5/6 BEDRIJFSWETENSCHAPPEN
THEMA 1
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 1
Ondernemen is visie ontwikkelen
30/08/12 15:33
Algemene probleemstelling Om de verschillende aspecten van het ondernemen (economisch, juridisch, boekhoudkundig en ethisch) in een samenhangend verband te plaatsen, vertrekken we van een verruimde en dynamische visie op ondernemen en onderneming. Die visie wordt vandaag vaak aangeduid als de stakeholdertheorie van de onderneming. Daarbij wordt een bedrijf beschouwd als een netwerk van relaties of als een sociaal contract tussen diverse belangengroepen (directie, aandeelhouders, klanten, personeel, lokale gemeenschap, overheid …) die samen de opdracht en de inhoud van een onderneming bepalen. Die verruimde visie op ondernemen wordt gestructureerd in een aantal dimensies waarbinnen bestaande en nieuwe leerinhouden hun plaats krijgen. Die nieuwe ordening van de leerstof biedt veel aanknopingspunten met actuele en duidelijk herkenbare ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Bij de leerinhouden Bedrijfswetenschappen onderscheiden we vijf dimensies. • Ondernemen is visie ontwikkelen. • Ondernemen is toegevoegde waarde creëren. • Ondernemen is samenwerken. • Ondernemen is toegevoegde waarde verdelen. • Ondernemen is prestaties evalueren. In thema 1 komt de eerste dimensie aan bod: ondernemen is visie ontwikkelen. Relevante instrumenten bij het ontwikkelen van een ondernemingsvisie zijn onder meer de opdrachtverklaring en het waardecharter. De doelstellingen van de onderneming worden geconcretiseerd in het ondernemingsplan. Daarbij is het van belang de nadruk te leggen op enerzijds de rol van innoverend en toekomstgericht denken en anderzijds de noodzaak om keuzes en beslissingen zorgvuldig te plannen.
2
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 2
30/08/12 15:33
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
Onderzoeksvraag 1
Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven? Intro a Lesstrategie De Intro kan het best zoals aangegeven per twee uitgevoerd worden. De bedoeling is dat de leerlingen inzien dat er met heel veel facetten rekening gehouden moet worden als men een onderneming wil opstarten. b Oplossingen Ga samen met je buur rond de tafel zitten. Welke stappen moeten Roos en Fleur volgens jullie eerst doorlopen, vóór ze met hun hotel van start kunnen gaan?
eigen antwoord leerlingen Deze site kan inspiratie bieden: http://www.kinderhotel-cococinelle.be/htm1.html
Probleemstelling In deze onderzoeksvraag proberen we samen met de leerlingen een antwoord te vinden op de volgende vragen: − Wat is een ondernemingsplan? − Welke onderdelen bevat dat document? − Wat is het nut van een ondernemingsplan? − Wat is het verband tussen de opdrachtverklaring, de doelstellingen en het waardecharter van een onderneming? − Welke strategie wordt gehanteerd om de doelstellingen te bereiken?
Leerplandoelstellingen De leerlingen kunnen het verband aantonen tussen de opdrachtverklaring, de doelstellingen en het waardecharter van een onderneming.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 3
3
30/08/12 15:33
Opdracht 1 Wat is een ondernemingsplan? Wat is het nut van dat document? a Lesstrategie De klas wordt in groepen verdeeld. Elke groep bestudeert een voorbeeld van een ondernemingsplan. Ze moeten proberen te achterhalen uit welke onderdelen een ondernemingsplan bestaat. Na vraag 1 volgt er het best een klassikale bespreking. Vervolgens stelt elke groep het project dat in het ondernemingsplan wordt beschreven, op een originele manier voor aan de andere groepen. Nadien volgt een klassikale nabespreking van vraag 3 en 4. Op de site http://www.ondernemingsplan-maken.nl/voorbeelden.html staan er veel voorbeelden van ondernemingsplannen. Hou er rekening mee dat dat een Nederlandse site is. b Oplossingen b1
Stel de inhoud van je ondernemingsplan schematisch voor. Welke onderwerpen zijn behandeld?
Mogelijke structuur: –
Projectvoorstelling: missie, visie, waardecharter, doelstellingen, strategie
–
Omgevingsanalyse: concurrenten, klanten, trends
–
Commercieel plan: producten en diensten, productieproces, prijsbepaling, promotie, plaatsbepaling
–
Organisatieplan: vorm van de onderneming, personeel
–
Financieel plan: omzetprognose, opbrengsten, kosten, investeringen, kapitaalbehoefte, financiering
b2
Stel het project origineel aan de andere groepen voor.
eigen antwoord leerlingen b3
De meeste ondernemingsplannen bevatten ook een SWOT-analyse. Verklaar die afkorting. Wat houdt een SWOT-analyse precies in?
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Een SWOT-analyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes, en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert. Op basis daarvan wordt vervolgens de strategie bepaald. De sterkte-zwakteanalyse kan ook als middel dienen om beslissingen te nemen en om de positie, koers en strategie van een bedrijf tegen het licht te houden. Verder wordt de analyse gebruikt voor planning, marketing, beoordeling van de concurrentie, organisatieontwikkeling, productontwikkeling, onderzoek en teambuilding.
4
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 4
30/08/12 15:33
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
b4
Wie zal, naast de ondernemer zelf, nog in het ondernemingsplan geïnteresseerd zijn?
De geldschieters zoals banken, aandeelhouders …, potentiële klanten, leveranciers, personeel, overheid …
Opdracht 2 Uit welke fasen bestaat het cyclusproces van ondernemingsplanning? a Lesstrategie Deze opdracht kan het best individueel of in duo’s uitgevoerd worden. Nadien volgt er een klassikale bespreking. b Oplossingen b1
Welk idee wil de cartoon meegeven?
Vooraleer je kunt beginnen aan het neerschrijven van je ondernemingsplan, moet er een uitgebreide brainstorming plaatsvinden. Er komt heel veel voorbereiding bij kijken. b2
Plaats de volgende activiteiten bij een van de fasen.
Activiteit
Fase
a b c d e f g h
(2) (1) (4) (3) (2) (1) (4) (3)
Het testen van ondernemersvaardigheden Het vastleggen van de waarden die de onderneming nastreeft Het bepalen van de vestigingsplaats Het onderhandelen met verschillende leveranciers De studie van de concurrentie Het bepalen van de maatschappelijke rol die de onderneming wil invullen Het uitschrijven van een budget Een studie van de voor- en nadelen van verschillende ondernemingsvormen
Opdracht 3 Wat is het verband tussen de opdrachtverklaring / missie, het waardecharter, de visie en de strategie? a Lesstrategie Deze opdracht kan het best individueel worden uitgevoerd. Het komt er vooral op aan om het schema te interpreteren en toe te passen op een concreet voorbeeld. De oplossing van de eerste vraag kan het best aan jou worden afgegeven zodat elke leerling feedback krijgt. Het is niet mogelijk om elke leerling tijdens een klassikale bespreking aan bod te laten komen. b Oplossingen b1
Leg het schema in je eigen woorden uit.
eigen antwoord leerlingen
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 5
5
30/08/12 15:33
b2
MISSIE
Hieronder vind je een uitgewerkt voorbeeld voor de ‘Buurtslagers’. De begrippen strategie, missie, waardecharter en visie zijn weggelaten. Plaats die begrippen boven de juiste kolom.
onze ambities WAARDECHARTER
Waar staan we voor?
Welke waarden vinden wij belangrijk?
• Centrale productie en distributie en het concept ‘vleeshal’ = uniek in België.
• Uitgebreid en heel kwalitatief pro-
ductgamma dat mee evolueert in de tijd.
• Continue innovatie doorheen de ganse firma.
• Scherpe prijs door kostenreductie op vele niveaus.
• Hygiënisch en veilig werken.
• Bekwame en gemotiveerde
medewerkers in elke functie door een weloverwogen analyse en een continue opvolging; de juiste persoon op de juiste plaats.
• Eerlijk is de basis, zonder die basis kunnen we onmogelijk samenwerken.
• Vriendelijk tegenover iedereen: verantwoordelijken, collega’s, leveranciers, klanten, ...
• Open communiceren met iedereen binnen en buiten het bedrijf.
• Respect voor elkaar, iedereen is anders maar evenwaardig.
• Kostenbewust denken en handelen, als een goede huismoeder/-vader.
• Optimale aandacht voor onze klanten. Ze zijn een bron van inspiratie, aan elke klacht of opmerking besteden we de gepaste aandacht.
b3
VISIE
Wie zijn wij in de wereld van morgen?
STRATEGIE
De uitwerking van onze visie.
• Klanten zorgeloos laten genieten
• Dankzij centrale aankoop van
• We willen kwaliteit brengen
• Een strikte expansiepolitiek
van een maaltijd voor prijsbewuste fijnproevers, geïnspireerd rond vlees, thuis of onderweg, voor elke gelegenheid van het jaar, van barbecue tot kerstkalkoen. die betaalbaar is voor alle consumenten, van eenpersoonsverpakkingen tot grote familiepakketten.
• We zijn een gespecialiseerd
slagerijbedrijf dat duurzaam en functioneel investeert. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke positie en beseffen de verantwoordelijkheid die dit meebrengt.
grote volumes en centrale productie in gekoelde en sterk gecontroleerde ruimtes creëren we een prijs- en kwaliteitsvoor deel voor al onze klanten.
met een optimale geografische concentratie verhoogt de efficiëntie van onze distributie en laat ons toe onze filialen 5 maal per week aan te leveren, zonder hoog oplopende kosten. Deze quasi dagelijkse levering laat ons toe om steeds meer dagverse producten aan ons gamma toe te voegen.
• Agressieve prijszetting van
collega’s volgen we niet indien we een product moeten verkopen van ‘mindere kwaliteit’.
Pas de bouwstenen toe op het voorbeeld van ‘Buurtslagers’. Geef telkens een voorbeeld.
–
Resultaten: streef voortdurend naar vergroting van de toegevoegde waarde voor klanten door altijd op de hoogte te blijven van klantwensen, hun waarden en drijfveren te kennen, uitstekende relaties met hen te onderhouden, direct contact met hen te hebben en regelmatig om feedback te vragen over resultaten en verwachtingen.
–
Mensen: investeer permanent in de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Zorg voor productiviteit via mensen en investeer in de ontwikkeling van talent van binnenuit door vacatures in te vullen met intern talent, interne promoties de voorkeur te geven boven het aantrekken van mensen van buitenaf, jobrotatie en management-developmentprogramma's in te stellen en high potentials te ontdekken.
–
Middelen: de juiste inzet van ICT wordt steeds belangrijker voor een goede bedrijfsvoering.
–
Structuur: zorg voor een kleine machtsafstand. Hoe meer niveaus in de organisatie, hoe langer de besluitvorming en de reactietijd. Een eenvoudige, overzichtelijke organisatie bevordert informele samenwerking.
6
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 6
30/08/12 15:33
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
–
Cultuur: samenwerking vereist een open en eerlijke omgang met elkaar. Bouw een sterke vertrouwensrelatie tussen medewerkers op alle organisatieniveaus. Managers hebben daarin een sterke voorbeeldrol door hun integriteit, geloofwaardigheid en consistentie.
–
Ketenpartners: beschouw leveranciers als ketenpartners. Kwaliteitsorganisaties hebben intensieve relaties met een beperkt aantal leveranciers.
Opdracht 4 Wat is het verschil tussen strategische en operationele doelstellingen? Bestudeer het strategische, toeristische actieplan Limburg via het onlinelesmateriaal. Illustreer het schema met één concreet voorbeeld.
Strategische doelstellingen Dit zijn de strategische doelstellingen die we nastreven: –
het faciliteren van de verdere ontwikkeling van een kwalitatief, duurzaam, toeristisch product in Limburg;
–
de professionele uitbouw van de toeristische vermarkten van Limburg;
–
de promotie van Limburg als een toeristische bestemming voor korte vakanties;
–
de positionering van Limburg als een toeristische bestemming waar de toerist een kwalitatieve, belevingsvolle vakantie kan doorbrengen met een goede prijs-kwaliteitsverhouding;
–
de verdere ontwikkeling van de gastvrije provincie en regio’s;
–
een betere subsidiaire afstemming tussen de verschillende beleidsniveaus;
–
de uitbouw van versterkende links tussen de Limburgse regio’s;
–
de verlenging van het toeristische seizoen door de verhoging van inspanningen om het laag- en tussenseizoen uit te bouwen.
Doelstelling 1 Het faciliteren van de verdere ontwikkeling van een kwalitatief, duurzaam, toeristisch product. De ontwikkeling van het toeristische product is een primaire taak voor de lokale overheid en de ondernemers die al gevestigd zijn in de provincie of die zich hier wensen te vestigen. Als provinciale overheid kunnen we een rol spelen in de stimulatie van de verdere ontwikkeling van het toeristische THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 7
7
30/08/12 15:33
product in Limburg om zo een bijdrage te leveren aan een gunstig, toeristische ondernemers- en investeringsklimaat. Dat zullen we doen door het nastreven van deze operationele doelstellingen: –
stimuleren en creëren van voldoende ruimte voor de ontwikkeling van toerisme en recreatie;
–
stimuleren van het overleg tussen private en publieke partners in het kader van de verdere uitbouw van het toeristische product;
–
ontsluiten van het toeristische landschap;
–
stimuleren van een breed palet van logies en attracties (massamaatwerk en monocultuur afbouwen);
–
stimuleren van innovatieve, duurzame, toeristische productontwikkeling.
Doelstelling 2 De professionele uitbouw van de toeristische vermarkten van Limburg. De producten die aanwezig zijn in Limburg en haar diverse regio’s zullen vermarkt moeten worden naar de juiste doelgroepen door het uitbouwen van aantrekkelijke product-marktcombinaties. –
Ontwikkeling van aantrekkelijke toeristische product-marktcombinaties
–
Ondersteuning voor grootschalige evenementen (E in MICE)
–
Ontwikkeling van een online-sales-instrument
Doelstelling 3 De promotie van Limburg als een toeristische bestemming voor korte vakanties. In het kader van de toeristische vermarkten van Limburg zullen keuzes worden gemaakt over de markten waar Limburg zal worden gepromoot en welke instrumenten daarvoor het meest geschikt zijn. Limburg is voornamelijk een bestemming die aanspreekt voor korte vakanties. De promotiebudgetten zullen hoofdzakelijk worden ingezet om die korte vakanties te promoten. Limburg zal gepromoot worden bij: –
Vlamingen;
–
Zuid- en Noord-Nederlanders;
–
Duitsers uit Nordrhein-Westfalen;
–
Franstaligen uit Brussel en Wallonië;
–
Anderstaligen op doorreis in België en/of Europa.
8
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 8
30/08/12 15:33
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
Die promotiecampagne zal gebaseerd zijn op vernieuwende branding-instrumenten en via traditionele en innovatieve communicatie-instrumenten overgebracht worden. Doelstelling 4 De positionering van Limburg als een toeristische bestemming waar de toerist een kwalitatieve, belevingsvolle vakantie kan doorbrengen met een goede prijs-kwaliteitsverhouding. Bij de ontwikkeling van het toerisme in Limburg zullen we streven naar een kwalitatieve beleving van de omgeving waar de toerist verblijft; voor alle types toeristen, ongeacht het type vakantie dat zij verkiezen. We streven daarom deze operationele doelstellingen na: –
behoud en versterking van de intrinsieke kwaliteiten van Limburg;
–
de toerist in Limburg een kwalitatief aanbod bieden door in alle segmenten van de logiesmarkt te streven naar kwaliteitsopschaling (op maat van het desbetreffende segment).
Doelstelling 5 De verdere ontwikkeling van de gastvrije provincie en regio’s. Limburg is al gekend als een gastvrije provincie met een bevolking die het Limburggevoel uitdraagt. Ook vanuit Toerisme Limburg zullen we het nodige doen om die gastvrijheid verder te vertalen naar de toerist. Onder meer door: –
de uitbouw van een professioneel toeristisch onthaal;
–
de bewustmaking van de Limburgse bevolking;
–
de opleiding van gidsen.
Doelstelling 6 Een betere subsidiaire afstemming tussen de verschillende bestuursniveaus. Het toeristische landschap is versnipperd en zowel de toerist als de medewerkers in toerisme (publiek/privaat) krijgen boodschappen via diverse kanalen. Toerisme Limburg zal ernaar streven om de boodschap/vraag van die kanalen zo veel mogelijk op elkaar af te stemmen. –
Nastreven van een eenduidige, doelgerichte communicatie met de toerist door alle niveaus
–
Eenduidige efficiënte en doelgerichte communicatie van de toeristische overheden met de private sector THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 9
9
30/08/12 15:33
–
Stimuleren van dialoog tussen private en publieke partners om financiële middelen te bundelen
–
Een strategisch plan voor de regio’s die nog geen strategisch toeristisch actieplan hebben (Kempen, Maasland, Hasselt en de Voerstreek)
Doelstelling 7 De uitbouw van versterkende links tussen de Limburgse toeristische producten. Over de provincie en over de diverse beleidsdomeinen heen zullen samenwerkingsverbanden gezocht worden om te komen tot een geïntegreerde aanpak voor het toeristische beleid. Doelstelling 8 De verlenging van het toeristische seizoen door de verhoging van inspanningen om het laag- en tussenseizoen uit te bouwen. Spreiding in tijd en ruimte is een belangrijk element voor de duurzame ontwikkeling van toerisme in Limburg.
10
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 10
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
Oefening 1 Hoe goed ken je de inhoud en het nut van een ondernemingsplan? a Lesstrategie Deze oefening kan het best individueel gemaakt worden. De oefening kun je van een verbetersleutel voorzien. b Oplossingen Zijn de volgende stellingen juist of fout? Verbeter, indien nodig. 1 Een ondernemingsplan wordt alleen opgemaakt bij de start van een nieuwe onderneming.
Fout: een ondernemingsplan wordt ook opgesteld bij bijvoorbeeld een uitbreiding van de ondernemingsactiviteit. 2 Een ondernemingsplan is een statisch gegeven.
Fout: het plan moet regelmatig weer bekeken worden. Het kan nodig zijn om het plan bij te sturen. 3 Een ondernemer werkt in de eerste plaats een ondernemingsplan uit voor zichzelf, maar ook om mogelijke investeerders, leveranciers en adviseurs van de haalbaarheid van het project te overtuigen.
Juist 4 Het investeringsplan is een onderdeel van het marketingplan.
Fout: dat is een onderdeel van het financieel plan. 5 Een ondernemingsplan heeft een vaste structuur.
Fout: er zijn daarvoor geen regels, maar meestal bevat het ondernemingsplan deze onderdelen: een samenvatting, missie – visie – doelstellingen & productidee, marktanalyse, marketingplan, (productieplan,) financieel plan, implementatieplan. 6 De concurrenten vind je in het marktonderzoek terug.
Juist 7 De bepaling van de doelgroep vind je in het marketingplan terug.
Juist
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 11
11
30/08/12 15:34
Oefening 2 Hoe maak je een ondernemingsplan? a Lesstrategie Overloop de vragen voordat het filmfragment getoond wordt, zodat de leerlingen gericht kunnen kijken. Bespreek vervolgens klassikaal het filmfragment. b Oplossingen b1
Wat is het startpunt van het ondernemingsplan?
Het startpunt is een idee dat getoetst moet worden aan de realiteit. Is het idee haalbaar? Levert het de gewenste en nodige winst op? b2
Leg uit. • Een ondernemingsplan is een kompas.
Een ondernemingsplan geeft aan welke weg een onderneming op moet, wat er moet gebeuren als er zich bepaalde zaken voordoen … • Een ondernemingsplan is een spiegel.
Af en toe moet men de werkelijkheid leggen naast het plan dat voorop werd gesteld. Het ondernemingsplan dient als toetssteen. • Een ondernemingsplan is een dynamisch gegeven.
De ondernemer moet regelmatig reflecteren. Wat goed loopt, moet hij borgen. Wat minder goed verloopt, zal hij moeten bijsturen.
Oefening 3 Welke missie en visie hanteren ondernemingen? a Lesstrategie De klas wordt in drie groepen ingedeeld. Elke groep krijgt twee ondernemingen uit dezelfde branche. De opdracht bestaat erin om de missie en de visie van beide ondernemingen op te zoeken en schematisch met elkaar te vergelijken. De leerlingen moeten voor deze oefening toegang hebben tot het internet. b Oplossingen Groep 1 krijgt de Coca Cola Company en de PepsiCogroep toegewezen.
http://www.thecoca-colacompany.com/ourcompany/mission_vision_values.html http://www.pepsico.be/nl/company/mission/ Groep 2 voert de opdracht uit voor de Colruytgroep en Carrefour.
http://www.colruytgroup.com/colruytgroup/static/duurzaam-ondernemen-Visie_be-nl.shtml http://www.carrefour.eu/corporate/Mission.cfm?lang=NL 12
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 12
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
Groep 3 gaat aan de slag met McDonald’s en Quick.
http://www.mcdonalds.nl/over+mcdonalds/Missie http://group.quick.be/be-nl/de-groep
Oefening 4 Welke waarden en normen streven ondernemingen na? a Lesstrategie De klas wordt ingedeeld in drie groepen. Elke groep krijgt twee ondernemingen uit dezelfde branche. De opdracht bestaat erin om de missie en de visie van beide ondernemingen op te zoeken en schematisch te vergelijken met elkaar. De leerlingen moeten voor deze oefening toegang hebben tot het internet. b Oplossingen b1
b2
De opdracht bestaat erin om de waarden en normen, die het bedrijf vooropstelt, in een woordenwolk weer te geven.
–
Code of Conduct Heineken
–
Code of Conduct IKEA
–
Code of Conduct Nike
–
Code of Conduct Shell
–
Code of Conduct Ernst and Young
–
Waardencharter Janssen Pharmaceutica
–
Waardencharter Scapino
–
Waardencharter Banca Monte Paschi Belgio
Ga na of die waarden en normen ook te vinden zijn in de missie en visie van de betrokken ondernemingen.
–
Code of Conduct Heineken: http://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/Heineken-Missie-Visie/31884
–
Code of Conduct IKEA: http://www.ikea.com/ms/nl_BE/about_ikea/our_responsibility/index.html
–
Code of Conduct Nike: http://nikeinc.com/news/my-time-is-now
–
Code of Conduct Shell: http://www.shell.nl/home/content/nld/about-shell/careers/students_and_ graduates/who_is_shell/who_is_shell.html
–
Code of Conduct Ernst and Young: http://www.ey.com/US/en/About-us/Our-people/About-Us-Our-people-Ernst-Young-foundation
–
Waardencharter Janssen Pharmaceutica: http://nl.janssenpharmaceutica.be/onsverhaal/onze-missie
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 13
13
30/08/12 15:34
–
Waardencharter Scapino: http://www.scapino.be/informatie/1003/over-scapino/
–
Waardencharter Banca Monte Paschi Belgio: http://www.montepaschi.be/en/04_pages/qui.htm
Oefening 5 Hebben organisaties ook een missie, visie en strategie? a Lesstrategie Deze opdracht voeren de leerlingen bij voorkeur individueel uit. Nadien volgt een klassikale bespreking. Ze hebben daarvoor toegang tot het internet nodig. b Oplossingen b1
Wie of wat is Groep T?
Groep T is een innovatieve en internationaal georiënteerde hogeschool in Leuven die actief is op het vlak van Engineering, Enterprising en Educating. b2
Vat de missie van Groep T in één zin samen.
Mensen dichter bij zelfverwezenlijking brengen door hen de kans te bieden ervaringen op te doen die hen bijblijven. b3
Waarop is die missie geïnspireerd?
De missie is sterk geïnspireerd op het gedachtegoed van de UNESCO, en meer bepaald het rapport ‘Learning: The treasure within’ (1996) van de Commissie Delors. De twee centrale principes in dat rapport zijn de 'Four pillars of education' en 'Learning throughout life'. De vier pijlers waarvan sprake zijn: learning to be, learning to know, learning to do en learning to live together. Learning throughout life slaat dan weer op het blijvend aanbieden van ontwikkelingskansen, een leven lang. b4
Hoe ziet Groep T zich in de wereld van morgen? Wat houden de 5 E’s in?
1 Engineering verwijst naar het ‘maken van dingen’. Het vraagt naar bekwaamheden zoals ingenieus, vindingrijk en creatief zijn in een brede technologische context. 2 Enterprising verwijst naar het ‘dingen doen doen’ voor en door mensen. Het vraagt naar bekwaamheden zoals durf, innovatie en leiderschap. Het veronderstelt visie, missie en het oproepen van gelijkgerichtheid. 3 Educating verwijst naar het ‘ontwikkelen van personen’. Het vraagt naar bekwaamheden als coaching en begeleiding. Het is gericht op de vier
14
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 14
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
pijlers die UNESCO onderscheidt: het weten, het doen, het samenleven, en het zijn. 4 Ingenieurs en leraren maken deel uit van een omgeving waarmee ze permanent in actie treden. Zoals iedereen worden ze mee door hun omgeving bepaald en oefenen ze op hun beurt invloed uit op de omgeving. Die bewustwording van je plaats in de wereld heet Environmenting. Het bevat zowel een natuuraspect (milieu, ecologie) als een cultuuraspect (verschillende wereldvisies en hun kijk op ethiek, esthetiek). 5 Het opnemen van alles wat je leert en ervaart, en dat integreren in een geheel, heet Ensembling. Het maakt je stap voor stap meer bewust. Ensembling is de samenhang tussen dingen ontdekken, kunnen omgaan met paradoxen, in dialoog treden met anderen en groepsdynamiek creëren. Dat alles leidt tot nieuwe inzichten die opgedane kennis en verworven vaardigheden niet alleen integreren, maar ook overstijgen. b5
Welke strategie heeft Groep T gekozen om haar doelen te bereiken?
Hun strategie is om studenten dingen te laten beleven die hen op een of andere manier raken en bijblijven: het belevingsaspect is erg belangrijk in de opleidingen. Ze laten de studenten een belangrijk deel van het leertraject in team uitvoeren omdat ze ervan uitgaan dat de studenten hun eigenheid het best in team kunnen ontplooien. Het leertraject beperkt zich niet tot de campus. Groep T wil niet alleen een venster op de wereld zijn, maar ook een afspiegeling van de evoluerende omgeving over de grenzen van landen, continenten en culturen heen. Een omgeving gekenmerkt door multiculturele verscheidenheid en een pluraliteit van wereldvisies is een rijke voedingsbodem waarin onverwachte talenten en kwaliteiten ontkiemen.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 15
15
30/08/12 15:34
Oefening 6 Welke strategie hanteert de Delhaizegroep om haar doelstellingen te bereiken? a Lesstrategie Overloop de vragen voordat het Engelstalige filmfragment getoond wordt, zodat de leerlingen gericht kunnen kijken. Bespreek nadien klassikaal het filmfragment. Het filmfragment is ook terug te vinden op http://www.delhaizegroup.com/nl/Home/Onzevisiewaarden.aspx. b Oplossingen Welke strategie hanteert de Delhaizegroep om de vooropgestelde doelen te bereiken?
In het verleden had ieder deel van de Delhaizegroep zijn eigen strategie. Nu is er een geïntegreerde strategie die zowel gehanteerd wordt door de top als door de werknemers op de werkvloer. Er zijn drie pijlers: – engagement om nog beter te kunnen concurreren op het vlak van verkoopprijzen; – verhoging van efficiëntie; – het gebruik van corporate responsibility om zich te onderscheiden van anderen. Uit het jaarverslag van 2010: CR is largely the expression of who we are and how we want to do business, it is one of the three pillars of our New Game Plan, alongside Growth and Efficiency. It is core to our business. This integrated strategy supports the company’s economic performance while building a more sustainable business. There are three pillars to our CR strategy: Products, People, and Planet. Within this there are six focus areas: Healthy Eating, Food Safety, Responsible Sourcing, Associate Health and Wellbeing, Associate Development and Climate Change. The progress we are making in these six areas across the business makes us a stronger company, from sourcing more responsibly, to building a stronger associate base, reducing operational emissions, and anticipating customer needs. Our Group Vision and Values are the glue that holds us together. As a first comment, we want to say how happy we are to see that more and more in our conversations and meetings people naturally refer to our values. In terms of ‘Integrity’, we’re reformulating our products ahead of customer requests to make them healthier. With ‘Courage and Determination’, we’re
16
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 16
31/08/12 09:23
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
making the first green store in Greece a key success in 2010, while setting an example for other retailers. Our ‘Humility’ made for frank stakeholder feedback on our strategy and performance, helping us to revamp our CR strategy in 2011. Embracing ‘Humor,’ we take pride in the light and positive tone created in our work environment, contributing to more satisfied associates. Our Group-wide CR strategy is evolving to meet the expectations of our stakeholders. We believe in the strength of local go-to-market strategies, and our CR approach aims to set Group goals that drive us forward together. In line with this approach, we allow for flexibility to meet local priorities, like selling products from suppliers in the communities we operate in. We have a devolved approach for community issues, for instance, while for carbon emissions we set Group level priorities and strategy. Finding the right balance between local and Group is a challenge in itself. For example, we had planned for all private brand suppliers to sign up to our Vendor Code of Conduct by the end of 2010. In Romania and Indonesia though, we found more time was needed to ensure consistent implementation. Het volledige jaarverslag is terug te vinden bij het onlinelesmateriaal.
Oefening 7 Hoe heeft Starbucks haar missie en visie in concrete doelen omgezet? a Lesstrategie De klas wordt in vier groepen ingedeeld. Elke groep gaat in eerste instantie onderzoeken hoe Starbucks de ambities op een bepaald terrein in concrete doelen omzet. De informatie is terug te vinden op de website van Starbucks. De groepen worden bij vraag 2 opnieuw samengesteld zodat elke deelgroep minstens door iemand vertegenwoordigd is. b Oplossingen b1
De klas wordt in vier groepen ingedeeld. Elke groep gaat in eerste instantie onderzoeken hoe Starbucks de ambities op een bepaald terrein in concrete doelen omzet. De informatie is terug te vinden op de website van Starbucks.
Coffee Purchasing Starbucks is committed to buying and serving high-quality coffee that is responsibly grown and ethically traded. We have set a goal that by 2015, all of our coffee will be third-party verified or certified, either through Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Practices, Fairtrade, or another third-party certified or verified program. THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 17
17
30/08/12 15:34
The cornerstone of our approach is C.A.F.E. Practices, a comprehensive set of social, economic, environmental and quality guidelines developed in collaboration with Conservation International (CI). We continued to make progress this year, moving from 81 percent in 2009 to 84 percent of our total green coffee purchases C.A.F.E. Practices-verified sources. Working toward our 2015 goal, we continue to purchase third-party certified and verified coffees grown in ways that contribute to environmental protection and/or economic sustainability. We have offered Fairtrade coffee since 2000, and in 2010 nearly 7.9 percent of our coffee purchases were Fairtrade certified, making us one of the largest purchasers of Fairtrade certified coffee in the world. We also reached a significant milestone in March 2010, when we switched 100 percent of the espresso coffee sold in our stores in UK and Europe to Fairtrade certified. We also purchased 3.6 percent of certified organic coffee in 2010. By purchasing these certified coffees, we hope to not only meet our customers’ needs but also to help protect the environment and farmers’ livelihoods in coffee-growing regions. An important component of our approach is a pricing model that aims to pay equitable prices for premium coffee while fostering price stability and mutually beneficial relationships with farmers. Starbucks paid an average price of $1.56 per pound for our premium green (unroasted) coffee in 2010. Farmer Support The majority of our coffee is sourced from tens of thousands of family farms with less than 30 acres (roughly 12 hectares) of land, and we’re steadfastly committed to helping small-scale farmers thrive now and in the future. Our farmer support services continue to enhance responsible practices in coffee-growing regions around the world. In addition to our Starbucks Farmer Support Centers serving Central America and East Africa, we plan to open our first Asia Farmer Support Center in the Yunnan province of China in 2012. These centers bring Starbucks agronomists and quality experts directly to coffee farmers to help them implement more responsible growing practices, improve the quality and size of their harvests, and ultimately earn better incomes. We’ve also been reaching out to small-scale farmers through our Small Farmer Sustainability Initiative (SFSI). The effort, launched in 2009, is a threeyear pilot program in partnership with Fair Trade USA and Fairtrade Label18
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 18
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
ling Organizations International that leverages our shared commitment to support small-scale farmers. Through the SFSI, Fairtrade farmer cooperatives are eligible to apply for loans from the funds supported by Starbucks to help improve livelihoods and promote environmental stewardship and economic stability in the coffee industry. In 2010 our loan commitments to Root Capital, Verde Ventures and the Calvert Foundation reached a total of $14.6 million. In 2010 alone this support helped nearly 56,000 farmers who grow our coffee in ten countries. By investing in programs that provide access to credit, we’re helping farmers manage risk and strengthen their businesses. Forest Carbon Programs We are concerned about the potential impacts of climate change on coffeegrowing regions. To help address this issue, the newest phase of our partnership with CI works with 33 coffee-producing communities in Chiapas, Mexico, and Sumatra, Indonesia, to improve coffee production, conserve and restore natural habitat, and explore opportunities to facilitate farmer access to forest carbon markets. Each project illustrates different approaches to addressing climate challenges facing coffee producers and explores the potential of the carbon market to benefit both livelihoods and conservation efforts. We are optimistic that the results of this phase of our pilot will promote a program we can expand to our other coffee-growing communities. Recycling While some communities already recycle our paper and plastic cups, most don’t have the infrastructure in place to handle collection, hauling and processing due to a lack of demand for cup material by the recycling industry. This inconsistency makes it difficult for us – with more than 17,000 retail locations globally – to efficiently and effectively implement recycling strategies. To achieve greater scalability and standardization, in 2008 we set a goal to develop comprehensive recycling solutions for our paper and plastic cups by 2012. We’re currently on track to meet this goal. Ultimately, we want our cups – which in the United States account for about 95 percent of our in-store beverage packaging – to be recyclable in form THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 19
19
30/08/12 15:34
and in practice. We won’t consider our cups universally recyclable until our customers can recycle them in our stores, at their homes and workplaces, and in public spaces. When we initially delved into this issue, we believed making our cups from alternative materials was the key to broader acceptance into the recycling stream. Through subsequent discussions with stakeholders from across our cup value chain, we learned that the cup can be recyclable as constructed. The real obstacle is the lack of robust commercial and residential recycling systems in many of the communities where we do business. We have taken a systems-based approach to gain a better understanding of the recycling landscape and identify specific actions we can take to reduce waste. We hosted groundbreaking cup summits in Seattle in May 2009 and Boston in April 2010, where we met with government officials, raw material suppliers, cup manufacturers, retail and beverage businesses, recyclers, competitors, conservation groups and academic experts. Pilot programs have become an important component of our strategy, demonstrating what is possible, and in turn enabling us to scale those solutions. For example, in early 2010 we worked with Global Green USA’s Coalition for Resource Recovery to test the recyclability of our paper cups with old corrugated cardboard – the most extensively recycled material in the United States. This pilot, which initially took place in seven Starbucks stores in Manhattan, was expanded later in the year to include 86 of our New York stores. Through this exercise, we gained a better understanding of local recycling processes and the most effective methods for cup collection inside our stores. In 2011 we plan to launch additional recycling programs in a number of our store communities. Although many of our customers order their beverages to go, front-of-store recycling is an important part of our effort to develop comprehensive recycling solutions. In 2008 we set a goal to implement front-of-store recycling in all company-owned locations by 2015. Since that time, we’ve introduced front-of-store recycling in San Francisco, Seattle and Toronto. By the end of 2010, front-of-store recycling bins were present in five percent of our company-owned locations in the U.S. and Canada. While we have a long way to go to reach our 2015 goal, we hope to see significant improvement in this area in 2011.
20
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 20
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
The majority of our in-store waste is generated behind the counter, as is the case with many retail businesses. In 2010 75 percent (2,318) of our company-owned stores in U.S. and Canada where Starbucks controls the waste program were recycling cardboard boxes and other back-of-store items. Among our remaining retail locations in North America, the majority were limited by operational impasses, such as minimal store space or lack of commercial recycling services. The use of post-consumer recycled fiber (PCF) in our cups and other packaging also continues to be a priority for us, as it has been since 2006, when we launched the industry’s first paper beverage cup containing PCF. Over time, this effort has enabled us to conserve about 75,000 tons of virgin wood fiber, the equivalent of more than 518,000 trees. Reusable Cups In addition to advocating for improved recycling infrastructures and using PCF in our packaging, we’re encouraging our partners (employees) and customers to reduce waste by opting for reusable cups instead of single-use paper and plastic cups. Our goal is to serve 25 percent of the beverages made in our stores in reusable cups by 2015. Since 1985 we’ve rewarded customers with a discount for using travel tumblers. In 2010 customers brought their own tumblers into our stores more than 32 million times. We invested significant resources to promote tumbler use and increase awareness of our everyday discount in 2010. We launched a special campaign during the month of April, and on April 15, 2010, customers who brought their tumblers into our stores were offered a free brewed coffee. More than 1.2 million customers participated in the giveaway, and over 47,000 people around the world have since pledged to use their own tumblers on an ongoing basis. Although reusable serveware and tumbler use accounted for only 1.8 percent of total beverages served last year, this simple shift in behavior kept nearly 1.45 million pounds of paper out of landfills. In 2011 we’ll continue to encourage tumbler use, increase our supply of serverware for customers spending time inside our stores and continue to raise awareness of the benefits of not using a paper or plastic cup at all.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 21
21
30/08/12 15:34
Renewable Energy In addition to reducing our energy consumption, we’re increasingly focused on advancing the development of renewable energy sources. In 2008 we set a goal to purchase renewable energy credits equivalent to 50 percent of the electricity used in our North American company-owned stores by 2010. Last year, we achieved our goal by more than doubling our renewable energy certificate (REC) purchases. This initiative led the U.S. Environmental Protection Agency to name us among the top five green power purchasers in the country. By 2015 we aim to double our renewable energy purchases once again – equivalent to 100 percent of the energy used in our company-owned stores worldwide. We will continue to leverage industry guidance as a member of the World Resource Institute Green Power Market Development Group and the U.S. EPA Green Power Partnership. Energy Conservation Energy use accounts for roughly 80 percent of our carbon footprint1, making it our greatest opportunity for improvement. One of the important ways we’re working to reduce our energy consumption is by replacing incandescent and halogen lighting with more efficient LED lighting. Our LED lights – combined with the energy-efficient compact fluorescent lights already installed in our stores – will have a big impact on our energy use over time. We began exploring LED lighting options in 2008, but at the time found no commercially available product that met our aesthetic and functional requirements. As a result, we reached out to General Electric to develop an energy-efficient LED bulb that complements our store design and is compatible with existing fixtures. We launched our LED lighting conversion program in 2009. In 2010 we were able to complete installation in more than 7,000 company-owned stores in the United States, Canada, the UK, China and Singapore. This effort has helped reduce our electricity consumption by 3.3 percent since 2008. We expect to see a much more significant reduction in 2011 as we measure our first full year of performance since the completion of the retrofit program.
22
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 22
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
While we fell short of our goal to reduce energy use by 25 percent in company-owned stores in 2010, we spent some critical time evaluating specific areas where we can make improvements. We piloted a new energy management system in 10 stores across the United States, which validated our potential to reduce energy consumption through remote monitoring and control of heating, ventilation and air conditioning equipment. We plan to expand the pilot program in 2011 to validate our findings across a larger portfolio of stores.In the year ahead, energy conservation will continue to be a major focus of our global store development initiatives. We’ll also look at other ways to minimize our energy consumption by replacing existing equipment and appliances with high-efficiency alternatives as they reach the end of their useful life. We’re now aiming to achieve a 25 percent reduction in energy use by 2015. Water Conservation Of all the resources on which our business relies, water is certainly one of the most vital. Much of the water in our stores is used to make coffee and tea beverages, and to run equipment such as dishwashers and ice machines. We’re evaluating our needs on an ongoing basis and deploying new conservation methods in order to responsibly manage our water use. In 2008 we set a goal to reduce water consumption by 25 percent in company-owned stores by 2015. Over the past two years, our water use has decreased by nearly 22 percent. Average water use per square foot/store/ month. as a result of several proactive measures. One important component of our water conservation strategy has been the elimination of dipper wells. These fixtures used a constant stream of running water to rinse away food residue, keeping utensils clean and preventing bacterial growth. Although dipper wells enabled us to meet or exceed regulatory requirements and internal food safety standards, they caused considerable water waste. In 2009 we began implementing a new, manually operated hand-meter faucet to replace the dipper wells, reducing our water use while maintaining food safety standards. By the end of 2010, we had installed this mechanism in our company-owned stores in the United States and Canada, allowing us to conserve approximately 100 gallons (378 liters) of water per store per
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 23
23
30/08/12 15:34
day. Last year we also implemented new water-saving equipment and operational solutions in international markets. Moving forward, we’ll continue to look for innovative ways to minimize water use in our stores around the world. Community Service In 2010, Starbucks partners and customers around the world contributed more than 191,000 hours of community service, a nearly three percent increase from 2009. One way we were able to connect partners with needed work was through HandsOn Network in the United States and China. While we have work to do to reach our goal of one million service hours per year by 2015, we have a renewed commitment and have begun to implement new tools, including a new partner-facing community service website, to track hours and engagement. In 2011, we will celebrate our 40th anniversary with a global month of community service. We are committing to motivating partners, customers and young people from around the world throughout the month of April to take action to make a lasting, positive difference in the neighborhoods where they live and work. Youth Engagement We are dedicated to encouraging young people to drive positive change in their communities. We hope to inspire innovation so they create positive solutions to real local needs they see in their neighborhoods. We set a goal in 2008 to engage 50,000 young people to innovate and take action in their communities by 2015. We are proud that we reached that goal in 2010. Through Youth Action Grants, we have helped support the engagement of more than 74,000 young people since 2008, who in turn mobilized more than 950,000 hours of community service in their local communities. Youth Action Grants supported young people in organizations such as the Stadium School Youth Dreamers in Baltimore, where middle and high school students support one another through their own community center and the Children’s Environmental Heritage Foundation in Kuala Lumpur, Malaysia, where young people from low-income communities are educated about the importance of environmental stewardship. We are beginning to learn how Starbucks Youth Action Grants impact the 24
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 24
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
young people and the communities they serve. In 2010, we amplified our efforts in urban neighborhoods with inspiring changemakers Blair Taylor of the Los Angeles Urban League and Geoffrey Canada with the Harlem Children’s Zone. Their work inspires us and others to do more, and in 2011 we will collaborate with our nonprofit partners to make meaningful investments. Giving In 2010, Starbucks Corporation and the Starbucks Foundation gave a total of $22.4 million: $17 million in corporate giving and $5.4 million from the Starbucks Foundation. Corporate giving included $10.3 million in cash and $6.7 million in in-kind contributions toward community-building programs – including the Global Fund through our partnership with (RED)™ and other efforts. The Starbucks Foundation, a separate 501(c)(3) charitable organization that receives the majority of its funding from Starbucks Coffee Company and private donations, made more than 100 grants to nonprofit organizations in 2010, including $1.6 million for Starbucks Youth Action Grants and $1 million to the American Red Cross for the Haiti earthquake relief effort. Green Building With more than 17,000 retail locations around the world, we’re intently focused on green building initiatives to help us reach our environmental targets, the flexibility to support our scale and the efficiency to reduce our long-term operating costs. We’ve made significant progress in our efforts, and starting in January 2011, we expect to reach our goal that all of our new, company-owned stores will be built to achieve LEED® (Leadership in Energy and Environmental Design) certification by the U.S. Green Building Council (USGBC). Starbucks joined the USGBC in 2000, and we opened our first LEED®-certified store in Hillsboro, Oregon, in 2005. Shortly after, we were one of the first companies to participate in the LEED for Retail pilot program, leading development of the standard for adapting LEED to new construction and commercial interiors strategies for restaurants and other retail businesses. In 2009 Starbucks became one of the first retailers to join USGBC’s LEED Volume Certification pilot program. As part of this effort, last year we launTHEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 25
25
30/08/12 15:34
ched 10 store design and construction projects in six different bioregions 1 and five countries around the world, incorporating various green building strategies. The pilot projects have been audited and approved by the USGBC. We are now able to use the 64 green credits tested and approved from the pilots worldwide to achieve our LEED goal. In 2010 Starbucks built six new or renovated company-owned stores that achieved LEED certification in the United States and Canada. We also have eight stores outside North America that have either achieved or will be registered for LEED certification in early 2011: in Portugal, Spain, Japan, France, Germany and the Philippines. In addition, our global Support Center in Seattle and our roasting plant in Sandy Run, South Carolina, have both earned LEED certification. Inside LEED stores, customers will find reused, recycled and locally sourced elements, as well as innovative features that conserve water and energy. For example, at our University Village store in Seattle, the community table is made of wood from a fallen tree recovered from a nearby neighborhood. At our Paris Disney location in France, the countertop material contains recycled mobile-phone parts. In Fukuoka, Japan, rainwater collected from the roof of our store is used to nourish the surrounding landscape. While our goal specifically addresses new, company-owned stores, we’re proactively looking for opportunities to leverage environmentally friendly practices in all of our construction projects. With more than 70 LEED accredited professionals on our global store development team, we will be working to provide licensees and other business partners with guidance on design plans and construction. b2
De groepen worden opnieuw samengesteld, zodat elke deelgroep minstens door een iemand is vertegenwoordigd. Bewijs dat de missie, die Starbucks op haar website neerschrijft, geen dode letter is gebleven.
http://www.starbucks.com/responsibility http://www.starbucks.ie/about-us/company-information/mission-statement
26
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 26
31/08/12 09:24
Onderzoeksvraag 1 Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven?
Oefening 8 Wat zijn de sterke en zwakke punten, de kansen en de bedreigingen van Eetclusief? a Lesstrategie Overloop de vragen voordat het filmfragment (dat je via het onlinelesmateriaal kan getoond wordt, zodat de leerlingen gericht kunnen kijken. Bespreek b terugvinden) Oplossing nadien klassikaal het fragment. Bekijk het beeldfragment in verband met Eetclusief dat je terugvindt op de methodesite en bestudeer de website van de onderneming. Beantwoord daarna de vragen. b Oplossingen b1
1 Omschrijf de markt waarbinnen Eetclusief actief is. Omschrijf de markt waarbinnen Eetclusief actief is. De onderstaande schermafdruk is de oplossing
Comment [E2
b2
2 Wat is de missie van deze onderneming? Wat is de missie van die onderneming? Zorgeloos tafelen tafelen – wij doendoen al uw al feesten Zorgeloos – wij uw feesten
b3
3 Maak een beperkte SWOT-analyse van de onderneming Eetclusief. Maak een beperkte SWOT-analyse van de onderneming Eetclusief. Eigen antwoord van de leerlingen
eigen antwoord leerlingen
<<
>>
Checkup Onderzoeksvraag 1 – Op welke vragen moet het ondernemingsplan een antwoord geven? Kun je de opdrachten en oefeningen zelfstandig oplossen? Zo ja, vink dan het vakje ernaast aan. Zo neen, maak dan eerst de extra oefeningen via www.economiedirect.be. Noteer dan in de laatste kolom de nummers van de Extra’s die je maakte. Doelstelling Opdracht Oefening Extra 1-2 Wat is een ondernemingsplan? Welke onderdelen bevat dit 1-2 document? Wat is het nut van een ondernemingsplan? 27
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 27
27
30/08/12 15:34
DIRECT!
Uit het nieuws a Lesstrategie De leerlingen bereiden de vragen bij voorkeur zelfstandig voor. Nadien volgt een klassikale bespreking. b Oplossingen Aangezien de behandelde bron regelmatig wijzigt, zijn er geen modeloplossingen ter beschikking.
bb1
Welke steun wordt door de overheid aan starters aangeboden?
bb2
Waarom zou de overheid die aanzienlijke investering willen doen?
bb3
Ga op zoek naar twee andere artikels of nieuwsfragmenten waarin wordt aangegeven dat starters op ondersteuning kunnen rekenen bij het oprichten van een onderneming.
A!
Action! Het oprichten van een kinderhotel (1) a Lesstrategie Deze Action wordt het best uitgevoerd in duo’s. Het is de bedoeling dat de leerlingen in de huid kruipen van Roos en Fleur uit de intro van deze onderzoeksvraag. b Oplossingen Voor deze Action zijn geen modeloplossingen beschikbaar. bb1
Maak een SWOT-analyse van het kinderhotel op basis van de informatie van de intro van deze onderzoeksvraag.
bb2
Schrijf een missie en een visie uit voor het kinderhotel dat jullie willen oprichten.
bb3
Vertaal die missie en visie in minstens vier strategische doelen.
bb4
Vertaal die strategische doelen in onderliggende operationele doelen.
28
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 28
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Onderzoeksvraag 2
Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd? Intro a Lesstrategie De Intro kan het best in klasverband worden opgelost, zodat er ruimte ontstaat voor een klasgesprek. b Oplossingen bb1
Welke knopen vind je in de cartoon terug?
ondernemingsvorm, hoeveelheid voorraad, financieringsbehoeften, financieringsmiddelen, organisatie, ICT-ondersteuning, uitbouw netwerk, adviesmogelijkheden, eventuele octrooien, administratie, personeel, eventuele outsourcing, verkoopsvoorwaarden, verzekeringen bb2
Bedenk zelf nog twee knopen die moeten worden doorgehakt.
eigen antwoord leerlingen
Probleemstelling In deze onderzoeksvraag proberen we samen met de leerlingen een antwoord te vinden op de volgende vragen: − Wat zijn de verwachte omzet en de verwachte kosten bij de realisatie van het ondernemingsplan? − Welke financieringsbehoeften bestaan er door de operationalisering van het plan? − Hoe geraakt de onderneming aan de nodige financiële middelen om het ondernemingsplan te realiseren? − Welke ondernemingsvorm wordt er gekozen en wat zijn de gevolgen van die keuze?
Leerplandoelstellingen De leerlingen kunnen: − de voornaamste onderdelen van een budget weergeven en aan de hand van een budget toetsen of de doelstellingen realistisch zijn (SET 6); − de financieringsbehoeften bepalen en de gepaste financieringsbronnen kiezen op basis van de voor- en nadelen van de voornaamste financieringsinstrumenten (SET 1 en SET 7); − de keuze van een ondernemingsvorm verantwoorden vanuit de doelstellingen door vergelijking van de essentiële kenmerken van de voornaamste ondernemingsvormen (SET 5). THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 29
29
30/08/12 15:34
Opdracht 1 Hoe zet je een strategie in actieplannen om? a Lesstrategie Werk vraag per vraag bij dit onderdeel van de leerstof. Voor vraag 1 moeten de leerling over een pc beschikken met toegang tot het internet. Via het onlinelesmateriaal vind je bij het onderdeel ‘Vaardigheden’ software om een digitale poster te maken. b Oplossingen bb1
Beschrijf in grote lijnen de plannen voor de samenstelling van de marketingmix. Maak daarvan een digitale poster.
De samenstelling van de marketingmix is letterlijk terug te vinden in het bestand Starterskompas_kinderschoenenwinkel. De digitale poster is een eigen ontwerp van de leerlingen. bb2
Hoe ziet Jeanine de algemene organisatie van haar kinderschoenenwinkel?
Geef een overzicht van alle taken die in de onderneming moeten worden opgenomen. Geef aan welke taak u of uw medewerker opneemt. –
Ik zal samen met een voltijds personeelslid in de winkel instaan voor de verkoop.
–
Contact met leveranciers en plaatsing van bestellingen doe ik zelf.
Maak een planning op van de werkweek (openingsuren, bestellingen, leveringen, onderhoud, administratie, prospectie …). Open van dinsdag tot en met zaterdag van 9.30 – 18.00 u. Zondag open van 10.00 – 13.00 u. Ik volg daarmee de openingsuren van Pommelientje, de kinderkledingwinkel. Op maandag voorzie ik mijn administratie bij te houden, net als een bezoek aan leveranciers en beurzen en beheer van de stock. Na sluitingstijd wordt de winkel dagelijks in orde gezet en gepoetst. Dat zal ik zelf doen met hulp van mijn echtgenoot die af en toe zal bijspringen in de zaak. Wanneer plant u de aanwerving van uw medewerker(s) en hebt u een functiebeschrijving? Om een optimale service voor de klanten te garanderen zonder lange wachttijden wil ik van bij de start een voltijdse medewerker aanwerven. Ik wens daarvoor een medewerker aan te trekken die al een drietal jaar ervaring heeft als verkoper, het liefst in de schoenensector. Dat zal de loonkosten wel wat verzwaren.
30
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 30
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Voorziet u opleidingen voor uzelf en uw personeel? Aangezien ik op zoek ga naar een ervaren verkoper, voorzie ik geen externe opleidingen. Belangrijk is dat we op dezelfde golflengte zitten op het vlak van klantenbenadering en verkoop. De boekhouder zal mij een beetje opleiden in het lezen van mijn boekhouding, zodat ik een goed zicht heb over de maandelijkse inkomsten en uitgaven. Hoe zult u uw personeel verlonen, motiveren en evalueren? Volgens de wettelijke loonbarema’s. Ik heb daarvoor een loonsimulatie laten uitvoeren bij een sociaal secretariaat, op basis van mijn vereisten op vlak van ervaring. Geef een overzicht van alle taken die u uitbesteedt (boekhouder, sociaal secretariaat, vormgevers, webdesigner, communicatiebureaus, advocaten …).
Boekhouding door boekhouder. Opmaak website en huisstijl door grafisch vormgever. Aanwerving van het personeelslid gebeurt via een uitzendkantoor, loonadministratie via een sociaal secretariaat. bb3
Verduidelijk, aan de hand van drie concrete voorbeelden, dat de verschillende plannen elkaar beïnvloeden.
–
De keuze van promotiemedium zal mee de kostprijs bepalen en dus het financieel plan beïnvloeden.
–
De keuze van de ondernemingsvorm zal mee het financieel plan bepalen. Als de ondernemer kiest voor een nv, zal het kapitaal verzameld worden door de uitgifte van aandelen.
–
De keuze van de vestigingsplaats zal mee het financieel plan beïnvloeden. Als de onderneming een pand huurt, zal de financiële behoefte van de ondernemer kleiner zijn dan als er een pand gekocht wordt.
Opdracht 2 Hoe wordt een financieel plan samengesteld? a Lesstrategie Werk vraag per vraag bij dit onderdeel van de leerstof, in het bijzonder als je leerlingen wiskundig niet zo sterk staan. De oefening kan het best op een rekenblad worden uitgewerkt. De blanco bestanden zijn terug te vinden via het onlinelesmateriaal.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 31
31
30/08/12 15:34
b Oplossingen bb1
De CEO van nv Hakado heeft een schatting gemaakt van de omzet voor de drie werkjaren. Dat mag geen nattevingerwerk zijn. Op welke manier zou de CEO zo’n realistisch verkoopbudget kunnen opstellen?
–
De CEO zou een grondig marktonderzoek kunnen doen. Hij kan zich daarvoor baseren op statistische materiaal, gegevens van de markt, de concurrentie …
bb2
–
Hij zou zich ook kunnen baseren op trends in de markt.
–
Hij zou cijfers uit het verleden kunnen extrapoleren naar de toekomst.
Vul, op basis van de bovenstaande informatie, de volgende tabellen in: • de prognose van de resultatenrekening voor de eerste drie werkjaren, • het overzicht van de vaste en variabele kosten voor het eerste werkjaar. Noteer de berekeningen heel zorgvuldig, zodat je achteraf daarop kunt terugvallen. Tabel 1
Prognose resultatenrekening nv Hakado
Boekjaar 1
Boekjaar 2
Boekjaar 3
Bedrijfsopbrengsten
6 250 000
8 750 000
11 250 000
Omzet
6 250 000
8 750 000
11 250 000
Bedrijfskosten
5 529 167
7 441 667
9 166 667
A Aankopen
1 562 500
2 187 500
2 812 500
846 250
1 083 750
1 383 750
87 500
87 500
150 000
Energie / water
312 500
437 500
562 500
Verzekeringen
115 000
115 000
115 000
Verplaatsingen
218 750
306 250
393 750
Communicatie
50 000
50 000
50 000
Reclame / representatiekosten
62 500
87 500
112 500
Documentatie
0
0
0
C Bezoldigingen
2 625 000
3 675 000
4 475 000
2 000 000
2 800 000
3 600 000
625 000
875 000
875 000
495 417
495 417
495 417
495 417
495 417
495 417
0
0
0
Financiële kosten
462 500
417 500
372 500
Intresten lening
450 000
405 000
360 000
12 500
12 500
12 500
0
0
0
12 500
0
0
B Diensten en diverse goederen Onderhoud
Lonen Wedden D Afschrijvingen Materiële vaste activa Financiële opbrengsten
Bankkosten Uitzonderlijke opbrengsten Uitzonderlijke kosten Resultaat vóór belastingen
245 833
890 833
1 710 833
Vennootschapsbelasting
98 333
356 333
684 333
Resultaat na belastingen
147 500
534 500
1 026 500
32
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 32
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Tabel 2
Overzicht vaste en variabele kosten boekjaar 1
Totaal
Variabel
Absoluut
%
Absoluut
Vast %
Absoluut
%
Bedrijfsopbrengsten
6 250 000 100,00 %
Bedrijfskosten
5 529 167
88,47 %
4 651 667
74,43 %
A Aankopen
1 562 500
25,00 %
1 562 500
25,00 %
846 250
13,54 %
593 750
9,50 %
252 500
4,04 %
C Bezoldigingen
2 625 000
42,00 %
2 000 000
32,00 %
625 000
10,00 %
D Afschrijvingen
495 417
7,93 %
495 417
7,93 %
Bedrijfsresultaat
720 833
11,53 %
-462 500
-7,40 %
0
0,00 %
462 500
7,40 %
Uitzonderlijk resultaat
-12 500
-0,20 %
0
0,00 %
12 500
0,20 %
Winst vóór belastingen
245 833
3,93 %
98 333
1,57 %
147 500
2,36 % 4 651 667
74,43 % 1 352 500
21,64 %
B Diensten en diverse goederen
Financieel resultaat
Belastingen Winst na belastingen Totaal variabele kosten Totaal vaste kosten bb3
877 500
14,04 % 0,00 %
0,00 %
Niet alle kosten brengen uitgaven met zich mee. Welke kosten van het project behoren tot de categorie niet-kaskosten?
afschrijvingen bb4
Bereken de cashflow voor de eerste drie werkjaren. Tabel 3
Cashflow boekjaren 1 tot en met 3
Boekjaar 1
Boekjaar 2
Boekjaar 3
Resultaat na belastingen
147 500
534 500
1 026 500
Niet-kaskosten
495 417
495 417
495 417
Cashflow
642 917
1 029 917
1 521 917
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 33
33
30/08/12 15:34
bb5
Vul, op basis van de ter beschikking gestelde informatie door de CEO van nv Hakado, de kasplanning voor de eerste drie werkjaren aan. Tabel 4
Kasplanning nv Hakado
Boekjaar 1 Kasontvangsten
Boekjaar 2
Boekjaar 3
11 354 167
8 792 986
11 634 361
0
251 319
592 694
625 000
0
5 729 167
8 541 667
11 041 667
0
520 833
729 167
6 250 000
875 000
11 250 000
-520 833
-729 167
-937 500
5 000 000
0
0
11 102 847
8 200 292
10 203 083
1 893 056
2 294 792
2 904 167
0
260 417
364 583
1 562 500
2 187 500
2 812 500
590 972
211 458
195 833
-260 417
-364 583
-468 750
705 208
1 044 167
1 333 750
0
141 042
180 625
846 250
1 083 750
1 383 750
-141 042
-180 625
-230 625
2 406 250
3 587 500
4 408 333
462 500
417 500
372 500
5 525 000
0
0
0
500 000
500 000
Uitzonderlijke kosten
12 500
0
0
Belastingen
98 333
356 333
684 333
251 319
592 694
1 431 278
Beginsaldo Inbreng in speciën Ontvangsten klanten Handelsvorderingen begin boekjaar + Omzet - Handelsvorderingen einde boekjaar Kredieten: opname lening Kasuitgaven Betalingen aankopen Schulden aankopen begin boekjaar + Aankopen verbruik + Voorraadtoename - Schulden aankopen einde boekjaar Betaling diensten en goederen Schulden aankopen begin boekjaar + Aankopen verbruik - Schulden aankopen einde boekjaar Bezoldigingen Financiële kosten Investeringsuitgaven Kredieten: terugbetaling lening
Saldo ontvangsten - uitgaven
34
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 34
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
bb6
Vul, op basis van de volgende tabel, de eindbalans voor de nv Hakado voor de eerste drie werkjaren aan. Tabel 5
Balansprognose nv Hakado
Boekjaar 1
Boekjaar 2
Boekjaar 3
ACTIVA Materiële vaste activa
5 029 583
4 534 167
4 038 750
Gebouwen
1 875 000
1 875 000
1 875 000
93 750
187 500
281 250
3 300 000
3 300 000
3 300 000
Afschrijving machines en installaties
330 000
660 000
990 000
Meubilair en rollend materieel
300 000
300 000
300 000
Afschrijving meubilair en rollend materieel
55 000
110 000
165 000
Overige vaste activa
50 000
50 000
50 000
Afschrijving overige vaste activa
16 667
33 333
50 000
Voorraden
590 972
802 431
998 264
Voorraad grondstoffen en hulpstoffen
130 208
182 292
234 375
Voorraad handelsgoederen
460 764
620 139
763 889
Vorderingen
520 833
729 167
937 500
Handelsvorderingen
520 833
729 167
937 500
Liquide middelen
251 319
592 694
1 431 278
6 392 708
6 658 458
7 405 792
Eigen vermogen
772 500
1 307 000
2 333 500
Kapitaal
625 000
625 000
625 000
Wettelijke reserves
7 375
34 100
85 425
Overgedragen winst
140 125
647 900
1 623 075
Schulden > 1 jaar
4 500 000
4 000 000
3 500 000
Schulden ≤ 1 jaar
1 120 208
1 351 458
1 572 292
Vervallen schulden > 1 jaar
500 000
500 000
500 000
Leveranciers
401 458
545 208
699 375
Belastingen en bezoldigingen
218 750
306 250
372 917
6 392 708
6 658 458
7 405 792
Afschrijving gebouwen Machines en installaties
Totaal der activa
PASSIVA
Totaal der passiva
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 35
35
30/08/12 15:34
Opdracht 3 Hoe stelt een ondernemer zijn financieringsbehoefte vast? a Lesstrategie Werk vraag per vraag bij dit onderdeel van de leerstof, in het bijzonder als je leerlingen wiskundig niet zo sterk staan. De oefening kan het best op een rekenblad worden uitgewerkt. De blanco bestanden zijn terug te vinden via het onlinelesmateriaal. b Oplossingen bb1
Leg, aan de hand van het bovenstaande schema, in je eigen woorden uit wat de exploitatiecyclus inhoudt.
Voordat een onderneming geld ontvangt uit haar verkopen, moeten een aantal dingen voorgefinancierd worden, zoals de aankopen en het in voorraad houden van grondstoffen en handelsgoederen. Het is pas na betaling van de verkoopfacturen dat er opnieuw geld in het laatje komt. bb2
Waarom volstaat een financieringsvorm op korte termijn niet, wanneer het om een structureel probleem gaat? Wat zou wel een goede oplossing zijn?
Men zou voortdurend en telkens meer moeten lenen. De oplossing daarvoor is de exploitatiecyclus verder te optimaliseren. Mogelijk moeten bijkomende middelen op lange termijn aangetrokken worden (verhoging kapitaal, meer winstreservatie, financieringen op lange termijn). bb3
Bereken de nettobedrijfskapitaalbehoefte voor de drie boekjaren voor de onderneming nv Hakado uit opdracht 2.
Nettobedrijfskapitaalbehoefte = vlottende bedrijfsactiva (exclusief de financiële rekeningen) – vreemd vermogen op korte termijn (exclusief financiële schulden) Tabel
Nettobedrijfskapitaalbehoefte nv Hakado
Boekjaar 1
Boekjaar 2
Boekjaar 3
Voorraden
590 972
802 431
998 264
Voorraad grondstoffen en hulpstoffen
130 208
182 292
234 375
Voorraad handelsgoederen
460 764
620 139
763 889
Vorderingen
520 833
729 167
937 500
Handelsvorderingen
520 833
729 167
937 500
Schulden ≤ 1 jaar
620 208
851 458
1 072 292
Leveranciers
401 458
545 208
699 375
Belastingen en bezoldigingen
218 750
306 250
372 917
Nettobedrijfskapitaalbehoefte
491 597
680 139
863 472
36
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 36
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Opdracht 4 Hoe geraakt de onderneming aan de nodige financiële middelen? a Lesstrategie De eerste drie vragen kunnen het best een voor een en individueel worden opgelost. Daarna volgt een klassikale bespreking. Voor vraag vier wordt de klas ingedeeld in groepen. Elke groep krijgt een bepaalde financieringsvorm toegewezen waarvoor ze een didactische fiche moeten opmaken. Voor deze vraag moeten de leerlingen over een pc beschikken en toegang hebben tot het internet. b Oplossingen bb1
Verklaar de pijl met het cijfer 1.
Als de eigenaar zelf onvoldoende financiële middelen heeft om aan de financieringsbehoefte te kunnen voldoen, kan hij een beroep doen op derden. Zij kunnen ervoor kiezen om mede-eigenaar te worden door bijvoorbeeld aandelen te kopen van de onderneming. bb2
Hoe kan een gekozen financieringsvorm de solvabiliteit en de liquiditeit van een onderneming beïnvloeden? Bewijs dat aan de hand van de betreffende formules.
Solvabiliteit =
eigen vermogen * 100 totaal vermogen
Als de ondernemer ervoor kiest om te financieren met eigen vermogen, zal de solvabiliteit verbeteren. Liquiditeit =
courante activa VVKT
Als de ondernemer ervoor kiest om te financieren met vreemd vermogen op korte termijn, vermindert de liquiditeit van de onderneming. bb3
Welke voor- en nadelen brengt het financieren met eigen vermogen met zich mee?
Voordelen: –
Er is geen financiële druk tot kapitaalterugbetaling en interestbetaling.
–
De ondernemer kan in de toekomst tegen betere voorwaarden nieuwe leningen opnemen.
–
Het risico voor de kredietverschaffer vermindert als het eigen vermogen wordt verstevigd.
–
Vaak bestaan er fiscale stimuli voor die vorm van financiering.
Nadelen: –
Als het om een kapitaalsverhoging gaat, zal de oorspronkelijke eigenaar rekening moeten houden met de nieuwe eigenaars.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 37
37
30/08/12 15:34
bb4
De klas wordt in groepen ingedeeld. Elke groep krijgt een bepaalde financieringsvorm toegewezen, waarvoor een didactische fiche wordt opgemaakt. Daarin worden de volgende onderwerpen besproken: • werking; • looptijd; • object waarop de financieringsvorm meestal betrekking heeft; • voorwaarden die aan het krediet zijn verbonden; • voor- en nadelen van die financieringsvorm. Voor meer informatie kun je terecht op de websites van de banken. Raadpleeg minstens drie verschillende websites. Vergeet niet om de bronnen te vermelden!
Kredieten op lange termijn –
Obligatielening Een onderneming die geld nodig heeft, kan een lening aangaan bij het publiek en op die manier financiële middelen verzamelen. Zo’n lening noemen we een obligatielening. De koper van zo’n obligatie ontvangt in ruil rentevergoeding. Als het bedrijf obligaties uitgeeft, kan het een bepaalde som geld lenen van de spaarder. De onderneming belooft het kapitaal terug te betalen op een vooraf bepaalde datum, de vervaldatum. Die vervaldatum valt meestal enkele jaren later, maar minstens twee tot drie jaar. De onderneming zal de spaarder als beloning ieder jaar een vaste rente betalen. Die rente wordt vooraf bepaald en is een bepaald percentage van het totaal geleende kapitaal. Een obligatie kan worden uitgegeven door privéondernemingen, de overheid (bijvoorbeeld de staat, de gewesten, de gemeenschappen, de provincies, de steden, de intercommunales ….) alsook door internationale instellingen. De lening is verdeeld in coupures die elk een zoveelste deel van de basiswaarde vertegenwoordigen. Normaal is de waarde van obligatie bij de uitgifte en de terugbetaling gelijk aan de nominale waarde. In dat geval spreekt men van een uitgifte à pari. Om de obligatielening aantrekkelijk te maken, kan men aan de obligatiehouder voordelen toekennen. Zo kan men de obligatie uitgeven aan bijvoorbeeld 95 %. Dat betekent dat de intekenaar maar 95 % van de nominale waarde moet betalen. Dat noemt men een uitgifte onder pari. Een andere mogelijkheid is dat de terugbetaling boven pari gebeurt. Dat
38
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 38
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
betekent dat de obligatiehouder bijvoorbeeld 102,5 % van de nominale waarde terugbetaald krijgt op de vervaldag. Dat noemt men een terugbetaling boven pari. –
Investeringskrediet Een investeringskrediet is een krediet op middellange of lange termijn dat, zoals de naam al doet vermoeden, wordt gebruikt om investeringen in vaste activa zoals gebouwen, machines, uitrusting … te financieren. Een investeringskrediet kan ook dienen voor de financiering van een overname of de oprichting van een handelszaak. De looptijd is afhankelijk van het gefinancierde voorwerp en zal in principe altijd overeenstemmen met de economische levensduur ervan (bv. klein materiaal vijf jaar, zwaar materiaal zeven jaar, terreinen en gebouwen 15 tot 20 jaar). De duur van een investeringskrediet kan niet korter zijn dan drie jaar, maar ook niet langer dan twintig jaar. Naargelang het object van de investering, kan het krediet ineens (bv. voor een machine, bedrijfskapitaal) of in verscheidene schijven (bv. voor de bouw van een bedrijfshal) worden opgenomen. De bank zal echter bij elke opname documenten vragen die de echtheid van de investering bewijzen, zoals facturen, vorderingsstaten … Eenmaal het krediet volledig is opgenomen, zal de onderneming het krediet terugbetalen volgens een overeengekomen aflossingsplan. Op de uitstaande bedragen van het krediet worden intresten aangerekend. Om die intresten te berekenen, vertrekt de bank van een basisrentevoet voor investeringskredieten en verhoogt ze die met een bepaald marge. Die marge is afhankelijk van de ‘kwaliteit’ van de onderneming (meer bepaald de terugbetalingscapaciteit, verwachte inkomsten ...), de looptijd van het krediet en het risico eigen aan het gefinancierde voorwerp. Er kan een vaste of een variabele rentevoet worden bepaald. Bij een variabele rentevoet wordt een periodieke rentevoetherziening vastgelegd. Afhankelijk van de evolutie van de marktrente wordt de rentevoet naar boven of naar beneden aangepast. Intresten kunnen maandelijks, driemaandelijks, uitzonderlijk zelfs semestrieel of jaarlijks betaalbaar zijn. De wijze waarop de intresten
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 39
39
30/08/12 15:34
worden berekend en betaalbaar zijn, heeft een grote invloed op de globale kostprijs van het krediet. De kredietkosten variëren ook volgens de soort terugbetaling: constant of degressief. •
Constant: de maandelijkse termijnen (kapitaal + interesten) zijn identiek tijdens de hele duur van het krediet.
•
Degressief: de terugbetaling is tijdens de hele duur van het krediet identiek qua kapitaal. De maandelijkse termijnen worden bijgevolg hoe langer hoe kleiner.
–
Leasing Leasing of financieringshuur is de financieringstechniek waarbij de leasingmaatschappij (de leasinggever) gewoonlijk op specifieke aanwijzing van de leasingnemer een bepaald goed aankoopt en hem dat een bepaalde periode in leasing geeft. De leasingnemer verkrijgt dus een gebruiksrecht. Op het einde van het contract heeft de leasingnemer al dan niet de mogelijkheid het geleasede materieel aan te kopen tegen een vooraf bepaalde prijs. Hij licht dan de zogenaamde ‘aankoopoptie’, die in principe overeenstemt met de residuwaarde ofwel met de vermoedelijke marktwaarde, en wordt dan pas juridisch eigenaar. Een andere mogelijkheid is dat je op dat ogenblik het materiaal gewoon teruggeeft. Elk goed, roerend of onroerend, waarvan de eigendom juridisch overdraagbaar is, komt in aanmerking om geleaset te worden. Voor beroepsmatige leasing wordt wettelijk bepaald dat het moet gaan om bedrijfsmaterieel dat uitsluitend voor beroepsdoeleinden wordt gebruikt, zoals winkelinstallaties, kasregisters, vrachtwagens, opleggers ... In de praktijk wordt voor personenwagens niettemin een gedeeltelijk privégebruik getolereerd. In de praktijk wordt er gesproken over financiële leasing en operationele leasing. •
Wat is financiële leasing? Bij financiële leasing is het bijna steeds de bedoeling om het geleasede materieel te verwerven; en daardoor vormt het een alternatief voor koop of financiering. Het is de meest voorkomende vorm van
40
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 40
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
leasing. Bij een financiële leasing koopt de leasinggever op de specifieke aanwijzingen van de leasingnemer het materieel aan. Er zijn dus altijd drie partijen betrokken: de leasinggever, de leasingnemer en de leverancier. Er is ook steeds een aankoopoptie voorzien die al dan niet kan worden gelicht. •
Wat is operationele leasing? Operationele leasing leunt meer aan bij huur, waar het pure gebruik primeert. In die formule wordt bijna altijd een bijkomende dienstverlening voorzien onder de vorm van aan het materiaal gekoppelde verzekeringen, onderhoud, pechbijstand ... Gewoonlijk is er contractueel geen aankoopmogelijkheid voorzien en gaat het om langetermijnverhuur. Zo’n formule kan interessant zijn als je naast de eigenlijke financieringskost op voorhand ook alle onderhouds-, herstellings- en beheerskosten precies wil budgetteren. Vooral het bedrijfsbeheer van een wagenpark zal daardoor vergemakkelijkt worden.
•
Wat is sale and lease back? Een sale and lease back is een leasingvariante waarbij de leasingnemer tezelfdertijd ook als leverancier optreedt. Hij verkoopt eerst een bepaald goed aan de leasingmaatschappij om het nadien onmiddellijk opnieuw in huur te nemen. Er treden dus maar twee in plaats van drie partijen op. In een periode van liquiditeitsbehoeften wordt een sale and lease back gebruikt om snel cash te genereren.
–
Lening op afbetaling Het krediet op afbetaling is een krediet op korte of middellange termijn. Met die kredietvorm worden meestal kleinere investeringen gefinancierd zoals de aankoop van een auto, kantoorapparaten … De duurtijd is verschillend van bank tot bank, maar schommelt meestal tussen twee en vijf jaar. De looptijd van het krediet is afhankelijk van de afschrijvingstermijn van het gefinancierde goed en/of het ontleende bedrag. Het geleende bedrag wordt in één keer opgenomen. De ondernemer betaalt het krediet terug volgens een overeengekomen aflossingsplan. De rentevoet is vast voor de volledige looptijd van het krediet. De hoogte van de rentevoet is afhankelijk van de looptijd van het krediet en van de gekozen manier van terugbetalen. THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 41
41
30/08/12 15:34
De onderneming kan kiezen tussen: •
maandelijkse, driemaandelijkse, halfjaarlijkse of jaarlijkse aflossingen;
•
degressieve of vaste aflossingen.
Kredieten op korte termijn –
Kaskrediet Het kaskrediet is het eenvoudigste krediet op de markt. Dat krediet is een veiligheidsklep, een thesauriereserve. Het wordt gerealiseerd in een gewone rekening-courant. Er is een maximaal toegestaan kredietbedrag (plafond). Het kaskrediet geeft aanleiding tot diverse debet- en creditbewerkingen gedurende de looptijd van het krediet. Binnen het plafond kan de kredietnemer steeds nieuwe opnames doen. Daarom spreekt men van een ‘revolving’ krediet.
–
Straight loans De ‘straight loan’ is een kortetermijnkrediet om een kortstondige behoefte in euro of vreemde munt te financieren. De duur (maximaal 12 maanden) is vooraf bepaald en de rentevoet geldt vanaf het tijdstip van het afsluiten van het contract. Het bedrag wordt in één keer of per schijven opgenomen en op de vooraf overeengekomen vervaldag volledig terugbetaald samen met de intrest.
–
Factoring Bij factoring kent de bank (de factoringmaatschappij) voorschotten toe op uitgeschreven facturen. De kredietlijnen worden per debiteur bepaald op basis van balansgegevens, betalingservaring en publicaties (protesten ...). Afhankelijk van het type contract bedragen die voorschotten 75 tot 85 % van de waarde van de overgedragen factuur.
–
Leverancierskrediet Wanneer een onderneming goederen of diensten aankoopt, kan hij onder bepaalde voorwaarden uitstel van betaling krijgen. Dat is ook een vorm van krediet, want de koper kan zijn financiële middelen voor andere doeleinden gebruiken.
42
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 42
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Opdracht 5 Welke ondernemingsvorm is het meest geschikt om de uitgeschreven doelstellingen te realiseren? a Lesstrategie De eerste twee vragen kunnen het best een voor een en individueel worden opgelost. Daarna volgt een klassikale bespreking. Vraag drie is een differentiatieoefening. Je kan bij de keuze van het niveau door de leerlingen sturend optreden. De leerlingen moeten voor deze opdracht toegang tot internet hebben. b Oplossingen bb1
Omschrijf de begrippen eenmanszaak en vennootschap in je eigen woorden.
Een eenmanszaak is een bedrijf met maar één natuurlijke persoon als eigenaar die met zijn hele vermogen aansprakelijk is voor alle verplichtingen van het bedrijf. Een vennootschap wordt opgericht door middel van een contract waarbij twee of meer personen overeenkomen iets in gemeenschap te brengen met als doel een of meer nauwkeurig omschreven activiteiten uit te oefenen en met het oogmerk aan de vennoten een rechtstreeks of onrechtstreeks vermogensvoordeel te bezorgen. bb2
Giet de voor- en nadelen van een eenmanszaak en een vennootschap in een vergelijkend schema. Betrek daarbij de volgende aspecten: • aantal partners, • minimum startkapitaal, • opstartformaliteiten, • aansprakelijkheid, • boekhoudkundige en administratieve verplichtingen, • continuïteit, • besluitvorming, • fiscale aspecten.
Oplossing:
Eenmanszaak VOORDELEN
Vennootschap
Je hebt geen businesspartner nodig, Je bent zelt maar beperkt aanspraje kan dus zelf snel beslissen. kelijk. Er is geen verplicht minimumkapitaal. De opstart is relatief eenvoudig en goedkoop. Je boekhouding is relatief eenvoudig.
Je fiscaal statuut is voordeliger. Je kan rekenen op je businesspartner voor financiële middelen, maar ook voor advies. Je financiële risico’s zijn beperkter.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 43
43
30/08/12 15:34
NADELEN
Je bent zelf onbeperkt aansprakelijk.
Er is meestal een minimumkapitaal vereist bij de opstart.
Alle inkomsten van je onderneming De opstartprocedure is complexer worden belast in jouw personenbe- en duurder, je moet voor de oprichlasting. ting van de meeste vennootschapsvormen naar de notaris voor een Wil je later je zaak overlaten, dan authentieke akte. is dat niet zo eenvoudig als bij een vennootschap. Je hebt meer boekhoudkundige en administratieve verplichtingen. Je draagt zelf alle financiële risico’s. Voor een heel aantal beslissingen gelden vaste procedures, je werkt dus minder flexibel
bb3
a
Bestudeer de kenmerken van deze vennootschapsvormen via het internet: bvba, evba, nv, vof, cvba, cvoa en comm. vennootschap. Ga daarna na of de volgende beweringen juist of fout zijn. Motiveer je antwoord en verbeter, indien nodig. Vermeld bij elke bewering welke bron je hebt geraadpleegd.
Juist 1
Een nv, opgericht met een geplaatst kapitaal van 95 000,00 euro waarvan 3/4 bij de oprichting is volstort, voldoet aan de voorwaarden wat betreft het minimum in te brengen kapitaal en het te volstorten kapitaal.
Fout
x
Het minimumkapitaal voor een nv bedraagt 61 500 euro. Daarvan moet een vierde volstort zijn met een minimum van 61 500 euro. 2 Het gemiddelde aanslagtarief van de vennootschapsbelasting is hoger dan dat van de personenbelasting.
x
Het gemiddelde aanslagtarief van de personenbelasting ligt hoger dan dat van de vennootschapsbelasting. 3
Een eenmanszaak wil, door een serieuze uitbreiding, naar een vennootschap overschakelen. De oorspronkelijke eigenaar wil de zaak wel binnen zijn familie houden. Hij kan dan het best voor een nv kiezen.
x
Hij kiest het best voor een bvba. Dat is een vennootschapsvorm die een meer besloten karakter heeft. 4
Een cvoa kan met een onderhandse akte worden opgericht. Bij een cvoa is er de keuze tussen een notariële of een onderhandse akte.
5
Een ondernemer vindt het heel belangrijk om zijn privévermogen af te schermen van mogelijke schuldeisers. Hij kiest beter voor een cvoa dan voor een cvba.
x
x
Bij een cvoa is er sprake van onbeperkte aansprakelijkheid. 6
Een vof met een omzet van 250 000,00 euro exclusief btw mag een vereenvoudigde boekhouding voeren.
x
Bij een vof mag men een vereenvoudigde boekhouding voeren tot een maximale omzet van 500 000 euro.
44
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 44
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
7
Een groep landbouwers met melkkoeien wil zich groeperen om betere voorwaarden bij de zuivelfabrieken te bedingen. Ze zijn druk op zoek naar andere landbouwers om de druk op de fabrieken te verhogen. Ze kiezen het best voor een coöperatieve vennootschap.
x
Bij een coöperatieve vennootschap kan het aantal vennoten voortdurend wisselen. 8
De raad van bestuur van een bvba mag niet uit één zaakvoerder bestaan. De raad van bestuur van een bvba mag uit een of meer zaakvoerders bestaan.
9
Bij een vof zijn de vennoten niet alleen aansprakelijk voor hun eigen daden met heel hun eigendom, maar ook voor de medevennoten.
x
x
De vennoten van een vof zijn hoofdelijk aansprakelijk. 10 Bij de oprichting van een nv met een ontoereikend kapitaal vervalt de beperkte aansprakelijkheid van de vennoten, als de vennootschap failliet wordt verklaard binnen een termijn van drie jaar na de oprichting. Die onbeperkte aansprakelijkheid geldt niet, wanneer de vennoten een degelijk opgesteld financieel plan kunnen voorleggen, waaruit blijkt dat de vennootschap toch over voldoende kapitaal beschikte voor de normale uitoefening van de bedrijvigheid over minimum twee jaar.
bb3
b
x
Lees de vijf volgende situaties grondig en zoek in het vademecum van de onderneming (cf. onlinelesmateriaal) welke vennootschapsvorm je het meest geschikt lijkt. Motiveer je keuze.
• Joris heeft een groothandel in horecamateriaal. Hij is getrouwd en heeft een zoon en een dochter. Zijn grootste wens is dat de twee kinderen de zaak later voortzetten. Hij heeft de zaak immers ook van zijn vader geërfd.
Hij kiest het best voor een bvba omwille van het gesloten karakter van die vennootschapsvorm. • Jurgen is hersteller van elektrische apparaten. Op dit moment is alleen zijn zoon bij hem in dienst, maar later wil die zoon de zaak overnemen. Aangezien Jurgen voor zijn job alleen een bestelwagen en wat materiaal nodig heeft, is de totale waarde van de onderneming beperkt tot 15 000,00 euro.
Voor hen zou een eenmanszaak volstaan, maar door te kiezen voor een vennootschapsvorm kunnen zij een gunstiger fiscaal regime bekomen, nl. vennootschapsbelasting in plaats van personenbelasting. Zij zouden ook hun aansprakelijkheid kunnen beperken, maar daarvoor volstaat hun kapitaal niet. Vandaar dat zij niet kunnen kiezen voor een bvba of een nv. Aangezien de zoon de zaak later wil overnemen, kiest Jurgen het best voor een vof.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 45
45
30/08/12 15:34
• Nico wil de garage overnemen, waar hij tijdens zijn studies stage heeft gelopen. Hij heeft echter onvoldoende kapitaal. Zijn vader en oom willen wel investeren in de onderneming, maar willen hun aansprakelijkheid beperken tot de geldelijke inbreng en zich verder niet met de zaak bemoeien.
Nico kiest het best voor een gewone commanditaire vennootschap. Typisch aan die vennootschapsvorm is het feit dat er beherende en stille vennoten zijn. De stille vennoten verbinden zich enkel tot een bepaalde inbreng. • Een groep kleinhandelaars groepeert zich om goedkopere aankoopprijzen bij de producenten te bedingen. Ze zijn nog altijd druk op zoek naar meer kleinhandelaars om zo de druk op de producenten te vergroten. Een belangrijk element om de mogelijke toetreders te overtuigen, is de beperkte aansprakelijkheid.
Ze kiezen het best voor een coöperatieve vennootschap. Typisch aan die vennootschapsvorm is het feit dat die is samengesteld uit een veranderlijk aantal vennoten met een veranderlijke inbreng. Ze kunnen kiezen voor beperkte aansprakelijkheid. • Jan en Tom hebben een aantal jaren in dienstverband in een groot laboratorium gewerkt. Ze willen nu zelf een onderneming opstarten, maar hebben daarvoor een aanzienlijk kapitaal nodig: 450 000,00 euro. Ze hebben onvoldoende eigen middelen en hebben vier andere personen kunnen overtuigen om in hun project te investeren. Die vier personen zijn bemiddeld en zien dat als een lucratieve investering.
Ze kunnen het best kiezen voor een nv. Voor hen is het gesloten karakter van een bvba niet belangrijk. De investering moet vooral winstgevend zijn. In het geval van een nv zijn ze bovendien beperkt aansprakelijk. bb3
c
Zoek, aan de hand van de vergelijkende tabel (cf. onlinelesmateriaal), de meest geschikte vennootschapsvorm voor de volgende situatie.
a Welke vennootschapsvorm(en) kunnen de vriendinnen met hun startkapitaal kiezen?
bvba, nv, vof, gewone commanditaire vennootschap, cvba, cvoa b Welke vennootschapsvorm(en) bescherm(t)(en) hun privébezit?
bvba, nv, cvba c Welke vennootschapsvorm voorziet dat Cindy en Sylvia hun aandelen gemakkelijk kunnen verkopen?
nv d Hoe groot is het minimumkapitaal dat de vriendinnen in de vennootschap moeten inbrengen?
61 500,00 euro
46
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 46
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
e Hoeveel van dat kapitaal moet vóór de start van de onderneming op de rekening van de vennootschap worden gestort?
61 500,00 euro f Welke soort aandelen kiezen Cindy en Sylvia het best, als ze die gemakkelijk en vrij willen verkopen?
aandelen aan toonder g Is een notariële akte verplicht voor die vennootschapsvorm of volstaat een onderhandse akte?
Een notariële akte is verplicht. h Welk document moeten Cindy en Sylvia verplicht opstellen om met de vennootschap te kunnen starten?
financieel plan i Welke boekhouding moeten Cindy en Sylvia voor die vennootschap voeren?
een dubbele boekhouding j Uit hoeveel leden moet hun raad van bestuur bestaan?
Uit minstens twee leden als ze kiezen voor aandelen op naam. In het andere geval uit minimaal drie leden.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 47
47
30/08/12 15:34
Oefening 1 Wat vertelt het financieel plan van de nv Health Expert ons? a Lesstrategie Werk vraag per vraag, in het bijzonder als uw leerlingen wiskundig niet zo sterk staan. De oefening kan het best op een rekenblad worden uitgewerkt. De blancobestanden zijn terug te vinden via het onlinelesmateriaal. b Oplossingen bb1
Stel het verkoopbudget voor boekjaar 1, op door de volgende tabel in te vullen. Tabel 7
Prognose omzet boekjaar 1
Kwartaal 1
Kwartaal 2
Kwartaal 3
Kwartaal 4
Totaal
Model A
12 000 000
18 000 000
6 000 000
24 000 000
60 000 000
Model B
15 000 000
40 000 000
30 000 000
15 000 000
100 000 000
bb2
Bereken het aankoopbudget voor boekjaar 1, als je weet dat: • de gebudgetteerde eindvoorraad per kwartaal 10 % van de verkopen van het betrokken kwartaal bedraagt; • de aankoopprijs van model A 600,00 euro bedraagt en die van model B 500,00 euro. Tabel 8
Aankoopbudget boekjaar 1
Model A
Kwartaal 1
Kwartaal 2
Kwartaal 3
Kwartaal 4
In stuks Verkopen
10 000
15 000
5 000
20 000
+ eindvoorraad
1 000
1 500
500
2 000
- beginvoorraad
1 000
1 000
1 500
500
10 000
15 500
4 000
21 500
6 000 000
9 300 000
Totaal In euro
Model B
Kwartaal 1
Kwartaal 2
2 400 000 12 900 000
Kwartaal 3
Kwartaal 4
In stuks Verkopen + eindvoorraad - beginvoorraad Totaal In euro
Totaal a + b
10 000
15 000
5 000
20 000
1 000
1 500
500
2 000
800
1 000
1 500
500
10 200
15 500
4 000
21 500
5 100 000
7 750 000
11 100 000 17 050 000
2 000 000 10 750 000
4 400 000 23 650 000 56 200 000
48
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 48
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
bb3
Vul op basis van die informatie de volgende tabellen in: • prognose van de resultatenrekening, • overzicht van de vaste en variabele kosten, • kasplanning, • prognose van de eindbalans. Tabel 9
Prognose resultatenrekening nv Health Expert
Kwartaal 1
Kwartaal 2
Kwartaal 3
Kwartaal 4
Bedrijfsopbrengsten
27 000 000
58 000 000
36 000 000
39 000 000
Omzet
27 000 000
58 000 000
36 000 000
39 000 000
Bedrijfskosten
25 580 000
43 520 000
28 990 000
31 860 000
A Aankopen
13 850 000
30 550 000
16 900 000
19 650 000
B Diensten en diverse goederen
7 200 000
7 200 000
7 200 000
7 200 000
C Bezoldigingen
4 080 000
5 320 000
4 440 000
4 560 000
Wedden
3 000 000
3 000 000
3 000 000
3 000 000
Commissieloon
1 080 000
2 320 000
1 440 000
1 560 000
450 000
450 000
450 000
450 000
450 000
450 000
450 000
450 000
Financiële opbrengsten
0
0
0
0
Financiële kosten
0
108 800
117 088
300 000
Intresten investeringskrediet
0
0
0
300 000
Intresten kaskrediet
0
108 800
117 088
0
Uitzonderlijke opbrengsten
0
0
0
0
Uitzonderlijke kosten
0
0
0
0
1 420 000
14 371 200
6 892 912
6 840 000
Vennootschapsbelasting
568 000
5 748 480
2 757 165
2 736 000
Resultaat na belastingen
852 000
8 622 720
4 135 747
4 104 000
Niet-kaskosten
450 000
450 000
450 000
450 000
1 302 000
9 072 720
4 585 747
4 554 000
D Afschrijvingen Materiële vaste activa
Resultaat vóór belastingen
Cashflow
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 49
49
30/08/12 15:34
Tabel 10
Overzicht vaste en variabele kosten boekjaar 1
Totaal
Variabel
Absoluut Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten A Aankopen B Diensten en diverse goederen C Bezoldigingen
160 129 80 28
D Afschrijvingen Bedrijfsresultaat Financieel resultaat Uitzonderlijk resultaat Winst vóór belastingen Belastingen Winst na belastingen
000 950 950 800
%
Absoluut
000 100,00 % 000 81,22 % 87 350 000 000 50,59 % 80 950 000 000 18,00 %
18 400 1 800 30 050 -525
000 000 000 888 0 29 524 112 11 809 645 17 714 467
11,50 1,13 18,78 -0,33 0,00 18,45 7,38 11,07
Vast Absoluut
26,63 %
4,00 % 12 000 000 1 800 000
7,50 % 1,13 %
225 888
0,14 %
300 000
0,19 %
87 575 888
54,73 % 42 900 000
26,81 %
6 400 000
Totaal vaste kosten
Tabel 11
%
54,59 % 42 600 000 50,59 % 28 800 000
% % % % % % % %
Totaal variabele kosten
%
18,00 %
Kasplanning
Kwartaal 1 Kasontvangsten Beginsaldo Ontvangsten klanten Handelsvorderingen begin kwartaal + Omzet Handelsvorderingen einde kwartaal Kredieten: opname lening Kasuitgaven Betaling aankopen Schulden aankopen begin kwartaal + Aankopen verbruik + Voorraadwijziging - Schulden aankopen einde kwartaal Betaling diensten en diverse goederen Schulden aankopen begin kwartaal + Aankopen verbruik - Schulden aankopen einde kwartaal Bezoldigingen Financiële kosten Investeringsuitgaven Kredieten: terugbetaling lening Voorafbetaling belastingen Saldo ontvangsten - uitgaven
6 000 600 2 400 2 400 27 000 27 000 3 000 16 880 2 400 2 400 13 850 350 14 200 6 1 7 2
400 600 200 400
Kwartaal 2
Kwartaal 3
000 16 120 000 46 291 200 000 -10 880 000 -11 708 800 000 27 000 000 58 000 000 000 27 000 000 58 000 000 000 58 000 000 36 000 000 000 58 000 000 36 000 000 000 000 27 828 800 44 857 088 000 14 200 000 32 100 000 000 14 200 000 32 100 000 000 30 550 000 16 900 000 000 1 550 000 -1 100 000 000 32 100 000 15 800 000 000 000 000 000
7 2 7 2
4 080 000 5 0 3 000 000 0 1 000 000 1 -10 880 000 -11
200 400 200 400
000 000 000 000
320 000 108 800 0 0 000 000 708 800
7 2 7 2
200 400 200 400
000 000 000 000
4 440 000 117 088 0 0 1 000 000 1 434 112
Kwartaal 4 37 1 36 36 39 39
434 434 000 000 000 000
112 112 000 000 000 000
160 800 800 650 150 19 800
000 000 000 000 000 000
29 15 15 19
7 2 7 2
200 400 200 400
000 000 000 000
4 560 000 300 000 0 300 000 1 000 000 8 274 112
50
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 50
30/08/12 15:34
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Tabel 12
Balansprognose nv Health Expert
ACTIVA
Boekjaar 1
Materiële vaste activa
7 200 000
Gebouwen
6 000 000
Afschrijving gebouw
3 200 000
Uitrusting
7 000 000
Afschrijving uitrusting
3 100 000
Meubilair en rollend materieel
2 000 000
Afschrijving meubilair en rollend materieel
1 500 000
Voorraden
1 950 000
Voorraad model A
1 200 000
Voorraad model B
750 000
Vorderingen
39 000 000
Handelsvorderingen
39 000 000
Liquide middelen Totaal der activa
8 274 112 56 424 112
PASSIVA Eigen vermogen Kapitaal
23 714 467 5 800 000
Wettelijke reserves
580 000
Overgedragen winst
17 334 467
Schulden > 1 jaar
2 400 000
Schulden ≤ 1 jaar
30 309 645
Vervallen schulden > 1 jaar Leveranciers Belastingen en bezoldigingen Totaal der passiva
300 000 22 200 000 7 809 645 56 424 112
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 51
51
30/08/12 15:34
bb4
Bereken de nettobedrijfskapitaalbehoefte voor boekjaar 1. Tabel Nettobedrijfskapitaalbehoefte Boekjaar 1 Voorraden
1 950 000
Voorraad model A
1 200 000
Voorraad model B
750 000
Vorderingen
39 000 000
Handelsvorderingen
39 000 000
Schulden ≤ 1 jaar
30 009 645
Vervallen schulden > 1 jaar Leveranciers
300 000 22 200 000
Belastingen en bezoldigingen
7 809 645
Nettobedrijfskapitaalbehoefte
10 940 355
Oefening 2 Hoe wordt een grote onderneming gefinancierd? a Lesstrategie Je verdeelt de klas in vier groepen en wijst elke groep een bepaalde onderneming toe. b Oplossingen Aangezien er ieder jaar een andere jaarrekening wordt bestudeerd, is het niet mogelijk een modeloplossing te geven. Bestudeer de laatst beschikbare jaarrekening van een van de bovenstaande ondernemingen. Beantwoord daarna de vragen. bb1
Welke financieringsbronnen heeft de onderneming gebruikt?
terug te vinden op de passiefzijde van de balans bb2
Hoeveel aandelen zijn er uitgegeven?
terug te vinden in de toelichting (VOL 5.7) bb3
Hoeveel bedraagt het vreemd vermogen op lange / korte termijn?
terug te vinden op de passiefzijde van de balans bb4
Wat is de resterende looptijd van de kredieten?
terug te vinden in de toelichting (VOL 5.9) bb5
Hoeveel schulden worden door zakelijke zekerheden gewaarborgd?
terug te vinden in de toelichting (VOL 5.9)
52
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 52
31/08/12 10:28
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
Oefening 3 Hoe behandelt een bank een kredietaanvraag van een onderneming? bb1
Markeer de onduidelijke begrippen. Zoek de betekenis in een woordenboek of via het internet op.
eigen antwoord leerlingen bb2
Stel de procedure, die de bank bij een kredietaanvraag volgt, schematisch voor.
Welke bank? –
Zelfstandigen en kleine ondernemingen met kleine kredietopeningen retail bank
–
Zelfstandigen en kleine ondernemingen met grotere kredietopeningen commercial bank
–
Grote ondernemingen met grote kredietopeningen corporate bank
Hoogte rentevoet is afhankelijk van: –
de interne rentevoet
–
de rating •
kwalitatieve analyse = 15 standaardvragen
•
kwantitatieve analyse = financiële analyse de diepgang daarvan is afhankelijk van de hoogte van de lening.
–
De zekerheden: •
antecedenten van de klant
•
hypotheek
•
loonsoverdrachten
•
borgstellingen
•
pandstelling
•
subrogatie (indeplaatsstelling)
Laatste stap = Chinese Wall
Oefening 4 Welke vennootschapsvormen zijn populair? a Lesstrategie De klas wordt in drie groepen ingedeeld. Elke groep bestudeert de cijfergegevens van een tabel. Daarna worden de groepen opnieuw samengesteld en worden de deelresultaten bij elkaar gelegd om de situatie in Vlaanderen, Wallonië en Brussel met elkaar te vergelijken.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 53
53
30/08/12 15:35
b Oplossingen bb1
Vul de tabel aan met de meest recente cijfers. Je vindt die tabel via het onlinelesmateriaal. Zo kun je de oefening in een elektronisch rekenblad oplossen.
bb2
Zet de absolute gegevens in relatieve cijfers om.
bb3
Welke ondernemingsvorm is het meest populair? Is er een evolutie waar te nemen? Bedenk een reden daarvoor.
bb 4
Welke vennootschapsvorm is het meest populair? Wat zou een mogelijke oorzaak zijn? Is er een evolutie waar te nemen?
bb 5
Stel de gegevens grafisch voor.
54
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 54
30/08/12 15:35
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 55
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
524
2 223
2,68 % 12 337
0,12 %
5 118
2,73 % 12 379
0,49 %
7 778
2,74 % 12 631
1,13 % 2,79 % 13 063
1,72 % 10 068 2,85 % 13 550
2,20 % 11 981 2,91 % 14 497
2,57 % 14 231 3,03 % 15 643
2,98 % 16 819
3,19 % 17 220
3,43 % 19 551
3,42 % 18 819
3,89 % 21 864
1,22 %
0,60 %
5 633
2 773
1,25 %
0,61 % 5 730
3 087 1,27 %
0,68 % 5 911
3 412 1,30 %
0,75 % 6 244
3 855 1,36 %
0,84 % 6 730
4 481 1,45 %
0,96 % 7 208
5 274
1,51 %
1,10 %
7 765
6 262
1,58 %
1,28 %
8 784
7 443
1,75 %
1,48 %
9 514
8 511
van 4 % voor haar rekening. Het aandeel van de nv’s zakt lichtjes van 14 % tot 11 % over de periode 2000-2009.
dat aandeel gestegen tot 29 %. Ook de ebvba kent een stijging van het aandeel in de periode 2000-2009 en neemt een aandeel
vorm, de bvba, neemt daarentegen in belang toe. In 2000 hadden 24 % van de kmo’s een bvba als juridische vorm. In 2009 is
ervan gezakt binnen het totaal van de kmo-populatie van 57 % in 2000 tot 48 % in 2009. De tweede belangrijkste juridische
De belangrijkste juridische vorm voor kmo’s in Vlaanderen is nog steeds met voorsprong de eenmanszaak, ook al is het aandeel
452 707 100,00 % 451 419 100,00 % 451 568 100,00 % 453 500 100,00 % 458 279 100,00 % 465 387 100,00 % 477 948 100,00 % 489 972 100,00 % 502 803 100,00 % 514 262
5 569
Overige
Totaal
2 530
Vof
Eenmans- 259 219 57,01 % 252 385 55,91 % 247 490 54,81 % 243 790 53,76 % 242 290 52,87 % 242 697 52,15 % 245 308 51,33 % 246 355 50,28 % 247 244 49,17 % 249 322 zaken
Div. comm. 12 203 en coöp. venn.
Evba
109 456 24,07 % 113 190 25,07 % 115 248 25,52 % 117 847 25,99 % 121 082 26,42 % 124 991 26,86 % 130 883 27,38 % 137 089 27,98 % 143 757 28,59 % 148 694
2002
Bvba
2001
63 206 13, 90 % 62 878 13,93 % 62 516 13,84 % 62 131 13,70 % 61 677 13,46 % 60 957 13,10 % 60 547 12,67 % 60 039 12,25 % 58 804 11,70 % 57 538
2000
Evolutie kmo’s in Vlaanderen volgens juridische vorm, 2000-2009
Nv
Juridische vorm
Tabel 13
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
55
30/08/12 15:35
56
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 56
30/08/12 15:35
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Totaal
Overige
Vof
4,16 %
0,29 %
3 806
280
4,26 %
0,31 % 3 860
297 4,34 %
0,33 %
8,24 %
3 916
309
7 272
4,40 %
0,35 %
8,18 %
4 038
314
7 202
3 192
4,49 %
0,35 %
8,01 %
3,55 %
4 197
342
7 191
3 583
4,57 %
0,37 %
7,82 %
3,90 %
4 322
368
7 244
3 978
4,55 %
0,39 %
7,62 %
4,19 %
4 508
401
7 374
4 476
4,54 %
0,40 %
7,43 %
4,51 %
4 813
435
7 503
5 164
4,73 %
0,43 %
7,37 %
5,08 %
5 030
480
7 645
5 917
ratieve vennootschappen verliezen licht (-1 %) ten opzichte van 2000 en komen uit op een aandeel van 7 % in 2009.
een daling van het aandeel van 5 % ten opzichte van 2000 en komt uit op 17 % in 2009. De diverse commanditaire en coöpe-
aandeel zakte echter tot 28 % in 2009. De ebvba neemt dan weer in belang toe met een aandeel van 6 % in 2009. De nv kent
met een aandeel van 37 %. In 2000 was de eenmanszaak nog de belangrijkste juridische vorm met een aandeel van 34 %. Dat
In Brussel heeft de bvba aan belang gewonnen ten opzichte van 2000 (31 %) en neemt anno 2009 de belangrijkste plaats in
90 284 100,00 % 89 350 100,00 % 88 970 100,00 % 88 906 100,00 % 89 952 100,00 % 91 907 100,00 % 95 013 100,00 % 99 188 100,00 % 101 748 100,00 % 103 245
3 754
261
7 334
2,89 %
30 318 33,58 % 28 362 31,74 % 26 956 30,30 % 25 948 29,19 % 25 735 28,61 % 26 215 28,52 % 27 157 28,58 % 28 391 28,62 % 28 648 28,16 % 28 684
8,30 %
2 566
Eenmanszaken
7 413
1,98 %
8,30 %
1 760
7 496
1,02 %
Div. comm. en coöp. venn.
913
0,52 %
467
Evba
28 393 31,45 % 29 225 32,71 % 29 650 33,33 % 30 080 33,83 % 30 992 34,45 % 32 196 35,03 % 33 894 35,67 % 36 075 36,37 % 37 462 36,82 % 38 321
2002
Bvba
2001
19 595 21,70 % 19 351 21,66 % 19 113 21,48 % 18 815 21,16 % 18 479 20,54 % 18 183 19,78 % 18 050 19,00 % 17 963 18,11 % 17 723 17,42 % 17 168
2000
Evolutie kmo’s in Brussel volgens juridische vorm, 2000-2009
Nv
Juridische vorm
Tabel 14
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 57
2003
2004
2005
2009
601
1 316
4,74 % 10 567
0,27 %
2 543
4,74 % 10 461
0,59 %
3 747
4,73 % 10 462
1,15 %
4 727
4,74 % 10 489
1,70 %
5 458
4,73 % 10 482
2,13 %
6 223
4,69 % 10 515
2,44 %
7 214
4,62 % 10 659
2,73 %
8 417
4,60 % 10 916
3,11 %
9 554 4,62 % 11 104
3,56 %
Totaal
Overige
Vof
1,42 %
0,21 %
3 277
510
1,47 %
0,23 % 3 320
554 1,50 %
0,25 % 3 442
570 1,56 %
0,26 % 3 572
611 1,61 %
0,28 % 3 786
668 1,69 %
0,30 % 4 023
755
1,77 %
0,33 %
4 330
855
1,87 %
0,37 %
4 657
989
1,97 %
0,42 %
4 900
1 121
van 24 %. De ebvba wint 4 % ten opzichte van 2000 en haalt een aandeel van 4 %.
in het totaal. Enkel de bvba en de ebvba winnen duidelijk terrein. De bvba wint 5 % ten opzichte van 2000 en haalt een aandeel
totaal. In 2009 is dat gezakt tot 56 %. De meeste andere juridische vormen behouden ten opzichte van 2000 hetzelfde aandeel
De eenmanszaak als juridische vorm verliest ook in Wallonië terrein. In 2000 was de eenmanszaak nog goed voor 65 % van het
225 797 100,00 % 223 122 100,00 % 221 208 100,00 % 220 576 100,00 % 221 538 100,00 % 223 585 100,00 % 227 772 100,00 % 231 823 100,00 % 236 518 100,00 % 240 984
3 205
484
Eenmans- 146 647 64,95 % 141 756 63,53 % 137 820 62,30 % 134 722 61,08 % 133 311 60,18 % 132 828 59,41 % 133 926 58,80 % 134 180 57,88 % 134 687 56,95 % 135 825 zaken
Div. comm. 10 702 en coöp. venn.
Evba
9,28 % 21 636
2008
9,59 % 21 953
2007
9,87 % 22 234
2006
41 217 18,25 % 42 773 19,17 % 43 581 19,70 % 44 612 20,23 % 45 918 20,73 % 47 627 21,30 % 49 851 21,89 % 52 351 22,58 % 54 899 23,21 % 56 844
2002
Bvba
2001
22 941 10,16 % 22 923 10,27 % 22 929 10,73 % 23 021 10,44 % 22 910 10,34 % 22 736 10,17 % 22 479
2000
Evolutie kmo’s in Wallonië volgens juridische vorm, 2000-2009
Nv
Juridische vorm
Tabel 15
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
57
30/08/12 15:35
Oefening 5 Zijn buitenlandse vennootschapsvormen zo gevaarlijk? a Lesstrategie Deze oefening kan het best in duo’s of kleine groepjes worden opgelost. b Oplossingen bb1
Noem vijf grote ondernemingen die voor die ondernemingsvorm hebben gekozen.
bb2
Aan jullie om na te gaan of een limited een onveilige keuze is of niet! Noteer eerst en vooral een aantal deelvragen, waarop je tijdens het onderzoek het antwoord zou willen vinden. Je moet daarbij minstens vijf verschillende bronnen raadplegen. Slechts drie daarvan mogen internetbronnen zijn. Zorg voor degelijke argumenten om je conclusie te staven.
http://www.vennootschappen.org/gids/ http://www.vennootschappen.org/vennootschap/ltd/limited/voordelen_van_een_ltd.asp
http://www.bvbastarter.be/site/bvba-limited.html http://www.elfri.be/ltd http://ltd.jouwpagina.be/
58
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 58
30/08/12 15:35
Onderzoeksvraag 2 Hoe kan het ondernemingsplan worden geoperationaliseerd?
DIRECT!
Is de starters-bvba een succes of niet? a Lesstrategie De Direct wordt bij voorkeur individueel opgelost en nadien klassikaal besproken. b Oplossingen Voor deze Direct zijn geen modeloplossingen beschikbaar.
bb1
Vergelijk de oprichtingsvoorwaarden van de bvba met die van de s-bvba in een overzichtelijke tabel.
http://de-starters-bvba.be/ bb2
Zoek vier recente artikels die een antwoord bieden op de vraag van deze ‘Direct’.
bb3
Formuleer een bondige conclusie met betrekking tot die vraag.
A!
Action! Het oprichten van een kinderhotel (2) a Lesstrategie De Action wordt het best uitgevoerd in duo’s. Het is de bedoeling dat de leerlingen in de huid kruipen van Roos en Fleur uit de intro van deze onderzoeksvraag. b Oplossingen Voor deze Action zijn geen modeloplossingen beschikbaar. bb1
Welke marketingmix willen jullie hanteren om de commerciële doelen te realiseren? Neem daarbij de vier P’s (product, prijs, promotie en plaats) als leidraad.
bb2
Welke ondernemingsvorm zouden jullie Roos en Fleur willen adviseren bij de opstart van het kinderhotel? Motiveer jullie advies.
bb3
Maak een overzicht van de vaste en variabele kosten die aan het runnen van een kinderhotel zijn verbonden.
THEMA 1 Ondernemen is visie ontwikkelen
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 59
59
30/08/12 15:35
ED 5/6 Handleiding - Thema 1.indd 60
30/08/12 15:35