Diversiteit in bedrijfsvoering

2

Jaarboek Palladio 2007

Diversiteit in bedrijfsvoering Jaarboek Palladio 2007

OmslagJB2007def.indd 2-3

Jaarboek 2007

19-12-2007 10:07:31

Voorwoord

De inhoud van het Jaarboek 2007 geeft een goede doorsnijding van ons werkveld, zowel bij bedrijfsleven als overheid. Namens alle collega’s van Palladio Groep wensen wij u veel leesplezier. Januari 2008

Voorwoord

We hebben ons in 2007 verder verstevigd op het gebied van de integrale bedrijfsvoering van organisaties en de beheersing van grote infrastructurele projecten. Onze visie is dat voor de oplossing van integrale besturing- en bedrijfsvoeringvraagstukken, kennis en ervaring nodig is op alle vlakken van de bedrijfsvoering. Alleen door deze disciplines onderling te verbinden, zo menen wij, is een volgende stap te maken naar een lichtere besturing en een gemakkelijk functionerende bedrijfsvoering. Een bijzonder speerpunt blijft de beheersing van grote projecten. Het blijft een vak dergelijke projecten binnen de gegunde tijd, geld en scope af te ronden. De beheersing van grote projecten is mede onze core business geworden.

Jaarboek Pal l adi o 2007

Palladio Groep heeft een succesvol jaar achter de rug. We hebben mooie opdrachten gedaan die we met veel plezier uitvoeren. Met zo’n dertig medewerkers zetten we ons maximaal in om opdrachten met goed gevolg af te ronden. Onze groei heeft geleid tot de nominatie voor de FD Gazelle Award voor de snelst groeiende bedrijven van Nederland. Dit geeft ons extra energie om op de ingeslagen weg door te gaan.

Inhoud

3

5

Publicaties

7

n

Management en bedrijfsvoering

7

n

n

Grote projecten

23

n

Het venijn zit in de start, het resultaat in de staart

23

n

Financieel management, inkoop en ERP 31

n

De CFO in 2015 is een registercontroller 31 n Leuker kunnen we inkoop niet maken, wel professioneler 35 n Hoe overleef ik een ERP implementatie? 42 Over Palladio

52

Contact

54

Inhoud

Professionalisering van de bedrijfsvoering in drie fasen 7 n Columbus ontdekte Amerika zonder IT en KPI’s 17


Diversiteit in klanten en opdrachten

Diversiteit in klanten en opdrachten

5

Directeur personeel en organisatie a.i.

ABN Amro

verbetervoorstellen

ECP.nl Evides

processen

Provincie Overijsssel Unilever / Ben & Jerry’s

Business plan brand experience

PGGM

Financieel manager a.i.

Benchmark financieel-administratieve

GGZ Noord- en Midden Limburg

Invoering batenlastenstelsel

Gemeente Den Haag

Controller ICT a.i.

BZK, SZW

Projectcontroller a.i.

Dienst Justitiële Inrichtingen

Ontwikkeling kostprijsmodel

Diverse ministeries; VROM, VenW,

Bestuurlijke doorlichting programma

Statistiek

Directeur bedrijfsvoering a.i.

Centraal Bureau voor de

Herontwerp prijsstelling

Ontwikkeling governancemodel

Architecten

Training & coaching

Bond Nederlandse

Second opinion ERP implementatie

Projectmanagement ERP

Doorlichting bedrijfsvoering en doen van

Professionalisering inkoop Inrichting Shared Service Center


Hieronder is een bloemlezing gegeven van een deel van onze klantenkring, met daaromheen de omschrijving van uitgevoerde advies- en interimopdrachten. Veel klanten werken reeds jaren met ons. Andere hebben wij in 2007 als nieuwe klanten kunnen verwelkomen.

Publicaties - Management en bedrijfsvoering

Professionalisering van de bedrijfsvoering in drie fasen

Dit artikel geeft een antwoord op de vraag waarom u mogelijk niet tevreden bent over de bedrijfsvoering. Het biedt handreikingen om te herkennen in welke fase van ontwikkeling uw organisatie zit. Bovendien draagt het een kader aan om de volgende stap te maken in de besturing van uw organisatie.

Professionalisering van de bedrijfs voer ing in drie fasen

Veel organisaties hebben zich de afgelopen jaren forse inspanningen getroost om de besturing en de bedrijfsvoering te verbeteren. Op verschillende gebieden zijn vernieuwingen gerealiseerd. Zo is bijvoorbeeld competentiemanagement ingevoerd, prestatiemeting en kwaliteitsmodellen. Maar ook zijn visie-/ missie-/ strategietrajecten gedaan, zijn service level agreements (SLA’s) geïntroduceerd en worden kosten doorberekend naar business units. Veelal is er een sluitende planning- en controlcyclus ontworpen met bijbehorend instrumentarium. Toch zijn veel bestuurders en managers nog niet tevreden over de bedrijfsvoering. De gedane inspanningen leveren (nog) niet het gewenste rendement op. De rapportages die worden opgeleverd zijn te omvangrijk en niet inzichtelijk. De informatie die nodig is voor de besturing van de organisatie is onvoldoende in de vigerende rapportages opgenomen. Er is niet het gevoel dat de organisatie het ‘in control’ heeft.


Een heldere en lichte besturing (richting geven) en beheersing (op koers houden) van de organisatie is een kunst op zich. Het definiëren van meetbare doelstellingen, een duidelijke koers en het ontwerpen van besturingsinstrumenten die daarop zijn toegesneden, vergt overzicht en kennis van zowel de primaire als secundaire processen van een organisatie. Dat is gemakkelijk gezegd. De praktijk leert dat veel organisaties worstelen met het effectief inrichten van ondersteunende taken. En als het al gebeurt, vindt de inrichting sterk fragmentarisch plaats.

n

De embryonale fase: registratieve introversie; n De adolescente fase: fragmentarisch instrumentalisme; n De volwassen fase: geïntegreerde effectoriëntatie. De drie fasen worden hieronder uitgewerkt. Registratieve introversie

Tabel 1 – Kenmerken registratieve introversie Bedrijfsvoering

Geen of onduidelijke visie/ missie/ doel;

Sterk reactief;

Registratief, onbetrouwbaar, onvoorspelbaar.

Facility management

Persoonlijke voorkeur overheerst;

Ieder product wordt weer anders voortgebracht.

Inkoop

Geen, onduidelijke of onvindbare contracten;

Inkoop = bestellen;

Bestelfunctie op veel verschillende plekken.

Financieel management

Geen of slechte AO/ IC;

Geen P&C;

Onverwachte facturen.

In deze ‘embryonale fase’ opereren de diverse specialismen los van elkaar of zijn überhaupt niet aanwezig en onderscheiden, ze zijn sterk intern georiënteerd en gericht op de registratieve functie binnen het specialisme. Organisaties in deze fase hebben vaak grote moeite om een goedkeurende verklaring te behalen. Er wordt sec gekeken naar (onderdelen van) administratieve processen zonder dat de bestuurlijke of professionele context in beschouwing wordt genomen. Door deze tunnelblik is het financieel beheer vaak niet op orde.

Personeel en organisatie

Nauwelijks gebruik P-instrumenten;

Geen organisatieontwikkeling.

Informatiemanagement (ICT/ERP)

Geen informatiemanagement;

Spreadsheet terreur.

De volgende kenmerken illustreren deze fase van ontwikkeling.

Gefragmenteerd instrumentalisme: een ingewikkelde term om aan te duiden in welke fase van ontwikkeling de besturing en bedrijfsvoering van uw organisatie zich bevinden. Kenmerk is dat, zoals in de inleiding opgemerkt, een veelheid instrumenten is geïntroduceerd binnen de organisatie. Deze zijn op zichzelf noodzakelijk voor een adequate besturing. Alleen ontbreekt de samenhang. De instrumenten zijn vaak bottom up, met goede bedoelingen, tot stand gebracht. Ze zijn echter geïsoleerd ontwikkeld (vaak binnen een discipline) en worden gefragmenteerd toegepast. Eén van de meest in het oog springende problemen ligt op het gebied van de informatievoorziening. Het lukt maar niet de informatie te verzamelen die noodzakelijk is voor de besturing van de organisatie.

Gefragmenteerd instrumentalisme

Jaarboek Pal l adi o 2007 Professionalisering van de bedrijfs voer ing in drie fasen

Bij het vaststellen van verbetermogelijkheden is het belangrijk te weten waar de organisatie nu eigenlijk staat. Het verbetertraject van een cijfer 5 naar een 6 is immers een andere dan dat van een 8 naar een 9. In dat kader onderscheiden wij drie ontwikkelingsfasen van de bedrijfsvoeringfunctie:

10

De volgende kenmerken illustreren deze fase van ontwikkeling.

Bedrijfsvoering

Geen integrale P&C cyclus, losse besturingscyclus;

Veel rapportages, weinig inzicht;

Onduidelijk waarop gestuurd wordt;

Onvoldoende risicomanagement.

Facility management

Service Level Agreements voor iedere klant; Verschillende product- diensten catalogi; Kostendoorberekening/ sturen van rekeningen

Inkoop

Regelmatig Europese Aanbestedingen;

Raamovereenkomsten;

binnen de organisatie.

Te weinig ten dienste van het primaire proces.


Start management control;

Cijfers los van inhoud primaire processen;

Start auditing.


P-instrumenten los van elkaar;

Geen koppeling met strategie.

Informatiemanagement (ICT/ ERP)

Gecentraliseerd systeembeheer;

Start ERP;

Toegevoegde waarde nog beperkt.

Het bovenstaande maakt duidelijk dat er veel goede dingen gebeuren in de bedrijfsvoering, maar dat zaken in de meeste gevallen separaat vanuit de kolommen worden aangepakt. De bedrijfsvoering staat nog te los van de primaire processen en het management ervaart de bedrijfsvoering eerder als obstakel dan als businesspartner om de ervaren pro-

In de fase van geïntegreerde effectoriëntatie worden de besturing én de bedrijfsvoering van de organisatie in samenhang met de doelen van de organisatie opgepakt. De verkokering wordt doorbroken, zowel in de ondersteunende processen als in de primaire processen. Eilandjes worden geslecht. Geredeneerd wordt vanuit een eenduidige visie, missie en strategie. Er bestaat synergie tussen de afdelingen en tussen de werkprocessen. De basis voor de bedrijfsvoering zijn de organisatiedoelen en deze vormen voor alle gebieden het uitgangspunt. De organisatiefocus is extern (van buiten naar binnen). Vaak is het noodzakelijk dat een CFO wordt benoemd in de Raad van Bestuur om expliciet de bedrijfsvoering aan te sturen. Processen worden geüniformeerd en gestandaardiseerd. De besturing wordt veel simpeler gemaakt zodat deze voor eenieder helder is. De bedrijfsvoering verschuift van staf naar lijnorganisatie en wordt medeverantwoordelijk voor de resultaten van de gehele organisatie. De uitvoerende processen worden meer uitbesteed (of ondergebracht in een Shared Service Centre) en het accent verschuift van zelf doen naar regie.


Geïntegreerde effectoriëntatie

11


Tabel 2 – Kenmerken gefragmenteerd instrumentalisme

blemen aan te pakken. Managers in de primaire processen ontwikkelen tal van U-bochten buiten de verantwoordelijken om zaken te regelen. Vaak wordt in de organisatie de vraag gesteld waar bedrijfsvoering eigenlijk mee bezig is: ‘De staf is voor zichzelf begonnen’. Er vinden regelmatig reorganisaties plaats, allerlei nieuwe instrumenten worden ingevoerd, er worden steeds meer rapportages gevraagd van de lijnorganisatie. Veel informatievragen worden ingebed in een steeds zwaarder wordende planning en controlcyclus. De organisatie van de primaire processen heeft daar echter zelf weinig profijt van en ziet te weinig resultaten.

12

Tabel 3 – Kenmerken geïntegreerde effectoriëntatie

Van de huidige naar de gewenste situatie

Bedrijfsvoering

Invoering governance;

Positie bedrijfsvoering in top;

Verandermanagement in het algemeen vereist een zorgvuldig te doorlopen proces van plan-do-check-act. Vanuit een goede “current state analysis’’ dient een gewenste toekomstige situatie te worden geschetst, waarbij strategie, organisatievorm, inrichting van processen, kwalitatieve inzet van mensen en IT de belangrijkste ingrediënten vormen. Specifiek voor bedrijfsvoering kan de vraag worden gesteld op welke wijze de bedrijfsvoering kan worden verbeterd, zodat deze echt profijt op gaat leveren. Slimmer ingericht en daarmee meestal ook nog goedkoper. En dat de ‘business’ of het primaire proces er ook nog iets aan heeft.

Bedrijfsvoering is lijn in plaats van staf;

‘Licht’ besturingsmodel;

Alle uitvoering in een Shared Service Centre.

Facility management

Vormgegeven volgens regiemodel;

Uitvoering geheel uitbesteed.

Inkoop

Geïntegreerd met de primaire processen;

Zowel horizontaal (lange termijn, raamovereenkomsten) als verticaal (projecten).


Administratie los van Control;

Controller businesspartner/ luis in de pels;

Auditing richt zich ook op Primair Proces.


Algemene functiebeschrijvingen;

Samenhangend beleid op instroom, doorstroom

Regelmatig hoogwaardige functionerings- en

Strategisch advies.

en uitstroom;

Veel problemen uit fase 1 en 2 zijn terug te voeren op het feit dat hoofden van (specialistische) afdelingen vanuit hun eigen vakgebied blijven werken. Dit is eerder al verkokering genoemd. Veel onderliggende bedrijfsprocessen trekken zich in praktijk natuurlijk niets aan van een - zich steeds veranderend - organogram. In verandertrajecten, en zeker waarbij IT systemen (ERP) worden ingevoerd, gaan toegepaste processen als ‘purchase to pay’, ‘order to cash’ en ‘hire to fire’ dwars door afdelingen heen. En die processen lopen vaak niet goed, bijvoorbeeld omdat ze niet voldoende geautomatiseerd zijn, of omdat taken dubbel worden uitgevoerd.

beoordelingsgesprekken; Informatiemanagement (ICT/ERP)

Integratie tot een volwaardig ERP;

Strategisch ICT beleid;

Uitbesteding technisch beheer;

Functioneel beheer ook bij primaire processen.

Overigens zijn ook de verantwoordelijkheden voor de taken binnen een afdeling vaak niet zo duidelijk als het lijkt. De afdeling inkoop koopt eigenlijk niet als enige in en de HR afdeling is niet de enige die “over mensen gaat”. Alles is met elkaar verbonden. Want wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor álle aspecten van het ERP systeem (in ieder geval niet de IT afdeling of CFO alleen)? Of voor tijdige betaling van salarissen en vergoedingen (niet de HR manager of een afdeling financiën alleen)? Een belangrijk deel van het herontwerpen van de bedrijfsvoering ligt dan ook op het inzichtelijk maken van de processen, het eenduidig aansluiten van de processen op de gewenste organisatievorm, de taken en verantwoordelijkheden en het doel van de organisatie.

13


Het in gang zetten van verandering


De volgende kenmerken illustreren de fase van geïntegreerde effectoriëntatie:

Verschillende invalshoeken

Hieronder is in een stappenplan aangegeven welke elementen in welke tijdsvolgorde de revue moeten passeren. Het plan is mede gebaseerd op bekende modellen als het INKmodel en het zeven S’en model en is aangepast op basis van de dagelijkse praktijk, zoals wij die bij diverse opdrachten tegenkomen. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Welke ontwikkelingen spelen in de omgeving? Welke goede en zwakke punten heeft de organisatie? Welk(e) doel/ missie wil de organisatie bereiken? Welke kernwaarden horen daarbij? Welke organisatiestructuur past het beste? Welke systemen/ processen en werkwijzen moeten worden geïntroduceerd? Welke eisen stellen de doeleinden van de organisatie aan de medewerkers (kennis, competenties)? 8. Hoe ziet de besturingscyclus eruit?

expertisegebieden

Tenslotte

systemen

ERP /ICT

personeel & organisatie

processen

financieel management

mensen en cultuur

inkoop

organisatie & besturing

facility management

invalshoeken

a) analyse (foto) b) stappenplan verbetering

Veel organisaties hebben zich de afgelopen jaren forse inspanningen getroost om hun besturing en bedrijfsvoering te verbeteren. Toch zijn veel organisaties nog niet tevreden. In dit artikel is inzicht gegeven in de fasen van de ontwikkeling van bedrijfsvoering die organisaties doormaken. Vervolgens is er een aantal aandachtsgebieden genoemd om bedrijfsvoering effectiever en efficiënter in te richten. Een integrale aanpak is onmisbaar om een stap verder te komen. Albert Kraak

15


Bij het analyseren van de huidige situatie en vaststellen van de gewenste situatie, kan het hulp bieden een bepaalde afdeling of organisatie door te lichten door gebruik te maken van verschillende invalshoeken. Een veel gebruikte methode is een onderscheid te maken naar de volgende perspectieven: organisatie en besturing, mensen en cultuur, processen en systemen. Dit bewerkstelligt een integrale kijk op bepaalde problematiek, en voorkomt dat een oplossing wordt gezocht in één richting. Bijvoorbeeld door eenvoudigweg alleen maar het IT systeem te vervangen, of een aantal mensen op een afdeling. Want meestal zit een probleem diep en vereist de oplossing een integrale visie.

Stappen in de tijd


Het is daarom belangrijk om bij het realiseren van transitie van de ene volwassenheidsfase naar de andere, rekening te houden met de inrichting van processen. Het gaat hierbij zowel over de ondersteunende processen zelf, maar daarnaast ook wel degelijk over de primaire processen, waar bedrijfsvoering als afdeling of proces een grote rol in speelt.

bedrijfsvoering

14

Publicaties - Management en bedrijfsvoering

16

Columbus ontdekte Amerika zonder IT en KPI’s Columbus leidde zijn schepen in de vijftiende eeuw naar India en ontdekte Amerika. Zonder IT, managementconcepten en financiële afdeling. Gelukkig, want anders was het vast niet gelukt. In de 21ste eeuw wordt vaak vergeten dat IT een middel is, geen doel. En dat managementconcepten zijn uitgevonden om simpele zaken onnodig moeilijk te maken. Helder communiceren is een succesfactor voor het opzetten van goede bedrijfsinformatie. Niet meer en niet minder. Je spreekt gewoon af waar je op wilt sturen en waar je elkaar op afrekent. Ondersteunende IT-systemen of vlotte managementconcepten als six sigma of een balanced scorecard zijn nooit de reden achter het succes van bedrijven. Ze kunnen bedrijven overigens wel in grote problemen brengen, maar dat terzijde. Helder communiceren vereist een managementteam dat kennis heeft van sturing en beheersing van een organisatie, en een financieel manager die met zijn collega-directeuren en managers kan communiceren. ERP-systemen en bijvoorbeeld werken met key performance indicators (KPI’s) hebben wel degelijk hun toegevoegde waarde. Maar management en medewerkers in veel organisaties hebben een wat vertekend beeld van het doel en de rol van zulke systemen en concepten, en van financieel managers. Dit leidt tot verwachtingen die niet kunnen worden waargemaakt. Ellende top 3 Wat gaat er mis? Laten we de top 3 aan ellende eens bekijken aan de hand van een paar uitspraken van managers bij verschillende organisaties: 1. “Wij hebben nu SAP-live. Al onze informatiebehoefte zit standaard in het ERPsysteem, dus dat komt er vanzelf uit.”

Jaarboek Pal l adi o 2007 Columbus ontdekt e Amer ika zonder I T en K PI ’s

Verschenen in De Accountant, november 2007

17

18

Enterprise Resource Planning-systemen als SAP, Oracle, Navision zijn ontwikkeld om de planning en administratie van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een management team daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. Daarmee is informatie ook afhankelijk van de wensen van de gebruikers: het management team. Maar dat is veel managers en medewerkers niet duidelijk. Een ERP-systeem wekt bij hen verkeerde verwachtingen, over informatie die er door zo’n systeem ‘vanzelf’ uit komt. Aan boord van de Santa Maria, het vlaggenschip van Columbus, zou een ERP-systeem er toe hebben geleid dat de bemanning zou liggen wachten op de nieuwe onderhoudsmodule die ‘alle functionaliteiten zou hebben’. Zodra de nieuwe release zou zijn ‘geïmplementeerd’, zou dezelfde bemanning klagen dat alles vroeger beter was, en dat ze graag het vorige systeem terug zouden willen hebben. Per saldo zou onderhoud aan schepen door een gedemotiveerde bemanning niet meer goed plaatsvinden.

Columbus ontdekt e Amer ika zonder I T en K PI ’s

ERP-systemen

19


2. “Het balanced scorecard-project levert ons de KPI’s op die we nodig hebben. Met drie workshops zijn we er volgens de consultant. Daarna beginnen we met beyond budgeting, en vervolgens met strategy mapping. Over twee jaar hebben we alles geïmplementeerd.” 3. “Onze financieel manager is een goeie vent, en binnenkort komt hij met een voorstel voor betere informatie. Doet ‘ie helemaal zelf. Zonder met ons te praten!”. Hiermee is de top drie aan ellende op het gebied van bedrijfsinformatie samengevat. Goede informatie komt namelijk niet ‘standaard’ uit ERP-systemen, vlotte managementconcepten helpen vervolgens alleen van de wal in de sloot en een financieel manager of afdeling kan in zijn eentje nooit met informatie komen, als de informatiebehoefte niet eerst door het management team is vastgesteld. Laten we de top 3 eens nader langslopen.

20

Vlotte managementconcepten

Bepaalde specialistische taken kan een financieel manager prima zelfstandig uitvoeren, zonder al te veel overleg met zijn collega’s van het managementteam. Bijvoorbeeld het invoeren van nieuwe accountingstandaarden (bijvoorbeeld IFRS). Sociale capaciteiten

De les van dit alles? Besteed in een organisatie voldoende tijd aan het uitleggen van de rol van IT-systemen, managementconcepten en financieel managers. Maak duidelijk wat ze wel en niet kunnen. Dat voorkomt verspilling. Van tijd en geld. Koen Perik

Columbus ontdekt e Amer ika zonder I T en K PI ’s

Financieel manager als lonesome cowboy

Verspilling

21


Veel organisaties die zich inlaten met fancy managementconcepten, hebben hun elementaire bedrijfsinformatie nog niet onder de knie. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag ‘wat een balanced scorecard eigenlijk is’, terwijl de verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte elektriciteit aan groot- en kleinverbruikers. Een ander veelvoorkomend voorbeeld betreft managementteamleden die beyond budgeting willen invoeren, terwijl het desbetreffende bedrijf in dertig jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met een heldere taakstelling voor individuele managers. Goede informatie Terug naar de vijftiende eeuw. Stel dat Columbus zijn schepen elk een balanced scorecard had meegegeven, met als kengetallen onder komt niet andere ‘het aantal gijpen met ongelukkige afloop’, ‘medewerkertevre‘standaard’ uit denheid’ en ‘het aantal goed uitgevoerde kompasijkingen’. O ja, en ERP-systemen. ook nog ‘aantal nieuw ontdekte werelddelen’, want de scorecard is natuurlijk niet in balans als er geen innovatie in zit. Het probleem is natuurlijk dat kengetallen nooit honderd procent van de werkelijkheid kunnen vertegenwoordigen. Maar ze suggereren dat soms wel degelijk in de richting van management en medewerkers, als het doel en de werking niet goed worden toegelicht bij invoering. Kengetallen (key performance indicators) dekken nooit honderd procent van het werk af, hoe duur je advieskantoor ook is. Denk aan de politie: alle activiteiten en prestaties van de gehele Nederlandse politie samenvatten in het aantal uitgeschreven boetes dat individuele agenten uitschrijven, is natuurlijk niet mogelijk, hoe graag de politiek dat ook wil. De scorecard zou er bij Columbus toe hebben geleid dat hij de KPI’s voor een deel zou hebben gehaald, maar Amerika niet had ontdekt.

zijn hierbij minder belangrijk. Voor het verbeteren van bedrijfsinformatie moet hij echter samenwerken met collega-managementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun informatiebehoefte is, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen. In het geval van Columbus’ Santa Maria zou een overactieve boekhouder officieren en bemanning hebben overstelpt met overbodige procedures en rapporten met onleesbare cijfers, terwijl relevante informatie over de te varen koers en voorraden voedsel pas na enkele weken beschikbaar zou zijn.

Publicaties - Grote Projecten

22

Het venijn zit in de start, het effect in de staart

Geef ieder project de controller dat het verdient! “Het rijk moet de beheersing van haar projecten verbeteren”. Dat was enkele jaren terug één van de conclusies van de parlementaire onderzoekscommissie die de HSL en de Betuweroute doorlichtte. Naast projectmanagers met gevoel voor besturing en beheersing van dit type projecten, speelt ook de projectcontroller een cruciale rol om deze verbete-

Het venijn zit in de st art , het ef f ect in de st aart

In dit artikel wordt ingegaan op trends en bewegingen die Palladio als organisatie de laatste jaren waarneemt in haar eigen uitvoeringspraktijk bij het managen van programma’s en projecten. In het eerste deel wordt aandacht geschonken aan het meer in balans brengen van de samenwerking tussen projectmanager en projectcontroller, en wordt de mogelijkheid tot outsourcing van de projectbeheersing bezien. In het tweede deel wordt betoogd dat de samenwerking tussen projectmanager en projectcontroller in feite in iedere fase weer anders kan worden gemodelleerd zolang het maar een bewuste keuze is. Tenslotte wordt in het laatste deel de oer-Hollandse wijsheid “bezint eer ge begint” in een hedendaags jasje gestoken.


Projectbesturing en -beheersing staan het laatste decennium in het brandpunt van de politiek-bestuurlijke belangstelling. Op landelijk niveau handelt het om bekende grote infrastructurele projecten als Betuweroute en HSL-Zuid. De aandacht voor deze projecten heeft onder andere in de Tweede Kamer geleid tot het meer en meer aanscherpen van relevante regelgeving voor projecten. In toenemende mate worden andere organisaties in het publieke domein met vergelijkbare vraagstukken geconfronteerd. Ook al zijn de projecten in absolute termen wellicht minder omvangrijk dan de enorme projecten als HSL en Betuwelijn, de potentiële impact van deze projecten is vergelijkbaar. Adequate projectbesturing en -beheersing wordt steeds meer een noodzakelijk middel om de eigenlijke doelen van de (project)organisatie te realiseren.

23

24

kernactiviteit is. Onder invloed van genoemde parlementaire en andere onderzoeken - naar het reilen en zeilen van Grote Projecten - wordt zichtbaar dat de kaders mede onder invloed van de onderzoeksuitkomsten steeds verder worden aangescherpt, en dat daarnaast de Tweede Kamer meer en meer in detail wil worden geïnformeerd. De speelruimte van dergelijke en vergelijkbare projecten wordt daardoor kleiner en kleiner en afwijkingen ten opzichte van de oorspronkelijke plannen leiden steeds sneller en vaker tot bestuurlijke en politieke aandachtspunten. Hiermee wordt de projectbeheersing steeds meer een noodzakelijk middel om het eigenlijke doel te realiseren. Geconstateerd kan worden dat projectbeheersing bij veel publieke organisaties geen kernactiviteit is. Als aparte discipline komt deze functie vrijwel niet voor en veel ervaring met het beheersen van de Grote Projecten zoals hier bedoeld, is er vrijwelniet. In onze ogen is de projectcontroller een multidisciplinair ontwikkelde professional die aan de ene kant kan meebewegen met de (bevlogen) projectdirecteur en die aan de andere kant voldoende tegenwicht kan bieden. Hij/ zij overziet het project als geheel en begrijpt dat er in de verschillende fasen van een project een ander type controller nodig is die ook ander

Betekent dit nu dat projecten de controller krijgen of houden die ze niet verdienen? Dat hoeft niet altijd zo te zijn. Er is namelijk wel degelijk een mogelijkheid om de projectbeheersing op te zetten en actueel te houdenen zonder dat afbreuk wordt gedaan aan de eigen verantwoordelijkheden daarvoor. De oplossing daartoe is het outsourcen van de activiteiten met betrekking tot de projectbeheersing. Hieronder verstaan wij, dat organisaties activiteiten op het terrein van de projectbeheersing laten verrichten door gespecialiseerde bureaus. Zij zijn door de daar aanwezige specifieke kennis en ervaring in staat deze werkzaamheden op een kwalitatief hoogwaardig niveau uit te kunnen voeren, terwijl de kosten voor de uitbestedende organisatie zijn gereduceerd en overzichtelijk blijven. In een aantal stappen zal een dergelijk bureau de fundamenten leggen onder een adequate opzet van de projectbeheersing. De eerste daarvan is de vormgeving van de governance van het project inclusief de van toepassing zijnde sturingsfilosofie. De neerslag daarvan landt in een projectbeheersplan met daarbinnen o.a. de verankering binnen de projectorganisatie van de voor projectbeheersing cruciale factoren als Scope, Tijd, Geld, Risico’s, Omgeving en Kwaliteit. De volgende stap zal de identificatie van kansen en bedreigingen zijn. Daarin moet worden onderkend welke risico’s een rol kunnen spelen bij het realiseren van het project en wat de kwantitatieve aspecten daarbij zijn (kans en

25


We zien in de praktijk regelmatig dat de controller een ondergeschikte rol speelt ten opzichte van de veelal meer charismatische en zware projectmanagers. Ook wordt de projectcontroller meer en meer geconfronteerd met professionele (private) partijen, waaraan hij/ zij voldoende tegenwicht moet bieden. Projectcontrollers worden echter nog te veel in de hoek gedrukt van de Feit is dat checklist en rechtmatigheidsprocedures, terwijl het er juist om gaat projectbeheersing dat het geheel van de projectbeheersing (scope, tijd, geld, risico’s, bij veel omgeving, kwaliteit en organisatie) bij zijn werkzaamheden op een organisaties geen proactieve manier de aandacht heeft.

gedrag vertoont. Hij/ zij is omgevingssensitief en bestuurlijk/ politiek behendig. Naast de typische controlling activiteiten heeft hij/ zij ook ervaring met - en inzicht in verschillende mogelijke contractvormen. Medewerkers die beschikken over dergelijke kennis en ervaring zijn in de eigen organisatie zeldzaam. Ook op de markt zijn mensen met ervaring, kennis en vaardigheden die noodzakelijk zijn om de grote(re) projecten in goede banen te leiden een schaars goed. Dit betekent dat in geval van inhuur meestal substantiële tarieven in rekening worden gebracht en dat dit vaak langdurig plaatsvindt. Aan de andere kant is het zelf aantrekken van een projectcontroller die beschikt over de vereisten, die wij noodzakelijk achten om een dergelijke klus te klaren, eveneens een kostbare aangelegenheid. In de praktijk is echter vaak sprake van een mismatch tussen de bestaande functieopbouw en bijbehorende salariëring en de gewenste bezoldiging uit oogpunt van adequate projectbeheersing.


ringen te realiseren. Op basis van onze ervaringen met grote infrastructurele projecten constateren we een brede behoefte om de beheersing van programma’s en projecten te verbeteren en actie te ondernemen om projectcontrollers ‘op niveau te brengen’. Dat geldt niet alleen voor de rijksoverheid.

26

Geef ieder project de controller dat het verdient!

Faseren en Modelleren In iedere fase de gewenste projectmanager en –controller Een andere waarneming op het terrein van de projectbeheersing heeft betrekking op de integrale visie ten aanzien van de modellering van de verschillende rollen binnen een project. Deze rollen dienen te worden gekoppeld aan de levensfase van het project. In de praktijk ontbreekt deze koppeling niet zelden en wordt werkende weg een invulling hieraan gegeven op basis van meer opportunistische en pragmatische overwegingen. In onze optiek is het ontbreken van een integrale visie bij het benaderen van projecten een knelpunt in de dagelijkse praktijk daarvan. Dit leidt op termijn niet zelden tot problemen. Idealiter wordt de levenscyclus van een project (van Verkenningsfase naar Planstudie naar Uitvoeringsfase en tenslotte de overdracht aan de functie Beheer en Onderhoud) van te

Modelleren: 5 rollen De geschiedenis van infrastructurele projecten heeft uitgewezen dat de aandacht lange tijd gericht is geweest op het technisch management. Dat verschijnsel hing nauw samen met de overdaad aan expert knowledge in de organisatie zelf en met de tijdgeest van het technocratische tijdperk. De aanhoudende nadruk op het technisch management heeft in een aantal gevallen gezorgd voor een disbalans in het management van de projecten uit die periode. Een te dominante focus op de techniek leidde tot problemen op het vlak van

27


Dit artikel is geïnspireerd door de ervaringen die de Palladio groep als organisatie heeft opgedaan op het gebied van grote projecten. De systematiek en denklijnen achter de outsourcing die in dit artikel staan zijn echter evengoed van toepassing op de beheersing van grotere programma’s tot en met kleinere projecten. Hiermee wordt het wel degelijk mogelijk ieder project de controller te geven dat het verdient.

voren als een geheel beschouwd. Dit betreft zowel het procesontwerp, de inhoudelijke samenhang, de raakvlakken en last but not least de personele bezetting. In onze aanpak wordt bij het ontwerpen van het proces dat moet leiden naar de realisatie van de projectdoelstellingen bijvoorbeeld al in de Verkenningsfase bezien wat de consequenties van een eventuele aanpak zijn op het Beheer en Onderhoud van het project. In deze aanpak wordt dan ook zichtbaar dat wij voorstander zijn van het maken van “proactieve doorkijkjes” naar nog komende fasen, en bij de productbeschrijvingen per fase trachten wij hieraan invulling te geven. Binnen deze integrale benadering past het dan ook om vooraf expliciet te bezien welk type projectmanager en projectcontroller gewenst is en hoe deze in balans samen kunnen functioneren. Daarbij zal in de loop van het project per fase een ander type mens de functie van projectmanager en -controller gaan vervullen. Ligt aanvankelijk het accent op entrepreneurs en denkers, later zijn vormgevers en doeners nodig om tenslotte na oplevering vooral beheerders aan te stellen. Door hier vroegtijdig op in te spelen wordt voorkomen dat er qua bezetting schoksgewijze faseovergangen optreden. Hetgeen al snel met zich meebrengt dat de ervaringen niet juist worden overgedragen en dat nieuwe managers “eigen geurvlaggen” aanbrengen. Een dergelijke aanpak voorkomt naar onze mening ook dat in de dagelijkse praktijk zoveel projecten “uniek zijn” als rechtvaardiging van allerlei buitenissigheden. Door vooraf duidelijke kaders mee te geven als opdrachtgever wordt voorkomen dat 10 projecten 10 verschillende organogrammen kennen etc. Kortom, denk niet per fase, maar ga uit van een (visie op een) integraal ontwerp en vul dan de vormgeving per fase in.


schadebedrag), en tenslotte welke beheersmaatregelen daarbij horen. Vervolgens ontstaat een overzicht van kritieke processen en producten waarvan het verstandig is dat deze van tijd tot tijd geaudit worden. Daartoe wordt een auditplan opgesteld dat periodiek wordt bijgesteld naar aanleiding van ontvangen signalen uit o.a. risicosessies, ontvangen rapportages en het “professional judgement” van het bureau. Periodiek overleg met projectmedewerkers en met de opdrachtgever is eveneens van belang. Ook het maken van interne voortgangs- en externe verantwoordingsrapportages kunnen door het bureau worden verzorgd en zonodig conform de wensen en eisen van de Tweede Kamer.

28

Onze derde waarneming tenslotte, reflecteert een ontwikkeling die wij toejuichen. Meer en meer worden wij gevraagd om niet alleen aan de achterkant van het project zaken te optimaliseren, maar om juist aan de voorkant mee te denken over ex- en interne sturingsmodellen. Nog teveel zijn de problemen van projecten in de uitvoeringsfase en vooral rondom de oplevering en overdracht van bouwer aan beheerder te herleiden naar de weeffouten uit het begin van het project. Het naar voren opschuiven in het proces kan ertoe leiden dat moeizame discussies meer en meer vooraf worden afgerond of leiden tot procesmatige afspraken binnen het voortbrengingsproces van het project dan wel dat dit soort zaken bewust en expliciet buiten het projectdomein worden gehouden.

Tenslotte Dit artikel is geïnspireerd door de ervaringen die de Palladio groep heeft opgedaan op het gebied van programma’s en projecten. Kort samenvattend vragen wij – vanuit de optiek van projectbeheersing - aandacht voor een juist samenspel tussen projectmanager en projectcontroller en belicht het de opties om te komen tot uitbesteding van de projectbeheersing. Vervolgens is ingegaan op de mogelijkheden tot het faseren van het project vanuit een integrale visie op het geheel en voor het modelleren van de projectorganisatie. Tenslotte is een pleidooi gehouden voor het vooraf identificeren en oplossen van potentiële knelpunten. Dit als tegenwicht voor de praktijk van incrementele probleemoplossing die – in combinatie met het ontbreken van een integrale benadering – niet zelden leidt tot een uitvoeringspraktijk waarin de waan van de dag regeert en de betrokken projectorganisatie zich genoodzaakt ziet tot het reactief en defensief handelen. Palladio is – net zoals die bij een echt drieluik nodig is - in staat om de scharnierfunctie te vervullen en daarmee naar onze (potentiële) opdrachtgevers vanuit een integrale benadering samenhang aan te brengen. Daar waar nodig worden verbindingen gelegd, zowel binnen het domein van de Projectbeheersing, als ook naar de andere domeinen die tot de core competence van onze organisatie horen. Frank Valkenburg

29


Het venijn zit in de start en het effect zit in de staart

Daartoe worden voorafgaand aan de feitelijke start van het project sluimerende problemen en potentiële risico’s manifest gemaakt, opgelost dan wel expliciet geadresseerd. Het doel is daarbij niet de problemen naar latere tijden door te schuiven, maar deze voor de start voor een ieder zichtbaar te maken en dan te besluiten hoe en door wie deze opgelost gaan worden. Op basis van dergelijke keuzes is dan heel goed een (extern) besturingsarrangement en een bijbehorend intern sturingsmodel te construeren. Onze praktijk wijst uit dat dit werkt.


draagvlak en/ of de projectbeheersing. Het weer te dominant managen van de omgeving biedt eveneens geen soelaas. Een dergelijke disbalans in het management van projecten werpt onvermijdelijk zijn schaduw naar voren. Dat betekende in veel gevallen dat in de latere fasen van een project het hoofd moest worden geboden aan problemen die eerder al ondervangen hadden kunnen worden. De laatste jaren is er gelukkig een tendens zichtbaar waarin dit gegeven nadrukkelijk onderkend wordt. Het toepassen van een integraal (denk)model dat alle fasen van een project of programma overziet is hierbij behulpzaam aangevuld met de notie, dat iedere fase andere behoeften kent en daarmee eisen stelt aan de bemensing van de projectorganisatie. Zo’n denkmodel is bijvoorbeeld het Integraal Projectmanagementmodel. Dit model voorziet in de opdeling van de werkzaamheden in een project naar een aantal rollen. Alle activiteiten behorend tot het project worden daarbij geclusterd naar een vijftal rollen. Dat zijn Projectmanagement, Technisch Management, Omgevingsmanagement, Contractmanagement en Projectbeheersing. Van belang is het dan deze rollen goed te definiëren en vooral de onderlinge afhankelijkheden en relaties scherp te hebben en te houden.

Publicaties - Financieel management, inkoop en ERP

30

De cfo anno 2015 is een registercontroller

Maar daar komt verandering in. Sinds bijna twintig jaar bestaat er een postacademische controlleropleiding. De studenten van het eerste uur, nu veertigers, bestormen intussen de hoogste financiële functies. Managers op financiële topposities met alleen Nederlands recht of bedrijfskunde op hun curriculum vitae behoren binnenkort tot het verleden. De registercontroller (rc) is volwassen. Er zijn nogal wat financieel managers in Nederland. In tegenstelling tot bijvoorbeeld medisch specialisten en advocaten kun je ze minder gemakkelijk tellen. Een eenduidig label ontbreekt. Want een vooropleiding is niet verplicht, overigens zelfs niet het vak boekhouden op mbo-niveau. Concreet betekent dit dat er cfo’s in Nederland rondlopen die het boekhoudkunstje aan hun hoofd boekhouding of chief accountant moeten overlaten. De enige opleiding die reeds lange tijd in redelijke mate de lading heeft gedekt is die van controlerend accountant (ra). Veel financieel managers en cfo’s zijn tot op de dag van vandaag tot controlerend accountant opgeleide specialisten, die na verloop van tijd het vak van controleur hebben verlaten en manager zijn geworden. Er zijn inmiddels meer ra’s die als financieel manager werken - 4700 - dan ra’s als openbaar accountant: 4300.

De cfo anno 2015 is een regist ercont roller

De registercontroller is volwassen geworden. Financieel managers en cfo’s (chief financial officers) zonder specifieke scholing worden binnen afzienbare tijd zeldzaam. Het vak van financieel manager lijkt wel door iedereen te kunnen worden uitgevoerd. Dit in tegenstelling tot dat van notarissen, medisch specialisten en fiscaal juristen, die al decennialang postdoctorale opleidingen, verplichte stages en permanente educatie moeten ondergaan. Financieel managers, controllers en cfo’s lijken de dans te ontspringen. Want je komt nogal vaak een voormalig openbaar accountant, en soms nog wel eens een jurist of ingenieur tegen als hoogste financiële baas in het bedrijfsleven.


Verschenen in Het Financieele Dagblad, mei 2007

31

32

Shell Nederland heeft in Het Financieele Dagblad van 28 maart aangegeven dat het sterk hecht aan het dienstmerk registercontroller en betaalt de opleiding voor zijn medewerkers. ‘Het volgen van de opleiding voor registercontroller wordt door ons sterk gestimuleerd’, verklaarde de woordvoerder Voor CFO’s is van Shell. Datzelfde geldt overigens voor multinationals buiten de industrie, zoals ABN Amro , Rabobank en ING . Het aantal registerconeen financiële trollers nam volgens het jaarverslag 2006 van het Controllers Instituut opleiding niet in die drie bedrijven in de financiële sector in één jaar met niet minder verplicht. dan een kwart toe.

Het vak van financieel manager zal in de toekomst niet meer door iedereen kunnen worden uitgevoerd. Bedrijven en overheden nemen in de toekomst steeds vaker een registercontroller in het hogere financiële echelon aan. De praktijk laat het al zien. Volg de jaarverslagen in de komende jaren maar. PGGM, Gasunie en Grolsch zijn al overstag.

Nederland telt nu negen universiteiten waar zo’n postacademische registercontrolleropleiding als scientific master kan worden gevolgd, en er zijn 2200 registercontrollers in Nederland. Deze beroepsgroep werkt voornamelijk in het bedrijfsleven, maar vastgesteld kan worden dat de registercontroller als interim-medewerker in het algemeen en in loondienst bij de overheid sterk in opkomst is. Vanaf 2007 is door het invoeren van permanente educatie het bijscholen verplicht. Overigens dient hier, in tegenstelling tot bij advocaten bijvoorbeeld, de helft van deze scholing te bestaan uit in- of externe cursussen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, en staat niet alleen de vakinhoud centraal. De achtergrond hierbij is dat verondersteld wordt dat een financieel manager of cfo pas effectief kan zijn als hij of zij in staat is de soms complexe boodschap daadwerkelijk over te kunnen brengen aan zijn collega’s in het managementteam. Niet alleen kunnen rapporteren dus, maar ook kunnen communiceren. De andere helft bestaat vervolgens uit bijvoorbeeld cursussen op het gebied van financial accounting, zoals ifrs (international financial reporting standards).

Koen Perik

33

De cfo anno 2015 is een r egister contr oller

Aandachtsgebied blijft overigens wel de bekendheid van het rc-dienstmerk in het buitenland. Vergelijkbare controllersopleidingen zijn er internationaal niet, de post-hbo cma-opleiding (chief management accountant) bijvoorbeeld daar gelaten. De praktijk leert dat de duur en kwaliteit van de registercontrolleropleiding aan bijvoorbeeld Engelsen en Amerikanen niet gemakkelijk uit te leggen is.


Eind jaren tachtig van de vorige eeuw is door de industriële multinationals Unilever, Philips en Shell het initiatief genomen om in deze lacune te voorzien. Hun stellingname was, en is nog steeds, dat een ra-opleiding niet in de specifieke behoefte van toekomstige cfo’s voorziet. Strategie en zogeheten managementaccounting zijn bijvoorbeeld geen onderdeel van de ra-opleiding, en wel van de opleiding voor registercontrollers.


34

Leuker kunnen we inkoop niet maken, wel professioneler

Om daadwerkelijk toegevoegde waarde te kunnen bieden, dient inkoop gezien te worden als een verlengstuk van de strategische doelstellingen van de organisatie en vervult ze een proactieve rol in de (vernieuwing van de) bedrijfsvoering en is daarmee een instrument om bedrijfsrisico´s beter te beheersen. In ieder geval betekent het, dat er serieus moet worden geprofessionaliseerd. Er zijn veel vraagstukken in relatie tot de inkoopfunctie. Hoe wordt zij gestuurd en door wie? Op welke wijze worden diensten en producten geleverd? Wordt de filosofie ‘centraal tenzij’ of ‘decentraal mits’ gehanteerd? Wanneer en hoe kunnen schaalvoordelen worden behaald? Hoe loopt de financiële verantwoording? Wordt op resultaat gestuurd (output), zijn alleen de middelen belangrijk (input) of zit de kracht juist in de mix? Stap 1: De inkoopanalyse Veel van de huidige heroriëntaties van bedrijven en overheden hebben betrekking op de ondersteunende diensten en de daaraan verwante inkoopfunctie. Professionalisering en kostenreductie zijn daarbij twee belangrijke drijfveren. Professionaliseren en verbeteren van de inkoopfunctie betekent dat de organisatie een goed beeld moet hebben waar zij met de inkoopfunctie staat. Een eerste stap is daarbij het uitvoeren van een inkoopanalyse. Met deze analyse wordt onderzocht of er efficiënt wordt ingekocht. De

Jaarboek Pal l adi o 2007 Leuker kunnen we ink oop niet maken, wel pr ofessioneler

Het professionaliseren van de inkoopfunctie en het bereiken van inkoopbesparingen staan hoog op de agenda van bestuurders. Stand alone redt de inkoopfunctie het niet. De inkoopfunctie moet worden aangesloten op de operatie. Organisaties die de ambitie hebben om hun inkoopfunctie te laten aansluiten op het primaire proces zullen hierin actief moeten investeren. Ook de huidige juridische context (zoals Europese aanbestedingen) dwingt organisaties om na te denken over hun inkoopfunctie. De bijdrage die de inkoopfunctie aan de besturing van de totale organisatie levert moet inzichtelijk worden.

35

36

De inkoopanalyse geeft inzicht in de uitgaande geldstromen die benodigd zijn voor de aanschaf van producten en diensten van de totale De inkoopanalyse organisatie. Een dergelijke analyse geeft gedetailleerd inzicht in de geeft inzicht in productgroepen die worden gekocht en de daarbij behorende volumes. aard en omvang Daarnaast geeft het inzicht in het proces en de inkoopstrategie die tot besparings dat moment gevolgd worden en de efficiëntie waarmee de inkoopfunctie organisatiebreed wordt uitgevoerd. De analyse zal tevens worden potentieel gebruikt om aan te geven welke mogelijkheden de organisatie kan benutten om de effectiviteit en/ of de doelmatigheid te verhogen. De analyse gaat niet over het functioneren van afzonderlijke organisatieonderdelen, maar over het functioneren van de inkoopfunctie door de gehele organisatie.

Resultaten van de inkoopanalyse

Concreet wordt in de inkoopanalyse de onderstaande informatie in tekst en cijfermateriaal weergegeven: Kwantitatief n n n n n

Wat zijn de totale primaire kosten voor het inkopen van grondstoffen, huisvesting en andere ondersteunende middelen? Wat zijn de totale secundaire kosten voor het afhandelen van facturen? Welke producten en diensten worden gekocht? Welke productgroepen zijn er en hoeveel wordt er per productgroep besteed? Hoeveel facturen worden per periode betaald?

n

Van hoeveel en welke leveranciers wordt ingekocht? n Hoeveel en welke leveranciers hebben meerdere contracten met de organisatie? n Welke leveranciers gebruiken verschillende tarieven binnen de contracten met de organisatie? (Dit betekent inzicht in de contracten zelf); n Wat is het inkoopaandeel in het primaire en secundaire proces?

n

Voor de inkoopkosten wordt een verbeterpotentieel aangegeven op primair en secundair gebied; n De producten en diensten worden ingedeeld in een zogeheten Kraljic-matrix waardoor het inkooprisico in beeld wordt gebracht per product of dienst. Deze matrix geeft aan hoe moeilijk de goederen verkrijgbaar zijn op de markt, en in welke relatie ze staan tot de mate van relevantie voor de organisatie. Hierdoor kan de juiste aandacht worden gegeven aan het contracteren en de contractvorm; n Op het gebied van het inkoopproces worden ontwikkelgebieden aangegeven. Hiermee wordt inzichtelijk in welke mate het proces, de kennis, de organisatie of andere zaken anders ingericht moeten worden voor een professionele inkoop afdeling; n De analyse zal organisatietrends signaleren die voor verbetering vatbaar zijn. Stap 2: De ‘doorkijk’ naar de verbetering van de inkoopfunctie; de organisatieanalyse Met de gegevens van de inkoopanalyse, is bekend geworden hoe effectief en efficiënt het inkoopproces is georganiseerd. Voor het realiseren van verbeteringen zijn nu twee mogelijkheden. Op de eerste plaats kunnen de verbeteringen op contractniveau worden gerealiseerd. Hierdoor worden prijzen en condities verbeterd en dus geld bespaard. Het resultaat van deze actie is echter een ‘korte termijn winst’ en is niet geborgd in de

37

Leuker kunnen we inkoop niet mak en, wel prof essioneler

Kwalitatief


resultaten hiervan moeten inzicht geven in de aard en omvang van de inkoop en het besparingspotentieel. In de vervolgfase is het de bedoeling dat wordt onderzocht hoe de werkwijze verbetering kan bieden aan de dienstverlening en de besturing van de organisatie. De inkoopanalyse moet dus conclusies en aanbevelingen bieden voor het verlagen van de inkoopkosten van producten en diensten. Daarnaast moeten ook conclusies en aanbevelingen gegeven kunnen worden die de basis vormen voor een proces- of organisatieverbetering.

38

Interviews n Interviews met medewerkers in verschillende taakgebieden en bedrijfsonderdelen; n Interviews met klanten en/ of gebruikers van de facilitaire ondersteuning; n Interviews met relevante managers.

inkoopanalyse reikwijdte: contractniveau

stap 1

Inkoop is

omgevingsanalyse reikwijdte: totale procesgang

stap 2

essentieel om organisatiedoelstellingen te

Voor het bereiken van de procesverbetering is een organisatieanalyse bereiken van de relevante facilitaire ondersteuning nodig. Bij een dergelijke analyse is het onderzoek erop gericht om op alle fronten van het proces in de organisatie helder te krijgen, op welke wijze men in de huidige situatie goederen en diensten inkoopt en gebruikt. De organisatieanalyse wordt als volgt uitgevoerd: Desk research n Bestuderen van jaarplannen, relevante beleidsuitgangspunten, begroting/ realisatie en dergelijke; n Bestuderen van producten- en dienstengids; n Bestuderen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; n Bestuderen van de autorisatiematrix en mandaatregeling; n Bestuderen van de huidige procedures en formulieren; n Bestuderen van materiaal dat tijdens de interviews is verzameld.

stap 3

complete waardeanalyse reikwijdte: klanten organisatieperspectief

Stap 3: Complete waardeanalyse Afhankelijk van de resultaten van de beide analyses (i.e. de inkoopanalyse en de organisatieanalyse), kunnen keuzes gemaakt worden voor verbetering. Voor het inzetten van de juiste beweging is het verstandig om het klanten organisatieperspectief te betrekken bij de keuze voor een verander- of verbetertraject. Op deze manier zijn alle invloeden op de facilitaire ondersteuning onderzocht en is eigenlijk een complete waardeanalyse van de huidige organisatie en haar visie, missie en strategie gemaakt. Voor het vervolg is het belangrijk dat organisaties zoeken naar keuzes die bij de gehele organisatie passen. De facilitaire ondersteuning moet blijven aansluiten op de kennis, kunde en cultuur van het primaire proces. Het eindrapport van dit (deel)project zal enerzijds de resultaten van de organisatieanalyse bevatten met daarbij de conclusies en aanbevelingen. Anderzijds zal het rapport een plan van aanpak bevatten voor verbetering en/ of de verandering. De organisatieanalyse is qua doorlooptijd per organisatie verschillend.

Leuker kunnen we inkoop niet maken, wel prof essioneler

De verbreding van het inkoopproces naar de volledige procesgang is essentieel. De reden voor de verbreding is dat het inkoopproces een onderdeel is van de bredere facilitaire ondersteuning. Deze integrale benadering zorgt ervoor dat de inkooppositie verbeterd wordt, maar ook dat het gebruikersgemak toeneemt en de klant en de ondersteuner elkaar aanvullen en zodoende een doelmatig proces realiseren.

39


organisatieopzet. De tweede mogelijkheid is het analyseren van de totale procesgang, om zodoende een volledig en integraal inzicht te verkrijgen in de effectiviteit en efficiëncy van de ondersteunende processen. Vanuit dit inzicht kan, samen met de kennis die is op gedaan vanuit de inkoopanalyse, een gerichte en permanente verbetering plaatsvinden van de ondersteunende processen. Zo wordt geld bespaard, door middel van procesoptimalisatie, en is de besparing geborgd in de organisatie.

40

Ervaring Palladio groep

Inkoop is in toenemende mate een wezenlijk onderdeel bij het efficiënt en effectief realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het grote financiële volume en in sommige gevallen de juridische impact van de aangescherpte wetgeving maken dit domein tot een specifiek punt van aandacht voor het topmanagement. Het professionaliseren van de inkoopfunctie heeft betrekking op inzichtelijk maken en houden van de “business”, verhoging van de (inkoop)kwaliteit, het zoeken, realiseren en behouden van besparingen, het beheersbaar maken van risico’s en specifieke aandacht voor de milieutechnische aspecten zoals duurzaamheid en integriteit. Rolf Pot

Leuker kunnen we inkoop niet mak en, wel prof essioneler

Tenslotte


De Palladio groep heeft in recente jaren diverse analyses en verbetertrajecten voor de inkoopfunctie uitgevoerd. Zo heeft Palladio bij KLIQ - het grootste reïntegratiebedrijf van Nederland - een doorlichting uitgevoerd die heeft geleid tot een ‘cash-out’-besparing van € 5 miljoen. Deze besparing is daadwerkelijk gerealiseerd in vijf maanden. Daarbij heeft deze analyse het inzicht gegeven op welke onderdelen de facilitaire organisatie, met als onderdeel de inkoopfunctie, voor verbetering vatbaar was. Wij hebben vergelijkbare trajecten uitgevoerd bij Gemeente Westland, Maaskringgroep, Gemeente Soest, Uitzendbureau START en het Albeda College. Ook zijn er opdrachten uitgevoerd waarbij de nadruk lag op de verbetering van de kwaliteit van de inkoopfunctie en het besturingsmodel. Dergelijke opdrachten zijn uitgevoerd bij EVIDES (het Rotterdamse waterleidingbedrijf), Stichting Johannes Zwijsen (zorginstelling) en ROC Midden Brabant.

41


42

Hoe overleef ik een ERPimplementatie?

Het project is te laat opgeleverd; Het project is veel duurder uitgevallen dan verwacht; n De organisatie is bijna ten onder gegaan aan de implementatie; n Het ERP-systeem heeft niet gebracht wat we ervan hadden verwacht. n

n

In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de implicaties van zo’n IT implementatie, en de mogelijkheden om hier als management mee om te gaan. De historie van ERP In het verleden werden organisaties van oudsher typisch afdelingsgewijs (functioneel) aangestuurd. Onder andere door groei van de economie en schaalvergroting werden toenemende eisen aan die organisaties gesteld. Deze vraagstukken werden dikwijls slechts ingevuld door uitbreiding van het aantal medewerkers. Hierdoor ontstonden steeds

Hiermee was de situatie ontstaan dat er veel redundantie was in het IT-personeel, de systemen én de gegevens. Dit had tot gevolg dat bijvoorbeeld een leverancier verschillende malen in verschillende systemen - inkoop, magazijn, administratie - binnen de organisatie voorkwam. Dit gold op dezelfde wijze voor personeelsgegevens, klantgegevens, en artikelgegevens. Betrouwbaarheid van de gegevens werd hiermee een probleem. De implicaties van ERP-systemen Eenvoudigweg gezegd beoogt een ERP-systeem dat bedrijfsgegevens in één geïntegreerde database vastliggen en dat de gebruikers door middel van één systeem deze gegevens kunnen raadplegen en/ of bewerken. Het in de vorige sectie beschreven probleem kan met ERP-software in principe worden ondervangen, waarbij integriteit van de gegevens is geborgd. Er wordt tenslotte met één set van data gewerkt. De database bevat vaste gegevens - klanten, leveranciers, kostenplaatsen, grootboekrekeningen, personeelsleden, artikelen, etcetera -, en variabele gegevens (transacties). Uiteraard heeft het op deze manier werken de nodige implicaties.

Hoe overleef ik een ERP- implementatie?

Kortweg gezegd is er een aantal generieke problemen rond invoeringstrajecten, of althans met betrekking tot de perceptie van veel managers en betrokkenen. Dit zijn, samengevat, de volgende:

Informatievoorziening volgde de organisatiegroei en werd per ‘kolom’ georganiseerd. Zo bouwde iedere afdeling zijn eigen informatievoorziening: eigen systemen en eigen gegevens. Organisatiebrede informatie was hierdoor niet voorhanden. Veel macht lag bij de IT-organisatie, waarvan de gebruikers volledig afhankelijk waren. Goede rapportages waren niet te leveren en de functionaliteit liet steeds meer te wensen over, nog afgezien van het gebrek aan flexibiliteit en toekomstvastheid. Dit had tot gevolg dat eindgebruikers, ook weer iedere afdeling voor zich, eigen applicaties ontwikkelden, hetgeen door de komst van de PC-toepassingen aanzienlijk werd versneld.

43


Enterprise Resource Planning (ERP) systemen zijn niet meer weg te denken uit de hedendaagse samenleving. Organisaties uit zeer verschillende sectoren gebruiken SAP, Oracle of Navision voor hun planning en transactieverwerking. Er gaan tientallen miljarden om in de ‘ERP-business’ die dan ook werk biedt aan vele tienduizenden werknemers en evenzoveel klanten heeft die hun systemen gebruiken. Er zijn over ERP en de wijze van implementeren reeds boeken vol geschreven en ook aan universiteiten en hogescholen wordt ERP gedoceerd. Toch blijkt er nog relatief veel onbekendheid met het fenomeen ERP, wat je er (niet) mee kunt en hoe je een invoeringsproject ‘overleeft’.

groter wordende afdelingen, die op een gegeven moment coördinatie gingen vragen. Dit resulteerde weer in nieuwe functies en afdelingen. Op deze wijze ontstonden vele (management) lagen en daarmee overhead. Te weinig werd de vraag gesteld in hoeverre er ook anders georganiseerd kon worden. De bureaucratie was geboren.

44

ERP-thema’s op het gebied van ICT en beheer

n

n

n

n

n

Macht voor de gebruiker: Andere vormen van het beheren van de gegevens (master data) en van de processen, neerkomend op een verschuiving van ‘macht’ van de IT-afdeling naar de gebruikers. Daarnaast is een ERP-systeem tabelgestuurd, en kan functionaliteit worden aangepast zonder daadwerkelijk te programmeren. Ervaren gebruikers (supergebruikers) kunnen dit binnen de organisatie zelf doen. Het echte applicatiebeheer en technische beheer blijven binnen de ICT-afdelingen; n Minder maatwerk: Maatwerk kost geld en dient, waar mogelijk vermeden te worden. Maatwerk heeft niet alleen impact op de initiële ontwikkelkosten maar ook de reguliere onderhoudskosten. En bij iedere overgang naar een nieuw systeem zal hetzelfde maatwerk steeds weer moeten worden bezien, aangepast en overgezet; n De rol van externe partijen: Er is veel aanbod van externe ICT-bedrijven, wat betekent dat de tijdelijke ondersteuning (project) goed te regelen is. Ook de verschillende vormen van beheer - van ondersteuning bij functioneel beheer tot volledige outsourcing - zijn goed uit de markt te halen. Er is voldoende concurrentie en het is een open markt; n Gebruikersverenigingen: Door middel van gebruikersverenigingen per sector, kan kennis worden uitgewisseld en kunnen eisen en wensen ten aanzien van nog te ontwikkelen functionaliteiten worden aangegeven. Do’s en don’ts ERP-implementaties zijn geen ICT-projecten! Dit is de belangrijkste stelregel en bij vele mislukte ERP-implementaties zien we dat het hier is misgegaan. Een ERP-implementatie vraagt een helder besturingsmodel, goed doordachte - deels uniforme - processen, adequate ICT-systemen/ infrastructuur en veel aandacht voor de mens en cultuur. Pas wanneer aan deze aspecten gelijktijdig en evenwichtig aandacht wordt besteed zal de invoering tot succes leiden. Voorbeeld: bij een Hogeschool werd een duidelijk besturingsmodel gedefinieerd en door het CvB vastgesteld. Dit behelsde een meer centrale aansturing. Vervolgens werd hieraan

Hoe overleef ik een ERP-implement at ie?

n

ERP dwingt tot procesmatig denken: ERP-systemen ondersteunen procesmatig werken en worden dan ook regelmatig in samenhang met proces optimalisatie en/ of herontwerp ingevoerd. Door de introductie van procesmatig werken, het werken met één systeem en met één database, neemt de onderlinge afhankelijkheid sterk toe. Waar eerst de afdeling de grens van het doen en laten van een medewerker vormde, bevindt een medewerker zich nu in een ‘keten van handelingen’. Hij/ zij is dus afhankelijk van anderen en anderen zijn op hun beurt ook weer afhankelijk; ERP Eenmalige invoer aan de bron: Dit betekent dat gegevens vroeg in het proces worden vastgelegd. Dat betekent ook dat de verantimplementaties woordelijkheid vroeg in het proces wordt neergelegd. Liggen de zijn geen ICT gegevens eenmaal vast in het systeem dan hoeven deze niet later projecten! nogmaals te worden ingevoerd. Dit maakt de invoerhandelingen overigens dikwijls lastiger dan voorheen het geval was (meer schermen, meer gegevens, meer controles); Controles vroeg in het proces: De systemen leggen de (invoer)controles ook vroeg in het proces. Omdat gegevens eenmalig worden vastgelegd is het van groot belang dat dit juist geschiedt. Er vinden derhalve veel controles plaats: bestaat het rekeningnummer, hoort dit artikel bij deze leverancier, klopt de prijs, etcetera; Hergebruik gegevens: Gegevens zoals hierboven beschreven zijn vastgelegd in het systeem en worden door vele gebruikers in verschillende disciplines met verschillende doeleinden gebruikt. Dit heeft grote voordelen ten aanzien van de data-integriteit: je gaat altijd uit van dezelfde gegevens; Standaardisatie en uniformering: ERP-systemen zijn op zich flexibel maar worden toch veel gebruikt om uniformering van processen af te dwingen. Het heeft voordelen om over verschillende bedrijfsonderdelen heen op dezelfde wijze te werken, te administreren, etc. Met name voor het management van het bedrijf heeft dit voordelen omdat dit efficiëntie oplevert en het inzicht in de verschillende onderdelen verhoogt.

45


ERP-thema’s op het gebied van werken en denken

46

Project en programma organisatie/ governance Eén van de belangrijkste faalfactoren is nog steeds de kwaliteit van het projectmanagement. Het plichtmatig volgen van welke projectmanagementmethodologie dan ook, is geen garantie voor succes. Het gaat er meer om dat de projectmanager gevoel heeft voor de verschillende aspecten van een ERP-implementatie: governance, mensen & cultuur, processen en systemen. Voorbeeld: bij een energiebedrijf was het aantal betrokken te omvangrijk om iedereen in de stuurgroep te betrekken. De stuurgroep stond onder leiding van de RvB en was samengesteld uit de meest betrokken divisiedirecteuren waarbij één der regiodirecteuren teven voorzitter was van de klankbordgroep. In feite vond in deze klankbordgroep de werkelijke inhoudelijk discussie en afstemming plaats hetgeen later in de stuurgroep werd ingebracht.

Besluit = besluit Bij veel organisaties zijn besluiten min of meer vrijblijvend. Dit kan fnuikend voor de voortgang van een implementatie zijn. Het is belangrijk in de ontwerpfase erg goed na te denken over belangrijke en verstrekkende inrichtingsbeslissingen. Neem hier ook goed de tijd voor. Maar wanneer alle zaken afdoende zijn bediscussieerd kunnen er goed onderbouwde besluiten worden genomen: ‘zo gaan we het doen’. In dit kader is het ook van groot belang dat de betrokken afdelingen gedurende de ontwerpfase de beste medewerkers afvaardigen en dat deze voldoende mandaat hebben om te beslissen, dan wel een overleg hebben georganiseerd om af te stemmen met de achterban.

47


Sponsorship Het is belangrijk dat de top van de organisatie een implementatie belangrijk vindt, dit uitstraalt en er ook naar handelt. In theorie is dit in vele gevallen geregeld, maar de praktijk wijst uit dat wanneer ‘het moeilijk wordt’ de prioriteiten toch relatief gemakkelijk verschuiven. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer voor de primaire processen belangrijke medewerkers voor het project moeten worden vrijgemaakt. Voorbeeld: een drietal regionale waterbedrijven fuseerde tot één waterbedrijf. Eén van de doelen was met minder medewerkers, tegen lagere kosten hogere kanttevredenheid te bereiken. De ERP implementatie was hierbij een belangrijk hulpmiddel. De voorzitter van de RvB liet niet na te benadrukken dat wanneer de implementatie mislukte, de fusie wat hem ook mislukt was.

Scopebewaking Het is verleidelijk veel tegelijk te willen oppakken en te willen verbeteren. En hier gaat het vaak fout. Het gaat hierbij niet zozeer om de initiële vaststelling van de scope, maar juist om het vasthouden aan de afgesproken scope. Gedurende het project komen er onherroepelijk zaken op het project af die eigenlijk nog meegenomen zouden kunnen worden. Ten eerste zijn er zaken die ‘voorbijkomen’ en ten tweede zijn er zaken die gedurende het project worden bedacht omdat de projectorganisatie groeit en de mogelijkheden van het nieuwe systeem leert kennen. Hierdoor kan een vorm van watertanden ontstaan: ‘Oh kan dat ook? Dat willen wij ook!’. Het is zaak hier vast te houden aan de situatie zoals die voorheen was en niet ineens van een 5 naar een 9 te willen. Natuurlijk een nuancering. Als er met betrekkelijk weinig kosten en moeite en met een lage impact iets extra’s kan worden gedaan dat een hoop winst oplevert, kan dit met het oog op acceptatie wenselijk zijn. Dit is het zogeheten laaghangende fruit. Voorbeeld: bij een openbaar vervoer bedrijf vond een zeer ambitieus project plaats. Een brede scope, te implementeren binnen een jaar. Uitbreidingen konden dus niet. De enige uitzondering werd gemaakt voor een simpele ‘workaround’ die 6 dagen extra werk kostte, die weinig invloed op het project had en die een groot deel van de gebruikers van nut was. Bij een energiebedrijf werd bijna de fout gemaakt om ‘van een fiets naar een Rolls Royce’ te willen. Het project was met een beperkte scope al complex genoeg en er werd voortdurend gehamerd op het bereiken van het eerste plateau, waarna nog optimalisatie zou plaatsvinden. Het eerste project was dus ‘plain vanilla’ en niets extra’s.


gedurende het project, ondanks veel tegendruk, vastgehouden en uitgedragen. Met behulp van het ERP systeem werden processen gestroomlijnd en werd het systeem ingericht. Ook werd er veel aandacht aan de acceptatie door de medewerkers besteed. Hiertoe was een specifieke verandermanager aangesteld.

48

Bijdrage organisatie Het is flauw om te zeggen, maar de bijdrage moet niet te veel en niet te weinig zijn. Gezien bovenstaande redenen om waardevolle medewerkers aan het project af te vaar-

80/20-regel In de ontwikkelfase kan men soms snel uit de grote lijnen zijn. Er ontstaat regelmatig een situatie dat aandacht naar de uitzonderingen gaat (‘Ja maar stel nou dat…’). Als je dus niet oppast ben je 80% van de tijd met 20% van de materie bezig. Deels kan het nuttig zijn als dit cruciale materie betreft, het gevaar bestaat dat men uitgebreid de zogeheten ‘Schrikkelzondagprocedure’ beschrijft. Voorbeeld: bij een handelsonderneming waren medewerkers geneigd zeer uitzonderlijke gevallen te beschrijven. Er is toen door de werkgroepvoorzitter een analyse gedaan op de fysieke en geldstromen. Het bleek dat qua financiële relevantie 90% snel was beschreven (hier gold dus de 90/10 regel) en dat men nu bezig was met heel hard nadenken over een situatie die in 3% van de orders zou optreden waarbij de gemiddelde ordergrootte nog relatief gering was ook. Hier is snel mee gestopt en er is een (handmatige) procedure voor dit soort uitzonderingen opgesteld. Koudwatervrees Hoe goed het project ook is verlopen, vlak voor live gaan slaat de angst toe. ‘Eigenlijk hebben we nog een paar weken nodig’, ‘kunnen we niet één maandje uitstellen?’ zijn veel

49

Hoe overleef ik een ERP-implement at ie?

Verandernoodzaak (case for change) Veel projecten worden gestart zonder dat voldoende duidelijk is waarom het project wordt ondernomen. Dit heeft tot gevolg dat het ERP project gemakkelijk kan gaan schuiven wanneer de organisatie onder druk komt en er prioriteiten gaan veranderen. Niet alleen de top maar dwingt tot ook de lagen daaronder zouden glashelder moeten hebben welke procesmatig redenen ten grondslag liggen aan het project. ‘Waarom doen we dit’. werken Voorbeelden zijn: concurrentie, liberaliserende markt, transparantie, taakstelling, Kamervragen. Voorbeeld: bij een papierfabriek vond een sterke consolidatieslag op de Europese en mondiale markten plaats. De Nederlandse vestiging ging op in een groter geheel dat daarop ook weer werd overgenomen. Nederland was qua omvang te weinig relevant voor de nieuwe moeder en het gevaar bestond dat de fabricage uit Nederland zou verdwijnen. De directie heeft op tijd geanticipeerd door productspecialisatie door te voeren en de organisatie ‘lean and mean’ te maken. Hiertoe werd een ERP implementatie gestart waarbij de medewerkers zelf de processen optimaliseerden, balanced scorecards ontwierpen en de ERP implementatie tot een succes maakten. De CEO was voorzitter van de Stuurgroep. Verder was in alle lagen van de organisatie het besef aanwezig dat deze reorganisatie noodzakelijk was om als organisatie te overleven. Het ERP project was dus van iedereen: van CEO tot magazijnmedewerker.

digen, gaat een implementatie pijn doen. Daarom moet de verandernoodzaak ook zo duidelijk zijn. Wel is het natuurlijk zaak de pijn zoveel mogelijk te beperken door zo efficiënt mogelijk van de schaarse tijd van de medewerkers gebruik te maken. Bijvoorbeeld door expertmatige inbreng van externe partijen. Maar trap niet in de valkuil dat een invoering vrijwel volledig bij een partner kan worden neergelegd. De organisatie is en blijft eigenaar van het project. Wanneer het te veel een ‘externenfeestje’ wordt, levert dit onherroepelijk problemen. Voorbeeld: bij een Ministerie bestond de neiging de implementatie aan externen over te laten. Hierdoor ontstond de vreemde situatie dat externen het ontwerp maakten (dat natuurlijk nooit door de organisatie gedragen zou worden) en dat er te veel afhankelijkheid van die externen ontstond. Dit is ondervangen door een stelregel aan te houden dat de verhouding intern:extern minimaal 1:1 moest zijn. Overigens zijn er voorbeelden van succesvolle implementaties waarbij deze verhouding 3:1 was. 1:1 is dus de ondergrens.


Voorbeeld: bij een openbaar vervoer bedrijf bestond de neiging steeds op ontwerpbeslissingen terug te komen. Hierop is een aantal sessies georganiseerd waarbij alle benodigde informatie om tot een goed besluit te komen beschikbaar was. Vervolgens is in een aantal efficiënt verlopen workshops het ontwerp (de blauwdruk) afgerond. Om dit vervolgens ‘in beton te gieten’ hebben alle stuurgroepleden en de Directie het ontwerp van een handtekening voorzien. Daarmee was naar de organisatie duidelijk dat ‘we het zo gaan doen’.

50

Tenslotte Wellicht durft u na bovenstaande opsomming helemaal niet meer te beginnen. De ervaring leert echter dat wanneer een project met voldoende aandacht voor de niet ICT aspecten wordt aangepakt en begeleid het succesvol kan worden afgerond. Michiel Weverink

51


Mentale implementatie (informeren, accepteren, internaliseren) Het grootste gevaar schuilt erin dat het project technisch goed kan verlopen maar tegelijkertijd toch kan mislukken. Er kan vanuit gegaan worden dat het systeem op een gegeven moment wel werkt. Processen zijn beschreven en de consultants hebben het systeem overeenkomstig ingericht. Het is getest, de oude gegevens zijn geschoond en daarna geconverteerd. Kortom: het systeem doet wat het moet doen. De technische implementatie is gelukt. Contractueel is aan alle voorwaarden voldaan. Toch komt het vaak voor dat de gebruikers er niet goed mee overweg kunnen. En zíj bepalen uiteindelijk het succes van de implementatie! Het is daarom van wezenlijk belang de gebruikers in een vroeg stadium

te involveren. Het betreft dan niet alle gebruikers, maar in de eerste plaats de sleutelgebruikers. Later kan een olievlek ontstaan in de richting van de rest van de organisatie. De opleidingen dienen gebaseerd te zijn op procestraining. Men moet leren in processen te denken en zich te realiseren dat er onderlinge afhankelijkheid bestaat. Pas in een later stadium hoeft met het systeem te worden getraind - de knoppentraining. Voor wat betreft de communicatie is het zaak dat deze parallel loopt aan het verloop van het project en van de trainingen. Kortweg gezegd, gaat het er hierbij om dat men de gebruikers informeert (‘er gaat iets veranderen’), dat daarna de gebruikers dat accepteren (‘ik wil dat’) en dat het in de laatste fase is geïnternaliseerd (‘ik snap het, ik kan het en ik doe het’).


gehoorde kreten. Natuurlijk is het uit den boze om onverantwoord live te gaan. Maar het is goed om gedurende het project af te spreken wat er goed moet gaan om verantwoord het systeem in productie te nemen. De zogeheten show stoppers te definiëren dus. Zijn deze niet geregeld, dan kan niet worden live gegaan (voorbeelden: onderdelen niet getest, testresultaten onvoldoende, conversie mislukt). Vaak blijkt echter dat deze zaken wel goed gaan en er toch geluiden om uitstel opgang doen. Hier zouden organisaties vaker kunnen doorzetten. Ook zijn extra maatregelen te nemen als extra opleidingen en een intensievere en/ of langere nazorgperiode dan gepland. Dit vraagt extra investering, maar benadrukt moet worden dat uitstel ook geld kost. Bedenk hierbij dat uitstel van een maand bijna nooit voorkomt, dit wordt al heel snel een kwartaal. Voorbeeld: bij een waterdistributiebedrijf was de implementatie zeer ordentelijk verlopen. Toch ontstond tegen het einde van het project (november) onrust, een zekere angst om op 1 januari het systeem in productie te nemen. In de zomer waren afspraken gemaakt over de zaken die geregeld moesten zijn om verantwoord live te kunnen gaan. Het bleek dat alle noodzakelijke stappen waren gezet en dat er geen belemmeringen waren. Om het ‘comfort level’ te verhogen is toen nog een externe toets uitgevoerd en is een extra nazorg team geformeerd. Ook bleek dat de kosten van niet live gaan vele malen hoger waren dan de (extra) kosten die de livegang met zich mee zouden brengen. De stuurgroep en RvB besloten daarop dat 1 januari het nieuwe systeem in productie ging. Dit is zonder noemenswaardige incidenten verlopen en na enkele maanden kon reeds met de plateau 2 implementatie worden gestart.

52

Over Palladio

n n n n n n

Besturing en bedrijfsvoering Facility management Inkoop Financieel management Personeel en organisatie Informatiemanagement (ICT/ERP)

Op elk van deze gebieden hebben we expertise in huis. Wij doen enerzijds opdrachten die de verbetering van een van de expertisegebieden ten doel heeft. Anderzijds opdrachten die zich richten op de integratie van de genoemde expertisegebieden. Dit laatste houdt bijvoorbeeld in de vorming van een shared service centre of de realisatie van een directie middelen of directie bedrijfsvoering. Op het gebied van de grote infrastructurele projecten houden wij ons bezig met governance en beheersingsvraagstukken. Deze complexe projecten hebben veelal aparte verantwoordingslijnen die hoge eisen stellen aan de organisatie van de projectcontrol. Desgewenst kan de projectbeheersing aan ons worden uitbesteed. Op afgesproken

Over Palladio

Wij verrichten opdrachten - advies en interimmanagement - op de volgende expertisegebieden:

Palladio is sterk op het gebied van implementatie. Wij (be)denken graag maar helpen ook graag bij de implementatie van veranderingen. Daardoor zijn onze adviezen ook altijd toegepast en implementatierijp. De functies die Palladio tijdelijk vervult zijn functies op management niveau of het niveau daar net onder. Bij de selectie van interimmanagers gaan wij uit van enige overkwalificatie. Alleen dat maakt volgens ons het behalen van resultaten in korte tijd realistisch. Wij leveren tevens programma- en projectmanagers voor complexe trajecten.

53


Palladio groep is een eigentijds advies- en managementbureau op het gebied van de besturing en bedrijfsvoering. Wij zijn werkzaam in het bedrijfsleven, bij dienstverlenende organisaties en betrokken bij grote (infrastructurele) projecten. Onze focus is verbetering van het bedrijfsproces en de integratie van de ondersteunende processen: het secundaire proces.

tijdstippen worden dan rapportages geleverd, risicoanalyses en audits gedaan. Voor grote projecten hebben we een apart label opgericht: Palladio Grote Projecten.

54

Contact

55

n n n n n n

Besturing en bedrijfsvoering Inkoop & facility management Financieel management Personeel en organisatie Informatiemanagement (ICT/ERP) Palladio Grote Projecten

Contactgegevens Palladio groep bv Veerkade 8b 3016 DE Rotterdam Tel (010) 280 00 92 Fax (010) 280 00 93 E-mail [email protected] URL www.palladio.nl

Albert Kraak [email protected] Rolf Pot [email protected] Koen Perik [email protected] Inge Oppatja [email protected] Michiel Weverink [email protected] Frank Valkenburg [email protected]

06-53438731 06-20615068 06-53690363 06-24694778 06-51034256 06-53236710


Hieronder is voor de verschillende expertisegebieden de contactpersoon binnen de Palladio groep weergegeven:

56

Diversiteit in bedrijfsvoering

Recommend Documents