ANALISIS KINERJA KEUANGAN DAN MANAJEMEN STRATEGIS PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY DI HOTEL MIRAH BOGOR
Oleh : PAULA SARA A 14104595
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN PAULA SARA. Analisis Kinerja Keuangan Dan Manajemen Strategis Pengembangan Restoran Canary di Hotel Mirah Bogor (Di bawah Bimbingan EKA INTAN KUMALA PUTRI). Jasa perhotelan merupakan salah satu pendukung sektor pariwisata yang menyediakan sarana akomodasi dalam bentuk penginapan, makanan dan minuman, serta fasilitas lain yang memenuhi syarat kenyamanan dan bersifat komersial. Hotel Mirah merupakan hotel bintang tiga yang memiliki pangsa pasar lebih besar ke arah bisnis hotel, karena mayoritas tamu adalah tamu grup yang melakukan kegiatan meeting. Belum terpisahnya pendapatan tamu individu dengan pendapatan tamu grup merupakan kendala bagi pihak manajemen dalam mengembangkan Restoran Canary, karena pendapatan individu akan menjadi pedoman apakah Restoran Canary di masa yang akan datang dapat berdiri sendiri, walaupun tidak ada pengunjung dari tamu grup. Tujuan Penelitian ini untuk menganalisis kinerja keuangan Restoran Canary yang terintegrasi dengan manajemen keuangan Hotel Mirah, mengkaji strategi bauran pemasaran yang digunakan Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary. Selain itu, sebagai implikasi kebijakan untuk pengembangan Restoran Canary oleh manajemen hotel. Penelitian dilaksanakan di Hotel Mirah Bogor yang berlokasi di Jalan Pangrango No.9A Bogor Tengah yang juga merupakan lokasi dari Restoran Canary. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sumber data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan manajer perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan keuangan bulanan dan laporan operasional hotel setiap bulannya, serta data dari literatur-literatur yang relevan, skripsi dan majalah serta internet. Metode yang digunakan yaitu metode kuantitatif untuk analisis keuangan, dengan menggunakan parameter Margin Contribution, Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, dan Degree of Operating Leverage. Metode kualitatif untuk perumusan strategi dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, matriks SWOT, matriks IE, dan pengambilan keputusan dengan analisis QSPM. Hasil analisis keuangan menunjukkan bahwa kinerja keuangan Restoran Canary yang terintegrasi dengan manajemen keuangan Hotel Mirah menunjukkan bahwa pendapatan dari tamu individu bagus. Hal ini dapat diketahui bahwa selisih pendapatan dengan biaya dari tamu individu positif, sehingga kegiatan untuk memisahkan tamu individu dengan tamu grup dapat terus dilanjutkan. Strategi yang digunakan Restoran Canary meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup dengan memanfaatkan fasilitas produksi lama, dalam hal ini fasilitas untuk tamu grup dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan usaha yang berorientasi pada tamu individu. Hasil matriks IE, menunjukkan posisi Restoran Canary berada pada posisi growth and build strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi intensif yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil QSPM strategi alternatif utama yang dapat diterapkan Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary yaitu Meningkatkan pendapatan tamu individu
dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan, dengan nilai TAS tertinggi yaitu 5.761. Implikasi kebijakan di lihat dari hasil analisis mananjemen keuangan dan manajemen strategi Restoran Canary. Strategi S-O adalah meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan yang dapat mempertahankan pelanggan. Hasil analisis QSPM Strategi ini menempati urutan ketiga yaitu dengan nilai TAS 4.932. Sedangkan peningkatan variasi menu dan menyajikan berbagai menu sesuai permintaan dan gaya hidup konsumen menempati urutan keenam yaitu dengan nilai TAS 3.724. Variasi menu dan citarasa menjadi kekuatan dari Restoran Canary, sehingga yang dapat dilakukan oleh Restoran Canary dapat menambah menu masakan sunda atau tradisional lainnya. Sedangkan Promosi perlu ditingkatkan selain untuk masyarkat umum dengan menggunakan media massa atau pemasangan spanduk. Strategi S-T adalah meningkatkan karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta mempertahankan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan usaha restoran yang relatif tinggi. Strategi ini menempati urutan ketujuh yaitu dengan nilai TAS 3.515. karyawan yang terlatih dan berpengalaman merupakan kekuatan dalam menciptakan produk yang berkualitas dan manajemen yang solid merupakan kekuatan yang harus terus dilaksanakan dan dipertahankan. Hasil analisis QSPM Strategi W-O adalah Meningkatkan Promosi Restoran Canary terutama pada tamu hotel, dengan nilai TAS 5.534. Kegiatan promosi termasuk ke dalam biaya variabel. Hasil analisis keuangan jangka pendek menunjukkan DOL dari tamu Grup lebih besar yaitu 1.15 persen, sehingga laba yang diperoleh dari tamu grup dapat digunakan untuk melakukan promosi yang berorientasi pada tamu individu. Strategi berikutnya yaitu mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk membangkitkan bisnis restoran di Hotel Mirah. Hasil analisis QSPM strategi ini pada urutan kelima dengan nilai TAS 3.804. Pengembangan restoran dapat dilakukan dengan melihat titik impas yang kecil, karena pengembalian laba yang lebih cepat yaitu pada tamu grup sebesar Rp. 59.163.725,-,. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan perbaikan dan menambah perlengkapan sarana untuk tamu individu, selain memanfaatkan fasilitas dari tamu grup. Strategi W-T adalah Meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. Hasil analisis QSPM strategi ini memeperoleh nilai TAS 5.761. Hal ini dapat dilakukan dengan mempertahankan paket meeting dan meningkatkan pelayanan pada tamu individu yang datang untuk makan. Strategi berikutnya memisahkan pencatatan keuangan antara pendapatan tamu grup dengan tamu individu. Kedua strategi tersebut berhubungan dengan pendapatan penjualan dan biaya variabel Restoran Canary, sehingga mempengaruhi nilai laba kontribusi. Nilai laba kontribusi terbesar pada tamu grup sebesar Rp.186,033,244,-. Peningkatan laba pada tamu grup dapat dialokasikan untuk penambahan perlengkapan dalam pemisahan pencatatan keuangan, misalnya penambahan software accounting.
LEMBAR PENGESAHAN JUDUL
: ANALISIS KINERJA KEUANGAN DAN MANAJEMEN STRATEGIS PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY DI HOTEL MIRAH BOGOR
NAMA
: PAULA SARA
NRP
: A 14104595
PROGRAM STUDI : EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
Menyetujui, Dosen Pembimbing,
Dr.Ir.Eka Intan Kumala Putri, MSi. NIP. 131 918 659
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian,
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr. NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus Ujian:
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI BERJUDUL “ANALISIS KINERJA KEUANGAN DAN
MANAJEMEN STRATEGIS
PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY DI HOTEL MIRAH BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI
BENAR-BENAR
HASIL
KARYA
SENDIRI
DAN
TIDAK
MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Mei 2008
Paula Sara A 14104595
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Sukoharjo, Jawa Tengah pada tanggal 15 Oktober 1982. Penulis adalah puteri pertama dari tiga bersaudara keluarga (Ayah) Sunarjo dan (Ibu) Mahatmi Susani. Penulis menempuh pendidikan dasar di SDN Singopuran I Kartasura dan menyelesaikannya pada tahun 1995.
Kemudian
Penulis melanjutkan ke jenjang SLTP di SMPN 2 Surakarta dan lulus Tahun 1998. Jenjang SMU Penulis tempuh di SMUN 7 Surakarta dan lulus tahun 2001. Tahun 2001 penulis diterima menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI pada Program Diploma III Konservasi Sumberdaya Hutan Departemen Konservasi Hutan, Fakultas Kehutanan Fakultas Kehutanan, Institut Pertanian Bogor. Tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di Ekstensi pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa menganugrahkan rahmat dan hidayah-Nya dalam menyelesaikan tugas akhir skripsi ini sebagai salah satu syarat penyelesaian studi di Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini berjudul “Analisis Kinerja Keuangan dan Manajemen Strategis Pengembangan Restoran Canary Di Hotel Mirah Bogor”. Skripsi ini memberikan gambaran kinerja keuangan Restoran Canary yang terintegrasi dengan manajemen keuangan Hotel Mirah, alternatif strategi utama yang dapat diterapkan Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary, dan implikasi kebijakan untuk pengembangan Restoran Canary oleh manajemen hotel. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun dari semua pihak demi perbaikan dalam penulisan selanjutnya. Akhir kata, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pembaca.
Bogor, Mei 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji Syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini dapat diselesaikan atas dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis mengucapkan terimakasih kepada : 1. Papa Sunarjo, Mama Mahatmi Susani, adik-adikku Walesa Danto dan Sosa Jodipati yang telah memberikan kasih sayang serta dukungan moral dan materiil kepada Penulis. 2. Dr. Ir. Eka Intan Kumala Putri, MSi sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah banyak memberikan nasehat, arahan, motivasi, dan dukungan moril kepada Penulis sampai selesainya skripsi ini. 3. Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc sebagai dosen penguji utama yang telah meluangkan waktunya serta memberikan saran-saran perbaikan yang diperlukan untuk penyelesaian skripsi ini. 4. Dra. Yusalina, MS sebagai dosen penguji Komisi Pendidikan, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan saran-saran perbaikan yang diperlukan untuk penyelesaian skripsi ini. 5. Ir. Joko Purnomo, MS sebagai dosen evaluator kolokium, terimakasih atas masukan perbaikan proposal penelitian. 6. Bp. Herry Hermansyah selaku General Manager Hotel Mirah dan semua Departemen Head serta seluruh karyawan Hotel Mirah telah memberikan ijin penelitian dan kesediaannya untuk diskusi dan memberikan data-data. 7. Hendry Tiyas Tutik Dwi Rochani, selaku pembahas dalam seminar, terimakasih atas bantuan, saran dan kritiknya.
8. Seluruh staf dan karyawan di Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, atas bantuan dan pelayanan selama ini. 9. Rekan-rekan Ekstensi Manajemen Agribisnis Angkatan XI, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu. Semoga Allah SWT melimpahkan rahmat dan hidahyah-Nya serta membalas kebaikan semua pihak yang telah memberikan doa, bantuan dan dukungannya kepada penulis.
LEMBAR PENGESAHAN JUDUL
: ANALISIS KINERJA KEUANGAN DAN MANAJEMEN STRATEGIS PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY DI HOTEL MIRAH BOGOR
NAMA
: PAULA SARA
NRP
: A 14104595
PROGRAM STUDI : EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
Menyetujui, Dosen Pembimbing,
Dr.Ir.Eka Intan Kumala Putri, MSi. NIP. 131 918 659
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian,
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr. NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus Ujian:
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI BERJUDUL “ANALISIS KINERJA KEUANGAN DAN
MANAJEMEN STRATEGIS
PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY DI HOTEL MIRAH BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI
BENAR-BENAR
HASIL
KARYA
SENDIRI
DAN
TIDAK
MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Mei 2008
Paula Sara A 14104595
x
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI .................................................................................................. x DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiii DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xv I.
PENDAHULUAN ............................................................................... 1.1 Latar Belakang ............................................................................ 1.2 Perumusan Masalah ..................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ......................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................... 1.5 Ruang Lingkup ............................................................................
1 1 3 7 7 7
II.
TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 9 2.1 Jasa.............................................................................................. 9 2.2 Hotel ........................................................................................... 11 2.2.1 Fasilitas dan Produk Hotel ..................................................... 19 2.2.2 Konsep Pemasaran dan Jasa Hotel ........................................ 21 2.2.3. Analisis Lingkungan .............................................................. 27 2.2.3.1 Analisis Lingkungan Internal ............................................ 28 2.2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal ......................................... 30 2.2.3.3 Lingkungan Industri ......................................................... 33 2.3 Restoran ..................................................................................... 35 2.4 Analisis Kinerja Keuangan .......................................................... 39 2.5 Hasil Penelitian Terdahulu ........................................................... 42
III.
KERANGKA PEMIKIRAN................................................................ 45 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ....................................................... 45 3.1.1 Manajemen Keuangan ........................................................... 45 3.1.1.1 Margin Contribution......................................................... 45 3.1.1.2 Break Event Point ............................................................ 46 3.1.1.3 Margin of Safety .............................................................. 46 3.1.1.4 Shut Down Point............................................................... 46 3.1.1.5 Degree of Operating Leverage ......................................... 46 3.1.2. Manajemen Strategis ............................................................. 47 3.1.2.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ......................................... 48 3.1.2.2 Analisis Matriks IE .......................................................... 48 3.1.2.3 Analisis Matriks SWOT................................................... 49 3.1.2.4 QSPM .............................................................................. 50 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ................................................. 51
IV.
METODE PENELITIAN .................................................................... 55 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 55 4.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................. 55 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 55
xi
4.3.1 Analisis Keuangan ................................................................ 4.3.1.1 Margin Contribution Restoran Canary ............................. 4.3.1.2 Break Event Point Restoran Canary ................................. 4.3.1.3 Margin of Safety Restoran Canary ................................... 4.3.1.4 Shut Down Point Restoran Canary ................................... 4.3.1.5 Degree of Operating Leverage Restoran Canary .............. 4.3.2 Analisis Manajemen Strategis Restoran Canary....................... 4.3.2.1 Matriks IFE dan EFE ....................................................... 4.3.2.2 Matriks IE ...................................................................... 4.3.2.3 Analisis SWOT .............................................................. 4.3.2.4 QSPM ............................................................................
56 56 57 58 58 59 59 59 62 63 65
V.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................. 5.1 Sejarah dan Perkembangan Hotel Mirah ...................................... 5.2 Struktur Organisasi ...................................................................... 5.3 Departemen F&B......................................................................... 5.4 Restoran Canary .......................................................................... 5.4.1 Produk Restoran Canary ........................................................ 5.4.2 FasilitasRestoran Canary ....................................................... 5.4.3 Keuangan Restoran Canary....................................................
68 68 69 70 71 72 73 75
VI.
ANALISIS KEUANGAN RESTORAN CANARY ............................. 77 6.1 Analisis Keuangan ...................................................................... 77 6.1.1 Margin Contribution ............................................................ 77 6.1.2 Break Event Point Point ....................................................... 78 6.1.3 Margin of Safety .................................................................... 79 6.1.4 Shut Down Point.................................................................... 79 6.1.5 Degree of Operating Leverage ............................................. 80 6.2 Implikasi Hasil Analisis Keuangan Restoran Canary................... 80
VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY ....................................................................... 85 7.1 Analisis Matriks IFE dan EFE .................................................... 85 7.1.1 Analisis Matriks IFE ............................................................. 86 7.1.2 Analsis Matriks EFE ............................................................. 88 7.2 Matriks IE .................................................................................. 89 7.3 Matriks SWOT ........................................................................... 92 7.3.1 Strategi S-O .......................................................................... 92 7.3.2 Strategi S-T .......................................................................... 93 7.3.3 Strategi W-O ........................................................................ 93 7.3.4 Strategi W-T ......................................................................... 94 7.4 Matriks QSPM............................................................................. 94 VIII. IMPLIKASI KEBIJAKAN UNTUK PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY ....................................................................... 98 8.1 Strategi S-O ................................................................................. 99 8.2 Strategi S-T ................................................................................. 99
xii
8.3 Strategi W-O ............................................................................... 100 8.3 Strategi W-T ................................................................................ 101 IX.
KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 103 9.1 Kesimpulan ............................................................................... 103 9.2 Saran ......................................................................................... 105
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 107
xiii
DAFTAR TABEL
No
Teks
Halaman
1. Tabel Ketersediaan Kamar, Tingkat Penjualan dan Tingkat Hunian Kamar Hotel Mirah Tahun 2001-2007............................... 2 2. Total Pendapatan Hotel Mirah Pertahun Tahun 2001-2006 ........................ 3 3. Pendapatan Departemen Food & Baverage Juli-November Tahun 2007..... 5 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ................................. 60 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan .............................. 61 6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ....................................... 67 7. Hasil Perbandingan Rata-rata Analisis Keuangan Jangka Tamu Individu dan Tamu Grup ................................................................. 82 8. Faktor- Faktor Internal Restoran Canary .................................................... 85 9. Faktor- Faktor Eksternal Restoran Canary .................................................. 86 10. Matriks IFE Restoran Canary Hotel Mirah ................................................. 87 11. Matriks EFE Restoran Canary Hotel Mirah ................................................ 88 12. Tujuh Alternatif Strategi Restoran Canary.................................................. 95
DAFTAR GAMBAR
xiv
No
Teks
Halaman
1. Kekuatan yang Mempengaruhi Lingkungan Industri ................................ 35 2. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................. 54 3. Matriks Internal-Eksternal ........................................................................ 63 4. Matriks SWOT ......................................................................................... 64 5. Matriks Internal-Eksternal ......................................................................... 90
DAFTAR LAMPIRAN
xv
No
Halaman
1. Istilah Baku ............................................................................................. 111 2. Kuisioner Penelitian ................................................................................ 113 3. Struktur Organisasi Departemen F&B ...................................................... 118 4. Struktur Organisasi Hotel Mirah ............................................................. 119 5. Analisis Matriks IFE dan EFE .................................................................. 120 6. Analisis QSPM Restoran Canary............................................................. 121 7. Matriks SWOT Restoran Canary .............................................................. 123 8. Data Pendapatan Tamu Individu dan Tamu Grup Restoran Canary Tahun 2007.............................................................................................. 124 9. Analisa Keuangan Pendapatan Tamu Individu dan Tamu Grup Restoran Canary ...................................................................................... 125 10. Gambar Restoran Canary ......................................................................... 126
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Bogor sebagai kota penyangga Ibukota Jakarta memiliki potensi di bidang pariwisata. Sejalan dengan berkembangnya industri pariwisata tersebut, maka diperlukan sarana penunjang seperti sarana akomodasi. Jasa perhotelan merupakan salah satu pendukung sektor pariwisata yang menyediakan sarana akomodasi dalam bentuk penginapan, makanan dan minuman, serta fasilitas lain yang
memenuhi
syarat
kenyamanan
dan
bersifat
komersial.
Semakin
meningkatnya industri pariwisata juga menuntut para pengusaha industri perhotelan untuk lebih meningkatkan kualitas dalam persaingan antar hotel. Situasi persaingan yang cukup tinggi pada industri perhotelan, yang didukung tingginya taraf hidup masyarakat, pertumbuhan pusat perbelanjaan dan perkantoran yang semakin meningkat, membuat pusat perbelanjaan dan perkantoran yang semakin meningkat pula. Hal ini membuat prospek cerah dalam usaha perhotelan. Oleh karena itu, penting bagi hotel untuk mempunyai keunggulan kompetitif dalam bersaing meraih laba dan menguasai pangsa pasar yang ada. Hal ini tidak menutup kemungkinan bagi Hotel Mirah untuk membuka pasar bagi tamu personal atau Free Individual Tourist (FIT) baik untuk menginap atau hanya sekedar mencicipi masakan di Restoran Canary yang berada di dalam Hotel Mirah. Berbagai strategi diterapkan dalam rangka meningkatkan pendapatan dan image hotel yang sudah ada sebagai hotel bisnis, tetapi juga bisa dijadikan tempat alternatif bagi tamu yang ingin berlibur. Banyaknya paket untuk tamu grup
2
meeting membuat pendapatan restoran hanya tergantung dari tamu grup. Oleh karena itu, manajemen mulai merencanakan untuk mendongkrak pendapatan hotel dari pendapatan restoran yang meskipun berada dibawah manajemen yang sama. Pengembangan hotel yang lebih difokuskan ke restoran ini Hotel Mirah baru memiliki fasilitas 88 kamar yang available dan memiliki tingkat hunian (occupancy) rata-rata selalu diatas 70 persen setiap harinya. Pengembangan Hotel Mirah dirasa sudah maksimal kecuali adanya penambahan jumlah kamar yang rencananya akan dilaksanakan di akhir tahun 2008 dengan jumlah kamar menjadi sekitar 120 kamar. Tabel 1 menunjukkan rata- rata ketersediaan kamar, tingkat penjualan dan tingkat hunian kamar Hotel Mirah tahun 2001 hingga 2007 Tabel 1.Tabel Ketersediaan Kamar, Tingkat Penjualan dan Tingkat Hunian Kamar Hotel Mirah Tahun 2001-2007. Tahun
Ketersediaan Kamar
Kamar Terjual
Persentase (%)
2001
2281.25
1476.08
64.68
2002
2281.25
1494.00
65.48
2003
2281.25
1477.08
64.73
2004
2281.25
1495.25
65.54
2005
1857.92
1265.00
70.63
2006
1814.17
1054.33
55.99
2007
2380.60
1553.80
65.78
Sumber : Hotel Mirah, Tahun 2001-2007
Hotel yang sedang berkembang pesat di Kota Bogor ini, dalam kegiatan sehari-harinya memerlukan laporan keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan dengan baik dan benar. Laporan keuangan ini mencakup semua operasional hotel baik biaya (cost), pendapatan (revenue), dan volume penjualan sehingga bisa diketahui total pendapatan seluruh departemen, gross operating income, gross operating profit hingga total pendapatan yang hanya ditingkat departemen saja.
3
Tabel 2 dapat dilihat Total pendapatan Hotel Mirah pertahun tahun 2001 hingga 2006. Tabel 2. Total Pendapatan Hotel Mirah Pertahun Tahun 2001-2006 Tahun
Pendapatan Hotel Mirah (Rp)
2001
1.600.435.024,-
2002
1.880.867.546,-
2003
2.216.450.780,-
2004
2.627.975.500,-
2005
4.851.944.456,-
2006
7.337.308.794,-
Sumber : Hotel Mirah, 2007
Tersedianya data yang mendukung tentang informasi keuangan, maka dapat diimbangi dengan manajemen strategis yang ideal yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal yang selalu berubah dan semakin kompetitif. Dalam rangka mengatasi situasi persaingan yang semakin kompetitif, maka dapat memanfaatkan peluang untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada dan didasarkan pada keuntungan maksimal, maka Hotel Mirah harus dapat mengelola sumberdaya yang tersedia termasuk sumber keuangan dengan baik, sehingga dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan tamu yang nantinya menentukan strategi pemasaran yang tepat untuk memberikan keunggulan dalam persaingan industri. 1.2 Perumusan Masalah Persaingan bisnis hotel yang semakin ketat di era globalisasi ini menuntut perusahaan untuk menyusun kembali strategi dan taktik bisnisnya sehari-hari.
4
Jika dilihat secara mendalam, ternyata esensi dari persaingan terletak pada bagaimana sebuah perusahaan dapat mengimplimentasikan proses penciptaan produk dan atau jasanya secara lebih murah, lebih baik, lebih cepat (cheaper, better, and faster) dibandingkan dengan pesaing bisnisnya Harga usaha jasa perhotelan yang kompetititf tidak identik dengan harga murah. Justru harga yang kompetitif dipadu dengan layanan prima sesuai standar hotel, menjadi daya jual utama bagi tamu hotel. Dengan demikian bagi usaha perhotelan, harga jual semua layanan produknya yang mahal justru menimbulkan kesan eksklusif dan mewah bagi para pelanggannya. Salah satu usaha Hotel Mirah adalah penambahan jumlah kamar untuk memenuhi permintaan tamu, selain itu juga manajemen berusaha memaksimalkan restoran, misalnya membangun pool side dining room. Mengembangkan restoran di Kota Bogor adalah tidak mudah, hal ini dikarenakan banyak tempat makan yang menyediakan berbagai variasi menu seperti menu khas Indonesia, Jappanesse food, Chinesse food, dan lain-lain. Maka untuk menyiasati hal tersebut Restoran Canary menawarkan berbagai makanan khas Indonesia, Eropa, dan China dengan harga yang lebih terjangkau dibanding hotel lain. Perencanaan restoran tersebut diperlukan perhitungan yang cukup matang. Hal ini mengingat Restoran Canary adalah Restoran yang berada satu atap di bawah manajemen Hotel Mirah, sehingga diperlukan analisis yang tepat baik dari keuangan dan strateginya. Ukuran yang seringkali dipakai untuk menilai berhasil atau tidaknya manajemen suatu perusahaan adalah laba yang diperoleh perusahaan. Dimana laba dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu : volume produk yang
5
dijual, harga jual produk, dan biaya. Oleh karena itu, dalam perencanaan laba jangka pendek hubungan antara biaya, volume, dan laba memegang peranan yang sangat penting, sehingga dalam pemilihan alternatif tindakan dan perumusan kebijakan untuk masa yang akan datang, manajemen memerlukan informasi untuk menilai berbagai macam kemungkinan yang berakibat terhadap laba yang akan datang. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 3 Pendapatan Departemen Makanan dan Minuman (Departemen F & B) bulan Juli hingga November tahun 2007. Tabel 3. Pendapatan Departemen F & B Bulan Juli hingga November tahun 2007 Bulan
Pendapatan Tamu individu
Pendapatan Tamu Grup
Total Pendapatan
(Rp)
(Rp)
(Rp)
Pendapatan Tamu individu (%)
Pendapatan Tamu Grup (%)
Jul
38,295,264
264,637,190
302,932,454
12.64
87.36
Agt
22,155,244
295,297,191
317,452,435
6.98
93.02
Sept
22,735,678
201,018,182
223,753,860
10.16
89.84
Okt
22,899,150
130,466,433
153,365,583
14.93
85.07
Nov
18,652,000
389,067,190
407,719,190
4.57
95.43
Sumber : Laporan F&B Tahun 2007 (Data Sebelum Pajak)
Keseluruhan pendapatan Departemen F & B Hotel Mirah dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, namun Hotel Mirah yang cenderung tergolong lebih banyak didominasi oleh tamu grup yang melakukan meeting (conference hotel). Hal ini menyebabkan pendapatan individu belum terlihat dalam membantu peningkatan pendapatan Departemen F&B secara signifikan. Data pendapatan yang diperoleh dari Hotel Mirah masih secara keseluruhan, namun Juli tahun 2007 pendapatan tamu individu (ala carte) baru dapat diketahui, meskipun demikian laporan pendapatan tersebut belum benar-benar terpisah dalam laporan keuangan di Departemen Akunting. Belum terpisahnya data pendapatan tamu individu dengan data pendapatan tamu grup merupakan kendala bagi pihak
6
manajemen dalam mengembangkan Restoran Canary, karena pendapatan individu yang nantinya akan menjadi pedoman apakah Restoran Canary di masa yang akan datang dapat berdiri sendiri, walaupun tidak ada pengunjung tamu grup. Tabel 3 juga menunjukkan perbandingan persentase pendapatan yang rata-rata hampir 85 persen didominasi oleh pendapatan tamu grup, sehingga pendapatan terbesar diperoleh dari pendapatan tamu grup. Usaha mengembangkan Restoran Canary, juga perlu mengetahui perubahan internal dan eksternal restoran tersebut. Oleh karena itu Hotel Mirah memerlukan strategi efektif untuk mencapai tujuannya. Hal ini diwujudkan dengan adanya proyek pembangunan Restoran Canary. Diharapkan setelah adanya penambahan kapasitas Restoran Canary dapat membantu pendapatan yang diperoleh Departemen Sales dan Marketing, sehingga dapat lebih dikenal masyarakat luar. Jangka panjang dengan adanya rekomendasi strategi pemasaran ini diharapkan akan adanya peningkatan kinerja dari Hotel Mirah, baik secara kuantitas pemasaran produk dan jasa , maupun secara kualitasnya. Kedepannya, secara makro diharapkan ada peningkatan permintaan, terhadap kamar maupun pengunjung restoran. Dimana selama ini Restoran Canary Hotel Mirah masih sangat kurang dalam menjual produknya sendiri, yang nantinya akan dapat memberikan dampak yang signifikan dalam hal peningkatan laba Hotel Mirah. Berdasarkan uraian, maka permasalahan yang dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana kinerja keuangan Restoran Canary yang terintegrasi dengan manajemen keuangan Hotel Mirah ?
7
2. Bagaimana strategi alternatif utama yang dapat diterapkan Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary ? 3. Bagaimanan implikasi kebijakan yang dapat dilakukan oleh Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary ? 1.3 Tujuan Penelitian 1. Menganalisis kinerja keuangan Restoran Canary yang terintegrasi dengan manajemen keuangan Hotel Mirah. 2. Mengkaji strategi alternatif utama yang dapat diterapkan Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary. 3. Sebagai implikasi kebijakan untuk pengembangan Restoran Canary oleh manajemen hotel. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan tidak hanya sebagai hasil tulisan semata tetapi dapat dijadikan sumbang saran bagi manajemen Hotel Mirah dalam pengambilan keputusan untuk kemajuan perusahaan. Sedangkan bagi penulis penelitian ini berguna untuk menambah wawasan, memperdalam dan meningkatkan ilmu serta kreativitas dalam berpikir dan memecahkan masalah yang timbul sesuai dengan topik yang diambil, dan bagi pihak lain sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya atau kegiatan lain yang berkaitan. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ini ditekankan pada pengkajian informasi keuangan perusahaan untuk menentukan laba jangka pendek (biaya, volume, dan laba), dalam rangka kaitannya dengan perencanaan strategis Restoran Canary, dan mengetahui
8
seberapa jauh tingkat kemandirian dari Restoran Canary untuk tidak menggantungkan penjualan hanya dari paket meeting saja, dengan demikian dapat meningkatkan target pendapatan yang diharapkan Hotel Mirah. Keterbatasan data, sehingga penelitian hanya dapat dilakukan pada Tahun 2007.
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Jasa Jasa merupakan sesuatu yang diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan tidak berwujud (intangible), tetapi hasilnya dapat dilihat dan dirasakan setelah terjadi (sebagai kenyataan). Produksinya dapat dikaitkan atau tidak dikaitkan dengan suatu produk fisik. Bila ditinjau dari sudut pandang perusahaan, salah satu cara yang efektif dalam melakukan diferensiasi adalah melalui jasa atau pelayananan yang diberikan. Hal ini membawa pengaruh yang cukup mendasar dalam bisnis utama suatu perusahaan. Strategi pemasaran, definisi jasa harus diamati dengan baik, karena pengertiannya sangat berbeda dengan produk berupa barang. Kondisi dan cepat lambatnya pertumbuhan jasa akan sangat tergantung pada penilaian pelanggan terhadap kinerja (penampilan) yang ditawarkan oleh pihak produsen. Dalam bisnis perhotelan, kualitas jasa yang ada mencerminkan bagaimana pengelolaan dari sudut internal perusahaan, baik dari pihak manajemen hotel maupun kualitas karyawannya dalam melayani pelanggan secara baik berdasarkan kecepatan, ketanggapan dalam menghadapi dan mengatasi keluhan, keramahan, kebersihan, dan lain sebagainya.
Untuk dapat mewujudkan pelayanan yang
berkualitas sangat diperlukan dukungan dan komunikasi yang baik dari pihak perusahaan, karyawan dan konsumen hotel dalam mewujudkan kepuasan konsumen (Yoeti, 2003). Menurut Payne (1993), jasa merupakan suatu kegiatan yang memiliki beberapa unsur ketidak berwujudan (intangibility) yang berhubungan dengannya, yang melibatkan beberapa interaksi dengan konsumen atau dengan properti
10
kepemilikannya dan tidak menghasilkan transfer kepemilikan. Perubahan kondisi mungkin saja terjadi dan produksi jasa bisa saja berhubungan atau bisa pula tidak berkaitan dengan produk fisik. Menurut Tjiptono (2004), karakteristik jasa meliputi : 1. Intangible (tidak berwujud) Jasa bersifat tidak berwujud, tidak dapat dirasakan dan dinikmati sebelum dibeli konsumen. 2. Insparability (tidak dapat dipisahkan) Pada umumnya jasa diproduksi (dihasilkan) dan dirasakan bersamaan. 3. Variability (Bervariasi) Jasa senantiasa mengalami perubahan tergantung dari siapa penyedia jasa dan kondisi dimana jasa tersebut diberikan. 4. Perishability (Tidak Tahan Lama). Daya tahan suatu jasa tergantung pada suatu situasi yang diciptakan oleh berbagai faktor. 5. Lack of Ownership Pelanggan tidak dapat memiliki jasa (Jasa Disewakan). Sebuah perusahaan jasa dapat memenangkan persaingan dengan menyampaikan secara konsisten jasa yang bermutu lebih tinggi dibandingkan para pesaing dan yang lebih tinggi dari harapan pelanggan. Adapun definisi jasa menurut Kotler (1997), adalah sebagai yaitu ” A service is any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its.
11
Production may or may not be tied to a physical product.”. Sedangkan menurut Kotler (2000), ada lima penentu mutu jasa, yaitu : 1. Kendala (reability).
Yaitu kemampuan untuk melaksanakan jasa yang
dijanjikan secara terpercaya dan akurat. 2. Daya tanggap (responsiveness), yaitu kemampuan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa secara cepat. 3. Kepastian (assurance), yaitu pengetahuan dan kesopanan karyawan, serta kemampuan mereka untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan. 4. Empati (emphaty), yaitu kesediaan untuk peduli, memberi perhatian secara individual kepada pelanggan. 5. Berwujud (tangible), meliputi penampilan fasilitas fisik, peralatan, petugas dan materi komunikasi. 2. 2 Hotel Hotel menurut American Hotel and Motel Association 1980 dalam Sihite (2000), adalah suatu tempat, dimana disediakan penginapan, makan, dan minum, serta pelayanan lainnya, untuk disewakan bagi para tamu atau orang-orang yang tinggal untuk sementara waktu. Sedangkan menurut Tarmoezi dan Manurung (2002), menyatakan bahwa hotel adalah sebuah gedung yang digunakan untuk tempat penginapan dengan tujuan komersial dan menyediakan jasa pelayanan secara professional bagi para tamu termasuk penyediaan makanan, minuman, dan fasilitas lainnya Yoeti (2003), hotel adalah suatu perusahaan yang dikelola oleh pemiliknya dengan menyediakan pelayanan makanan dan minuman serta fasilitas kamar untuk tidur kepada orang-orang yang sedang melakukan perjalanan dan mampu
12
membayar dengan jumlah yang wajar sesuai dengan pelayanan yang diterima tanpa adanya perjanjian khusus. Menurut Manurung dan Tarmoezi (2002), hotel dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa kategori, diantaranya sebagai berikut: a. Besarnya hotel (hotel size) b. Pemakai jasa hotel (hotel target market) c. Mutu pelayanan (level of service) d. Cara kepemilikan (ownership) Hotel dapat dikategorikan berdasarkan besarnya hotel yang bersangkutan, yakni besarnya jumlah kamar yang dimilki. Pengklasifikasian hotel berdasarkan kategori ini dibagi atas empat Menurut Manurung dan Tarmoezi (2002) : a. Hotel yang memiliki jumlah kamar tidak lebih dari 150 kamar. b. Hotel yang memiliki jumlah kamar antara 15 hingga 299 kamar. c. Hotel yang memiliki jumlah kamar antara 300 hingga 600 kamar. d. Hotel yang memiliki jumlah kamar lebih dari 600 kamar. Berdasarkan kategori pemakai jasanya, hotel dapat diklasifikasikan menjad Manurung dan Tarmoezi (2002) : 1.
Suite
Hotel,
merupakan
usaha
perhotelan
yang
sangat
cepat
perkembangannya. Jenis hotel ini mempunyai kamar dengan ciri tersendiri karena kamar tidurnya terpisah dari ruang tamu. Jenis hotel ini terhindar dari keramaian umum dan hanya menampung lebih sedikit tamu dibanding hotel lainnya. Oleh karena itu tarifnya sangat kompetitif. 2.
Conference Center, merupakan hotel yang dirancang untuk menangani grup yang mengadakan pertemuan.
Pada umumnya hotel ini menyediakan
akomodasi, tetapi tujuan utama hotel ini adalah untuk memberikan pelayanan
13
yang
mendukung
keberhasilan
penyelenggaraan
pertemuan
dengan
menyediakan paralatan audiovisual dan sound system beserta teknisinya, meja dan kursi yang menyenangkan, dan lain sebagainya. Jenis hotel ini ini biasanya berlokasi di luar kota dan meyedaiakan fasilitas untuk bersenangsenang, seperti lapangan golf, kolam renang didalam dan diluar gedung, dan lain-lain. Sistem pembayaran di hotel ini biasanya dengan menghitung biaya per kepala/orang untuk penggunaan seluruh fasilitas yang dimilki hotel tersebut. 3.
Commercial Hotel, adalah hotel yang diperuntukkan khusus bagi para usahawan. Jenis hotel ini biasanya berlokasi di pusat kota atau daerah bisnis. Walaupun jenis hotel ini diperuntukkan bagi para usahawan, banyak juga group pelancong atau pelancong pribadi yang tertarik menginap di hotel ini. Jenis hotel ini paling banyak ditemukan. Jenis hotel ini memberikan pelayanan kepada tamu dengan menyediakan surat kabar secara cuma-cuma, kopi untuk sarapan pagi, telepon lokal gratis, dan pesawat televisi di kamar tamu. Selain itu juga tersedia mobil sewaan untuk jemputan dari bandara ke hotel, coffe shops, dinning rooms, dan cocktail lounges. Pada umumnya jenis hotel ini menyediakan beberapa ruang pertemuan, laundry–valet service, retail store, gift shops, swimming pool, health club, sauna, dan jogging area.
4.
Residential Hotel, hotel ini mirip dengan suite hotel karena jenis hotel ini memiliki kamar tidur, ruang tamu, dan dapur kecil. Jenis hotel ini biasanya disewa untuk waktu lama.
Sistem penyewaan hotel ini terdiri dari dua
pilihan, yakni tamu bisa menyewa hanya gedungnya saja tanpa pelayanan
14
atau menyewa gedung berikut pelayanan, seperti yang ditawarkan oleh hotel bisnis lainnya 5.
Time Share Hotel, atau disebut juga kondominium, merupakan usaha perhotelan berupa suatu gedung yang dimiliki oleh perseorangan atau perusahaan yang membentuk suatu asosiasi dan menyewa jasa perusahaan manajemen untuk mengoperasikan gedung tersebut menjadi hotel. Tamu tidak mengetahui kalau gedung itu merupakan kondominium karena gedung itu dioperasikan sebagai hotel, jenis hotel ini biasanya memiliki kamar tidur, ruang tamu, ruang makan, dan dapur. Jenis hotel ini khususnya populer di daerah pesisir.
6.
Airport Hotel, merupakan hotel yang digemari oleh para tamu karena dekat dengan pusat perbelanjaan seperti bandara. Airport Hotel memiliki kelebihan dari hotel lainnya karena jenis hotel ini terdiri atas berbagai tipe dalam ukuran besar dan pelayanannya. Hotel ini menjadi pilihan penginapan para tamu usahawan, dan daerah atau negara tujuan ataupun yang mengalami penundaan penerbangan, serta para awak pesawat terbang. Hotel ini juga mengoperasikan limusin atau mobil mewah angkutan lain yang nyaman untuk mengantar para tamu dari lapangan terbang ke hotel.
7.
Resort Hotel, berbeda dengan hotel lainnya, jenis hotel ini menjadi pilihan orang yang akan berlibur. Para tamu di hotel ini biasanya menginap lebih lama daripada tamu di hotel lainnya. Hotel ini memiliki ciri khusus yaitu pemandangan indah dan kegiatan yang menyenangkan seperti menari, golf, tennis, menunggang kuda, dan lain-lain.
15
8.
Bed and Breakfast Hotel, yang sering disebut juga B&B Hotel, jenis hotel ini bervariasi bentuknya, mulai dari bentuk rumah yang terdiri dari beberapa kamar yang dilengkapi dengan fasilitas penginapan sampai bentuk gedung kecil yang memiliki 20 sampai 30 kamar tidur. Hotel ini menyuguhkan sarapan kepada tamu mulai dari sarapan yang disebut simple continental breakfast hingga full course meal dengan pelayanan yang intim.
9.
Casino Hotel, merupakan hotel yang dilengkapi dengan fasilitas judi. Meskipun begitu, hotel ini memiliki kamar mewah, makanan, minuman dan pelayanan yang mewah guna mendukung pengoperasian perjudian di hotel itu. Casino hotel memikat para tamu dengan mempromosikan fasilitas pemainan judi dan hiburan yang mereka miliki. Kegiatan judi dan hiburan di hotel ini berlangsung 24 jam. Perwani dalam Susanti (2004) mengklasifikasikan hotel berdasarkan kelas
bintang dan jumlah kamar serta persyaratan lainnya adalah sebagai berikut : 1. Hotel Bintang Satu (*) Jumlah kamar standar, minimum 15 kamar. Kamar mandi di dalam. Luas kamar standar, minimum 20 m2. 2. Hotel Bintang Dua (**) Jumlah kamar standar, minimum 20 kamar. Kamar suite, minimum 1 kamar Kamar mandi di dalam Luas kamar standar, minimum 22 m2.
16
3. Hotel Bintang Tiga (***) Jumlah kamar standar, minimum 30 kamar. Jumlah kamar suite, minimum 2 kamar Kamar mandi di dalam. Luas kamar standar, minimum 24 m2 Luas kamar suite, minimum 48 m2. 4. Hotel Bintang Empat (****) Jumlah kamar standar, minimum 50 kamar Jumlah kamar suite, minimum 3 kamar. Kamar mandi di dalam. Luas kamar standar, minimum 24 m2. Luas kamar suite, minimum 48 m2. 5. Hotel Bintang Lima (*****) Jumlah kamar standar, minimum 100 kamar. Jumlah kamar suite, minimum 4 kamar. Kamar mandi di dalam. Luas kamar standar, minimum 26 m2. Luas kamar suite, minimum 52 m2. Cara
lain
mengklasifikasikan
hotel
adalah
berdasarkan
sistem
kepemilikan. Berdasarkan sistem ini, hotel dapat dibagi menjadi dua, yaitu : 1. Hotel berantai, terdiri atas beberapa bentuk sesuai dengan tempat hotel tersebut bergabung, diantaranya : Management
Contract,
pengoperasian
hotel
yang
dimiliki
oleh
sekelompok usahawan yang bergerak di bidang industri perhotelan,
17
bekerja sama dengan pemilik modal besar untuk mendirikan sebuah hotel, yang kemudian mengontrak manajemen hotel professional dan afiliasi hotel berantai untuk mengoperasikannya selama waktu yang disepakati bersama. Parent Company Hotel, yaitu hotel yang dimiliki dan dioperasikan oleh perusahaan multiuni. Hotel yang bersangkutan menggunakan nama yang sama dengan hotel atau perusahaan induknya, dan pimpinannya bertanggung jawab kepada pimpinan kantor pusat.
Kantor pusat
menentukan standar dan prosedur pengoperasian untuk seluruh hotel yang berantai. Franchise and Referral Group. Diantara hotel-hotel terbaik yang ada sekarang ini adalah hotel-hotel yang termasuk dalam group referral dan franchise. Hotel-hotel yang termasuk dalam group ini dapat ditemukan di hampir berbagai kota besar dan bahkan di daerah pesisir. 2. Hotel Independent, adalah hotel yang tidak memiliki kerja sama kepemilikan ataupun manajemen dengan hotel lain. Hotel ini tidak memiliki hubungan dengan hotel lain dalam hal kebijakan, prosedur, ataupun obligasi finansial. Akan tetapi, banyak pemilik hotel independen yang menjadikan hotelnya perseroan guna mengurangi resiko dan tanggungjawab pribadi. Mutu pelayanan merupakan suatu alat ukur atas hotel yang memberikan jasa kepada tamu. Selain tipe atau ukuran besarnya gedung yang dimiliki, harga kamar biasanya juga termasuk dalam mutu pelayanan yang disuguhkan oleh hotel. Berdasarkan mutu pelayanan, usaha perhotelan dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
18
a. Economy / limited service, (hotel kelas ekonomi) yang merupakan industri perhotelan yang sedang berkembang. Hotel ini memberikan layanan yang mengutamakan kebersihan, kenikmatan kamar, dan ruang pertemuan yang relatif murah yang menjadi kebutuhan dasar para tamu.
Jenis hotel ini
banyak dikunjungi oleh pelancong yang membutuhkan penginapan dengan harga murah, keluarga bersama anak-anaknya, rombongan yang melakukan perjalanan dengan bus dan masyarakat yang sedang berlibur. Hotel jenis ini dilengkapi dengan fasilitas pesawat televisi sederhana, kolam renang, makanan, minuman yang terbatas, ruang pertemuan kecil, dan lain-lain. b.
Mid Range Service, hotel yang menawarkan service kelas menengah. Diperuntukkan bagi sebagian besar pelancong umum. Mutu service yang disuguhkan jenis hotel ini sederhana, tetapi menyenangkan. Dengan ukuran hotel yang sedang, hotel jenis ini menyediakan restaurant, coffee shop, dan lounge yang bisa memikat para pengunjung dan tamu hotel. Biasanya tamu yang menginap di hotel ini adalah usahawan, pelancong perseorangan, dan keluarga.
Hotel ini kadang-kadang memberikan diskon bagi tamu yang
sudah sering menginap, tamu rombongan, dan tamu keluarga. c.
World Class Service, yaitu hotel yang menawarkan pelayanan kelas dunia, terutama untuk memikat para usahawan eksekutif kelas tinggi, artis kelas tinggi, politisi kelas tinggi, dan orang kaya raya. Jenis hotel ini menyediakan restaurant dan lounge kelas tinggi, dekorasi yang sangat indah, ruang pertemuan mewah, dan ruang makan pribadi, juga menyediakan handuk mandi, sabun, shampoo, shower, radio jam yang mewah, hiasan, dekorasi, dan karya-karya seni yang berkualitas tinggi di kamar tamu. Kebutuhan
19
kamar mandi diganti dua kali sehari. Bahan bacaan seperti majalah dan surat kabar disediakan di kamar tamu setiap hari. Lobby hotel yang menyuguhkan pelayanan kelas dunia ditata dengan rapi dengan dekorasi yang indah. Beberapa outlet untuk makanan dan minuman disediakan untuk memikat selera tamu dan pengunjung hotel. Juga tersedia berbagai toko atau stand seperti newstand, gift shop, clothing shop, jewelery, dan stand lainnya. 2. 2.1 Fasilitas dan Produk Hotel Produk dan fasilitas yang terdapat dalam suatu hotel menurut Agusnawar (2004), diantaranya : kamar tamu (guest room), makanan dan minuman (food and beverage), dan jasa-jasa lainnya (other services). 1. Kamar Tamu (GuestRoom) Kamar tamu merupakan produk utama hotel karena pendapatan yang dihasilkan kamar merupakan sumbangan besar penghasilan terhadap operasional sebuah hotel.
Rosemary Hurst dalam agusnawar (2004),
menjelaskan bahwa kamar tamu adalah rumah sementara dan tempat perlindungan bagi pengunjung dari berbagai macam kebangsaan dan begitu juga harus memberikan kebebasan pribadi, ketentraman, kehangatan, keamanan, dan fasilitas untuk istirahat serta harus mampunyai lingkungan yang bersih dengan keadaan sekitarnya yang menyenangkan. Sebuah hotel selalu menawarkan jenis kamar yang berbeda kepada tamu. Perbedaan jenis ini dapat berupa ukuran kamar, view kamar, fasilitas, dan pelayanan yang tersedia dalam kamar tersebut.
20
2. Makanan dan Minuman (Food & Beverages) Food Services (pelayanan makanan) Adalah bagian yang mengkhususkan pekerjaannya pada pelayanan makanan, sedangkan pelayanan minuman hanya sebagai pelengkap. Adapun yang tergolong dalam pelayanan makanan adalah seperti restaurant, catering / banquette,dan room service. Beverages Services (pelayanan minuman) Bagian yang mengkhususkan tugasnya pada pelayanan minuman beralkohol dan tidak beralkohol (soft drink). Sedangkan makanan dalam bentuk snack disajikan sebagai pelengkap. Adapun yang tergolong dalam pelayanan minuman adalah seperti Bar, Snack Bar, Lounge, Discotique, dan lainnya. 3. Other Services (jasa lainnya) Menurut Himpunan Peraturan Usaha Akomodasi Bidang Usaha Hotel dalam Agusnawar (2004), jasa lainnya adalah semua jenis sarana dan kemudahan yang disediakan oleh hotel untuk melayani tamu hotel yang dapat berupa jasa pemenuhan kebutuhan sehari-hari, kebutuhan profesi, kebutuhan olahraga, kebutuhan rekreasi dan hiburan umum. Other services adalah kelompok produk hotel selain Rooms dan Food and Beverages, yang secara terpisah disajikan kepada tamu untuk memperoleh income tersendiri (Agusnawar, 2004). Adapun produk yang tergolong dalam jasa lainnya adalah seperti Business Centre, Drug Store, Laundry and Dry Cleaning, pelayanan telekomunikasi, dan lain sebagainya.
21
2.2.2 Konsep Pemasaran dan Jasa Hotel Pemasaran menurut Tanuwidjaya (2004), adalah penyediaan barang atau jasa yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Dengan kata lain, pemasaran melibatkan pencarian apa yang diinginkan konsumen, menyesuaikan produk perusahaan agar sesuai dengan persyaratan konsumen, dan proses pembuatan keuntungan bagi perusahaan. Menurut Kotler dalam Purnawarman (2001), Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain. Definisi ini berdasarkan pada konsep inti, yaitu : kebutuhan, keinginan dan permintaan, produk, nilai, biaya dan kepuasan, pertukaran, transaksi dan hubungan, pasar, pemasaran dan pemasar. 1. Kebutuhan, Keinginan dan Permintaan Ada perbedaan antara kebutuhan, keinginan dan permintaan. Kebutuhan manusia adalah keadaan dimana manusia merasa tidak memiliki kepuasan dasar. Kebutuhan tidak diciptakan oleh masyarakat atau pemasar, namun sudah ada dan terukir dalam hayati kondisi manusia. Keinginan adalah hasrat akan pemuas tertentu dari kebutuhan tersebut. Keinginan manusia dibentuk oleh kekuatan dan institusi sosial.
Sedangkan permintaan adalah keinginan akan sesuatu yang
didukung dengan kemampuan serta kesediaan membelinya. Keinginan menjadi permintaan bila didukung dengan daya beli. Perbedaan ini bisa menjelaskan bahwa pemasar tidak menciptakan kebutuhan, kebutuhan sudah ada sebelumnya. Pemasar mempengaruhi keinginan dan permintaan dengan membuat suatu produk
22
yang cocok, menarik, terjangkau dan mudah didapatkan oleh pelanggan yang dituju. 2. Produk Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pelanggan. Pentingnya suatu produk fisik bukan terletak pada kepelikannya tetapi pada jasa yang dapat diberikannya. Oleh karena itu dalam membuat produk harus memperhatikan produk fisik dan jasa yang diberikan produk tersebut. 3. Nilai, Biaya dan Kepuasan Nilai adalah perkiraan pelanggan tentang kemampuan total suatu produk untuk memenuhi kebutuhannya. Setiap produk memiliki kemampuan berbeda untuk memenuhi kebutuhan tersebut, tetapi pelanggan akan memilih produk mana yang akan memberi kepuasan total paling tinggi. Nilai setiap produk sebenarnya tergantung dari seberapa jauh produk tersebut dapat mendekati produk ideal, dalam ini termasuk harga. 4. Pertukaran, Transaksi, dan Hubungan Kebutuhan dan keinginan manusia serta produk bagi manusia tidak cukup untuk menjelaskan pemasaran. Pemasaran timbul saat orang memutuskan untuk memenuhi kebutuhan serta keinginannya dengan pertukaran. Pertukaran adalah salah satu cara mendapatkan suatu produk yang diinginkan dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai gantinya. Pertukaran merupakan proses dan bukan kejadian sesaat. Masing-masing pihak disebut berada dalam suatu pertukaran bila mereka berunding dan mengarah pada suatu persetujuan.
Jika persetujuan
tercapai maka disebut transaksi. Transaksi merupakan pertukaran pertukaran nilai
23
antara dua pihak. Untuk kelancaran dari transaksi, maka hubungan yang baik dan saling percaya antara pelanggan, distributor, penyalur, dan pemasok akan membangun suatu ikatan ekonomi, teknis dan sosial yang kuat dengan mitranya. Sehingga transaksi tidak perlu dinegosiasikan setiap kali, tetapi sudah menjadi hal yang rutin. Hal ini dapat dicapai dengan menjanjikan serta menyerahkan mutu produk, pelayanan, dan harga yang wajar secara kesinambungan. 5. Pasar Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau keinginan tertentu serta mau dan mampu turut dalam pertukaran untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan itu. Istilah pasar untuk menunjukkan pada sejumlah pembeli dan penjual melakukan transaksi pada suatu produk. 6. Pemasaran dan Pemasar Pemasaran adalah keinginan manusia dalam hubungannya dengan pasar, pemasaran maksudnya bekerja dengan pasar untuk mewujudkan transaksi yang mungkin terjadi dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan manusia. Pemasar adalah orang yang mencari sumberdaya dari orang lain dan mau menawarkan sesuatu yang bernilai untuk itu. Kalau satu pihak lebih aktif mencari pertukaran daripada pihak lain, maka pihak pertama adalah pemasar dan pihak kedua adalah calon pembeli. Tujuan pemasaran adalah mengenal dan memahami pelanggan sedemikian rupa sehingga produk cocok dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya. Idealnya pemasaran menyebabkan pelanggan siap membeli sehingga yang tinggal hanyalah bagaimana membuat produknya tersedia.
24
Proses pemasaran terdiri dari analisa peluang pasar, meneliti dan memilih pasar sasaran, dan mengorganisir, melaksanakan serta mengawasi usaha pemasaran. Menurut William J. Stanton dalam Khotijah (2004), pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, mendistribusikan
barang dan jasa yang
memuaskan kebutuhan baik pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Pada umumnya, paling sedikit ada lima alasan, mengapa suatu hotel itu memerlukan kegiatan pemasaran yakni : 1. Sales Decline Kecenderungan tingkat penjualan hotel terus turun, terutama dua atau tiga tahun terakhir. Kalau ini yang terjadi, tindakan yang perlu dilakukan adalah pengembangan produk (product development). 2. Slow Growth Keadaan slow growth, pertumbuhan hotel itu lamban sekali. Bila ini yang terjadi, hotel itu harus mencari peluang (opportunities) untuk memperluas pasarnya memasuki pasar baru (new market). 3. Changing Buying Pattern Keadaan ini terjadi kalau pola belanja pelangga mengalami perubahan, terutama terhadap needs, wants and expectation para pelanggan atau tamu-tamu hotel. Oleh karena itu, segera perlu diadakan riset pemasaran (marketing research) untuk mengetahui keinginan pelanggan (knowing what customers wants), misalnya concepts come and go, ease reservation or way of payments.
25
4. Increasing Competition Banyak pesaing karena banyak pendatang baru sehingga bermunculan hotel-hotel baru. Kalau ini yang terjadi, maka suatu hotel harus merumuskan marketing strategy yang cocok dan sesuai dengan produk, fasilitas dan pelayanan yang dimiliki, serta perlu dicarikan terobosan-terobosan baru dengan melakukan sophisticated marketing technic untuk menghadapi tantangan dari pesaing yang tiba-tiba muncul. 5 Increasing Marketing Expenditures Keadaan ini dapat terjadi kalau biaya-biaya pemasaran yang dikeluarkan tidak lagi terkontrol, seperti biaya untuk marketing research, advertising, sales promotions atau brochures printing. Kalau ini yang terjadi, maka manajemen harus segera menyusun kembali strategic marketing planning secara keseluruhan. Pengertian pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsep, pemberian harga, promosi, pendistribusian ide, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan individu dan tujuan organisasi (Kotler, 1997). Menurut Kartajaya (2002) bahwa pemasaran adalah sebuah disiplin bisnis strategi yang mengarahkan proses penciptaan, penawaran, dan perubahan values dari suatu inisiator kepada stakeholders-nya. Kemudian karena pemasaran sebagai suatu konsep yang adaptif di masa depan akan berlandaskan filosofi sebagai berikut : Ultimate Philosospy of Marketing (Kartajaya, 2002). a. Visi Pemasaran harus menjadi suatu konsep bisnis strategi yang bisa memberikan kepuasan berkelanjutan bukan kepuasan sesaat untuk tiga
26
stakeholder utama setiap perusahaan yaitu pelanggan, karyawan, dan pemilik perusahaan. b. Misi Pemasaran akan menjadi jiwa bukan sekedar “salah satu anggota tubuh” suatu perusahaan. Oleh karena itu, setiap orang dalam perusahaan akan menjadi pemasaran. c. Nilai Nilai utama yang dianut oleh perusahaan yang pertama adalah merek, karena merek lebih berharga daripada produk bagi pelanggan. Kedua, apapun bisnis yang dijalankan, pemilik perusahaan harus menganggapnya sebagai bisnis jasa. Ketiga, setiap orang didalam perusahaan harus merasa terlibat dalam proses pemuasan pelanggan, baik secara langsung maupun tidak langsung, bukan hanya sebagai pelaksana dari suatu proses tertentu. Pemasaran mempunyai peran yang sangat penting dalam dunia bisnis untuk memperoleh laba yang tinggi dari pasar yang kompetititf.
Tujuan
pemasaran adalah menjalin hubungan yang saling menguntungkan antara pihak yang
terkait.
Perusahaan
berusaha
memperoleh
laba
dengan
berusaha
menghasilkan produk yang sedapat mungkin dekat dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Hal ini pemasar tidak lagi melihat konsumen sebagai objek pemasaran akan tetapi sebagai mitra yang dapat mendukung kebehasilan program pemasaran. Kegiatan pemasaran bukan hanya sekedar menyalurkan barang dari produsen kepada konsumen, melainkan mencakup semua tahapan produksi sampai purna penjualan. Semua tahapan merupakan suatu kesatuan yang saling terkait, sehingga jika salah satunya lemah maka akan mempengaruhi yang lain.
27
Menurut Yoeti (2003), kegiatan pemasaran hotel ini mencakup : 1. Usaha menarik calon tamu hotel untuk dating dan menginap pada suatu hotel. 2. Usaha membujuk calon tamu hotel untuk menggunakan produk, fasilitas dan pelayanan yang disediakan hotel. 3. Usaha mempromosikan tentang produk, fasilitas dan pelayanan yang ditawarkan suatu hotel. Ukuran keberhasilan suatu hotel banyak tergantung pada kemampuan hotel untuk memenuhi kebutuhan (needs), keinginan (wants) dan harapan (expectation) tamu-tamu hotel (hotel guest) pada saat yang tepat dengan harga yang bersaing, situasi dan kondisi yang tepat pula. Menurut Yoeti (2003), pengertian pemasaran hotel dapat diartikan sebagai suatu usaha dalam rangka menarik calon tamu hotel untuk datang dan menginap pada suatu hotel serta menggunakan suatu produk, fasilitas dan pelayanan yang tersedia. Pemasaran jasa hotel lebih sukar dilakukan karena sifat atau karakter dari produk jasa itu sendiri, selain tidak nyata (intangible product), produk hotel itu memiliki ciri-ciri khusus yang tidak dijumpai pada produk nyata (tangible product). Selain itu, dalam bidang jasa terkandung bermacam-macam kegiatan yang harus dilakukan dalam berbagai situasi dan kondisi. Walaupun demikian, jasa-jasa (services) perlu dijual dan perlu ditawarkan karena jasa juga merupakan kebutuhan (needs), seperti halnya dengan kebutuhan produk yang termasuk tangible product. 2.2.3 Analisis Lingkungan Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, kecenderungan
28
yang belum terpenuhi dalam lingkungan (Kotler, 2000). Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan. 2.2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Faktor-faktor strategis internal yaitu kekuatan dan kelemahan akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluangpeluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman. Analisis faktor internal berfungsi untuk memberikan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan, kemudian bagaimana perusahaan dapat menghindari ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan kelemahan perusahaan dapat meminimalkan dengan melihat peluang yang terdapat pada faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2004) salah satu pendekatan sederhana yang dapat dilakukan manajemen dalam melakukan analisis internal adalah dengan melakukan analisis fungsional. Pada pendekatan ini analisis sering diarahkan pemasaran, kondisi keuangan dan akuntansi, produksi-operasi, sumberdaya manusia, serta sistem informasi manajemen. a. Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat tujuh dasar fungsi pemasaran, yaitu : Analisis pelanggan Menjual produk atau jasa
29
Merencanakan produk atau jasa Menetapkan harga Distribusi Riset pemasaran Analisis peluang b. Keuangan dan Akuntansi Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang perlu diperhitungkan adalah : modal kerja, rasio-rasio keuangan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, biaya masuk industri dan hambatan masuk. c. Kegiatan Produksi-Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : biaya, sistem pengendalian, efektivitas dan efisiensi, lokasi, tata letak, dan utilitas fasilitas, pendekatan inovatif dan proaktif dan kemungkinannya terjadi terobosan dalam proses produksi. d. Sumberdaya Manusia Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan adalah : langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan, dan motivasi kerja, produktivitas, serta sistem imbalan. e. Sistem Informasi Manajemen Berbagai segi dari sistem informasi manajemem antara lain yaitu : aspekaspek software, hardware, dan brainware, ketepatan waktu dan akurasi informasi,
30
relevansi informasi untuk ketepatan waktu dan akurasi informasi, relevansi informasi untuk keputusan taktis, kemampuan karyawan untuk memanfaatkan informasi. 2.2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Menganalisis ingkungan eksternal, perusahaan menganalisis pelaku-pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berada diluar fungsi manajemen pemasaran perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan membina transaksi dengan para pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam memasarkan produknya. Lingkungan eksternal yang meliputi berbagai faktor di luar perusahaan dapat merupakan peluang dan ancaman bagi perusahaan (Kotler, 2000). Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan mikro (lingkungan tugas) dan lingkungan makro. Lingkungan mikro terdiri dari para pelaku dalam lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuan untuk melayani pasar, sedangkan lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro perusahaan. Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan mikro (lingkungan tugas) dan lingkungan makro. Lingkungan mikro terdiri dari para pelaku dalam lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuan untuk melayani pasar, sedangkan lingkungan makro
31
terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro perusahaan. a. Lingkungan Makro 1) Lingkungan demografi Demografi adalah bidang studi tentang populasi manusia menurut besar, kepadatan, lokasi, umur, jenis kelamin, pekerjaan dan statistik lainnya. Lingkungan demografi merupakan hal yang menarik bagi penyusun strategi pemasaran karena berhubungan dengan studi statistik tentang manusia dimana populasi manusia dapat membentuk pasar beserta karkteristiknya. 2) Lingkungan ekonomi Lingkungan ekonomi adalah faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. Dalam lingkungan ekonomi kegiatan yang paling utama adalah jual beli antara manusia dalam pasar. 3) Lingkungan alam Lingkungan alam berkaitan dengan ketersediaan bahan mentah untuk proses produksi dan kualitas lingkungan hidup manusia.
Pemasar harus
mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan empat hal dalam lingkungan alam, yaitu kekurangan bahan baku, biaya energi yang meningkat dan peran pemerintah yang berubah. 4) Lingkungan teknologi Lingkungan teknologi terdiri dari kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi teknologi baru, yang menciptakan produk baru dan peluang-peluang pasar yang baru. Pemasar harus memperhitungkan percepatan perubahan teknologi, peluang
32
inovasi, anggaran penelitian yang beragam dan peningkatan peraturan pemerintah yang disebabkan oleh perubahan teknologi. 5) Lingkungan politik dan hukum Lingkungan politik dan hukum ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Pergerakan trend politik dan hukum terhadap manajemen pemasaran terlihat pada undang-undang yang mengatur bisnis dan pertumbuhan kelompok dengan kepentingan khusus. 6) Lingkungan sosial dan budaya Lingkungan sosial dan budaya ini terdiri dari lembaga-lembaga dan kekuatan lain yang mempengaruhi nilai dasar, persepsi, preferensi dan perilaku masyarakat. b. Lingkungan Mikro 1) Pemasok Pemasok adalah perusahaan bisnis dan perorangan yang menyediakan sumberdaya
yang
dibutuhkan
oleh
perusahaan
dan
pesaingnya
untuk
memproduksi barang dan jasa tertentu. 2) Perantara pemasaran Perantara pemasaran adalah mereka yang membantu perusahaan dalam mempromosikan, menjual,dan mendistribusikan barang kepada pembeli akhir. Perantara ini meliputi middleman, perantara distribusi fisik, agen jasa pemasar dan perantara keuangan.
33
3) Pelanggan Perusahaan dapat beroperasi dalam lima jenis pasar pelanggan, yaitu pasar konsumen, pasar industri, pasar reseller, pasar pemerintah dan pasar internasional. 4) Pesaing Setiap perusahaan menghadapi sejumlah besar pesaing dalam pasarnya. Perusahaan harus dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Selain menyesuaikan dengan kebutuhan
konsumen sasaran, perusahaan juga harus menyesuaikan dengan strategi pesaing yang melayani konsumen sasaran yang sama. Perusahaan harus memperoleh keunggulan strategi dengan mendapatkan posisi yang kuat atas tawaran pesaing dalam ingatan konsumen sasarannya (Kotler, 2000). 2.2.3.3 Lingkungan Industri Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan perusahaan yang menawarkan produk serupa atau saling menggantikan. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari suatu industri. Lima kekuatan tersebut adalah pesaing industri, pendatang potensial, produk substitusi, pembeli dan pemasok yang diilustrasikan pada Gambar 1. 1) Ancaman Persaingan Diantara Perusahaan-Perusahaan dalam Industri Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling berinteraksi, yaitu : penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar dan beragam, penerapan strategis
34
yang benar dan hambatan keluar yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini akan mempengaruhi potensi laba dalam industri tersebut. 2) Ancaman Pendatang Baru Suatu segmen cukup menarik apabila memiliki hambatan masuk tinggi dan hambatan keluar rendah. Enam sumber hambatan masuk, yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. 3) Ancaman Produk Substitusi Suatu industri menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi aktual atau potensial dari suatu produk. Substitusi membatasi harga dan laba yang dihasilkan oleh suatu industri. Perusahaan harus mengatasi secara dekat kecenderungan harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi tersebut, harga dan laba dalam industri tersebut akan menurun. 4) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli dapat mempengaruhi harga, biaya dan investasi sehingga dapat mempengaruhi kemampulabaan dalam industri. Kekuatan tawar menawar pembeli bergantung pada sifat dan karakter dalam industri. Pembeli mempunyai posisi yang kuat jika produk yang dibeli merupakan produk standar pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil dan pembeli mempunyai informasi sempurna. 5) Ancaman Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Suatu industri menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka tawar. Pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi,
35
terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok adalah produk masukan yang penting, biaya berpindah pemasok yang tinggi dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir.
Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-
menang (win-win solution) dengan pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan.
Pendatang Baru
Pemasok
Persaingan dalam Industri
Pembeli
Produk Substitusi
Sumber : Porter dalamKotler, 2000
Gambar 1. Lima kekuatan yang menentukan daya tarik suatu industri 2. 3 Restoran Restoran merupakan salah satu jenis usaha jasa boga/pangan yang bertempat di sebagian atau di seluruh bangunan permanen yang dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan dan penjualan makanan dan minuman bagi masyarakat umum di tempat usahanya. Sugiarto (1999) dalam Marpaung (2002) menjelaskan bahwa pada dasarnya kebutuhan konsumen atau masyarakat akan jasa boga restoran berkaitan dengan tiga hal pokok, yaitu : physical product (makanan dan minuman), psychological product yang mencakup sensual benefit (cuci mata, suasana nyaman), sense of side (kebersihan, kerapian, dan kesopanan), sense of listening (musik), dan yang
36
terakhir kebutuhan akan customer service product (kecepatan, reservasi, kemudahan transaksi). Atmojo (1995), menyatakan bahwa restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisir secara komersial yang menyelenggarakan pelayanan yang baik kepada semua tamunya baik berupa makan/minum. Restoran ada yang berada dalam hotel, kantor maupun pabrik dan banyak juga yang berdiri secara mandiri di luar bangunan tersebut. Tujuan operasi restoran adalah untuk mencari keuntungan sama seperti perusahaan lainnya. Selain itu tujuan operasi restoran adalah membuat puas para tamu yang merupakan tujuan operasi utama. Suatu hotel yang besar biasanya sekaligus memiliki restoran sebagai salah satu fasilitas yang disediakan. Pengelolaannya menjadi satu dalam sistem pengelolaan hotel tersebut, namun biasanya ditangani dengan lebih professional oleh dividsi yang secara khusus menangani restorannya. Menurut Andrikus (2000), restoran dalam operasinya terjadi semacam barter antar pembeli dan penjual dalam hal ini antara produk dengan uang. Hubungan tersebut tidak akan berjalan dengan mulus apabila petugas yang akan menangani pelayanan tidak terseleksi secara cermat, dididik, dan dilatih dengan baik, diajar berkomunikasi serta dikoordinasikan dengan teliti serta dipersiapkan dengan kesungguhan hati. Restoran tidak sekedar memproduksi dan menjual menu makanan saja tetapi juga mempunyai kecenderungan untuk menawarkan jasa kepada konsumennya (Ardi, 2003). Menurut Atmodjo (1995), industri restoran merupakan industri yang menawarkan dan menjual jasa keramah-tamahan.
37
Menurut BPS Jawa Barat (2005), hotel adalah suatu usaha yang menggunakan suatu bangunan yang disediakan secara khusus, dimana setiap orang dapat menginap, makan, memperoleh pelayanan dan menggunakan fasilitas lainnya dengan pembayaran. Marpaung (2002), mendefinisikan hotel sebagai suatu kegiatan usaha yang dikelola dengan menyediakan jasa pelayanan, makanan dan minuman, serta kamar untuk tidur/istirahat bagi pelaku perjalanan (wisatawan) dengan membayar secara pantas sesuai dengan fasilitas yang ditawarkan tanpa ada perjanjian khusus yang rumit. Beberapa bidang usaha layanan makanan dan minuman yang dapat dilakukan antara lain sebagai berikut ini : a. Layanan komersial dan public tidak terbatas. 1) Hotel
: Jasa layanan makanan dan minuman di hotel untuk tamu berupa room services, coffee shop, snack bar lounge, fasilitas banquette, restoran prasmanan.
2) Restoran biasa : Tidak dilengkapi dengan akomodasi lainnya seperti tempat menginap. Biasanya berbeda berdasarkan menu sajian, misalnya restoran Padang, restoran Sunda, steak houses. 3) Fast Food
: Mengutamakan kecepatan penyajian, misalnya fried chicken, hamburger.
b. Layanan komersial dan publik terbatas. 1) Transport catering : Terdapat di alat transportasi publik seperti kereta api, kapal laut, pesawat terbang, atau tempat transit bis.
38
: Langganan tertentu seperti kelompok olah raga,
2) Clubs
politik, sosial.
Jarang terdapat di Indonesia,
misalnya Mercintile Club, Hilton Executive Club. c. Layanan non komersial Usaha makanan dan minuman biasa seperti kantin di perkantoran, layanan rumah sakit, rumah jompo. Sekarang usaha jenis ini terus mengalami perkembangan. Menurut Dewanto (2002), perwujudan kepuasan pelanggan dapat diidentifikasi melalui lima dimensi mutu pelayanan pertama, kemampuan untuk memberikan jasa sesuai yang dijanjikan secara benar (realibility). Kedua, jaminan (assurance) kepada pelanggan yang mencakup kemampuan kesopanan dan sikap dapat dipercaya yang dimiliki oleh para staff maupun menu makanan. Ketiga, kebutuhan pelanggan yang berfokus pada penampilan barang atau jasa mencakup antara lain, fasilitas fisik, perlengkapan, penampilan pegawai dan sarana komunikasi atau sering dikategorikan sebagai tangibles. Keempat, adanya kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik dan pemahaman atas kebutuhan para pelanggan (emphaty). Kelima, pemberian layanan secara cepat, tanggap dan responsiveness. Selanjutnya lima dimensi dalam memutuskan mutu pelayanan menurut Zeithaml et al dalam Lovelock (1991) yaitu : 1) Realibility
: yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan janji yang ditawarkan.
2) Responsiveness : yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam membantu pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap.
39
3) Assurance
: yaitu meliputi kemampuan karyawan atas pengetahuan terhadap produk secara tepat, keramah-tamahan, perhatian dan
kesopanan
dalam
memberikan
informasi
dan
kemampuan dalam menanamkan keyakinan pelanggan terhadap perusahaan. Kemampuan tersebut adalah : a. Emphaty
: yaitu perhatian secara individual yang diberikan perusahaan kepada pelanggan seperti kemudahan untuk menghubungi perusahaan, kemampuan karyawan untuk berkomunikasi kepada pelanggan dan usaha perusahaan untuk memahami keinginan dan kebutuhan pelanggannya.
b. Tangible
: yaitu meliputi penampilan fisik seperti ruangan, kebersihan, kerapihan, dan kenyamanan ruangan, kelengkapan peralatan komunikasi dan penampilan karyawan.
2.4 Analisis Kinerja Keuangan Kemampuan seorang manajer keuangan untuk beradaptasi dengan perubahan mencari dana, menginvestasi aktiva serta mengelolanya secara bijaksana akan sanggup mempengaruhi kesuksesan perusahaan dan ekonomi secara keseluruhan. Manajemen keuangan adalah segala aktivitas berhubungan dengan perolehan, pendanaan, dan pengelolaan aktiva dengan beberapa tujuan menyeluruh. Membuat keputusan yang rasional dalam usaha menncapai tujuan perusahaan, manajer keuangan harus memiliki alat-alat analisa tertentu, oleh karena itu analisa dilihat dari sisi pandang pihak luar. Secara internal, manajemen juga menggunakan analisa keuangan untuk tujuan pengendalian internal dan penyediaan informasi yang lebih baik mengenai
40
kondisi dan kinerja keunangan perusahaan bagi pemasok modal. Sudut pandang pengendalian internal, manajemen perlu melakukan analisa keuangan dalam rangka melakukan perencanaan dan pengawasan secara efektif. Membuat rencana untuk masa depan, manajer keuangan harus menilai posisi keuangan perusahaan saat ini dan mengevaluasi kesempatan-kesempatan sehubungan dengan posisi saat ini.
Sehubungan
dengan
pengendalian
internal,
manajemen
keuangan
memfokuskan perhatiannya terhadap laba atas investasi berasal dari berbagai aktiva perusahaan dan juga efisiensi pengelolaan aktiva. Melakukan penawaran ekektif terhadap dana dari pihak luar, manajer keuangan harus memperhatikan seluruh aspek analisa keuangan yang digunakan pemasok modal dari luar dalam melakukan evaluasi perusahaan. Hal ini menunjukkan adanya keberagaman jenis analisa keuangan tergantung dari kepentingan-kepentingan pihak tertentu. Analisa keuangan melibatkan penggunaan berbagai laporan keuangan. Laporan-laporan keuangan tersebut berisikan beberapa hal. Pertama, neraca merupakan ringkasan aktiva, kewajiban dan ekuitas pemilik pada satu titik tertentu, biasanya akhir tahun atau kuartal tahun, selanjutnya laporan laba rugi terdiri dari penghasilan dan biaya perusahaan pada periode waktu tertentu, biasanya untuk satu tahun atau tiap 3 bulan. Jika neraca menunjukkan posisi keuangan perusahaan pada satu titik waktu tertentu, laporan laba rugi menunjukkan keuntungan perusahaan sepanjang periode waktu tersebut. Kedua laporan keuangan tersebut, beberapa laporan turunan dapat dihasilkan seperti laporan laba ditahan, laporan sumber dan penggunaan dana dan laporan arus kas. (Van Horne dan Wachowicz, 1997).
41
Mulyadi (2001), menyatakan salah satu fungsi penting manajemen adalah perencanaan. Perencanaan, dihadapkan pada pengambilan keputusan yang menyangkut pemilihan berbagai macam alternatif. Memutuskan alternatif yang harus dipilih, mereka menghadapi ketidakpastia, oleh karena itu manajemen memerlukan informasi yang dapat mengurangi ketidakpastian yang mereka hadapi, sehingga memungkinkan mereka menentukan pilihan dengan baik. Salah satu informasi penting yang biasanya diperlukan sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan adalah informasi akuntansi diferensial. Pengambilan keputusan, informasi akuntansi berperan untuk : (1) Merangsang manajemen di dalam menyadari dan mendefinisikan masalah, (2) Memisahkan alternatif tindakan yang satu dengan alternatif tindakan yang lain, (3) Menjelaskan konsekuensi berbagai alternatif tindakan yang akan dipilih, (4) Membantu menganilisis dan menilai berbagai alternatif tindakan yang akan dipilih. Penyusunan anggaran, manajemen memerlukan informasi akuntansi untuk mempertimbangkan berbagai dampak terhadap laba akibat dipilihnya suatu alternatif. Laba perusahaan dalam jangka pendek dipengaruhi oleh pendapatan (hasil kali volume penjualan dengan harga jual , biaya variabel, dan biaya tetap. Proses penyusunan anggaran induk perusahaan, laporan laba rugi yang disusun dengan metode variable costing sangat membantu manajemen puncak dalam mempertimbangkan berbagai usulan kegiatan yang diajukan oleh manajemen menengah. Pengambilan keputusan jangka pendek umumnya menyangkut atau mengakibatkan penambahan atau pengurangan volume kegiatan, maka informasi biaya yang dipisahkan menurut perilakunya dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan akan sangat membantu manajemen. Parameter yang
42
digunakan untuk mempertimbangkan berbagai usulan kegiatan dalam perencanaan laba jangka pendek adalah : (1) Break Event Point, (2) Margin of Safety, (3) Shut Down Point, (4) Degree of Operating Leverage, (5) Margin Contribution. 2.5 Hasil Penelitian Terdahulu Pambudi (1995), melakukan penelitian tentang Analisis Kinerja Keuangan dan Konsep Manajemen Strategi
PT. (PERSERO) Asuransi Jasa Indonesia
Dalam Pengembangan Produk Asuransi Tanaman Perkebunan. Penelitian dilakukan di PT. Jasindo yang bersifat studi kasus. Alat analisis yang digunakan yaitu analisis rasio keuangan Early Warning System (EWS). Hasil dari penelitian diperoleh bahwa berdasarkan kinerja keuangan perusahaan, maka masih sulit bagi PT. Jasindo untuk mengembangkan produk asuransi tanaman secara individu. Oleh karena itu, keikut sertaan PT. Jasindo dalam konsorium Asuransi merupakan langkah yang tepat dalam pengembangan asuransi tanaman perkebunan. Surahmad (2003), meneliti yang dilakukan tentang Analisis Strategi Pemasaran Restoran Sunda Saung Mirah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE-EFE, matriks SWOT, analisis rantai nilai, analisis industri, matriks IE dan perolehan prioritas strategi menggunakan matriks QSPM. Hasil dari matriks IFE bahwa perusahaan berada pada tingkat rata-rata, hasil EFE menggambarkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal rata-rata. Pada matriks IE perusahaan berada pada kuadran V yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sementara pada matriks SWOT yaitu penambahan menu berciri khas masakan dan minuman sunda, mengeluarkan paket hemat, meningkatkan aktivitas promosi dan menambah beragam tempat bermain anak. Strategi yang menarik dari hasil QSPM yaitu strategi penetrasi pasar.
43
Okta (2004), meneliti tentang Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT. Minuman Sari Buah Sirsak PT. Minuman SAP Dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan didapat total skor 3.02 dan hasil analisis matriks IFE didapat total skor adalah sebesar 2.063. dari hasil analisis IFE dan EFE maka terbentuklah matriks IE, berdasarkan analisis matriks IE posisi PT. Minuman SAP saat ini adalah pada sel IV, yaitu strategi tumbuh dan bina.
Untuk melengkapi matriks IE, maka dibangun matriks SWOT yang
menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu : 1) menjaga serta meningkatkan kualitas produk yang sudah ada melalui mutu dan kegunaan untuk mempertahankan pelanggan dan menarik pelanggan potensial, 2) meningkatkan modal kerja dalam membiayai kegiatan promosi untuk mempertahankan pelanggan, mengenalkan merek produk dan merebut peluang adanya kenaikan permintaan produk minuman sari buah, 3) memaksimumkan kapasitas produksi dengan mempertahankan pelanggan yang ada dan memperluas jaringan distribusi, 4) mempertahankan tingkat harga dengan mengoptimalkan kapasitas produksi dan meningkatkan kerjasama dengan baik dengan pemasok dan distributor, 5) meningkatkan differensiasi produk melalui citra rancangan atau merek, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan dan jaringan penyalur untuk menghadapi pesaing dan produk substitusi, 6) memanfaatkan kemajuan teknologi pengemasan untuk meningkatkan keunggulan bersaing dan memperluas jaringan distribusi, 7) memperluas jaringan distribusi dengan meningkatkan insentif bagi pedagang dan distributor, serta menghindarkan persaingan terbuka dengan pesaing yang agresif dan inovatif. Berdasarkan analisis QSPM alternatif strategi yang dilaksanakan terlebih dahulu adalah memanfaatkan kemajuan teknologi
44
pengemasan untuk meningkatkan keunggulan bersaing dan memperluas jaringan distribusi. Caesarani (2005), melakukan penelitian tentang Analisis Pemasaran Hotel New Mirah Bogor dalam Meningkatkan Pangsa Pasar. Alat analisis yang digunakan matriks IFE-EFE, matriks IE dan tahap pengambilan keputusan menggunakan QSPM. Berdasarkan hasil IFE diperoleh skor 3.022 yang menunjukkan bahwa Hotel New Mirah (HNM) sudah mempunyai strategi yang baik untuk mengurangi kelemahan, sementara hasil EFE dengan skor 2.76 menunjukkan bahwa HNM mempunyai kekuatan dalam memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman. Hasil matriks IE HNM berada pada kuadran IV yaitu Tumbuh dan Bina. Kemudian pada hasil QSPM strategi terbaik yang dapat dilakukan adalah meningkatkan kegiatan promosi, meningkatkan mutu pelayanan dan menambah fasilitas hotel, serta menambah jumlah SDM pemasaran. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja keuangan dan mengkaji bauran pemasaran di Hotel Mirah dalam mengembangkan Restoran Canary. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu alat analsis dan tempat. Konsep penelitian yang dilakukan berhubungan dengan manajemen keuangan dan manajemen strategi Restoran Canary. Analisis yang digunakan dengan tersedianya informasi akuntansi diferensial, maka dalam perencanaan jangka pendek dengan menggunakan parameter : Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, Degree of Operating Leverage, dan Margin Contribution. Sementara dalam upaya perumusan strategi perusahaan dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, matriks IE dan matriks SWOT serta pengambilan keputusan dengan analisis QSPM.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3. 1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Manajemen Keuangan Kinerja perusahaan dapat dievaluasi dengan menggunakan laporan keuangan. Kinerja keuangan yang diambil dalam pengembangan Restoran Canary adalah dengan laporan laba rugi dengan analisis jangka pendek (diferensial). Laporan laba rugi menggambarkan pendapatan bersih dari kegiatan operasi perusahaan selama periode tertentu. Perencanaan laba jangka pendek dilaksanakan oleh manajemen dalam proses penyusunan anggaran. Proses penyusunan anggaran, manajemen selalu dihadapkan pada pemilihan alternatif tindakan yang harus dipertimbangkan dampaknya terhadap laba perusahaan. Manajemen akan dihadapkan pada pemilihan alternatif apakah harga jual produk terutama harga kamar, paket meeting, dan harga menu restoran secara global dalam tahun anggaran yang akan datang perlu diturunkan atau dinaikkan untuk mengungguli posisi pesaing di pasar. Analisis yang digunakan dengan informasi akuntansi diferensial dalam perencanaan jangka pendek dengan parameter : Margin Contribution, Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, dan Degree of Operating Leverage. 3.1.1.1 Laba Kontribusi Laba kontribusi merupakan kelebihan pendapatan penjualan di atas biaya variabel. Informasi laba kontribusi memberikan gambaran jumlah yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan untuk menghasilkan laba. Semakin besar laba
46
kontribusi, semakin besar kesempatan yang diperoleh perusahaan untuk menutup biaya tetap dan untuk menghasilkan laba. 3.1.1.2 Titik Impas Laporan laba rugi target pendapatan yang diharapkan perusahaan, manajemen memerlukan informasi berupa pendapatan minimum yang harus dicapai dalam tahun anggaran yang akan datang, agar perusahaan tidak menderita kerugian. Proses perencanaan laba jangka pendek, manajemen memerlukan informasi impas untuk mempertimbangkan berbagai usulan kegiatan. Usulan kegiatan dihitung dampaknya terhadap pendapatan dan biaya 3.1.1.3 Margin of Safety (MoS) Target pendapatan penjualan, manajemen memerlukan pula informasi berapa jumlah maksimum penurunan target pendapatan penjualan boleh terjadi, agar penurunan tersebut tidak mengakibatkan perusahaan menderita kerugian. Semakin besar margin of safety semakin besar kesempatan perusahaan untuk memperoleh laba, sebaliknya semakin kecil margin of safety, semakin rawan perusahaan tersebut terhadap penurunan target pendapatan penjualan. 3.1.1.4 Titik Penutupan Usaha Manajemen tidak hanya menginginkan informasi mengenai berapa jumlah pendapatan penjualan minimum agar perusahaan tidak menderita kerugian dalam tahun anggaran yang akan datang, namun lebih dari itu manajemen memerlukan informasi pada pendapatan penjualan berapa usaha perusahaan secara ekonomis tidak pantas untuk dilanjutkan lagi. Suatu usaha tidak layak secara ekonomis untuk dilanjutkan jika pendapatan penjualannya tidak cukup untuk menutup biaya
47
tunainya. Menjawab pertanyaan ini manajemen memerlukan informasi titik penutupan usaha. 3.1.1.5 Degree of Operating Leverage (DOL) Ukuran ini menunjukkan persentase perubahan laba bersih sebagai dampak terjadinya sekian persen perubahan pendapatan penjualan. Hasil parameter tersebut memberikan bantuan yang penting bagi manajemen dalam mempertimbangkan berbagai usulan kegiatan dalam proses penyusunan anggaran perusahaan.
Analisis biaya-volume-laba
menghasilkan
informasi
dampak
perubahan harga jual, biaya dan atau volume penjualan terhadap laba bersih. Dalam penyusunan anggaran, berbagai kemungkinan pilihan harga jual, volume penjualan, dan biaya selalu dihadapi oleh manajemen.
Perhitungan dengan
analisis biaya-volume-laba, manajemen akan dengan cepat mengetahui dampak rencana perubahan harga jual, volume penjualan, dan biaya secara individual maupun bersama-sama terhadap laba bersih perusahaan dalam tahun anggaran. 3.1.2 Manajemen Strategis Perumusan
untuk strategi perusahaan maka perlu dilakukan analisis
eksternal dan internal perusahaan. Analisis internal diketahui kelemahan utama yang dimiliki perusahaan adalah dari Departement F & B (Restoran Canary) yang saat ini masih belum bisa mendapatkan revenuenya sendiri tanpa paket meeting, hasil penjualan dari Departemen Sales & Marketing. Permasalahan yang didapatkan dari hasil analisis internal tersebut maka dapat dilakukan pemilihan strategi alternatif dengan mempertimbangkan kondisi keuangan perusahaan.
48
3.1.2.1 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Ekternal (IFE dan EFE) Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi. Sedangkan Matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevalusi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung tehadap perusahaan. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks ini beserta pernyataan misi yang jelas menyediakan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi bersaing secara sukses dengan persyaratan alat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik ( David, 1998) 3.1.2.2 Analisis Matriks IE (Internal Eksternal) Paramater yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapai dalam menggabungkan antara matriks IFE dan
49
EFE yang menghasilkan matriks IE (Internal Eksternal) berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai teboboti dari matriksmatriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (Rangkuti, 2000). Diagram tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Tumbuh dan Bina (growth and build) Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut Tumbuh dan Bina (growth and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) mungkin paling cocok untuk semua divisi ini 2. Strategi Pertahanakan dan Pelihara (hold and maintain) Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VI terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Panen atau Divestasi (harvest or divestiture) Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divestiture) melalui strategi divestasi atau likuidasi. 3.1.2.3 Analisis Matriks SWOT Menurut Pearce & Robinson (1997), analisis SWOT merupakan salah satu alat analisis kualitatif yang digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam melakukan suatu kegiatan dengan mengacu pada kekuatan dan
50
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan altenatif strategis. Matriks SWOT menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu : 1. Strategi S-O, dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada. 2. Strategi S-T, dengan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi W-O, dengan adanya peluang yang ada, meminimalkan kelemahan. 4. Strategi W-T, berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 3.1.2.4 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, QSPM juga dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak (David, 1998). Secara sasaran matriks ini menunjukkan strategi alternatif yang mana yang terbaik untuk diimplementasikan terlebih dahulu dari beberapa alternatif yang ada. QSPM merupakan input dari analisis tahap 1 yaitu matriks EFE dan IFE, serta hasil mencocokkan tahap 2 untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif, artinya matriks IE, matriks SWOT yang menyusun tahap 2 menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM (tahap 3). QSPM adalah alat strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, dalam penilaiannya memerlukan intuitif yang baik. Secara konsep,
51
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor kritis eksternal dan internal. Berapapun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan dalam berapapun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain (David, 1998). 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Pengembangkan dalam perusahaan, khusunya bisnis Hotel perlu memiliki manajerial yang baik, kondisi keuangan yang baik, pengetahuan dan pengalaman yang memadai tentang Hotel dan masalah-masalah yang dihadapi dalam bisnis jasa hotel. Dimana kinerja perusahaan tersebut dapat dievaluasi dengan menggunakan laporan keuangan. Proses penyusunan laporan keungan, menggunakan informasi akuntansi diferensial dalam perencanaan jangka pendek dengan parameter : Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, Degree of Operating Leverage, dan Margin Contribution. Berdasarkan Kondisi keuangan Hotel Mirah dapat digunakan sebagai faktor internal berupa kelemahan atau kekuatan perusahaan, dimana dengan laporan keuangan tersebut dapat digunakan untuk menetapkan strategi perusahaan yang tepat, sesuai dengan tujuan akhir perusahaan. Kemampuan manajerial Hotel Mirah dapat tercermin melalui konsep manajemen strategis yang ditetapkan perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajememn strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
52
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Proses manajemen strategis paling baik dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model. Proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap perumusan strategi, tahap implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi. Langkah-langkah sistematis yang akan dilakukan untuk merumuskan strategi akan ditetapkan adalah pertama, mengetahui visi, misi dan tujuan Hotel Mirah. Pernyataan misi dan tujuan akan menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya agar strategi yang akan ditetapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Setelah mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan, maka langkah kedua adalah melakukan pengidentifikasian dan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal meliputi MSDM, operasi, permodalan dan keuangan, serta sistem informasi. Sedangkan analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro), dan lingkungan industri (kondisi eksternal mikro). Langkah ketiga, adalah variabel-variabel internal dan eksternal tersebut diringkas dan dijabarkan dalam matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE). Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Total skor pada kedua matriks tersebut selanjutnya dipadukan dalam matriks Internal-Eksternal (IE), untuk memengetahui posisi perusahaan berdasarkan kelompok strategi yaitu growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest or divestiture.
53
Kemudian melalui analisis SWOT dengan menggunakan matriks SWOT, hasil analisis gabungkan dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman tersebut digunakan untuk memperoleh alternatif strategi bagi pengembangan Bisnis Hotel Mirah. Langkah terakhir, setelah melewati proses audit variabel internal dan eksternal dan melakukan pemanduan, maka perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat diantara alternatif strategi yang ada sesuai dengan kondisi Hotel Mirah. Untuk itu diperlukan QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix), hasil yang diperoleh dari QSPM menghasilkan strategi manajemen yang telah diprioritaskan.
54
HOTEL MIRAH BOGOR
Minimnya pendapatan tamu individu Restoran Canary yang merupakan bagian dari Departemen F&B
MANAJEMEN KEUANGAN
MANAJEMEN STRATEGIS
LABA DIFERENSIAL
1. Margin Contribution 2. Break Event Point Point 3. Margin of Safety 4. Shut Down Point 5. Degree of Operating Leverage
Food & Beverage Department (RESTORAN CANARY)
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan 1. Pemasaran 2. Kuangan dan akunting 3. Operasi 4. SDM
Matrik IFE
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan A.Lingkungan Jauh 1. Ekonomi 2. Ekologi 3. Sosial Budaya B. Lingkungan Industri 1. Persaingan di antara anggota bisnis 2. Kerjasama Kemitraan
Matrik IE
Matrik EFE
Analisis SWOT (matriks SWOT)
Alternatif Strategi (QSPM)
Kebijakan dan Administratif
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
IV. METODE PENELITIAN 4. 1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Hotel Mirah Bogor bintang tiga (***) yang berlokasi di Jalan Pangrango No.9A Bogor Tengah, yang juga merupakan lokasi dari Restoran Canary. Penelitian dilakukan di Hotel Mirah, karena pendapatan dari tamu individu Retoran Canary belum maksimal. Penelitian akan dilakukan selama dua bulan yaitu bulan Desember 2007 sampai dengan Januari 2008. 4. 2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sumber data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan satu orang Manager perusahaan dan satu orang Manager Departemen F&B. Data Sekunder diperoleh dari laporan keuangan bulanan dan laporan operasional hotel setiap bulannya, serta data dari literatur-literatur yang relevan, skripsi dan majalah serta internet. 4. 3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode penelitian yang diterapkan untuk mendukung penelitian ini adalah metode kuantitatif dan metode kualitatif. Metode kuantitatif yaitu metode analisis keuangan dengan menggunakan informasi akuntansi jangka pendek dalam perencanaan laba jangka pendek. Metode kualitatif yaitu pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ditemukan dan dilakukan dalam bentuk studi kasus. Penelitian ini dilakukan metode pengolahan data dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Menurut David (1998), teknik perumusan strategi terdiri dari tiga tahap pembuatan keputusan. Tahap I disebut tahap input, yaitu tahap untuk meringkas informasi
56
input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Membentuk matriks IFE dan EFE dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Tahap II yang disebut tahap pencocokan, yaitu memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak
dengan
memadukan faktor-faktor
eksternal
dan internal dengan
menggunakan matriks SWOT dan matriks IE sebagai alat analisisnya. Tahap III yaitu tahap keputusan menggunakan Analisis QSPM. 4.3.1 Analisis Keuangan Pengolahan data kuantitatif yang berupa laporan keuangan perusahaan yang diolah secara manual dengan bantuan kalkulator dan disajikan dalam bentuk hasil data dan uraian analisisnya. Analisis data keuangan perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis informasi akuntansi diferensial dalam perencanaan laba jangka pendek yaitu dengan parameter : 4.3.1.1 Laba Kontribusi Restoran Canary Laba kontribusi merupakan kelebihan pendapatan penjualan di atas biaya variabel. Untuk menghitung Laba kontribusi menggunakan rumus sebagai berikut: CM = Penjualan − HPP
Pendapatan Departemen F&B merupakan nilai penjualan Departemen F&B. Sedangkan untuk HPP (Biaya Variabel) didapat dari jumlah biaya bahan baku, ditambah jumlah biaya peralatan dan ditambah jumlah biaya lain-lain dari Depertemen F&B. Selisih total penjualan dengan HPP atau total biaya variabel, dihasilkan nilai laba kontribusi.
57
Rasio ini digunakan untuk mengetahui perbedaan harga jual dan biaya variable. Rasio ini merupakan jumlah yang tersisa yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk keperluan harga tetap (Fixed Cost). Penjualan (Biaya Variabel) mencakup total beban langsung ditambah total biaya personel ditambah total biaya peralatan ditambah total biaya lain-lain. Nilai laba kontribusi jika dikurangi dengan biaya tetap (fixed cost) akan menghasilkan nilai laba / rugi.
CM Rasio =
Marjin Kontribusi (CM ) Χ 100 % Penjualan
Perhitungan dilakukan dengan menilai laba kontribusi yang dihasilkan sebelumnya baru dibagi dengan hasil jumlah penjualan (Pendapatan F&B kemudian dikali seratus persen. Rasio ini berfungsi bagi manajemen untuk mengetahui dengan cepat perubahan laba sebagai akibat perubahan penjualan dalam persen. 4.3.1.2 Titik Impas Restoran Canary
Titik impas Merupakan informasi yang digunakan oleh manajemen untuk mendapatkan gambaran tentang tingkat volume penjualan minimal yang harus dicapai agar perusahaan tidak mengalami kerugian ataupun laba. Titik impas dipengaruhi pendapatan dan biaya. Im pas (Rupiah ) =
Biaya Tetap CM Rasio
Impas (Rupiah) didapat dari total biaya tetap yaitu jumlah biaya gaji dan personel masing–masing Departemen F&B yang
dibagi nilai rasio laba
kontribusi. Rasio ini berfungsi untuk mendapatkan gambaran tentang tingkat
58
volume penjualan minimal yang harus dicapai, yaitu posisi perusahaan yang tidak mengalami untung ataupun rugi. 4.3.1.3 Margin of Safety (MoS) Restoran Canary
Margin of safety adalah Informasi tentang jumlah maksimum penurunan pendapatan / penjualan yang masih dapat diterima (ditolerir) agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Rasio MoS didapatkan dari nilai MoS dibagi dengan total penjualan yang direncanakan dikali seratus persen. Semakin besar margin of safety semakin besar kesempatan perusahaan untuk memperoleh laba, sebaliknya semakin kecil margin of safety, semakin rawan perusahaan tersebut terhadap penurunan target pendapatan penjualan. Untuk menghitung MoS dan Rasio MoS menggunakan rumus sebagai berikut : MoS
= Penjualan yang Direncanakan − Titik Im pas
Rasio MoS =
MoS (dalam Rp ) Χ 100 % Penjualan
4.3.1.4 Titik Penutupan Usaha Restoran Canary
Titik Penutupan Usaha Restoran Canary adalah Informasi tentang tingkat volume penjualan dimana suatu usaha tidak layak secara ekonomis untuk dilanjutkan jika pendapatan penjualannya tidak cukup untuk menutup biaya tunainya. Menjawab pertanyaan ini manajemen memerlukan informasi titik penutupan usaha
SDP =
Total Biaya Tetap Tunai Χ 100 % CM Rasio Selisih antara total biaya gaji (Biaya Tetap) dengan tunjangan hari raya
(THR) karyawan (biaya tetap tidak tunai) menghasilkan total biaya tetap tunai.
59
4.3.1.5 Degree Operating Leverage (DOL) Restoran Canary
DOL atau Total Gross Operating Income digunakan agar manajemen dengan cepat dapat menghitung berapa kenaikan penjualan harus diupayakan untuk memenuhi target laba yang ditentukan, sehingga membantu manajemen untuk menentukan (memperkirakan) pengaruh dari persaingan usaha yang mengakibatkan menurunnya. DOL =
CM EBIT
Ket : EBIT = Laba sebelum pajak 4.3.2 Analisis Manajemen Strategis Restoran Canary
Analisis pelaksanaan manajemen strategis dilakukan dengan menggunakan konsep-konsep manajemen strategis yaitu dengan menggunakan matriks IFE dan EFE untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, matriks IE yaitu hasil penggabungan antara matriks IFE dan EFE, matriks SWOT, dan untuk pengambilan keputusan menggunakan QSPM. 4.3.2.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal (IFE dan EFE)
Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevalusi kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses) utama dalam perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting. Begitu juga matrik EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang (oppurtunity) dan ancaman (threats) utama perusahaan, sehingga diketahui faktor-faktor eksternal perusahaan dianggap penting. Alat analisis pada tahap ini bertujuan untuk mengkuantifikasi subjektifitas selama tahap awal formulasi strategi. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi
60
eksternal
dan
internal
tersebut
dengan
menggunakan
metode
“Paired
Comparison” (Kinner, dalam Okta, 2004). Metode ini digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE yaitu : a. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical succes factors) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama. b. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal serta variabel dalam struktur industri. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan sebagai berikut : 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal. Penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5 Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
A B C D : Total
Sumber : Kinner, dalam Okta, 2004
B
C
D
….
Total
61
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
….
Total
A B C D : Total
Sumber : Kinner, dalam Okta, 2004
c. Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap
varibel
terhadap
jumlah
nilai
keseluruhan
variabel
dengan
menggunakan rumus : ai
Xi
=
m
∑
Xi
i = 1
Keterangan :
ai Xi i m
= = = =
Bobot Variabel ke-i Nilai Variabel ke-i 1,2,3...,m Jumlah Variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. kemudian
ditempatkan
pada
kolom
IFE-EFE.
Data
Pembobotan ini yang
diperoleh
diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal mengetahui kekuatan dan
kelemahan
perusahaan
untuk
(IFE) dan dilakukan
pembobotan. Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2000) :
62
1. Menentukan faktor-faktor yang memenjadi kelemahan dan kekuatan serta peluang dan ancaman pada kolom 1. 2. Memindahkan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1.00. 3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor. Berikan peringkat 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian rating faktor internal (IFE) untuk variabel yang masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai dai 1 (tidak baik) sampai dengan 4 (sangat baik), sedangkan variabel yang masuk kategori kelemahan, kebalikannya. Pemberian rating faktor eksternal (EFE) untuk variabel yang masuk kategori peluang mulai dari 1 (peluang kecil) sampai dengan 4 (peluang besar), sedangkan variabel yang masuk kategori ancaman, kebalikannya. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memeperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya. 4.3.2.2 Matriks IE (Internal Eksternal)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y.
63
Pada umumnya matriks ini digunakan untuk memperoleh strategis bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Menurut David (1998), pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE dikelompokkan antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah. Nilai dari 2,00 sampai 2,99 dianggap sedang dan nilai 3,00 sampai 4,00 kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,00 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,00 sampai 2,99 sedang, dan 3,00 sampai 4,00 tinggi. Gambar 2 lebih lanjut David, (1998) membagi matriks IE menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda. TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat 3,0-4,0
3,0
4,0
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
Tinggi 3,0-4,0
I
Rata-rata 2,0-2,99
2,0
Lemah 1,0-1,99
II
III
V
VI
VIII
IX
1,0
3,0 Sedang 2,0-2,99
IV 2,0
Rendah 1,0-1,99
VII 1,0 Sumber : David, 1998
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal 4.3.2.3 Analisis SWOT
SWOT
adalah
singkatan
dari
Kekuatan
(Strengths),
Kelemahan
(Weakness) intern perusahaan, serta Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT
64
merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik diantara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, meminimalkan kelemahan dan ancaman (Pearce dan Robinson, 1997). STRENGTH (S)
WEAKNESS (W)
Tentukan faktor kekuatan internal
Tentukan faktor kelemahan internal
Internal
Eksternal OPPORTUNITIES (O) Tentukan faktor peluang eksternal
STRATEGI S – O
STRATEGI W – O
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI S – T
STRATEGI W – T
THREATS (T) Tentukan faktor ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan dan menghindari ancaman
Sumber : David, 1998
Gambar 4. Matriks SWOT
David
(1998),
strategi-strategi
dalam
Matriks
SWOT
diperoleh
berdasarkan faktor internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal yang meliputi peluang dan ancaman perusahaan yaitu sebagai berikut : a. Strategi S – O, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan seluruh peluang sebesar-besarnya.
65
b. Strategi S – T, dibuat berdasarkan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi W – O, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi W –T, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Penyusunan matriks SWOT dapat dilakukan melalui 8 tahapan yaitu : 1. Menentukan faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan. 2. Menentukan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan. 3. Menentukan faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan. 4. Menentukan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan. 5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk memperoleh strategi S – O. 6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk memperoleh strategi W – O. 7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk memperoleh strategi S – T. 8. Terakhir dengan menyesuaiakan kelemahan internal dan ancaman eksternal untuk memperoleh strategi W – T. 4.3.2.4 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah melewati tahap input dan pencocokan, tahap keputusan yang perlu dilakukan untuk menentukan strategi terbaik yang akan dipilih dari berbagai alternatif strategi yang didapat dari tahap sebelumnya. Alat analisis yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi tebaik adalah QSPM.
66
QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis sukses eksternal dan internal yang telah dikenali sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 1998). Berikut langkah-langkah dalam menyusun QSPM yang terdapat pada Tabel 8. 1) Mendaftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan pada kolom sebelah kiri. 2) Membuat bobot pada masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dengan kekuatan bahwa bobot ini sama dengan bobot pada matriks IFE dan EFE. 3) Menuliskan
dan
mengidentifikasi
strategi
alternatif
yang
harus
dipertimbangkan perusahaan, kemudian mencatat strategi-strategi tersebut di bagian atas QSPM. 4) Menetapkan nilai daya tarik atau AS (Attractiveness Score). Nilai AS ini diperoleh dari hasil kuesioner kepada pihak-pihak manajemen perusahaan. Batasan nilai AS adalah antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5) Menghitung total nilai daya tarik atau TAS (Total Attractiveness Score) dari hasil perkalian bobot yang terdapat pada matriks IFE dan EFE dengan AS yang diperoleh. TAS menunjukkan kemenarikan relatif dari masing-masing alternatif strategi. 6) Menghitung jumlah total nilai daya tarik atau TAS (Total Attractiveness
Score) pada masing-masing kolom QSPM. Berdasarkan beberapa nilai TAS
67
yang diperoleh, nilai TAS yang tertinggi yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Tabel 6. QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan -
Bobot
Sumber : David, 1998
Strategi I AS TAS
Strategi II AS TAS
Strategi III AS TAS
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Hotel Mirah Hotel Mirah merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa perhotelan yang berlokasi di Jalan Pangrango No. 9 A Bogor. Hotel Mirah berdiri pada tahun 1982, kemudian tahun 1988 dikembangkan menjadi sebuah wisma yang diberi nama Wisma Mirah, yang diambil dari nama salah satu putri pemilik Hotel Mirah yaitu Bapak dan Ibu Yahya Muhammad. Semakin meningkatnya jumlah tamu yang berkunjung, maka Bupati Kepala Daerah Tingkat II Bogor mengeluarkan Izin Tetap Usaha Pariwisata No. 556/176 DIPARDA/1994 Wisma Mirah berganti nama menjadi Hotel Mirah dengan jumlah kamar sebanyak 41 buah kamar. Hotel Mirah memiliki 88 kamar yang merupakan hotel terbesar diantara hotel dalam group PT. Mirah Agung Perdana. Saat ini PT. Mirah Agung Perdana mengoperasikan tiga hotel dan beberapa wisma yaitu Hotel Mirah Sartika, Hotel Mirah, Hotel Mandala Kencana dan Wisma Mirah I, Wisma Mirah II, Wisma Sudirman serta restoran tradisional sunda Saung Mirah dan Rumah Makan Cibiuk. Visi, misi dan tujuan Hotel Mirah adalah : Visi Hotel Mirah adalah menjadi hotel bintang tiga terkemuka di Kota Bogor dengan menjalin kebersamaan, kerjasama, dan kemitraan dengan semua pihak, serta memanfaatkan sumberdaya yang tersedia secara optimal, sehingga dapat memberikan pelayanan yang terbaik, memuaskan dan berkualitas.
69
Misi Hotel Mirah adalah : 1. Memberikan pelayanan terbaik dan berkualitas sehingga dapat memenuhi dan memuaskan kebutuhan, keinginan, dan tujuan tamu dan pelanggan Hotel Mirah. 2. Mewujudkan Hotel Mirah sebagai rumah kedua bagi tamu atau pelanggan. 3. Menciptakan kerjasama yang baik antara Hotel Mirah dengan mitra, dan tamu, serta pelanggan Hotel. Tujuan Hotel Mirah adalah : 1. Dapat memenuhi dan memuaskan kebutuhan, keinginan dan tujuan tamu. 2. Menciptakan
lapangan
kerja,
meningkatkan
kesejahteraan
dan
menciptakan iklim kerja yang kondusif bagi karyawan. 3. Bertujuan untuk memperoleh keuntungan dalam bisnis. 5.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi Hotel Mirah bersifat lini dan staff. Hotel Mirah dibagi menjadi enam departemen dan satu divisi non department (executive)yaitu Human Resources Department, Accounting Department, Marketing Department, Food & Beverage Department, Room Department dan Engineering Department. Bagan Struktur Organisasi Hotel Mirah dan Restoran Canary dapat Dilihat pada Lampiran 2 dan Lampiran 3. Restoran Canary berada di bawah Departemen F&B, yang dipimpin oleh F&B Manager. F&B Manager bertanggung jawab terhadap seluruh aktivitas restoran, dan kitchen melakukan perencanaan pemasaran, kontrol terhadap karyawan, dan memeriksa laporan keuangan. FBM memiliki tiga bawahan yang masing-masing memiliki tanggung jawab terbesar di tiap bagian departemen
70
tersebut yaitu Manager Restoran bertanggung jawab pada service di restoran, Sous Chef bertanggung jawab pada produk makanan yang akan disajikan, dan Banquette Manager yang bertanggung jawab pada service tamu banquette (tamu meeting). Kepala masak (sous chef) bertanggung jawab mengontrol seluruh pengolahan bahan mentah menjadi masakan siap saji, dibantu asisten chef de party dan chef steward. Selain itu juga mempersiapkan ketersediaan bahan baku siap olah. Manager Restoran & Manager Banquette bertanggung jawab atas restoran dan tamu grup, dibantu assisten Restoran & Manager Banquette. 5.3 Departemen F&B Departemen F&B memiliki sarana untuk divisi Restoran Canary yang berupa restoran termasuk meja dan kursi, peralatan makan dan minum, serta produk-produk makanan dan minuman yang dihasilkan dari dapur restoran, dan fasilitas lain yang menunjang kenyamanan tamu. Sedangkan divisi Banquette memiliki sarana berupa ruang meeting dan fasilitas lain yang menunjang untuk meeting seperti LCD projector, laptop, screen, alat tulis dan sound system. Divisi Banquette selain melayani tamu untuk meeting juga menyediakan makanan dan minuman untuk tamu grup dan fasilitas tersebut sudah termasuk paket meeting yang ditawarkan Departemen Sales dan Marketing. Fasilitas yang digunakan divisi Banquette untuk malayani makan dan minum tamu grup menggunakan fasilitas Restoran Canary, baik berupa peralatan dan produk Restoran Canary.
71
5.4 Restoran Canary Hotel Mirah mempunyai satu restoran yaitu Restoran Canary, yang menyediakan makanan yang bervariasi setiap harinya, seperti Chinesse food, European food, Japanesse Food, Indonesian food dan Sundanese food. Restoran ini tidak menjual makanan yang mengandung babi dan minuman beralkohol. Restoran Canary dapat menampung 200 sampai 400 orang. Sebagian besar yang berkunjung adalah tamu hotel yang menginap atau mengadakan acara seperti meeting, pelatihan, dan seminar. Akhir tahun 2007, Hotel Mirah menambah kapasitas Restoran Canary dengan konsep pool side dining room. Konsep ini disesuaikan dengan letak Restoran Canary baru yang berada disamping kolam renang dan para tamu juga dapat menikmati pemandangan yang langsung mengarah ke jalan yang ada di samping Hotel Mirah. Selain itu konsep ini juga bertujuan untuk memberikan kenyamanan yang lebih kepada konsumen. Hal ini dapat dibedakan dari kondisi bangunan antara Restoran Canary lama dan Restoran Canary baru. Restoran Canary baru mempunyai kapasitas tamu yang lebih kecil, namun Restoran ini lebih tertutup dan difasilitasi dengan AC sentral dan beberapa peralatan yang masih baru. Sedangkan Restoran Canary lama berkapasitas sangat besar, namun berada di tempat terbuka (non AC) yang letaknya langsung di depan lobby utama dan peralatan yang masih lama, sehingga tamu merasa kurang nyaman. Metode pelayanan Restoran Canary dibagi menjadi dua yaitu melayani sendiri (self service) dan pelayanan pramusaji. Metode self service merupakan suatu jenis pelayanan makanan dimana para penyaji makanan (waiter) tidak mendatangi meja untuk menyajikan makanan yang diinginkan tamu, melainkan
72
tamu yang ingin makan memilih sendiri makanan yang diinginkan yang disajikan di buffet, dan mengambil sendiri peralatan makannya, kemudian membawanya sendiri ke meja yang diinginkan. Metode pelayanan pramusaji (waiter service) merupakan jenis pelayanan yang dilakukan dengan mengantarkan makanan yang dipesan oleh tamu. Faktor yang sangat penting dalam pelayanan makanan melalui pramusaji ini adalah kecepatan dalam menyajikan makanan kepada tamu. 5.4.1 Produk Restoran Canary Produk Restoran Canary ada berbagai macam menu yang disajikan yang lebih didominasi Chinesse food, European food, Japanesse food, Indonesian food dan terkadang ada pula Sundanesse food. Menu tersebut disediakan setiap hari, disamping juga ada beberapa paket menu yang disajikan untuk tamu grup yang biasanya sudah dipesan oleh panitia grup sesuai dengan harga paket dan menu yang diminta oleh panitia grup. Menu tersebut dibuat sesuai penyajian, misalnya untuk pagi (breakfast), siang (lunch), dan malam (dinner), serta penyajian lain untuk tamu grup diluar makan utama, yaitu snack yang biasa disebut coffe break dan ada tiga kali penyajian yaitu coffe break satu, dua dan tiga. Dari semua penyajian untuk tamu grup tersebut sudah dibuat paket oleh Departemen Sales dan Marketing sehingga panitia tamu tinggal memilih paket yang ada, tetapi manajemen berusaha membuat menu yang bervariasi dari hari pertama awal bulan sampai dengan tanggal terakhir akhir bulan. Menu-menu untuk tamu tersebut dapat dilihat pada Lampiran 10. Berbagai menu tersebut baik menu utama (main menu) ataupun menu coffe break disajikan dengan kombinasi antara menu lokal (Indonesian food) dan menu dari luar. Menu yang disajikan untuk tamu grup dikelola atau
73
diatur oleh divisi banquette, sedangkan menu yang disajikan di restoran diluar tamu grup dikelola dan diatur oleh divisi restoran. Selain produk utama yang ditawarkan, Departemen F&B memiliki berbagai paket-paket diluar paket grup, yang diadakan untuk menghadapi eventevent tertentu misalnya paket dimsum dan paket mongolian serta paket barbeque yang kadang-kadang diadakan pada hari Sabtu untuk meningkatkan pendapatan tamu pada hari libur, dan sudah termasuk paket menginap pada hari tersebut. 5.4.2 Fasilitas Restoran Canary Restoran Canary mempunyai kapasitas tamu sebanyak 200 sampai 400 orang dengan terbagi di Restoran Canary lama yang berada pada ruang terbuka dan belum ber AC, sedangkan Restoran Canary baru mempunyai konsep yang lebih eksklusif karena berada pada ruang tertutup dan ber AC serta mempunyai pemandangan (view) menghadap ke kolam renang dan ke jalan disamping hotel. Fasilitas Restoran Canary disediakan untuk memenuhi kebutuhan para tamu di Hotel Mirah yang ingin membeli makanan dan minuman dengan berbagai macam menu makanan. Disamping itu Restoran Canary juga terbuka bagi tamu diluar hotel yang ingin makan dan minum (dine in) atau hanya beli untuk dibawa pulang (take away). Restoran Canary lama memiliki meja kursi tamu yang sudah lama tetapi masih dalam kondisi yang baik dan memiliki sisi etnik. Tempat penyajian makanan (buffet) masih belum permanen, dan masih bisa dirubah bentuknya sesuai kebutuhan dan kapasitas tamu, karena masih menggunakan buffet yang diatur (setting) sendiri secara manual dengan meja yang ditutup dengan kain penutup, tetapi diatur sedemikian rupa sehingga memiliki penampilan yang baik, baru diatasnya disajikan beraneka makanan sesuai menu yang ada, atau
74
jika untuk tamu grup disajikan berbagai menu yang sesuai permintaan dan harga dari tamu. Meja kursi serta buffet di restoran baru sudah menggunakan meja kursi yang baru serta buffet yang permanen yang berada di tengah-tengah restoran dengan bentuk oval bertingkat dan dibuat dari bahan marmer sehingga lebih mudah dibersihkan. Hiasan yang menambah kesan cantik dari buffet ini adalah adanya rangkaian bunga yang besar dengan beraneka warna-warna segar yang berada di tengah-tengah buffet. Konsep yang ada di restoran baru berbeda dengan yang lama yang menonjolkan kesan etnik dan terbuka, sedangkan restoran baru memiliki konsep elegan dan lebih cenderung memberikan privacy lebih kepada tamu. Warna yang mendominasi dari restoran baru adalah warna oranye gelap yang dipadukan warna coklat muda dan coklat tua. Peralatan makan tidak dibedakan antara restoran lama dan baru, karena peralatan makan untuk restoran mempunyai standar tersendiri, sehingga pihak manajemen menyediakan peralatan makanan yang masih sangat baik kondisinya dan memiliki standar higienitas yang tinggi. Disamping restoran sebagai tempat pelayanan bagi tamu, Hotel Mirah memiliki dapur untuk menyediakan produk makanan dan minuman bagi tamu restoran. Dapur memiliki dua bagian yang tersekat-sekat, ada bagian pastry yang menyediakan berbagai kue dan roti serta aneka snack yang dibuat oleh seorang senior pastry. Bagian lain dari dapur adalah ruang memasak lain yang semuanya merupakan tempat khusus untuk memasak produk-produk sesuai permintaan tamu, dan dipimpin oleh chef yang berpengalaman dan terekomendasi di bidangnya. Bagian lain adalah tempat mencuci peralatan dapur dan peralatan
75
makan restoran yang dipimpin oleh seorang chief steward sehingga dalam pencucian alat-alat tersebut memiliki tingkat kebersihan dan kerusakan yang lebih terkontrol. 5.4.3 Keuangan Restoran Canary Data keuangan Restoran Canary dikelola oleh Departemen F&B. Dimana pengelolaan keuangan Departemen F&B dan departemen-departemen lain dikelola oleh Departemen akunting Hotel Mirah. Setiap departemen hanya memberikan laporan biaya dan pendapatan, selanjutnya untuk mengetahui keuantungan dikelola oleh Departemen Akunting. .
Laporan keuangan Departemen F&B Hotel Mirah mencakup laporan
keuangan dari dua divisi, yaitu divisi Restoran Canary dan divisi Banquette, yaitu divisi yang mengelola persiapan dan pelayanan untuk fasilitas meeting tamu grup. Divisi Banquette lebih banyak memberikan pendapatan pada Departemen F&B, karena Hotel Mirah lebih banyak didominasi tamu grup untuk melakukan meeting. Sedangkan Restoran Canary belum optimal dalam memperoleh pendapatan dari tamu individu, karena fasilitas Restoran Canary juga digunakan untuk tamu grup, selain itu promosi dan even-even yang dilakukan lebih terfokus pada tamu grup. Hal ini yang menyebabkan keuangan Departemen F&B mengalami kesulitan dalam memisahkan laporan keuangan antara divisi Restoran Canary dengan divisi Banquette. Laporan keuangan yang belum terpisah, menyebabkan Restoran Canary tidak dapat berdiri sendiri, sehingga kondisi tersebut mendorong pihak manajemen untuk memaksimalkan pendapatan Restoran Canary diluar tamu grup. Hal ini dapat dilakukan dengan promosi dan even-even yang terfokus pada
76
Restoran Canary, selain itu pemisahan laporan keuangan antara divisi Restoran Canary dengan divisi Banquette diharapkan dapat mengoptimalkan pendapatan Restoran Canary dari tamu individu.
VI. ANALISIS KEUANGAN RESTORAN CANARY
6.1 Analisis Keuangan Manajemen keuangan dalam suatu perusahaan merupakan alat untuk mengenal suatu masalah. Hal tersebut digunakan oleh pengambil keputusan untuk mengetahui peluang yang dipengaruhi oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal. Salah satu faktor yang mempengaruhi dalam pengambilan keputusan adalah permintaan dan persaingan produk atau jasa. Pengambilan keputusan dalam melakukan suatu kegiatan, maka harus mengetahui efek terhadap pendapatan dan biaya. Perubahan pendapatan dan biaya akan dipertimbangkan oleh beberapa parameter yaitu Margin Contribution, Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, dan
Degree of Operating
Leverage. 6.1.1 Laba Kontribusi a. Laba Kontribusi Laba kontribusi digunakan perusahaan untuk mengetahui berapa besar jumlah pendapatan yang diperoleh, sehingga dapat menutup biaya tetap perusahaan yang telah dikeluarkan. Selain itu juga digunakan untuk mengetahui laba yang dihasilkan dari penjualan suatu produk. Semakin besar laba kontribusi, maka semakin besar kesempatan yang diperoleh perusahaan untuk menutup biaya tetap dan untuk menghasilkan laba. Nilai rata-rata CM tahun 2007 dari pendapatan grup adalah yang paling baik sebesar Rp 186.033.244, sehingga dengan pendapatan yang didapat dari tamu grup Restoran Canary lebih memiliki
78
kesempatan untuk meningkatkan laba dan menutup biaya tetap, dengan demikian sebaiknya Restoran Canary dalam menyikapi pendapatan dari tamu individu harus lebih meningkatkan penjualannya dengan melakukan promosi dan menambah variasi menu. b. Rasio Laba Kontribusi Rasio laba kontribusi (Rasio CM) digunakan perusahaan untuk mengetahui dengan cepat perubahan laba yang terjadi sebagai akibat perubahan penjualan. Rasio CM digunakan Restoran Canary untuk mengetahui dengan cepat perubahan laba sebagai akibat perubahan penjualan. Semakin besar Rasio CM maka semakin besar peluang Restoran Canary untuk memperoleh nilai titik impas yang lebih baik. Hasil analisis pendapatan dari tamu individu lebih besar dari tamu grup, hal ini menunjukkan bahwa perubahan penjualan pada pendapatan tamu individu lebih memiliki peluang untuk menghasilkan laba dibandingkan dari pendapatan tamu grup, karena perubahan penjualan yang terjadi
pada tamu
individu menurun, sehingga berakibat langsung terhadap volume produksi yang sedikit. Oleh karena itu biaya dan harga produk rendah, sehingga berpotensi menghasilkan laba yang besar. 6.1.2 Titik Impas Titik Impas merupakan parameter yang digunakan perusahaan, dimana perusahaan tersebut tidak memperoleh laba dan tidak mengalami rugi. Hal tersebut dapat diartikan jumlah pendapatan sama dengan jumlah biaya. Semakin kecil titik impas yang diperoleh, maka semakin mudah manajemen perusahaan untuk menghasilkan laba. Hasil analisis titik impas dari tamu grup lebih kecil dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa dari pendapatan tamu grup yang
79
diperoleh, maka Restoran Canary akan lebih cepat memperoleh laba yang berarti jika dalam sehari Restoran Canary memperoleh pendapatan penjualan sebesar Rp 59.163.725, maka Restoran Canary sudah berada di titik aman, karena pendapatan penjualan minimum dari produk tersebut sudah dapat menutup semua biaya yang dikeluarkan dalam satu hari tersebut. Dengan kata lain setiap menu makanan yang terjual akan mendatangkan laba 61,29 persen dari pendapatan penjualan produk makanan. Titik impas dipengaruhi pendapatan penjualan diferensial dan biaya deferensial. Kecilnya titik impas disebabkan, karena pendapatan penjualan diferensial lebih besar dari pada biaya deferensial, sehingga perolehan laba kontribusi kecil dari pada pendapatan penjualan, rasio laba kontribusi besar yang akan mempengaruhi sebagai pembagi dalam perhitungan titik impas. 6.1.3 Margin of Safety (MoS) Margin of Safety (MoS) memberikan informasi volume penjualan maksimal yang direncanakan oleh perusahaan. Semakin besar MoS, maka semakin besar kesempatan perusahaan untuk menghasilkan laba, sebaliknya semakin kecil MoS, maka perusahaan akan semakin berpotensi terhadap penurunan target penjualan. Hasil analisis MoS dari tamu grup lebih besar dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa Jumlah penurunan maksimum target pendapatan penjualan Restoran Canary agar tidak mengalami kerugian sebesar Rp 196.399.638. Besarnya MoS yang diperoleh, disebabkan karena penjualan yang direncanakan lebih besar dari pada titik impas yang diperoleh dari tamu grup.
80
6.1.4 Titik Penutupan Usaha Biaya harus dihentikan apabila pendapatan yang diperoleh tidak menutupi biaya tunai. Semakin kecil titik penutupan usaha, maka semakin besar laba yang diperoleh perusahaan. Hasil analisis titik penutupan usaha tamu Grup lebih kecil dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa pendapatan penjualan tamu grup di bawah Rp 55.602.237 usaha Restoran Canary secara ekonomis tidak dapat melanjutkan usahanya, karena pendapatan penjualan di bawah jumlah tersebut akan mengakibatkan perusahaan tidak mampu membayar biaya tunainya. Sedangkan besarnya titik penutupan usaha pendapatan individu akan menyulitkan perusahaan memperoleh laba, hal ini di karenakan total biaya tunai untuk tamu individu lebih besar dari pada rasio laba kontribusi. 6.1.5 Degree Operating Laverage (DOL) Parameter DOL dalam perusahaan digunakan oleh manajemen untuk mengetahui dampak dari setiap usulan kegiatan dengan cepat yang akan menyebabkan perubahan pendapatan penjualan terhadap laba bersih perusahaan. Hasil analisis DOL dari tamu Grup lebih besar dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa setiap satu persen kenaikan pendapatan penjualan tamu grup akan mengakibatkan kenaikan 1,15 persen laba bersih usaha. Sedangkan kecilnya DOL yang diperoleh oleh tamu individu disebabkan karena penjualan yang diperoleh kecil dibandingkan tamu grup. 6.2 Implikasi Hasil Analisis Keuangan Restoran Canary Analisis
keuangan
jangka
pendek
Restoran
Canary
dengan
menggunakan parameter laba kontribusi (Margin Contribution), Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, maupun
Degree of Operating
81
Leverage dapat diketahui bahwa pendapatan Restoran Canary yang diperoleh dari individu menunjukkan bahwa rasio laba kontribusi memperoleh hasil yang bagus. Sedangkan laba kontribusi, titik impas, Margin of Safety, titik penutupan usaha, dan DOL dari tamu individu memperoleh hasil yang tidak bagus. Untuk memperbaiki parameter-parameter tersebut, maka Restoran Canary sebaiknya meningkatkan promosi dan menambah variasi menu khususnya untuk tamu individu. Biaya variabel ditekan dengan cara mengurangi biaya operasional restoran untuk tamu individu, baik dari biaya peralatan ataupun biaya bahan baku, tetapi tetap dengan tidak mengurangi mutu produk (makanan, minuman dan pelayanan) yang disajikan kepada tamu individu. Hasil analisis dari tamu grup parameter-parameter yang menunjukkan hasil yang bagus adalah laba kontribusi, titik impas, Margin of Safety, titik penutupan usaha, dan DOL. Sedangkan rasio laba kontribusi memperoleh hasil yang tidak bagus. Memperbaiki parameter-parameter ini sebaiknya Restoran Canary terus mempertahankan pendapatan tamu grup dengan melakukan promosi dan mengadakan kegiatan-kegiatan yang ada, serta menekan biaya variabel bahan baku dengan memperhatikan proporsi permintan tamu, sehingga tidak banyak membuang bahan baku yang sudah diolah atau masakan yang disajikan. Namun secara keseluruhan menunjukkan bahwa pendapatan dari tamu individu bagus, sehingga kegiatan untuk memisahkan tamu individu dengan tamu grup dapat terus dilanjutkan. Hal ini dapat diketahui bahwa selisih pendapatan dengan biaya dari tamu individu positif. Strategi yang digunakan Restoran Canary meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup dengan memanfaatkan fasilitas produksi lama, dalam hal ini fasilitas untuk
82
tamu grup dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan usaha yang berorientasi pada tamu individu. Hasil perbandingan rata-rata analisis keuangan jangka pendek tamu individu dan grup dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Hasil Perbandingan Rata-rata Analisis Keuangan Jangka Pendek Tamu Individu dan Grup Januari- Desember 2007
Pendapatan Parameter
Satuan Individu
CM
Rp
CM Rasio
%
Titik Impas
Grup
12.705.520
186.033.244
62,36
61,29
Rp
65.521.905
59.163.725
MoS
Rp
190.041.459
196.399.638
SDP
Rp
62.155.612
55.602.237
DOL
Kali
0,09
1,15
Pendapatan Restoran Canary mengalami penurunan dan kenaikan baik, hal ini dikarenakan terdapat bulan-bulan tertentu yang menyebabkan Restoran Canary ramai dikunjungi atau tidak, sehingga berpengaruh terhadap penjualan Restoran Canary. Bulan Januari sampai dengan bulan Juni tidak terdapat pencatatan laporan tertulis, sehingga menyebabkan keterbatasan informasi kegiatan (event) yang dilakukan di Departemen F&B. Bulan Juli merupakan high seasons dan juga merupakan pergantian dari kegiatan kerja maupun sekolah ke akhir musim liburan. Beberapa Hotel atau Restoran pada bulan-bulan seperti ini akan melakukan promosi dan discount untuk menarik perhatian pengunjung dengan kegiatan-kegiatan yang bersifat internal. Restoran Canary yang termasuk dalam Departemen F&B dalam menghadapi high seasons dengan cara meningkatkan variasi menu untuk
83
ditawarkan kepada konsumen, perbaikan staff dan penekanan up-selling pada a’la carte service untuk meningkatkan pendapatan Departemen F&B. Bulan Agustus juga merupakan high seasons. F&B Departemen pada bulan ini lebih menekankan pada peningkatan pendapatan dan promosi dengan mencoba menjawab dan memfasilitasi kebutuhan-kebutuhan konsumen. Hal ini dilakukan dengan program membuat pool side area, mengikuti acara Bambu Festival di Jakarta, dan Barbeque Party dengan menu utama Roast Chicken, Roast Tender, Baket Pineapple, Dim Sum dan beberapa variasi menu lainnya. Bulan September 2007 merupakan bulan low seasons, yang bertepatan dengan Bulan Suci Ramadhan, maka Restoran Canary pada bulan ini melakukan promosi masakan Timur Tengah pada akhir pekan. Selain itu juga membuat beberapa jenis paket-paket yang berkaitan dengan bulan Ramadhan antar lain : Paket Ramadhan I (Buffet makan sepuasnya dengan harga Rp. 40.000,-, Paket Ramadhan II (Set menu atau Rames buka puasa) dengan harga Rp. 30.000,-, dan Paket Ramadhan III (1 set Tajil ) dengan harga Rp.15.000,Bulan Oktober 2007 juga merupakan low seasons, karena masih akhir bulan puasa ramadhan dan bertepatan dengan Hari Raya Idul Fitri. Beberapa hotel pada bulan ini masih terus melakukan promosi serta discount untuk menarik perhatian pengunjung dengan kegiatan-kegiatan yang bersifat internal maupun eksternal. Restoran Canary pada bulan ini melakukan promosi pada tamu Hotel dengan menghidangkan menu spesial breakfast dan lunch yang terdiri dari beberapa hidangan a’la carte lebaran.
84
Bulan November merupakan high seasons, karena bertepatan di akhir tahun 2007. Bulan ini banyak tamu grup untuk meeting, baik dari instansi pemerintah maupun swasta yang menghabiskan anggarannya pada bulan ini. Restoran Canary pada bulan November tidak melakukan kegiatan promosi, baik dalam bentuk event ataupun discount harga. Hal tersebut dikarenakan pertimbangan jumlah tamu yang sudah terlalu banyak, sehingga kegiatan promosi lebih diarahkan pada bulan Desember.
VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY
7.1 Analisis Matriks IFE dan EFE Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan matriks (IE). Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi eksternal-internal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode “paired comparison” Faktor-faktor internal yang akan diteliti dalam Restoran Canary yaitu berupa kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Faktor-Faktor Internal Restoran Canary Lingkungan Internal Restoran Canary Pemasaran
Kekuatan
Kelemahan
• Letak Hotel Mirah yang strategis
• Kurangnya promosi • Pengunjung lebih cenderung mengenal Hotel dari pada Restoran • Letak Restoran Canary masih berada dalam Hotel
Keuangan dan Akunting
• Sudah ada sistem pelaporan keuangan dan pertanggung jawaban
• Pendapatan tamu individu rendah • Belum tepisahnya laporan keuangan antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales)
Operasional
• Harga relatif murah • Cita rasa masakan sesuai selera konsumen • Karyawan yang terlatih dan Manajemen yang solid
• Kapasitas bangunan/tempat belum optimal
SDM dan Sumber Daya Modal
• Kurangnya Modal untuk pengembangan
Faktor-faktor eksternal yang akan diteliti dalam Restoran Canary yaitu berupa Peluang dan Ancaman. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 9.
86
Tabel 9. Faktor- Faktor Eksternal Restoran Canary Faktor Eksternal Restoran Canary Ekonomi
Peluang
• Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan • Pertumbuhan ekonomi tidak stabil
Ekologi
• Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga wilayah transit menuju Kota mampu membangkitkan bisnis perhotelan dan restoran.
Sosial Budaya
• Gaya Hidup • Konsumen menyukai menu yang bervariasi, karena memberikan pilihan kepada mereka. • Permintaan makanan siap saji yang terus meningkat
Persaingan di antara anggota bisnis
Kerjasama kemitraan
Ancaman
• Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok
• Banyaknya bermunculan restoran sejenis • Persaingan dengan restoran tidak sejenis a Adanya pola kemitraan b Adanya tamu grup yang melakukan meeting di Hotel
7.1.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Berdasarkan penilaian para responden terhadap faktor kunci internal perusahaan, dapat disusun menjadi enam faktor kekuatan perusahaan dan tujuh faktor kelemahan perusahaan. Pemberian bobot dan pemeringkatan dari masing-masing faktor, dapat diperoleh skor bobot hasilnya dapat dilihat pada Tabel 10 perhitungan matriks IFE dari masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 5.
87
Tabel 10. Matriks IFE Restoran Canary Faktor Penentu
Bobot
Rating
Skor
Kekuatan Letak Hotel Mirah yang strategis
0.096
3
0.289
Manajemen yang solid dan kuat
0.070
4
0.283
Sudah Ada pelaporan keuangan dan pertanggung jawaban
0.074
3
0.221
Menyajikan berbagai jenis masakan
0.093
3
0.279
Harga produk restoran relatif murah
0.070
3
0.212
Cita rasa masakan sesuai selera konsumen
0.074
4
0.295
Pendapatan tamu individu rendah
0.067
1
0.067
Belum tepisahnya laporan keuangan antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales)
0.077
4
0.308
Kurangnya promosi untuk Restoran Canary
0.074
4
0.295
Pengunjung lebih cenderung mengenal Hotel dari pada Restoran
0.074
3
0.221
Kapasitas bangunan/tempat belum optimal
0.083
4
0.334
Letak Restoran Canary masih berada dalam Hotel
0.070
3
0.212
Kurangnya Modal untuk pengembangan
0.074
2
0.147
Total
1.000
Kelemahan
3.170
Nilai pembobotan rata-rata untuk faktor kunci internal sebesar 3.170 hal ini berarti bahwa posisi strategi Restoran Canary di Hotel Mirah memiliki faktor internal yang tergolong kuat, dimana pada posisi kuat perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan
untuk
mengatasi
kelemahannya
denagn
baik.
Berdasarkan
hasil
perhitungan, terlihat bahwa cita rasa masakan yang sesuai dengan selera konsumen merupakan faktor yang menentukan konsumen untuk berkunjung di Restoran Canary. Kelemahan utama Restoran Canary adalah pendapatan tamu individu rendah, sehingga Restoran Canary masih tergantung dari tamu grup yang melakukan meeting
88
di Hotel yaitu sebesar 0.067. Hal ini menyebabkan Restoran Canary tidak dapat berdiri sendiri jika tidak ada tamu grup yang sedang meeting atau menginap di hotel. 7.1.2 Matriks Factor Eksternal Evaluation (EFE) Analisis faktor eksternal mendefinisikan enam faktor peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan tiga faktor ancaman bagi perusahaan. Pemberian bobot dan pemeringkatan dari masing-masing faktor, dapat diperoleh skor bobot hasilnya dapat dilihat pada Tabel 11 perhitungan matriks EFE dari masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 5. Tabel 11. Matriks EFE Restoran Canary Faktor Penentu
Bobot
Rating
Skor
Peluang Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga wilayah transit menuju Kota/Kabupaten lain mampu membangkitkan bisnis perhotelan dan restoran
0.086
4
0.345
Konsumen menyukai menu yang bervariasi, karena memberikan pilihan kepada mereka.
0.113
4
0.454
Permintaan makanan siap saji yang terus meningkat
0.095
2
0.191
Gaya Hidup
0.095
2
0.191
Adanya pola kemitraan
0.081
2
0.163
Adanya Tamu grup yang melakukan meeting di Hotel
0.086
2
0.172
Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan
0.086
3
0.259
Banyaknya bermunculan restoran sejenis
0.081
4
0.327
Persaingan dengan restoran tidak sejenis
0.077
3
0.232
Pertumbuhan Ekonomi Tidak Setabil
0.095
1
0.096
Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok
0.100
2
0.200
Ancaman
Total
1.0000
2.632
89
Nilai pembobotan rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah 2.632. Hal ini berarti kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi ratarata. Berdasarkan hasil perhitungan terlihat bahwa tingginya menu yang bervariasi merupakan kesempatan dan peluang yang paling mungkin diraih Restoran Canary. Hal ini dikarenakan variasi menu memberikan kebebasan kepada konsumen untuk memilih makanan yaitu dengan nilai 0.454. Banyaknya bermunculan restoran sejenis yang dimiliki hotel lain merupakan ancaman yang sangat berpengaruh terhadap perusahaan dengan nilai 0.327. Langkah perusahaan dalam menghadapi menghadapi persaingan dengan cara mempertahankan variasi menu dan kualitas cita rasa masakan. Selain itu untuk mengambil kebijakan dalam menghadapi ancaman persaingan dapat dilakukan dengan memisahkan pencatatan keuangan Restoran Canary. 7.2 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Restoran Canary Hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matriks IE, sehingga dapat diketahui posisi perusahaan dan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal dan eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara kekuatan internal dan peluang eksternal. Diantara kelemahan internal dan ancaman eksternal. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan merupakan tahap masukan (input stage) dari formulasi strategi.
90
Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam Restoran Canary di Hotel Mirah. Masing-masing total dari faktor internal maupun eksternal dipetakan dalam matriks IE, maka posisi Restoran Canary berada pada posisi tumbuh dan bina atau growth and build. TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
4,0
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
Tinggi 3,0-4,0
Kuat 3,0-4,0
3,0
Rata-rata 2,0-2,99
II Tumbuh/Bina
III Pertahankan/ Pelihara
IV Tumbuh/Bina
V Pertahankan/ Pelihara
VI Pertahankan/ Pelihara
VII Pertahankan/ Pelihara
VIII Divestasi
2,0
Rendah 1,0-1,99
1,0
1,0
2,0
I Tumbuh/Bina
3,0
Sedang 2,0-2,99
Lemah 1,0-1,99
IX Likuidasi
Gambar 5. Matriks IE dari Posisi Restoran Canary Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun matriks IE ( Internal Eksternal). Nilai matriks internal yang diperoleh sebesar 3.170, menggambarkan Restoran Canary dalam kondisi kuat dalam menjalankan usaha restorannya. Nilai matriks eksternal 2.632 memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan kepada lingkungan eksternal tergolong sedang. Setelah dipadukan
91
dalam matriks IE, maka posisi perusahaan pada matriks tersebut berada pada sel IV. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal yang kuat dan kondisi eksternal yang sedang atau rata-rata. Artinya, peluang dan ancaman yang dihadapai perusahaan dalam kondisi sedang mampu diatasi oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berada pada kondisi kuat. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi intensif yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah dipasar dengan usaha pemasaran yang lebih gencar. Hal ini dapat dilakukan dengan memberi insentif harga pembelian dalam jumlah besar dan melakukan promosi. Usaha tersebut dapat diiringi dengan mempertahankan cita rasa dan kualitas produk, sehingga dapat memberikan nilai tambah pada pelanggan dan meningkatkan jumlah pembeli. Strategi pengembangan pasar adalah memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru. Hal ini dapat dilakukan dengan mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk membangkitkan bisnis restoran di Hotel Mirah. Memperkenalkan produk atau jasa di wilayah wisata seperti daerah puncak merupakan program akhir tahun 2007, selain melakukan perbaikan dan kelengkapan sarana Restoran Canary yaitu dengan menambah beberapa fasilitas yang merupakan investasi bagi Restoran Canary itu sendiri. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Usaha pengembangan produk yang dapat dilakukan Restoran Canary adalah
92
Meningkatkan variasi menu makanan, yaitu dengan masakan sunda dan mempertahankan cita rasa masakan untuk mempertahankan pelanggan. Berdasarkan hasil matriks IE dan tujuan perusahaan maka dapat disimpulkan bahwa sebaiknya Restoran Canary lebih mempertahankan kualitas dan cita rasa produk dan memperhatikan tamu individu, untuk memudahkan dalam pemisahan catatan keuangan antara tamu grup dengan tamu individu. 7.3 Matriks SWOT Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan, dibangun pula sebuah matriks SWOT yang bertujuan untuk mengembangkan empat alternatif strategi yang berdasarkan Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weakness), intern perusahaan serta Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats). Keempat alternatif strategi tersebut antara lain adalah strategi S – O (Strengths- Opportunities), strategi W-O (Weakness- Opportunities), strategi S – T (Strengths-Threats), dan strategi W – T (Weakness- Threats). Matriks SWOT yang dibangun dalam rangka formulasi, strategi ini bersifat (complementary) terhadap analisis matriks Internal Eksternal (IE) yang telah dilakukan sebelumnya. Skema dari matriks SWOT dapat dilihat pada Lampiran 5. 7.3.1 Strategi S-O Strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada beberapa strategi yang dapat digunakan yaitu Meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan untuk mempertahankan pelanggan. Menu yang bervariasi dan cita rasa sesuai selera gaya hidup konsumen terus ditingkatkan, untuk memenuhi permintaan konsumen. Kualitas
93
menu dan rasa makanan sesuai selera dapat terus dihasilkan dari karyawan yang terlatih dan kerjasama manajemen yang solid. Restoran Canary mencoba menangkap peluang dari gaya hidup konsumen dan semakin meningkatnya permintaan makanan siap saji. Hal ini menjadikan peluang yang besar bagi Hotel Mirah untuk terus mengembangkan usaha Restoran Canary. 7.3.2 Strategi S-T Strategi S-T adalah strategi yang mengandalkan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman. Restoran Canary sebaiknya Meningkatkan karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta mempertahankan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan usaha restoran yang relatif tinggi. Selama ini karyawan yang terlatih dan berpengalaman merupakan kekuatan dalam menciptakan produk yang berkualitas dan manajemen yang solid merupakan kekuatan yang harus terus dilaksanakan dan dipertahankan, sehingga Restoran Canary dapat berjalan dengan baik dalam produksi. 7.3.3 Strategi W-O Strategi W-O adalah strategi yang memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Beberapa strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah Meningkatkan Promosi Restoran Canary terutama kepada tamu hotel. Namun promosi juga harus dilakukan kepada semua masyarakat khususnya Bogor, bahwa Restoran Canary dapat dikunjungi tanpa harus menginap di hotel.
Hal tersebut diharapkan dapat menjadikan peluang bagi Restoran Canary
terhadap tingginya makanan siap saji.
94
Strategi lain yang dapat dikembangkan oleh Restoran Canary adalah Mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk
membangkitkan bisnis
restoran di Hotel Mirah. Hal ini dapat dilakukan dengan menambah bangunan restoran, sehingga kapasitas ruangan sesuai dengan banyaknya pengunjung. 7.3.4 Strategi W-T Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi yang diterapkan adalah meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup dan untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. Selain itu juga dengan memisahkan pencatatan keuangan, untuk mengambil kebijakan dalam menghadapi ancaman persaingan. Memisahkan Pencatatan keuangan antara pendapatan tamu grup dan pendapatan tamu individu merupakan langkah dasar untuk dapat mempertahankan pangsa pasar dan dapat bersaing dengan restoran lain. 7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Tahap akhir dari analisis formula strategi adalah pemilihan strategi tebaik dengan menggunakan analisis QSPM. Sumber dalam analisis ini adalah pimpinan perusahaan. Tujuh alternatif strategi yang diperoleh dalam analisis SWOT kemudian disederhanakan menjadi lima strategi yang benar-benar relevan dengan kondisi Restoran Canary dan kemungkinan mampu dilaksanakan oleh perusahaan dengan sumberdaya yang dimiliki saat ini. Penyederhanaan ini bertujuan agar memudahkan semua pihak perusahaan dalam menentukan strategi yang terbaik berdasarkan analisis QSPM, karena selama ini strategi Restoran Canary belum memfokuskan pada pendapatan individu. Hal ini
95
dapat diketahui event-event atau promosi belum menenkankan untuk tamu individu atau masyarakat umum, berbagai promosi yang dilakukan misalnya : meeting package, weekend promo, executive floor, berbeque party, dimsum dan mongolian party, serta promosi lain yang lebih menekankan pendapatan pada tamu grup. Selain itu belum dipisahkannya laporan keuangan antara tamu individu dengan tamu grup, sehingga belum diketahui keuntungan optimal yang bisa diperoleh dari pendapatan tamu individu saja. Berdasarkan hasil penilaian manajemen Restoran Canary, maka ketujuh strategi yang dapat dapat diliah pada Tabel 12. Tabel 12. Tujuh Alternatif Strategi Restoran Canary No
1
2
3
4
5
6
7
Alternatif Strategi Meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan. Hal ini dapat dilakukan dengan mempertahankan kualitas produk dan cita rasa, sehingga memberikan nilai tambah pada pelanggan dan meningkatkan jumlah pembelian Menyajikan berbagai menu sesuai permintaan gaya hidup konsumen Meningkatkan promosi Restoran Canary terutama pada tamu hotel. Saat ini yang berkunjung di Restoran Canary sebagian besar tamu yang menginap di Hotel Mirah. Promosi sangat penting dilakukan untuk memperluas pangsa pasar Mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk membangkitkan bisnis restoran di Hotel Mirah. Meningkatkan karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta mempertahankan kerjasama dan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan yang relatif tinggi Meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. Memisahkan pencatatan keuangan antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales), untuk mengambil kebijakan dalam menghadapi ancaman persaingan. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kemampuan Restoran Canary dalam menghadapi persaingan tanpa adanya tamu grup.
Nilai TAS
Peringkat
4.932
III
3.724
VI
5.534
II
3.804
V
3.515
VII
5.761
I
4.682
IV
96
Berdasarkan peringkat dari ketujuh strategi alternatif hasil analisis QSPM, maka strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. a. Dengan memberikan menu masakan tradisional. b. Menyajikan berbagai paket menu makanan, terutama untuk tamu individu, yang disesuaikan dengan kondisi dan bulan-bulan tertentu, misalnya dimsum party, barbeque party, dan lain-lain. c. Tetap mempertahankan tamu grup dengan terus meningkatkan promosi yang sudah berjalan (sales call) terutama pada segmentasi pasar terbesar misalnya instansi pemerintahan. d. Memaksimalkan sajian makanan tamu grup yang bisa juga disajikan untuk tamu individu. 2. Meningkatkan promosi Restoran Canary terutama pada tamu hotel. Saat ini yang berkunjung di Restoran Canary sebagian besar tamu yang menginap di Hotel Mirah. Promosi sangat penting dilakukan untuk memperluas pangsa pasar. a. Membuat promosi Restoran Canary untuk masyarakat secara umum, dengan menggunakan media cetak atau media elektronik. b. Membuat paket makan untuk tamu hotel oleh Restoran Canary, tetapi tetap dengan menambahkan biaya bahan restoran pada harga paket makan. 3. Meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan. Hal ini dapat dilakukan dengan mempertahankan kualitas produk dan cita rasa, sehingga memberikan nilai tambah pada pelanggan dan meningkatkan jumlah pembelian.
97
a. Menjaga bahan baku makanan tetap higienis, sehingga tidak merubah cita rasa masakan. b. Memiliki juru masak yang terlatih dan berpengalaman. c. Menyediakan makanan dengan mengutamakan selera tamu. 4. Memisahkan pencatatan keuangan antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales), untuk mengambil kebijakan dalam menghadapi ancaman persaingan. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kemampuan Restoran Canary dalam menghadapi persaingan tanpa adanya tamu grup. a. Dengan menggunakan software accounting untuk memisahkan pencatatan keuangan. b. Menambah satu divisi yang mencatat keuangan Restoran Canary secara terpisah. 5. Mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk membangkitkan bisnis restoran di Hotel Mirah. a. Menambah fasilitas tamu individu yang datang di Restoran Canary. b. Promosi yang dilakukan lebih fokus terhadap Restoran Canary 6. Menyajikan berbagai menu sesuai permintaan gaya hidup konsumen. a. Gaya hidup konsumen yang salah satunya menuntut keparaktisan, sehingga menu yang disajikan praktis dan tidak membutuhkan waktu yang lama saat penyajiannya. b.
Memberikan pilihan menu rendah kalori, menu vegetarian dan menu-menu khusus yang lain.
98
7. Meningkatkan karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta mempertahankan kerjasama dan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan yang relatif tinggi. a. Memberikan pelatihan kepada karyawan baru serta meningkatkan kerjasama yang solid dengan selalu mengevaluasi kinerja karyawan. b. Memberikan penghargaan, bonus, dan promosi jabatan bagi karyawan yang berprestasi. c. Menerima karyawan dengan kualifikasi sesuai bidang restoran, baik dalam pelayanan dan penyajian produk Berdasarkan analisis QSPM pada Lampiran 6, strategi-strategi tersebut dapat diperingkatkan sesuai dengan jumlah total nilai daya tarik. Semakin tinggi total nilai daya tarik menunjukkan strategi itu semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan merupakan prioritas utama perusahaan dalam melaksanakan alternatif strategi yang telah diformulasikan dengan jumlah Total Alternatif Strategi (TAS) sebesar 5.761. Meningkatkan promosi Restoran Canary terutama pada tamu hotel. Promosi sangat penting dilakukan untuk memperluas pangsa pasar. Menempati urutan kedua sebagai prioritas strategi perusahaan dengan nilai TAS 5.534.
VIII. IMPLIKASI KEBIJAKAN UNTUK PENGEMBANGAN RESTORAN CANARY
Manajemen keuangan digunakan oleh pengambil keputusan untuk mengetahui peluang yang dipengaruhi oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal. Pengambilan keputusan dalam melakukan suatu kegiatan, maka harus mengetahui efek terhadap pendapatan dan biaya. Efek tersebut merupakan perubahan pendapatan dan biaya yang akan dipertimbangkan oleh beberapa parameter yaitu Margin Contribution, Break Event Point, Margin of Safety, Shut Down Point, dan Degree of Operating Leverage. Perubahan pendapatan dan biaya yang dipengaruhi kondisi lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman, akan menjadi dasar dalam pengambilan keputusan strategi terbaik. Keempat faktor tersebut saling berkaitan erat dan tidak dapat berdiri sendiri serta saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah dilakukan, dibangun pula sebuah matriks SWOT yang bertujuan untuk mengembangkan alternatif strategi untuk Restoran Canary yaitu : menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk memperoleh strategi S – O. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk memperoleh strategi W – O. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk memperoleh strategi S – T. Terakhir dengan menyesuaikan kelemahan internal dan ancaman eksternal untuk memperoleh strategi W – T. Hasil tersebut yang nantinya akan diperoleh strategi terbaik untuk pengambilan keputusan melalui Analisis QSPM, yang disesuaikan dengan interpretasi dari analisis keuangan laba
99
jangka pendek Restoran Canary Strategi. Hasil analisis strategi tersebut dituangkan sebagai implikasi kebijakan untuk pengembangan Restoran Canary sebagai berikut : 8.1 Strategi S-O Hasil analisis QSPM strategi alternatif meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan untuk mempertahankan pelanggan. Strategi ini menempati urutan ketiga yaitu dengan nilai TAS 4.932. Strategi ini sebaiknya dilakukan untuk semua tamu, baik tamu individu maupun tamu grup, karena pendapatan dari tamu individu maupun grup sudah dapat menutupi biaya-biaya yang telah dikeluarkan. Sedangkan peningkatan variasi menu dan menyajikan berbagai menu sesuai permintaan dan gaya hidup konsumen menempati urutan keenam yaitu dengan nilai TAS 3.724. Variasi menu dan citarasa menjadi kekuatan dari Restoran Canary, sehingga yang dapat dilakukan oleh Restoran Canary dapat menambah menu masakan sunda atau tradisional lainnya, karena berdasarkan laporan Restoran Canary lebih banyak menyajikan menu masakan internasional. 8.2 Strategi S-T Hasil analisis QSPM strategi S-T bukan merupakan strategi alternatif yang harus dilakukan oleh Restoran Canary. Adapun strategi tersebut adalah meningkatkan karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta mempertahankan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan usaha restoran yang relatif tinggi. Strategi ini menempati urutan ketujuh yaitu dengan nilai TAS 3.515. Selama ini karyawan yang terlatih dan berpengalaman merupakan kekuatan
100
dalam menciptakan produk yang berkualitas dan manajemen yang solid merupakan kekuatan yang harus terus dilaksanakan dan dipertahankan, dengan cara memberikan pelatihan kepada karyawan baru serta meningkatkan kerjasama yang solid dan hasil yang berkualitas yaitu dengan selalu mengevaluasi kinerja dan hail kinerja, sehingga Restoran Canary dapat berjalan dengan baik dalam produksi. Hasil analisis keuangan jangka pendek menunjukkan DOL dari tamu Grup lebih besar dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa laba yang diperoleh dari tamu grup dapat digunakan untuk melakukan pelatihan kepada karyawan-karyawan Restoran Canary. 8.3 Strategi W-O Hasil analisis QSPM Strategi W-O yang harus dilakukan Restoran Canary adalah Meningkatkan Promosi Restoran Canary terutama pada tamu hotel. Saat ini yang berkunjung di Restoran Canary sebagian besar tamu yang menginap di Hotel Mirah. Promosi sangat penting dilakukan untuk memperluas pangsa pasar. Strategi ini menempati urutan kedua yaitu dengan nilai TAS 5.534. Kegiatan promosi termasuk ke dalam biaya variabel. Hasil analisis keuangan jangka pendek menunjukkan DOL dari tamu Grup lebih besar dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa setiap satu persen kenaikan pendapatan penjualan tamu individu akan mengakibatkan kenaikan 1.15 persen laba bersih usaha, sehingga laba yang diperoleh dari tamu grup dapat digunakan untuk melakukan promosi yang berorientasi pada tamu individu. Promosi yang dilakukan Restoran Canary ini sebaiknya pada lebih menekankan kepada masyarakat umum dengan menggunakan media massa atau pemasangan spanduk.
101
Strategi berikutnya yaitu mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk membangkitkan bisnis restoran di Hotel Mirah. Hasil analisis QSPM strategi ini merupakan urutan yang ke lima yaitu dengan nilai TAS 3.804. Mengoptimalkan perkembangan restoran dapat dilakukan dengan melihat titik impas yang kecil, karena pengembalian laba yang cepat dapat digunakan untuk pengembangan restoran Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan perbaikan dan menambah perlengkapan sarana untuk tamu individu, selain memanfaatkan fasilitas dari tamu grup. Menambah beberapa fasilitas merupakan investasi bagi Restoran Canary itu sendiri. Penambahan investasi tersebut berpengaruh terhadap nilai akumulasi penyusutan pada laporan keuangan. Hal ini dapat diketahui dari nilai titik impas.
Titik impas yang terkecil pada tamu grup sebesar
Rp.
59.163.725,- yang menunjukkan bahwa kondisi Restoran Canary untuk tamu grup pada saat itu semakin mudah dalam merealisasikan laba, sehingga dapat digunakan untuk melakukan perbaikan dan kelengkapan sarana untuk investasi bagi Restoran Canary. 8.4 Strategi W-T Meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. Hasil analisis QSPM strategi ini merupakan strategi utama yaitu dengan nilai TAS 5.761, Hal ini dapat dilakukan dengan mempertahankan paket meeting dan meningkatkan pelayanan pada tamu individu yang datang untuk makan. Meningkatkan pendapatan tamu individu dapat dilakukan dengan memanfaatkan fasilitas produksi lama, dalam hal ini fasilitas untuk tamu grup dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan usaha yang berorientasi pada tamu individu.
102
Memisahkan pencatatan
keuangan
antara pendapatan
tamu
grup
(banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales), untuk mengambil kebijakan dalam menghadapi ancaman persaingan. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kemampuan Restoran Canary dalam menghadapi persaingan tanpa adanya tamu grup. Hasil analisis QSPM strategi ini merupakan urutan ke empat yaitu dengan nilai TAS 4.827. Restoran Canary merupakan salah satu sumber pendapatan terbesar yang diberikan kepada Hotel Mirah, sehingga untuk mengetahui perkembangan Restoran Canary salah satunya dengan mengetahui laporan keuangan. Pemisahan laporan keuangan tersebut merupakan salah satu dasar yang digunakan manajemen untuk mengetahui perolehan laba, yang merupakan salah satu kekuatan dalam menghadapi persaingan. Kedua strategi alternatif tersebut berhubungan dengan pendapatan penjualan dan biaya variabel. Pendapatan penjualan dipengaruhi dari pendapatan tamu grup dan pendapatan tamu individu, sedangkan biaya variabel dipengaruhi oleh adanya proses pemisahan laporan keuangan yang memerlukan tambahan perlengkapan. Pendapatan penjualan dan biaya variabel mempengaruhi nilai laba kontribusi. Nilai laba kontribusi terbesar pada tamu grup sebesar Rp. 186,033,244,- hal itu berpengaruh terhadap laba Restoran Canary, sehingga peningkatan laba tersebut dapat dialokasikan untuk penambahan perlengkapan dalam pemisahan pencatatan keuangan, misalnya penambahan software accounting.
IX. KESIMPULAN DAN SARAN
9.1 Kesimpulan a. Kinerja keuangan Restoran Canary yang terintegrasi dengan manajemen keuangan Hotel Mirah menunjukkan bahwa pendapatan dari tamu individu bagus, sehingga kegiatan untuk memisahkan tamu individu dengan tamu grup dapat terus dilanjutkan. Strategi yang digunakan Restoran Canary adalah meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup dengan memanfaatkan fasilitas produksi lama, dalam hal ini fasilitas untuk tamu grup. b. Strategi alternatif utama yang dapat diterapkan Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary yaitu meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. Hasil matriks IE, menunjukkan posisi Restoran Canary berada pada posisi growth and build strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi strategi intensif yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. c. Implikasi kebijakan yang dapat dilakukan oleh Hotel Mirah untuk pengembangan Restoran Canary berdasarkan analisis laporan keuangan jangka pendek dan analisis manajemen strategi adalah : •
Strategi S-O adalah meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan yang dapat mempertahankan pelanggan. Hasil analisis QSPM Strategi ini menempati urutan ketiga yaitu dengan nilai TAS 4.932. Sedangkan peningkatan variasi menu dan menyajikan berbagai menu sesuai permintaan dan gaya hidup konsumen menempati urutan keenam
104
yaitu dengan nilai TAS 3.724. Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah menu masakan sunda atau tradisional lainnya. Sedangkan Promosi perlu ditingkatkan selain untuk masyarkat umum dengan menggunakan media massa atau pemasangan spanduk. •
Strategi
S-T
adalah
meningkatkan
karyawan
yang
terlatih
dan
berpengalaman, serta mempertahankan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan usaha restoran yang relatif tinggi. Strategi ini menempati urutan ketujuh yaitu dengan nilai TAS 3.515. DOL dari tamu Grup lebih besar dari pada tamu individu. Hal ini menunjukkan bahwa laba yang diperoleh dari tamu grup dapat digunakan untuk melakukan pelatihan kepada karyawan-karyawan Restoran Canary. •
Hasil analisis QSPM Strategi W-O adalah Meningkatkan Promosi Restoran Canary terutama pada masyarakat umum, dengan nilai TAS 5.534. Kegiatan promosi termasuk ke dalam biaya variabel. Hasil analisis keuangan jangka pendek menunjukkan DOL dari tamu Grup lebih besar yaitu 1.15 persen, sehingga laba yang diperoleh dari tamu grup dapat digunakan untuk melakukan promosi yang berorientasi pada tamu individu. Strategi berikutnya yaitu mengoptimalkan perkembangan Restoran Canary untuk membangkitkan bisnis restoran di Hotel Mirah. Hasil
analisis
QSPM
strategi
memperoleh
nilai
TAS
3.804.
Pengembangan restoran dapat dilakukan dengan melihat titik impas yang kecil, karena pengembalian laba yang lebih cepat yaitu pada tamu grup sebesar Rp. 59.163.725,-,. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan
105
perbaikan dan menambah perlengkapan sarana untuk tamu individu, selain memanfaatkan fasilitas dari tamu grup. •
Strategi W-T adalah Meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan. Hasil analisis QSPM strategi ini memeperoleh nilai TAS 5.761. Hal ini dapat dilakukan dengan mempertahankan paket meeting dan meningkatkan pelayanan pada tamu individu yang datang untuk makan.
Strategi berikutnya memisahkan
pencatatan keuangan antara pendapatan tamu grup dengan tamu individu. Kedua strategi tersebut berhubungan dengan pendapatan penjualan dan biaya variabel Restoran Canary, sehingga mempengaruhi nilai laba kontribusi. Nilai laba kontribusi terbesar pada tamu grup sebesar Rp.186,033,244,-. Peningkatan laba pada tamu grup dapat dialokasikan untuk penambahan perlengkapan dalam pemisahan pencatatan keuangan, misalnya penambahan software accounting.
9.2 Saran a. Meningkatkan laba kontribusi, titik penutupan usaha, dan DOL dari tamu individu Restoran Canary sebaiknya meningkatkan promosi dan menambah variasi menu khususnya untuk tamu individu. Biaya variabel ditekan dengan cara mengurangi biaya operasional restoran untuk tamu individu, dengan tidak mengurangi mutu produk yang disajikan kepada tamu individu. b. Meningkatkan rasio laba kontribusi, titik impas, dan MoS dari tamu grup Restoran Canary sebaiknya terus mempertahankan pendapatan tamu grup dengan melakukan promosi dan mengadakan kegiatan-kegiatan yang ada,
106
serta menekan biaya variabel bahan baku dengan memperhatikan proporsi permintan tamu, sehingga tidak banyak membuang bahan baku yang sudah diolah atau masakan yang disajikan. c. Meningkatkan variasi menu Restoran Canary sebaiknya dengan menambah masakan sunda d. Promosi Restoran Canary sebaiknya dilakukan dengan menggunakan media massa atau spanduk. e. Pengembangan Restoran Canary sebaiknya dilakukan dengan mengadakan perbaikan dan kelengkapan sarana untuk investasi bagi Restoran Canary. f. Memisahkan pencatatan keuangan antara pendapatan tamu grup dan tamu individu Restoran Canary sebaiknya dengan penambahan perlengkapan software accounting. g. Strategi terbaik Restoran Canary yang sebaiknya dilakukan dengan meningkatkan pendapatan tamu individu dan mempertahankan pendapatan tamu grup untuk menghadapi kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan
DAFTAR PUSTAKA
Agusnawar, A. Md., Par. Utama, Jakarta.
2004.
Resepsionis Hotel. PT. Gramedia Pustaka
Andrew, K. 1971. The Concepts of Corporate Strategy. Irwin, Homewood. Andrikus, Rymberthus A. Amakora. 2000. Pelaksanaan Standard Operations Procedure di Departemen Food & Beverage Gramedia, Jakarta. Ardi, Fitria Laksmi. 2003. Analisis Preferensi Konsumen dan Atribut Ideal Makanan Khas Belanda. Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Assauri, S. 1987. Manajemen Pemasaran. Dasar Konsep dan Strategi. Rajawali Press, Jakarta. Atmadja, Marsum Widjojo, 1995. Restoran dan Segala Permasalahannya. ANDI, Yogyakarta. Caesarani, A. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Hotel New Mirah Bogor dalam Meningkatkan Pangsa Pasar. Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Chandler, A. 1962. Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge. David. 2004. Manajemen Strategis. PT. Prenhallindo, Jakarta. Engel, James F., Roger D. Blackwell, and Paul W. Miniard. 1994. Perilaku Konsumen Jilid 1. Binarupa Aksara, Jakarta. Glueck, William F. Dan Jauch, Lawrence R. 1992. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Penerbit Erlangga. Jakarta. Jain, S. C. 1997. Marketing Planning and Strategy. 3rd Edition. South Western Publishing, Cincinnati. Kartajaya, H. dkk.. 2002. MarkPlus on Strategy. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Khotijah, Siti. 2004. Smart Strategy of “Marketing” Persaingan Pasar Global Alfabeta, Bandung. Kotler,
Philip. 1997. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol. Jilid 1. PT. Prenhalindo, Jakarta.
108
___________ . 2000. Manajemen Pemasaran. Jilid 1 dan 2. Edisi Milenium. PT. Prenhallindo, Jakarta. Lovelock, Christopher. H. 1991. Services Marketing Prentice Hall, International Edition, Inc. Englewood. Cliffs. New Jersey. USA. Manurung, H dan T. Taermoezi. 2002. Management Front Office Hotel. Cetakan Kedua. Kesain Blanc, Jakarta. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Cetakan ketiga. Universitas Gadjah Mada. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Nazir, Mohammad. 1998. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Okta, D. W. 2004. Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT. Minuman SAP dalam Menghadapai Persaingan Industri Minuman Ringan. Skripsi S1 Program Sarjana Ekstensi, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pambudi, S. 1995. Analisis Kinerja Keuangan dan Konsep Manajemen Strategi PT (Persero) Asuransi Jasa Indonesia. Dalam Pengembangan Produk Asuransi Tanaman. Skripsi S1 Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing. Diterjemahkan oleh : Fandy Tjiptono. Penerbit : ANDI, Yogyakarta. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid Satu. Diterjemahkan oleh : Ir. Agus Maulana. Penerbit : Binarupa Aksara, Jakarta. Purnawarman, Trioso. 2001. Strategi Pemasaran dan Pengendalian Mutu Produk. Makalah Falsafah Sains Program Pasca Sarjana/S3. Institut Pertanian Bogor. Rangkuti, F. 2001. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rangkuti, Freddy. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Sihite, R. 2000. Hotel Management. Penerbit SIC, Surabaya. Sumarwan, Ujang. 2003. Perilaku Konsumen Teori dan Penerapannya dalam Pemasaran. Ghalia Indonesia, Jakarta. Surahmad, H. 2003. Analisis Strategi Pemasaran Restoran sunda Saung Mirah Bogor. Skripsi S1 Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
109
Susanti, Lina. 2004. Analisis Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Kualitas Pelayanan (Studi Kasus : Hotel Sofyan Betawi, Menteng Jakarta). Skripsi S1 pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Tanuwidjaya. Liem. 2004. Kiat Membuka Rencana Pemasaran dalam 30 Menit. Progress, Jakarta. Tjiptono, F. 2004. Pemasaran Jasa. Bayumedia Publishing. Malang, Jawa Timur. Umar, Husein, 2001. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, Husein. 2003. Metode Riset Perilaku Konsumen Jasa. Ghalia. Indonesia, Jakarta. Yoeti, O. A. 2003. Hotel Marketing. Cetakan Ketiga. PT. Perca, Jakarta.
111
Lampiran I. Istilah Baku ISTILAH BAKU
1. Pastry
: Bagian pembuatan aneka kue dan snack
2. Buffet
: Tempat penyediaan makan dan minuman untuk tamu restoran (Hidangan disajikan secara prasmanan)
3. Dine In
: Makan di tempat
4. Take Away
: Makanan yang bisa dibawa pulang
5. Chief Steward
: Kepala bagian perawatan peralatan restoran
6. Sous Chef
: Kepala juru masak
7. Outdoor Parking Are
: Parkir yang berada diluar area
8. Coffe Break
:Waktu istirahat saat meeting dengan penyajian snack, kopi dan teh.
9. Main Menu
: Menu utama yang disajikan restoran
10.F&B Department
: Departemen Food & Beverage (Departemen Makanan dan Minuman yang berada di hotel mencakup restoran dan dapur hotel).
11.High Seasons
: Musim saat hotel sedang banyak permintaan oleh tamu (menginap & buat kegiatan)
12.Low Seasons
: Musim saat hotel sedikit permintaan oleh tamu (menginap & buat kegiatan)
13.Discount
: Potongan Harga
14.Pool Side Dining Room : Tempat makan dengan pemandangan kolam renang 15.Up-Selling
: Peningkatan penjualan
112
16.A’la Carte Service
: Pelayanan untuk tamu individu
17.Banquette Service
: Pelayanan untuk tamu grup
18.Event
: Kegiatan yang diadakan dalam rangka mempromosikan suatu program
19.Breakfast
: Makan Pagi
20.Lunch
: Makan Siang
21.Dinner
: Makan Malam
22.Conference Hotel
: Hotel yang dirancang untuk menangani grup yang mengadakan pertemuan.
23.Barbeque Party
: Pesta berbekyu
24.Roast Chicken
: Ayam Panggang ala western
25.Roast Tender
: Daging Panggang ala western
26.Baket Pineapple
: Makanan Penutup (Nanas Panggang)
27.Dim Sum
: Makanan sepinggan ala Cina yang biasanya disajikan untuk teman minum teh.
28.Banquette Sales
: Pendapatan tamu grup
29.Ala Carte Sales
: Pendapatan tamu individu
30.Software Accounting
: Perangkat lunak yang digunakan dalam komputer akutansi
31.Deluxe Room
: Kamar deluxe
32.Privacy
: Pribadi
33.Take Away
: Bisa dibawa pulang
34. Self service
: Metode pelayanan Restoran Canary yaitu melayani sendiri
113
Lampiran 2. Kuisioner Penelitian Kuisioner Penelitian untuk Mengidentifikasi Faktor Strategis KUISIONER MANAJEMEN STRATEGIS HOTEL MIRAH BOGOR (Studi Kasus pada pengembangan Restoran Canary di Hotel Mirah Bogor)
Dengan Hormat, Saya Paula Sara, Mahasisiwi tingkat akhir pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Berikut ini adalah kuisioner penelitian yang akan saya lakukan di Hotel Mirah Bogor, yang berhubungan dengan formulasi strategis pengembangan Restoran Canary di Hotel Mirah Bogor. Bapak/Ibu dapat mengisi kuisioner sesuai dengan petunjuk yang tertera di awal lembar isian. Saya mohon Bapak/Ibu dapaat mengisisnya secara objektif dan benar, saya juga berharap melalui kuisioner ini akan memperoleh masukan yang sangat berarti untuk penulisan tugas akhir (skripsi) yang saya lakukan. Atas segala bantuan, masukan dan kerjasamanya saya ucapkan terimakasih.
Hormat saya,
Paula Sara A 14104595
114
1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Nama Responden Jabatan
: :
Petunjuk Pengisisan Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. Nilai 1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal
Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M Total
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Total
Keterangan : Kekuatan A. Letak Hotel Mirah yang strategis B. Karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta Manajemen yang solid C. Peralatan yang lengkap untuk operasional D. Sudah ada pelaporan dan pertanggung jawaban E. Harga produk restoran relatif murah F. Cita rasa masakan sesuai selera konsumen Kelemahan G. Pendapatan tamu individu rendah H. Belum tepisahnya laporan keuangan antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales) I. Kurangnya promosi untuk Restoran Canary J. Pengunjung lebih cenderung mengenal Hotel dari pada Restoran K. Kapasitas bangunan/tempat belum optimal L. Letak Restoran Canary masih berada dalam Hotel M. Kurangnya Modal untuk pengembangan
115
2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal (Peluang dan Ancaman) Petunjuk Pengisisan Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. Nilai 1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal Nilai 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari varibael pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J K Total Keterangan :
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Peluang A. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga wilayah transit menuju Kota/Kabupaten lain dengan sarana transportasi yang cukup baik, mampu membangkitkan bisnis perhotelan dan restoran. B. Konsumen menyukai Menu yang bervariasi, karena memberikan pilihan kepada mereka.. C. Permintaan makanan siap saji yang terus meningkat D. Gaya Hidup E. Adanya pola kemitraan F. Adanya tamu grup yang melakukan meeting di Hotel Ancaman G. Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan H. Ancaman masuk pesaing baru yang cukup besar I. Banyaknya bermunculan restoran sejenis J. Persaingan dengan restoran tidak sejenis K. Pertumbuhan Ekonomi Tidak Setabil L. Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok
116
Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan Dan Kelemahan) 1.1 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian a. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bpak/Ibu. b. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 4 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan pesaing Skala 3 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan pesaing Skala 2 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan pesaing Skala 1 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan pesaing Menurut bapak/Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing atau usaha-usaha lain yang menawarkan jenis jasa yang sama dalam hal faktorfaktor kekuatan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut :
No Kekuatan 1 Letak Hotel Mirah yang strategis 2 Karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta Manajemen yang solid 3 Sudah Ada pelaporan keuangan dan pertanggung jawaban 4 Menyajikan berbagai jenis masakan 5 Harga produk restoran relatif murah 6 Cita rasa masakan sesuai selera konsumen
1
2
3
4
1.2. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kelemahan Petunjuk Pengisian a. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kelemahan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bpak/Ibu. b. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan pesaing Skala 2 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan pesaing Skala 3 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan pesaing Skala 4 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan pesaing Menurut bapak/Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing atau usaha-usaha lain yang menawarkan jenis jasa yang sama dalam hal faktorfaktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No Kelemahan 1 Pendapatan tamu individu rendah 2 Belum tepisahnya laporan keuangan antara pendapatan tamu grup dengan tamu individu 3 Kurangnya promosi untuk Restoran Canary 4 Pengunjung lebih cenderung mengenal Hotel dari pada Restoran 5 Kapasitas bangunan/tempat belum optimal 6 Letak Restoran Canary masih berada dalam Hotel 7 Kurangnya Modal untuk pengembangan
1
2
3
4
117
Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Faktor-Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang Dan Ancaman) 1.2 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang Petunjuk Pengisian a. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bpak/Ibu. b. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut kurang Skala 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut rata-rata Skala 3 Skala 4
= Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut Superior
Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang tersebut : No Peluang 1 Bogor merupakan tujuan wisata dan Kota transit menuju Kota lain dengan transportasi yang baik, mampu membangkitkan bisnis perhotelan dan restoran. 2 Konsumen menyukai Menu yang bervariasi, karena memberikan pilihan kepada mereka. 3 Permintaan makanan siap saji yang terus meningkat 4 Gaya Hidup 5 Adanya pola kemitraan 6 Adanya tamu grup yang melakukan meeting di Hotel
1
2
3
4
1.3 Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang Petunjuk Pengisian a. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bpak/Ibu. b. Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 = Sangat tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut superior Skala 2 = Tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut diatas rata-rata Skala 3 = Rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut rata-rata Skala4 = Sangat Rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut kurang No 1 2 3 4 5
Ancaman Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan Banyaknya bermunculan restoran sejenis Persaingan dengan restoran tidak sejenis Pertumbuhan Ekonomi Tidak Setabil Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok
1
2
3
4
Lampiran 3. Struktur Organisasi Departemen F&B
118
Lampiran 4. Struktur Organisasi Hotel Mirah
119
HOTEL MIRAH BOGOR
Minimnya pendapatan tamu individu Restoran Canary
MANAJEMEN KEUANGAN
MANAJEMEN STRATEGIS
LABA DIFERENSIAL (Jangka Pendek)
1. Margin Contribution 2. Break Event Point Point 3. Margin of Safety 4. Shut Down Point 5. Degree of Operating Leverage
Food & Beverage Department (RESTORAN CANARY)
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan 1. Pemasaran 2. Keuangan dan akunting 3. Operasi 4. SDM
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan A.Lingkungan Jauh 1. Ekonomi 2. Ekologi 3. Sosial Budaya B. Lingkungan Industri 1. Persaingan diantara anggota bisnis 2. Kerjasama Kemitraan
Matrik IFE
Matrik IE
Analisis SWOT (matriks SWOT)
Alternatif Strategi (QSPM)
Kebijakan dan Administratif
BACK
Matrik EFE
Margin Contribution (Laba Kontribusi) Restoran Canary
CM Penjualan HPP CM Rasio
Analisis Keuangan Restoran Canary
Marjin KontribusiCM 100 % Penjualan
Break Event Point (Titik Impas) Restoran Canary Biaya Tetap Im pas Rupiah CM Rasio Margin of Safety (MoS) Restoran Canary MoS
Penjualan yang Direncanakan Titik Im pas MoS dalam Rp Rasio MoS 100 % Penjualan
Shut Down Point (SDP) Restoran Canary SDP
METODE
Total Biaya TetapTunai 100 % CM Rasio
Degree Of Operating Leverage (DOL) Restoran Canary CM DOL EBIT
Matriks IFE dan EFE Analisis Manajemen Strategis Restoran Canary
Matriks IE Analisis SWOT Strategi S-O Strategi S-T Strategi W-O Strategi W-T QSPM
BACK
BACK
BACK
Lampiran 5. Analisis Matriks IFE dan EFE Manager Perusahaan
Faktor Strategis Internal Letak Hotel Mirah yang strategis Manajemen yang solid dan kuat Sudah Ada pelaporan keuangan dan pertanggung jawaban Menyajikan berbagai jenis masakan Harga produk restoran relatif murah Cita rasa masakan sesuai selera konsumen Pendapatan tamu individu rendah Belum tepisahnya laporan keuangan antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales) Kurangnya promosi untuk Restoran Canary Pengunjung lebih cenderung mengenal Hotel dari pada Restoran Kapasitas bangunan/tempat belum optimal Letak Restoran Canary masih berada dalam Hotel Kurangnya Modal untuk pengembangan Total
A
B 3
C 3 2
D 2 2 2
E 2 1 2 3
F 2 2 1 3 3
G 3 1 2 2 2 2
H 2 2 1 3 2 1 2
I 2 2 3 2 1 2 1
J 3 3 2 2 2 1 2
K 2 2 3 3 2 2 2
L 3 2 2 2 2 2 2
M 3 2 2 3 1 2 3
Nilai 30 22 23 29 22 23 21
Bobot 0.096 0.071 0.074 0.093 0.071 0.074 0.068
Rating 3 4 3 3 3 4 1
Skor 0.289 0.283 0.222 0.280 0.212 0.296 0.068
1
1 3
2 2
2 2
2 1
24 23
0.077 0.074
4 4
0.309 0.296
1
2 1
2 3 2
23 26 22
0.074 0.084 0.071
3 4 3
0.222 0.334 0.212
23 311
0.074 1.000
2
26
0.148 3.170
A B C D E F G
1 1 2 2 2 1
2 2 3 2 3
2 2 3 2
1 1 2
1 2
2
H I
2 2
2 2
3 1
1 2
2 3
3 2
2 3
3
J K L
1 2 1
1 2 2
2 1 1
2 1 2
2 2 2
3 2 2
2 2 2
3 2 2
1 2 2
3 2
3
M
1 18
2 26
2 24
1 19
3 25
2 27
1 24
2 25
3 22
2 26
1 25
A
B
C
D
E
F
I
J
2 24
Manager Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan juga wilayah transit menuju Kota/Kabupaten lain mampu membangkitkan bisnis perhotelan dan restoran. Menu yang bervariasi memberikan pilihan kepada konsumen Permintaan makanan siap saji yang terus meningkat Gaya Hidup Adanya pola kemitraan Adanya Tamu grup yang melakukan meeting di Hotel Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan Banyaknya bermunculan restoran sejenis Persaingan dengan restoran tidak sejenis Pertumbuhan Ekonomi Tidak Setabil Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok Total
A B C D E F G H I J K
1
1 3
1 3 2
2 2 2 3
3 2 2 2 1
G
H
3 2 3 2 2 2
3 3 2 3 2 1 2
1 3 2 2 3 2 3 2
3 3 3 2 1 1 1 3 2
1 1 2 2 2 1 1 1
2 2 2 1 2 2 2
1 2 2 1 2 2
3 2 2 1 3
2 3 2 3
2 1 2
2 3
2
2 21
3 15
2 19
3 19
2 22
1 21
2 21
1 22
3 23
2 3 2 2 1 1 2 1 2
3 19
K
Nilai
Bobot
Rating
Skor
2 1 2 1 2 3 2 3 1 1
19 25 21 21 18 19 19 18 17 21
0.086 0.113 0.095 0.095 0.081 0.086 0.086 0.081 0.077 0.095
4 2 2 4 2 2 3 1 3 3
0.345 0.227 0.190 0.381 0.163 0.172 0.259 0.081 0.231 0.286
22 220
0.100 1.0000
2
18
0.200 2.540
120
Lampiran 6. Analisis QSPM Restoran Canary di Hotel Mirah Faktor Kunci
Kekuatan 1. Letak Hotel Mirah yang strategis 2. Manajemen yang solid dan kuat 3. Sudah Ada pelaporan keuangan dan pertanggung jawaban 4. Menyajikan berbagai jenis masakan 5. Harga produk restoran relatif murah 6. Cita rasa masakan sesuai selera konsumen Kelemahan 1. Pendapatan tamu individu rendah 2. Belum tepisahnya laporan keuangan Antara pendapatan tamu grup (banquette sales) dengan tamu individu (ala carte sales) 3. Kurangnya promosi untuk Restoran Canary 4. Pengunjung lebih cenderung mengenal Hotel dari pada Restoran 5. Kapasitas bangunan/tempat belum optimal 6. Letak Restoran Canary masih berada dalam Hotel 7. Kurangnya Modal untuk pengembangan
Bobot
Alternatif Strategi 1
0.096 0.071
Daya Tarik 1 2
0.074 0.093 0.071
Alternatif Strategi 2
0.096 0.141
Daya Tarik 2 2
2 4 4
0.148 0.373 0.283
0.074
4
0.068
1
0.077
1
Alternatif Strategi 3
0.193 0.141
Daya Tarik 4 1
3 1 2
0.222 0.093 0.141
0.296
1
0.068
1
Total
0.077
2
Alternatif Strategi 4
0.386 0.071
Daya Tarik 1 3
4 4 4
0.296 0.373 0.283
0.074
3
0.068
1
Total
0.154
1
Alternatif Strategi 5
0.096 0.212
Daya Tarik 1 2
3 1 4
0.222 0.093 0.283
0.222
2
0.068
2
Total
0.077
4
Alternatif Strategi 6
Alternatif Strategi 7
0.096 0.141
Daya Tarik 2 4
3 1 3
0.222 0.093 0.212
1 3 2
0.074 0.280 0.141
3 3 3
0.222 0.280 0.212
0.148
2
0.148
4
0.296
1
0.074
0.135
1
0.068
2
0.135
4
0.270
Total
0.309
2
Total
0.154
3
0.193 0.283
Daya Tarik 2 2
0.193 0.141
Total
0.232
2
Total
0.154
0.074
4
0.296
3
0.222
4
0.296
1
0.074
3
0.222
3
0.222
2
0.148
0.074
2
0.148
1
0.074
4
0.296
1
0.074
1
0.074
4
0.296
2
0.148
0.084
3
0.251
2
0.167
1
0.084
1
0.084
3
0.251
1
0.084
1
0.084
0.071
3
0.212
2
0.141
2
0.141
2
0.141
2
0.141
4
0.283
2
0.141
0.074
2
0.148
1
0.074
1
0.074
1
0.074
1
0.074
2
0.148
1
0.074
121
Lanjutan Lampiran 6. Analisis QSPM Restoran Canary di Hotel Mirah Faktor Kunci
Peluang 1. Bogor merupakan tujuan wisata dan kota transit menuju kota lain, transportasi yang baik mampu membangkitkan bisnis perhotelan dan restoran. 2. Menu yang bervariasi memberikan pilihan kepada konsumen 3. Permintaan makanan siap saji yang terus meningkat 4. Gaya Hidup 5. Adanya pola kemitraan 6. Adanya Tamu grup yang melakukan meeting di Hotel Ancaman 1. Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan 2. Banyaknya bermunculan restoran sejenis 3. Persaingan dengan restoran tidak sejenis 4. Pertumbuhan Ekonomi Tidak Setabil 5. Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok Total
Bobot
Alternatif Strategi 1
Alternatif Strategi 2
Alternatif Strategi 3
Alternatif Strategi 4
Alternatif Strategi 5
Alternatif Strategi 6
Alternatif Strategi 7
Daya Tarik
Total
Daya Tarik
Total
Daya Tarik
Total
Daya Tarik
Total
Daya Tarik
Total
Daya Tarik
Total
Daya Tarik
Total
0.086
2
0.173
2
0.173
4
0.345
1
0.086
1
0.086
3
0.259
3
0.259
0.114
3
0.341
3
0.341
3
0.341
3
0.341
1
0.114
4
0.455
3
0.341
0.095 0.095 0.082
4 2 1
0.382 0.191 0.082
1 3 1
0.095 0.286 0.082
2 4 4
0.191 0.382 0.327
1 1 1
0.095 0.095 0.082
1 2 1
0.095 0.191 0.082
4 3 3
0.382 0.286 0.245
2 2 4
0.191 0.191 0.327
0.086
2
0.173
2
0.173 0
4
0.345
4
0.345
3
0.259
4
0.345
3
0.259
0.086 0.082 0.077 0.095
3 3 2 1
0.259 0.245 0.155 0.095
3 1 1 2
0.259 0.082 0.077 0.191
1 4 3 2
0.086 0.327 0.232 0.191
1 2 1 3
0.086 0.164 0.077 0.286
3 1 2 1
0.259 0.082 0.155 0.095
2 4 3 2
0.173 0.327 0.232 0.191
1 2 3 2
0.086 0.164 0.232 0.191
0.100
3
0.300 4.932
2
0.2 3.724
1
0.100 5.534
2
0.200 3.804
2
0.2 3.515
2
0.200 5.761
3
0.300 4.682
122
123
Lampiran 7. Matriks SWOT Restoran Canary di Hotel Mirah Kekuatan (Strenght-S)
Faktor Internal
1. Letak Hotel Mirah yang strategis 2. Karyawan yang terlatih dan Manajemen yang solid 3. Sudah ada pelaporan keuangan dan pertanggung jawaban 4. Menyajikan berbagai jenis masakan 5. Harga relatif murah 6. Cita rasa masakan sesuai selera konsumen
Faktor Eksternal
K (
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peluang (OpportunitiesO)
Strategi S-O 1. Meningkatkan variasi menu dan mempertahankan cita rasa masakan untuk mempertahankan pelanggan. (S2, S4-S6, O2, O5, O6)
1. Kota Bogor sebagai daerah tujuan 2. Menyajikan berbagai menu sesuai permintaan gaya hidup konsumen wisata dan (S4, O2, O3, O4) juga wilayah transit menuju Kota mampu membangkitk an bisnis perhotelan dan restoran. 2. Menu yang bervariasi memberikan pilihan kepada konsumen 3. Permintaan makanan siap saji yang
1
2
O
124
terus meningkat 4. Gaya Hidup 5. Adanya pola kemitraan 6. Adanya tamu grup yang melakukan meeting di hotel
Ancaman (Treats-T) 1. Kenaikan harga BBM dan bahan baku makanan 2. Banyaknya bermunculan restoran sejenis 3. Persaingan dengan restoran tidak sejenis 4. Pertumbuhan Ekonomi Tidak Setabil 5. Pendapatan masyarakat yang tidak seimbang dengan kenaikan harga kebutuhan pokok
Strategi S-T 1. Meningkatkan karyawan yang terlatih dan berpengalaman, serta mempertahan kerjasama dan manajemen yang solid dalam menghadapi ancaman persaingan yang relatif tinggi (O2, O3, T1-T4)
1
A
2
T
124
Lampiran 8. Data Pendapatan Tamu Individu dan Tamu grup Restoran Canary Tahun 2007
Bulan
Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember
Variabel
Variabel
Total
Cost Grup
Variabel
(Rp)
Cost (Rp)
1.673.993
65.312.401
66.986.394
28.430.750
219.105.075
4.932.522
85.386.148
90.318.670
28.713.500
18.362.614
297.296.309
6.178.307
106.206.970
112.385.277
30.219.977
339.977.303
20.221.938
319.755.365
7.341.916
123.434.500
130.776.416
35.108.589
353.009.284
20.340.070
332.669.214
7.111.963
123.430.690
130.542.653
34.566.950
364.453.178
18.938.112
345.515.066
6.963.548
134.009.513
140.973.061
39.425.300
345.590.597
38.295.264
307.295.333
13.041.581
117.692.037
130.733.618
39.910.100
363.068.814
22.155.244
340.913.570
8.244.404
135.105.078
143.349.482
39.533.950
265.448.950
22.721.678
242.727.272
7.684.608
89.776.427
97.461.035
41.868.150
175.590.170
22.899.150
152.691.020
9.107.600
69.836.871
78.944.471
37.408.170
452.827.916
18.652.792
434.175.124
6.883.058
167.097.823
173.980.881
37.685.750
182.911.158
17.482.384
453.642.198
13.478.818
141.023.458
154.502.276
41.887.700
Revenue Total
Revenue Individu
Revenue Grup
(Rp)
(Rp)
(Rp)
452.827.919
11.606.227
144.925.293
232.538.162
13.433.087
315.658.923
Cost Individu (Rp)
Fix Cost (Rp)
125
Lampiran 9. Analisa Keuangan Pendapatan Tamu Individu dan Tamu Grup Restoran Canary Pendapatan Tamu Individu Bulan
CM (Rp)
CM Rasio (%)
Titik Impas
MoS
SDP
(Rp)
(Rp)
(Rp)
DOL (X)
Januari
9.932.234
85,58
33.222.508
109.507.569
30.980.077
0,17
Februari
8.500.565
63,28
45.374.741
171.474.259
42.210.274
0,08
Maret
12.184.307
66,35
45.543.645
168.343.355
42.525.736
0,07
April
12.880.022
63,69
55.121.312
146.398.688
51.977.340
0,07
Mei
13.228.107
65,03
53.151.533
299.757.751
50.072.409
0,07
Juni
11.974.564
63,23
62.352.228
222.662.772
59.185.217
0,07
Juli
25.253.683
65,94
60.520.590
276.979.410
57.483.953
0,14
Agustus
13.910.840
62,79
62.964.156
244.535.844
59.774.854
0,08
September
15.037.070
66,18
63.264.626
140.735.374
55.746.425
0,11
Oktober
13.791.550
60,23
62.111.603
102.888.397
58.126.702
0,20
November
11.769.734
63,10
59.724.754
254.095.246
55.921.210
0,05
Desember
4.003.566
22,90
182.911.158
143.118.842
181.863.149
0,01
Rata-rata
12.705.520
62,36
65.521.905
190.041.459
62.155.612
0,09
Pendapatan Tamu Grup Bulan
CM (Rp)
CM Rasio
Titik Impas
MoS
SDP
(%)
(Rp)
(Rp)
(Rp)
DOL (X)
Januari
79.612.892
54,93
51.754.618
90.975.459
48.261.318
1,34
Februari
133.718.927
61,03
47.048.490
169.800.510
43.767.295
1,19
Maret
191.089.339
64,28
47.016.164
166.870.836
43.900.679
1,08
April
196.320.865
61,40
57.182.713
144.337.287
53.921.164
1,09
Mei
209.238.524
62,90
54.958.140
297.951.144
51.774.357
1,11
Juni
211.505.553
61,21
64.405.095
220.609.905
61.133.814
1,22
Juli
189.603.296
61,70
64.683.409
272.816.591
61.437.901
1,05
Agustus
205.808.492
60,37
65.486.414
242.013.586
62.169.352
1,11
September
152.950.845
63,01
66.443.189
137.556.811
58.547.256
1,15
Oktober
82.854.149
54,26
68.939.114
96.060.886
64.516.180
1,22
November
267.077.301
61,51
61.263.968
252.556.032
57.362.400
1,10
Desember
312.618.740
68,91
60.783.395
265.246.605
60.435.130
1,11
Rata-rata
186.033.244
61,29
196.399.638
55.602.237
1.15
59.163.725
126
126
Lampiran 10. Gambar Restoran Canary
127
128
129
