BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN. PT. Hari Terang Industry adalah perusahaan manufaktur dalam negeri

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Gambaran Umum Perusahaan a. Sejarah Singkat Perusahaan PT. Hari Terang Industry adalah perusahaan manufaktur dalam negeri (PMDN) yang memproduksi baterai kering merk ABC berstandar mutu internasional, berlokasi di Jln. Rungkut Industri II/12 Surabaya. Perusahaan ini merupakan pengembangan dari dua pabrik baterai sebelumnya, yaitu di Medan dan di Jakarta. Diawali dari pembangunan pabrik pertama baterai ABC di Medan pada tahun 1959 oleh Chandra Djojonegoro dan Chu Sok Sam dengan nama PT. Everbright Battery Factory, selanjutnya di Jakarta pada tahun 1968 dengan nama PT. International Chemical Industrial. Untuk memenuhi kebutuhan produk baterai ABC pasar dalam negeri maupun luar negeri yang semakin meningkat, maka dibangun pabrik di Surabaya dengan nama PT. Hari Terang Industry (d/h PT. Hari Terang Industrial Co., Ltd.) yang telah beroperasi sejak tahun 1982. Pemilihan kota Surabaya berdasarkan pertimbangan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi distribusi kawasan pasar Indonesia Timur. Produk baterai yang dihasilkan PT. Hari Terang Industry mencakup jenis mutu Carbon Zinc: Mutu Standar dan Ekonomi. Sedangkan ukuran yang diproduksi adalah: R20/UM-1 dan R6/UM-3. Semua produk memiliki kualitas yang tinggi dan diproduksi berdasarkan: IEC Standard 86-1/86-2(1993), ANSI C.181-1986, JIS C.8501-1993, SNI 04-2051-1990.

77

Sejak tahun 1980-an baterai ABC telah menguasai 70 % pasar domestik. Salah satu kekuatan baterai ini adalah distribusinya yang kuat karena dipegang oleh PT. Artha Boga Cemerlang (ABC) dan memiliki 72 titik jaringan distribusi di seluruh Indonesia. Baterai ABC juga diekspor ke lebih dari 50 negara dengan menggunakan 70 brands berbeda, kecuali Australia dan beberapa negara Afrika yang menggunakan merk ABC dan Alkaline. Ekspor tersebut mampu memberi kontribusi sampai 40 % dari total pendapatan. b. Visi dan Kebijakan Perusahaan Vi siPer usahaanadal ah:‘ Menj adipr odus enbat er aiker i ngber st andarmut u internasional dengan proses yang ramah lingkungan yang dikelola secara efektif danef i si ensehi nggamampumeni ngkat kanday asai ngdipasarl okaldangl obal ’ . Sedangkan Kebijakan Mutu dan Lingkungan: PT International Chemical Industry dan PT. Hari Terang Industry adalah perusahaan swasta nasional yang memproduksi baterai kering merek ABC yang bermutu tinggi dan merek-merek terkenal lainnya sesuai dengan permintaan pelanggan, berkomitmen: 1. Melaksanakan Sistem Manajemen Mutu sesuai Standar ISO 9001:2000 dan Sistem Manajemen Lingkungan sesuai Standar ISO 14001:2004 secara efektif dan efisien; 2. Melakukan peningkatan secara terus menerus melalui sasaran mutu dan program lingkungan yang terukur di setiap departemen; 3. Memberikan kepuasan kepada pelanggan dan pihak terkait lainnya baik dari segi mutu, harga, pengiriman, dan pelayanan; 4. Mematuhi perundangan dan persyaratan lain yang relevan dengan aspek kegiatan perusahaan; 5. Mencegah pencemaran lingkungan dari aspek kegiatan, produk atau jasa yang berhubungan dengan perusahaan; 6. Melakukan penghematan sumber daya yang meliputi efisiensi tenaga kerja, listrik, air, dan bahan bakar minyak.

78

Visi dan kebijakan ini didokumentasikan, dikomunikasikan kepada seluruh personil dan pihak terkait lainnya, serta terbuka bagi umum (Managing Director, Oktober 2005). c. Sistem Manajemen Mutu Sesuai dengan falsafah bisnis perusahaan yaitu ‘ sejak awal hanya memproduksi produk-produk bermutu unggul’ , maka perusahaan memberi perhatian yang sangat besar pada sistem manajemen mutu. Sistem Manajemen Mutu yang diterapkan berawal dari pemilihan bahan baku yang unggul sampai ke proses akhir produksi. Perusahaan menjalankan kriteria dan test yang ketat untuk semua bahan baku yang dipakai. Pada proses berikutnya, diterapkan sistem inspeksi pada setiap tahapan produksi untuk memisahkan produk yang cacat sehingga produk akhir bebas dari ketidaksesuaian. Sebelum

dipasarkan,

dilakukan

test

voltase

setiap

baterai

untuk

memisahkan baterai yang tidak memenuhi ketentuan voltase yang telah ditetapkan, juga dilakukan test dimensi dan performance secara acak. Delay test dilakukan dengan menyimpan baterai selama beberapa waktu dan kondisi tertentu: satu sampai tiga tahun. Hanya baterai yang lolos semua test yang dipasarkan karena perusahaan selalu menjaga kepuasan pelanggan dengan menjual baterai yang hanya bermutu tinggi. Sebagai bentuk pengakuan internasional atas jaminan mutu yang konsisten sesuai spesifikasi yang ditetapkan, dan setelah perusahaan menerapkan semua prosedur manajemen mutu di semua lapisan dan proses manajemen (Total Quality Management), maka perusahaan berhasil memperoleh sertifikat ISO 9002:1994 sejak tahun 1996 dari

Badan Sertifikasi QAS (Quality Assurance

Service) Australia dan BSI (British Standards Institute) Inggris, kemudian diperbarui menjadi ISO 9001:2000 pada tahun 2003 oleh Badan Sertifikasi SAI

79

Global Australia, dan ISO 14001:2004 sejak tahun 2005 dari Badan Sertifikasi SGS Inggris. Berbagai bentuk penghargaan internasional maupun nasional khusus di bidang kualitas juga telah diterima produk batu baterai ABC, diantaranya:  Tahun 1987 dan 1988: American Award for Quality  Tahun 1987 dan 1988: International Trophy for Quality  Tahun 1987 dan 1988: Best of Decade  Tahun 2003 dan 2004: Indonesian Customer Satisfaction Award d. Struktur Organisasi dan Personalia Manajemen PT. Hari Terang Industry - Surabaya merupakan bagian dari PT. International Chemical Industry Jakarta, sehingga struktur organisasi PT. Hari Terang Industry hanya menggambarkan perpabrikan khusus baterai di Surabaya dan bagian dari struktur organisasi PT. International Chemical Industry Jakarta. Struktur organisasi perusahaan yang semula masih sederhana dan bersifat kekeluargaan, kini telah dikembangkan sedemikian rupa secara profesional, sebagaimana struktur organisasi dari organisasi yang telah menerapkan sistem manajemen kualitas (TQM) pada umumnya. Bentuk struktur organisasi PT. Hari Terang Industry-Surabaya ditunjukkan dalam lampiran 2. Pada struktur organisasi tersebut Wakil Kepala Pabrik bertugas juga sebagai koordinator implementasi SMM ISO 9001:2000 maupun SML ISO 14001:2004 di PT. Hari terang Industry - Surabaya dan bertanggung jawab kepada Manajement Representatif SMM ISO 9001:2000 dan SML ISO 14001:2004 yang berkedudukan di Jakarta, berkaitan dengan pelaksanaan dan pengembangan Sistem Manajemen Mutu. Wakil Kepala Pabrik memiliki wewenang langsung terhadap departemen-departemen, terlibat langsung dalam bentuk koordinasi, konsultasi, investigasi, audit, dan analisis tentang masalah-masalah yang berkaitan dengan

80

pengembangan kualitas di setiap departemen tersebut. Dengan demikian setiap karyawan terlibat dalam pengembangan kualitas di tempat kerjanya. Pada struktur organisasi juga terlihat bahwa Kepala Departemen Jaminan Kualitas (Quality Assurance/QA) berada langsung di bawah Kepala Pabrik dan juga di bawah Manajement Representatif PT. International Chemical Industry Jakarta. Departemen ini khusus menangani jaminan, riset dan pengembangan kualitas produk. Perusahaan meyakini bahwa keberhasilan suatu perusahaan tidak hanya tergantung pada teknologi maju, tetapi juga pada Sumberdaya Manusia. Oleh karena itu, perusahaan selalu memperlakukan Sumberdaya Manusia sebagai aset yang utama. Untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan sumberdaya manusia, perusahaan telah melaksanakan berbagai program pelatihan internal maupun eksternal, memberikan perhatian besar bagi kesejahteraan karyawan dengan memberikan tunjangan: pensiun, asuransi, kesehatan, serta berbagai fasilitas: poliklinik, dokter keluarga, kantin, sarana olah raga, sarana ibadah, dan mess karyawan. Bagi putra-putri karyawan yang berprestasi diberikan bea siswa. Karena merupakan bagian dari PT. International Chemical Industry-Jakarta, maka sebagian besar personalianya adalah karyawan produksi dengan status kepegawaian: pegawai, operator, non operator, karyawan, dan tenaga kontrak. Tabel 5.1. Jumlah Personalia PT. Hari Terang Industry Tahun 2006 No.

Departemen

Frekuensi

Persentase (%)

1.

Production

246

79,10

2.

Quality Assurance

20

6,43

3.

Mechanical Engineering

28

9,00

4,

Electric

8

2,57

5.

Human Resources

9

2,90

Jumlah 311 Sumber: Data sekunder PT. Hari Terang Industry, 2006

100

81

e. Hari kerja dan Jam Kerja Hari kerja atau hari masuk untuk bekerja bagi semua karyawan PT. Hari Terang Industry mulai dari hari Senin sampai Sabtu, sedangkan hari Minggu dan hari besar nasional libur. Jam kerja atau batas waktu per hari yang diperlukan oleh seluruh karyawan PT. Hari Terang Industry dalam menjalankan aktivitasnya dibedakan menjadi dua bagian, yaitu: Staff Kantor : Pukul 07.00 wib –17.00 wib Staff Operasi : Shift I : 07.00 wib –17.00 wib Shift II : 17.00 wib –07.00 wib 5.2. Karakteristik Responden Karakteristik responden dalam penelitian ini menggambarkan: jenis kelamin, tingkat usia, tingkat pendidikan formal, status perkawinan, masa kerja dan status kepegawaian responden di PT. Hari Terang Industry - Surabaya yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner yang telah disebarkan ke 175 responden dengan tingkat pengembalian kuesioner 100%. a. Jenis Kelamin Responden Tabel 5.2. Distribusi Responden Menurut Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

Laki-laki

120

68,6

Perempuan

55

31,4

Jumlah 175 Sumber : Data primer diolah tahun 2006

100,0

Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa mayoritas responden adalah karyawan laki - laki, yaitu sebanyak 120 orang atau 68,6 % dari total responden, hal ini sesuai dengan jenis pekerjaan yang umumnya memerlukan ketrampilan teknik mengoperasikan mesin dan peralatan berat, sehingga laki-laki lebih tepat dan berpeluang untuk jenis pekerjaan tersebut. Karyawan perempuan umumnya

82

ditempatkan di bagian inspeski, pengemasan,

finishing, dan pekerjaan yang

bersifat administratif. b. Usia Responden Tabel 5.3. menggambarkan bahwa distribusi usia responden tersebar hampir merata pada rentang usia 22 tahun sampai dengan 49 tahun. Prosentase usia responden terbanyak adalah pada penggolongan usia 26 – 29 tahun, yaitu sebesar 18,9% dengan usia karyawan termuda 18 tahun dan usia karyawan tertua 60 tahun. Rentang usia tersebut menggambarkan bahwa umumnya karyawan PT. Hari Terang Industry termasuk dalam kelompok pekerja produktif dan memasuki tahap kematangan (maturity) dan kemapanan dalam menjalankan pekerjaannya. Tabel 5.3. Distribusi Responden Menurut Usia Usia

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

18 –21 tahun

2

1,1

22 –25 tahun

18

10,3

26 –29 tahun

33

18,9

30 –33 tahun

31

17,7

34 –37 tahun

16

9,1

38 –41 tahun

29

16,6

42 –45 tahun

22

12,6

46 –49 tahun

12

6,9

50 –53 tahun

9

5,1

54 –57 tahun

1

0,6

58 –61 tahun

2

1,1


100,00

c. Tingkat Pendidikan Formal Responden Dari tabel 5.4. terlihat bahwa semua karyawan mempunyai latar belakang pendidikan formal. Latar belakang pendidikan terbanyak adalah SMU atau SMK khususnya teknik, yaitu sebanyak 109 orang atau 62,3% dari jumlah responden.

83

Jika dikaitkan dengan jenis pekerjaannya, PT. Hari Terang Industry sengaja merekrut

karyawan

pertimbangan

yang

bahwa

mayoritas

sebagian

berpendidikan

besar

jenis

SMK

berdasarkan

pekerjaannya

memerlukan

ketrampilan teknik elektro maupun mesin tingkat menengah, sehingga latar belakang pendidikan tersebut adalah yang paling tepat dan diharapkan dapat mengembangkan eksistensi dirinya dalam perusahaan. Tabel 5.4. Distribusi Responden Menurut Tingkat Pendidikan Tingkat Pendidikan

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

SD

13

7,4

SMP

48

27,4

SMU / SMK

109

62,3

D3/Akademi

3

1,7

S-1

2 Jumlah 175 Sumber : Data primer diolah tahun 2006

1,1 100,00

d. Status Perkawinan Tabel 5.5. Distribusi Responden Menurut Status Perkawinan Status Perkawinan Jumlah (Orang) Persentase (%) Bujangan

22

12,6

Menikah

149

85,1

Janda

3

1,7

Duda

1

0,63


100,00

Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan telah menikah yaitu sebanyak 149 orang atau 85,1% dari seluruh responden. Karyawan yang telah berkeluarga mengindikasikan

bahwa sebagian besar karyawan mempunyai

tanggungan anggota keluarga dan tujuan bekerja adalah untuk memenuhi kebutuhan hidup keluarganya sehingga akan lebih bertanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaannya.

84

e. Masa Kerja Responden Pada tabel 5.6. terlihat bahwa karyawan PT. Hari Terang Industry sebagian besar mempunyai masa kerja 22 - 24 tahun, yaitu sebanyak 36 orang atau 20,6%. masa kerja karyawan juga tersebar hampir merata pada rentang waktu 4 sampai dengan 15 tahun. Masa kerja responden yang cukup lama menunjukkan bahwa karyawan telah lama menjadi bagian dari perusahaan, memahami visi, misi, kebijakan, maupun budaya perusahaan. Hal tersebut juga menunjukkan tingkat kemapanan dan kemantapan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di PT. Hari terang Industry. Tabel 5.6. Distribusi Responden Menurut Masa Kerja Masa Kerja

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

< 1 tahun

2

1,1

1 –3 tahun

4

2,3

4 –6 tahun

35

20,0

7 –9 tahun

25

14,3

10 –12 tahun

31

17,7

13 –15 tahun

25

14,3

16 –18 tahun

9

5,1

19 –21 tahun

13

7,4

22 –24 tahun

36

20,6

25 –27 tahun

3

1,7

28 –30 tahun

2

1,1


100,00

f. Status Kepegawaian Responden Tabel 5.7. menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja PT. Hari Terang Industry-Surabaya dialokasikan pada bagian produksi (operator, non operator, karyawan, dan tenaga kontrak) dengan jumlah secara akumulatif 124 orang atau 70,9% dari seluruh responden, karena PT. Hari Terang Industry merupakan perpabrikan khusus memproduksi baterai dan bagian dari PT.

85

International Chemical Industry-Jakarta, sehingga sebagian besar karyawannya adalah karyawan produksi. Tabel 5.7. Distribusi Responden Menurut Status Kepegawaian Status Kepegawaian

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

Pegawai

51

29,1

Operator

45

25,7

Non Operator

12

6,9

Karyawan

66

37,7

Kontrak

1

0,6


100,00

5.3. Analisis Deskripsi Variabel Analisis statistik deskripsi menggambarkan distribusi frekuensi jawaban responden

berdasarkan

tanggapan

atas

pernyataan-pernyataan

dalam

kuesioner. Item-item pernyataan variabel-variabel dalam implementasi TQM dan variabel budaya kualitas tersebut secara keseluruhan digambarkan dalam bentuk tabel diskripsi frekuensi. 5.3.1. Total Quality Management a. Fokus Pada Konsumen Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel fokus pada konsumen tertera pada tabel berikut: Tabel 5.8. Distribusi Frekuensi Item Variabel Fokus Pada Konsumen No.

Item Pernyataan

SS (5) F %

Tanggapan Responden S (4) N (3) TS (2) f % f % f %

STS (1) f %

Rata-2 Item

1

X11

60

34,3

99

56,6

2

1,1

8

4,6

6

3,4

4,14

2

X12

42

24,0

91

52,0

22

12,6

14

8,0

6

3,42

3,85

3

X13

122

69,7

51

29,1

0

0,0

2

1,1

0

0,0

4,67

4

X14

67

38,3

96

54,9

8

4,6

4

2,3

0

0,0

4,29

5

X15

66

37,7

89

50,9

9

5,1

9

5,1

2

1,1

4,19

6

X16

58

33,1

85

48,6

19

10,9

12

6,9

1

0,6

4,07

7

X17

90

51,4

72 41,1 8 4,6 Rata-rata Varibel : 4,32

3

1,7

2

1,1

4,40

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006

86

Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel fokus pada konsumen sebagai berikut:  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu mengidentifikasi kebutuhan konsumen’( X11), menunjukkan sebagian besar responden (56,6%) setuju bahwa perusahaan selalu

mengidentifikasi

kebutuhan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar

4,14, sehingga dapat dikatakan bahwa

perusahaan selalu mengidentifikasi kebutuhan konsumen.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu menyebarluaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan’(X12), menunjukkan sebagian besar responden (52%) setuju bahwa perusahaan selalu

menyebarluaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan.

Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar

3,85, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan cenderung

menyebarluaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu berusaha memenuhi kepuasan konsumen’(X13), menunjukkan sebagian besar responden (69,7%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu berusaha memenuhi kepuasan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,67, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu berusaha memenuhi kepuasan konsumen.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu merencanakan kebutuhan maupun harapan konsumen yang akan datang’ (X14), menunjukkan sebagian besar responden (54,9%) setuju bahwa perusahaan selalu merencanakan kebutuhan maupun harapan konsumen yang akan datang. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas

87

pernyataan tersebut sebesar 4,29, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu berusaha merencanakan kebutuhan maupun harapan konsumen yang akan datang.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu mengukur kepuasan konsumen’ (X15), menunjukkan sebagian besar responden (50,9%) setuju bahwa perusahaan selalu mengukur kepuasan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,19, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu mengukur kepuasan konsumen.  Tanggapan 175 responden t er hadapi t em per ny at aan‘ Perusahaan membina hubungan langsung dengan konsumen’(X16), menunjukkan sebagian besar responden (48,6%) setuju bahwa perusahaan membina hubungan langsung dengan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,07, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan membina hubungan langsung dengan konsumen.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat’(X17), menunjukkan sebagian besar responden (51,4%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,40, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel fokus pada konsumen adalah sebesar 4,32, menunjukkan bahwa perusahaan cenderung terfokus pada konsumen. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu menyebarluaskan kebutuhan

88

konsumen kepada seluruh karyawan’( X12) , menunjukkan nilai rata-rata yang terendah (3,85) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu menyelesaikan permasalahan konsumen segera dengan tepat’ ( X17) , menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,4). b. Perbaikan Berkelanjutan Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel perbaikan berkelanjutan tertera pada tabel berikut: Tabel 5.9. Distribusi Frekuensi Item Variabel Perbaikan Berkelanjutan No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


1

X21

102

58,3

69

39,4

2

X22

86

49,1

83

3

X23

67

38,3

89

4

X24

117

66,9

54

5

X25

73

41,7

STS (1) f %

Rata-2 Item

2

1,1

0

0,0

2

1,1

4,54

47,4

2

1,1

4

2,3

0

0,0

4,43

50,9

17

9,7

2

1,1

0

0,0

4,26

30,9

2

1,1

2

1,1

0

0,0

4,63


1

0,6

0

0,0

4,37

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel perbaikan berkelanjutan sebagai berikut:  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu menetapkan target perbaikan berkelanjutan pada standar tertentu’(X21), menunjukkan sebagian besar responden (58,3%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu menetapkan target perbaikan berkelanjutan pada standar tertentu. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,54, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu menetapkan target perbaikan berkelanjutan pada standar tertentu.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu mempertimbangkan masukan dari konsumen untuk meningkatkan semua aspek kualitas’(X22), menunjukkan sebagian besar responden (49,1%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu mempertimbangkan masukan dari konsumen untuk meningkatkan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-

89

rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,43, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu mempertimbangkan masukan dari konsumen untuk meningkatkan semua aspek kualitas.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan semua aspek kualitas’ (X23), menunjukkan sebagian besar responden (50,9%) setuju bahwa perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,26, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan semua aspek kualitas.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu permasalahan muncul’(X24), menunjukkan sebagian besar responden (66,9%) sangat setuju bahwa perusahaan selalu melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu permasalahan muncul. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,63, sehingga dapat dikatakan bahwa

perusahaan selalu

melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu permasalahan muncul.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu menyelidiki peluang perbaikan berkelanjutan atas peralatan dan metode baru’ (X25), menunjukkan sebagian besar responden (53,7%) setuju bahwa perusahaan selalu menyelidiki peluang perbaikan berkelanjutan atas peralatan dan metode baru. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,37, sehingga dapat dikatakan bahwa

90

perusahaan selalu menyelidiki peluang perbaikan berkelanjutan atas peralatan dan metode baru.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel perbaikan berkelanjutan adalah sebesar 4,45, menunjukkan bahwa perusahaan cenderung selalu melakukan aktifitas perbaikan berkelanjutan. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk meningkatkan semua aspek kualitas’( X23) ,menunjukkan nilai rata-rata yang terendah (4,26) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu melakukan perbaikan

terus

menerus

pada

semua

bagian

tanpa

menunggu

permasalahan muncul’( X24) ,menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,63). c. Komitmen Manajemen Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel komitmen manajemen tertera pada tabel 5.10. Tabel 5.10. Distribusi Frekuensi Item Variabel Komitmen Manajemen No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


STS (1) f %

Rata-2 Item

1

X31

134

76,6

40

22,9

0

0,0

0

0,0

1

0,6

4,75

2

X32

76

43,4

91

52,0

8

4,6

0

0,0

0

0,0

4,39

3

X33

95

54,3

72

41,1

4

2,3

4

2,3

0

0,0

4,47

4

X34

102

58,3

67

38,3

4

2,3

2

1,1

0

0,0

4,54

5

X35

85

48,6

82

46,9

8

4,6

0

0,0

0

0,0

4,44

6

X36

78

44,6


4

2,3

0

0,0

4,34

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel komitmen manajemen sebagai berikut:  Tanggapan 175 responden t er hadapi t em per ny at aan‘ Manajemen menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’(X31), menunjukkan sebagian besar responden (76,6%) sangat setuju bahwa

91

manajemen menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,75, sehingga dapat dikatakan bahwa manajemen selalu menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua pimpinan selalu menyebarluaskan upaya-upaya meningkatkan semua aspek kualitas’ (X32), menunjukkan sebagian besar responden (52,0%) setuju bahwa semua pimpinan selalu menyebarluaskan upaya-upaya meningkatkan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,39, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua pimpinan selalu menyebarluaskan upaya-upaya meningkatkan semua aspek kualitas.  Tanggapan 175 responden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua pimpinan selalu mendorong keterlibatan karyawan dalam proses peningkatan semua aspek kualitas’(X33), menunjukkan sebagian besar responden (54,3%) sangat setuju bahwa semua pimpinan selalu mendorong

keterlibatan

karyawan dalam proses peningkatan semua aspek kualitas’ . Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,47, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua pimpinan selalu mendorong keterlibatan karyawan dalam proses peningkatan semua aspek kualitas.  Tanggapan175r espondent er hadapi t em per ny at aan‘ Semua pimpinan ikut berperan serta dalam proses peningkatan semua aspek kualitas’(X34), menunjukkan sebagian besar responden (58,3%) sangat setuju bahwa semua pimpinan ikut berperan serta dalam proses peningkatan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan

92

tersebut sebesar 4,54, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua pimpinan ikut berperan serta dalam proses peningkatan semua aspek kualitas.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Manajemen memberikan dukungan fasilitas untuk program peningkatan semua aspek kualitas’(X35), menunjukkan sebagian besar responden (48,6%) sangat setuju bahwa manajemen memberikan dukungan fasilitas untuk program peningkatan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,44, sehingga dapat dikatakan bahwa

manajemen

memberikan

dukungan

fasilitas

untuk

program

peningkatan semua aspek kualitas.  Tanggapan175r espondent er hadapi t em per ny at aan‘ Manajemen mengakui dan menghargai

prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas’(X36),

menunjukkan sebagian besar responden (47,4%) setuju bahwa manajemen mengakui dan menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,34, sehingga dapat dikatakan bahwa manajemen mengakui dan menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel komitmen manajemen adalah sebesar 4,49, menunjukkan bahwa komitmen manajemen cukup tinggi. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Manajemen mengakui dan menghargai

prestasi atas

peningkatan semua aspek kualitas’(X36), menunjukkan nilai rata-rata yang terendah (4,34) dan tanggapan atas pernyataan Manajemen menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’( X31) , menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,75).

93

d. Pelatihan Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel pelatihan tertera pada tabel berikut: Tabel 5.11. Distribusi Frekuensi Item Variabel Pelatihan No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


STS (1) f %

Rata-2 Item

1

X41

69

39,4

93

53,1

11

6,3

2

1,1

0

0,0

4,31

2

X42

55

31,4

82

46,9

17

9,7

20

11,4

1

0,6

3,97

3

X43

55

31,4

97

55,4

15

8,6

8

4,6

0

0,0

4,14

4

X44

48

27,4

88

50,3

22

12,6

17

9,7

0

0,0

3,95

5

X45

39

22,3


24

13,7

4

2,3

3,75

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel pelatihan sebagai berikut:  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsipprinsip kualitas’(X41), menunjukkan sebagian besar responden (53,1%) setuju bahwa perusahaan mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsip-prinsip kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,31, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsip-prinsip kualitas.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua karyawan memperoleh

pelatihan dan pengembangan ketrampilan secara teratur’

(X42), menunjukkan sebagian besar responden (46,9%) setuju bahwa Semua karyawan memperoleh

pelatihan dan pengembangan ketrampilan

secara teratur. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,97, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua karyawan memperoleh secara teratur.

pelatihan dan pengembangan ketrampilan

94

 Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua karyawan dilatih ketrampilan untuk menyelesaikan masalah’(X43), menunjukkan sebagian besar responden (55,4%) setuju bahwa semua karyawan dilatih ketrampilan untuk menyelesaikan masalah. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,14, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua karyawan telah dilatih ketrampilan untuk menyelesaikan masalah.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua karyawan memperoleh

pelatihan

untuk melakukan berbagai jenis tugas’(X44),

menunjukkan sebagian besar responden (50,3%) setuju bahwa semua karyawan memperoleh

pelatihan

untuk melakukan berbagai jenis tugas.

Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,95, sehingga dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan memperoleh pelatihan untuk melakukan berbagai jenis tugas.  Tanggapan 175 responden terhadap i t em per ny at aan ‘ Semua karyawan dilatih lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi’(X45), menunjukkan sebagian besar responden (49,1%) setuju bahwa semua karyawan dilatih lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,75, sehingga dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan dilatih lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel pelatihan adalah sebesar 4.02, menunjukkan bahwa perusahaan cukup tinggi dalam melakukan aktivitas pelatihan. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Semua kar y awan di l at i hl i nt as bagian sehi nggadapats al i ngmel engkapi ’(X45), menunjukkan nilai rata-rata

95

yang terendah (3,75) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Per usahaan mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsippr i nsi pkual i t as’(X41), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,31). e. Pemberdayaan Karyawan Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel pemberdayaan karyawan tertera pada tabel berikut: Tabel 5.12. Distribusi Frekuensi Item Variabel Pemberdayaan Karyawan No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


STS (1) f %

Rata-2 Item

1

X51

46

26,3

86

49,1

20

11,4

23

13,1

0

0,0

3,89

2

X52

59

33,7

97

55,4

14

8,0

4

2,3

1

0,6

4,19

3

X53

19

10,9

36

20,6

37

21,1

60

34,3

23

13,1

2,82

4

X54

34

19,4

84

48,0

36

20,6

18

10,3

3

1,7

3,73

5

X55

38

21,7

97

55,4

21

12,0

19

10,9

0

0,0

3,88

6

X56

38

21,7


17

9,7

0

0,0

3,85

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel pemberdayaan karyawan sebagai berikut:  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan membentuk kelompok kerja lintas fungsional untuk mengelola semua aspek kualitas’(X51), menunjukkan sebagian besar responden (49,1%) cenderung setuju bahwa perusahaan membentuk kelompok kerja lintas fungsional untuk mengelola semua aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,89, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah membentuk kelompok kerja lintas fungsional untuk mengelola semua aspek kualitas.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian untuk mengelola semua aspek kualitas’(X52), menunjukkan sebagian besar responden

96

(55,4%) setuju bahwa perusahaan selalu mengembangkan keterlibatan karyawan

pada semua

bagian untuk mengelola semua aspek kualitas.

Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar

4,19,

sehingga

dapat

dikatakan

mengembangkan keterlibatan karyawan

bahwa

perusahaan

pada semua

telah

bagian untuk

mengelola semua aspek kualitas.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan secara proporsional’ (X53), menunjukkan sebagian besar responden (34,3%) tidak setuju bahwa semua karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 2,82, sehingga dapat dikatakan bahwa tidak atau belum semua karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan secara proporsional.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Semua karyawan banyak melakukan aktivitas sumbang saran’(X54), menunjukkan sebagian besar responden (48,0%) setuju bahwa semua karyawan banyak melakukan aktivitas sumbang saran. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,73, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua karyawan telah banyak melakukan aktivitas sumbang saran.  Tanggapan175r espondent er hadapi t em per ny at aan‘ Banyak masalah telah diselesaikan oleh kegiatan kelompok kerja’(X55), menunjukkan sebagian besar responden (55,4%) setuju bahwa banyak masalah telah diselesaikan oleh kegiatan kelompok kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,88, dapat dikatakan bahwa cukup banyak masalah telah diselesaikan oleh kegiatan kelompok kerja.

97

 Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan menerapkan gagasan karyawan pada proses kerja’ ,menunj ukkansebagian besar responden (51,4%) setuju bahwa perusahaan menerapkan gagasan karyawan pada proses kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,85, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah cukup banyak menerapkan gagasan karyawan pada proses kerja.  Secara

keseluruhan

nilai

rata-rata

tanggapan

terhadap

variabel

pemberdayaan karyawan adalah sebesar 3,73, menunjukkan bahwa perusahaan telah memberdayakan karyawannya meskipun kurang tinggi. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Semuakar y awanmempuny aikewenangandal am pengambi l an keputusan secara proporsional’(X53), menunjukkan nilai rata-rata yang terendah (2,82) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu mengembangkan keterlibatan karyawan

pada semua

bagian untuk

mengelola semua aspek kualitas’(X52), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,19). f. Perbandingan Kinerja Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel perbandingan kinerja tertera pada tabel 5.13: Tabel 5.13. Distribusi Frekuensi Item Variabel Perbandingan Kinerja No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


STS (1) f %

Rata-2 Item

1

X61

60

34,3

83

47,4

19

10,9

12

6,9

1

0,6

4,08

2

X62

65

37,1

90

51,4

8

4,6

11

6,3

1

0,6

4,18

3

X63

55

31,4


5

2,9

1

0,6

4,14

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel perbandingan kinerja sebagai berikut:

98

 Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu melakukan studi banding terhadap kualitas proses kerja’( X61) , menunjukkan bahwa sebagian besar responden (47,4%) setuju bahwa perusahaan selalu melakukan studi banding terhadap kualitas proses kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,08, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah melakukan studi banding terhadap kualitas proses kerja.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Per usahaan sel al u melakukan studi banding terhadap kualitas produk’( X62) , menunjukkan bahwa sebagian besar responden (51,4%) setuju bahwa perusahaan selalu melakukan studi banding terhadap kualitas produk. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,18, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah melakukan studi banding terhadap kualitas produk.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Per usahaan sel al u melakukan studi banding terhadap kualitas pelayanan’( X63) , menunjukkan bahwa sebagian besar responden (54,9%) setuju bahwa perusahaan selalu melakukan studi banding terhadap kualitas pelayanan. Sedangkan nilai ratarata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,14, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah melakukan studi banding terhadap kualitas pelayanan pesaing.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel perbandingan kinerja adalah sebesar 4,13, menunjukkan bahwa perusahaan telah melakukan aktifitas perbandingan kinerja. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Per usahaansel al umel akukan studi banding terhadap kualitas proses kerja’( X61) , menunjukkan nilai rata-

99

rata yang terendah (4,08) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Per usahaan selalu melakukan studi banding terhadap kualitas pr oduk’( X62) , menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,18). g. Penggunaan Piranti Statistik Rekapitulasi distribusi frekuensi tanggapan responden terhadap item-item pernyataan penggunaan piranti statistik tertera pada tabel berikut: Tabel 5.14. Distribusi Frekuensi Item Variabel Penggunaan Piranti Statistik No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


STS (1) f %

Rata-2 Item

1

X71

53

30,3

96

54,9

20

11,4

6

3,4

0

0,0

4,12

2

X72

57

32,6

100

57,1

13

7,4

5

2,9

0

0,0

4,19

3

X73

59

33,7


9

5,1

0

0,0

4,14

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel manajemen proses sebagai berikut:  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan‘ Semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali statistik (Statistic Processing control)’(X71), menunjukkan sebagian besar responden (54,9%) setuju bahwa semua peralatan dan proses kerja telah berlangsung di bawah kendali statistik (Statistic Processing control). Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,12, sehingga dapat dikatakan bahwa hampir semua peralatan dan proses kerja telah berlangsung di bawah kendali statistik (Statistic Processing control).  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’ (X72), menunjukkan sebagian besar responden (57,1%) setuju bahwa perusahaan

selalu

memanfaatkan

teknik

statistik

untuk

mengurangi

penyimpangan proses kerja. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,19, sehingga dapat dikatakan bahwa

100

perusahaan hampir selalu memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu menggunakan kartu dan grafik untuk mengendalikan proses kerja’(X73), menunjukkan sebagian besar responden (52,0%) setuju bahwa perusahaan selalu menggunakan kartu dan grafik untuk mengendalikan proses kerja’ . Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,14, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menggunakan kartu dan grafik untuk mengendalikan proses kerja.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel penggunaan piranti statistik adalah sebesar 4,15, menunjukkan bahwa perusahaan telah menggunakan atau memanfaatkan piranti statistik, meskipun tidak semua. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali statistik (Statistic Processing control)’(X71), menunjukkan nilai rata-rata yang terendah (4,12) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’ (X72), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,19). 5.3.2. Budaya Kualitas Rekapitulasi distribusi frekuensi jawaban responden terhadap item-item variabel budaya kualitas tertera pada tabel 5.15. Berdasarkan tabel tersebut dapat dideskripsikan tanggapan responden terhadap item-item pernyataan variabel budaya kualitas sebagai berikut:  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan selalu mengamati proses internal dan lingkungan luar untuk menindaklanjuti kebutuhan konsumen’(Y1), menunjukkan sebagian besar responden (46,3%)

101

setuju bahwa perusahaan selalu mengamati proses internal dan lingkungan luar untuk menindaklanjuti kebutuhan konsumen. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,33, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan selalu melakukan pengamatan proses internal dan lingkungan luar untuk menindaklanjuti kebutuhan konsumen. Tabel 5.15. Distribusi Frekuensi Item Variabel Budaya Kualitas No.

Item Pernyataan

SS (5) f %


STS (1) f %

Rata-2 Item

1

Y1

77

44,0

81

46,3

15

8,6

2

1,1

0

0,0

4,33

2

Y2

85

48,6

84

48,0

5

2,9

1

0,6

0

0,0

4,46

3

Y3

95

54,3

73

41,7

7

4,0

0

0,0

0

0,0

4,50

4

Y4

58

33,1

105

60,0

11

6,3

1

0,6

0

0,0

4,26

5

Y5

44

25,1

102

58,3

20

11,4

9

5,1

0

0,0

4.03

6

Y6

65

37,1

98

56,0

9

5,1

3

1,7

0

0,0

4,29

7

Y7

20

11,4

92

52,6

37

21,1

25

14,3

1

0,6

3,60

8

Y8

88

50,3

79

45,1

4

2,3

4

2,3

0

0,0

4,43

9

Y9

31

17,7

107

61,1

23

13,1

14

8,0

0

0,0

3,89

10

Y10

35

20,0

103

58,9

22

12,6

14

8,0

1

0,6

3,90

11

Y11

84

48,0

76

43,4

7

4,0

8

4,6

0

0,0

4,35

12

Y12

109

62,3

64

36,6

2

1,1

0

0,0

0

0,0

4,61

13

Y13

62

35,4

106

60,6

3

1,7

4

2,3

0

0,0

4,29

14

Y14

61

34,9

97

55,4

11

6,3

6

3,4

0

0,0

4,22

15

Y15

61

34,9

98

56,0

9

5,1

7

4,0

0

0,0

4,22

16

Y16

37

21,1

103

58,9

31

17,7

4

2,3

0

0,0

3,99

17

Y17

37

21,1


7

4,0

1

0,6

3,91

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006  Tanggapan 175 responden pada i t em per ny at aan ‘ Konsumen merupakan pertimbangan utama dalam menetapkan tujuan perusahaan’(Y2), menunjukkan sebagian besar responden (48,6%) sangat setuju bahwa konsumen merupakan pertimbangan utama dalam menetapkan tujuan perusahaan. Nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,45, menunjukkan bahwa konsumen merupakan pertimbangan paling utama bagi perusahaan dalam menetapkan tujuan perusahaan.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan mempunyai peran utama melayani konsumen, karyawan, dan lingkungan

102

sosial’(Y3), menunjukkan sebagian besar responden (54,3%) sangat setuju bahwa perusahaan mempunyai peran utama melayani konsumen, karyawan, dan lingkungan sosial. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,50, sehingga dapat dikatakan bahwa kecenderungan peran utama perusahaan dalam melayani konsumen, karyawan, dan lingkungan sosial sangat tinggi.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Per usahaan sel al u melakukan pengamatan untuk menghasilkan informasi yang independen dan oby ekt i fber dasar kan pr i nsi p kual i t as’(Y4), menunjukkan sebagian besar responden (60,0%) setuju bahwa perusahaan selalu melakukan pengamatan untuk menghasilkan informasi yang independen dan obyektif berdasarkan prinsip kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,26, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu melakukan pengamatan untuk menghasilkan informasi yang independen dan obyektif berdasarkan prinsip kualitas.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu menggunakan Informasi yang independen dan obyektif berprinsip kualitas dalam mengambil keputusan’(Y5), menunjukkan sebagian besar responden (58,3%) setuju bahwa perusahaan selalu menggunakan Informasi yang independen dan obyektif berprinsip kualitas dalam mengambil keputusan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,03, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu menggunakan Informasi yang independen dan obyektif berprinsip kualitas dalam mengambil keputusan perusahaan.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu menggunakan analisis fakta dan informasi yang obyektif untuk peningkatan

103

segala aspek kualitas’(Y6), menunjukkan sebagian besar responden (56,0%) setuju bahwa perusahaan selalu menggunakan analisis fakta dan informasi yang obyektif untuk peningkatan segala aspek kualitas. Sedangkan nilai ratarata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,29, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu menggunakan analisis fakta dan informasi yang obyektif untuk peningkatan segala aspek kualitas.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Semua karyawan memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM’(Y7), menunjukkan sebagian besar responden (52,6%) setuju bahwa semua karyawan memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,60, sehingga dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Semua karyawan mempunyai kesadaran dan motivasi untuk bekerja lebih baik’ (Y8), menunjukkan sebagian besar responden (50,3%) sangat setuju bahwa semua karyawan mempunyai kesadaran dan motivasi untuk bekerja lebih baik. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,43, sehingga dapat dikatakan bahwa semua karyawan telah mempunyai kesadaran dan motivasi untuk bekerja lebih baik.  Tanggapan 175 responden atas item pernyataan ‘ Semua karyawan mampu menyesuaikan tujuan pribadinya dengan tujuan perusahaan’(Y9), menunjukkan sebagian besar responden (61,1%) setuju bahwa semua karyawan mampu menyesuaikan tujuan pribadinya dengan tujuan perusahaan. Nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,89. Sehingga

dapat

dikatakan

bahwa

belum

semua karyawan

menyesuaikan tujuan pribadinya dengan tujuan perusahaan.

mampu

104

 Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Semua karyawan mempunyai kemandirian mengendalikan dan meningkatkan segala aspek kualitas’(Y10), menunjukkan sebagian besar responden (58,9%) setuju bahwa semua karyawan mempunyai kemandirian mengendalikan dan meningkatkan segala aspek kualitas. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,90, sehingga dapat dikatakan bahwa belum semua karyawan mempunyai kemandirian mengendalikan dan meningkatkan segala aspek kualitas.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Kel ompokker j al ebi h diutamakan dar i pada per or angan’(Y11), menunjukkan sebagian besar responden (48,0%) setuju bahwa kelompok kerja lebih diutamakan daripada perorangan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,35, sehingga dapat dikatakan bahwa kelompok kerja lebih diutamakan daripada perorangan.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Semua karyawan mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan’(Y12), menunjukkan sebagian besar responden (62,3%) sangat setuju bahwa semua karyawan mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,61, sehingga dapat dikatakan bahwa semua karyawan mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu melakukan koordinasi dalam merencanakan kegiatan’(Y13), menunjukkan sebagian besar responden (60,6%) setuju bahwa perusahaan selalu melakukan koordinasi dalam merencanakan kegiatan. Sedangkan nilai ratarata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,29, sehingga

105

dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu melakukan koordinasi dalam merencanakan kegiatan.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu menet apkan bagi an t er kai t unt uk meni ngkat kan ef ekt i v i t as per usahaan’ (Y14), menunjukkan sebagian besar responden (55,4%) setuju bahwa perusahaan selalu menetapkan bagian terkait untuk meningkatkan efektivitas perusahaan. Nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,22, sehingga dapat dikatakan bahwa

perusahaan selalu

menetapkan bagian terkait untuk meningkatkan efektivitas perusahaan.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan selalu mewujudkan kualitas dalam segala aspek’(Y15), menunjukkan bahwa sebagian besar responden (56,0%) setuju bahwa perusahaan selalu mewujudkan kualitas dalam segala. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 4,22, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan hampir selalu mewujudkan kualitas dalam segala aspek.  Tanggapan 175 responden terhadap item pernyataan ‘ Perusahaan menjalin kemitraan dengan stakeholders sebagai bagian dari sistem’(Y16), menunjukkan bahwa sebagian besar responden (58,9%) setuju bahwa perusahaan menjalin kemitraan

dengan stakeholders sebagai bagian dari sistem.

Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,99, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menjalin kemitraan dengan stakeholders sebagai bagian dari sistem.  Tanggapan 175 r esponden t er hadap i t em per ny at aan ‘ Perusahaan mengembangkan orientasi hubungan dengan stakeholders utama dalam jangka panjang’(Y17), menunjukkan bahwa sebagian besar responden (53,7%) setuju bahwa perusahaan mengembangkan orientasi hubungan

106

dengan stakeholders utama dalam jangka panjang. Sedangkan nilai rata-rata tanggapan responden atas pernyataan tersebut sebesar 3,91, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah mengembangkan orientasi hubungan dengan stakeholders utama dalam jangka panjang.  Secara keseluruhan nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel budaya kualitas adalah sebesar 4,19 , menunjukkan bahwa budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry, Surabaya cukup tinggi. Sedangkan jika dilihat dari setiap item pernyataan, tanggapan atas pernyataan ‘ Semua karyawan memahami filosofi dan prinsip-prinsip TQM’(Y7), menunjukkan nilai rata-rata yang terendah (3,60) dan tanggapan atas pernyataan ‘ Semua karyawan mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan’(Y12), menunjukkan nilai rata-rata yang tertinggi (4,61). 5.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Hasil pengujian instrumen penelitian dari segi validitas maupun reliabilitas item–total statistics terhadap 175 responden sebagaimana tertera pada tabel 5.16., menunjukkan bahwa semua item pernyataan untuk variabel-varibel bebas dalam implementasi Total Quality management (TQM): fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7), maupun variabel terikat: budaya kualitas (Y), mempunyai nilai korelasi lebih besar dari 0.3 dan koefisien keandalan (Cronbach Alpha) semua variabelnya lebih besar dari 0.6. Dengan demikian berarti item pernyataan untuk semua variabel adalah valid karena nilai korelasinya lebih besar dari 0.3 (Masrun dalam Sugiono, 2002:106) dan reliabel karena koefisien keandalan (Cronbach Alpha) semua variabelnya lebih besar dari 0.6. (Sekaran 2003:311). Oleh karena itu, instrumen penelitian tersebut valid dan reliabel untuk pengujian selanjutnya.

107

Tabel 5.16. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Fokus Pada Konsumen (X1)

Perbaikan Berkelanjutan (X2)

Komitmen Manajemen (X3)

Pelatihan (X4)

Pemberdayaan Karyawan (X5)

Perbandingan Kinerja (X6) Penggunaan Piranti Statistik (X7) Budaya Kualitas (Y)

Nomer Item X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X21 X22 X23 X24 X25 X31 X32 X33 X34 X35 X36 X41 X42 X43 X44 X45 X51 X52 X53 X54 X55 X56 X61 X62 X63 X71 X72 X73 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17

Validitas Korelasi (r) Probabilitas (p) 0,539 0,663 0,652 0,592 0,726 0,515 0,615 0,665 0,681 0,757 0,572 0,727 0,540 0,779 0,776 0,752 0,700 0,778 0,627 0,818 0,681 0,698 0,744 0,650 0,629 0,670 0,773 0,772 0,789 0,851 0,872 0,880 0,809 0,866 0,764 0,564 0,462 0,485 0,699 0,660 0,629 0,520 0,576 0,635 0,579 0,457 0,550 0,619 0,658 0,578 0,613 0,683

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000


Koefisien Alpha

0,709

0,712

0,819

0,758

0,797

0,832

0,738

0,878

108

5.5. Hasil Uji Asumsi Klasik a. Hasil Uji Normalitas Pengujian Normal P-P Plot regression terhadap model digunakan untuk mengetahui apakah sampel penelitian merupakan jenis distribusi normal. Kurva yang menggambarkan distribusi normal adalah kurva normal yang berbentuk simetris (Dajan, 1986). Hasil pengujian untuk membuktikan distribusi normal pada model yang digunakan terlihat pada gambar 5.1. berikut: Gambar 5.1. Normal P-P Plot Regression Dependent Variable: Budaya Kualitas (Y) 1.0

Expected Cum Prob

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob

Terlihat pada gambar bahwa titik-titik data menyebar disekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Hal ini menunjukkan bahwa data dalam penelitian ini terdistribusi secara normal atau membentuk garis normal pada Normal P-P Plot regression. b. Hasil Uji Multikolinieritas Untuk mendeteksi adanya multikolinearitas dapat diketahui dari nilai Value Inflation Factor (VIF). Apabila nilai VIF > 5, maka terjadi multikolinearitas. Sebaliknya apabila nilai VIF < 5, maka tidak terjadi multikolinearitas (Aliman, 2000:27). Terlihat pada tabel 5.17. bahwa nilai VIF semua variabel yang ada lebih kecil dari 5, sehingga dapat disimpulkan bahwa pada model regresi tidak terdapat multikolinieritas.

109

Tabel 5.17. Uji Multikolinearitas Value Inflation Factor (VIF) Varibel

Nilai VIF

KETERANGAN

Fokus pada konsumen (X1)

1,711

Tidak ada indikasi kolinearitas antar variabel penjelas

Perbaikan berkelanjutan (X2)

2,617


Komitmen manajemen (X3)

2,255


Pelatihan (X4)

2,039


Pemberdayaan karyawan (X5)

1,871


Perbandingan kinerja (X6)

1,477


Penggunaan piranti statistik (X7)

1,441


Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 c. Hasil Uji Heteroskedastisitas Untuk menguji adanya heteroskedastisitas melalui uji rank rank corelation spearman. Jika nilai rhitung > rtabel , berarti terjadi heteroskedastisitas. Sebaliknya jika nilai rhitung < rtabel berarti terjadi homoskedastisitas (Gujarati, 2003:178). Tabel 5.18 Pengujian Asumsi Heteroskedastisitas Variabel Independen Variabel Bebas

R hitung

Sig

Interprestasi

Fokus pada konsumen (X1)

0,139

0,067

homoskedastisitas

Perbaikan berkelanjutan (X2)

0,147

0,052

homoskedastisitas

Komitmen manajemen (X3)

0,126

0,098

homoskedastisitas

Pelatihan (X4)

0,082

0,280

homoskedastisitas

Pemberdayaan karyawan (X5)

0,119

0,115

homoskedastisitas

Perbandingan kinerja (X6)

-0,040

0,599

homoskedastisitas

Penggunaan piranti statistik (X7)

0,147

0,052

homoskedastisitas

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Keterangan : - Jumlah data (observasi) = 175 - Nilai rtabel : = 5% = 0.163 - Dependent Variabel absolut residual (absu) Pada tabel terlihat bahwa nilai rhitung lebih kecil dari rtabel pada semua variabel bebas TQM terhadap absolut residual (absu), maka dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas. 5.6. Analisis Regresi Linier Berganda Dari

hasil

pengolahan

data

yang

meliputi

variabel-variabel

dalam

implementasi Total Quality Management (X) dan budaya kualitas (Y), diperoleh model regresi linier berganda sebagai berikut: Y = -0.001+0,120X1 +0,097X2 +0,141X3+0,366X4+0,217X5-0,053X6+0,142X7+e

110

Variabel terikat pada regresi ini adalah budaya kualitas (Y), sedangkan variabel bebasnya adalah: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7). Nilai parameter atau koefisien regresi b1, b2, b3, b4, b5, dan b7 yang positif pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa apabila dilakukan perbaikan atau peningkatan pada variabel-variabel: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), dan

penggunaan piranti statistik (X7), maka akan terjadi

peningkatan variabel budaya kualitas (Y). Sedangkan nilai koefisien regresi b6 yang negatif menunjukkan bahwa apabila dilakukan perbaikan atau peningkatan pada variabel perbandingan kinerja (X6), maka justru akan menurunkan variabel budaya kualitas (Y). Analisis regresi linier berganda yang meliputi variabel-variabel: fokus pada konsumen

(X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen pada

kualitas (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) disajikan dalam tabel 5.19. : Tabel 5.19. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda Unstandardized Standardized Sig. Coefficients Coefficients T hitung (B) (Beta) (Constant) -0.001 Fokus pada konsumen (X1) 0,120 0.121 1,985* 0,049 Perbaikan berkelanjutan (X2) 0,097 0.097 1,286 0,200 Komitmen manajemen (X3) 0,141 0.141 2,012* 0,046 Pelatihan (X4) 0,366 0.366 5,484* 0,000 Pemberdayaan karyawan(X5) 0,217 0.217 3,396* 0,001 Perbandingan kinerja (X6) -0,053 -0.053 -0,937 0,350 Penggunaan piranti statistik (X7) 0.142 0.142 2.522* 0,013 = 0,797 R = 0,635 R Square = 41,439 F hitung = 2,055 F tabel = 0,000 Sign. F = 0,05  Variabel

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 Keterangan : - Jumlah data (observasi) = 175 - Variabel terikat: Budaya kualitas (Y) * signifikan pada level 5 %

Keterangan

Signifikan Tidak Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Tidak Signifikan Signifikan

111

Pada tabel 5.19. terlihat bahwa ternyata angka yang signifikan ditunjukkan oleh variabel: Fokus pada konsumen (X1), Komitmen manajemen (X3), Pelatihan (X4), Pemberdayaan karyawan(X5), dan Penggunaan piranti statistik (X7), sedangkan variabel perbaikan berkelanjutan (X2) dan perbandingan kinerja (X6) tidak signifikan. 5.7. Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis yang akan diuji

ada tiga dengan menggunakan

multiple

regression, bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) terhadap budaya kualitas (Y). a. Hipotesis Pertama Uji hipotesis pertama dilakukan untuk mengetahui pengaruh secara bersamasama (simultan) antara variabel bebas terhadap variabel terikat. menggunakan alat uji koefisien korelasi berganda (R) dan koefisien determinasi berganda (R²), dengan melihat apakah nilai-nilai koefisien yang diperoleh bernilai nyata atau tidak antara Fhitung dan Ftabel pada tingkat keyakinan 5% (=0,05). Keeratan pengaruh antara variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) juga dapat diketahui dari besarnya nilai-nilai koefisien tersebut. Tabel 5.20. Pengujian Hipotesis Pertama Hipotesis Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabelvariabel dalam implementasi Total Quality Management yang terdiri dari: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) secara simultan terhadap variabel budaya kualitas (Y)


Nilai F

= 41,439

Sig F = 0,000 Ftabel = 2,055

Keterangan Ho1 ditolak / Ha1 tidak ditolak

112

Hasil uji pada tabel 5.20. menunjukkan bahwa besarnya Fhitung sebesar 41,439> Ftabel sebesar 2,055 pada taraf nyata = 0,05 yang berarti Ho1 ditolak dan Ha1 tidak ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara variabel-variabel bebas dalam implementasi Total Quality Management yang terdiri dari: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen terhadap kualitas (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja

(X6), dan manajemen

proses (X7) secara simultan terhadap variabel terikat: budaya kualitas

(Y).

Dengan demikian hipotesa pertama dalam penelitian ini dapat diterima. Hasil analisis korelasi dari output regresi (lampiran 6) yang mengkorelasi pengaruh

variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management

terhadap budaya kualitas (Y) diperoleh nilai R2 = 0,635, menunjukkan bahwa secara simultan variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management mampu menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel budaya kualitas

(Y)

sebesar 63,5% Sedangkan sisanya sebesar 36,5%, dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel bebas lain di luar persamaan model penelitian. Nilai R sebesar 0,797 dapat diinterpretasikan bahwa korelasi antara variabel; fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) terhadap budaya kualitas (Y) adalah cukup kuat. b. Hipotesis Kedua Uji hipotesis kedua dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat, menggunakan alat uji koefisien korelasi parsial (r) atau koefisien regresi berganda (b) dengan melihat apakah nilai-nilai koefisien berbeda secara signifikan atau tidak antara t hitung dan t tabel dua sisi pada tingkat keyakinan 5% (=0,05). Hasilnya tertera pada tabel 5.21.

113

Tabel 5.21. Pengujian Hipotesis Kedua H

Pernyataan

21

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel fokus pada konsumen (X1) terhadap budaya kualitas (Y)

t = 1,985 Sig t = 0,049 ttabel = 1,980

Ho21 ditolak /

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel perbaikan berkelanjutan (X2) terhadap budaya kualitas (Y)

t = 1,286 Sig t = 0,200 ttabel = 1,980

Ho22 tidak ditolak /

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel komitmen manajemen (X3) terhadap budaya kualitas (Y)

t = 2,012* Sig t = 0,046 ttabel = 1,980

Ho23 ditolak /

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel pelatihan (X4) terhadap budaya kualitas (Y)

t = 5,484* Sig t = 0,000 ttabel = 1,980

Ho24 ditolak /

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel pemberdayaan karyawan (X5) terhadap budaya kualitas (Y)

t = 3,396* Sig t = 0,001 ttabel = 1,980

Ho25 ditolak /

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel perbandingan kinerja (X6) terhadap budaya kualitas (Y)

t = -0,937 Sig t = 0,350 ttabel = -1,980

Ho26 tidak ditolak /

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel penggunaan piranti statistik (X7) terhadap budaya kualitas (Y)

t = 2,522* Sig t = 0,013 ttabel = 1,980

Ho27 ditolak /

22

23

24

25

26

27

Nilai

Keterangan

Ha21 tidak ditolak

Ha22 ditolak

Ha23 tidak ditolak

Ha24 tidak ditolak

Ha25 tidak ditolak

Ha26 ditolak

Ha27 tidak ditolak

Sumber : Data primer yang diolah tahun 2006 * signifikan pada level 5 % 1. Variabel Fokus Pada Konsumen Variabel fokus pada konsumen memiliki nilai t hitung sebesar 1,985. Nilai ini lebih besar dari t tabel (1,985 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha21 tidak ditolak atau Ho21 ditolak, yang berarti variabel fokus pada konsumen berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. 2. Variabel Perbaikan Berkelanjutan Variabel perbaikan berkelanjutan memiliki nilai t hitung sebesar 1,286. Nilai ini lebih kecil dari t tabel (1,286 < 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha22 ditolak atau Ho22 tidak ditolak yang berarti variabel perbaikan berkelanjutan tidak berpengaruh signifikan terhadap budaya kualitas. 3. Variabel Komitmen Manajemen Variabel komitmen manajemen memiliki nilai t hitung sebesar 2,012. Nilai ini lebih besar dari t tabel (2,012 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha23 tidak ditolak atau Ho23 ditolak yang berarti variabel komitmen

114

manajemen berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. 4. Variabel Pelatihan Variabel pelatihan memiliki nilai t hitung sebesar 5,484. Nilai ini lebih besar dari t tabel (5,484 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha24 tidak ditolak atau Ho24 ditolak yang berarti variabel pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. 5. Variabel Pemberdayaan Karyawan Variabel pemberdayaan karyawan memiliki nilai t hitung sebesar 3,396. Nilai ini lebih besar dari t tabel (3,396 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha25 tidak ditolak atau Ho25 ditolak yang berati variabel pemberdayaan karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. 6. Variabel Perbandingan Kinerja Variabel perbandingan kinerja memiliki nilai t hitung sebesar -0,937. Nilai ini lebih besar dari t tabel (-0,937 > -1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha26 ditolak atau Ho26 tidak ditolak yang berarti variabel perbandingan kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. 7. Variabel Penggunaan Piranti Statistik Varibel penggunaan piranti statistik memiliki nilai t hitung sebesar 2,522. Nilai ini lebih besar dari t tabel (2,522 > 1,980). Dengan demikian pengujian menunjukkan Ha27 tidak ditolak atau Ho27 ditolak yang berarti variabel penggunaan piranti statistik berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa secara parsial hanya variavel fokus pada konsumen (X1), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), dan penggunaan piranti statistik (X7) yang berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas, sedangkan variabel lainnya tidak berpengaruh secara signifikan terhadap budaya kualitas. Dengan demikian hipotesa kedua dalam penelitian ini ditolak.

115

c. Hipotesis Ketiga Analisis pengaruh dominan dilakukan untuk mengetahui variabel bebas yang mempunyai kontribusi atau pengaruh dominan terhadap variabel terikat dalam suatu model regresi linier dengan menggunakan koefisien Beta distandarisasi (standardized coefficient) (Arif, S., 1993:12). Dari Tabel 5.19 diketahui bahwa nilai koefisien Beta distandarisasi dari variabel pelatihan (X4) adalah terbesar (0,366), berarti pelatihan berpengaruh dominan terhadap variabel budaya kualitas (Y). Dengan demikian hipotesis ketiga:‘ Var i abelkomi t menmanaj emen( X3)mempuny aipengar uhy angdomi nan t er hadapv ar i abelbudayakual i t as( Y) ’ ,t i dakt er bukt iat audi t ol ak. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis penelitian tersebut, maka disusun sebuah model hipotesis teruji sebagaimana tertera pada gambar berikut: Gambar 5.2. Model Hipotesis Teruji Pengaruh Implementasi Total Quality Management (TQM) Terhadap Budaya Kualitas Total Quality Management Fokus Pada Konsumen (X1) Perbaikan Berkelanjutan (X2) Komitmen Manajemen (X3) Pelatihan (X4) Pemberdayaan Karyawan (X5) Perbandingan Kinerja (X6) Penggunaan Piranti Statistik (X7)

Keterangan : Pengaruh secara simultan Pengaruh secara parsial Pengaruh dominan

Budaya Kualitas (Y)

116

5.8. Pembahasan 5.8.1. Pengaruh Simultan Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukkan bahwa variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management (TQM) secara simultan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap budaya kualitas. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa implementasi TQM yang didokumentasikan dalam klausul-klausul ISO 9001:2000 dan diterapkan kurang lebih selama sepuluh tahun di PT. Hari Terang Industry, telah mampu membentuk dan merubah orientasi budaya organisasi menjadi budaya kualitas. Kedelapan prinsip TQM yang tertera dalam klausul-klausul ISO 9001:2000 tersebut diantaranya adalah: fokus organisasi pada konsumen, kepemimpinan, keterlibatan karyawan, pendekatan proses, pendekatan sistem pada manajemen, perbaikan berkelanjutan, pendekatan faktual dalam pengambilan keputusan, kemitraan yang saling menguntungkan. Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat beberapa pakar kualitas, diantaranya: implementasi TQM dapat merubah orientasi budaya suatu organisasi menuju budaya kualitas (Cortada, 1993; Goetsch dan Davis dalam Tjiptono, 2003; dan Hardjosoedarmo, 2005); budaya kualitas dipertimbangkan sebagai salah satu hal yang terpenting sebagai indikator keberhasilan implementasi

TQM

(Metri,

2005);

dan

studi

empiris:

TQM

efektif

mengembangkan elemen budaya kualitas dan budaya tersebut menunjang keberhasilan perbaikan proses (Gore, 1999); integrasi filosofi dengan piranti TQM berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis (Huarng dan Yao, 2002); Menurut teori Schein (1985), budaya dibangun dalam tiga level. Level pertama adalah wujud nyata yang meliputi kegiatan dan kejadian sebagai hasil pemikiran (Artefacts and Creation), Level kedua adalah nilai-nilai dan keyakinan (Values and Beleifs), dan level ketiga adalah asumsi dasar yang merupakan

117

pandangan terhadap masalah (Basic Assumption). Selanjutnya menurut Hardjosoedarmo (2004), dalam hal kualitas, apabila organisasi hanya atau baru mencapai wujud nyata saja (level pertama), maka yang diperoleh hanyalah “ cosmet i cqual i t y”saja. Untuk mencapai internalisasi kualitas maka organisasi perlu bertumpu pada asumsi dasar (Basic Assumption) tentang perlunya kualitas demi kelangsungan hidup dan perkembangan kehidupannya yang dikenal dengan budaya kualitas (Kekale, 1999; Kujala danUllrank, 2004). Jika dilihat dari nilai rata-rata setiap variabel bebas: fokus pada konsumen, perbaikan berkelanjutan, komitmen manajemen, pelatihan, pemberdayaan karyawan, perbandingan kinerja, dan penggunaan piranti statistik, dan variabel terikat: budaya kualitas yang cenderung tinggi pada tabel 5.22, membuktikan bahwa aktivitas implementasi TQM cukup tinggi dan secara simultan mampu membangun budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry yang tinggi pula. Nilai rata-rata variabel komitmen manajemen yang tertinggi (4,49) dan nilai rata-rata variabel pemberdayaan karyawan yang terendah (3,73), menunjukkan bahwa komitmen manajemen merupakan aktivitas yang relatif paling menonjol dan pemberdayaan karyawan merupakan aktivitas yang kurang menonjol jika dibandingkan dengan aktivitas yang lain pada implementasi TQM di PT. Hari Terang Industry. Tabel 5.22. Nilai Rata-rata Variabel dan Item Variabel

Mean Variabel

Mean Item Tertinggi

Mean Item Terendah

Fokus Pada Konsumen

4,32

4,40

3,85

Perbaikan Berkelanjutan

4,45

4,63

4,26

Komitmen Manajemen

4,49

4,75

4,34

Pelatihan

4,02

4,31

3,75

Pemberdayaan Karyawan

3,73

4,19

2,82

Perbandingan Kinerja

4,13

4,18

4,08

Penggunaan Piranti Statistik

4,15

4,19

4,12

Budaya Kualitas

4,19

4,61

3,60


118

5.8.2. Pengaruh Parsial Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa bahwa secara parsial hanya variabel: fokus pada konsumen, komitmen manajemen, pelatihan, pemberdayaan karyawan, dan penggunaan piranti statistik yang berpengaruh signifikan terhadap budaya kualitas di PT Hari Terang Industry, sedangkan variabel lainnya tidak berpengaruh signifikan terhadap budaya kualitas. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya, bahwa: filosofi TQM dan piranti TQM secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis (Huarng dan Yao, 2002); tidak semua variabel-variabel dalam implementasi TQM mempunyai korelasi yang signifikan terhadap dimensi budaya organisasi (Jabnoun dan Sedrani, 2005). a. Fokus Pada Konsumen Variabel fokus pada konsumen mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial fokus pada konsumen adalah variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Hasil penelitian ini mendukung pendapat bahwa fokus pada konsumen merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman 1999; Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004); Fokus pada konsumen merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi (Paskard, 1995); Fokus pada konsumen adalah salah satu variabel yang secara signifikan mempengaruhi budaya kualitas (Litwin dan Stringer dalam Kelner, 1998 dan Lawson, 2004). Hasil

penelitian

juga

mendukung

hasil

penelitian

terdahulu

yang

menyimpulkan: fokus pada konsumen mempunyai pengaruh signifikan terhadap

119

kinerja individu (Boselie dan Wiele, 2001; Laily, 2003); fokus pada konsumen adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005 dan Srismith, 2005). Salah satu falsafah yang ditanamkan oleh pendiri per usahaanadal ah‘ Hanya memproduksi produk-pr odukber mut u’ ,juga terdapat dalam salah satu kebijakan mutu dan lingkungan perusahaan yaitu ‘ Member i kan kepuasan kepada pelanggan dan pihak terkait lainnya baik dari segi mutu, harga, pengiriman, dan pelayanan’ ,telah menjadikan perhatian perusahaan tertuju pada konsumen sehingga mengutamakan kepuasan konsumen merupakan tujuan utama. Beberapa indikasi adanya fokus pada konsumen oleh perusahaan adalah:  Layanan bebas pulsa dicantumkan dalam blister dan kemasan bagi konsumen untuk mengajukan komplain dan informasi mengenai batu baterai ABC.  Pemanfaatan site web (www.abc-battery.com) sebagai sarana bagi konsumen mengajukan komplain.  Menetapkan bagian penanganan keluhan konsumen yang secara langsung bertanggung jawab kepada marketing manager.  Survei kepuasan pelanggan oleh lembaga independen, dan survei internal untuk mengukur kepuasan pelanggan.  Membina hubungan langsung dengan konsumen, antara lain dengan mensponsori program dan acara tertentu, setahun sekali melakukan gathering dengan konsumen dan penjual produk batu baterai ABC; hubungan yang dibina bukan bisnis semata, tetapi adanya keterikatan batin. Aktivitas yang berorientasi pada konsumen tersebut terbukti telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.

120

Rata-rata tanggapan terhadap variabel fokus pada konsumen sebesar 4,32, mengindikasikan bahwa fokus perusahaan pada konsumen sudah cukup tinggi. Rata-rata tanggapan atas pernyataan ‘ Per usahaansel al umeny el esai kanper masalahan konsumen segera dengan tepat’( X17)yang tertinggi (4,4) berarti perusahaan telah tanggap menyelesaikan permasalahan konsumen. Rata-rata tanggapan atas item pernyataan ‘ Per usahaan sel al u meny ebar luaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan’( X12)yang terendah (3,85) menunjukkan perusahaan masih kurang mengkomunikasikan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan. Oleh karena itu perlu diberikan perhatian lebih pada item ini agar budaya kualitas semakin meningkat. Dokumentasi komplain, tuntutan, kebutuhan dan harapan konsumen internal maupun eksternal hendaknya disebarluaskan secara berkala kepada seluruh karyawan, misalnya melalui pertemuan rutin, media pengumuman pada tempat yang strategis, dsb. b. Perbaikan Berkelanjutan Variabel perbaikan berkelanjutan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial perbaikan berkelanjutan yang merupakan salah satu pilar implementasi TQM, ternyata bukan variabel yang secara signifikan mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Paskard (1995) yang tidak menyertakan perbaikan berkelanjutan ke dalam faktor-faktor mikro perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi, karena obyeknya tidak terfokus pada sumberdaya manusia. Tetapi hasil penelitian tersebut bertentangan atau menolak pendapat pakar kualitas bahwa perbaikan berkelanjutan merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004). Selanjutnya Litwin dan Stringer dalam

121

Kelner (1998) dan Lawson (2004) juga berpendapat bahwa perbaikan berkelanjutan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara signifikan mempengaruhi budaya kualitas. Hasil penelitian tersebut juga bertentangan atau menolak studi empiris yang telah dilakukan oleh Jabnoun dan Sedrani (2005) dan Srismith (2005) yang menyimpulkan bahwa perbaikan berkelanjutan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi budaya. Upaya-upaya perbaikan berkelanjutan sebenarnya telah dilakukan oleh PT. Hari Terang Industry, sebagaimana tertuang dalam salah satu falsafah per usahaan adal ah ‘ Menerapkan program meningkatkan perbaikan secara berkelanjutan untuk memenuhi kepuasan pelanggan’y ang j uga t er t er a pada kebijakan mutu dan lingkungan PT. Hari Terang Industry Surabaya yaitu ‘ Melakukan peningkatan secara terus menerus melalui sasaran mutu dan program lingkungan yang terukur di setiap departemen’ , telah mendorong perusahaan selalu melakukan aktivitas perbaikan berkelanjutan. Indikasi adanya aktivitas perbaikan berkelanjutan yang telah dilakukan oleh perusahaan adalah:  Selalu melakukan penelitian atas bahan baku agar dapat menghasilkan batu baterai berkualitas tinggi dan tahan lama.  Secara berkesinambungan selalu memperbaiki dan mengembangkan peralatan testing yang dikontrol melalui komputer, misalnya alat uji baterai untuk mengetahui performance batu baterai.  Selalu memperhatikan perkembangan dan kemajuan teknologi untuk keperluan perusahaan.

122

 Setiap saat selalu meremajakan semua peralatan yang telah usang dan menciptakan peralatan baru untuk memperbaiki dan memproduksi komponen secara mandiri.  Pengembangan produk diawali dari batu baterai tipe pasta, batu baterai yang menggunakan‘ paper line’ ,bat ubat er aiy angr amahl i ngkungan:bat ubat er ai bebas kadmium dan air raksa.  Melakukan riset diversifikasi produk batu baterai nickel metal hydrides (batu baterai isi ulang), dan batu baterai lithium. Rata-rata tanggapan terhadap variabel perbaikan berkelanjutan sebenarnya juga sangat tinggi (4,45), menunjukkan perusahaan selalu melakukan aktifitas perbaikan berkelanjutan. Demikian pula tanggapan atas pernyataan ‘ Per usahaan selalu melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu permasalahan muncul’( X24)yang tertinggi (4,63), maupun tanggapan atas pernyataan

‘ Perusahaan

selalu

berkomunikasi

dengan

pemasok

untuk

meningkatkan semua aspek kualitas’ ( X23) yang terendah (4,26) relatif kecenderungan keduanya juga tinggi. Aktivitas perbaikan berkelanjutan yang tinggi ternyata tidak atau belum seiring dengan peningkatan budaya kualitas. Perbedaan hasil penelitian dengan pendapat dan penelitian terdahulu menunjukkan bahwa aktivitas perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh PT. Hari Terang Industry masih dipahami sebagai hard side of quality, artinya hanya menyangkut perbaikan praktek-praktek manajemen nyata dan bersifat inovatif (sebagaimana terlihat pada indikasi aktivitas perbaikan berkelanjutan di atas). Aktivitas perbaikan berkelanjutan belum melibatkan soft side of quality dan tidak bersifat inkremental sehingga perbaikan berkelanjutan tidak atau belum efektif membentuk budaya kualitas, padahal seharusnya aktivitas perbaikan berkelan-

123

jutan diterapkan pada proses (hard side of quality) maupun sumberdaya manusia (soft side of quality) yang melaksanakannya (Wilkonson, 1992; Tjiptono, 2003). Sumberdaya manusia merupakan subyek dan obyek utama pembentuk budaya kualitas. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya juga memperhatikan perbaikan aspek soft side of quality sehingga diharapkan dapat meningkatkan budaya kualitas. Membangun budaya kualitas sampai level Basic Assumption tidak semudah membalik tangan, adalah tugas manajemen membangun kesadaran dan menciptakan lingkungan yang kondusif sehingga karyawan termotivasi secara spontan menerapkan perbaikan berkelanjutan dengan sendirinya. Beberapa aktivitas perbaikan berkelanjutan yang bersifat inkremental dan diyakini dapat membangun proses kesadaran karyawan antara lain melalui: penerapan siklus Plan-Do-Ceck-Action, pendekatan inkremental (Kaizen), dan pembenahan tata graha melalui five S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke). c. Komitmen Manajemen Variabel komitmen manajemen mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial komitmen manajemen adalah variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat bahwa komitmen dan dukungan manajemen merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi 2004; dan Padhi, 2004); sedangkan menurut Paskard (1995) dan Boan (2004), dukungan manajemen puncak merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya organisasi. Menurut Lawson (2004), komitmen manajemen pada kualitas adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara signifikan mempengaruhi budaya kualitas.

124

Hasil penelitian ini juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang menyimpulkan bahwa: komitmen manajemen merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Baidoun, 2003; Munizu, 2003; Wahyudi, 2004; dan Metri, 2005); komitmen manajemen mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi (Huarng dan Yao, 2002); komitmen manajemen adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005 dan Srismith, 2005). Salah satu kebijakan mutu dan lingkungan PT. Hari Terang Surabaya adalah ‘ Melaksanakan Sistem Manajemen Mutu sesuai Standar ISO 9001:2000 dan Sistem Manajemen Lingkungan sesuai Standar ISO 14001:2004 secara efektif dan efisien’ , klausul 5.1. dalam ISO 9001:2000 berkaitan dengan komitmen manajemen. Beberapa indikasi yang menunjukkan adanya komitmen manajemen terhadap kualitas, antara lain:  Melalui suatu sistem manajemen yang terpadu dari pimpinan puncak sampai karyawan yang paling bawah, perusahaan berhasil memperoleh kemajuan secara konsisten dalam mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan bersama secara berkala.  Kesamaan visi dan misi, dipadu dengan strategi dan taktik bisnis, telah menghantarkan perusahaan kepada kemajuan yang diakui oleh semua pihak di dalam negeri maupun luar negeri.  Struktur organisasi perusahaan yang dulu sederhana dan kekeluargaan, kini telah dikembangkan sedemikian rupa secara profesional. Manajer baru dilibatkan untuk mengisi berbagai posisi sesuai dengan keahlian dan kemampuan masing-masing.

125

Adanya komitmen dan dukungan manajemen terhadap kualitas tersebut ternyata telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Nilai rata-rata variabel komitmen manajemen juga relatif tertinggi dan cenderung sangat tinggi (4,49) jika dibandingkan dengan variabel bebas lain, berarti responden memandang komimen manajemen terhadap kualitas sudah sangat tingggi. Tanggapanat asper ny at aan‘ Manajemen menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’( X31)yang tertinggi (4,75) menunjukkan visi dan kebijakan mutu perusahaan telah tersebar luas. Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘ Manajemen mengakui dan menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas’( X36)yang terendah (4,34) berarti karyawan merasa pengakuan dan penghargaan atas prestasi karyawan oleh manajemen masih rendah dibanding item yang lain. Oleh karena itu manajemen perlu mengembangkan berbagai bentuk program pengakuan dan penghargaan (recognitions and rewards) atas kontribusi dan prestasi karyawan dalam peningkatan kualitas, misalnya melalui: patroli manajemen secara rutin, memberi penghargaan bagi karyawan berprestasi, dan berbagai jenis kompetisi, sehingga karyawan merasa termotivasi dan bangga karena dihargai jerih payahnya. d. Pelatihan Variabel pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial pelatihan merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Hasil penelitian tersebut mendukung teori bahwa pelatihan dapat merubah budaya perusahaan (Tjiptono dan Diana, 2003); pelatihan merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Hashmi ,2004 dan Padhi, 2004); pelatihan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara

126

signifikan

mempengaruhi

budaya

kualitas.

Pelatihan,

pendidikan,

dan

pengembangan individual akan mempengaruhi budaya kualitas dan pada dasarnya dipahami sebagai investasi (Lawson, 2004); pengakuan terhadap karyawan dan pelatihan merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya organisasi. Karyawan atau kelompok kerjanya harus dilibatkan sejak awal melalui program pelatihan. Perhatian pada program-program tersebut penting dalam perubahan budaya organisasi (Paskard, 1995). Hasil penelitian tersebut juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang menyimpulkan

bahwa:

pelatihan

merupakan

salah

satu

elemen

kunci

keberhasilan implementasi TQM (Baidoun, 2003; Munizu, 2003; dan Metri, 2005); pelatihan dalam TQM mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi maupun individu (Huarng dan Yao, 2002 dan Laily, 2003); pelatihan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005). Sal ahsat uf al saf ahper usahaanadal ah‘ Memberikan kesempatan yang sama bagi semua karyawan untuk mengembangkan karir mereka sesuai dengan kemampuandankecakapanny a’ ,dijabarkan lebih lanjut dalam ISO 9001:2000 klausul 6 khususnya berkaitan dengan pelatihan, telah mendorong perusahaan untuk mengembangkan berbagai jenis program pelatihan. Beberapa indikasi yang menunjukkan adanya program pelatihan di perusahaan adalah:  Untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan sumberdaya manusia, perusahaan telah melaksanakan berbagai program pelatihan internal maupun di lembaga-lembaga pelatihan lainnya di luar perusahaan.  Program pelatihan diselenggarakan selama satu bulan bagi karyawan harian dan tiga bulan bagi karyawan tingkat operator dan mekanik.

127

 Karyawan staf dan tingkat manajerial, diberikan program pelatihan baik di dalam negeri maupun luar negeri.  Setiap karyawan mempunyai competency report, sehingga dapat dipantau kompetensinya berdasarkan pelatihan yang telah maupun yang perlu ditempuh. Catatan tersebut diperlukan untuk lebih memberdayakan karyawan yang mengarah ke multiskill sehingga lebih fleksibel. Adanya aktivitas pelatihan yang berorientasi pada kualitas tersebut ternyata telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Rata-rata tanggapan terhadap variabel pelatihan sebesar 4.02, menunjukkan perusahaan cukup tinggi dalam melakukan aktivitas pelatihan. Tanggapan atas pernyataan ‘ Per usahaan mengel ol a pr ogr am pel at i han dan pengembangan berdasarkan prinsip-pr i nsi p kual i t as’(X41) yang tertinggi (4,31) menunjukkan bahwa perusahaan telah mengelola program pelatihan dan pengembangan dengan baik. Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘ Semuakar y awandi l at i h lintas bagian sehi ngga dapatsal i ng mel engkapi ’(X45), yang terendah (3,75) menunjukkan bahwa belum semua karyawan dilatih lintas bagian yang mengarah ke multiskill (baru 10%). Oleh karena itu, competency report yang ada hendaknya lebih diberdayakan dengan menyelenggarakan berbagai program pelatihan, sehingga semakin bertambah lagi karyawan yang multiskill dan dapat meningkatkan budaya kualitas. e. Pemberdayaan Karyawan Variabel pemberdayaan karyawan mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial pemberdayaan karyawan merupakan salah satu variabel yang mendorong terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat pakar kualitas, bahwa pemberdayaan dan keterlibatan karyawan merupakan salah satu elemen kunci

128

keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004). Litwin dan Stringer dalam Kelner (1998) dan Lawson (2004) juga berpendapat bahwa pemberdayaan karyawan adalah salah

satu

variabel

dalam

implementasi TQM yang

secara

signifikan

mempengaruhi budaya kualitas. Pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya organisasi. Karyawan atau serikatnya harus dilibatkan sejak awal, khususnya dalam bentuk pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja. Perhatian pada isu-isu tersebut penting dalam perubahan budaya organisasi yang mengarah pada konsumen dan kualitas (Paskard, 1995). Sal ahsat uf al saf ahper usahaanadal ah‘ menjadikan karyawan sebagai asset utama perusahaan’ , yang secara khusus dalam ISO 9001:2000 klausul 6.2.2.d di j el askan bahwa ‘ Or gani sasi menjamin karyawannya menyadari keterlibatan dan arti penting aktivitasnya dan bagaimana kontribusi mereka dalam mencapai sasar an kual i t as’ ,t elah mendorong perusahaan untuk selalu memberdayakan karyawan dalam setiap aktivitasnya. Beberapa bentuk

upaya pemberdayaan karyawan oleh perusahaan,

diantaranya adalah: dibentuknya kelompok kerja (Small Group Activity) atau Gugus kendali Mutu (GKM), pertemuan berkala, aktivitas sumbang saran (brain storming), pengakuan dan penghargaan atas prestasi karyawan di bidang perbaikan dan peningkatan kualitas. Pemberdayaan dan pengakuan atas eksistensi karyawan oleh perusahan tersebut terbukti telah efektif membangun budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel pemberdayaan karyawan relatif yang paling rendah (3,73) jika dibandingkan dengan variabel bebas yang lain menunjukkan bahwa perusahaan masih kurang memberdayakan karyawannya.

129

Oleh karena itu pemberdayaan karyawan perlu dibenahi dan ditingkatkan, terutama pada item-item yang mempunyai nilai rata-rata rendah, karena variabel pemberdayaan karyawan tersebut berpengaruh positif dan signifikan terhadap budaya kualitas. Tanggapan atas pernyataan ‘ Semua kar y awan mempuny aikewenangan dalam pengambilan keputusan secara proporsional’(X53) yang terendah (2,82) menunjukkan belum atau tidak semua karyawan diberi kewenangan mengambil keputusan secara proposional. Oleh karena itu perlu dikembangkan mekanisme pendelegasian kewenangan bagi setiap karyawan secara proporsional, sehingga karyawan dapat memutuskan secara mandiri jika ditemui permasalahan yang menyangkut tanggung jawabnya, misalnya:

kewenangan menghentikan jalur

produksi jika ditemui gejala penyimpangan kualitas, kewenangan memperbaiki gangguan mesin, dsb, karena pada dasarnya orang yang paling dekat dengan masalah yang terjadi adalah orang yang paling tepat dan terbaik untuk membuat keputusan. Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu mengembangkan keterlibatan karyawan

pada semua

bagian untuk mengelola semua aspek

kualitas’( X52)yang tertinggi (4,19), berarti perusahaan telah mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian. f. Perbandingan Kinerja Variabel perbandingan kinerja (benchmarking) mempunyai pengaruh negatif yang tidak signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa perbandingan kinerja

ternyata

bukan merupakan variabel yang

mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry bahkan berkorelasi negatif. Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Paskard (1995) dan Lawson (2004) yang tidak menyertakan perbandingan kinerja

ke dalam faktor-faktor

130

mikro perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi, karena obyeknya tidak terfokus pada sumberdaya manusia. Tetapi hasil penelitian menolak atau tidak mendukung pendapat

pakar

kualitas bahwa: perbandingan kerja merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic dan Landeros, 2000); perbandingan kinerja (benchmarking) secara umum dapat memberikan tiga manfaat, yaitu: perubahan budaya, perbaikan kinerja, dan meningkatkan kemampuan sumber daya manusia (Ross dalam

Tjiptono dan

Diana, 2003). Konsep perbandingan kinerja mengarah pada reorientasi budaya menuju usaha belajar (learning), peningkatan ketrampilan dan efisiensi, yang mengarah pada proses pengembangan berkelanjutan (Karlof dalam Tjiptono dan Diana, 2003) Hasil penelitian juga menolak atau tidak mendukung hasil penelitian terdahulu yang menyimpulkan bahwa: perbandingan kinerja merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Metri, 2005); perbandingan kinerja dalam TQM mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi (Huarng dan Yao, 2002); perbandingan kinerja adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005). Aktivitas perbandingan kinerja yang relatif tinggi (4,15) ternyata tidak atau belum seiring dengan peningkatan budaya kualitas, bahkan berkorelasi negatif. Perbedaan hasil penelitian dengan pendapat dan penelitian terdahulu membuktikan bahwa aktivitas perbandingan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini ternyata tidak atau belum secara efektif membentuk budaya kualitas. Indikasi tidak efektifnya aktivitas perbandingan kinerja diantaranya: terbatasnya pemahaman manajemen dan karyawan tentang arti pentingnya perbandingan kinerja; aktivitas perbandingan kinerja belum dikelola dan terjadwal secara

131

sistematis; serta kurang ada tindak lanjutnya; sehingga belum memberikan manfaat bagi perusahaan, terutama dalam membentuk budaya kualitas. Oleh karena itu, aktivitas perbandingan kinerja hendaknya dikelola lebih efektif dan sistematis. Menurut Karlof dalam Tjiptono dan Diana (2003), pada hakekatnya proses perbandingan kinerja (benchmarking) secara sistematis terdiri atas lima tahap, yaitu: tahap pengambilan keputusan obyek yang akan diperbandingkan, identifikasi obyek, pengumpulan informasi, analisis, dan implementasi. g. Penggunaan Piranti Statistik Variabel penggunaan piranti statistik mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa penggunaan piranti statistik merupakan variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat pakar kualitas, bahwa penggunaan piranti statistik merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Hashmi, 2004). Menurut Dale (2003), penggunaan piranti statistik sangat berarti dalam membantu proses perbaikan berkelanjutan, karyawan memanfaatkan piranti statistik sebagai bentuk keterlibatan dan kontribusinya, menjadikan kesadaran karyawan terhadap kualitas meningkat, prilaku dan sikap karyawanpun berubah. Selanjutnya Lawson (2004) berpendapat: apa yang diukur, seberapa sering, dan bagaimana informasi tersebut digunakan dan dikomunikasikan, semuanya akan mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas. Salah satu klausul ISO 9001:2000, yaitu klausul 8.1 menyatakan bahwa organisasi merencanakan proses pengukuran, analisis, dan peningkatan. Perencanaan harus dituangkan dalam sejumlah kebijakan, misi, visi, dan pernyataan nilai-nilai tertentu untuk menjamin aspek tersebut sebagai hal yang

132

penting untuk dipantau dan ditinjau ulang. Klausul tersebut telah mendorong perusahaan untuk menggunakan piranti statistik dalam setiap aktivitasnya. Beberapa piranti statistik yang banyak digunakan oleh perusahaan dalam mengendalikan dan memperbaiki aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan semua aspek kualitas diantaranya adalah: sumbang saran (brainstorming), checklists, diagram pareto , diagram tulang ikan (fishbone diagram), flow chart, control chart, scatter diagram, dan histogram. Penggunaan piranti statistik oleh perusahan terbukti telah mampu menekan tingkat kerusakan produk hingga 0,5 % dan meningkatkan efisiensi produksi secara keseluruhan hingga 96 %. Penggunaan piranti statistik tersebut juga efektif membangun budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry. Tanggapan terhadap variabel penggunaan piranti statistik sebesar 4,15, menunjukkan perusahaan telah menggunakan atau memanfaatkan piranti statistik, meskipun tidak semua. Tanggapan atas pernyataan ‘ Perusahaan selalu memanfaatkan teknik statistik untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’ (X72) yang tertinggi (4,19) berarti teknik statistik telah banyak

dimanfaatkan

untuk mengurangi penyimpangan proses kerja’ .Sedangkan tanggapan atas per ny at aan‘ Semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali statistik (Statistic Processing control)’(X71) yang terendah (4,12) menunjukkan bahwa belum semua peralatan dan proses kerja berlangsung di bawah kendali statistik. Oleh karena itu, pemanfaatan metode dan piranti statistik hendaknya lebih ditingkatkan secara efektif pada keseluruhan peralatan dan proses kerja, karena dapat meningkatkan budaya kualitas di perusahaan. 5.8.3. Pengaruh Dominan Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa jika dibandingkan dengan variabelvariabel bebas yang lain, variabel pelatihan mempunyai pengaruh yang dominan terhadap variabel budaya kualitas.

133

Hasil penelitian tersebut menolak atau bertentangan dengan pendapat Paskard (1995), Curkovic dan Landeros (2000), dan Hashmi (200), yang menyatakan variabel komitmen manajemen terhadap kualitas dan kepemimpinan merupakan

variabel

yang

paling

dominan

menentukan

keberhasilan

implementasi TQM. Menurut Lawson (2004) dalam perspektif sistem kualitas, manajemen puncak mempunyai pengaruh yang paling signifikan terhadap budaya kualitas. Apa yang mereka katakan dan lakukan (atau tidak dilakukan) maupun dukungan akan direfleksikan dalam organisasi. Manajemen puncak mendefinisikan idealismenya ke dalam misi, visi, nilai-nilai dan kebijakan, secara keseluruhan menjadi referensi bagi karyawan sebagai aset yang bernilai. Selanjutnya menurut Paskard (1995), Kepemimpinan adalah elemen kunci keberhasilan implementasi TQM. Pemimpin mempunyai perspektif jangka panjang dan harus mampu memotivasi bawahan. Hal tersebut diperlukan dalam menegakkan budaya oganisasi yang dilengkapi dengan TQM. Hasil penelitian juga menolak atau bertentangan dengan hasil penelitian terdahulu yang telah dilakukan oleh: Dayton (2003), Baidoun (2003), Munizu (2003), dan Metri (2005), dan menyimpulkan bahwa komitmen atau dukungan manajemen merupakan variabel yang berpengaruh dominan terhadap keberhasilan implementasi TQM . Meskipun nilai rata-rata variabel pelatihan relatif lebih rendah (4,02) daripada nilai rata-rata tertinggi variabel: komitmen manajemen (4,49), ternyata aktivitas pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan lebih efektif memberikan kontribusi yang dominan dalam membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry jika dibandingkan dengan variabel-variabel implementasi TQM lainnya. Oleh karena itu, variabel pelatihan hendaknya dijadikan pertimbangan utama pihak manajemen dalam meningkatkan budaya kualitas di PT. Hari terang Industry - Surabaya.

134

5.9. Kelemahan Penelitian Pada penelitian ini terdapat beberapa kelemahan yang perlu diperhatikan bagi penelitian sejenis yang akan dilakukan, antara lain: a. Kelemahan utama penelitian ini berkaitan dengan ukuran sampel. Penelitian dilakukan hanya pada satu perusahaan yaitu di PT. Hari Terang Industry di Jl. Rungkut Industri II / 12 Surabaya dengan jumlah responden sebanyak 175 orang, sehingga hasil penelitian tersebut tidak dapat digeneralisasikan bagi perusahaan atau sektor yang lain. Hasil penelitian dimungkinkan akan berbeda apabila dilakukan pada obyek penelitian yang lebih luas atau lebih dari satu perusahaan. b. Penelitian ini hanya satu arah yaitu meneliti pengaruh implementasi Total Quality Management (TQM) terhadap budaya kualitas. Berdasarkan tinjauan teori dan penelitian terdahulu, jika implementasi TQM sudah cukup lama dimungkinkan terdapat pengaruh timbal balik antara implementasi TQM dengan budaya kualitas. c. Penelitian ini tidak menggambarkan pengaruh kombinasi maupun parsial variabel implementasi TQM dan budaya kualitas terhadap kinerja. Padahal berdasarkan tinjauan teori dan penelitian terdahulu, hakekat utama keberhasilan implementasi TQM di perusahaan adalah peningkatan pada kinerja organisasi.

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN. PT. Hari Terang Industry adalah perusahaan manufaktur dalam negeri

Recommend Documents