1.
Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). 'Leidinggeven.' In: Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). Groepen aan het werk. Groningen: Wolters Noordhoff. p 111-124 en 145-149.
Leiderschap als persoonskenmerk Taakgericht en sociaal-emotioneel gericht leiderschap Fiedlers leiderschapstheorie Twee andere contingentietheorieen Functioned benadering van ieiderschap Beschrijving van leiderschapsfuncties Transformationeel leiderschap
Tijdens de bloeiperiode van het ottomaaiise rijk deden de familieleden van dc sultan bestuurservaring op als pasja's (gouverneurs) van de talrijke provincies die het immense rijk telde. De geschiktsten onder hen waren tevens potentiele troonopvolgers. Dit systeem heeft een unieke reeks uitzonderlijk bekwame leiders opgeleverd. Een nadeel van het systeem was dat de troonopvolging onzeker was en dat de sultan veel energie kwijt was aan het bestrijden van zijn rivalen. Om zijn troon veilig te stellen liet Suleyman de Prachtige dan ook ai zijn broers vermoorden. Broedermoord bij de troonsbestijgmg werd generaties iang een officieel gebruik. De druk van het hof op de nieuwe sultan zijn broers uit de weg te ruimen was zo groot dat zelfs de zachtmoedige Murad III dit niet kon tegenhouden. Het was dan ook na lange aarzeling en met tranen in de ogen dat hij opdracht gaf zijn negen broers te wurgen. Later, vanaf de zeventiende eeuw, ontstond de gewoonte de erfgenamen van de troon op te sluiten in de harem van het paleis. Hoe onderhoudend him verblijf daar ook geweest moge zijn, zij misteii de bestuurservaring van him voorgangers. Het gemis aan bestuurservaring, gecombineerd met het benoemen van minder ambitieuze pasja's, is een van de factoren geweest die geieid hebben tot de neergaiig van het ottomaaiise rijk.
De geschiedenis van het ottomaanse rijk iaat ons zien hoe belangrijk leiderschap is. Dit geldt voor een wereldrijk, inaar het is ook van toepassing op een gewone taakgroep. Tevens onderstreept deze geschiedenis het belang van ervaring voor de goede vervulling van leiderschap. Ill
Met andere woorden: leidinggeven moet geleerd worden en het kan geleerd worden. Dat is een van de belangrijke stellingen van dit hoofdstuk. Gezien de centrale rol van leiderschap in groepen is het niet verwonderiijk dat er veel onderzoek op dit gebied is gedaan. Aanvankelijk probeerde men na te gaan welke eigenschappen succesvolle leiders hebben, maar dit type onderzoek leverde niet veel op. Het onderzoek dat daarop volgde, gaf steun aan een functionele benadering van leiderschap. Deze is gebaseerd op de mening dat leiderschap situationeel bepaald is en dat het dus te leren valt. Daarnaast groeit het besef dat leiderschapsfuncties over de groepsleden verdeeld kunnen worden. Zo is het bijvoorbeeld opmerkelijk dat alle rollen die Belbin noemt (zie hoofdstuk 6) taken vertegenwoordigen die traditioneel gezien onder de leiderschapsfuncties vielen. De leidinggevende van tegenwoordig deelt die functies met zijn of haar teamgenoten. Het is deze visie op leiderschap die in dit hoofdstuk centraal staat. In paragrafen 7.1 en 7.2 bespreken we enkele belangrijke ontwikkelingen in het denken over leidinggeven. In paragraaf 7.3 wordt aandacht besteed aan Fiedler, die een van de verst uitgewerkte theorieen biedt. In paragraaf 7.4 komen twee andere theorieen aan bod. In de paragrafen 7.5 t/m 7.7 geven we een beschrijving van concrete, toepasbare leiderschapsfuncties en gaan vervolgens in op een nieuwe benadering van leiderschap, genaamd 'transformationeel leiderschap'.
7.1
Leiderschap ais persoonskenmerk
Lange tijd heeft de opvatting overheerst dat leiders door bepaalde persoonlijke kwaliteiten van anderen te onderscheiden zouden zijn. Deze visie kreeg met de opkomst van de psychologische test in het begin van de twintigste eeuw een grote populariteit, vooral bij onderzoekers. De aantrekkingskracht van deze benadering is duidelijk: als men zou weten over welke eigenschappen leiders beschikken, dan zou men door middel van selectie de juiste man of vrouw op de juiste plaats kunnen zetten. Onderzoek dat deze opvattingen moest ondersteunen leverde teleurstellende resultaten op. Verscheidene auteurs (o.a. Gibb, 1969; Stogdill, 1974; Yukl, 1989) die overzichtsartikelen van leiderschapsstudies publiceerden, konden geen consistent patroon in de persoonskenmerken van leiders vinden. De enige eigenschappen die vrij frequent blijken samen te hangen met leiderschap zijn intelligence en lengte. De verbanden tussen leiderschap enerzijds en intelligence en lengte anderzijds zijn echter zwak. Hoe komt het dat de relatie tussen persoonskenmerken en leiderschap zo zwak is? Een eerste oorzaak kan van onderzoektechnische aard zijn: bepaalde eigenschappen, waarover in het normale spraakgebruik geen onduidelijkheid bestaat, kunnen problemen opleveren als ze gemeten moeten worden. Hoe meet je bijvoorbeeld doorzettingsvermogen? Of persoonlijke warmte? Het is evenwel mogelijk dat met recente, meer verfijnde onderzoeksmethoden wel verbanden gevonden worden. Zo suggereren Kirkpatrick en Locke (1991) op grond van recenter, meer sophisticated onderzoek dat leiders over een grotere prestatiemotivatie, meer zelfvertrouwen en een grotere flexibiliteit beschikken. Maar ook 112
al worden vaker verbanden tussen persoonskenmerken en leiderschap gevonden, dan nog blijven die verbanden zwak. Een tweede factor betreft waarschijnlijk de diversiteit van groepen. Het is begrijpelijk dat voor het leidinggeven aan een verkoopafdeling andere eigenschappen gewenst zijn dan voor het leiden van een clubhuis. Dat de eigenschappen die men van een leider verlangt afhankelijk zijn van de doelen van de groep, blijkt veelal bij organisaties waarvan de doelstellingen zich kunnen wijzigen. Een redactie van een dagblad is hiervan een goede illustratie. Een redactieteam dat altijd een bepaalde ideologische boodschap heeft proberen te brengen, kan er op een gegeven moment naar gaan streven een zo groot mogelijke oplage te bereiken. Dit kan ertoe leiden dat de hoofdredacteur, die inhoudelijk goed functioneerde, vervangen wordt door iemand die primair commercieel inzicht heeft. De geschiedenis van de dagbladpers kent verscheidene van dergelijke voorvallen. Een derde oorzaak van de zwakke relatie tussen persoonskenmerken en leiderschap is vermoedelijk dat het van de omstandigheden waarin een groep verkeert, afhangt wat voor een leider die groep nodig heeft. Zo is het mogelijk dat een organisatie in perioden van bezuinigingen beter af is met een streng en strak leiderschap, teneinde snel en efficient te kunnen reageren op wijzigingen in de financiele omstandigheden. In perioden van economische bloei daarentegen kan een leider die zijn ondergeschikten veel ruimte geeft effectiever zijn. Dat het gewenste leiderschap per situatie kan verschillen, ervaren veel vakbondsleiders. Bekwame onderhandelaars kunnen met nun mond vol tanden staan als ze een menigte stakende arbeiders moeten toespreken. Toen duidelijk werd dat het onderzoek naar bijzondere persoonskenmerken geen bruikbare inzichten opleverde, is een nieuw type onderzoek op gang gekomen, waarbij men niet naging wat leiders voor personen zijn, maar wat voor nineties zij in groepen vervullen. Zoals we in de volgende paragrafen zullen toelichten, kunnen de meeste funcCes teruggebracht worden tot twee belangrijke leiderschapsdimensies of leiderschapsstijlen te weten: een relatiegerichte en een taakgerichte.
7.2
Taakgericht en socSaai-emotioneel gericht ieiderschap
In de jaren vijftig van de vorige eeuw is door een groep onderzoekers van de universiteit van Ohio een aantal veldonderzoeken verricht naar ieiderschap (zie Stogdill, 1974 voor een uitgebreide beschrijving). Aan de leden van een groot aantal uiteenlopende groepen werd gevraagd te beschrijven hoe ze leiding kregen. De resultaten gaven aanleiding tot een onderscheid in twee belangrijke leiderschapsdimensies, die de onderzoekers consideration en initiating structure noemden. Leiders die op de eerste dimensie hoog scoren, tonen waardering, vertrouwen en vriendschap en hechten belang aan een goede communicatie met nun medewerkers. Leiders die op de tweede dimensie een hoge score behaien, kenmerken zich door doelgericht gedrag. Zij besteden veel aandacht aan het duidelijk maken van hun eigen rol en die van nun ondergeschikten, zij treden actief op, maken een planning, stellen werkprocedures op, et cetera. Het is overigens mogelijk dat mensen op beide dimensies hoog scoren.
7.2 laakgerichl en sociaal-emotioneel gericht lesderschap 113
1
Bales c.s. (onder meer Bales & Strodtbeck, 1951; Bales, 1953) kwamen in dezelfde periode op grond van observaties van ongestructureerde discussiegroepen tot een vergelijkbare indeling. Zij maakten onderscheid tussen taakgerichte en sociaal-emotioneel gerichte leiderschapsfuncties. Taakgerichte leiders letten er vooral op dat de taak wordt uitgevoerd. Deze manier van leidinggeven komt overeen met de initiatingstructiire dimensie. Het sociaal-emotioneel gerichte leiderschap, dat meer georienteerd is op het in stand houdeii van goede relaties in de groep, lijkt erg op de consideration-dimensie. Bales kwam tot de conclusie dat zich in discussiegroepen een zekere specialisatie van leiderschapsrollen voordeed. Na de eerste bijeenkomst was degfene die de belangrijkste bijdrage leverde aan de besluitvorming doorgaans tevens de meest gewaardeerde persoon. Gewoonlijk kwam na verloop van tijd een tweede type leider naar voren, die spanningen in de groep probeerde te vermijden en die conflicten trachtte op te lossen. Deze sociaalemotionele leider genoot na een aantal sessies meestal een grotere populariteit dan zijn groepsgenoot die op het taakgebied de meeste sturing gaf. Een dergelijke rolverdeling blijft niet beperkt tot organisaties of discussiegroepen. Ze schijnt in veel groepen en allerlei culturen voor te komen. Zelditch (1955) verrichtte een vergelijkend onderzoek naar de rolverdeling van taak- en groepsfuncties in gezinnen. Het onderzoek vond plaats in 56 verschillende culturen. In alle onderzochte samenlevingen kwam hetzelfde patroon voor: de man nam vooral de taakfuncties waar, terwijl de vrouw meer de zorg voor de goede verstandhouding tussen de gezinsleden op zich nam. In de westerse maatschappij zien we nog steeds een dergelijke rolverdeling; alleen is deze niet meer zo sterk seksegebonden. In de door Bales onderzochte discussiegroepen bleken de taakgerichte en sociaal-emotionele leiderschapsfuncties doorgaans door verschillende personen vervuld te worden. Het is mogelijk dat zo'n uitgesproken differentiatie van rollen samenhangt met het gezagsloze karakter van discussiegroepen, vooral als die nog maar korte tijd bestaan (Burke, 1972; Veen, 1982). In de meeste organisaties daarentegen zijn de gezagsverhoudingen vastgelegd en bestaat er wellicht minder noodzaak voor een scheiding van beide leiderschapsrollen. Omdat voor afdelingen in organisaties doorgaans maar een leider is aangesteld, is het niet verwonderlijk dat er een tendens bestaat aangestelde leiders zoveel mogelijk beide soorten leiderschapsfuncties te laten vervullen. Een van die pogingen heeft geleid tot de leiderschapstraining voor managers van Blake en Mouton (1985). De training begint met een zelfbeoordeling door de managers van him eigen stijl van leidinggeven. Vervolgens bepaalt ieder zijn plaats op het zogenaamde managerial grid. Dit is een matrix (zie figuur 7.1) die een reeks mogelijke combinaties van de beide leiderschapsdimensies laat zien, die door Blake en Mouton 'zorg voor de productie' en 'zorg voor de mensen' genoemd worden. Zij geven een indeling in vijf managerstijlen, die in de matrix beschreven staan. Doel van de training is door zelfinzicht en gedragsveranderingen een leiderschapstijl te ontwikkelen die zoveel mogelijk stijl 9.9 benadert. In die stijl gaat zorg voor de productiviteit gepaard met aandacht voor de menselijke verhoudingen. 114
Figuur 7.1 Het 'Managerial Grid'
Groot
9 8
St'JH-9 Zorgzame aandacht voor behoette van de mensen aan vriendschappelijke verhoudingen met anrieren leidt tot gezellige sfeer en comfortabel werktempo
SI.JI9.9 Hoge mate van 'betrokkenheid' bij de mensen die het uitvoeren; onderlinge afhankelijkheid via gezamenlijke inzet voor het bednjlsdoel leidt tot verhoudin-
mel het werk
tespect
7 Sti|l 5.5 Toereikende prestatie is mogeh|k
6 Zorg voor de mensen
gedaan te krijgen af te wegen te gen de eis tot handhaving van een
5
good moreel.
4 3 2
Stijl ! 1 Er wordt met meer gepresteerd dan minimaal noodzakeliik is orn m dienst van het bednjf te blijven
Still 9 1 Grote produotie-efficiency resuleert uit /odanige wetKomstandig neden dat menseliike elementen 2icti slechts m mmimale mate kunnen doen golden
(
1 Gering 1 Gering
2
3
4 5 6 Zorg voor de productie
7
8
9 Groot
Bron: Blake en Mouton, 1968, p. 24
Het belang van de benadering van Blake en Mouton is dat zij er de nadruk op leggen dat leidinggeven te leren en te veranderen is. Hun training is niet alleen nuttig voor managers, maar voor ieder die een leidinggevende positie heeft. Toch gaat hun benadering nog te zeer uit van een ideale stijl van leidinggeven, die in elke situatie optimaal zou zijn. Blake en Mouton suggereren daarmee dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven onafhankelijk is van de omstandigheden waarin de groep verkeert. In de theorie van Fiedler, die in paragraaf 7.3 aan bod komt, iigt het accent juist op het idee dat situatiekenmerken de effectiviteit van leiderschapsstijlen in belangrijke mate beinvioeden. 7.3
Fiedlers ieiderschapstheorie
Een reeks van onderzoeken in talloze groepen stelde Fiedler (1967, 1978) in staat een complexe en empirisch onderbouwde theorie over leiderschap te ontwikkelen. De kern van zijn theorie is dat de effectiviteit van een groep bepaald wordt door de combinatie van leiderschapsstijl en situatiekenmerken. De leiderschapsstijl bepaalt men door een chef te vragen zijn minst gewaardeerde medewerker te beoordelen. Aldus krijgt men een indruk van de mate waarin de chef de waardering voor anderen laat afhangen van hun prestaties. Wanneer namelijk een chef zelfs de minst gewaardeerde medewerker nog gunstig beoordeelt, wordt dit opgevat als een indicatie voor een tolerante en relatiegerich115
te houding ten opzichte van zijn of haar medewerkers. Een ongunstige beoordeling daarentegen is volgens Fiedler een teken dat de leider voornamelijk oog heeft voor de prestaties van de groep. Deze iaatste aanname moet meer op ervaring dan op logica gebaseerd zijn, want het een volgt niet uit het ander. Fiedler bepaalde niet alleen de stijl van leidinggeven, maar trachtte ook de omstandigheden waaronder leidinggegeven wordt in kaart te brengen. Daartoe onderscheidde hij drie situatiekenmerken. Deze zijn in de volgorde van teelangrijkheid: 1 De relaties tussen de chef en zijn ondergesdiikten. Deze hebben vooral betrekking op de mate waarin de groepsleden de leider accepteren en waarderen. 2 De taakstructmir. Er bestaat een duidelijke taakstructuur als de taken fielder gedefinieerd zijn, dus als ieder op tijd weet wat hij te doen heeft. 3 De positiemaclit. Dit is de hoeveelheid formele en reeie macht waarover een leider op grond van zijn positie beschikt. Zo heeft een leider die mensen kan ontslaan een grote positiemacht; een voorzitter van een adviesorgaan daarentegen beschikt over een geringe positiemacht. Volgens Fiedler is een situatie voor een leider gunstig wanneer de ondergeschikten hem of haar waarderen, de taak goed gestructureerd is en de leider over een grote positiemacht beschikt. Een slechte acceptatie van de leider, een ongestructureerde taak, en een geringe positiemacht maken de situatie erg ongunstig om leiding te geven. In figuur 7.2 zijn acht situaties weergegeven, die varieren van gunstig tot ongunstig. Links de meest gunstige situatie voor de leider; rechts de meest ongunstige. Per situatie zijn er verbanden weergegeven tussen de stijl van leidinggeven en de productiviteit van de groep, zoals die in verschillende onderzoeken gevonden werden. Het interessante is dat Fiedler een min of meer kromlijnig verband vond tussen de groepsgerichtheid van de leider en de aard van de situatie. Als de situatie erg gunstig is, of juist ongunstig, dan is een taakgericht leider het meest effectief. Maar in situaties die noch gunstig noch ongunstig zijn te noemen, is een groepsgericht leider op zijn plaats. De resultaten zijn herkenbaar in de dagelijkse praktijk. Neem als voorbeeld voor situatie 1 een militaire oefening, waarbij een gewaardeerd commandant op de acceptatie van de manschappen kan rekenen. De taak is hoog gestructureerd en de positiemacht van de commandant is groot. Een relatiegerichte, tolerante houding zou onder de gegeven omstandigheden onzorgvuldigheid in de hand kunnen werken. Een dergelijke houding kan daarentegen zeer adequaat zijn voor de gekozen coordinator van een groep docenten die belast is met de invulling van een nieuw studieprogramma (situatie 4). We gaan ervan uit dat de coordinator als leider geaccepteerd wordt, omdat hij door zijn collega's gekozen is. De taak is ongestructureerd en omdat de coordinator evenals de anderen docent is, beschikt hij over een geringe positiemacht. In zo'n situatie is een tolerante, non-directieve attitude van de coordinator het meest geschikt om de anderen tot productiviteit aan te zetten. Illustraties van situatie 8 zijn werkgroepen van bedrijven die in een fusieproces verkeren of dreigen overgenomen te worden. De taak is dan veelal onduidelijk, de positiemacht van de managers gereduceerd en de 116
Figuur 7.2 Productiviteit van de groep als een functie van leiderschapsstijl en situatiekenmerken Verband tussen relatiegerichtheid van de leider en productiviteit van de groep
-1,00
1 Gunstige situatie
2
1
2
Relatie tussen , leider e i e r en groep [__ __
Ongunstige situatie
d
3
d
a
d
_ a
d
a
_
Taakstructuur j gestructureerd .ongestructureerdi gestructureerd jongestructureerd i __ _ , , . • i Positiemacht
j groot
klein
groot
klein
groot j klein
groot ! klein
Bron: Fiedler en Chemers, 1974
relaties tussen de managers en hun ondergeschikten worden niet zelclen door argwaan getypeerd. Alleen taakgerichte managers weten onder die condities nog een redelijke productiviteit te bereiken. Ter afsluiting van de behandeling van Fiedlers theorie kunnen we stellen dat er geen stijl van leidinggeven bestaat die het altijd goed doet. In gunstige en ongunstige situaties zijn taakgerichte leiders het meest effectief; in de tussenliggende situaties is een groepsgericht leiderschap meer op zijn plaats. Op Fiedlers theorie is veel kritiek gekomen: een van de punten is dat er vele soorten leiders zijn, bijvoorbeeld de voorman, de directeur van een grote onderneming, de aanvoerder van een jeugdbende, de trainer van een voetbalteam. Het zou te mooi zijn ais de theorie zou opgaan ongeacht het soort leiderschap. Hoe het ook zij, met het uitgangspunt dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven mede afhangt van de situatie, was Fiedler de eerste die een contingenCetheorie formuleerde. Zo'n theoretische benadering geeft aan dat het van de omstandigheden en de ondergeschikten afhangt welke leiderschapstijl het meest effectief is. Twee andere contingentietheorieen zijn de paddoeltheorie van House en de situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard. Deze theorieen komen in paragraaf 7.4 kort aan bod. 7.4
Twee andere contingentietheorie&n
Fiedler heeft al laten zien dat leiderschap een complex fenomeen is, maar House (1973) maakt het met zijn pad-doeltheorie nog ingewikkelder door ook de kenmerken van de ondergeschikten erbij te betrekken. Toch is de theorie op zich eenvoudig. In essentie beweert de theondeiT- c onungentielheorieen 117
rie dat ondergeschikten gunstig op een leider reageren als deze hen helpt hun doelen te bereiken door hun op verschillende wegen of paden te wijzen die naar de verwezenlijking van die doelen leiden. Concreter geformuleerd: als de leider de taken verduidelijkt en de nodige obstakels wegneemt, dan zullen de ondergeschikten merken dat hun inspanning tot betere prestaties leidt en dat die betere prestaties ook beloond worden. Het gevolg zal zijn dat werknemers beter zullen presteren en tevredener op het werk zullen zijn. Hoe moet de leider optreden om dat voor elkaar te krijgen? Dit hangt af van het gedrag van de leider in combinatie met kenmerken van de ondergeschikten en de werkomstandigheden. De leider heeft grofweg vier leiderschapsstijien ter beschikking, die elkaar overigens niet uitsluiten. De leider kan dus van de ene naar de andere leiderschapsstijl omschakelen. Effectieve leiders behoren volgens House zelfs deze flexibiliteit op te kunnen brengen. De stijlen zijn: • Instrumenteel directief leiderschap: een benadering gericht op het verschaffen van specifieke aanwijzingen, werkschema's en regels. • Ondersteunend leiderschap: deze stijl benadrukt goede relaties met de ondergeschikten, met speciale aandacht voor de vervulling van hun behoeften. • Participerend leiderschap: hierbij raadpleegt de leider de ondergeschikten door hen te laten deelnemen in de besluitvorming. • Prestatiegericht leiderschap: een benadering waarbij uitdagende doelen gesteld worden en verbeteringen in de prestaties nagestreefd worden. Welke stijl is nu het beste om de motivatie van de werknemer te verhogen? Dat hangt ten eerste van de ondergeschikten af. Zo zullen onbekwame werknemers vooral behoefte hebben aan een instrumenteel directief leiderschap, terwijl hun bekwame collega's meer gebaat zijn bij een participerende vorm van leiderschap. Ondersteunend leiderschap zal weer goed passen bij sociaal ingestelde ondergeschikten. Ondergeschikten met een sterke prestatiemotivatie daarentegen zullen meer aan prestatiegericht leiderschap hebben. Ten tweede is het afhankelijk van de werksituatie. Een ongestructureerde werksituatie, waarin de werknemers niet op routine kunnen terugvallen, vraagt om een instrumenteel leiderschap, want daar zijn sturing en verheldering op hun plaats. Maar wanneer werknemers routinetaken verrichten, zou directief leiderschap als bemoeierig overkomen. Bij creatieve en complexe taken zal een participatief leiderschap weer effectief zijn. In figuur 7.3 staat de pad-doeltheorie nog eens samengevat.
Figuur 7.3 De pad-doeltheorie van House
Leiderschapsstijl (instrumenteel, Ondersteunend, participerend, prestatiegericht)
118
Kenmerken van de ondergeschikten en de werkomgeving
De waarneming van de leider als nuttig, bijvoorbeeld om belemmeringen weg te nemen
Verhoging van de motivatie en jobsatisfactie
Hoewel er niet veel onderzoek gedaan is naar Hersey en Blanchards theorie, is deze vrij bekend in managementkringen doordat het een eenvoudige theorie is die een aantal aannemelijke elementen bevat: 1 De leider moet rekening houden met de rijpheid van de werknemer, dat wil zeggen dat de leider flexibel moet zijn. 2 De leider accepteert dat de ondergeschikte nog veel kan leren. 3 Leiderschap is trainbaar. 7.5
FuncfioneBe benadering van leiderschap
In de inleiding van dit hoofdstuk werd al een voorkeur uitgesproken voor de functionele benadering van leiderschap. Volgens een dergelijke benadering van leiderschap gaat het niet om de persoon van de leider maar om de functies die hij verricht. Dit principe komt ook naar voren in de contingentietheorieen, vooral in die van House. De functionele benadering wordt door de volgende drie principes gekenmerkt (Miles, 1981; Alblas, 1997): 1 Leiderschap is situationeel bepaald: cle aard van de taak, het gehalte van de samenwerkingsrelaties en de behoeften van de groepsleden bepalen welke functies nodig zijn. Dit principe is vooral door Fiedler benadrukt. 2 Leiderschap is te leren: het vermogen om leiding te geven is niet het resultaat van een aangeboren eigenschap, maar bestaat uit concrete gedragingen die aan te leren zijn. In de eerste plaats is inzicht nodig in het samenwerkingsproces. De leider moet de samenwerking voortdurend toetsen en zich afvragen welke factoren belemmerend werken. Daartoe dient hij of zij te leren observeren. Ten tweede is van belang dat de leider over de vaardigheden beschikt die nodig zijn om het samenwerkingsproces te beinvloeden. Verloopt het proces niet optimaal, dan dient hij of zij bij te sturen. Zowel de paddoeltheorie als de situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard gaan uit van de trainbaarheid van leiders. 3 Leiderschap kan gedeeld warden: in principe kunnen alle groepsleden inzicht krijgen in het samenwerkingsproces en de noodzakelijke vaardigheden aanleren. Daarom ook kunnen alle groepsleden leiderschapstaken op zich nemen. Deze benadering van leiderschap wordt ook wel transformationeel of inspirerend leiderschap genoemd. Traiisformationele leiders weten hun teamleden te enthousiasmeren en het zelfvertrouwen van hun medewerkers te versterken. Tegelijkertijd vergroten zij de aantrekkelijkheid van gezamenlijke opbrengsten. Het gevolg is een verhoogde motivatie (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een voorbeeld: De meeste vergadergroepen, besturen, commissies en dergelijke hebben een aangewezen leider, de voorzitter, en iemand die aantekeningen maakt, de notulist. Het gebeurt niet zelden dat de notulist bepaalde functies van de leider gaat overnemen. Omdat de notulist aantekeningen maakt en daarbij onpartijdig moet zijn, is hij of zij goed in staat samenvattingen te geven. Doordat de notulist bij uitstek gemformeerd is, kan het ook zijn dat deze andere functies overneemt, zoals het vaststellen van de agenda en het voorbereiden van de besluitvorming.
120
." u-iamqge
Het gedeelde leiderschap gaat niet onder alle omstandigheden op. Er bestaan situaties waarin men over uitzonderlijke deskundigheden moet beschikken om leiding te kunnen geven, zoals bij bepaalde wetenschappeiijke projecten het geval is. Soms ook leent de culturele setting zich niet voor een gedeeld leiderschap. Denk aan de choreograaf of de dirigent. Toch vervult zelfs bij orkesten de concertmeester een sociaalemotionele leiderschapsrol. 7.6
Beschrifvincf van leiderschapsfuncties
Zoals we in de vorige paragrafen gezien hebben, moeten in groepen doorgaans de volgende twee soorten leiderschapsfuncties vervuld worden: 1 Taakgerichte functies: de verschillende bijdragen van de groepsleden moeten worden gecombineerd tot een eindresultaat. 2 Groepsgerlchte functies: de psychologische behoeften van de groepsleden aan status, identiteit en affectie dienen te worden verwezenlijkt. De termen 'groepsgericht' en 'taakgericht' zoals die tot nu toe in dit hoofdstuk besproken zijn, geven slechts globaal de functies aan die leiders in groepen vervullen. Daarom volgt nu een concrete beschrijving van deze leiderschapsfuncties. We zullen eerst een aantal taakgerichte en vervolgens enkele groepsgerichte functies bespreken. Het zijn functies die in de meeste taakgroepen van toepassing zijn. Wei moet toegegeven worden dat de hier besproken functies vooral van belang zijn voor discussie- en vergadergroepen. In feite gaat het dus over voorzittersfuncties. Uiteraard vragen sterk afwijkende groepen aanvullende specifieke leiderschapsfuncties. Gangbare taakgerichte functies zijn (Cartwright en Zander, 1968, p. 306): • Op gang brengen: alvorens met het werkelijke probleem te beginnen, moet ieder weten hoeveel tijd hij tot zijn beschikking heeft, wat precies aan de orde is en wat het doel van de bespreking is. Moet er een oplossing komen, een gezamenlijk plan of dient men een standpunt te bepalen? De leider kan de nodige helderheid verschaffen door duidelijk te formuleren wat het doel van de bijeenkomst is en elk agendapunt of elke stap in de werkzaamheden toe te lichten. • Procedure voorstellen: bij ingewikkelde probiemen is het belangrijk van tevoren te bedenken hoe ze aangepakt moeten worden. Verschillende procedures zijn denkbaar: puntsgewijze behandeiing, brainstormen, vrije discussie, het houden van een rondje, het vormen van subgroepjes, et cetera. Vanzelfsprekend moet men met de keuze van een procedure rekening houden met de beschikbare tijd. • Verlielderen en samenvatten: niet alleen bij het begin van een bijeenkomst maar ook tussentijds is het nuttig duidelijk te maken waar het over gaat, vooral als de discussie erg ingewikkeld wordt. In een situatie waarin veel verschillende onderwerpen aan de orde komen, is het nodig zo nu en dan een samenvatting te geven. • Doelgericht houden: niet terzake doende uitweidingen en herhalingen moeten gesignaleerd en afgekapt worden. Dit is nodig om de vaart erin te houden en de bespreking op het doel gericht te houden. Wanneer het onderwerp van de bijeenkomst goed is toegelicht en er een duidelijke procedure is vastgesteld, valt dit gemakkelijker te realiseren. 7.6 Besc'hrijving van leiderschapsfuncties
121
• Informatle en meningen opvragen: niet alle groepsleden brengen hun mening even snel naar voren, ook al beschikken zij over voldoende deskundigheid. Het is van belang hierop attent te zijn en ervoor te zorgen dat die groepsleden van wie men een zinvolle bijdrage kan verwachten niet geremd worden om aan de discussie deel te nemen. • Besluitvorming begeleiden: bij de behandeling van een probleem moet men tot oplossingen komen. Bij gebrek aan adequate besluitvorming is men vaak niet in staat de juiste oplossing te kiezen, ook al zijn er verschillende bruikbare oplossingen genoetnd. Vrijwel altijd bestaat een goede besluitvorming uit het ordenen van de verschillende alternatieven en de afweging ervan aan de hand van vooraf opgestelde criteria. Vooral dit laatste wordt nogal eens vergeten. • Evalueren: het is belangrijk van tijd tot tijd aan te geven wat er gedaan is en wat er nog te doen valt. Bij vergaderingen betekent dit dat de voorzitter samenvat wat er besproken is, welk besluit genomen is en wat de consequences van het besluit zijn (rapportage, uitvoering etc.). • Andere meer algemene leiderschapsfuncties zijn: superviseren (doet ieder wat hij doen moet?), taken verdelen, et cetera. De groepsgerichte leiderschapsfunctie omvat alle gedragingen die het werkklimaat bevorderen. Enkele concrete gedragingen behorend bij deze functie zijn: • Prettige interpersoonlijke relaties tot stand brengen. Dit kan op vele manleren gebeuren: door persoonlijke belangstelling te tonen, of door mensen die zich op een onzekere manier uiten de tijd te geven om zich uit te spreken en hun te laten merken dat het niet onbelangrijk is wat ze zeggen. Vanzelfsprekend kan ook gevoel voor humor de sfeer bevorderen. • Conflicten bijleggen. Als twee of meer groepsleden in een conflict dreigen verstrikt te raken is bemiddeling gewenst. Niet zelden blijven conflicten bestaan omdat men niet meer naar elkaar wil luisteren. Vaak helpt het al de twee partijen hun grieven of standpunten uiteen te laten zetten en pas op elkaar te laten reageren als ieder uitgesproken is. Het is belangrijker de partijen met elkaar te laten praten dan compromissen voor te stellen. Zo went de groep eraan dat conflicten bespreekbaar zijn. • De minderheid een kans geven zich te laten horen. Procedureel kan dit geschieden door rondjes te houden. Wanneer er echter een klimaat in de groep heerst waarin andersdenkenden genegeerd worden, is het nodig expliciet een norm van verdraagzaamheid voor afwijkende meningen te introduceren. • De groepsleden stimuleren. Gedeeltelijk kan dit procedureel geschieden, bijvoorbeeld door interrupties te verbieden, maar effectiever is het sociale middelen te gebruiken. Dit kan gebeuren door verantwoordelijkheid te delen of door groepsleden te prijzen voor bepaalde suggesties. Belangrijk is het om als iemand een voorstel doet dat niet direct bruikbaar is, dit niet af te kraken, maar bruikbare ideeen uit de suggestie over te nemen en aan te geven in hoeverre die ideeen ook in andere gedane suggesties terugkomen. • De wederzijdse betrokkenheid vergroten. Door zoveel mogelijk ieders deskundigheid te benadrukken kunnen de leden steeds meer van elkaars ideeen gebruikmaken. Dit stimuleert hen met elkaar te over122
leggen. Leden van een taakgroep verlangen niet alleen dat de taak goed wordt uitgevoerd, maar hebben ook behoefte aan erkenning eh" aan prettige contacten. Het is belangrijk deze behoefte niet uit het oog te verliezen. Hoewel we beide leiderschapsfuncties hier apart besproken hebben, zijn ze in de praktijk vaak moeilijk te scheiden. Wanneer bijvoorbeeld een voorzitter van een vergadering de agenda goed introduceert, een duidelijke procedure voorstelt om de onderwerpeff te behandelen en goed met de tijd weet om te gaan, voorkomt hij of zij daarmee tegelijkertijd irritaties en bevordert het werkklimaat. Of wanneer een conflict tussen verschillende groepsleden bijgelegd wordt, is dat niet alleen bevorderlijk voor de sfeer, maar ook voor de taak. Naast de hiervoor besproken leiderschapsstijlen is er de laatste jaren steeds meer aandacht voor een bijzondere stijl van leidinggeven, transformationeel leiderschap genaamd. Daarover handelt de volgende paragraaf. 7.7
Transfwmationeei Seiderschap
Transformationeel leiders zijn primair gericht op het inspireren en motiveren van hun medewerkers, zodat deze zich steeds verder ontwikkelen. Zij vallen vaak op door hun sterke optreden, waarbij ze een uitgesproken en heldere visie combineren met zelfvertrouwen en goede communicaCeve vaardigheden. Vaak zijn deze leiders ook onconventioneel in denken en gedrag. Leiders die hiermee worden geassocieerd zijn bijvoorbeeld Moeder Theresa, Nelson Mandela, Bill Gates en, in eigen land, Pirn Fortuyn. Bass (1985) identificeerde vijf factoren die transformationeel leiders onderscheiden van andere leiders: 1 De transformationeel leider is een inspirerende persoonlijkheid die over charisma en visie beschikt. Daarom wordt hij ook wel een charismatische, visionaire of inspirerende leider genoemd. 2 De transformationeel leider besteedt aandacht aan de persoonlijke behoeftes van de medewerker en stimuleert persoonlijke groei. 3 De transformationeel leider helpt de medewerkers om op andere manieren tegen problemen aan te kijken en stimuleert zo creativiteit. 4 De transformationeel leider informeert de medewerkers welke taken zij moeten vervullen om de door hen gewenste beloningen te ontvangen. 5 De transformationeel leider geeft de medewerker veel zelfstandigheid bij het uitvoeren van de taak en grijpt alleen in wanneer dat noodzakelijk is. Uit onderzoek van Den Hartog (1997) blijkt dat de culturele achtergrond van werknemers van invloed is op hun preferences ten aanzien van de kenmerken. Zij vond bijvoorbeeld dat Nederlandse werknemers vooral een leider zoeken die hoog scoort op de dimensies integriteit, visie en enthousiasmerend gedrag. In een meer onzekerheidsvermijdende cultuur, zoals Polen, bleek de nadruk veel meer te liggen op visie in combinatie met administratieve kwaliteiten en een diplomatieke, protaleemoplossende houding. Verder wordt transformationeel leiderschap vaak gesteld tegenover een 7.7 TransforrnaUoneei leicierschao 123
meer zakelijke benadering, transactionee! leiderschap genoemd. Deze benadering ziet de relatie tussen leider en werknemer als een ruilrelatie, waarbij de leider - in ruil voor de gewenste prestatie van de werknemer - duidelijk doelen stelt, condities schept om die doelen te bereiken en de werknemer beloont wanneer de doelen worden bereikt (House, Woycke & Fodor, 1988). Uit onderzoek van Howell & Frost (1989) bleek bijvoorbeeld dat medewerkers van transformationele, charismatische leiders hun werk zinvoller vonden, lanfere dagen maakten, en beter werk leverden dan medewerkers die niet over zo'n leider beschikten. Verder blijken zij erg trouw aan hun leider; bij wijze van spreken zijn zij bereid voor hun leider door het vuur te gaan (vgl. Robbins, 2000). Onderzoek wijst uit dat transformationele leiders wereldwijd vaak de voorkeur genieten (Den Hartog, 1997; Bass en Aviolo, 1989). Net als bij de onderverdelingen in paragraaf 7.6 is ook hier weer een kanttekening op zijn plaats. We stelden inimers al eerder dat dat er geen stijl van leidinggeven bestaat die het altijd goed doet. Onderzoek van Den Hartog (1996; 1997) suggereert dan ook dat met name in een sterk ondersteunende en innovatieve organisatiecultuur transformationeel leiderschap goed past, terwijl in meer mechanistische organisaties, transactioneel leiderschap meer geschikt wordt geacht. Slot
In dit hoofdstuk is getracht duidelijk te maken dat een leider doorgaans niet iemand is die boven de groep staat door bijzondere eigenschappen. De leider is iemand die bepaalde functies vervult. die grotendeels te leren zijn. Vier contingentietheorieen over leiderschap Meten zien dat uiteenlopende situaties verschillende leiderschapsfuncties vereisen. Hierdoor kan leiderschap in een groep fluctueren. Vooral in niet-formele groepen, zoals vriendengroepen, vrijwilligersgroepen of recreatiegroepen zal dit het geval zijn. In organisaties echter zoals het leger, bedrijven of overheidsinstanties is een wisseling van leiderschap minder waarschijnlijk, omdat de leiders formeel aangesteld zijn. Vfaar ook al blijft hun leiderschap formeel onaangetast, toch kunnen andere leden van de organisatie bepaalde leiderschapsfuncties vervullen (Hollander, I960). In gevallen waarin de formele leider niet geschikt blijkt te zijn, komt het zelfs regelmatig voor dat leiderschapsfuncties door iemand anders overgenomen worden zonder dat er wijzigingen optreden in de formele zeggenschapsstructuur.
124
o
eeqjde
Alblas, G. ( I V W / ). (iroepsj)rocessen: Het fuucliotieren vun taakgroepen (2e druk). Deventer: Van Loghuni Slaterus. , AHport, GAY. i 1954). The nature of prejudice. Cambridge, MA: Addison Wesley. Argyle, M. (19S3). I'he psychology of interpersonal hehayiour. Harmondsvvorth: Penguin Books. Aronson. l;... Stophan. C.. Sikes. j . , Blanev, N., & Snapp, M. (1978). The jigsaw classworn. Beverly Mills. CA: Sage. Asch, S.I-.. ( l c } 5 l ) . Lffects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In: H. Guet/kovv il-xi.), Group, leadership, and men. Pittsburg: Carnegie Press. Asch, S.F.. 11952). Sociiil psychology. Lnglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Avermaet, L. van ( I 9 c ) h i . Social Influences in Small Groups. In: M. 1-lew-stone. VV. Stroebe is. G. Stephenson (Ixls.), Introduction to Social Psychology (2nd edition). Oxford, UK: Blackwell. Bales, K.I', i 195.3). The e^juilibrium problem in small groups. In: T. Parsons, R.l:. Bales ix li.A. Shills il'.ds.), Working jhipers in the theory of iictiou (pp. 11 1-161). Glencoe, 11 : Free Press. Bales, \\.\\, & Strodtbeck, l;.L. ( 1951). Phases in group problem solving, jounnil of Abnormal und Socud Psychology, 46, 484-495. Bandura, A. (1977). Social learning theory, llnglewood Clliffs, NJ: Prentice-Hall. Banclura, A. (1980). Sociiil foiitnlalions of thought and actions: A social cognitive theory. L-nglevvood cliffs, Nj: Prentice-Hall. Baron, R.A. t^ Cireenberg, J. (1993). Rehuvior in orgiuii/.utious (4th edition). Needham Heights, MA: Allyn and Bacon. Baumeister, R.l:.cx l.eary, M.R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal a t t a c h m e n t s as a f u n d a m e n t a l human motivation. Psychological Bulletin. 122, 38-44. Beers, YY.I.P.A. van i\ Bastelaer, A.M.I., van (1983). Do rolspanning van de personcelst u i K t i c H i a r i s . In: F. van de Vliert el al. (Red.i. Rolspanningcn. Meppel: Boom. Belbm. R.M. i l ^ c M i , leant roles at work. Oxford: Butterworlh-Heinemann. Blake. R.R., K Mouton, |.S. i!968). Leiderschapspatronen. Utrecht: Het Spectrum. Blake. U.K.. k Mouton, j.S. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing Company. Bontempo. K.. l.obel, S. k Triandis. H. (1990). Compliance and value internalization in Bra/.il and the U.S.: Kftect of allocentrism and anonymity. Journal of'Cross(.ultnrai rsychoiogy, 21. 200-213. Brandsta'tter, II. ( 1978s. Social emotions in discussion groups. In: H. Brandstatter, J.H. Davis \ H. Schiller il ; .ds.), Dynamics of group discussions (pp. c )3-ll 1 ) . London: Sage Publications. Burke, P.I. 11972). Leadership role differentiation. In: C.Ci. McClintock (Ed.), l:.xpcr'nuenlal Social rsychoiogy (pp. 514-546). New York: Rtnehart and Winston. ( .artvvright, D., tx. /.ander, A. (1968). (rivup Jynuniics: Research and theory. New York: Harper k Row. ( ohen. M.I).. March, J.i i.. & Olsen, J.P. ( 1 9 / 2 ) . A garbage can model of organizational choice. Adininistratiye Science (luarterly, 17, 1-25. Delbecq, A.I... Ven, A.H. van de, & Gustafson, H.H. (.1975). droup techniques for program planning. Glenview. Scott, l-'oresman and C.ompany. 145
DePauio, B.M. (1992). Nonverbal behavior and self-presentation. Psychological Bulletin, I I I , 230-243. Dewey, J. (1910). How we think. Boston: Heath. Eagly, A.M., & Johnson, B.T. (1990). Gender and leadership style: A Meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233-256. Eysenk, H. (1990). Biological dimensions of personality. In LA. Pervin (Ed.).. Handbook of personality: Theory and research. New York: Guilford Press. Feldman, D.C. (1984). The development and enforcement of group norms. Academy :s; of Management Review, 9, 47-53. Fiedler, EE. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Fiedler, F.E. (.1978). The contingency model and the dynamics of the leadership process. In: L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. II, pp 60I 12). New York: Academic Press. Fiedler, F.E., & Chemers, M.M. (1974). Leadership and effective management. Glenview, IE: Scott, Foresman and Company. Fisher, B.A. (1974). Small group decision making. New York: McGraw-Hill. Fisher, D. (1981). (Communications in organizations. Minnesota: West 'Publishing Company. Fiske, S.T., & Taylor S.E. ( 1 9 9 1 ) . Social Cognition. New York: Random House. Forsyth, D.R. (1999). (ironj) dynamics (3e editie). Monterey, CA: Brooks/Cole. Fu, P.P., & Yukl, G. (2000). Perceived effectiveness of influence tactics in the United States and China. Leadership Quarterly, 11, 251-266. Gastel, J.H.M. van, Bleichrodt, N. & Heelsum, A.J. van (1993). Hetgelijk van de praktijk: loophaanonhvikkeling en werkbeleving van allochtonen. Amsterdam: Van de B u n t Fundatie. Gibb, C.A. (1969). Leadership. In: G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), Handbook of social psychology (Vol. 4, 2e editie, pp. 205-282). Reading, MA: Addison-Wesley. G i r n d t , 'L. (2000). Cultural Diversity and Work-Group Performance: Detecting the Rules. Academisch Proefschrift, Katholieke Universiteil Brabant. G o f f m a n , E, (1959). The presentation of the self in everyday life. New York: Doubleday. Goffman, E. (1961). Lncounters: 'two studies in the sociology of interaction. Indianapolis: Bobbs-Merrili. Gouldner, A.VV. ( I 9 6 0 ) . The norm of reciprocity: A p r e l i m i n a r y s t a t e m e n t . American Sociological Review, 25, 161-178. Hare, A.P. (1976). Handbook of small group research. New York: The Free Press of Glencoe. Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development journal. Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1982). Management of organisational behavior (4e e d i t i e ) . Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Hewslone, M. (1989). Intergroup attribution: Some implications for the study of ethnic prejudice. In: J.P. van Oudenhoven & T.M. Willemsen (Eds.), Ethnic minorities: Social psychological perspectives (pp. 25-42). Amsterdam: Swets & Zeitlinger. Hofstede, Ci. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions. and organizations across nations (2e editie). Thousand Oaks: Sage. Hollander, E.P. (I960). Competence and conformity in the acceptance of influence. journal of Abnormal and Social rsychology, 61, 365-369. House, R.J. (1973). A path-goal theory of leadership effectiveness. In: E.A. Fleishman & J.G. H u n t (Eds.), C.urrent Developments in the Study of l.eadershijj. Carbondale 11 : Southern Illinois University Press. HowelL J.M. en Frost, P.J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership. Organizational fiehavioi and Human Decision Processes, 43. 243-269. Jager, H. de & Mok, A.L. ( 1 9 / 8 ) . Crondbeginsclen der sociologie (7e druk). Leiden: Steniert Kroese.
l\
