pag.: 1 van 6 code: AUT-VEND-art-008-bl
Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie
Bron: Auteur(s):
Facto Magazine, nr. 12, 2001 P. Stolk
Wie zich nog de smid uit Asterix kan herinneren weet dat die er lustig op los sloeg als de hem geleverde vis rot bleek te zijn. De smid deed toen al datgene waar de meeste inkopers tegenwoordig slechts van dromen: hij koppelde ‘beloning’ direct aan prestaties en mepte erop los. De visboer leerde er niets hiervan, maar leveranciers in onze tijd zijn wel gevoelig voor toepassing van dit principe door afnemers. Daarvoor is wel een betrouwbaar, compleet en transparant beeld nodig van de leveranciersprestatie. Toepassing van ‘performancemonitoring’ zoals hier beschreven, stelt een afnemer in staat de regie binnen een leveranciersrelatie weer in handen te krijgen. Hiermee ligt de weg open naar een optimale leveranciersprestatie. Veel inkopers kunnen beamen dat problemen op het vlak van ‘performance’ door leveranciers steeds vaker voorkomen. Op zich is dat ook helemaal niet vreemd. Met name de combinatie van toegenomen complexiteit van techniek en processen, leidt tot een situatie waarin het voor een leverancier steeds meer een uitdaging wordt om datgene te doen wat is afgesproken, namelijk op maat presteren. Daarbij komt nog dat in algemene zin de processen van leverancier en afnemer steeds nauwer op elkaar aansluiten. Dit leidt tot een situatie waarbij de afnemer niet alleen afhankelijker wordt van de leverancier, maar ook van de kwaliteit van de eigen processen! Tenslotte speelt een rol dat veel leveranciers de neiging hebben datgene te doen waarop ze worden gemeten en beoordeeld, en niet zozeer wat er van ze wordt verwacht op basis van gemaakte afspraken.
De sleutel Om afnemer en leverancier in staat te stellen snel en adequaat bij te sturen en hiermee foutkosten te voorkomen, is het belangrijk het nakomen van prestatieafspraken continu te volgen en te analyseren. Het aanbrengen van overzicht en transparantie in prestaties is namelijk een eerste vereiste om de leverancier in staat te stellen te verbeteren tot het afgesproken niveau. Dit is belangrijk omdat de in een contract of SLA neergelegde afspraken een natuurlijk ‘optimum’ tussen leverancier en afnemer vertegenwoordigen. Hier behalen beide partijen een optimale marge en hebben ze minimale kosten. Het installeren van een adequate monitorfunctie waarmee een ‘performance dashboard’ kan worden gerealiseerd wordt hiermee opportuun.
pag.: 2 van 6 code: AUT-VEND-art-008-bl
Zo wordt een optimale ‘performance monitoring’ opgezet Stap 1: Uitgangspunten definiëren ‘Performance monitoring’ levert meer op dan het ‘performance dashboard’ en de achterliggende monitorfunctie, rekening houden met uniformiteit in methodiek en systematiek. Alle leveranciers kunnen dan op eenduidige en consistente wijze op het nakomen van hun afspraken worden beoordeeld. Een manier om hier invulling aan te geven is een op de leveringsketen gebaseerd model, als uitgangspunt te hanteren. Voeg hier aan toe het ook door NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement) gehuldigde principe dat leveranciers zo goed zijn als de mate waarin ze de afspraken met afnemers nakomen, en je hebt de uitgangspunten om tot een functioneel hoogwaardig ‘performance dashboard’ te komen. Stap 2: Bepalen ‘scope’ Van belang is het om vast te stellen voor welke producten en leveranciers het ‘performance dashboard’ geïnstalleerd gaat worden. Hierbij kan bijvoorbeeld uitgegaan worden van het inkoopportfolio van Kraljic dat onderscheid maakt tussen strategische-, hefboom-, routineen knelpuntproducten. Toepassing van ‘performance monitoring’ op een strategische leverancier kan primair tot doel hebben de afhankelijkheid van die leverancier binnen redelijke grenzen te houden. In geval van een hefboomleverancier wilt u met name helder maken of die leverancier het nog steeds verdient uw leverancier te zijn. Bij slecht presteren kun je met goede argumenten relatief eenvoudig switchen naar een andere leverancier. Een nadere inperking van het aantal leveranciers en producten zou plaats kunnen vinden op basis van de 20/80 regel. ‘Performance monitoring’ wordt dan ingericht voor de belangrijkste leveranciers van ‘core business’. ‘Key performance indicators’ volgens VRpro
Stap 3: Vaststellen prestatie-indicatoren Zoals hiervoor genoemd is het zinvol uit te gaan van de zogenaamde leveringsketen (zie schema ‘key performance indicators’). Deze heeft als voordeel dat hij op ieder type industrie en product toepasbaar is. Kijkend naar logische elementen hierbinnen komen we uit bij de volgende vijf - bijna logische - fasen: Ontwikkelen, Produceren, Leveren, Installeren en Beheren. Door deze vijf - aangevuld met Perceptie - als ‘key performance indicator’ (KPI) aan te merken, kunnen we over industrieën en producten heen een stuk uniformiteit in het benoemen van KPI’s bereiken.
pag.: 3 van 6 code: AUT-VEND-art-008-bl
Vervolgens kunnen per leverancier/product/afnemer-relatie de relevante KPI’s worden geselecteerd. Hier worden dan de specifieke prestatie-indicatoren onder gezet waar (contract) afspraken over zijn gemaakt tussen partijen. Een voorbeeld hiervan is ‘% bestelposten op tijd’ als prestatie-indicator onder de KPI ‘Leveren’. Door dit voor iedere geselecteerde KPI te doen kan op relatief eenvoudige wijze tot een representatief indicatormodel worden gekomen waarmee de integrale ‘performance’ van de leverancier(s) kan worden gevolgd en geanalyseerd. Afbeelding 1 geeft een voorbeeld van een indicatormodel met gemiddelde scores. afbeelding 1: overzicht prestatie-indicatoren en score t.o.v. normering (groen = op maat presteren)
Stap 4: Bepalen normering Als de zogenaamde indicatorboom is opgesteld moet per indicator worden vastgesteld op welke wijze waardering van de feitelijk geleverde prestatie gaat plaatsvinden. Hanteren we ‘multiple choice’ of gaan we uit van een complexere methodiek, bijvoorbeeld een wiskundige functie? Als hierin keuzes zijn gemaakt dient vastgesteld te worden op welk niveau de afgesproken prestatie precies moet liggen. Ook moet zo nauwkeurig mogelijk worden aangegeven wanneer sprake is van minder goed presteren of van wanprestatie.
pag.: 4 van 6 code: AUT-VEND-art-008-bl
Stap 5: Databronnen definiëren De in de voorgaande stappen gedefinieerde prestatie-indicatoren, moeten geregeld bijvoorbeeld maandelijks - worden gevuld met feitelijke scores. Dit kan variëren van een percentage op basis van leverbetrouwbaarheid tot een MTBF-score. (MTBF staat voor Mean Time Between Failure) Vaak zijn deze zogenaamde ‘facts & figures’ afkomstig uit ERP-achtige systemen. Deze dienen dus nauwkeurig te worden gespecificeerd. Naast een softwaredatabase kunnen echter ook de eigen medewerkers fungeren als ‘databron’. Omdat de hiervoor genoemde KPI ‘Perceptie’ door veel organisaties als belangrijk wordt beschouwd verdient het aanbeveling ook dit in de leveranciersbeoordeling mee te nemen. Dit kan gerealiseerd worden door een representatief panel bestaande uit medewerkers uit verschillende lagen van de (klant)organisatie een aantal keren per jaar een perceptiewaardering te laten geven op onderwerpen als houding, flexibiliteit, win/win focus, interne communicatie, expertise enzovoort. Belangrijk voor een goed ‘performance dashboard’ is immers dat dit de integrale leverancierswaardering weergeeft.
De impact op de organisatie Implementatie De implementatie van ‘performance monitoring’ impliceert kennis en kunde van inkoop in algemene zin en leveranciersmanagement in het bijzonder. Het verdient dan ook aanbeveling een commercieel sterke (senior) inkoper voor deze speciale opdracht vrij te maken. Na goedkeuring van een projectplan kan worden gestart met het neerzetten van een ‘performance dashboard’ voor de belangrijkste contracten (resultaat van stap 2: definiëren ‘scope’). Na gebleken succes kan besloten worden tot een grootschalige uitrol van ‘performance monitoring’ binnen de organisatie. Dit impliceert echter de inzet van extra personeel en middelen. ‘Going concern’ Als bij de inrichting van ‘performance monitoring’ optimaal gebruik gemaakt wordt van moderne technologie als internet/intranet en e-mail kan de feitelijke tijdsbesteding van een medewerker waar het het beoordelen van de leveranciersprestatie betreft, beperkt worden tot circa 10 minuten per maand. Als een medewerker over 5 leveranciers voor 3 verschillende producten moet oordelen, dan kost hem dit maximaal 150 (10 x 5 x 3) minuten per maand, ofwel 2,5 uur. Hier staat tegenover een besparing in vergadertijd die wel kan oplopen tot het tienvoudige om de simpele reden dat slechts nog vergaderd hoeft te worden over de wijze waarop de problemen opgelost gaan worden. En dus niet meer OF er volgens de leverancier überhaupt sprake is van een probleem. We hebben het dan nog niet gehad over de besparingen (voorkomen foutkosten) die worden gerealiseerd als snel wordt ingegrepen op een dreigende slechte prestatie.
pag.: 5 van 6 code: AUT-VEND-art-008-bl
Wat het oplevert Zoals eerder gesteld kan met ‘performance monitoring’ de regie over de relatie met de leverancier weer in handen worden gekregen. Dit levert het volgende op: • De afnemer is voortaan in staat met harde argumenten geld aan prestaties te koppelen. Dit moet de leverancier extra motiveren conform afspraak te presteren. • ’Performance monitoring’ leidt tot een overzichtelijk en transparant beeld van de prestatie van de leverancier. Dit niet alleen ten opzichte van de afspraken, maar ook in de tijd bekeken en gerelateerd aan de prestaties van andere leveranciers. Afbeeldingen 2 en 3 geven een voorbeeld van een scoreoverzicht in de tijd en ten opzichte van de norm. • ’Performance monitoring’ maakt snel en adequaat bijsturen mogelijk waardoor foutkosten kunnen worden vermeden of beperkt. • Transparantie in presteren leidt tot betere communicatie doordat de betrokken partijen en personen een gelijk informatieniveau hebben. Dit leidt tot kortere vergaderingen en minder irritatie. • ‘Performance’ monitoring’ draagt bij tot een hoger kwaliteitsbewustzijn omdat er voortdurend zicht is op de te behalen doelstelling, namelijk een vlekkeloze prestatie. De besparing die op maat presteren minimaal kan opleveren varieert in de praktijk tussen 2-8% van het inkoopvolume. Een beter argument om direct met ‘performance monitoring’ te starten is nauwelijks denkbaar... Tenslotte In dit artikel is gesteld dat ‘performance monitoring’ tot betere prestaties leidt. Leveranciers zullen zich door de continue monitoring en het hieruit voortvloeiende ‘lik-op-stuk’ beleid van de afnemer optimaal bewust zijn van het belang van goed presteren en hier ook naar handelen. Dit resulteert in hogere klanttevredenheid en lagere kosten voor de afnemer. Wat de leverancier betreft, die doet niet alleen wat hij heeft afgesproken te doen, hij investeert ook nog eens in de toekomst. Een goed presterende leverancier kan hiervoor in de toekomst door de afnemer worden ‘beloond’ met nieuwe orders. En de smid uit Asterix? Had hij de beschikking gehad over ‘performance monitoring’ dan had de visboer eenvoudig weg niet worden betaald. Maar of dat nu beter had geholpen dan het ouderwetse pak slaag zoals de smid de visboer gaf, dat is nog maar de vraag..? afbeelding 2: totaalscore in de tijd per prestatie-indicator
pag.: 6 van 6 code: AUT-VEND-art-008-bl
afbeelding 3: score in de tijd per prestatie-indicator
