6 Handleiding - Thema 1.indd 1

5/6 BEDRIJFSWETENSCHAPPEN

THEMA 1

ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 1

Ondernemen is visie ontwikkelen

30/08/12 15:33

Algemene probleemstelling Om de verschillende aspecten van het ondernemen (economisch, juridisch, boekhoudkundig en ethisch) in een samenhangend verband te plaatsen, vertrekken we van een verruimde en dynamische visie op ondernemen en onderneming. Die visie wordt vandaag vaak aangeduid als de stakeholdertheorie van de onderneming. Daarbij wordt een bedrijf beschouwd als een netwerk van relaties of als een sociaal contract tussen diverse belangengroepen (directie, aandeelhouders, klanten, personeel, lokale gemeenschap, overheid …) die samen de opdracht en de inhoud van een onderneming bepalen. Die verruimde visie op ondernemen wordt gestructureerd in een aantal dimensies waarbinnen bestaande en nieuwe leerinhouden hun plaats krijgen. Die nieuwe ordening van de leerstof biedt veel aanknopingspunten met actuele en duidelijk herkenbare ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Bij de leerinhouden Bedrijfswetenschappen onderscheiden we vijf dimensies. • Ondernemen is visie ontwikkelen. • Ondernemen is toegevoegde waarde creëren. • Ondernemen is samenwerken. • Ondernemen is toegevoegde waarde verdelen. • Ondernemen is prestaties evalueren. In thema 1 komt de eerste dimensie aan bod: ondernemen is visie ontwikkelen. Relevante instrumenten bij het ontwikkelen van een ondernemingsvisie zijn onder meer de opdrachtverklaring en het waardecharter. De doelstellingen van de onderneming worden geconcretiseerd in het ondernemingsplan. Daarbij is het van belang de nadruk te leggen op enerzijds de rol van innoverend en toekomstgericht denken en anderzijds de noodzaak om keuzes en beslissingen zorgvuldig te plannen.

2


30/08/12 15:33

Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?

Onderzoeksvraag 1

Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven? Intro a Lesstrategie De Intro kan het best zoals aangegeven per twee uitgevoerd worden. De bedoeling is dat de leerlingen inzien dat er met heel veel facetten rekening gehouden moet worden als men een onderneming wil opstarten. b Oplossingen Ga samen met je buur rond de tafel zitten. Welke stappen moeten Roos en Fleur volgens jullie eerst doorlopen, vóór ze met hun hotel van start kunnen gaan?

eigen antwoord leerlingen Deze site kan inspiratie bieden: http://www.kinderhotel-cococinelle.be/htm1.html

Probleemstelling In deze onderzoeksvraag proberen we samen met de leerlingen een antwoord te vinden op de volgende vragen: − Wat is een ondernemingsplan? − Welke onderdelen bevat dat document? − Wat is het nut van een ondernemingsplan? − Wat is het verband tussen de opdrachtverklaring, de doelstellingen en het waardecharter van een onderneming? − Welke strategie wordt gehanteerd om de doelstellingen te bereiken?

Leerplandoelstellingen De leerlingen kunnen het verband aantonen tussen de opdrachtverklaring, de doelstellingen en het waardecharter van een onderneming.

THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


3

30/08/12 15:33

Opdracht 1 Wat is een ondernemingsplan? Wat is het nut van dat document? a Lesstrategie De klas wordt in groepen verdeeld. Elke groep bestudeert een voorbeeld van een ondernemingsplan. Ze moeten proberen te achterhalen uit welke onderdelen een ondernemingsplan bestaat. Na vraag 1 volgt er het best een klassikale bespreking. Vervolgens stelt elke groep het project dat in het ondernemingsplan wordt beschreven, op een originele manier voor aan de andere groepen. Nadien volgt een klassikale nabespreking van vraag 3 en 4. Op de site http://www.ondernemingsplan-maken.nl/voorbeelden.html staan er veel voorbeelden van ondernemingsplannen. Hou er rekening mee dat dat een Nederlandse site is. b Oplossingen b1

Stel de inhoud van je ondernemingsplan schematisch voor. Welke onderwerpen zijn behandeld?

Mogelijke structuur: –

Projectvoorstelling: missie, visie, waardecharter, doelstellingen, strategie

–

Omgevingsanalyse: concurrenten, klanten, trends

–

Commercieel plan: producten en diensten, productieproces, prijsbepaling, promotie, plaatsbepaling

–

Organisatieplan: vorm van de onderneming, personeel

–

Financieel plan: omzetprognose, opbrengsten, kosten, investeringen, kapitaalbehoefte, financiering

b2

Stel het project origineel aan de andere groepen voor.

eigen antwoord leerlingen b3

De meeste ondernemingsplannen bevatten ook een SWOT-analyse. Verklaar die afkorting. Wat houdt een SWOT-analyse precies in?

SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Een SWOT-analyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes, en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert. Op basis daarvan wordt vervolgens de strategie bepaald. De sterkte-zwakteanalyse kan ook als middel dienen om beslissingen te nemen en om de positie, koers en strategie van een bedrijf tegen het licht te houden. Verder wordt de analyse gebruikt voor planning, marketing, beoordeling van de concurrentie, organisatieontwikkeling, productontwikkeling, onderzoek en teambuilding.

4


30/08/12 15:33


b4

Wie zal, naast de ondernemer zelf, nog in het ondernemingsplan geïnteresseerd zijn?

De geldschieters zoals banken, aandeelhouders …, potentiële klanten, leveranciers, personeel, overheid …

Opdracht 2 Uit welke fasen bestaat het cyclusproces van ondernemingsplanning? a Lesstrategie Deze opdracht kan het best individueel of in duo’s uitgevoerd worden. Nadien volgt er een klassikale bespreking. b Oplossingen b1

Welk idee wil de cartoon meegeven?

Vooraleer je kunt beginnen aan het neerschrijven van je ondernemingsplan, moet er een uitgebreide brainstorming plaatsvinden. Er komt heel veel voorbereiding bij kijken. b2

Plaats de volgende activiteiten bij een van de fasen.

Activiteit

Fase

a b c d e f g h

(2) (1) (4) (3) (2) (1) (4) (3)

Het testen van ondernemersvaardigheden Het vastleggen van de waarden die de onderneming nastreeft Het bepalen van de vestigingsplaats Het onderhandelen met verschillende leveranciers De studie van de concurrentie Het bepalen van de maatschappelijke rol die de onderneming wil invullen Het uitschrijven van een budget Een studie van de voor- en nadelen van verschillende ondernemingsvormen

Opdracht 3 Wat is het verband tussen de opdrachtverklaring / missie, het waardecharter, de visie en de strategie? a Lesstrategie Deze opdracht kan het best individueel worden uitgevoerd. Het komt er vooral op aan om het schema te interpreteren en toe te passen op een concreet voorbeeld. De oplossing van de eerste vraag kan het best aan jou worden afgegeven zodat elke leerling feedback krijgt. Het is niet mogelijk om elke leerling tijdens een klassikale bespreking aan bod te laten komen. b Oplossingen b1

Leg het schema in je eigen woorden uit.

eigen antwoord leerlingen



5

30/08/12 15:33

b2

MISSIE

Hieronder vind je een uitgewerkt voorbeeld voor de ‘Buurtslagers’. De begrippen strategie, missie, waardecharter en visie zijn weggelaten. Plaats die begrippen boven de juiste kolom.

onze ambities WAARDECHARTER

Waar staan we voor?

Welke waarden vinden wij belangrijk?

• Centrale productie en distributie en het concept ‘vleeshal’ = uniek in België.

• Uitgebreid en heel kwalitatief pro-

ductgamma dat mee evolueert in de tijd.

• Continue innovatie doorheen de ganse firma.

• Scherpe prijs door kostenreductie op vele niveaus.

• Hygiënisch en veilig werken.

• Bekwame en gemotiveerde

medewerkers in elke functie door een weloverwogen analyse en een continue opvolging; de juiste persoon op de juiste plaats.

• Eerlijk is de basis, zonder die basis kunnen we onmogelijk samenwerken.

• Vriendelijk tegenover iedereen: verantwoordelijken, collega’s, leveranciers, klanten, ...

• Open communiceren met iedereen binnen en buiten het bedrijf.

• Respect voor elkaar, iedereen is anders maar evenwaardig.

• Kostenbewust denken en handelen, als een goede huismoeder/-vader.

• Optimale aandacht voor onze klanten. Ze zijn een bron van inspiratie, aan elke klacht of opmerking besteden we de gepaste aandacht.

b3

VISIE

Wie zijn wij in de wereld van morgen?

STRATEGIE

De uitwerking van onze visie.

• Klanten zorgeloos laten genieten

• Dankzij centrale aankoop van

• We willen kwaliteit brengen

• Een strikte expansiepolitiek

van een maaltijd voor prijsbewuste fijnproevers, geïnspireerd rond vlees, thuis of onderweg, voor elke gelegenheid van het jaar, van barbecue tot kerstkalkoen. die betaalbaar is voor alle consumenten, van eenpersoonsverpakkingen tot grote familiepakketten.

• We zijn een gespecialiseerd

slagerijbedrijf dat duurzaam en functioneel investeert. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke positie en beseffen de verantwoordelijkheid die dit meebrengt.

grote volumes en centrale productie in gekoelde en sterk gecontroleerde ruimtes creëren we een prijs- en kwaliteitsvoor deel voor al onze klanten.

met een optimale geografische concentratie verhoogt de efficiëntie van onze distributie en laat ons toe onze filialen 5 maal per week aan te leveren, zonder hoog oplopende kosten. Deze quasi dagelijkse levering laat ons toe om steeds meer dagverse producten aan ons gamma toe te voegen.

• Agressieve prijszetting van

collega’s volgen we niet indien we een product moeten verkopen van ‘mindere kwaliteit’.

Pas de bouwstenen toe op het voorbeeld van ‘Buurtslagers’. Geef telkens een voorbeeld.

–

Resultaten: streef voortdurend naar vergroting van de toegevoegde waarde voor klanten door altijd op de hoogte te blijven van klantwensen, hun waarden en drijfveren te kennen, uitstekende relaties met hen te onderhouden, direct contact met hen te hebben en regelmatig om feedback te vragen over resultaten en verwachtingen.

–

Mensen: investeer permanent in de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Zorg voor productiviteit via mensen en investeer in de ontwikkeling van talent van binnenuit door vacatures in te vullen met intern talent, interne promoties de voorkeur te geven boven het aantrekken van mensen van buitenaf, jobrotatie en management-developmentprogramma's in te stellen en high potentials te ontdekken.

–

Middelen: de juiste inzet van ICT wordt steeds belangrijker voor een goede bedrijfsvoering.

–

Structuur: zorg voor een kleine machtsafstand. Hoe meer niveaus in de organisatie, hoe langer de besluitvorming en de reactietijd. Een eenvoudige, overzichtelijke organisatie bevordert informele samenwerking.

6


30/08/12 15:33


–

Cultuur: samenwerking vereist een open en eerlijke omgang met elkaar. Bouw een sterke vertrouwensrelatie tussen medewerkers op alle organisatieniveaus. Managers hebben daarin een sterke voorbeeldrol door hun integriteit, geloofwaardigheid en consistentie.

–

Ketenpartners: beschouw leveranciers als ketenpartners. Kwaliteitsorganisaties hebben intensieve relaties met een beperkt aantal leveranciers.

Opdracht 4 Wat is het verschil tussen strategische en operationele doelstellingen? Bestudeer het strategische, toeristische actieplan Limburg via het onlinelesmateriaal. Illustreer het schema met één concreet voorbeeld.

Strategische doelstellingen Dit zijn de strategische doelstellingen die we nastreven: –

het faciliteren van de verdere ontwikkeling van een kwalitatief, duurzaam, toeristisch product in Limburg;

–

de professionele uitbouw van de toeristische vermarkten van Limburg;

–

de promotie van Limburg als een toeristische bestemming voor korte vakanties;

–

de positionering van Limburg als een toeristische bestemming waar de toerist een kwalitatieve, belevingsvolle vakantie kan doorbrengen met een goede prijs-kwaliteitsverhouding;

–

de verdere ontwikkeling van de gastvrije provincie en regio’s;

–

een betere subsidiaire afstemming tussen de verschillende beleidsniveaus;

–

de uitbouw van versterkende links tussen de Limburgse regio’s;

–

de verlenging van het toeristische seizoen door de verhoging van inspanningen om het laag- en tussenseizoen uit te bouwen.

Doelstelling 1 Het faciliteren van de verdere ontwikkeling van een kwalitatief, duurzaam, toeristisch product. De ontwikkeling van het toeristische product is een primaire taak voor de lokale overheid en de ondernemers die al gevestigd zijn in de provincie of die zich hier wensen te vestigen. Als provinciale overheid kunnen we een rol spelen in de stimulatie van de verdere ontwikkeling van het toeristische THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


7

30/08/12 15:33

product in Limburg om zo een bijdrage te leveren aan een gunstig, toeristische ondernemers- en investeringsklimaat. Dat zullen we doen door het nastreven van deze operationele doelstellingen: –

stimuleren en creëren van voldoende ruimte voor de ontwikkeling van toerisme en recreatie;

–

stimuleren van het overleg tussen private en publieke partners in het kader van de verdere uitbouw van het toeristische product;

–

ontsluiten van het toeristische landschap;

–

stimuleren van een breed palet van logies en attracties (massamaatwerk en monocultuur afbouwen);

–

stimuleren van innovatieve, duurzame, toeristische productontwikkeling.

Doelstelling 2 De professionele uitbouw van de toeristische vermarkten van Limburg. De producten die aanwezig zijn in Limburg en haar diverse regio’s zullen vermarkt moeten worden naar de juiste doelgroepen door het uitbouwen van aantrekkelijke product-marktcombinaties. –

Ontwikkeling van aantrekkelijke toeristische product-marktcombinaties

–

Ondersteuning voor grootschalige evenementen (E in MICE)

–

Ontwikkeling van een online-sales-instrument

Doelstelling 3 De promotie van Limburg als een toeristische bestemming voor korte vakanties. In het kader van de toeristische vermarkten van Limburg zullen keuzes worden gemaakt over de markten waar Limburg zal worden gepromoot en welke instrumenten daarvoor het meest geschikt zijn. Limburg is voornamelijk een bestemming die aanspreekt voor korte vakanties. De promotiebudgetten zullen hoofdzakelijk worden ingezet om die korte vakanties te promoten. Limburg zal gepromoot worden bij: –

Vlamingen;

–

Zuid- en Noord-Nederlanders;

–

Duitsers uit Nordrhein-Westfalen;

–

Franstaligen uit Brussel en Wallonië;

–

Anderstaligen op doorreis in België en/of Europa.

8


30/08/12 15:33


Die promotiecampagne zal gebaseerd zijn op vernieuwende branding-instrumenten en via traditionele en innovatieve communicatie-instrumenten overgebracht worden. Doelstelling 4 De positionering van Limburg als een toeristische bestemming waar de toerist een kwalitatieve, belevingsvolle vakantie kan doorbrengen met een goede prijs-kwaliteitsverhouding. Bij de ontwikkeling van het toerisme in Limburg zullen we streven naar een kwalitatieve beleving van de omgeving waar de toerist verblijft; voor alle types toeristen, ongeacht het type vakantie dat zij verkiezen. We streven daarom deze operationele doelstellingen na: –

behoud en versterking van de intrinsieke kwaliteiten van Limburg;

–

de toerist in Limburg een kwalitatief aanbod bieden door in alle segmenten van de logiesmarkt te streven naar kwaliteitsopschaling (op maat van het desbetreffende segment).

Doelstelling 5 De verdere ontwikkeling van de gastvrije provincie en regio’s. Limburg is al gekend als een gastvrije provincie met een bevolking die het Limburggevoel uitdraagt. Ook vanuit Toerisme Limburg zullen we het nodige doen om die gastvrijheid verder te vertalen naar de toerist. Onder meer door: –

de uitbouw van een professioneel toeristisch onthaal;

–

de bewustmaking van de Limburgse bevolking;

–

de opleiding van gidsen.

Doelstelling 6 Een betere subsidiaire afstemming tussen de verschillende bestuursniveaus. Het toeristische landschap is versnipperd en zowel de toerist als de medewerkers in toerisme (publiek/privaat) krijgen boodschappen via diverse kanalen. Toerisme Limburg zal ernaar streven om de boodschap/vraag van die kanalen zo veel mogelijk op elkaar af te stemmen. –

Nastreven van een eenduidige, doelgerichte communicatie met de toerist door alle niveaus

–

Eenduidige efficiënte en doelgerichte communicatie van de toeristische overheden met de private sector THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


9

30/08/12 15:33

–

Stimuleren van dialoog tussen private en publieke partners om financiële middelen te bundelen

–

Een strategisch plan voor de regio’s die nog geen strategisch toeristisch actieplan hebben (Kempen, Maasland, Hasselt en de Voerstreek)

Doelstelling 7 De uitbouw van versterkende links tussen de Limburgse toeristische producten. Over de provincie en over de diverse beleidsdomeinen heen zullen samenwerkingsverbanden gezocht worden om te komen tot een geïntegreerde aanpak voor het toeristische beleid. Doelstelling 8 De verlenging van het toeristische seizoen door de verhoging van inspanningen om het laag- en tussenseizoen uit te bouwen. Spreiding in tijd en ruimte is een belangrijk element voor de duurzame ontwikkeling van toerisme in Limburg.

10


30/08/12 15:34


Oefening 1 Hoe goed ken je de inhoud en het nut van een ondernemingsplan? a Lesstrategie Deze oefening kan het best individueel gemaakt worden. De oefening kun je van een verbetersleutel voorzien. b Oplossingen Zijn de volgende stellingen juist of fout? Verbeter, indien nodig. 1 Een ondernemingsplan wordt alleen opgemaakt bij de start van een nieuwe onderneming.

Fout: een ondernemingsplan wordt ook opgesteld bij bijvoorbeeld een uitbreiding van de ondernemingsactiviteit. 2 Een ondernemingsplan is een statisch gegeven.

Fout: het plan moet regelmatig weer bekeken worden. Het kan nodig zijn om het plan bij te sturen. 3 Een ondernemer werkt in de eerste plaats een ondernemingsplan uit voor zichzelf, maar ook om mogelijke investeerders, leveranciers en adviseurs van de haalbaarheid van het project te overtuigen.

Juist 4 Het investeringsplan is een onderdeel van het marketingplan.

Fout: dat is een onderdeel van het financieel plan. 5 Een ondernemingsplan heeft een vaste structuur.

Fout: er zijn daarvoor geen regels, maar meestal bevat het ondernemingsplan deze onderdelen: een samenvatting, missie – visie – doelstellingen & productidee, marktanalyse, marketingplan, (productieplan,) financieel plan, implementatieplan. 6 De concurrenten vind je in het marktonderzoek terug.

Juist 7 De bepaling van de doelgroep vind je in het marketingplan terug.

Juist



11

30/08/12 15:34

Oefening 2 Hoe maak je een ondernemingsplan? a Lesstrategie Overloop de vragen voordat het filmfragment getoond wordt, zodat de leerlingen gericht kunnen kijken. Bespreek vervolgens klassikaal het filmfragment. b Oplossingen b1

Wat is het startpunt van het ondernemingsplan?

Het startpunt is een idee dat getoetst moet worden aan de realiteit. Is het idee haalbaar? Levert het de gewenste en nodige winst op? b2

Leg uit. • Een ondernemingsplan is een kompas.

Een ondernemingsplan geeft aan welke weg een onderneming op moet, wat er moet gebeuren als er zich bepaalde zaken voordoen … • Een ondernemingsplan is een spiegel.

Af en toe moet men de werkelijkheid leggen naast het plan dat voorop werd gesteld. Het ondernemingsplan dient als toetssteen. • Een ondernemingsplan is een dynamisch gegeven.

De ondernemer moet regelmatig reflecteren. Wat goed loopt, moet hij borgen. Wat minder goed verloopt, zal hij moeten bijsturen.

Oefening 3 Welke missie en visie hanteren ondernemingen? a Lesstrategie De klas wordt in drie groepen ingedeeld. Elke groep krijgt twee ondernemingen uit dezelfde branche. De opdracht bestaat erin om de missie en de visie van beide ondernemingen op te zoeken en schematisch met elkaar te vergelijken. De leerlingen moeten voor deze oefening toegang hebben tot het internet. b Oplossingen Groep 1 krijgt de Coca Cola Company en de PepsiCogroep toegewezen.

http://www.thecoca-colacompany.com/ourcompany/mission_vision_values.html http://www.pepsico.be/nl/company/mission/ Groep 2 voert de opdracht uit voor de Colruytgroep en Carrefour.

http://www.colruytgroup.com/colruytgroup/static/duurzaam-ondernemen-Visie_be-nl.shtml http://www.carrefour.eu/corporate/Mission.cfm?lang=NL 12


30/08/12 15:34


Groep 3 gaat aan de slag met McDonald’s en Quick.

http://www.mcdonalds.nl/over+mcdonalds/Missie http://group.quick.be/be-nl/de-groep

Oefening 4 Welke waarden en normen streven ondernemingen na? a Lesstrategie De klas wordt ingedeeld in drie groepen. Elke groep krijgt twee ondernemingen uit dezelfde branche. De opdracht bestaat erin om de missie en de visie van beide ondernemingen op te zoeken en schematisch te vergelijken met elkaar. De leerlingen moeten voor deze oefening toegang hebben tot het internet. b Oplossingen b1

b2

De opdracht bestaat erin om de waarden en normen, die het bedrijf vooropstelt, in een woordenwolk weer te geven.

–

Code of Conduct Heineken

–

Code of Conduct IKEA

–

Code of Conduct Nike

–

Code of Conduct Shell

–

Code of Conduct Ernst and Young

–

Waardencharter Janssen Pharmaceutica

–

Waardencharter Scapino

–

Waardencharter Banca Monte Paschi Belgio

Ga na of die waarden en normen ook te vinden zijn in de missie en visie van de betrokken ondernemingen.

–

Code of Conduct Heineken: http://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/Heineken-Missie-Visie/31884

–

Code of Conduct IKEA: http://www.ikea.com/ms/nl_BE/about_ikea/our_responsibility/index.html

–

Code of Conduct Nike: http://nikeinc.com/news/my-time-is-now

–

Code of Conduct Shell: http://www.shell.nl/home/content/nld/about-shell/careers/students_and_ graduates/who_is_shell/who_is_shell.html

–

Code of Conduct Ernst and Young: http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-people/About-Us-Our-people-Ernst-Young-foundation

–

Waardencharter Janssen Pharmaceutica: http://nl.janssenpharmaceutica.be/onsverhaal/onze-missie



13

30/08/12 15:34

–

Waardencharter Scapino: http://www.scapino.be/informatie/1003/over-scapino/

–

Waardencharter Banca Monte Paschi Belgio: http://www.montepaschi.be/en/04_pages/qui.htm

Oefening 5 Hebben organisaties ook een missie, visie en strategie? a Lesstrategie Deze opdracht voeren de leerlingen bij voorkeur individueel uit. Nadien volgt een klassikale bespreking. Ze hebben daarvoor toegang tot het internet nodig. b Oplossingen b1

Wie of wat is Groep T?

Groep T is een innovatieve en internationaal georiënteerde hogeschool in Leuven die actief is op het vlak van Engineering, Enterprising en Educating. b2

Vat de missie van Groep T in één zin samen.

Mensen dichter bij zelfverwezenlijking brengen door hen de kans te bieden ervaringen op te doen die hen bijblijven. b3

Waarop is die missie geïnspireerd?

De missie is sterk geïnspireerd op het gedachtegoed van de UNESCO, en meer bepaald het rapport ‘Learning: The treasure within’ (1996) van de Commissie Delors. De twee centrale principes in dat rapport zijn de 'Four pillars of education' en 'Learning throughout life'. De vier pijlers waarvan sprake zijn: learning to be, learning to know, learning to do en learning to live together. Learning throughout life slaat dan weer op het blijvend aanbieden van ontwikkelingskansen, een leven lang. b4

Hoe ziet Groep T zich in de wereld van morgen? Wat houden de 5 E’s in?

1 Engineering verwijst naar het ‘maken van dingen’. Het vraagt naar bekwaamheden zoals ingenieus, vindingrijk en creatief zijn in een brede technologische context. 2 Enterprising verwijst naar het ‘dingen doen doen’ voor en door mensen. Het vraagt naar bekwaamheden zoals durf, innovatie en leiderschap. Het veronderstelt visie, missie en het oproepen van gelijkgerichtheid. 3 Educating verwijst naar het ‘ontwikkelen van personen’. Het vraagt naar bekwaamheden als coaching en begeleiding. Het is gericht op de vier

14


30/08/12 15:34


pijlers die UNESCO onderscheidt: het weten, het doen, het samenleven, en het zijn. 4 Ingenieurs en leraren maken deel uit van een omgeving waarmee ze permanent in actie treden. Zoals iedereen worden ze mee door hun omgeving bepaald en oefenen ze op hun beurt invloed uit op de omgeving. Die bewustwording van je plaats in de wereld heet Environmenting. Het bevat zowel een natuuraspect (milieu, ecologie) als een cultuuraspect (verschillende wereldvisies en hun kijk op ethiek, esthetiek). 5 Het opnemen van alles wat je leert en ervaart, en dat integreren in een geheel, heet Ensembling. Het maakt je stap voor stap meer bewust. Ensembling is de samenhang tussen dingen ontdekken, kunnen omgaan met paradoxen, in dialoog treden met anderen en groepsdynamiek creëren. Dat alles leidt tot nieuwe inzichten die opgedane kennis en verworven vaardigheden niet alleen integreren, maar ook overstijgen. b5

Welke strategie heeft Groep T gekozen om haar doelen te bereiken?

Hun strategie is om studenten dingen te laten beleven die hen op een of andere manier raken en bijblijven: het belevingsaspect is erg belangrijk in de opleidingen. Ze laten de studenten een belangrijk deel van het leertraject in team uitvoeren omdat ze ervan uitgaan dat de studenten hun eigenheid het best in team kunnen ontplooien. Het leertraject beperkt zich niet tot de campus. Groep T wil niet alleen een venster op de wereld zijn, maar ook een afspiegeling van de evoluerende omgeving over de grenzen van landen, continenten en culturen heen. Een omgeving gekenmerkt door multiculturele verscheidenheid en een pluraliteit van wereldvisies is een rijke voedingsbodem waarin onverwachte talenten en kwaliteiten ontkiemen.



15

30/08/12 15:34

Oefening 6 Welke strategie hanteert de Delhaizegroep om haar doelstellingen te bereiken? a Lesstrategie Overloop de vragen voordat het Engelstalige filmfragment getoond wordt, zodat de leerlingen gericht kunnen kijken. Bespreek nadien klassikaal het filmfragment. Het filmfragment is ook terug te vinden op http://www.delhaizegroup.com/nl/Home/Onzevisiewaarden.aspx. b Oplossingen Welke strategie hanteert de Delhaizegroep om de vooropgestelde doelen te bereiken?

In het verleden had ieder deel van de Delhaizegroep zijn eigen strategie. Nu is er een geïntegreerde strategie die zowel gehanteerd wordt door de top als door de werknemers op de werkvloer. Er zijn drie pijlers: – engagement om nog beter te kunnen concurreren op het vlak van verkoopprijzen; – verhoging van efficiëntie; – het gebruik van corporate responsibility om zich te onderscheiden van anderen. Uit het jaarverslag van 2010: CR is largely the expression of who we are and how we want to do business, it is one of the three pillars of our New Game Plan, alongside Growth and Efficiency. It is core to our business. This integrated strategy supports the company’s economic performance while building a more sustainable business. There are three pillars to our CR strategy: Products, People, and Planet. Within this there are six focus areas: Healthy Eating, Food Safety, Responsible Sourcing, Associate Health and Wellbeing, Associate Development and Climate Change. The progress we are making in these six areas across the business makes us a stronger company, from sourcing more responsibly, to building a stronger associate base, reducing operational emissions, and anticipating customer needs. Our Group Vision and Values are the glue that holds us together. As a first comment, we want to say how happy we are to see that more and more in our conversations and meetings people naturally refer to our values. In terms of ‘Integrity’, we’re reformulating our products ahead of customer requests to make them healthier. With ‘Courage and Determination’, we’re

16


31/08/12 09:23


making the first green store in Greece a key success in 2010, while setting an example for other retailers. Our ‘Humility’ made for frank stakeholder feedback on our strategy and performance, helping us to revamp our CR strategy in 2011. Embracing ‘Humor,’ we take pride in the light and positive tone created in our work environment, contributing to more satisfied associates. Our Group-wide CR strategy is evolving to meet the expectations of our stakeholders. We believe in the strength of local go-to-market strategies, and our CR approach aims to set Group goals that drive us forward together. In line with this approach, we allow for flexibility to meet local priorities, like selling products from suppliers in the communities we operate in. We have a devolved approach for community issues, for instance, while for carbon emissions we set Group level priorities and strategy. Finding the right balance between local and Group is a challenge in itself. For example, we had planned for all private brand suppliers to sign up to our Vendor Code of Conduct by the end of 2010. In Romania and Indonesia though, we found more time was needed to ensure consistent implementation. Het volledige jaarverslag is terug te vinden bij het onlinelesmateriaal.

Oefening 7 Hoe heeft Starbucks haar missie en visie in concrete doelen omgezet? a Lesstrategie De klas wordt in vier groepen ingedeeld. Elke groep gaat in eerste instantie onderzoeken hoe Starbucks de ambities op een bepaald terrein in concrete doelen omzet. De informatie is terug te vinden op de website van Starbucks. De groepen worden bij vraag 2 opnieuw samengesteld zodat elke deelgroep minstens door iemand vertegenwoordigd is. b Oplossingen b1

De klas wordt in vier groepen ingedeeld. Elke groep gaat in eerste instantie onderzoeken hoe Starbucks de ambities op een bepaald terrein in concrete doelen omzet. De informatie is terug te vinden op de website van Starbucks.

Coffee Purchasing Starbucks is committed to buying and serving high-quality coffee that is responsibly grown and ethically traded. We have set a goal that by 2015, all of our coffee will be third-party verified or certified, either through Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Practices, Fairtrade, or another third-party certified or verified program. THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


17

30/08/12 15:34

The cornerstone of our approach is C.A.F.E. Practices, a comprehensive set of social, economic, environmental and quality guidelines developed in collaboration with Conservation International (CI). We continued to make progress this year, moving from 81 percent in 2009 to 84 percent of our total green coffee purchases C.A.F.E. Practices-verified sources. Working toward our 2015 goal, we continue to purchase third-party certified and verified coffees grown in ways that contribute to environmental protection and/or economic sustainability. We have offered Fairtrade coffee since 2000, and in 2010 nearly 7.9 percent of our coffee purchases were Fairtrade certified, making us one of the largest purchasers of Fairtrade certified coffee in the world. We also reached a significant milestone in March 2010, when we switched 100 percent of the espresso coffee sold in our stores in UK and Europe to Fairtrade certified. We also purchased 3.6 percent of certified organic coffee in 2010. By purchasing these certified coffees, we hope to not only meet our customers’ needs but also to help protect the environment and farmers’ livelihoods in coffee-growing regions. An important component of our approach is a pricing model that aims to pay equitable prices for premium coffee while fostering price stability and mutually beneficial relationships with farmers. Starbucks paid an average price of $1.56 per pound for our premium green (unroasted) coffee in 2010. Farmer Support The majority of our coffee is sourced from tens of thousands of family farms with less than 30 acres (roughly 12 hectares) of land, and we’re steadfastly committed to helping small-scale farmers thrive now and in the future. Our farmer support services continue to enhance responsible practices in coffee-growing regions around the world. In addition to our Starbucks Farmer Support Centers serving Central America and East Africa, we plan to open our first Asia Farmer Support Center in the Yunnan province of China in 2012. These centers bring Starbucks agronomists and quality experts directly to coffee farmers to help them implement more responsible growing practices, improve the quality and size of their harvests, and ultimately earn better incomes. We’ve also been reaching out to small-scale farmers through our Small Farmer Sustainability Initiative (SFSI). The effort, launched in 2009, is a threeyear pilot program in partnership with Fair Trade USA and Fairtrade Label18


30/08/12 15:34


ling Organizations International that leverages our shared commitment to support small-scale farmers. Through the SFSI, Fairtrade farmer cooperatives are eligible to apply for loans from the funds supported by Starbucks to help improve livelihoods and promote environmental stewardship and economic stability in the coffee industry. In 2010 our loan commitments to Root Capital, Verde Ventures and the Calvert Foundation reached a total of $14.6 million. In 2010 alone this support helped nearly 56,000 farmers who grow our coffee in ten countries. By investing in programs that provide access to credit, we’re helping farmers manage risk and strengthen their businesses. Forest Carbon Programs We are concerned about the potential impacts of climate change on coffeegrowing regions. To help address this issue, the newest phase of our partnership with CI works with 33 coffee-producing communities in Chiapas, Mexico, and Sumatra, Indonesia, to improve coffee production, conserve and restore natural habitat, and explore opportunities to facilitate farmer access to forest carbon markets. Each project illustrates different approaches to addressing climate challenges facing coffee producers and explores the potential of the carbon market to benefit both livelihoods and conservation efforts. We are optimistic that the results of this phase of our pilot will promote a program we can expand to our other coffee-growing communities. Recycling While some communities already recycle our paper and plastic cups, most don’t have the infrastructure in place to handle collection, hauling and processing due to a lack of demand for cup material by the recycling industry. This inconsistency makes it difficult for us – with more than 17,000 retail locations globally – to efficiently and effectively implement recycling strategies. To achieve greater scalability and standardization, in 2008 we set a goal to develop comprehensive recycling solutions for our paper and plastic cups by 2012. We’re currently on track to meet this goal. Ultimately, we want our cups – which in the United States account for about 95 percent of our in-store beverage packaging – to be recyclable in form THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


19

30/08/12 15:34

and in practice. We won’t consider our cups universally recyclable until our customers can recycle them in our stores, at their homes and workplaces, and in public spaces. When we initially delved into this issue, we believed making our cups from alternative materials was the key to broader acceptance into the recycling stream. Through subsequent discussions with stakeholders from across our cup value chain, we learned that the cup can be recyclable as constructed. The real obstacle is the lack of robust commercial and residential recycling systems in many of the communities where we do business. We have taken a systems-based approach to gain a better understanding of the recycling landscape and identify specific actions we can take to reduce waste. We hosted groundbreaking cup summits in Seattle in May 2009 and Boston in April 2010, where we met with government officials, raw material suppliers, cup manufacturers, retail and beverage businesses, recyclers, competitors, conservation groups and academic experts. Pilot programs have become an important component of our strategy, demonstrating what is possible, and in turn enabling us to scale those solutions. For example, in early 2010 we worked with Global Green USA’s Coalition for Resource Recovery to test the recyclability of our paper cups with old corrugated cardboard – the most extensively recycled material in the United States. This pilot, which initially took place in seven Starbucks stores in Manhattan, was expanded later in the year to include 86 of our New York stores. Through this exercise, we gained a better understanding of local recycling processes and the most effective methods for cup collection inside our stores. In 2011 we plan to launch additional recycling programs in a number of our store communities. Although many of our customers order their beverages to go, front-of-store recycling is an important part of our effort to develop comprehensive recycling solutions. In 2008 we set a goal to implement front-of-store recycling in all company-owned locations by 2015. Since that time, we’ve introduced front-of-store recycling in San Francisco, Seattle and Toronto. By the end of 2010, front-of-store recycling bins were present in five percent of our company-owned locations in the U.S. and Canada. While we have a long way to go to reach our 2015 goal, we hope to see significant improvement in this area in 2011.

20


30/08/12 15:34


The majority of our in-store waste is generated behind the counter, as is the case with many retail businesses. In 2010 75 percent (2,318) of our company-owned stores in U.S. and Canada where Starbucks controls the waste program were recycling cardboard boxes and other back-of-store items. Among our remaining retail locations in North America, the majority were limited by operational impasses, such as minimal store space or lack of commercial recycling services. The use of post-consumer recycled fiber (PCF) in our cups and other packaging also continues to be a priority for us, as it has been since 2006, when we launched the industry’s first paper beverage cup containing PCF. Over time, this effort has enabled us to conserve about 75,000 tons of virgin wood fiber, the equivalent of more than 518,000 trees. Reusable Cups In addition to advocating for improved recycling infrastructures and using PCF in our packaging, we’re encouraging our partners (employees) and customers to reduce waste by opting for reusable cups instead of single-use paper and plastic cups. Our goal is to serve 25 percent of the beverages made in our stores in reusable cups by 2015. Since 1985 we’ve rewarded customers with a discount for using travel tumblers. In 2010 customers brought their own tumblers into our stores more than 32 million times. We invested significant resources to promote tumbler use and increase awareness of our everyday discount in 2010. We launched a special campaign during the month of April, and on April 15, 2010, customers who brought their tumblers into our stores were offered a free brewed coffee. More than 1.2 million customers participated in the giveaway, and over 47,000 people around the world have since pledged to use their own tumblers on an ongoing basis. Although reusable serveware and tumbler use accounted for only 1.8 percent of total beverages served last year, this simple shift in behavior kept nearly 1.45 million pounds of paper out of landfills. In 2011 we’ll continue to encourage tumbler use, increase our supply of serverware for customers spending time inside our stores and continue to raise awareness of the benefits of not using a paper or plastic cup at all.



21

30/08/12 15:34

Renewable Energy In addition to reducing our energy consumption, we’re increasingly focused on advancing the development of renewable energy sources. In 2008 we set a goal to purchase renewable energy credits equivalent to 50 percent of the electricity used in our North American company-owned stores by 2010. Last year, we achieved our goal by more than doubling our renewable energy certificate (REC) purchases. This initiative led the U.S. Environmental Protection Agency to name us among the top five green power purchasers in the country. By 2015 we aim to double our renewable energy purchases once again – equivalent to 100 percent of the energy used in our company-owned stores worldwide. We will continue to leverage industry guidance as a member of the World Resource Institute Green Power Market Development Group and the U.S. EPA Green Power Partnership. Energy Conservation Energy use accounts for roughly 80 percent of our carbon footprint1, making it our greatest opportunity for improvement. One of the important ways we’re working to reduce our energy consumption is by replacing incandescent and halogen lighting with more efficient LED lighting. Our LED lights – combined with the energy-efficient compact fluorescent lights already installed in our stores – will have a big impact on our energy use over time. We began exploring LED lighting options in 2008, but at the time found no commercially available product that met our aesthetic and functional requirements. As a result, we reached out to General Electric to develop an energy-efficient LED bulb that complements our store design and is compatible with existing fixtures. We launched our LED lighting conversion program in 2009. In 2010 we were able to complete installation in more than 7,000 company-owned stores in the United States, Canada, the UK, China and Singapore. This effort has helped reduce our electricity consumption by 3.3 percent since 2008. We expect to see a much more significant reduction in 2011 as we measure our first full year of performance since the completion of the retrofit program.

22


30/08/12 15:34


While we fell short of our goal to reduce energy use by 25 percent in company-owned stores in 2010, we spent some critical time evaluating specific areas where we can make improvements. We piloted a new energy management system in 10 stores across the United States, which validated our potential to reduce energy consumption through remote monitoring and control of heating, ventilation and air conditioning equipment. We plan to expand the pilot program in 2011 to validate our findings across a larger portfolio of stores.In the year ahead, energy conservation will continue to be a major focus of our global store development initiatives. We’ll also look at other ways to minimize our energy consumption by replacing existing equipment and appliances with high-efficiency alternatives as they reach the end of their useful life. We’re now aiming to achieve a 25 percent reduction in energy use by 2015. Water Conservation Of all the resources on which our business relies, water is certainly one of the most vital. Much of the water in our stores is used to make coffee and tea beverages, and to run equipment such as dishwashers and ice machines. We’re evaluating our needs on an ongoing basis and deploying new conservation methods in order to responsibly manage our water use. In 2008 we set a goal to reduce water consumption by 25 percent in company-owned stores by 2015. Over the past two years, our water use has decreased by nearly 22 percent. Average water use per square foot/store/ month. as a result of several proactive measures. One important component of our water conservation strategy has been the elimination of dipper wells. These fixtures used a constant stream of running water to rinse away food residue, keeping utensils clean and preventing bacterial growth. Although dipper wells enabled us to meet or exceed regulatory requirements and internal food safety standards, they caused considerable water waste. In 2009 we began implementing a new, manually operated hand-meter faucet to replace the dipper wells, reducing our water use while maintaining food safety standards. By the end of 2010, we had installed this mechanism in our company-owned stores in the United States and Canada, allowing us to conserve approximately 100 gallons (378 liters) of water per store per



23

30/08/12 15:34

day. Last year we also implemented new water-saving equipment and operational solutions in international markets. Moving forward, we’ll continue to look for innovative ways to minimize water use in our stores around the world. Community Service In 2010, Starbucks partners and customers around the world contributed more than 191,000 hours of community service, a nearly three percent increase from 2009. One way we were able to connect partners with needed work was through HandsOn Network in the United States and China. While we have work to do to reach our goal of one million service hours per year by 2015, we have a renewed commitment and have begun to implement new tools, including a new partner-facing community service website, to track hours and engagement. In 2011, we will celebrate our 40th anniversary with a global month of community service. We are committing to motivating partners, customers and young people from around the world throughout the month of April to take action to make a lasting, positive difference in the neighborhoods where they live and work. Youth Engagement We are dedicated to encouraging young people to drive positive change in their communities. We hope to inspire innovation so they create positive solutions to real local needs they see in their neighborhoods. We set a goal in 2008 to engage 50,000 young people to innovate and take action in their communities by 2015. We are proud that we reached that goal in 2010. Through Youth Action Grants, we have helped support the engagement of more than 74,000 young people since 2008, who in turn mobilized more than 950,000 hours of community service in their local communities. Youth Action Grants supported young people in organizations such as the Stadium School Youth Dreamers in Baltimore, where middle and high school students support one another through their own community center and the Children’s Environmental Heritage Foundation in Kuala Lumpur, Malaysia, where young people from low-income communities are educated about the importance of environmental stewardship. We are beginning to learn how Starbucks Youth Action Grants impact the 24


30/08/12 15:34


young people and the communities they serve. In 2010, we amplified our efforts in urban neighborhoods with inspiring changemakers Blair Taylor of the Los Angeles Urban League and Geoffrey Canada with the Harlem Children’s Zone. Their work inspires us and others to do more, and in 2011 we will collaborate with our nonprofit partners to make meaningful investments. Giving In 2010, Starbucks Corporation and the Starbucks Foundation gave a total of $22.4 million: $17 million in corporate giving and $5.4 million from the Starbucks Foundation. Corporate giving included $10.3 million in cash and $6.7 million in in-kind contributions toward community-building programs – including the Global Fund through our partnership with (RED)™ and other efforts. The Starbucks Foundation, a separate 501(c)(3) charitable organization that receives the majority of its funding from Starbucks Coffee Company and private donations, made more than 100 grants to nonprofit organizations in 2010, including $1.6 million for Starbucks Youth Action Grants and $1 million to the American Red Cross for the Haiti earthquake relief effort. Green Building With more than 17,000 retail locations around the world, we’re intently focused on green building initiatives to help us reach our environmental targets, the flexibility to support our scale and the efficiency to reduce our long-term operating costs. We’ve made significant progress in our efforts, and starting in January 2011, we expect to reach our goal that all of our new, company-owned stores will be built to achieve LEED® (Leadership in Energy and Environmental Design) certification by the U.S. Green Building Council (USGBC). Starbucks joined the USGBC in 2000, and we opened our first LEED®-certified store in Hillsboro, Oregon, in 2005. Shortly after, we were one of the first companies to participate in the LEED for Retail pilot program, leading development of the standard for adapting LEED to new construction and commercial interiors strategies for restaurants and other retail businesses. In 2009 Starbucks became one of the first retailers to join USGBC’s LEED Volume Certification pilot program. As part of this effort, last year we launTHEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


25

30/08/12 15:34

ched 10 store design and construction projects in six different bioregions 1 and five countries around the world, incorporating various green building strategies. The pilot projects have been audited and approved by the USGBC. We are now able to use the 64 green credits tested and approved from the pilots worldwide to achieve our LEED goal. In 2010 Starbucks built six new or renovated company-owned stores that achieved LEED certification in the United States and Canada. We also have eight stores outside North America that have either achieved or will be registered for LEED certification in early 2011: in Portugal, Spain, Japan, France, Germany and the Philippines. In addition, our global Support Center in Seattle and our roasting plant in Sandy Run, South Carolina, have both earned LEED certification. Inside LEED stores, customers will find reused, recycled and locally sourced elements, as well as innovative features that conserve water and energy. For example, at our University Village store in Seattle, the community table is made of wood from a fallen tree recovered from a nearby neighborhood. At our Paris Disney location in France, the countertop material contains recycled mobile-phone parts. In Fukuoka, Japan, rainwater collected from the roof of our store is used to nourish the surrounding landscape. While our goal specifically addresses new, company-owned stores, we’re proactively looking for opportunities to leverage environmentally friendly practices in all of our construction projects. With more than 70 LEED accredited professionals on our global store development team, we will be working to provide licensees and other business partners with guidance on design plans and construction. b2

De groepen worden opnieuw samengesteld, zodat elke deelgroep minstens door een iemand is vertegenwoordigd. Bewijs dat de missie, die Starbucks op haar website neerschrijft, geen dode letter is gebleven.

http://www.starbucks.com/responsibility http://www.starbucks.ie/about-us/company-information/mission-statement

26


31/08/12 09:24


Oefening 8 Wat zijn de sterke en zwakke punten, de kansen en de bedreigingen van Eetclusief? a Lesstrategie Overloop de vragen voordat het filmfragment (dat je via het onlinelesmateriaal kan getoond wordt, zodat de leerlingen gericht kunnen kijken. Bespreek b terugvinden) Oplossing nadien klassikaal het fragment. Bekijk het beeldfragment in verband met Eetclusief dat je terugvindt op de methodesite en bestudeer de website van de onderneming. Beantwoord daarna de vragen. b Oplossingen b1

1 Omschrijf de markt waarbinnen Eetclusief actief is. Omschrijf de markt waarbinnen Eetclusief actief is. De onderstaande schermafdruk is de oplossing

Comment [E2

b2

2 Wat is de missie van deze onderneming? Wat is de missie van die onderneming? Zorgeloos tafelen tafelen – wij doendoen al uw al feesten Zorgeloos – wij uw feesten

b3

3 Maak een beperkte SWOT-analyse van de onderneming Eetclusief. Maak een beperkte SWOT-analyse van de onderneming Eetclusief. Eigen antwoord van de leerlingen


<<>>

Checkup Onderzoeksvraag 1 – Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven? Kun je de opdrachten en oefeningen zelfstandig oplossen? Zo ja, vink dan het vakje ernaast aan. Zo neen, maak dan eerst de extra oefeningen via www.economiedirect.be. Noteer dan in de laatste kolom de nummers van de Extra’s die je maakte. Doelstelling Opdracht Oefening Extra  1-2 Wat is een ondernemingsplan? Welke onderdelen bevat dit 1-2 document? Wat is het nut van een ondernemingsplan? 27



27

30/08/12 15:34

DIRECT!

Uit het nieuws a Lesstrategie De leerlingen bereiden de vragen bij voorkeur zelfstandig voor. Nadien volgt een klassikale bespreking. b Oplossingen Aangezien de behandelde bron regelmatig wijzigt, zijn er geen modeloplossingen ter beschikking.

bb1

Welke steun wordt door de overheid aan starters aangeboden?

bb2

Waarom zou de overheid die aanzienlijke investering willen doen?

bb3

Ga op zoek naar twee andere artikels of nieuwsfragmenten waarin wordt aangegeven dat starters op ondersteuning kunnen rekenen bij het oprichten van een onderneming.

A!

Action! Het oprichten van een kinderhotel (1) a Lesstrategie Deze Action wordt het best uitgevoerd in duo’s. Het is de bedoeling dat de leerlingen in de huid kruipen van Roos en Fleur uit de intro van deze onderzoeksvraag. b Oplossingen Voor deze Action zijn geen modeloplossingen beschikbaar. bb1

Maak een SWOT-analyse van het kinderhotel op basis van de informatie van de intro van deze onderzoeksvraag.

bb2

Schrijf een missie en een visie uit voor het kinderhotel dat jullie willen oprichten.

bb3

Vertaal die missie en visie in minstens vier strategische doelen.

bb4

Vertaal die strategische doelen in onderliggende operationele doelen.

28


30/08/12 15:34

Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?

Onderzoeksvraag 2

Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd? Intro a Lesstrategie De Intro kan het best in klasverband worden opgelost, zodat er ruimte ontstaat voor een klasgesprek. b Oplossingen bb1

Welke knopen vind je in de cartoon terug?

ondernemingsvorm, hoeveelheid voorraad, financieringsbehoeften, financieringsmiddelen, organisatie, ICT-ondersteuning, uitbouw netwerk, adviesmogelijkheden, eventuele octrooien, administratie, personeel, eventuele outsourcing, verkoopsvoorwaarden, verzekeringen bb2

Bedenk zelf nog twee knopen die moeten worden doorgehakt.


Probleemstelling In deze onderzoeksvraag proberen we samen met de leerlingen een antwoord te vinden op de volgende vragen: − Wat zijn de verwachte omzet en de verwachte kosten bij de realisatie van het ondernemingsplan? − Welke financieringsbehoeften bestaan er door de operationalisering van het plan? − Hoe geraakt de onderneming aan de nodige financiële middelen om het ondernemingsplan te realiseren? − Welke ondernemingsvorm wordt er gekozen en wat zijn de gevolgen van die keuze?

Leerplandoelstellingen De leerlingen kunnen: − de voornaamste onderdelen van een budget weergeven en aan de hand van een budget toetsen of de doelstellingen realistisch zijn (SET 6); − de financieringsbehoeften bepalen en de gepaste financieringsbronnen kiezen op basis van de voor- en nadelen van de voornaamste financieringsinstrumenten (SET 1 en SET 7); − de keuze van een ondernemingsvorm verantwoorden vanuit de doelstellingen door vergelijking van de essentiële kenmerken van de voornaamste ondernemingsvormen (SET 5). THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


29

30/08/12 15:34

Opdracht 1 Hoe zet je een strategie in actieplannen om? a Lesstrategie Werk vraag per vraag bij dit onderdeel van de leerstof. Voor vraag 1 moeten de leerling over een pc beschikken met toegang tot het internet. Via het onlinelesmateriaal vind je bij het onderdeel ‘Vaardigheden’ software om een digitale poster te maken. b Oplossingen bb1

Beschrijf in grote lijnen de plannen voor de samenstelling van de marketingmix. Maak daarvan een digitale poster.

De samenstelling van de marketingmix is letterlijk terug te vinden in het bestand Starterskompas_kinderschoenenwinkel. De digitale poster is een eigen ontwerp van de leerlingen. bb2

Hoe ziet Jeanine de algemene organisatie van haar kinderschoenenwinkel?

Geef een overzicht van alle taken die in de onderneming moeten worden opgenomen. Geef aan welke taak u of uw medewerker opneemt. –

Ik zal samen met een voltijds personeelslid in de winkel instaan voor de verkoop.

–

Contact met leveranciers en plaatsing van bestellingen doe ik zelf.

Maak een planning op van de werkweek (openingsuren, bestellingen, leveringen, onderhoud, administratie, prospectie …). Open van dinsdag tot en met zaterdag van 9.30 – 18.00 u. Zondag open van 10.00 – 13.00 u. Ik volg daarmee de openingsuren van Pommelientje, de kinderkledingwinkel. Op maandag voorzie ik mijn administratie bij te houden, net als een bezoek aan leveranciers en beurzen en beheer van de stock. Na sluitingstijd wordt de winkel dagelijks in orde gezet en gepoetst. Dat zal ik zelf doen met hulp van mijn echtgenoot die af en toe zal bijspringen in de zaak. Wanneer plant u de aanwerving van uw medewerker(s) en hebt u een functiebeschrijving? Om een optimale service voor de klanten te garanderen zonder lange wachttijden wil ik van bij de start een voltijdse medewerker aanwerven. Ik wens daarvoor een medewerker aan te trekken die al een drietal jaar ervaring heeft als verkoper, het liefst in de schoenensector. Dat zal de loonkosten wel wat verzwaren.

30


30/08/12 15:34


Voorziet u opleidingen voor uzelf en uw personeel? Aangezien ik op zoek ga naar een ervaren verkoper, voorzie ik geen externe opleidingen. Belangrijk is dat we op dezelfde golflengte zitten op het vlak van klantenbenadering en verkoop. De boekhouder zal mij een beetje opleiden in het lezen van mijn boekhouding, zodat ik een goed zicht heb over de maandelijkse inkomsten en uitgaven. Hoe zult u uw personeel verlonen, motiveren en evalueren? Volgens de wettelijke loonbarema’s. Ik heb daarvoor een loonsimulatie laten uitvoeren bij een sociaal secretariaat, op basis van mijn vereisten op vlak van ervaring. Geef een overzicht van alle taken die u uitbesteedt (boekhouder, sociaal secretariaat, vormgevers, webdesigner, communicatiebureaus, advocaten …).

Boekhouding door boekhouder. Opmaak website en huisstijl door grafisch vormgever. Aanwerving van het personeelslid gebeurt via een uitzendkantoor, loonadministratie via een sociaal secretariaat. bb3

Verduidelijk, aan de hand van drie concrete voorbeelden, dat de verschillende plannen elkaar beïnvloeden.

–

De keuze van promotiemedium zal mee de kostprijs bepalen en dus het financieel plan beïnvloeden.

–

De keuze van de ondernemingsvorm zal mee het financieel plan bepalen. Als de ondernemer kiest voor een nv, zal het kapitaal verzameld worden door de uitgifte van aandelen.

–

De keuze van de vestigingsplaats zal mee het financieel plan beïnvloeden. Als de onderneming een pand huurt, zal de financiële behoefte van de ondernemer kleiner zijn dan als er een pand gekocht wordt.

Opdracht 2 Hoe wordt een financieel plan samengesteld? a Lesstrategie Werk vraag per vraag bij dit onderdeel van de leerstof, in het bijzonder als je leerlingen wiskundig niet zo sterk staan. De oefening kan het best op een rekenblad worden uitgewerkt. De blanco bestanden zijn terug te vinden via het onlinelesmateriaal.



31

30/08/12 15:34

b Oplossingen bb1

De CEO van nv Hakado heeft een schatting gemaakt van de omzet voor de drie werkjaren. Dat mag geen nattevingerwerk zijn. Op welke manier zou de CEO zo’n realistisch verkoopbudget kunnen opstellen?

–

De CEO zou een grondig marktonderzoek kunnen doen. Hij kan zich daarvoor baseren op statistische materiaal, gegevens van de markt, de concurrentie …

bb2

–

Hij zou zich ook kunnen baseren op trends in de markt.

–

Hij zou cijfers uit het verleden kunnen extrapoleren naar de toekomst.

Vul, op basis van de bovenstaande informatie, de volgende tabellen in: • de prognose van de resultatenrekening voor de eerste drie werkjaren, • het overzicht van de vaste en variabele kosten voor het eerste werkjaar. Noteer de berekeningen heel zorgvuldig, zodat je achteraf daarop kunt terugvallen. Tabel 1

Prognose resultatenrekening nv Hakado

Boekjaar 1

Boekjaar 2

Boekjaar 3

Bedrijfsopbrengsten

6 250 000

8 750 000

11 250 000

Omzet

6 250 000

8 750 000

11 250 000

Bedrijfskosten

5 529 167

7 441 667

9 166 667

A Aankopen

1 562 500

2 187 500

2 812 500

846 250

1 083 750

1 383 750

87 500

87 500

150 000

Energie / water

312 500

437 500

562 500

Verzekeringen

115 000

115 000

115 000

Verplaatsingen

218 750

306 250

393 750

Communicatie

50 000

50 000

50 000

Reclame / representatiekosten

62 500

87 500

112 500

Documentatie

0

0

0

C Bezoldigingen

2 625 000

3 675 000

4 475 000

2 000 000

2 800 000

3 600 000

625 000

875 000

875 000

495 417

495 417

495 417

495 417

495 417

495 417

0

0

0

Financiële kosten

462 500

417 500

372 500

Intresten lening

450 000

405 000

360 000

12 500

12 500

12 500

0

0

0

12 500

0

0

B Diensten en diverse goederen Onderhoud

Lonen Wedden D Afschrijvingen Materiële vaste activa Financiële opbrengsten

Bankkosten Uitzonderlijke opbrengsten Uitzonderlijke kosten Resultaat vóór belastingen

245 833

890 833

1 710 833

Vennootschapsbelasting

98 333

356 333

684 333

Resultaat na belastingen

147 500

534 500

1 026 500

32


30/08/12 15:34


Tabel 2

Overzicht vaste en variabele kosten boekjaar 1

Totaal

Variabel

Absoluut

%

Absoluut

Vast %

Absoluut

%

Bedrijfsopbrengsten

6 250 000 100,00 %

Bedrijfskosten

5 529 167

88,47 %

4 651 667

74,43 %

A Aankopen

1 562 500

25,00 %

1 562 500

25,00 %

846 250

13,54 %

593 750

9,50 %

252 500

4,04 %

C Bezoldigingen

2 625 000

42,00 %

2 000 000

32,00 %

625 000

10,00 %

D Afschrijvingen

495 417

7,93 %

495 417

7,93 %

Bedrijfsresultaat

720 833

11,53 %

-462 500

-7,40 %

0

0,00 %

462 500

7,40 %

Uitzonderlijk resultaat

-12 500

-0,20 %

0

0,00 %

12 500

0,20 %

Winst vóór belastingen

245 833

3,93 %

98 333

1,57 %

147 500

2,36 % 4 651 667

74,43 % 1 352 500

21,64 %

B Diensten en diverse goederen

Financieel resultaat

Belastingen Winst na belastingen Totaal variabele kosten Totaal vaste kosten bb3

877 500

14,04 % 0,00 %

0,00 %

Niet alle kosten brengen uitgaven met zich mee. Welke kosten van het project behoren tot de categorie niet-kaskosten?

afschrijvingen bb4

Bereken de cashflow voor de eerste drie werkjaren. Tabel 3

Cashflow boekjaren 1 tot en met 3

Boekjaar 1

Boekjaar 2

Boekjaar 3


147 500

534 500

1 026 500

Niet-kaskosten

495 417

495 417

495 417

Cashflow

642 917

1 029 917

1 521 917



33

30/08/12 15:34

bb5

Vul, op basis van de ter beschikking gestelde informatie door de CEO van nv Hakado, de kasplanning voor de eerste drie werkjaren aan. Tabel 4

Kasplanning nv Hakado

Boekjaar 1 Kasontvangsten

Boekjaar 2

Boekjaar 3

11 354 167

8 792 986

11 634 361

0

251 319

592 694

625 000

0

5 729 167

8 541 667

11 041 667

0

520 833

729 167

6 250 000

875 000

11 250 000

-520 833

-729 167

-937 500

5 000 000

0

0

11 102 847

8 200 292

10 203 083

1 893 056

2 294 792

2 904 167

0

260 417

364 583

1 562 500

2 187 500

2 812 500

590 972

211 458

195 833

-260 417

-364 583

-468 750

705 208

1 044 167

1 333 750

0

141 042

180 625

846 250

1 083 750

1 383 750

-141 042

-180 625

-230 625

2 406 250

3 587 500

4 408 333

462 500

417 500

372 500

5 525 000

0

0

0

500 000

500 000

Uitzonderlijke kosten

12 500

0

0

Belastingen

98 333

356 333

684 333

251 319

592 694

1 431 278

Beginsaldo Inbreng in speciën Ontvangsten klanten Handelsvorderingen begin boekjaar + Omzet - Handelsvorderingen einde boekjaar Kredieten: opname lening Kasuitgaven Betalingen aankopen Schulden aankopen begin boekjaar + Aankopen verbruik + Voorraadtoename - Schulden aankopen einde boekjaar Betaling diensten en goederen Schulden aankopen begin boekjaar + Aankopen verbruik - Schulden aankopen einde boekjaar Bezoldigingen Financiële kosten Investeringsuitgaven Kredieten: terugbetaling lening

Saldo ontvangsten - uitgaven

34


30/08/12 15:34


bb6

Vul, op basis van de volgende tabel, de eindbalans voor de nv Hakado voor de eerste drie werkjaren aan. Tabel 5

Balansprognose nv Hakado

Boekjaar 1

Boekjaar 2

Boekjaar 3

ACTIVA Materiële vaste activa

5 029 583

4 534 167

4 038 750

Gebouwen

1 875 000

1 875 000

1 875 000

93 750

187 500

281 250

3 300 000

3 300 000

3 300 000

Afschrijving machines en installaties

330 000

660 000

990 000

Meubilair en rollend materieel

300 000

300 000

300 000

Afschrijving meubilair en rollend materieel

55 000

110 000

165 000

Overige vaste activa

50 000

50 000

50 000

Afschrijving overige vaste activa

16 667

33 333

50 000

Voorraden

590 972

802 431

998 264

Voorraad grondstoffen en hulpstoffen

130 208

182 292

234 375

Voorraad handelsgoederen

460 764

620 139

763 889

Vorderingen

520 833

729 167

937 500

Handelsvorderingen

520 833

729 167

937 500

Liquide middelen

251 319

592 694

1 431 278

6 392 708

6 658 458

7 405 792

Eigen vermogen

772 500

1 307 000

2 333 500

Kapitaal

625 000

625 000

625 000

Wettelijke reserves

7 375

34 100

85 425

Overgedragen winst

140 125

647 900

1 623 075

Schulden > 1 jaar

4 500 000

4 000 000

3 500 000

Schulden ≤ 1 jaar

1 120 208

1 351 458

1 572 292

Vervallen schulden > 1 jaar

500 000

500 000

500 000

Leveranciers

401 458

545 208

699 375

Belastingen en bezoldigingen

218 750

306 250

372 917

6 392 708

6 658 458

7 405 792

Afschrijving gebouwen Machines en installaties

Totaal der activa

PASSIVA

Totaal der passiva



35

30/08/12 15:34

Opdracht 3 Hoe stelt een ondernemer zijn financieringsbehoefte vast? a Lesstrategie Werk vraag per vraag bij dit onderdeel van de leerstof, in het bijzonder als je leerlingen wiskundig niet zo sterk staan. De oefening kan het best op een rekenblad worden uitgewerkt. De blanco bestanden zijn terug te vinden via het onlinelesmateriaal. b Oplossingen bb1

Leg, aan de hand van het bovenstaande schema, in je eigen woorden uit wat de exploitatiecyclus inhoudt.

Voordat een onderneming geld ontvangt uit haar verkopen, moeten een aantal dingen voorgefinancierd worden, zoals de aankopen en het in voorraad houden van grondstoffen en handelsgoederen. Het is pas na betaling van de verkoopfacturen dat er opnieuw geld in het laatje komt. bb2

Waarom volstaat een financieringsvorm op korte termijn niet, wanneer het om een structureel probleem gaat? Wat zou wel een goede oplossing zijn?

Men zou voortdurend en telkens meer moeten lenen. De oplossing daarvoor is de exploitatiecyclus verder te optimaliseren. Mogelijk moeten bijkomende middelen op lange termijn aangetrokken worden (verhoging kapitaal, meer winstreservatie, financieringen op lange termijn). bb3

Bereken de nettobedrijfskapitaalbehoefte voor de drie boekjaren voor de onderneming nv Hakado uit opdracht 2.

Nettobedrijfskapitaalbehoefte = vlottende bedrijfsactiva (exclusief de financiële rekeningen) – vreemd vermogen op korte termijn (exclusief financiële schulden) Tabel

Nettobedrijfskapitaalbehoefte nv Hakado

Boekjaar 1

Boekjaar 2

Boekjaar 3

Voorraden

590 972

802 431

998 264

Voorraad grondstoffen en hulpstoffen

130 208

182 292

234 375

Voorraad handelsgoederen

460 764

620 139

763 889

Vorderingen

520 833

729 167

937 500

Handelsvorderingen

520 833

729 167

937 500

Schulden ≤ 1 jaar

620 208

851 458

1 072 292

Leveranciers

401 458

545 208

699 375


218 750

306 250

372 917

Nettobedrijfskapitaalbehoefte

491 597

680 139

863 472

36


30/08/12 15:34


Opdracht 4 Hoe geraakt de onderneming aan de nodige financiële middelen? a Lesstrategie De eerste drie vragen kunnen het best een voor een en individueel worden opgelost. Daarna volgt een klassikale bespreking. Voor vraag vier wordt de klas ingedeeld in groepen. Elke groep krijgt een bepaalde financieringsvorm toegewezen waarvoor ze een didactische fiche moeten opmaken. Voor deze vraag moeten de leerlingen over een pc beschikken en toegang hebben tot het internet. b Oplossingen bb1

Verklaar de pijl met het cijfer 1.

Als de eigenaar zelf onvoldoende financiële middelen heeft om aan de financieringsbehoefte te kunnen voldoen, kan hij een beroep doen op derden. Zij kunnen ervoor kiezen om mede-eigenaar te worden door bijvoorbeeld aandelen te kopen van de onderneming. bb2

Hoe kan een gekozen financieringsvorm de solvabiliteit en de liquiditeit van een onderneming beïnvloeden? Bewijs dat aan de hand van de betreffende formules.

Solvabiliteit =

eigen vermogen * 100 totaal vermogen

Als de ondernemer ervoor kiest om te financieren met eigen vermogen, zal de solvabiliteit verbeteren. Liquiditeit =

courante activa VVKT

Als de ondernemer ervoor kiest om te financieren met vreemd vermogen op korte termijn, vermindert de liquiditeit van de onderneming. bb3

Welke voor- en nadelen brengt het financieren met eigen vermogen met zich mee?

Voordelen: –

Er is geen financiële druk tot kapitaalterugbetaling en interestbetaling.

–

De ondernemer kan in de toekomst tegen betere voorwaarden nieuwe leningen opnemen.

–

Het risico voor de kredietverschaffer vermindert als het eigen vermogen wordt verstevigd.

–

Vaak bestaan er fiscale stimuli voor die vorm van financiering.

Nadelen: –

Als het om een kapitaalsverhoging gaat, zal de oorspronkelijke eigenaar rekening moeten houden met de nieuwe eigenaars.



37

30/08/12 15:34

bb4

De klas wordt in groepen ingedeeld. Elke groep krijgt een bepaalde financieringsvorm toegewezen, waarvoor een didactische fiche wordt opgemaakt. Daarin worden de volgende onderwerpen besproken: • werking; • looptijd; • object waarop de financieringsvorm meestal betrekking heeft; • voorwaarden die aan het krediet zijn verbonden; • voor- en nadelen van die financieringsvorm. Voor meer informatie kun je terecht op de websites van de banken. Raadpleeg minstens drie verschillende websites. Vergeet niet om de bronnen te vermelden!

Kredieten op lange termijn –

Obligatielening Een onderneming die geld nodig heeft, kan een lening aangaan bij het publiek en op die manier financiële middelen verzamelen. Zo’n lening noemen we een obligatielening. De koper van zo’n obligatie ontvangt in ruil rentevergoeding. Als het bedrijf obligaties uitgeeft, kan het een bepaalde som geld lenen van de spaarder. De onderneming belooft het kapitaal terug te betalen op een vooraf bepaalde datum, de vervaldatum. Die vervaldatum valt meestal enkele jaren later, maar minstens twee tot drie jaar. De onderneming zal de spaarder als beloning ieder jaar een vaste rente betalen. Die rente wordt vooraf bepaald en is een bepaald percentage van het totaal geleende kapitaal. Een obligatie kan worden uitgegeven door privéondernemingen, de overheid (bijvoorbeeld de staat, de gewesten, de gemeenschappen, de provincies, de steden, de intercommunales ….) alsook door internationale instellingen. De lening is verdeeld in coupures die elk een zoveelste deel van de basiswaarde vertegenwoordigen. Normaal is de waarde van obligatie bij de uitgifte en de terugbetaling gelijk aan de nominale waarde. In dat geval spreekt men van een uitgifte à pari. Om de obligatielening aantrekkelijk te maken, kan men aan de obligatiehouder voordelen toekennen. Zo kan men de obligatie uitgeven aan bijvoorbeeld 95 %. Dat betekent dat de intekenaar maar 95 % van de nominale waarde moet betalen. Dat noemt men een uitgifte onder pari. Een andere mogelijkheid is dat de terugbetaling boven pari gebeurt. Dat

38


30/08/12 15:34


betekent dat de obligatiehouder bijvoorbeeld 102,5 % van de nominale waarde terugbetaald krijgt op de vervaldag. Dat noemt men een terugbetaling boven pari. –

Investeringskrediet Een investeringskrediet is een krediet op middellange of lange termijn dat, zoals de naam al doet vermoeden, wordt gebruikt om investeringen in vaste activa zoals gebouwen, machines, uitrusting … te financieren. Een investeringskrediet kan ook dienen voor de financiering van een overname of de oprichting van een handelszaak. De looptijd is afhankelijk van het gefinancierde voorwerp en zal in principe altijd overeenstemmen met de economische levensduur ervan (bv. klein materiaal vijf jaar, zwaar materiaal zeven jaar, terreinen en gebouwen 15 tot 20 jaar). De duur van een investeringskrediet kan niet korter zijn dan drie jaar, maar ook niet langer dan twintig jaar. Naargelang het object van de investering, kan het krediet ineens (bv. voor een machine, bedrijfskapitaal) of in verscheidene schijven (bv. voor de bouw van een bedrijfshal) worden opgenomen. De bank zal echter bij elke opname documenten vragen die de echtheid van de investering bewijzen, zoals facturen, vorderingsstaten … Eenmaal het krediet volledig is opgenomen, zal de onderneming het krediet terugbetalen volgens een overeengekomen aflossingsplan. Op de uitstaande bedragen van het krediet worden intresten aangerekend. Om die intresten te berekenen, vertrekt de bank van een basisrentevoet voor investeringskredieten en verhoogt ze die met een bepaald marge. Die marge is afhankelijk van de ‘kwaliteit’ van de onderneming (meer bepaald de terugbetalingscapaciteit, verwachte inkomsten ...), de looptijd van het krediet en het risico eigen aan het gefinancierde voorwerp. Er kan een vaste of een variabele rentevoet worden bepaald. Bij een variabele rentevoet wordt een periodieke rentevoetherziening vastgelegd. Afhankelijk van de evolutie van de marktrente wordt de rentevoet naar boven of naar beneden aangepast. Intresten kunnen maandelijks, driemaandelijks, uitzonderlijk zelfs semestrieel of jaarlijks betaalbaar zijn. De wijze waarop de intresten



39

30/08/12 15:34

worden berekend en betaalbaar zijn, heeft een grote invloed op de globale kostprijs van het krediet. De kredietkosten variëren ook volgens de soort terugbetaling: constant of degressief. •

Constant: de maandelijkse termijnen (kapitaal + interesten) zijn identiek tijdens de hele duur van het krediet.

•

Degressief: de terugbetaling is tijdens de hele duur van het krediet identiek qua kapitaal. De maandelijkse termijnen worden bijgevolg hoe langer hoe kleiner.

–

Leasing Leasing of financieringshuur is de financieringstechniek waarbij de leasingmaatschappij (de leasinggever) gewoonlijk op specifieke aanwijzing van de leasingnemer een bepaald goed aankoopt en hem dat een bepaalde periode in leasing geeft. De leasingnemer verkrijgt dus een gebruiksrecht. Op het einde van het contract heeft de leasingnemer al dan niet de mogelijkheid het geleasede materieel aan te kopen tegen een vooraf bepaalde prijs. Hij licht dan de zogenaamde ‘aankoopoptie’, die in principe overeenstemt met de residuwaarde ofwel met de vermoedelijke marktwaarde, en wordt dan pas juridisch eigenaar. Een andere mogelijkheid is dat je op dat ogenblik het materiaal gewoon teruggeeft. Elk goed, roerend of onroerend, waarvan de eigendom juridisch overdraagbaar is, komt in aanmerking om geleaset te worden. Voor beroepsmatige leasing wordt wettelijk bepaald dat het moet gaan om bedrijfsmaterieel dat uitsluitend voor beroepsdoeleinden wordt gebruikt, zoals winkelinstallaties, kasregisters, vrachtwagens, opleggers ... In de praktijk wordt voor personenwagens niettemin een gedeeltelijk privégebruik getolereerd. In de praktijk wordt er gesproken over financiële leasing en operationele leasing. •

Wat is financiële leasing? Bij financiële leasing is het bijna steeds de bedoeling om het geleasede materieel te verwerven; en daardoor vormt het een alternatief voor koop of financiering. Het is de meest voorkomende vorm van

40


30/08/12 15:34


leasing. Bij een financiële leasing koopt de leasinggever op de specifieke aanwijzingen van de leasingnemer het materieel aan. Er zijn dus altijd drie partijen betrokken: de leasinggever, de leasingnemer en de leverancier. Er is ook steeds een aankoopoptie voorzien die al dan niet kan worden gelicht. •

Wat is operationele leasing? Operationele leasing leunt meer aan bij huur, waar het pure gebruik primeert. In die formule wordt bijna altijd een bijkomende dienstverlening voorzien onder de vorm van aan het materiaal gekoppelde verzekeringen, onderhoud, pechbijstand ... Gewoonlijk is er contractueel geen aankoopmogelijkheid voorzien en gaat het om langetermijnverhuur. Zo’n formule kan interessant zijn als je naast de eigenlijke financieringskost op voorhand ook alle onderhouds-, herstellings- en beheerskosten precies wil budgetteren. Vooral het bedrijfsbeheer van een wagenpark zal daardoor vergemakkelijkt worden.

•

Wat is sale and lease back? Een sale and lease back is een leasingvariante waarbij de leasingnemer tezelfdertijd ook als leverancier optreedt. Hij verkoopt eerst een bepaald goed aan de leasingmaatschappij om het nadien onmiddellijk opnieuw in huur te nemen. Er treden dus maar twee in plaats van drie partijen op. In een periode van liquiditeitsbehoeften wordt een sale and lease back gebruikt om snel cash te genereren.

–

Lening op afbetaling Het krediet op afbetaling is een krediet op korte of middellange termijn. Met die kredietvorm worden meestal kleinere investeringen gefinancierd zoals de aankoop van een auto, kantoorapparaten … De duurtijd is verschillend van bank tot bank, maar schommelt meestal tussen twee en vijf jaar. De looptijd van het krediet is afhankelijk van de afschrijvingstermijn van het gefinancierde goed en/of het ontleende bedrag. Het geleende bedrag wordt in één keer opgenomen. De ondernemer betaalt het krediet terug volgens een overeengekomen aflossingsplan. De rentevoet is vast voor de volledige looptijd van het krediet. De hoogte van de rentevoet is afhankelijk van de looptijd van het krediet en van de gekozen manier van terugbetalen. THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen


41

30/08/12 15:34

De onderneming kan kiezen tussen: •

maandelijkse, driemaandelijkse, halfjaarlijkse of jaarlijkse aflossingen;

•

degressieve of vaste aflossingen.

Kredieten op korte termijn –

Kaskrediet Het kaskrediet is het eenvoudigste krediet op de markt. Dat krediet is een veiligheidsklep, een thesauriereserve. Het wordt gerealiseerd in een gewone rekening-courant. Er is een maximaal toegestaan kredietbedrag (plafond). Het kaskrediet geeft aanleiding tot diverse debet- en creditbewerkingen gedurende de looptijd van het krediet. Binnen het plafond kan de kredietnemer steeds nieuwe opnames doen. Daarom spreekt men van een ‘revolving’ krediet.

–

Straight loans De ‘straight loan’ is een kortetermijnkrediet om een kortstondige behoefte in euro of vreemde munt te financieren. De duur (maximaal 12 maanden) is vooraf bepaald en de rentevoet geldt vanaf het tijdstip van het afsluiten van het contract. Het bedrag wordt in één keer of per schijven opgenomen en op de vooraf overeengekomen vervaldag volledig terugbetaald samen met de intrest.

–

Factoring Bij factoring kent de bank (de factoringmaatschappij) voorschotten toe op uitgeschreven facturen. De kredietlijnen worden per debiteur bepaald op basis van balansgegevens, betalingservaring en publicaties (protesten ...). Afhankelijk van het type contract bedragen die voorschotten 75 tot 85 % van de waarde van de overgedragen factuur.

–

Leverancierskrediet Wanneer een onderneming goederen of diensten aankoopt, kan hij onder bepaalde voorwaarden uitstel van betaling krijgen. Dat is ook een vorm van krediet, want de koper kan zijn financiële middelen voor andere doeleinden gebruiken.

42


30/08/12 15:34


Opdracht 5 Welke ondernemingsvorm is het meest geschikt om de uitgeschreven doelstellingen te realiseren? a Lesstrategie De eerste twee vragen kunnen het best een voor een en individueel worden opgelost. Daarna volgt een klassikale bespreking. Vraag drie is een differentiatieoefening. Je kan bij de keuze van het niveau door de leerlingen sturend optreden. De leerlingen moeten voor deze opdracht toegang tot internet hebben. b Oplossingen bb1

Omschrijf de begrippen eenmanszaak en vennootschap in je eigen woorden.

Een eenmanszaak is een bedrijf met maar één natuurlijke persoon als eigenaar die met zijn hele vermogen aansprakelijk is voor alle verplichtingen van het bedrijf. Een vennootschap wordt opgericht door middel van een contract waarbij twee of meer personen overeenkomen iets in gemeenschap te brengen met als doel een of meer nauwkeurig omschreven activiteiten uit te oefenen en met het oogmerk aan de vennoten een rechtstreeks of onrechtstreeks vermogensvoordeel te bezorgen. bb2

Giet de voor- en nadelen van een eenmanszaak en een vennootschap in een vergelijkend schema. Betrek daarbij de volgende aspecten: • aantal partners, • minimum startkapitaal, • opstartformaliteiten, • aansprakelijkheid, • boekhoudkundige en administratieve verplichtingen, • continuïteit, • besluitvorming, • fiscale aspecten.

Oplossing:

Eenmanszaak VOORDELEN

Vennootschap

Je hebt geen businesspartner nodig, Je bent zelt maar beperkt aanspraje kan dus zelf snel beslissen. kelijk. Er is geen verplicht minimumkapitaal. De opstart is relatief eenvoudig en goedkoop. Je boekhouding is relatief eenvoudig.

Je fiscaal statuut is voordeliger. Je kan rekenen op je businesspartner voor financiële middelen, maar ook voor advies. Je financiële risico’s zijn beperkter.



43

30/08/12 15:34

NADELEN

Je bent zelf onbeperkt aansprakelijk.

Er is meestal een minimumkapitaal vereist bij de opstart.

Alle inkomsten van je onderneming De opstartprocedure is complexer worden belast in jouw personenbe- en duurder, je moet voor de oprichlasting. ting van de meeste vennootschapsvormen naar de notaris voor een Wil je later je zaak overlaten, dan authentieke akte. is dat niet zo eenvoudig als bij een vennootschap. Je hebt meer boekhoudkundige en administratieve verplichtingen. Je draagt zelf alle financiële risico’s. Voor een heel aantal beslissingen gelden vaste procedures, je werkt dus minder flexibel

bb3

a

Bestudeer de kenmerken van deze vennootschapsvormen via het internet: bvba, evba, nv, vof, cvba, cvoa en comm. vennootschap. Ga daarna na of de volgende beweringen juist of fout zijn. Motiveer je antwoord en verbeter, indien nodig. Vermeld bij elke bewering welke bron je hebt geraadpleegd.

Juist 1

Een nv, opgericht met een geplaatst kapitaal van 95 000,00 euro waarvan 3/4 bij de oprichting is volstort, voldoet aan de voorwaarden wat betreft het minimum in te brengen kapitaal en het te volstorten kapitaal.

Fout

x

Het minimumkapitaal voor een nv bedraagt 61 500 euro. Daarvan moet een vierde volstort zijn met een minimum van 61 500 euro. 2 Het gemiddelde aanslagtarief van de vennootschapsbelasting is hoger dan dat van de personenbelasting.

x

Het gemiddelde aanslagtarief van de personenbelasting ligt hoger dan dat van de vennootschapsbelasting. 3

Een eenmanszaak wil, door een serieuze uitbreiding, naar een vennootschap overschakelen. De oorspronkelijke eigenaar wil de zaak wel binnen zijn familie houden. Hij kan dan het best voor een nv kiezen.

x

Hij kiest het best voor een bvba. Dat is een vennootschapsvorm die een meer besloten karakter heeft. 4

Een cvoa kan met een onderhandse akte worden opgericht. Bij een cvoa is er de keuze tussen een notariële of een onderhandse akte.

5

Een ondernemer vindt het heel belangrijk om zijn privévermogen af te schermen van mogelijke schuldeisers. Hij kiest beter voor een cvoa dan voor een cvba.

x

x

Bij een cvoa is er sprake van onbeperkte aansprakelijkheid. 6

Een vof met een omzet van 250 000,00 euro exclusief btw mag een vereenvoudigde boekhouding voeren.

x

Bij een vof mag men een vereenvoudigde boekhouding voeren tot een maximale omzet van 500 000 euro.

44


30/08/12 15:34


7

Een groep landbouwers met melkkoeien wil zich groeperen om betere voorwaarden bij de zuivelfabrieken te bedingen. Ze zijn druk op zoek naar andere landbouwers om de druk op de fabrieken te verhogen. Ze kiezen het best voor een coöperatieve vennootschap.

x

Bij een coöperatieve vennootschap kan het aantal vennoten voortdurend wisselen. 8

De raad van bestuur van een bvba mag niet uit één zaakvoerder bestaan. De raad van bestuur van een bvba mag uit een of meer zaakvoerders bestaan.

9

Bij een vof zijn de vennoten niet alleen aansprakelijk voor hun eigen daden met heel hun eigendom, maar ook voor de medevennoten.

x

x

De vennoten van een vof zijn hoofdelijk aansprakelijk. 10 Bij de oprichting van een nv met een ontoereikend kapitaal vervalt de beperkte aansprakelijkheid van de vennoten, als de vennootschap failliet wordt verklaard binnen een termijn van drie jaar na de oprichting. Die onbeperkte aansprakelijkheid geldt niet, wanneer de vennoten een degelijk opgesteld financieel plan kunnen voorleggen, waaruit blijkt dat de vennootschap toch over voldoende kapitaal beschikte voor de normale uitoefening van de bedrijvigheid over minimum twee jaar.

bb3

b

x

Lees de vijf volgende situaties grondig en zoek in het vademecum van de onderneming (cf. onlinelesmateriaal) welke vennootschapsvorm je het meest geschikt lijkt. Motiveer je keuze.

• Joris heeft een groothandel in horecamateriaal. Hij is getrouwd en heeft een zoon en een dochter. Zijn grootste wens is dat de twee kinderen de zaak later voortzetten. Hij heeft de zaak immers ook van zijn vader geërfd.

Hij kiest het best voor een bvba omwille van het gesloten karakter van die vennootschapsvorm. • Jurgen is hersteller van elektrische apparaten. Op dit moment is alleen zijn zoon bij hem in dienst, maar later wil die zoon de zaak overnemen. Aangezien Jurgen voor zijn job alleen een bestelwagen en wat materiaal nodig heeft, is de totale waarde van de onderneming beperkt tot 15 000,00 euro.

Voor hen zou een eenmanszaak volstaan, maar door te kiezen voor een vennootschapsvorm kunnen zij een gunstiger fiscaal regime bekomen, nl. vennootschapsbelasting in plaats van personenbelasting. Zij zouden ook hun aansprakelijkheid kunnen beperken, maar daarvoor volstaat hun kapitaal niet. Vandaar dat zij niet kunnen kiezen voor een bvba of een nv. Aangezien de zoon de zaak later wil overnemen, kiest Jurgen het best voor een vof.



45

30/08/12 15:34

• Nico wil de garage overnemen, waar hij tijdens zijn studies stage heeft gelopen. Hij heeft echter onvoldoende kapitaal. Zijn vader en oom willen wel investeren in de onderneming, maar willen hun aansprakelijkheid beperken tot de geldelijke inbreng en zich verder niet met de zaak bemoeien.

Nico kiest het best voor een gewone commanditaire vennootschap. Typisch aan die vennootschapsvorm is het feit dat er beherende en stille vennoten zijn. De stille vennoten verbinden zich enkel tot een bepaalde inbreng. • Een groep kleinhandelaars groepeert zich om goedkopere aankoopprijzen bij de producenten te bedingen. Ze zijn nog altijd druk op zoek naar meer kleinhandelaars om zo de druk op de producenten te vergroten. Een belangrijk element om de mogelijke toetreders te overtuigen, is de beperkte aansprakelijkheid.

Ze kiezen het best voor een coöperatieve vennootschap. Typisch aan die vennootschapsvorm is het feit dat die is samengesteld uit een veranderlijk aantal vennoten met een veranderlijke inbreng. Ze kunnen kiezen voor beperkte aansprakelijkheid. • Jan en Tom hebben een aantal jaren in dienstverband in een groot laboratorium gewerkt. Ze willen nu zelf een onderneming opstarten, maar hebben daarvoor een aanzienlijk kapitaal nodig: 450 000,00 euro. Ze hebben onvoldoende eigen middelen en hebben vier andere personen kunnen overtuigen om in hun project te investeren. Die vier personen zijn bemiddeld en zien dat als een lucratieve investering.

Ze kunnen het best kiezen voor een nv. Voor hen is het gesloten karakter van een bvba niet belangrijk. De investering moet vooral winstgevend zijn. In het geval van een nv zijn ze bovendien beperkt aansprakelijk. bb3

c

Zoek, aan de hand van de vergelijkende tabel (cf. onlinelesmateriaal), de meest geschikte vennootschapsvorm voor de volgende situatie.

a Welke vennootschapsvorm(en) kunnen de vriendinnen met hun startkapitaal kiezen?

bvba, nv, vof, gewone commanditaire vennootschap, cvba, cvoa b Welke vennootschapsvorm(en) bescherm(t)(en) hun privébezit?

bvba, nv, cvba c Welke vennootschapsvorm voorziet dat Cindy en Sylvia hun aandelen gemakkelijk kunnen verkopen?

nv d Hoe groot is het minimumkapitaal dat de vriendinnen in de vennootschap moeten inbrengen?

61 500,00 euro

46


30/08/12 15:34


e Hoeveel van dat kapitaal moet vóór de start van de onderneming op de rekening van de vennootschap worden gestort?

61 500,00 euro f Welke soort aandelen kiezen Cindy en Sylvia het best, als ze die gemakkelijk en vrij willen verkopen?

aandelen aan toonder g Is een notariële akte verplicht voor die vennootschapsvorm of volstaat een onderhandse akte?

Een notariële akte is verplicht. h Welk document moeten Cindy en Sylvia verplicht opstellen om met de vennootschap te kunnen starten?

financieel plan i Welke boekhouding moeten Cindy en Sylvia voor die vennootschap voeren?

een dubbele boekhouding j Uit hoeveel leden moet hun raad van bestuur bestaan?

Uit minstens twee leden als ze kiezen voor aandelen op naam. In het andere geval uit minimaal drie leden.



47

30/08/12 15:34

Oefening 1 Wat vertelt het financieel plan van de nv Health Expert ons? a Lesstrategie Werk vraag per vraag, in het bijzonder als uw leerlingen wiskundig niet zo sterk staan. De oefening kan het best op een rekenblad worden uitgewerkt. De blancobestanden zijn terug te vinden via het onlinelesmateriaal. b Oplossingen bb1

Stel het verkoopbudget voor boekjaar 1, op door de volgende tabel in te vullen. Tabel 7

Prognose omzet boekjaar 1

Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Totaal

Model A

12 000 000

18 000 000

6 000 000

24 000 000

60 000 000

Model B

15 000 000

40 000 000

30 000 000

15 000 000

100 000 000

bb2

Bereken het aankoopbudget voor boekjaar 1, als je weet dat: • de gebudgetteerde eindvoorraad per kwartaal 10 % van de verkopen van het betrokken kwartaal bedraagt; • de aankoopprijs van model A 600,00 euro bedraagt en die van model B 500,00 euro. Tabel 8

Aankoopbudget boekjaar 1

Model A

Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

In stuks Verkopen

10 000

15 000

5 000

20 000

+ eindvoorraad

1 000

1 500

500

2 000

- beginvoorraad

1 000

1 000

1 500

500

10 000

15 500

4 000

21 500

6 000 000

9 300 000

Totaal In euro

Model B

Kwartaal 1

Kwartaal 2

2 400 000 12 900 000

Kwartaal 3

Kwartaal 4

In stuks Verkopen + eindvoorraad - beginvoorraad Totaal In euro

Totaal a + b

10 000

15 000

5 000

20 000

1 000

1 500

500

2 000

800

1 000

1 500

500

10 200

15 500

4 000

21 500

5 100 000

7 750 000

11 100 000 17 050 000

2 000 000 10 750 000

4 400 000 23 650 000 56 200 000

48


30/08/12 15:34


bb3

Vul op basis van die informatie de volgende tabellen in: • prognose van de resultatenrekening, • overzicht van de vaste en variabele kosten, • kasplanning, • prognose van de eindbalans. Tabel 9

Prognose resultatenrekening nv Health Expert

Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Bedrijfsopbrengsten

27 000 000

58 000 000

36 000 000

39 000 000

Omzet

27 000 000

58 000 000

36 000 000

39 000 000

Bedrijfskosten

25 580 000

43 520 000

28 990 000

31 860 000

A Aankopen

13 850 000

30 550 000

16 900 000

19 650 000

B Diensten en diverse goederen

7 200 000

7 200 000

7 200 000

7 200 000

C Bezoldigingen

4 080 000

5 320 000

4 440 000

4 560 000

Wedden

3 000 000

3 000 000

3 000 000

3 000 000

Commissieloon

1 080 000

2 320 000

1 440 000

1 560 000

450 000

450 000

450 000

450 000

450 000

450 000

450 000

450 000

Financiële opbrengsten

0

0

0

0

Financiële kosten

0

108 800

117 088

300 000

Intresten investeringskrediet

0

0

0

300 000

Intresten kaskrediet

0

108 800

117 088

0

Uitzonderlijke opbrengsten

0

0

0

0

Uitzonderlijke kosten

0

0

0

0

1 420 000

14 371 200

6 892 912

6 840 000

Vennootschapsbelasting

568 000

5 748 480

2 757 165

2 736 000


852 000

8 622 720

4 135 747

4 104 000

Niet-kaskosten

450 000

450 000

450 000

450 000

1 302 000

9 072 720

4 585 747

4 554 000

D Afschrijvingen Materiële vaste activa

Resultaat vóór belastingen

Cashflow



49

30/08/12 15:34

Tabel 10

Overzicht vaste en variabele kosten boekjaar 1

Totaal

Variabel

Absoluut Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten A Aankopen B Diensten en diverse goederen C Bezoldigingen

160 129 80 28

D Afschrijvingen Bedrijfsresultaat Financieel resultaat Uitzonderlijk resultaat Winst vóór belastingen Belastingen Winst na belastingen

000 950 950 800

%

Absoluut

000 100,00 % 000 81,22 % 87 350 000 000 50,59 % 80 950 000 000 18,00 %

18 400 1 800 30 050 -525

000 000 000 888 0 29 524 112 11 809 645 17 714 467

11,50 1,13 18,78 -0,33 0,00 18,45 7,38 11,07

Vast Absoluut

26,63 %

4,00 % 12 000 000 1 800 000

7,50 % 1,13 %

225 888

0,14 %

300 000

0,19 %

87 575 888

54,73 % 42 900 000

26,81 %

6 400 000

Totaal vaste kosten

Tabel 11

%

54,59 % 42 600 000 50,59 % 28 800 000

% % % % % % % %

Totaal variabele kosten

%

18,00 %

Kasplanning

Kwartaal 1 Kasontvangsten Beginsaldo Ontvangsten klanten Handelsvorderingen begin kwartaal + Omzet Handelsvorderingen einde kwartaal Kredieten: opname lening Kasuitgaven Betaling aankopen Schulden aankopen begin kwartaal + Aankopen verbruik + Voorraadwijziging - Schulden aankopen einde kwartaal Betaling diensten en diverse goederen Schulden aankopen begin kwartaal + Aankopen verbruik - Schulden aankopen einde kwartaal Bezoldigingen Financiële kosten Investeringsuitgaven Kredieten: terugbetaling lening Voorafbetaling belastingen Saldo ontvangsten - uitgaven

6 000 600 2 400 2 400 27 000 27 000 3 000 16 880 2 400 2 400 13 850 350 14 200 6 1 7 2

400 600 200 400

Kwartaal 2

Kwartaal 3

000 16 120 000 46 291 200 000 -10 880 000 -11 708 800 000 27 000 000 58 000 000 000 27 000 000 58 000 000 000 58 000 000 36 000 000 000 58 000 000 36 000 000 000 000 27 828 800 44 857 088 000 14 200 000 32 100 000 000 14 200 000 32 100 000 000 30 550 000 16 900 000 000 1 550 000 -1 100 000 000 32 100 000 15 800 000 000 000 000 000

7 2 7 2

4 080 000 5 0 3 000 000 0 1 000 000 1 -10 880 000 -11

200 400 200 400

000 000 000 000

320 000 108 800 0 0 000 000 708 800

7 2 7 2

200 400 200 400

000 000 000 000

4 440 000 117 088 0 0 1 000 000 1 434 112

Kwartaal 4 37 1 36 36 39 39

434 434 000 000 000 000

112 112 000 000 000 000

160 800 800 650 150 19 800

000 000 000 000 000 000

29 15 15 19

7 2 7 2

200 400 200 400

000 000 000 000

4 560 000 300 000 0 300 000 1 000 000 8 274 112

50


30/08/12 15:34


Tabel 12

Balansprognose nv Health Expert

ACTIVA

Boekjaar 1

Materiële vaste activa

7 200 000

Gebouwen

6 000 000

Afschrijving gebouw

3 200 000

Uitrusting

7 000 000

Afschrijving uitrusting

3 100 000

Meubilair en rollend materieel

2 000 000

Afschrijving meubilair en rollend materieel

1 500 000

Voorraden

1 950 000

Voorraad model A

1 200 000

Voorraad model B

750 000

Vorderingen

39 000 000

Handelsvorderingen

39 000 000

Liquide middelen Totaal der activa

8 274 112 56 424 112

PASSIVA Eigen vermogen Kapitaal

23 714 467 5 800 000

Wettelijke reserves

580 000

Overgedragen winst

17 334 467

Schulden > 1 jaar

2 400 000

Schulden ≤ 1 jaar

30 309 645

Vervallen schulden > 1 jaar Leveranciers Belastingen en bezoldigingen Totaal der passiva

300 000 22 200 000 7 809 645 56 424 112



51

30/08/12 15:34

bb4

Bereken de nettobedrijfskapitaalbehoefte voor boekjaar 1. Tabel Nettobedrijfskapitaalbehoefte Boekjaar 1 Voorraden

1 950 000

Voorraad model A

1 200 000

Voorraad model B

750 000

Vorderingen

39 000 000

Handelsvorderingen

39 000 000

Schulden ≤ 1 jaar

30 009 645

Vervallen schulden > 1 jaar Leveranciers

300 000 22 200 000


7 809 645

Nettobedrijfskapitaalbehoefte

10 940 355

Oefening 2 Hoe wordt een grote onderneming gefinancierd? a Lesstrategie Je verdeelt de klas in vier groepen en wijst elke groep een bepaalde onderneming toe. b Oplossingen Aangezien er ieder jaar een andere jaarrekening wordt bestudeerd, is het niet mogelijk een modeloplossing te geven. Bestudeer de laatst beschikbare jaarrekening van een van de bovenstaande ondernemingen. Beantwoord daarna de vragen. bb1

Welke financieringsbronnen heeft de onderneming gebruikt?

terug te vinden op de passiefzijde van de balans bb2

Hoeveel aandelen zijn er uitgegeven?

terug te vinden in de toelichting (VOL 5.7) bb3

Hoeveel bedraagt het vreemd vermogen op lange / korte termijn?

terug te vinden op de passiefzijde van de balans bb4

Wat is de resterende looptijd van de kredieten?

terug te vinden in de toelichting (VOL 5.9) bb5

Hoeveel schulden worden door zakelijke zekerheden gewaarborgd?

terug te vinden in de toelichting (VOL 5.9)

52


31/08/12 10:28


Oefening 3 Hoe behandelt een bank een kredietaanvraag van een onderneming? bb1

Markeer de onduidelijke begrippen. Zoek de betekenis in een woordenboek of via het internet op.

eigen antwoord leerlingen bb2

Stel de procedure, die de bank bij een kredietaanvraag volgt, schematisch voor.

Welke bank? –

Zelfstandigen en kleine ondernemingen met kleine kredietopeningen retail bank

–

Zelfstandigen en kleine ondernemingen met grotere kredietopeningen  commercial bank

–

Grote ondernemingen met grote kredietopeningen  corporate bank

Hoogte rentevoet is afhankelijk van: –

de interne rentevoet

–

de rating •

kwalitatieve analyse = 15 standaardvragen

•

kwantitatieve analyse = financiële analyse  de diepgang daarvan is afhankelijk van de hoogte van de lening.

–

De zekerheden: •

antecedenten van de klant

•

hypotheek

•

loonsoverdrachten

•

borgstellingen

•

pandstelling

•

subrogatie (indeplaatsstelling)

Laatste stap = Chinese Wall

Oefening 4 Welke vennootschapsvormen zijn populair? a Lesstrategie De klas wordt in drie groepen ingedeeld. Elke groep bestudeert de cijfergegevens van een tabel. Daarna worden de groepen opnieuw samengesteld en worden de deelresultaten bij elkaar gelegd om de situatie in Vlaanderen, Wallonië en Brussel met elkaar te vergelijken.



53

30/08/12 15:35

b Oplossingen bb1

Vul de tabel aan met de meest recente cijfers. Je vindt die tabel via het onlinelesmateriaal. Zo kun je de oefening in een elektronisch rekenblad oplossen.

bb2

Zet de absolute gegevens in relatieve cijfers om.

bb3

Welke ondernemingsvorm is het meest populair? Is er een evolutie waar te nemen? Bedenk een reden daarvoor.

bb 4

Welke vennootschapsvorm is het meest populair? Wat zou een mogelijke oorzaak zijn? Is er een evolutie waar te nemen?

bb 5

Stel de gegevens grafisch voor.

54


30/08/12 15:35


2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

524

2 223

2,68 % 12 337

0,12 %

5 118

2,73 % 12 379

0,49 %

7 778

2,74 % 12 631

1,13 % 2,79 % 13 063

1,72 % 10 068 2,85 % 13 550

2,20 % 11 981 2,91 % 14 497

2,57 % 14 231 3,03 % 15 643

2,98 % 16 819

3,19 % 17 220

3,43 % 19 551

3,42 % 18 819

3,89 % 21 864

1,22 %

0,60 %

5 633

2 773

1,25 %

0,61 % 5 730

3 087 1,27 %

0,68 % 5 911

3 412 1,30 %

0,75 % 6 244

3 855 1,36 %

0,84 % 6 730

4 481 1,45 %

0,96 % 7 208

5 274

1,51 %

1,10 %

7 765

6 262

1,58 %

1,28 %

8 784

7 443

1,75 %

1,48 %

9 514

8 511

van 4 % voor haar rekening. Het aandeel van de nv’s zakt lichtjes van 14 % tot 11 % over de periode 2000-2009.

dat aandeel gestegen tot 29 %. Ook de ebvba kent een stijging van het aandeel in de periode 2000-2009 en neemt een aandeel

vorm, de bvba, neemt daarentegen in belang toe. In 2000 hadden 24 % van de kmo’s een bvba als juridische vorm. In 2009 is

ervan gezakt binnen het totaal van de kmo-populatie van 57 % in 2000 tot 48 % in 2009. De tweede belangrijkste juridische

De belangrijkste juridische vorm voor kmo’s in Vlaanderen is nog steeds met voorsprong de eenmanszaak, ook al is het aandeel

452 707 100,00 % 451 419 100,00 % 451 568 100,00 % 453 500 100,00 % 458 279 100,00 % 465 387 100,00 % 477 948 100,00 % 489 972 100,00 % 502 803 100,00 % 514 262

5 569

Overige

Totaal

2 530

Vof

Eenmans- 259 219 57,01 % 252 385 55,91 % 247 490 54,81 % 243 790 53,76 % 242 290 52,87 % 242 697 52,15 % 245 308 51,33 % 246 355 50,28 % 247 244 49,17 % 249 322 zaken

Div. comm. 12 203 en coöp. venn.

Evba

109 456 24,07 % 113 190 25,07 % 115 248 25,52 % 117 847 25,99 % 121 082 26,42 % 124 991 26,86 % 130 883 27,38 % 137 089 27,98 % 143 757 28,59 % 148 694

2002

Bvba

2001

63 206 13, 90 % 62 878 13,93 % 62 516 13,84 % 62 131 13,70 % 61 677 13,46 % 60 957 13,10 % 60 547 12,67 % 60 039 12,25 % 58 804 11,70 % 57 538

2000

Evolutie kmo’s in Vlaanderen volgens juridische vorm, 2000-2009

Nv

Juridische vorm

Tabel 13



55

30/08/12 15:35

56


30/08/12 15:35

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Totaal

Overige

Vof

4,16 %

0,29 %

3 806

280

4,26 %

0,31 % 3 860

297 4,34 %

0,33 %

8,24 %

3 916

309

7 272

4,40 %

0,35 %

8,18 %

4 038

314

7 202

3 192

4,49 %

0,35 %

8,01 %

3,55 %

4 197

342

7 191

3 583

4,57 %

0,37 %

7,82 %

3,90 %

4 322

368

7 244

3 978

4,55 %

0,39 %

7,62 %

4,19 %

4 508

401

7 374

4 476

4,54 %

0,40 %

7,43 %

4,51 %

4 813

435

7 503

5 164

4,73 %

0,43 %

7,37 %

5,08 %

5 030

480

7 645

5 917

ratieve vennootschappen verliezen licht (-1 %) ten opzichte van 2000 en komen uit op een aandeel van 7 % in 2009.

een daling van het aandeel van 5 % ten opzichte van 2000 en komt uit op 17 % in 2009. De diverse commanditaire en coöpe-

aandeel zakte echter tot 28 % in 2009. De ebvba neemt dan weer in belang toe met een aandeel van 6 % in 2009. De nv kent

met een aandeel van 37 %. In 2000 was de eenmanszaak nog de belangrijkste juridische vorm met een aandeel van 34 %. Dat

In Brussel heeft de bvba aan belang gewonnen ten opzichte van 2000 (31 %) en neemt anno 2009 de belangrijkste plaats in

90 284 100,00 % 89 350 100,00 % 88 970 100,00 % 88 906 100,00 % 89 952 100,00 % 91 907 100,00 % 95 013 100,00 % 99 188 100,00 % 101 748 100,00 % 103 245

3 754

261

7 334

2,89 %

30 318 33,58 % 28 362 31,74 % 26 956 30,30 % 25 948 29,19 % 25 735 28,61 % 26 215 28,52 % 27 157 28,58 % 28 391 28,62 % 28 648 28,16 % 28 684

8,30 %

2 566

Eenmanszaken

7 413

1,98 %

8,30 %

1 760

7 496

1,02 %

Div. comm. en coöp. venn.

913

0,52 %

467

Evba

28 393 31,45 % 29 225 32,71 % 29 650 33,33 % 30 080 33,83 % 30 992 34,45 % 32 196 35,03 % 33 894 35,67 % 36 075 36,37 % 37 462 36,82 % 38 321

2002

Bvba

2001

19 595 21,70 % 19 351 21,66 % 19 113 21,48 % 18 815 21,16 % 18 479 20,54 % 18 183 19,78 % 18 050 19,00 % 17 963 18,11 % 17 723 17,42 % 17 168

2000

Evolutie kmo’s in Brussel volgens juridische vorm, 2000-2009

Nv

Juridische vorm

Tabel 14


2003

2004

2005

2009

601

1 316

4,74 % 10 567

0,27 %

2 543

4,74 % 10 461

0,59 %

3 747

4,73 % 10 462

1,15 %

4 727

4,74 % 10 489

1,70 %

5 458

4,73 % 10 482

2,13 %

6 223

4,69 % 10 515

2,44 %

7 214

4,62 % 10 659

2,73 %

8 417

4,60 % 10 916

3,11 %

9 554 4,62 % 11 104

3,56 %

Totaal

Overige

Vof

1,42 %

0,21 %

3 277

510

1,47 %

0,23 % 3 320

554 1,50 %

0,25 % 3 442

570 1,56 %

0,26 % 3 572

611 1,61 %

0,28 % 3 786

668 1,69 %

0,30 % 4 023

755

1,77 %

0,33 %

4 330

855

1,87 %

0,37 %

4 657

989

1,97 %

0,42 %

4 900

1 121

van 24 %. De ebvba wint 4 % ten opzichte van 2000 en haalt een aandeel van 4 %.

in het totaal. Enkel de bvba en de ebvba winnen duidelijk terrein. De bvba wint 5 % ten opzichte van 2000 en haalt een aandeel

totaal. In 2009 is dat gezakt tot 56 %. De meeste andere juridische vormen behouden ten opzichte van 2000 hetzelfde aandeel

De eenmanszaak als juridische vorm verliest ook in Wallonië terrein. In 2000 was de eenmanszaak nog goed voor 65 % van het

225 797 100,00 % 223 122 100,00 % 221 208 100,00 % 220 576 100,00 % 221 538 100,00 % 223 585 100,00 % 227 772 100,00 % 231 823 100,00 % 236 518 100,00 % 240 984

3 205

484

Eenmans- 146 647 64,95 % 141 756 63,53 % 137 820 62,30 % 134 722 61,08 % 133 311 60,18 % 132 828 59,41 % 133 926 58,80 % 134 180 57,88 % 134 687 56,95 % 135 825 zaken

Div. comm. 10 702 en coöp. venn.

Evba

9,28 % 21 636

2008

9,59 % 21 953

2007

9,87 % 22 234

2006

41 217 18,25 % 42 773 19,17 % 43 581 19,70 % 44 612 20,23 % 45 918 20,73 % 47 627 21,30 % 49 851 21,89 % 52 351 22,58 % 54 899 23,21 % 56 844

2002

Bvba

2001

22 941 10,16 % 22 923 10,27 % 22 929 10,73 % 23 021 10,44 % 22 910 10,34 % 22 736 10,17 % 22 479

2000

Evolutie kmo’s in Wallonië volgens juridische vorm, 2000-2009

Nv

Juridische vorm

Tabel 15



57

30/08/12 15:35

Oefening 5 Zijn buitenlandse vennootschapsvormen zo gevaarlijk? a Lesstrategie Deze oefening kan het best in duo’s of kleine groepjes worden opgelost. b Oplossingen bb1

Noem vijf grote ondernemingen die voor die ondernemingsvorm hebben gekozen.

bb2

Aan jullie om na te gaan of een limited een onveilige keuze is of niet! Noteer eerst en vooral een aantal deelvragen, waarop je tijdens het onderzoek het antwoord zou willen vinden. Je moet daarbij minstens vijf verschillende bronnen raadplegen. Slechts drie daarvan mogen internetbronnen zijn. Zorg voor degelijke argumenten om je conclusie te staven.

http://www.vennootschappen.org/gids/ http://www.vennootschappen.org/vennootschap/ltd/limited/voordelen_van_een_ltd.asp

http://www.bvbastarter.be/site/bvba-limited.html http://www.elfri.be/ltd http://ltd.jouwpagina.be/

58


30/08/12 15:35


DIRECT!

Is de starters-bvba een succes of niet? a Lesstrategie De Direct wordt bij voorkeur individueel opgelost en nadien klassikaal besproken. b Oplossingen Voor deze Direct zijn geen modeloplossingen beschikbaar.

bb1

Vergelijk de oprichtingsvoorwaarden van de bvba met die van de s-bvba in een overzichtelijke tabel.

http://de-starters-bvba.be/ bb2

Zoek vier recente artikels die een antwoord bieden op de vraag van deze ‘Direct’.

bb3

Formuleer een bondige conclusie met betrekking tot die vraag.

A!

Action! Het oprichten van een kinderhotel (2) a Lesstrategie De Action wordt het best uitgevoerd in duo’s. Het is de bedoeling dat de leerlingen in de huid kruipen van Roos en Fleur uit de intro van deze onderzoeksvraag. b Oplossingen Voor deze Action zijn geen modeloplossingen beschikbaar. bb1

Welke marketingmix willen jullie hanteren om de commerciële doelen te realiseren? Neem daarbij de vier P’s (product, prijs, promotie en plaats) als leidraad.

bb2

Welke ondernemingsvorm zouden jullie Roos en Fleur willen adviseren bij de opstart van het kinderhotel? Motiveer jullie advies.

bb3

Maak een overzicht van de vaste en variabele kosten die aan het runnen van een kinderhotel zijn verbonden.



59

30/08/12 15:35


30/08/12 15:35

6 Handleiding - Thema 1.indd 1

Recommend Documents