Avontuurlijk ondernemen in de WOZ

Avontuurlijk ondernemen in de WOZ

© Hans Konig Layout: Uitgeverij Boekenbent Dit boek is mede mogelijk gemaakt door ATenD Avontuurlijk ondernemen in de WOZ kan worden besteld via: www.atend-groep.nl of [email protected]

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch, door geluidsopname of weergaveapparatuur, of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur/uitgever.

Avontuurlijk ondernemen in de WOZ

Hans Konig Met bijdragen van: Peter van den Bosch, Jan Gieskes, Jebbo Haverkamp, Jan de Reuver, Henk Verbrugge, Sjaak Versluis

Voorwoord Hans vertelde dat hij een boek over de WOZ ging schrijven, waarop ik mijn wenkbrauwen fronste. De WOZ lijkt niet direct een spectaculair onderwerp voor een boek. Dan denk je toch eerder aan een waarderingsinstructie of de beschrijving van STUF TAX. De meeste mensen denken bij de WOZ toch vooral aan een gemeentelijke belastingaanslag, die je na wat gemopper over stijgende lasten dan toch maar weer betaalt. Maar goed, als Hans zegt dat er een boek over de WOZ komt dan moeten we dat serieus nemen! Sterker nog: dat boek is er gekomen en het heeft in ieder geval uw interesse. Beperkt u niet tot het voorwoord, ik heb het gelezen en het is absoluut de moeite waard! Hans beschrijft op een hele natuurlijke manier over zijn WOZ jaren. En dat op een openhartige manier waarbij hij ook de teleurstellingen en tegenslagen niet uit de weg gaat. De hoge mate van “echtheid” maakt het boek absoluut de moeite van het lezen waard, niet alleen voor doorgewinterde WOZ cracks maar voor iedereen die eens een kijkje achter de schermen wil nemen. Voor mij is het boek ook een beetje het feest van de herkenning. Hans en ik kennen elkaar al meer dan 20 jaar en hebben al die tijd zowel vriendschappelijk als zakelijk met elkaar opgetrokken. Onze zakelijke banden gingen en gaan veel verder dan de WOZ activiteiten en reiken tot in Zuid-Afrika en Turkije. Dat leverde resultaten, plezier, teleurstellingen en vele avonturen op. Een bijzonder aspect daarbij is dat er in al die tijd nooit één onderlinge wanklank is gevallen. De vraag is: hoe combineer je zakelijk opereren en vriendschap?

Dat begint met onderling respect waarbij je elkaar waardeert om kwaliteiten en aanvult op mindere aspecten. Elkaar de ruimte laten en weten dat je altijd van elkaar op aankunt. En heel belangrijk: allebei met tegenslagen om kunnen gaan, daar wat van leren en doorgaan. Het contact en de vriendschap met Hans beschouw ik als erg waardevol en een bijzondere spin-off van de WOZ activiteiten. Ik ken Hans wel een beetje na al die jaren en zou hem willen omschrijven als: ondernemend, zakelijk, idealist, slim, eerlijk, hulpvaardig en trouw. Als vriend voor het leven idealiseer ik het misschien een beetje maar ver van de werkelijkheid kan ik niet zitten! Ons eerste contact was toen hij solliciteerde als regiomanager bij Kafi. Een doctorandus bedrijfskunde als collega, we waren vereerd! Hij ging praktisch en voortvarend aan de gang, de klik was er eigenlijk meteen. Eén van onze eerste gezamenlijke activiteiten was een taxatietest waarbij we verschillende taxateurs dezelfde huizen lieten taxeren. De spreiding van de uitkomsten was enorm, toen al lanceerde Hans het idee van modelmatig waarderen. Ook onderwerpen als meervoudig gebruik van vastgoedinformatie stonden toen al op de agenda. Het duurde nog zo’n 20 jaar voor het er echt van kwam. Het aanbiederslandschap van WOZ dienstverleners is in de loop van de jaren volledig gewijzigd. Waar eerst ingenieursbureaus als Arcadis (Kafi) en Grontmij (Houdringe) de absolute heerschappij hadden is dat nu totaal anders. De markt is overgenomen door tal van nieuwe ondernemingen, meestal door mensen opgeleid bij de grote twee van vroeger. Het was Hans die ooit als eerste de stoute schoenen aantrok en deze totale branchewijziging in gang zette met de start van Konig Taxaties.

Dat ondernemende is altijd gebleven, altijd op zoek naar nieuwe kansen en uitdagingen. Als het lukt is het mooi, maar dingen kunnen ook mislukken, kortom je moet het maar durven! In Hans gaat een mooie combinatie van de zakelijke ondernemer en de sociaal ingestelde idealist samen. Naast werk besteedt hij altijd wel een deel van zijn tijd aan zaken als: slachtofferhulp, opvang verslaafden of de stichting “Lang Leve het Zambiaanse Kind”. Voor Hans bestaat er veel meer dan alleen de gedreven ondernemer zijn. Dat maakt dit boek ook leuk. Het vertelt veel meer dan de veranderingen in de WOZ. De veranderingen in de branche, de techniek maar vooral in de mensen. Een boek om dingen in te herkennen, wat van te leren en af en toe eens te glimlachen. Diverse WOZ coryfeeën leverden ook hun bijdrage wat het verhaal in een bredere context plaatst. Het eerste WOZ boek niet vanuit de techniek of vanuit juridische context. Hans, jongen, je hebt weer een trend gezet! Sjaak Versluis

Inhoud Voorwoord......................................................................................... 5 Inleiding............................................................................................ 11 1. De appel valt niet ver van de boom.......................................... 14 2. Mijn eerste baan bij Kafi............................................................. 19 3. Konig Taxaties (begonnen als Konig ogb projectmanagement).............. 47 4. Damastes...................................................................................... 63 5. Mijn terugkeer in de WOZ: ATenD Groep Nederland.......... 74 6. Noemenswaardigheden.............................................................. 81 7. Bijzondere mensen die het vakgebied heeft voortgebracht... 88 8. Welke lessen zijn er te trekken?................................................. 95 Bijlage 1 | Geschiedenis Wet WOZ . .......................................... 100 Bijlage 2 | Portret van Jebbo Haverkamp,.................................. 107 Bijlage 3 | Interview met Peter van den Bosch.......................... 116 Bijlage 4 | Interview met Jan Gieskes.......................................... 122 Bijlage 5 | Interview met Jan de Reuver .................................... 127 Bijlage 6 | Interview met Henk Verbrugge................................. 131

Inleiding Na een paar jaar een uitstap te hebben gemaakt in de wereld van de projectontwikkeling, ben ik weer terug in de WOZ. Ditmaal bij ATenD. Nu pas merk ik hoeveel ik van dit werkgebied houd en hoe vergroeid ik ermee ben geraakt. Vele herinneringen zijn weer boven gekomen. In 1987 begon ik bij Kafi. In de 22 jaar die sindsdien zijn verstreken, kan ik terugkijken op een heel bijzondere periode. Ik denk dat er maar weinig branches te noemen zijn waarin zich een dergelijke turbulente ontwikkeling heeft voorgedaan. Aan het roer van diverse bedrijven in deze markt in diverse periodes, heb ik mij met regelmaat gevoeld alsof ik in een klein bootje de grote, wilde, ruige oceaan aan het oversteken was. Om de turbulente omgevingsfactoren waarin gemeenten en bedrijfsleven moesten opereren beter te kunnen begrijpen beschrijft hoofdstuk 7 de historische feiten en data van de Wet WOZ. De tekst in dit hoofdstuk is mij aangeleverd door Jan Gieskes. Mijn dank hiervoor. Ik heb in deze dynamische omgeving mogen ondernemen. Ik kan terug kijken op goede beslissingen, maar ik kan zeker ook terugkijken op de vele fouten die ik heb gemaakt. Ik heb bijzondere ervaringen opgedaan en vele avonturen beleefd, die in een rustigere branche niet aan de orde waren geweest. In dit boek wil ik de lezer deelgenoot maken van dit avontuurlijk ondernemen in de WOZ. Het werken in de WOZ heeft mij ook vele intense relaties opgeleverd. Relaties die voelen als vriendschap. Na het uitstapje naar een ander werkveld, realiseer ik mij hoe bijzonder en intens deze relaties zijn. De vele innige, oprechte banden met klanten en andere betrokkenen hebben bijgedragen aan mijn mooie herinneringen. 11

Voor vele mensen, werkzaam binnen de WOZ, heb ik diepe bewondering gekregen voor wat zij hebben gepresteerd in hun vak. Een aantal hiervan zijn mijn helden in de WOZ geworden. Een klein aantal van deze bijzondere mensen stel ik in dit boek nader aan u voor. Ik heb met enkele van deze mensen een vraaggesprek gehad. Ik ben deze mensen zeer erkentelijk dat ze hier tijd voor hebben willen vrijmaken. Sjaak Versluis wil ik bedanken voor het schrijven van het voorwoord. Zoals in 22 jaar gebeurt, zijn er ook een aantal prominente branchegenoten overleden. Een aantal van deze mensen stonden dicht bij mij en mis ik nog steeds. In dit boek haal ik herinneringen op aan een paar van deze mensen. Gezien de beperkte omvang van dit boek, zal ik lang niet iedereen die ik bewonder of heb bewonderd, de aandacht kunnen geven die zij verdienen. Dat is helaas niet anders. Aan die mensen bied ik mijn excuses. Waarom schrijf ik nu mijn memoires terwijl ik nog vele jaren in deze branche werkzaam hoop te blijven? Ik denk dat ik als ondernemer in rustiger vaarwater terecht ben gekomen. Ik ben nu directeur bij ATenD. Dit is een stabiele en mooie speler in deze markt. En de markt zelf is beslist rustiger geworden. Ik verwacht dan ook nog vele jaren met veel plezier door te werken. Mocht ik mij vergissen en maak ik straks weer net zoveel avonturen mee als in de afgelopen 22 jaar, dan beloof ik u ooit nog deel twee te gaan schrijven. Ik hoop en denk dat het voor vele geïnteresseerde lezers leuk zal zijn dit boek te lezen. Er staat een stukje geschiedschrijving in. Het boekje geeft gemeentelijke WOZ-medewerkers een kijkje achter de schermen van het bedrijfsleven. De vraaggesprekken geven een nader beeld van een paar bijzondere mensen. Door de vele fouten en, gelukkig ook, goede beslissingen, die ik als ondernemer heb genomen, kunnen jongere branchegenoten dit boek 12

ook als leerboek lezen. En heel plat: “Door het schrijven van dit boek zullen de schijnwerpers ook op ATenD gericht worden. Dus gewoon reclame voor mijn huidige, geliefde werkgever. Reclame die dit bedrijf verdient, vanwege haar specifieke bedrijfscultuur”. Tot slot: Heel veel dank aan al die ontelbare klanten, concurrenten, medewerkers, freelancers, raadgevers, toeleveranciers en dwarsliggers die mijn pad in de WOZ hebben gekruist. Jullie hebben allemaal bijgedragen aan mijn plezier.

13

1. De appel valt niet ver van de boom Eén en vijftig jaar oud reeds. De tijd vliegt. Alles wat ik in dit boekje schrijf, lijkt zo kort geleden. Ik ben geboren in een echt ondernemersgezin. Mijn vader heeft twee eigen modezaken gehad. Eén in Bussum en één in Huizen. Mijn vier jaar oudere broer Peter wilde de zaken overnemen en had ook zijn studie hierop afgestemd. Mijn moeder was een echte zorgzame moeder die zorgde dat pa kon werken zonder zorgen over het thuisfront. Dat was het terrein van mijn moeder. Die zat na schooltijd te wachten met een kopje thee om mijn dagelijkse gemopper over school aan te horen. En dan ging ik gauw naar buiten om te voetballen. Lange tijd wist ik zeker dat ik profvoetballer zou worden. Maar meer dan een droom kon dat niet worden, wegens het volstrekt ontbreken van talent. Ik ben opgegroeid in een warm nest, zoals ze dat dan zeggen. Het ontbrak ons aan niets. Zowel vader als moeder leefden (en nog steeds) voor het welzijn van hun twee kinderen. Mijn vader had vele lessen voor ons paraat. Deze les herhaalde hij vele malen: “Het maakt niet uit wat je studeert, als je maar studeert”. Hoewel ik met grote regelmaat met grote tegenzin naar school ging, ben ik door deze wijze les en het echt niet weten wat te willen worden, lang doorgegaan met mijn opleiding. Eerst HAVO en daarna het Atheneum. Toen het Atheneum op zijn einde liep wist ik ‌één ding zeker: “Ik word geen zelfstandig ondernemer!” In het eindexamenjaar was ik zelf een lastige puber en tegelijkertijd werd mijn vader zwaar overspannen. Dat maakte dat wij tweeën vaak heftige aanvaringen hadden. Door de slechte economische tijd (crisis 1978) had mijn vader vele zakelijke zor14

gen. Er werd veel over de zaak gesproken en meestal niet op een luchtige wijze. Vooral als mijn broer thuis was (die studeerde in Enschede) werd er over niets anders gesproken dan over zaken. Als dwarse puber werd ik daar helemaal gek van. Dus alles was goed zolang het maar niets met zaken doen te maken had. Maar wat ik wel wilde studeren, wist ik echt niet. Ik heb toen gekozen voor de Landbouw Universiteit in Wageningen. In die tijd kon je na het eerste jaar nog uit 20 verschillende richtingen kiezen. En in het eerste jaar had ik alleen met algemene exacte vakken te maken waar ik op school ook al goed in was. Na een jaar zou ik het vast wel weten. In ieder geval had ik weer een jaar uitstel. Maar het feit dat ik dan wel op kamers moest gaan wonen, was op dat moment doorslaggevend. Ik wilde per se het huis uit. Weg uit de gespannen sfeer. Achteraf bleek de keus voor Wageningen een gelukkige te zijn. Het feit dat ik nu alleen nog in de weekenden thuis kwam, overigens altijd met een grote tas met wasgoed voor moeders, maakte de relatie met mijn vader op slag weer net zo perfect als vanouds. In Wageningen woonde ik in een, nieuw gebouwde, barak in het centrum van het kleine, maar gezellige Wageningen. Met nog zeven andere eerstejaars studenten deelde ik de barak met een gemeenschappelijke keuken en badkamer. Daar leerde ik dat er nog andere types op de wereld rondliepen dan in het keurige Gooi. Daar leerde ik het vreemde waarderen. Ik moest mij aan andere mensen aanpassen en leerde andere levensopvattingen te respecteren. Een boeiende tijd waarin ik vele avonturen heb meegemaakt. Dit boekje zou te dik worden als ik daarover uit zou wijden, maar misschien wel leuker. Ik woonde nog maar kort in Wageningen en toen wist ik wat ik wél wilde worden en wat ik wél wilde studeren. Ik zou toch in het bedrijfsleven gaan werken en mij hierop voorbereiden met de studie Bedrijfskunde. Het bloed kruipt waar het niet gaan kan 15

oftewel de appel valt niet ver van de boom. Afstand van mijn vader was nodig om dit te beseffen. Helaas kon je geen Bedrijfskunde studeren in Wageningen. Het bleek mogelijk om na het kandidaatsdiploma te veranderen. Ik ging naar de Interuniversitaire Interfaculteit Bedrijfskunde in Delft om daar af te studeren als doctorandus Bedrijfskunde. Wel jammer dat ik Wageningen na drie jaar moest ruilen voor Delft. Vooral ook, omdat ik inmiddels verkering had gekregen met de vrouw waar ik nu alweer meer dan 16 jaar mee ben getrouwd. Maar de studie was perfect en in 1984 ben ik afgestudeerd. Mijn afstudeeropdracht heb ik in de Dominicaanse Republiek volbracht. Ik heb daar een nieuw type rijstdorser bedrijfskundig getest. Ik woonde bij een arme Dominicaanse familie in huis. Deze periode duurde een half jaar en heeft veel invloed gehad op mijn verdere denken. Gedurende mijn studietijd kreeg ik het aanbod om een jaar aan de universiteit van Harvard te gaan studeren, volledig betaald. Maar helaas zag Defensie dat als een studieonderbreking waardoor ik dan maar gelijk in dienst zou moeten. Toen had je nog dienstplicht. Na mijn studie ben ik bij mijn broer gaan werken, in afwachting van de oproep voor mijn militaire dienst. Mijn broer had een eigen onderneming gestart. Hij had een groothandel, zes winkels en een productie-eenheid, gericht op modieuze tienerkleding. Wij hadden nagenoeg geen enkele ervaring in het managen van een dergelijk complexe organisatie. In deze periode heb ik misschien wel het meest geleerd over ondernemen. Het leek wel een grote wasmachine waarin wij rondtolden, of alles ons overkwam en wij nergens grip op kregen. Overal reageerden wij zeer impulsief op, zonder een fundament in de organisatie te leggen. Leerzaam en slopend. Voor mij duurde deze periode maar kort, ik moest in militaire dienst. Ik kwam daar in de officiersopleiding. Uiteindelijk ben ik afgezwaaid als Luitenant Logistiek. Hoewel ik erg tegen de 16

diensttijd opzag, beschouw ik het nu, terugkijkend, als een leuke en vooral leerzame periode. Vooral het eerste half jaar waarin ik werd opleid tot pelotonscommandant, was zwaar maar bijzonder nuttig. Naast een zware fysieke opleiding werd er veel aan de leidinggevende capaciteiten gewerkt. Dit is misschien wel de meest leerzame tijd voor mijn uiteindelijk functioneren geweest. Na mijn diensttijd (februari 1987) kon ik dan eindelijk aan een echte baan beginnen en dit viel niet tegen. Ik kon bij diverse bedrijven beginnen als trainee. Ik was onder andere in gesprek gekomen met Kafi, hier begon mijn eerste echte baan. Kafi had het land in vier regio’s verdeeld en ik startte als hoofd regio NoordWest (Noord-Holland, Flevoland en Utrecht). Hieronder benoem ik een aantal zaken, die ik in de periode tot mijn eerste baan bij Kafi heb geleerd en waarvan ik vind dat zij mij hebben geholpen om als ondernemer te kunnen functioneren: • Van mijn ouders heb ik geleerd dat je hard en toegewijd moet werken om iets te kunnen bereiken. Het leven als ondernemer kan zeer bevredigend zijn maar ook wreed. Succes is niet vanzelfsprekend. • Hoe hoger je opleiding, des te beter. • In mijn studietijd heb ik geleerd met andersdenkende medemensen om te gaan. Medestudenten uit heel andere streken, met andere achtergronden, met andere politieke overtuigingen en met andere toekomstdromen. Hier heb ik mij leren aanpassen aan andere mensen. In deze periode heb ik respect gekregen voor andersdenkende mensen. • Tijdens mijn studie Bedrijfskunde heb ik geleerd over de verschillende disciplines die komen kijken bij het managen van organisaties. Ook heb ik daar leren samenwerken. Veel opdrachten moesten in teamverband worden uitgewerkt. • Tijdens mijn afstudeerperiode in de Dominicaanse Republiek 17

heb ik ervaringen opgedaan waar ik later veel aan heb gehad. Teveel om op te noemen, maar toch een poging: aanpassen, Spaans, overreden, politiek, mensenkennis, heimwee gevoelens, eenzaamheid, gelukzaligheid, hufterigheid, bittere armoede, presentaties geven, cultuurschok, etc. • Bij mijn broer in de zaak heb ik geleerd dat ondernemen niet zo simpel is en dat je de zaken planmatig moet aanpakken om te kunnen slagen. • In het leger (tijdens de opleiding) heb ik geleerd wat leidinggeven is. Welke waarden en normen daarvoor belangrijk zijn. Ik ben het ministerie van Defensie dankbaar voor deze bijzonder waardevolle, intensieve praktijktraining leidinggeven. Maar er is ook een aspect waar ik onvoldoende op was voorbereid. Door mijn beschermde opvoeding en mijn geringe tegenslagen heb ik later met schade en schande moeten leren dat de wereld ook harde kantjes heeft en dat mensen soms gewoon slechte bedoelingen hebben. Ik ben te naïef in het echte leven gestapt. En daar heb ik nog steeds wel eens last van. Met enige regelmaat word ik belazerd. Dat kost dan altijd geld en gaat ten koste van mijn positieve mensbeeld. Maar het levert ook altijd weer een nieuwe les op.

18

2. Mijn eerste baan bij Kafi 1 april 1987 begon ik bij Kafi (toen nog onderdeel van de Heidemij, nu Arcadis). In mijn eerste sollicitatiegesprek vroeg Jack Hagens, toen hoofd gemeenten Kafi en mijn eerste chef, aan mij of ik wel eens van de OGB (onroerend goedbelastingen) had gehoord. Ik was volstrekt onvoorbereid naar het gesprek gegaan (oriënteren op internet was toen nog niet mogelijk). Ik wist van toeten nog blazen van zowel Kafi, Heidemij als OGB. Ik zei dat ik er wel eens van gehoord had, maar de vervolgvraag verried dat ik van niets wist. Ik denk dat mijn leidinggevende functie in het leger de doorslag heeft gegeven dat ik werd aangenomen. Er waren wel drie gesprekken voor nodig. Het tweede gesprek vond plaats met Sjaak Versluis en Theo Ceelen, die in vergelijkbare functies werkzaam waren en die mijn directe collega’s zouden worden. Tot mijn grote opluchting werd ik aangenomen. De baan leek mij zo uitdagend, dat het een grote teleurstelling zou zijn geweest, wanneer het niet door was gegaan. Hoewel voor mij niet relevant, was het salaris prima voor een net afgestudeerde, doordat het geen starterfunctie was. Ik ben bijna 4 jaar werkzaam geweest in deze functie. Ik beschouw dit als een bijzonder gelukkige werkperiode. Ik heb er nagenoeg alleen goede herinneringen en warme gevoelens aan overgehouden. Deze tijd kenmerkte zich als volgt: • Onroerende zaakbelastingen heetten toen nog onroerend goedbelastingen. • Elke gemeente moest om de 5 jaar een hertaxatie uitvoeren. • Gemeenten hadden allen hun eigen peildatum, waardoor de hertaxaties redelijk waren verdeeld over de tijd. • Er waren maar twee serieuze taxatiebureaus in de markt. Dat 19

• • • •

• •

•

• •

waren Kafi (Heidemij) en Houdringe (Grontmij). Verder waren er een paar gemeenten die zelf taxeerden, al dan niet met behulp van plaatselijke makelaars. En dan waren er nog enkele splinterpartijtjes in de markt. De meeste gemeenten hanteerden de waardegrondslag en circa 20 gemeenten de oppervlaktegrondslag. PC’s waren er nagenoeg niet. Kafi werkte met een typekamer waarin 5 dames de hele dag aan het typen waren. De taxatiewaarden werden alleen gebruikt door de gemeenten. Sommige gemeenten konden dan ook de verleiding van onderwaardering niet weerstaan. Er was niemand die het controleerde en het leverde lekker weinig bezwaarschriften op. OGB was politiek beladen, evenals de keuze voor het taxatiebureau. Kafi was marktleider met een marktaandeel van circa 60%. Houdringe volgde op gepaste afstand met een marktaandeel van circa 15%. Gemeenten besteedden het werk voor 5 jaar uit. De hertaxatie, de mutatiebijhouding, de bezwarenafhandeling en de beroepsprocedures werden veelal aan één taxatiebureau gegund voor de volle periode van vijf jaar. Kafi had net het eerste geautomatiseerde hertaxatieprogramma ontwikkeld, het zogenaamde SHERWA. Kafi was verantwoordelijk voor 50% van de winst van de hele Heidemij. Oftewel 50% van de winst werd door de ca. 160 medewerkers van Kafi verdiend. Bij de Heidemij werkten in totaal ca. 3.500 medewerkers. Kafi was de cash cow van de Heidemij en de kurk waar de Heidemij op dreef.

Ik werd dus aangenomen als hoofd regio en werd verantwoordelijk voor de businessunit Noord-West van Kafi. Als onervaren manager kreeg ik de leiding over 35 medewerkers. Ik gaf direct 20

leiding aan twee projectleiders, dit waren Wim van Duijnhoven (nu directeur van de kunstijsbaan in Nijmegen) en Erik van Essen. Tegelijk met mij begonnen diverse andere nieuwe instromers in deze regio. Het bleek dat Kafi deze regio, min of meer, had opgegeven doordat er veel ontevreden klanten waren. De omzet en winstgevendheid waren sterk teruggelopen. De regio kon niet veel slechter en hier kon weinig aan verpest worden. Dus alle nieuwe, onervaren mensen werden op deze regio gezet en dan maar op hoop van zege. Het leverde een prettige startpositie voor mij op. Het voelde als de positie van een nieuwe trainer voor het voetbalelftal die de laatste serie wedstrijden heeft verloren, maar waarvan de basis goed is. Alle ervaren medewerkers werden in de regio Zuid-West geplaatst, waar Sjaak Versluis hoofd regio was. Beide regio’s werkten vanuit het Kafi kantoor in Woerden. Sjaak is vanaf die datum, zakelijk gezien, niet meer uit mijn beeld geweest. Later hebben wij samen bij Damastes het directieteam gevormd. En op dit moment voeren wij het management over een aantal vastgoed ontwikkelprojecten in Turkije. Wij werken dus al meer dan 20 jaar samen. Niet altijd even intensief, maar nooit volledig uit beeld. Kafi had destijds Henk Ploeg als directeur. Direct daaronder opereerden het hoofd waterschappen Wim Schermer en het hoofd gemeenten Jack Hagens. Laatstgenoemde werd dus mijn directe baas. Ik heb in totaal 4 jaar gewerkt in deze functie. Ik heb vele mooie en ook slechte tijden in mijn werkzame leven gehad, maar deze periode was absoluut top. Ik had alle vrijheid om mijn team aan te sturen. Ik had een fantastische baas aan Jack, waar ik heel veel van heb geleerd. Ik mocht ook fouten maken, zonder dat mijn kop eraf werd afgehakt. Fouten maken deed ik dan ook met enige regelmaat. Kafi was een goed georganiseerd bedrijf en bestond uit 5 business-units: 4 regio’s (Noord-Oost, Zuid, Zuid-West en 21

mijn regio Noord-West) en de afdeling Waterschappen. Alleen de culturen van de twee regio’s West leken op elkaar. De andere twee regio’s waren in alle opzichten totaal verschillend. Voordat ik in dienst kwam was er dan ook één regio West, die later gesplitst werd in regio’s Zuid-West en Noord-West. Het leek in die tijd of er drie verschillende Kafi’s waren. Deze drie regio’s hadden een eigen cultuur en zelfs eigen producten. Alle regio’s en ook de afdeling waterschappen draaiden jaar na jaar betere omzetten en prachtige winsten. In de regio’s Zuid-West en Noord-West werkten vele jonge medewerkers, die er hard tegenaan gingen. Er werd veel overgewerkt. De cultuur was uitstekend, er werd gelachen, successen werden gevierd en er werd serieus gewerkt door een prima gemotiveerde club mensen. Overigens was er altijd 1x per jaar een periode van grote demotivatie. Dat was wanneer de jaarlijkse beoordelingsgesprekken met de bijbehorende salarisverhogingen werden gehouden. Het hele salarisstelsel was door Heidemij opgelegd. Er werd geen verschil gemaakt tussen de stoffige, slecht renderende, vastgeroeste afdelingen en sprankelende, winstgevende clubs als Kafi. Maar ook binnen Kafi werd er onrecht gedaan. Alle regio’s werden over één kam geschoren. Alle regio’s kregen evenveel periodieken als salarisverhoging te verdelen. Dat deed geen recht aan de verschillen in leeftijd en ambities tussen de regio’s. Zelfs de bijzonder stoffige, nimmer innoverende afdeling Waterschappen kreeg net zoveel als het bruisende westen. De Heidemij durfde geen keuzes te maken en de leiding binnen Kafi durfde dat op hun beurt ook weer niet. Het gevolg daarvan was dat veel jong talent Kafi verliet, ondanks het feit dat het er bijzonder leuk werken was. De Heidemij koos voor het behoud van een politiek gestuurde, ambtelijke cultuur. Deze typische Heidemij cultuur zag ik ook terug bij promoties binnen Kafi en Heidemij. Het was niet altijd zo dat de best presterende manager promoveerde maar vaak was het de manager met het beste relatienetwerk naar boven. Een goed voorbeeld hiervan was Theo Ceelen. In mijn ogen is hij een top22

ondernemer en ook een goede manager. Hij is gericht op geld verdienen, tevreden klanten en op het welzijn van zijn medewerkers. Als dank voor dit presteren kreeg hij de opdracht om Inspectrum op te richten. Dit was een bedrijf gericht op vastgoedinspecties en inventarisaties. Het werd een groot succes, waar de Heidemij veel profijt uit heeft kunnen trekken. Maar Theo had één ding tegen, hij was namelijk koppig, eigenwijs en apolitiek. En met deze eigenschappen word je niet zo gemakkelijk vrienden met de bazen hogerop, die over de promoties gaan. Uiteindelijk is deze rasHeidemij’er weggegaan en is een eigen bedrijf begonnen (aanleg van sportvelden). Voor zover ik ben geïnformeerd is ook dit weer een commercieel succes. Maar nu is de winst voor hemzelf en gaat het aan de neus voorbij van het huidige Arcadis. En zo heb ik vele talentvolle mensen zien vertrekken bij Kafi. Overigens ben ik zelf ook éénmaal in de val gelopen. Ik moest met weinig verhoging genoegen nemen. Maar erger, ik moest mijn mensen teleurstellen. Het kostte mij daarna veel energie en inspanning om mijn medewerkers weer op het gemotiveerde pad te krijgen. De jaren na deze ervaring, ging ik het spel meespelen door wat politieker te handelen. Ik wist ook dat mijn baas Jack een maximaal aantal periodieken als salarisverhoging had te verdelen. Ook begreep ik dat hij het onderhandelingsspel tactisch speelde en zeker niet al zijn onderhandelingsruimte weg zou geven. Het eerste jaar zat ik er dus naïef in en vertelde werkelijk wat ik vond dat mijn medewerkers als salarisverhoging verdienden, als beloning voor hun harde werken. Ik had geen reserves ingebouwd. Ik vertrouwde erop dat mijn baas hetzelfde zou denken en geen verborgen agenda mee zou nemen. Maar dat deed hij wel en ik moest inleveren terwijl ik geen onderhandelingsruimte had ingebouwd. Het tweede jaar had ik mijn eigen strategie uitgestippeld. Een ezel stoot zich geen tweede maal aan dezelfde steen. Als eerste ging ik overvragen. Vooral bij de eerst te bespreken medewerker gaf ik 23

niets toe. Net als in de hedendaagse landelijke politiek, werd de beslissing over deze persoon even geparkeerd en vooruit geschoven. Dit deed ik bij de eerste drie medewerkers waar ik de meeste periodieken voor nodig had. Mijn baas werd steeds chagrijniger. Vervolgens kwamen degenen waar ik niet zoveel periodieken voor nodig had. Mijn baas was blij dat wij er nu ook een paar hadden kunnen afhandelen. Een tweede tactiek die ik toepaste, was dat ik ervoor zorgde als eerste regio aan de beurt te zijn. Ik wist dat hij slechts een vast aantal periodieken als verhoging kon weggeven en deze het liefst evenredig wilde verdelen. Maar ik wilde niet eerlijk delen. Ik was ervan overtuigd dat eerlijk delen niet het beste resultaat voor Kafi als geheel zou opleveren. Jack plande alle gesprekken op dezelfde dag. Door te zorgen als eerste te zijn en vervolgens tijd te rekken, kwam hij in tijdnood. Aan het einde van het gesprek moesten wij dan weer over onze eerste probleemgevallen praten. Omwille van tijd, ging mijn baas dan door de knieën. Ik had gekregen wat ik als hoofd regio nodig had om mijn regio optimaal te laten functioneren. Jack was allang blij dat zijn schade beperkt bleef tot een klein aantal teveel weggeven periodieken. Op dat moment bedacht hij vermoedelijk zijn tactiek om de te veel weggegeven periodieken, bij een andere regio te bezuinigen. Soms moet je je weleens aanpassen! Ik herinner mij nog een grappig voorval als het gaat om salarisverhogingen. Mijn collega hoofd regio Sjaak was een keer zeer ontevreden over zijn eigen verhoging. Deze strookte niet met zijn positieve beoordelingen, vond hij. Op mijn kantoortje zaten wij daar samen over te ouwenelen. Sjaak pakte de telefoon en belde Jack Hagens op. Hij zei: “Ik ben zeer ontevreden over mijn salarisverhoging en ik vind dit geen recht doen aan mijn beoordeling. Dus ik neem nu ontslag!”. Hij veinsde boosheid en hij gooide de hoorn erop. In alle rust bleef hij even staan. Bij wijze van bluf bleef zijn hand bij de telefoon. En jawel, binnen 2 minuten belde Jack om er toch nog eens over te praten, met gewenst resultaat. 24

Goed voor Sjaak, maar uiteindelijk ook beter voor Kafi. In mijn eerste weken werd ik ingewerkt door Jack Hagens. Ik werd, onder de noemer van inwerken, direct gezet op de acquisitie van de herwaardering voor de gemeente Alkmaar. Offertes waren destijds zeker 30 pagina’s dik. In die tijd wist ik nog niets van onze dienstverlening af en alles was nieuw. Aan de hand van oude offertes kwam ik, na lange tijd, tot een nieuwe offerte die de toets der kritiek van de perfectionistisch ingestelde Jack kon doorstaan. Deze eerste acquisitie ging om onze grootste opdrachtgever in Noord-Holland. Houdringe lag op de loer. Jack Hagens leerde mij dat elk offertetraject anders was. “Het belangrijkste is om de kroonprins te vinden”, zo hield hij mij voor. Soms was dat de uitvoerend ambtenaar, soms was dat de wethouder maar vaak ook iemand ertussen in. Die kroonprins moest je aan je zijde zien te krijgen. In Alkmaar was de kroonprins het toenmalige hoofd belastingen Jos Menheere. Later werd Jos Menheere hoofd belastingen in de gemeente Groningen. Momenteel is hij daar voorzitter van de Ondernemingsraad en adviseur voor belastingen. Ook is hij nog steeds actief als secretaris van het belastingoverleg voor grote gemeenten. Maar ook zijn rechterhand Cor Venneker was in Alkmaar belangrijk. Deze twee medewerkers waren erg op de hand van Kafi. Zij vonden dat de opdracht naar Kafi moest gaan, want daar zaten de mensen die zij waardeerden. Dit waarderen was gebaseerd op een goedlopende samenwerking in de vorige herwaardering. Hierdoor was er vertrouwen ontstaan dat Kafi de beste partij voor hun gemeente was. Later begreep ik pas goed hoe belangrijk een goed lopende samenwerking is voor het welslagen van een project. Als de medewerkers van de gemeente niet goed kunnen opschieten met de medewerkers van de uitvoerder, kun je een succesvol project wel vergeten. Het werkt dan niet met als uiteindelijk gevolg dat het project uitloopt op wederzijdse 25

frustraties, slechte kwaliteit, hogere kosten voor de gemeente en een slecht rendement voor de uitvoerder. Deze wetmatigheid geldt nog steeds. Een keuze voor een dienstverlenend bedrijf, uitsluitend gebaseerd op de laagste prijs, mislukt vaker dan dat het succes wordt. Daarom ben ik tegen Europese aanbestedingen of anderszins zogenaamde objectieve aanbestedingsprotocollen. Jammer dat ze steeds vaker voorkomen. Mijns inziens is dit zeker de verkeerde weg! Omdat Jos en Cor wisten met wie ze wilden samenwerken onderhielden ze intensief contact met de wethouder. De beslissing zou pas officieel vallen in de gemeenteraadsvergadering. Houdringe had vooraf aan deze avond alle gemeenteraadsleden aangeschreven en hen uitgelegd dat Kafi veel duurder was dan Houdringe en dat de gemeenteambtenaren een verkeerde partij in hun voorstel hadden staan. Op de avond van de vergadering waren Jack en ik aanwezig. Natuurlijk waren Jos en Cor er ook. Wij waren pas om 23.30 uur geagendeerd. In de vele pauzes liepen de medewerkers van Houdringe van het ene naar het andere raadslid. Ik werd er bloednerveus van. Waarom deden wij dat niet? Uiteindelijk duurde ons agendapunt iets meer dan één minuut. De wethouder kreeg het woord van de burgemeester. “Aan alle gemeenteraadsleden is een brief gestuurd door het bedrijf Houdringe waarin, mijns inziens, de integriteit van onze belastingmedewerkers in twijfel wordt getrokken. Dit bewijst temeer, dat onze keuze voor Kafi een goede is. Zijn er tegenstemmers om de herwaardering aan Kafi te gunnen? Niemand tegen? Voorstel zonder tegenstemmen aangenomen!”. Wij schudden elkaar de hand en gingen een biertje drinken met Jos en Cor. De medewerkers van Houdringe bleven verbouwereerd achter. Het project werd een succes. Een tevreden klant en een prima rendement voor ons. Het was een geweldige ervaring en eerste kennismaking met de acquisitie in deze tak van sport. 26

Ik heb niet veel offertes verloren in de jaren dat ik bij Kafi werkte, maar het ging niet vanzelf. Elke keer pepte ik mijzelf op en was gedurende het hele besluitvormingstraject scherp als een mes. Ik liet niets aan het toeval over. Altijd op zoek naar de kroonprins en vervolgens altijd op zoek naar de belangrijke scoringsmogelijkheden. Nu had ik wel de luxe dat het label Kafi ijzersterk in de markt stond. Kafi was de absolute marktleider (60%) gevolgd door maar één partij die ook landelijk werkte. Dat was Houdringe met circa 15% marktaandeel. Incidenteel hadden wij concurrentie van plaatselijke makelaars of was het de gemeente die de herwaardering in eigen regie uitvoerde. Het moet voor de verkopers van Houdringe in die tijd wel frustrerend geweest zijn om tegen Kafi te moeten strijden. Bijna een onmogelijke opgave. Meestal was Kafi zo’n 20% duurder dan Houdringe en dan werd er vaak toch gekozen voor Kafi. Overigens niet geheel zonder reden want Kafi had veel geïnvesteerd in het eerste geautomatiseerde herwaarderingssysteem, deskundige medewerkers, goede interne opleidingen en een bedrijfscultuur die goed aansloot bij die van de gemeenten. Kafi had een echt kwaliteitsimago waardoor klanten bereid waren een hogere prijs te betalen. En de klant was zelden ontevreden in die tijd. Ik heb een keer meegemaakt dat een project in NoordHolland volledig mislukte. Alles zat tegen. Na veel extra energie van alle betrokkenen kwam het project uiteindelijk moeizaam over de streep. En wat zei de gemeentemedewerker tegen mij? “Gelukkig dat wij voor jullie hebben gekozen en niet voor een andere partij, want wat zou het dan helemaal een ramp geworden zijn!” Deze uitspraak geeft precies aan hoe sterk de marktpositie van Kafi was, ook landelijk. In de markt van de waterschappen was het nog extremer in het voordeel van Kafi. De cultuur van Kafi West was magnifiek, dit kwam mede door een goede mix van jonge, energieke, onervaren medewerkers en 27

oudere wel ervaren medewerkers. Er werd hard gewerkt en veel gelachen. Soms kwam een periode van hard en lang werken tot ontlading in de vorm van een watergevecht met de aanwezige brandslangen of vlogen de eieren door de gangen. Stoeipartijen waren er veelvuldig. Vriendschappen en liefdesrelaties ontstonden op het werk. Er was ook gedeeld verdriet. De organisatie was weliswaar in een aantal hiërarchische lagen opgebouwd, maar in het dagelijkse leven op kantoor leek dat niet te bestaan. Natuurlijk noemde iedereen elkaar bij de voornaam en werd ik net zoveel in de maling genomen als een werkvoorbereider. Toch ging dit niet ten koste van het gezag en wederzijds vertrouwen. Tussen de middag werd er gezamenlijk in de kantine gegeten. Als leidinggevende ging ik met regelmaat naar Arnhem, waar het hoofdkantoor van de Heidemij was, om te overleggen met mijn directeur en de andere regio’s. Soms liet Jack mij opdraven om een presentatie aan de raad van bestuur van de Heidemij te geven. De voorzitter was indertijd Frank Schreve. Jack Hagens zag in mij blijkbaar de persoon om zijn succes van Kafi uit te dragen aan de raad van bestuur. Dit was in de tijd dat Henk Ploeg (directeur Kafi toen ik hier in dienst trad) was overleden. Henk Ploeg werd, als directeur, opgevolgd door Jack Hagens, die als een komeet omhoog schoot. Toen Jack directeur werd, had hij geen opvolger voor zichzelf benoemd, maar de organisatie platter gemaakt. Jack was een goede directeur van Kafi en hij had oog voor het politieke spel binnen de Heidemij. Hij zorgde ervoor dat Frank Schreve hem hoog had zitten. Een gouden toekomst leek voor Jack Hagens binnen de Heidemij weggelegd. Al snel na zijn benoeming als directeur Kafi benoemde Frank Schreve hem tot adjunct directeur Heidemij Vastgoeddiensten. Weer een stap hoger. Ik vond dat logisch omdat ik Jack erg hoog had zitten. Peter van den Bosch werd zijn opvolger als directeur Kafi. Maar helaas voor Jack Hagens, verdween Frank Schreve uit de Heidemij. Jack had inmiddels teveel jaloezie opgeroepen, waardoor er toen abrupt een einde kwam aan een veelbelovende carrière. Zo ging dat 28

binnen de Heidemij. Bijna als vanzelfsprekend werd ik uitgekozen om een presentatie te geven aan de staatssecretaris, mw. de Graaff-Nauta, die bij ons op werkbezoek kwam. Ook dhr. Jan Paul Kruimel, die nog steeds in de markt loopt, was als hoge ambtenaar aanwezig. Ongelooflijk trots was ik dat ik bij dit belangrijke gezelschap aanwezig mocht zijn. Ik had het in die tijd reuze naar mijn zin en ook de uitstapjes naar het hoofdkantoor deed ik met groot plezier. Ik had heel veel prettige relaties binnen Kafi en ook Heidemij. Kafi/Heidemij zorgde goed voor zijn medewerkers wat betreft opleidingsmogelijkheden en ontplooiingskansen binnen de functie. Vele medewerkers waren continu aan het studeren. Vooral de opleiding tot makelaar was erg populair. Ook al was die duur, toch kregen veel medewerkers de mogelijkheid om deze opleiding te doen. Ikzelf kreeg een speciale vastgoedopleiding, gegeven aan een hogeschool. Een dure opleiding, maar niet bijster interessant. Dat was in het jaar 1988. Ik kreeg toen ook een keer les van Henry Dekker, voormalig directeur van het kadaster en die les herinner ik mij goed. Niet alleen omdat hij de materie leuk kon brengen maar vooral omdat hij een toekomstbeeld schetste van vastgoed gegevensbeheer binnen gemeenten, die nu hard bezig is om werkelijkheid te worden. Een visionair dus. Ook werden er interessante incompany trainingen georganiseerd. Ik heb mogen deelnemen aan de basisopleiding leidinggevenden (BOL). Dit was een zeer interessante training waar alle aspecten van het leidinggeven van bedrijven aan de orde kwamen. Er zaten in vele trainingsessies elementen van sensitivity training. In dergelijke sessies wist de trainer veelvuldig heftige emoties los te maken. Dat waren de trainingen waar ik het meest van leerde doordat ze mijn mensenkennis verrijkten en mijns inziens is mensenkennis de belangrijkste eigenschap die een manager moet hebben. 29

“Wat ze je niet leren op de universiteit” van McCormack vind ik met voorsprong het beste managementboek wat ik ooit heb gelezen en ik heb er veel gelezen. In dit boek las ik vele handige tips. Ik leerde mijzelf trucjes die in mijn gevoel ondersteunend waren in mijn functioneren. Vaak kleine dingetjes, die mij misschien meer hielpen, omdat ik dacht dat ze zouden helpen. Het gaf mij het noodzakelijke zelfvertrouwen. Zo droeg ik in die tijd regelmatig nette kostuums, al had ik toen ook al een hekel aan deze dracht. Ik had het gevoel dat ik dan minder als jochie werd gezien. En omdat ik al jong over grote bedragen en andere gewichtige zaken moest praten, kon ik elke psychologische hulp goed gebruiken. Ik legde bij binnenkomst ook altijd direct mijn visitekaartje op tafel, want daarop stond mijn universitaire titel voor mijn naam. Ook daarvan had ik het idee dat het een psychologisch voordeel gaf. Altijd bereidde ik mij goed voor op gesprekken. Ik probeerde vooraf te ontdekken wat voor personen mijn potentiële klanten waren. Ik vroeg dan of iemand binnen Kafi deze persoon al eens had ontmoet. Ik vroeg naar achtergronden zoals familie, hobby’s, ziekten, werkhistorie, etc. Ik zorgde er altijd voor dat ik aan het begin van het gesprek op één van die onderwerpen uitkwam. Omdat ik van mensen hou en veel interesses heb, hoefde ik mij meestal niet te forceren om een gezellig intro te krijgen. De basis voor het gunnen van een opdracht werd daar vaak al gelegd. Opdrachten in de dienstensector (en zeker bij langdurige projecten) worden gegund. Er moet een klik zijn en pas dan kun je tot een vruchtbare samenwerking komen. Na een gesprek maakte ik aantekeningen waarin ik ook de persoonlijke zaken noteerde. In een vervolg gesprek kwam ik er dan op terug. Soms belde ik ook op over een besproken onderwerp, als ik daar iets over te melden had. Dat werd over het algemeen als warm ervaren. Maar nogmaals; dat hoort bij mij. Het zou anders niet werken. Als ik niets van de persoon te weten kon komen, probeerde ik aanknopingspunten te vinden op zijn kantoor. Bijvoorbeeld een foto van zijn gezin of een schilderij. Als ik nu terugkijk naar de afgelopen 30

22 jaar, heb ik juist de vele warme en fijne, persoonlijke relaties het meest op prijs gesteld in mijn werk. En dat doe ik nog steeds. Het is mij maar een enkele keer gebeurd dat ik geen persoonlijke band wist op te bouwen met een (potentiële) klant. Van Henk Ploeg, directeur Kafi, leerde ik dat je niet altijd open kunt zijn in gesprekken. Soms moet je toneel spelen om je doel te bereiken. Zo was ik bezig met de acquisitie voor de herwaardering van de gemeente Amersfoort. De medewerkers van de gemeente wilden graag met ons in zee, maar naast de eeuwige concurrent lagen de gezamenlijke plaatselijke makelaars ook op de loer. De makelaars wilden ook herwaarderen, alleen tegen hun prijs en voorwaarden. Voor de meeste plaatselijke makelaars was het gunstiger om zich te concentreren op aan-en verkoop van woningen en bedrijven. De makelaars waren niet eensgezind en hielden elkaar gevangen in een schijnloyaliteit naar elkaar toe. Bovendien konden de makelaars ook nog eens extra verdienen door burgers te assisteren bij de bezwaren tegen de vastgestelde waarden. Samenwerken met Kafi wilden de meeste makelaars eigenlijk liever niet. De hele klus of anders niets. Zoals zo vaak hadden deze makelaars een stevige invloed op de politiek. De wethouder kwam tussen twee vuren in te liggen. Enerzijds waren daar zijn ambtenaren die vonden dat alleen Kafi zo’n klus aankon en anderzijds de plaatselijke makelaars, die de wethouder politiek konden raken. Er werd gezocht naar een compromis. Kafi zou de opdracht wel kunnen krijgen mits zij zou beloven met de plaatselijke makelaars samen te werken. Binnen Kafi was er genoeg ervaring om te weten dat dat nooit zou gaan werken omdat de makelaars dat meestal niet echt wilden. Henk Ploeg werd als directeur rechtstreeks voor deze kwestie benaderd door de wethouder. Hij beloofde dat Kafi contact zou zoeken met deze plaatselijke makelaarsvereniging. De wethouder was gerustgesteld. Aan de onderhandelingstafel kwamen nu twee partijen te zitten die beide niet tot een samenwerking wensten te komen, maar 31

dat vooral niet hardop konden uitspreken. Ik was benieuwd hoe Henk Ploeg zich hier uit zou redden. Hij leek geen moment onzeker over een goede afloop. De raadsvergadering werd vastgesteld. Daarvóór moesten de onderhandelingen tot een compromis hebben geleid. De tijd verstreek in ons voordeel. Het ambtelijk voorstel was al geschreven en tijdverlies zou de plaatselijke makelaars op achterstand zetten. Henk regelde, wederom met vertraging wegens een overvolle agenda, een eerste afspraak. Ik ging mee. Ik wist al dat de makelaars 90 gulden per uur wilden, terwijl onze berekening hooguit op 40 gulden per uur was begroot. Bovendien zou het voor de meeste makelaars slechts stopwerk zijn met een lage prioriteit. Om met deze club taxateurs tot een goede en betaalbare herwaardering te komen leek mij bijna onmogelijk. De bewuste raadsvergadering was nog ver weg en Henk leek nog altijd zeker van zijn zaak. Wij werden ontvangen door een groot comité plaatselijke makelaars. Bijna direct begonnen deze heren over de vergoeding te praten. Henk vond dat wij elkaar voor een goede samenwerking, eerst wat beter moesten leren kennen en begon vervolgens zeker een uur uit te wijden over Kafi. Hij vertelde over de historie, medewerkers, organisatievorm, klanten, zijn eigen historie, mijn historie, etc. etc. Het ongenoegen bij de makelaars groeide zichtbaar maar hij gaf ze geen kans om het gesprek om te buigen. Uiteindelijk werd hij toch onderbroken en geforceerd tot zaken te komen. Het enige belang van de makelaars zou een uitgesproken, mislukte onderhandeling op korte termijn zijn. Dan zouden de makelaars misschien weer een nieuwe kans op de hele hertaxatie krijgen. Maar nu was de tijd van Henk op en moest dat maar naar een volgende bijeenkomst worden getild. Agenda’s op elkaar afstemmen. Henk had een drukke agenda en dus weer de nodige tijdwinst. Tijdens de tweede vergadering hadden enkele makelaars minder geduld met de breedsprakige Henk. Zij wilden tot zaken komen, maar Henk vond dat wij daar nog niet aan toe waren. 32

De Kafi had ziel en zaligheid blootgelegd om tot een vruchtbare toekomstige samenwerking te komen en nu waren de makelaars aan de beurt om wat over hun zelf te vertellen. De afzonderlijke makelaars kregen van Henk niet de kans om dit kort en bondig te doen. Henk vroeg ze vriendelijk naar de details. Halverwege dit informatierondje moest Henk weer weg naar een volgende afspraak. Wederom de verbijsterde makelaars achterlatend. De derde afspraak werd gepland. Deze was kort voor de raadsvergadering gepland. Te laat om het roer nog om te gooien voor de gemeente. De makelaars eiste nu een to-the-point gesprek over de hoogte van de tarieven. Nadat de makelaars ongeduldig alle introductieopeningen hadden afgebroken en zeiden nu tot zaken te willen komen, werd Henk Ploeg boos. “Als het zo moet, kan het nooit wat worden”. Hij sloeg demonstratief zijn kladblok dicht, stond op en wenkte mij mee te gaan. Toen de makelaars eenmaal beseften wat er gebeurde, lijmden ze hem weer. Het gesprek ging verder waar het was afgebroken. De tijd was op en er werd een afspraak gemaakt om een volgende keer echt tot wederzijds bindende afspraken te komen. “Waarom zou dat niet lukken nu wij elkaar allemaal zo goed kennen?” De opdracht werd op de geplande datum, conform het ambtelijk voorstel, per raadsbesluit vergeven aan Kafi. Het is nooit tot een samenwerking gekomen en Kafi heeft de herwaardering uitgevoerd met haar vertrouwde en ervaren OGB taxateurs, die niet zo veeleisend waren. De klant was tevreden! Ik heb met bewondering en verwondering naar dit proces gekeken. Henk onderhandelde op zeer kundige wijze. Dankzij het tactische optreden van Henk zijn alle partijen er uiteindelijk als winnaar uitgekomen. De gemeente heeft een goede herwaardering gekregen en de wethouder heeft geen vijanden gekregen. De meeste makelaars waren ook tevreden omdat zij nu niet hoefden samen te werken met Kafi voor de genoemde tarieven en uiteindelijk ook niet met elkaar. Per slot van rekening waren zij 33

ook directe concurrenten van elkaar. Zo hielden de makelaars de handen vrij voor hun kerntaken en konden zij de burgers vrijuit assisteren bij de bezwaarschriften tegen de vastgestelde waarde. En natuurlijk was Kafi ook tevreden. Helaas heb ik Henk Ploeg maar een korte tijd mogen meemaken. Hij was een aimabele man. Ik had niet vaak met hem te maken, omdat Jack Hagens mijn directe chef was. Eenmaal heb ik Henk Ploeg zijn geduld zien verliezen en ontstak hij in echte woede. Helaas maakte ik toen een geweldige blunder, maar het was wel gelijk de laatste keer dat ik een dergelijke fout maakte. Een gemeente in Noord-Holland eiste namelijk een schadevergoeding omdat Kafi een enorme fout had gemaakt. Directeur Henk Ploeg werd op het matje geroepen. Ik was toen in mijn eerste maand en was nog groen als gras. Henk belde mij op om zijn verhaal te vertellen. De verantwoordelijke projectleider zat aan mijn tafel. Snel zette ik de luidspreker aan. Naïef dacht ik dat dat wel handig was, omdat die projectleider dan gelijk kon horen wat er was afgesproken. Maar ik verzuimde Henk te melden dat ik de telefoon, uit praktische overwegingen, op de luidspreker had gezet. Na een paar inleidende woorden begon Henk zichzelf te verliezen. Hij was namelijk gekleineerd door de gemeente. De frustratie van het gesprek droop eraf. In het gesprek begon hij de projectleider met de grond gelijk te maken. Ik was te laat om de microfoon nog uit te zetten of om Henk Ploeg alsnog in te lichten. Lijdzaam moest ik wachten op een kans het gesprek te beëindigen. Deze beginnersfout heb ik nooit meer gemaakt. Tijdens het trimmen overleed Henk Ploeg op 51 jarige leeftijd. Het was een diepe schok. De begrafenis was een grote massabijeenkomst. Daar zag ik hoe snel het gewone zakenleven weer doorgaat en hoe relatief de dood is voor zakenrelaties. Tijdens zijn begrafenis werden er zelfs alweer zaken gedaan op niet nette wijze. Ik hoorde het gebeuren, omdat ik mij nederig achteraan 34

had opgesteld. Het was gênant. Na een paar dagen werd er al weer over een opvolger gesproken. Het is dan weer “business as usual”. Iedereen weer druk met zijn eigen portie problemen. Dit doet overigens niets af van de waardering die ik en velen met mij voor Henk hadden. Bij zijn begrafenis sprak Frank Schreve als voorzitter van de raad van bestuur de volgende lovende woorden ter nagedachtenis aan Henk Ploeg. In memoriam Henk Ploeg Geboren 28 juni 1936 en overleden op 12 maart 1988 “Henk Ploeg heeft heel veel voor de Heidemij betekend. Dat is geen loze bewering, want hij vervulde de laatste 10 jaar leidinggevende posities bij Vastgoedinformatie, of zoals dat in de markt bekend staat, bij Kafi. En Vastgoedinformatie is onder zijn leiding een heel belangrijke kurk voor de Heidemij gebleken, speciaal ook in de moeilijke dagen die onze onderneming 6 jaar geleden doormaakte. Henk bleek in elk opzicht, en vooral toen, een zeer grote loyaliteit te bezitten. In 1959 kwam Henk Ploeg als opnemer in dienst bij de Heidemij bij de Technische Dienst in Zwolle. In 1962 werd hij aangesteld als opzichter. Via technisch assistent 3e klasse, adjunct technisch ambtenaar en technisch ambtenaar in de 60er jaren werd hij rayonleider. In 1971 ging hij naar het rentambt West-Nederland, dat weldra werd omgedoopt in Beheer & Grondzaken West-Nederland. In 1974 werd hij productleider, toen in het Rivierengebied bij Beheer en Grondzaken. In 1978 werd Henk senior productleider van de activiteit Onroerend Goedbelasting, terwijl hij in 1982 landelijk hoofd werd van Vastgoedinformatie. In 1986 werd hij tevens benoemd tot directeur Kafi. 35

Kortom een loopbaan waar ik vanuit de raad van bestuur van Heidemij veel waardering en bewondering voor heb. Het 25-jarig jubileum van Henk Ploeg bij onze onderneming, in 1984, herinner ik mij nog heel goed. Typerend voor Henk was, dat hij, behalve een receptie, zijn medewerkers en collega’s wilde laten meedelen in de door hem opgedane kennis. Eén van zijn leermeesters in die tijd hield een interessante verhandeling om de kwaliteit van de dienstverlening, zoals Kafi die uitoefent, optimaal te doen zijn. Zo wilde Henk het feestelijke met het nuttige verenigen. Altijd was hij actief om zaken beter en efficiënter te krijgen. Hij was een voorbeeld voor velen. Het is heel verdrietig dit nu niet zelf aan hem te kunnen zeggen. Moeilijk is het te aanvaarden, dat Henk Ploeg er zo van de ene op de andere dag niet meer is. Het zal anders zijn bij Vastgoedinformatie en Kafi. Wij bij de Heidemij zullen Henk Ploeg met ere en dankbaarheid gedenken. Ons intense medeleven gaat uit naar Lidy en de kinderen.” 1

Ik ben dus 22 jaar geleden in dit vakgebied bij Kafi begonnen. Het strijdtoneel ziet er nu heel anders uit. Maar vele namen van collega’s uit mijn Kafi tijd kom ik nog tegen in dit vakgebied. Zij zijn met de tijd meegegaan en het vakgebied trouw gebleven: Joop Kooreman is een bijzonder deskundige WOZ-specialist die nu bij GeoTax werkt. In mijn Kafi tijd was hij assistent-pro1 Met dank aan Lidy Ploeg die bovenstaande tekst ter beschikking stelde.

36

jectleider in de regio van Sjaak Versluis. Later startte hij, samen met Peter Schillemans, WOZ-Support. Ik zat toen reeds, samen met Sjaak Versluis in Damastes. Omdat Sjaak en ik ook aandelen hadden in WOZ-Support, had ik toen veel met hem te maken. In korte tijd wisten Joop, Peter en later Gillian Franje van WOZ-support een topbedrijf te maken. Zij trokken precies de goede mensen aan en wisten pure deskundigheid om te zetten in overzichtelijke diensten en producten, die als broodjes werden verkocht. Later is WOZ-Support door GeoTax van Jebbo Haverkamp overgenomen. Ook Jebbo ken ik nu al 22 jaar, hij zat toen eveneens in de branche bij Raet. Heidemij en Raet hadden samen de stichting Kafi opgericht en Jebbo was directeur van de stichting Kafi als vertegenwoordiger van Raet. Als er een prijs zou bestaan voor moedigste ondernemer in WOZ, dan zou ik Jebbo met stip willen nomineren. Mijn bewondering voor Jebbo zal ik later in dit boek nog verder toelichten. Robin Vonk was indertijd als jurist werkzaam bij Kafi in Woerden. Nu werkt hij bij de VNG. Robert Jan Engels kom ik ook nog met regelmaat tegen. Na zijn Kafi tijd heeft hij bij Holland Ruiter gewerkt. Daarna begon hij met Henk Verbrugge (oud directeur belastingen Rotterdam) Fiscaal Raadhuis. Daar is een mooi bedrijf uit voorgekomen, dat Robert Jan recentelijk heeft verkocht. Paul van Duyse werkte bij de afdeling waterschappen. Hij is altijd in het vakgebied werkzaam gebleven. Iemand die de kunst verstaat om eeuwigdurende relaties met zijn klanten aan te gaan. Hij werkt nu voor ATMP. Peter van den Bosch was na Jack Hagens de directeur van Kafi en tot mijn vertrek korte tijd later, mijn chef. Nog altijd kom ik hem 37

frequent tegen. Altijd goedlachs. Hij heeft een geweldige zaak opgezet, die precies bij hem past. Een enorm gezag, gebaseerd op deskundigheid, heeft hij opgebouwd. Dat Peter met grote inzet, ook buiten de geëigende kantooruren om, zijn functie als directeur Kafi vervulde is zeker. In mijn herinnering belde hij mij elke zondagavond met wat vragen over het werk. Met een geweldig gevoel voor timing belde hij altijd onder de detective serie ‘Columbo’ op, en altijd tijdens de laatste vijf minuten waarin de ontknoping plaatsvond. Als het einde in zicht kwam, voorspelde mijn vriendin het telefoontje van Peter, wat dan ook prompt kwam. Tot op de dag van vandaag heb ik er nooit wat van durven zeggen. Ook Gerard Jippes, Bert Visscher, Rolf de Groot en Wim van Werven waren in mijn tijd medewerkers van Kafi. Zij zijn later ook voor zichzelf begonnen als Taxon (nu Thorbecke). En niet onverdienstelijk. Maar ook vele namen van oud-Kafianen van na mijn tijd, hebben nog altijd een plek in de WOZ. Ik denk dat Kafi de meest succesvolle opleidingsschool voor de WOZ is geweest. Nu het bedrijf, in feite, niet meer bestaat drukt Kafi nog altijd haar stempel op de WOZ, via het leger oud-medewerkers dat nog altijd in de WOZ werkzaam is. De ommekeer voor mij binnen Kafi en voor Kafi in de markt. Voor mij kwam de ommekeer toen Jack Hagens promotie maakte en mijn collega’s, tevens vrienden, Sjaak Versluis en Theo Ceelen naar andere functies binnen de Heidemij waren gepromoveerd. In de tijd dat zij er nog waren hadden Jack, Sjaak, Theo en ik vaak overleg in Woerden. Door de fysieke nabijheid van Jack, Sjaak, Theo en ik werd het beleid van Kafi in feite vooral in Woerden bepaald. De officiële regio-overleggen waren eigenlijk een formaliteit. Het beleid was reeds vastgesteld in het achterkamertje in 38

Woerden. De achterkamertjespolitiek komt dus niet alleen in het torentje op het Binnenhof voor. In de achterkamertjesoverleggen vervulde ik vaak een mooie rol. Jack Hagens had aan Sjaak en Theo twee kritische (positief maar lastig) opponenten. Doordat ik als jongste in dienst nog niet al te zeer mijn mondje roerde, kon ik het compromis vaak voorstellen waar de andere drie dan opgelucht, met inmiddels rood aangelopen hoofden, mee akkoord gingen. Zoals eerder gezegd: mijn ster rees omdat Jack met mij wegliep en met mij pronkte binnen de hogere echelons van de Heidemij. Maar toen Sjaak en Theo weg waren, werden de rollen anders ingevuld. Jack wilde nu vooral de indruk wekken ook meer naar de andere regio’s te luisteren en niet alleen naar mij. Ik voelde mij steeds meer geïsoleerd komen te staan. Vanwege het politieke spel werd ik door Jack extra naar achteren gedrukt en ik kon moeilijk wennen aan deze rol. Relativeren van de nieuwe situatie was lastig voor mij. Ik voelde mij steeds ongelukkiger worden binnen mijn functie. Mijn regio liep inmiddels als een tierelier en dat deed ik steeds meer op routine. Dat gaf ook minder voldoening dan in de eerste jaren, waarin ik echt voor verbetering moest vechten. In die tijd hadden ze mij een nieuwe baan binnen Heidemij moeten geven. Dan had ik er nu waarschijnlijk nog gewerkt en had het bedrijfsleven, opererend in het kader van de Wet WOZ, er nu vermoedelijk heel anders uitgezien. Maar daarover later. Steeds meer begon ik te fantaseren over het opzetten van een eigen taxatiebureau. Ook de markt begon in die jaren te veranderen. Het waren de eerste veranderingen richting de huidige Wet WOZ. In mijn regio begon de verandering. Het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (H.H.N.K.) te Alkmaar was, net als de meeste waterschappen, al jarenlang klant bij Kafi. Afdelingshoofd Ton Schuurman was een ambitieuze visionair. Hij zorgde ervoor dat 39

het waterschap ook ging heffen naar de economische waarde van de belastingobjecten. Dus hij bedacht dat het goedkoper was als de waarden, die bij zijn inliggende gemeenten werden bepaald, ook door het waterschap zouden worden gebruikt. Niet gek bedacht. Hij ontwikkelde vervolgens een vergoedingssysteem voor de gemeenten en kwam tot overeenstemming met hen. Zij waren ook blij, want het bespaarde kosten. Ondertussen vroeg hij allerlei adviezen aan Kafi. Hij vroeg Kafi eigenlijk om hem het kunstje te leren en methoden te vinden waarop hij kon bezuinigen. Tandenknarsend gaven wij hem telkens antwoord. Kafi voelde zich ongemakkelijk. Wij, Kafianen voelden wel dat, door het geven van alle adviezen, wij ons eigen graf aan graven waren. Maar een goede klant kun je ook niet botweg weigeren antwoord te geven op zijn vragen. Ton Schuurman had twee problemen op te lossen. Hoe kan ik alle burgers eerlijk belasten? Met andere woorden: hoe kan ik de kwaliteit van de economische waarden in alle gemeenten van vergelijkbare kwaliteit krijgen? En hoe kan ik de kostprijs drukken? Vervelende vragen die je als Kafi eigenlijk niet wilt beantwoorden. Het liefst hield Kafi de situatie zoals die was: nauwelijks concurrentie, een goede naam en eigenlijk geen kritische klanten. Maar Ton denderde verder. Als je van elk object nu maar objectkenmerken verzamelt zoals inhoud, oppervlakte kavel, ligging, etc. dan kun je de vastgestelde waarde op waarheid toetsen en vergelijken met elkaar. Dan heb je een kwaliteitsborg op de economische waarde. En jawel, deze kenmerken mochten, volgens een programma van eisen, een bepaalde afwijking hebben. Een steekproef zou vervolgens bepalen of de objectkenmerken kwalitatief goed waren en dus ook de economische waarden. Het programma van eisen had hij bepaald met behulp van alle informatie die hij gratis aan Kafi had weten te ontfutselen. Kafi liet zich gewillig naar de slachtbank leiden.

40

Nu het H.H.N.K. een programma van eisen had wat toetsbaar was, zou de kwaliteit van de economische waarden dus ook altijd goed zijn, wanneer de toets positief zou uitvallen. Dus zei het waterschap tegen zijn inliggende gemeenten: “H.H.N.K. wil jullie natuurlijk vergoeden voor jullie aangeleverde economische waarden, maar dan moeten jullie altijd twee offertes vragen, namelijk van Houdringe en van Kafi. Natuurlijk mogen jullie zelf kiezen wie jullie als uitvoerder willen. H.H.N.K. maakt het niets uit, maar wij vergoeden op basis van de goedkoopste offerte”. De markt was in één keer verpest in Noord-Holland. Kafi was immers altijd de duurste van de aanbieders. Gemiddeld 20% duurder dan Houdringe, maar dat gaf niets want de gemeenten kozen desondanks voor Kafi vanwege de hogere kwaliteit. Nu veranderde die houding ineens. Er was geen kwaliteitsverschil meer en het begrip kwaliteit werd nu in één keer heel eng gedefinieerd. Als de meetbare objectkenmerken maar binnen de foutmarges vallen, dan zijn de economische waarden van voldoende kwaliteit. Kafi had een veel duurdere organisatie dan Houdringe. Een organisatie die ingericht was om het hoogste niveau van service en deskundigheid te kunnen leveren, maar de gemeenten wilden hier niet meer voor betalen. Houdringe zat aan de goede kant. Het H.H.N.K. had vanwege haar kostenbeheersingdoelstelling er zelfs belang bij om wat meer evenwicht in de markt te krijgen. Zij ging Houdringe zelfs promoten. Kafi, en ik dus als verantwoordelijk hoofd regio, wist zich geen raad. Kafi was al 20 jaar alleenheerser. En nu werd die positie door het dekselse H.H.N.K., en in het bijzonder Ton Schuurman, ondermijnd. Het effect was dat er een enorme prijzenslag ontstond. Ton had voor elkaar gekregen dat er 13 West-Friese gemeenten een gezamenlijke offerte gingen aanvragen met zijn programma van eisen als leidraad. De prijzen zakten toen naar enkele guldens per object. Nooit eerder waren de prijzen zo laag geweest, maar de service en de kwaliteit van de geleverde hertaxaties waren ook nog nooit zo laag geweest. 41

Het was Kafi onwaardig. Gelukkig hebben toen toch een aantal gemeenten onderkend dat deze vorm van uitbesteden niet tot een gewenst resultaat leidde. De objectkenmerken waren goed en dus vonden H.H.N.K. en de gemeenten het goed. Ik vind nog steeds dat de uitbesteding van werkzaamheden nogal eens voorbij gaat aan belangrijke aspecten die bepalen of er kwaliteit geleverd wordt. Dat zijn namelijk de kwaliteit van de relatie en het specifieke karakter van de organisatie van de uitvoerder. Ik kom hier later nog op terug. Tot overmaat van ramp was het H.H.N.K. zo trots op haar product dat Ton zich als een echte ambassadeur ging gedragen en overal zijn model promootte. Overigens deed Ton goede zaken voor zijn werkgever. Toen Jack Hagens wederom promotie maakte en adjunct-directeur Heidemij Vastgoeddiensten BV werd, is Peter van den Bosch hem opgevolgd. Een prima keus was dat. Maar de procedure om te komen tot deze benoeming was, in mijn ogen, niet netjes en niet zorgvuldig. Tijdens een management teamoverleg waar alle leidinggevenden en hoofden van de stafdiensten aanwezig waren, meldde Jack dat hij weg zou gaan en dat er nog niets over zijn opvolging bekend was. Het was dus niet bekend of het een interne of externe kandidaat moest worden, maar ik wist dat het een externe moest worden. Intern was ik het langst zittende hoofd regio, maar wel de jongste en nog te jong en onervaren om het grote Kafi te leiden. Daar had ik zelfkennis genoeg voor, al barstte ik van ambities bijna uit elkaar. Een andere potentiële opvolger was op dat moment Joke van der Beek. Zij had de leiding over de afdeling productontwikkeling die bestond uit vier medewerkers met haar erbij. Zij was zeker veelbelovend voor de toekomst, maar ook te onervaren om directeur te kunnen worden. Ik denk dat zij dat zelf ook wel wist. En verder waren er geen kandidaten op dat moment. Gerard Jippes, die later Taxon oprichtte met Wim van Werven, Rolf de Groot en Bert Visscher, was net benoemd tot hoofd regio. Gerard Jippes heeft later bewezen zeker de capaci42

teiten te hebben, maar hij was toen nog niet in beeld. Jack was, denk ik, te voorzichtig om Joke en mij direct in het gezicht te zeggen dat wij het niet zouden worden. Hij liet alles open. Wat er gebeurde was voorspelbaar en was vast en zeker door Jack voorzien. De weken van onzekerheid werden gevuld door speculaties wie de opvolger zou worden. Die speculaties gingen zover dat de medewerkers weddenschappen gingen afsluiten of dat Joke of dat ik de nieuwe directeur zou worden. Dergelijke publieke speculaties doen geen goed. Het doet de imago’s van betrokkenen afbrokkelen. En dat terwijl ook Jack wel wist dat er geen geschikte interne kandidaat voor handen was. Dit is eigenlijk het enige wat ik hem gedurende onze samenwerking heb kwalijk genomen. Toen Peter van den Bosch eenmaal benoemd was, steeg mijn ster weer. Peter had mij nodig en bovendien klikte het persoonlijk. Ik was tenslotte één van de weinige leidinggevenden binnen Kafi met ervaring. Ik kreeg interessante bijtaken te vervullen. Zo ben ik betrokken geweest bij de overname van deurwaarderskantoor Boonstoppel. Dit is inmiddels uitgegroeid tot het bedrijf Channock Chase, de absolute marktleider op het gebied van incasso voor lagere overheden. Maar uiteindelijk was ik niet te houden. Mijn plannen om voor mijzelf te starten kregen steeds meer vorm in mijn hoofd. Waar ik in het begin van de planvorming nog medeoprichters zocht, waaronder Sjaak Versluis, was ik mij nu alleen op een sprong in het onzekere aan het voorbereiden. Mijn potentiële medeoprichters durfden de sprong niet aan. Mijn vader vond het niet zo’n heel goed idee om te starten. Hij vond dat je bij een groot bedrijf als Heidemij goed en zeker zat. Ik wist inmiddels dat dat niet waar was. Ook, of misschien wel juist, speelde de politiek bij de Heidemij een doorslaggevende rol in het carrièrepad. Heidemij kon onzorgvuldig zijn naar haar 43

medewerkers. Mijn broer, zelf ook ondernemer, vond het wél een pracht idee. Een belangrijk, misschien wel doorslaggevend, zetje in de rug kreeg ik van Henk Bitterling. Henk had jaren voor Kafi gewerkt en vlak voor mijn komst bij Kafi was hij vertrokken naar de gemeente Rotterdam. Hij was daar senior taxateur en hij had een groot gezag als taxateur. Bijna elke vrijdagmiddag kwam hij in Woerden bij Kafi op de afsluitende weekborrel. Deze weekborrel was altijd erg nuttig en vooral gezellig, vandaar dat hij er nog altijd kwam. Eerst als medewerker en later als klant. Ik had een geweldige band met hem en nam hem in vertrouwen wat betreft mijn stoute plannen. Hij was laaiend enthousiast. Elke keer spraken wij er samenzweerderig over. Hij probeerde mij echt te pushen, waarom is mij nooit helemaal duidelijk geworden. Ook na mijn start heeft hij mij nog vele malen moed ingesproken wanneer ik het moeilijk had. Hij groeide uit tot een echte strijdmakker. Vlak voor mijn start had ik iedereen ingelicht bij Kafi over mijn plannen. Ik verwachtte dat Kafi mij er per direct uit zou gooien. Ik had gezegd in juli te beginnen, terwijl het pas januari was. Dit had met de jaarlijkse cyclus van de gemeenten te maken, rechtvaardigde ik mijzelf. Ik had gehoopt eruit gezet te worden en nog wat geld mee te krijgen. Tot mijn verbazing bleef het stil en werd het voor kennisgeving aangenomen. Ik had toch duidelijk gezegd dat ik een concurrent zou worden. Waarom er niet werd gereageerd, is mij nog altijd een raadsel. Was het omdat ze dachten en hoopten dat het idee wel zou overwaaien of zagen ze er geen gevaar in? Maar uiteindelijk werd de situatie onhoudbaar, omdat medewerkers binnen Kafi zich hardop gingen afvragen waarom de directie niet reageerde. Hoe moesten ze nu verder met mij omgaan? Pas na een paar weken werd ik uitgenodigd in een hotel door Jack Hagens en Peter van den Bosch om eens over de situatie te 44

praten. Ik kreeg toen een nieuwe baan aangeboden binnen de Heidemij. Een internationale droombaan en Jack wist dat dit mij zou kunnen verleiden. Wel zeiden zij erbij dat dit aanbod niet kwam omdat Heidemij bang voor mijn initiatief was. Een eigen bedrijf starten was gedoemd te mislukken. De markt werd beheerst door Houdringe en Kafi, dat was al 20 jaar zo en daar kon een startend eenmansbedrijf echt niet tussen komen. Mijn initiatief was gedoemd te mislukken zo hielden zij mij voor. Als ik niet op het aanbod in zou gaan moesten Peter en ik maar tot een afscheidsregeling komen. Ik heb nog gesproken met een directielid van de raad van bestuur van de Heidemij die belast was met het internationaliseringproces van de Heidemij. Tegenwoordig is Arcadis (voorheen Heidemij) groot in het buitenland, maar toen was de Heidemij nog nauwelijks internationaal actief. Zo snel kan het gaan dus. De verleiding was groot, maar mede door Henk Bitterling heb ik toch doorgezet. Ik kreeg drie maanden salaris mee en kon vrijwel direct vertrekken. Met knikkende knieën ging ik weg. Ik was er zelf ook alles behalve zeker van dat ik het zou redden. Aan de andere kant zou het niet proberen zeker langer blijven knagen dan het verwerken van een mislukking. Ik dacht met mijn opleiding en werkervaring altijd wel ergens aan de slag te kunnen wanneer ik zou moeten capituleren. Maar ik ging ook weg met pijn in mijn hart. Ik hield van Kafi, haar cultuur en vooral haar medewerkers, van wie er zo velen mijn vrienden waren geworden. Ik had er zoveel meegemaakt in die vier jaar. Ik heb het niet alleen erg prettig gehad bij Kafi maar ik heb in die tijd ook veel geleerd: • Kafi had prima financiële bewakingsinstrumentaria, dat geeft de manager rust en de mogelijkheid om tijdig bij te sturen. Erg belangrijk. • Sfeer is bepalend voor de motivatie. Motivatie is bepalend 45

• • •

•

•

46

voor productiviteit. Motivatie is bepalend voor betrokkenheid. Kwaliteit = betrokkenheid x deskundigheid (Wintzen). De beloningsstructuur was te rigide bij Kafi. Het is belangrijk om situationeel te kunnen belonen. Mensenkennis is de belangrijkste vaardigheid om te kunnen leidinggeven. Leidinggeven is maatwerk. Acquisitie is topsport. Dit vraagt scherpte. Acquisitie in de WOZ is niet plat verkopen. In de WOZ ben ik tot nu toe slechts enkele mensen tegen gekomen die, volgens mij, goed kunnen acquireren. Een te grote marktleider raakt teveel in zichzelf gekeerd om scherp te blijven. Dit luidt dan het einde van de heersperiode in. Carrière maken binnen een groot bedrijf als Arcadis hangt niet alleen af van prestaties maar ook van het juiste politieke gevoel.

3. Konig Taxaties (begonnen als Konig ogb projectmanagement) De beslissing die de wereld van de WOZ- dienstverlening voorgoed veranderde: 11 Maart 1991 was het zover. Mijn eerste dag als zelfstandig ondernemer was begonnen. Ik had een kamertje kunnen betrekken in de boerderij van mijn broer te Soest. Mijn broer was na het kledingavontuur een nieuwe eigen onderneming begonnen. Hij had inmiddels ook nog even gewerkt voor een groot bedrijf in vaste dienst. Hij verdiende daar veel geld, maar hield het toch niet uit. Hij wilde weer zelfstandig ondernemen. Nu was hij, vanuit de boerderij begonnen met de verkoop en het inbouwen van autotelefoons, ook verkocht hij faxen en dergelijke zaken. Doordat ik vanuit zijn boerderij startte, had ik nauwelijks aanloopkosten. Ik hoefde voorlopig geen kantoorhuur te betalen. Ik kon gebruik maken van zijn computer (toen nog erg duur) en ik kon de telefoon doorschakelen naar zijn secretaresse. De enige investering die ik had te doen was mijn salarisderving. Ik had drie maanden salaris meegekregen. Ook had ik de lease auto van de Heidemij gekocht. Deze auto heb ik met een paar duizend gulden winst weer doorverkocht. Toen heb ik er een oud barrel voor teruggekocht, dit was een representatieve grote Renault. Van buiten leek het heel wat, maar hij was bar oud en lekte. Ik zat op een vuilniszak om mijn pak droog te houden. Ook ontbrak er stuurbekrachtiging, waardoor autorijden meer op krachttraining leek. Ik wist dat ik in moest breken in een markt die beheerst werd door twee grote ingenieursbureaus: de Heidemij met Kafi en de Grontmij met Houdringe. Ik voelde mij David die het tegen twee Goliaths moest opnemen. Omdat ik wist dat besluitvorming bij gemeenten lang duurt, vermoedde ik dat de eerste opdracht wel eens heel lang op zich kon laten wachten, als die ooit zou komen. Ik had dus tijd van leven nodig. Ik was superzuinig om tijd te winnen. Alles was tweedehands en het kantoor was nauwelijks 47

ingericht. Eigenlijk stond er alleen een bureau met erop een lamp, schrijfblok en telefoon. De investeringen die ik heb moeten doen, waren voor het oprichten van een Besloten Vennootschap, drukken van briefpapier en het aanschaffen van een gemeenteboekje waarin alle telefoonnummers van de gemeenten stonden. Het meest lastige was misschien wel mijn eigen twijfel. Zou het wel een succes kunnen worden? Welke gek begint er nu voor zichzelf in een markt die al 20 jaar geen nieuwkomers heeft gekend en die beheerst wordt door twee grote bedrijven? Ook de woorden van Jack Hagens klonken nog na: “Wij bieden je nu wel deze baan aan, maar denk niet dat dat is, omdat wij je van je plannen af willen houden. Je hebt namelijk geen schijn van kans dat het gaat lukken.” En zelf wist ik ook niet zo zeker dat het zou slagen. Mijn eigen geloof in succes was flinterdun. Als ik aan die eerste periode terug denk, begrijp ik niet dat ik het ooit heb aangedurfd en het heb kunnen opbrengen om onder die primitieve omstandigheden te starten. Tot nu toe was ik weelde gewend. In mijn jeugd hoefde ik maar te kikken en mijn wens was vervuld. In het leger werd ik rondgereden in een eigen jeep compleet met chauffeur en werd ik bediend met alle egards in de officiersmess. Bij Kafi was ik een hele meneer. Nu werd ik volledig op mijzelf terug geworpen onder primitieve omstandigheden. Gelukkig geef ik weinig om materiële zaken en status. Ik had in die tijd wel veel steun van enkele andere mensen, zoals mijn broer, zijn twee medewerkers, mijn ouders die af en toe langskwamen om mij een hart onder de riem te steken. Maar vooral Henk Bitterling was een grote steun en supporter. Hij voelde aan dat ik steun nodig had. Hij kwam nu elke vrijdag op míjn afsluitende weekborrel in plaats van de borrel bij Kafi. Daar zaten wij dan met zijn tweeën, maar het gaf altijd weer de nodige energie om door te zetten. Bij de gemeente Soest kreeg ik van Folkert Brongers mijn eerste opdrachtje. Hij wilde Kafi contro48

leren en gaf mij 10 taxaties ter toetsing van de taxaties gedaan door Kafi. Hij had blijkbaar zijn twijfels. Deze taxaties liet ik door Henk uitvoeren. Henk Bitterling heeft maar kort van het succes en de groei van Konig Taxaties kunnen genieten. Hij overleed korte tijd na de start aan een hersenbloeding. Een kleurrijk en integer mens. Ik voelde mij vereerd dat ik werd gevraagd te spreken op zijn begrafenis.

In memoriam Henk Bitterling Henk is geboren op 29 april 1945 en overleden op 25 november 1994 Henk heeft weg-en waterbouw gestudeerd aan de HTS in Utrecht. Zijn eerste werkgever was PON in Amersfoort, waar hij ruim 12 jaar heeft gewerkt als bouwkundig tekenaar. Daarna trad Henk in dienst bij Kafi in Woerden. Hier groeide Henk uit tot één van de meest spraakmakende en deskundige OGBtaxateur van Nederland. Bij Kafi was hij een twee eenheid met zijn maatje Peter Vreedeveld. Helaas is Peter inmiddels ook overleden op veel te jonge leeftijd. Deze twee mannen wisten een enorme toegevoegde waarde aan Kafi te geven. Enerzijds door hun deskundigheid en grote inzet. Anderzijds door hun vele grappen en grollen, waardoor zij meewerkten aan de bijzonder positieve werkcultuur die Kafi kenmerkte. 9 Oktober 1986 ging Henk werken bij de Gemeentelijke Belastingdienst van Rotterdam. Hier werd hij coördinator

49

van de taxateurs. Hoewel Henk een contract had van 2 jaar werd dit al binnen één maand omgezet in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Henk wist het Gerechtshof vaak van zijn gelijk te overtuigen. De combinatie deskundigheid, vasthoudendheid en humor maakte hem geliefd bij de rechters en daarmede ook succesvol. Naast zijn werk in Rotterdam betekende hij ook veel voor Konig Taxaties, waar hij later nog wel eens in dienst zou treden, zo was hij vast van plan. Het was dan ook Henk die de allereerste opdracht voor Konig Taxaties uitvoerde. In het kader van deze opdracht taxeerde hij ook het huis van Herman van Veen. Het was kenmerkend voor Henk dat hij vol met grappige informatie terug kwam. Hij was zeer amicaal met Herman van Veen omgegaan. Henk was een zeer gerespecteerd taxateur, vanwege zijn deskundigheid maar zeker ook vanwege zijn bijzondere karakter. Henk was altijd zichzelf en hield niet van dikdoenerij.

Aan die eerste weken als zelfstandig ondernemer heb ik geen plezierige herinneringen overgehouden. Het waren zware dagen. De gemeenten waren verplicht om eens in de vijf jaren een hertaxatie uit te voeren. Als ze dan offertes aanvroegen, leidde dit, normaal gesproken, tot een contract van 5 jaar. Een jaar hertaxeren en dan vier jaar taxeren van mutaties en voor bezwaren en beroepsafhandeling. Ieder jaar ging circa 20% van de gemeenten een nieuwe ronde in. Ik moest dus bij die gemeenten zijn die voor een nieuwe ronde stonden en dan maar hopen dat ik mee mocht offreren. Ik laadde mij op. Pakte de telefoon. Met zweet in de handen 50

ratelde ik dan mijn ingestudeerde praatje op. “Goedemiddag, u spreekt met Hans Konig van Konig O.G.B. projectmanagement. Ik zou ONS graag willen voorstellen. WIJ zijn namelijk het op twee na grootste, landelijk werkend taxatiebureau”. In veel gevallen van deze telefoontjes eindigde hier mijn aandeel in het telefoongesprek. Medewerkers van veel gemeenten hadden er soms hoorbaar genoegen in om deze verkoper resoluut terug in zijn hok te sturen. Het deed mij vaak denken aan hoe sommige mensen trots kunnen vertellen hoe ze een Jehovagetuige de deur wijzen. Liefst met verbaal geweld of op een wijze die de Jehovagetuige slachtoffer van spot maakt. Soms had ik succes. Dat wil zeggen dat de deur niet resoluut dicht werd gegooid. Ik was al blij als ze zeiden dat het offertetraject over een paar maanden zou starten en dat ze zouden overwegen om Konig O.G.B (zoals ik de naam afkortte in het gesprek) te laten meedoen. Dan was ik al opgelucht. Een kinderhand is gauw gevuld. Een enkele keer kreeg ik een lekker draaiend gesprek, dan waren ze geïnteresseerd in wat ik te vertellen had. Sommigen gingen nog verder en zeiden dat ik mee mocht doen. De opperste vorm van succes had ik bereikt wanneer ik een afspraak kon maken. Dit gebeurde vooral in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Flevoland waar ik bekend was door mijn functie bij Kafi. Zoals gezegd moest ik mij telkens weer helemaal opladen om zo’n belletje te doen. Ik was bang afgewezen te worden. Ik had onvoldoende eelt op mijn ziel. Als ik zo’n telefoongesprekje had afgerond had ik zeker een kwartier nodig om bij te komen. Ik liet ik mij dan onderuit op mijn stoel glijden en luisterde naar de radio. Soms, meestal bij iets positiefs, stond ik op en liep naar het kantoor van mijn broer, dan had ik een uitlaatklep nodig. Als afronding schreef ik een verslagje over het gesprek en noteerde wanneer ik weer in actie moest komen. Na al deze tijdrekkende taferelen moest ik mij weer opladen voor een volgend gesprek. Het waren daardoor zware dagen. Ik was nog geen maand bezig toen het grootste geschenk uit de hemel kwam vallen. Wat er toen gebeurde beschouw ik als één 51

van de belangrijkste gebeurtenissen die het slagen van Konig O.G.B. heeft bewerkstelligd. Via Henk Bitterling was ik in contact gekomen met zijn chef Andries Makkinga. Andries was geen doorsnee ambtenaar. Voor ILIS (een dochteronderneming van Euroconsult) regelde hij de taxateurs voor het ILIS project in Indonesië. Andries vond het prachtig dat ik voor mijzelf was begonnen en dat ik de gevestigde orde durfde uit te dagen. Hij had weliswaar nog niet de mogelijkheid om werk aan mij uit te besteden, maar ik was zeker in beeld. En dat hij het serieus bedoelde, bleek een week na mijn bezoek aan hem. Hij stuurde Henk van Bommel sr. op mij af. Henk belde mij op en vertelde mij dat hij als freelance taxateur voor zichzelf wilde beginnen en dat hij graag kennis kwam maken. Hij had mijn naam gekregen van Andries en wij maakten een afspraak. In het uur dat volgde hebben wij elkaar leren kennen en is een verregaande samenwerking afgesproken. Henk was hoofdtaxateur in dienst bij de gemeente Apeldoorn. Hij regelde daar de hertaxatie en gaf vanuit die rol leiding aan een aantal taxateurs in dienst van de gemeente. Omdat Apeldoorn een zelfdoener was en dus geen klant bij Kafi of Houdringe had ik nog nooit van Henk van Bommel gehoord. Samen met een software kantoor heeft Apeldoorn destijds een hertaxatiemodule ontwikkeld. Henk was dus een allround taxateur met veel ervaring en had ook nog verstand van automatisering. Bovendien was Henk reeds 50 jaar. Inmiddels ben ik zelf de vijftig gepasseerd, maar in 1991 vond ik dat een heel respectabele leeftijd. Bovendien was Henk ook zelfstandig ondernemer geweest voordat hij bij Apeldoorn ging werken. Wij waren ongelooflijk complementair aan elkaar en besloten nog in hetzelfde eerste gesprek tot samenwerking. Binnen een half uur hadden wij alles doorgesproken. Henk kreeg 24% van de aandelen, mijn broer kreeg 24% van de aandelen (voor het geval hij ooit een keer echt mee zou willen doen) en ik hield 52% van de aandelen. Henk en ik spraken af hoe wij met vergoedingen om zouden gaan en wanneer Henk zou beginnen. Er was nog geen opdracht. Ik had 52

gelijk een diep respect voor Henk. Hij was net weer vader geworden. De zogeheten tweede leg binnen een tweede huwelijk. Henk had de gemeente Apeldoorn verlaten, omdat zij dreigde een reorganisatie door te voeren die de kwaliteit van de hertaxatie, naar de mening van Henk, zou ondermijnen. En daar wilde hij niet verantwoordelijk voor zijn. Hij kende Andries Makkinga, doordat hij uitgezonden was geweest naar Indonesië. Na een verblijf van zes weken in Indonesië, bleek dat ze de reorganisatie hadden doorgezet, ondanks de bezwaren van Henk. Toen nam hij ontslag. Hij wist nog niet wat hij voor zijn inkomen zou gaan doen. Dit vond ik lef hebben. Hij was mijn voorbeeld van een onafhankelijk denkende geest. Het zou nog een paar weken duren voordat Henk kon beginnen, omdat hij een opzegtermijn had, maar vanaf dat moment stond ik er niet meer alleen voor. Ik belde hem elke dag. Ook kwam hij vaak langs. Zeker op vrijdagmiddag was hij er ook. Henk kon het goed vinden met Henk Bitterling, die zelf de overstap van Rotterdam naar Konig Taxaties nooit heeft durven maken. Met zijn drieën smeedden wij plannen. Dit was het begin van een wekelijkse bijeenkomst waarbij steeds meer mensen zich gingen aansluiten. Vele medewerkers, freelancers en klanten hebben later deze borrel bezocht. Hier werden plannen bedacht hoe Konig Taxaties er het beste weer een nieuwe klant erbij kon krijgen. Maar dat was pas veel later. Toen Henk zijn intrek had genomen, begon voor mij de goede tijd. Omdat Andries ons bij elkaar had gebracht, vond ook hij het prachtig om een steentje bij te dragen aan het succes én omdat hij Henk van Bommel sr. één van de beste taxateurs vond, kregen wij continu taxatiewerk vanuit Rotterdam. Drie dagen per week taxeerde Henk in Rotterdam. De rest van de tijd was hij bezig met het ontwikkelen van een taxatiesysteem. Dit deed hij met een goede bekende van hem uit zijn privé-omgeving. Het was een vriendendienst en de man werd uiteindelijk betaald door hem een laptop te geven. Ondanks dat die toen nog peperduur waren, 53

was het toch een koopje. Dit was het moment dat ik de naam wijzigde in Konig Taxaties. Deze naam vond ik beter passen bij het bedrijf en kwam natuurlijk mede doordat toptaxateur Henk er nu was. De taxateurs werden weer belangrijk. Wij werkten ons uit de naad, maar wij hadden heel veel plezier in het werk. Wij hadden het geloof dat het wat kon worden. Samen waren wij compleet. Henk was een ervaren taxateur op rijpe leeftijd met verstand van financiën en automatisering. Dat waren nu net de zaken waar ik veel minder verstand van had. Ik, op mijn beurt, wist hoe je Konig Taxaties moest verkopen en wat er allemaal voor nodig was om een opdracht te scoren en ook uit te voeren. Het belangrijkste was onze gedrevenheid om tot succes te komen. Het was puur geluk dat ik hem tegen kwam. Cruciaal voor het slagen. Henk en ik waren zo verschrikkelijk gefocust op het binnen halen van opdrachten dat wij een gewillig slachtoffer werden van een grap van mijn vriendin. Op een middag liet zij een collega van haar met mij bellen. Die stelde zich voor als een belastingmedewerker van een gemeente in het oosten van het land. Zij speelde haar rol zo goed en ik wilde het zo graag horen dat ik er met boter en suiker inging. Door de telefoon werd ons zomaar een opdracht gegund. Henk en ik konden onze oren niet geloven. Wij hebben letterlijk van vreugde om de tafel gedanst; zo verschrikkelijk blij waren wij met deze doorbraak. Een gemeente had ons weten te bereiken. ‘s Avonds tijdens het eten vertelde ik met groot enthousiasme van ons succes. Ik was zo uitbundig dat mijn vriendin met heel veel berouw haar grap verklapte. Ondanks de humor van het voorval, kwam de teleurstelling hard aan. De opdrachten in Rotterdam gaven ons tijd, want door deze inkomsten konden wij overleven. Bovendien kon ik nu in mijn acquisitie gesprekken vertellen dat Rotterdam een klant van ons was. Een niet onbelangrijk feit om indruk te maken als nieuwkomer. 54

Nu moesten wij nog een eerste hertaxatieproject zien binnen te krijgen om echt een fundament voor de continuïteit te leggen. Maar welke gemeente zou dit nu aandurven? Ik besloot het mijn vriend Joost in ’t Veld te gaan vragen. Hij was hoofd belastingen van de gemeente Amstelveen en deze gemeente was sinds de invoering van de o.g.b. al klant van Kafi. Vandaar dat ik als hoofd regio van Kafi een heel goede band met Joost kon opbouwen. Ik had dus een afspraak gemaakt met Joost met de vraag of hij met mij wilde meedenken. Dat vond hij een eer en deed dat met graagte. Natuurlijk hoopte ik op goede tips, maar ik hoopte ook stiekem dat hij er voor zou zorgen dat Konig Taxaties zou mogen mee offreren. De afspraak verliep mooier dan ik had durven dromen. Ik kreeg gelijk een kleine detacheringopdracht mee. De opdracht betekende weer een klant waarmee ik kon pronken en met de marge kregen wij weer langer de tijd om te overleven. Dat bleek maar nauwelijks nodig. Voor de vijfjaarlijkse herwaardering en alle werkzaamheden in de tussenliggende jaren mochten wij mee-offreren. Mijn eerste offerte was een feit! Ik heb er wekenlang over gedaan om een maatwerk offerte uit te brengen. Natuurlijk bracht ik de offerte zelf weg. Als ik eenmaal mocht offreren was ik op mijn best, dan liet ik niets aan het toeval over. Ik volgde de besluitvorming nauwgezet en stuurde bij waar het maar even kon. Het is dan balanceren. Teveel contact kan irritatie opwekken, maar te weinig contact kan je kansen doen missen. Ik kan goed delegeren, maar acquisitie geef ik niet graag uit handen. Daarin vertrouw ik niemand meer dan mijzelf. Ik wist dan ook al in een vroeg stadium dat Konig Taxaties grote kans zou maken om de opdracht in Amstelveen te krijgen. Het ambtelijk voorstel was voor ons. Nu alleen de politieke besluitvorming nog. Dat was natuurlijk best spannend omdat wij een beginnend bedrijf waren zonder enige opgebouwde referentie. Zouden de politieke beslissers het te risicovol vinden? Zouden ze de reeds 20-jarige relatie met Kafi hier durven af te breken? Ik wist dat de kans groot was, maar dat er nog volop beren op de weg konden komen. Ik 55

had in die tijd nog veel contact met mijn opvolger binnen Kafi. Zoals met vele oud collega’s had ik met hem een vriendschappelijke band. Hij vertelde vol enthousiasme over de invulling van zijn nieuwe functie. In die hoedanigheid vertelde hij ook honderduit over de acquisitie in Amstelveen. Maar in zijn verhalen leek ik niet te bestaan als bedreiging, terwijl hij wist dat Konig Taxaties ook meedeed aan de strijd. Hij zei letterlijk: “Ik eet een bezemsteel op indien Kafi Amstelveen niet krijgt. Houdringe is kansloos”. En dat terwijl ik de inhoud van het ambtelijke voorstel al wist. Het was pure onderschatting. Overigens was hij bij Kafi meer dan succesvol en is later zelf een geslaagd ondernemer geworden. Misschien was het meer overschatting van de positie van Kafi. Natuurlijk leek het, vooraf gezien, een onmogelijkheid dat Amstelveen, na zoveel jaren, Kafi zou inruilen voor nieuwkomer Konig Taxaties. Wat hebben wij een feest gevierd toen deze opdracht een feit was. Konig Taxaties had bestaansrecht! Wij hadden nu omzet om het langere tijd uit te houden. Vanaf toen kwam alles in een stroomversnelling. Er was één schaap over de dam. De volgende schapen volgden snel. In korte tijd hadden circa 10 gemeenten hun herwaardering aan ons uitbesteed. De prijzen lagen toen nog rond de 20 gulden per object. Daarnaast was het vanzelfsprekend dat het taxatiebureau ook de opdracht kreeg voor de bezwaar- en beroepsafhandeling, alsmede de bijhouding. De naamsbekendheid van Konig Taxaties nam snel toe. Konig Taxaties was trendy. Het leek of elke gemeente er graag bij wilde horen. Wij deden er dan ook alles aan om de klanten in de watten te leggen. Ik geloof er nog steeds in dat je alleen een goede dienstverlener kunt zijn, wanneer je je echt dienstbaar opstelt. Het leveren van topservice is ongelooflijk belangrijk. Thuis geven wanneer er problemen zijn! Dat is nog steeds mijn hoogste doel, want dan ontstaat er respect. Beter 56

een langzaam verdiend dubbeltje met een uitgesproken tevreden klant dan een snel kwartje met een zwijgende (lees: ontevreden) klant. Behalve dat je met deze instelling je klant nog eens terug kan verwachten, is het veel leuker werken. Binnen korte tijd hadden wij zeker 25 medewerkers voor ons werken. Het aannemen van de eerste medewerker was de zwaarste beslissing die ik als zelfstandig ondernemer heb genomen in de afgelopen 18 jaar. Ik vond het moeilijk te bepalen of het bedrijfje deze last wel kon dragen. Nu hadden wij werk, maar hoe zou dat over een half jaar zijn? Het moest iemand worden die goed in projectleiding zou zijn. Iemand die overzicht wist te houden en die in het veld voor de juiste aansturing zou kunnen zorgen. Henk Bitterling wist een goede. Henk van Bommel sr., Peter Konig en ik hebben toen een leuk ski-weekend georganiseerd. Tijdens dit weekend zouden wij tijd inruimen om deze knoop door te hakken. De zoon van Henk, Henk van Bommel jr. ging mee als gespreksleider en als ski-instructeur voor mij. Als gespreksleider voldeed hij prima, maar het skiën heb ik niet echt onder de knie gekregen dat weekend. Henk is later officieel skileraar geworden, dus het moet aan mij hebben gelegen. In ieder geval ben ik nooit meer gaan skiën na dit weekend. Maar wellicht kreeg Henk jr. wel de smaak te pakken van ons bedrijf en onze dienstverlening, want later werd ook hij een medewerker van ons. Nu, 18 jaar later, werk ik weer met hem bij ATenD. Weinig mensen hebben zichzelf zoveel automatiseringskennis met betrekking tot de WOZ aangeleerd als Henk jr. De appel valt niet ver van de boom. Na dit weekend hadden wij onszelf genoeg moed ingepraat om de stap te nemen. En tenslotte had Henk Bitterling gezegd dat de beoogde medewerker een goudhaantje zou zijn. Een organisator pur sang. Helaas bleek dit in de praktijk niet het geval te zijn. De jonge jongen was nog veel te veel kind met veel te weinig verantwoordelijkheidsgevoel. Bovendien kon hij niet erg zelfstandig werken. Tot overmaat van ramp had hij 57

totaal geen organisatietalent. Het was voor hem een gelukje dat ik toen niet veel wist over de ontslagmogelijkheden. Hij heeft er vele malen aanleiding toe gegeven. Toch was het geen kwaaie, maar ik voelde mij meer een vader dan een werkgever voor hem, maar ik zocht geen zoon. Uiteindelijk heeft de jongeman vele jaren bij ons gewerkt als uitvoerende inventariseerder, die zeer strak moest worden aangestuurd. In die tijd werkten wij ook veel met stagiaires. De meesten kwamen van Larenstein. Ook van de Heao van Eindhoven hadden wij stagiaires die voor hun makelaarsaantekening bij ons stage liepen. Veel stagiaires die in die tijd bij Konig Taxaties stage hebben gelopen kwamen na hun opleiding bij ons in vaste dienst en zijn nu nog werkzaam in onze branche. Ik kom er nog steeds verschillenden tegen. Paul Jansen en Martin van Alfen hebben ook stage bij ons gelopen. Na hun afstuderen hebben zij vele jaren bij Konig Taxaties en het latere Damastes gewerkt. En met beide mannen werk ik nu weer samen bij ATenD. Dat vind ik toch bijzonder. Het leek in die tijd wel of iedere gemeente klant wilden worden en dat iedereen bij ons wilde werken. Er gebeurden toen bijzondere dingen in de boerderij in Soest. Het was alsof alle betrokkenen zich ervan bewust waren dat hier de latere WOZ-wereld tot stand aan het komen was. The place to be! Elke vrijdagmiddag was er de drukbezochte bedrijfsborrel. Hier kwamen medewerkers, freelancers en klanten op af. Hier ontstond een groot samenhorigheidsgevoel. Hier werden vaak nieuwe plannen gesmeed. Hoe “ons aller Konig Taxaties” de grote boze buitenwereld naar haar hand kon zetten. Hier werd het idee geboren om de taxateurs te verenigen in de VeTaBoz (vereniging van taxateurs voor belastingen op onroerende zaken, met als voorzitter Cor Kakes). Henk van Bommel en Henk Bitterling konden elkaar binnen Konig Taxaties goed vinden in het taxatievak. Binnen Kafi en Houdringe waren de taxateurs in rangorde 58

onderaan de ladder komen te staan. Projectleiders en ander management hadden de taxateurs overvleugeld. Ik had binnen Kafi al gemerkt dat taxateurs zich vaak ondergewaardeerd voelden. Binnen Konig Taxaties waren ze weer belangrijk. Ik had de marketing hier zelfs op afgestemd. Ik communiceerde naar de klant dat het in onze dienstverlening uiteindelijk toch ging om de juiste taxaties. Geautomatiseerde waardebepaling stond toen nog in de kinderschoenen. Deze borrels waren belangrijk. Men voelde zich hier een vriendenkring waar vele professionals bij wilden horen. Zo kwamen er steeds meer buitenstaanders langs. Met name taxateurs van grote gemeenten kwamen regelmatig langs. Het is dan ook niet vreemd dat Konig Taxaties juist vele grote gemeenten als klant kreeg in de eerste twee jaar van haar bestaan: Rotterdam, Amsterdam, Zaanstad, Purmerend, Emmen, Breda, Lelystad, Tilburg, Haarlemmermeer en Groningen waren grote gemeenten die al vroeg klant werden bij Konig Taxaties. De onderlinge contacten van gemeentelijke taxateurs, die elkaar vaak tegen kwamen op de vergaderingen van het “Taxatie Overleg Grote Gemeenten”, waren hier debet aan. Een zichzelf respecterende taxateur in dienst bij een grote gemeente, zorgde ervoor dat zijn gemeente klant bij Konig Taxaties werd. Het was de tegenbeweging. De taxateurs werden in ons vakgebied steeds minder belangrijk gevonden, het was de wereld van de projectleiders. Bij Konig Taxaties werd het taxeren en dus ook de taxateurs weer serieus genomen. Konig Taxaties groeide als kool! Ik had in die tijd vaak het gevoel dat Kafi- en ook wel Houdringeverkopers voor mij werkten in plaats van voor hun eigen bedrijf. Na twintig jaar geen of nauwelijks concurrentie te hebben gehad, waren beide partijen de kluts kwijt. Ze wisten niet hoe ze deze nieuwe dwerg moesten bestrijden. In de markt en ook tegen medewerkers van Kafi vertelde ik keer op keer dat het logisch was 59

dat Konig Taxaties zo hard groeide. Wij hadden door grootte en organisatievorm immers de laagste overhead. Konig Taxaties had zeer moderne automatisering en bovendien de beste taxateur van Nederland. Iedereen ging geloven in deze onoverwinnelijke combinatie. Ik heb zelfs Kafi-medewerkers in die tijd horen zeggen dat wanneer Konig Taxaties ook voor een offerte zou worden uitgenodigd, Kafi geen schijn van kans had om de opdracht binnen te krijgen. Dus een erg zelfverzekerde uitstraling zullen ze bij de presentatie van de offerte niet hebben gehad. Het kan raar lopen. Na één jaar Konig Taxaties was de reeds 20-jarige marktleider aan het wankelen. Alle zelfvertrouwen was weg. En zonder zelfvertrouwen kan niemand succes hebben. Het zelfvertrouwen bij Kafi kwam, mijn inziens, pas enkele jaren later terug. Het was een kwestie van wennen en vervolgens aanpassen. Hoe blij ik ook was met het succes van mijn bedrijf, deze tijdelijke teloorgang van Kafi deed mij oprecht pijn. Ik vond het een vervelend idee dat ik niet meer aan de zijde van mijn vrienden streed. Mijn gewonnen opdrachten hadden altijd een donker randje omdat de opdracht vaak ten koste van mijn bevriende collega’s ging. Van dit knagende gevoel heb ik lang last gehad. Niet bepaald een zakelijke karaktertrek. Naar Zambia: Bedrijf verkocht. Ik ben nooit erg carrière gericht geweest. Plezier in werk en privéleven is voor mij altijd nummer één geweest. Dus toen ik na 8 jaar weer mijn eerste en grootste liefde tegenkwam, voelde ik de noodzaak om mijn leven een andere richting te geven. Acht jaar eerder waren wij, met tranen in de ogen, uit elkaar gegaan omdat zij als afgestudeerd ontwikkelingssamenwerkster in Zambia ging werken. Helaas was het voor mij niet mogelijk om als Bedrijfskundige met haar samen in Zambia aan het werk te gaan.

60

Na acht jaar hadden wij allebei veel van onze werkambities verwezenlijkt. Nu besloten wij bij elkaar te blijven. Het compromis betekende dat wij gezamenlijk naar Zambia zouden gaan voor nog één werkperiode van 2 tot 3 jaar. De consequentie was dat ik mijn bedrijf zou verkopen. Dit was natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het bedrijf was een bruisende, succesvolle poel van vele verwachtingsvolle medewerkers en klanten. De teleurstelling was groot, al was er alom begrip. Ik kon Konig Taxaties verkopen aan de Heidemij. De Heidemij zou Konig Taxaties zelfstandig onder eigen label laten voortbestaan, naast haar andere bedrijf Kafi. Ik was verplicht om nog een jaar als directeur aan te blijven. In Zambia hebben wij een geweldige tijd gehad. In het eerste jaar kwam ik om de drie maanden weer naar Nederland en bleef hier dan meestal een maand. In die maand deed ik dan advieswerk. In het tweede jaar had ik daar nauwelijks nog tijd voor. Het adopteren van twee Zambiaanse kinderen was zo goed als een dagtaak voor mij. Het contract van mijn vrouw zat er na een kleine drie jaar op en wij kwamen weer naar Nederland. Wat nu te doen? Als eerste ging ik weer eens bijpraten met Sjaak Versluis. Hij was inmiddels directeur van Kafi en was ook toe aan een nieuwe uitdaging. Het idee werd geboren om Konig Taxaties weer terug te kopen van de Heidemij. De afgelopen 3 jaar waren voor Konig Taxaties geen succes geweest. Mijn broer Peter was recentelijk gevraagd om tijdelijk directeur te worden, nadat eerst Henk van Bommel sr. als directeur was opgestapt na een conflict met de aandeelhouder. De directeur na Henk was geen succes. Hij wist in korte tijd medewerkers, klanten, de schoonmaker, de melkboer, etc. tegen zich in het harnas te jagen. Dit alleen had voor hem misschien nog niet catastrofaal hoeven uit te pakken, maar 61

hij bruuskeerde ook de aandeelhouder en die zijn nu eenmaal de baas. Konig Taxaties was veranderd in een zwaar verliesgevend bedrijf zonder sluitende boekhouding, met ongemotiveerde medewerkers, liquiditeitstekorten en ontevreden klanten. Het was toen de schone taak voor mijn broer om te redden wat er te redden viel. En wonderwel, hij wist Konig Taxaties voor de ondergang te behoeden. Hij wist het personeel weer te motiveren. Vele oud-medewerkers spreken nog altijd over deze hectische tijd. Tot diep in de nacht werd er op volle sterkte gewerkt, meestal door jonge onervaren medewerkers. Het was aan Peter Konig en zijn medewerkers te danken dat Konig Taxaties die tijd heeft overleefd. Het was logisch dat wij Konig Taxaties met zijn drieën zouden proberen te kopen van de Heidemij. De onderhandelingen werden door Peter gevoerd. Sjaak was als directeur Kafi niet geschikt om de onderhandelingen te voeren. Hij moest op de achtergrond blijven. Ik was ook niet geschikt, omdat mijn naam als koper teveel een bedreiging voor Kafi zou kunnen betekenen. Het lukte Peter om het bedrijf terug te kopen. Sjaak en ik zouden later instappen. De prijs leek laag, maar naar later bleek toch nog te hoog. De verliezen uit de voorgaande periode waren veel hoger dan wij hadden verwacht. Met moeite wisten wij het bedrijf op de been te houden.

62

4. Damastes Op mijn verzoek werd de naam Konig Taxaties veranderd in Damastes. Het was de tijd dat de Wet WOZ werd ingevoerd en dat de gemeenten megaprojecten moesten uitvoeren om aan de wettelijke vereisten te voldoen. De tijd dat uitvoerende bedrijven als paddenstoelen uit de grond schoten. De tijd dat de Waarderingskamer zich liet gelden en strakke rapportages vereiste. De tijd van economische hoogconjunctuur, waardoor er haast geen vrije mensen op de arbeidsmarkt rondliepen en al helemaal geen automatiseerders. De tijd dat gemeenten met veeleisende VNG-contracten gingen werken en de tijd dat iedere werkzoekende die wist hoe je WOZ moest schrijven aan het werk kon bij één van de vele uitvoerders. Overigens gold dat ook nog voor mensen die WOZ met een “S” schreven. Vele WOZ-deskundigen maakten van de krapte gebruik om verschillende bedrijven tegen elkaar uit te spelen en naar de meest betalende over te stappen. Maar het was ook de tijd dat Damastes aan een enorme wederopstanding bezig was. Het feit dat de directeur Kafi, Sjaak Versluis, was overgestapt naar de directie van Damastes maakte van Damastes een veelbesproken bedrijf. Bovendien kwam de oprichter weer terug en was het zittende personeel, dankzij Peter Konig, tot op het bot gemotiveerd. Het kon niet uitblijven dat Damastes, net als Konig Taxaties destijds, weer zeer trendy werd. Inderdaad stonden de gemeenten in de rij om zich als klant aan te melden. Ik herinner mij een vergadering van de aandeelhouders: Sjaak, Peter en ikzelf. Wij hadden inmiddels 80 gemeenten als klant. In het kader van de Wet WOZ moesten toen alle gemeenten van Nederland een herwaardering uitvoeren. De prijzen per object waren erg hoog opgelopen. Dit kwam door het vele werk dat er nu tegelijkertijd 63

moest gebeuren in het kader van de Wet WOZ én de veeleisende VNG-contracten die nagenoeg alle gemeenten hanteerden. Bovendien hadden wij toen ook met een krappe arbeidsmarkt te maken. Tijdens de vergadering kwam de strategische beslissing aan de orde of wij de huidige opdrachten genoeg vonden of dat wij op volle kracht zouden doorgaan om nu definitief de grootste te worden. Helaas won ons eergevoel het. Wij wilden proberen de grootste te worden, maar dit is uiteindelijk net niet gelukt. Aan het eind van de acquisitieronde hadden wij opdracht van 120 gemeenten. Kafi had er nog 125. In het aantal objecten hadden wij het wel gewonnen, omdat wij veel grote gemeenten als opdrachtgever hadden. Het bleek een zeer slecht aandeelhoudersbesluit te zijn geweest. Wij zagen het teveel als een tweestrijd met Kafi. Wie wordt de grootste? Onze vriendschapgevoelens voor Kafi waren toen allang weg. Het was oorlog tussen Kafi en Damastes geworden. Met name Sjaak was de gebeten hond na zijn onverwachte vertrek naar de concurrent. Kafi voelde zich bedonderd en nu ook zwaar bedreigd als marktleider. Ik kon mij de wrok van Kafi wel voorstellen. Achteraf gezien vind ik het gehele proces van de aankoop van Damastes en de overgang van Sjaak niet zorgvuldig geweest. Ik denk dat ik nu, in een soortgelijke situatie, anders zou handelen. Hoewel wij dus niet de schoonheidsprijs verdienden, was het antwoord van Kafi, mijns inziens, veel onbeschofter. Kafi heeft een lastercampagne gevoerd om ons in diskrediet te brengen, teneinde ons succes af te remmen. Het ene na het andere gerucht werd in de markt rondgebazuind. Vooral het gerucht van een financieel zwakke positie werd te pas en te onpas in de markt verspreid. Gemeenten werd angst aangepraat. Wij zouden wel kunnen beginnen aan de klus, maar hem nooit kunnen afmaken, dus eisten gemeenten accountantsrapporten. En Kafi wist natuurlijk, door de verkoop, dat er groot verlies was geleden en dat er dus een negatief eigen vermogen op de balans zou staan. Ze zaaiden paniek op onze zwakke plek. In werkelijkheid zou dit geen probleem zijn. De projecten werden in onze 64

branche uitgevoerd als het grootste gedeelte van het geld al binnen was. Voorschotnota’s zorgden voor een comfortabele liquiditeitspositie. Alleen wanneer er grote verliezen aan het einde van de projecten zouden worden geleden, kon er een gevaar ontstaan voor de continuïteit van Damastes. Maar dit zou ook voor alle andere bedrijven gelden. Elk bedrijf had immers met een onstuimige groei te maken en had meerdere opdrachten die gelijktijdig moesten worden opgeleverd. Elk ander bedrijf had het risico ten onder te gaan aan het eind van de rit, indien de projecten verliesgevend zouden blijken te zijn. Dit gold zeker ook voor Kafi met 125 gemeenten. Maar het was lastig verdedigen tegen onjuiste geruchten. Niet netjes maar misschien wel begrijpelijk in de positie van Kafi destijds. Na de euforie van het geweldige succes van de acquisitie begon de ellende. Allereerst kwam daar de tweestrijd tussen mijn vriend Sjaak en mijn broer Peter binnen het trio aandeelhouders. En ik had het gevoel er tussenin te staan. De strijd verhevigde zich naarmate de tijd verstreek. Ik leed daar onder en de lol verging mij. Uiteindelijk heeft Peter zijn biezen gepakt en is afgetreden als directeur. Hij trok zich terug in ons vorige kantoor in Soest en begon zijn eigen taxatiebureau genaamd Kondar WOZ Diensten. Kondar bestaat nog steeds en is beslist een toonaangevend bedrijf in de branche onder leiding van de huidige eigenaren. Kondar werd bij de oprichting niet direct concurrerend, maar richtte zich op gemeenten die de herwaardering onder eigen regie uitvoerden. Kondar opereerde tevens als onderaannemer van Damastes. Dit kon gemakkelijk omdat Damastes veel te veel werk uit te voeren had. Kondar groeide dan ook al snel naar 70 medewerkers. Deze aanpassing maakte de situaties voor mij iets beter te verdragen, maar een goed gevoel leverde het niet op.

65

Damastes had zoveel werk binnen gehaald dat er een enorme wissel op de organisatie getrokken werd. Binnen enkele maanden tijd hadden wij 300 medewerkers met een arbeidscontract in dienst en waren er zeker nog eens 100 freelancers voor ons aan het werk. In korte tijd waren wij genoodzaakt om onze huisvesting aan te passen. De boerderij in Soest was al ingeruild voor een groot kantoorpand in Hoevelaken. Maar het was niet genoeg. Al snel werden nog eens drie vestigingen geopend: Waalwijk, Amstelveen en Groningen. In die tijd heb ik geleerd dat ik mij prettiger voel bij een kleiner bedrijf waar ik de medewerkers nog persoonlijk ken. Als ik op werkbezoek ging bij één van de vestigingen, dan voelde ik mij een absolute vreemde in mijn eigen bedrijf. Ik werd altijd vriendelijk welkom geheten, dat ging met respect voor de directeur. Vaak kende ik de mensen niet en altijd kenden zij mij wel. Daar voelde ik mij ongemakkelijk bij. Als ik dan na enige tijd weer terugkwam, stelde ik mij soms weer voor aan dezelfde mensen. Als ze dan zeiden dat ik dat de vorige keer ook al had gedaan, baalde ik van mijzelf. Na verloop van tijd ging ik met tegenzin naar de filialen. Natuurlijk was ik ook trots op de grootte van het bedrijf. Op feestjes deed het verhaal het wel goed, maar verder had het weinig voordelen. Met de komst van Sjaak kwam ook Peter Schillemans, in zijn kielzog, mee over van Kafi naar ons. Peter had graag willen starten met zijn vriend Sjaak, maar die zat bij ons. Peter had een geweldig goed ondernemingsplan bedacht voor een op te richten WOZbedrijf. Dit werd uiteindelijk WOZ-Support. Peter startte dit nieuwe bedrijf samen met Joop Kooreman (ook een oud-Kafiaan). WOZ-Support was opgericht om als een tussenschakel te kunnen fungeren tussen taxatiebureaus en de gemeenten. De diensten die zij leveren waren o.a. geautomatiseerde controles van gemeentelijke bestanden, offertebeoordelingen, projectbegeleiding, deta66

chering van deskundige medewerkers, etc. Het was een gat in de markt. Vanaf het begin hebben wij aan de markt duidelijk willen maken dat er allerlei verbanden bestonden tussen WOZ-Support en Damastes. Peter Schillemans kreeg aandelen in Damastes, Sjaak en ik kregen aandelen in WOZ-Support. Om deze belangenverstrengeling publiek te maken, werd ik ook benoemd als directeur WOZ-Support, zonder een actieve rolinvulling. WOZ-Support vulde echt een gat in de markt en groeide fantastisch. Gillian Franje werd binnen gehaald voor de marketing. Door de juiste mix van mensen was WOZ-Support een subliem bedrijf. De producten waren inhoudelijk goed, de verschijningsvorm van de producten was mooi en gemakkelijk reproduceerbaar voor volgende klanten. Bovendien was er een uitmuntende financiële, commerciële drive waardoor er mooie resultaten werden geboekt. De concurrentie probeerde de onderlinge relatie tussen Damastes en WOZ-Support in de verdachte hoek geplaatst te krijgen. Hoewel de concurrentie ook wel een beetje gelijk had (vooral bij het product offertevergelijking) reageerden gemeenten bepaald niet negatief op het bestaan van beide bedrijven met hun onderlinge banden. Ik ben trouwens van mening dat WOZ-Support zo consciëntieus haar opdrachten uitvoerde dat zij een hoge mate van objectiviteit in haar adviezen legde. Het kon zo zijn dat een offertevergelijking een opdracht opleverde voor Damastes, maar dit kon ook net zo goed in het voordeel van de concurrent uitpakken. Toen de projecten echt op gang waren, werd het werk een hel. Althans voor mijn gevoel. Door alle negatieve invloeden van buiten die op de bedrijfsvoering inwerkten, voelde ik mij steeds minder thuis in mijn eigen bedrijf. Het werken kostte energie in plaats van dat het energie opleverde. 67

De volgende zaken maakten het extra lastig: • De krappe arbeidsmarkt. • De gespannen gemeenten (voor het eerst WOZ) voerden de druk op. • De Waarderingskamer voerde de druk op de gemeenten op. • De onenigheid binnen de aandeelhouders tussen mijn broer (nog wel aanwezig als aandeelhouder) en Sjaak. • Ontevreden klanten. • Toenemende publiciteit en daardoor politieke druk, die de uitvoering van de Wet WOZ met zich meebracht. • Teveel personeel waardoor de persoonlijke band minder werd. • Veranderende cultuur binnen het bedrijf. • Het overlijden van Renate. Een medewerkster die werd doodgereden op weg naar ons bedrijf. • De oorlog met Kafi. Ik durf gerust te stellen dat ik in die tijd bijna overspannen was. Ik heb mij toen een tijdje gedeeltelijk terug getrokken. In goed overleg met Sjaak ben ik toen afgetreden als directeur en aangetreden als commissaris. Als commissaris had ik nog steeds een uitvoerende rol. Met name was ik in die tijd conflictoplosser. Elke keer weer een gevecht aangaan met gemeenten of met de ingehuurde projectcontroleurs. Door de grote spanning die er op de uitvoering lag, waren veel gemeenten in die tijd onredelijk in hun opstelling. Dit tijdperk kenmerkte zich door zeer gespannen gemeenten. Het project moest goed gaan vanwege een scherp meekijkende en rapporterende Waarderingskamer en een toenemende politieke druk. Veel gemeenten hadden de neiging om de zwarte Piet naar het taxatiebureau te schuiven. Gemeenten werden hard en onredelijk in hun opstelling. Natuurlijk ging er voldoende fout om als gemeente ontevreden te mogen zijn. Natuurlijk was de werkdruk bij taxatiebureaus, vooral in deze tijd, te hoog om kwalitatief goed werk te leveren, maar in alle ja68

ren vanaf 1987, dat ik ervaring met herwaarderingsprojecten heb opgedaan, zijn er projectproblemen geweest. Altijd zegevierde de redelijkheid. Water bij de wijn door zowel gemeente als taxatiebureau leidde uiteindelijk altijd wel tot de gewenste uitkomst. Gelukkig is deze redelijkheid in de markt teruggekeerd. Zonder een redelijke basishouding van beide zijden kan een project niet slagen. Dit was zo, is zo en zal altijd zo blijven. Ondanks dat deze conflictoplossende rol niet echt gemakkelijk was, knapte ik toch op. Ik werkte in deze rol nog maar 3 dagen voor Damastes. De overige tijd had ik een andere baan aangenomen; namelijk als interim directeur van de stichting Mainline destijds een club van ca. 12 medewerkers. Deze stichting geeft gezondheidsvoorlichting aan drugsverslaafden. Mainline is gevestigd in hartje Jordaan in Amsterdam. De cultuur was zo anders dan wat ik gewend was en het werk van Mainline was heel nobel. De inhoud van mijn werk was niet veel anders dan toen ik leiding gaf aan Konig Taxaties. In feite was Mainline ook een projectenbureau. Doordat er geen sprake was van programmasubsidie maar van projectsubsidie was de bedrijfsvoering vergelijkbaar. Voor elk project moest acquisitie worden gedaan om de opdracht binnen te krijgen. Alleen de cultuur van de medewerkers was totaal anders. De medewerkers waren idealistisch ingesteld. Zij wilden hulp verlenen aan mensen die dat nodig hadden. Mijn constante aandrang om vooral efficiënt te werken en op de kosten te letten, vonden de meesten maar lastig. Dankzij mijn werk bij Mainline kreeg ik weer zin in het werk. Het was een geweldige uitdaging daar. Toen ik eenmaal het vertrouwen van de medewerkers had gewonnen, ontstond er een innige band. Ik ging van die club houden en het was een fascinerende periode. Nadat ik als directeur was gestopt, ben ik nog een aantal jaren voorzitter van het bestuur van de stichting Mainline geweest. Ik kon gewoon geen afscheid nemen.

69

Het belangrijkste was dat ik door dit werk weer energie kreeg. Ik stond weer mijn mannetje, terwijl ik verschrikkelijk hard werkte om beide banen rond te krijgen. Energie heb ik nodig om goed te presteren. Wellicht ben ik te sfeergevoelig. Dat ik weer energie kreeg was maar goed ook. Als aandeelhouders hadden wij besloten om Damastes te verkopen want wij wilden als team niet verder gaan. Teveel onderlinge meningsverschillen en teveel onderlinge wrijving in de toch al zeer gespannen marktsituatie, maakten deze beslissing logisch. Teveel strijd had ieder van ons uitgeput. Op het hoogtepunt van de uitvoering van de herwaardering had KPMG een verkoopprospectus opgesteld. Wij gingen toen nog uit van een zeer winstgevend bedrijf en wellicht een gretige kopersmarkt onder ingenieursbureaus. Tenslotte hadden Grontmij, Heidemij en Oranjewoud al een positie in deze markt. Dus verkoop aan een bestaand ingenieursbureau leek voor de hand te liggen. Een grote marktpartij als Damastes moest wel aantrekkelijk zijn. KPMG taxeerde de verkoopprijs dusdanig hoog dat wij in geval van verkoop niet noodzakelijkerwijs meer hoefden te werken. Maar de werkelijkheid pakte anders uit. Op het moment dat onze verkoopprospectus klaar was kwam Heidemij in de pers dat er bij Kafi vele ontslagen onvermijdelijk waren geworden wegens de verslechterde marktomstandigheden. Dit persbericht maakte het vervolgens onmogelijk om ingenieursbureaus geïnteresseerd te krijgen. Maar ook onze eigen financiële positie verslechterde in een rap tempo. Projecten liepen grote vertragingen op. De gemeenten waren zeer gespannen en durfden nauwelijks de opleveringen te accepteren. Bang voor een publieke en politieke afstraffing. Ook bang dat de Waarderingskamer de producten zou afkeuren en dat de gemeenten dan geen verhaal meer bij Damastes zouden kunnen halen. Kortom, wij bleven bestookt worden met kleine of grotere herstelwerkzaamheden en waren 70

veel tijd en geld kwijt aan projecten die intern financieel al waren afgerond. De winst en tegelijkertijd de liquiditeit liepen hard terug. Het werd zelfs kantje boord. Dit was ook de tijd dat ik weer aantrad als directeur en weer midden in de vuurlinie ging staan. Ik kon er weer tegen. Toen meldde Peter Blankespoor (directeur en eigenaar van Tog VNG) zich als potentiële koper. Ik denk dat het hele verkoopproces een maand in beslag nam. Ik had mijn bedrijf een keer eerder aan de Heidemij verkocht, maar dit proces was vele malen complexer. Doordat wij met de rug tegen de muur stonden en wij met een zeer ervaren zakenman als koper te maken hadden, was het een spannende tijd. Vooral de due diligence vond ik zenuwslopend. De hele dag liepen er vreemde afgevaardigden van onze concurrent Tog VNG, met een arrogante houding in ons bedrijf rond. Terugkijkend, denk ik niet dat ze echt arrogant waren, maar gewoon hun werk deden. Zij keken in elke map, elk contract, in het hart van de boekhouding, etc. Ik voelde mij machteloos en boos over deze brutaliteit. Overigens is het een logische consequentie als je je bedrijf wilt verkopen zonder garanties te willen afgeven. Maar ik voelde mij uitgekleed door de concurrent. Wat nu als het toch niet doorgaat? De concurrent weet nu werkelijk alles. Wie de klanten zijn, welke tevreden zijn en welke juist niet, hoe de software werkt, of er rechtszaken zijn, alles over het personeel (salarissen en adressen), enz. Informatie die je kwetsbaar maakt indien de koop alsnog niet zou doorgaan. Was Peter Blankespoor eerlijk? Had hij oprechte bedoelingen? De leider van het onderzoeksteam was Jan Duyn. Ik had in het verleden veel met hem te maken gehad. Ik mocht en mag hem heel graag, maar in die periode niet. Ik vond hem arrogant aan mijn vergadertafel zitten. Ongevraagd rookte hij zijn dikke sigaren in mijn kantoor. Hij belde ongevraagd op mijn telefoon en keek ongevraagd in allerlei mappen om ons vervolgens met vele vragen lastig te vallen. Vragen waar je normaal nooit een antwoord op zou willen geven. Maar er was niets aan 71

te doen. Ik besef goed dat dit beeld op de werkelijkheid volledig mijn eigen perceptie betreft en waarschijnlijk niet met de werkelijkheid overeenkomt. Jan deed gewoon zijn werk en vermoedelijk gewoon goed. Wij stonden met de rug tegen de muur en hoopten maar op een goede afloop. Aan alles komt een eind. De koop ging door en Damastes werd overgenomen door het kleinere Tog VNG. Ergens voelde ik mij vernederd en verslagen maar tegelijkertijd enorm opgelucht. Peter Blankespoor vond ik in het begin van de verkoopprocedure maar een irritante man. Echter in de maanden na de verkoop heb ik Peter leren kennen als een zeer kundig en plezierige zakenman. Ik heb in die korte tijd veel van hem geleerd. En tot op de dag van vandaag waardeer ik hem zeer als mens en zakenman. Peter voelde wel dat deze verkoop mij emotioneel veel pijn had gedaan. Hij sprak dan ook vaak over een fusie en niet over een overdracht. Natuurlijk was het voor hem belangrijk dat alle medewerkers van de twee verschillende organisaties zich gelijk zouden voelen. Hoewel het natuurlijk gewoon een overname betrof van een afgezwakt bedrijf, voelde ik mij beter bij het woord fusie. Dit woord gebruikte ik in die tijd regelmatig aan de borreltafel. Het voelde als verlies en dat deed pijn voor een eerzuchtig type als ik. Eind 2001 was de deal rond. Door te spreken over de fusie in plaats van overname nam ik mijzelf in bescherming tegen de emotionele pijn. Een soort struisvogel politiek. Na de koop heb ik in dienst van Peter Blankespoor nog een aantal zaken geregeld om het integratieproces te bevorderen. Overtollig personeel moest afvloeien. Ik wilde graag zelf het slechte nieuws vertellen aan de medewerkers van Damastes. Ik vond dat pijnlijk om te doen, maar ik wilde er niet voor weglopen.

72

Toen deze laatste klus voorbij was, heb ik mijzelf beloofd nooit meer in de WOZ te gaan werken. Het was mooi geweest, totdat…

73

5. Mijn terugkeer in de WOZ: ATenD Groep Nederland Na de overname moesten eerst de stofwolken weer een beetje optrekken. Sjaak Versluis, Peter Schillemans, Peter Konig en ik hadden een spannende tijd achter de rug. Voor Sjaak en Peter S. was het dubbel spannend. Gelijktijdig met de verkoop van Damastes verkochten zij hun aandelen in WOZ-support (ik had ze al eerder verkocht) aan GeoTax. Dit was ook een spannend proces geweest. Mijn broer ging verder met Kondar WOZ Diensten en de projectontwikkeling van een vakantiepark in Drenthe “Het Land van Bartje”. Vrij snel na afloop van mijn werkzaamheden bij Tog Nederland, wat nu de nieuwe naam was, heb ik mij weer bij mijn broer Peter gevoegd. Wij namen de projectontwikkeling verder ter hand en hadden ook besloten om Kondar te vervreemden. In eerste instantie legde Peter zich toe op de projectontwikkeling. Ik ben Kondar gaan leiden. Dit bedrijf had nog ca. 20 medewerkers in dienst. Ondanks mijn voornemen om vooral uit de WOZ te ontsnappen, bewaar ik goede herinneringen aan deze tijd dat ik leiding gaf aan Kondar. Er kwamen een paar leuke opdrachten binnen. Er werkten leuke en gemotiveerde medewerkers. Ik haalde Marc de Bock erbij, die ik goed kende vanuit Damastes. Ik wist wat hij kon en dat hij een goede aanvulling zou zijn in het management team. Na ongeveer een jaar namen Patrick Knappers en Marc de Bock het bedrijf via een management buy-out over. Het was best een groot risico voor zowel kopers als verkoper. De kopers waren jong en onervaren. En omdat ze weinig geld hadden en maar deels konden lenen is er een earn-out regeling afgesproken. Een groot gedeelte van de verkoopprijs werd uit toekomstige winsten betaald. Hierdoor bleef er ook een aanzienlijk risico bij de verkoper. Bij de verkoop was afgesproken dat ik beschikbaar 74

zou blijven om advies te geven. In het begin werd hier regelmatig gebruik van gemaakt. Naarmate de tijd verstreek hadden ze mij niet meer zo vaak nodig. Maar nog altijd heb ik een goede relatie met de mannen van Kondar. Ik ben oprecht blij dat Kondar het nog altijd goed doet. Na de verkoop ben ik samen met mijn broer volledig in de projectontwikkeling gegaan. Niet veel later begonnen wij, wederom met Sjaak en Peter Schillemans diverse projecten in Turkije. Een aantal van deze projecten lopen nog steeds. Veel plezier heb ik niet beleefd aan de projectontwikkeling. Er zaten succesvolle en minder succesvolle projecten bij. Daar lag het niet aan. Maar de wereld van de projectontwikkeling is niet de mijne. Ik voel mij er niet thuis. Ik ben teveel oneerlijke mensen tegen gekomen om nog met enig basisvertrouwen in die branche te kunnen werken. Ook relaties worden niet opgebouwd voor lange tijd. Ze zijn altijd kort, oppervlakkig en opportunistisch van aard. Heel anders dan de relaties die ik in de WOZ heb opgebouwd. Veel van de relaties vanuit mijn WOZ-tijd zijn opgebouwd door wederzijdse gevoelens van respect. Dit is een voorwaarde voor een bestendige relatie en dit past beter bij mij. Wellicht mede hierdoor, kwam er een verlossend belletje van Paul Jansen in juni 2008. Dit was meer dan 6 jaar na de verkoop van Damastes. Paul is één van de aandeelhouders van ATenD. Paul is ooit als stagiair begonnen bij Konig Taxaties. Direct na zijn afstuderen kwam hij in vaste dienst. Samen met Joost Massee is hij bij Damastes weggegaan en is Jansen&Massee begonnen. Enkele jaren na hun start zijn zij gefuseerd met B&B. Dit bedrijf was opgericht door Henk van Bommel sr. (mijn voormalige compagnon) en Henk Bax. Zo ontstond ATenD (Advies, Taxaties en Dienstverlening). Toen begon er een niet al te gelukkige tijd voor de betrokkenen bij ATenD. Er was veel deskundigheid aanwezig, 75

maar een gebrek aan management en coördinatie deed de groei vroegtijdig stagneren. Tot overmaat van ramp verongelukte Bram de Vries in december 2007. Bram was een jonge en zeer getalenteerde taxateur. ATenD had hem bij Damastes weten weg te halen. Bram was een bindende factor binnen ATenD. Helaas overleed Bram op zijn vakantie in Oostenrijk, samen met zijn dochtertje Nienke tijdens een sleeongeval. Deze klap kwam keihard aan binnen ATenD en werkte verlammend binnen het bedrijf. In memoriam Bram de Vries Geboren 21 september 1971 en overleden 23 december 2007 Er is geen betere wijze denkbaar om Bram in dit kader te gedenken door het plaatsen van de speech, uitgesproken door Joost Massee tijdens de begrafenis van Bram en zijn dochtertje Nienke. De speech is opgesteld door de naaste collega’s van Bram bij ATenD. Bram was Bram Bram was in zijn werk precies zoals ieder hem in privé zou kennen: altijd goedlachs, vrolijk en opbeurend. Een echt gezelligheidsmens. Bram was onze eerste medewerker en ik zal niet snel het gesprek vergeten in een restaurantje in Boskoop waar Paul en ik hem vroegen om voor ons te komen werken. “Natuurlijk wil ik dat graag” zei hij met zijn bekende stralende lach. Vanaf die dag, inmiddels alweer 7 jaar geleden hebben we met veel plezier met elkaar samengewerkt. 76

Bram was Bram Geen fratsen of poespas, maar gewoon eerlijk en recht door zee. Als hem iets niet aanstond dan zei hij dat ook gewoon, zonder omwegen. Een op en top taxateur, heb ik meerdere mensen de afgelopen dagen horen zeggen over Bram. Zo was het ook. Bram was leergierig en kon alles aan. Van een taxatie van een woning tot die van een verzorgingstehuis. Het maakte hem niet uit. “Geef me de spullen maar dan handel ik het verder wel af ” riep hij dan. Bram was een typische taxateur : eigenwijs, volhardend, zelfstandig en niet van zijn stuk te brengen. Hij stond achter zijn taxaties en was overtuigend : of het nu ging om een hoorzitting, het afhandelen van een bezwaar of het verdedigen van een taxatie voor de Rechtbank. Bram was Bram Hij stond altijd klaar voor zijn collega’s. Altijd bereid ergens te helpen, iemand te ondersteunen of zaken van anderen over te nemen, hoe druk hij het zelf ook had. Een harde werker, vakkundig en precies. Loyaal en altijd vrolijk. Een betere collega hebben wij ons niet kunnen wensen. Als ik hem ’s middags belde of hij de volgende ochtend bij een gemeente kon assisteren hoefde hij niet te aarzelen, maar ging er gelijk op af. Groot is bij ons het ongeloof na het horen van het tragische bericht. Een gevoel van ongeloof wat alom overheerst. Nog steeds verwacht ik ieder moment een telefoontje van hem, met de vraag waar hij morgen naar toe moet. Dit

77

gevoel van ongeloof speelt niet alleen bij ons, maar ook bij al die medewerkers van de gemeenten met wie hij zo plezierig heeft samengewerkt. Bram wist zich namelijk, zonder enige moeite, overal thuis te voelen. Waar hij ook kwam. Bram was voor hen geen externe medewerker of inhuurkracht maar hij was één van hun eigen medewerkers, een collega, graag gezien en kind aan huis. Frappant was ook, dat als bekend was dat Bram ergens bij een gemeente kwam, dat nogal eens voor de nodige consternatie zorgde bij die gemeente. Niet zelden heb ik vrouwelijke collega’s ietwat onrustig zien worden wanneer ze hoorden dat Bram in aantocht was. Variërend van even de haren nog goed doen tot een regelrecht kippenhok. Opmerkingen over Bram als een lekker ding, knappe vent of zelfs de vergelijking met de “coca-cola light break”-reclame waren dan niet van de lucht. Bram kon daar hartelijk om lachen maar het deerde hem niet. Zij gezin was namelijk alles voor hem. Idolaat was hij van Mila en zijn dochters, Puck en Nienke. Honderduit kon hij vertellen over wat ze hadden meegemaakt en wat ze weer hadden uitgespookt. En ook dan zag je in zijn eigen ogen, die pretogen, weer het kind in Bram naar boven komen. Bram was Bram “Onze Bram”, “Brammetje”, goedlachs, vrolijk en opbeurend. Een collega om trots op te zijn en een waar genoegen om mee samen te werken. Maar bovenal was Bram een vriend, onze vriend. Hij heeft bij ons een onuitwisbare indruk achtergelaten.

78

Daarom wil ik Mila en Puck, familie en vrienden, heel veel sterkte toewensen bij het verwerken van dit vreselijke verlies. En jou Bram wil ik, namens al je collega’s ontzettend bedanken voor al die fijne jaren die we samen met elkaar hebben mogen werken. Je bent een aanwinst geweest voor ons allemaal. Je was niet zomaar een medewerker, maar een echte vriend. We zullen jou en Nienke ontzettend missen. Dankjewel Bram.

Na de zoveelste ruzie binnen ATenD op managementniveau had ook de laatst beschikbare directeur, Henk van Bommel jr. er het bijltje bij neergegooid. Hij had er geen zin meer in. Er was niemand meer beschikbaar. Of ik tijdelijk directeur wilde worden? Graag! Alle medewerkers van ATenD kende ik uit vroegere tijden en ik waardeerde ze hoog. Met Paul en Martin van Alfen (ook een voormalige stagiaire en latere medewerker) had ik de Kilimanjaro beklommen en later de Mont Blanc. Overigens heb ik die laatste top toen niet gehaald in tegenstelling tot Martin en Paul. Ook met Henk sr. had ik contact onderhouden. En ik wilde zo graag weer eens wat anders. Ik had heimwee naar een managementfunctie en naar de wereld van de WOZ. Al na korte tijd werd in gezamenlijk overleg besloten dat ik zou aanblijven als directeur en nu ook als medeaandeelhouder. Ik vind het ongelooflijk leuk om te doen. Alle ingrediënten om met plezier te werken zijn aanwezig. • Leuke en deskundige medewerkers. • Tevreden klanten. 79

• Gezonde en gecontroleerde groei van het bedrijf is ingezet. • Geen stress, wel gezonde spanning. • Veel oude bekenden in de markt die mij zeer welkom heetten. Terug van weggeweest. • Een leuke uitdaging om van ATenD een toonaangevend bedrijf te gaan maken. Ik krijg weer energie van het werken. Dat vind ik het leukste. Er is weer leven gekomen bij ATenD. Er staat weer een echt team. Medewerkers die door het vuur gaan voor de klant en voor hun ATenD. Er worden weer volop creatieve ideeën geboren. Er is weer plezier. Ik merk dat er weer aantrekkingskracht is. Gemeenten, zzp’ers, medewerkers willen er graag bij betrokken worden. Wederom: “The place to be!” Ik voel aan alles dat er weer iets moois staat te gebeuren. Iets wat goed bij mij past. Ik zit dus op mijn plaats bij ATenD in Veenendaal. Het werk is weer leuk!

80

6. Noemenswaardigheden WOZ-ondernemers Het werkveld binnen de WOZ heeft vele ondernemers aangetrokken. Het werkveld was dan ook bijzonder in beweging, dit geeft marktkansen en marktkansen trekken ondernemers aan. In het kader van dit boekje zat ik aan een ondernemer te denken die mijn diepe bewondering heeft, zonder diverse anderen tekort willen doen. Jebbo Haverkamp is directeur van GeoTax. Ik ken Jebbo al vanaf de eerste dag dat ik in dienst kwam bij de stichting Kafi. De stichting Kafi had toen twee directeuren. Henk Ploeg was de directeur die de Heidemij tak moest leiden. Jebbo was de directeur benoemd vanuit Raet. Raet had het recht om allerlei automatiseringsdiensten aan te bieden onder de naam Kafi. Veel had ik niet met hem te maken in die tijd. Ik vond het een aardige vent. Later kreeg ik veel meer met hem te maken. Hij ging over naar KLM Aerocarta en ontwikkelde onder die vlag het systeem GeoTax; een bijzonder vooruitstrevend herwaarderingssysteem. In een latere fase werd hij ondernemer. Samen met een compagnon begon hij GeoTax op eigen risico in de markt te brengen. Dat was gewaagd. Misschien was de grote doorbraak wel te danken aan de samenwerking met Damastes. In de helft van de herwaarderingen van Damastes zouden wij werken met het systeem van GeoTax en in de andere helft met ons eigen systeem. Ineens had Jebbo de geautomatiseerde herwaardering te organiseren voor circa 60 klanten. Ik herinner mij dat deze periode een bijzondere zware en complexe tijd opleverde. Het was steeds maar weer conflicten oplossen. Maar ik herinner mij hoe rechtop Jebbo bleef staan en hoe recht door zee hij bleef. Als mensen tijdens hoogspanning over81

eind blijven zoals Jebbo, dan is dat bijzonder lovenswaardig. Het toppunt van zijn ondernemersschap kwam toen hij WOZSupport kocht en tegelijkertijd zijn compagnon uitkocht. Hij ging een grote investering aan, die vast en zeker ook met het nodige vreemd vermogen gepaard ging. Dat betekent dat, indien het misgaat, je je hele hebben en houwen kan inleveren. Dat moet je maar durven. Bovendien was Jebbo in 2001 al niet meer de jongste. Daarbij had ik nog nooit gezien dat Jebbo een goede manager was, nu kreeg hij met een fusie te maken. Ik kende de managers van WOZ-Support goed. Dat zijn stuk voor stuk enorme deskundigen, maar ze lijken mij niet gemakkelijk te managen en op één lijn te krijgen. “Zou Jebbo dat kunnen?” heb ik gedacht. Maar wij zijn nu 8 jaar verder, het antwoord is gegeven: JA. Op het VNG belastingcongres in Veldhoven kwam ik hem weer tegen. De GeoTax presentatie en de uitstraling van Jebbo zijn nog altijd stevig. Hierbij benoem ik Jebbo Haverkamp tot “WOZ-ondernemer van de laatste 10 jaar”. Portret Jebbo Haverkamp, zie bijlage 2 Politiek Ik denk dat de politiek zich steeds minder zal druk maken over de uitvoering van de Wet WOZ. Dit komt natuurlijk doordat de jaarlijkse waardering voor steeds minder publieke opwinding zal zorgen. De gemeenteraad Ik heb nog veel met de politiek te maken gehad. Het was zeer gebruikelijk dat ik een offerte voor de gemeenteraad of het College van B&W moest presenteren. Toen ik nog bij Kafi als jonkie werkte, werd ik eens uitgenodigd door een gemeente in de kop van Noord-Holland om ‘s avonds een kleine toelichting te geven. Ik dacht aan een tafeltje te komen zitten waar dan een gesprek 82

over de offerte zou plaatsvinden. Toen ik aankwam werd mij gevraagd even plaats in de gang te nemen. Ik had nog niets door. Er ging een deur open en ik werd binnen gevraagd. Ik kwam in een bomvolle raadszaal terecht. De burgemeester stelde mij voor en vroeg mij op zijn plaats te gaan zitten. Hij zei: “Ga uw gang, meneer Konig”. Ik werd geacht een presentatie te geven. Het verraste mij compleet. Ik liet mij niet kennen en gaf een geïmproviseerde presentatie over de aanpak van het project. Na de presentatie begreep ik waarom de zaal vol zat en wat de opwinding veroorzaakte. Het ging met name over de taxaties van de agrarische objecten. Blijkbaar was hier veel over te doen geweest, maar voor mij was het relatief eenvoudig. De wet bepaalt immers hoe een agrarisch object getaxeerd dient te worden. Tevreden en met de adrenaline nog in mijn lijf keerde ik weer huiswaarts. De bange wethouder Veel later werd ik door een gemeente in de provincie Groningen op het matje geroepen als directeur Damastes. Dat was in de tijd dat de WOZ volop in de publieke belangstelling stond. En dat betekende weer dat de verantwoordelijke wethouder en soms het hele College van B&W zenuwachtig werden en zich vooral wilden indekken. Dit resulteerde dan veelal in een oneigenlijke druk naar de ambtenaren toe. De ambtenaren wilden zich op hun beurt weer indekken en voerden de druk op naar de uitvoerders. Kortom als er iets fout ging moest toch vooral de schuld bij het taxatiebureau kunnen worden neergelegd. Ik heb nooit echt kunnen wennen aan dit mechanisme. Enfin, ik reed dus meer dan 2 uur naar de gemeente. Ik werd bij het hoofd belastingen in zijn kantoor uitgenodigd en kreeg nog net een kop koffie. De wethouder wilde mij spreken. Na 5 minuten kwam de lafaard binnen en ging zitten. Zonder mij aan te kijken, raffelde hij zijn verhaaltje af: “Meneer Konig, wij zijn zeer ontevreden over de uitvoering van het hertaxatieproject en ik eis dat het goed zal aflopen en dat de waarden voor oktober binnen zijn.” Toen sommeerde hij 83

het hoofd belastingen om deze woorden te notuleren. Hij stond op en vertrok zonder mij aan te kijken of een hand te geven. Ik kreeg geen enkele kans mijn zegje te doen. Daar zat hij natuurlijk helemaal niet op te wachten. De schuld lag namelijk ook voor een groot gedeelte bij de gemeente. Verbouwereerd keerde ik na 10 minuten weer huiswaarts. Ik voelde mij onrecht aangedaan en als speelbal van de politiek misbruikt. Een hertaxatieproject kan alleen goed verlopen als beide partijen goed samenwerken in een sfeer van geven en nemen. Als dat niet gebeurt, kan het project nooit een succes worden. Dit was toen het geval en geldt nog altijd. Door de politieke druk en de druk die de Waarderingskamer uitoefende, werden de ambtenaren te veel onder druk gezet om die concessies te kunnen doen, die een goede samenwerking vereist en een goede samenwerking is de sleutel tot een succesvol project. De zwarte Piet Damastes werd nog eens onterecht, negatief in het nieuws gebracht. In een gemeente in Gelderland werd in een dure wijk een burgerplatform georganiseerd. Een aantal rijke burgers gingen, als afgevaardigden uit de rijke buurt, de getaxeerde waarden aanvallen. Ik denk dat de initiatiefnemers veelal gestudeerde, voormalig hooggeplaatste mensen waren, die nu zeeën van tijd hadden en zich erg verveelden. Dit soort mensen kent elke gemeente wel, maar in deze gemeente hadden ze zich verenigd. Zij bestookten de lokale politici met lastige vragen en wisten de publiciteit goed te bereiken tot aan de landelijke pers aan toe. In het kader van openbaarheid van bestuur eisten zij van de gemeenten volstrekte inzage in de herwaardering tot en met rekenmodules in onze prognosemodellen aan toe. De lokale politici zadelden de ambtenaren vervolgens met deze vragen op en die werden op hun beurt weer onaangenaam naar ons. Ik was niet van plan om mijn ziel en zaligheid bloot te leggen en mij publiekelijk te laten 84

afbranden door een stelletje hobbyisten, die een vete met de gemeente over onze rug wilden uitvechten. Maar lastig was deze druk wel en de publieke middelen die werden gebruikt schaadden Damastes. Ik voelde het als onrecht. Dit zal in de huidige tijd niet meer zo snel voorkomen. De WOZ is, in politieke zin, minder belangrijk geworden. Omkoping In mijn beginperiode met Konig Taxaties mochten wij meedingen naar de hertaxatie in een gemeente in Noord-Holland. Aan diverse erkende taxatiebureaus werden offertes gevraagd. Maar door persoonlijk inmenging van de CDA-wethouder kreeg een plaatselijke makelaar, die toevallig ook lid was van het CDA, de mogelijkheid om mee te offreren. Zoals al zo vaak was aangetoond is het taxeren van individuele objecten een heel andere tak van sport dan het uitvoeren van een hertaxatieproject, waarbij de onderlinge waardeverhoudingen een belangrijke rol spelen. Wij wonnen de gunning. Zoals verwacht was de plaatselijke makelaar te duur en hij was bovendien onervaren in dit vakgebied. Hij liet het er niet bij zitten en verspreidde het gerucht dat wij de ambtenaar zouden hebben omgekocht met een nieuwe televisie. Een totaal verzonnen leugen en hij bereikte er uiteindelijk niets mee. Overigens ben ik in die 22 jaar dat ik in de gemeentelijke belastingmarkt werkzaam ben, nog nooit een ambtenaar tegen gekomen die enige zinspeling maakte op het gunnen van een opdracht op basis van een persoonlijke gerichte tegenprestatie. Wel worden opdrachten soms zo sterk gegund aan een partij dat een andere partij op voorhand kansloos is, maar deze gunning is dan altijd gebaseerd op vermeende kwaliteit en service in de dienstverlening. Politieke speelbal De gemeente Bloemendaal is jarenlang mijn klant geweest. Altijd een fijne klant in de omgang, maar ook hier konden haar rijke 85

burgers nogal eens kritisch tegenover de hertaxatie staan. Het was min of meer vaste prik dat ik werd uitgenodigd in de gemeenteraad. Keer op keer werd ik dan in het debat meegetrokken door een politicus van een plaatselijke partij. Het leek dan wel of ik zijn politieke opponent was. Het was dan altijd goed opletten, dat ik mij strikt hield aan een productgerichte boodschap en nooit inging op de politieke provocaties. Dat soort bijeenkomsten vond ik prachtig. Ik herinner mij de knipoog na afloop van de plaatselijke politicus, die mij daarmee indirect een compliment gaf. En tevens gaf hij daarmee aan dat het maar een spel was. Ed Nijpels De gemeente Breda was één van de eerste van de grote gemeenten die Konig Taxaties de volledige opdracht gaf. Het was voor Jan Verhagen een hele opgave geweest om het offertetraject af te ronden. Nu het zover was, wilde de gemeente aan de ondertekening van het contract een officieel tintje geven. Toenmalig burgemeester Ed Nijpels en ik moesten het contract tekenen. Een fotograaf zou een foto maken voor de plaatselijke krant. Ik vond het een hele eer om bij Ed Nijpels aan de tafel te komen. Samen met mijn compagnon waren wij naar de gemeente afgereisd voor deze plechtige gebeurtenis. Ik was zenuwachtig, al was de opdracht al binnen. Ed Nijpels had serieus de tijd genomen om na afloop van het officiële gedeelte nog even met ons te babbelen. Hij vroeg geïnteresseerd naar de achtergronden van ons en ons bedrijf. Zo vroeg hij naar onze omzet. Die was destijds nog altijd erg bescheiden en liegen kan ik niet. Vervolgens voegde hij er fijntjes en licht cynisch aan toe dat de opdracht Breda dus meer dan de helft van mijn bedrijf was. Ik voelde mij betrapt en was blij dat hij zijn handtekening al had gezet. In zijn algemeenheid vind ik de politieke component in ons vakgebied leuk. Het maakt het spannend. Het is een extra component om rekening mee te houden. Ik denk wel dat de politieke 86

bemoeienis zal afnemen, nu de herwaarderingscyclus jaarlijks is geworden en het politieke belang is afgenomen.

87

7. Bijzondere mensen die het vakgebied heeft voortgebracht Ik ben veel bijzondere mensen tegen gekomen in de afgelopen jaren. Mensen waar ik grote bewondering voor heb gekregen door wat zij presteerden. In dit kader zal ik er een aantal de revue laten passeren. Er zijn overigens veel meer mensen waar ik grote bewondering voor heb gekregen in de afgelopen 22 jaar, maar die ik nu niet noem omdat de lijst anders te lang en daarmee te saai wordt. Ook weet ik zeker dat veel andere mensen een vernoeming verdienen, maar die ken ik domweg niet of veel te oppervlakkig. Sjaak Versluis Sjaak ken ik al mijn hele werkzame leven. Toen ik bij Kafi werd aangenomen in 1987 zat hij in de selectiecommissie. Hij was hoofd regio Zuid-West en ik werd hoofd regio Noord-West. In veel vergelijkbare gevallen zou er een competentiestrijd zijn ontstaan. Maar dat was vanaf dag één niet het geval. Sterker nog: wij werden vrienden en steunden elkaar met raad en daad. Ik werd op deze functie benoemd doordat ik bedrijfskunde had gestudeerd en in het leger luitenant logistiek was geweest. Sjaak was na een MBO opleiding als jongste bediende in dienst bij Kafi gekomen. Door zijn intelligentie en gevoel voor humor groeide hij snel binnen de organisatie om gelijk met mij als hoofd regio te starten. Na een zijstap binnen een andere afdeling van de Heidemij, werd hij tweede man bij Kafi, achter Peter van den Bosch. Vrij korte tijd later, na het vertrek van Peter, werd hij benoemd tot directeur Kafi. Toen ik terug kwam uit Zambia hebben wij, samen met mijn broer, mijn oude bedrijf van de Heidemij teruggekocht. Sjaak kwam toen als mededirecteur bij Damastes. Ik ben ervan overtuigd dat hij de raad van bestuur binnen de Heidemij (nu Arcadis) had kunnen bereiken. Hij weet als geen 88

ander oog te houden voor de politieke processen die zich binnen een groot bedrijf afspelen, maar hij koos voor het zelfstandig ondernemerschap. Hij heeft een belangrijke rol gespeeld in het overeind houden van Damastes. Ook toen de storm tot orkaankracht aanwakkerde bleef Sjaak rustig en behield het overzicht. Na de verkoop van Damastes is hij tevens actief in de projectontwikkeling geworden en ook daar hebben wij zij aan zij gestreden. Momenteel is hij in de weer om een nieuw bedrijf vorm te geven: WION-Support en het kan niet anders dan ook een succes worden. In de 22 jaar dat ik nu met Sjaak te maken heb, durf ik gerust te stellen dat hij een echte vriend is geworden en dat wij zakelijk niet uit elkaar kunnen worden gespeeld. Wij hebben elkaars ontwikkeling van nabij meegemaakt en elkaar sterker gemaakt. Peter van den Bosch Peter leerde ik kennen toen hij mijn baas werd bij Kafi. Ik heb hem daar niet al te lang meegemaakt, omdat ik toen voor mijzelf begon. Peter was een harde werker en een toegewijde directeur. Na mijn vertrek bij Kafi bleef ik Peter regelmatig tegenkomen. Peter is samen met Jan Monsma, Monsma & Van den Bosch begonnen. Een hoogwaardig adviesbureau op het gebied van de lokale belastingen. Na het vertrek van Jan Monsma werd dit Van den Bosch & Partners. Het was een gat in de markt. De meeste bedrijven opereren aan de intellectuele onderkant van de markt. Ik heb sterk de indruk dat Peter zich meer thuis voelt in deze huidige functie dan als directeur bij Kafi. Hier gaat het meer om de inhoud en speelt de politiek van een groot bedrijf niet mee. Een mens komt het best tot zijn recht als hij of zij doet wat dicht bij zijn interesse ligt. Ik denk dat Peter meer geniet van de inhoudelijke kant van zijn werk en minder van de bijbehorende managementtaken. Als ik Peter tegenkom, zie ik zijn pretoogjes stralen. Het lijkt of hij altijd geniet van zijn werk. Dat vind ik het hoogste goed dat een mens in zijn werk kan bereiken, belang89

rijker dan succes of een carrière. Overigens heeft Peter beiden bereikt en om die reden heb ik aan Peter gevraagd om samen met mij dit boekje te schrijven. Jammer genoeg had hij hier geen tijd voor. Jammer voor mij en jammer voor u, als lezer. Peter had dan vermoedelijk een grote inhoudelijke component kunnen toevoegen. Hij had dit boekje zeker interessanter kunnen maken. Gelukkig had hij wel tijd om onderstaande bijdrage te leveren. Interview met Peter van den Bosch, zie bijlage 3 De Waarderingskamer: Jan Gieskes en Ruud Kathmann Ik heb veel last gehad van de Waarderingskamer. Vooral als directeur van Damastes vond ik de Waarderingskamer maar vervelend. Met hun strakke eisen naar de gemeenten toe, kregen wij te maken met onzekere ambtenaren. En dat maakte de samenwerking moeilijk. De druk op de uitvoerende markt werd vergroot door de Waarderingskamer; vanuit het standpunt van de Waarderingskamer heel begrijpelijk. Ondanks dat ik last van de Waarderingskamer had, heb ik heel grote bewondering voor het werk dat Jan, Ruud en hun medewerkers hebben neergezet. Zij hebben de Wet WOZ vorm gegeven. Inmiddels staat er een grote, gestroomlijnde organisatie die een dijk van een product heeft neergezet. Stress moeten ook zíj hebben gehad. Ik heb er nog nooit wat van gemerkt. Deze twee mannen, natuurlijk gesteund door hun staf, hebben het grootste stempel op de huidige uitvoering van de Wet WOZ gedrukt. Mijn bewondering hebben ze, het moet een enorme taak zijn geweest en het uiteindelijke product vind ik super. Interview met Jan Gieskes, zie bijlage 4

90

Een klant: Jan de Reuver Ik kan vele gemeentemedewerkers noemen waar ik mee heb mogen werken en die mijn diepste bewondering hebben. Omdat de meeste nog werkzaam zijn in de WOZ, zal ik mijn bewondering hier niet aan namen koppelen. Het zou verkeerd kunnen worden opgevat nu ik met ATenD weer actief in de markt ben. In zijn algemeenheid heb ik te maken gehad met gemeentemedewerkers die met veel enthousiasme en met volle overgave hun taak uitvoerden. Door de gemeentelijke organisatiestructuur, cultuur en de aard van het vakgebied moeten deze mensen het vaak niet hebben van complimentjes. Het is meestal stank voor dank. Ik vind dat er vaak hard en toegewijd wordt gewerkt bij de meeste gemeenten. Een enkel keertje kom ik een mispeer tegen. De ergste was wel een medewerker, die begin dertig geweest moet zijn. Hij deed alles langzaam, hield zich niet aan de afspraken en verzuchtte meermalen hoelang hij nog moest werken alvorens met pensioen te kunnen. Daar kan ik niet het minste respect voor opbrengen. Jan de Reuver kan ik hier wel benoemen. Hij werkt niet meer bij een gemeente. Jan de Reuver werkte als hoofd belastingen in de gemeente Huizen toen ik hem leerde kennen. Hij werkte er nog niet zo lang. Vanuit mijn Kafi tijd wist ik dat de organisatie in de gemeente Huizen zwak was. Maar Jan wist er met verschrikkelijk hard werken een goed draaiende organisatie neer te zetten. Ook naar Konig Taxaties toe was hij een veeleisende en zeer zakelijk ingestelde klant. Door zijn veeleisendheid werden mijn mensen nogal eens gek van hem. Ze konden hem af en toe verwensen als Jan weer eens kritische opmerkingen had of soms zelfs aanleveringen afkeurde. Ik instrueerde mijn mensen om alles uit de kast te halen om een tevreden klant te krijgen. Dat was, en is, mijn drijfveer in de dienstverlening. Alleen dan kan er een relatie voor langere duur ontstaan. Het project liep mede daardoor buiten de 91

begroting. Het kostte ons geld, maar dat is het risico nu eenmaal. Bedrijven die zich in de dienstverlening op de korte termijn winst richten, gaan uiteindelijk ten onder. Daar ben ik van overtuigd. Na afloop van het project schreef Jan een brief, gericht aan mijn medewerkers. In deze brief schreef hij zich bewust te zijn van zijn veeleisendheid. Hij schreef dat hij besefte geen gemakkelijke klant te zijn geweest voor Konig Taxaties. Tevens schreef hij hoe enorm tevreden hij met het uiteindelijke product was. Hij bedankte de medewerkers voor de goede inzet. Alle leed was geleden. Wij waren trots als een pauw. In de evaluatie naar mij toe zei hij te beseffen dat zijn veeleisendheid tot extra kosten moet hebben geleid. Het leek hem redelijk om eens over de afrekening van het meerwerk te spreken. Dat vind ik klasse. De samenwerking in dit eerste project heeft tot veel wederzijds respect geleid. Na de gemeente Huizen is hij gaan werken bij de gemeente Amersfoort en later Bussum. Telkens weer bewonderde ik hem om zijn werkinzet en zijn opofferingsgezindheid om de gemeentedoelen te halen. Overigens werd deze positieve werkhouding in deze gemeenten niet naar waarde beoordeeld. Dat was geheel te wijten aan tekortschietend management binnen deze gemeenten. Management gestuurd door lafheid en zelfbehoud. Nu werkt Jan bij de provincie Utrecht en ook hier spreekt hij weer met passie over. Een held in mijn ogen. Maar zoals gezegd: “Hij is niet de enige in gemeenteland”. Interview met Jan de Reuver, zie bijlage 5 Toppunt van gestructureerd werken: Menno Geertsma Menno vind ik de beste projectleider die ik ooit ben tegen gekomen. Met heel veel ontzag heb ik gezien hoe hij complexe projecten weet te ordenen. Hoe snel hij zaken georganiseerd krijgt 92

en overzicht weet te houden. Menno was projectleider in mijn regio van Kafi. Toen ik voor mijzelf begon, heb ik hem verleid om mee te gaan. Dat was een goede zet van mij. Menno bracht rust en overzicht, dit zijn eigenschappen die ik ontbeer. Maar toppers zijn niet eeuwig vast te houden. Hij begon zijn eigen bedrijf: de Taxatheek. Al meer dan 10 jaar bestaat dit bedrijf. Taxatheek is marktleider in de hypotheektaxaties. Als ik bij hem op het bedrijf kom, heb ik elke keer weer bewondering voor de georganiseerde indruk die dit bedrijf uitstraalt. Een modelbedrijf! Internationaal: Henk Verbrugge Ik leerde Henk kennen toen hij directeur Belastingdienst Rotterdam was. Ik kwam vaak in Rotterdam over de vloer toen ik net voor mijzelf was begonnen. Henk zag mij zeker niet voor vol aan in die tijd. Ik had contact met Andries Makkinga. Hij stond daar ver boven. Hij bemoeide zich ook niet al te veel met de interne organisatie, maar was vooral extern gericht. Nu zijn wel meer directeuren belastingen van grote gemeenten erg druk met een extern gerichte invulling van hun taak. Toen Andries Makkinga was overleden, kreeg ik een keer met hem te maken. Ik moest op zijn kantoor komen. Hij vertelde mij een soort van huwelijk met de directeur van Kafi, zijnde Sjaak Versluis, te hebben gesloten. Kafi zou alles gaan uitvoeren. Voor Konig Taxaties was het einde oefening. Ik denk dat hij Kafi in een hoger aanzien had staan en dat hij dacht met de Kafi-directeur aan zijn zijde meer prestige te kunnen krijgen. Het zal later best een verrassing voor hem zijn geweest toen Sjaak overstapte naar Konig Taxaties. Veel later kreeg ik weer met hem te maken. Als onderdeel van WOZ-Support werd Fiscaal Raadhuis opgericht. Robert Jan Engels en Henk Verbrugge werden de directeuren. Ik maakte onderdeel uit van de voorbereidende besprekingen. Ik stond perplex van het uitgebreide netwerk van Henk 93

Verbrugge. Niet alleen in Nederland kende hij ongelooflijk veel mensen die op belangrijke posities werkten, maar ook in het buitenland kende hij veel hooggeplaatste mensen. Na zijn Fiscaal Raadhuis-periode is hij nog vele malen werkzaam geweest in het buitenland. In de meest bizarre uithoeken van de wereld ging hij dan helpen de lokale belastingen te organiseren. Zo heeft hij bijvoorbeeld ook in Syrië gezeten. Hoe krijg je het bedacht? Een heel bijzondere ontwikkeling voor een voormalig directeur Belastingen van Rotterdam. Hij heeft van zijn kennis een exportproduct kunnen maken. Overigens geloof ik dat onze Wet WOZ met alles erop en eraan als exportproduct het goed zou kunnen doen. Ik ben Henk dankbaar dat hij zijn vele buitenlandse avonturen met ons wil delen in dit boek. Interview met Henk Verbrugge, zie bijlage 6

94

8. Welke lessen zijn er te trekken? • Kwaliteit is het belangrijkste wat een bedrijf in de WOZ kan leveren. “Liever een langzaam dubbeltje verdiend, dan een snel kwartje”. De verleiding is groot om concessies te doen aan je service ten gunste van de korte termijn winst. Dit gaat nimmer samen met een super tevreden klant. Het is beter om je service tot het uiterste te verlenen, ook al vraagt de klant soms een onredelijke inspanning. Zorg dat die klant zich tevreden voelt. Dat is kwaliteit. Een conflict met een gemeente is vaak lastig op te lossen. Het kost bijvoorbeeld geld waar je allang niet meer op gerekend had. Wanneer het dan lukt om het conflict of een vermeend probleem naar tevredenheid op te lossen, ontstaat er vaak een bestendige relatie. Een goede basis voor de continuering van de diensten is dan gelegd. De wijze waarop wordt omgegaan met klachten van de gemeente vind ik een belangrijk kwaliteitskenmerk. • “Schoenmaker, hou je bij je leest”. De eerste keer dat ik mijn bedrijf verkocht, had te maken met de liefde. Wilde ik de liefde van mijn leven trouwen, dan moest ik wel met haar mee naar Zambia. Overigens heb ik van deze keus tot op de dag van vandaag geen spijt. Achteraf gezien had ik beter een manager kunnen aanstellen en elke drie maanden een maand aan zijn zijde kunnen gaan staan. Dan had ik het bedrijf zo weer kunnen voortzetten na mijn terugkeer. Nu heb ik na mijn terugkomst Konig Taxaties teruggekocht samen met mijn broer en Sjaak. Twee mensen die ik erg hoog heb zitten. Ik was nu niet meer alleen de baas. Dit maakt, logischerwijs, dat het bedrijf strategische richtingen inging die niet meer 100% de mijne waren. In 2001 werd het be95

drijf voor de tweede keer verkocht. Het voelde toen als een grote bevrijding na jaren van grote spanning. De uitstap naar de projectontwikkeling leek een logisch vervolg, maar daar ben ik van een koude kermis thuisgekomen. Dat was geen pretje. De cultuur die in dat wereldje heerst, is niet de mijne. Te vluchtig en vooral te onbetrouwbaar. Hierdoor ben ik een te gemakkelijk slachtoffer van slecht bedoelende mensen geworden. Het heeft geen plezier opgeleverd. Ik heb mij in een vreemde omgeving gevoeld. Dat werd mij vooral duidelijk na mijn terugkeer in de WOZ bij ATenD. Als ik mij niet had laten verleiden tot zijstapjes en Konig Taxaties nooit had verkocht, was ik financieel vast beter af geweest. Dan had ik meer plezier gehouden. Konig Taxaties was vermoedelijk tot een prachtig bedrijf uitgegroeid. Overigens gaat dat nu met ATenD alsnog gebeuren. • Naïef, onervaren, grillig, durf, overmoed, onbeheerst, ambitieus zijn kernwoorden die bij mij passen en mij ertoe hebben gebracht om Konig Taxaties te starten in concurrentie met de alleenheersers Houdringe en Kafi. De beslissing die het werkveld binnen de WOZ voorgoed heeft veranderd. Maar… Ik had veel verder kunnen zijn. De directie van Damastes was overmoedig en te ambitieus. Eigenlijk waren wij als Damastes teveel bezig met de tweestrijd met Kafi. Wie wordt de grootste? Wij kozen voor de aanval op de koppositie in de markt. Dat was oliedom. Alsof het bouwen van een mooi en solide bedrijf enig verband kon houden met het zijn van de marktleider. Waanzin ten top! Onze ambities en overmoed wonnen het toen wij als directie de keus hadden tussen 80 gemeenten die de opdracht al hadden verstrekt of doorgaan 96

met acquisitie zover als mogelijk. Wij kozen dus voor het laatste, in onze jeugdige onbezonnenheid. Uiteindelijk kwamen wij uit op 120 gemeenten. Dit leidde tot een onbeheersbare bedrijfsvoering. Ik durf nu te beweren dat Damastes beter 60 dan 120 gemeenten als klant had kunnen hebben. Dan hadden wij uiteindelijk misschien 60 tevreden klanten gehad en waren de projecten beter beheersbaar geweest. En ik denk dat wij dan ook meer hadden verdiend. In ieder geval had ik vaker een betere nachtrust gehad. • Het gesprek met de mededeling dat de offerte aan een concurrent wordt gegund, is het begin van een nieuwe acquisitieronde. Het is de kunst om in dit gesprek snel over de teleurstelling heen te stappen en er een prettig gesprek van te maken. De klant moet uiteindelijk het allerbeste worden gewenst met zijn beslissing. Als dit proces goed gaat, heeft de klant al een klein beetje spijt. Het contact was dan goed en smaakte naar meer. Uiteindelijk komt er dan ooit weer een herkansing. Maar de meeste bedrijven laten hun, begrijpelijke, teleurstelling merken en proberen de klant het gevoel te geven een foute beslissing te hebben genomen. Aangezien de klant dat nooit wil zien, zal hij gesterkt zijn in zijn beslissing en de afgewezen partij voorgoed willen afserveren. • Liever uitbesteden op basis van goede referenties van een bedrijf dan door openbare aanbestedingen. Openbare aanbestedingen zijn, in mijn ogen, een groot gevaar voor de kwaliteit van de WOZ. Om een openbare aanbesteding tot een goed product te leiden, met behoud van een tevreden gemeente en tevreden aanbieder, zal de gemeente veel aandacht aan het programma van eisen en de onderliggende overeenkomst moeten besteden. Meerwerk en gebrek aan service liggen op de loer. De winnaar van de aanbesteding heeft veelal een scherpe prijs geformuleerd. De gemeente moet ervoor waken 97

dat de prijsstelling niet ten koste van de gewenste service en kwaliteit gaat. Gemeenten moeten de opdracht dan heel strak omschrijven, omdat er anders een groot gevaar voor budgetoverschrijdingen dreigt. Conflicten liggen op de loer. De uitvoering van een geslaagd project is altijd een kwestie van geven en nemen. De opdrachtformulering en de geoffreerde prijs moeten daar ruimte voor inbouwen. Conflicten kosten energie en geld. Als de voorwaarden door de gemeenten niet goed worden omschreven kan de goedkoopste offerte uiteindelijk leiden tot de hoogste kosten. Openbare aanbestedingen worden steeds meer toegepast. Maar niet zonder gevaar. Veel gemeenten gaan over tot aanbesteding met behulp van een inkoopbureau. De medewerkers van het inkoopbureau kunnen veelal niet verder kijken dan de prijs. Met behulp van een strak programma van eisen denken zij dan alle offertes en bedrijven vergelijkbaar te hebben gekregen. Zo hebben de inkopers een alibi om alleen nog naar de prijs te hoeven kijken. Dat is namelijk het enige onderwerp van de offerte wat ze begrijpen. De gevolgen zijn catastrofaal. Ik ben er een grote voorstander van dat de direct betrokken belastingmedewerkers bij de gemeenten een belangrijke rol bij de inkoop krijgen of behouden. In de procedure van de openbare aanbestedingen wordt vaak vergeten dat de kwaliteit van dienstverlening niet alleen in een prijs is uit te drukken. Van een dienstverlener wordt verwacht dat zij een meedenkende partner is gedurende het project. Dit vraagt een proactieve houding van het bedrijf. Binnen een te lage prijs is hier geen ruimte voor. Het is een lastige opgave voor de gemeente om dit gevaar voor te zijn. Ik ben meer een voorstander van een geheel andere wijze van aanbesteden. De WOZ-medewerkers zouden het ver98

trouwen moeten krijgen van het hogere management. De WOZ-medewerkers kunnen dan weer zelf hun inkoop in alle vrijheid regelen. Zij weten veelal wel verder te kijken dan de prijs alleen. Bovendien moeten zijzelf de klus klaren met het ingehuurde bedrijf. Deze combinatie moet op alle fronten kloppen.

99

Bijlage 1 | Geschiedenis Wet WOZ (aangeleverd door Jan Gieskes)

Met dank aan Jan Gieskes, die de tekst voor dit hoofdstuk heeft aangeleverd. Dit hoofdstuk geeft een beeld van de omgeving waarin de WOZ ondernemers hebben gewerkt in de afgelopen 20 jaar en wat er staat te gebeuren.

Op 1 januari 1995 is de Wet WOZ in werking getreden. Deze wet had tot doel om te komen tot één wettelijke regeling voor de bepaling en de vaststelling van de waarde van onroerende zaken voor verschillende belastingen. De Wet WOZ beoogt vier doelstellingen: - doelmatigheid; - duidelijkheid; - kwaliteit; - uniformiteit. De Wet WOZ schreef aanvankelijk voor dat gemeenten elke vier jaar de waarde van alle onroerende zaken moesten bepalen. Omdat gemeenten al taxeerden in het kader van de onroerende zaakbelastingen, konden de bestaande OZB-bestanden als uitgangspunt worden genomen voor de WOZ-administratie. Het kabinet noemt in de memorie van toelichting bij het wetsvoorstel de organisatie van de waardebepaling er één van functionele en territoriale decentralisatie. Functioneel omdat de overheidstaak tot het bewaken van de uniformiteit van de waardebepaling wordt overgedragen aan een zelfstandig bestuursorgaan. Territoriaal omdat de uitvoering zal geschieden onder verantwoordelijkheid van de gemeenten. Deze organisatie is in overeenstemming met het algemene beleid de doelmatigheid van 100

de overheidsorganisatie te vergroten door de centrale overheid meer op afstand te zetten. Van de in totaal ruim 600 gemeenten (in 1995) hebben 360 gemeenten in het kader van de wet een waardering uitgevoerd naar de waardepeildatum 1 januari 1995. De andere gemeenten (wetsfictiegemeenten) voerden geen nieuwe waardebepaling uit, maar maakten gebruik van de overgangsregeling waarmee de oude waarden nog enkele jaren gebruikt mochten worden als WOZwaarde. Om landelijke gelijkheid te krijgen moest bij de aangifte IB de waarde worden verhoogd met een bij ministeriële regeling vastgesteld ophogingspercentage. Per 1 januari 1997 is ook de Financiële verhoudingswet gewijzigd. Daarbij werd voor de verdeling van de algemene uitkering, rekening gehouden met de belastingcapaciteit (de som van alle WOZ-waarden van alle onroerende zaken) van gemeenten. De onroerende zaakbelastingen die zijn gebaseerd op de WOZwaarden werden als inkomstenmaatstaf geïntroduceerd. Het feit dat de totstandkoming van de WOZ-waarden plaatsvindt onder toezicht van de Waarderingskamer geeft steun aan de objectiviteit van de bij de verdeling van de algemene uitkering in aanmerking te nemen totale heffingsmaatstaf OZB. Sinds 1995 zijn de gegevens in de WOZ-administraties, de WOZwaardebepaling en de werkprocessen die daaraan ten grondslag liggen, kwalitatief sterk verbeterd. Gemeenten zijn de herwaarderingen steeds procesmatiger gaan aanpakken. Vanuit de historie van de onroerende zaakbelastingen, waar met een tijdvak van maximaal vijf jaar werd gewerkt, had de uitvoering van de waardebepaling zeker in de eerste jaren een sterk projectmatig karakter. De laatste jaren besteden steeds meer gemeenten aandacht aan de interne beheersing van het WOZ-proces. Daarnaast is door de ontwikkeling van landelijke taxatiewijzers voor niet101

woningen de uniformiteit van de WOZ-taxaties voor deze categorie objecten toegenomen. Een andere ontwikkeling is dat de actualiteit van de WOZ-waarde is toegenomen. Vanaf 2007 is sprake van een jaarlijkse waardebepaling en ligt de waardepeildatum vanaf 2008 nog slechts één jaar voor het jaar van gebruik. Hierdoor sluiten de WOZ-gegevens steeds beter aan op de beleving van de belastingplichtige en zijn ze beter geschikt voor andere doeleinden. Zo vragen sommige banken en verzekeraars standaard naar de WOZ-waarde bij het aangaan van een overeenkomst waarbij dit een relevant gegeven is. In 2006 is besloten om de WOZ-registratie op te nemen in het stelsel van basisregistraties dat binnen de overheid in ontwikkeling is. Hierdoor worden de WOZ-administraties van gemeenten een onderdeel van het stelsel van overheidsinformatie. Dit heeft ook gevolgen voor de werkprocessen die aan de bijhouding van de overheidsgegevens ten grondslag liggen. Ook deze worden in toenemende mate met elkaar verbonden. De wetgeving hiervoor was afgerond op 1 januari 2009, maar de ontwikkelingen voor de realisatie van het stelsel zijn voorlopig nog in volle gang. Een onderdeel daarvan is de modernisering van de gegevenslevering tussen de basisregistratie WOZ en de afnemers. Deze zal gaan verlopen op basis van berichtenverkeer. Geschiedenis Waarderingskamer Vanaf 1991 is de Waarderingskamer nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling, invoering en uitvoering van de Wet WOZ. Voorafgaand aan de inwerkingtreding van de Wet WOZ in 1995 heeft de “voorlopige Waarderingskamer” vanaf 1991 ondersteuning aan het ministerie van Financiën gegeven bij het opzetten van het stelsel van regelgeving rondom de Wet WOZ 102

(Waarderingsinstructie, regels voor gegevenslevering, kostenverrekening, etc.). In de eerste jaren na de oprichting van de Waarderingskamer heeft de Waarderingskamer vooral een ondersteunende, begeleidende en stimulerende rol vervuld. Doordat in de Waarderingskamer ook de drie partijen vertegenwoordigd zijn die de waardegegevens gebruiken voor de belastingheffing, gaf het een goede mogelijkheid de behoeften van deze partijen te inventariseren en de kwaliteitseisen te formuleren waaraan de bestanden die door de gemeenten aan deze afnemers moesten worden geleverd, dienden te voldoen. De eerste inspanningen van de Waarderingskamer waren hierdoor vooral gericht op begeleiding en stimulering. De beoordeling van de kwaliteit had hoofdzakelijk betrekking op de bewaking van de tijdigheid van de beschikkingen, op de tijdigheid van de gegevensleveringen en op de kwaliteit van de taxaties. In dezelfde periode stelde het kabinet dat de toezichthoudende taak van de Waarderingskamer een overheidstaak is die zich niet leent voor privatisering. Ze vindt dat toezicht op de waardering van onroerende zaken niet een zodanige taak is dat die onder de volledige ministeriële verantwoordelijkheid van de ministers van Financiën en van Binnenlandse Zaken zou moeten worden verricht. Het betreft geen kerntaak van het ministerie en uitvoering van deze taak kan zeer goed geschieden onder het beslag van een ministeriële verantwoordelijkheid op afstand. De keuze om de Waarderingskamer onder te brengen in een zelfstandig bestuursorgaan ligt, mede tegen de achtergrond van de betrokkenheid van rijk, gemeenten en waterschappen, voor de hand omdat territoriale decentralisatie niet in aanmerking komt gelet op de aard van de taken van de Waarderingskamer. Het toezicht door de Waarderingskamer heeft voor de ontwikkeling van projectmatige aanpak naar een meer procesmatige aan103

pak gevolgen gehad. Was het toezicht van de Waarderingskamer tijdens de eerste tijdvakken van de Wet WOZ vooral gericht op het ondersteunen en begeleiden van de gemeenten bij de uitvoering, in de loop van de tijd veranderde deze rol in het meer op afstand toezicht uitoefenen op de uitvoering van de Wet WOZ door de gemeenten. Het toezicht van de Waarderingskamer richtte zich in eerste instantie vooral op de primaire processen van de uitvoering van de Wet WOZ door de gemeenten. De afgelopen jaren ontwikkelt de Waarderingskamer haar toezicht bij de gemeenten verder van toezicht op de primaire processen naar toezicht gericht op de procesbeheersing en de kwaliteitsbewaking door de gemeenten zelf. Om op deze manier toezicht toe te kunnen passen zal de interne organisatie van de gemeenten aan een aantal eisen moeten voldoen. Naar verwachting zal de totale omschakeling enkele jaren vergen. Niet alle gemeenten leggen immers nu al intern een zodanige verantwoording af over de rechtmatige en correcte uitvoering van hun processen dat de Waarderingskamer hierop haar toezicht kan baseren. De Waarderingskamer houdt met de inrichting van haar toezicht de komende jaren echter al wel rekening met een kwaliteitsverbetering van de interne beheersingsmaatregelen binnen de verschillende gemeenten. In de gemeenten die in onvoldoende mate interne beheersingsmaatregelen hebben getroffen, geldt dat de Waarderingskamer haar toezicht blijft richten op de primaire processen. Waar nodig zal dit toezicht worden aangescherpt. Bij de gemeenten die hun eigen verantwoordelijkheden voortvarend oppakken zal de Waarderingskamer een steeds verdergaande terugtrekkende beweging maken. Dit geldt dan vooral voor het toezicht op de primaire werkprocessen. We kunnen immers steeds meer gebruik maken van de uitkomsten van de binnen de gemeenten uitgevoerde controlewerkzaamheden en de door de gemeentelijke rekenkamer en de externe accountant uitgevoerde 104

werkzaamheden. De Waarderingskamer zal daarnaast door middel van het uitvoeren van gemeenteoverschrijdende thematische onderzoeken een bijdrage leveren aan de bevordering van de kwaliteit van de uitvoering van de Wet WOZ. Huidige situatie In 2010 zullen gemeenten voor de achtste keer initiële WOZbeschikkingen versturen. Sinds de inwerkingtreding van de Wet WOZ zijn grote stappen voorwaarts gezet. De kwaliteit van de gegevens die ten grondslag liggen aan de WOZ-taxaties is redelijk goed en de WOZ-beschikkingen worden vrijwel altijd tijdig verstuurd. In tegenstelling tot de huidige situatie in 2009, hadden veel gemeenten in 1997 nog grote moeite om tijdig WOZ-beschikkingen van goede kwaliteit te versturen. Op dit moment is een grote groep gemeenten bezig met de inrichting van de interne beheersing van het WOZ-proces en het onderling benchmarken van prestaties om lessen te trekken uit elkaars ervaringen. Dit maakt de ontwikkeling van systeemtoezicht mogelijk. Dit is een meer extensieve vorm van verticaal toezicht dan het reguliere (verticale) toezicht waarbij de toezichthouder zich baseert op controleactiviteiten die de onder toezicht gestelde organisaties zelf uitvoeren. Bovendien krijgen de belastingplichtigen op dit moment jaarlijks een actuele WOZ-beschikking toegestuurd, terwijl de eerste WOZ-beschikkingen nog voor een periode van vier jaren werden vastgesteld. Er is dus, naast de kwaliteitsverbetering, ook een behoorlijke tempoversnelling doorgevoerd. Doordat de WOZ-waarde vanaf 1 januari 2007 wordt gebruikt voor de Vennootschapsbelasting, door de afschaffing van de onroerende zaakbelasting voor gebruikers van woningen en de 105

tariefdifferentiatie van de OZB is het financiële belang van eigenaren en gebruikers van niet-woningen bij de WOZ-taxaties (relatief) toegenomen. Ondanks de toegenomen kwaliteit en de andere positieve ontwikkelingen wordt duidelijk dat woningeigenaren nog niet zoveel vertrouwen hebben in de WOZ-uitvoering door gemeenten. Dit blijkt uit onderzoek dat TNS NIPO begin 2009 (in opdracht van de Waarderingskamer) heeft uitgevoerd. Uit het onderzoek komen de volgende verbeterpunten naar voren: -

-

-

106

het vergroten van de transparantie van de totstandkoming van de WOZ-waarde (“Toegekende waarden worden als arbitrair en weinig accuraat bestempeld.”); het verbeteren van de onderbouwing van de WOZ-waarde (“Het belangrijkste verbeterpunt is het duidelijker maken van de reden(en) voor een WOZ-waardedaling of -stijging.”); het vertrouwen neemt toe als men op de hoogte is van het feit dat gemeenten worden gecontroleerd door een onafhankelijke instantie.

Bijlage 2 | Portret van jebbo Haverkamp, aan de hand van een paar vragen, die ik hem heb gesteld.

Beste Hans, je vragen roepen een wirwar van gedachten op over het verleden, ontwikkelingen en de vraag waar we nu staan. ook nog een kwalitatieve vraag: is het nu beter ondernemen dan vroeger? er is in mijn werkzame leven al veel gebeurd, zowel privé als in de werksituatie. Beide zijn in de tijd verwikkeld met allerlei ontwikkelingen en gebeurtenissen in onze omgeving, die ons persoonlijk en ons werk beïnvloeden. daarom zit er niets anders op dan de tijd te volgen. We zijn veel bezig geweest met de WoZ vanuit het bedrijfsleven als dienstverleners aan de overheid en daar wil ik dan ook mee afronden om nog een blik in de toekomst te werpen. 1. Tijd. Heel veel hangt af van tijd, plaats en omstandigheden waarin je leeft. Als je niet weet wat een computer is, kun je de gevolgen van automatisering niet bevroeden. de ontwikkeling van technologie, van producten, markten en organisaties heeft mij vrijwel vanaf het begin van mijn werkzame leven geboeid. ontwikkeling verloopt in de tijd en in die tijd leef je ook je eigen leven, maak je ook je persoonlijke ontwikkeling door. de dingen gaan ook niet altijd zoals je die had gedacht. de meeste bedenk je niet, die overkomen je en zo dien je mee te bewegen, je aan te passen en te anticiperen. Soms is dat leuk en soms niet. eén gebeurtenis heeft vaak plezierige en onplezierige kanten. de goede dingen probeer 107

je te versterken, de slechte probeer je te corrigeren. Dat geldt natuurlijk in werk en privé. Daarom een indeling in episoden. 2. Werk en leven. Mijn loopbaan begon vanzelfsprekend ver voor de WOZ periode. Het leuke is dat die eerste helft van mijn loopbaan een soort aanloop was op de “WOZ periode”. Anders gezegd: de WOZ periode was een min of meer logisch verlengde van de periode daar voor. Het werk dat ik aanvankelijk graag wilde doen, werd geblokkeerd. Ontwikkelingssamenwerking was wat mij trok, maar dat ging helaas niet door. Dan zoek je maar werk om van te kunnen leven. Zo verzeilde ik in de levensmiddelen groothandel, daar werd ik echter niet vrolijk van. Ontwikkelen en pionieren waren woorden waar ik enthousiast van werd en die ruimte was er toen niet in die groothandel. De goede kant was wel dat ik daar in aanraking kwam met een begin van automatisering. Daar zag ik wel ontwikkelingswerk in en dus zocht ik een automatiseringsbedrijf. 3. Ontwikkeling. Het bedrijf werd RAET en ik begon als projectleider productie waterschappen. Wist ik veel! De wereld van de waterschappen leek mij wel leuk, want ik had de hogere landbouwschool als opleiding gedaan. Met één been stond ik in de RAET organisatie en met het andere in KAFI, toen nog een Stichting. Daar zou ik ruim achttien jaar blijven werken aan de automatisering van de belastingheffing van de waterschappen. Vrijwel vanaf het begin zat ik in het managementteam van KAFI, de laatste jaren als één van de twee directeuren. RAET groeide in die achttien jaar van 150 naar 2.500 medewerkers. KAFI begon in 1974 met de uitvoering van de OGB en werd daarin al snel een belangrijke speler en zelfs marktleider. De automatisering ontwikkelde zich intussen van de ponskaart met de invoering van het nieuwe medium beeldscherm, databases en van mainframe computers naar minicom108

puters en PC’s. Tal van onvoorstelbare nieuwe mogelijkheden zagen het licht. Binnen RAET was ik met productontwikkeling bezig zoals het ontwikkelen van systemen voor heffen en innen. Die producten werden onder de naam van KAFI aan de waterschappen geleverd. KAFI was daarin uitgegroeid tot de absolute marktleider. Het toppunt van de ontwikkelingen lag in de invoering van een integraal heffingen en inningen systeem waarmee in regionaal verband, waterschappen en gemeenten samenwerkten. Voor die tijd en met die middelen was dat geweldig. Geweldig omdat het niet primair ging om de techniek, maar ook om organisatorische vernieuwing. Voor iemand als ik, die van ontwikkelen en pionieren houdt, waren dat gouden tijden. Er kon veel, dus deed je veel en daarom kreeg je veel ruimte. Het was ook de tijd van de opkomst en de ondergang van de SOAG (Samenwerkingsverband voor de Overkoepeling van de Automatisering bij de Gemeenten). De gemeenten hadden regionaal computercentra opgericht om van de nieuwe automatiseringsmogelijkheden gebruik te maken. Voor de centra was alles nog nieuwer dan voor ons en de eisen aan de systemen die men wilde ontwikkelen, lagen hoog, te hoog. De technologische ontwikkelingen gingen snel en daarop veranderde de markt ook. Bedrijven speelden sneller in op de nieuwe ontwikkelingen dan de SOAG centra bij elkaar. In die tijd begonnen de gemeenten ook algemene systeembeschrijvingen te maken: de GFO’s; Gemeentelijke Functionele Ontwerpen. Je kunt ze deels zien als verre voorlopers van de huidige basisregistraties. Voorlopig hadden de bedrijven gewonnen van de SOAG overheidsbedrijven. In bedrijvenland was er ook veel aan de hand. Bedrijven stopten, samenwerking tussen bedrijven liep uit op niets en er werd volop gefuseerd. Daaruit kwamen uiteindelijk, in het begin van de jaren ’90, Centric en PinkRoccade voorlopig als sterke partijen te voorschijn.

109

In mijn persoonlijke leven gebeurde er ook het een en ander. In 1972 zijn Ans en ik getrouwd. We bouwden, verbouwden en verhuisden van Angeren naar Angerlo. We kregen drie fantastische kinderen. In 1983 werd onze eerste zoon geboren en in 1984 werden we pleegouders van een jongen van 14 jaar. In 1986 volgden een tweede zoon en een lieve dochter in 1988. 4. Crash. In de jaren tachtig waren er ook gebeurtenissen die samen uiteindelijk tot mijn vertrek bij KAFI/RAET leidden. In 1988 overleed Henk Ploeg, mede directeur van KAFI en OGB pionier van het eerste uur, aan een hartaanval. De RAET organisatie was erg hard gegroeid en mede door het verlies van twee collega’s, managers, kwam er nieuw management. Die veranderingen riepen veel spanningen op. Verreweg de belangrijkste gebeurtenis echter was het overlijden van ons oudste zoontje in 1986. De daarop volgende jaren waren daardoor erg zwaar en deden mij uiteindelijk in 1989 besluiten een andere baan te nemen. 5. Herbouw. Ingrijpender dan een nieuwe job zoeken, was de moeilijke periode thuis. De geboorte van onze dochter gaf veel troost en hielp ons in de weg omhoog. We bloeiden geleidelijk weer op met het opgroeien van de kinderen. Na een kort verblijf bij TRN, het huidige Deloitte, kreeg ik de kans over te stappen naar HCS. Dat bedrijf had een SOAG centrum in Haarlem overgenomen en zette fors in op de ontwikkeling van nieuwe producten. Dus weer een voorzichtig begin met nieuwe productontwikkelingen. Al snel volgde de overname van CIOB in Eindhoven, ook een SOAG centrum. Het feest was van korte duur, want HCS ging failliet. Sommige bedrijfsonderdelen werden verkocht en andere gingen failliet. Er volgden ook ont110

slagen en ik was er bij; het bedrijfsonderdeel in Haarlem ging failliet. Daarop begon ik als ZZP-er, adviseur. Dat was natuurlijk niet wat ik graag wilde, maar je moet wat. In 1993/1994 werkte ik aan het idee om de OGB waarden met een model te bepalen. Er was bij veel gemeenten onvrede over de werkwijze van taxatiebureaus en ik dacht dat het wel beter moest kunnen. Hans Konig was enkele jaren eerder zijn bedrijf Konig Taxaties begonnen, het latere Damastes. In samenwerking met KLM Aerocarto kwamen de eerste opdrachten binnen en voerden we drie projecten uit, met modelmatige waardebepaling. Het was nog wat primitief, maar het werkte. De samenwerking met KLM Aerocarto werd helaas erg lastig, omdat het bedrijf in 1995 werd verkocht aan Arcadis. Arcadis met KAFI zag geen mogelijkheden voor modelmatige waardering. Daarop heb ik met een compagnon, Maxim Baghuis, de projecten overgenomen en zijn we gestart met GeoTax. In 1997 maakten we de eerste ontwerpen van het standaard GeoTax systeem. Intussen was de Wet WOZ van kracht geworden op 1 januari 1995. De aansluiting tussen de nieuwe wet met de nieuwe Waarderingsinstructie en de GeoTax systematiek paste precies en zo konden we welgemoed aan de slag. De eisen aan de waardering uit de Wet WOZ en de Waarderingsinstructie en de GeoTax systematiek sloten goed op elkaar aan, omdat in beide benaderingen hogere eisen werden gesteld aan de kwaliteit van de gegevens en omdat het piekwerk in projecten werd vervangen door continue werkprocessen. We bouwden een systeem en parallel daaraan brachten we onze systematiek onder de aandacht bij gemeenten. Gemeenten konden zelf met het systeem werken met begeleiding van ons of een project door ons laten uitvoeren. In die tijd ontstond ook de samenwerking met Damastes. Het was een tijd van vallen en opstaan: een nieuw systeem bouwen, marktbewerking en een organisatie opzetten. In 2001 stelden mijn compagnon en ik ons de vraag hoe nu verder: als taxatiebureau of als softwarebureau. De WOZ alleen is een smalle basis voor een softwarebe111

drijf. WOZ-Support als dienstverlener sloot goed aan op GeoTax en door WOZ-Support werd daar ook zo over gedacht. Eind 2001 was de fusie een feit. Maxim Baghuis koos een andere richting en verliet GeoTax. Sjaak Versluis en Peter Schillemans verkochten hun deel in WOZ-Support aan mij en zochten nieuwe wegen. De eerste jaren, 2002 tot 2004, waren moeilijke jaren, omdat in 2002 de uitvoering van de OZB plotseling een politiek item werd. De uitvoering van de OZB stond ter discussie, de politiek bleek het verschil tussen OZB en WOZ aanvankelijk niet te kennen en daardoor deden de gemeenten in 2002 en 2003 veel minder investeringen in modelmatig waarderen dan was voorzien. Geleidelijk aan groeide GeoTax en maakten we, Gillian Franje, Joop Kooreman en ik met veel andere goede collega’s, er samen een mooi bedrijf van. Ben ik tevreden? Nee, zeker niet want het moet en kan altijd beter. De modelmatige waardebepaling is allang gemeengoed geworden of gemeenten dat nu in de vorm van een project nog steeds uitbesteden of in eigen beheer uitvoeren. De productinnovatie ging over in systeeminnovatie: het traditionele taxatiewerk is vrijwel verdwenen. Dat heeft grote gevolgen gehad voor de mensen en bedrijven in de branche. Het opende ook de weg naar jaarlijks waarderen en leverde enorme kostenbesparingen op voor de gemeenten. Nu staat de invoering van de basisregistraties voor de deur. De kwaliteit van de data krijgt daarin opnieuw de aandacht. De standaardisatie, die was ingezet met de GFO’s van 25 jaar geleden, wordt nu in de vorm van de basisregistraties ingevoerd. Het is nu al weer tijd voor andere nieuwe ontwikkelingen zoals berichtenverkeer om de WOZ basisregistratie te verbinden met andere basisregistraties en systemen. Zouden we dan, meer dan 25 jaar na de integratie van de gemeentelijke en waterschapssystemen, een landelijke integratie middels basisregistraties en berichtenverkeer realiseren? Of is dat te optimistisch? De WOZ verbindt nu al alle beschikbare vastgoedinformatie in 112

data en beelden en stelt die aan iedereen beschikbaar die geautoriseerd is. Dat moet natuurlijk veel transparanter worden: informatie voor iedereen. Intussen is mijn aandacht minder gericht op de productontwikkelingen en de marktbenadering, maar primair op de ontwikkeling van GeoTax als bedrijf. We blijven bouwen. 6. Overheid, bedrijfsleven en WOZ. Als je vanuit een bedrijf, als ondernemer voor de overheid werkt, dan zie je dat in de loop van de jaren bij die overheid veel is veranderd. Het aantal waterschappen is gedaald van enkele honderden naar circa vijfentwintig. Het aantal gemeenten is ook fors gedaald. Onder druk van ontwikkelingen in wetgeving, technologie en kosten stijgt het aantal samenwerkingsverbanden tussen gemeenten en in combinaties tussen gemeenten en waterschappen. Samenwerken blijkt in de praktijk trouwens nog moeilijk genoeg. De aanbestedingsregels zijn goed bedoeld om een objectieve besluitvorming af te dwingen. Een neveneffect is vaak dat de contractduur wordt verkort en dat het veel moeilijker is als bedrijf met gemeenten en waterschappen innovatieve projecten uit te voeren. Daardoor wordt het voor bedrijven ook lastiger zelf investeringen te doen. Immers er is geen garantie dat je trouwe klanten ook trouw kunnen blijven. Daarentegen zijn er zoveel nieuwe ontwikkelingen bij gemeenten, opgelegd door de Rijksoverheid, dat daar in principe veel werk ligt. De zekerheid dat die ontwikkelingen allemaal en op de daarvoor gestelde tijd doorgaan, is helaas onzeker. Neem als klein voorbeeld het uitstel van de invoering van de Landelijke Voorziening WOZ. Ook de invoering van de BAG heeft veel vertraging opgelopen. Het bedrijfsleven is niet geheel smetvrij en moet ook alle zeilen bij zetten om de deadlines te halen. Voor de aanpassingen in de WOZ, met een grote afhankelijkheid van de BAG, van het Kadaster, GBA, RNI en NHR zouden meer 113

zekerheden voor de bedrijven op zijn plaats zijn. De waterschappen hebben in het Waterschapshuis een nieuwe vorm gevonden om de eigen automatisering te verbeteren en te ontwikkelen. De regie blijft bij het Waterschapshuis en de ontwikkeling wordt in delen uitbesteed. De traditionele benadering van meerdere bedrijven die de waterschappen benaderen, is daarmee verdwenen. Dus geen softwarepakketten meer van meerdere leveranciers, maar een standaardpakket per domein voor alle waterschappen. Ook bij gemeenten zien we een vergelijkbare ontwikkeling op bepaalde gebieden. Het is een heel andere relatie tussen overheden en bedrijven dan we tot nu toe kenden. Veel veranderingen worden gedreven door de technologie. Er is echter een nieuwe partij bij gekomen in de vorm van de overheid zelf die de nieuwe architectuur en standaarden voorschrijft waaraan gemeenten en de toeleverende bedrijven moeten voldoen. Het is spannend of de gemeenten zich daaraan gaan houden en het is spannend of de (grote) toeleverende bedrijven hier tijdig aan zullen voldoen. Tenslotte is het de vraag of de Rijksoverheden hun ambities in financieel opzicht kunnen waarmaken gelet de huidige economische crisis waarvan de gevolgen voor de overheid vast nog komen. Het gaat natuurlijk allang niet meer alleen om technologie, maar ook om de gemeentelijke organisatie, het vermogen tot veranderen en het aantrekken van nieuwe deskundigheden in de organisatie. 7. Toekomst. Je kunt je afvragen hoeveel gemeenten er over tien tot twintig jaar nog zijn. Laten we eens een gokje wagen: maximaal 200. De provincies zijn opgeheven. Het Rijk heeft kleinere gespecialiseerde uitvoeringsorganisaties die al het werk sturen en vergaand laten uitvoeren door bedrijven. Eén van die uitvoeringsorganisaties is “Waterschap Nederland”. Elke uitvoeringsorganisatie staat onder direct toezicht van een departement. Alle (geo)informatie is di114

rect digitaal beschikbaar voor burgers en bedrijven. Burgers en bedrijven participeren in de besluitvorming van de overheid en hebben invloed op de uitvoering van projecten en denken mee over bredere thema’s. De kinderen zijn het huis uit. De pony’s, ooit aangeschaft voor de kinderen, zijn al jaren mijn hobby geworden. De menkunst is een fantastische sport: buiten rijden, flinke tochten maken en af en toe een wedstrijd. Ik kan er niet genoeg van krijgen en zal daar graag meer tijd aan besteden. Ondernemen, ontwikkelen, pionieren zit in je genen en dus gaat dat ook door. Het wordt steeds leuker dat ook bij anderen te stimuleren, te coachen. En GeoTax over vijftien jaar? GeoTax laat Nederland zien zoals het was, zoals het wordt. GeoTax toont Nederland in drie dimensies en in de tijd, voor iedereen op elk moment en waar je maar wilt. Zo vinden de mensen Nederland, via modellen, opnieuw uit. Jebbo Haverkamp

115

Bijlage 3 | Interview met Peter van den Bosch Peter van den Bosch, 57 jaar, drie kinderen en sinds kort opa. Vennoot bij Van den Bosch & Partners te Sliedrecht. De combinatie Peter van den Bosch en de lokale belastingheffing doen mij denken aan: • Johan Cruijff en voetbal • Professor Heertje en economie • Philip Freriks en het acht uur journaal Volmaakte harmonie dus!? Ik heb altijd veel affiniteit met lokale belastingen gehad. Dat komt omdat de lokale belastingen dicht bij de burgers staan. Ze raken de burger heel direct. Daarom moet het proces goed en zorgvuldig gaan en daar wil ik graag een bijdrage aan leveren. Dat vind ik een uitdaging. Daarom zou ik wederom hetzelfde pad kiezen, wanneer ik er weer voor zou staan. Ik zou hooguit eerder voor mij zelf zijn begonnen. Innovatief bezig zijn, verbanden leggen tussen ontwikkelingen, inspelen op veranderingen, vernieuwend bezig zijn, dat is wat mij boeit en bezig houdt. Maar boven alles geldt dat ik met plezier moet werken, dat ik het leuk vind. En wat ik nu doe is gewoon erg leuk. Als ik iets niet leuk meer vind, dan zoek ik naar wegen om het weer leuk te maken. Welke weg heb je bewandeld voordat je in je huidige functie kwam? Ik heb fiscaal recht gestudeerd in Leiden. Mijn eerste baan was 116

belastinginspecteur bij de Rijksbelastingdienst in Rotterdam. Daarna ben ik bij de VNG gaan werken. En bij de VNG ben ik in contact gekomen met het vakgebied van de lokale heffingen. Vervolgens werd ik secretarisrentmeester bij het Hoogheemraadschap van de Alblasserwaard en de Vijfheerenlanden. In deze functie heb ik de waterschapswereld leren kennen. Vanuit mijn waterschap ben ik mij, het bloed kruipt waar het niet gaan kan, ook weer in waterschapsverband gaan bezig houden met de waterschapsbelastingen. Niet dat ik ooit handig ben geworden in het zelf bedienen van de knoppen. Het Hoogheemraadschap deed toen, op belastinggebied zaken met Kafi/ Raet. Doordat wij bij het Hoogheemraadschap eigen belastingsoftware hadden ontwikkeld werd het contract met Kafi/Raet beëindigd. Ondanks dat feit of eigenlijk mede dankzij deze ontwikkeling ben ik vervolgens bij Raet Lokale Overheden terecht gekomen. Dat bleek geen succes. In 1990 werd ik directeur van de stichting Kafi. Daar leerde ik jou dus kennen. In 1996 begon ik met Jan Monsma Monsma & Van den Bosch. Toen Jan raadsheer werd bij het Gerechtshof ben ik doorgaan en is het bedrijf later omgedoopt tot Van den Bosch & Partners. Hier heb ik het geweldig naar mijn zin en ik denk dan ook nog niet aan stoppen. Ik heb jou maar één jaar meegemaakt bij Kafi. Jij was toen mijn directe chef. Hoewel ik geen klagen had over jou, heb ik altijd het gevoel gehad dat die rol jou niet echt paste. Lang niet zo goed als je huidige rol. Zo voel ik het zelf ook wel een beetje. Kafi was een dochterbedrijf van de Heidemij (nu Arcadis) en die club stuurde vooral op korte termijn succes. Korte termijn winsten werden belangrijker geacht dan continuïteit. Ofwel winst boven duurzaamheid. Er 117

was te weinig ruimte om nieuwe wegen in te slaan. Onder andere door concurrentie van Konig Taxaties en latere nieuwkomers veranderden de marktomstandigheden drastisch. Daar was geen begrip voor en dat is toch verrekte jammer geweest. Er was zeker kwaliteit aanwezig. Ik denk bijvoorbeeld aan Joke van de Beek, zonder anderen tekort te willen doen. Ik ben ervan overtuigd dat Kafi een flink marktaandeel had kunnen behouden tot en met de dag van vandaag, mits tijdig op de veranderende omstandigheden was ingespeeld. Nu is Kafi er niet meer. Eeuwig zonde. Nu kun je naar eigen inzicht te werk gaan. Wat kenmerkt jouw bedrijf? Wij zijn hier met een team specialisten, die allemaal betrokken zijn bij het vakgebied en daarin tot de beste willen behoren. Het vak is wat ons bindt, daarin willen we uitblinken. Natuurlijk heb ik als één van de oprichters wel invloed gehad op hoe ons adviesbureau zich heeft ontwikkeld. Allereerst vind ik deze baan het leukste van wat ik tot nu toe heb gedaan. Ik geloof dat het plezier ook afstraalt via het bedrijf op de klanten. Voor onze klanten willen wij er echt zijn. Ons bedrijf moet zich kenmerken door een aantal basisprincipes: • Eerlijk zijn • Meedenken • Behoeden voor risico’s • Blindelings vertrouwen opbouwen (het moet gewoon altijd kloppen) • Gericht op continuïteit • Kwaliteit bieden. Kwaliteit heeft een prijs, dat moet je accepteren. We zullen nooit adviezen uitbrengen als we daar niet achter staan. Als de op118

drachtgever alleen naar de prijs kijkt en niet ook naar de kwaliteit van het advies, dan kan dit ertoe leiden dat wij de opdracht niet krijgen, of niet willen krijgen. Ik maak mij soms zorgen over de prijzen die uitvoerende bureaus rekenen voor hun diensten. Ik hoor en zie soms aanbiedingen en offertes tegen prijzen die eigenlijk niet kunnen, de kwaliteit komt dan in gevaar. Ik denk dat opdrachtgevers zelf goed in staat zijn om zich een oordeel te vormen over uurtarieven en prijzen. Wanneer je denkt “Hoe is het mogelijk dat ze dat voor dit geld kunnen doen?”, is er reden genoeg om door te vragen of de kwaliteitseisen te controleren. Ook bij (openbare) aanbestedingen is het verstandig om niet alleen op prijs te selecteren, maar vooral ook op kwaliteitseisen en ervaring met de betreffende werkzaamheden. Kwaliteit mag best wat duurder zijn, want dat verdient zich meestal op wat langere termijn terug. Vind jij de komst van de Wet WOZ een goede ontwikkeling geweest? Zie jij nog kansen voor de bedrijven? Daar ben ik van overtuigd. Het was voor de komst van de WOZ niet mogelijk om de kwaliteit van de waardering te controleren. De uniformiteit was ver te zoeken, voor de belastingplichtigen was het allemaal onduidelijk en ongrijpbaar. Maar we zijn er nog niet, er is nog veel te veranderen. De WOZ waarden zouden nog breder gebruikt moeten gaan worden. Dat betekent dat de kwaliteit en actualiteit verder omhoog moeten. Ook zouden de WOZ gegevens openbaar moeten worden. De ontwikkelingen met betrekking tot de basisregistraties bieden hiervoor zeker mogelijkheden. Er is ruimte voor bedrijven die echt innoveren. Software ontwikkelingen zullen doorgaan. Ik verwacht dat er straks geen taxateur of makelaar meer aan te pas komt bij de waardering. Zeker wanneer de WOZ waarde 119

en de objectgegevens van uitstekende kwaliteit zijn, actueel en openbaar. Nu je 57 jaar bent, ben je in de herfst van je carrière gekomen. Wat zijn je plannen? Ik zie deze fase niet als de herfst van mijn carrière. Ik blijf werken zolang ik het leuk vind en dat zal voorlopig nog wel het geval zijn want ik heb nog heel veel ideeën en plannen. Onmogelijk om allemaal te realiseren, maar ik zie nog veel kansen. Ook privé heb ik vele bezigheden die ik erg leuk vind om te doen. Naast mijn grootste hobby (werk), zing ik ook in een visserskoor en doe ik recreatief aan volleybal en squash. En om het verhaal compleet te maken, ben ik ook nog voorzitter van de Raad van Commissarissen van de plaatselijke Rabobank en bestuurslid van een waterschap. Alles goed, als er maar voldoende tijd overblijft om mijn kleinzoon te zien opgroeien. Dat is het leukste van alles. Voor wie in de WOZ heb jij nu echt bewondering? Velen. Je moet er minstens twee noemen. Voor Jebbo Haverkamp heb ik grote bewondering. Die is altijd innovatief bezig geweest. Jebbo heeft de moed gehad om te investeren in modelmatige waardebepaling en daarin echt de voortrekkersrol vervuld.Tot op de dag van vandaag is Jebbo daarin vooruitstrevend bezig. Daarnaast vind ik dat Piet Bervoets baanbrekend werk heeft verricht. Als eerste in Nederland heeft hij een samenwerkings120

verband tussen gemeenten en waterschap opgetuigd, waarin alle activiteiten worden verricht die nodig zijn in het kader van de lokale belastingheffing. Dit samenwerkingsverband groeit nog steeds en loopt bij veel ontwikkelingen nog steeds voorop. Verder wil ik noemen Jan Gieskes. Hij heeft vanuit het niets de Waarderingskamer gevormd en het is geweldig om te zien hoe deze club haar plaats in de WOZ heeft veroverd en nog steeds aan kracht en aanzien wint.

121

Bijlage 4 | interview met jan Gieskes Secretaris/directeur van de Waarderingskamer. Geboren 3 oktober 1953 te Hilversum. Aan jouw CV te zien combineerde je werk en studie. Dat is verrekte zwaar. Hoe is het zo gekomen? ik kom uit een ondernemersgezin. mijn vader had vroeger een garagebedrijf. vanaf mijn 16de verkocht ik al auto’s en ik vond dat prachtig. tijdens mijn studie fiscaal recht in leiden heb ik geld verdiend om in de kost te kunnen voorzien. ik had dus naast mijn studie al een baan op het hoofdkantoor van de ABn in Amsterdam. op 20 jarige leeftijd was ik werkzaam op de afdeling Bedrijfskundig advies en bijzondere kredieten. ongelooflijk boeiend en leerzaam. maar om mijn studie te kunnen afronden, kon het na een paar jaar zo niet doorgaan en moest er een keuze worden gemaakt. toen ben ik weer full time gaan studeren. daarnaast was ik student-assistent notarieel recht. in 1980 ben ik afgestudeerd. Hoe is jouw loopbaan toen verlopen? mijn eerste baan was bij Begeijn & Sneep. ik werd belastingadviseur. ik heb daar twee jaar gewerkt en ben toen naar de vereniging van nederlandse Gemeenten (vnG) gegaan. ik vond het werk als belastingadviseur niet spannend genoeg. de druk om bovendien elke 10 minuten te verantwoorden en declarabel te maken, stond mij tegen. ik heb lang geaarzeld, maar op de laatst mogelijke dag heb ik toch bij de vnG gesolliciteerd. mijn 122

sollicitatiegesprek werd afgenomen door Peter van den Bosch en Guus te Wechel. Peter is nog volop in het vakgebied werkzaam. Ik ben op 1 januari 1983 bij de VNG begonnen. Eigenlijk runde ik daar een soort winkeltje. Ik beantwoordde allerlei vragen voor gemeenten. Bij de VNG begonnen wij met het opzetten van regionale overlegstructuren. Dat is uitgebouwd tot wat het nu is. Het was een hele leuke en leerzame tijd. In september 1992 ging ik weg bij de VNG. Toen ben ik in dienst gekomen bij het Ministerie van Financiën met als opdracht: Het oprichten en inrichten van de voorlopige Waarderingskamer. In januari 1995 trad de Wet WOZ in werking en was ook de Waarderingskamer een officieel orgaan. Daar ben ik nu secretaris/directeur van. Als ik jouw CV bekijk, zie ik dat je privé ook een druk bestaan hebt? Dat is waar. Maar wat ik doe, doe ik met veel plezier. Zo ben ik lange tijd gemeenteraadslid in Wassenaar geweest, ook een boeiende periode. Ik kreeg daar veel voldoening van, omdat je daadwerkelijk iets kunt betekenen voor de plaatselijke gemeenschap. Zo heb ik een belangrijke rol mogen spelen in het tot stand komen van diverse toonaangevende nieuwbouwprojecten in Wassenaar. Als ik daar nu loop, denk ik daar met voldoening aan terug. Maar ook diverse andere bestuursfuncties vervul ik met plezier. Ook ben ik lid van de Rotary. Maar echt relaxen, zonder doel, doe ik op het water. Ik ben een fervente watersporter. Als relatieve buitenstaander heb ik enorme bewondering voor wat de Waarderingskamer in relatief korte tijd tot stand heeft gebracht. Ik heb grote bewondering voor hoe jullie de Wet WOZ hebben uitgebouwd tot wat wij nu hebben. Het zal jou toch ook veel voldoening geven als je terugkijkt op het resultaat van 15 jaar Waarderingskamer. Volgens mij was de rol van Ruud Kathmann ook erg belangrijk? 123

Ruud Kathmann is er al bij vanaf januari 1993. Wij zijn echt complementair aan elkaar. Er is niemand anders die de inhoudelijke kant van de Wet WOZ zo goed kan doorgronden en uitwerken. Hij is technisch erg sterk. Ik ben meer gericht op de verkoop, politiek en het benodigde relatienetwerk. Ruud zou ook zeker geslaagd zijn geweest in de wetenschap. Hij had volgens mij ook hoogleraar kunnen worden, maar ik ben blij dat hij is gebleven en vergeet alle andere medewerkers niet. Zo hebben wij ook een paar jaar gebruik kunnen maken van de diensten van Leo Meppelder. Die heeft in de twee jaar voor zijn pensioen, met zijn “oliespuitje” veel betekend voor de Waarderingskamer. Nu zijn wij met 20 medewerkers, die allemaal hun steentje bijdragen. Er wordt bij ons hard gewerkt. Het is eigenlijk gewoon een bedrijf en wij stellen ons zelf altijd hoge doelen. Wij willen geen genoegen nemen met de middelmaat. Ik vind dat de cultuur bij de Waarderingskamer bepaald niet bureaucratisch is, want er is geen 9 tot 5 cultuur. Als ik op kantoor ben, is het bij mij veelal een zoete inval. Nodig om het contact te houden. Maar als er iets moet worden uitgewerkt, zoals een lezing of een artikel, dan moet dat toch na 5 uur. Dan is er rust. Het is bijzonder geweest om de organisatie te kunnen opbouwen van de grond af naar wat wij nu hebben. Wij zijn een organisatie met een begroting van € 2,5 miljoen. De uitdaging om de doelstellingen te halen en het creëren en overbrengen van je eigen enthousiasme vond ik fantastisch om te doen. En nog steeds. Ik zie mijzelf nog niet weggaan, al moet je nooit “nooit” zeggen. Maar het moet dan wel een heel interessante en uitdagende functie zijn. Maar nogmaals: “Ik verwacht niet gauw te vertrekken. Ik ben een tevreden mens”. Ik ben het met je eens, in alle bescheidenheid, dat wij heel wat output hebben gerealiseerd. De Wet WOZ is een dynamische wet, elk jaar verandert er wel wat. Als ik terug kijk zie ik dat er enorm veel productie tot stand is gebracht. Ik heb dat zeker niet alleen gedaan, maar met een heel team. Ik ben er wel trots op. 124

Als directie van Damastes hebben wij de Waarderingskamer nogal eens vervloekt. Ergens kan ik mij dit wel voorstellen. Maar ik vind dat het bedrijfsleven zich in de jaren dat de Wet WOZ echt werd gevormd, niet van haar beste kant heeft laten zien. Velen hebben hun zakken ongegeneerd gevuld. Ik begrijp ook wel dat er heel veel werk op de bedrijven afkwam, maar ik miste toch de instelling om er samen wat van te maken. Een kenmerkend en beschamend voorbeeld vind ik nog altijd de opstelling van het overgrote deel van de representanten van het bedrijfsleven op het internationale congres, georganiseerd door de International Association of Assessing Officers (IAAO). Ik denk dat er wel twintig Nederlanders op het congres waren, waarvan de meeste het Nederlandse bedrijfsleven vertegenwoordigden, maar ze waren bij de workshops in geen velden of wegen te vinden. Bijna geen van de officiële sessies hebben zij bijgewoond en natuurlijk waren zij dat ook niet verplicht, maar ik vond wel dat Nederland een modderfiguur sloeg. Door het invoeringsmodel van de Wet WOZ met haar fictiegemeenten kwam er veel te veel werk op de bedrijven af. Iedereen die WOZ wist te spellen, al was het als “WOS”, kon direct aan het werk. Het was ook de tijd van grote arbeidskrapte. Tot overmaat van ramp begonnen ook veel werknemers voor zichzelf in die periode. Wat het personeel betreft, was het dweilen met de kraan open. En de Waarderingskamer en de VNG waren tegelijkertijd bezig om gemeenten op te stoken om heel hoge eisen aan het bedrijfsleven te stellen, ondersteund door de uitgebreide contracten van de VNG. Dat is allemaal waar. Maar het was natuurlijk ook onze verantwoordelijkheid om de uiteindelijke kwaliteit op een acceptabel niveau te krijgen. Iedere partij heeft zijn eigen verantwoordelijkheid, dus met de problemen van jullie hadden wij eigenlijk niets te maken. Iedereen heeft recht op zijn eigen portie “problematiek” in het leven. 125

Heb je wel eens overwogen om zelf een WOZ-dienstverlenend bedrijf te starten? Met jouw achtergrond zou je weleens een geduchte concurrent kunnen zijn geworden. Nee, dat heb ik nooit overwogen. Ik voel mij nu ook ondernemer. Invulling geven aan de Waarderingskamer en de uitvoering van de Wet WOZ invulling, geeft mij heel veel voldoening. Inderdaad ben ik van mening dat het opstarten van een eigen bedrijf kansrijk was, maar ik word niet gedreven door geld. Ik denk niet dat ik dan even voldaan in mijn werk zou zijn. Zijn er nog genoeg uitdagingen voor de Waarderingskamer? En zijn er nog wel kansen voor het bedrijfsleven? Ja, voorlopig zijn er uitdagingen te over. De WOZ speelt een cruciale rol bij de vorming van de basisregistraties, de bijbehorende centrale voorzieningen en de verbetering van de dienstverlening aan de burger. Ook het op peil houden van de kwaliteit van de WOZ gegevens is een belangrijke uitdaging. Het lijkt erop dat de gemeenten, de onderliggende objectkenmerken aan het verwaarlozen zijn. Er wordt onvoldoende inspanning geleverd om de objectgegevens kwalitatief op niveau te houden en dat baart ons zorgen. Uiteindelijk zal dan de kwaliteit van de WOZ waarde afnemen en dat mogen we niet laten gebeuren. Zeker niet nu de WOZ waarde aan belang begint te winnen. Hier liggen ook kansen voor het bedrijfsleven; nu kunnen ze hun verantwoordelijkheid nemen en de gemeenten op het grote belang wijzen. Maar ook internationaal liggen kansen. Het Nederlandse model van de uitvoering van de WOZ zou een te exporteren product kunnen zijn. Nederland onderscheidt zich positief in deze. Bedrijfsleven, grijp uw kans!

126

Bijlage 5 | interview met jan de reuver (55 jaar, 3 kinderen) Hoe ziet jouw curriculum vitae er in hoofdlijnen uit? na een opleiding op financieel gebied ben ik in 1974 begonnen bij de provincie utrecht om via de gemeente vinkeveen bij de gemeente Houten te gaan werken. dit was in 1978. ik werd daar toen hoofd grondbedrijf, administraties en belastingen. Het was toen nog een kleine organisatie. in deze functie was ik als het ware een manusje van alles. ik heb daar de eerste groeikernfase meegemaakt en door deze processen leerde ik veel in deze functie. ik heb hier meer dan 12 jaar gewerkt. in 1990 ben ik naar de gemeente Huizen gegaan en daar werd ik hoofd belastingen. Hier ben ik negen jaar gebleven; dit was mijn fijnste werktijd. de gemeentelijke organisatie zat goed in elkaar. Hier was ook een sterke wethouder, Henry meijdam genaamd, die later burgemeester van Zaanstad is geworden. Hij hield de lastige politiek op een afstand en stond pal voor ons. dit is belangrijk wanneer het gaat om budgetten en andere middelen. toen ik kwam, kreeg ik dus de vrijheid om de organisatie naar eigen inzicht in te richten. in het begin was het personeel nog enigszins gedesoriënteerd, maar ze waren in basis sterk gemotiveerd. dat maakte het erg prettig werken. van 1999 tot 2002 ben ik bij de gemeente Amersfoort gaan werken. dit was zeker geen gelukkige tijd. de organisatie was erg gelaagd en bemand door onzekere directeuren en daar heb ik als hoofd belastingen veel last van gehad.

127

Van 2002 tot en met 2006 ben ik hoofd belastingen bij de gemeente Bussum geweest. Hier was het puinruimen in de zwakke organisatie. Vanaf 2006 ben ik werkzaam bij de provincie Utrecht als financieel toezichthouder. In deze functie kom ik bij diverse gemeenten in de provincie Utrecht als toezichthouder. Een leuke functie met veel vrijheid en de mogelijkheid om actief mee te denken met de gemeenten. Kortom: al 34 jaar in overheidsdienst. Naast mijn werk ben ik gek op mijn gezin. Dat is het belangrijkste en daar moet het in eerste instantie goed gaan. Verder tuinier en puzzel (grote legpuzzels) ik graag. Wat zou je worden als je opnieuw voor de keuze stond? Hoewel ik altijd wel interesse heb gehad in een financiële richting, zou ik misschien toch kiezen voor een meer personeelsgerichte functie. Vooral het coachen en begeleiden van mensen vind ik prachtig. Niets mooier dan om iemand te zien groeien in zijn of haar functie. En als ik daar dan een bijdrage aan heb geleverd, geeft dat veel voldoening. Maar nogmaals, ik ben zeer tevreden met wat ik wel heb gedaan. Wat vind je nu zo leuk aan lokale belastingen? Dat is toch altijd de verschoppeling binnen de gemeente? Niet een erg dankbare taak? Dat is waar, maar dat is misschien nu net de uitdaging. Belastingen zijn het minst populair bij burgers en bestuurders. Er is op geen afdeling zoveel contact met je klanten en dat is leuk. Niemand vindt belasting betalen leuk, maar als je het je klant duidelijk kunt maken dat je serieus en rechtvaardig met deze taak bezig bent, 128

geeft dat een enorme kick. Ook vind ik het een uitdaging om de automatiseringsmogelijkheden ten volle te benutten. Hoe kun je de automatisering dienstbaar laten zijn aan jouw klant? Ook het contact met de lokale politiek vind ik leuk. Niet altijd even rationeel, maar altijd uitdagend. Maar het was ook dezelfde politiek die de uitoefening van mijn vak niet leuk maakte. De politiek had er lang niet altijd begrip voor dat er ook geïnvesteerd moest worden in nieuwe systemen of medewerkers, nodig om de klant goed te kunnen bedienen. In de gemeente Huizen begreep de politiek het wel, dat heb ik nergens meer zo goed aangetroffen. Mede daarom was het prima werken in Huizen. Het is altijd de kunst om de politiek voor je karretje gespannen te krijgen. Geef ze de nodige kans om zich met belastingen te profileren. Zet bijvoorbeeld de wethouder in het zonnetje, compleet met foto, in een voorlichtingsbrochure of iets dergelijks. In Huizen, Amersfoort en in Bussum hebben wij altijd samengewerkt. Het lukte mij altijd om jou als klant te krijgen. Eerst als Konig Taxaties, toen Damastes en later Kondar. Je weet dat je als lastige klant bekend stond bij ons. Hoe heb je het zolang met mij uitgehouden? En waarom hebben wij het zolang met jou kunnen uithouden? Ik weet dat ik een zeer veeleisende klant ben en ook altijd ben geweest, maar in mijn ogen wel rechtvaardig. Een bedrijf moet kwaliteit leveren. Een bedrijf moet meedenken. Een bedrijf moet thuis geven als ik een probleem heb. Jij, en je bedrijven, hebben hier altijd aan voldaan. Het klikte altijd en dat is belangrijk. Ik weet dat ik jou regelmatig grote problemen heb bezorgd door mijn veeleisendheid, zoals die keer dat ik vervanging van de pro129

jectleider eiste. Maar jij liep er nimmer voor weg. Jouw bedrijven waren betrouwbaar. Maar weet jij waarom jij steeds weer met mij ging samenwerken? Dat komt omdat wij respect voor elkaar hadden. Jij wist heel goed dat ik veeleisend was maar dat ik je nimmer het vel over de neus zou halen, dan hadden we geen constructieve samenwerking kunnen opbouwen. Ik herinner mij een kenmerkend voorval. Ik was ontevreden over een geleverde prestatie van Konig Taxaties. Ik eiste grondig herstel. Ondanks dat jij wel wist dat de oorzaak ook bij de gemeente lag, zijn jullie aan de slag gegaan. Wij hebben geen woord gewijd over de financiële gevolgen, maar ik denk dat jij er vertrouwen in had dat ik je eerlijk zou behandelen. En zo heeft Konig Taxaties de herstelklus dan ook naar ieders tevredenheid opgelost, zonder daar een conflict over te krijgen. Zo hoort een samenwerking in dergelijke dienstverlening ook te verlopen. Na afloop van de dienst wil ik altijd evalueren. De lering die je hieruit kan trekken is erg belangrijk voor een volgend project. Openbare aanbestedingen vind ik niets. Het staat constructieve samenwerking in de weg en daarmee gaat het altijd gepaard met tekortschietende kwaliteit. Jij geeft toch ook nog les aan de bestuursacademie? Ja, dat vind ik leuk om te doen en dat geeft afwisseling naast het gewone werk. Ik geef les in financiën en belastingen voor lokale overheden. Het is prachtig om mensen, die aan het begin van hun carrière staan, te ondersteunen en daarmee verder te helpen. Ik probeer in die lessen altijd een koppeling te vinden tussen de theorie en de praktijk. Daar hebben ze echt wat aan.

130

Bijlage 6 | Interview met Henk Verbrugge Kun jij in het kort je levensloop beschrijven: leeftijd, achtergrond en carrièrepad? Ik ben in november 1944 in het Zuid-Limburgse Heerlen geboren in een mijnwerkersgezin met Brabantse ouders. Na de hbs in Kerkrade werd ik in 1963 toegelaten tot de Rijksbelastingacademie in Rotterdam. In 1968 deed ik mijn doctoraal fiscaalnotariële studierichting aan de Rijksuniversiteit in Leiden, waarna ik meteen aan de slag kon bij de Rijksbelastingdienst. Deze dienst heeft mij gevormd en ontwikkelingskansen gegeven. Eerst in de inkomstenbelasting en later als hoofdinspecteur van de Registratie & Successie. Na enige tijd werd ik ook als docent voor de accountantsopleiding aangesteld en mocht ik deel uitmaken van de (examen)commissie. Als lid van de Adviesgroep Organisatie Ontwikkeling deed ik voor mij belangrijke ervaring op in het imposante veranderingsproces van de Rijksbelastingdienst. Ook het 12-jarig lidmaatschap van diverse Kamers van Toezicht over de notarissen was bijzonder leerzaam. In 1987 werd ik benoemd tot directeur van de Dienst Belastingen van de gemeente Rotterdam. Deze dynamische stad bood mij volop gelegenheid om internationale ervaring op te doen. Ook werd mij de gelegenheid geboden de ‘advanced management courses’ van de INSEAD business school in Fontainebleau te volgen. In Rotterdam, met toen nog de grootste haven ter wereld, was ik o.m. verantwoordelijk voor de waardebepaling van alle particuliere, commerciële en procesindustriële objecten. Vanwege de VNG, waar ik overigens jarenlang lid van de Werkgroep Belastingen was, werd ik benoemd als lid van de Waarderingskamer. Eerst via de gemeente Rotterdam (Jakarta, Boedapest, Marakech/ Sousse, Lissabon, Ljubljana, Rio de Janeiro en Kaap Verdië) 131

en daarna voor mijn eigen ‘Fiscaal Raadhuis Verbrugge BV’ (Moskou, Pristina, Bisjkek, Aqaba, Damascus, Beirut), was ik werkzaam als adviseur, instructeur en teamleider in allerlei internationale projecten voor of vanwege de EU, USAID, OESO en de Worldbank. Ik was medeoprichter van het Erasmus Studiecentrum voor Belastingen van Lokale Overheden (ESBL) en ook medeoprichter van het “International Property Tax Institute”(IPTI). Als Nederlandse vertegenwoordiger in de “International Association of Assessing Officers” ontving ik in 1995 de “IAAO Global Award”.   Verder was ik de eerste buitenlander die als lid werd toegelaten tot het prestigieuze Britse “Institute for Rating Revenu and Valuation” (IRRV) en werd ‘last but not least’ tot erelid benoemd van het overigens door mijzelf geïnitieerde (sic!) “Platform Waardering Onroerende Zaken”, dat bedoeld was om waarderingskwesties op onafhankelijke wijze wetenschappelijk te bestuderen en becommentariëren. Kun je iets over jezelf zeggen als gezinssamenstelling, hobby’s, etc? Een dag na mijn doctoraal, ben ik op 1 november 1968 in Terheijden (N-Br.) getrouwd met Annie Weterings die ik overigens al kende vanaf mijn vroege jeugd die ik voor een groot deel in Terheijden, tijdens het verblijf van mijn vader in Indië, had doorgebracht. Wij kregen twee kinderen, Piet-Hein (Maastricht, 1970) en Jeantine (Tegelen, 1972) en hebben inmiddels vier prachtige kleinkinderen, Lucas, Jasmijn, Daan en Lisa. Jarenlang heb ik actief aan sport gedaan in atletiek, judo en badminton. Verder ben ik een fervent schaker, maar tegenwoordig ben ik eigenlijk wel content dat ik nog maar af en toe van mijn zoon kan winnen, maar ja, die is dan ook bevriend met Loek van Wely. 132

Thuis ben ik een typische doe-het-zelver en ook mag ik graag tuinieren. Ik lees veel en ben bijzonder geïnteresseerd in geschiedenis. Verder zijn Annie en ik met de (klein)kinderen vaak in ons vakantiehuisje te vinden in de Biesbos, als we tenminste niet op reis zijn om vele mooie plekken en goede vrienden ergens op de wereld (nog) eens te bezoeken. Volgens mij ben jij met stip nummer één als het gaat om het hebben van een uitgebreid en waardevol netwerk (nationaal en internationaal)? Hoe heb je dat voor elkaar gekregen? Het al dan niet bewust opbouwen van een succesvol netwerk gaat heel geleidelijk. Tegenwoordig zijn er natuurlijk allerlei sites op internet, maar daar maak(te) ik niet zoveel gebruik van. Dat blijft toch erg algemeen en onpersoonlijk, vind ik. Het aanknopen van persoonlijke contacten in projecten en bij internationale conferenties is veel effectiever, maar krijgt natuurlijk alleen gestalte als je de contacten goed onderhoudt. Uitwisseling van (vak)informatie via e-mail en vooral ook doen wat je belooft (gastcolleges) is daarbij erg belangrijk. Was het een bewuste keuze om in dit vakgebied te komen? Hoe heb je weten te bereiken dat je directeur Belastingen Rotterdam bent geworden. Dat is toch één van dé topfuncties in ons vakgebied? Na de hbs was het voor mij zaak om een opleiding te kiezen die behalve interessant, vooral ook betaalbaar was voor ons gezin met vier studerende kinderen. Scheikunde op de Technische Hochschule in Aken was een optie maar ook de Sportacademie in Tilburg en de KMA in Breda dienden zich aan. Het werd de Rijksbelastingacademie in Rotterdam. Daar kon je een juridische en economische opleiding volgen die je op een universiteit kon voltooien en je kreeg tijdens je studie al salaris en een ambtenaarschap (met een glimlach). Levert wel extra ABP pensioenjaren 133

op ‘by the way’! Ik werd bij de Rijksbelastingdienst op mijn 34e zelfstandig hoofd van dienst en op mijn 36e had ik al de rang van hoofdinspecteur verworven. Toch was ik een beetje uitgekeken op de R&S en ik wilde wel Raadsheer bij het Hof worden, maar mijn toenmalige baas, Jan van Oene, gaf me de tip om te solliciteren bij de gemeente Rotterdam als directeur in een schaal 17 functie. Het Ministerie van Financiën zag me kennelijk met lede ogen gaan want ik mocht van de plv.-directeur-generaal binnen een jaar gewoon weer terugkomen als ik dat zou willen. Dat was eigenlijk een groot compliment. De toenmalige wethouder Financiën in Rotterdam, Joop Linthorst, zag het met mij wel zitten en bood mij alle kansen op ontplooiing. Ik wist al gauw dat ik niet naar de Rijksbelastingen terug wilde en ik ben ook zowat 12 jaar in Rotterdam als directeur gebleven. Wat vond je de grootste uitdaging in deze functie? Fiscaal juridisch werd het allemaal niet spannender, al hoewel ik de discussies bij de aspiraties van Rotterdam om de provinciale status te verwerven wèl erg intrigerend vond. Met name de vraag wat er precies met de ozb zou moeten gebeuren in de verdeling tussen zelfstandig wordende (deel)gemeenten en de stadsprovincie vergde veel juridische en organisatorische acrobatiek. Als ik bepaalde procedures interessant vond ging ik zelf naar het Hof. Ik denk bijvoorbeeld aan het geschil over de vraag of ‘maatschappelijk gebonden eigendom’ invloed mag hebben op de “WOZwaarde”. Maar ook de geschillen over de werktuigenvrijstelling en functionele veroudering e.d bij de waardering van het spul in de haven waren wel aardig. Ik had in Rotterdam geen ambtelijke baas; je deed rechtstreeks zaken met de vakwethouder en ook mocht je de tent, uiteraard binnen het kader van een uitdagende jaarplancyclus, met een 134

eigen budget managen. Dat was soms een hele klus, vooral bij nieuwe automatiseringsprojecten en bij het ombouwen van de organisatie. Mijn grootste uitdaging toen was wel het ombouwen van de product- en procesgerichte ambtelijke dienst naar een klantgericht bedrijf met fatsoenlijke public relations. Daarna ben je zelfstandig ondernemer geworden, als medeoprichter van Fiscaal Raadhuis? Dit lijkt geen logische vervolgstap. Hoe is dat tot stand gekomen? Hoe kijk je terug op deze periode? Op een gegeven moment werd ik gevraagd door Sjaak Versluis, toen nog bij de KAFI of ik niet voor of samen met hem zou willen werken. Hij bood mij daarvoor een uiterst aantrekkelijk perspectief. Ik naderde ook de 55 jaar, een leeftijd waarbij de flexibele pensionering via het ABP mogelijk werd. Na enig nadenken en overleg met de toenmalige wethouder Financiën vond ik een weg om na mijn ambtelijk verleden een aantrekkelijke start te maken in het bedrijfsleven. Ik richtte een BV op en die bleef nog een tijd voor de gemeente Rotterdam werken. Verder verhuurde deze BV mij aan de dochtermaatschappij ‘Fiscaal Raadhuis BV’. Dit was vanaf het begin, mede dank zij belangrijke opdrachten van ‘WOZ-Support’ en ‘Damastes’ zeker succesvol. De samenwerking met R.J. Engels was toen wel vruchtbaar en Fiscaal Raadhuis kreeg, mede dank zij een intensieve klantbenadering, goede ingang bij vele gemeenten. Vooral de opleidingen die binnenshuis aan werknemers/studenten werden geboden is één van de prettige dingen om aan terug te denken. Als afnemer en als aanbieder van diensten heb je twee zijden gezien. Waaraan herken je de excellente onderneming? In de eerder genoemde Adviesgroep Organisatieontwikkeling bij de Belastingdienst kregen wij eens uitgereikt het boek van Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. met de titel “Excellente 135

Ondernemingen (kenmerken van succesvol management)”. In dat succesrijke boekje staan recepten voor uitmuntendheid in management. Redenen waarom het bepaalde ondernemingen beter gaat dan hun concurrenten. Er werden acht basiskenmerken genoemd waaraan (de toen nog) excellente ondernemingen blijken te voldoen: • • • • • • • •

Actiegerichte oriëntatie Klantgerichte instelling Autonomie en ondernemingsgeest Productiviteit door inzet van mensen Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management Schoenmaker blijf bij je leest Een eenvoudige organisatie met kleine staf Vrijheid in gebondenheid.

Hieraan zou je de excellente onderneming kunnen onderkennen. De als voorbeelden genoemde ondernemingen in het boek zijn echter niet allemaal verzekerd gebleven van blijvend succes. Dit heeft mij wel voorzichtig gemaakt bij het toedichten van eeuwigheidswaarde aan dit soort criteria. Volgens mij is er na deze periode weer een nieuwe fase gekomen, die nog doorloopt: internationaal? Waar ben jij internationaal geweest? En wat hielden deze opdrachten in? Deels nog tijdens deze periode en later een jaar nog via ‘GeoTax’ uit Geldermalsen maar vervolgens enkel nog vanuit mijn eigen BV. In een van mijn laatste CV’s stond de volgende opsomming: - USA

2009

- Poland

2009

- Netherlands 2008

136

Participant IAAO conference on Property Taxation, Louisville Attendant IPTI-IRRV conference on Land Value Capture in Urban Development, on behalf of VNG Int., Warsaw Speaker Congress Dutch Ass.Municipal Tax Officers NVvGB, Almere

- Lebanon

2008

Special advisor to MinFin on behalf of ‘Bridges-Josour’ Beirut

- Russia

2007

Speaker on Conference «Real Estate Valuation and Taxation, Moscow

- Mexico

2004

Co-organizer of Intern. Conference on Property Tax, Guadalajara

- Belarus

2004

Speaker Intern. Conference Valuations in Transition Economies, Minsk

- UK

2004

Attendant National Conference on Rating, London

- Italy

2003

UNO Land for Development. Program “Fin.& Market Infrastr.”, Rome

- Estonia

2003

Speaker European Conference on Local Governm. Property Tax, Tallin

- USA

2003

Participant IAAO conference on Property Taxation, Nashville

- Netherlands 2003

Speaker Erasmus University (ESBL), Rotterdam

- Kyrgyz Rep.

2003

Senior adviser / Instructor Property tax, Bishkek, Osh

- Czech Rep

2002

Observer for MinFin Seminar Local taxation, Prague

- Kosovo

2002

Speaker “Looking at local taxes”, Pristine

- USA

2002

Participant IAAO conference on Property Taxation, Los Angeles

- Russia

2002

Speaker “Valuation perspectives”, Moscow and Veliky Novgorod

- UK

2002

Attendant National Conference on Rating, London

- USA

1999

Speaker European Conference on Local Governm. Prop. Tax, Boston

- USA

1998

Participant IAAO conference on Property Taxation, Orlando

- Brazil

1998

Speaker and trainer City of Rio de Janeiro / University Brasilia

- Italy

1997

Speaker European Conf. on Local Governm. Property Tax, Rome

- South Africa 1997

Speaker University of South Africa on “Enforcement”, Pretoria

- USA

1996

Participant IAAO conference on Property Taxation, Houston

- Italy

1996

Participant EC seminar on local taxation, Sienna

- UK

1996

Speaker “ Visual imaging system for property valuation”, Eastborne

- USA

1995

Participant IAAO conference on Property Taxation, Chicago

- Denmark

1995

Speaker European Conf. on Local Property Tax, Copenhagen

- Portugal

1994

Advisor / instructor OECD, Lisbon

- Ireland

1994

Speaker University Ulster on “Collection or enforcement”, Dublin

- USA

1994

Participant IAAO conference on Property Taxation, Seattle

- USA

1993

Participant IAAO conference on Property Taxation, Washington DC

- Hungary

1993

Speaker Eur. Conf. on Local Governm. Property Tax, Budapest

- Morocco

‘92-‘95 Instructor EU MED-URBS project, Marrakech, Tetuan, Fez

- Tunisia

‘92-‘95 Instructor EU MED-URBS project, Sousse

- Hungary

1992

Instructor OECD, Budapest

- UK

1992

Speaker National Enforcement Conference, Birmingham

- France

1991

Advisor / instructor OECD, Paris

- France

1991

Speaker European Conference on Local Governm. Property Tax, Paris)

137

- USA

1991

Participant IAAO conference on Property Taxation, Cambridge

- USA

1992

Participant IAAO conference on Property Taxation, St Louis

- Netherlands 1990

Speaker EUROFORM: “Important changes local taxes”, Amsterdam

- Netherlands 1990

Speaker Chamb. Comm.: ‘Property Taxation a challenge’, Rotterdam

- Spain

Attendant International Symposium on Property Tax, Seville

1988

- Netherlands 1986

Speaker for Notaries: ‘National Revenue Service changing’ Rotterdam

Als belangrijkste projecten noem ik: Rusland 2001 “Property registration and tax assessment” In 2001 heb ik in Moskou en Veliky Novgorod in dit pilot-project gewerkt. Het ging er om nieuwe gemeentelijke inkomsten te generen maar ook om innovatieve en efficiënte regelingen van het eigendomsbeheer te introduceren. Ondanks vele moeilijkheden in de distributie van functies tussen de ministeries en de afdelingen verantwoordelijk voor identificatie, inventarisatie, waardevaststelling en beheer van eigendom wist mijn team het systeem van informatie-uitwisseling tussen de verschillende niveaus van de overheid en steden te verbeteren. De pilot stad combineerde en integreerde met succes de data en voegde er de vastgestelde waarden voor de nieuwe ozb aan toe. Deze waarden konden ook aan het ministerie voor Belastingen worden geleverd voor eventuele Federale belastingsdoeleinden President of Russia: It’s necessary to complete the development and the adoption of standard legal acts, establishing the foundation and procedure of mass real estate valuation with aims of providing introduction of uniform local real estate tax instead of available today land and property taxes on 2009 (President’s Budget Address to the Federal Assembly on budget policy in 2007)

138

kosovo 2002 “Economic Policy Assistance / Property Tax Program” in dit uSAid project voor de invoering van ozb leidde ik een team dat de gemeenten ertoe moest brengen om deel te nemen aan het proefprogramma. een essentieel element in de praktijk was om prognoses van opbrengsten te maken en de manier aan te geven waarin het geld aan gemeentelijke verbeteringen kon worden besteed. Concreet was het de voorbereiding van besluiten en regels om de diverse activiteiten voor ozb te beheren. Het betrof het maken van criteria voor de waardevaststelling, het tarief, het versturen van de aanslagen, het begeleiden van de invordering en de administratieve geschillenbeslechting. ik speelde een rol in de besprekingen met burgemeesters en gemeenteraden en gaf advies over het opbrengstbeleid met concrete ontwerpen van verordeningen. een van de belangrijkste aspecten van het ozb proefprogramma was de open en frequente communicatie met en de betrokkenheid van belastingplichtigen. Het opstarten van data entry impliceerde bijna altijd veldwerk met een team om de kenmerken van de eigendommen, de grenslijnen etc. te vast te stellen. er waren 22 steden bij betrokken. kyrgyzstan 2003 “Public sector reform” Het ging er om de belastingssystemen te stroomlijnen en de beheersmogelijkheden te verbeteren. dit was inclusief nieuwe wetgeving voor de ozb en die wederom aan het Parlement moest worden voorgelegd. ik kreeg zelfs de uitzonderlijke uitnodiging om een voordracht te houden in het parlement! de kern van de zaak was het verbeteren van de regels aangaande 139

de waardevaststelling. Verder ging het om het ontwerpen van gemeentelijke verordeningen, het organiseren van openbare hoorzittingen, belastingopbrengst berekeningen. Ik hielp de wetgever van het land om een aantal positieve veranderingen in het belastingssysteem op te stellen en goed te keuren. In de praktijk ging het om de optimalisering van het systeem voor lokale opbrengsten voor verscheidene Kirgizische steden. Ik leidde een team van deskundigen en gaf beleidsadviezen, ontwierp de verordeningen en was verantwoordelijk voor de opleiding van plaatselijke belastingmensen (140 deelnemers). Nadruk werd gelegd op de belangrijke contacten tussen de belastingautoriteiten en belastingbetalers bij aangiften, bezwaar en beroep en de informatie over betalingen. Er werd hulp geboden bij het ontwikkelen van het geautomatiseerde systeem van de belastingsinformatie en het stroomlijnen van de planning van de overheidsbegroting op zowel nationaal en plaatselijk niveau. Jordanië 2004-2005 “Economic Development of Special Economic Zone” Het algemene plan voor de haven van Aqaba is gebaseerd op een strategie voor de havenontwikkeling voor de volgende 15 jaar, in 3 fasen, met een kostenraming van $ 100 miljoen in de eerste fase en ruim $ 800 miljoen in totaal. Eerst trad ik op als adviseur voor ASEZA (Aqaba Special Economic Zone Authotity) met name voor de vraag hoe de activa van de drie zeehavens en die van de luchthaven gewaardeerd zouden moeten worden. De aanbevelingen werden gevolgd en vervolgens werd ik gevraagd om deel uit te maken van een klein team om de waardebepaling van alle activa ook daadwerkelijk uit te voeren. Er werd gedurende meer dan een half jaar keihard gewerkt, 6 volle dagen per week. Gedurende welke tijd wij zowat onafgebroken in Het Mövenpick hotel verbleven, aan het strand van Aqaba. Wat niet verkeerd was overigens…. 140

Syrië 2005- 2007 “Technical Assistance for Implementation of the Municipal Administration Modernization Program” Als long term expert was ik onder meer verantwoordelijk voor de advisering ter zake van de modernisering van de gemeentelijke financiën en belastingen in zes belangrijke steden van Syrië, met de prioriteit op het verbeteren van de netto inkomsten van het lokaal bestuur. Regelmatig werd ik verzocht door de Minister om het opbrengstbeleid en de administratieve implicaties tussen centraal en het plaatselijke niveau te bespreken. Ik zocht naar geschikte parameters voor de distributie van de algemene uitkering die op verantwoorde wijze de verschillen in lokale behoeften weerspiegelen in relatie tot de lokale belastingscapaciteit. Onder mijn verantwoordelijkheid vielen een tiental short term experts voor budget & accountancy, lokale belastingen, onroerend-goed-beheer, GIS, PPP en Vuilnisverwerking. Er werd een systeem van de kostenclassificatie geïntroduceerd, om een modern boekhoudsysteem, als essentieel element in de gemeentelijke huishouding kop en staart te geven. Er werden wetsontwerpen en verordeningen ontworpen met concrete beleidsadviezen voor ‘eigen’ lokale belastingen. Het doel was om de gemeentelijke financiën te optimaliseren door meer ruimte voor ontwikkelingsinitiatieven te geven die ook werkelijk aan de lokale autoriteiten worden gegeven. De steden zouden metterdaad echte gemeentelijke belastingen moeten gaan heffen. Tot dan toe verstrekte de begroting slechts een bestedingsplafond. De begroting werd niet gebruikt voor beheersdoeleinden en verstrekte geen taak of prestatiegeoriënteerde informatie. Het ontbreken van een wettelijke basis heeft het proces van lokale belastingsmodernisering in Syrië aanzienlijk vertraagd. Uiteindelijk werd wel de aanbeveling gedaan om gemeentelijke ozb in te voeren. Dit werd echter tegengehouden door de Minister 141

van Financiën en een Presidentieel decreet dat de wettelijke basis zou moeten bieden voor belastingheffing op lokaal niveau bleef dan ook hardnekkig uit. In alle steden werd wel het instrumentarium (hard- en software) geïnstalleerd voor een multifunctionele GIS toepassing. Bovendien werd met enige volharding gepropageerd dat onteigening niet het eerste is waar je aan moet denken als je als stad geld nodig hebt. Het nationaal Masterplan voor de vuilnisverwerking werd in de 6 pilot-steden geïmplementeerd, geen eenvoudige klus. Damascus en Aleppo zijn steden met miljoenen inwoners. Wat vond je de leukste periode als je terugkijkt op je carrière? Kijk je tevreden terug of had je dingen anders gedaan, als je er opnieuw voor zou staan? De leukste periode was ongetwijfeld de laatste tien jaar in de buitenlandse projecten. Ik heb er veel geleerd en gezien. Merkwaardige culturen, prachtige natuur, schrijnende leefomstandigheden, interessante mensen, spannende en vaak ook heel plezierige momenten. “Non, je ne regrette rien, ni le mal, ni le bien….”, Ik had dit nooit willen missen en ik zou het zeker weer zo doen. Is de dienstverlening rondom de WOZ een te exporteren dienstverlening? Vind je dat het bedrijfsleven hier kansen laat liggen? Natuurlijk is het dat. Je moet wel de juiste ingangen hebben en zeker in het begin samenwerken met de ervaren en goed ingevoerde marktpartijen. Je hoeft het overigens niet zo ver te zoeken. Binnen de EU liggen Duitsland, Polen en België, wat betreft de ozb / WOZ nog zowat braak. Ik zou zeggen: “Give it a try”. Ik zal graag assisteren.

142

Bedankt dat je zo uitgebreid je ervaring hebt willen vertellen. Wil je nog iets kwijt aan de branche? Ik wil graag 3 prikkelende stellingen poneren. Reacties hierop zijn welkom. • “Echte lokale democratie valt of staat met een zelfstandige (eigen) lokale belastingbevoegdheid” • “Actuele, betrouwbare en volledige relevante informatie is ‘key’;  zonder inkt kan je zelfs met de duurste vulpen niet schrijven!” •  Cost  ≠ Price  ≠  Value

143