Directieverslag Stichting de Parabool

Directieverslag 2014 Stichting de Parabool

Inhoudsopgave 1

Inleiding ..................................................................................................................................... 4

2

Structuur van De Parabool ...................................................................................................... 6

3

2.1

Organigram ......................................................................................................................... 6

2.2

Toelichting organisatiestructuur ......................................................................................... 6

2.3

Toelatingen ......................................................................................................................... 8

2.4

Werkgebieden .................................................................................................................... 8

Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering .......................................................................................... 9 3.1

Normen voor goed bestuur ................................................................................................. 9

3.2

Raad van Bestuur ............................................................................................................... 9

3.3

Raad van Toezicht............................................................................................................ 10

3.3.1 4

5

6

Jaarverslag Raad van Toezicht 2014 .................................................................................. 11

Bedrijfsvoering ....................................................................................................................... 18 4.1

Planning ............................................................................................................................ 18

4.2

Controle ............................................................................................................................ 18

Beleid ....................................................................................................................................... 19 5.1

Missie & visie en Kernwaarden ........................................................................................ 19

5.2

Meerjarenplan (2014-2017) .............................................................................................. 19

5.3

Korte termijndoelstellingen ............................................................................................... 20

5.3.1

Cliënt ......................................................................................................................................... 20

5.3.2

Medewerkers en Organisatie ................................................................................................ 21

Beleidsontwikkelingen verslagjaar ....................................................................................... 24 6.1

Inspanningen en prestaties .............................................................................................. 24

6.1.1

Automatisering ........................................................................................................................ 24

6.1.2

Contractering ........................................................................................................................... 24

6.1.3

Medewerkers ........................................................................................................................... 25

6.1.4

Kwaliteit .................................................................................................................................... 26

6.1.5

Vastgoedontwikkeling............................................................................................................. 29

6.1.6

Ontwikkelingen in de zorg...................................................................................................... 29 2

Directieverslag 2014 Stichting de Parabool, Schalkhaar april 2015

7

A

Financieel beleid..................................................................................................................... 33 7.1.1

Resultaat 2014 ........................................................................................................................ 33

7.1.2

Liquiditeit .................................................................................................................................. 34

7.1.3

Solvabiliteit 2014 ..................................................................................................................... 34

7.1.4

Exploitatie 2014 vs begroting 2014 ...................................................................................... 35

7.1.5

Productieontwikkeling ............................................................................................................. 39

Bijlage I – ‘de koers van De Parabool’.................................................................................. 42

3 Directieverslag 2014 Stichting de Parabool, Schalkhaar april 2015

1 Inleiding Deze verslaglegging kan in samenhang worden gezien met de gegevens die in DigiMV en de jaarrekening zijn weergegeven op de site www.jaarverslagenzorg.nl. Dit directieverslag blikt samenvattend terug op het jaar 2014 en informeert u tevens over een aantal voornemens voor 2015. Eveneens is in dit verslag een jaarverslag opgenomen van de Raad van Toezicht van Stichting de Parabool. Er is blijvend aandacht voor maatschappelijke verantwoording. Ook in de zorg. De Parabool is zich hiervan bewust en onderschrijft het belang van verantwoording. Ze hecht er waarde aan te laten zien waar de stichting voor staat, welke resultaten er zijn behaald en op welke wijze deze zijn bereikt. ‘De koers van De Parabool’ In het jaar 2014 is er binnen De Parabool veel aandacht besteed aan de toekomst van de zorg in de sector gehandicaptenzorg. Genoemde zorg staat aan de vooravond van een groot aantal ontwikkelingen. Om goede zorg ook in de toekomst betaalbaar te houden sturen de overheid, zorgpartijen en gemeenten op eigen regie, meer zelfredzaamheid en eigen kracht van mensen binnen het sociale netwerk. Om dit te bereiken, decentraliseert de regering overheidstaken op drie gebieden, jeugdzorg, langdurige zorg en werk en inkomen. Per 2015 wordt de AWBZ overgeheveld naar de Wet op langdurige zorg (Wlz), Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), Zorgverzekeringswet (Zvw) en Jeugdwet. Tevens worden er op onderdelen bezuinigingen doorgevoerd. Ook de decentralisatie van extramurale begeleiding naar gemeenten en het verder werken aan extramuraliseren en vergroten van het ambulante aanbod in de langdurige zorg (zorg zoveel mogelijk in of nabij de thuissituatie aanbieden) zijn belangrijke ontwikkelingen. Als gevolg van het extramuraliseren neemt het scheiden van wonen en zorg toe. Cliënten zullen in toenemende mate zelf de woon- en verblijfslasten moeten gaan dragen. Om goede zorg ook in de toekomst betaalbaar te houden sturen de overheid, zorgpartijen en gemeenten op eigen regie, meer zelfredzaamheid en eigen kracht van mensen binnen het sociale netwerk. Om dit te bereiken, decentraliseert de regering overheidstaken op drie gebieden, jeugdzorg, langdurige zorg en werk en inkomen. Een groot deel van onze zorg wordt in 2015 door de gemeenten betaald vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo). De gemeenten leggen het accent op ondersteuning dichtbij huis en doen een beroep op alle betrokken partijen om te bouwen aan de participatiesamenleving. Ontschotting vormt één van de pijlers van het nieuwe zorgstelsel.

We realiseren ons dat er geen kant en klare oplossing is om met alle veranderingen om te kunnen gaan. Maar we zijn een lerende organisatie. We dagen onszelf en onze medewerkers uit om initiatief te nemen, om op een creatieve en innovatieve manier de kansen die er liggen op te


pakken. Dit vraagt van ons allen: 

creatief meedenken en anders durven kijken;



nadenken over slimme (zorg) producten;



inzetten van effectiviteit;



optimaal inzetten van techniek;



waarborgen van continuïteit;



innoveren en lef tonen.

Financieel gezien is het jaar 2014 met een goed resultaat afgesloten. De Parabool is tevreden over het jaar 2014. De betrokkenheid, inzet en goede samenwerking van en tussen medewerkers, ondernemingsraad, cliëntenraden en Raad van Toezicht zijn hierin belangrijk geweest.

Allen hartelijk bedankt voor de inzet, interesse en betrokkenheid.

Jan Besten, Directeur / Bestuurder Schalkhaar, maart 2015


2 Structuur van De Parabool Stichting de Parabool ondersteunt kinderen, (jong) volwassenen en ouderen met een verstandelijke beperking of aanverwante stoornis. En hun omgeving. Met faciliteiten voor kinderen, wonen, werken, dagbesteding en ambulante dienstverlening biedt de stichting verzorging, begeleiding en ondersteuning op maat. De Parabool is een organisatie waar de mens centraal staat. Waar je als individuele medewerker wordt gezien én het beste van jezelf kunt laten zien. En waar je als cliënt de beste zorg krijgt. Daar waar nodig en op een manier waarbij iedereen zich het prettigst voelt.

2.1

Organigram

2.2

Toelichting organisatiestructuur 

De Parabool heeft een Raad van Toezicht die bestaat uit vijf personen waarvan één persoon de functie van voorzitter heeft.



Stichting de Parabool kent één directeur/bestuurder die verantwoordelijk is voor het algemene beleid, het financiële beleid en het personeelsbeleid. De directeur/bestuurder legt hiertoe verantwoording af aan de Raad van Toezicht.



De directeur/bestuurder legt de begroting en de jaarrekening ter goedkeuring voor aan de Raad van Toezicht.




Binnen De Parabool wordt in 2014 gewerkt met twee clusters, te weten het cluster Dagbesteding en Werken en het cluster Ambulante dienstverlening en Wonen.



Elk cluster wordt aangestuurd door een clustermanager. Deze twee managers vormen samen met de manager P&O, de manager F&I en de directeur/bestuurder het managementteam (MT).



In het MT wordt het algemene beleid van De Parabool besproken. Het beleid wordt vastgesteld door de directeur/bestuurder. De werkwijze van het MT binnen De Parabool is omschreven in een Reglement managementteam.



Binnen de twee clusters wordt gewerkt in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’en), die voor de dagelijkse gang van zaken op locatie worden aangestuurd door (senior) teamleiders.



Resultaatverantwoordelijk werken betekent in de opvatting van De Parabool: verantwoordelijkheid en stuurinstrumenten zoveel mogelijk op uitvoeringsniveau. Een RVE wordt door Stichting de Parabool in staat gesteld om zelfstandig, binnen de door de organisatie vastgestelde kaders, resultaten te realiseren. Resultaatverantwoordelijk werken betekent ook dat het resultaat zichtbaar gemaakt moet worden. Een RVE vormt een organisatorische eenheid. Het verantwoordelijkheidsgebied is per functie af te leiden uit de functiebeschrijvingen.



De Parabool kent twee medezeggenschapsorganen t.w. de Ondernemingsraad (OR) en de Centrale Cliëntenraad (CCR). Ten aanzien van het ontwikkelen van het algemene beleid zijn er wettelijke taken weggelegd voor de Ondernemingsraad en voor de Cliëntenraden. Als er binnen De Parabool beleidswijzigingen plaatsvinden, nieuwe reglementen worden ingevoerd of investeringen moeten worden gedaan, dan wordt conform voorschriften en richtlijnen van de WOR en de samenwerkingsovereenkomst met de Centrale Cliëntenraad, instemming of advies gevraagd.



Beide medezeggenschapsorganen (CCR en OR) worden door de Raad van Toezicht gevraagd om hun mening te geven over het functioneren van de directeur- bestuurder.


2.3

Toelatingen Stichting de Parabool beschikt in 2014 over de volgende erkende toelatingen:

2.4



persoonlijke verzorging



begeleiding



behandeling



verblijf

Werkgebieden Stichting de Parabool is actief in Zuidwest Overijssel, zorgkantoorregio Midden IJssel.


3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering 3.1

Normen voor goed bestuur Stichting de Parabool hanteert de Zorgbrede Governancecode. Per 1 januari 2010 is de vernieuwde code 2010 doorgevoerd in het bestuur, het toezicht en de verantwoording van De Parabool. In het kader hiervan is de opgestelde klokkenluiderregeling in de loop van 2011 vastgesteld en ingevoerd.

De Raad van Toezicht benoemt, schorst en ontslaat de directeur-bestuurder. Tevens stelt de Raad van Toezicht het salaris en de overige arbeidsvoorwaarden van de directeur-bestuurder vast. Het salaris wordt vastgesteld binnen de kaders van de WNT. In de statuten staat vermeld dat de accountant van de stichting wordt benoemd door de Raad van Toezicht.

De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van de directeur-bestuurder en op de algemene gang van zaken. Bovendien staat de Raad van Toezicht de directeurbestuurder met raad terzijde. De door de directeur-bestuurder opgestelde begroting/algemeen beleidsplan en het directieverslag, waarin de stichting zich maatschappelijk verantwoordt, worden goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Ook valt een door de directeur-bestuurder genomen besluit tot wijziging van de statuten onder goedkeuring van de Raad van Toezicht.

De Raad van Toezicht regelt zijn werkzaamheden en alles wat zijn functioneren betreft bij Reglement Raad van Toezicht (zie 3.3). De directeur-bestuurder heeft een Reglement Raad van Bestuur opgesteld, dat is goedgekeurd door de Raad van Toezicht (zie 3.2). De leden van de Raad van Toezicht worden op openbare wijze geworven. In de statuten is opgenomen dat een lid van de Raad van Toezicht aftreedt volgens rooster, doch uiterlijk vier jaar na zijn benoeming. Een aftredend lid is eenmaal herbenoembaar.

De Centrale Cliëntenraad heeft de bevoegdheid tot het instellen van een onderzoek naar het beleid en de gang van zaken van de stichting. Hiervoor kan de Centrale Cliëntenraad een schriftelijk verzoek indienen bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam.

3.2

Raad van Bestuur De Raad van Bestuur van Stichting de Parabool bestaat uit één persoon. Er is een Reglement Raad van Bestuur waarin de werkzaamheden van de directeur-bestuurder nader worden geregeld. De Raad van Toezicht heeft zijn goedkeuring verleend aan het Reglement Raad van Bestuur. 9 Directieverslag 2014 Stichting de Parabool, Schalkhaar april 2015

In dit Reglement is opgenomen: 

tot welke besluiten de directeur/bestuurder statutair bevoegd is;



wat de primaire taak en verantwoordelijkheid van de directeur-bestuurder is.

De directeur-bestuurder heeft primair tot taak en is verantwoordelijk voor: 

het leidinggeven aan de stichting;



het strategische beleid van de stichting;



het vertegenwoordigen van de stichting;



het financiële beleid van de stichting.

De directeur-bestuurder heeft de Raad van Toezicht volgens een bestaande jaarcyclus voorzien van relevante managementinformatie. De Raad van Toezicht is van mening dat de informatieverstrekking in 2014 door de directeur-bestuurder voldoende is geweest, waardoor de Raad van Toezicht in de gelegenheid was om het toezicht adequaat te kunnen uitoefenen.

De directeur-bestuurder treedt op als bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden en voert daarom periodiek overleg met de Ondernemingsraad. Hij neemt daarbij de Wet op de Ondernemingsraden in acht.

De directeur-bestuurder treedt op als vertegenwoordiger van de stichting en voert daarom het overleg met de Centrale Cliëntenraad. Hij neemt daarbij de wet Medezeggenschap cliënten zorginstellingen in acht.

3.3

Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft toezicht gehouden op het besturen door de directeur-bestuurder en op de algemene zaken binnen Stichting de Parabool. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn bij reglement geregeld.

1. De Raad van Toezicht rekent de volgende taken en bevoegdheden in elk geval tot zijn verantwoordelijkheid: 

Het zorgdragen voor een goed functionerende bestuurder (door benoeming, beoordeling en ontslag van de bestuurder).



Het zorgdragen voor een goed functionerend intern toezicht (door benoeming, beoordeling en ontslag van leden van de Raad van Toezicht).



Het functioneren als klankbord van de bestuurder.



Het houden van integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en de algemene gang van zaken in de stichting.




Het goedkeuren van strategische beslissingen van de bestuurder.



Het goedkeuren voor het aangaan van geldleningen.



Het goedkeuren van besluiten tot het aangaan van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van bestuurder spelen, die van materiële betekenis zijn voor de zorgorganisaties en/of bestuurder.



Het goedkeuren van besluiten tot het aangaan van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van leden van de Raad van Toezicht spelen die van materiële betekenis zijn voor de zorgorganisatie en/of bestuurder.



Het goedkeuren van het aanvaarden van een nevenfunctie door de bestuurder.

2. De Raad van Toezicht toetst of de bestuurder bij zijn beleidsvorming en de uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt voor het belang van de organisatie van de stichting in relatie tot de maatschappelijke functie van de stichting en of hij een zorgvuldige en evenwichtige afweging heeft gemaakt ten behoeve van allen die bij de stichting betrokken zijn.

3. De Raad van Toezicht ziet er in het bijzonder op toe dat de uitvoering van het bestuursbeleid strookt met de vastgestelde en goedgekeurde beleidsplannen en beleidsuitgangspunten.

3.3.1

Jaarverslag Raad van Toezicht 2014 Samenstelling De Raad van Toezicht van De Parabool bestond in het verslagjaar uit de volgende personen: Naam en

functie

profiel

aandachtsgebied

Dhr. P. de Noord

Voorzit-

Bestuur-

Werkgeversfunctie

Deventer

ter

lijk

Contact met CCR en

Nevenfuncties

woonplaats -

OR -

voorzitter Stichting Temak Support; voorzitter Deventer Kamerkoor voorzitter Raad van Advies Stichting Hulscherfonds lid PBO (programma beleid bepalend orgaan) RTV Oost; bestuurslid afd. Overijssel van Kon. Ned. Heidemaatschappij; lid Algemeen Bestuur Waterschap Groot Salland; secretaris Stichting Industrieel Erfgoed Deventer.


Mw. R. Nijmeijer

lid

Eefde

Zorgin-

kwaliteit zorg

houdelijk

Contact met CCR en

-

OR

Mw. M.M.L. de Waal

Vice-

Bestuur-

Hengelo (O)

voor-

lijk

Lid auditcommissie

-

zitter

Dhr. C.P. Smit

lid

Lochem

Finan-

Lid auditcommissie

cieel

-

-

Mw. B.G. Verberk-

lid

juridisch

Jansen

Werkgeversfunctie Kwaliteit zorg

-

Wezep -

lid Klachtencommissie Koninklijke Kentalis; supervisor coach Trajectum.

voorzitter welstandcommissie Oversticht; voorzitter stichting Integraal Toegankelijk Maatwerk (ITM); bestuurslid Fuldauerstichting; spreker namens de Humanistische uitvaartbegeleiding; cliëntvertrouwenspersoon Interakt Contour . bestuurslid Hic Jacet Robur Zutphen; voorzitter raad van commissarissen Samenwerking Glasverzekering Zutphen; voorzitter raad van commissarissen van woningcorporatie Beter Wonen Vechtdal te Hardenberg. voorzitter van de wereldwinkel Wezep; bestuurs- en juridisch adviseur gemeente Epe; loco griffier gemeente Epe; lid commissie Ambtelijke Rechtspositionele Aangelegenheden Almelo.

Uit de samenstelling blijkt dat ten minste één lid van de Raad van Toezicht beschikt over relevante kennis en ervaring in de zorg. Per 31-12-2014 is de heer P. de Noord afgetreden. Hij wordt op 1 januari 2015 opgevolgd door dr. H.P.B Lodewijks.

Rooster van aftreden leden Raad van Toezicht Naam

Functie

1e herbe-

Aftreden

noeming P. de Noord

Voorzitter

2010

2014


Mevr. R. Nijmeijer

2011

2015

2011

2015

C.P. Smit

2012

2016

Mevr. B.G. Verberk-Jansen

2014

2018

Mevr.M.M.L. de Waal

Vicevoorzitter

Vergaderingen De Raad van Toezicht is in 2014 in totaal 11 maal bijeengeweest. Er waren vijf reguliere vergaderingen met de bestuurder. Daarnaast is er één themabijeenkomst geweest met het managementteam en één thematische bijeenkomst met de Centrale Cliëntenraad en het managementteam, gekoppeld aan een locatiebezoek. De Raad van Toezicht heeft –buiten aanwezigheid van de directeur/bestuurder- één bijeenkomst gewijd aan de eigen evaluatie, één aan de opvolging van de voorzitter en één aan het aangekondigde vertrek van de directeur/bestuurde in 2015. Over de voortgang van de locatie Schuilenburg is een vergadering belegd samen met de Raad van Toezicht van de Zorggroep Raalte.

Bij reguliere vergaderingen van de Raad van Toezicht is de directeur-bestuurder steeds aanwezig. Alleen de bespreking van de beoordeling van directeur/bestuurder vindt buiten zijn aanwezigheid plaats. Bij de bespreking van begroting en jaarrekening was tevens de manager F&I aanwezig, bij de bespreking van het Sociaal Jaarverslag de manager P&O en bij de bespreking van de kwaliteitsdoelstellingen en -beoordelingen de kwaliteitscoördinator.

In de reguliere vergaderingen zijn de volgende punten besproken: 

de resultaten van de evaluatie van de Raad van Toezicht;



de aanpassing van het reglement van de Raad van Toezicht en van het Bestuur. Beide reglementen zijn gewijzigd vastgesteld;



de instelling van een kwaliteitscommissie: de commissie is ingesteld, het reglement is vastgesteld;



begroting 2014: is vastgesteld;



het jaarverslag en de jaarrekening 2013: zijn goedgekeurd;



het sociale jaarverslag 2013;



het accountantsrapport, de daarbij behorende benchmark, de managementletter en de


letter of response van de directeur/bestuurder; 

De financiële risicospreiding. Besloten is geen wijziging aan te brengen in de spreiding van de tegoeden;



het jaarplan van de directeur-bestuurder;



de resultaten van de externe audits;



de jaarevaluatie van het managementsysteem;



de kwaliteitsdoelstellingen en -beoordelingen, waaronder de terugkoppeling van de klachtencommissies (er zijn geen klachten binnengekomen);



het rapport van de inspectie betreffende een bij de inspectie binnengekomen klacht;



de ontwikkelingen rond de nieuwbouw van het Kindcentrum Borgele;



de algemene gang van zaken, w.o. huisvesting;



de ontwikkelingen in de AWBZ en WMO (waaronder begrepen de bezuinigingen);



de samenwerking met de Zorggroep Raalte binnen de locatie Schuilenburg. De Raad van Toezicht heeft ingestemd met de oprichting van een VOF waarin het gezamenlijk restaurant Gasterij De Noaber is ondergebracht;



de benoeming van een nieuwe voorzitter;



het vertrek en de opvolging van de bestuurder.

De themabijeenkomst met het managementteam was gewijd aan de strategie voor de komende jaren.

Professionalisering Raad van Toezicht De raad heeft in 2014 opnieuw werk gemaakt van de professionalisering van de raad als geheel en de afzonderlijke leden. Deskundigheidsbevordering is een vast agendapunt op de vergaderingen. In 2014 hebben de leden deelgenomen aan verschillende conferenties en workshops, over thema’s zoals: 

relatie met externe stakeholders;



integriteit;



regelarme zorg;



ontwikkelingen in de zorg;



kwaliteit van het interne toezicht;



zelfsturende/zelfregulerende teams.

Elk lid van de Raad van Toezicht volgt per jaar tenminste twee conferenties of workshops. De professionalisering van de Raad als geheel is verder bevorderd door de inhoudelijke bijeenkomst met het managementteam en door de evaluatie.


Commissies en taakverdeling De Raad van Toezicht kende aan het begin van het verslagjaar één commissie: de auditcommissie. Per kwartaal krijgen de leden van de auditcommissie inzage in de kwartaalcijfers en analyse. Hierin wordt een toelichting gegeven op het verwachte exploitatieresultaat in relatie met de begroting. De analyse werd eveneens besproken en toegelicht in een vergadering van de Raad van Toezicht. De auditcommissie heeft de vaststelling van de begroting voorbereid en heeft de jaarrekening en de managementletter besproken met de bestuurder en de accountant.

De Raad van Toezicht heeft in 2014 een kwaliteitscommissie ingesteld. Bij de evaluatie (onder externe leiding) eind 2013 stelde de Raad van Toezicht vast dat de bespreking van het onderwerp kwaliteit en risicomanagement in de reguliere vergaderingen onvoldoende diepgang kreeg. De instelling van een kwaliteitscommissie moet in dat gemis voorzien. Voor de werkgeversfunctie (beoordeling en beloning van de bestuurder) en voor het periodieke overleg met Centrale Cliëntenraad en Ondernemingsraad zijn geen afzonderlijke commissies ingesteld. Vaste koppels van telkens twee leden bereiden de discussie en besluitvorming in de Raad voor. Op die wijze wordt de zorgvuldigheid geborgd zonder dat de bestuurlijke dichtheid toeneemt.

Vertrek en opvolging voorzitter Tijdens de laatste vergadering van de Raad van Toezicht werd afscheid genomen van de voorzitter, de heer P. de Noord. Gedurende de afgelopen zes jaar leidde hij de Raad van Toezicht, daarvoor was hij twee jaar vicevoorzitter. De Raad van Toezicht benoemde in dezelfde vergadering de heer H.P.B. Lodewijks tot zijn opvolger. De vacature is vervuld na een openbare procedure, waarin de OR en de CCR adviesrecht hadden.

Beoordeling directeur/bestuurder Een delegatie van de Raad van Toezicht heeft het jaarlijkse functioneringsgesprek gevoerd met de directeur-bestuurder. De Raad van Toezicht heeft het functioneren van de directeur/bestuurder zorgvuldig beoordeeld. Aan de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad is vooraf het oordeel gevraagd over de relatie met de directeur/bestuurder. De Raad van toezicht heeft vastgesteld dat doelen in het jaarplan van de directeur/bestuurder in voldoende mate zijn behaald. De Raad heeft het salaris van de bestuurder getoetst aan de normen van Wet Normering Topinkomens (WNT). Deze nieuwe normen wijken enigszins af van de tot 2013 geldende normen in de Beloningscode Bestuurders in de Zorg. De Raad van Toezicht heeft vastgesteld dat de beloning van de bestuurder in 2014 daardoor juist uitkwam boven de norm maar past binnen het overgangsrecht dat in de WTZ is opgenomen.


Vertrek directeur-bestuurder In de laatste maanden van het verslagjaar kondigde de heer J. Besten, directeur-bestuurder, aan zijn functie te willen neerleggen in 2015. De heer Besten is dan 10 jaar in de functie van directeurbestuurder werkzaam geweest. Daarvoor heeft hij 29 jaar De Parabool in verschillende functie gediend.

De Raad van Toezicht is in 2014 begonnen met de procedure voor zijn opvolging.

Evaluatie functioneren Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft de resultaten van de externe evaluatie van eind 2013 besproken en op basis daarvan een aantal besluiten genomen, zoals de aanpassing van de reglementen van Raad van Toezicht en Bestuur, de instelling van een kwaliteitscommissie en de afspraak om het strategisch document te actualiseren.

Informatiebronnen De Raad van Toezicht put de informatie die nodig is voor de toezichthoudende taak uit verschillende bronnen: 

de verslaglegging door de directeur-bestuurder;



de verslagen van het Management Team;



de rapporten en de benchmark van de accountant;



de verslagen van inspectieonderzoeken en certificeringsbureau en het tevredenheidsonderzoek onder medewerkers en cliënten;



de themabijeenkomsten met het managementteam;



het overleg met de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingraad. Een delegatie van de Raad van Toezicht heeft twee maal overleg gevoerd met de Ondernemingsraad en eenmaal met de Centrale Cliëntenraad. De voltallige Raad van Toezicht heeft eenmaal overleg gevoerd met de Centrale Cliëntenraad. Dit overleg is gecombineerd met een bezoek aan een locatie en gesprek met de betrokken medewerkers;



overige: de leden van de Raad van Toezicht zijn actief in de samenleving en krijgen op die manier signalen over het functioneren van De Parabool.

Adviesfunctie De Raad van Toezicht is belast met het toezicht, maar heeft ook een adviesfunctie t.b.v. van directeur-bestuurder. Die functie wordt ingevuld door in de vergaderingen van de Raad kwesties te bespreken die door de directeur-bestuurder worden voorgelegd. De Raad van Toezicht agendeert ook zelf onderwerpen en geeft ook ongevraagd advies. Verder is er het regelmatige overleg (eens in de 6 à 7 weken) dat de voorzitter met de directeur-bestuurder heeft. Daarnaast heeft ook de financieel deskundige binnen de Raad nog geregeld afzonderlijk overleg met de bestuurder en de


manager F&I. Tenslotte worden in de themabijeenkomsten met het managementteam actuele beleidsthema’s aangesneden.

Vergoeding De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht is in 2014 ongewijzigd gebleven. Een overzicht van de bezoldiging is opgenomen in DigiMV. De Raad van Toezicht heeft besloten de bezoldiging in 2015 aan te passen en te baseren op de Wet Normering Topinkomens.

Namens de Raad van Toezicht,

P. de Noord, Aftredend voorzitter per 31 december 2014 M.M.L. de Waal, Vice-voorzitter


4 Bedrijfsvoering 4.1

Planning De Parabool handelt vanuit een vastgestelde missie, visie en stichting brede lange termijndoelstellingen, korte termijndoelstellingen én kwaliteitsdoelstellingen. Deze uitgangspunten vormen de basis voor alle jaarplannen binnen de stichting.

De clustermanagers, teamleiders en ondersteunende diensten (P&O, Administratie en Automatisering, Communicatie, Kwaliteit en Zorgmakelaar) van De Parabool stellen hun eigen jaarplan op. Het directiejaarplan wordt jaarlijks ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Eveneens wordt het directiejaarplan ter informatie voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen. De voortgang van de jaarplannen wordt via een evaluatiesysteem bewaakt.

4.2

Controle Leidinggevenden kunnen voor de financiële gegevens gebruik maken van een financiële applicatie. Zij kunnen middels een zoekfunctie, op elk gewenst niveau van het organisatieonderdeel ofwel onderdelen inzicht krijgen in de financiële situatie. Per kwartaal stelt de manager F&I een Latest Estimate (prognose van het jaarresultaat) op t.b.v. de Raad van Toezicht en het managementteam. Uitgangspunt hierbij is dat in geval van afwijkingen gekeken wordt naar de oorzaak en er intern kan worden bijgestuurd. Daarnaast worden periodiek de verzuim-, productie- en personeelsgegevens belicht. Naar bevind van zaken worden gepaste maatregelen genomen. Als afsluiting van een gehele planning- en controlecyclus wordt het directieverslag, de jaarrekening en DigiMV over het afgelopen jaar opgemaakt, gecontroleerd door de accountant, vastgesteld door de directeurbestuurder en goedgekeurd door de Raad van Toezicht.

Naast bovenstaande onderwerpen is de directeur-bestuurder verantwoordelijk voor een goed systeem van interne beheersing van productregistratie en facturering om zekerheid te bieden aan partijen m.b.t. een betrouwbare registratie en facturering van de geleverde AWBZ-zorg. Genoemde registratie wordt aangeleverd via daartoe ontwikkelde applicaties waarvan het AZR-systeem onderdeel uitmaakt. De overige gebruikte applicaties zijn: Cura-rooster t.b.v. de cliëntregistratie, Cura-salaris voor salarisverwerking en Afas voor de financiële administratie. Periodiek worden er controles uitgevoerd op de registratie van de productie. De Parabool voldoet aan de eisen in het kader van de Regeling AO/IC Zorgaanbieders AWBZ.


5 Beleid 5.1

Missie & visie en Kernwaarden Stichting de Parabool hanteert een centrale missie en visie met daaraan gekoppeld een meerjarenplan en korte termijn doelstellingen. De individuele vraag van de cliënt staat bij Stichting de Parabool op de voorgrond. Een volwaardige deelneming aan de samenleving speelt hierin een belangrijke rol. Er vindt zorg –en dienstverlening plaats op het gebied van verblijf, dagbesteding en ambulante dienstverlening. Een goede kwaliteit van zorg en de tevredenheid van cliënten en verwanten is hierin belangrijk.

Wij zijn: De Parabool Een parabool is een wiskundig figuur dat zich kenmerkt door één brandpunt. Als mensgerichte organisatie hebben we maar weinig met wiskundige formules. Toch past deze naam ons goed. Want ook wij hebben één brandpunt: het leven van onze cliënt. Bij De Parabool ondersteunen we kinderen, (jong) volwassenen en ouderen met een verstandelijke beperking of aanverwante stoornis. En hun omgeving.

Wij zijn: Het blauwe huis Ons logo staat symbool voor bescherming, voor je thuis voelen. Met mensen om je heen bij wie je je veilig en gewaardeerd voelt. Dit huis geeft je ook ruimte om je vleugels uit te slaan. Jezelf te ontwikkelen, je leven te leven zoals jij dat graag wilt.

Wij zijn: anders Als kleine nuchtere organisatie voelen wij ons al jaren thuis in Salland. Om ons heen zien we de zorg verzakelijken. Grote fusies, papierstapels, bureaucratisering, loketten. Wij willen vooral onszelf blijven: een organisatie waar de mens centraal staat. Waar je als individuele medewerker wordt gezien én het beste van jezelf kunt laten zien. En waar je als cliënt de beste zorg krijgt. Daar waar nodig en op een manier waarbij jij je het prettigst voelt.

Kernwaarden: Wij zijn: Persoonlijk – Betrouwbaar – Deskundig

5.2

Meerjarenplan (2014-2017) We willen werken vanuit onze kracht. Bevlogen en betrokken. De afgelopen jaren heeft De Parabool zich op diverse gebieden bewezen: werkend vanuit de kernwaarden persoonlijk, betrouwbaar en deskundig. Nu is het tijd om deze kracht met onze bevlogenheid bewuster in te 19 Directieverslag 2014 Stichting de Parabool, Schalkhaar april 2015

zetten. Zonder onze nuchterheid, pragmatisme en vertrouwen in eigen organisatie daarbij te verliezen. Proactief en ondernemend inspelen op de ontwikkelingen om ons heen: politiek, maatschappelijk en financieel. Luisterend naar onze cliënten en medewerkers. Ook de cliënt en medewerker van de toekomst. Daar willen we ons op richten.

De AWBZ-zorg wordt gereorganiseerd. Diverse maatregelen, zoals bezuiniging op het persoonsgebonden budget, scheiden wonen en zorg en overheveling naar WMO en Jeugdwet worden ingezet. De rol van het zorgkantoor, verzekeraars en gemeenten gaat veranderen. In 2015 is de extramurale zorg, begeleiding, kortdurend verblijf en vervoer, overgeheveld naar de WMO en de Jeugdwet. Dit hoeft niet op dezelfde manier te gebeuren als in de AWBZ. Gemeenten hebben geen zorgplicht, maar een compensatieplicht. Belangrijk is dat de gemeenten overtuigd worden/zijn van de noodzaak van deskundige en adequate begeleiding van onze cliënten. Naar onze mening moet de focus gericht blijven op het centraal stellen van de cliënt. We geven daaraan invulling door aan te sluiten op wat de cliënt en zijn omgeving nodig heeft. Daar omheen willen we ons slim en efficiënt organiseren. We anticiperen op de veranderingen in het maatschappelijke speelveld; meer wijkgericht werken, netwerken en minder in doelgroepen denken. We gaan op zoek naar slimme producten waarmee we op een nieuwe wijze inkomsten genereren. Wij realiseren ons dat we de bestaande structuren moeten loslaten, zonder het goede te verliezen. Kansen pakken en samenwerken. Wij onderscheiden ons door hier open in te staan, met het belang van de cliënt centraal. Dit doen we door op basis van beschikbare middelen de beste ondersteuning te bieden, zonder concessies te doen aan onze kernwaarden.

5.3

Korte termijndoelstellingen

5.3.1

Cliënt We anticiperen op de trends en ontwikkelingen in de ondersteuningsvragen Resultaat: Waar mogelijk samenwerken met: 

mantelzorgers en netwerken; ( Zie 6.1.6.)



andere ondersteuners of zorgaanbieders; ( Zie 6.1.6.)



open staan voor niet VG-cliënten en hier een visie over formuleren; ( Zie 6.1.6.)



focus komt meer te liggen op wijkgerichte aanpak; (Zie 6.1.6.)



de vervangende huisvesting voor het ODC krijgt verder vorm, zodat deze eind 2015 in gebruik genomen kan worden; ( Zie 6.1.5.)



anders en kritisch kijken naar dagbesteding:

-

geschikte en goed verkoopbare producten; (Zie 6.1.4.)

-

arbeidsmatig slim geproduceerd/ productielijnen; (Zie 6.1.4.) 20


-

met goede mogelijkheden (commerciëler/ marketingtechnisch); (Zie 6.1.4.)

-

samenwerking bedrijfsleven / andere organisatie. (Zie 6.1.6.)

Kwaliteit ondersteuning Resultaat: 



Uitgaan van eigen regie. De cliënt wordt gehoord in z’n ondersteuningsvraag: (Zie 6.1.6.)

-

zien en benutten van kwaliteiten van de cliënten;

-

gebruiken van (ervarings)resultaten uit Schuilenburg.

Digitaal cliëntendossier zorgt voor eenduidigheid; eenzelfde actuele informatie beschikbaar voor meerdere disciplines: (Zie 6.1.1. en 6.1.4.)

-

5.3.2

aandacht voor toegankelijkheid cliënten / verwanten / vertegenwoordigers

Medewerkers en Organisatie Duidelijkheid in de taken en verantwoordelijkheden Resultaat: 

kritisch kijken naar RVE-verantwoordelijkheid en of mate van zelfsturing, in hoeverre en waar dit passend is bij De Parabool. Rekening houdend met randvoorwaarden en benodigde capaciteiten van medewerkers; ( Zie 6.1.6.)



functioneringsmanagement en competenties borgen;



naar aanleiding van MTO: plan van aanpak inzetten (efficiency, contracten en optimaliseren automatisering);( Zie 6.1.3.)



plannen uit het project “Creatief met Krapte” Paraboolbreed inzetten; ( zie 6.1.4.)



vervolgscholing voor (persoonlijk) begeleiders in herkennen en ondersteunen van cliënten met autisme.( Zie 6.1.3. en 6.1.4.)

Leiderschap (wordt nader uitgewerkt) Resultaat: 

In relatie met het ontwikkelen van een visie op zelfsturing een visie met betrekking tot leiderschap formuleren. ( Zie 6.1.6)



Leidinggevenden krijgen meer inzicht in het functioneren van hun medewerkers en kunnen daarin grenzen en eisen aangeven.



Leidinggevenden geven kaders en richting. Leiding geven aan de koers, met de juiste prioritering en ook in zakelijk denken. ( Zie 6.1.4.)


Optimalisering van de automatisering Resultaat: 

Kennisdeling; aanwezige kennis van medewerkers is bekend en beschikbaar via intranet.( Zie 6.1.1.)



Informatie en handboek is beschikbaar en toegankelijk via intranet.( Zie 6.1.1. en 6.1.4.)



Financiële gegevens zijn actueel en goed leesbaar beschikbaar.



Onderzoeken optimale inzet van techniek (ambulante dienstverlening). ( Zie 6.1.1.)



Optimaliseren van ECD, POS, ESS.( Zie 6.1.1.)

Organisatieontwikkeling Resultaat: 

Op basis van het plan van aanpak Schuilenburg wordt er een besluit genomen over eventuele verdere samenwerking met Zorggroep Raalte.(Zie 6.1.6.)



Het MT heeft inzicht in de gevolgen van de splitsing van woon-zorg. Inzicht in consequenties van een minimale korting van 25% (t.o.v. huidige AWBZ) op de extramurale budgetten.

Kwaliteitsdoelstellingen We behalen de opgestelde kwaliteitsdoelstellingen: Kwaliteitsdoelstelling met betrekking tot cliënten 1. De Parabool legt de focus op de communicatie richting de cliënt en verwant waar het gaat om de landelijke ontwikkelingen en de (mogelijke) consequenties voor de organisatie en haar cliënten. ( Zie 6.1.4. en 6.1.6.)

2. De Parabool gaat de kwaliteit van het formuleren en vastleggen van hoofddoel/ werkdoelen in het ondersteuningsplan verhogen middels SMART formuleren van doelen, dit om de vertaling van de zorgvraag/behoefte naar concrete ondersteuning gerichter te kunnen maken. Verwijzing proces: Uitvoering van ondersteuningsplannen. (Zie 6.1.1.) 3. De Parabool gaat de kwaliteit van het inventariseren, opstellen en vastleggen van de individuele cliëntrisico’s verhogen, dit om de vertaling van de zorgvraag/behoefte naar concrete ondersteuning gerichter te kunnen maken. Verwijzing proces: Uitvoering van ondersteuningsplannen ( Zie 6.1.4.) 4.

Alle cliëntdossiers op het CB hebben een door de cliënt/wettelijk vertegenwoordiger getekende zorg- en dienstverleningsovereenkomst met een zorgarrangement en/of een contract onderaanneemschap.

Kwaliteitsdoelstelling met betrekking tot medewerkers

1. De kwaliteit van de te voeren en vast te leggen functioneringsgesprekken zal verhoogd worden. 22 Directieverslag 2014 Stichting de Parabool, Schalkhaar april 2015

2. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek zal opvolging krijgen. 3. De Parabool ontwikkelt een methodiek om de effectiviteit van de training Geef me de vijf te kunnen meten.Verwijzing proces: Opleiding medewerkers ( Zie 6.1.3. en 6.1.4.) 4. De Parabool streeft naar een verzuimcijferpercentage van <4,5%. Verwijzing proces: Verzuimbeleid ( Zioe 6.1.3) Kwaliteitsdoelstelling met betrekking tot de organisatie 1. De projecten in het programma “de koers van De Parabool” die zijn gestart in 2013 krijgen opvolging in 2014, zodat er verdere invulling aan de toekomstbestendigheid van De Parabool gegeven kan worden. ( Zie 6.1.4.)


6 Beleidsontwikkelingen verslagjaar 6.1

Inspanningen en prestaties

6.1.1

Automatisering Na een succesvol afgesloten testtraject m.b.t het ECD (Elektronisch cliënten dossier), is begin 2014 besloten deze organisatiebreed te implementeren. Begin 2014 zijn alle betrokken medewerkers hiervoor opgeleid en in de loop van 2014 is het ECD operationeel geworden. Gebleken is dat door het werken met het ECD de communicatie tussen de diverse geledingen binnen De Parabool aanzienlijk is verbeterd. Daarnaast is In 2014 ESS (Employee Self Service) als onderdeel van POS operationeel geworden Met deze applicatie kunnen medewerkers vanaf een willekeurige computer met internetverbinding bijvoorbeeld de eigen persoonlijke gegevens, verlof en rooster inzien. Het downloaden van de salarisstrook behoort ook tot de mogelijkheden. Eveneens is MSS voor leidinggevenden operationeel geworden. Hiermee hebben leidinggevenden inzicht in b.v. rooster van medewerkers, ziekmeldingen en contractgegevens van medewerkers. Al met al draagt dit bij aan een efficiëntere manier van werken. In januari 2014 is de nieuwe website van de Parabool gelanceerd. Vervolgens is medio 2014 het nieuwe intranet van de Parabool ingevoerd. De documenten en formulieren m.b.t. tot het kwaliteitsmanagementsysteem zijn middels de applicatie SharePoint beschikbaar op dit intranet. Een kennisbank voor medewerkers waarop zij, naast de mogelijkheid tot het stellen van vragen, kennis en ervaringen kunnen delen is eveneens beschikbaar. Vooruitlopend op de invoering Wmo 2015, met de daarbij behorende bezuinigingen, is er binnen de afdeling ambulante dienstverlening een project “Communicatie Ambulant” gestart om te onderzoeken in welke mate ICT toepassingen kunnen bijdragen aan een efficiëntere bedrijfsvoering. Ten behoeve van dit project werd een software applicatie van Link2Control gebruikt, waarmee een link gelegd kan worden tussen processen, hulpverlening en kosten. M.a.w. een systeem geschikt voor communicatie tussen cliënt, professional en diverse andere cliëntondersteuners hetgeen kan leiden tot kostenbesparing. Dit project heeft laten zien dat door de inzet van ICT-hulpmiddelen aanzienlijke efficiency winsten behaald kunnen worden. Dat wil zeggen met minder uren meer cliënten begeleiden. De financiering van de begeleiding gaat echter op basis van een tarief per uur waar ook de kosten voor de ICT uit betaald moeten worden. Het gegeven is dat investeren in efficiënter werken hierdoor niet beloond wordt maar juist extra geld kost. Deze conclusie zal meegenomen worden in onze samenwerkingsgesprekken met de gemeentes.

6.1.2

Contractering Eind 2013 heeft Stichting de Parabool productieafspraken gemaakt met Zorgkantoor Midden IJssel voor zowel intramurale als extramurale zorg in 2014. Voor deze productieafspraken neemt het


zorgkantoor de NZA-tarieven als uitgangspunt. Op deze tarieven is vervolgens het prijsbeleid van zorgkantoor Midden IJssel “Beleid zorginkoop en contractering 2014” van toepassing. De definitieve prijzen worden vastgesteld aan de hand van de score in de gunningscriteria. Op basis van deze gunningscriteria is De Parabool in 2013 ingedeeld in het segment Top. De financiële ruimte waarbinnen de zorgkantoren en zorgaanbieders afspraken kunnen maken zijn begrensd. Elke regio heeft een z.g.n. regiobudget. In november 2013 zijn er aanvullende productieafspraken gemaakt met het zorgkantoor.

6.1.3

Medewerkers Het personeelsbestand van De Parabool over 2014 is met 26 medewerkers fors gegroeid. Van gemiddeld 305 medewerkers in 2013 naar gemiddeld 331 medewerkers in 2014. Reden van deze relatief sterke groei is de verschuiving van 0-urencontracten naar dienstverbanden met een vast aantal uren. Het beleid om flexibele inzet op te nemen in de vaste formatie is daarmee goed zichtbaar. Om in te kunnen spelen op de ontwikkelingen in de zorg is in 2014 besloten geen vaste dienstverbanden meer aan te gaan. Als gevolg hiervan is het verloop onder het personeel gestegen t.o.v. 2013. In 2012 hebben alle medewerkers die niet aan de gestelde functie-eisen voldeden de mogelijkheid gekregen tot het volgen van een EVC-traject. 22 medewerkers zijn hier enthousiast mee aan het werk gegaan. Deze medewerkers hebben medio 2013 een ervaringscertificaat uitgereikt gekregen. Daarna is per medewerker bekeken wat er nodig en haalbaar is om alsnog een relevant diploma te behalen. In 2014 is dit diplomeringstraject afgerond. Alle 22 medewerkers zijn geslaagd voor hun diploma ( Helpende Medewerker Maatschappelijk Zorg, niveau 3 of 4). In verband met een sterk stijgend ziekte verzuim, van 4,5% in 2010 naar 5% in 2011 naar uiteindelijk 6,4% in 2012, heeft De Parabool begin 2013 sterk ingegrepen op de manier van ziekteverzuimbegeleiding. Dit heeft in 2013 geleid tot een ziekteverzuim van 4,5%. De voortgang in het terugdringen van het verzuim heeft zich in 2014 voorgezet naar 4,35%. In de begeleiding van cliënten heeft De Parabool in toenemende mate te maken gekregen met cliënten met een stoornis in het autistisch spectrum. Om voor de begeleiding van deze groep cliënten de medewerkers voldoende ondersteuning te bieden, is besloten om te kiezen voor één begeleidingsmethodiek, te weten “Geef me de vijf”. Hiervoor hebben in 2014 alle begeleiders, teamleiders en orthopedagogen binnen de organisatie een training “Geef me de vijf” gevolgd. Zie hiervoor hoofdstuk kwaliteit.

De vertrouwenspersoon voor medewerkers van De Parabool heeft in 2014 verslag uitgebracht. Zij werd in 2014 niet benaderd. Tevens heeft ook de klachtencommissie voor medewerkers, bestaande uit drie externe leden, verslag uitgebracht. Deze commissie heeft geen klachten ontvangen in 2014.


6.1.4

Kwaliteit Externe audit In oktober 2014 heeft er een uitgebreide externe Audit door het certificeringsbedrijf DNV plaatsgevonden met als resultaat een verlenging van het HKZ keurmerk voor de komende 3 jaar. Samenvattend kan het volgende gesteld worden. Citaat rapport DNV; ‘De doorontwikkeling van het kwaliteit managementsysteem is in de afgelopen jaren duidelijk zichtbaar. Er is bij het management steeds meer stuurinformatie beschikbaar. Documentbeheer in SharePoint (applicatie) is een voorbeeld van het effectief in beeld hebben van gegevens op organisatieniveau. Welke documenten behoren tot het handboek en wie is proceseigenaar. Revisie van stukken wordt in groeiende mate beheerd. Het beschikbaar stellen van documenten en formulieren via SharePoint (sinds medio 2014) vergemakkelijkt het zoeken.

Een voorbeeld van kansen zien en benutten is o.a. de webshop, die sinds maart 2014 online is, producten die door cliënten in dagbesteding zijn gemaakt worden te koop aangeboden. Een trendcoach geeft advies en tips om in te spelen op producten waar vraag naar zal komen bij een volgende trend. Het is nog even wennen, maar van toegevoegde waarde om de omzet en afzet te vergroten. De afweging of het wenselijk, haalbaar en niet in strijd is met welzijn en begeleiding van cliënten is er continu. Belang van de cliënt staat duidelijk voorop.

Jaarurensystematiek (JUS) is doorgevoerd op de locaties. Dit maakt betrokkenheid van medewerkers bij het inplannen van te besteden uren inzichtelijk en creëert een groter draagvlak t.a.v. efficiënt werken. Er wordt minder frequent vergadert, dit blijkt eveneens effectief en levert een bijdrage aan kostenbesparing die ten goede komt aan het inzetten van uren op de werkvloer. De doelstellingen en te behalen resultaten die worden beschreven, maken evaluatie/monitoring en bijsturing mogelijk. Tevens is de overdraagbaarheid van taken en planmatig werken in groeiende mate geborgd.

Door de invoering van het ECD (Elektronisch Cliënten Dossier) is de communicatie tussen de woon – en werklocaties gemakkelijker geworden, omdat de rapportage van beide te lezen is. De orthopedagoog kan meelezen in de rapportage van cliënten, dit komt de multidisciplinaire samenwerking ten goede”. Einde Citaat.

Daarnaast is er tijdens de externe audit nadrukkelijk aandacht besteed aan de impact van de ingestelde “Koers van De Parabool 2014”, zie bijlage. De volgende punten wordt in het rapport van DNV naar voren gebracht: 

Cultuurverandering is aan de hand van “Koers van de Parabool” doorgevoerd en merkbaar onder de aandacht op de werkvloer. Door de transparante wijze van communiceren informeren, is er een breed draagvlak en vertrouwen dat de op handen zijnde 26


ontwikkelingen in de zorg- opnieuw – resulteren in een werkbare situatie. 

De medewerker is zich bewust van de noodzaak om creatief en innovatief te zijn en voelt zich verantwoordelijk om met het budget en de middelen, de zorg en begeleiding aan de cliënten te waarborgen.



Ondanks dat de focus ligt op “meer met minder doen” getuigd de training en scholing rondom “Geef me de 5” (cursus voor professionals en opvoeders van mensen met een Autisme Spectrum Stoornis) van een duidelijk kwaliteitsimpuls. Medewerkers zijn zich meer bewust van het duiden van gedrag van cliënten en de passende begeleiding binnen situaties. Beeldvorming en bewustheid van denken en handelen is veranderd t.a.v. een aantal cliënten met moeilijk verstaanbaar gedrag.



De betrokkenheid en professionaliteit en het enthousiasme van medewerkers bij de individuele cliënt is nog immer onverminderd groot.

Uit het externe auditrapport van DNV zijn de volgende aanbevelingen en verbeterpunten te genereren.

Aanbevelingen: 1. Het verdient aanbeveling om klachten / geluiden van ongenoegen op te nemen in de vaste agenda van RVE overleg. Hiermee is het onderwerp geborgd binnen het periodiek en cyclisch evalueren van vaste onderwerpen in de lijn van de organisatie. Op deze wijze is op centraal niveau inzichtelijk te maken of er sprake is van trends en kan een analyse plaatsvindend op geaggregeerd niveau. 2. Het verdient aanbeveling om de evaluatie van korte termijn doelen in het jaarplan van teamleiders zichtbaar te maken, door een extra kolom toe te voegen in het bestaande format (kolom ‘evaluatie’) creëer zoveel mogelijk 1 werkdocument. 3. Het verdient aanbeveling om na afloop van een recent behandelde klacht, de eigen klachtenprocedure en de stappen te evalueren. 4. Het verdient aanbeveling om ‘risicomanagement’ in te bedden in de bestaande systematiek. Bijvoorbeeld door binnen de jaarevaluatie van het managementsysteem een kopje toe te voegen of, en in welke mate er risico gemoeid is op organisatieniveau t.a.v. de besproken items. Dit geeft een beeld waarop kan worden geanticipeerd (evt. scenario’s kunnen worden ontwikkelt) 5. Het verdient aanbeveling dat de teamleider een -jaar- overzicht van evaluaties van ondersteuningsplannen van de cliënt en van de functioneringsgesprekken met medewerkers heeft. Dit genereert overzicht. Koppelen aan de rolagenda binnen de locatie is een mogelijkheid.


Verbeterpunten: 1. Cura web/ ECD geeft onvoldoende blijk van het methodisch gebruik van een risico inventarisatie op cliënt niveau. Binnen de domeinen dient er in ieder geval sprake te zijn van een methodisch doorlopen van risico’s op cliënt niveau. Dit is in de oude vorm nog wel het geval. In het huidige ECD is het echter onvoldoende zichtbaar. Dit punt wordt door De Parabool niet herkend en is na reactie door DNV op afgesloten gezet. 2. Er is een aantal concept samenwerkingsovereenkomsten in gezien.( Clustermanager wonen en ambulante dienstverlening) Hierin is geen evaluatie cyclus opgenomen. Dit zal worden opgenomen. 3. Op geaggregeerd niveau is gefragmenteerd in beeld welke kwaliteitsregistraties er worden uitgevoerd binnen de organisatie. Het is op centraal niveau nog onvoldoende gebundeld. De uitkomsten van kwaliteitsinstrumenten / registraties dienen structureel als input te worden gebruikt t.b.v.de eigen cyclus om continue te verbeteren. Denk hierbij aan een overall beeld van kwaliteitsregistraties vaste items die in een vaste frequentie worden gebundeld/ geanalyseerd zoals: klachten/ MIC/MIM/interne audits/ MTO/KTO/ 4. Op locatie ‘Oerdijk wonen’ is een groot aantal cliënten niet aantoonbaar volgens de jaarlijkse cyclus geëvalueerd Dit wordt tijdens de interne audit getoetst. De Parabool is al een groot aantal jaren HKZ-gecertificeerd en heeft veel baat gehad bij het vertalen en het implementeren van die normen binnen het eigen managementsysteem. Echter vindt De Parabool het nu tijd voor een verdiepingsslag. Waarom doen we de dingen die we doen? Wat biedt het aan toegevoegde waarde voor de zorg- en dienstverlening aan onze cliënten? In 2015 wil de organisatie nadrukkelijk aandacht besteden aan een minder beheersmatige manier van organiseren. Hiertoe is medio 2014 een projectgroep ‘regelarm’ in het leven geroepen. Bij de start van dit project zijn alle medewerkers uitgenodigd voor het bijwonen van een inspiratiesessie regelarm.

Materiele controle Zorgkantoor In 2014 heeft zorgkantoor Midden IJssel een materiele controle uitgevoerd binnen de Parabool. Op basis hiervan heeft het zorgkantoor geen verdere aanleiding gezien om over te gaan tot een detailcontrole. Voor het zorgkantoor bestond er voldoende zekerheid over het recht op – en de doelmatigheid van de gedeclareerde zorg.

Klachtencommissie De Parabool beschikt over een klachtencommissie die bestaat uit drie externe leden en een vertrouwenspersoon voor cliënten. Jaarlijks vindt er een evaluatie plaats inzake klachtenmeldingen; de commissieleden, de vertrouwenspersoon, de directeur en de kwaliteitscoördinator


zijn hierbij aanwezig. In 2014 zijn er geen klachten gemeld aan de klachtencommissie en is de vertrouwenspersoon niet benaderd door cliënten/verwanten.

6.1.5

Vastgoedontwikkeling Kindcentrum Borgele Het plan tot realisatie van een kindcentrum, een samenwerkingsproject tussen gemeente Deventer, openbare lagere school Borgele, ZMLK-school De Linde, kinderopvang Partou en De Parabool in de wijk Borgele te Deventer, is in 2013 verder ontwikkeld. In december 2013 is het definitief ontwerp vastgesteld en was de stuurgroep zich aan het voorbereiden op de aanbestedingsprocedure. Echter door de invoering van een andere bekostigingssystematiek voor de realisatie van schoolgebouwen door de overheid, heeft de gemeente Deventer besloten de voortgang tot realisatie van genoemd kind centrum voorlopig “On Hold” te zetten. Medio 2014, is na een aantal intensieve gesprekken tussen de gemeente Deventer en de samenwerkende partijen, met instemming van de gemeenteraad, de “On-Hold” situatie er van afgehaald. Vanaf dat moment is er voortvarend verder gewerkt. Als alles volgens planning verloopt zal het nieuwe Kindcentrum Borgele medio 2016 worden opgeleverd.

Woonvorm Deventer Binnen de woonlocaties van De Parabool wordt aan 113 cliënten 24-uurs zorg verleend. De meeste van onze bewoners wonen in een appartement waarin zij minimaal kunnen beschikken over een zit/slaapkamer inclusief pantry met een separate badkamer. De 16 bewoners die hierover niet kunnen beschikken zijn woonachtig in woonvorm Deventer. Zij beschikken over een kleine zit/slaapkamer met een aantal gezamenlijke badkamers. Voor deze bewoners is dit geen prettige woonsituatie. In 2014 zijn er onderhandelingen gevoerd met woningbedrijf Ieder1 (eigenaar van het pand) over een ingrijpende renovatie van het pand. Hierdoor kunnen ook deze bewoners gaan beschikken over een eigen appartement, dat voldoet aan de eisen van de huidige tijd. Eind 2014 waren de onderhandelingen in een ver gevorderd stadium.

6.1.6

Ontwikkelingen in de zorg Ook in 2014 is er binnen De Parabool veel aandacht besteed aan de toekomst van de zorg in de sector gehandicaptenzorg. De langdurige zorg en de AWBZ verandert per 1 januari 2015 ingrijpend. Dit zal invloed hebben op de clusters binnen stichting De Parabool, oftewel op zowel de intramurale als extramurale zorg. Gemeenten worden verantwoordelijk voor ondersteuning, begeleiding en verzorging, deze worden onderdeel van de WMO en Jeugdwet. Het moge duidelijk zijn dat deze ontwikkeling een groot toekomstig risico voor De Parabool met zich meebrengt. Als voorbereiding op deze toekomst en de toekomstbestendigheid is er in 2014 veel aandacht geweest voor samenwerkingsmogelijkheden met gemeenten en ander zorgorganisaties. De Parabool heeft


deel genomen aan overlegvormen ter voorbereiding op de transitie van de AWBZ-zorg en de invoering van de WMO en Jeugdwet, als wel de invoering van woonservicezones. Met de gemeenten Deventer, Olst/Wijhe, Apeldoorn, Voorst, Raalte en Dalfsen zijn in het kader van de WMO 2015 raamovereenkomsten getekend. Tevens is er in het kader van de Jeugdwet een overeenkomst gesloten met de regio IJsselland. Veel aspecten omtrent de transitie en transformatie van de zorg zijn nog onduidelijk. Wellicht zal 2015 duidelijkheid brengen en nog veel vragen van de noodzakelijke samenwerking tussen gemeenten en de diverse zorgorganisaties.

Samenwerking met Zorggroep Raalte Door de veranderingen in de zorg staan zorgorganisaties de komende jaren voor een grote uitdaging. Door de groei van het aandeel ouderen in de samenleving is er een sterk groeiende vraag naar zorg- en dienstverlening. Ook neemt het aandeel jongeren in de samenleving af met als gevolg dat er minder mensen beschikbaar zijn om de groeiende zorgvraag te beantwoorden. Hierbij zal de druk op de beschikbare financiële middelen onverminderd voortduren, terwijl de complexiteit en de intensiteit van de zorgvraag toeneemt. Zo ontstaat er een groeiende kloof tussen vraag en aanbod; tussen meer en complexere zorgvragen enerzijds en minder beschikbare personele en financiële middelen anderzijds. Doorgaan op de vertrouwde voet is onder deze omstandigheden geen goede optie. Dit is een reden voor de Zorggroep Raalte en De Parabool om in toenemende mate te gaan samenwerken. Een eerste resultaat van deze samenwerking is de realisatie van de woontorens in de wijk Schuilenburg te Raalte. In september 2014 waren de genoemde woontorens een jaar lang in gebruik en was de samenwerking tussen Zorggroep Raalte en de Parabool op genoemde locatie een jaar lang een feit. Een goed moment om dit toch wel spannend project te evalueren. Na een uitgebreide evaluatie is in oktober 2014 het rapport Samenwerking De Parabool-Zorggroep Raalte genaamd “Samen op weg naar het land van Andersom” gepresenteerd. Graag verwijs ik naar dit rapport. Echter wil ik u een aantal belangrijke conclusies uit genoemd rapport niet onthouden: 

Het gaat om mensen! Mensen wonen echt op zichzelf in Schuilenburg. Bewoners zijn zeer positief over het wonen in een eigen appartement. Zij waarderen de individuele ruimte en privacy. Tegelijker tijd ervaren zij het als grote meerwaarde dat het gezelschap van medebewoners makkelijk en laagdrempelig kan worden opgezocht indien daar behoefte aan is. Bewoners geven aan dat zij zelf kunnen aangeven hoe zij de zorg en ondersteuning wensen te ontvangen en dat medewerkers daar goed op inspelen. Veel bewoners geven aan niet meer terug te willen naar de oude woonsituatie.



Bewoners komen meer tot hun recht. De kwaliteit van leven en eigen regie van bewoners neemt toe vanuit de zelfstandige leefsituatie. Bewoners voelen zich meer verantwoordelijk voor hun woning, bewoners zijn opgewekter en eten beter, bewoners gebruiken minder of zelfs geen rustgevende


medicijnen meer, bewoners komen meer tot ontplooiing. Familie is meer betrokken. 

Eigenaarschap bij professionals en grote mate van zelforganisatie zijn sleutel van het succes.



De gezamenlijke visie, waarin eigen regie van de bewoners centraal staat, vertaalt zich steeds meer in de praktijk. Aansluiten bij de leefwereld van de bewoners krijgt echt vorm. Door de experimenteerruimte voelen en nemen medewerkers de ruimte om mensgericht en individueel naar oplossingen te zoeken. Coachend manager van het team Schuilenburg noemt dit een van de belangrijkste effecten.



Samenwerking levert win-win op, betere kwaliteit met minder middelen.



Samenwerking is geen doel op zich, maar geloof in meerwaarde daarvan. Heel praktisch levert dat al het volgende op: er is één coachend manager, er is één nachtdienst, de beschikbare kennis voor de beste zorg en begeleiding is ruimschoots aanwezig door medewerkers met verschillende achtergronden bij elkaar te brengen, er zijn verschillende doelgroepen en teams met een eigen expertise dit brengt expertisedeling.

Project Schuilenburg is zoals gezegd een samenwerkingsverband tussen Zorggroep Raalte en De Parabool, In de projectfase is dit begeleid door een coach van In voor Zorg! In voor Zorg! is ontstaan op initiatief van het Ministerie van VWS met o.a. als doel het stimuleren van meer efficiëntie in de zorg.

De Parabool en Zorggroep Raalte hanteren twee sporen van samenwerking: 

Spoor 1: samenwerken binnen Schuilenburg, zoals hierboven omschreven.



Spoor 2: wij willen andere mogelijkheden van samenwerking organisatie breed inventariseren, analyseren en uitwerken. Het betreft gaandeweg onderzoeken van samenwerkingsmogelijkheden op het gebied van beleidsontwikkeling, kwaliteitsbeleid, financiën, administratie, personeelsbeleid, roosterplanning, facilitaire ondersteuning, ICT, inkoop, gebouwbeheer, onderhoud en PR & communicatie. Spoor 2 is in de loop van 2014 gestart met het project ZOEV ( zelf organiseren en verbinden) In dit project wordt gezocht naar een optimale vorm van zelforganisatie passend in beide organisaties. Vragen die hierbij gesteld worden zijn; welke verantwoordelijkheden kunnen aan medewerkers of aan de teams gegeven worden, en welke niet? Wat is efficiënt? Wat zijn de kaders en wat hebben teams aan ondersteuning nodig om hier uitvoering aan te kunnen geven?

Open stellen locaties voor andere doelgroepen Participatie van cliënten in de samenleving is voor De Parabool een belangrijke waarde. Al jarenlang realiseert De Parabool kleinschalige werkprojecten die volop meedraaien in de maatschappij. Voorbeelden hiervan zijn buurtwinkel annex bakkerij, koffiecorner annex cadeauwinkel, enz. Deze kleinschalige projecten zijn van grote waarde voor cliënten.


Daarnaast zijn ze van een grote maatschappelijke waarde omdat b.v. een bakkerij annex buurtwinkel een bijdrage levert aan de leefbaarheid van het dorp waarin het is gehuisvest. In het kader van de hiervoor omschreven (huidige) ontwikkelingen in de zorg is De Parabool bereid deze locaties toegankelijk te maken voor andere doelgroepen en hierbinnen samen te werken met andere organisaties. Meerdere mensen zouden gebruik kunnen maken van deze werkplekken. In het kader van de invoering van de WMO 2015 is, mede op initiatief van De Parabool, in de gemeente Raalte een werkgroep in het leven geroepen van diverse zorgorganisaties en de gemeente Raalte. Het doel van deze werkgroep is te komen tot vergaande samenwerking in het aanbieden van Dagbesteding in de gemeente Raalte. Deze werkgroep heeft eind 2014 een rapport uitgebracht welke zijn vervolg zal krijgen in 2015.


7 Financieel beleid De transformatie van de zorg brengt met zich mee dat zorgpartijen te maken krijgen met aanzienlijke financiële onzekerheden. In verband hiermee is en blijft het een belangrijk uitgangspunt dat de zorg verleend wordt binnen de begroting. Om dit te waarborgen worden de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’en) behalve op zorgkwaliteit tevens aangestuurd op budgetbeheer. Binnen het sturen op resultaatverantwoordelijkheid hoort dat zowel clustermanagers als teamleiders binnen hun toegekende begroting blijven. De clustermanagers dienen jaarlijks een begroting in bij de directeur-bestuurder van de onder hun verantwoordelijkheid vallende locaties en RVE’en. Deze deelbegrotingen worden opgesteld in nauw overleg met de betreffende RVE’en en gerelateerd aan de verwachte productie en wenselijke kwaliteitsverbeteringen. De overheadkosten worden versleuteld onder de diverse zorgonderdelen. Betreffende bouwprojecten dienen de kosten binnen de vrijgegeven budgetten te blijven. Na vaststelling van de totale stichtingsbegroting door de directeur/bestuurder en de goedkeuring door de Raad van Toezicht wordt de begroting omgezet in budgetten voor de clustermanagers en teamleiders. In geval van overschrijdingen dient overleg plaats te vinden met de directeur/bestuurder. Grote begrotingswijzigingen legt de directeur/bestuurder ter goedkeuring voor aan de Raad van Toezicht.

Als het niveau van de reserves het toelaat en de begroting van de gehele Parabool geen ruimte meer heeft, is het mogelijk om voor een, in tijd en geld afgebakend, innoverend project een bestemmingsreserve af te splitsen van het RAK (Reserve Aanvaardbare Kosten). Zodoende komt een dergelijk project niet ten laste van de exploitaties van de bestaande zorgcentra en komt de kwaliteit van zorg niet onder druk te staan.

7.1.1

Resultaat 2014 Het totale exploitatieresultaat over 2014 bedraagt voordelig € 1.370.000 Begroot was een exploitatieresultaat van € 785.000. Het exploitatieresultaat in verhouding tot de totale opbrengst is 8,85% over 2014 en 8,33 % over 2013. In 2014 zijn de bedrijfsopbrengsten met € 1.110.000 toegenomen ten opzichte van de opbrengsten in 2013. De bedrijfslasten, exclusief rente, stegen ten opzichte van 2013 met € 1.109.000.


7.1.2

Liquiditeit 2014

2013

€

€

Liquide middelen

5.237.430

6.219.674

Effecten

6.214.352

3.605.594

Vorderingen

2.433.481

2.454.331

Ter analyse van de financiële positie: Op korte termijn beschikbaar:

Voorraden

27.650

29.279

13.912.913

12.308.878

Af: schulden op korte termijn

- 2.129.486

- 2.252.271

Werkkapitaal

11.783.427

10.056.607

653%

546 %

4.186.484

4.464.965

15.969.911

14.521.572

Liquiditeitsratio (vlottende activa / vlottende passiva) Vastgesteld op lange termijn: Vaste activa Gefinancierd met op lange termijn beschikbare middelen

Als volgt te specificeren:

2014 €

Eigen vermogen Voorzieningen Schulden op lange termijn

2013 €

%

15.362.509

13.992.545

96,4

529.027

3,6

-

-

607.402 15.969.911

%

-

14.521.572

Zoals blijkt uit deze opstelling is het werkkapitaal gestegen met € 1.726.820. De stijging is met name veroorzaakt door het positieve resultaat.

Voor een gedetailleerd overzicht van de financiële resultaten verwijzen wij naar de jaarrekening.

7.1.3

Solvabiliteit 2014 Het voordelige saldo is toegevoegd aan het Eigen Vermogen. Het Eigen Vermogen bedraagt eind 2014 € 15.362.509 en eind 2013 € 13.992.545 en vormt: In 2014

84,9 % van balanstotaal

99,3% van totaal opbrengsten

107,1% van bedrijfslasten

In 2013

83,4 % van balanstotaal

97,4% van totaal opbrengsten

94,6% van bedrijfslasten


7.1.4

Exploitatie 2014 vs begroting 2014

- Hieronder volgt een verklaring voor het in totaal € 585.000 hogere exploitatieresultaat dan begroot: Opbrengsten

- Bij de herschikking in november 2014 heeft de Parabool geen extra middelen gevraagd aangezien de Zorg In Natura (ZIN) productie overeenkwam met het reeds afgegeven budget. Per saldo is het budget aanvaardbare kosten € 125.000 lager dan begroot. Dit is voor het grootste deel te verklaren door een lagere inflatievergoeding voor het eigen vermogen (1,04% in 2014 vs 2,88% in 2013). Dit was niet meegenomen in de begroting. -

De niet gebudgetteerde zorgprestaties zijn € 40.000 hoger dan begroot door met name een toename van dagbesteding via onderaanbesteding bij cluster werken voor cliënten van andere instellingen voor minder dan 9 dagdelen per week. Dit positieve verschil is overigens kleiner dan het negatieve verschil in ZIN dagbesteding voor cliënten die bij andere instellingen wonen en alle 9 dagdelen bij de Parabool werken.

-

De overige bedrijfsopbrengsten zijn per saldo € 188.000 hoger dan begroot en dit bestaat met name uit resultaatverdeling Schuilenburg met Zorggroep Raalte waarbij het aantal cliënten hoger is uitgevallen dan begroot. De totale bedrijfsopbrengsten vallen hiermee € 103.000 hoger uit dan begroot.

Kosten

- Aan personeelskosten is € 102.000 minder uitgegeven dan begroot terwijl er in totaal 9,1 FTE meer inzet is dan begroot. Het voordeel is te verklaren door

- € 41.000 minder incidentele personeelskosten - € 47.000 minder opleidingskosten dan begroot. - Ter compensatie van ziekteverzuim is er € 252.000 meer ontvangen dan begroot. - De post “Personeel niet in loondienst” valt € 201.000 lager uit dan begroot o.a. minder inzet deskundigen bij ODC ’t Lantaantje en minder Zorginkoop.

- Een paar kleiner posten zijn € 30.000 meer kosten door cao wijziging - € 26.000 meer kosten voor premie werkhervattingskas (Whk) - € 23.000 meer kosten voor werving personeel Resteert een negatief resultaat van € - 360.000 voor 9,1 FTE meer inzet.

- De afschrijvingskosten zijn € 44.000 lager dan begroot. Enerzijds doordat begrote investeringen niet in 2014 hebben plaatsgevonden, zoals met name investeringen in de bakkerij in Broekland. Anderzijds zijn de afschrijvingen, i.v.m. een nieuw systeem, in de begroting meegenomen alsof alles op 1 januari zou worden aangeschaft. Deze kosten hadden beter op basis van gemiddeld een halfjaar begroot kunnen worden.


- De overige bedrijfskosten zijn per saldo € 147.000 lager dan begroot. Onder meer door € 68.000 minder kosten voor voeding, € 57.000 minder voor organisatiekosten met name niet uitgegeven budget voor advies- en overige directiezaken en daarnaast is aan incidentele automatiseringsprojecten € 35.000 meer uitgegeven. Overige posten zijn per saldo € 57.000 lager dan begroot.

-

Het resultaat uit financiële baten is € 179.000 hoger dan begroot. Dit betreft met name het niet begrote koersresultaat.

Het bovenstaande is in tabelvorm terug te vinden op de volgende bladzijde. Hierin staat de werkelijke exploitatie 2014 in relatie tot de begroting van de clusters en 2013 weergegeven. Daarbij bestaat *) ‘Algemeen’ uit de exploitatie van het CB, OR, TD en Stichtingsaangelegenheden.


37


( x € 1.000 )

3.644

Resultaat boekjaar

Rentebaten Resultaat effecten Overige financiele lasten Financiële baten en lasten

Bedrijfsresultaat

Som der bedrijfskosten

236

-

-

371

-

236

3.409

-

371

3.294

640

Doorbelastingen

674

408

374

Overige cliëntgebonden kosten Toevoeging onderhoudsfonds Overige bedrijfskosten

Sub totaal verkoop -/- inkoopkosten

87

87 -

75 15 41 49 45 98 409 349 -615 -266 19 -

2.240

2.205

75

24 222

-15 -11 189

1.557 250 129 58 1.994 42,7

3.666

1.620 253 128 40 2.041 45,0

2.939 702 3

2.848 811 7

347

-

-

347

3.259

631

417

15 40 47 43 91 421 298 -559 -261 19 -

77

77 -

2.134

14 -11 217

1.547 209 122 37 1.915 44,0

3.606

2.879 719 4 5

Totaal Werken 2014 Begr. 2013

11 43 42 49 84 411 333 -616 -282 16 -

Bijdrage ziekteverzuim >6 wk Uitgekeerd ziekengeld door instanties Personeel niet in loondienst Personeelskosten Afschrijving im-en materiele vaste activa Afschrijving financiele vaste activa Afschrijving vaste ativa Voeding Overige huisvestingskosten Organisatiekosten Initiele kosten zorginnovatie Huren Onderhoud Energiekosten Vervoer Dir. Inkoopkst product. werken Verkoop opbrengst product. werken

Subtotaal (eigen)personeelkosten FTE FTE ivm ziekteverzuim >6wk

Salarissen Soc.lasten Pensioenpremies Overige personeelskosten

Wettelijk budget aanvaardbare kosten Correcties budget voorgaande jaren Toelichting niet-gebudget.zorgprestaties Subsidies Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten

Exploitatie

7.096

287

-

-

287

6.808

1.645

692

259 98 88 58 170 4 15 -

65

65 -

4.406

1 -63 143

3.412 551 277 85 4.325 92,8

359

-

-

359

6.590

1.597

712

325 97 71 44 144 3 26 -

92

92 -

4.189

48 118

3.143 508 263 110 4.023 84,5

6.949

5.933 1.016 -

164

-

-

164

6.086

1.413

695

281 104 87 56 153 2 13 -

55

55 -

3.923

-8 -16 200

3.023 417 237 70 3.748 82,5

6.251

5.663 555 33

Totaal Wonen Begr. 2013

5.924 991 181

2014

54

-

-

54

1.823

317

57

-1 3 51 1 4 0 -

3

3 -

1.446

9 -16 36

1.124 186 93 14 1.417 30,8

1.877

1.683 195 -

-2

-

-

-2

1.866

341

64

4 52 1 8 -

3

3 -

1.458

17 34

1.111 180 93 24 1.408 30,3

1.865

1.681 183 -

165

-

-

165

1.848

329

64

0 4 54 3 4 0 -

3

3 -

1.452

8 -12 31

1.152 168 91 15 1.426 32,0

2.014

1.810 203 1

Am bulante Dienstverl. 2014 Begr. 2013

396

-

-

396

2.254

374

349

10 71 16 3 27 36 166 20 -

18

18 -

1.513

5 -25 240

1.012 166 80 36 1.294 29,9

2.650

2.403 247 -1

2014

180

-

-

180

2.465

382

391

8 90 19 23 31 29 184 8 -

16

16 -

1.676

16 353

1.022 167 85 34 1.308 29,1

2.645

2.343 302 -

Kinderen Begr.

323

-

-

323

1.988

378

408

10 64 17 11 24 37 235 10 -

16

16 -

1.186

-39 -37 44

965 142 74 37 1.218 28,2

2.311

2.009 287 16

2013

127

261

302

178 161 -37

-41

168

-2.975

1.457

0 76 423 839 70 11 7 0 30

329

323 6

1.357

979 140 90 221 1.430 19,0 0 -18 -55

22

123

159 -36

-101

310

-2.993

1.502

79 487 834 32 12 9 0 48

336

329 6

1.466

942 142 90 248 1.422 18,4 3,5 15 29

210

198 12 -

12.965 4 2.243 12 191

2014

13.094 2.203 12 3

TOTAAL Begr.

12.498 1.763 16 57

2013

0 -132 553

8.146 1.296 668 396 10.507 217,5

120 754

7.775 1.246 660 474 10.155 208,5

0

2.929

279 291 620 3 839 205 304 588 333 -616 -282 51 30

490

484 6

0

3.077

348 311 677 23 834 153 291 605 349 -615 -266 54 48

534

528 6

0

2.823

307 286 577 11 697 157 297 665 298 -559 -261 52 36

477

470 6

9.938

-11 -84 522

7.605 1.019 608 278 9.510 205,0

198

101

169 -34 -34

97

1.370

302

178 161 -37

1.068

795

123

159 -36

672

1.198

101

169 -34 -34

1.097

56 14.347 14.640 13.237

-2.752

1.239

74 373 697 31 12 8 10 36

326

320 6

1.243 10.928 11.030

918 82 84 120 1.203 18,3 16 -8 31

153 15.415 15.312 14.334

138 12 3

Algem een *) Begr. 2013

107 4 12 3

2014

575

179

19 161 -1

396

-293

0

-147

-68 -19 -57 -20 5 52 13 -16 -15 -1 -16 -3 -18

-44

-44 -

-102

-120 -132 -201

371 50 9 -78 352 9,1

103

-130 4 40 0 188

AFW. 2014

38


15,6% 7,9%

Soc.Lasten in % salaris Pensioen in % salaris

16,0% 8,3%

36,5 5,8 3,0 16,2% 8,4%

37,2 6,0 3,1 13,8% 7,9%

36,7 5,1 2,9 16,2% 8,4%

36,7 5,9 3,1 16,3% 8,3%

35,2 5,7 2,9

Resultaat per product 3,73

3,26

27,83 6,69 34,52 5,83

102,20 33,91 136,11 5,74

101,71 30,93 132,64 1,28

35,33 7,43 42,76 3,68

33,77 7,32 41,10

44,77

16,12

76,57 15,21 91,79

107,91

12,83

63,91 15,00 78,91

91,74

27,87 6,72 34,59

44,04

Kosten per product excl. doorbelasting Indirecte kosten per product Totaal kosten per product

138,38

38,32

Opbrengst per product 141,94

25.190

24.555

44.976

42.626

44.922

47.241

94.405 1.042 95.447

95.226 430 95.656

Dagdelen "thuiszitters":

37,78

2013

2014

2013

14,7% 7,6%

34,3 5,1 2,6

2013

2014

Kinderen Dagdelen

16,4% 7,9%

33,9 5,6 2,7

Kinderen Begr.

2013

14,6% 7,9%

36,0 5,2 2,8

2014

2014

Amb. Dienst. Uren

16,6% 8,2%

36,5 6,0 3,0

Am bulante Dienstverl. 2014 Begr. 2013

2013

Wonen (excl. WIRA) Etmalen

16,2% 8,1%

36,8 5,9 3,0

Totaal Wonen Begr. 2013

2014

13,5% 7,9%

35,2 4,8 2,8

2014

(bedragen x € 1.000)

Werken Dagdelen

36,0 5,6 2,8

Totaal Werken 2014 Begr. 2013

Salaris Fte Soc.Lasten Fte Pensioen Fte

( x € 1.000 )

Opbrengst-/kostensoort

Exploitatie

14,3% 9,2%

15,1% 9,5%

51,1 7,7 4,9 8,9% 9,2%

50,1 4,5 4,6

Algem een *) Begr. 2013

51,4 7,3 4,8

2014

15,9% 8,2%

37,4 6,0 3,1

2014

16,0% 8,5%

37,3 6,0 3,2

TOTAAL Begr.

13,4% 8,0%

37,1 5,0 3,0

2013

Exploitatiesaldi

2013

€

€

Wonen Deventer

-14.000

80.000

Wonen Raalte B

-40.000

-67.000

Wonen Raalte N

160.000

61.000

Wonen Raalte C

182.000

91.000

Werken Deventer

395.000

382.000

Werken Raalte

-24.000

-35.000

Orthopedagogisch dagcentrum ’t Lantaarntje

396.000

323.000

54.000

165.000

261.000

198.000

1.370.000

1.198.0000

Ambulante Dienstverlening Algemeen (Stichtingsaangelegenheden) Totaal

7.1.5

2014

Productieontwikkeling

Producten ZZP 1VG excl. DB ZIN ZZP 1VG incl. DB ZIN ZZP 2VG excl. DB ZIN ZZP 2VG incl. DB ZIN ZZP 3VG excl. DB ZIN ZZP 3VG incl. DB ZIN ZZP 4VG excl. DB ZIN ZZP 4VG incl. DB ZIN ZZP 5VG excl. DB ZIN ZZP 5VG incl. DB ZIN ZZP 6VG excl. DB ZIN ZZP 6VG incl. DB ZIN ZZP 7VG incl. DB ZIN ZZP 8VG excl. DB ZIN ZZP 8VG incl. DB ZIN Subtotaal ZZP incl. dagbesteding in etmalen Subtotaal ZZP excl. dagbesteding in etmalen Wonen Oerdijk PGB Wonen Rozenstraat PGB WonenTe Passe PGB Subtotaal Wonen met PGB in etmalen Totaal Wonen in etmalen

Producten Logeren ZIN LogerenPGB Subtotaal Logeren in Etmalen BG-WIRAPGB

2014 Aantal Verschil 0 -94 120 -151 2.541 447 1.340 307 4.015 -669 11.132 211 1.825 382 6.369 -214 32 -271 2.554 189 1.825 375 8.234 -86 0 0 365 293 730 0 30.479 256 10.603 463 1095 167 2144 1.300 2.920 133 6.159 1.600 47.241 2.319

%+/-

0,8% 4,6%

35,1% 5,2%

2013 Aantal Verschil 94 23 271 218 2.094 -409 1.033 -716 4.684 242 10.921 -1.464 1.443 427 6.583 -199 303 -63 2.365 243 1.450 474 8.320 1.741 0 0 72 72 730 224 30.223 47 10.140 766 928 928 844 844 2.787 -141 4.559 1.631 44.922 2.444

2014 2013 Aantal Verschil %+/Aantal Verschil -18 18 -63 -160 160 -244 0 -178 -100,0% 178 -307 4.067 2.448 1.619 1.619

%+/-

0,2% 8,2%

55,7% 5,8%

2012 Aantal Verschil 71 -347 53 28 2.503 862 1.749 523 4.442 675 12.385 -483 1.016 -8 6.782 -1.412 366 1 2.122 724 976 363 6.579 1.255 0 0 0 0 506 170 30.176 805 9.374 1.546 0 0 0 0 2.928 121 2.928 121 42.478 2.472

2012 Aantal Verschil 81 -219 404 -47 -63,3% 485 -266 0 0 %+/-

%+/-

2,7% 19,7%

4,3% 6,2%

2011 Aantal Verschil 418 -312 25 -57 1.641 393 1.226 125 3.767 -1.069 12.868 661 1.024 -71 8.194 -318 365 0 1.398 -427 613 248 5.324 252 0 -59 0 0 336 336 29.371 513 7.828 -811 0 0 0 0 2.807 -113 2.807 -113 40.006 -411

2011 Aantal Verschil 300 -222 451 6 -35,4% 751 -216 0 %+/-


%+/-

1,8% -9,4%

-3,9% -1,0%

2010 Aantal 730 82 1.248 1.101 4.836 12.207 1.095 8.512 365 1.825 365 5.072 59 0 0 28.858 8.639 0 0 2.920 2.920 40.417

2010 Aantal 522 445 -22,3% 967 0 %+/-

Producten

2014 Aantal Verschil Dagactiviteit Extramuraal Licht Derden JP v/d Bent 2.356 1.602 Dagactiviteit Extramuraal Licht Derden Overkempe 0 -148 Dagactiviteit Extramuraal Licht Derden Thomashuis 364 22 Dagactiviteit Extramuraal Licht Derden Urticade 0 0 Dagactiviteit Extramuraal Licht Derden Zozijn 938 -49 Dagactiviteit Extramuraal Licht Derden ZRA 0 0 Dagactiviteit Extramuraal Licht DerdenPhiladelphia 1.018 -349 Subtotaal Dagactiviteit Licht Derden in dagdelen 4.676 1.078 Dagactiviteit Extramuraal Licht ZIN 18.855 734 Dagactiviteit Extramuraal Licht PGB 6.341 155 Dagactiviteit Licht Zorg Intern 23.547 314 Dagactiviteit Licht Zorg Intern (thuis) 644 -285 Subtotaal Dagact. 24uurs clienten licht in dagdelen 24.191 29 Dagactiviteit Licht INT JP vd Bent 1.493 -2.528 Dagactiviteit Licht INT Philadelphia 6.137 70 Dagactiviteit Licht INT Zozijn 1.366 -37 Subt Dagact Licht Intra. andere instelling in dagdelen 8.996 -2.495 Totaal Dagactiviteit licht volwassenen in dagdelen 63.059 -499 Dagactiviteit Extramuraal Midden Derden JP v/d Bent 2.034 1.336 Dagactiviteit Extramuraal Midden Derden Zozijn 5.460 -361 Dagactiviteit Extramuraal Midden DerdenPhiladelphia 398 8 Subtotaal Dagactiviteit Midden Derden in dagdelen 7.892 983 Dagactiviteit Extramuraal Midden ZIN 2.868 541 Dagactiviteit Extramuraal Midden PGB 1.011 -89 Dagactiviteit Midden Zorg Intern 13.354 617 Dagactiviteit Midden Zorg Intern (thuis) 407 -619 Dagactiviteit Midden VG8 Zorg Intern 904 -16 Dagactiviteit Midden VG8 Zorg Intern (thuis) 23 7 Subt Dagact. 24uurs clienten midden in dagdelen 14.688 -11 Dagactiviteit Midden INT JP vd Bent 2.470 -980 Dagactiviteit Midden INT Overkempe 436 134 Dagactiviteit Midden INT Philadelphia 1.774 44 Dagactiviteit Midden INT Zozijn 1.198 274 Subt Dagact. Mid Intra. andere instelling in dagdelen 5.878 -528 Totaal Dagactiviteit midden volwassenen in dagdelen 32.337 896 Dagactiviteit Extramuraal Zwaar DerdenZozijn 0 0 Subtotaal DagactiviteitZwaar Derden in dagdelen 0 0 Dagactiviteit Zwaar INT Zozijn 260 -188 Subt Dagac. Zwaar Intra. andere instelling in dagd 260 -188 Totaal Dagactiviteit zwaar volwassenen in dagdelen 260 -188 Subtotaal Dagactiviteit volwassenen Derden 12.568 2.061

21.723 Subtotaal Dagactiviteit volwassenen PGB 7.352 Subtotaal Dagactiviteit 24 uurs clienten Parabool 38.879 Subt Dagactiviteit 24uurs clienten andere instellingen 15.134 Subtotaal Dagactiviteit volwassenen Extramuraal

Totaal Dagactiviteit volwassenen in dagdelen

95.656

1.275 66 18 -3.211 209

-42,0% -42,0%

2013 Aantal Verschil 754 -21 148 -264 342 342 0 -146 987 185 0 -82 1.367 68 3.598 82 18.121 1.810 6.186 1.199 23.233 -1.525 929 -147 24.162 -1.672 4.021 -647 6.067 33 1.403 -189 11.491 -803 63.558 616 698 289 5.821 -79 390 -14 6.909 196 2.327 797 1.100 464 12.737 2.048 1.026 354 920 920 16 16 14.699 3.338 3.450 -51 302 302 1.730 15 924 479 6.406 745 31.441 5.540 0 0 0 0 448 -7 448 -7 448 -7

19,6% 6,2% 0,9% 0,0% -17,5%

10.507 20.448 7.286 38.861 18.345

278 2.607 1.663 1.666 -65

0,2% 95.447

6.149

%+/-

30,0% 4,1% 2,5%

0,1%

-21,7% -0,8%

14,2% 23,2% -8,1%

-0,1%

-8,2% 2,8%

-1,5% -1,5%

2012 2011 Aantal Verschil %+/Aantal Verschil %+/775 -6 781 207 412 235 177 22 0 0 0 0 146 -33 179 -3 802 211 591 7 82 82 0 0 1.299 -150 1.449 244 3.516 339 10,7% 3.177 477 17,7% 16.311 1.896 13,2% 14.415 -372 -2,5% 4.987 835 20,1% 4.152 520 14,3% 24.758 2.633 22.125 491 1.076 -56 1.132 188 25.834 2.577 11,1% 23.257 679 3,0% 4.668 1.661 3.007 1.022 6.034 736 5.298 171 1.592 -269 1.861 -195 12.294 2.128 20,9% 10.166 998 10,9% 62.942 7.775 14,1% 55.167 2.302 4,4% 409 163 246 246 5.900 -286 6.186 6.186 404 161 243 243 6.713 38 0,6% 6.675 6.675 1.530 1.393 1016,8% 137 137 636 141 28,5% 495 495 10.689 1.492 9.197 3.769 672 330 342 -89 0 0 0 0 0 0 0 0 11.361 1.822 19,1% 9.539 3.680 62,8% 3.501 -747 4.248 4.248 0 0 0 0 1.715 161 1.554 1.311 445 35 410 410 5.661 -551 -8,9% 6.212 5.969 2456,4% 25.901 2.843 12,3% 23.058 16.956 277,9% 0 0 0 0 0 0 0 0 455 417 38 38 455 417 1097,4% 38 38 455 417 1097,4% 38 38

2,7% 14,6% 29,6% 4,5% -0,4%

10.229 17.841 5.623 37.195 18.410

377 3.289 976 4.399 1.994

3,8% 9.852 22,6% 14.552 21,0% 4.647 13,4% 32.796 12,1% 16.416

7.152 -235 1.015 4.359 7.005

264,9% 2.700 -1,6% 14.787 27,9% 3.632 15,3% 28.437 74,4% 9.411

6,9% 89.298

11.035

14,1% 78.263

19.296

32,7% 58.967

%+/-

2,3% 11,1% 24,0%

-6,5%

-6,5% 1,0%

2,9% 52,1% 73,0%

29,4%

13,2% 21,4%


2010 Aantal 574 155 0 182 584 0 1.205 2.700 14.787 3.632 21.634 944 22.578 1.985 5.127 2.056 9.168 52.865 0 0 0 0 0 0 5.428 431 0 0 5.859 0 0 243 0 243 6.102 0 0 0 0 0

Producten

2014 Aantal Verschil Dagactiviteit Extramuraal Kind Licht ZIN 70 -41 Dagactiviteit Extramuraal Kind Licht Derden Zozijn 0 Dagactiviteit Extramuraal Kind Licht PGB -1.304 Subtotaal Extramuraal Kind Licht in dagdelen 70 -1.345 Dagactiviteit Extramuraal Kind Midden ZIN 505 -130 Dagactiviteit Extramuraal Kind Midden Derden Zozijn 0 Subtotaal Extramuraal Kind Midden in dagdelen 505 -130 Dagactiviteit Extramuraal Kind Zwaar ZIN 3.269 -1.223 Dagactiviteit Extramuraal Kind Zwaar Derden Zozijn 2.293 -196 Dagactiviteit Extramuraal Kind Zwaar PGB 1.255 1.255 Subtotaal Extramuraal Kind Zwaar in dagdelen 6.817 -164 Dagactiviteit Extramuraal Kind Gedrag ZIN 150 116 Dagactiviteit Extramuraal Kind Gedrag Derden Zozijn 604 -392 Subtotaal Extramuraal Kind Gedrag in dagdelen 754 -276 Dagactiviteit Extramuraal Kind EMG Derden Zozijn 0 0 Subtotaal Extramuraal Kind EMG in dagdelen 0 0 Dagbehandeling Extramuraal Kind EMG ZIN 4.662 243 Dagbehandeling Extramuraal Kind Gedrag ZIN 891 388 Dagbehandeling Extramuraal Kind Midden ZIN 5.698 624 Dagbehandeling Extramuraal Kind Zwaar ZIN 5.158 25 Subtotaal Dagactiviteit kinderen Extramuraal 3.994 -1.278 Subtotaal Dagactiviteit kinderen Derden Subtotaal Dagactiviteit kinderen PGB Subtotaal Dagbehandeling kinderen Extramuraal Totaal Dagactiviteit kinderen in dagdelen

Producten BG ZIN BGDerden De Linde BGDerden Carinova BGDerden Iriszorg BGDerden JP v/d Bent BGDerden Ygdrasil BGDerden Zozijn BG-EXTRA ZIN BGPGB Subtotaal uren Begeleiding BH PPG ZIN BH PPGPGB Subtotaal Praktische Pedag. Gezinsonderst. Huishoudelijke Begeleiding PGB Huishoudelijke Begeleiding Deventer PGB Huishoudelijke Begeleiding Olst-Wijhe PGB Huishoudelijke Begeleiding Raalte PGB Huishoudelijke Verzorging PGB Huishoudelijke Verzorging Deventer PGB Huishoudelijke Verzorging Olst-Wijhe PGB Huishoudelijke Verzorging Raalte PGB Huishoudelijke Verzorging Voorst PGB Subtotaal Huishoudelijke begl./verz. PV ZIN Totaal Ambulante Begeleiding in uren

%+/-

-95,1%

-20,5%

-2,3%

-26,8%

5,5% 77,1% 12,3% 0,5%

2013 2012 Aantal Verschil %+/Aantal Verschil 111 -5.392 5.503 643 0 -130 130 -368 1.304 -63 1.367 107 1.415 -5.585 -79,8% 7.000 382 635 104 531 -422 0 -1.381 1.381 741 635 -1.277 -66,8% 1.912 319 4.492 633 3.859 2.124 2.489 2.042 447 -494 0 0 0 0 6.981 2.675 62,1% 4.306 1.630 34 -14 48 8 996 -15 1.011 20 1.030 -29 -2,7% 1.059 28 0 -500 500 -773 0 -500 -100,0% 500 -773 4.419 -202 -4,4% 4.621 -1.072 503 380 308,9% 123 10 5.074 1.422 38,9% 3.652 -1.157 5.133 1.875 57,6% 3.258 468

%+/-

5,8%

20,0%

60,9%

2,7% -60,7% -18,8% 8,8% -24,1% 16,8%

2011 Aantal Verschil 4.860 -1.563 498 -113 1.260 -45 6.618 -1.721 953 196 640 154 1.593 350 1.735 -931 941 -878 0 0 2.676 -1.809 40 -72 991 -20 1.031 -92 1.273 801 1.273 801 5.693 4.950 113 -347 4.809 588 2.790 -2.836

%+/-

-20,6%

28,2%

-40,3%

-8,2% 169,7% 666,2% -75,4% 13,9% -50,4%

2010 Aantal 6.423 611 1.305 8.339 757 486 1.243 2.666 1.819 0 4.485 112 1.011 1.123 472 472 743 460 4.221 5.626

2.897 1.255 16.409

-588 -49 1.280

-24,2% 5.272 -16,9% 3.485 -3,8% 1.304 8,5% 15.129

-4.669 16 -63 3.475

-47,0% 9.941 0,5% 3.469 -4,6% 1.367 29,8% 11.654

2.353 -874 107 -1.751

31,0% 7.588 -20,1% 4.343 8,5% 1.260 -13,1% 13.405

-2.370 -56 -45 2.355

-23,8% 9.958 -1,3% 4.399 -3,4% 1.305 21,3% 11.050

24.555

-635

-2,5% 25.190

-1.241

-4,7% 26.431

-165

-0,6% 26.596

-116

-0,4% 26.712

2014 Aantal Verschil 30.895 -1.780 753 -643 28 28 0 0 441 441 0 -48 0 0 582 -60 1.000 38 33.699 -2.023 1.245 259 44 -28 1.289 231 253 253 501 -886 381 381 2.789 -143 174 174 555 -47 74 74 1.263 -67 15 15 6.005 -246 1.433 -510 42.426 -2.549

%+/-

-5,7%

21,8%

-3,9% -5,7%

2013 Aantal Verschil 32.675 -300 1.396 796 0 0 0 0 0 0 48 48 0 -230 642 -212 962 5 35.723 107 986 252 72 -10 1.059 242 0 0 1.387 -385 0 0 2.932 60 0 0 602 -17 0 0 1.330 67 0 0 6.251 -274 1.943 321 44.976 396

%+/-

0,3%

29,6%

-4,2% 0,9%

2012 Aantal Verschil 32.975 1.809 600 600 0 0 0 -32 0 0 0 0 230 84 854 -194 957 194 35.616 2.461 735 -680 82 34 817 -646 0 0 1.772 99 0 0 2.872 23 0 0 619 63 0 0 1.263 -24 0 0 6.525 160 1.622 404 44.580 2.380

%+/-

7,4%

-44,2%

2,5% 5,6%

2011 Aantal Verschil 31.166 2.939 0 0 0 0 32 32 0 -429 0 0 146 146 1.048 -100 764 336 33.155 2.924 1.414 149 48 43 1.463 192 0 0 1.673 55 0 0 2.849 536 0 0 556 163 0 0 1.287 261 0 0 6.364 1.016 1.218 -240 42.200 3.892


%+/-

9,7%

15,1%

19,0% 10,2%

2010 Aantal 28.227 0 0 0 429 0 0 1.148 427 30.231 1.265 6 1.271 0 1.618 0 2.313 0 392 0 1.026 0 5.348 1.458 38.308

A Bijlage I – ‘de koers van De Parabool’


Directieverslag Stichting de Parabool

Recommend Documents