeerder.

Uw 31-jarige zoon heeft meer zin in een meter bier dan in het familiebedrijf.

platform

rname

drijfsove

voor be

rname

rijfsove

voor bed

platform

+

OEK ONDERZwillen Managers as zijn eigen ba CRISIS KREDIET n mkb Gevolge mee vallen SEARCH ik een Hoe vindbedrijf? mooi

nche wbanra Bobrueid e alyseb he branch

platform p la voor bedrijfsovername Wor nu lid van brookz en u krijgt 6x per jaar het Brookz-magzine, Wordt wekelijks de Brookz-nieuwsbrief en onbeperkt toegang tot onze online wek databank met daarin honderden interessante bedrijven die te koop staan. data Daarbij krijgt u als nieuwe abonnee ook nog het boek ‘Hoe koop ik een Daa bedrijf?’ t.w.v. € 24.95 cadeau! Kijk op brookz.nl/abonneren bed

de Uitge i end bruis b van een

mers yborno Bab emers 00 onde 100.0 nenkort gaan bin ijf verkopen hun bedr

02

nchises.

aties. fra

. particip

bedrijven

www.brookz.nl w

bazaar

P71 Opvolgen kun je leren P73 Bobb: Aangenaam, To MBI or not to MBI P74 Verkocht: Gerben Willems P76 Verkoopprofielen

FOTO MASTERFILE JOS LAMMERS / HOLLANDSE HOOGTE

selectief overzicht

Opvolgen kun je leren V overnemen is meer dan een zakelijke j overeenkomst. Managementcentrum g op de Baak zette de Opvolgersacademie p g p voor zowel de zakelijke als de emotionele overdracht. EEN FAMILIEBEDRIJF

ier jaar geleden kreeg het leven van Hein Uytendaal plotseling een heel andere wending. Zijn vader, directeur van restaurant Landgoed Groenendaal, werd getroffen door een hartkwaal en de tweede man in het bedrijf, de oom van Hein Uytendaal, kreeg onfortuinlijk genoeg in diezelfde periode een tia. Beiden knapten gelukkig op, maar Uytendaal senior riep zijn zoon bij zich »


bazaar selectief overzicht

met de mededeling: ‘Nu overnemen of ik verkoop de zaak.’ De jonge Uytendaal had altijd al gezegd dat hij zijn vader wilde opvolgen, maar dit was een stuk sneller dan gepland. Hij was 24 jaar. Toch besloot hij de stap te waren; de volgende dag zwaaide de vierde generatie Uytendaal de scepter over het landgoed.

Opfrissen Landgoed Groenendaal ligt verscholen tussen de eeuwenoude bomen van de Heemsteedse bossen. Fietsers en auto’s rijden via de bochtige oprijlaan het statige gebouw tegemoet. De buitenkant laat geschiedenis zien, het interieur is gemoderniseerd. Het personeel ook. Uytendaal vroeg zijn oom plaats te maken voor een jongere manager en ook de chef-kok werd na zeventien jaar dienstverband vervangen. Uytendaal: ‘Het vertrek van beiden verliep uiteindelijk in goed overleg, maar gemakkelijk was het niet. Toch moest ik wel. De zaak stond op inslapen na decennialang dezelfde bedrijfsvoering te hebben gekend.’ Bij dit soort beslissingen zijn emoties niet van de lucht en Uytendaal had nou niet bepaald veel ervaring opgedaan in zijn korte loopbaan. Hoewel zijn vader op de achtergrond nog wel meewerkt, is het de bedoeling dat Uytendaal in 2009 alles geheel zelfstandig doet. Dus bood zijn vader hem een theoretische ruggesteun aan: de Opvolgersacademie bij de Baak, speciaal opgezet voor opvolging in familiebedrijven. De academie viert dit jaar haar eerste lustrum. Vijf jaar geleden zagen enkele accountmanagers van Van Lanschot Bankiers jonge klanten worstelen met de overname van het familiebedrijf. De bank besloot in te spelen op de behoefte en in samenwerking met het Noordwijkse managementcentrum de Baak een academie op te zetten. Programmamaker Henk Eggink zorgt momenteel voor de invulling van het studieprogramma. Eggink: ‘De academie moet inzicht geven in wat de opvolgers zakelijk te doen staat, maar legt ook de vinger op de zere plek: de emotionele kant van het verhaal.’ Dat het emotioneel is, heeft Uytendaal aan den lijve ondervonden. Niet alleen vanwege de ontslagen, maar ook omdat


hij zijn vader op een andere manier heeft leren kennen door met hem samen te werken. ‘Vroeger keek ik tegen mijn vader op. Dat is nu voorbij. Misschien is het een kwestie van volwassen worden, maar confronterend is het wel.’ Voor Eggink is dit scenario herkenbaar bij andere studenten: ‘De meeste kinderen gaan rond hun achttiende jaar het huis uit om op zondag thuis te eten. Bij familiebedrijven blijven de familiebanden nauw gesloten. Je ziet elkaar niet alleen dagelijks, maar ook nog vanuit een zakelijk perspectief.’

Vriendenkring Uytendaal kon zijn ervaringen tijdens de academie-uren inderdaad spiegelen aan anderen, vooral in de lessen over persoonlijk leiderschap waarbij de studenten gevraagd werd hun levensloop te schetsen. De emoties konden in het klaslokaal hoog oplopen. Waardevol, vond Uytendaal. Want in zijn directe vriendenkring kent

volgens Eggink. ‘De ouders die het bedrijf nalaten moeten vertrouwen krijgen in hun kind, beseffen dat ze het anders doen.’ Bij het behalen van de eindstreep krijgen deelnemers een officieel certificaat. Een eindstreep overigens, die niet iedereen haalt. Eggink: ‘Er zijn deelnemers die zich tijdens deze opleiding realiseren dat ze meer manager zijn dan ondernemer. Op zich heeft deze academie dan al wel nut gehad. Je kunt er beter nu achterkomen dan als je middenin de overname zit.’ Hein Uytendaal is met zijn opleiding bijna klaar en zet zijn familiebedrijf door, al is het in een ander jasje dan de allereerste gelegenheid waar ‘soep, sla en koffie’ gehaald kon worden bij het toen geheten Verversingshuis Groenendaal. En de droom van Uytendaal? Het opzetten van een echt eigen bedrijf. Een strandtent, mijmert hij, in bijvoorbeeld Wijk aan Zee. Het ondernemen mag dan wel in het bloed zitten, de stijl ervan is iedere generatie toch weer uniek.

‘Mijn j vader heeft nog g steeds het laatste woord. Dat is af en toe best moeilijk, ook voor hem’ hij geen ondernemers, laat staan zonen of dochters die een familiebedrijf overnemen. Uytendaal: ‘Ook had ik veel aan de personal coach die iedereen kreeg toegewezen. Door jezelf beter te leren kennen wordt je alleen maar sterker.’ Het is overigens niet alleen maar de softe kant van de ondernemer die wordt aangepakt. Ook financiële en commerciële onderwerpen komen aan de orde. En waar bij een normale studie bedrijfskunde de jaarbalans van Heineken als voorbeeld dient, worden hier de eigen jaarcijfers besproken door de docenten. Allemaal ‘specialisten uit de praktijk’, zoals de Baak laat weten. Uytendaal vindt wel dat er in de academie meer aandacht aan de overdragers mag worden besteed. ‘Mijn vader heeft nog steeds het laatste woord en dat is af en toe moeilijk, ook voor hem. Ik heb toch een andere manier van ondernemen. Ik wil vooral genieten. Hij wilde altijd werken.’ En precies dat is een heikel punt

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM

De Opvolgersacademie in detail _ Start januari 2008 _ Duur negen maanden (deeltijd) _ Kosten 12.500 euro _ Deelnemers maximaal 12 per jaar _ Waar Noordwijk _ Van ondernemers (de Baak en Van Lanschot Bankiers) _ Voor ondernemers _ Aantal familiebedrijven in Nederland 200.000

bobb NIEUWS

VERKOCHT

PROFIELEN

Overdracht is hot. Met name de groep van MBI’ers lijkt sterk te groeien. Mensen van middelbare leeftijd die een mooi track record hebben opgebouwd in vaak grote bedrijven. Zij besluiten het ondernemerschap te onderzoeken. In veel gevallen is de aanleiding een gouden handdruk. Voor intermediairs vormt deze groep een forse uitdaging omdat veel geïnteresseerden niet goed weten waar ze aan beginnen. De romantiek van het ondernemerschap spreekt aan, maar de drempel is voor velen uiteindelijk te hoog. Namelijk bereid zijn financieel alles op het spel te zetten en verder bloed, zweet en doorzettingsvermogen. Behoort iemand tot die selecte groep dan wordt het juiste bedrijf zeker gevonden. Wanneer een MBI’er een bedrijf wil overnemen zijn een aantal zaken van belang. Vanuit de BOBB denken wij dat je een dergelijk traject altijd met een adviseur moet doorlopen. Een adviseur zit niet emotioneel in het onderhandelingstraject en kan als het moet “de kwade” spelen, zodat de relatie koper/verkoper geen gevaar loopt. Daarnaast heeft een adviseur ervaring met dergelijke trajecten en een netwerk dat verder gaat dan de bekende databanken waar niet alle bedrijven op staan. Is een goed bedrijf gevonden dan speelt de financiering een grote rol. Ook hier kan een adviseur behulpzaam zijn omdat banken voorzichtig en kritisch zijn. Het geven van de juiste antwoorden op het juiste moment is essentieel. Kortom, een MBI is niet gemakkelijk maar geeft, indien succesvol, veel voldoening. Pakt u deze uitdaging op? Anton Verbunt Voorzitter BOBB

BOBB De Brancheorganisatie Bedrijfsoverdracht Bemiddelaars (BOBB) is een belangenvereniging voor professionals die actief zijn in de begeleiding van aan- en verkooptrajecten van bedrijven. Meer info www.bobb.nl

FOTO MARTINE BERENDSEN

To MBI or not to MBI

Aangenaam ‘Ik kom zelf uit een ondernemersfamilie, mijn vader had een transportbedrijf in Amersfoort. Het was de bedoeling dat ik het zou overnemen, ik ben de enige zoon en bovendien 4e generatie. Maar toen ik ging studeren kwam ik er al snel achter dat de wereld groter is dan ons familiebedrijf. Ik heb mijn ouders uitgenodigd voor een etentje om ze te vertellen dat ik het niet ging doen. Een heel moeilijk moment, mijn ouders waren not amused, om het voorzichtig uit te drukken. Maar ze hebben het gelukkig wel volledig geaccepteerd en me vervolgens gevraagd te helpen bij de verkoop van het bedrijf. Dat waren in feite mijn eerste vingeroefeningen met het overnamevak. Na mijn studie HEAO en Sociale Wetenschappen ben ik in 1999 begonnen als adviseur bij Troostwijk Introman. Ik was nog maar 26 maar door mijn achtergrond en ervaring met de verkoop van ons eigen bedrijf kon ik snel aanhaken. In 2004 ben ik bij Van der Wurff & Partners in Zeist begonnen, een jaar later ben ik toegetreden als partner. Het leuke van dit vak is dat je als adviseur bij mkb-overnames echt iets kan betekenen voor een klant. Alle partners va ons kantoor hebben bij grote banken en accountantskantoren gewerkt en ook bewust gekozen voor het MKB. Je zit bij wijze van spreken bij de ondernemer aan de keukentafel, je hebt een echte vertrouwensrelatie. Naast koop of verkoop helpen we ook met het verkoopklaar maken en met de financiering van overnames. Dat is ook onze kracht. En ja, transportbedrijven hebben nog steeds mijn speciale aandacht. Ons familiebedrijf bestaat nog steeds als zelfstandig onderdeel van een internationale organisatie. Wie weet, koop ik het over een aantal jaren nog eens een keer terug.

wie Jacob van Goor. bedrijf Van der Wurff & Partners. functie Directeur/partner, mede-oprichter BoBB. adviseurs 6

‘Je zit bijj wijze j van spreken p bijj de ondernemer aan de keukentafel, je hebt een echte vertrouwensrelatie’


Gerben Willems [32] beste wapenfeit Cycleon. toekomst Ondernemen.

74 | bro 74 b brookz rookz kz z | mei e 20 22007 00077

verkocht Gerben Willems. Cycleon.

Nieuwe moeder

DAT EEN VERKOOP niet altijd inhoudt dat

de prooi volledig wordt opgeslokt door de jager, bewijst de verkoop van Cycleon aan Reversed Logistics. Cycleon-CEO Gerben Willems legt uit waarom.

S

amen met drie anderen start Willems medio 2005 de onderneming Cycleon. Het in Utrecht gevestigde bedrijf biedt een unieke pan-Europese oplossing voor retourzendingen van producten, een dienst die in de logistieke markt beter bekend is onder de naam reversed logistics. Aanbieders van expresspost, zoals UPS en DHL, bieden volgens Willems nog altijd geen goede oplossingen voor deze wereldwijde pakketstroom: ‘Reversed logistics vergt een heel andere manier van denken dan het traditionele forward logistics. De werkprocessen zijn compleet anders en er wordt gebruik gemaakt van andere IT-systemen.’ Cycleon concentreert zich hoofdzakelijk op de consumer-to-business markt (C2B), terwijl andere bedrijven hun aandacht meer vestigen op de zakelijke markt (B2B). ‘Deze bedrijven halen de pakketten op,’ zo legt Willems uit. ‘Een oplossing die goed werkt bij verzending van bulkgoederen en dus niet bij uitstek geschikt is voor de consumentenmarkt.’ In tegenstelling tot de pick-up oplossing die de grote spelers in de markt aanbieden, werkt Cycleon op basis van een zogenaamde drop-off oplossing. ‘Wij stellen de consument in staat zelf een pakketje af te leveren, waar en wanneer hij wil.’ Cycleon maakt hierbij gebruik van de postnetwerken in een land. Na het verkrijgen van een speciaal label kunnen retourzendingen bij iedere postkamer of postkantoor, in totaal meer dan twee miljoen verspreid over heel Europa, worden aangeboden door consumenten. Alle pakketten worden vervolgens eerst per land verzameld in een nationaal retourcentrum, om daarna getransporteerd te worden naar de eindbestemming. Cycleon bedient op dit moment ongeveer twintig grote klanten in Europa. ‘Dit zijn onder meer Konica Minolta, Samsung, Brother en EMC.’ ‘Door onze unieke manier van werken hebben we in korte tijd het vertrouwen weten te winnen van deze blue chips.’

Zonnig De snelle groei die Cycleon heeft doorgemaakt ging niet voorbij aan andere spelers in de markt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zich een aantal partijen meldden aan de poort van het hoofdkantoor in Utrecht. Samen met de private equity

tekst KIM LIEUWEN / fotografie JEROEN HOFMAN

partij Dolfin Capital die vanaf de oprichting betrokken was bij Cycleon, wordt besloten het gesprek aan te gaan met een aantal kandidaten die interesse tonen in de onderneming. Willems: ‘Deze gesprekken gingen niet alleen over een mogelijke verkoop, maar bijvoorbeeld ook over de mogelijkheid tot het aangaan van een strategische alliantie of een andere vergaande vorm van samenwerking.’ Een aantal belangrijke voorwaarden die Cycleon stelt aan de aspirant-kopers zijn het behouden van ruimte en flexibiliteit om het ondernemerschap te kunnen blijven benutten. ‘Juist dat maakt ons sterk in deze markt,’ zegt Willems. Daarnaast blijft het financiële aspect natuurlijk altijd belangrijk bij dit soort deals: ‘We hebben immers te maken met aandeelhouders.’ De combinatie van beide factoren wordt uiteindelijk gevonden bij het Duitse concern Reversed Logistics GmbH (RLG), dat eigendom is van durfkapitalist Monitor Clipper Partners. Tijdens de onderhandelingen met Reversed Logistics, die in totaal ongeveer zes maanden in beslag nemen, neemt Cycleon wel een adviseur in de hand als zijnde procesmanager. ‘Een dergelijk proces is zeer tijdrovend en je wilt zoveel mogelijk tijd vrijhouden om je met de business bezig te houden,’ zo verklaart Willems. ‘Het is overigens altijd verstandig een adviseur in de arm te nemen. Die kan onafhankelijk opereren zonder bij de dagelijkse bedrijfsbeslommeringen en emoties betrokken te zijn.’ Willems ziet de toekomst zonnig tegemoet: ‘Deze deal stelt ons in staat vrij door te gaan, onder dezelfde naam, met dezelfde mensen en op dezelfde locatie. Met onze nieuwe moeder hopen we de snelle groei die we vanaf het begin hebben gemaakt te kunnen doorzetten.’ De overname biedt volgens Willems ook nog andere voordelen voor Cycleon. ‘Met de financiële slagkracht van Reversed Logistics kunnen we mogelijke toekomstige investeringen waarborgen. Daarnaast kunnen we met de twee groepsbedrijven zowel voordelen behalen op het gebied van sales als operations.’ De ambitieuze manager ziet de verkoop van zijn bedrijf als een soort tweede fase: ‘Wij zijn nog lang niet klaar met ondernemen. We gaan nu pas oogsten wat we de afgelopen jaren hebben opgebouwd.’


bazaar selectief overzicht zie ook www.brookz.nl

te koop Dit is een selectie van bedrijven j die te koop p worden aangeboden g op p Brookz.nl. Voor meer bedrijven, j aanvullende informatie of contactgegevens van de verkopende partij kijk op www.brookz.nl

bedrijven MACHINEFABRIEK VERENINDUSTRIE profielnr 0049 omschrijving Een fabriek die machines produceert voor de verenindustrie. Dit zijn zowel machines voor drukveren, trekveren als torsieveren. Daarnaast heeft de onderneming een wikkelautomaat ontwikkeld, evenals een buigmachine. Voor deze machinefabriek wordt een kandidaat gezocht met afzetkanalen in Oost-Europa, het Midden-Oosten of Azië. De machines zijn machines zijn namelijk goed en degelijk, maar de snelheid van deze machines is te traag voor de WestEuropese industrie.

HANDELS-, INSTALLATIE- EN ONDERHOUDSBEDRIJF profielnr 0052 omzet 2 mln medewerkers 17 omschrijving Een handels- en onderhoudsbedrijf en erkend gas- en watertechnisch installateur. De activiteiten bestaan uit de verkoop, installatie, reparatie en onderhoud van CV-installaties en radiatoren. Daarnaast worden gelijke activiteiten verricht voor luchtbehandelingsapparatuur, airconditioning en sanitair en wordt op kleinere schaal loodgieter- en zinkwerk gedaan. De onderneming heeft een forse expansie gehad in een relatief korte periode en heeft een groot aantal onderhoudscontracten. Er is een breed aanbod van merken en designs, te bekijken in de showroom.

INSTALLATIEBEDRIJF IN NOORD-HOLLAND profielnr 0065 omzet 0,8 mln medewerkers 9 omschrijving Dit installatiebedrijf verricht werkzaamheden op het gebied van gas-, water- en rioleringsleidingen, dak- en gootwerk en legionellaonderzoek. Is tevens groot- en detailhandel in sanitaire artikelen en CV-ketels. Er is een hoge en stabiele rentabiliteit en een goed gevulde orderportefeuille. De vaste en trouwe klantenkring bestaat voornamelijk uit woningcorporaties, vastgoedmakelaars en projectontwikkelaars. Het vijftigjarige bedrijf heeft een goede naamsbekendheid in de regio.


HANDELSBEDRIJF SCHEEPSBESLAG profielnr 0054 omzet 0,6 mln medewerkers 4 omschrijving Dit handels- en productiebedrijf is al meer dan vijftig jaar actief op het gebied van scheepsbeslag. De onderneming produceert en handelt in diverse soorten scheepsbeslag voor motoren zeiljachten. De onderneming beschikt over een sterk merk, dat internationale bekendheid geniet. Van bepaalde producten is men wereldwijd de enige producent. Gezocht wordt naar een strategi sche koper die meerwaarde kan creëren.

AANNEMINGSBEDRIJF RENOVATIEBOUW profielnr 0055 omzet 1 mln medewerkers 6 omschrijving Een winstgevend aannemingsbedrijf dat actief is op het gebied van onderhoud, verbouwingen en renovatiebouw. De onderneming beschikt over een goede naamsbekendheid. Door een vaste opdrachtgever wordt jaarlijks tot ongeveer twee ton aan opdrachten verstrekt. Een aanzienlijk deel van de omzet is afkomstig van opdrachtgevers uit de semi-overheid, daarnaast bestaat de klantenkring uit bedrijven, particulieren en grote bouwbedrijven, waarvoor als onderaannemer wordt gewerkt.

WIJNBOUWBEDRIJF profielnr 0067 omzet 0,2 mln medewerkers 0 omschrijving Het bedrijf concentreert zich op de exploitatie van wijngaarden en het vervaardigen van topklasse Nederlandse wijnen. De wijnen hebben diverse Nederlandse prijzen gewonnen. Het staat aan de vooravond van (grootschalige) wijnproductie. De onderneming is gelegen in een schitterend natuurgebied aan de rand van een verstedelijkt gebied. Uitbreidingsplannen zijn aanwezig. Om de hogere marktpotentie sneller gestalte te geven zoeken de aandeelhouders een overnamekandidaat of een participant (meerderheids- of minderheidsaandeel) in de onderneming.

AUTOMATISERINGSBEDRIJF profielnr 0075 omzet 0,8 mln omschrijving Een automatiseringsbedrijf in Zuid-Holland. De onderneming is actief op het gebied van internettoepassingen voor het mkb en richt zich onder andere op sportbonden en de farmaceutische industrie. Het bedrijf heeft zich gespecialiseerd in advies, creatie, implementatie en opvolging van on line marketingactiviteiten. Er is een groot groeipotentieel aanwezig.

NIEUWS

RECLAMEADVIESBUREAU profielnr 0064 omzet 0,6 mln medewerkers 5 omschrijving Een reclamebureau met sterke campagnes die zich kenmerken door eenvoud en functionaliteit. Het goed geoutilleerde bedrijf heeft een vaste en trouwe klantenkring en een stijgende omzet. Het representatieve huurpand bestaat uit een kantoorgedeelte met spreekkamer(s).

EXPLOITATIEMAATSCHAPPIJ RIVIERCRUISESCHEPEN profielnr 0057 medewerkers 15 omschrijving Deze zelfstandig draaiende rederij met twee volledig uitgeruste riviercruiseschepen opereert in een sterk groeiend marktsegment (actieve 50-plussers). De onderneming heeft is gespecialiseerd in fiets/vaar-vakanties en riviercruises in Nederland. De klanten zijn Duitsers, Nederlanders en overige Europeanen. Men beschikt over langlopende contacten met reisorganisaties. De cruises zijn in het lopende seizoen al volgeboekt. De schepen verkeren in goede staat van onderhoud, zijn volledig uitgerust en beschikken over alle benodigde vergunningen. Overname is mogelijk als investeringsobject of uitbreiding van activiteiten. De schepen kunnen in een activatransactie ieder afzonderlijk worden overgenomen.

KINDERDAGVERBLIJF IN ZUID-HOLLAND profielnr 0073 omschrijving Eenmanszaak voor kinderopvang in een prachtige nieuwe huurruimte in een centraal gelegen ziekenhuis in ZuidHolland. Momenteel wordt er aan ruim tachtig kinderen opvang verleend. Er zijn voldoende uitbreidingsmogelijkheden. Het kinderdagverblijf heeft in de loop der jaren een uitstekende naam opgebouwd. Serieuze gegadigden, met voorkeur kennis van de branche, hebben een uitgelezen kans om een vliegende start te maken. Voor branchegenoten is het een mogelijkheid om uit te breiden.

VERKOCHT

PROFIELEN

PRODUCENT CARAVAN/ CAMPER/TREIN-INTERIEURS

ARCHITECTENBUREAU IN ZUID-NEDERLAND

profielnr 0068 omzet 6 mln medewerkers 150 omschrijving Interieurproducent van caravans, campers en treinen in opdracht van een aantal producenten. Daarnaast verricht de onderneming werkzaamheden voor interieurbouwers. Het bedrijf heeft een vaste klantenkring waarmee ook langdurige contacten worden gesloten. Het machinepark is up-to-date. Een aantal medewerkers wordt ingezet uit de sociale werkvoorziening; de mogelijkheid bestaat om dit in de toekomst voort te zetten.

profielnr 0059 omzet 0,44 mln medewerkers 6 omschrijving Architectenbureau in ZuidNederland met een hoge langjarige winstbijdrage. De onderneming is klaar om op basis van de opgebouwde reputatie en stabiele omzet door te groeien in een conjunctuurgevoelige markt. De ondernemers hebben de afgelopen jaren het imago van vernieuwers in de architectenwereld gekregen door het ontwerpen van enkele bekende gebouwen en residenties. Het bedrijf heeft een breed netwerk aan klanten opgebouwd en heeft een hoge naamsbekendheid in de regio. Het bedrijfspand ligt in een representatieve villa- en kantooromgeving, dicht bij het centrum van een stadskern.

BOUWBEDRIJF VOOR RENOVATIE EN ONDERHOUD profielnr 0061 omzet 7 mln medewerkers 50 omschrijving Dit bouwbedrijf verricht werkzaamheden op het gebied van renovatie en onderhoud van woningen en bedrijfsgebouwen. Het is een goed geoutilleerd bedrijf met een hoge, stabiele rentabiliteit en een goed gevulde orderportefeuille. De langjarige klantenkring bestaat voornamelijk uit woningcorporaties, vastgoedmakelaars en projectontwikkelaars. De onderneming kent een goede naamsbekendheid in de regio.

INSTALLATIEBEDRIJF IN NOORD-HOLLAND profielnr 0065 omzet 0,8 mln medewerkers 9 omschrijving Dit installatiebedrijf verricht werkzaamheden op het gebied van gas-, water- en rioleringsleidingen, dak- en gootwerk en legionellaonderzoek. Is tevens groot- en detailhandel in sanitaire artikelen en CV-ketels. Er is een hoge en stabiele rentabiliteit en een goed gevulde orderportefeuille. De vaste en trouwe klantenkring bestaat voornamelijk uit woningcorporaties, vastgoedmakelaars en projectontwikkelaars. Het vijftigjarige bedrijf heeft een goede naamsbekendheid in de regio.

INSTALLATIEBEDRIJF IN DE ELEKTROTECHNIEK profielnr 0070 omschrijving Een installatiebedrijf in de elektrotechniek in Oost-Nederland. De onderneming is actief in beveiliging, computerbekabeling en bliksembeveiliging. Het bedrijf heeft een trouw klantenbestand met herhaalopdrachten. Het heeft een solide positie en een uitstekende naam in de markt verworven. Dit is mede te danken aan de persoonlijke betrokkenheid van de medewerkers. De onderneming is gevestigd in een pand van 150m2 op het terrein van de huidige eigenaars. Na de overdracht zal na verloop van tijd een andere huisvestiging moeten worden gevonden.

VERZEKERINGSHANDELAAR GELDERLAND EN UTRECHT profielnr 0140 omzet 1,25 mln omschrijving Dit bedrijf in verzekeringen heeft ruim zeshonderd klanten en polissen. De onderneming, waar 4 fte’s aan personeel werkzaam is, huist in een statig jaren dertigpand nabij het centrum met eigen parkeerplaatsen. Het werkgebied is Gelderland en Utrecht.


»


NIEUWS

VERKOCHT

PROFIELEN

GARAGEBEDRIJF

IT ONDERNEMING

LOONVERPAKKINGSBEDRIJF

profielnr 0111 omzet 1 mln medewerkers 4 omschrijving Een goed geoutilleerd garagebedrijf dat volledige service aanbiedt. De onderneming heeft zich gevestigd op een uitstekend bereikbare locatie. De overname is inclusief de bedrijfpanden, waaronder een showroom.

profielnr 0078 medewerkers 6 omschrijving De onderneming, actief sinds 1991, is een ‘managed solutions provider’ voor de zakelijke markt. Zij levert IP-telefonie, zakelijke internettoegang en hosting. De onderneming beschikt over een eigen netwerk en een eigen datacenter. De onderneming heeft een uitstekende reputatie op het gebied van dienstverlening en technische know how. Er is een stevig en solide klantenbestand opgebouwd, bestaande uit zakelijke klanten van verschillende grootte (multinational tot mkb). De onderneming is gevestigd in de Randstad.

profielnr 0086 omzet 3,8 mln medewerkers 25-50 omschrijving De activiteiten van dit bedrijf omvatten het verpakken, ontpakken en herverpakken van producten van opdrachtgevers. De onderneming kent een vaste klantenkring en levert aan gerenommeerde bedrijven met A-merken. Het machinepark is up-to-date en voldoet aan alle eisen. Het bedrijf genereert een stabiele cashflow op basis van huidige activiteiten. Er valt synergievoordeel te behalen met bedrijven uit dezelfde of aanverwante branches. Het aantal medewerkers is flexibel (25-50). Inzet van (Poolse) uitzendkrachten is afhankelijk van de capaciteitsbehoefte.

INSTALL BEDRIJF IN LUCHTRECLAME profielnr 0077 omschrijving Eén van de leukste ondernemingen op de promotie- en evenementenmarkt. Al meer dan dertig jaar actief op het gebied van luchtreclame. Naast zeppelins die door heel Nederland worden gezien, biedt de onderneming binnen de Benelux ook oplossingen op het gebied van sleepreclame en inflatables. De onderneming kent binnen haar niche van de promotiemarkt weinig concurrentie en haar sterke merknaam staat al jaren garant voor een stabiele omzetgroei. Naast reguliere reclame activiteiten wordt de onderneming door bedrijven ingehuurd voor diverse evenementen zoals popconcerten, openingen, beurzen, sportevenementen en festiviteiten.

GROOTHANDEL ELEKTRONISCHE RELATIEGESCHENKEN

ISTALLATIEBEDRIJF GAS-WATER-LOOD profielnr 0112 omzet 0,55 mln medewerkers 3 omschrijving Prima lopend installatiebedrijf (gas-water-lood) in combinatie met een winkel in huishoud- en sanitairproducten. Door de lange historie is een groot en hecht klantenbestand opgebouwd. De opdrachtgevers zijn grotendeels particulieren. Extra aantrekkelijk zijn de 450 lopende service- en onderhoudsabonnementen voor CV-ketels. De huidige omzet ligt tussen de 500.000 en 600.000 euro. Deze organisatie is aangesloten bij Uneto/VNI.

METAALBEWERKINGSBEDRIJF profielnr 0096 omzet 3 mln medewerkers 4 omschrijving Internationaal bedrijf gespecialiseerd in relatiegeschenken. De activiteiten bestaan uit de import, modificatie en verkoop van trendy elektronische gadgets. De afgelopen jaren heeft deze groothandel een sterke omzetgroei doorgemaakt. Afnemers bevinden zich hoofdzakelijk in Duitsland, Oostenrijk, België en Nederland. Het bedrijf levert uitsluitend aan wederverkopers en niet direct aan eindgebruikers/afnemers. De onderneming is geschikt voor een MBIkandidaat die beschikt over eigen financiële middelen.


profielnr 0088 omzet 4,6 mln medewerkers 25-50 omschrijving De onderneming bewerkt producten (met name halffabrikaten) van metalen en kunststoffen. Het bedrijf kent een vaste en trouwe klantenkring en werkt hoofdzakelijk regionaal (Zuid-Oost Nederland). Het aantal medewerkers is variabel (25-50). De medewerkers zijn ervaren, gemotiveerd, flexibel en inventief. Er is een up-to-date machinepark. Er is een sterke omzetgroeiverwachting en er zijn geen bankschulden. Overname biedt gelegenheid tot uitbreiding van de activiteiten.

UITGEVER PLATTEGRONDEN AMSTERDAM profielnr 0081 omschrijving Goed lopende uitgever van plattegronden voor toeristen in Amsterdam. Door het professionele ontwerp van de plattegronden zijn deze overzichtelijk en makkelijk in het gebruik. Tegelijkertijd bevatten ze uitgebreide en relevante toeristische informatie, waardoor ze populair zijn bij toeristen. Deze informatie is ook aanwezig op de website waardoor de plattegronden en de website elkaar (financieel) versterken. Het bedrijf genereert inkomsten door adverteerders en de verkoop van plattegronden. Meer dan zestig procent van de adverteerders blijft elk jaar bij het bedrijf adverteren. De onderneming heeft na haar start in 2005 een sterke groei gekend waarmee een solide basis is gelegd voor verdere ontwikkeling.

MOTORZAAK IN GELDERLAND profielnr 0110 omzet 3 mln medewerkers 10 omschrijving Winstgevende motorzaak met dealerschap verkoopt nieuwe en gebruikte motoren, evenals accessoires, kleding en onderdelen. Gevestigd op een uitstekende locatie in een modern eigen pand.

»

Voor de zakelijke rompslomp kunt u een administratiekantoor inhuren.



ALL-ROUND COMMUNICATIEADVIESBUREAU

VERZEKERINGSTUSSENPERSOON OMG. APELDOORN

profielnr 0119 omzet 1,25 mln omschrijving De activiteiten van het bedrijf betreffen de ontwikkeling van (marketing-) communicatiestrategieën en gedrukte en digitale communicatiemiddelen. De onderneming werkt business-to-business, voornamelijk voor technisch en industrieel georiënteerde bedrijven binnen een omtrek van honderd kilometer. Exclusief de huidige directie zijn er 8,5 fte werkzaam.

profielnr 0139 omzet mln 325.000 omschrijving Dit verzekeringskantoor is werkzaam in en rondom Apeldoorn. De onderneming heeft 5,6 fte’s in dienst en wordt gerund vanuit een huurpand.

MAKELAARSKANTOOR OMGEVING UTRECHT profielnr 0130 omzet 3 mln omschrijving Winstgevende onderneming met makelaardij- en volmachttak en een hoge ‘polisdichtheid’. Het bedrijf heeft 22 fte aan personeel in dienst en heeft drie miljoen euro aan doorlopende inkomsten. Het kantoorpand is tevens te koop.

VERZEKERINGSKANTOOR ZUID-NEDERLAND profielnr 0135 medewerkers 16 omschrijving Deze geoliede verkooporganisatie maakt een netto winst van 265.000 euro. Het landelijk gelegen kantoor richt zich op Noord-Brabant, Zeeland en de omgeving van Rotterdam. De onderneming werkt met parttime en tijdelijke krachten in het callcenter en de buitendienst.

FULL SERVICE VERZEKERAAR profielnr 0136 omzet 0,55 mln medewerkers 5 omschrijving Dienstverlener voor particulieren (40%) en het mkb (60%) met bijna 1500 cliënten en ruim 6700 lopende polissen. Het personeel is goed opgeleid. Het eigen kantoorpand is centraal gelegen aan een uitvalsweg.


GOED LOPENDE INTERIEURBOUWER profielnr 0141 omzet 0,75 mln medewerkers 4 omschrijving Deze interieurbouwer richt zich voornamelijk op de retail- en de betere horecamarkt en heeft vaste opdrachtgevers. Gelet op de aanwezige productiecapaciteit is een aanzienlijke groei te realiseren. Het huidige personeelsbestand (exclusief de eigenaar) bestaat uit vier ervaren medewerkers. Het omzetniveau bedraagt jaarlijks ongeveer € 750.000,- met een bedrijfsresultaat van circa 20%. Deze gezonde onderneming, die in oosten van het land gevestigd is, biedt grote kansen voor een commerciële MBI’er of een strategische partij.

GROOTHANDEL CONSUMENTENPRODUCTEN profielnr 0143 omzet 8 mln medewerkers 8 omschrijving Internationaal opererende groothandel voor massa-consumentenartikelen, gedeeltelijk onder eigen merk. De onderneming heeft vaste internationale afnemers die actief zijn in het ‘home shopping’segment. De inkoop vindt vooral plaats in Azië, waarmee jarenlange relaties bestaan. De omzet varieert in de afgelopen jaren, door de relatief korte productcyclus, tussen de zes en tien miljoen euro. Het bedrijfsresultaat bedroeg hierbij gemiddeld ruim 10%. Voor een commercieel en internationaal georiënteerde MBI ‘er biedt dit bedrijf legio kansen. Eveneens is deze onderneming interessant voor een strategische partij. Minimale vereiste eigen inbreng van potentiële kopers bedraagt 400.000 euro.

DANCE PARTY PRODUCTLINE profielnr 0043 omschrijving Een kant-en-klare productlijn voor danceparty’s. Naast drie volledig uitontwikkelde producten zijn twee line extensions bijna klaar voor lancering. Reden van verkoop: eigenaar heeft niet de fondsen voor nationale en internationale ondersteuning om bijvoorbeeld grote party’s exclusief uit te kopen. De producten hebben enorme potentie, omdat marktspelers de dominantie en het hoge prijsniveau van de nummer één beu zijn. Overgenomen worden alle rechten, recepturen, grondstoffen, verpakkingen en de website.

METAALBEWERKINGSBEDRIJF profielnr 0044 omzet 0,19 mln omschrijving Kleinschalig en specialistisch metaalbewerkingsbedrijf in Midden Nederland. Ontwikkelt, produceert en verkoopt technisch hoogstaande producten in kleine series en ‘vrije-vorm’ producten op specificatie van klanten. Het bedrijf levert een hoge toegevoegde waarde en staat bekend om zijn betrouwbaarheid, goede prijs en uitstekende kwaliteit. Het bedrijf laat ook in de magere jaren in deze branche goede resultaten zien. De producten hebben een goede marktpotentie. Het betreft een aandelen transactie met een werkmaatschappij. Mooie propositie voor een collega uit de branche, die zijn/haar productaanbod in de breedte of de diepte wenst uit te breiden. Uitgelezen mogelijkheid voor een MBI-kandidaat.

participaties TRAVELLING TAILORS profielnr 0097 participatie 0,1 mln omschrijving Dit bedrijf maakt kleding op maat voor mannen en vrouwen en levert zowel aan particulieren als aan (grote) bedrijven, nationaal en internationaal. De producten omvatten zakenpakken, trouwkostuums, kinderkostuums, kogelwerende beveiligingskostuums, bedrijfskleding, tropenpakken en maatschoenen.

NIEUWS

BODYSTAMPS

MILIEU-INGENIEURSBUREAU

profielnr 0091 participatie 0,1 mln omschrijving Bedrijf met een nieuw product op het gebied van tijdelijke lichaamsversiering voor het professionele circuit (beauty salons), dat wil groeien in Europa en Amerika. In Nederland groeit het marktaandeel hard. Om de expansie te versnellen zijn de ondernemers op zoek naar een meedenkende investeerder met verstand van zaken die één ton investeert. Bij hoge groei kan meer kapitaal nodig zijn.

profielnr 0115 medewerkers 3 participatie 0,15 mln omschrijving Klein milieuadvies- en ingenieursbureau met veel kennis en know-how zoekt een investeerder voor professionalisering en doorontwikkeling. Het bureau heeft een goede naam en een prima netwerk. De uitvindingen, producten en adviezen onderscheiden zich door hun grote inventiviteit en bewijzen, naast milieuvriendelijk, sterk concurrerend te zijn.

EXCLUSIEVE DESIGNPRODUCTEN VOOR BEELD EN GELUID

PRODUCT PREVENTIE ZIEKTEVERZUIM

profielnr 0131 medewerkers 3 participatie 0,35 mln omschrijving Participatie gevraagd in goed lopend en kansrijk bedrijf dat zich richt op de luxueuze consument die van design, kwaliteit en comfort houdt. De onderneming ontwikkelt en verkoopt exclusieve video/ audioproducten en richt zich op particulieren en bedrijven (zoals hotels). Het eerste product, een LCD-TV in designmeubel-met-lift, is al geleverd aan zo’n vijftig consumenten en bedrijven in zes landen. De gevraagde investering zal worden gebruikt om een internationaal merk op te bouwen in inspirerende en innovatieve lifestyle beeld/geluidsproducten. Genoemde winst- en personeelscijfers zijn voor ultimo 2008.

profielnr 0093 participatie 0,1-0,15 mln omschrijving Jonge onderneming van ervaren ondernemers/professionals beschikt over sterk concurrerend en uniek product voor de geestelijke gezondheidszorg. Met dit hightech product worden (zonder bijwerkingen en op natuurlijke wijze) goede resultaten behaald in de behandeling van depressies, angsten en slaapproblemen. In de zakelijke markt is het product inzetbaar voor preventie ziekteverzuim en verbetering van mentale prestaties. De resultaten zijn blijvend. Kosten worden deels door zorgverzekeraars vergoed. De organisatie draait omzet maar een investering is nodig voor verdere uitbouw van organisatie, product en diensten.

INKOOPCOLLECTIEF FACILITAIRE PRODUCTEN EIGENWIJZE REISORGANISATIE profielnr 0132 medewerkers 5 participatie 0,05 mln omschrijving Een touroperator die steeds in het nieuws is door opvallende acties. Unique selling proposition: “Onze bestemmingen bezoek je niet voor de zon, maar om je vakantie actief te beleven”. De bestemmingen liggen met name in Noord-Europa: Ierland, Schotland en Scandinavië. Natuur, cultuur en prachtige verblijfplaatsen worden meegenomen om ‘een andere vakantie’ te waarborgen.

profielnr 0099 participatie 0,075 mln omschrijving Twee ervaren ondernemers hebben een concept ontwikkeld om directies van middelgrote mkb-ondernemingen te begeleiden met de keuze, inkoop en implementatie van een breed assortiment van facilitaire producten en diensten. Er zijn collectieve samenwerkingsovereenkomsten met een groot aantal gerenommeerde aanbieders. Begeleiding en relatiebeheer wordt uitgevoerd door ervaren franchisenemers. Het concept is gestart in april 2006 en maakt een sterke groei door.

VERKOCHT

PROFIELEN

Franchises INTERNATIONALE MARKETINGORGANISATIE profielnr 0042 omschrijving Internationale marketingorganisatie in de FMCG-branche zoekt franchisenemers die vanuit zelfstandige positie zorgdragen voor promotie van haar producten en marketingconcept. Tevens verantwoordelijk voor begeleiding en training van nieuwe franchisenemers. Hoog inkomstenpotentieel zonder de zorgen van debiteuren, voorraden, pand of personeel. Er is een goede infrastructuur aanwezig. Met name interessant voor MBI-kandidaten en ondernemers die aan nieuwe uitdaging toe zijn.

FULL-SERVICEKANTOREN profielnr 0087 omschrijving De bedrijfsformule bestaat uit het opzetten van full-servicekantoren, bedoeld voor zelfstandig ondernemers zonder personeel (zzp’ers) en kleine bedrijven. Een wereldwijd bewezen concept met goede winst- en inkomensverwachting. Franchisenemers houden zich bezig met het inrichten en managen van een professionele kantooromgeving, het werven en begeleiden van deelnemers en de financiële administratie. Gezocht wordt naar ondernemers met een commerciële achtergrond, die in staat zijn om het company in company-concept te vermarkten. Ervaring met zakelijke dienstverlening is een pré. De franchisenemer dient rekening te houden met een investering van tussen de € 75.000 en € 125.000 voor één full-servicekantoor, inclusief af te dragen entreefee en maandelijkse bijdragen.


second life Henk de Haan en Virgini Senden. Verkocht Adviesbureau De Haan. Nu Emigreren naar Canada.

R

uim tien jaar geleden nam Henk de Haan (47) ontslag bij zijn toenmalige werkgever DGMR om vervolgens 4 maanden met zijn vrouw Virgini (41) door Canada te reizen. Het was liefde op het eerste gezicht. Maar eenmaal terug in Nederland besluiten de milieukundige De Haan en zijn vrouw samen een eigen adviesbureau te beginnen, gespecialiseerd in geluid en milieu. Het bedrijf groeide de afgelopen 10 jaar uit tot een stevige nichespeler in de markt voor geluidsadvies met 8 medewerkers en een omzet van circa 600.000 euro. Twee maanden geleden verkocht het ondernemersduo hun ad-


‘We zijn een beetje klaar met Nederland. Te druk, te veel regeltjes’ viesbureau aan DGMR, de oude werkgever van de Haan. ‘Een mooie erkenning,’ aldus De Haan, ‘en een prima onderkomen voor het huidige personeel.’ De Haan en zijn vrouw gaan binnenkort aan een nieuw avontuur beginnen door met hun twee kinderen van 8 en 10 eind dit jaar definitief naar Canada te emigreren. ‘We

gaan vooral omdat we Canada een fantastisch land vinden, maar ook omdat we een beetje klaar zijn met Nederland. Te druk, te veel regeltjes. We zagen in ons werk hoe ondernemers en goede ideeën meer en meer worden gefrustreerd door in onze ogen onzinnig lange procedures. Waar het ooit om de inhoud ging, gaat het nu vooral om het voldoen aan regeltjes.’ Ze vertrekken deze maand naar Calgary. Hij heeft ook al een baan, vergelijkbaar met wat De Haan in Nederland deed. ‘Het zou best kunnen dat ik daar straks weer ondernemer wordt. Ze hebben me al gepolst om partner te worden.’

tekst PETER RIKHOF / fotografie MARTIN DIJKSTRA

Bouwbranche. Babyboomers. platform voor bedrijfsovername. bedrijven. participaties. franchises. Uitgebreide analyse van een bruisende branche

Recommend Documents