BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Teori-Teori Umum Pada sub bab ini berisi teori-teori umum yang digunakan sebagai landasan dasar dalam penulisan skripsi New Information Economics (NIE). 2.1.1
Sistem Menurut McLeod (2001, p11) sistem adalah elemen-elemen yang terintergrasi dengan maksud untuk mencari suatu tujuan, dimana unsurunsur dari sistem meliputi input, transformasi, output, mekanisme pengendalian, tujuan dan umpan balik (feedback). Menurut Mathiassen et al (2000, p3) sistem adalah kumpulan dari komponen-komponen peralatan model dari requirement, function dan interface. Menurut O’Brien (2003, p8) sistem adalah kumpulan dari komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama dengan menerima input dan menghasilkan output dalam proses transformasi.
2.1.2
Data dan Informasi Menurut McLeod (2001, p15) data terdiri dari fakta-fakta dan angka-angka yang relatif tidak berarti bagi pemakai, sedangkan informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti.
6
7 Menurut O’Brien (2003, p13) informasi adalah data yang telah dirubah menjadi keadaan yang berguna dan berarti untuk end user tertentu. Menurut Bennet et al (2002, p593), informasi adalah fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir atau yang diproses sedemikian sehingga mereka mempunyai arti dan tujuan. 2.1.3
Sistem Informasi Menurut Laudon dan Laudon (2002, p7) secara teknis sistem informasi didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang mengambil (atau mengumpulkan), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk membantu dalam pengambilan keputusan, pengkoordinasian, pengendalian analisis dan menampilkannya dalam suatu organisasi. Menurut Kadir (2003, p10) sistem informasi adalah cakupan sejumlah komponen (orang, komputer, teknologi informasi dan prosedur kerja) ada sesuatu yang diproses (data menjadi informasi), dan dimaksudkan untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan.
2.1.4
Teknologi Informasi Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3) teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.
8 Menurut Ward dan Peppard (2002, p3) teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi. 2.1.5
Komponen-Komponen Sistem Informasi Menurut O’Brien (2003, p10) komponen sistem informasi meliputi semua sumber daya sistem informasi yang terdiri dari sumber daya manusia, sumber daya perangkat keras, sumber daya perangkat lunak, sumber daya data dan sumber daya jaringan. 1. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia meliputi end user dan spesialis sistem informasi. End user adalah orang yang menggunakan sistem informasi atau informasi yang dihasilkan. Sedangkan spesialis sistem informasi adalah orang yang mengembangkan dan menjalankan sistem informasi. 2. Sumber Daya Perangkat Keras Sumber daya perangkat keras meliputi peralatan fisik dan material yang digunakan dalam pemrosesan informasi seperti sistem komputer (computer system) dan bagian komputer (computer peripherals). 3. Sumber Daya Perangkat Lunak Sumber daya perangkat lunak meliputi semua kumpulan perintah pemrosesan informasi seperti sistem software, aplikasi software dan prosedur.
9 4. Sumber Daya Data Sumber daya data meliputi fakta mentah atau observasi. Biasanya berupa fenomena fisik atau transaksi bisnis. 5. Sumber Daya Jaringan Sumber daya jaringan menekankan pada teknologi komunikasi dan jaringan yang merupakan komponen sumber daya pokok dari semua sistem informasi. Sumber daya jaringan seperti media komunikasi dan jaringan pendukung. 2.1.6 Investasi Teknologi Informasi Menurut Schniederians (2004, p9) investasi teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang. Proses investasi TI terdiri dari tiga tahap fundamental yaitu tahap seleksi, kontrol dan evaluasi. Selama tahap seleksi, suatu organisasi menyeleksi investasi TI yang paling mendukung kebutuhan-kebutuhan misinya, mengidentifikasi, menganalisis resiko dan pengembalian tiap investasi sebelum mendanai investasi tersebut. Selama tahap kontrol, organisasi memastikan bahwa implementasi investasi TI tersebut masih sejalan dengan proyek. Setiap ada penambahan biaya investasi, proyek tetap berlangsung selama masih sesuai dengan misinya, dan pada tingkat biaya serta resiko yang telah diperkirakan. Selama tahap evaluasi, realisasi dan hasil dibandingkan dengan perencanaan yang sebelumnya dilakukan untuk menilai pengaruh investasi pada kinerja misi, mengidentifikasi perubahan atau modifikasi yang diperlukan terhadap
10 investasi, dan memperbaiki proses manajemen investasi berdasarkan pengalaman.
2.2
Teori – Teori Khusus Sub bab ini berisi teori – teori pendukung dalam penulisan skripsi New Information Economics. 2.2.1 New Information Economics Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics adalah sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan pada prinsipprinsip dan aktivitas-aktivitas yang secara efektif menghubungkan bisnis dan proses manajemen teknologi informasi (TI) serta tambahan menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktivitas-aktivitas TI. Gagasan dari New Information Economics adalah sebuah perusahaan seharusnya melakukan investasi pada TI yang secara langsung mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan memang sudah seharusnyalah tidak akan berinvestasi bila bukan itu.
11
Gambar 2.1 Kemungkinan Pengeluaran Biaya Perusahaan (Benson et al, 2004, p5) Dalam usaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan dampak bottom-line, maka untuk mencapai hal tersebut, disarankan tiga kemungkinan tujuan, yaitu: 1. Tujuan pengurangan biaya (A Reduduced Cost Objective) Dengan memakai kerangka kerja dan 5 praktek manajemen, perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan mempertahankan kontribusi yang dibuat TI ke bottom-line. Kinerja TI seperti sebelumnya, namun biaya berkurang. 2. Tujuan biaya stabil (A Stable Cost Objective) Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang digunakan TI. TI dapat meningkatkan dukungannya pada bisnis dan dampak pada bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang.
12
3. Tujuan “Sweet Spot” (A “Sweet Spot” Objective) Mengkombinasikan
pengurangan
biaya
dengan
dampak pada bottom-line yang lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line. 2.2.1.1 Praktek dari New Information Economics (NIE)
Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics (Benson et al, 2004, p9) Menurut Benson et al (2004, p9-10) lima praktek NIE menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis, mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke program dan inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan TI, lima praktek tersebut adalah:
13 1. Demand/Supply Planning Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang memberikan arah yang jelas pada TI akan apa yang diharapkan perusahaan (harapan strategi perusahaan). Manajer bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam perencanaan dan tindakan TI. 2. Innovation Mengubah strategi bisnis dengan adanya dukungan TI. TI biasanya merespon pada kebutuhan bisnis dan terkadang perubahan arah bisnis bergantung pada apa yang mampu dibuat oleh TI. Hal ini mampu menemukan peluang bisnis yang
diciptakan oleh TI.
Hasilnya adalah
kesempatan bisnis yang kompetitif dan lebih kuat.
kumpulan
14 3. Prioritization Menganalisa
dampak
bisnis
dari
inisiatif
TI,
memberikan prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek bernilai tinggi. Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan harapan strateginya. Hal ini mengatakan pada manajer proyek, TI mana yang secara kuat mendukung harapan strategi dan mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Hasilnya uang dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI menyetujui keputusan tersebut. 4. Alignment Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Jadinya, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif TI yang manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan sistem baru.
15 5. Performance Measurement Mengukur kinerja TI dengan cara yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktis, tapi sangat sulit untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Hal ini mencampur keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis. 2.2.1.2 Tujuan New Information Economics Menurut Benson et al (2004, p68-69), tujuan NIE secara keseluruhan yaitu: •
Menyediakan kemampuan melihat 100 % pengeluaran TI.
•
Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran (mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line). Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation
bertujuan untuk: •
Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan.
•
Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.
16 •
Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan TI.
•
Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan dihubungkan dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan.
•
Menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasikan kebutuhan TI termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.
•
Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja. Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk:
•
Menetapkan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas sumber daya.
•
Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang.
•
Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek. Praktek NIE Aligment bertujuan untuk:
•
Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan penilaian layanan, kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko.
•
Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyetaraan.
•
Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis TI. Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk:
•
Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari 100% pengeluaran TI.
17 •
Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.
•
Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio TI.
2.2.1.3 Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman. 1. Pertanyaan yang memberi hasil/Affordability Questions •
Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?
•
Apakah kita dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu?
•
Apakah kita dapat menggunakan ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek?
2. Pertanyaan yang berdampak/ Impact Question •
Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?
•
Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-line?
•
Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari pengoperasian TI?
•
Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat operasional TI?
18 2.2.2 The Strategy-to-Bottom-Line Value Chain Menurut Benson et al (2004, p11-12), The Strategy-to-BottomLine Value Chain merupakan rantai nilai dari proses manajemen mulai dari strategi sampai tindakan. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan rantai nilai ini, memastikan proses sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari strategic intention perusahaan (arahan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI. Hasil dari tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan, namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek. 2.2.2.1 Dua belas Deliverable dalam The Strategy-to-Bottom-Line Value Chain
Gambar 2.3 Value Chain (Benson et al, 2004, p95)
19 Berdasarkan Benson et al (2004, p95-98), gambaran rantai nilai strategi ke bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut: Tabel 2.1 Rantai Nilai Strategi ke Bottom-Line (Benson et al, 2004, p96) Rantai Nilai Strategis ke Bottom-Line Nama pengantar
Perencanaan Strategi
1 2 3 4 5 6 7
Perencanaan Tahunan
8 9 10 11 12
Deskripsi Pengantar
Misi ditambah bobot arahan strategi Penyetaraan sebagai adalah Penilaian Portfolio kualitas, layanan, teknis, penggunaan Agenda strategi TI, untuk Arahan strategi ke inisiatif penggunaan TI strategi Arahan strategi ke inisiatif Rencana strategi TI strategi Inisiatif jangkauan 3-5 tahun, Kebutuhan strategi TI format portfolio Realistis, proyek yang dapat Proyek dilakukan Jangkauan 1 tahun, dengan Rencana proyek tahunan format portfolio Dokumentasi berdasarkan Rencana bisnis tahunan praktek perusahaan Dokumentasi berdasarkan Rencana TI tahunan praktek perusahaan Modal dan anggaran proyek Dokumentasi berdasarkan tahunan praktek perusahaan Anggaran TI berjalan Dokumentasi berdasarkan tahunan praktek perusahaan Dokumentasi berdasarkan Metric pengukuran kinerja praktek perusahaan Arahan strategi bisnis
Rantai Nilai Strategi ke Bottom-Line: 1. Arahan Strategi Bisnis Strategi
dan
perencanaan
manajemen
untuk
meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan
20 bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi. 2. Analisis Portfolio Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan, kualitas dan intensitas penggunaan. Perkiraan portfolio digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada portfolio. 3. Agenda Strategi TI Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Agenda Strategi TI mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi bisnis. Agenda strategi TI digunakan untuk menjalankan strategi keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban pengelolaan bisnis
untuk
menghasilkan
dampak
bottom-line
dari
pengeluaran TI. Isinya strategic intention manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai srategic intention bisnis perusahaan.
21 4. Perencanaan Strategi TI Perencanaan ini adalah hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI untuk memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya strategic intention organisasi TI untuk mendukung TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan di atas. 5. Kebutuhan Strategi TI Merupakan pernyataan prioritisasi dari program dan inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan strategic intention bisnis. Ini adalah portfolio inisiatif strategi, dalam jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan strategic intention bisnis. 6. Proyek Proyek spesifik didefinisikan sebagai respon kepada program dan inisiatif yang didefinisikan dalam strategic IT requirment. Ini adalah kandidat untuk prioritisasi dan dicantumkan dalam annual project plan atau anggaran. Isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan.
22 7. Perencanaan Proyek Tahunan Perencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan untuk diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu perspektif proyek “tahunan” tidak selalu tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi deliverable ini biasanya dievaluasi setiap seperempat tahun atau lebih sering untuk beberapa bisnis dinamis. Isinya adalah portfolio dari proyek yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan berdasarkan strategic intention. 8. Perencanaan Bisnis Tahunan Perencanaan ini adalah kumpulan perencanaan taktis dan perencanaan operasional tahunan untuk unit bisnis. Ini adalah dasar untuk membuat perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis akan perlukan dari TI. 9. Perencanaan TI Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan operasional untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan.
23 10. Anggaran Proyek Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan “kemampuan yang dapat diberikan” untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga biasanya dievaluasi seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika bisnis. Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan. 11. Anggaran TI berjalan Adalah anggaran tahunan dari aktivitas yang berjalan. Menjelaskan semua layanan dan dukungan yang tidak secara khusus ada di anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran proyek maka 100% pengeluaran TI ditetapkan. 12. Metric Pengukuran Kinerja Metric atau ukuran untuk TI dan penggunaan bisnis pada TI. 2.2.2.2 Hubungan pada Bottom Line Menurut Benson et al (2004, p33), ada tiga cara untuk mendefinisikan pengeluaran TI yang terkait dengan bottom-line: 1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI merupakan biaya bagi perusahaan sehingga pengurangan proyek kerja atau pengurangan biaya lights-on mempengaruhi bottom-line. 2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan atau mengurangi pengeluaran secara langsung.
24 3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI dapat memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis yang dengan sendirinya berdampak pada bottom-line. Menurut Benson et al (2004, p34), fokus kita adalah terhadap pengeluaran TI, mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sudah ada. Tantangan dalam menggunakan metode yang sehat yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan, dan untuk mencari cara mengontrol pengeluaran dari seluruh pengeluaran TI. Menurut Benson et al (2004, p34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen: 1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada
bottom-line
meningkatkan
(mencakup
kinerja
resiko),
keseluruhan
perusahaan
bottom-line
dengan
memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil. 2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur, aplikasi yang ada) pada bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh
kinerja
bottom-line
dengan
merubah
atau
mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil. 3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam dalam tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom-
25 line dengan mengeliminasi aktivitas TI yang kinerjanya buruk dan memiliki biaya besar. Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola pengeluaran TI dan meningkatkan dampak pada bottom-line adalah
ketika
proyek
dan
anggaran
operasional
tidak
menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera. Dalam hal di atas, masalahnya bukan untuk memilih aplikasi secara individual pada anggaran operasional, tetapi masalahnya
adalah
bagaimana
mengalokasikan
anggaran
operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga meningkatkan dampak pada bottom-line. Menurut Benson et al ( 2004, p39), prinsip dampak pada bottom-line adalah: 1. Prinsip bottom-line 1: dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan profit. 2. Prinsip
bottom-line 2:
kontribusi
langsung
TI
untuk
meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan. 3. Prinsip bottom-line 3: TI meningkatkan efektivitas strategi dan operasional dengan membawa strategic intention pada manajemen.
26 2.2.3 Strategic Intention (Arahan Strategi) 2.2.3.1 Pengertian Strategic Intention Menurut Benson et al (2004, p37) intentions adalah merefleksikan apa yang akan manajemen lakukan pada masa mendatang. Strategic intentions adalah apa yang akan menjadi keinginan manajemen lakukan dalam hal perbaikan strategis atau efektivitas operasional haruslah berdampak pada bottom-line. Tim manajemen akan mengambil tindakan berdasarkan arahan strategi, bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja keuangan. Tabel 2.2 Strategic Intentions (Benson et al, 2004, p38)
27 2.2.4 Portfolio Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan kegiatan manajemen. 2.2.4.1 Pengertian Portfolio Menurut Benson et al (2004, p47), portfolio adalah kumpulan dari sumber daya. Portfolio manajemen merupakan pendekatan untuk mengelola sekumpulan sumber daya keuangan. Portfolio manajemen yang diaplikasikan dalam praktek NIE merupakan alat yang hebat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI. Tujuan dari manajemen portfolio adalah untuk manajemen agar mampu menganalisis dan membuat keputusan mengenai elemen individu dari portfolio. 2.2.4.2 Empat Konsep Portfolio TI Menurut Benson et al (2004, p56-60), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu: 1. Konsep 1: Portfolio manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal. 2. Konsep 2: Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang sudah ada.
28
Gambar 2.4 Pembagian Sumber Daya TI ke dalam Portfolio (Benson et al, 2004, p57) Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya. Sedangkan lights-on adalah aplikasi-aplikasi yang ada, infrastruktur, service dan aktivitas manajemen. Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda. Seperti kategori lights-on, sebagai contoh analisanya berfokus pada service, kualitas, dan hubungan ke strategi bisnis. Untuk portfolio aplikasi lights-on, analisa menanyakan mengenai keadaan sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai, masihkah mendukung strategi bisnis sekarang, apakah perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita tertarik
apakah
sumber
daya
masing-masing
perlu
dipertahankan, dibuang, atau diperbaharui. Sedangkan untuk
29 kategori investasi baru, analisanya berfokus pada hubungan strategi bisnis dan dampak bottom-line dengan investasi. 3. Konsep 3: Pengeluaran lights-on diklasifikasikan dari perspektif TI dan pada portfolio berhubungan dengan manajemen teknologi.
Gambar 2.5 Empat Portfolio Lights-On (Benson et al, 2004, p59) Semua sumber daya lights-on TI dikelompokkan menjadi: •
Aplikasi. Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.
•
Infrastruktur. Infrastruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service.
•
Service. Pelayanan untuk memperluas organisasi bisnis.
•
Portfolio
manajemen.
Sekumpulan
aktivitas
seperti
perencanaan, budgeting dan sumber daya manusia – untuk aktivitas TI.
30 4. Konsep 4: Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan perspektif bisnis, seperti investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, new strategic dan factory.
Gambar 2.6 Empat Kategori Portfolio (Benson et al 2004,p60)
Tabel 2.3 Deskripsi Empat Kategori Portfolio NIE (Benson et al, 2004, p61)
31
Gambar 2.7 Keseimbangan Portfolio TI (Benson et al, 2004, p62) Tujuan dari pengelompokkan investasi baru adalah untuk mengklasifikasi investasi TI dalam manajemen, sehingga memudahkan manajemen untuk memahami investasi itu
sendiri
dan
memungkinkan
manajemen
untuk
menyeimbangkan investasi yang dibuat. Dua aturan yang harus dipertimbangkan dalam menyeimbangkan investasi TI, yaitu: Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan kebijaksanaan ataupun
dana yang tidak sesuai dengan
kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis investasi.
32 Berbagai jenis investasi TI memiliki berbagai resiko dan nilai pengembalian. 2.2.4.3 Empat Faktor Portfolio Lights-On Menurut Benson et al (2004, p160) portfolio TI sistem yang berjalan atau lights-on memiliki 4 faktor, antara lain: 1. Tingkat layanan yang terbagi atas: Ketersediaan: ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau proses bisnis. Kecepatan merespon: kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 2. Kualitas terbagi atas: Fungsionalitas: fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur atau layanan, terhubung dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. Keakuratan: keakuratan data atau kinerja yang dihasilkan aplikasi, infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis. 3. Teknologi: Arsitektur: pemenuhan dengan standar aturan arsitektur perusahaan. Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor adalah masalah dalam mempertemukan kebutuhan pengiriman.
33 Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah aturan biaya berjalan). Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang diperlukan tersedia. 4. Intensitas Penggunaan: Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur atau layanan penting bagi proses bisnis, organisasi, ataupun user individu. Jangkauan pengguna: seberapa besar aplikasi, infrastruktur atau layanan yang digunakan di perusahaan. 2.2.4.4 Portfolio dalam Praktek New Information Economics
Gambar 2.8 Portfolio dalam Praktek NIE (Benson et al, 2004, p53)
34 Portfolio adalah dasar dari praktek NIE. Setiap praktek NIE menggunakan informasi portfolio secara maksimum. Dengan menggunakan informasi portfolio, penggunaan praktek NIE seperti prioritasi,
penyelarasan,
pengukuran kinerja dapat
menjadikan keputusan investasi jadi efektif. Dengan adanya informasi portfolio maka memungkinkan manajemen untuk prioritasi investasi, memahami pengalokasian sumber daya baik pada investasi baru maupun pengeluaran operasional, menetapkan target sumber daya pada anggaran operasional dalam pengertian layanan dan kualitas serta dalam biaya dan pengurangan biaya yang terjadi, evaluasi kinerja dari elemen portfolio, mencoret portfolio operasional yang kualitasnya atau kinerjanya rendah atau juga yang biayanya tinggi, dan menentukan strategi untuk memperbaharui portfolio elemen operasional. Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka manajer dapat terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan menggunakan aturan yang sama untuk semua elemen. Dengan portfolio TI dan praktek NIE manajemen dapat mengetahui: •
Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat.
•
Setiap aplikasi, layanan atau infrastruktur yang mampu diperbarui atau dihapuskan.
•
Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini.
35 •
Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka panjang.
•
Panduan investasi pada portfolio adalah sangat seimbang dengan hasil layanan dan kualitas.
•
Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah.
2.2.4.5 Dua Faktor Portfolio Proyek Menurut Benson et al (2004, p147) portfolio proyek TI memiliki dua faktor antara lain : 1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan. 2. Resiko, adalah ancaman terhadap kesuksesan sebuah proyek. Yang tidak termasuk resiko dalam konteks ini adalah tidak selesainya proyek, dan resiko bisnis yang terkait pasar, pelanggan, penerimaan industri atas hasil dari proyek. Faktor-faktor dari Information Economics terdahulu adalah sebagai berikut: 1. Resiko yang bersifat organisasi atau proyek: tingkat dimana kesuksesan suatu proyek tergantung dari kemampuan bisnis yang belum teruji atau masih baru, serta pengetahuan dan pengalaman bisnis yang dimilikinya. Resiko ini juga diperhitungkan dapat memberikan perubahan-perubahan yang diperlukan dalam suatu proyek.
36 2. Ketidakpastian definisi: tingkat dimana kebutuhan bisnis telah terdefinisi dan dipahami, dan secara akurat diterjemahkan ke dalam kebutuhan informasi dan sistem aplikasi yang bersifat fungsional. 3. Ketidakpastian teknis: tingkat dimana suatu proyek tergantung pada teknologi yang belum teruji dan tingkat dimana perusahaan mempunyai pengalaman yang memadai dalam merancang dan membangun aplikasi dengan teknologi tersebut. 4. Resiko infrastruktur sistem informasi (SI): tingkat dimana lingkungan teknis memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan yaitu data administrasi, komunikasi, manajemen proyek, dan pengembangan 5. Resiko teknis: tingkat dimana pemakaian teknologi tertentu yang membutuhkan manajemen baru, keterampilan analisis atau pengembangan. 6. Resiko investasi: tingkat dimana non-project investment dibutuhkan untuk membuat proyek tersebut berhasil. 7. Resiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek mampu dan dapat melakukan dan menangani kergian proyek baik secara teknis maupun organisasional.
37 2.2.5 Praktek Alignment Menurut Benson et al (2004, p150-156), praktek prioritization memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk inisiatif TI yang diusulkan berdasakan pada dampak bottom-line dan hubungan terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada. 2.2.5.1 Tiga Bagian Praktek Alignment Praktek alignment dibagi menjadi 3 bagian, yaitu: 1. “Strategic Alignment,” memusatkan alignment pada kelompok modal (aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen) terhadap strategic intention. Tabel 2.4 Data Alignment (Benson et al, 2004, p156)
38 2. “Internal IT Alignment,” memusatkan seberapa baik empat asset TI untuk konsisten satu dengan lainnya, dan seberapa baik layanan dan infrastruktur mendukung kelompok asset aplikasi. 3. “Functional Alignment,” memusatkan service level, quality, technology, dan intensity of use untuk tiap kelompok asset. Tabel 2.5 Portfolio Aplikasi (Benson et al, 2004, p48)
Tabel diatas merupakan contoh dari portfolio aplikasi. Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi yang ada di perusahaan. Pada template diatas telah dispesifikasikan mengenai aplikasi, informasi mengenai unit kerja, informasi mengenai kategori besarnya aplikasi, informasi mengenai biaya yang dikeluarkan, informasi mengenai ukuran yang dipakai, informasi mengenai nilai penyelarasan (alignment), informasi mengenai tingkatan pelayanan, informasi mengenai kualitas dan informasi mengenai tingkatan kegunaan. Tujuan dari manajemen portfolio
39 adalah untuk manajemen agar mampu menganalisis dan membuat keputusan mengenai elemen individu dari portfolio. Dari tabel diatas, maka dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan keputusan:
Gambar 2.9 Perkiraan Portfolio untuk Pembuatan Keputusan (Benson et al, 2004, p139) 2.2.6 Strategi Investasi Tim manajemen bisa melakukan pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti baik dengan melakukan outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang. Ada dua strategi investasi pada portfolio lights-on, yaitu sebagai berikut: •
Strategi investasi berdasarkan hubungan alignment/quality Menurut Benson et al ( 2004, p139-140), ada lima strategi investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa
40 alignment/quality. Dengan menilai kombinasi alignment dan quality untuk aplikasi, manajemen dapat membuat keputusan investasi berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis, dimana biaya lights-on seharusnya dinaikkan, pengeluaran seharusnya dikurangkan, dan investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis Tabel 2.6 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Alignment/Quality (Benson et al, 2004, p139)
Gambar 2.10 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Alignment/Quality (Benson et al, 2004, p140)
41 •
Strategi investasi berdasarkan hubungan dependency/quality Menurut Benson et al ( 2004, p65-66), pertimbangan aplikasi portfolio lights-on untuk pelayanan keuangan perusahaan, melalui latihan penilaian penyelarasan, menilai aplikasi tersebut menurut dependency (apakah apliksi tersebut benar-benar digunakan?) dan quality (apakah informasi yang terdapat pada aplikasi tersebut akurat? Apakah aplikasi tersebut tersedia jika dibutuhkan? dan seterusnya).
Tabel 2.7 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Dependency/Quality (Benson et al, 2004, p66)
42
Gambar 2.11 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan Depedency/Quality (Benson et al, 2004, p66) 2.2.7 Praktek Strategic Demand/Supply Planning Pada Right Decision/Right Results, nilai dari perencanaan highlevel strategic adalah untuk menterjemahkan strategic intention bisnis perusahaan menjadi strategi TI yang berupa tindakan, oleh karena itu, membuat tindakan dan membuat hasil bisnis yang diinginkan. Praktek The Strategic Demand/Supply Planning dimulai dengan high-level business intentions dan membuat strategi serta rencana tindakan untuk menjalankan aktivitas TI yang dibutuhkan. 2.2.7.1 Elemen dalam Strategic Demand/Supply Planning Proses perencanaan yang ideal berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut:
43 Inputs 1. Strategic intentions bisnis 2. Portfolios dan manajemen strategis 3. Pengukuran dan manajemen performa Outputs 1. Strategic agenda untuk penggunaan teknologi Strategic agenda menyatakan apa yang diharapkan oleh bisnis.
Dan
menyatakan
secara
benar
bagaimana
TI
berkontribusi pada pengurangan biaya logistik. 2. An IT (organizational) strategic plan Digunakan
sebagai kerangka kerja strategis
untuk
anggaran lights-on TI dan teknologi yang berkaitan dengan proyek yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis. Isinya
adalah
strategic
intention
perusahaan
untuk
mengantarkan TI untuk memenuhi kebutuhan bisnis. 3. Strategic IT requirements Program dan proyek yang dibutuhkan untuk memenuhi agenda strategi bisnis. Hubungan antara perencanaan dengan proses yang mengimplementasikannya: •
Hubungan langsung ke proses TI dan bisnis untuk pengembangan proyek
•
Hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI dan bisnis
44 •
Hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan Tabel 2.8 Strategic Intentions to IT Strategic Plan (Benson et al, 2004, p179)
2.2.8 Innovation Menurut Benson et al (2004, p187-192), teknologi informasi (TI) telah dan masih menjadi alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Tujuan dan kriterianya untuk menuju kesuksesan telah diwujudkan pada kemampuan untuk bereaksi atas kebutuhan aplikasi bisnis, kapabilitas infrastruktur dan pelayanan pendukung. Dengan TI, perusahaan dapat merealisasikan tujuan, program, strategi dan rencana. TI dapat menciptakan dan membedakan produk, pasar dan konsumen yang potensial. Oleh karena itu, kegiatan innovation merupakan salah satu kegiatan terpenting yang harus dilakukan oleh perusahaan, terutama di bidang TI. Karena dengan TI diharapkan tidak hanya menambahkan
45 nilai pada perusahaan atas kemampuan dalam merespon kebutuhan bisnis, tetapi juga menciptakan peluang bisnis melalui inovasi berupa kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan. Peluang tadi bukan hanya peluang dalam penghematan biaya tetapi juga penciptaan pasar baru dan penawaran pada pelanggan baru. Sebagai akibatnya, maka TI akan mendorong terjadinya penyelarasan budaya (TI mampu menciptakan dan membedakan produk, pasar, dan pelanggan potensial). 2.2.8.1 Empat Komponen Praktek Innovation Teknik inovasi mempunyai empat komponen: 1. Pemantauan (monitoring) bisnis dan teknologi: adalah untuk pengelolaan TI dan manajemen atas perubahan faktor bisnis dan teknologi yang akan memberi pengaruh pada bisnis. 2. Membuat visi inovasi (visioning): mengembangkan alternatif visi untuk menjawab perubahan teknologi dan bisnis serta memperoleh kesepakatan atas alternatif visi. 3. Konteks bisnis dan pilihan: Membuat pilihan tentang visi perusahaan yang akan menentukan bagaimana bisnis dapat berfungsi. 4. Inovasi yang dapat ditindaklanjuti: Yaitu mengembangkan rencana skenario dan prototype tindakan untuk melakukan inovasi.
46
2.2.9 Prioritization Sebuah bisnis yang dijalankan berdasarkan alat untuk menilai dampak dari bottom-line dari proyek TI dan memakai sumber daya terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksirkan nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang diusulkan. 2.2.9.1 Lima Tahapan Proses Prioritization Secara mekanisme, proses prioritization melibatkan 5 tahapan yaitu: 1. Pertama, proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan strategic intention untuk perusahaan, dengan menyetujui berat relatif untuk setiap strategic intention tersebut
dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama
mengenai definisi dan skala untuk proyek TI mana yang akan di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari strategic intention. 2. Semua TI proyek diuraikan di dalam terminologi jangka bisnis yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis tentang TI-nya secara lengkap.
47 3. Penggunaan definisi cause-and-effect skala untuk masingmasing tujuan yang strategis, para manajer menilai dampak yang diramalkan dari tiap manajer memperhatikan cause-andeffect hubungan antara proyek dan arahan strategi. Jika kita lakukan proyek ini, dampak apa yang berakibat pada masingmasing strategic intention? Masing-masing harus menilai semua proyek. Hal ini mengakibatkan pemahaman yang luas di para manajer bisnis dari semua TI yang digunakan, bagaimana mereka menghubungkan semua bagian-bagian dari bisnis dan dampak mereka dengan terarah. 4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan pengembangan persetujuan yang berikut telah menghasilkan prioritas. 5. TI
mengembangkan
suatau
proyek
yang
diusulkan
berdasarkan pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan.
48
Gambar 2.12 Pemberian Skor Prioritization pada sebuah Investasi Proyek (Benson et al, 2004, p145) Menurut Benson et al ( 2004, p135-136), tabel dibawah menujukkan jenis-jenis proyek pada serangkaian dampak pada lapisan bawah. Rangkaian tersebut merupakan hasil penilaian dari tiap-tiap proyek arahan strategi bisnis. Tabel 2.9 Investasi Portfolio Proyek (Benson et al, 2004, p136)
49 Dari tabel diatas, dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan keputusan proyek, yaitu :
Gambar 2.13 Portfolio Proyek untuk Pengambilan Keputusan (Benson et al, 2004, p136)
