Second opinion transitieplan I&A Shared Servicecentrum Drechtsteden Engagementnummer: 29365147
Definitief 6 september 2013
Frank Harmsen Joost Clarenbeek Dirk Bakker Albert Stevens
Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen
Pagina 1
Conclusies Aanpak ►
De Drechtraad heeft EY gevraagd om het transitieplan I&A van het Shared Servicecentrum Drechtsteden te beoordelen vanuit verschillende perspectieven.
►
Deze “second opinion” is uitgevoerd in de periode juli/augustus 2013.
►
Onze analyse is gebaseerd op interviews met de belangrijkste betrokkenen, betrokkenen waaronder het SCD (als opsteller van het plan en dienstverlener), de CIO en klantorganisaties (gemeenten). Daarnaast zijn diverse stukken bestudeerd waaruit blijkt op welke wijze het plan tot stand is gekomen en welke afwegingen en onderbouwingen er bestaan voor specifieke keuzes in het plan. Ten slotte is gebruik gemaakt van benchmarks en eigen kennis en ervaring van EY om de noodzaak en de hoogte van investeringen te beoordelen.
►
Alle gespreksverslagen zijn gevalideerd door de respondenten.
►
Overigens merken we graag op dat alle stakeholders op een bijzonder slagvaardige en coöperatieve wijze hebben meegewerkt aan het onderzoek.
Pagina 2
Conclusies Algemeen ►
In het algemeen is de conclusie dat de urgentie en de noodzaak van de transitie goed onderbouwd is.
►
De keuzes die worden gemaakt ten aanzien van software, hardware en organisatie zijn in het algemeen niet significant afwijkend afwijken van oplossingen die elders in het land door gemeenten worden gekozen.
►
Op basis van een steekproef stellen we vast dat de omvang van de investeringen die worden voorzien voor grote en urgente projecten proj als onderdeel van het transitieplan, op een transparante en goed onderbouwde wijze tot stand zijn gekomen.
►
Op basis van deze second opinion is er geen directe aanleiding om op korte termijn het plan aan te passen of maatregelen te heroverwegen.
►
Er zijn wel aandachtspunten.
Pagina 3
Conclusies
Aandachtspunten Er zijn aandachtspunten. Die volgen direct uit de beantwoording van de onderzoeksvragen: ►
Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de SCDorganisatie op dit moment in staat is een dergelijke transitie te realiseren zonder dat de dagelijkse operatie risico loopt. Tegelijkertijd Tegelijkerti stellen we vast dat het SCD hier zelf ook bewust op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de ‘oude omgeving’ zodat draagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wordt wo geborgd.
►
De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico’s vereisen bijzonder gedegen programma- en projectmanagement.
►
Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te kunnen leggen, legge en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) te formuleren. Dit is nog geen onderdeel van het transitieplan. Deze doorvertaling zal een vervolg moeten zijn op het transitieplan.
►
Het is van belang voor alle partijen om het doel van het transitieplan expliciet voor ogen te houden. Het plan is er op gericht geric een toekomstbestedig fundament voor de ICT-voorziening van Drechtsteden te realiseren (vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (klantgericht, business case benadering in geval van innovatie en maatwerk). Het realiseren realiser van de ambities van elke afzonderlijke gemeente is geen onderdeel van het plan.
►
Onderdeel van het voorstel is ook dat financiering van uitvoerings-- en beheerkosten worden gedragen door klanten en via een business case benadering worden onderbouwd (toekomstbestendige dienstverlening). Dit geldt voor projecten binnen het regionale regional project portfolio en de meer innovatieve / ambitieuze projecten van (soms afzonderlijke) gemeenten.
Pagina 4
Conclusies
Aandachtspunten ►
Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering van de Mid-Office,, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld iPads maken geen onderdeel uit van transitieplan en investeringsvoorstel. (Mid Office = een technische voorziening die door middel van elektronisch berichtenverkeer uitwisseling van gegevens tussen frontoffice- en backofficesystemen faciliteert.)
►
In de toekomst kunnen er mogelijk voordelen worden behaald door het meer harmoniseren van processen over gemeenten heen. Tevens kan het harmoniseren van ambities de samenwerking meer voordeel opleveren. Een herijking van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen gemeenten en SCD rond ICT kan dit proces ondersteunen.
►
De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van belang zijn. Tijdens het onderzoek zijn tevens expliciete risico’s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden bij bi de verdere uitrol van het plan. Deze risico’s zijn verwerkt in de beantwoording van de vragen. De risico-beoordeling laat zien dat de meeste risico’s niet leiden tot een advies om direct maatregelen te nemen. Op drie terreinen is het op basis van deze analyse wel nodig no om daar bij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden. Het gaat dan om: ►
Strategische koers en business case. De risico’s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunnen kunn of willen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen terzake kundige eigenaar aanwijzen die verantwoordelijk is voor afstemming met het SCD en de CIO.
►
Projectbeheersing en Governance.. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en governance staat, is dus nog onduidelijk wie daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt.
►
Change management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectief door te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijken blij of de mensen mee kunnen en willen.
De bovenstaande risico’s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de ‘zachte’ kant ka van veranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visie visi risico’s waar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan. Pagina 5
Conclusies
Beoordelingskader In de tabellen hierna is per onderzoeksvraag een beoordeling gegeven. Om de leesbaarheid te bevorderen en om tot een kernachtige kernacht beoordeling per onderzoeksvraag te komen hanteren we een beoordelingskader dat bestaat uit drie mogelijkheden:
Er zijn geen (of minimale) specifieke aandachtspunten die maken dat er direct actie of verbetering nodig is. Er zijn specifieke aandachtspunten die maken dat er actie of verbetering nodig is. Het is niet altijd noodzakelijk het plan zelf aan te passen, maar bij de verdere realisatie is het noodzakelijk hiermee rekening te houden en maatregelen te nemen. Er is directe aanleiding om het transitieplan aan te passen.
Pagina 6
Conclusies
Onderzoeksvragen Onderzoeksvraag
Indruk
1. Knelpunten+oorzaken/risico’s in kaart gebracht? Organisatie ingericht om hierop adequaat te sturen? 2. Knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoorstel? investeringsvoorstel 3. Doelen voldoende beschreven (taken, kwaliteit en continuïteit)? 4. Is de eindsituatie “fit for purpose”? 5. Maatregelen toereikend om beoogde ambitieniveau te bereiken? 6. Investering de juiste keuze? Argumenten om niet over te gaan tot outsourcing voldoende onderbouwd? 7. Leiden investeringen tot optimale investerings- en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend service- en kwaliteitsniveau (optimale Total-Cost-of-Ownership)? Zijn er alternatieve constructies? 8. Eindsituatie representatief voor vergelijkbare organisaties? Kosten per werkplek representatief? Investeringsbedragen realistisch?
Pagina 7
Conclusies
Specifieke elementen Software: ►
Keuze voor de softwarepakketten Windows 7 en Office 2010 in relatie tot de applicaties die op dit moment binnen de Drechtsteden draaien (stabiliteit) en in relatie tot technologische ontwikkelingen zoals Office365 of opensource.
►
Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.
Hardware-infrastructuur:
►
Aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.
►
Voorgestelde infrastructuur in relatie tot andere mogelijkheden op de markt en technische ontwikkelingen.
►
Kosten voor een eigen infrastructuur versus de kosten wanneer gekozen wordt voor outsourcing.
Pagina 8
Conclusies
Specifieke elementen Organisatie (mensen): ►
Voorgestelde organisatiestructuur en capaciteit ten behoeve van de ICT ondersteuning in relatie tot de voorgestelde infrastructuur en gebruikerspopulatie.
►
Is de geschetste ICT ondersteuning (huidige en voorziene uitbreiding) kwalitatief en kwantitatief passend voor de gebruikersorganisatie? (ICT support).
►
Implementatiefasering en -strategie strategie in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.
Afschrijvingstermijnen voor zowel hard- als software i.v.m. vergelijkbare organisaties.
Pagina 9
Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen
Pagina 10
Inleiding
Ontwikkelingen De regionale samenwerking in de Drechtsteden Alblasserdam,, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht is gebouwd op gedeelde ambities rond economische ontwikkeling en over het op orde houden van het sociaal voorzieningenniveau. Daarnaast zijn er ambities uitgesproken over de kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners en bedrijven waarin ICT een steeds ste grotere rol speelt. De Informatisering en Automatisering (I&A) functie omvat het geheel van taken, verantwoordelijkheden, afspraken en functionele functionel en technische onderdelen die moeten worden uitgevoerd en bestaan om de informatisering en automatisering vorm te geven, zowel bij bi het Shared Servicecentrum Drechtsteden (SCD), de Gemeenschappelijke regeling Drechtsteden (GRD) als de deelnemers In 2008 is het SCD en de regionale I&A functie opgericht. Het speelveld waarin de I&A functie zich bevindt is breed en complex; comple I&A heeft te maken met gemeenten als eigenaren, als klant met verschillende gemeenschappelijke regelingen en organisatorisch met delen van de I&A functie binnen het SCD en bij de CIO.
Pagina 11
Inleiding
Aanleiding en onderzoeksdoel Een deel van de I&A functie is in 2008 geconcentreerd in het Shared Service Center (afdeling ICT) met een CIO binnen de GRD. De snelheid waarin de technische ontwikkelingen zich afspelen heeft I&A doen inzien dat volgens hen de hardware, software, capaciteit capac en financiële middelen onvoldoende zijn toegesneden om aan de huidige gevraagde volume, niveau van dienstverlening en ambities van v de Drechtsteden te voldoen. Om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisatie te kunnen blijven garanderen heeft I&A het transitieplan I&A Drechtsteden opgesteld. Doel is om toe te werken naar structurele verbeteringen en een transformatie door te maken naar een toekomstbestendige I&A functie voor de Drechtsteden. Het plan is er op gericht een toekomstbesteding fundament ten aanzien van va IT (niveau 1: vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (niveau 2: klantgericht, business case c benadering in geval van innovatie en maatwerk) te realiseren. In het plan worden negen strategische uitgangspunten gehanteerd: gehanteerd 1. Uniformering, standaardisering, rationalisatie en flexibilisering wordt maximaal nagestreefd uit oogpunt van bedrijfscontinuïteit bedrijfscontinuï en efficiency. 2. Alle niet wettelijke projecten worden pas uitgevoerd bij een positieve business case waarin alle kosten en opbrengsten inzichtelijk inzich zijn gemaakt. Informatiebeleid en strategie én de werkwijzen, applicaties 3. De klantorganisatie conformeert zich aan Drechtstedenbreed ontwikkeld Informatiebeleiden structuren die nodig zijn om de in het transitieplan geformuleerde opgave zo efficiënt en effectief mogelijk uit te kunnen voeren. 4. De I&A-functie betreft het hele speelveld en zowel de klanten als GRD, CIO en SCD-ICT SCD hebben hierin een gezamenlijke (investerings)verplichting hun deel van de I&A-functie professioneel in te richten. 5. De regie en uitvoering van taken worden daar gelegd (klanten, intern GRD, SCD-ICT, SCD dan wel extern: outsourcing) waar sprake is van toegevoegde waarde. Mogelijkheden tot (bij)sturing (flexibilisering), duur van de werkzaamheden, continuïteitsvraagstukken en benodigde inspanningen om kennis en kunde op peil te houden vormen daar de criteria voor. 6. De klant is eigenaar, initiator, opdrachtgever en financieel drager van ambitieprogramma’s en projecten en innovaties. 7. Binnen de I&A-functie wordt ruimte in tijd en geld gecreëerd om innovaties na te streven en te initiëren.
Pagina 12
Inleiding
Aanleiding en onderzoeksdoel 8. Het SCD-ICT ICT is geen softwarehuis, daarom wordt niet of nauwelijks zelf ontwikkeld. Eventueel noodzakelijk maatwerk wordt ingekocht ingekoc en bestaand zelf ontwikkeld maatwerk moet worden heroverwogen (bijvoorbeeld Mid-Office). 9. Bij eventuele uitbreiding van de klanten wordt het ‘sharing’’ concept en niet het ‘hosting’ ‘ concept toegepast. Deze principes stellen eisen aan zowel SCD als aan de klantorganisaties. Aan EY is door de Drechtraad gevraagd om door middel van een onafhankelijk onderzoek (als “second “ opinion”) de zekerheid te krijgen dat bovengenoemd transitieplan daadwerkelijk Drechtsteden in staat stelt haar ambities op een adequate en kosteneffectieve wijze wi te realiseren. Het voorliggende document bevat de resultaten van dit onderzoek.
Pagina 13
Inleiding
Onderzoeksdoel De second opinion heeft de volgende doelstellingen: ►
een onafhankelijk onderzoek naar het transitieplan, inclusief de gerelateerde investeringen op korte en lange termijn;
►
het scherpstellen van de verwachtingen bij de Drechtraad ten aanzien van de scope en randvoorwaarden van het onderzoek;
►
het in staat stellen van de Drechtraad om een gefundeerd oordeel te vormen en besluit te nemen over het voorliggende transitieplan, rekening houdend met de kennis van ICT die de doelgroep heeft.
Waarbij de resultaten van het onderzoek bestaan uit: ►
een beschrijvend deel met daarin de analyse en validatie van het transitieplan I&A op de voorgestelde onderzoeksvragen;
►
een technisch deel dat ingaat op een aantal specifieke elementen,, inclusief een inventarisatie van bijvoorbeeld het aantal applicaties of werkplekken in vergelijking met soortgelijke organisaties;
►
het resultaat van de risico-analyse.
Op de volgende pagina’s worden de onderzoeksvragen en de specifieke elementen beschreven. Tevens geven we aan op welke wijze de risico-analyse is uitgevoerd.
Pagina 14
Inleiding
Onderzoeksvragen 1.
Zijn de knelpunten en de oorzaken of risico’s van die knelpunten in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adequaat ade op te sturen?
2.
Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoordeel?
3.
Zijn de doelen voldoende beschreven in het licht van taken, kwaliteit en continuïteit?
4.
Is de geschetste eindsituatie in het I&A transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en daarmee toereikend om de overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken? (“Fit-for(“ purpose”)
5.
Zijn de in het I&A transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1: toekomstbestendig fundament naar 2: toekomstbestendige dienstverlening) te realiseren?
6.
Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot outsourcing (of een tussenvariant) valide onderbouwd? (“Business Business-model”)
7.
Leiden de geschetste investeringen op korte en langere termijn tot een optimale cost of ownership, of leveren alternatieve constructies (zoals lease, opensource, externe hosting, outsourcing) outsourcing lagere investerings- en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend service- en kwaliteitsniveau? (“Total-Cost-of-Ownership”: ”: TCO):
8.
Is de geschetste eindsituatie (functionaliteit, hardware, software, ICT ondersteuning) representatief voor vergelijkbare organisaties org en hoe verhouden de kosten per werkplek zich die tot vergelijkbare organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen realistisch?
Pagina 15
Inleiding
Specifieke elementen Software ►
Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan.
►
Geef op basis van een benchmark een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken(per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.
Hardware Infrastructuur ►
Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus outsourcing.
►
Geef op basis van een benchmark een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare organisaties.
Organisatie (mensen) ►
Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief als kwantitatief passend is voor de gebruikersorganisatie.
►
Geef een oordeel over de implementatie strategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.
Afschrijvingstermijnen hard- en software ►
Geef op basis van een benchmark een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software.
Pagina 16
Inleiding
Onderzoeksaanpak De onderzoeksaanpak is geënt op een analyse van beschikbare gegevens, het houden van interviews en vergelijking van (financiële) (financië aannames en uitgangspunten met materiaal van EY zelf en van derden. De onderzoeksvragen worden elk individueel beantwoord. Om tot een samenhangende beoordeling te komen beoordelen we risico’s die d we zien aan de hand van ons referentiemodel om de “kwaliteit” van projecten/programma’s te beoordelen. Dit model, dat hieronder wordt getoond, is een leidraad geweest bij diverse interviews. Reguliere bedrijfsvoering Project uitvoering Drijfveren
Uitdagingen Change management
Keep us out of trouble Reputatie
Compliance
Make our business better Kwaliteit
Prestaties
Kosten beheersing
Onderscheidend
Tijd
Rapportage projectresultaten
Resultaten
Stakeholders (intern en extern) en communicatie
Keep us out of trouble Strategische koers en business case
OrganisatieOrganisatie acceptatie
Kosten Kwaliteit
Meten projectresultaten
Meten en monitoren
Scope Resources
Effectieve efficië ënte projecten
Voordelen
Visie en richting
Voorspelbaarheid
Vertrouwen Sponsor en draagvlak
Transparantie
Waardering
Vertrouwen projectsponsor
Make our business better Capaciteit
Uitvoering Risico management
Governance Planning en control van het project
Planning
Projectbeheersing en governance
Toerekenbaarheid Duurzaamheid
Vaardiger Projectmiddelen
Rechtmatigheid
Snelheid
Pagina 17
Inleiding
Onderzoeksaanpak De volgende specifieke werkzaamheden heeft EY Advisory ten behoeve van het onderzoek uitgevoerd: 1. documentenstudie/deskresearch 2. interviews 3. analyse vergelijkend materiaal 4. risico-analyse i.s.m. opdrachtgever 5. rapportage en presentatie analyse met de opdrachtgever heeft als doel de bevindingen te delen met de opdrachtgever. Daarnaast biedt deze analyse aan De risico-analyse de opdrachtgever de mogelijkheid om, aanvullend op de conclusies van EY, aan te geven wat in haar visie belangrijke risico’s zijn. De risico-analyse analyse is (logischerwijs) pas uitgevoerd met de opdrachtgever na bespreking van de resultaten. De werkzaamheden zijn verricht in overeenstemming met in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen inzake opdrachten tot het verrichten van overeengekomen specifieke werkzaamheden. De opdracht houdt in dat op de gebruikte gegevens geen accountantscontrole is toegepast en dat evenmin een beoordelingsopdracht is uitgevoerd. Dit betekent dat aan onze rapportage geen zekerheid kan worden ontleend betreffende de getrouwheid van het in het onderzoek opgenomen cijfermateriaal of toelichtingen daarop omdat de onderzoekers niet hebben getoetst of alle cijfers ook op een rechtmatige, representatieve en betrouwbare manier tot stand zijn gekomen. EY heeft wel (op basis van gesprekken en eigen kennis en ervaring) cijfermateriaal op plausibiliteit (aannemelijkheid, (aannemelijkhei waarschijnlijkheid) getoetst. In de bijlagen I en II staan de bestudeerde documenten en de geïnterviewde personen weergegeven.
Pagina 18
Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen
Pagina 19
1. Zijn de knelpunten en oorzaken of risico’s hiervan in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adequaat op te sturen? Bevindingen Het SCD heeft via meerdere onderzoeken de volgende oorzaken geïnventariseerd: ►
het hogere aantal applicaties dat is ingebracht bij de vorming van het SCD;
►
het niet realiseren van alle consolidatiemogelijkheden;
►
de kwalitatieve en kwantitatieve personele capaciteit;
►
het functioneren van de driehoek tussen klanten, CIO en SCD;
►
de afschrijvingstermijnen van hard- en software van 5 tot 10 jaar.
De risico’s van de knelpunten worden benoemd in het transitieplan en hebben onder andere betrekking op continuïteit van de dienstverlening aan de gemeenten en het voldoen aan wet- en regelgeving en contracten met leveranciers. De knelpunten zijn door een externe partij (PWC) onderzocht en gevalideerd. De knelpunten zijn bovendien op verschillende momenten (januari / februari 2013) 20 gedeeld en besproken met betrokken gremia zoals COB, IPD, PFO-middelen middelen, Regionaal Controllersoverleg en ONS-D. De oorzaken worden aangepakt door afdeling SCD-ICT ICT en de CIO te reorganiseren en het verkorten van de afschrijvingstermijnen naar naa drie jaar. De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan. Conclusie EY In het plan worden knelpunten voldoende in kaart gebracht. De ‘diagnose’ is ook op verschillende momenten besproken met betrokken betro gremia.. De beschrijving van het toezicht bevat de uitgangspunten voor de uitvoering van het transitieplan. De uitgangspunten en maatregelen beoordelen wij als adequaat.
Pagina 20
2. Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoorstel? Bevindingen Op basis van de gesprekken die we hebben gevoerd en diverse voorbeelden bevestigen we dat de ICT van Drechtsteden is verouderd, verouder waardoor de continuïteit van de dienstverlening op den duur in gevaar komt en niet meer wordt voldaan aan wetwet en regelgeving en contracten met leveranciers. Het investeringsvoorstel bestaat uit: ► investering in hard- en software; ► het in lijn brengen van de werkelijke afschrijving met de bruikbaarheid als gevolg van de technologische vernieuwingen. Het transitieplan pakt tevens oorzaken van de knelpunten aan (zie beantwoording vraag 1). Leidend voor het plan zijn de negen strategische uitgangspunten rond de nieuwe I&A-functie I& (‘het nieuwe normaal’). Deze uitgangspunten hebben consequenties voor de manier waarop gemeenten en SCD met elkaar gaan samenwerken. Dit is verder uitgewerkt in het plan. De investeringen brengen de ICT uiteindelijk naar niveau 1 (toekomstbestendig fundament) en leggen de basis voor niveau 2 (toekomstbestendige dienstverlening). Op niveau 1 is de basis van de ICT op orde en zijn verschillende applicaties geïnstalleerd geïnstalle om aan de wettelijke eisen te voldoen. Het uitstellen van de investeringen om te komen tot niveau 1, kan gevolgen hebben voor de uitvoering van de primaire processen processe bij de gemeenten en kan tot gevolg hebben dat ICT en daarmee de gemeenten niet voldoen aan wetwet en regelgeving. Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering van de MidOffice,, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld iPads maken geen onderdeel uit van transitieplan en investeringsvoorstel. Conclusie EY De geïdentificeerde knelpunten beoordelen wij als urgent in relatie tot het investeringsvoorstel. Er is in onze visie op een voldoende duidelijke manier een relatie gelegd in het plan tussen de maatregelen die moeten worden genomen en de knelpunten die ze oplossen. oplo
Pagina 21
3. Zijn de doelen voldoende beschreven in het licht van taken, kwaliteit en continuïteit? Bevindingen Het transitieplan is opgesteld om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties te kunnen blijven garanderen garand en een goed toekomstbestendig I&A fundament te leggen en toekomstbestendige dienstverlening te verwezenlijken. Het toekomstbestendige I&A fundament is vertaald naar een aantal projecten en een aanpassing van de organisatiestructuur en de d formatie. Met de uitvoering van de projecten wordt de continuïteit geborgd en wordt voldaan aan wetwet en regelgeving. De reorganisatie en de uitbreiding van de formatie moeten de huidige knelpunten ten aanzien van personele kwaliteit en capaciteit wegnemen. Het transitieplan legt de basis voor de ICT zodat in de toekomst ingespeeld kan worden op de ontwikkelingen die op de gemeenten gemeent afkomen. Er wordt onderscheid gemaakt in vier niveaus voor de doorontwikkeling van de I&A-functie. I& De focus op niveau 1 en 2 (toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening) is uitgeschreven in termen van beleid, uitvoering/beheer en risico’s. Er wordt gewerkt vanuit negen uitgangspunten die de focus bepalen. De doorvertaling van die uitgangspunten in termen terme van taakverdeling tussen SCD en gemeenten, focus van SCD en het algemene (nieuwe) dienstverleningsconcept worden vertaald naar twee tw hoofddoelstellingen: toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening: niveau 1 en 2. Beide niveaus zijn uitgewerkt uit in diverse projecten die samen het programma vormen. De doelstellingen van het plan zijn in onze visie duidelijk verwoord. Per niveau wordt duidelijk welke projecten noodzakelijk zijn. Deze projecten worden in bijlagen verder toegelicht. Op basis van een steekproef van projectonderbouwingen stellen we vast dat er specifieke business cases zijn opgesteld voor elk project. Conclusie EY De algemene doelstelling van het plan is in onze visie goed verwoord en onderbouwd. Doelstellingen op het niveau van individuele projecten (in de bijlagen) zijn als onderdeel van dit plan niet allemaal even expliciet ex gedefinieerd. Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te t kunnen leggen, en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, real tijdgebonden) te formuleren. Deze doorvertaling zal een logisch vervolg zijn op het transitieplan. We zien ook dat een dergelijke dergel doorvertaling is voorzien bij de uitwerking van Toezicht, via templates die worden gebruikt voor projectplannen, reviews van projectplannen, een focus op kosten/baten analyse en expliciete scoping van projecten. Pagina 22
4. Is geschetste eindsituatie in het transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en toereikend om overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken? Bevindingen De geschetste eindsituatie is toereikend om de gemeenten in staat te stellen de belangrijkste diensten aan de afnemers van die di diensten te kunnen verstrekken. De gemeenten beschikken in de geschetste eindsituatie over een I&A functie waarvan de basis op orde is en aan wettelijke vereisten vere wordt voldaan. Het ambitieniveau ten aanzien van ICT verschilt per gemeente. Tevens verschilt het ambitieniveau per type gebruiker. Hier wordt wor rekening mee gehouden door de dienstverlening aan te passen (toekomstbestendige dienstverlening) waarbij het uitgangspunt is dat de klant financieel drager is van ambitieprogramma’s en projecten en innovaties. Dit is één van de negen strategische uitgangspunten uitgangspu en is doorvertaald in de nieuwe dienstverlening. Activiteiten die niet urgent zijn, maar wel uitvoering behoeven om ICT meer waarde te laten toevoegen in het primaire proces, zijn geen onderdeel van het transitieplan. Specifiek gaat het hierbij om de uitfasering van de Mid-Office, “Het Nieuwe Werken” en toepassing van iPads. Conclusie EY De geschetste eindsituatie voorziet in het hoogst noodzakelijke, maar is naar ons oordeel passend bij de huidige taken van de medewerkers. Gegeven de doelstellingen en de scope van het transitieplan (het voorzien in het hoogst noodzakelijke), is naar ons oordeel het gekozen ambitieniveau adequaat. Dat er verschillen bestaan tussen gemeenten is helder. Hierop wordt geanticipeerd door het nieuwe dienstverleningsmodel. Meer standaardisering van processen en ambities van gemeenten kan tot gevolg hebben dat de samenwerking tot (nog) meer efficiency en slagvaardigheid leidt. Mogelijk dat door het nieuwe dienstverleningsmodel duidelijk wordt dat standaardisering voordelen biedt. bied Tegelijkertijd is daarvoor in onze visie ook een herijking nodig van bevoegdheden en verantwoordelijkheden rond ICT tussen gemeenten ge en SCD.
Pagina 23
5. Zijn de in het transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1 naar 2) te realiseren? Bevindingen Het transitieplan bevat veel afhankelijkheden en risico’s, zoals: ► tijdige afronding van deelprojecten; ► het tijdig verwerven van personele capaciteit met de juiste kwaliteiten; ► het meekrijgen van de organisaties met de verandering; ► de invulling van de rollen/taken door het SCD, CIO en klantorganisaties conform het transitieplan. De aansluiting van wensen en ambities van de klanten op de functionaliteit en kwaliteit van ICT heeft in het verleden niet altijd a plaatsgevonden. De oorzaak hiervan is onder andere het feit dat de gemeenten geen overeenstemming konden bereiken over de voorkeursapplicatie. Het transitieplan is er op gericht een fundament te realiseren ten aanzien van ICT en dienstverlening. Het H doel is niet om alle ambities van alle gemeenten te realiseren. De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan. De maatregelen zijn zij vertaald naar uitgangspunten ten aanzien van de uitvoering van het transitieplan. Dit zal nader moeten worden uitgewerkt in procesafspraken procesafsp en beschrijvingen. Vanwege de afhankelijkheden en risico’s stellen wij een strakke sturing voor op de uitvoering van de voorgestelde maatregelen. maatregelen Dit vereist heldere, gedragen afspraken en een strakke sturing om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen. Conclusie EY De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico’s vereisen bijzonder b gedegen programma- en projectmanagement. Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de SCD-organisatie op dit moment zelf in staat is een dergelijke transitie te realiseren. Tegelijkertijd stellen we vast dat het SCD hier zelf al a op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de ‘oude omgeving’ omgevin zodat draagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wordt geborgd.
Pagina 24
6. Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot outsourcing (of een tussenvariant) valide onderbouwd? Bevindingen In bijna alle facetten (organisatorisch, fijnstructuur,, formatie, ICT) zijn de verschillende mogelijkheden voor de invulling van het plan onderzocht. Uiteindelijk is in de verschillende (bestuurlijke) overleggen besloten dat een aantal opties niet haalbaar of gewenst gew zijn, of simpelweg niet uitvoerbaar. Een klein deel van ICT (websites) wordt al uitbesteed. Een grootschalige outsourcing van de huidige infrastructuur is gezien de huidige staat van de ICT geen geprefereerde oplossing. Outsourcing biedt mogelijk een voordeel als het gaat om flexibiliteit. In het Microsoftcontract is naar het oordeel van EY echter ook in voldoende mate in flexibiliteit voorzien. Outsourcing is er in vele vormen, waarbij variaties mogelijk zijn op o.a. het gebied van contractvorm/-duur, contractvorm/ het aantal leveranciers, het type ICT-activiteit activiteit dat wordt uitbesteed, de samenwerkingsvorm en locatie. Essentieel in alle vormen is echter, dat Drechtsteden in staat s is om regie te voeren op de leverancier door middel van een aantal basale processen. Deze processen zijn momenteel nog niet op orde. orde Conclusie EY Het geheel of gedeeltelijk outsourcen van ICT biedt voordelen (flexibiliteit, kosten, nieuwe technologie, competenties die niet voorhanden zijn binnen Drechtsteden) op het moment dat de ICT op orde is. Vanwege de huidige staat van de ICT achten wij grootschalige outsourcing van (onderdelen van) ICT nu niet opportuun. Indien ICT op niveau 1 is gebracht, zou outsourcing kunnen worden heroverwogen, met de kanttekening dat er ook dan nog steeds risico’s aan kleven (zie hiervoor bijlage III) Naast outsourcing kan, als tussenvariant, “cloud computing”” worden overwogen. Hierbij neemt Drechtsteden, via het internet, ICT-diensten af van externe leveranciers. Deze variant komt in het transitieplan niet aan bod. Echter, ook voor “cloud “ computing” dient de ICTinfrastructuur en ICT-organisatie van Drechtsteden zich op een niveau te bevinden waarop het zich thans nog niet bevindt.
Pagina 25
7. Leiden de geschetste investeringen op korte / lange termijn tot een optimale Cost of Ownership of leveren alternatieve constructies lagere investerings- en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend serviceservice en kwaliteitsniveau? (TCO)? Bevindingen De Total Cost of Ownership (TCO) is op de korte termijn vergroot voor enkele gemeenten door de invoering van de nieuwe verrekensystematiek. De nieuwe verrekensystematiek prikkelt de gemeenten om op basis van de kosten van de ICT keuzes te maken in het gebruik van ICT. Het SCD beoogt met de investeringen een inhaalslag te maken waarmee de basis (infrastructuur en organisatie) op orde komt. Alternatieve constructies zoals het outsourcen van onderdelen leveren met de huidige staat van de ICT op de korte termijn geen lagere exploitatiekosten/hogere kwaliteit. Het transitieplan maakt op de lange termijn mogelijk om andere constructies af te wegen. Na het op orde brengen van de organisatie kan wellicht weer gekeken worden of men over kan op outsourcing waarbij men van “beheerfunctie” naar “regiefunctie” overstapt. De ICT-component zal ook in de toekomst echter investeringen blijven vergen. Naast het bieden van continuïteit in het primaire proces van de gemeenten, leiden deze investeringen ook tot het mogelijk maken van nieuwe soorten van dienstverlening voor inwoners. Het SCD en de gemeenten zullen erop moeten sturen dat deze verwachte baten ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. De samenwerking tussen gemeenten in deze vorm, via een Gemeenschappelijke Regeling staat niet ter discussie. Andere constructies construct om diensten af te nemen, bijvoorbeeld na verzelfstandiging of via een stichting zijn daarom verder niet onderzocht. Uitgaande van de bestaande wijze van samenwerken, via de GR, zijn er wel ideeën om op termijn tot meer eenheid van dienstverlening dienstverl te komen door een centralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar SCD rond de inzet en exploitatie van ICT. Conclusie EY De basis van de ICT en het SCD komt met de geschetste investeringen op orde. Vanwege de huidige staat van IT en IT-organisatie achten wij alternatieve constructies momenteel niet wenselijk. Outsourcing, cloud computing,, of een fundamenteel andere manier van samenwerken zijn vooralsnog niet opportuun. Om die reden kunnen we niet overzien of alternatieve constructies op de lange termijn tot een (meer) optimaal kostenniveau leiden. Het is van belang dat het SCD en de CIO continu monitoren of de geplande investeringen aansluiten op de toekomstige behoeften van de klanten en niet alleen uitgaan van het huidige gebruik van ICT door de gemeenten. De omvang van de benodigde formatie is gebaseerd op activiteiten, benchmarks en aantallen (klantvragen, applicaties etc). Het is aan te bevelen of regelmatig te herijken of de formatie aansluit bij de dienstverlening van het SCD. Pagina 26
8. Is de geschetste eindsituatie representatief voor vergelijkbare organisaties en hoe verhouden de kosten per werkplek zich tot deze organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen realistisch? (1/2) Bevindingen Totale kosten ICT en CIO bedragen in 2014 € 19.900 K. Het verwachte aantal werkplekken (gemeenten/GRD/ZHZ) is in 2014 2.928. De verwachte kosten per werkplek (2014) zijn € 6.796. Dit is fractioneel hoger dan de benchmark (100.000+ gemeenten), die € 6.750 per werkplek bedraagt. De totale ICT-kosten per inwoner van Drechtsteden bedragen in 2014 € 74,=. Dit is lager dan de benchmark van € 82,= ICT-kosten per inwoner. In deze vergelijking houden we geen rekening met transitiekosten. Conclusie EY De geschetste eindsituatie is in vergelijking met andere organisaties representatief. De voorgestelde ICT-oplossingen (op basis van Microsofttechnologie)) zijn zeer courant en worden op grote schaal bij andere (grotere) gemeenten gebruikt. Het is voor SCD steeds balanceren tussen luisteren/volgen van de opdrachtgevers en het draaiend houden van de ICT-infrastructuur versus meer sturend en ongevraagd advies gevend om binnen (kosten)kaders te blijven en potentieel nieuwe mogelijkheden van ICT te benutten. be Daarom zijn de kosten, maar ook de opbrengsten, van ICT per inwoner relatief laag. Dit roept wel de vraag op, hoe ICT gepositioneerd geposit zou moeten zijn binnen de Drechtsteden. Zie hiervoor ook de bijlage.
Pagina 27
8. Is de geschetste eindsituatie representatief voor vergelijkbare organisaties en hoe verhouden de kosten per werkplek zich tot deze organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen realistisch? (2/2) Bevindingen Het investeringsbedrag is opgebouwd uit de projecten die ten behoeve van niveau 1 en alle wettelijke verplichtingen. Niveau 2 is ambitie en buiten scope. In het voorstel wordt voor nagenoeg alle wettelijke projecten een vooronderzoek uitgevoerd en een businesscase opgesteld. Wettelijke Wet projecten moeten worden uitgevoerd, onafhankelijk van het resultaat van de business case. De kosten van de projecten zijn afzonderlijk geraamd en opgebouwd uit kosten voor hardware, software en personele inzet. De kosten k van de benodigde hardware/software zijn geraamd op basis van offertes, marktprijzen en aantallen. De personele inzet is tevens gebaseerd ge op en getoetst aan ervaringen in soortgelijke trajecten bij andere gemeentelijke organisaties. Dit hebben we getoetst op basis van v een steekproef van vijf business case voor grote projecten: - Server consolidatie 0.2; - Grid 2.0 werkplek 0.4; - VDI voorziening 0.4; - Drechtnet Edge 0.3; - Storage Bouwblok en migratie 0.5. De personele inzet is geraamd op basis van de verwachte werkzaamheden en getoetst aan ervaringen in soortgelijke trajecten bij bi andere gemeentelijke organisaties. De kosten van projecten waarvoor nog geen vooronderzoek heeft plaatsgevonden zijn geraamd op basis ervaringen uit het verleden, verlede Delphi methode (experts ramen afzonderlijk de kosten van het project en bereiken hierover consensus) en de complexiteit. (EY heeft geen onderzoek gedaan naar de plausibiliteit van doorlooptijden van projecten.) Conclusie EY Het voorgestelde investeringsbedrag beoordelen wij als realistisch. Voor projecten die wettelijk verplicht zijn en weinig impact hebben op de uitvoering van processen, stellen wij voor geen of een beperkte businesscase op te stellen omdat de toegevoegde waarde hiervan beperkt is. Pagina 28
Specifiek 1: Software ►
Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan.
►
Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.
Bevindingen Ten aanzien van de keuze voor software: Het transitieplan bevat geen overzicht van de keuze voor softwarepakketten. De keuze is afgeleid uit het projectenoverzicht. Het is onduidelijk of alle naar Windows7 over te zetten applicaties compatibel zullen zijn met het nieuwe besturingssysteem. Dit zal in het Windows7 migratieproject expliciet aan de orde moeten komen. Ten aanzien van het aantal werkplekken: We hebben een vergelijking gemaakt van het aantal fte dat in de begroting 2014 is opgenomen met het aantal werkplekken dat eind 2012 beschikbaar was en 2. het aantal werkplekken dat als ambitie is geformuleerd. Bij vergelijkbare organisaties heeft elke medewerker 1,41 werkplek tot zijn beschikking. Als de ambitie wordt gerealiseerd dan is het aantal werkplekken per fte straks onder de norm van 1,41. Conclusie EY De keuze voor Windows7 en Office2010 is een logische keuze, die ook al door vele andere (vergelijkbare) organisaties is gemaakt. gemaa Windows 7 vormt een gedegen vervanging van het besturingssysteem Windows XP en wordt door de leverancier Microsoft voor nog een e langere tijdsperiode ondersteund. Aandachtspunt hierbij vormt wel de compatibiliteit van de applicaties van Drechtsteden met Windows 7 niet altijd vanzelfsprekend is. Een gedegen analyse van de noodzakelijke applicaties en hun comptabiliteit met Windows 7 is dan d ook noodzakelijk. De investeringsperiode is, vergeleken met andere organisaties, voldoende. Wij bevelen aan om, op basis van het “huis” (pagina 34 van het transitieplan) een overzicht te maken van de gekozen pakketten, pakketten om ook hiervan de samenhang duidelijk te maken. Pagina 29
Specifiek 2: Hardware infrastructuur ►
Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus outsourcing.
Bevindingen Er zijn door SCD vrijblijvende /oriënterende gesprekken gevoerd met leveranciers om een indruk te krijgen van de mogelijkheden mogelijkhede rond outsourcing.. Uit die gesprekken (en de eigen ervaring van de directie) is duidelijk geworden dat brede outsourcing nog geen optie is. Op dit moment zijn processen en infrastructuur nog onvoldoende op orde om te komen tot een outsourcingscenario. Dit kan alleen als er een goed ingericht beheersmatig proces is. Conclusie EY Een vergelijking van kosten eigen infrastructuur versus outsourcing is op dit moment dus niet opportuun.
Pagina 30
Specifiek 2: Hardware infrastructuur ►
Geef op basis van benchmark een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare organisaties.
Bevindingen Als onderdeel van de beantwoording van deze vraag is het aantal applicaties beoordeeld door EY op basis van de Configuratie Management Database (CMDB). De beoordeling is gedaan op basis van onze expertise en ervaring. Er zijn geen gegevens beschikbaar beschikba van het aantal applicaties op het niveau van type werkzaamheden. EY beoordeelt in het kader van dit onderzoek niet elke applicatie applicati afzonderlijk. Om die reden hanteren we een steekproef. • In de CMDB staan 1.133 applicaties. • Binnen het CMDB zijn 17 budgethouders opgenomen, waarvan zes gemeentes. • Per budgethouder verschilt het aantal applicaties aanzienlijk, zie bijgevoegde tabel: • In de CMDB zijn verouderde applicaties opgenomen, zoals Windows 95, Windows 98 en Office 2003. • In de CMDB is een aantal applicaties dubbel opgenomen, waarbij enkel de versie of naamgeving verschilt. Voorbeelden hiervan zijn Excel, verschillende (printer)drivers, (printer) Toad (een databasebeheertool). Als onderdeel van het transitieplan is een consolidatieslag van het applicatielandschap opgenomen. Conclusie EY
Budgethouder Aantal Belasting Dienst Drechtsteden 17 Gemeenschappelijke Gezondheids Dienst 59 Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden 103 Gemeente Alblasserdam 61 Gemeente Dordrecht 176 Gemeente Hendrik Ido Ambacht 58 Gemeente Papendrecht 79 Gemeente Sliedrecht 52 Gemeente Zwijndrecht 56 Ingenieurs Bureau Drechtsteden 16 Omgevingsdienst 95 Regio Zuid Holland Zuid 6 Regionaal Ambulance Vervoer 9 Regiostaf Zuid Holland Zuid 3 Service Centrum Drechtsteden 291 Sociale Dienst Drechtsteden 51 Veiligheids Regio 1 Totaal 1.133
Het terugdringen van het aantal applicaties en het wegnemen van dubbelingen is noodzakelijk om de beheersing van het applicatielandschap te garanderen. Dat is ook voorzien in het plan. In vergelijking met vergelijkbare organisaties is het totaal tot aantal applicaties in onze visie hoog. Pagina 31
Specifiek 3: Organisatie (mensen) ►
Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief als kwantitatief passend is voor de gebruikersorganisatie.
Bevindingen De capaciteit is geraamd op basis van tijdsmetingen per activiteit en aantallen activiteiten. De benodigde formatie is vervolgens vervol getoetst aan benchmarks en vergelijkbare organisaties. De organisatiestructuur zelf is overeenkomstig met vergelijkbare organisaties en gebaseerd op ITIL. In de fijnstructuur is rekening gehouden met een flexibele formatie. De formatie is gebaseerd op basis van de huidige situatie, situati dus de tijdsduur die thans benodigd is voor bepaalde taken. Van taken die nog niet of nog niet geheel worden uitgevoerd door het SCD is op basis van kengetallen en expertinschattingen de benodigde tijdsbesteding geraamd. De geraamde tijdsbesteding is verdeeld in vaste capaciteit c en tijdelijke capaciteit. Tijdelijke capaciteit heeft betrekking op taken waarvan het SCD verwacht dat deze op den duur niet meer worden uitgevoerd. Voorbeelden hiervan zijn o.a. het beheer van legacy databases en de ontwikkeling van Mozaïek. De geraamde tijdsbesteding is gedeeld door 1.350 uren om te komen tot de benodigde formatie (vast en tijdelijk) in fte. De benodigde bezetting is geverifieerd geverifie met organisaties van vergelijkbare omvang, situatie en soort. Deze vergelijking is zowel kwantitatief als kwalitatief uitgevoerd, waarbij inhoudelijke verschillen zijn geduid. De berekende formatie is afgezet tegen de huidige bezetting (kwalitatief en kwantitatief). kwantitatie Hierbij zijn functies vervallen en nieuwe functies toegevoegd. Aan medewerkers waarvan functies zijn gewijzigd, de bezetting hoger was dan de benodigde formatie of de capaciteiten niet aansloten op het functieprofiel, is de mogelijkheid geboden op een andere functie te ‘solliciteren’. Van medewerkers waarvoor geen passende functie beschikbaar was, is een outplacement traject gestart. Het SCD is, mede vanuit het efficiency oogpunt, voornemens om jaarlijks te toetsen of de formatie nog aansluit op de werkzaamheden van de afdeling. afde Hierbij wordt gebruik gemaakt van indicatoren zoals het aantal werkplekken, applicaties, klantvragen etc. Conclusie EY De voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) is gedegen onderbouwd. We hebben bovendien de volgende kanttekeningen: ►
Belangrijk is om interne medewerkers en de gebruikersorganisatie bij de projecten te betrekken, en de mogelijke operationele druk die dit veroorzaakt op een andere manier op te lossen.
►
Daarnaast wordt risicobeheersing uitermate belangrijk, inclusief de bijbehorende voortgangsrapportages, bijsturing, afstemming, afstemmin opleiding, kostenmanagement en beslissingen. Pagina 32
Specifiek 3: Organisatie (mensen) ►
Geef een oordeel over de implementatiestrategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.
Bevindingen De implementatiestrategie gaat uit van een plateauplanning. Deze implementatiestrategie is een gebruikelijke strategie voor de d uitvoering van ICT projecten. Één van de negen uitgangspunten voor de transitie is dat de klant eigenaar is, initiator, opdrachtgever en financieel drager van ambitieprogramma’s en innovaties. Er wordt in de praktijk gewerkt met ‘contramallen’: een centrale aanspreekpersoon per gemeente. gemee De nieuwe werkwijze in combinatie met de uitvoering van het transitieplan zal veel afstemming en inzet vragen van gemeenten als klantorganisaties. Vanuit die optiek is het zaak om ook aan bij gemeenten na te gaan of rollen en verantwoordelijkheden goed belegd zijn via de contramallen. Conclusie EY Wij onderschrijven de implementatiestrategie via een plateauplanning (via niveau 1 naar niveau 2). Het toepassen van een plateauplanning maakt een beheerste projectgang mogelijk, maar dient desalniettemin met de nodige omzichtigheid te worden uitgevoerd. Het is van groot belang om de plateaus goed te definiëren op basis van SMART doelstellingen, doelstelling en per plateau van tevoren samen met de gebruikersvertegenwoordiging prioriteiten te bepalen, en ook over een proces te beschikken waarmee w de inhoud van een plateau op een beheerste wijze kan worden gewijzigd op het moment dat dit aan de orde is. Dit is nu nog niet nie het geval. We adviseren na te gaan of verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gebruikersvertegenwoordiging (gemeenten) met betrekking betrekki tot ICT, applicaties en processen (o.a. via contramallen) scherper kan, om de communicatie met het SCD effectiever en efficiënter efficië te maken. Het is van belang eerst de projecten uit te voeren die betrekking hebben op de continuïteit van de ondersteuning van de primaire prima processen en de wettelijke verplichtingen. Dit is conform het transitieplan.
Pagina 33
Specifiek 4: Afschrijvingstermijnen hard- en software ►
Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software.
Bevindingen De voorgestelde afschrijvingstermijn bedraagt 3 jaar voor zowel hardware als software. Daar waar dat mogelijk is hanteert SCD een langere termijn dan 3 jaar (bijvoorbeeld 5 jaar voor netwerkcomponenten). De termijn voor bouwkundige voorzieningen is 15 jaar, jaa voor de technische infrastructuur 10 jaar. De afschrijvingstermijn van zowel hardware als software bij vergelijkbare organisaties ligt tussen de 3 en de 5 jaar. Deze afschrijvingstermijn is over het algemeen afhankelijk van het type hardhard of software dat wordt afgeschreven (3, 4 of 5 jaar). De afschrijvingstermijnen worden de laatste tijd bij vergelijkbare organisaties verhoogd. De verhoging wordt mede gevoed door kostenbesparingen. Het afschrijven van activa over een langere termijn verlaagt de jaarlijkse afschrijvingskosten. Conclusie EY De voorgestelde afschrijvingstermijn van 3 jaar voor alle hard- en software beoordelen wij op basis van onze kennis van ICT-investeringen in de overheidssector als relatief kort. Tegelijkertijd is helder dat de ontwikkelingen rond ICT snel gaan en soms lastig te voorspellen zijn. Dit is een argument voor korte termijnen. Wij stellen voor om op basis van de verwachte technische en economische levensduur per type hardhard of software de afschrijvingstermijn vast te stellen op basis van het principe ‘3 jaar, tenzij’. In de kredietaanvraag heeft het SCD dit principe ook gehanteerd. Het werken met business case biedt in toekomst de mogelijkheid om het principe ‘3 jaar, tenzij’ te hanteren. Het is tevens aan te bevelen om jaarlijks te toetsen of volledig afgeschreven hardhard of software daadwerkelijk moet worden vervangen of hard- of software versneld moet worden afgeschreven vanwege vervangingsbehoefte. Deze maatregel zien we niet terug als onderdeel onderdee van het plan.
Pagina 34
Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen
Pagina 35
Risico-analyse In de voorgaande hoofdstukken zijn de onderzoeksvragen beantwoord. De antwoorden op de onderzoeksvragen laten zien dat de voornaamste risico’s te maken hebben met: ►
strategische koers – de verschillende gemeenten hebben uiteenlopende ambities. Dit kan op termijn de samenwerking frustreren.
►
projectbeheersing en governance + change management – in hoeverre is de SCD-organisatie in staat om op eigen kracht deze complexe transitie te realiseren?
Deze aspecten zijn in de figuur hiernaast omcirkeld. Op 19 augustus is het conceptrapport van EY besproken met de raadscommissie van de Drechtraad. Tijdens dat overleg is besproken dat het resultaat van de risico-analyse wordt gevalideerd en aangevuld door de raadscommissie van de Drechtraad. Op die manier ontstaat aan beoordeling van risico’s vanuit zowel een ‘onderzoeks-’ als een bestuurlijk perspectief.
Reguliere bedrijfsvoering uitvoering Drijfveren
Uitdagingen Change management
Keep us out of trouble Reputatie
Compliance
Make our business better Kwaliteit
Tijd
Kwaliteit
Voorspelbaarheid
Meten projectresultaten
Meten en monitoren
Visie en richting
Vertrouwen Sponsor en draagvlak
Transparantie
Scope Resources
Onderscheidend
Strategische koers en business case
Organisatieacceptatie
Voordelen Keep us out of trouble
Kosten
Prestaties Kosten beheersing
Rapportage projectresultaten
Resultaten
Stakeholders (intern en extern) en communicatie
Waardering Vertrouwen projectsponsor Make our business better Capaciteit
Uitvoering Risico management
Governance Planning en controlvan het project
Planning
Projectbeheersing en governance
Toerekenbaarheid Duurzaamheid Vaardiger
Projectmiddelen
Rechtmatigheid
Snelheid
Pagina 36
Werkwijze De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van belang zijn. Tijdens het onderzoek zijn diverse expliciete risico’s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden bij de verdere uitrol van het plan. Deze risico’s (aandachtspunten, knelpunten) zijn leidend geweest bij de beantwoording van verschillende onderzoeksvragen. We hebben ons gericht op de zgn. ‘restrisico’s’. Dat betekent dat we rekening houden met de maatregelen die in het transitieplan zijn voorzien (of reeds zijn genomen). Risico’s zijn door EY beoordeeld in de termen van kans en impact aan de hand van een driepuntschaal. Een lage score (1) betekent een kleine kans en/of een lage impact. Een hoge score (3) betekent dat de impact erg hoog is of dat de kans erg groot is dat het risico zich voordoet. De vermenigvuldiging van impact * kans resulteert in drie mogelijke beoordelingen:
Pagina 37
Risicobeoordeling Nr
koppeling met EY-referentiemodel
Risico
Gevolg
1
Stakeholders en communicatie
Eindgebruikers klanten worden onvoldoende betrokken door het team bij de transitie.
2
Strategische koers en business case
3
Strategische koers en business case
4
Projectbeheersing en Governance
5
Projectbeheersing en Governance
Gemeenten blijken onvoldoende in staat . Reductie van kosten en applicaties is minder de primaire processen in te richten om dan voorzien. effectief aan te kunnen sluiten op de . Dienstverlening vanuit SCD komt niet 'op 'standaard' die SCD biedt. niveau'. Klantorganisaties zijn niet in staat om . De samenwerking en afstemming tussen SCD en per applicatie/proces/domein een klanten verbetert niet. terzake kundige eigenaar aan te wijzen . Wederzijds onbegrip. die verantwoordelijk is voor afstemming . Afstemming en samenwerking kost meer tijd en geld dan voorzien. met SCD en/of CIO. Actoren geven niet effectief invulling . Uitvoering van het programma kost meer tijd en aan hun rol zoals beschreven in het geld dan voorzien. onderdeel Toezicht (programmaoverleg, . Belangrijke keuzes worden niet gemaakt rond projecten t.b.v. niveau 2. programmamanager, stuurgroep, projectleiders) Escalatiepad richting lokale bestuurders .Realisatie van doelstellingen transitie komen in werkt niet effectief. Signalen worden te het geding. . Klantorganisaties wijken af van de 'norm'. laat of onvoldoende opgepikt door . Samenwerking komt onder druk. bestuurders.
. Kans op andere verwachtingen bij klanten rond dienstverlening SCD. . Vragen van klanten die voorkomen hadden kunnen worden.
Pagina 38
Risicobeoordeling Nr
koppeling met EY-referentiemodel
6
Strategische koers en business case
7
Sponsor en draagvlak
8
Projectbeheersing en Governance
9
Strategische koers en business case
10 Change management 11 Projectmiddelen
Risico De opgaven van klantorganisaties rond reductie van applicaties, werkplekken en accounts blijkt niet te realiseren. (Opgaven als gevolg van de bestuursopdracht DSB aan portefeuillehouders ICT.) Standaardisering / uniformering van processen en applicaties wordt te hard gepusht in relatie tot eigen wensen van klantorganisaties.
Gevolg . Kostenreductie wordt niet gerealiseerd. . Dienstverlening richting specifieke gemeenten wijkt af van de norm (en is duurder).
. Gebruikersvriendelijkheid daalt. . Ambities en/of dienstverlening van specifieke gemeenten in het gedrang. . Extra kosten ondersteuning en dienstverlening voor SCD. . Meer kosten. . Vertraging.
Besluitvorming rond de transitie wordt vertraagd waardoor transitieplan meer kost dan is begroot en waardoor reducties in kosten van uitvoering niet worden gerealiseerd. Gemeenten komen niet tot . Kostenreductie wordt niet gerealiseerd. overeenstemming over . Dienstverlening richting specifieke gemeenten voorkeursapplicaties. wijkt af van de norm (en is duurder). De dagelijkse uitvoering van . Kwaliteit reguliere dienstverlening SCD daalt. werkzaamheden komt in het gedrang door de transitie. De afschrijvingstermijnen voor hardware . Inhaalafschrijvingen blijken nodig. en software van 3 jaar blijken te lang door snellere technologische vooruitgang.
Pagina 39
Risicobeoordeling Nr
koppeling met EY-referentiemodel
12 Stakeholders en communicatie
13 Strategische koers en business case
14 Strategische koers en business case
15 Risicomanagement
Risico
Gemeenten maken te snel en te makkelijk gebruik van SCD om via business cases specifieke ambities en wensen te realiseren.
Gevolg . Adviesfunctie van SCD meer van belang en wordt er een groter beroep gedaan op adviesvaardigheden van medewerkers. . Dienstverleningsmodel SCD past minder goed door andersoortige vragen.
(Want: onderzoek naar en uitvoering van business cases vraagt aanvullende financiering en is niet meegenomen in niveau 1. In de financiering van niveau 2 is alleen het onderzoek naar business case meegenomen, de uitvoering niet.) Het Nieuwe Werken (HNW) HNW) is geen . Gemeenten als werkgever gaan achterlopen. onderdeel van het transitieplan (er zijn . Impact HNW op hardware en software is groter alleen kosten voorzien voor de dan verwacht waardoor opnieuw investeringen in hard- en software noodzakelijk zijn. ontwikkeling van de business case HNW). Projecten uit de categorie E worden . Minder vernieuwing en verbetering. gefinancierd uit een fonds van 300K€ 300K . Meer / frequentere aanvulling fonds is nodig. dat zichzelf in stand houdt vanuit de business cases zelf. In geval van te weinig positieve business cases wordt het fonds aangevuld tot 300K€. 300K Doorontwikkeling midoffice blijkt . Transitie kost meer tijd en geld. noodzakelijk en sneller nodig dan . Ambities rond gebruiksvriendelijkheid, integrale voorzien: in feite randvoorwaardelijk dienstverlening zijn niet te realiseren. (bijvoorbeeld doordat gemeenten steeds meer integrale dienstverlening ambiëren). Plan voorziet alleen in financiering vooronderzoek. Pagina 40
Risicobeoordeling Nr
koppeling met EY-referentiemodel
16 Change management
17 Change management
18 Projectmiddelen 19 Risicomanagement
20 Change management
22 Risicomanagement 23 Risicomanagement 24 Strategische koers en business case
Risico
Gevolg
Kennis en vaardigheden (kwaliteit) van medewerkers zijn onvoldoende om transitie te realiseren.
. Transitie wordt niet op tijd gerealiseerd. . Kwaliteit van de transitie is onvoldoende. . Dagelijkse gang van zaken komt in gevaar want focus te veel op transitie. Beschikbaarheid (kwantiteit) van . Transitie wordt niet op tijd gerealiseerd. medewerkers is onvoldoende om . Kwaliteit van de transitie is onvoldoende. transitie te realiseren. . Dagelijkse gang van zaken komt in gevaar want focus te veel op transitie. De kosten voor specifieke projecten zijn . Kosten voor transitie komen veel hoger uit dan te laag ingeschat. voorzien. . Vertraging. Het is onduidelijk of alle applicaties . Voor applicaties die niet compatibel zijn zal een oplossing moeten worden gezocht door compatibel zijn met Windows 7. vervanging/aanpassing applicatie. . Dat zal meer tijd en geld kosten dan voorzien. Medewerkers SCD worden niet . Medewerkers niet voorbereid op nieuwe betrokken bij transitie (bijvoorbeeld dienstverlening. omdat de dagelijkse gang van zaken veel . Onvoldoende kennis van nieuwe pakketten, etc. aandacht vergt.) Legacy systemen worden niet . Tijdelijke formatie kan niet worden afgebouwd. afgebouwd . Hogere kosten om tijdelijke formatie in stand te houden. Inperking van het applicatielandschap . Hogere kosten voor het in beheer houden van blijkt niet mogelijk. de betreffende applicaties . Overgang naar Windows 7 kan mogelijk niet. Vanuit de deelnemers worden geen . Hogere kosten voor de ICT inrichting concessies gedaan in de acceptatie van . Overgang naar Windows 7 kan mogelijk niet. andere applicaties of inperken van de . Aan belangrijke randvoorwaarden kan niet ICT vrijheden. worden voldaan. Pagina 41
Risicobeoordeling De risico-beoordeling laat zien dat de “kans * impact inschatting” voor de meeste risico’s niet resulteert in het advies om direct maatregelen te nemen. De risico’s die door de commissie van de Drechtraad en EY zijn geïdentificeerd worden in onze visie voldoende het plan benoemd. In het plan worden diverse risico’s benoemd waarmee rekening gehouden moet worden tijdens de uitvoering van het plan (hoewel niet alle risico’s ook letterlijk als een “risico” benoemd zijn): • De complexiteit van het plan als risico. • Risico’s ten aanzien van storage (opslagcapaciteit), ondersteuning Microsoft, netwerk, Oracle upgrade, investeringen in hardware. • De opgave aan de kant van deelnemers en dochters om verbeteringen door te voeren op het terrein van I&A. De transitie is een gezamenlijke opgave. • Het doorontwikkelen van breed gedragen beleid en strategie voor informatisering en automatisering. • Het inpassen van het de nieuwe fijnstructuur bij SCD-ICT en het CIO-office. CIO • Het doorvoeren van de spelregels de I&A functie voor de GRD, de SCD en de klantorganisaties. De beheersmaatregelen om deze risico’s af te dekken zijn in onze visie ook voldoende benoemd in het transitieplan, zoals: - Plateauplanning en programmatische uitvoering. - Het rapporteren over de voortgang volgens een vaste structuur in vaste periodes. - Het inrichten van escalatiepaden. - Het vaststellen van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden. - Heldere communicatie gericht op ondersteuning van leden van de Drechtraad, Drechtraad lokale raden, colleges, organisaties en de interne en externe omgeving.
Pagina 42
Risicobeoordeling Op drie terreinen is het op basis van deze analyse wel nodig om daar bij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden. Het gaat dan om: - Strategische koers en business case. De risico’s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunnen kunn of willen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen terzake kundige eigenaar aanwijzen die verantwoordelijk is voor afstemming met het SCD en de CIO. Tegelijkertijd moeten we vaststellen dat dit risico’s betreft die niet direct via het transitieplan tran voorkomen kunnen worden. Het SCD stuurt immers de gemeenten niet aan. Het gelijktrekken van de strategische koers van gemeenten gemeent ten aanzien van I&A zal dan ook voornamelijk een bestuurlijke aangelegenheid zijn die in feite buiten de directe invloedssfeer invloedssfee ligt van het plan zelf. -
Projectbeheersing en Governance.. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en governance staat, is dus nog onduidelijk wie daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt.
- Change management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectief door te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijken blij of de mensen mee kunnen en willen. De bovenstaande risico’s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de ‘zachte’ kant ka van veranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visie visi risico’s waar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan.
Pagina 43
Validatie van risico’s door raadscommissie van de Drechtraad Op 28 augustus is de risico-analyse analyse van EY gevalideerd door de raadscommissie. Daarbij is aan elk lid van gevraagd om een eigen “impact * kans inschatting” te doen. Bij de beoordeling van risico’s door de commissie dient in acht te worden genomen dat het referentiekader refere bestaat uit de eigen (persoonlijke) kennis en ervaring . Tevens beoordeelt de commissie vanuit een bestuurlijk perspectief – zoals dat in haar aard ligt. De resultaten zijn ter plekke met elkaar vergeleken. Er is onderzocht in hoeverre de resultaten van de commissieleden onderling variëren en in hoeverre de risico-inschatting afwijkt van die van EY.. Daarbij is basis van een formule bepaald hoe groot de variatie is tussen de beoordelingen van de commissie. De risico’s met de grootste variatie (ten aanzien van kans dan wel impact) zijn besproken. Hieronder een ‘screenshot’ van het resultaat.
Tijdens de discussie met de werkgroep over de resultaten bleek dat een aantal risico’s anders geïnterpreteerd werd door leden. Om die reden zijn niet alle beoordelingen goed vergelijkbaar. Het voornaamste verschil tussen EY en de commissie heeft betrekking op de mate waarin gemeenten in staat zullen blijken om zich zi te conformeren aan de ‘standaard’ die SCD aanbiedt, door applicaties te reduceren, processen te harmoniseren en door een terzake kundige contactpersoon in te stellen die afstemt met SCD en CIO. De commissie ziet dat als een groter risico dan EY.
Pagina 44
Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen
Pagina 45
Bijlage I: Overzicht geraadpleegde documenten (1/2) Document Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden Realisatieplan voor de doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden Toekomst snijvlakken I&A-functie Drechtsteden in beeld Bijlage 2 (behorende bij snijvlakken document) Bijlage 3 (behorende bij snijvlakken document) Concept 2e bestuursrapportage 2012 GR Drechtsteden Fijnstructuur van de afdeling ICT SCD Adviesaanvraag CIO Office aan OR Adviesaanvraag ICT aan OR Presentatie transitie I&A Drechtsteden PFO Middelen Presentatie transitie I&A Drechtsteden ONS-D Presentatie transitie I&A Drechtsteden Extra PFO Middelen Presentatie transitie I&A Drechtsteden Extra PFO Middelen Presentatie toelichting transitieplan I&A in DSB Transitieplan I&A Drechtsteden SCD Concept beantwoording technische vragen PvdA def v0 3 Beantwoording vragen regiofrachte PvdA Beantwoording vragen regiofrachte PAB v0.8
Auteur PWC SCD PWC PWC PWC Drechtsteden Jeanette van Laarhoven M.J.A van Bijnen M.J.A. van Bijnen SCD SCD SCD SCD H. Mirck SCD J. Hijzelendoorn J. Hijzelendoorn J. Hijzelendoorn
Datum 24-6-2011 4-10-2011 5-11-2012 5-11-2012 5-11-2012 13-11-2012 16-11-2012 21-11-2012 21-11-2012 14-2-2013 28-2-2013 4-3-2013 5-3-2013 6-3-2013 12-3-2013 27-3-2013 27-3-2013 10-4-2013
Pagina 46
Bijlage I: Overzicht geraadpleegde documenten (2/2) Document Ambities aangegeven door gemeenten Adviesaanvraag OR: Investeringen transitieplan I&A Voortgangsrapportage Transitieplan I&A v4 Advies OR GRD Transitieplan I&A Drechtsteden) Businesscase Licentievervanging 2013 Visie Drechtsteden 2018
Presentatie Contractmanagement: Grip op je uitgaven Onderbouwing projectkosten PJ13-010, 016, 017, 019 en 030
Auteur n.b. M.J.A. van Bijnen n.b. A.L.C. Leijs en M. Poldervaart SCD CIO
SCD P. van der Wilk
Datum 17-4-2013 21-5-2013 28-5-2013 11-6-2013 11-7-2013 vast te stellen 3-10 door DSB (ambtelijk reeds vastgesteld door IPD, COB, ONS-D) n.b. n.b.
Pagina 47
Bijlage II: Overzicht geïnterviewde personen Martien van der Kraan Rob Beek Anita te Kampe Peter Verheij Hans Tanis Karel van Hengel Jan Hijzelendoorn Henk Mirck Jeanette van Laarhoven Gertjan Baars Ronald Mons Pieter van der Wilk Astrid de Jong Pieter van der Wilk en Kees Jan van Vliet
Gemeentesecretaris Gemeentesecretaris Loco gemeentesecretaris Wethouder Wethouder Voorzitter COB Directeur Portefeuillehouder ICT Opsteller fijnstructuur Transitiemanager I&A Chief Information Officer Afdelingsmanager ICT afdelingshoofd Concernstaf, afdelingshoofd Publiekszaken SCD (inzake onderbouwing formatie)
Gemeente Dordrecht Gemeente Papendrecht Gemeente Zwijndrecht Gemeente Alblasserdam Gemeente Sliedrecht Gemeente Dordrecht SCD Gemeente Zwijndrecht SCD PWC Bureau Drechtsteden SCD Gemeente Alblasserdam SCD
Pagina 48
Bijlage III – Risico’s Outsourcing (1)
Pagina 49
Bijlage III – Risico’s Outsourcing (2)
Bron: Frank Harmsen & Mischa van den Brand, Strategic Sourcing: criteria,, risico’s en maatregelen. In: Jaarboek IT beheer en informatiebeveiliging, 2006, Academic Service.
Pagina 50
Bijlage IV: Positionering I&A Drechtsteden (1) Het SCD, en meer in het bijzonder I&A, kan verschillende posities in de Drechtstedenorganisatie innemen, uitgaande van de (dominante) (do rol of rollen die zij wil of kan spelen. De positie kan variëren tussen een zeer reactieve “U vraagt, wij draaien” faciliteit en een zeer proactieve en strategische rol, met ICT als hulpmiddel om kosten te optimaliseren en mogelijkheden en nieuwe ontwikkelingen ten t volle te benutten ten bate van de inwoners van de Drechtsteden. In het figuur op de volgende pagina is dit spectrum weergegeven. In de meer reactieve rol zou I&A vooral gericht moeten zijn op het beheersen van risico’s en kosten, en het verhogen van de efficiency. Naarmate de pro-activiteit activiteit toeneemt, zullen óók een aantal andere rollen kunnen worden gespeeld. Het grote risico van een meer reactieve rol, is het onbenutte potentieel, zowel van ICT in het algemeen, als van de synergievoordelen synergiev waarin het SCD een belangrijke rol kan spelen. Desalniettemin zal op korte termijn een veel pro-actievere actievere rol onhaalbaar blijken te zijn, omdat zowel aan de vraagvraag (gemeenten) als aan de aanbodkant (SCD) nog onvoldoende kennis en kunde aanwezig is om deze rol te kunnen spelen. Gedurende de overgang naar niveau nive 1 zal hieraan gewerkt moeten worden, onder andere door duidelijke aanspreekpunten op verschillende terreinen (infrastructuur, applicaties, processen) bij SCD en gemeenten te benoemen. Op weg naar niveau 2 kan hierop worden doorgebouwd. Naar het oordeel van EY zal het SCD nooit aan de rechterkant van het spectrum terechtkomen, mede vanwege de hoge investeringen investeringe die dit met zich zal meebrengen en omdat ICT voor de Drechtsteden weliswaar belangrijk is (en belangrijker zal worden), maar niet van hoogstrategische aard zal zijn. Tegelijkertijd zal de positie van I&A ook niet aan de linkerkant passen, omdat het een shared service organisatie is. Niet de individuele vraag, maar de collectieve vraag staat voorop.
Pagina 51
Bijlage IV: Positionering I&A Drechtsteden (2)
1 2
Risico’s • Beheersing van risico’s, inclusief
security en privacy
• Waarborgen beschikbaarheid en
betrouwbaarheid
5
Kosten • Beheersen van ICT-kosten • Reduceren van ICT-kosten
Strategische aansluiting • Er is een duidelijke visie op ICT, die
aansluit op de behoeften van de gemeenten • De visie op ICT is gecommuniceerd • De visie ondersteunt de verdere ontwikkeling van de gemeenten
Reactief
3
I&A positie
Efficiency • Zorgdragen dat gebruikers efficiënt kunnen
werken • Gebruikmaken van ICT om efficiency van gebruikers te vergroten
4
6
Relaties • Onderhouden van relaties met gebruikers
en leveranciers
• Besturen van leveranciers, zodanig dat zij
conform afspraak leveren
Proactief Waardecreatie
7
• Leveren van opllossingen die waarde
creëren in het primaire proces van de gemeenten, in plaats van het leveren van pure ICT-oplossingen
Opleveren van programma’s • Simultaneously manage multi-release,
multi-solution and multi-partner projects
• Master increasingly complex market (cloud)
service offers and business partners
Pagina 52
