doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden

www.servicecentrumdrechtsteden.nl

4 oktober 2011

Realisatieplan voor de doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden

Servicecentrum Drechtsteden, resultaatgerichte dienstverlener

-

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Doorontwikkeling Servicecentrum Drechtsteden Visie op dienstverlening Mensen & cultuur Processen Structuur en sturing Financiën Communicatie Voorbereiding en implementatie

SCD, resultaatgerichte dienstverlener Realisatieplan, 4 oktober 2011

2 2 2 2 2 2 2 2

Pagina 2 van 40

1. Doorontwikkeling Servicecentrum Drechtsteden 1.1. Waarom gaat het SCD doorontwikkelen? Het Servicecentrum Drechtsteden (SCD) heeft een grote prestatie geleverd in de eerste 3 jaar van haar bestaan, zo blijkt uit het PwC-evaluatieonderzoek van het SCD, vastgesteld door het Drechtstedenbestuur (DSB) op 23 juni 2011. De bedenkers, de bouwers en de medewerkers van het SCD verdienen waardering voor wat er is bereikt vanaf de start op 1 april 2008. In de evaluatie wordt ook geconstateerd dat er in de gemaakte ontwerpkeuzes een aantal weeffouten zitten, die een bedrijfsmatige aansturing van het SCD in de weg staan. Tevens zijn in de processen keuzes gemaakt, die niet goed hebben uitgepakt. Dit gebeurt in elk grootschalig verandertraject en het is nu belangrijk om naar de toekomst te kijken en niet te lang stil te staan bij de keuzes die bij de oprichting van het SCD en in het transitieproces gemaakt zijn. De focus ligt op de toekomst van het SCD en op de factoren die veranderd kunnen en moeten worden om de doorontwikkeling naar een resultaatgerichte dienstverlener mogelijk te maken. Het evaluatierapport toont dat bij vergelijkbare organisaties, shared service centers (SSC’s), vaak na 3 jaar een verbetering te zien is in vergelijking met de startsituatie in de mate van tevredenheid van klanten en medewerkers, de organisatievolwassenheid en de opbrengsten. In de eerste drie jaar nemen de waarderingen af, doordat de organisatie ontwikkeld moet worden. De curve van de opbrengsten wijkt voor het SCD af in positieve zin. Vanaf de start in 2008 zijn de besparingen in de meeste gevallen direct ingeboekt door de eigenaren en is de curve voor het basispakket niet dalend geweest tot en met jaar 3. Opbrengsten

Klanttevredenheid

Organisatievolwassenheid

Medewerkertevredenheid

0

1

2

3

4

5

6

Figuur 1: Levenscyclus van SSC’s Naar aanleiding van de evaluatie van PwC, het klanttevredenheidsonderzoek (KTO 2010) en het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO 2011), heeft de directeur van het SCD de opdracht gekregen van de directeur van de GR Drechtsteden (besluit DSB 23 juni 2011) om een realisatieplan op te stellen waarin de doorontwikkeling van het SCD wordt vormgegeven. De bestuurlijke opdrachtgever voor het SCD is de voorzitter van het PFO Middelen.


Pagina 3 van 40

Harde noodzaak voor verandering vanuit onderzoeken, taakstellingen en mogelijke uittreding van klanten

Naast het evaluatieonderzoek naar de resultaten van het SCD van de afgelopen 3 jaar, geven de resultaten van het MTO 2011 en het KTO 2010 duidelijk richting aan verbetermogelijkheden voor het SCD. Klanten geven aan dat het SCD over te weinig klantbewustzijn beschikt, dat een klantgerichte houding en werkwijze ontbreekt en dat het SCD te reactief en te intern gericht is geweest. Ook is de klantcommunicatie onvoldoende waardoor veel ruis ontstaat tussen medewerkers van klantorganisaties en van het SCD over producten en diensten. Medewerkers van het SCD geven aan dat verbeteringen nodig zijn in de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd, met betrekking tot de interne en externe communicatie en op het gebied van de werkomstandigheden en loopbaanperspectief. Klanten en medewerkers hebben een verschillende beleving bij de klanttevredenheid. Medewerkers geven zichzelf een hoger cijfer dan de klant en schatten de klanttevredenheidsbeleving van klanten te hoog in. De taakstellingen hebben een groot effect op het SCD vanaf 2012. Voor het eerst in het bestaan van het SCD is er sprake van krimp. Onze klanten bezuinigen op hun eigen organisatie en ook op de dienstverlening die ze vragen van het SCD. Daar bovenop komen bezuinigingen die door klantorganisaties worden doorgevoerd bij dochters binnen de GR Drechtsteden (bijvoorbeeld bij de Sociale Dienst Drechtsteden, Gemeentebelastingen Drechtsteden en het Ingenieursbureau Drechtsteden) die direct effect hebben op een verminderde vraag naar dienstverlening van het SCD. Tenslotte zal de mogelijke uittreding van GR’en uit het SCD betekenen dat de GR’en zelf producten en diensten gaan uitvoeren of uitbesteden aan andere partijen. Onderhandelingen over uittreding zijn in volle gang. Vanaf 2013 zou het SCD daar de gevolgen van gaan merken: het SCD zal dan minder klanten gaan bedienen, minder diverse producten en diensten leveren en mogelijk gaan medewerkers over naar een andere organisatie. Naast harde noodzaak voor verandering hebben we een forse ambitie voor het SCD

Het SCD heeft een forse ambitie om te veranderen. Het is een ambitie die past in deze financieel economische tijd. Het SCD kan deze ambitie waarmaken, omdat SCD medewerkers dat in overgrote meerderheid willen en kunnen. Er zit veel denkkracht en daadkracht in de medewerkers en leidinggevenden van het SCD. Deze krachten zijn gebruikt om in korte tijd dit Realisatieplan op te stellen en deze krachten worden gemobiliseerd om het realisatieplan uit te voeren en tot een succes te maken. We merken al de beweging en energie in de organisatie. De mensen maken het verschil. Alle collega’s van het SCD hebben een rol in het bereiken van betere resultaten, beter waarmaken van de verwachtingen van de klant en een dynamische werkomgeving waar medewerkers zich kunnen ontplooien. Klanten

Mensen

Resultaat

Figuur 2: Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en resultaten moeten in balans naar een hoger niveau getild worden.


Pagina 4 van 40

Veranderopgaven in samenhang oppakken voor een succesvol SCD

Voor het verbeteren van de werking van het SCD zijn in het evaluatierapport van PwC drie belangrijke, volledig met elkaar samenhangende, veranderopgaven benoemd. Om een doorontwikkeling te maken naar een succesvol SCD, kan het oplossen van één veranderopgave niet zonder dat de andere veranderopgaven zijn opgelost. De veranderopgaven (inclusief het ambtelijk opdrachtgeverschap) zijn door het DSB vastgesteld op 23 juni 2011. 1) Veranderopgave van het beter positioneren van het SCD in het netwerk en het maken van keuzes in te bedienen klanten. Dit moet leiden tot een heldere koers en eenduidige set aan strategische doelstellingen. Dit is een opgave voor de Drechtstedenregio en op verschillende fronten wordt al nagedacht over en gewerkt aan mogelijke scenario’s hiervoor. Het ambtelijk opdrachtgeverschap is belegd bij de algemeen directeur van de GRD. 2) Veranderopgave van het verbeteren van de aansturing, rollen en rolinvulling in het netwerk (eenvoudiger, dwingender en een duidelijke ‘chain of command’). Het ambtelijk opdrachtgeverschap hiervan is in de kring van het Overleg Netwerksecretarissen Drechtsteden (ONS-D) belegd bij de gemeentesecretaris van Alblasserdam. 3) Veranderopgave gericht op het doorontwikkelen van het SCD is onderwerp van dit Realisatieplan. Het ambtelijk opdrachtgeverschap belegd bij de algemeen directeur van de GRD.

Positie SCD en keuzes in klanten

Aansturing en rollen in netwerk

Doorontwikkeling SCD

Voor het slagen van het Realisatieplan SCD is het essentieel en randvoorwaardelijk dat veranderopgave 1 (positie en keuze in klanten) en veranderopgave 2 (sturing in het netwerk) tijdig zijn uitgewerkt, vastgesteld en geïmplementeerd. Nadat definitieve besluiten op deze veranderopgaven zijn genomen, zal het SCD haar strategie herijken en waar nodig aanscherpen. Andere belangrijke randvoorwaarde is de wil van eigenaren en klanten om te standaardiseren en uniformeren. Figuur 3: Succes bereiken voor het SCD door veranderopgaven in samenhang op te pakken

1.2. De beste oplossing, is de oplossing die je samen bedenkt en uitvoert Na de formele opdracht van het DSB (op 23 juni 2011) om een Realisatieplan op te stellen om de doorontwikkeling van het SCD vorm te geven, heeft het SCD gekozen voor een veranderstrategie die past bij het doel, de organisatievolwassenheid en de behoefte van medewerkers, leidinggevenden, eigenaren en klanten. Samen een plan maken zorgt voor draagvlak, een goede balans tussen ambitie en realisme en maakt het zoveel eenvoudiger om samen het plan uit te voeren en tot echte resultaten te komen. Resultaten die van ons mogen worden verwacht. Nu is de tijd om de doorontwikkeling vorm te geven. We moeten, willen en kunnen deze doorontwikkeling tot een succes maken. In de periode 24 juni tot en met 3 oktober 2011 heeft een groep van ruim 50 medewerkers en leidinggevenden in 6 werkgroepen gewerkt aan het opleveren van onderdelen van het Realisatieplan, naast de ‘normale’ dienstverlening aan onze klanten. Bijzondere omstandigheden vragen om een bijzondere werkwijze, zo is de Ondernemingsraad (OR) volop betrokken bij de ontwikkeling van het plan. OR-leden hebben geparticipeerd in de werkgroepen. In een convenant is formeel afgesproken hoe we de betrokkenheid organiseren. Daarnaast heeft in elke werkgroep een vertegenwoordiger uit SCD Jong plaatsgenomen. Het doel van deze werkwijze van brede participatie is dat het leidt tot een


Pagina 5 van 40

gedragen en snel adviestraject, besluitvorming en vervolgens de uitvoering van het plan. Onderdelen van dit Realisatieplan zijn de basis voor de 1e adviesaanvraag aan de OR. De directeur heeft via de lijncommunicatie de afdelingshoofden geïnformeerd over het concept Realisatieplan. De afdelingshoofden hebben vervolgens eind augustus de eigen afdelingen geïnformeerd over de doorontwikkeling van het SCD. Begin september zijn in 4 sessies alle medewerkers bijgepraat door de directeur en de 6 werkgroepvoorzitters over de contouren van dit Realisatieplan. Ook was er ruimte voor het stellen van vragen om zaken te verduidelijken. Deze vragen zijn gebruikt om het plan scherper te maken en aan te vullen waar nodig. Op 3 oktober 2011 zijn alle afdelingshoofden, en teamleiders en coördinatoren geïnformeerd over het Realisatieplan. Ook op andere manieren is tijdens het ontwikkelproces van juni tot en met september 2011 intern gecommuniceerd. Ingezette middelen zijn de Nieuwsbrief Realisatieplan (4 keer verschenen), het reguliere DTio Nieuws (13 keer verschenen), artikelen in personeelsblad Samenspraak, intranet, de Klantenbrief, Mozaïek (werkdocumenten van de werkgroepen) en de projectsite van het Realisatieplan. Vragen konden worden gesteld aan leidinggevenden, het DTio of via [email protected]. Op deze manier hebben we veelgestelde vragen kunnen beantwoorden en publiceren. Voor draagvlak buiten het SCD hebben we vele informerende en consulterende bijeenkomsten gehouden met onder andere PFO Middelen (wethouders), de bestuurlijke opdrachtgever SCD (voorzitter PFO Middelen), ONS-D (gemeentesecretarissen), ambtelijke opdrachtgever SCD (directeur GR-D), COB (coördinerend overleg bedrijfsvoering), MT Drechtsteden (directeuren van organisaties in GR Drechtsteden), MT’s van gemeenten en de COR (Centrale Ondernemingsraad)Drechtsteden. Verder is er veelvuldig contact geweest tussen het SCD en de ambtelijk opdrachtgevers en projectleiders van de 2 andere veranderopgaven (positie en klanten SCD en sturing in het netwerk).

1.3. Doorontwikkeling van het SCD in samenhang De primaire focus van het Realisatieplan is gericht op het functioneren van het SCD zelf. Zoals uit voorgaande blijkt, zijn een fundamentele herbezinning op de positionering van het SCD in het netwerk en vereenvoudiging van de sturing in het netwerk essentieel voor een gedragen doorontwikkeling van het SCD. Het SCD is onderdeel van de GR Drechtsteden. Dit Realisatieplan past binnen de contouren van de concernvisie van het GRD. Binnen het SCD zelf zijn er alleen resultaten te bereiken als we de doorontwikkeling van het SCD in samenhang oppakken op de verschillende organisatieaspecten: visie op dienstverlening, financiën, processen, structuur en sturing, communicatie en tenslotte mensen & cultuur. In de hoofdstukken 2 t/m 7 worden de organisatieaspecten uitgewerkt. Tenslotte zijn in hoofdstuk 8 de hoofdlijnen van de voorbereiding en implementatie uiteengezet.

Financiën

Structuur & sturing

Processen Visie op dienstverlening

Mensen & cultuur

Communicatie

Figuur 4: Organisatieaspecten voor de doorontwikkeling van het SCD


Pagina 6 van 40

2. Visie op dienstverlening SCD ontzorgt haar klanten en zorgt voor efficiëntie, continuïteit en kwaliteitsverhoging 2.1. Analyse In de Evaluatie SCD1 van PwC is geconstateerd dat het SCD en de eigenaren een onvoldoende eenduidige visie op de dienstverlening en op de organisatie van het SCD hebben. Hierdoor is het voor onze klanten2 en medewerkers van het SCD onduidelijk wat we precies wel en niet doen, waarom en hoe. Klanten hebben in 2010 in het KTO de kwaliteit van de dienstverlening met slechts een 6,07 gewaardeerd. Een cijfer dat lager is dan de gemiddelde landelijke norm van 7,5. Oorzaken voor dit lage cijfer waren onder andere: het SCD zou te weinig klantbewust en klantgericht zijn, te weinig kennis van de lokale praktijk hebben, medewerkers zijn onvoldoende toegerust en er bestond een wildgroei aan dienstverleningsovereenkomsten. Daarnaast werd er aan de kant van het SCD geconstateerd dat een regionaal platform met collectief opdrachtgeverschap ontbrak. Afspraken en verwachtingen over de dienstverlening verschilden sterk bij de verschillende partijen. Ook hebben medewerkers in het medewerkertevredenheidsonderzoek van 2011 aangegeven onvoldoende tevreden te zijn met het SCD als werkgever. Vooral mogelijkheden voor ontwikkeling, eenduidige lijnsturing en heldere communicatie werden gemist.

2.2. Missie, visie en kernwaarden Om intern en extern duidelijkheid te creëren en de verwachtingen te kunnen managen is het noodzakelijk om als SCD een heldere missie te hebben, een duidelijke visie op dienstverlening kernwaarden waarin het SCD zich onderscheidt in haar dienstverlening. •

Missie: het SCD is een resultaatgerichte dienstverlener, die haar klanten ontzorgt door de ondersteunende taken zo gestandaardiseerd mogelijk uit te voeren en zorgt voor efficiëntie, continuïteit en kwaliteitsverhoging. Voor onze klanten en eigenaren zijn wij de beste keus, werken we integraal en leveren we doelmatig, betrouwbaar en compleet. We bieden onze medewerkers een dynamische netwerkomgeving waarin ontwikkeling centraal staat en wij verlangen van hen betrokkenheid en prestaties.

•

Visie: binnen 3 jaar zijn we dé toonaangevende shared service organisatie binnen het publieke domein in Nederland door het leveren van goede kwaliteit en prestaties tegen een scherpe prijs. We streven naar hoge kwaliteit van producten en diensten. Waar mogelijk anticiperen we

1 Als definitie van een shared service centrum hanteren wij Opheij en Willems: “een SSC als binnen een organisatie alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe semiautonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert. Het doel van een SSC is de servicekwaliteit te verbeteren en tegelijkertijd kosten te besparen” (2005:2). 2 Onze huidige klanten zijn zes Drechtstedengemeenten, GR Drechtsteden (o.a. Sociale Dienst Drechtsteden, Ingenieursbureau Drechtsteden, Onderzoekscentrum Drechtsteden, Gemeentebelastingen Drechtsteden) ,GR Zuid-Holland Zuid (GGD, RAV, BLVS), GR Omgevingsdienst Zuid-Holland Zuid en GR Veiligheidsregio.


Pagina 7 van 40

tijdig op (toekomstige) behoeften van klanten. Onze medewerkers staan in nauw contact met de klantorganisaties, zijn op de hoogte van regionale ontwikkelingen en leveren resultaten conform vooraf gemaakte (contract)afspraken. Ook streven we naar standaardisatie en uniformering om kosten zo laag mogelijk te houden (schaalvoordelen te behalen). •

Kernwaarden: Eigenaarschap, Resultaatgerichtheid en Publiek ondernemerschap

De kernwaarden geven richting aan ons handelen en gedrag en uitgewerkt betekenen onze kernwaarden het volgende: • • •

Eigenaarschap: eigenaar van de klantvraag en voor het resultaat door inlevingsvermogen, vertrouwen en verantwoordelijkheid te nemen en te geven. Resultaatgerichtheid: gericht op het halen van resultaten en doelen, waar nodig in samenwerking met andere afdelingen, klanten en/of leveranciers. Publiek ondernemerschap: kansen herkennen en ernaar handelen en bewust van ontwikkelingen en belangen in het (regionale publieke) netwerk.

Deze visie, missie en kernwaarden dienen als uitgangspunt voor de inrichting van het SCD en vinden hun vertaalslag in de verschillende organisatieaspecten. In de volgende hoofdstukken worden onder andere de kernwaarden doorvertaald naar competenties en gedrag (Mensen & cultuur), worden processen ingericht naar klantlogica (Processen), kenmerkt de organisatiestructuur zich door korte lijnen (Structuur & sturing), verbeteren wij onze interne lijncommunicatie en maken we met klanten afspraken over de communicatie ‘achter de voordeur’ (Communicatie) en wordt duidelijkheid gegeven over de interne bedrijfsvoering en externe financiering (Financiën).

2.3. Producten, diensten en soorten klantvragen Producten- en dienstencatalogus

Onze klanten zijn gebaat bij een glasheldere Producten- en dienstencatalogus (PDC) van het SCD. De PDC gaan we in overleg met onze klanten herzien. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten van belang: 1. De manier waarop de producten en diensten worden aangeboden, sluit aan bij de geldende verrekensystematiek. Middels een contract over de normering en afname van het aanbod in de PDC worden hierover afspraken gemaakt. 2. De PDC levert duidelijkheid over de basisdienstverlening en de standaardisatie hierin (met de daarbij behorende processen). 3. De PDC geeft duidelijkheid over opdrachtgevers- en opdrachtnemerstaken. 4. Verder: • is de PDC gebruiksvriendelijk, vindbaar, digitaal (bij voorkeur ook printbaar), dynamisch en actueel; • worden de producten en diensten waar nodig integraal aangeboden; • leiden actualisaties in de PDC continu tot kwaliteitsverbetering. In de aangescherpte PDC worden alle producten en diensten in de categorieën enkelvoudig-eenvoudig, enkelvoudig-complex en eenvoudig-meervoudig (figuur 5) opgenomen volgens een uniform en eenduidig format. Dit vormt het reguliere/contractgestuurde producten- en dienstenaanbod van het SCD. Voor alle meervoudige complexe vragen wordt de PDC zodanig ingericht dat middels een vastgesteld proces een (project)opdracht (wat, wanneer, hoe, hoeveel, etc.) geformuleerd kan worden welke voor de start van de realisatie met de opdrachtgever wordt overeengekomen (opdrachtgestuurd). Niet gestandaardiseerde/uniforme aanvragen die niet voldoen aan het SCD concept en niet passen in de strategie van het SCD worden afzonderlijk beoordeeld of het SCD deze diensten kan leveren of dat inhuur bij een externe partij een betere optie is. Tussentijds wordt de klant op de hoogte gehouden van de vorderingen en indien nodig om aanvullende informatie gevraagd.


Pagina 8 van 40

Een manier van werken die dit proces ondersteunt is zaakgericht werken. Hiermee worden alle documenten die voor een zaak relevant zijn gebundeld en digitaal opgeslagen, ongeacht wie aan de zaak werkt en waar hij dat doet. Door al die informatie in het zaakdossier op het juiste moment snel en gemakkelijk toegankelijk te maken voor de betrokken partijen, kan de zaak sneller worden afgehandeld. En door elke zaak te koppelen aan een klant kan een klantdossier worden gemaakt met daarin alle zaakdossiers die daarbij horen. Zaakgericht werken is nog geen methode die bij al onze klanten voldoende wordt toegepast. Daadwerkelijk zaakgericht gaan werken voor al onze klanten, betekent een investering, die in een afzonderlijk business case zal worden uitgewerkt en betekent een andere manier van werken. Onderscheid in klantvragen

De klantvragen aan het SCD zijn te categoriseren naar de mate van complexiteit en het aantal betrokken vakafdelingen3. Het onderscheid op de assen complexeenvoudig en enkelvoudigmeervoudig in de onderstaande figuur gebruiken wij om onder andere klantvragen via processen te stroomlijnen door de afdelingen van het SCD en te sturen en te monitoren op resultaten. Complex Begeleid ons met een lastig bezwaarschift

Ondersteun ons met aanbestedingstraject

Enkelvoudig

Handel deze factuur af

Meervoudig

Eenvoudig

Verwerk mijn declaratie studiekosten

Figuur 5: Onderscheiden van soorten klantvragen met enkele voorbeeldproducten en -diensten •

• •

•

Eenvoudig – Enkelvoudig: Veel van deze vragen worden direct afgedaan, ofwel door zelfbediening, ofwel door directe beantwoording door medewerkers van de telefonische helpdesk of baliemedewerkers. Bijvoorbeeld informatieproducten, maar ook eenvoudige transacties die geautomatiseerd af te doen zijn of bulkverwerking (bijv. factuurafhandeling). Enkelvoudig – Complex: Bijvoorbeeld de afhandeling van een complex bezwaarschrift door JKC, de aanvraag van een gericht communicatieadvies of financieel advies. Eenvoudig – Meervoudig: Bijvoorbeeld de afhandeling van een declaratie studiekosten. Door de overdracht van de zaak van behandelaar op behandelaar is het goed de zaak te blijven monitoren en het zaakdossier compleet te maken. Voor de klant blijft er sprake van één aanvraag en één resultaat dat integraal geleverd wordt. Meervoudig – Complex: Deze vragen lenen zich meer voor een projectmatige aanpak, bijvoorbeeld een complex aanbestedingstraject.

2.4. Resultaten voor klanten en het SCD Onze klanten merken het verschil in dienstverlening en ervaren één SCD. Onze dienstverlening is voor iedereen inzichtelijk en toegankelijk. De enkelvoudige en eenvoudige vragen worden bij het eerste contact zo veel als mogelijk afgehandeld. Het eigenaarschap van complexe en/of meervoudige klantvragen is binnen het SCD helder belegd en worden integraal opgelost voor de klant. Wij leveren binnen de gestelde doorlooptijd en tegen de afgesproken kwaliteit. 3 Vakafdelingen zijn de inhoudelijke afdelingen in de nieuwe organisatie van het SCD met een verantwoordelijkheid voor vak en klant. Verdere uitleg in het hoofdstuk Structuur & sturing.


Pagina 9 van 40

Onze medewerkers zijn professioneel en zorgen voor een goede uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Door verbindend leiderschap geven de leidinggevenden aan medewerkers richting en ruimte zodat zij continu kunnen ontwikkelen. Medewerkers beschikken over een voldoende kwaliteitsniveau, of worden opgeleid, zodat zij toegerust zijn of worden voor hun taak. Wat en wanneer?

Wat

Start

Gereed

Ontschotten van afdelingen met als doel integrale oplossingen aan te kunnen bieden voor complexe en/of meervoudige vragen te kunnen realiseren (MT verantwoordelijkheid)

1 januari 2012

3e kwartaal 2012

PDC herzien om duidelijkheid te krijgen over producten en diensten, waarbij ook keuzes kunnen worden gemaakt dat SCD diensten niet meer levert

4 oktober 2011

2e kwartaal 2012

Jaarplannen klanten opstellen

3e kwartaal 2011

1 januari 2012


Pagina 10 van 40

3. Mensen & cultuur Echt resultaat bereiken als we onszelf en anderen uitdagen om gewenste houding en gedrag te doorleven en laten zien aan onszelf en aan klanten 3.1. Analyse Uit de Evaluatie van het SCD en het KTO kwamen onder meer verbeterpunten op het gebied van cultuur. De meest genoemde hebben betrekking op het gebrek aan klantgerichtheid en klantvriendelijkheid, meedenken, flexibiliteit, accurate dienstverlening en goede communicatie. Verder werd genoemd het gebrek aan zelfreflectie. Tenslotte is men van mening dat binnen het SCD ook medewerkers werken die onvoldoende toegerust zijn op hun taak. Uit het MTO kwam - vanuit het perspectief van cultuur - onder meer naar voren dat medewerkers ontevreden zijn over de werkomstandigheden, hun loopbaanperspectief, de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd en de manier waarop binnen de organisatie wordt gecommuniceerd.

3.2. Dienstverlening is mensenwerk Het SCD wil een resultaatgerichte dienstverlener zijn die haar klanten ontzorgt. Het SCD onderscheidt zich op de kernwaarden publiek ondernemerschap, resultaatgerichtheid en eigenaarschap. Dienstverlening is mensenwerk. Om de visie te realiseren heeft SCD mensen nodig die de kernwaarden willen en kunnen waarmaken. Dat betekent twee dingen: zorgen voor een goede personeelsbezetting en investeren in de medewerkers. De personeelsbezetting is goed wanneer SCD beschikt over de juiste medewerkers die op de juiste plaats tegen aanvaardbare kosten een zo hoog mogelijke kwaliteit leveren, omdat ze voldoende toegerust zijn voor hun taak en hun werk met plezier doen. De investeringen hebben betrekking op cultuur en gedrag, op kennis en kunde en op loopbaan en mobiliteit. Medewerkers zijn eigenaar van en hebben regie op hun loopbaan, en worden daarin actief ondersteund door het SCD. Veranderingen binnen het SCD hebben impact op loopbanen van medewerkers en betekenen voor een aantal medewerkers dat zij moeten veranderen van functie of werkgever (mobiliteit). Leidinggevenden hebben hierin een sleutelrol, dus een aantal maatregelen is specifiek gericht op het ontwikkelen van de leidinggevenden. Inzet op flexibiliteit en mobiliteit

Wij geloven erin dat flexibiliteit en mobiliteit bijdraagt aan het bereiken van onze organisatiedoelstellingen en daarmee aan die van onze klanten. Wij willen leidinggevenden en medewerkers hiervoor gaan faciliteren vanuit een talentmanagementcentrum, waarin opleiding & ontwikkeling, inzet & mobiliteit en (loopbaan-) begeleiding geïntegreerd kunnen worden aangeboden. Deze faciliteiten zijn niet voor een kleine groep “bijzondere” medewerkers maar voor iedereen die bij het SCD werkt.


Pagina 11 van 40

3.3. Sturen op gewenste cultuur, resultaatgerichtheid en kwaliteit leidinggevenden Wat we willen, is investeren in onze mensen en daarbij rekening houden met de uitkomsten van de evaluatie, het KTO en het MTO. We willen de nadruk leggen op de volgende acties: Sturen op gewenste cultuur door te sturen op competenties

De beste manier om kernwaarden operationeel te maken, is ze te vertalen in competenties en daarop te sturen. Op (gedrags-)competenties kan bijvoorbeeld gestuurd worden door deze te verankeren in de functieprofielen en te managen door middel van een goede gesprekscyclus (jaarplan – voortgang – beoordeling).

Kernwaarden Competenties Competentieniveau / gedrag Taken en verantwoordelijkheden Gesprekscyclus Figuur 6: Vertalen kernwaarden naar de dagelijkse praktijk Deze competentieaanpak wordt verder uitgewerkt en ter instemming aan de OR worden voorgelegd. Sturen op resultaatgerichtheid door middel van jaarplannen

De gesprekscyclus is belangrijk om te kunnen sturen op gedrag (zie hierboven) maar ook om te kunnen sturen op resultaten. In de jaarplannen, als startpunt voor de gesprekscyclus, worden SCD- en afdelingsdoelen vertaald naar de individuele medewerker in de vorm van doelen, die SMART geformuleerd zijn. Deze plannen zijn een leidraad in ons dagelijks handelen en zijn regelmatig onderwerp van gesprek in het MT en de overleggen binnen afdelingen. De individuele jaarplannen zijn regelmatig onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker en komen formeel in het voortgangsgesprek en in de beoordeling aan bod. Over de plannen leggen wij op elke niveau periodiek verantwoording af. Deze werkwijze helpt ons om, in ons dagelijks handelen, steeds bewust bezig te zijn met het resultaat waaraan wij ons hebben gecommitteerd. Wanneer de gesprekscyclus functioneert, is een mogelijke volgende stap het nadenken over consequenties van de beoordeling voor de beloning. Of en in hoeverre dat wenselijk is, wordt pas bezien wanneer de gesprekcyclus functioneert. Sturen op de kwaliteit van leidinggevenden

De mate waarin het sturen op gedrag en resultaten tot effectieve verbeteringen leidt, is sterk afhankelijk van de kwaliteit van leidinggeven binnen SCD. In de nieuwe structuur (zie hoofdstuk Sturing en structuur) wordt de nadruk gelegd op functionele sturing, dus vanuit het vak. Tegelijkertijd wordt van leidinggevenden verwacht dat ze over de grenzen van hun vak en afdeling heenkijken naar


Pagina 12 van 40

het brede belang van het SCD en dat ze invulling geven aan hun accountmanagementrol richting klanten. Dit alles vraagt om een programma waarin leidinggevenden op al deze taken worden toegerust.

3.4. Uitwerking Competenties

Per kernwaarde zijn de twee meest relevante competenties bepaald aan de hand van het competentiewoordenboek van de gemeente Dordrecht: Competenties gekozen voor de kernwaarde Eigenaarschap •

•

Vertrouwen en verantwoordelijkheid nemen en geven: Zich verbonden voelen aan taken; rekenschap geven dat afgeleverd werk of beslissing aan bepaalde eisen voldoet. Anderen de ruimte en het vertrouwen geven om zelfstandig te handelen binnen de gestelde kaders. Durven loslaten en het maken van fouten als leerzaam zien. Inlevingsvermogen: Zich bewust tonen van andere mensen en van de omgeving. Gedrag laten zien dat getuigt van het onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. ‘In contact met onze klantorganisaties’.

Competenties gekozen voor de kernwaarde Resultaatgerichtheid •

•

Resultaat-/doelgerichtheid: Actief gericht op het halen van resultaten en doelstellingen (SMART-afspraken). Houdt zichzelf en anderen aan afspraken, houdt niet op bij tegenslagen en zoekt zo nodig naar alternatieve wegen om het doel of resultaat te bereiken. Samenwerken: In staat zijn in verschillende teams een opdracht uit te voeren over grenzen van organisaties en afdelingen heen; bijdragen aan de harmonie in de groep en aan de optimale inzet van de leden ten behoeve van het groepsdoel, desnoods ten koste van eigen korte termijn belangen.

Competenties gekozen voor de kernwaarde Publiek ondernemerschap •

•

Omgevingsbewustzijn: Is zich bewust van (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen en belangen of andere omgevingsfactoren. Speelt hierop in. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie of organisatie en houdt rekening met gevolgen van acties voor de organisatie). Initiatief: Kansen herkennen en ernaar handelen; liever uit zichzelf beginnen dan passief af te wachten.

De volgende stap wordt om deze competenties op gedragniveaus uit te werken per functie. Door uitwerking van competenties naar gedragsniveaus ontstaat een bruikbaar instrument om met elkaar afspraken te maken over (ontwikkeling van) gedrag en de mogelijkheid elkaar daarop ook aan te spreken. Inventarisatie kwaliteiten medewerkers

In 2012 zullen we een inventarisatie houden van de kwaliteiten van de medewerkers gekoppeld aan de inrichting van de vakafdelingen. Met deze momentopname kunnen wij een op individuen en doelgroepen gericht opleidingen ontwikkelingsprogramma maken en uitvoeren. We beginnen bij het management vanuit de gedachte dat het management in staat moet zijn de medewerkers te faciliteren. Voortzetten trainingen klantgerichtheid en gebruik Spiral Dynamics

In 2011 is gestart met het organisatiebreed verzorgen van trainingen klantgerichtheid en het gebruik van de waardenprofielen van Spiral Dynamics . Het gebruik van de waardenprofielen van Spiral Dynamics geeft medewerkers inzicht in hun eigen waarden en drijfveren en in die van collega’s. De


Pagina 13 van 40

trainingen klantgerichtheid zijn erop gericht de klantgerichtheid van onze medewerkers te vergroten. De trainingen klantgerichtheid en de persoonlijke waardenprofielen van Spiral Dynamics willen we in 2012 voortzetten. Gesprekscyclus

We gaan de gesprekscyclus herijken en bij aanvang van de nieuwe organisatie op 1 januari 2012 opnieuw implementeren. Dit betekent dat het instrumentarium dan zodanig is, dat het ons in staat stelt, op het niveau van het SCD, met elke afdeling en elke individuele medewerker afspraken te maken over resultaten, gedrag en ontwikkeling, deze afspraken te volgen en te evalueren/beoordelen. In 2012 starten we – voor wat betreft het maken van gedragsafspraken - met de zes gedragscompetenties die bij onze kernwaarden horen. In 2012 werken wij ook functiespecifieke competenties uit op gedragsniveau. Die voeren wij vervolgens in 2013 in. Afspraken over resultaten komen voort uit de afdelingsjaarplannen. Ontwikkelingsafspraken kunnen zowel betrekking hebben op gedrag als op resultaat. Het consequent uitvoeren van de gesprekscyclus is een belangrijk ingrediënt voor ons veranderproces. Het is dus een onderdeel van hun managementcontract. Zij worden hierop aan het eind van het jaar beoordeeld. In 2012 zullen we een systeem ontwikkelen om de aanpak van de gesprekscyclus te borgen. We willen waar kunnen maken dat iedere medewerker aan de gesprekscyclus deelneemt en dat de gesprekken van voldoende kwaliteit zijn. Leidinggevenden

Om leidinggevenden in hun ontwikkeling maximaal te kunnen ondersteunen onderkennen wij verschillende rollen: die van leider (de goede dingen doen), de manager (de dingen goed doen) en coach (anderen helpen de goede dingen goed te doen).

Leider

Manager

Coach

Figuur 7: Rollen van leidinggevende bij het SCD: leider, manager en coach Het ontwikkelen van leidinggevenden in deze drie rollen heeft prioriteit. In het programma dat gericht is op de ontwikkeling van leidinggevenden zullen de drie rollen op verschillende manieren, tijdstippen en met toenemende diepgang aan de orde komen. Een hiervan afgeleid programma kan gaan gelden voor medewerkers. Het programma voor leidinggevenden moet nog ontwikkeld worden.

3.5. Resultaten voor klanten en het SCD Het SCD beschikt over toegeruste medewerkers en leidinggevenden, die gericht zijn op integrale resultaten en in staat zijn om klantgericht te werken en een klantsensitieve houding hebben.


Pagina 14 van 40

Wat en wanneer?

Wat

Start

Gereed

Uitwerken competenties kernwaarden

4e kwartaal 2011

4e kwartaal 2011

Ontwikkelen en uitvoeren programma voor leidinggevenden

1 januari 2012

4e kwartaal 2012

Inventarisatie kwaliteiten medewerkers

1e kwartaal 2012

2e kwartaal 2012

Ontwikkelen en uitvoeren programma voor medewerkers

2e kwartaal 2012

Eind 2012

Implementatie gesprekscyclus

1e kwartaal 2012

4e kwartaal 2012

Opstellen afdelingsjaarplannen SCD

1 januari 2012

28 februari 2012

Uitwerken functiecompetenties op gedragsniveau (met mogelijk invoeren in 2013)

3e kwartaal 2012

4e kwartaal 2012


Pagina 15 van 40

4. Processen Processen verbeteren en uniformeren om optimaal te presteren voor klanten en SCD 4.1. Analyse Geconstateerd is dat op dit moment procesketens niet helder zijn en er regelmatig onduidelijkheid is over taken en verantwoordelijkheden, zowel bij klanten als bij het SCD. Het SCD wordt door klanten als een ‘black box’ ervaren, zij hebben geen zicht op waar hun aanvragen zich in het SCD bevinden en de rapporten die klanten ontvangen zijn onvoldoende helder. Daarnaast is het door dit gebrek aan inzicht in de processen voor het management niet of nauwelijks mogelijk om te sturen op resultaten.

4.2. Klant staat centraal in onze processen Heldere, goed lopende en meetbare processen staan aan de basis van het sturen op resultaat, efficiëntie en duidelijkheid over rollen en taken. Om deze reden worden alle processen van producten en diensten die het SCD zijn klanten levert opnieuw tegen het licht gehouden. Dit gebeurt samen met de klanten en de medewerkers. Ondertussen zijn diverse afdelingen binnen het SCD naar aanleiding van het KTO, MTO en het Evaluatierapport SCD al hard aan het werk om de dienstverlening en bijbehorende processen te verbeteren. Dit leidt soms tot hele concrete quick wins. Denk bij een quick win bijvoorbeeld aan het initiatief van de afdeling Debiteuren Crediteur en Beheer (DCB) tot het verzorgen van een gebruikerstraining Key2Financiën beginners en gevorderden voor onze klanten. De winst voor de klantorganisaties zit in medewerkers die hun werk efficiënter kunnen doen en het systeem met zijn mogelijkheden beter kunnen benutten. Bij de afdeling DCB leidt de training tot minder vragen en daarmee tijdwinst. Bij het herijken van de processen van het SCD worden, aansluitend op de nieuwe missie, visie en kernwaarden, de volgende uitgangspunten gehanteerd: -

De klant staat centraal bij de inrichting van de processen. Zoals onderstaand figuur toont, komt het SCD de klant in verschillende rollen tegen in het proces. Bij de inrichting van de processen wordt uitgegaan van de gemeenschappelijke klantbehoefte.


Pagina 16 van 40

Klant als opdrachtgever Management

Sturing

Input

Management informatie

Transformatie

Output Klant als ontvanger

Klant als initiator

Klant als onderdeel van het proces

Figuur 8: De klant staat centraal in processen van het SCD -

Er wordt gewerkt aan uniformering en standaardisering van de processen (en waar mogelijk digitalisering) voor alle klanten. Uitzonderingen worden beperkt gemaakt binnen de strategie van het SCD en met inzichtelijkheid van de meerkosten om deze uitzondering te kunnen maken, die vervolgens worden doorberekend aan de betreffende klant.

-

Het aantal stappen in een proces wordt geminimaliseerd. Elk stap in het proces die geen klant toegevoegde waarde heeft, wordt weggehaald. Er wordt ingezoomd op overdrachtsmomenten en knips in processen. Ook zal de tijd die nodig is voor activiteiten en processen tegen het licht worden gehouden. Hierdoor zal de organisatie efficiënter kunnen werken en kunnen kosten worden bespaard.

-

Elk proces kent een proceseigenaar in de persoon van een medewerker van het SCD. Dit betekent dat ook wanneer een proces verschillende afdelingen raakt of zelfs verschillende organisaties, iemand continu verantwoordelijk is voor het goed lopen van het proces. Het (geheel van) proces(sen) draagt bij aan een dynamische werkomgeving voor medewerkers zodat zij daadwerkelijk eigenaarschap kunnen tonen. De proceseigenaar is bevoegd om bij een probleem in het proces de afdelingsmanager van de betreffende afdeling aan te spreken. De afdelingsmanager neemt hierop verantwoordelijkheid door zijn/haar medewerkers te sturen. Wanneer een probleem herhaaldelijk voorkomt in een proces is de proceseigenaar de persoon die zijn verantwoordelijkheid neemt en escaleert naar de directeur.

Om dit te bereiken gaan we de volgende activiteiten uitvoeren: 1. 2. 3. 4.

Procesanalyses uitvoeren en herzien op effectiviteit en efficiëntie Dubbelingen uit de processen halen Normeren van processen en productie Vaststellen mogelijke systeemaanpassingen

Bij normering kan bijvoorbeeld worden gedacht aan: − Kosten − Doorlooptijd − Bewerkingstijd − Aanwezigheid deelresultaten / documenten in dossier − Kwaliteitscriteria waaronder de mate van aansluiting bij de wens/vraag van de klant


Pagina 17 van 40

4.3. Resultaten voor klanten en het SCD Het verbeteren en uniformeren van de processen (zowel voor de onderdelen die door het SCD als door de klantorganisaties worden uitgevoerd) zal zorgen voor duidelijkheid over en vermindering van de doorlooptijd, vermindering van de kosten en verbetering van kwaliteit. Voor het management zal de verbetering van de processen helpen om te kunnen sturen op productie en resultaat. Het wordt immers duidelijk wat ieders bijdrage is en waar mogelijke problemen zitten. Voor klanten wordt het zowel helder wat zij van het SCD mogen verwachten, als wat het SCD van hen, als onderdeel van het proces, verwacht. Dit als resultaat van de gemaakte afspraken over de input en output van een proces. Hiermee worden ook verwachtingen bij de klantorganisatie gemanaged. Meer uniforme processen zullen ook leiden tot uniforme communicatie (ook ‘achter de voordeur’ bij de klant) en betere uniforme rapportage over de voortgang van de diverse processen. Met deze informatie kan het SCD het gesprek met de klant aangaan over te maken keuzes voor verdere verbetering en optimalisatie. Doordat de processen meer inzichtelijk zijn, ontstaat de mogelijkheid om de kosten van een proces in kaart te brengen. Hierdoor kan de rekenschap welke het SCD aflegt tegenover bestuurders, eigenaren en klanten desgewenst meer worden gespecificeerd. Wat betekent een kortere doorlooptijd voor de kwaliteit? En wat betekent een vermindering van de kosten voor de flexibiliteit? Nadenken over mogelijk uitbesteden van processen kan pas starten nadat de processen geanalyseerd en genormeerd en ingeregeld zijn. Tot slot geeft helderheid over kwantiteit en normering inzicht in de schaalbaarheid (in hoeverre de schaalvoordelen te behalen zijn) van de organisatie die nodig is om de toekomstige ontwikkelingen (volume dalingen/wijzigingen) het hoofd te bieden. Kernbegrippen voor het SCD zijn: schaalbaarheid, flexibiliteit, kwaliteit en efficiëntie. Wat en wanneer?

Wat

Start

Gereed

Analyseren, normeren en aanpassen van (keten)processen

4 oktober 2011

4e kwartaal 2012


Pagina 18 van 40

5. Structuur en sturing Eenvoudige structuur met eenduidige lijnsturing en heldere verbindingslijnen naar de klant 5.1. Analyse In de Evaluatie van het SCD en het KTO zijn vier knelpunten met betrekking tot de structuur geconstateerd: 1. 2. 3. 4.

De organisatie- en management structuur is te complex, wat heeft geleid tot onduidelijke verantwoordelijkheden en verschuilen achter elkaar. Een procesgeoriënteerde structuur met een grote hoeveelheid afdelingen is disfunctioneel gebleken. Het SCD stuurt onvoldoende op resultaat en is actiegericht in plaats van resultaatgericht. Geen eenduidige klantingang (vragen kunnen overal naar binnen worden geschoten) en eigenaarschap voor gestelde vragen ontbreekt.

De medewerkers geven in het MTO specifiek aan dat de aansturing van de organisatie een belangrijk aandachtspunt is. Er worden lage scores gehaald op het gebied van de besluitvaardigheid van het management, de resultaatgerichtheid van de organisatie en oog voor de implementatie van de plannen.

5.2. Sturings- en organisatieprincipes voor de nieuwe structuur Op grond van de visie, missie, kernwaarden en de gesignaleerde knelpunten zijn de sturings- en organisatieprincipes geformuleerd waarop de nieuwe structuur en sturing is gebaseerd: 1.

2. 3.

4.

5. 6.

7.

Management en medewerkers van het SCD handelen vanuit het totale organisatiebelang. De SCD-organisatie is succesvol als alle organisatieonderdelen succesvol zijn. Het managementteam is gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bedienen van de klanten en de bedrijfsvoering van de totale organisatie. Er wordt gestuurd op resultaat en niet op het uitvoeren van activiteiten. De nieuwe organisatie hanteert een functionele indeling in vakafdelingen die integrale samenwerking zowel intern als met onze klanten stimuleert. Voor het ontzorgen van onze klanten is vakspecialisatie binnen het SCD essentieel. En voor het optimaal bedienen van onze klanten is het van belang dat klanten bediend worden door de verantwoordelijken van de vakafdelingen. Afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor vak en klant. De nieuwe organisatie is toekomstbestendig en heeft mogelijkheden gecreëerd tot het flexibel open afbouwen van formatie bij mogelijke toename of afname van de vraag naar diensten en producten van onze klanten en/of bij in- en uittreding van klanten. De nieuwe organisatie heeft een eenvoudige structuur, is een platte organisatie en heeft een beperkt aantal managementlagen (max. 3). De principes van integraal management voor personele aangelegenheden en financiële budgetten worden gehanteerd tot op het niveau van afdelingsmanager. Het uitvoeren van de gesprekscyclus wordt gedelegeerd van de afdelingsmanager naar de teamleider. Eén leidinggevende principe. Elke medewerker heeft 1 hiërarchisch verantwoordelijk leidinggevende als aanspreekpunt.


Pagina 19 van 40

8. 9. 10.

11.

12. 13.

De span of control van leidinggevenden is 15 – 30 medewerkers. Waar mogelijk wordt gezocht naar een redelijk evenwicht in aansturing van het aantal medewerkers en de inhoudelijke werkzaamheden van afdelingsmanagers en teamleiders. De ondersteuning van de diverse afdelingsmanagers en teamleiders vanuit de stafafdeling Control & Bedrijfsvoering en het directiesecretariaat wordt genormeerd en op een gelijke manier ingevuld. Control & Bedrijfsvoering vormen samen 1 afdeling, maar zijn wel gescheiden eenheden bemenst door specialisten op het gebied van control of op het gebied van bedrijfsvoering. Controlling blijft haar onafhankelijke taak uitvoeren en zal haar bevindingen direct aan de algemeen directeur rapporteren met een mogelijke escalatie op GR-D niveau. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn voor alle lagen in de organisatie, van algemeen directeur tot medewerker, vastgelegd. Bij het SCD maken wij gebruik van onze eigen diensten.

Sturing in het netwerk

Naast sturing binnen SCD, is sturing in het netwerk ook van groot belang voor het functioneren van het SCD. De veranderopgave ‘sturing in het netwerk’ (ambtelijk opdrachtgeverschap ligt in de kring van het ONS-D) wordt momenteel uitgewerkt in een notitie en in stroomschema’s van de mogelijke sturingsprocessen in het netwerk. Notitie en schema’s zijn gebaseerd op de sturingsnotitie van februari 2011 die in ONS-D is vastgesteld. Het SCD heeft regelmatig mee kunnen denken over het vereenvoudigen en verduidelijking van de sturing in het netwerk. Zoals in de PwC-evaluatie van het SCD is beschreven, is eenvoud in de sturing van het netwerk van groot belang voor het succes van het SCD. Op het moment dat de sturing in het netwerk is vastgesteld, zal het SCD de nieuwe sturingslijnen strak handhaven binnen de eigen organisatie. Hieronder zijn de verbindingen met klanten weergegeven op strategisch, tactisch en operationeel niveau tussen SCD en klanten (collectief en individueel). Samen met onze klanten zullen wij dit verder vorm gaan geven. Indien dit model definitief wordt, zullen wij dit in zowel de klant- als de SCDorganisatie communiceren, uitvoeren en handhaven. Niveau

SCD

Klanten collectief

Klanten individueel

Strategisch

Directeur

DSB PFO Middelen ONS-D COB

Gemeentesecretarissen Wethouders/burgemeesters Ambtelijk verantwoordelijken bedrijfsvoering

Tactisch

Afdelingsmanagers

Generieke contramal Vak contramal

Operationeel

Teamleiders Coördinatoren Medewerkers

Gebruikers van producten en diensten van het SCD

Figuur 9: Verbindingen tussen SCD en klanten (collectief en individueel)


Pagina 20 van 40

5.3. De huidige en de nieuwe structuur De huidige structuur van het SCD is hieronder weergegeven: Directeur Hoofd Stafdiensten

AM BPC Staf binnen de staf

Clustermanager Fin. beheer & advies

Clustermanager Facilitair mgt. & Ink.

Clustermanager Advies & beleid

Clustermanager ICT beheer & proj.

Serviceplein DCB Financieel advies Financ. adm. & grb. GEO

DIV Fac. zkn & huisv. Inkoop

Communicatie JKC

ATB IVT

IAB P&O

SIV

1e en 2e management niveau

Figuur 10: Huidige structuur In de huidige feitelijke structuur per 1 juni 2011 (afgezien van het DTio) zijn er drie managementniveaus: − − −

1e managementniveau: Algemeen directeur 2e managementniveau: Hoofd Stafdiensten + Clustermanagers 3e managementniveau: Afdelingshoofden + adjunct afdelingshoofden

Een aantal veranderingen is vooruitlopend op de veranderingen al in gang gezet. Zo functioneert sinds medio 2011 voor deze tussenfase het DTio (Directieteam in oprichting). Dit is in de plaats gekomen van de oude MT, dat gevormd werd door het 1e en 2e managementniveau. Daarnaast is de afdeling P&O in 2011 heringericht.


Pagina 21 van 40

De nieuwe managementstructuur is als volgt: Directeur

Manager Frontoffice

Serviceplein

Manager P&O

P&O

Adjunct-directeur

Secretariaat

Manager Control en Bedrijfsv

Manager Proj. & progr. mgt.

Manager JKC

Manager Fin. en inkoop

Manager Communicatie

Manager DIV & facilitaire zaken

DCB Financieel advies Fin. Adm. & grb. SIV Inkoop

Communicatie

DIV JKC Fac. zkn & huisv.

Manager ICT

ATB IVT IAB

GEO

1e en 2e management niveau Invulling functie gebeurt in fase 2

Figuur 11: Nieuwe structuur 1e managementniveau: Directeur + Adjunct-directeur. De directeur stelt de organisatiebrede, strategische doelstellingen op voor het komend jaar en voor de komende 3-5 jaar, welke zijn afgestemd met de belangrijke stakeholders (GRD, klanten, eigenaren) en is verantwoordelijk voor de financiële strategie van het SCD. De directeur onderhoudt de strategische klantcontacten. De functie Adjunct-directeur is een tijdelijke functie die is ingesteld om SCD gedurende het organisatie veranderingstraject voldoende managementcapaciteit te geven. In de nieuwe structuur geeft de directeur leiding aan het managementteam (MT) met de managers van de acht afdelingen. Het 1e en 2e managementniveau vormen zodoende het MT. Bij de start van de nieuwe structuur op 1 januari 2012 zijn nog niet alle afdelingsmanagers goed in hun nieuwe rol ingewerkt. Om toch voldoende slagkracht te hebben, en om de accountrol richting klanten op strategische en tactisch niveau goed te kunnen waarborgen, wordt tijdelijk een Adjunct-directeur aangesteld. Het is de bedoeling dat deze functie op termijn vervalt. Eind 2012 wordt geëvalueerd of deze functie per 1 januari 2013 kan vervallen. 2e managementniveau: Afdelingsmanagers In de functie Afdelingsmanager ligt de nadruk op drie aspecten: het managen van de eigen afdeling, het als MT-lid medeverantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van SCD als geheel en het onderhouden van contacten met de klanten op tactisch niveau, zowel voor de eigen afdeling als op generiek niveau (zie het schema ‘Verbindingen tussen SCD en klanten’). Deze functie is hierdoor niet te vergelijken met de oude functie van clustermanager. Daarnaast is deze functie anders, omdat de functie is georganiseerd op professie (vak). De functie heeft in de meeste gevallen een kleinere span of control dan de clustermanager functie. De functie Manager Frontoffice wordt ingevuld in de tweede fase van de organisatieverandering . De rol en functie van de afdeling Frontoffice moet nog nader uitgewerkt worden. Daaruit zal ook het profiel van de afdelingsmanager voortvloeien. Hiervoor zal een separate OR adviesaanvraag aangeboden worden zodra het Frontoffice-concept verder is uitgewerkt.


Pagina 22 van 40

5.4. Onderbouwing organisatie-indeling In het Realisatieplan is veel nagedacht over de juiste sturingsprincipes en een effectievere organisatieindeling. Allereerst is besloten om niet langer te werken met een laag van clustermanagers. Dit managementniveau is verwijderd waarin direct overleg is tussen de directeur en de afdelingsmanagers. Met betrekking tot de indeling van de afdelingen zijn veel verschillende opties onderzocht. We hebben de organisatie uiteindelijk zo ingericht dat deze beheersbaar en (klant)logisch is. Hoewel de afdelingen verschillend van omvang zijn, is er een goede balans tussen vakinhoud en aansturing. Bij het inrichten van kolommen is (binnen de sturings- en organisatieprincipes) gekeken naar: 1) het zoveel mogelijk bij elkaar brengen van processen die vakinhoudelijk aan elkaar verbonden zijn. 2) de manier van werken binnen een functionele kolom. 3) de sturingsprincipes van het SCD. De afdelingen van de nieuwe organisatie zijn: Afdeling Frontoffice

De afdeling Frontoffice zorgt samen met de vakafdelingen voor een optimale dienstverlening. De frontoffice draagt bij aan het eenduidig en klantgeoriënteerd uitlijnen van de klantprocessen, het versterken van de sturing daarop maar zorgt vooral ook voor het “ontzorgen” van zowel klanten als vakafdelingen, zodat deze zich meer kunnen richten op hun kernfuncties. Door eenvoudige vragen centraal af te vangen in de frontoffice, heeft de klant een centrale ingang voor vragen en ontstaat er ruimte bij de vakafdelingen. Het Serviceplein is vooralsnog de enige afdeling die ondergebracht wordt in de voorgenomen afdeling Frontoffice. De afdeling Frontoffice wordt nog verder uitgewerkt en ontwikkeld en zal tot die tijd geen manager hebben. Het hoofd Serviceplein zal tot het aanstellen van een manager Frontoffice rechtstreeks rapporteren aan de directeur en niet deelnemen aan het MT. Afdeling Personeel & Organisatie

De afdeling P&O verzorgt de vertaling van organisatiedoelstellingen in (regiobreed) personeelsbeleid met bijbehorende instrumenten. We adviseren en ondersteunen managers in de regio bij personele aangelegenheden en zijn de vraagbaak en adviseur voor de medewerkers van onze klanten voor wat betreft personeelszaken en arbeidsvoorwaarden. Ook verzorgen we de complete personeels- en salarisadministratie. Dat houdt in dat we voor onze klanten ook de praktische kant van alle personeelszaken uitvoeren. Afdeling Financiën en Inkoop

De afdeling Inkoop gaat een belangrijke rol innemen en zal in haar ambities worden ondersteund door de Afdelingsmanager F&I (tactisch) en de algemeen directeur (strategisch). De ambitie is om de expertise van de afdeling over een groter inkoopvolume inte zetten, waardoor meer inkoopvoordeel voor onze klanten en het SCD zelf gehaald gaat worden. Het ketenproces van inkoop tot administratieve verwerking en betaling (inclusief contract management) grijpt (qua proces en qua karakter van werkzaamheden) in elkaar en zal voor de klant eenvoudig te begrijpen zijn (één proceseigenaar voor de hele afhandeling). Het juridische deel van de werkzaamheden is slechts een beperkt deel van de activiteiten (deel van de contractafspraken en aanbestedingen). Het palet van financiële diensten die wij aan onze klanten leveren, is veelomvattend: Financieel administratieve advisering en ondersteuning, planning en control, treasury, btw advisering, financiële administratie & grootboek en debiteuren/crediteuren beheer. Vanuit inkoop worden de individuele én gezamenlijke inkoop- en aanbestedingstrajecten vanaf het moment van aanvraag tot het moment dat


Pagina 23 van 40

de overeenkomst ingaat voor onze klanten begeleid. Daarnaast verzorgen we voor onze klanten een groot deel van de contractbeheersing. Afdeling Communicatie

De afdeling Communicatie verzorgt de communicatie van en voor onze partners in de breedste zin van het woord. Onze klanten worden met communicatie ondersteund op zowel strategisch, als tactisch en operationeel niveau. Afdeling Facilitaire Zaken & DIV

De afdeling Facilitaire Zaken & DIV zorgt onder andere voor het huurdersonderhoud aan de gebouwen, zoals verwarming en verlichting, koffie- en thee voorzieningen, postregistratie, behandeling en -verzending, centraal archief, repro, schoonmaak en bodediensten. Dit is slechts een greep uit de taken van de afdeling Facilitaire Zaken & DIV. Al deze diensten vinden plaats op locatie bij onze klanten maar worden centraal georganiseerd. Met deze centrale aanpak is een efficiëntere en kwalitatief betere dienstverlening mogelijk. DIV en Facilitaire zaken worden onder één afdelingsmanager gebracht, omdat bij beide afdelingen sprake is van gelijksoortige operationele uitvoering en productie. Daarnaast zijn er verschillende processen die in de procesketen beide organisatie-eenheden raken. Omdat er sprake is van afzonderlijke processen blijven het wel twee afzonderlijke teams. Afdeling JKC

Het Juridisch Kenniscentrum biedt onze klanten juridisch advies op het gebied van privaat- en publiekrecht en zorgt voor het behandelen van bezwaarschriften, het voeren van verweer bij de bestuursrechter in beroep en hoger beroep. De advocaten in dienstbetrekking treden voor onze klanten op in civiele procedures. Ook behandelen wij aansprakelijkstellingen en schademeldingen voor onze klanten. Afdeling ICT

In deze afdeling ICT zijn de afdeling IAB, de afdeling ATB en de afdeling IVT gepositioneerd. In de fijnstructuurfase zal een verdiepingsslag worden gemaakt mede in relatie met de CIO taken binnen de GRD en mede in relatie met Programma’s en projecten. Afdeling GEO

De afdeling GEO-informatie beheert de geometrische infrastructuur voor onze klanten en ontwikkelt en vervaardigt landmeetkundige producten ter ondersteuning van de ruimtelijke ontwikkeling en het ruimtelijke beheer van de diverse gemeenten. GEO is een kleine afdeling, die op dit moment voornamelijk voor één klant werkt (Dordrecht). Doordat de dienstverlening van GEO niet opgenomen is in het basispakket en de positie van GEO in de regio nog in ontwikkeling is, is besloten om GEO rechtstreeks te laten rapporteren aan de directeur. De positie van GEO wordt op een later moment, na overleg met de klantorganisaties bepaald. Stafafdeling Control & Bedrijfsvoering

In het kader van integraal management worden de afdelingsmanagers verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en financiële resultaten van hun afdeling. Zij zullen daarbij o.a. ondersteund worden door de bedrijfsvoeringconsulenten. Lokale bedrijfsvoeringactiviteiten zullen daarbij komen te vervallen. De afdeling Control & Bedrijfsvoering is belast met het financieel beheer van de vakafdelingen en het concern, geeft financiële informatie en adviezen aan directie en management en bereidt met hen het financiële beleid voor. Tevens zorgt de afdeling voor de planning & control cyclus, periodieke financiële rapportages, begrotingen/budgettering, de jaarrekening en meerjarenplanningen. Voor het organiseren van ‘tegenkrachten’ in de sturing is de rol van


Pagina 24 van 40

onafhankelijke control van belang. De manager Control & Bedrijfsvoering is tevens controller, is lid van het MT, legt direct verantwoording af aan algemeen directeur en heeft inhoudelijk een directe lijn naar controller van GRD in het kader van concernsturing. De nieuwe afdelingsmanagers en directeur zullen per 1 januari 2012 klantverantwoordelijkheid krijgen. Accountmanagement komt per 1 juli 2012 definitief te vervallen. De accountmanagers worden tot uiterlijk 30 juni 2012 ondergebracht in de staf onder de manager Control en Bedrijfsvoering en zullen de afdelingsmanagers en de directeur inwerken en ondersteunen in hun nieuwe rol. Stafafdeling Programma’s & Projecten

Door het structureel beleggen van programma- en projectmanagement in een aparte stafafdeling worden de vakinhoudelijke afdelingen zo min mogelijk belast met organisatiebrede veranderen verbeterprojecten. Alle programma’s en projecten (organisatiebreed of minimaal 2 afdelingen) zijn hier belegd (inclusief de VIP-projecten). Specifiek projecten in de afdeling ICT worden in de ICTkolom belegd. In de 2e fase wordt de managementfunctie opengesteld na de uitwerking van de fijnstructuur. Secretariaat

De secretariaatsmedewerkers staan garant voor een professionele uitvoering van alle voorkomende secretariële taken. Het secretariaat (waarin alle secretariaatsmedewerkers worden gepositioneerd) ondersteunt 1) de directie en 2) de afdelingsmanagers en coördineert alle activiteiten op het gebied van o.a. planning, agendabeheer, interne en externe contacten etc. Het secretariaat is centraal georganiseerd waardoor efficiënter gewerkt kan worden en beter centraal gepland kan worden bij ziekte, vakantie en piekbelasting. Alle secretariaatsmedewerkers werken vanuit het centrale secretariaat voor directie en afdelingsmanagers. Normen voor de ondersteuning voor de directie en de afdelingsmanagers wordt genormeerd in de volgende fase.

5.5. Invoering nieuwe structuur: twee fasen De hier gepresenteerde structuur betreft een structuur op hoofdlijnen. Alleen het eerste en tweede managementniveau zijn ingevuld. In het organigram zijn dat de blauw gekleurde organisatieonderdelen. Wanneer partijen (bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en OR) hun oordeel over deze structuur hebben gegeven, wordt deze per 1 januari 2012 ingevoerd. Vervolgens wordt de structuur per afdeling/bedrijfsproces nader ingevuld en gedetailleerd. Het inrichten van het derde managementniveau is dus ook onderdeel van de tweede fase. Ook hierbij zullen stakeholders en OR betrokken worden. Per 1 januari 2012 zullen in de transitiefase de huidige afdelingen worden ingedeeld in de nieuwe hoofdstructuur. Dat betekent dat er straks een andere eindverantwoordelijke functie is. Feitelijk is er sprake van een ‘technische omhanging’.

5.6. Personele gevolgen van de structuurwijziging De invoering van de nieuwe hoofdstructuur per 1 januari 2012 heeft een aantal personele gevolgen: Vervallen van managementfuncties: − − − −

Het tijdelijke DTio vervalt per 1 januari 2012. De tijdelijke functies Directeur Bedrijfsvoering en Directeur Dienstverlening vervallen per 1 januari 2012. De functies Clustermanager en Hoofd Stafdiensten vervallen per 1 januari 2012; de functievervullers maken deel uit van het DTio. De functies Hoofd Communicatie, Hoofd P&O, Hoofd JKC en Hoofd BPC (in hun huidige vorm) vervallen.


Pagina 25 van 40

De medewerkers die deze functies nu vervullen worden, indien zij geen rol krijgen in het eerste of tweede managementniveau, per 1 januari 2012 boventallig. Het Sociaal Plan is van toepassing. Nieuwe managementfuncties: − −

−

− −

−

Er ontstaat een tijdelijke functie van Adjunct-directeur, zie hiervoor. Er ontstaan 9 nieuwe functies van Afdelingsmanager (zie nieuwe organigram). Deze functies worden momenteel beschreven en ingepast. De toetsing is ingepland. 7 nieuwe leidinggevenden functies zijn vacant per 1 januari 2012 (zie figuur 11). Medewerkers die momenteel een functie hebben op het 2e of 3e managementniveau (dus Hoofd Stafdiensten, Clustermanager, Hoofden van afdelingen, Adjunct-hoofden van afdelingen) hebben voorrang bij sollicitatie naar deze functies. De OR heeft instemming verleend met de aanpassing van de werving- en selectieprocedure op dit punt. De selectiecommissie voor de selectie voor de nieuwe managementfuncties bestaat uit de Directeur en een Senior HR adviseur. Een assessment maakt deel uit van de procedure. Managers die benoemd worden in de nieuwe managementfuncties krijgen een zorgvuldig, niet vrijblijvend ontwikkeltraject. Dit is erop gericht dat ze zo snel mogelijk adequaat hun rollen op dit niveau kunnen vervullen. Bestaande leidinggevenden die solliciteren naar een nieuwe managementfunctie en daarvoor niet worden benoemd, krijgen een zorgvuldig begeleidingstraject.

Technische herschikking van afdelingen −

Voor medewerkers heeft de technische ophanging geen specifieke rechtspositionele consequenties. Medewerkers worden schriftelijk geïnformeerd over de technische herindeling.

Eventuele tijdelijke maatregelen −

−

−

Er kunnen op het 2e managementniveau tijdelijke managementtekorten ontstaan wanneer de vacatures voor de nieuwe managementfuncties niet per 1 januari 2012 vervuld worden. In dat geval kunnen tijdelijke maatregelen getroffen worden (waarneming, interim). Er kunnen op het 3e managementniveau vacatures ontstaan wanneer huidige leidinggevenden een functie krijgen in de nieuwe structuur op een hoger managementniveau. In dat geval kunnen tijdelijke maatregelen getroffen worden (waarneming, interim). De huidige afdelingshoofden en adjunct-afdelingshoofden, waarvan de functie niet vervalt en die niet worden geplaatst als afdelingsmanager, blijven afdelingshoofd of adjunct=-afdelingshoofd in afwachting van de ontwikkeling van de fijnstructuur.

Accountmanagement −

− −

Omdat de nieuwe managers een klantverantwoordelijkheid hebben, zal het accountmanagement als aparte functie op termijn vervallen. Dit wordt voorzien per (uiterlijk) 1 juli 2012. De accountmanagers blijven zolang als nodig is in functie om de nieuwe managers en de directeur in te werken en te ondersteunen. Formeel zal de afdeling Accountmanagement tot 1 juli 2012 gepositioneerd zijn onder de Manager Control en Bedrijfsvoering. Voor de medewerkers die deze functies vervullen, betekent dit dat hun functie vervalt en dat ze (op termijn) boventallig worden. Het Sociaal Plan is op hen van toepassing. De datum van boventalligheid is tenminste 1 januari 2012 en uiterlijk 1 juli 2012 en zal individueel met iedere accountmanager persoonlijk worden afgestemd en schriftelijk vastgelegd. Ook hier zal sprake zijn van een zorgvuldig begeleidingstraject.


Pagina 26 van 40

GEO −

De afdeling GEO zal in de eerste fase tijdelijk rechtstreeks ressorteren onder de Directeur. De functie Hoofd GEO wordt niet aangepast; het Hoofd GEO maakt geen deel uit van het MT.

Frontoffice en Project- en programmamanagement −

Deze twee organisatieonderdelen zijn wel op de beoogde plaats in het organigram opgenomen, maar worden nader ingevuld in de 2e fase.

Sociaal Plan −

Wanneer hier de term Sociaal Plan gebruikt wordt, wordt het ‘Regionaal Sociaal Plan Drechtsteden / Zuid-Holland-Zuid 2006 – 2010’ bedoeld.

5.7. Resultaten voor klanten en het SCD De genoemde problemen in KTO, MTO en Evaluatie SCD op het gebied van structuur en sturing worden als volgt opgelost: 1. 2.

3.

4.

Het vereenvoudigen van de structuur en eenduidige sturingslijnen intern en sturing beter plaats kan vinden waardoor voor onze klanten duidelijk wordt wie waarvoor verantwoordelijk is. Integrale klantvragen worden opgepakt door 1 proceseigenaar waardoor intern verschillende afdelingen samenwerken aan 1 resultaat en de klant met 1 persoon te maken heeft die de vraag ook daadwerkelijk oplost. De sturing in de lijn is strak en eenduidig en rollen zijn helder. Er worden heldere afspraken gemaakt over welk resultaat wanneer wordt geleverd waardoor klanten geleverd krijgen wat is afgesproken. Er wordt een eenduidige ingang voor klantvragen gecreëerd, waardoor klanten weten waar zij hun vragen kunnen stellen en deze vragen snel afgehandeld kunnen worden. Het creëren van een centrale ingang voor vragen zorgt voor een efficiënte procesgang binnen het SCD, wat leidt tot zo min mogelijk verstoringen in de vakafdelingen.

Wat en wanneer?

Wat

Start

Gereed

Fijnstructuur per afdeling ontworpen (processen, systemen, normen, bezetting etc.)

4 oktober 2011

1 juli 2012

Fijnstructuur volledig geïmplementeerd (structuur, processen, systemen, bezetting etc.)

1 januari 2012

31 december 2012

Fijnstructuur afdeling bedrijfsvoering

4 oktober 2011

15 december 2011

Fijnstructuur secretariaat

15 oktober 2011

15 december 2011


Pagina 27 van 40

6. Financiën Vereenvoudiging en verduidelijking van de financieringsstructuur voor meer transparantie en zelfoplossend vermogen 6.1. Analyse Uit de Evaluatie van het SCD blijkt dat de financieringsstructuur van het SCD de doorbelasting van het SCD en de realisatie van bezuinigingen complex maken. Het ontbreken van specifieke randvoorwaarden maakt het binnen de eigen bedrijfsvoering oplossen van knelpunten voor het SCD lastig. De komende jaren hebben de budgetten bij de decentrale overheid te maken met een krimpscenario. Het SCD staat daarmee voor de uitdaging deze krimp te realiseren zoals met de eigenaren is afgesproken. Daarbij komt het SCD met voorstellen om ondanks deze krimp een verbeteringniveau van de dienstverlening en een vernieuwd SCD te realiseren.

6.2. Het SCD financieel gezond houden Het SCD heeft, aansluitend op de door de Drechtraad vastgestelde Financiële Strategie Drechtsteden en het Actieprogramma Bedrijfsvoering van de GRD, een strategie uitgezet, die er voor moet zorgen dat het SCD een stabiele en financieel gezonde partner in de regio is en blijft. Voor de volgende onderwerpen zijn of worden voorstellen (nader) uitgewerkt: verrekensystematiek, reservevorming , invulling taakstellingen, frictie die ontstaat door taakstellingen en doorlichting processen, frictie die ontstaat door minder afname dienstverlening door klanten, interne sturing en DVO’s en managementinformatie.

6.3. Uitwerking financiële strategie SCD Verrekensystematiek

Het SCD wordt momenteel gefinancierd door een bijdrage op basis van het aantal fte’s van de klantorganisatie. Enkel de kosten van ICT hebben een andere verdeelsleutel, namelijk het aantal werkplekken. Deze systematiek geeft onvoldoende prikkels om te komen tot efficiëntie en geeft de klant te weinig mogelijkheden om daadwerkelijk te sturen op de kosten. Tegen deze achtergrond heeft het DSB op 20 oktober 2010 een nieuwe verrekensystematiek aangenomen om i) te gebruiken voor ZHZ en ii) om als uitgangspunt te hanteren voor de Drechtsteden en deze te toetsen in de evaluatie SCD. Het evaluatierapport van PwC concludeert dat in de nieuwe verrekensystematiek meer dan voorheen de verbinding gelegd wordt tussen de afgenomen dienst en de vergoeding die daarvoor betaald wordt. Daarmee wordt het voor de klantorganisaties beter mogelijk om te sturen op de kosten. Tevens ontstaat er een grotere prikkel om de bedrijfsvoering van het SCD efficiënter in te richten. PwC signaleert echter ook enkele aandachtspunten. Zo zijn er bij minder afname door klantorganisaties in de systematiek frictiekosten (geen prikkel om te bezuinigen bij klanten en SCD). Tevens signaleert PwC dat er aanzienlijke herverdelingseffecten zijn en dat goed gekeken moet worden naar de invoeringstermijn. Tenslotte signaleert PwC dat het SCD geen reserve en daarmee verevening over de jaren heen kent.


Pagina 28 van 40

Met het oog hierop werken we volgens de volgende gedachtelijnen aan de mogelijke verfijning van de systematiek: a.

Alle vaste en doorlopende kosten (kapitaallasten, langlopende contracten, vaste overhead) van al onze diensten worden opgenomen in een genormeerd basispakket waarvan de kosten worden verdeeld op basis van een generieke sleutel (solidariteitsprincipe).

b.

Afname boven de norm gaat via een DVO. DVO’s voert het SCD uit via een flexibele schil. De werkelijke kosten van deze flexibele schil worden doorberekend: geen toegerekende overhead, maar wel invulling met ‘duurdere’ krachten (onder andere externen, zzp’ers). Daar staat tegenover dat het SCD snel kan krimpen en er geen frictiekosten zijn voor de flexibele schil.

c.

Het basispakket geldt voor iedereen. Besluit de klant om ondanks de afspraken niet van het basispakket af te nemen, dan betaal je ‘dubbel’ (basispakket + zelfgemaakte kosten). Bij aanbestedingen binnen het basispakket geldt dat het gederfde besparingsvoordeel (inkoopmassa) aan een klant die niet meedoet, in rekening wordt gebracht.

d.

De verrekensystematiek geldt voor de eigenaren en eventuele nieuwkomers (na 2013). Nieuwkomers betalen daarnaast een entreefee en risicofee.

Uiteraard is de nieuwe systematiek onderdeel van de financiering van de totale GR Drechtsteden. Egalisatiereserve

Daarnaast signaleert PwC dat er binnen de reguliere financiering van het SCD behoefte is aan een financiële buffer in de vorm van een bedrijfsvoeringreserve. Zoals reeds is vermeld in de GRD-notitie uit 2008 over reserves en weerstandsvermogen zijn binnen iedere organisatie voor de continuïteit van bedrijfsvoering reserves noodzakelijk. Door middel van een egalisatiereserve worden de klanten ontzorgd, aangezien kleine tekorten, overschotten en investeringen voortaan door het SCD zelf geregeld worden. Met deze reserve kunnen de jaarlijkse budgettaire afwijkingen zodoende opgevangen worden. Daarnaast geeft deze reserve het SCD de ruimte om ontwikkelingen door te voeren die de dienstverlening verbeteren. Ontwikkelingen die op termijn voor bezuinigingen zorgen (business case met return on investment). Het beschikken en gebruik maken van de egalisatie reserve zal onderhevig zijn aan strakke regels en gevalideerde rapportages aan de directeur GRD. Momenteel moeten deze vragen voorgelegd worden aan de besluitvormingsorganen in de regio, waardoor serieuze vertragingen ontstaan en de veranderen flexibiliteitkracht van het SCD ernstig worden beperkt. Met deze reserve kan dit worden voorkomen. Om die reden zal een voorstel worden opgesteld om een egalisatiereserve te creëren van maximaal 3% van de omzet. Doordat de jaarlijkse bedrijfsvoeringresultaten zullen egaliseren en kleine investeringen zichzelf terugverdienen, zal de reserve zichzelf in stand houden. De initiële vorming van de reserve kan het SCD niet vanuit de bestaande budgetten realiseren. Het SCD stelt dan ook voor de opbouw van de reserve te financieren vanuit de verrekeningssystematiek (door bijvoorbeeld de normering aan te passen). De reserve is uitdrukkelijk niet bedoeld om taakstelling op te vangen. Invulling GRD-brede taakstelling

De GRD-brede meerjarige taakstelling willen we invullen door een aantal interne maatregelen zoals het doorlichten van werkprocessen en het verlagen van de overhead (management, staffuncties). Echter, hiermee kunnen we niet de totale taakstelling invullen. We zullen daarom ook richting eigenaren komen met concrete voorstellen die effect hebben op de dienstverlening, Te denken valt daarbij o.a. aan een scherpere normering en uniformering van de dienstverlening(sprocessen), het saneren van applicaties (is opgepakt door CIO Drechtsteden, minder postrondes, een andere invulling van de reprofunctie, het beter uitnutten van de btw-functie en last but not least het regionaal veel beter uitnutten van de inkoopfunctie. Voor een deel van deze voorstellen geldt dat het bij het SCD tot hogere


Pagina 29 van 40

kosten zal leiden en dat de besparing valt in de begrotingen van de eigenaren (en dus gedeeltelijk afgeraamd moet worden om de extra kosten van het SCD te dekken). Frictie die ontstaat door taakstellingen en doorlichting processen

Bovenstaande maatregelen leiden naar verwachting tot aanmerkelijke boventalligheid in 2012. Hiervoor gaan de eenmalige kosten (financiering boventalligheid) vóór de baat (structurele reductie loonkosten) uit. Om dit te bereiken, zijn aan de voorkant maatregelen en spelregels nodig. Als spelregels stellen wij in lijn met de GRD-benadering voor: -

Frictiekosten worden gepresenteerd als een eenmalige lagere netto besparing, waardoor de bijdragen van de gemeenten tijdelijk minder dalen.

-

Personele frictie is altijd aan een (boventallige) medewerker gekoppeld; het is altijd duidelijk welke medewerker(s) het betreft.

-

Daarbij is inzichtelijk welke maatregelen met/voor die medewerker worden genomen om de frictiekosten te beperken.

-

De korting op de taakstelling wordt opgenomen in een reserve en vervolgens kan het SCD de frictielast in één keer nemen (conform regels accountant).

Frictie die ontstaat door minder afname dienstverlening door klanten

Naast de autonome bezuinigingen zijn er ook nog bezuinigingen die moeten worden gerealiseerd doordat een klant minder volume afneemt, of zelfs helemaal stopt met de dienstverlening. Zolang er nog geen flexibele schil is ingebouwd (zie voorstel verrekensystematiek) leidt dit tot frictie die ten laste komt van de individuele klant. Daarmee wordt voorkomen dat de bijdrage van andere klanten stijgt. Voor deze frictiekosten heeft het SCD een frictiekostenregeling opgesteld. De frictiekosten voor de mogelijk uittredende klanten (GR Omgevingsdienst, GR Veiligheidsregio en GR Regio Zuid-HollandZuid) zijn inmiddels conform deze regeling berekend. Kern van de regeling is dat voor de frictieberekening voor de personele en overheadcomponent 3x de jaarlast geldt, voor contracten de looptijd van het contract en voor investeringen (kapitaallasten) de boekwaarde. Als we met klanten ver voor de ingangsdatum afspraken kunnen maken over verlaging van de dienstverlening, dan zijn er mogelijkheden om de frictiekosten substantieel te verlagen. Interne financiering en DVO’s

De afdelingshoofden worden in grotere mate verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van hun afdeling. Om dit te bereiken dient de P&C-cyclus op een dusdanig manier belegd te worden dat afdelingshoofden zelf invloed en inzicht hebben op hun bedrijfsvoering. Voorgesteld wordt om budgetten zo veel mogelijk decentraal te beleggen, zoals personeelsbudget, materiële budgetten FM (CBS) en ATB (ICT), opleidingsbudget en budget voor teamuitjes. Alleen algemene budgetten (zoals kantoorartikelen) blijven centraal belegd, gelet op de mate van sturing versus de bewerkelijkheid en het aantal facturen. De afdelingshoofden zullen hierbij ondersteund worden door bedrijfsvoeringconsulenten. Ook wordt de managementinformatie die afdelingshoofden ontvangen verbeterd. De mandatering voor de budgetten moet verder worden uitgewerkt. Afdelingsmanagers zijn zelf verantwoordelijk voor het afsluiten van DVO’s, maar hieraan zijn wel regels verbonden. Een DVO wordt afgesloten: • • •

bij uitbreiding van de dienstverlening indien de adviesuren zijn uitgenut én geen eigen basisformatie beschikbaar is; bij piekbelasting en indien geen basisformatie beschikbaar is; bij vraag naar specifieke kennis of specifieke (project)inzet die buiten de basisdienstverlening valt, getoetst aan de doelstellingen en uitgangspunten van het SCD.


Pagina 30 van 40

De afdelingsmanager bepaalt in overleg met P&O de optimale inzet van inhuur versus de basisformatie. Management Informatie Systeem

Het SCD wil gaan werken met leveringsrapportages aan de klantorganisaties. Het SCD legt een voorstel hiertoe voor aan het COB, zodat de aangeleverde informatie afgestemd is op de wensen van de klantorganisaties. Het SCD stelt voor dat de klantorganisaties per kwartaal een leveringsrapport ontvangen waarin wordt ingegaan op de geleverde diensten, KPI’s, uren en kosten ICT (over de exacte invulling hiervan wordt op dit moment nog gesproken met de klantorganisaties). In overleg met de afdelingshoofden is daarnaast vastgesteld welke informatie zij nodig hebben. Het voorstel is dat de directie en het managementteam één keer in de twee maanden informatie ontvangen over klantprestatie-indicatoren per afdeling, en prestatie-indicatoren per afdeling/productieproces. Hierin is informatie over budget, productie en personeel opgenomen. Dit gebeurt in de vorm van de balanced scorecard, waarin naast de rapportage ook eventueel corrigerende maatregelen worden aangegeven. Eén keer in de maand ontvangen de directie en managementteam daarnaast een overzicht over de financiën en het ziekteverzuim.

6.4. Benodigde besluiten regio Onderwerp

Te nemen besluit

Gremium

Datum

Verrekensystematiek en egalisatiereserve

Instemmen met de voorgestelde verrekensystematiek en het instellen van de egalisatiereserve

Directeur GRD, PFO Middelen, DSB

Voorkeur besluit in periode 1e kwartaal 2012

Frictiekosten

Overeenstemming over de wijze waarop omgegaan wordt met frictiekosten.

Directeur GRD, PFO Middelen, DSB

Voorkeur besluit in periode 1e kwartaal 2012

Managementinformatie

Overeenstemming over de informatie die klanten graag willen ontvangen in de leveringsrapportages.

COB

Figuur 12: Benodigde besluiten voor doorontwikkeling SCD

6.5. Resultaten voor klanten en het SCD Realisatie van de in dit hoofdstuk genoemde voorstellen heeft positieve effecten voor zowel de klantorganisaties als het SCD. De klantorganisaties krijgen meer inzicht in de diensten en daaraan verbonden kosten van het SCD en kunnen beter sturen op hun kosten. Door middel van de egalisatiereserve worden zij ontzorgd aangezien kleine tekorten, overschotten en investeringen voortaan door het SCD zelf geregeld worden. Aan de kant van het SCD zorgen de genoemde maatregelen voor duidelijkere afspraken en sturing. Daarnaast ontstaat er ruimte om ontwikkelingen door te voeren en ondernemerschap te tonen. Wat en wanneer?

Wat

Start

Gereed

Opstellen voorstel voor nieuwe verrekensystematiek en implementatie

3e kwartaal 2011

1e kwartaal 2012

Opstellen voorstel voor een SCD-reserve

3e kwartaal 2011

1e kwartaal 2012


Pagina 31 van 40

Wat

Start

Gereed

Uitwerking frictiekostenregeling ZHZ en Drechtsteden

2e kwartaal 2011

1e kwartaal 2012

Interne financiering (budgetten en mandatering) regelen

3e kwartaal 2011

4e kwartaal 2011

Herinrichten P&C-cyclus en jaarplannen

3e kwartaal 2011

4e kwartaal 2011

Herinrichten van de bedrijfsvoering

3e kwartaal 2011

1e kwartaal 2012

Opstellen P&C-kalender 2012

3e kwartaal 2011

4e kwartaal 2011

Opstellen van een klantenrapportage

3e kwartaal 2011

4e kwartaal 2011

Uniformeren van pakketten, producten en diensten.

4e kwartaal 2011

4e kwartaal 2012

Inrichten van een managementcockpit

2e kwartaal 2012

4e kwartaal 2012

Intermezzo: Inkoop Nieuwe Stijl – kansen zien, benoemen en benutten

Het Realisatieplan vormt het moment de klantwens en de gemeenschappelijke ambities op de inkoopfunctie te verbinden. Met het plan voor Inkoop Nieuwe Stijl wil het SCD samen met de klantorganisaties bouwen aan een meer integrale inkoopfunctie. Dit leidt tot betere prestaties op de inkoopactiviteiten door onder andere een optimaler inkoopproces en slimmer gebruik van inkoopkracht. Inkoop Nieuwe Stijl is een concrete invulling van de kernwaarden van het SCD: eigenaarschap, publiek ondernemerschap en resultaatgerichtheid. Met een succesvolle implementatie van Inkoop Nieuwe Stijl verwacht het SCD in nauwe samenwerking met de klantorganisaties een aanzienlijke bijdrage te leveren aan de (financiële) doelstellingen van de klantorganisaties. Op basis van de gerealiseerde omzet in de gemeentelijke klantorganisaties in 2010 wordt het met de huidige bezetting inkoopadviseurs mogelijk geacht een besparing te realiseren tussen €20 en €30 miljoen over drie jaar mits een aantal randvoorwaarden is ingeregeld. Inkoop Nieuwe Stijl gaat de klantorganisaties meer in ‘control’ brengen ten aanzien van inkoop. Met behulp van inkoopscans en inkoopjaarplannen wordt het voor de klantorganisaties mogelijk grotere inkoopresultaten te bereiken. Inkoop Nieuwe Stijl is gefundeerd op een drietal peilers die de inkoopfunctie gaan helpen de ambities waar te maken: 1. Inrichting en richting creëren: duidelijke processen, taken en verantwoordelijkheden, en inrichting van de afdeling Inkoop naar categorieën om zo nog beter aansluiting te vinden bij de klantorganisaties. 2. Structurele planning en control ten aanzien van inkoopactiviteiten vormgeven. 3. Structurele invulling geven aan contractmanagement en contractbeheer, voor onder meer kostenbeheersing door uitnutting van contracten en het omzetten van besparingspotentieel in werkelijke besparingen. Het concrete ambitieniveau wordt in de uitvoering van het project bepaald, maar sluit aan bij de wensen van de klantorganisaties. Om daarvan verzekerd te zijn, worden de klanten nauw bij het vormgeven van het voorstel Inkoop nieuwe stijl betrokken. In het voorstel worden eveneens de randvoorwaarden en benodigde investeringen opgenomen om tot een verwezenlijking te komen van de ambities.


Pagina 32 van 40

7. Communicatie Heldere en eenduidige communicatie binnen het SCD en tussen klanten en het SCD

7.1. Analyse De medewerkers hebben in het MTO aangegeven dat de interne communicatie onvoldoende functioneert. Dit betreft voornamelijk de lijncommunicatie vanuit de directie, via de leidinggevenden naar de medewerkers. Onderdeel van deze aandachtspunten zijn het verbeteren van de kwaliteit van de werkoverleggen en het verbeteren van de communicatie tussen afdelingen (waardoor kennis van dienstverlening van andere afdelingen toeneemt en integrale dienstverlening geleverd kan worden). Ook worden zij niet eenduidig geïnformeerd over de besluiten van de directie en de eigenaren, die van invloed zijn op hun werk. Hierdoor zijn gemaakte afspraken met klanten onvoldoende bekend en kunnen oude en nieuwe afspraken naast elkaar blijven bestaan. De totale informatievoorziening in de organisatie van het SCD (verticaal en horizontaal) is de afgelopen 3 jaar onvoldoende geweest, omdat de lijncommunicatie onvoldoende helder en strak wordt uitgevoerd en omdat gestructureerd werkoverleg in een aantal afdelingen onvoldoende uit de verf komt. Ook de aansluiting van de afdeling communicatie op het management was onvoldoende. Onze klanten zijn onvoldoende geïnformeerd over de processen en afspraken over de dienstverlening van het SCD. Het SCD heeft onvoldoende kennis over de wensen en behoeften van de klant om hierop in te kunnen spelen. Verwachtingen worden niet goed ‘gemanaged’. Klanten hebben geen duidelijk beeld van de successen en knelpunten van het SCD en klanten worden niet voldoende bij het SCD betrokken, zo blijkt uit de Evaluatie van het SCD en het KTO. Klanten hebben onvoldoende zicht op de ingangen van het SCD, met name indien zij geïntegreerde, afdelingoverstijgende vragen hebben. Het ontbreekt aan een strategische communicatieagenda om klanten gericht mee te nemen in de ontwikkeling en de successen van het SCD.

7.2. Voortdurend communicatief presteren Communicatie vormt de schakel tussen alle activiteiten van het SCD en de wijze waarop we in de perceptie van onze klanten ons werk uitvoeren, presteren en vormgeven. In al onze gedragingen geven wij vorm aan die communicatie; van het opnemen van de telefoon tot het strategisch advies. We staan voor de gemeenschappelijke opgave om voortdurend communicatief te presteren. Als we daarin slagen zullen onze klanten de gewenste verbetering in onze dienstverlening pas echt gaan ervaren en waarderen. Om dit mogelijk te maken moeten we zowel de interne communicatie als de communicatie met onze klanten vernieuwen.

7.3. Versterken van de interne communicatie Het verbeteren van de lijncommunicatie is de centrale verbeteropgave met betrekking tot het verbeteren van de aandachtspunten uit het MTO. Vanuit een nieuwe structuur en een strakke lijnsturing is eenduidige lijncommunicatie – gesproken en geschreven – essentieel. Alle informatie moet terechtkomen bij de juiste functionarissen; zowel van boven naar beneden als van beneden naar boven als tussen de afdelingen. Door middel van open, tijdige en juiste communicatie kan een veilige omgeving gecreëerd worden waarin medewerkers weten wat er moet gebeuren en wat zijn of haar rol daarin is. Op deze wijze worden medewerkers in staat gesteld om eigenaarschap te tonen. Dat betekent: zorgen voor een goede organisatie van de communicatie van de leidinggevenden, proactieve


Pagina 33 van 40

communicatieadviseurs en de structurele inzet van een aantal communicatiemiddelen. Enkele verbeterpunten zijn hieronder beschreven. -

Het wekelijks directieoverleg wordt vervangen met een managementteamoverleg waarin de directie en de afdelingsmanagers plaatsnemen. Doordat de directeur de afdelingsmanagers direct aanstuurt, zijn zij beter geïnformeerd en kunnen zij hun medewerkers beter informeren. Elke week na het overleg van het managementteam wordt bovendien een nieuwsbrief met de voornaamste aandachtspunten en besluiten uit dat overleg naar alle medewerkers gestuurd.

-

Afdelingshoofden krijgen bovendien extra trainingen, zodat zij leren om de communicatie tussen hen en hun medewerkers verder te verbeteren en daarmee ook de relatie met hun medewerkers verder te verbeteren. Zij communiceren transparant en tijdig met de medewerkers.

-

Werkoverleggen worden verbeterd. Dit gebeurt onder andere doordat afdelingsmanagers verplicht worden om deze te organiseren, een agenda hiervoor op te stellen en te versturen naar de medewerkers, een actielijst bij te houden, de frequentie van het werkoverleg met hun medewerkers vast te stellen en enkele vaste onderwerpen op de agenda te zetten (nieuwsbrief overleg managementteam, ARBO, top 3 aandachtspunten MTO van de afdeling).

-

Om de integrale dienstverlening van het SCD te verbeteren, wordt de communicatie tussen afdelingen verbeterd door middel van het organiseren van momenten van kennisdeling voor medewerkers en overleggen van afdelingshoofden waarbij gezamenlijke dossiers besproken worden.

Communicatieadviseurs van het SCD ondersteunen de directie en de afdelingsmanagers van het SCD bij de strategische, tactische en operationele interne communicatie.

7.4. Professioneel vormgeven van externe communicatie ‘Communicatie achter de voordeur’ gaat centraal staan in onze externe communicatie. Als SCD gaan we in de communicatie met onze klanten daadwerkelijk een stap verder. We maken werk van communicatie achter de voordeur van onze klanten. Dit is noodzakelijk omdat de medewerkers binnen het SCD en bij de klantorganisaties vaak onvoldoende geïnformeerd zijn over regionale afspraken. Wat betekent ’communicatie achter de voordeur’? Op strategisch niveau worden door de directie afspraken gemaakt met eigenaren en klanten. De communicatie hierover zal zowel binnen het SCD als bij de klantorganisaties uniform en op dezelfde tijd worden uitgevoerd om ruis op de werkvloer tussen klanten en medewerkers van het SCD te voorkomen. Op dit concept van ´communicatie achter de voordeur´ is in ONS-D eind augustus positief gereageerd. Wij werken deze manier van communiceren verder uit en implementeren deze in overleg met onze klantorganisaties. De communicatieadviseurs die bij onze klanten werken, gaan hierbij een cruciale rol vervullen, zowel in het brengen van informatie als het halen van informatie van klanten terug naar het SCD. Ook het lijnmanagement van onze klanten speelt een cruciale rol. In onze communicatie met klanten zullen wij gemaakte afspraken, ontwikkelingen in onze dienstverlening en successen of gemaakte fouten met hen delen. Op persoonlijk niveau en door middel van de interne communicatiekanalen van de klant. Hiervoor zal het management in samenspraak met de communicatieadviseurs op locatie van de klant – allen SCD-medewerkers – en een vertegenwoordiging van de zijde van de klant afspraken maken. Bij het herinrichten van ketenprocessen worden klanten actief geïnformeerd en zo mogelijk betrokken. Communicatie is een vast onderdeel bij het herinrichten van processen, omdat daarmee vanaf het begin de verwachtingen ‘gemanaged’ kunnen worden. Knelpunten in de dienstverlening worden tijdig, en eerlijk met klanten gedeeld.


Pagina 34 van 40

7.5. Resultaten voor klanten en het SCD Het SCD gaat voortdurend communicatief presteren om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de klantbeleving en klanttevredenheid, door het tijdig managen van positieve of negatieve verwachtingen van klanten en communiceren over wijzigingen in de dienstverlening bij SCD en klanten. Beoogd resultaat is dat onze klanten het SCD ervaren als een ontzorgende dienstverlener. Zij waarderen de wijze waarop het SCD hen meeneemt in voor hen relevante ontwikkelingen in de dienstverlening. Het periodiek ophalen van de klantvraag en het monitoren daarvan leiden tot een grotere klanttevredenheid. De communicatielijnen naar de organisatie worden overzichtelijker. Onze klanten zullen zich beter bediend voelen door afdelingsmanagers die sturen op inhoud en kwaliteit van hun vakdossier en vanuit hun rol als vertegenwoordiger van het SCD gemelde aandachtspunten en problemen mee terugneemt naar het SCD. Wat en wanneer?

Wat

Start

Gereed

Communicatieplan voor organisatieverandering opstellen

4 oktober 2011

1 november 2011

Communicatieplan SCD opstellen in overleg met klantorganisaties inclusief ‘communicatie achter de voordeur’

12 oktober 2011

15 december 2011


Pagina 35 van 40

8. Voorbereiding en implementatie In dit Realisatieplan zijn de contouren en verbeteropgaven voor de doorontwikkeling van het SCD uiteengezet. De daadwerkelijke realisatie van deze plannen is cruciaal voor het SCD. De volgende fasen hierin zijn de voorbereidings- en implementatiefase. In deze fasen worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: -

Eigenaren, opdrachtgevers, klanten en medewerkers worden actief betrokken bij relevante onderdelen om te komen tot een gezamenlijk succes.

-

Management is verantwoordelijk voor de feitelijke implementatie.

-

Er wordt niets gestopt totdat het is overgedragen aan de nieuwe persoon, afdeling of team zodat er continuïteit van activiteiten plaatsvindt.

-

Als besloten wordt met een activiteit of product te stoppen, zal dit in overleg met klanten en betrokken medewerkers zorgvuldig worden gedaan, zodat er geen losse eindjes ontstaan.

Goede communicatie is tijdens het veranderingsproces van groot belang om alle partijen bij de verandering te betrekken en op de hoogte te houden. Er wordt een communicatieplan gemaakt dat als leidraad geldt tijdens het veranderingsproces. Dit plan geldt zowel voor interne als externe communicatie. Invulling management

In de komende maanden zal de implementatie van de organisatie-inrichting op 1e en 2e echelon van het SCD worden voorbereid. Voor de invulling van het management zal een selectieprocedure plaatsvinden. Fijnstructuur

Vanaf 4 oktober wordt gestart met de uitwerking voor de fijnstructuur van de nieuwe afdelingen. Dit gebeurt dakpansgewijs. Onder de fijnstructuur valt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Producten van de afdeling vaststellen (onderdeel producten/dienstencatalogus) Processen herzien op effectiviteit en efficien Vaststellen mogelijke systeemaanpassingen Normering per processtap en voor proces als totaal bepalen Benodigde formatie vaststellen Organisatiestructuur binnen de afdeling bepalen Gevolgen voor medewerkers bepalen: maken was-wordt lijst en evt boventalligheid of vacatures vaststellen

8. Opstellen adviesaanvraag OR Voor de uitwerking van de fijnstructuur wordt per afdeling een projectleider benoemd. Deze projectleider wordt aangestuurd en ondersteund door een programmateam waarin alle benodigde disciplines aanwezig zijn om te komen tot de fijnstructuur (procesanalyse & ontwerp, multimomentopnamen, bedrijfsvoering, P&O, ATB, communicatie). Voor de uitwerking van de


Pagina 36 van 40

processen worden medewerkers van de afdeling(en) en klanten betrokken om te komen tot een effectief en passend proces. De fijnstructuur mondt uit in een adviesaanvraag per afdeling aan de OR. Implementatie

Bij een positief advies van de OR krijgt de afdelingsmanager (2e managementniveau) de verantwoordelijkheid de veranderingen te implementeren. Hiervoor zal hij/zij een transitieplan schrijven volgens een vastgesteld format. De afdelingsmanager wordt hierin ondersteund door het programmateam. Succesfactor

Een verandering heeft pas echt kans van slagen als ook het gedrag en de gewoonten van managers, teamleiders en medewerkers wordt aangepast aan de nieuwe manier van werken. Voor het management zal daarom een begeleidingsprogramma worden gestart. (Meer informatie over de invulling van de training, wanneer deze wordt gestart voor de nieuwe afdelingsmanagers is in hoofdstuk Mensen & cultuur is aangegeven (zie hoofdstuk 3.4 leidinggevenden). Financiering traject

Opleidingen worden uit reguliere budgetten gefinancierd. Investeringen voor de fijnstructuur worden per afdeling in business cases uitgewerkt, waarvoor intern of extern financiering wordt gezocht.

Fijnstructuur afdeling + implementatie



Begeleidingsprogramma management Communicatie Product- en diensten catalogus Technische omhanging bij impl fijnstructuur Mobiliteit medewerkers Aanpassing verrekensystematiek Implementatie besturing extern/intern Implementatie keuze in klanten SCD

Figuur 13: Samenhang vervolgactiviteiten


Pagina 37 van 40

Globale planning totale traject

Wat

Start

Gereed

Voorgenomen besluit Realisatieplan

4 oktober 2011

4 oktober 2011

Advies van OR

4 oktober 2011

8 november 2011

Definitief besluit Realisatieplan

31 oktober 2011

8 november 2011

Start nieuwe hoofdstructuur 1e en 2e echelon

1 januari 2012

Communicatieplan voor organisatieverandering opstellen

4 oktober 2011

1 november 2011

Strategisch communicatieplan SCD opstellen in overleg met klantorganisaties inclusief ‘communicatie achter de voordeur’

12 oktober 2011

15 december 2011

Uitvoeren programma voor leidinggevenden

1 januari 2012

4e kwartaal 2012

Opstellen afdelingsjaarplannen SCD

1 januari 2012

28 februari 2012

Voorstel format klantrapportages gereed

4 oktober 2011

15 december 2011

Taak- en Resultaatbeschrijvingen functies 1e fase getoetst en OR geïnformeerd

25 oktober 2011

27 oktober 2011

Start werving

15 november 2011

Selectiegesprekken, assessments leden voorkeursgroep

28 november 2011

12 december 2011

Interne werving en/of tijdelijke invulling bij ontbreken reactie

28 november 2011

12 december 2011

Interne werving en/of tijdelijke invulling bij geen geschikte kandidaat

12 december 2011

2 januari 2012

Benoeming afdelingsmanagers gereed, incl. arbeidsvoorwaardengesprekken

12 december 2011

12 december 2011

Brief naar alle medewerkers aangaande technische overzetting functie

15 december 2011

15 december 2011

Administratieve herschikking functies in Financieel- en Personeelinformatiesysteem

15 november 2011

15 december 2011

Algemeen:

P&O:


Pagina 38 van 40

Wat

Start

Gereed

Kwalitatieve inventarisatie medewerkers

1e kwartaal 2012

2e kwartaal 2012

Ontwikkelen en uitvoeren programma voor medewerkers

2e kwartaal 2012

Eind 2012

Programmateam fijnstructuur samengesteld

4 oktober 2011

12 oktober 2011

Fijnstructuur per afdeling ontworpen (org 3e lijn, processen, systemen, normen, bezetting)

4 oktober 2011

1 juli 2012

PDC herzien om duidelijkheid te krijgen over producten en diensten, waarbij ook keuzes kunnen worden gemaakt dat SCD diensten niet meer levert

17 oktober 2011

2e kwartaal 2012

Fijnstructuur volledig geïmplementeerd (structuur, processen, systemen etc)

1 januari 2012

31 december 2012

Uitwerken fijnstructuur secretariaat

4 oktober 2011

20 november 2011

Uitwerken fijnstructuur bedrijfsvoering

4 oktober 2011

9 december 2011

Ontschotten van afdelingen met als doel integrale oplossingen aan te kunnen bieden voor complexe en/of meervoudige vragen te kunnen realiseren (MT verantwoordelijkheid)

1 januari 2012

3e kwartaal 2012

Verrekensystematiek herzien

4 oktober 2011

1 april 2012

Besturing netwerk aangescherpt

Augustus 2011

1e kwartaal 2012

Uittreding 3 GR-en ZHZ gerealiseerd indien gewenst

Augustus 2011

1 januari 2013

Fijnstructuur:

SCD in netwerk, besturing en klanten:


Pagina 39 van 40

Intermezzo

In het eerste hoofdstuk hebben we aangegeven dat er binnen het SCD zelf alleen resultaten te bereiken zijn als we de doorontwikkeling van het SCD in samenhang oppakken op de verschillende organisatieaspecten zoals in het plaatje weergeven. Financiën

Structuur & sturing

Processen Visie op dienstverlening

Mensen & cultuur

Communicatie

Van de algemene organisatieaspecten naar een specifiek voorbeeld hieronder:

In de verschillende hoofdstukken zijn waar mogelijk de dwarsverbanden ook benoemd. Mooi voorbeeld daarvan is een aangepaste verrekensystematiek. Een verandering van de systematiek heeft relaties met: visie op dienstverlening: verrekensystematiek levert bijdrage aan sturing op kosten en daarmee op efficientie (relatie met missie) processen: de normering in de uitwerking van de processen en het bepalen van de benodigde normformatie mensen & cultuur: het creëren van een flexibele schil voor het werk boven het genormeerde basispakket structuur & sturing: om te kunnen normeren, is de juiste sturingsinformatie van groot belang, daarnaast moet de (fijn)structuur zo ingericht zijn dat ‘meebewegen’ met klanten mogelijk is communicatie: duidelijke communicatie intern en extern over het genormeerde basispakket is randvoorwaardelijk In de implementatiefase van het Realisatieplan zullen we telkens nadrukkelijk aandacht hebben voor de verbanden tussen de verschillende organisatie, aspecten, zowel in de uitwerking van de fijnstructuur als in de projecten die concernbreed opgepakt gaan worden. -


Pagina 40 van 40

doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden

Recommend Documents