BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Teori Dasar. Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Teori Dasar Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai sumber yang menjadi tolak ukur dan landasan dalam pembuatan skripsi information economics. 2.1.1

Definisi Sistem Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod, 2001, p11). Menurut Bennet, McRobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling berinteraksi, yang mana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu lingkungan, input, dan output suatu kendali mekanisme dan beberapa perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem. Lebih lanjut O’Brien (2003, p8) menyatakan sistem adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama dengan menerima input (masukan) dan menghasilkan output (keluaran) dalam proses perpindahan yang telah diatur.

7

8 2.1.2

Definisi Informasi Turban, Rainer, Potter (2001, p17) menyatakan bahwa informasi adalah sekumpulan fakta (data) dan diatur dalam beberapa aturan sehingga mempunyai arti bagi penggunanya. Sedangkan McLeod (2001, p15) menyatakan informasi adalah data yang telah diproses dan telah memiliki arti atau makna bagi orang yang menggunakannya. Menurut Bennet, Mcrobb, Farmer (2002, p593), informasi adalah fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir atau yang diproses sedemikian rupa sehingga mereka mempunyai arti dan tujuan. Menurut O’Brien (2003, p13), informasi adalah data yang telah diolah menjadi mempunyai arti dan berguna secara konteks untuk end user tertentu.

2.1.3

Definisi Sistem Informasi Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, p17), sebuah sistem informasi dapat mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisa dan mendiserminasi informasi untuk tujuan tertentu. Menurut O’Brien (2003, p7), sistem informasi adalah kombinasi yang terorganisir dari orang/manusia, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber-sumber data yang dapat mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

9 2.1.4

Definisi Teknologi Informasi Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi merupakan perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras itu sendiri merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices). Sedangkan perangkat lunak merupakan program komputer yang menginterpretasikan masukan oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa yang harus dilakukan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi secara khusus ditujukan untuk teknologi, khususnya hardware, software dan

jaringan

telekomunikasi.

Teknologi

informasi

memfasilitasi

perolehan, pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan pembagian informasi dan isi digital lainnya. 2.1.5

Tipe dari Sistem Informasi Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, pp42-47), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi tiga, yaitu: 1. Transaction Processing Systems Sistem informasi yang mendukung tugas-tugas seperti pemonitoran, pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan penyebaran dari transaksi bisnis dasar organisasi.

10 2. Management Information System Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas dan menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan rutin dalam area fungsional. 3. Support System Sistem informasi yang mendukung end user diorganisasi dalam melakukan tugas-tugasnya. Menurut O’Brien (2003,p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi menjadi dua yaitu: 1. Operation Support Systems Menghasilkan sejumlah produk informasi untuk penggunaan internal dan eksternal. Perannya adalah untuk membuat proses transaksi bisnis berjalan secara efisien, mengontrol proses industri, mendukung komunikasi dan kerjasama perusahaan, dan meng-update database perusahaan. 2. Management Support Systems Aplikasi sistem informasi yang berfokus pada menyediakan informasi dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi manajer. 2.1.6

Evaluasi Investasi SI / TI Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p61), terdapat tiga tipe utama dari aplikasi yang dijadikan pertimbangan, yaitu: 1. Development

: gambaran pada pengembangan strategi baru.

11 2. Enhancement

: tools yang digunakan untuk meningkatkan

kemampuan aplikasi yang ada, dan biasanya untuk skala menengah ke atas. 3. Maintenance

: digunakan untuk mendukung aplikasi yang sudah

berubah sesuai dengan kebutuhan, biasanya berskala kecil. 2.1.7

Web Menurut Wikipedia (2007), Sebuah situs web (sering pula disingkat menjadi situs saja, web site, site) adalah sebutan bagi sekelompok halaman web (web page), yang umumnya merupakan bagian dari suatu nama domain (domain name) atau subdomain di world wide web (www) di Internet.

2.1.8 Strategi Menurut Pearce dan Robinson (1997, p20) strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi

kepada

masa

depan

untuk

berinteraksi

dengan

lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara detil merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahkan di masa mendatang, strategi memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa, dengan maksud/tujuan apa.

12 2.1.9 Human Error Dalam suatu sistem baik itu sistem sederhana maupun sistem yang kompleks, banyak kesalahan dan kegagalan dalam sistem dapat dilacak sampai bersumber pada manusia (http://www.ece.cmue.edu). Manusia berperan cukup banyak dalam menyebabkan terjadinya kesalahan suatu sistem baik pada saat pengembangan, pengujian dan setelah sistem tersebut dijalankan. Spesifikasi yang tidak lengkap, perancangan yang cacat, semuanya diakibatkan oleh manusia yang membuat kesalahan. Meskipun begitu, ketika kita melihat human error dalam konteks sistem yang sudah berjalan, kita cenderung berfokus pada kesalahan operator dan kesalahan-kesalahan yang diakibatkan oleh jeleknya antar-muka manusia dengan komputer. Manusia

mempunyai

kebiasaan

membuat

kesalahan.

Kesalahan tersebut berupa membuat atau menciptakan suatu kegagalan dan kondisi tertentu akan membuat semakin mudah bagi operator untuk membuat kesalahan. Antar-muka manusia dengan komputer bisa mendukung operator untuk melaksanakan tugas dengan benar dan melindungi sistem dari kesalahan operator yang umum terjadi. Meskipun demikian tidak ada prosedur yang terdefinsi dengan jelas dalam perancangan antar-muka demi keamanan sistem yang kritis.

13 Operator sering merupakan hubungan yang lemah pada sistem berjalan manapun. Tingkat kegagalan manusia sebagai komponen sistem berada pada tingkat yang lebih tinggi dari pada bagian sistem lainnya. Kebanyakan komponen perangkat keras sistem dianggap aman jika tingkat kegagalannya 10-6 atau dibawahnya. Stres juga memberikan kontribusi yang besar terhadap human error. Situasi yang menyebabkan stres termasuk disini adalah peristiwa, kejadian yang tidak biasanya atau pengecualian mungkin mengakibatkan hilangnya sejumlah besar uang, data, nyawa, atau tugas yang waktunya kritis. Kinerja manusia cenderung menurun ketika tingkat stres meningkat. Tingkat kegagalan bisa menjadi lebih tinggi tiga puluh persen pada situasi yang ekstrim. Faktor lain yang juga menyumbang cukup besar dalam human error adalah keteledoran dan kecerobohan manusia itu sendiri sebagai seorang pekerja. Keteledoran, kelalaian, dan kecerobohan saat bekerja mengakibatkan bencana maupun kerugian bagi perusahaan.

14

2.2 Teori Khusus 2.2.1

Analisis Porter Menurut Porter (1988, pp5-6), kekuatan bersaing dalam industri menentukan tingkat di mana kas masuk suatu investasi terjadi dan mendorong pengambilan pada tingkat pasar bebas, dan juga kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pengembalian di atas rata-rata. Lima kekuatan tersebut terdiri dari ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk pengganti substitusi, dan persaingan di antara anggota industri yang sama. Analisis porter merupakan analisa eksternal perusahaan, yaitu untuk mengetahui posisi perusahaan di lingkungan eksternal. a. Ancaman pendatang baru. Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar, dan sumber daya yang penting. Ancaman serius yang datang dari pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi dari para kompetitor yang ada dalam suatu industri (Pearce et al., 2000, p87).

15 Di bawah ini adalah 6 sumber yang umum dari hambatan memasuki suatu industri, yaitu : 1. Skala ekonomis Skala ekonomis dapat menjadi salah satu penghalang memasuki

industri.

Skala

ekonomis

dalam

produksi,

penelitian, pemasaran dan pelayanan mungkin menjadi kunci penghambat untuk masuk dalam industri komputer. 2. Pembedaan produk (Product differentiation) Identifikasi merek menciptakan hambatan bagi pendatang baru untuk memerangi loyalitas pelanggan terhadap suatu merek tertentu. 3. Persyaratan modal Kebutuhan untuk menginvestasikan modal yang besar merupakan salah satu hambatan bagi pendatang baru dalam memasuki industri tertentu, khususnya jika modal yang dibutuhkan untuk kebutuhan iklan atau penelitian dan pengembangan. 4. Ketidakuntungan biaya Perusahaan yang kuat mungkin memiliki keuntungan biaya yang tidak terdapat pada pesaingnya, tidak peduli apakah ukurannya dan dapat mencapai skala ekonomis. Keuntungan ini didapatkan dari kurva pembelajaran, teknologi yang sesuai,

saluran

ke

sumber-sumber

yang

tepat,

dll.

16

5. Akses ke saluran distribusi Akses

ke

saluran

distribusi

sangat

diperlukan

untuk

mendapatkan biaya distribusi yang murah dan keuntungan yang tinggi dengan secara tepat mendistribusikan produk/jasa ke tempat yang tepat pula. Kesalahan dalam menyalurkan produk/jasa akan membawa dampak buruk bagi perusahaan. 6. Kebijakan pemerintah Kebijakan pemerintah dapat membatasi bahkan mencegah untuk

memasuki

suatu

industri,

sebagai

contoh

mengendalikan perijinan suatu usaha dan membatasi akses ke bahan mentah. b. Kekuatan pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijual (Pearce et al., 2000, p88). Kekuatan dari setiap kelompok pemasok yang penting bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pada dan berdasarkan kepentingan relatif dari penjualan atau pembelian kepada industri yang dibandingkan dengan keseluruhan bisnis. Kelompok pemasok kuat jika : 1. Di dominasi oleh sedikit perusahaan saja dan lebih terkonsentrasi dari pada industri itu sendiri.

17 2. Produknya unik atau setidaknya terbedakan, atau membangun biaya peralihan yang tinggi. 3. Produk yang dihasilkan pemasok

tidak menyebabkan

perdebatan dengan produk lain untuk dijual ke industri tersebut. Misalnya kompetisi antara perusahaan besi dengan aluminium. 4. Pemasok dapat mengancam dengan berintegrasi ke depan (integrating forward) dalam bisnis industri. 5. Industri tersebut adalah bukan konsumen / pelanggan yang penting bagi pemasok. c. Kekuatan pembeli Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau pelayanan yang lebih banyak, dan mengadu domba sesama industri. Semua ini dapat menurunkan keuntungan industri (Pearce et al., 2000, p90).

Kelompok

pembeli kuat jika: 1. Berkonsentrasi dalam pembelian volume/jumlah besar. 2. Produk/jasa yang dibeli dari industri adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Pembeli sangat yakin dengan adanya hal ini maka pembeli dapat menemukan pemasok alternatif. 3. Produk/jasa yang dibeli merupakan komponen produk/jasa yang lain dan menampilkan bagian penting dari biayanya. Pembeli lebih suka berbelanja pada harga yang murah dan membeli dengan selektif.

18 4. Menghasilkan keuntungan yang rendah, dimana menciptakan pendorong besar untuk merendahkan/mengecilkan biaya pembelia. 5. Produk/jasa industri tidak penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. d. Produk pengganti/substitusi. Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk/jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu

meningkatkan

kualitas

produk

atau

mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Makin atraktif saling tukar harga-kinerja yang dijanjikan produk substitusi, makin berat tekanan yang dialami potensi laba industri (Pearce et al., 2000, p91). e. Persaingan di antara para anggota industri. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi dengan cara berebut posisi dengan mengumpulkan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan (Pearce et al., 2000, p91). Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi mereka.

19

Gambar 2.1 Forces Driving Industry Competition (Sumber: Pearce et al., 2000, p91)

2.2.2

Analisis Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan (Rangkuti, 1997, pp 1819). Analisis ini digunakan untuk mengetahui kemampuan internal dan kecenderungan

lingkungan

perusahaan.

Yang

dimaksud

dengan

kemampuan internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan

20 sedangkan kecenderungan lingkungan perusahaan yaitu peluang dan ancaman. 1. Kekuatan (Strength) yaitu sumber daya atau kapasitas yang dapat digunakan secara efektif oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya. 2. Kelemahan (Weaknesses) yaitu keterbatasan, kekeliruan, atau kekurangan yang terdapat di dalam perusahaan yang akan menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya. 3. Peluang (Opportunities) yaitu situasi lingkungan yang mendukung perusahaan. Situasi ini biasanya berupa kecenderungan atau perubahan kebutuhan yang mengakibatkan kenaikan atas permintaan barang atau jasa dan memungkinkan perusahaan untuk menetapkan posisinya di dalam industri dengan memasok barang atau jasa sesuai permintaan pasar. 4. Ancaman (Threats) yaitu situasi lingkungan perusahaan yang tidak mendukung yang dapat menghambat strategi perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT. Secara umum, strategi yang efektif adalah strategi yang mengambil peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan-kekuatan

21 yang dimiliki dan menghilangkan ancaman dengan menghindari atau memperbaiki kelemahan-kelemahan. Kinerja perusahaan dapat ditemukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan (Rangkuti. 1997. p19)

Gambar 2.2 Analisa SWOT (Sumber : Rangkuti, 1997, p19)

Pada Gambar 2.2, kuadran satu dari analisis SWOT merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

22 kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy) (Rangkuti. 1997. p20). Dari kuadran dua dapat dilihat meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) (Rangkuti. 1997. p20). Kuadran tiga menggambarkan bahwa perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik (Rangkuti. 1997. p20). Kuadran

empat

merupakan

situasi

yang

sangat

tidak

menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal (Rangkuti. 1997. p20).

2.2.3 Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success Factors) Menurut Tozer (1996, p141) Critical Success Factors (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. CSF merupakan faktor yang dapat menghentikan perusahaan untuk melakukan aktivitas lebih lanjut

23 jika sasaran telah tercapai sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. CSF diberikan menjadi empat jenis yaitu : a. Faktor penentu aktif Maksudnya

adalah

manajer

mampu

secara

langsung

mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan. b. Faktor penentu pasif Maksudnya

adalah

dimana

manajer

tidak

dapat

mempengaruhi faktor penentu secara langsung. c. Faktor penentu internal Maksudnya faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan itu sendiri. d. Faktor penentu eksternal Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari luar perusahaan. 2.2.4 Key Performance Indicators (KPI) Menurut Tozer (1996, p141), KPI merupakan sebuah komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah. KPI juga merupakan indikator yang membantu dalam menilai :

24 a. Unjuk kerja dari sebuah fungsi, b. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan, c. Perilaku Critical Success Factors. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menentukan Key Performance Indicator, antara lain: a. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat b. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan c. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan d. Menyelidiki proses pengambilan keputusan e. Mengarahkan sensitifitas analisis pengaruh dari penundaan waktu f. Mengembangkan format presentasi yang tepat g. Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan info pendukung 2.2.5 Value Chain 2.2.5.1 Pengertian Value Chain Menurut Porter (1985, p36), Value Chain adalah: “Every firm is a collection of ativities that are performed to design, produce, market, deliver, and support its product. All these activities can be represented using a Value Chain.”

25 Jadi Value Chain merupakan kumpulan dari semua aktivitas-aktivitas nilai yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari bahan baku sampai produk diterima oleh konsumen. Berdasarkan konsep Value Chain tersebut, biaya sebuah produk dihitung berdasarkan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai. Dengan mengukur biaya melalui Value Chain, maka seluruh aktivitas badan usaha mulai dari pemasok sampai dengan produk ditangan konsumen menjadi terkoordinasi sehingga dengan mudah dapat dilihat pada aktivitas mana yang merupakan non value added activities sehingga perlu direduksi karena hal tersebut hanya membebani bagi badan usaha tapi tidak menambah nilai. Value Chain memperlihatkan nilai total yaitu harga jual produk yang terdiri atas biaya yang dikeluarkan untuk melakukan

aktivitas

nilai

ini

merupakan

balok-balok

pembangun yang digunakan oleh badan usaha untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen dengan melakukan aktivita-aktivitas nilai lebih baik dari pesaingnya. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar oleh konsumen. Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang

26 dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan atau margin. Semakin tinggi perbedaaan antara harga biaya maka akan semakin tinggi margin yang didapat. Menurut Porter (1985, p38), “Margin is the difference between total value and the collective cost of performing the value activities”. Margin diperoleh dari pengurangan harga jual produk dengan biaya yang dikeluarkan badan usaha untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai dalam menghasilkan suatu produk. Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah dengan

menetapkan

rantai

nilai

badan

usaha

dan

mengalokasikan biaya operasional dan aktiva tetap pada aktivitas nilai. Kegunaan dari alokasi aktiva tetap pada masing-masing

aktivitas

nilai

dan

efisiensi

pendayagunaannya mempunyai pengaruh terhadap besarnya biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai. Badan

usaha

dapat

juga

mengurangi

biaya

dengan

mengurangi penggunaan aktiva tetap yang terlampau besar menyerap biaya tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi produk.

27 2.2.5.2 Aktivitas-aktivitas dalam Value Chain Untuk mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan aktivitas yang berbeda secara teknologi dan strategik. Value Chain memilah-milah suatu badan usaha menjadi sembilan aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami penentu biayanya. Porter (1985, p39-40), membedakan aktivitas-aktivitas tersebut menjadi dua aktivitas yaitu: 1. Aktivitas Primer (Primary Activities). Ada

lima

kategori

generik

aktivitas

primer

yang

diperlukan dalam bersaing dalam industri. Tiap kategori tersebut dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang berbeda bergantung pada industri tertentu dan strategi perusahaan. Lima aktivitas primer tersebut adalah: a. Logistik ke dalam (Inbound Logistic) Aktivitas

ini

berhubungan

dengan

penerimaan,

penyimpanan bahan baku untuk digunakan dalam proses produksi.

28 b. Operasi (Operations) Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan bahan baku menjadi barang jadi, seperti pengemasan, perakitan,

percetakan,

pengujian,

pengoperasian

fasilitas, pemeliharaan peralatan. c. Logistik ke luar (Outbound Logistic) Aktivitas yang berhubungan dengan penanganan, penyimpanan dan pendistribusian barang jadi ke pembeli, misalnya penyimpanan dan penanganan barang jadi, pengolahan pesanan, dan pengoperasian kendaraan pengirim. d. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales) Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi agar pembeli mau membeli produk, seperti promosi, hubungan dengan penyalur dan penetapan harga. e. Pelayanan (Service) Aktivitas

yang

berhubungan

dengan

penyediaan

pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan

29 nilai produk, seperti perbaikan, pemasangan serta penyesuaian produk, pasokan suku cadang. 2. Aktivitas Pendukung (Support Activities). Adalah aktivitas yang mendukung semua aktivitas primer. Pada aktivitas ini terdapat empat kategori aktivitas generik, yaitu: a. Pembelian (Procurement) Yang dimaksudkan adalah fungsi bagian pembelian untuk mencari supplier dengan harga yang rendah dan mutu yang tinggi. b. Pengembangan Teknologi (Technology Development) Setiap aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan mengandung teknologi, baik itu berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terdapat didalam peralatan. Ragam teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mendistribusikan barang jadi sampai dengan teknologi yang melekat dalam produk yang dihasilkan.

30 c. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management) Aktivitas

yang

berhubungan

dengan

perekrutan,

pelatihan, pengembangan tenaga kerja. Managemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing

melalui

perannya

dalam

menentukan

ketrampilan dan motivasi karyawan, biaya penerimaan dan pelatihan karyawannya. d. Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastruktur) Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum dan administrasi, keuangan, akuntansi, hukum, perpajakan. Dalam analisis aktivitas, langkah terpenting adalah menentukan value addeds activities dan nonvalue added activities. Value added activities adalah aktivitas yang dapat menambah nilai, sedangkan nonvalue added activities adalah aktivitas yang menambah biaya tetapi tidak menambah nilai dari suatu produk.

31 2.2.6

Information Economics Information Economics merupakan sekumpulan peralatan (tools) komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu proyek TI (Parker, M.M., Robert, J., Trainor, H.E., 1988, p5). Metode ini diperkenalkan oleh Marilyn M. Parker bersama timnya dari IBM pada tahun 1985, yang digunakan untuk mengkuantifikasi biaya (cost) dan manfaat (benefit) dari proyek TI. Metode information economics digunakan untuk menganalisa biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek TI yang hasilnya diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari information economics adalah nilai (value) yang dapat dikatakan sebagai suatu ukuran dan biaya (cost) yang dikeluarkan oleh perusahaan, yang dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan. Sedangkan menurut Robson(1997,

p237)

mengevaluasi

alternatif

information investasi

economics sistem

secara

eksplisit

informasi

dengan

mengidentifikasi dan lalu mengevaluasi (evaluating), pemberian skor (scoring), dan pemberian peringkat (rangking), faktor positif (nilai) dan faktor negatif (resiko atau ketidakpastian yang potensial dari sekumpulan kandidat investasi). Perhitungan nilai ekonomis merupakan dasar pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan pada pengajuan investasi untuk sebuah pembangunan sistem. Biaya yang dievaluasi mencakup biaya pengadaan

32 perangkat keras, pembelian perangkat lunak, seluruh biaya perawatan dan biaya tenaga kerja. Biaya ini harus dijustifikasi karena masing-masing investasi itu memiliki karakteristik yang berbeda terhadap value dan resiko. Adapun

latar

belakang

yang

mendasari

dibutuhkannya

information economics adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengevaluasi manfaat yang ditimbulkan oleh penerapan TI, mengingat kebutuhan akan penerapan TI sudah tidak dapat ditunda lagi bagi perusahaan. Bahkan sekarang ini, peranan TI merupakan kunci utama bagi suatu perusahaan dalam melakukan persaingan. Dalam mengimplementasikan TI, setiap perusahaan mengaplikasikan dengan cara yang tidak selalu sama, sehingga nilai TI dan manfaat yang diperoleh perusahaan akan berbeda antara satu dengan lainnya. 2. Sumber daya perusahaan yang digunakan dalam menerapkan TI terbatas jumlahnya sehingga harus dimanfaatkan seefisien dan seefektif mungkin. 3. Perusahaan perlu melakukan keputusan untuk mengalokasikan sumber daya dengan cara yang paling efektif dengan pertimbangan hasil yang diperoleh baik secara langsung ataupun tidak langsung atas alokasi biaya yang dikeluarkan. 4. Alat (tools) untuk melakukan analisa cost benefit tradisional tidak cukup memadai untuk menghitung semua nilai investasi TI yang ada.

33 Terdapat empat tahap information economics dalam mendefinisikan nilai-nilai TI, yaitu: a) Melakukan identifikasi terhadap nilai-nilai dan biaya secara keseluruhan termasuk resiko-resiko dan biaya yang tidak terduga pada setiap proyek TI. b) Menerapkan kriteria ekonomis secara luas dalam setiap proses pengambilan keputusan. c) Menentukan beberapa alternatif. d) Mengalokasikan sumber daya TI untuk proyek yang memiliki nilai terbesar. Menurut Parker (1988, p102), terdapat tiga komponen utama untuk menghitung skor suatu proyek investasi, yaitu: 1. Perhitungan ROI (Return on Investment). 2. Penilaian pada business domain. 3. Penilaian pada technology domain.

Simple ROI (Quantification)

Weighted

Weighted

Weighted +

Business Domain

+

Technology Domain

Gambar 2.3 Model dan Faktor Skor Proyek (Sumber : Parker, 1988, p102)

=

PROJECT SCORE

34 2.2.7

Nilai (values) Menurut Parker et al. (1988, p64) nilai didasarkan pada keuntungan yang diperoleh dari persaingan, dicerminkan dalam kinerja masa sekarang dan masa yang akan datang. Dimana akan menambah keuntungan yang melebihi para pesaingnya dan nilai tersebut akan membuat pihak manajemen bersedia melakukan investasi.

2.2.8

Biaya (cost) dan Beban (expenses) Biaya merupakan suatu pengukuran atas jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk memperoleh sebuah produk (Parker et al, 1988, P90). Biaya dinyatakan dalam ukuran mata uang (misalnya rupiah atau dolar). Dalam IE terdapat dua jenis biaya, yaitu biaya pengembangan (development

cost)

dan

biaya

berjalan

(ongoing

cost).

Biaya

pemeliharaan (maintenance cost) termasuk dalam biaya berjalan. Beban adalah biaya yang secara biasanya terjadi, menghasilkan manfaat yang berumur pendek, pembuatan keputusan penganggaran relatif.

2.2.9

Manfaat Menurut Remenyi (1995, p40) manfaat dari TI merupakan keuntungan atau kebaikan yang diperoleh oleh suatu organisasi yang bersedia untuk membayar atas penggunaan TI tersebut.

35 Ada tiga tipe manfaat menurut Parker et al. (1988, P92), yaitu: tangible benefit, quasi tangible benefit yang berfokus pada peningkatan efisiensi organisasi, dan intangible benefit yang berfokus pada peningkatan efektivitas organisasi. Menurut Remenyi (1995, p41) manfaat TI dibagi menjadi dua kategori, yaitu: tangible benefit dan intangible benefit. Tangible TI benefit merupakan manfaat yang langsung mempengaruhi tingkat keuntungan perusahaan, sedangkan intangible TI benefit merupakan manfaat yang kelihatannya mempunyai pengaruh positif terhadap perusahaan tetapi tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Selanjutnya Remenyi (1995, p42) mengelompokkan lebih lanjut kedua jenis manfaat tersebut ke dalam IT benefit matrix (low tangible berarti intangible) yang diperlihatkan pada Gambar 2.4. pengelompokkan tersebut mengembangkan dua jenis manfaat di atas menjadi empat jenis manfaat, yaitu: 1. Tangible measurable merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan perusahaan dan dampak tersebut dapat diukur

secara

objektif.

Contohnya:

pengurangan

karyawan/perampingan organisasi serta peningkatan penjualan. 2. Tangible unmeasurable manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan perusahaan tetapi sulit untuk langsung diukur. Contohnya: tersedianya informasi yang lebih baik sehingga mampu

36 memberikan jaminan akan keakuratan dan ketepatan pengembalian keputusan. 3. Intangible measurable merupakan manfaat yang dapat diukur, tetapi dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Contohnya: informasi yang lebih cepat dan tanggapan positif dari staf. 4. Intangible unmeasurable merupakan manfaat yang sulit diukur dan dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan. Contohnya: reaksi positif pasar terhadap perusahaan dan persepsi positif konsumen dan calon karyawan terhadap produk perusahaan. Jika ditarik suatu garis antara Remenyi dan Parker maka dapat disatukan dalam hubungan gambar sebagai berikut: 1. Tangible measurable merupakan tangible benefit. 2. Tangible unmeasurable dan intangible measurable merupakan quasi tangible benefit. 3. Intangible unmeasurable merupakan intangible benefit.

Gambar 2.4 IT Benefit Matrix (Sumber: Remenyi, 1995, p42)

37 2.2.10 Analisa Dua Domain Menurut Parker et al. (1988, p26), kegiatan dalam suatu perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan bisnis dan kegiatan teknologi yang mendukung bisnis. Istilah “domain” sendiri digunakan untuk mengkarakteristikkan kedua kegiatan yang berbeda itu. Dua domain inilah yang menjadi model dari information economics. Hubungan antara domain bisnis dan domain teknologi dapat dilihat pada Gambar 2.5 di bawah ini.

Gambar 2.5 Hubungan Business domain dengan Technology Domain (Sumber: Parker et al. ,1988, p26)

Model di atas menekankan adanya perbedaan biaya yang dinilai dalam dua domain tersebut. Dari sudut pandang domain bisnis, nilai diciptakan dengan menggunakan TI, misalnya adanya peningkatan pendapatan, pengurangan biaya dan peningkatan efektifitas. Dari sudut pandang domain teknologi, nilai dapat dilihat dari manfaat

38 yang didapat oleh domain bisnis. Nilai domain teknologi merupakan bentuk

lanjut

manfaat

dalam

domain

bisnis,

yaitu

adanya

pembiayaan kembali atas investasi lebih lanjut terhadap domain bisnis. Biaya pada domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas digunakannya pelayanan yang merupakan nilai dari domain teknologi dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaan sumber daya TI untuk menciptakan pelayanan kepada domain bisnis. 2.2.11 Cost Benefit Analysis Cost Benefit Analysis / Analisa Biaya Manfaat merupakan teknik yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisa biaya manfaat, kita harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat yang layak untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya dapat muncul. Biaya adalah sejumlah sumber daya yang dikeluarkan atau dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Sedangkan manfaat lebih berupa suatu bentuk penghematan, pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas kerja para karyawan. Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Sedangkan manfaat akan dihitung dengan menggunakan teknik-teknik value

39 linking, value acceleration dan value restructuring, serta innovation valuation. Setelah menentukan manfaat yang diharapkan dan biaya implementasi proyek, hubungan manfaat tersebut terhadap biaya perlu didefinisikan (Parker et al., 1988, pp93-94). Ada beberapa pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan hubungan antara biaya dan manfaat, di antaranya: 1. Simple Return on Investment (ROI) Teknik ini juga disebut accounting rate of return. Simple ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap investasi internal proyek itu. Metode ini sangat baik untuk proyek

pemrosesan

data

atau

sistem

informasi.

Biaya

implementasi dan operasional serta manfaat yang diharapkan akan ditentukan untuk tahun-tahun mendatang. Titik tengah manfaat akumulatif melebihi akumulatif biaya adalah

titik di

mana ROI didapatkan. 2. Discounted Rate of Return (IRR) IRR disebut juga dengan discounted cash flow method or internal rate of return. Discounted rate of return adalah metode yang paling banyak dipakai dalam semua teknik analisis. Metode ini menentukan tingkat diskon dimana nilai waktu sekarang dari penerimaan kas sama dengan nilai waktu sekarang dari pengeluaran kas. Menurut Soeharto (1997, p430) untuk IRR ditentukan dulu NPV = 0, kemudian dicari beberapa besar arus

40 pengembalian (diskonto) agar hal tersebut terjadi. Rumusnya adalah sebagai berikut:

n (Co) t (C) t = ∑ ∑ t t i = 0 (1 + i) 1= 0 (1 + i) n

Keterangan : (C) t

= aliran kas masuk tahun ke-t

(Co) t = aliran kas keluar tahun ke-t i

= arus pengembalian (diskonto)

n

= tahun

Menganalisis usulan proyek dengan melihat hasil perhitungan IRR adalah sebagai berikut : a) IRR > arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate of return), proyek dapat diterima. b) IRR < arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate of return), proyek ditolak. 3. Net Present Value (NPV) Metode ini menggunakan tingkat diskon yang ditentukan oleh biaya modal perusahaan untuk membentuk nilai waktu sekarang

dari

sebuah

proyek.

Tingkat

diskon

kemudian

digunakan untuk menetapkan nilai waktu sekarang unruk penerimaan

dan

pengeluaran

kas.

Tingkat

diskon

bisa

disesuaikan untuk mencerminkan kriteria lain dari manajemen,

41 seperti penyesuaian terhadap resiko yang mungkin terjadi. Rumus NPV adalah sebagai berikut: n (C) t (Co) t = ∑ ∑ t t i =0 (1 + i) 1=0 (1 + i) n

NPV =

Keterangan : NPV = Nilai sekarang neto (C)t

= Aliran kas masuk tahun ke-t

(CO)t = Aliran kas keluar tahun ke-t n

= Umur unit usaha hasil investasi

i

= Arus pengembalian (rate of return)

t

= waktu

Mengkaji usulan proyek NPV memberikan petunjuk (indikasi sebagai berikut): NPV

= positif, maka usulan proyek dapat diterima, semakin tinggi nilai NPV maka semakin baik.

NPV

= 0 berarti netral

NPV

= negatif, usulan proyek ditolak

4. Profitability Index (PI) Metode ini disebut juga dengan present value index. Profitability index menciptakan sebuah rasio, yang hasilnya didapatkan

dari

pembagian

antara

nilai

waktu

sekarang

penerimaan kas dengan nilai waktu sekarang pengeluaran kas.

42 Tingkat diskonto lalu digunakan untuk menetapkan nilai waktu sekarang untuk penerimaan dan pengeluaran kas. Metode ini jarang dipakai, lebih umum menggunakan NPV dan IRR. 5. Payback Period Metode ini paling umum digunakan dalam perhitungan suatu proyek tetapi secara teknis tidak cukup. Payback period menentukan jumlah waktu yang diperlukan bagi penerimaan kas kumulatif untuk menutupi investasi awal. 2.2.12 Biaya Modal Menurut Keown, A.J., Scott D.F., Martin, JD., Petty, J.W. (2000,

p444),

biaya

modal

merupakan

biaya

peluang

dari

penggunaan dana untuk diinvestasikan dalam proyek baru. Hal ini tepat karena biaya modal merupakan tingkat pengembalian yang disyaratkan dari semua sumber keuangan. Karena kita tahu bahwa pemegang saham biasa akan meminta premi pengembalian di atas tingkat pengembalian yang diharapkan pemegang obligasi, kita dapat menyerahkan biaya ekuitas sebagai berikut (Keown et al., 2000, p461): kcs = kd + RPcs dimana, seperti sebelumnya kc dan kd mewakili biaya ekuitas biasa dan hutang. RPcs adalah tambahan pengembalian premi yang diharapkan pemegang saham biasa untuk asumsi resiko yang lebih besar dari pemegang obligasi.

43 Menurut James C. Van Horne dan John M. Wachowicz, Jr. (1997, p38), Jika ke dalam analisa perhitungan suatu proyek yang dibuat dimasukkan unsur ketidakpastian arus kas, maka perlu ditambahkan premi resiko pada tingkat bunga sebagai kompensasi adanya ketidakpastian tersebut. 2.2.13 Justifikasi Finansial Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah justifikasi secara finansial dari sebuah proyek TI, dengan faktor utama pada kuantifikasi dari biaya (selama fase pembangunan dan pemeliharaan) dan manfaat dari proyek TI tersebut. Manfaat tersebut kemudian dihubungkan dengan biaya melalui perhitungan ROI (Parker et al., 1988, pp102-104). Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan untuk mengukur dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah: traditional cost benefit analysis, value linking, value acceleration, value restructuring dan innovation valuation. Teknik justifikasi finansial yang diterapkan dalam information economics untuk perhitungan ROI ditunjukkan dalam Gambar 2.6.

Gambar 2.6 Teknik Information Economic yang menghitung ROI (Sumber: Parker et al., 1988, p102)

44 Untuk menghitung ROI sederhana, dapat dilakukan dengan menggunakan tiga jenis lembar kerja (Parker et al., 1988, pp 98-97), yaitu: 1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pengembangan), berupa daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk mengawali dan membangun sebuah proyek, seperti terlihat pada Gambar 2.7 (Parker et al., 1988, p96).

Gambar 2.7 Development Cost Worksheet (Sumber: Parker et al., 1988, p96)

2. Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan), yaitu daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk memelihara proyek dari tahun pertama hingga tahun terakhir proyek tersebut, seperti terlihat pada Gambar 2.8 (Parker et al., 1988, p96).

45

Gambar 2.8 Ongoing Expenses Worksheet (Sumber: Parker et al., 1988, p96)

3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis), merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis yang telah dikuantifikasikan (value linking, value acceleration, value restructuring dan innovation valuation) yang menunjukkan perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI, seperti terlihat pada Gambar 2.9 (Parker et al., 1988, p97). Manfaat nilai ekonomis

dijumlahkan

mendapatkan

nilai

dengan

perolehan.

pengurangan Sedangkan

biaya

ROI

untuk

sederhana

diperoleh dari total arus kas lima tahun dibagi dengan lima (periode lima tahun) dan dibagi dengan biaya investasi pembangunan. Nilai ROI ini akan mencerminkan besarnya skor proyek.

46

Gambar 2.9 Economic Impact Worksheet (Sumber: Parker et al., 1988, p97)

2.2.14 Value Linking dan Value Acceleration Value Linking dan Value Acceleration adalah manfaat yang merupakan efek keterkaitan dengan adanya penerapan teknologi informasi pada perusahaan. Hal ini memberikan gambaran tentang manfaat dalam beberapa fungsi. Misalnya, terciptanya komunikasi yang lebih efisien, penurunan biaya, terjadinya penghematan dan penghindaran biaya, mengurangi kegiatan yang tidak produktif atau dengan kata lain meningkatkan produktivitas. Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik, maupun peningkatan keuntungan.

47 2.2.15 Value Restructuring Value Restructuring merupakan value / nilai yang terkait dengan restrukturisasi fungsi-fungsi tugas depertamental. Hal ini mengukur peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada perubahan organisasi. Mirip dengan value linking dan value acceleration, bahwa analisis biaya manfaat / cost benefit analysis juga bersifat penuruan dan penghindaran biaya. Contoh value restructuring adalah peningkatan produktivitas yang dapat diukur pada departemen atau suatu fungsi kerja tertentu karena adanya implementasi office automation. 2.2.16 Innovation Valuation Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi baru dalam domain bisnis perusahaan. Dengan adanya fungsi baru tersebut menyebabkan berubahnya tata cara perusahaan melakukan bisnisnya atau dengan kata lain merubah proses bisnis suatu perusahaan. Aplikasi teknologi informasi yang inovatif menyediakan wahana untuk mengubah strategi bisnis, jalur-jalur produksi dan jasa, serta organisasi area bisnis. Teknik penilaian inovasi lebih berfokus pada biaya dan resiko dari sisi organisasi dari pada teknologi (Parker et al., 1988, p134). Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi melalui investasi teknologi, digunakan sebuah lembar kerja baru.

48 Sedangkan untuk menghitung biaya digunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Nilai inovasi ini dikuantifikasikan dari area bisnis dan ditambahkan kepada lembar kerja economic impact.

2.3 Faktor-faktor Domain Bisnis Faktor-faktor domain bisnis dibagi menjadi lima kategori, yaitu: Financial Values, Strategic Values, Stakeholder Values, Competition Strategy Risk, dan Organization Risk and Uncertainty. 2.3.1 Financial Values Financial values adalah manfaat yang dapat diukur dengan menggunakan dasar-dasar akuntansi (Parker et al., 1988, p312). Nilai yang terdapat dalam domain bisnis adalah business-based financial values (nilai keuangan berbasis bisnis). 2.3.1.1 Business-Based Financial Values Manfaat

dan

biaya

yang

diharapkan

dalam

implementasi suatu sistem harus ditentukan, sedangkan untuk hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan dengan return of investment (ROI) sederhana, net present value (NPV), internal rate of return (IRR), profitability index, payback period, present worth serta probability of attainment. Terdapat dua tipe dari biaya dan manfaat yaitu tangible, dikarakteristikan dengan diketahui dan dapat diukur

49 dalam nilai rupiah dan berpengaruh pada aliran kas, dan intangible dikarakteristikan sebagai sesuatu yang sangat sulit dan tidak mungkin diukur dalam nilai rupiah. Business-based financial values memperhitungkan biaya dan manfaat yang tangible dan quasi tangible. 2.3.2 Strategic Values Strategic values adalah strategi yang menghasilkan nilai untuk kepentingan bisnis organisasi. Strategic values pada domain bisnis adalah Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive Response dan Management Information for Critical Success Faktor. Strategic values berfokus pada pencapaian specific market, strategi pelanggan atau produk (strategic match), menciptakan pasar yang baru atau meningkatkan pendapatan (competitive advantage), dan melindungi pangsa pasar yang ada sekarang (competitive response).

Sebagai

tambahan,

kelompok

nilai

ini

meliputi

ketersediaan dan kualitas dari informasi yang digunakan untuk proses pengambilan keputusan yaitu management information for CSFs. Secara bersamaan nilai-nilai strategis ini mewakili strategic face perusahaan untuk pasar (market) dan pemegang saham.

50 2.3.2.1 Strategic Match Strategic

Match

menyediakan

metode

untuk

meningkatkan skor dari aplikasi yang inovatif dan secara langsung memberikan dukungan bagi pencapaian tujuan bisnis. Penekanan terdapat juga pada hubungan yang erat antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat potensi dari proyek terhadap pencapaian strategis bisnis. Strategic Match menaksir nilai tujuan jangka panjang dan mensyaratkan adanya eksistensi yang terwujud (Parker, 1996, p318). Skor pada Strategic Match berkisar antara 0 (tidak mempunyai hubungan dengan tujuan strategi bisnis yang ada sekarang) sampai 5 (memiliki hubungan langsung). 2.3.2.2 Competitive Advantage Competitive

Advantage

mengevaluasi

adanya

pertukaran data antara organisasi dengan para pemasok, distributor, atau unit kerja lain dalam kaitannya untuk meningkatkan kompetensi organisasi. Nilai tersebut dapat diperoleh dengan adanya kesediaan dan organisasi untuk merubah struktur industri atau sistem, meningkatkan posisi organisasi

dalam

bisnis

kesempatan bisnis yang baru.

yang

ada,

dan

menciptakan

51 Terdapat tiga tujuan dasar yang harus dilakukan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, yaitu: 1. Perusahaan harus memposisikan diri dalam struktur industri. Perusahaan harus mendukung tindakan-tindakan yang akan mengubah derajat dimana pembeli, pemasok, pendatang baru, dan produk pengganti atau para pesaing berpengaruh dalam kompetisi. 2. Harus mengembangkan posisi organisasi pada bisnis yang sudah eksis. Perusahaan harus mendukung tindakantindakan yang dapat membedakan produk atau pelayanan yang diberikan oleh perusahaan atau mengubah cakupan kompetitif dari bisnisnya. 3. Perusahaan harus menciptakan kesempatan bisnis baru. Ada beberapa cara yang dapat memberikan kontribusi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, termasuk pengguna menggunakan

TI

untuk

informasi

menjual internal

produk/jasa untuk

atau

memproses

kemampuan menilai lini bisnis baru. Dalam melakukan penilaian Competitive Advantage, maka terdapat tiga strategi utama yang harus dipertimbangkan implementasinya. Pertama, cost leadership, termasuk di dalamnya

cost

avoidance,

pengurangan

biaya,

serta

52 identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada sebagai cost advantage, kedua, diferensiasi (keunikan produk) dan ketiga, fokus yang jelas meliputi penentuan segmentasi target dari pasar potensial. Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang disumbangkan

proyek

terhadap

organisasi

dengan

peningkatan kemampuan berkompetensi. Dengan kata lain, memusatkan

perhatian

dan

manfaat

kompetitif

yang

dihasilkan proyek. 2.3.2.3 Competitive Response Competitive Response mengukur derajat kegagalan dalam memenuhi keberhasilan yang diharapkan di awal, yang dapat

menyebabkan

kegagalan

persaingan

terhadap

perusahaan (Parker et al., 1988, p320). Competitive Response meliputi resiko kehilangan pasar karena yang dibutuhkan industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi aktivitas bisnis yang berkelanjutan. 2.3.2.4 Management Information for Critical Success Factors Management Information for Critical Success Faktor berfokus pada aktivitas internal yang secara langsung mempengaruhi produk dan pelanggan eksternal. Management Information for Critical Success Faktor memperkirakan

53 kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap kebutuhan informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker, 1996, p320). Informasi dalam dukungannya pada CSFs bisnis mencerminkan

derajat

dimana

tindakan

menyediakan

informasi manajemen pada kunci aktivitas dari perusahaan atau lini bisnis. 2.3.3 Stakeholder Values Stakeholder Values adalah nilai yang mempresentasikan yang berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk. Adapun yang merupakan stakeholder values pada domain bisnis adalah services and quality, agility, learning and empowerment, cycle time, environment quality, dan mass customization. 2.3.3.1 Services and Quality Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas dari kesalahan dan tepat waktu dengan harga yang sesuai adalah

indikator

dan

kriteria

pengukuran

yang

dipertimbangkan oleh para stakeholder (Parker et al., 1988, p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas adalah strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai prioritas investasi yang memiliki efek sinergis dan kumulatif terhadap kesuksesan organisasi secara keseluruhan.

54 2.3.3.2 Agility, Learning, and Empowerment Agility,

and

Learning

Empowerment

secara

berkesinambungan memusatkan perhatian pada peningkatan fleksibilitas,

intelijen

dan

kemampuan

adaptasi

untuk

mengubah kedua faktor penting organisasi yaitu tenaga kerja dan proses bisnis. Lebih jauh lagi, memperkuat investasi organisasi dengan menyediakan informasi yang diperlukan pertanggungjawaban

dan

otoritas

dalam

pengembalian

keputusan. 2.3.3.3 Cycle Time Peningkatan cycle time adalah suatu keharusan dalam berkompetisi. Cycle time berfokus pada semua elemen yang masih dalam proses, mulai dari menyelenggarakan budaya inovatif untuk memacu ide baru melalui pengembangan dan produksi yang sukses dan penyalurannya ke konsumen dengan tepat waktu sampai pada pembangunan standar industri baru atau praktik terbaik (Parker, 1986, p323). 2.3.3.4 Environmental Quality Environmental Quality menjadi penggabungan yang umum untuk beberapa stakeholders perusahaan (Parker, 1996, p323). Dengan adanya environmental quality maka pekerja

dapat

bekerja

pada

lingkungan

yang

bersih,

55 pelanggan menunjukkan kepedulian tentang keamanan dari produk

yang

digunakan,

dan

investor

menunjukkan

kepedulian tentang pertanggungjawaban (liability) potensial sebagai hasil dari produksi produk. 2.3.3.5 Mass Customization Mass Customization mensyaratkan kemampuan untuk memproduksi lebih cepat pada keanekaragaman produk yang lebih besar melalui customization (Parker, 1996, p324). Ketika kita berpikir kebanyakan dari Mass customization untuk produksi barang-barang konsumen (consumer goods), prinsip mass customization dapat juga diharapkan untuk personalisasi dan pelayanan. 2.3.4 Competitive Strategy Risk Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian

yang

ada

sangat

mempengaruhi

bahkan

ikut

menentukan keseluruhan strategi sukses. 2.3.4.1 Business Strategy Risk Business strategy risk mencerminkan level kesuksesan strategi bisnis itu sendiri, memberikan pasar yang dinamis, perusahaan yang dinamis, dan waktu (Parker, 1996, p325).

56 Dari sudut pandang TI, proyek yang berhubungan dengan

strategi

bisnis

beresiko

adalah

faktor

yang

dipertimbangkan dalam perhitungan keuntungan finansial dan dapat ditemui sebagai bagian dari perhitungan pengaruh ekonomi. Yang perlu diperhatikan adalah resiko yang berhubungan dengan nilai atas keuntungan intangible harus dipisahkan dalam faktor yang berbeda. Business strategy risk berfokus pada resiko jangka panjang

di

sekitar

strategi

kompetitif

dan

merubah

lingkungan pasar dengan tujuan merubah hubungan pemasokpelanggan, political realignment, demographic trends, atau regulatory trends. 2.3.5 Organizational Risk and Uncertainty Bagian ini mempunyai fokus pada usaha internal. Pada domain bisnis, Organization Risk and Uncertainty merupakan Business Organization Risk yang berfokus pada kemampuan organisasi dalam melakukan perubahan yang diperlukan untuk proyek, yaitu kebutuhan pengguna dan bisnis.

57

2.4 Faktor-faktor Domain Teknologi Faktor-faktor dalam domain teknologi meliputi sekumpulan nilai dan resiko yang terdiri dari lima kategori yaitu: Stakeholder Values, Competitive Strategy Risk, dan Organizational Risk and Uncertainty. 2.4.1 Stakeholder Values Strategic I/T architecture mengevaluasi derajat di mana proyek teknologi informasi atau sistem informasi selaras dengan strategi teknologi informasi secara menyeluruh (Parker, 1996, p324). Keselarasan ini tercermin dalam rencana teknologi informasi, yang menyediakan struktur bagi data, sistem, dan proyek teknologi informasi atau sistem informasi yang cocok di masa depan serta mengidentifikasi prioritas. 2.4.2 Competitive Strategy Risk IT Strategy risk berfokus pada resiko kompetitif strategi yang dilibatkan sebagai hasil dari perubahan struktur bisnis, termasuk aliansi, joint ventures, dan virtual corporations, dan kepentingan untuk mendukung perusahaan disesuaikan untuk permintaan baru dari pasar (Parker, 1996, p326). Resiko strategi TI berusaha merefleksikan tingkat pengaruh potensial pada strategi TI jangka panjang. Strategi jangka panjang ini meliputi arsitektur

dan platform, ketergantungan sistem, strategi

bisnis, (merger, akuisisi, dan diversitasi), perubahan lingkungan

58 bisnis (restrukrisasi industri, deregulasi, dll), equilibrium,

dan

keahlian yang bersifat kritis. 2.4.3 Organizational Risk and Uncertainty Seperti pembahasan pada domain bisnis, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada internal organisasi. Pada domain teknologi, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada implementasi dan penyampaian resiko, termasuk IT Definition Uncertainty, IT Technical and Implementasi Risk, dan IT Services Delivery Risk. 2.4.3.1 IT Definitional Uncertainty IT

Definition

Uncertainty

bersama

dengan

IT

Technical and Implementation Risks, dan IT Services Delivery Risk berfokus pada implementasi dan penyampaian resiko dan mencerminkan level of stability dari lingkungan penerimaan (Parker, 1996, p327). Secara umum kebutuhan

pengguna

kategori ini dan

menaksir

bisnis

yang

spesifikasi kemudian

dikomunikasikan dengan pelaksanaan proyek TI. 2.4.3.2 IT Technical and Implementation Risk Technical and Implementation Risks merupakan alat untuk menilai ketergantungan proyek pada teknologi baru yang melibatkan teknologi tunggal / kombinasi dari beberapa

59 set keahlian teknis, perangkat keras ataupun piranti lunak. Resiko tersebut merupakan bagian dari kriteria pengambilan keputusan bisnis dalam pendanaan dan pengembangan strategi teknologi organisasi. Terdapat lima komponen yang harus dinilai pada kategori ini yaitu: 1.

Keahlian yang diperlukan, merefleksikan tingkat kritis keahlian yang diperlukan versus ketersediaan manajemen dan staf.

2.

Ketergantungan

perangkat

keras,

merefleksikan

kebutuhan perangkat keras versus ketersediaan yang ada atau sedang dipakai. 3.

Ketergantungan piranti lunak (di luar aplikasi), penilaian secara langsung versus kemahiran yang jelas dalam state of the art.

4.

Aplikasi piranti lunak, merefleksikan keadaan yang secara komersial tersedia versus keadaan baru, walaupun di dapat melalui sub kontrak.

5.

Ketergantungan

aplikasi,

merefleksikan

tingkat

kompleksitas dari implementasi, termasuk lama proyek, teknologi baru dan keakuratan estimasi.

60 2.4.3.3 IT Services Delivery Risk Faktor ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar resiko yang akan dihadapi perusahaan dengan adanya sistem yang baru. Penilaian ini dipusatkan pada resiko jangka pendek yang mungkin dihadapi oleh organisasi. Resiko ini ditekankan

pada

tingkat

perubahan

yang

diperlukan

organisasi, termasuk biaya awal, integrasi, manajemen pelatihan, kebutuhan organisasi, dan ancaman terhadap ekuilibrium yang ada.

2.5 Corporate Value Menurut Parker et al. (1988, p180), perlu dibangun nilai relatif untuk setiap kelas, yang merupakan kepentingan relatif untuk setiap kategori bagi suatu perusahaan. Terdapat tiga cara untuk mendefinisikan nilai atau bobot yang tepat untuk disatukan dengan nilai dan resiko-resiko dalam teknologi informasi. 1.

Nilai berdasarkan budaya perusahaan Budaya perusahaan adalah sebuah sistem kepercayaan yang dibagi merata yang terdiri dari sejarah, kepercayaan, dan nilai-nilai organisasi (Parker et al., 1988, pp-180-181). Budaya perusahaan mewakili elemen organisasional yang kuat dan selalu kokoh. Penanaman budaya perusahaan harus dimengerti dan diintegrasikan dengan keputusan alokasi sumber daya sistem informasi. Berikut

61 adalah beberapa dari aspek budaya perusahaan yang telah umum dikenal: a. Organisasi Apakah hubungan pelaporan bersifat tradisional atau matriks? Apakah

tanggung

jawab

fungsional

dibutuhkan

untuk

melaksanakan strategi sentralisasi atau desentralisasi ? b. Sistem Apakah proses-proses perencanaan dan pengangguran bersifat formal atau informal? Apakah kinerja pengawasan dan sistem imbalan bersifat partisipatif atau diktatorial? c. Sumber daya Apakah

kunci

sumber

daya

yang

diperlukan

untuk

melaksanakan tugas-tugas dibutuhkan oleh proses persetujuan yang bersifat kontrak atau birokratis? Sumber daya mana yang langka? Apakah filosofi perusahaan bersifat stabil atau mudah diganti-ganti? d. Budaya Bagaimana cara pengambilan keputusan yang benar dibuat? Apakah terdapat filosofi yang bersifat konservatif atau riskan? 2.

Nilai berdasarkan fungsi misi perusahaan Menurut Parker et al. (1988, pp181-182), cara kedua akan memutuskan apa yang penting dan menerjemahkan ke dalam bobot adalah dengan misi perusahaan yang tertulis. Pedoman bisa didapatkan dari

peryataan-pernyataan

misi

tersebut.

Misalnya,

kita

bisa

menentukan kalau sistem informasi keuangan dalam suatu perusahaan

62 penting dari pernyataan bahwa unit bisnis akan menyediakan kinerja keuangan kepada para staf di perusahaan. 3.

Nilai berdasarkan lini bisnis dan dukungan komputer Pertanyaan pertama adalah apakah lini bisnis saat ini menghasilkan profit dan dianggap berada pada kondisi yang prima (Parker et al., 1988, p186). Pertanyaan serupa adalah apakah layanan komputer yang digunakan pada lini bisnis telah berjalan efektif atau tidak. Kedua pertanyaan ini digabung ke dalam sebuah matriks untuk keperluan analisis. Sebelum melakukan pembobotan atas beberapa faktor yang telah dievaluasi di atas, maka terlebih dahulu perlu mengidentifikasikan keterkaitan antara tingkat kesehatan organisasi dengan dukungan sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud dengan organisasi sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan, kompetitif dan tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan yang dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa kuat pengaruh sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan arah kegiatan organisasi. Hal ini penting untuk dilakukan karena nilai / bobot domain bisnis dan domain teknologi sangat berbeda antara organisasi yang satu dengan yang lain. Seperti yang ditampilkan pada gambar di bawah ini, kuadran A (investment) yang mendeskripsikan sebuah organisasi yang kuat dengan tingkat dukungan sistem informasi yang lemah untuk

63 mendukung jalannya usaha. Kuadran B (strategic) menggambarkan sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan sistem informasi yang kuat pula. Kuadran C (infrastructure) mengilustrasikan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan sistem informasi yang lemah. Yang

terakhir

adalah

kuadran

D

(breakthrough

management)

menggambarkan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan sistem

informasi

yang

kuat,

sehingga

sistem

informasi

yang

dimilikinya mendorong organisasi menjadi maju.

Gambar 2.10 Nilai Korporat Organisasi (Sumber: Parker et al., 1988, p187)

2.5.1 Kuadran A (Investment) Untuk

organisasi

pada

kuadran

investasi,

mempunyai

karakteristik berupa dasar/lini bisnis yang kuat, mempunyai waktu dan kesempatan dalam menginvestasikan masa depannya, dengan berfokus

pada

pertumbuhan

ke

depan

dan

pengembangan

infrastruktur yang sudah tepat. Perusahaan berada pada kuadran ini

64 terutama bila terjadi akuisisi menambah divisi baru ke dalam perusahaan yang sebelumnya memiliki dukungan komputer yang lemah. Pendapatan dalam jangka pendek tidak akan diperoleh hingga kualitas

dukungan

komputer

ditingkatkan.

Dalam

arti

lain

perusahaan melakukan investasi ke dalam infrastruktur dan sistem backbone. Dasar yang kuat dibangun disini agar kontribusi yang bersifat strategis dapat diperoleh. Tabel dibawah ini merupakan himpunan nilai korporasi kuadran investasi. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya – 10. Tabel 2-1 Nilai Korporat Kuadran Investasi (Sumber : Parker et al, 1988, p.188) BUSINESS DOMAIN

LIKELY

COMMENT

RESULTING

VALUE

WEIGHT

A. Return on Investment (RCI)

Medium

2

B. Strategic Match

Low

0

C. Competitive Advantage

Low

0

D. Management Information

Medium

E. Competitive Response

Highest

8

E. Project Organization Risk

Medium

-2

A. Definitional Uncertainty

Medium

-4

B. Technical Uncertainty

Medium

-4

C. Strategic IT Architecture

High

8

D. IT Infrastructure Risk

Low

0

Strengthen Management

2

TECHNOLOGY DOMAIN

65 BUSINESS DOMAIN

LIKELY

COMMENT

VALUE

RESULTING WEIGHT

Total Value

20

Total Risk and Uncertainty

-10

2.5.2 Kuadran B (Strategic) Untuk organisasi pada kuadran B, mempunyai ciri berupa adanya lini bisnis yang kuat dan juga disertai dengan dukungan komputer yang kuat pula. Baik sistem infrastruktur maupun sistem backcone sangat bagus. Hal yang paling utama adalah kontribusi sistem informasi di masa depan terhadap kesehatan perusahaan. Organisasi ini memiliki kesempatan untuk berinvestasi pada kelebihan daya saing (competitive advantage) dan aplikasi yang memberikan daya saing. Tujuan investasi ini dapat digunakan untuk menikatkan kekuatan organisasi di masa depan. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya – 4 (Tabel 2-2). Tabel 2-2 Nilai Korporat Kuadran Strategik (Sumber : Parker et al, 1988, p.188) BUSINESS DOMAIN

LIKELY

COMMENT

RESULTING

VALUE

WEIGHT


Medium

2

B. Strategic Match

High

4


Highest

6


Medium

2

66 BUSINESS DOMAIN

LIKELY

COMMENT

RESULTING

VALUE

WEIGHT


High

4


Low

-1


Medium

-2


Low

-1


Low

1


Low

1

TECHNOLOGY DOMAIN

Total Value

20


-4

2.5.3 Kuadran C (Infrastructure) Untuk organisasi pada kuadran infrastruktur yang bercirikan adanya lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang lemah pula, sehingga keputusan mengenai investasi komputer tergantung pada perkembangan infrastruktur organisasi. Yang harus diperhatikan perusahaan di sini adalah kelangsungan untuk bertahan hidup.

Komputerisasi

dapat

membantu

dengan

membangun

kemampuan perusahaan untuk mengarahkannya bisnisnya secara efektif dan efisien. Peluang investasi sebaiknya dilakukan di area back-office dan infrastruktur terlebih dahulu. Tabel dibawah merupakan himpunan nilai korporasi kuadran infrastruktur. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya -10 (Tabel 2-3).

67 Tabel 2-3 Nilai Korporat Kuadran Infrastruktur (Sumber : Parker et al, 1988, p.188) BUSINESS DOMAIN

LIKELY

COMMENT

RESULTING

VALUE

WEIGHT


Medium

2

B. Strategic Match

High


Low


High


Medium


High

Cannot Afford Risk

-4


High

Cannot Afford Risk

-4


Medium

Cannot Afford Risk

-2


Highest

A Crucial Element

6


Low

Assume Management Goals

4 0

Strengthen Management

4 2

TECHNOLOGY DOMAIN

0 Total Value

20


-10

2.5.4 Kuadran D (Breakthru Management) Untuk organisasi pada kuadran D, mempunyai lini bisnis yang lemah tetapi memiliki dukungan komputer yang kuat. Biasanya terjadi pada divisi perusahaan yang mana divisi lainnya telah mengakibatkan kemampuan komputer secara signifikan muncul. Tujuan dari bisnis ialah untuk bertahan hidup, namun berkat adanya

68 kemampuan komputer yang kuat telah membuka peluang investasi dan pengembangan yang bisa secara signifikan memperkuat potensi bisnis. Tabel dibawah merupakan himpunan nilai korporasi kuadran breakthrough management. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya-10 (Tabel 2-4). Tabel 2-4 Nilai Korporat Kuadran Breakthru Management (Sumber : Parker et al, 1988, p.188) BUSINESS DOMAIN

LIKELY

COMMENT

RESULTING

VALUE

WEIGHT


High

4

B. Strategic Match

Highest

6


Low

0


High

4


Low

0


High

-4


Medium

-2


Medium

-2


Highest

6


Medium

-2

TECHNOLOGY DOMAIN

Total Value

20


-10

69

2.6 Information Economic Scorecard Bobot dari perhitungan ROI sederhana, bersama dengan pengukuran dari domain bisnis dan teknologi, akan digabung dengan menggunakan Information Economics Scorecard (Parker et al., 1988, p145). Proyek bisa diurut berdasarkan skor mereka, yang menyediakan pengukuran yang lebih seimbang mengenai nilai ekonomis sebenarnya dari suatu perusahaan.

Gambar 2.11 Information Economics Scorecard (Sumber: Parker et al., 1988, p145)

BAB 2 LANDASAN TEORI. 2.1 Teori Dasar. Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai

Recommend Documents